МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ЗАХІДНОУКРАЇНСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

ВСП «ФАХОВИЙ КОЛЕДЖ ЕКОНОМІКИ, ПРАВА ТА
ІНФОРМАЦІЙНИХ ТЕХНОЛОГІЙ ЗУНУ»

Циклова комісія фінансово-економічних дисциплін

КУРСОВА РОБОТА
з дисципліни
«МІКРОЕКОНОМІКА»
на тему:
«Конкуренція та конкурентні стратегії фірми»

Студента групи ПТБДт-21

Кристюк Євген
Керівник к.е.н, доцент
Михайлишин Н. П.

Національна шкала: _______________

Кількість балів: ___________________

_________ _________________________
Члени комісії (підпис) (прізвище та ініціали)
_________ _________________________
(підпис) (прізвище та
ініціали)
_________ _________________________
(підпис) (прізвище та
ініціали)
Тернопіль 2022

1
 ЗМІСТ
ВСТУП……………………………………………………………….………….…...3
1. Сутність та значення конкурентної стратегії підприємства…………………...5
2. Процес розробки та реалізації конкурентної стратегії
підприємства………………………………………………………….…………….13
3. Показники оцінки конкурентної стратегії підприємства………………………
25
ВИСНОВКИ………………………………………………………………...………39
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ………………………………..…….41

2
 ВСТУП
Будь-яка фірма, яка починає своєї діяльності або вже діюча, із початком
проекту, зобов'язана чітко уявити потреба з перспективи , матеріальних,
трудових і інтелектуальних ресурсах, джерела їх отримання, і навіть вміти
точно виконувати розрахунки ефективність використання ресурсів, наявних у
процесі діяльності фірми.
У разі ринкової економіки підприємцям годі прогнозувати стабільний
прибуток і успіх без чіткого й ефективного планування своєї діяльності,
постійного збирання й акумулювання інформації, як про стан цільових ринків,
становищі конкурентів ними, і свої можливості і перспективи. Однією із
визначальних напрямів стратегічного планування є бізнес - планування, який
передбачає розвиток, якщо він правильно складено й відповідає найважливіший
для бізнесмена питання - варто вкладати гроші у той чи інший проект, чи
принесе він доходи, зможуть окупити всі витрати на зусиль і коштів.
Конкурентні стратегії це важливе і невід'ємний елемент сучасних ринкових
відносин. Фірма чи підприємство вибудовує свою конкурентну стратегію з
займаній позиції над ринком, тобто, є вона лідером ринку, претендентом на
лідерство, послідовником або мешканцем ніші. Веде аналіз своїх від
конкурентів і оцінює свої можливості, і потім вибирає підходящу собі
конкурентну стратегію.
До кожного сегмента характерно оригінальна поведінка споживачів,
отже, власна конкурентна стратегія, яку найкраще може реалізувати
підприємство у цьому сегменті.
У конкурентної боротьби можна дотримуватися наступальної і захисної
стратегій. Будь-які конкурентні переваги безупинно піддаються атакам
конкурентів, особливо багатих ресурсами.
Є дві головні причини сходитися "врукопаш" з конкурентами,
протиставляючи одна одній конкурентні переваги. Перша - спроба виграти
ринкове простір, перевершивши сильні боку слабшого суперника. Атака

3
слабшого суперника у його найбільшої сили приносить рішучу перемогу
захоплюючою й провідне становище у конкуренції.
Інший причиною яких є необхідність відомості нанівець конкурентних
переваг однієї чи кількох суперників. Критерієм успіху такий тактики є
порівняння витрат за атаку з вигодами. При атаці слабких сторін конкурента
нападаючий перенацілює свої сильні сторони, і ресурси безпосередньо на
слабкості суперника. Атаки слабких сторін конкурентів мають більше шансів
на успіх, ніж атаки їх сильних позицій. На ринку всі фірми можуть бути
об'єктами атаки із боку конкурентів (зокрема нових учасників ринку
виробництва і фірм, прагнуть поліпшити своїми панівними позиціями).
Об'єктом дослідження даної роботи є таке явище як конкуренція та її
вплив на ринкову діяльність підприємства .
Предмет дослідження курсової роботи - сучасні конкурентні стратегії
підприємства.
Питання означеної проблеми розглянуті в наукових працях вітчизняних
(З.Є.Шершньової, Т.В. Омельяненко, О.Б. Іванова, А.П. Наливайка, Н.В.
Куденко, Л.Л. Антонюка, С.М. Клименко, І.З. Должанського) і зарубіжних (Ф.
Котлера, Г.Л. Азоєва, М.І. Книша, Р.А. Фатхутдінова, І.М. Ліфица) учених.
Мета дослідження:
Розкрити і проаналізувати поняття «конкурентні стратегії підприємства»,
виявити їх основні види й вимоги, які пред'являються ними і визначити їх
ефективність.
Завдання дослідження:
1. знайти й проаналізувати поняття «конкурентні стратегії відприємства»;
2. виявити основні види конкурентних стратегій й підвищити вимоги, які
пред'являються реалізації, навести приклади застосування стратегій;
3. визначити ефективність конкурентних стратегій в ринкових відносин з
прикладу підприємства.

4
 1. СУТНІСТЬ ТА ЗНАЧЕННЯ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ
ПІДПРИЄМСТВА
З розвитком ринкових відносин в Україні відбувається формування
конкурентного середовища, як у всій національній економіці, так і в її різних
галузях. Поява великої кількості нових підприємств і організацій, лібералізація
імпорту, формування ринку капіталу, акціонерних товариств, проникнення на
український ринок іноземних компаній – усе це значно ускладнило ситуацію на
ринку. Збільшення пропозиції товарів і послуг, з одного боку, і зниження
платоспроможності попиту, з іншого, створили умови, коли конкуренція стала
повсякденною реальністю. Тому надзвичайно актуальною стала проблема
формування ефективної конкурентної стратегії підприємства (стратегії
підвищення конкурентоспроможності), успішна реалізація якої дозволить
підприємству випередити своїх конкурентів. Метою даної статті є повернення
до сутності конкурентної стратегії підприємства та обґрунтування її основних
принципів. Слово «стратегія» запозичене з військової науки. Військовий план,
який розробляється на основі основного завдання «послабити і знищити
противника, оволодівши певними позиціями», визначає способи досягнення
цієї мети. Однак складність визначення стратегії полягає в тому, що різні
джерела трактують це поняття по-різному. Зокрема, у сучасній літературі
виділяються дві основні концепції стратегії – філософсько-організаційно-
управлінська [1]. Філософська концепція підкреслює загальну важливість
стратегії для бізнесу. Відповідно до цієї концепції стратегію можна розглядати:
як філософію, якою повинна керуватися організація, яка нею володіє; як
логічна і цілісна модель поведінки, що свідомо або спонтанно складається в
компанії; як найважливіший елемент самовизначення компанії чи організації. У
цій роботі більш детально зупинимося на розгляді організаційно-управлінської
концепції стратегії.

5
 Поняття організації та управління стратегією пов’язане з конкурентними
діями, заходами та методами реалізації стратегічної діяльності на підприємстві.
В економічній літературі виокремлюють, на нашу думку, два основних
напрямки дослідження категорії «стратегія» в концепції організації та
управління. Дехто вважає, що стратегія представлена в загальних планах,
розроблених керівництвом для спрямування організації в майбутнє. Інші
розглядають стратегію як сукупність взаємопов'язаних дій, які підприємство
використовує для досягнення поставлених цілей з урахуванням власного
ресурсного потенціалу, а також факторів і обмежень зовнішнього середовища.
Прихильники першого напряму, зокрема, дають такі визначення стратегії:
Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. [2] зазначають, що стратегія – це
«загальний план, сформований для реалізації місії організації та досягнення її
цілей» ; Томпсон А.А., Стрікленд А.Й. [3] вказують, що стратегія – це «план
управління компанією, спрямований на зміцнення її позицій, задоволення
потреб і досягнення визначених цілей». На користь другого напряму свідчать
такі твердження. Зокрема, М. Мак-Дональд пише [4], що «стратегії
встановлюють маршрут, обраний для досягнення цілей. Плани реалізації
стратегії є засобом досягнення мети на обраному шляху. Е. Боумен розглядає
стратегію як «інституційну сферу, яка займається в основному відносинами між
організацією та її середовищем» [5]. Згідно з К. Хофером і Д. Шенделом,
«фундаментальні характеристики адекватності, яку має організація своєму
оточенню, служать детермінантами її стратегії» [6]. Також важливо, щоб усі
політики компонентів були інтегровані та сумісні між собою. На нашу думку,
як перший, так і другий напрямок визначення категорії «стратегія» є
важливими для підтримки стратегії конкурентоспроможності підприємства. Як
ми визначили в попередніх дослідженнях, конкурентоспроможність базується
на потенціалі, тому запропоновано наступне визначення:
конкурентоспроможність фірми – це її здатність реалізувати свій потенціал
краще за конкурентів завдяки своїм конкурентним перевагам шляхом
задоволення потреб споживачів за конкуренція на ринку [7].

6
 Також на його основі було запропоновано таке визначення стратегії
підвищення конкурентоспроможності – це набір взаємопов’язаних дій,
заснованих на планах, розроблених керівництвом, які підприємство
використовує для реалізації свого потенціалу краще, ніж у конкурентів, з
урахуванням фактори та обмеження як зовнішнього, так і внутрішнього
середовища, спрямовані на здобуття міцних конкурентних позицій у
довгостроковій перспективі. Останні дослідження в галузі поняття стратегії
свідчать про появу інтересу до нього в Україні [8]. Проте, на нашу думку, до
основних положень, яким має відповідати стратегія підвищення
конкурентоспроможності, належать:
1. Щоб керівництво могло правильно розробляти свої стратегічні плани,
всі співробітники організації повинні брати участь у розробці стратегії на
своєму рівні.
2. Процес формування стратегії передбачає наявність системи
стратегічного управління, яка символізує набір взаємопов'язаних дій,
заснованих на планах, складених керівництвом.
3. Оскільки фірма повинна реалізувати свій потенціал краще, ніж її
конкуренти, відповідно до теорії потенціалів Б. Райана [9], стратегія повинна
являти собою систему, в якій домінують базові, приховані, збиткові або
«схрещені» стратегії відповідно до назв. однойменні потенціали.
4. Урахування оцінки потенціалу підприємства та його зовнішнього
середовища передбачає створення системи показників, яка б враховувала не
лише кінцеві результати – відстаючі показники, а й забезпечувала можливість
постійного моніторингу конкурентоспроможності підприємства. компанія -
випереджаючі показники.
5. Стратегія повинна бути гнучкою і розвиватися відповідно до появи
нових факторів впливу, що дозволить перейти на новий якісний рівень і
реалізувати наявний потенціал організації.

7
 6. Розроблена стратегія повинна бути доведена до співробітників усіх
рівнів для правильного розуміння та подальшої реалізації, інакше потенціал
організації залишиться нереалізованим.
Отже, на основі цих положень можна проаналізувати існуючі стратегії
підвищення конкурентоспроможності підприємства і зробити висновок про їх
придатність до практичного застосування.
Розглянемо і проаналізуємо декілька підходів до розробки стратегії:
- модель АДЛ;
- стратегічна модель Портера;
- стратегії наступу та оборони.
Консультаційна група „Артур Д. Літлл” на початку 70-х років
запропонувала свою модель портфельного аналізу. Сутність цього підходу в
тому, що стратегії фірми формуються на основі зіставлення ринкової
конкурентної позиції фірми та життєвого циклу її товарів [10].
А. Д. Літтл виділяє п'ять можливих типів конкурентних позицій
підприємства на ринку: лідер, сильний, сприятливий, задовільний і слабкий.
Лідируюча або домінуюча позиція на ринку означає сильну конкурентну
позицію компанії, її великі можливості для вибору стратегічних напрямків
розвитку та здатність впливати на діяльність інших компаній на ринку.
Сильна позиція означає здатність компанії формувати самостійну
стратегію без погіршення своїх конкурентних позицій, але передбачає
необхідність враховувати конкурентні дії компанії-лідера.
Вигідна позиція передбачає, що компанія займає ринкові позиції вище
середнього рівня і має можливості їх покращити.
Задовільна позиція передбачає, що компанія має сприятливі можливості
для продовження діяльності на цільовому ринку, але її можливості для
збереження та покращення своїх конкурентних позицій на ринку знаходяться
на рівні нижче середнього, і тому керівник компанії може зруйнувати свою
позицію, якщо вона побажання.

8
 Незадовільна позиція характеризує слабке становище підприємства на
ринку, наявність конкурентної вразливості та відсутність у підприємства
можливостей покращити поточне становище.
Відповідно до цих ринкових позицій А. Д. Літтл пропонує відповідні
конкурентні стратегії:
- стратегія менеджера;
- стратегія фірм у позиції сили;
- стратегія компаній у вигідному становищі;
- стратегія фірм, що мають задовільне становище;
- стратегія фірм, що займають незадовільне становище.
Специфіка моделі ADL полягає в тому, що матриця розрахована на
використання як на корпоративному рівні, так і на рівні стратегічних бізнес-
одиниць компанії.
До переваг моделі ADL можна віднести врахування динаміки та
різноманітності конкурентних структур: у цьому підході більше уваги
приділяється якісним оцінкам; враховується дія багатьох факторів і різні
конкурентні ситуації. Слабкістю моделі ADL є суб’єктивність, емпіричність,
обмеженість кількісних показників: немає науково обґрунтованих методів
оцінки конкурентної позиції; не запропоновано жодної концепції чи
теоретичного підходу, які б слугували основою для дослідження та висновків
щодо конкурентної динаміки.
Аналіз концепції ADL під кутом зору положень, яким має відповідати
стратегія підвищення конкурентоспроможності, показує наступне. Конкурентні
стратегії, засновані на цій моделі, задовольняють лише п’яте положення,
частково четверте і не задовольняють перше, друге, третє, частково четверте та
шосте положення. Модель ADL не передбачає залучення всіх співробітників
свого рівня до розробки стратегій, що не дозволяє уникнути суб'єктивізму; не
передбачає наявності системи стратегічного управління, яка б передбачала
теоретичний підхід, який став би основою для економічних висновків і
розширив кількісні виміри; не враховано базову, приховану, трансверсальну та

9
дефіцитну складові стратегії, тобто не описано механізм взаємодії потенціалів у
стратегії; випереджаючі показники не враховуються, а лише відстаючі;
відсутній механізм донесення розроблених стратегій до співробітників
компанії, що підвищило б їх ефективність. Класичним підходом до визначення
типів конкурентних стратегій є підхід М. Портера, який виділяє два основних
типи конкурентних стратегій відповідно до джерел (типів) конкурентних
переваг [11]: 1) стратегія диференціації - суть стратегії диференціації полягає у
створенні такої ринкової пропозиції, яка б відрізнялася від конкурентів. Тому
найважливішим джерелом цієї стратегії (тобто джерелом зниження витрат) є
ефект економії на масштабі виробництва; 2) стратегія цінового лідерства - суть
стратегії цінового лідерства для досягнення найменших витрат у цільовій
галузі, що є основою для встановлення найнижчих цін. Тому джерела
диференціації слід шукати в можливих напрямках позитивних продуктивних
відмінностей від конкурентів. Джерелами диференціації можуть бути: продукт,
послуга, персонал, імідж. Стратегії цінової диференціації та лідерства можуть
бути спрямовані не лише на цільовий ринок у цілому, а й на окремі його
сегменти (ніші). Компанії, які зосереджуються на окремому сегменті ринку і
застосовують до нього диференціацію цін або стратегію лідерства, пан Портер
називає цільовими. Залежно від стратегічної орієнтації на весь ринок або на
окремий його сегмент і відповідно до обраної конкурентної стратегії, пан
Портер розміщує конкурентні стратегії в матриці.
Аналіз конкурентних стратегій пана Портера щодо положень, яким має
відповідати стратегія підвищення конкурентоспроможності, показав, що вони
відповідають п'ятому положенню, частково першому та другому, і не
відповідають третьому, четвертому та шостому. Співробітники організації на
своїх рівнях не залучені до процесу розробки стратегії. Також не передбачена
система стратегічного управління, яка б діяла відповідно до певного бачення
майбутнього, орієнтирів конкретних цілей, а процес реалізації стратегії
постійно контролювався б. Крім того, містер Портер не враховує внутрішні
складові кожного із запропонованих варіантів стратегій (базовий, прихований,

10
дефіцитний і «перехресний»). Вчені не уточнили, яким чином стратегія буде
донесена до співробітників компанії. Оскільки сучасний ринок є ареною
жорсткої конкуренції, в економічній літературі, присвяченій формуванню
стратегії, існує багато аналогій з військовою наукою. Так, Е. Райс і Дж. Траут за
характером (агресивністю) ринкових дій фірми виділяють наступні різновиди
конкурентних маркетингових стратегій [12]: - наступальна стратегія -
передбачає активну та агресивну позицію підприємства на ринку та переслідує
мету завоювання та розширення частки ринку; - оборонна стратегія -
передбачає збереження компанією існуючої частки ринку та утримання своїх
позицій на ринку. Наступальна та захисна стратегії за своєю суттю є
протилежними стратегіями, тому мають протилежні цілі. Стратегічна мета
наступу полягає в агресивному збільшенні продажів і домінуванні шляхом
захоплення частки ринку в конкурентів і розширення ринку. Характерними
ознаками наступальної стратегії є: наступальний характер, маркетингова
спрямованість діяльності компанії, стратегічний зміст, збалансованість,
ефективність реалізації. Однак наступальний характер стратегії вимагає
особливо ретельного і бездоганного виконання, оскільки помилки в реалізації
наступальної стратегії порушують саму суть нападу.
Це пояснюється тим, що помилки в реалізації наступальної стратегії (або
її неправильна реалізація) неминуче призведуть до того, що цим скористаються
конкуренти компанії, що дозволить їм захопити позиції лідера на ринку і
перетворити лідера, який не забезпечив належної реалізації стратегії наступу,
на послідовника. Стратегічною метою оборонної стратегії, за словами Д.
Джоббера, є «захист від рецесії або її запобігання шляхом скорочення витрат і
підвищення продуктивності». Перевагами оборонної стратегії є: менший
ринковий ризик, менший фінансовий ризик, менші витрати на впровадження.
Однак оборонна стратегія має свої недоліки. Головним недоліком оборонної
стратегії є пасивність дій ринку. Якщо оборонна стратегія стане нормою
корпоративної стратегічної діяльності, тобто якщо характер корпоративної
стратегічної діяльності стане виключно оборонним, то рано чи пізно загальний

11
ринок і економічна ситуація компанії погіршаться. Дослідження показують, що
захисники «продемонстрували найгірші показники ефективності» [13].
Проаналізувавши наступальну та оборонну стратегії з точки зору
запропонованих нами положень, яким має відповідати стратегія підвищення
конкурентоспроможності, можна зробити наступні висновки: наступальна та
оборонна стратегії повністю відповідають п’ятому положенню, частково –
перше, друге і четверте, але не відповідають третьому і шостому; ці стратегії
надаються для розробки вищим керівництвом, але не всі інші співробітники
залучені до цього процесу на своєму рівні; є певне бачення майбутнього та цілі
діяльності, але не планується система стратегічного управління; відсутній
механізм врахування прихованих складових стратегії; враховуються тільки
відстаючі показники діяльності, а не випереджаючі; відсутній механізм
передачі стратегії працівникам усіх рівнів для її правильного розуміння та
подальшої реалізації. Таким чином, у результаті проведеного дослідження
можна зробити висновок, що не всі існуючі підходи до розробки стратегії
мають інструменти практичної реалізації. Більшість із них були створені в той
час, коли в розробці стратегій домінувала управлінська інтуїція, а не поєднання
їх із практичними розрахунками. Отже, запропоновані нами положення
стратегії підвищення конкурентоспроможності створюють основу для
подальшого аналізу різних підходів до розробки стратегії.

12
 2. ПРОЦЕС РОЗРОБКИ ТА РЕАЛІЗАЦІЇ КОНКУРЕНТНОЇ
СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА
В умовах глобальних трансформаційних процесів посилення конкуренції
загострює проблему отримання та збереження конкурентних переваг, що
потребує використання нових, більш прогресивних підходів у сфері
стратегічного управління бізнесом. Тому вкрай важливо, щоб керівництво
компанії ретельно підходило до процесу розробки та реалізації конкурентної
стратегії, враховуючи безліч внутрішніх і зовнішніх факторів. Грунтовне
розуміння важливості цього моменту стане можливістю вчасно відреагувати на
зміни в бізнес-середовищі, забезпечити формування та підтримку конкурентних
переваг у ринкових умовах та максимально використати стратегічний потенціал
компанії. У зв'язку з цим актуальним є питання оптимізації процесу розробки та
реалізації конкурентної стратегії підприємства.
На сучасному етапі вже можна говорити про вагомий внесок у розробку
теоретико-методологічних засад формування та реалізації конкурентної
стратегії підприємств сертифікації роботи вітчизняних підприємств (З.Е.
Шершньова, Т.В. Омельяненко, О.Б. Іванова, А.П. Наливайка , Н.В. Куденко,
Л.Л. Антонюк, С.М. Клименко, І.З. Должанський) та зарубіжні вчені (Ф.
Котлер, Г.Л. Азоева, М.І. Книша, Р.А. Фатхутдінова, І.М. Ліфіца).
Проте багато питань залишаються невирішеними або дискусійними. По-
перше, цілісне уявлення про процес розробки та впровадження конкурентної
стратегії потребує подальших досліджень.

13
 Сьогодні чітка, продумана та ефективна стратегія є рідкістю для
більшості національних компаній. Така ситуація призводить до того, що
підприємство зосереджує значні зусилля на внутрішніх ресурсах. Таким чином,
ігноруються всі можливі загрози ззовні (вони сприймаються лише як факт, що
здійснився) і упускаються сприятливі тенденції. Таким чином, сутність
конкурентної стратегії полягає у відносинах між фірмою та її зовнішнім
середовищем.
Пан Портер вважає, що формулювання конкурентної стратегії
складається з аналітичних процесів і процесів прийняття рішень: аналіз
структури та рушійних сил галузі; визначення та оцінка альтернатив для
отримання конкурентної переваги; аналіз видів конкурентних стратегій; вибір
оптимальних альтернатив і формування системи конкурентних стратегій. При
розробці конкурентної стратегії вчений виділяє три основні кроки: 1) що зараз
робить компанія 2) що відбувається у зовнішньому середовищі 3) як має діяти
компанія Вивчаючи сучасні публікації вітчизняних та зарубіжних економістів,
можна сформувати більш розгорнутий процес розробки та реалізації
конкурентної стратегії, основними етапами якого є: 1) постановка цілей, 2)
аналіз зовнішнього середовища, 3) дослідження внутрішнє середовище
компанії, 4) визначення стратегічної цілі та визначення завдань, 5) аналіз
стратегічних альтернатив та вибір стратегії, 6) планування реалізації реалізації
стратегії, 7) реалізація стратегічних рішень [ 14]. Однак запропонований
перелік етапів і процедур на кожному з них не слід вважати універсальним,
оскільки в конкретній реальній ситуації необхідно враховувати поточні
внутрішні та зовнішні обставини. Кожен етап має самостійне значення і
вимагає використання специфічних засобів, з точки зору розробки та реалізації
конкурентних стратегій, процедур і методів. Однією з передумов розробки та
реалізації стратегій конкуренції є вибір та реалізація стратегії кожного
стратегічного економічного поясу (СЗГ). Такий вибір надзвичайно складний,
оскільки вимагає ретельного аналізу параметрів ринкового середовища та
діагностики внутрішніх можливостей підприємства за всіма напрямками. При

14
аналізі ЗВТ необхідно використовувати такі критерії та групи показників:
наявність та забезпеченість виробничими ресурсами, наявність та
забезпеченість матеріально-технічними ресурсами, забезпеченість персоналом,
ефективність виробничої діяльності, конкурентоспроможність продукції, її
ринкова позиція.
Також важливим моментом у розробці конкурентної стратегії є
врахування багатьох внутрішніх і зовнішніх факторів, які впливають на
конкурентну стратегію компанії. Ці чинники можна поділити на дві групи:
галузі, що характеризують державу та умови конкуренції в ній;
конкурентоспроможність підприємства, що характеризує його позицію та
потенціал на ринку. При формуванні конкурентної стратегії, насамперед,
необхідно враховувати стадію життєвого циклу галузі (створення, швидке
зростання, зрілість, занепад), структуру галузі (роздроблена чи концентрована),
сутність і силу п’яти конкурентні сили, масштаби діяльності конкурентів
(зокрема, якщо конкуренція відбувається на рівні глобального ринку) [15].
Якою б не була її позиція на ринку, компанія повинна: ретельно стежити за
своїми конкурентами, обирати найбільш ефективну конкурентну стратегію та
постійно адаптувати її до швидких змін конкурентного середовища;
спостерігати за споживачами та досліджувати інноваційні методи підвищення
споживчої вартості своїх товарів чи послуг порівняно з конкурентами. Одним із
найважливіших кроків у процесі розробки та впровадження конкурентної
стратегії є оцінка успіху цієї стратегії. На цьому етапі визначається внутрішні
(обсяг виробництва, чистий прибуток, загальна рентабельність, оборотність
оборотних коштів, рентабельність капіталу, собівартість продукції) і зовнішні
(обсяг реалізації продукції, темпи еволюції ринків збуту, кількість). виграних
тендерів, капіталовкладень у компанію, рентабельності продажів, витрат на
придбання ресурсів) успіху стратегії [16]. Результатом такого аналізу може
бути перегляд стратегії, її коригування або продовження її реалізації. Тому
метою конкурентної стратегії є забезпечення конкурентних переваг
підприємства на ринку перед активними конкурентами. Конкурентна стратегія,

15
будучи основою для обґрунтування можливостей загальної стратегії, задає
параметри стратегічного цілого, а всі інші складові цілого є їх засобами. Ця
стратегія визначає конкурентну позицію компанії і, отже, курс дій, який
перетворюється на напрямок діяльності компанії і вимагає детального аналізу
та планування. Таким чином, розробка ефективної конкурентної стратегії для
всіх суб'єктів господарювання є важливою необхідністю і має безперечне
практичне значення.
Розглянемо етапи та з'ясуємо їх загальні характеристики.
І етап: визначення місії.
Коли на підприємстві починається процес стратегічного планування,
відправною точкою, як правило, є перегляд місії підприємства. Цікаво, що все
починається з місії підприємства, але для того, щоб її розробити, нам потрібно
розуміти інші елементи стратегії підприємства. Зокрема, провести аналіз
внутрішніх можливостей підприємства (продукції, виробничого потенціалу та
ін.) та оцінити зовнішнє середовище (конкурентів, покупців, постачальників,
товари-замінники тощо). Таким чином, робота над місією підприємства
починається після того, як вже виконано більшість робіт над складанням
стратегії підприємства. Іншими словами, місію підприємства розробляють
тільки тоді, коли процес планування вже завершено і схвалено керівництвом
підприємства.
Отже, по-перше, місія підприємства є статичним об'єктом на найближчі 5
років, а тому процес створення місії підприємства має бути добре
організованим і спланованим; по-друге, місія підприємства - це продовження
стратегічної роботи на підприємстві, і може коригуватися в процесі
стратегічного аналізу.
Метою встановлення місії підприємства є:
- внесення цільової направленості в роботу підприємства;
- окреслення довгострокового напрямку роботи;
- надання компанії індивідуальності;
- вирішення: де ми знаходимося зараз, що ми робимо і куди прямуємо?

16
 Наведемо деякі прагматичні визначення поняття «місія». Корпоративна
місія є важливим інструментом для корпоративних лідерів та організаторів для
визначення довгострокового стратегічного напрямку компанії [17].
Організаторами є різні групи людей, матеріально зацікавлених у нормальному
функціонуванні компанії. До них входять акціонери (власники), менеджери,
співробітники, постачальники, покупці та люди, які живуть поблизу
підприємства. Вони повинні зрозуміти його місію; пільги, які надаються в місії;
основна спеціалізація; плани зростання та розширення виробництва, а також
система цінностей компанії. їх схвалення та підтримка місії дозволить досягти
поставлених цілей. Корпоративна місія — орієнтир, покликаний привернути
увагу до основних напрямків діяльності компанії та охопити основну
спеціалізацію компанії щодо ринків і клієнтів, яких вона обслуговує.
Корпоративна місія є втіленням корпоративних стратегій і цілей, продумано
сформульованих не більше ніж у двадцяти п’яти словах, які проголошують
«причину існування» компанії. Дещо інший підхід до визначення місії компанії
запропонував російський вчений В. Баранчеєв [18]. Місія-призначення є
вузьким, але конкретним розумінням і. позначення виду діяльності, характеру
продукції та послуг, кола їх споживачів; перше уявлення про причину
виникнення та зміст існування фірми. Орієнтація на місію - це широке та
детальне уявлення про систему цінностей, якої дотримується керівництво та
персонал компанії, яке допомагає встановити поведінку компанії по
відношенню до споживачів та партнерів у цілому. Місія-політика -
концентрація основних цілей і більш чітке уявлення про поведінку компанії в
найближчому і майбутньому майбутньому, тобто «бачення» майбутнього стану
компанії.
Тобто місія підприємства повинна відображати:
- завдання підприємства з погляду її основних послуг або виробів, її
основних ринків і основних технологій;
- зовнішнє середовище навколо фірми;

17
 - культуру організації: якого типу робочий клімат існує всередині фірми,
якого типу людей притягує цей клімат.
Крім зазначеного, місія має охоплювати бачення того, яким підприємство
хоче стати, чітке уявлення проте, що підприємство намагається запропонувати
своїм покупцям, і заявляти про ваш намір обслуговувати певний сегмент ринку.
До того як ми розпочнемо розглядати ресурси, необхідні для
формулювання місії підприємства, спробуємо подивитися на те, як місія
підприємства має бути прив'язана до цілей підприємства. Після проведення
початкового стратегічного аналізу напрямку діяльності підприємства
вибудовується піраміда цілей, на основі яких розробляється місія підприємства.
Цілі підприємства можна далі розподілити на операційні завдання та цілі.
З них випливають завдання і робочі плани. Наведена піраміда цілей при більш
Детальному дослідженні легко трансформується в "дерево цілей", про що мова
йтиме далі.
ІІ етап: встановлення цілей.
Відправною точкою довгострокового планування є постановка цілей. За
умов стабільної економіки вихідними даними для цього є багаторічний досвід,
середні темпи економічного розвитку, умови кредитування, вимоги акціонерів
до прибутковості акцій, національні особливості, конкурентні амбіції. У
перехідній економіці необхідно організувати спеціальні дослідження для збору
інформації. Постановка цілей в узагальненому вигляді передбачає виконання
чотирьох обов'язкових кроків:
a) визначення та аналіз спостережуваних тенденцій у навколишньому
середовищі;
б) встановлення загальної мети організації;
в) побудова ієрархії цілей («дерева цілей»);
г) постановка індивідуальних цілей і завдань як інструменту забезпечення
їх досягнення.
Крім того, при постановці цілей слід враховувати наступні ключові
характеристики цілей: - конфлікт цілей: зв'язок між цілями такий, що

18
досягнення однієї мети заважає досягненню іншої. Конфліктна пара – це,
наприклад, отримання максимального прибутку «сьогодні» і досягнення
максимальної частки ринку «завтра»; - взаємодоповнюваність: досягнення
однієї мети сприяє досягненню іншої. Наприклад, перетворення компанії в
«якісну компанію» дозволяє досягти максимальної частки ринку; - байдужість:
цілі не впливають одна на одну. Наприклад, мета «підприємство якості» і ціль
«підприємство широкого асортименту»; - ієрархія цілей: підпорядкованість
одних цілей іншим. Наприклад, ціль «визначена частка ринку» є
підпорядкованою меті «визначена прибутковість компанії» [19].
Цілі мають бути чітко сформульовані та піддаватися кількісній оцінці.
Наприклад, повинні бути фінансові цілі, які можна встановити, визначити,
оцінити, задокументувати. Це частка ринку, обсяг продажів за продуктами та
послугами, рівень рентабельності, прибуток тощо. Цільові показники
організації встановлюються на основі її ринкової позиції та фінансових
результатів. Як приклад можна навести набір бізнес-цілей:
- зменшити витрати праці на виробництво продукції;
- стабілізувати виробництво і скоротити простої;
- активізувати персонал;
- покращити сервіс, зменшити помилки доставки.
Якщо говорити конкретніше, компанія-виробник може поставити таку
виробничу ціль: «Протягом поточного фінансового року збільшити обсяг
виробництва на 1259 одиниць при збереженні поточного рівня рентабельності
25% за рахунок більш повного використання незавантажених потужностей. »
Таким чином визначається базова основа для наступного бізнес-планування
організації. Більш детально про способи постановки цілей, їх кількісну оцінку,
їх взаємоузгодження та побудову «дерева цілей» буде сказано далі.
III етап: аналіз внутрішніх можливостей підприємства.
Для розробки та реалізації власної стратегії суб'єкт господарювання
повинен мати достатню економічну масу та (або) високу економічну
мобільність. Економічна маса повинна дати їй змогу протистояти ударам

19
динамічного та невизначеного зовнішнього середовища, рішуче вписатися в
стратегічний курс. Економічна мобільність створює умови для ефективного
маневрування в умовах, що змінюються, вміло ухиляючись від «дев'ятої хвилі»
ринкової стихії, використовуючи приховані можливості зовнішнього
середовища і швидкість руху. Зрозуміло, що економічна маса і мобільність в
першу чергу визначаються ресурсами фірми. У різних сферах економіки вони
відрізняються як за обсягом, так і за змістом. Роль ресурсів у стратегічному
управлінні має фундаментальне значення не лише тому, що без них суб’єкт не
досягне стратегічної мети, але й тому, що ресурси є потенціалом організації.
Отже, потенціал організації – це система взаємозалежних і до певних меж
взаємозамінних ресурсів, певним чином організованих і спрямованих на
досягнення поставлених цілей, які в свою чергу складають підсистеми
виробництва та окремого управління бізнесом. Анікін Б.А. [20] стверджує, що
існує розроблена візуальна модель, яка визначає основні елементи організації –
її внутрішнє середовище (корпоративний профіль), яке постійно взаємодіє зі
мінливим зовнішнім середовищем.
Отже, керівник підприємства, розробляючи заходи поліпшення діяльності
компанії, роздумує над такими проблемами:
- базові цілі: "Чого ми прагнемо досягти?"
- базові цінності: "За що ми виступаємо?"
- стратегія: "Який наш базовий підхід до досягнення цілей?"
- структура: "Яким чином ми повинні бути організовані?"
- системи і ділові процеси: "Якими будуть наші оперативні процедури?"
- люди і кваліфікація: "Який тип персоналу і компетенція може нас
задовольнити?"
- культура: "Які наші побажання до поведінки людей?"
Якщо підсумувати відповіді на ці запитання, можна сформулювати такі
напрямки дослідження внутрішніх можливостей (потенціалу) підприємства:
- маркетинг;
- виробництво;

20
 - фінанси;
- кадри;
- організаційна культура.
До ресурсів підприємства, які згруповані за вище визначеними
напрямками, БА. Анікін висуває такі вимоги, [20]:
- визначена цінність, тобто забезпечення тієї стратегії, яка сприяє
підвищенню ефективності;
- бути особливими та рідкісними, якщо однакові підприємства не мають
спеціальних переваг і це впливає на стратегію;
- не підлягати імітації, оскільки вже створеною стратегією може
скористатися конкурент;
- не бути замінюваними, не мають існувати еквівалентні ресурси, на базі
яких можна реалізувати ту ж стратегію.
- IV етап: аналіз зовнішнього середовища.
Поняття «зовнішнє середовище» було одним із об’єктів дослідження в
1960–1970-х роках разом із концепцією стратегічного управління. Якщо
неокласична економічна модель, на якій базувався оперативний менеджмент,
базувалася на економічному та фінансовому аналізі, то в рамках стратегічного
менеджменту головна увага приділяється пошуку взаємодії із зовнішнім
середовищем, пошуку спільних сфер та співпраці. . Обґрунтований прогноз
зовнішніх трансформацій та їх наслідків. вплив на внутрішнє середовище
компанії дозволяє її керівництву підготуватися до змін економічної ситуації,
виробити необхідні адаптаційні орієнтири. Найбільша ефективність
використання розроблених методів адаптації досягається при своєчасному
виявленні зовнішніх змін, що потребує створення системи моніторингу
зовнішнього середовища підприємства. Система моніторингу зовнішнього
середовища являє собою комплекс взаємопов'язаних централізованих заходів,
спрямованих на постійний моніторинг стану оточуючих підприємство факторів
і розробку методів адаптації до їх змін. Дослідження стану зовнішнього
середовища підприємства спрямоване на визначення таких ситуаційних

21
характеристик окремих елементів зовнішнього середовища та їх взаємодії: -
взаємозв'язок факторів зовнішнього середовища, під яким розуміють рівень
сили, з якою зміна одного фактора впливає на зміну інших факторів
середовища; - складність зовнішнього середовища, яка визначається кількістю
факторів, на які повинна реагувати виробнича система, щоб забезпечити своє
виживання, а також рівнем варіації кожного фактора; - динамічність
зовнішнього середовища, тобто швидкість, з якою відбуваються зміни в
оточенні компанії. Точкою зору багатьох дослідників є теза про зростання
швидкості, а також про різну швидкість змін в окремих галузях і сферах
економіки; - невизначеність зовнішнього середовища, яка розглядається
залежно від кількості інформації про дію кожного фактора та впевненості в її
достовірності.
Вивчення та узагальнення літератури з вивчення зовнішнього середовища
дозволяє запропонувати наступну модель оцінки зовнішнього середовища [21].
I етап - структурування зовнішнього середовища компанії, визначення
найважливіших елементів (факторів), які потребують дослідження. При цьому
можна сформувати такі групи факторів: - чинники, безпосередньо пов'язані з
діяльністю підприємства та найбільш динамічні (попит, активність
конкурентів); - фактори, характер впливу яких на господарську діяльність
істотно не змінюється з часом; - специфічні чинники, вивчення яких дає
можливість оцінити потенційні можливості розвитку підприємства, орієнтації
на диверсифікацію діяльності в інших галузях та інших ринках. II етап -
визначення «критичних точок» і меж аналізу зовнішнього середовища.
Кількість і характер «критичних точок» - найважливіших елементів середовища
- індивідуальні. Індивідуальність визначення визначається розміром
підприємства, характером його діяльності (спеціалізацією), цілями та умовами
розробки стратегічного плану, термінами дослідження та іншими ознаками.
Наприклад, розмір компанії неоднозначно впливає на встановлення кола
значущих факторів зовнішнього середовища. З одного боку, ряд елементів
зовнішнього середовища здаються менш значущими для великих організацій,

22
ніж для малих. З іншого боку, великі компанії, по-перше, менш мобільні та
гнучкі, а тому мають краще орієнтуватися у зовнішньому середовищі, по-друге,
вони несуть більшу відповідальність перед учасниками, споживачами,
суспільством у цілому.
ІІІ етап – збір інформації, необхідної для проведення дослідження.
Інформаційну базу дослідження складають зведені статистичні та фінансові
звіти по компанії, макроекономічні дослідження, огляди окремих ринкових
ситуацій, аналітичні огляди спеціальних видань, результати досліджень
методом опитування тощо. IV етап – визначення методичного інструментарію
дослідження. Методи, розроблені в економічній літературі, можна згрупувати в
такі групи: - методи прогнозування; - методи моделювання; - методи оцінки
наслідків; »- експертні методи. V етап – проведення дослідження та
узагальнення отриманих висновків. Навряд чи потрібно доводити, що вплив на
зовнішнє середовище означає, а не означає зміну макроекономічної ситуації в
країні. Воно спрямоване, перш за все, на формування середовища найближчого
оточення компанії - споживачів, постачальників, конкурентів, регіональних і
місцевих органів влади. Форми і методи такого впливу можуть бути
найрізноманітнішими - реклама, вибір ділового партнера та умов співпраці з
ним, цінова політика, методи боротьби з конкуренцією та засоби захисту
власних економічних інтересів, наприклад, шляхом залучення ЗМІ. Крок V:
аналіз альтернатив і вибір стратегії. Після двох попередніх етапів формується
інформація про внутрішні можливості та ресурси підприємства, а також про
дію факторів зовнішнього середовища, їх силу, масштаб і важливість. Ці дані є
необхідною умовою для оцінки та вибору стратегічних сфер бізнесу. Найбільш
практичним інструментом для цієї роботи є SWOT аналіз. Його назва походить
від початкових літер англійських слів Strengths; слабкі місця; можливості;
погрози. Такий аналіз необхідно провести, щоб виявити та усунути наявні
слабкі місця, збільшити потужність та уникнути можливих загроз. Наступний
крок – конкуренція стратегічних напрямків бізнесу та вибір базової стратегії.
Базова стратегія встановлюється з урахуванням багатьох факторів - сфери

23
діяльності, характеру цілей, внутрішньої структури тощо. Для підтримки
базової стратегії також використовуються інструменти матричного аналізу, що
вказують на місце компанії по відношенню до основних продуктів, основних
ринків збуту, конкурентів тощо.
VI етап: проектування організаційної структури. Організаційна структура
може сприяти стратегічному розвитку компанії або гальмувати його. Г.
Мінцберг [22] довів, що стратегія може обмежити розвиток компанії, тобто
стратегія і структура є двовимірними феноменами. Оскільки організаційна
структура компанії не повинна бути складнішою, ніж це необхідно, залежно від
її розміру, характеру діяльності, технології та територіального розміщення,
більшість суб'єктів господарювання функціонують в рамках простих
організаційних структур! При цьому стратегічні аспекти функціонування
організаційних структур залишаються для них у тіні, об’єктивно ускладнюючи
розробку та реалізацію економічної стратегії. Тому особливу увагу слід
приділити організаційно-структурному стратегічному потенціалу компанії.
Лінійні та функціональні організаційні структури більшості економічних
суб'єктів перевантажують вище керівництво вирішенням рутинних завдань, не
даючи їм достатньо зосередитися на стратегічних проблемах організації. Якщо
додати до цього властиве російському і національному керівництву небажання
«ділитися» правами з підлеглими, то стане зрозуміло, чому багатьом
керівникам об'єктивно не вистачає стратегічної спрямованості дій. VII етап:
реалізація стратегії. Історія бізнесу показує, що успішні компанії починають
стратегічний наступ, щоб забезпечити стійку конкурентну перевагу, а потім
використовують свою частку ринку для досягнення найкращих фінансових
результатів. Енергійне виконання креативної та нестандартної стратегії може
підштовхнути компанію до лідерських позицій, просуваючи свої продукти та
послуги, поки вони не стануть галузевим стандартом. Успішні роботи
неодноразово вказували на необхідність урахування взаємозв'язку та
взаємовпливу зовнішнього та внутрішнього середовищ при визначенні
корпоративних цілей. У цьому випадку стратегії виступають як інструменти

24
для досягнення цілей, а для реалізації стратегій необхідно, щоб вся компанія
працювала в стратегічному режимі.
Завдання реалізації стратегії полягає в тому, щоб забезпечити створення
потенціалу стратегічного успіху, з одного боку, і його трансформацію в
фактори стратегічного успіху, з іншого. Створення та підтримка потенціалу
успіху тісно пов’язане з концепцією організаційного навчання. Саме на
динамічних ринках здатність навчатися швидше за конкурентів розглядається
як єдине джерело стійкої конкурентної переваги. Трансформація стратегічного
потенціалу в чинники стратегічного успіху є завданням стратегічного
менеджменту, оскільки ця трансформація є ключовою проблемою багатьох
компаній. Реалізація обраної стратегії передбачає управлінську діяльність,
спрямовану на модернізацію, за необхідності, системи управління, приведення
її у відповідність до стратегічних цілей організаційної структури підприємства,
виділення необхідних ресурсів, а також лише на навчання персоналу.
менеджмент формується таким чином, щоб допомогти керівним організаціям
прогнозувати тенденції розвитку бізнесу, відслідковувати зовнішній вплив на
організацію.

3. ПОКАЗНИКИ ОЦІНКИ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ

ПІДПРИЄМСТВА
Завдання розробки конкурентної стратегії компанії відповідно до
ситуації, яка склалася досить складна, оскільки необхідно враховувати багато
зовнішніх і внутрішніх факторів, які можна розділити на дві групи: ті, що
характеризують стан галузі та умови конкуренції в ній, і ті, що характеризують
конкурентоспроможність. потужності компанії, її положення на ринку та її
потужності. Жодна компанія не може отримати конкурентних переваг від усіх
бізнес-функцій послуги оцінки та засобів просування на ринку. Необхідно
вибрати пріоритети та розробити стратегію, яка: * найбільшою мірою
відповідав би тенденціям розвитку ринкової ситуації; * найкращі способи
робити речі, які використовують сильні сторони компанії. На відміну від

25
тактичних дій на ринку, стратегія повинна бути спрямована на забезпечення
довгострокових конкурентних переваг. Порівняльний аналіз товарної та цінової
політики підприємства, організації бізнесу та використання методів
стимулювання збуту, фінансової стабільності та ефективного менеджменту
пояснює основні причини та умови конкурентних переваг. [23] Перш за все,
помилки в області розробки конкурентної стратегії складаються з поганих
уявлень про найбільш перспективний ринок з точки зору конкуренції. Часто
вважають, що привабливими є ті ринки, які розвиваються найшвидше або
використовують новітні технології. Однак це далеко не так. Як показує
практика, успішні та перспективні ринки мають високі бар’єри входу,
державний захист, невимогливих споживачів, дешеву систему поставок і
невелику кількість альтернативних галузей, здатних їх підтримувати.
Компанію, яка покладається на новітні технології та високу ефективність,
зазнали напади конкурентів, що збільшило ризик банкрутства. Слід також
зазначити, що для багатьох компаній, переважно українських, сенс конкуренції
полягає в тому, щоб бути схожими на великих і сильних іноземних
конкурентів. Це підвищує впевненість у собі. Але наслідувати інших означає
втрачати якусь конкурентну перевагу, а також повторювати помилки компанії,
тим самим посилюючи негатив у своєму бізнесі. Було б помилкою
стверджувати, що українські компанії не мають конкурентних переваг, але не
всі намагаються їх не втратити. Існування конкурентної переваги слід
розглядати як досяжний факт, для досягнення мети, але це не повинно зупиняти
прагнення компанії.
До загальної проблеми українських компаній у цьому питанні можна
віднести наступні ситуації. Стратегія спрямована або на копіювання, або проти
конкурентів і майже не враховує особливості системи управління цими
підприємствами, а також тип поведінки керівництва підприємства. При цьому
підходи керівників компанії до ведення бізнесу, їх освіта, досвід, здібності та
інші особистісні характеристики багато в чому визначають можливі реакції на
зміни на ринку оцінки. Основна проблема визначення ефективності полягає в

26
тому, що це теоретична конструкція (приховані змінні), яку неможливо
безпосередньо спостерігати. На цій основі повинні бути отримані індикатори
(явні змінні), за якими слід оцінити саму структуру. У зв'язку з цим може
виникнути питання щодо результатів емпіричних досліджень, чи дійсно
ефективність є низькою, чи для її вимірювання використовуються неадекватні
показники. Іншою проблемою визначення ефективності конкурентної стратегії
є неможливість порівняльного аналізу кінцевого результату реалізації стратегії.
Розрахувати ефективність обраної стратегії можна за запланованими
показниками або досягнення – недосягнення цілей стратегії. Однак визначити
ефективність обраної стратегії неможливо, оскільки результат реалізації іншої
стратегії невідомий. У дослідженнях відзначається велике значення для
середньої рентабельності галузі концентрації постачальників і рівня бар’єрів
входу в галузь. Зберігаючи відмінності в рівнях прибутковості, проникнення
потенційних конкурентів у галузь в основному залежить від бар'єрів входу.
Ступінь концентрації впливає на появу відмінностей у прибутковості. Це
ґрунтується на припущенні, що зі збільшенням концентрації постачальників
зростає ймовірність домовленості між ними про обмеження конкуренції,
внаслідок чого її інтенсивність знижується. Звичайно, ступінь концентрації,
згідно з багатьма дослідженнями, пояснює відносно невелику частину
прибутковості. З теоретичної точки зору можна обґрунтувати, що концентрація
постачальників впливає на інтенсивність конкуренції, але не варто робити
остаточні висновки з цього приводу. Більш придатною для визначення
інтенсивності конкуренції може бути модель структурного аналізу,
запропонована Портером, у якій аналізується ступінь впливу п’яти різних
конкурентних сил. [24]
Головний висновок такого аналізу полягає в тому, що
конкурентоспроможний бізнес визнається непривабливим. Таким чином,
модель може допомогти у прийнятті рішень. Однак це не дозволяє зробити
висновки про ринкову стратегію. Рекомендація зосередити стратегію на
конкурентній силі, що впливає на бізнес, лише вказує на основний стратегічний

27
напрямок. Матриця конкурентних переваг (BCG Matrix), запропонована Boston
Consulting Group, заснована на тому, що успіх компанії багато в чому залежить
від реалізованої стратегії. Сильна критика моделі частки ринку, яка раніше
використовувалася Бостонською консалтинговою групою, була рушійною
силою розробки Матриці Томасом Єннером, де велика увага приділялася
перевагам, отриманим від високої частки ринку фірми. Однак прагнення до
зростання аж ніяк не є адекватним рецептом для всіх підприємств. Численні
дослідження показують, що навіть невеликі компанії досягають результатів, які
перевищують середні по галузі. На насичених ринках велика частка компанії не
має істотного впливу на витрати. Крім того, опір їм означає ігнорування
ринкової ніші та стратегії диференціації ринку, для яких частка ринку та
витрати часто є другорядними. Матриця конкурентних переваг допомагає
врахувати, що аналіз зростання ринку недостатньо повно описує ситуацію в
галузі. Стратегічний принцип інвестування в зростаючі ринки не завжди
виправданий, оскільки високі темпи зростання ринку жодним чином не
гарантують високу норму прибутку та кінцевий успіх компанії. Навпаки, на
стагнуючих ринках часто з'являються компанії, які досягають високої норми
прибутку шляхом зміни правил гри в конкурентній боротьбі.
При отриманні конкурентної переваги основна роль належить самій
компанії, конкурентам і клієнтам. Ці три елементи утворюють ядро
стратегічного трикутника, який можна розглядати як відправну точку для
визначення переваг. Зосередження на цій моделі показує, що для досягнення
цього недостатньо мати тільки хороші продукти та послуги, компанія в цілому
повинна стати кращою за своїх конкурентів. При цьому чітко видно важливість
перетворення внутрішніх ресурсів і можливостей компанії в переваги, які чітко
сприймаються клієнтами. [25]
Можна виділити три вимоги, де визначення параметрів переваги можна
кваліфікувати як конкурентне:
* здатність на тривалий час забезпечити компанії позицію на ринку, що
вигідно відрізняє її від конкурентів (унікальний проект продажів);

28
 * орієнтуватися на конкретні запити споживачів, що дає змогу надавати
відповідні переваги цільовій групі споживачів;
* використання специфічних і оригінальних можливостей і ресурсів
компанії, які не можуть бути імітовані конкурентами.
Відправною точкою для отримання конкурентних переваг є перевага
компанії в ціні та сервісі. Що стосується переваги ринкових послуг, то вона
різна в багатьох галузях. Часто поряд з перевагами в області якості з'являються
такі фактори, як сервіс, дизайн, ступінь інноваційності, система продажів,
репутація продукту. Розглянемо спрощену модель, припускаючи, що існує
лише дві фірми: фірма-лідер і нова компанія. Нова фірма не знає попиту, але
вона знає, по-перше, що провідна фірма володіє цією інформацією; по-друге,
що фірма-лідер, встановлюючи ціну, буде враховувати реакцію інших фірм,
присутніх на ринку. Це дає можливість говорити про ринкову кон'юнктуру за
діями компанії-лідера. За таких умов стає можливим планування обсягу
випуску продукції, що збільшує її прибуток при мінімальному ризику та
невизначеності параметрів ринкового попиту. Стратегій може бути безліч,
наприклад, цінова: призначити низьку ціну в деякий момент часу, або
призначити високу ціну в момент (t), якщо інша фірма призначила високу ціну
в момент (t-1).
Це стратегічна поведінка підприємства, коли при виборі курсу дій (ціна,
кількість і якість товару) підприємство враховує можливі відповідні дії
конкурентів. Це також стосується ринків, де конкурує небагато досить великих
фірм, які, маючи певний вплив, все ж змушені рахуватися з присутністю та
поведінкою інших гравців ринку. Теорія передбачає розробку інструментів для
економічного аналізу та поглибленого вивчення ринкових структур.
Припустимо, що на ринку є дві фірми, які виробляють однорідний продукт.
При цьому для інших компаній доступ на ринок закритий, тому основна
боротьба точиться лише між цими двома компаніями. Метою кожного бізнесу є
збільшення прибутку. Жодних домовленостей між компаніями немає. Фірми
встановлюють ціни одночасно, тому кожна не може передбачити реакцію

29
конкурента на свій вибір. Але якщо компанія зможе вивести цей продукт на
ринок швидше, тоді вона матиме конкурентні переваги.[18] Використовуючи
різні методи дослідження, можна проаналізувати економічний вибір, з яким
стикаються фірми-виробники та фірми-споживачі. Вихідними точками аналізу
в даному випадку є як об'єктивні характеристики галузей, так і моделі
прийняття оптимальних рішень. Стійка конкурентна перевага - це відмінність
(у сприятливому сенсі) комерційної пропозиції компанії від пропозицій
компаній-конкурентів, завдяки чому споживачі на цільових ринках роблять
вибір на її користь. Перевага досягається шляхом створення товарів, які за
характеристиками або рівнем супутнього обслуговування переважають над
товарами-конкурентами або мають нижчу ціну. Коли компанії вдається
створити конкурентні переваги, вона завойовує велику частку ринку, отримує
високі прибутки та має здатність відбивати атаки своїх конкурентів. Пошук
конкурентних переваг починається з виявлення переваг і переваг, які споживачі
особливо цінують. Цінність для споживача — це корисність або загальне
задоволення, яке вони отримують від використання продукту, а також
найнижча ціна та експлуатаційні витрати протягом усього терміну служби
продукту. Компанія створює цінність для споживачів, підвищуючи корисність
продукту (пропонуючи продукти з характеристиками, що перевершують
продукти конкурентів), знижуючи ціну або знижуючи інші витрати на
володіння. Висока вартість володіння визначається конструкцією продукту і,
отже, вважається складовою його корисності. Високі витрати на володіння
знижують корисність товару, низькі витрати - підвищують привабливість
пропозиції. Таким чином, вибір споживача може мати форму рівняння:
Цінність] = [Корисність] - [Ціна]Крім пропозиції високої цінності для
споживачів, конкурентні переваги повинні бути вигідні і для самої фірми.
Прибуток від реалізації товару виражається простим рівнянням: [Прибуток] =
[Ціна] - [Витрати]

30
 Ці рівняння, що виражають цінність для споживачів і прибуток для
фірми,показують, що існують три способи створення вагомої відмітної
переваги:
· Менеджмент компанії знаходить шляхи збільшення корисності без
відповідного росту витрат.
· Зниження витрат при збережені рівня корисності.
· Компанія займає нове положення на ринку і виходить на інші рівні
корисності і ціни.
Корисність — це загальноприйнятий економічний термін, який виражає
очікуване задоволення потреб у результаті використання або володіння
товарами чи послугами. У літературі, присвяченій питанням управління, це
часто називають «якістю». Корисність передбачає якість або задоволення
споживача - це завжди поєднання раціональних економічних факторів і
суб'єктивної оцінки іміджу продукту. Економічні чинники переважають на
ринках промислових товарів, де закупівлями займаються професіонали.
Покупці вибирають постачальників, які пропонують їм великі економічні
переваги. На споживчих ринках основну роль відіграє імідж продукту, який
передає бренд, а на ринках послуг — професіоналізм і залученість торгового
персоналу продавця.[22,23]
При розробці та реалізації успішної стратегії багато складних проблем
виникають зсередини. Багато внутрішніх факторів заважають менеджерам
розробити ефективну стратегію та зробити правильний вибір, від якого
залежить уся стратегія.
Те, що керівники думають про конкуренцію, як вони оцінюють свою
діяльність, структуру організації та систему заохочення – все це впливає на
вибір стратегії або, частіше, на вибір нестратегії. Відокремлювати стратегію від
найефективнішого процесу – помилка. Немає суттєвої різниці між стратегією та
процесом ефективності, оскільки стратегія — це продумане та прораховане
рішення про те, як спрямовувати конкретні види діяльності та як
працюватимуть потоки цінностей. Насправді різниця не між стратегією та

31
ефективним процесом, а між розробкою системи управління, виробництвом та
позиціонуванням.
Розвиток системи управління і виробництва — це багатопланова
діяльність, яка підійде будь-якій компанії, тобто робити те ж саме, що й
конкуренти, але робити це краще. Стратегія полягає в тому, щоб знайти і
розробити індивідуальний і унікальний спосіб конкурентної боротьби не тільки
тому, що це найбільш універсальний спосіб конкурентної боротьби, але також
тому, що він дозволяє компанії будувати діяльність свого ланцюга створення
вартості індивідуальним і унікальним способом. . . Стратегія — це виробництво
певного виду вартості (товару), не спроба виробити той самий вид вартості
(товару), але краще. [12,16]
Удосконалення системи управління, виробництва та стратегії не
виключають одне одного. Ці два чинники мають існувати. Удосконалення
системи управління та виробництва є досить складним завданням. Утримувати
перевагу в цій сфері дуже складно, оскільки конкуренти також намагаються це
робити. Основа справжньої переваги лежить у відмінностях у стратегічній
позиції, підкріпленій відповідною діяльністю. Більшість того, що керівники
роблять у сфері вдосконалення системи управління та виробництва,
намагаючись знайти правильні та найкращі універсальні шляхи конкурентної
боротьби.
Багато факторів, пов'язаних з організаційними питаннями, спрямовані
проти стратегії. Одним із таких факторів є межі сприйняття (когнітивні межі).
Вони стосуються того, як керівники бачать конкуренцію, і позначають межі, з
якими стикаються співробітники та групи під час вирішення складних проблем.
Багато керівників не зовсім адекватно розуміють конкуренцію. Вони вважають,
що тут найважливіше вдосконалити систему менеджменту та виробництва, і
вважають, що це найкращий спосіб бути конкурентоспроможним. Тому їх
інтерес зводиться до пошуку кращих технологій і з'ясування потреб покупця.
Вони прагнуть бути першими в цих сферах. На жаль, таке мислення
унеможливлює досягнення такої переваги, яку можна зберегти протягом

32
тривалого часу. Це призводить лише до тимчасової переваги, яку легко
копіюють конкуренти.
Таке розуміння конкуренції частково сформувалося завдяки літературі.
Описуючи «нову економіку», деякі автори стверджують, що жодна перевага не
може бути збережена. Через швидкі зміни у компаній немає іншого вибору,
окрім як залишатися спритними, гнучкими та здатними швидко адаптуватися.
Це, звичайно, правильно, але лише частково. Така точка зору призводить лише
до
конкуренція систем управління та виробництва. Але конкуренція лише
виправдовує вищенаведені прогнози. Конкуренти починають продавати ті самі
товари, надавати однакові послуги. За таких умов утримати перевагу
неможливо. Покупці повинні орієнтуватися у своєму виборі на ціну, оскільки
на даний момент немає інших варіантів вибору з-поміж інших виробників. Це
призводить до зниження цін у галузі.
Одним із складних концептуальних питань є пошук індивідуальної та
унікальної позиції підприємства на ринку, яка ґрунтується на тісній взаємодії
всіх видів діяльності. Стратегія передбачає когнітивну проблему, засновану на
здатності бачити цілісну картину, що складається з багатьох окремих
компонентів.
І ця проблема має велику складність (і інтерес) для її вирішення, і якщо
порівняти її з проблемою вдосконалення системи управління і виробництва, то
можна переконатися, що остання недостатньо складна з точки зору
когнітивного фактору. В останньому випадку цілком можливо розбити
проблему на елементи (окремі види діяльності), вимагати від менеджерів зуміти
знайти шляхи поліпшення ситуації та втілити їх у життя.
Багато інших проблем пов’язані з системою нарахування балів. Багато
компаній не знають, як правильно оцінити свою діяльність. Наприклад, основна
функція економічної доданої вартості полягає в тому, що при оцінці свого
бізнесу компанія повинна враховувати вартість капіталу. Застосовуючи
рейтингові системи, такі як дохід або виробництво, компанії схильні

33
переоцінювати дохід малих виробництв. Звичайний спосіб підрахунку занижує
обсяг фактично виконаної роботи (тобто реальну собівартість продукції),
оскільки, наприклад, складні виробничі лінії вимагають більшого обсягу робіт
для їх встановлення та подальшої експлуатації. У результаті компанії
отримують прибуток лише від невеликої частки того, що вони роблять. І цей
прибуток потім витрачається на інші види діяльності, які здійснює це
підприємство. Усі ці помилки в системі оцінювання суперечать стратегії. При
неправильній системі оцінки керівництво вважає, що вона покращує
прибутковість компанії за рахунок збільшення виробництва. Точна система
оцінки покаже, що значна частина прибутку компанії надходить з галузей, де
цей прибуток можна чітко знайти, де він помітний, і розширення стратегії
фактично знищить цей прибуток, а не збільшить. Іншими словами, поточні
системи оцінювання також суперечать стратегії.[25]
Третє проблемне поле стосується структури організації та системи оплати
праці. І тут теж є сили, які спрямовані проти стратегії, сили, які підтримують
конкуренцію систем управління та виробництва. Якщо вибір невірний,
компанії-конкуренти досягають успіху «на очах» у керівництва. Це створює
цілий ряд проблем, пов'язаних як з акціонерами, так і з ситуацією в самій
компанії. Ці проблеми змушують керівників вищої та середньої ланки
дотримуватися політики безпеки. Ця політика пов'язана з використанням
системи управління та виробництва, яка вже прийнята в галузі, або
використанням більш досконалої моделі цієї системи. Це безпечний вид
діяльності, оскільки полегшує завдання контролю і не потрібно думати про
придатність чи неадекватність стратегічних розбіжностей. Чим більше
повноважень «рішення» надається нижчому рівням управління та виробництва,
тим більший ризик скочуватися до простого вдосконалення системи управління
та виробництва на функціональному (виробничому) рівні. Наприклад, якщо
генеральний менеджер доручає відділу маркетингу вирішити проблему,
пов'язану з удосконаленням і вдосконаленням маркетингу компанії, то цей
відділ почне досліджувати найкращі методи маркетингу, які існують в інших

34
компаніях, з метою їх копіювання. та пристосовуючи їх до умов свого бізнесу.
Те саме стосуватиметься науково-дослідних відділів, виробничих відділів та
інших підрозділів компанії. Все це закінчиться тим, що методика ведення
конкурентної боротьби даного підприємства буде представлена у вигляді
складових методів його функціональних підрозділів. Слід зазначити, що якщо у
генерального директора немає цілісної перспективи, цілісного розуміння
процесів і подій, говорити про стратегію дуже важко. Звичайно, завдання
генерального менеджера полягають у тому, щоб пояснити відділу маркетингу,
що політика цього відділу всередині компанії повинна впливати на більш
широкі аспекти, ніж просто систему управління та виробництва. Це
пояснюється особливим і чітким позиціонуванням компанії. Тому делегування
повноважень у цьому випадку суперечить стратегії, навіть якщо воно відіграє
позитивну роль у вдосконаленні системи управління та виробництва.
Якщо поглянути на нижчі структури компанії, то можна побачити, що
співробітники також віддають перевагу стратегічним питанням. Більшість
співробітників оцінюють себе через призму власної професії - чи то інженер,
продавець, піарник або програміст. Вони порівнюють себе в межах своїх
споріднених груп - наприклад, інженери порівнюють себе з тими самими
інженерами тощо. Тобто порівняння йде по лінії успішності чи невдачі
діяльності. Ще один приклад протиріччя стратегії пов'язаний із системою
оплати праці. Індивідуальність позиції компанії на ринку означає, що однакові
навички та досвід високо цінуються в одній компанії і не цінуються в іншій, яка
дотримується іншої стратегії. З таким розумінням виходить, що чим
унікальніша стратегія компанії, тим менше можливостей її співробітників
відстоювати свої інтереси. Ринкова ціна цих співробітників стає нижчою, і вони
можуть зацікавити лише конкуруючі організації, які поставили собі за мету
копіювати стратегії цієї компанії. У той же час у працівників є всі стимули
протистояти цій стратегії. Особливо це помітно в компаніях, де стаж
співробітників в компанії не дуже великий. У таких організаціях

35
спостерігається схильність до конкуренції в системі управління та виробництва,
до різного роду імітацій.
Основою будь-якої стратегії є вміння встановлювати обмеження.
Компанія повинна бачити межі, яких вона досягне на ринку. Компанія також
повинна правильно оцінити, що і кому вона постачатиме. Джерелами
стратегічного положення є три основні типи кордонів.
По-перше, визначити та обмежити номенклатуру товарів чи послуг,
пропонованих компанією – «змінне позиціонування». По-друге, розмежуйте
коло клієнтів відповідно до їхніх потреб. І, по-третє, компанія повинна
обмежити коло споживачів, виходячи з принципів їх доступності. Для
стратегічного позиціонування менеджери повинні ретельно вивчити стан своєї
галузі, використовуючи три фактори, і визначити, чи є для них вигідна ніша на
ринку.
Стійке положення компанії на ринку забезпечується перевагами, які дає
відповідність ланцюжка вартості конкретним потребам. Часто виграє та
компанія, яка зможе знайти новий спосіб групування товарів (послуг) або
споживачів. Давно відомо, що можна розрізнити різні групи споживачів з
різними потребами. Якщо підходити до цього творчо, завжди можна знайти
нову групу, а значить і нове позиціонування. Однак одного споживчого
сегмента недостатньо для підтримки позиціонування, він також має включати
питання ланцюга створення вартості.
Третій тип базується на виборі груп споживачів, до яких можна знайти
різні модальності доступу. Щоб бізнес був ефективним у певному місці, він
повинен працювати не так, як в інших місцях.
Однією з проблем ефективного використання цих підходів до
позиціонування є пошук прийнятного способу визначення меж одного з трьох
способів утвердження вашої унікальності. Стратегія часто вимагає поєднання
кількох методів. Найчастіше складність полягає в пошуку та визначенні кола
споживачів або товарів, які ще не стали стратегічною метою конкурентів.
Необхідно також піти на певні поступки, тому що неможливо догодити всім і

36
відразу, тобто надати такі хороші послуги як обраному колу споживачів, так і
всім іншим одночасно.
Але персонал компанії також є важливим джерелом конкурентної
переваги, особливо на ринках, орієнтованих на надання послуг. Відтворити
якісні послуги практично неможливо, оскільки вони визначаються культурою
компанії, а також здатністю її керівників розширити можливості та зацікавити
працівників «першої лінії».
Керівники вищої ланки компанії повинні постійно шукати шляхи
зниження витрат виробництва без зниження корисності продукту. Теоретики
стратегії, спираючись на розробки містера Портера, стверджують, що фірмі
завжди пропонуються дві можливості: конкуренція витратами та конкуренція
диференціацією. Однак цей вибір є штучним. Сучасний бізнес потребує як
низьких витрат, так і диференціації для підвищення корисності. Низькі витрати
допомагають компанії створити конкурентну перевагу або шляхом зниження
ціни для споживачів, або шляхом інвестування в товари, послуги, персонал або
покращення іміджу.
На першому етапі проводиться аналіз структури витрат виробництва
конкретного товару або витрат підрозділу фірми. Більшість систем калькуляції і
вирахування витрат неефективні стосовно їхнього розподілу між конкретними
підрозділами фірми, товарами або споживачами. Загальноприйняті правила
бухгалтерського обліку найчастіше дають неправильне уявлення про щиру
прибутковість різних підрозділів, тому багато фірм перейшли до обліку витрат
за видами діяльності, що уможливлює одержати реальну картину стану справ.
Керівництву компанії необхідно періодично проводити порівняльний
аналіз свого ланцюжка створення цінностей з ланцюжками конкурентів, за
підсумками якого визначається можливість зниження витрат, за допомогою
відмовлення від видів діяльності, що не беруть участі у створенні цінності.
Необхідно виявити, на які етапи створення цінності відводиться найбільша
частка сумарних витрат. Зменшення витрат на основних етапах створення

37
цінності означає одержання вагомої конкурентної переваги, незалежно від того,
чи спрямовано воно на зниження цін або зміцнення іміджу.
Конкурентна перевага досягається тоді, коли компанія пропонує
покупцеві товар унікальної цінності. Створивши перевагу, компанія
встановлює вищі ціни на свій товар і дістає високий прибуток. Конкурентна
перевага може бути економічною, психологічною або економіко-
психологічною. Економічна перевага особливо важлива для ділових ринків, на
яких покупці прагнуть збільшити прибутковість своєї власної компанії.
Конкурентну перевагу одержують не ті, хто має у своєму розпорядженні
необмежені ресурси, а ті, хто конструктивно мислить. Далеко не завжди
умовою довготривалого зростання компанії є висока норма повернення
інвестицій.
Конкурентна перевага компанії полягає в найбільш швидкому
забезпеченні клієнтів новими інформаційними послугами і товарами, що будуть
формувати ринки майбутнього.
Ще одна зі складностей оцінки результативності конкурентної стратегії
полягає у неможливості зіставлення результатів обраної стратегії з
результатами стратегій, що передували прийняттю рішення, через невідомість
реакції ринку на зміни у конкурентній боротьбі, запропонованих
підприємством.[24,20]
Результати прийнятого рішення можна оцінити лише за двома
показниками: ефективністю роботи відповідно до запланованих показників
(рівень виконання стратегії) та зміною становища та значущості підприємства
на ринку.
Отже, саме тому менеджери підприємства повинні більше уваги
приділяти стратегії. Після закінчення ери вдосконалення системи управління і
виробництва все повинно повернутися до стратегії. Необхідно відновити
минулу роль генерального директора. За останні декілька десятиріч роль
генерального директора відійшла на другий план. Дуже багато
високопоставлених керівників вважають, що їх обов'язок - укладати угоди і

38
делегувати свої повноваження. В стратегічних питаннях генеральний директор
відіграє головну роль. Необхідно завершити «еру», що ґрунтується на витратах
і цінах, і перейти до ери диференційованого підходу (як до покупців, так і до
конкурентів). Імітація негативно позначається на виборі споживача і на ціні
товару. Імітація - це побічний продукт конкуренції у сфері виробничої
ефективності. Необхідно перейти до іншого,вищого рівня розуміння -
розуміння того, що невід'ємною частиною конкурентної боротьби є створення
такого виду товару або послуги, який отримає найбільше споживацьке
значення, а також встановлення різних цін на різні товари, якщо вони
відрізняються за якістю і за тим, на який сегмент споживацького ринку вони
розраховані.

39
 ВИСНОВКИ
У курсовій наведене теоретичне узагальнення і нове вирішення наукової задачі,
що виявляється в подальшому розвитку засад маркетингового управління на
підприємствах кондитерської галузі. В роботі визначено основні тенденції
формування та реалізації маркетингових стратегій Основні висновки та
пропозиції, що є результатом проведеного дослідження, полягають у
наступному.
Важливою умовою ефективного маркетингового управління є подальша
систематизація його етапів та уточнення категоріального апарату. У цьому
зв'язку в роботі узагальнено класифікацію визначень терміну "маркетингова
стратегія" та доповнено системи стратегій маркетингового стратегічного
набору. Для ефективного впровадження стратегічного маркетингового
управління необхідним є комплексний підхід до застосування інструментів
планування маркетингу. Критичний їх аналіз показав, що більшість графічних
моделей є дещо застарілими (розроблені в 60 - 70-ті роки ХХ ст.), тому
передумовою ефективного планування є їх доповнення аналітичними
методиками. В основу системи маркетингового управління слід покласти
стратегічний аналіз, зосереджений на двох групах факторів - зовнішні чинники
(вплив макро- та мікросередовища) та внутрішньофірмові чинники, що
контролюються компанією. Результатом процесу формування маркетингових
стратегій є комплект документів, що описує місію, маркетингові цілі компанії,
поточну маркетингову ситуацію, цільовий ринок та визначає стратегію,
програми дій, термін виконання, ресурси та відповідальних за реалізацію
заходів. Методологія формування плану маркетингових заходів підприємства-
виробника вимагає інтеграції з іншими підрозділами, узгодження конкретних
заходів з виробничими і фінансовими планами підприємства. Діюча система
оцінки ефективності маркетингової діяльності, що базується на показниках
прибутковості, зростання продаж та частки ринку потребує доповнення.

40
Визначені напрями та запропоновані показники оцінки ефективності
маркетингової стратегії дозволяють всебічно оцінити її результативність.
Націленість підприємства на довгострокову перспективу, постійний пошук
нових можливостей розвитку, впровадження нових видів продукції, методів
збуту та просування, сприятиме більш повному задоволенню потреб
споживачів та покращенню економічних результатів роботи підприємств.

41
 СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Bozhydai, I. (2016). Definition of the concept of «competitive strategy»
and its place in the management hierarchy of strategies [Definitsiia poniattia
«konkurentna stratehiia» ta yii mistse v upravlinskii iierarkhii stratehii],
Traektoriya nauky, No. 1 (6), s. 158–161 [in Ukrainian]
2. Kuznetsova, I. O. (2011). Formation of consumer value as a basis of
steady competitive advantages of the enterprise [Formuvannia spozhyvchoi
tsinnosti yak zasnovok stiikykh konkurentnykh perevah pidpryiemstva], Vìsnik
socìal’no-ekonomìčnih doslìdžen’, Vyp. 3 (43), s. 234–239 [in Ukrainian]
3. Kuznetsova, I. O., Kublikova, T. B. (2017). Modern concepts of
enterprises competitive strategies formation [Suchasni kontseptsii formuvannia
konkurentnykh stratehii pidpryiemstv], Naukovyi visnyk Odeskoho
natsionalnoho ekonomichnoho universytetu, No. 5 (247), s. 95–105 [in
Ukrainian]
4. Prahalad, C. K., Ramaswamy, V. (2005). The future of competition: Co-
creating unique value with customers. Trans. from Eng. M. Stavytskyy
[Maibutnie konkurentsii. Tvorennia unikalnoi tsinnosti spilno z kliientamy;
per. z anhl. M. Stavytskoho], Knyzhkove vydavnytstvo Oleksiia Kapusty,
Kyiv, 258 s. [in Ukrainian]
5. Shulhina, L. M., Yukhymenko, V. V. (2011). Modern concepts of
strategic management of enterprise innovative development [Suchasni
kontseptsii stratehichnoho upravlinnia innovatsiinym rozvytkom
pidpryiemstva], Marketynh i menedzhment innovatsii, No. 3 (2), s. 79–84 [in
Ukrainian]
6. Андреюк Н.В. Мікроекономіка: навч. посібник. К.: Кондор, 2006.
176 с.

42
7. Білоблоцький Д.М. Маркетингові стратегії підприємства
мобільного зв'язку: Дис... канд. екон. наук: 08.06.01/ Київський
національний торговельно-економічний університет. - К., 2003. - 222 с.
8. Веріан Г.Р. Мікроекономіка: проміжний рівень. Сучасний підхід:
підручник / пер. з англ. С. Слухай. К.: «Лібра», 2006. 632 с.
9. Вініченко І.І., Дацій Н.В., Корецька С.О. Мікроекономіка: навч.
посібник. К.: ЦНЛ, 2005. 272 с.
10. Горобчук Т.Т. Мікроекономіка: навч. посібник. К.: ЦУЛ, 2004. 272
с.
11. Економічна теорія. Мікроекономіка: підручник / В. М. Тарасевич та
ін. / за ред. В. М. Тарасевича. К.: Знання, 2012. 134 с.
12. Економічна теорія: вступ, макроекономіка, мікроекономіка: навч.
посібник / за ред. З.Г. Ватаманюка та О.З.Ватаманюка. Львів: «Інтелект-
Захід», 2008. 540 с.
13. Іванов Ю.Б. Теоретичні основи конкурентної стратегії
підприємства / За заг. ред. д-ра екон. наук, проф. Іванова Ю.Б., д-ра екон.
наук, проф. Тищенка О.М. - ІНЖЕК, 2006 - 384 с.
14. Косік А.Ф., Гронтковська Г.Е. Мікроекономіка: навч. посібник.
К.: ЦУЛ, 2008. 438 с.
15. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент / Ф. Котлер, К. Келлер; пер. с
англ. – СПб.; Питер: Мир книг, 2012. – 814 с
16. Мікроекономіка: підручник / А.П. Наливайко та ін. К.: КНЕУ, 2011.
446 с.
17. Мікроекономічна теорія: навч. посібник / за ред. Г.І. Башнянина,
О.В. Щедрої. Львів: Новий світ, 2007. 640 с.
18. Оверченко В.І., Мажак З.М., Софій М.І. Мікроекономіка: навч.
посібник / за наук. ред. О.Л. Ануфрієвої. Івано-Франківськ, «Лілея-НВ»,
2015. 348 с.
19. Портер Майкл Е. Стратегія конкуренції / Пер. з англ. К., 2008

43
20. Решетило В.П., Ачкасов А.Є., Островський І.А., Тимофієва С.Б.
Мікроекономіка. Тренінг-курс: навч. посібник. Харків. нац. ун-т міськ.
госп-ва ім. О. М. Бекетова. 2-ге вид., випр. і доп. Харків: ХНУМГ ім. О.
М. Бекетова, 2017. 265 с.
21. Сисоева К. Фактори конкурентоспроможності підприємства:
підходи і складові / К. Сисоева // Економічні науки. – 2010. – № 12 (73). –
С. 283–287.
22. Уравління конкурентоспроможністю підприємства: Навч.посіб. /
С.М. Клименко, Т.В. Омельяненко, Д.О. Барабась, О.С. Дуброва, А.В.
Вакуленко. - К.: КНЕУ, 2008. - 520 с.
23. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия,
управление. - М., 2000.31. Porter M.E. Competitive strategy: Techniques for
Analyzing Industries and Competitors.- New York: The Free Press, 2009. - P.
383-387.
24. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. - М., 2008.
25. Фатхутдінов Р. А. Управління конкурентоздатністю організації:
підручн. / Р.А.Фатхутдінов, Г.В.Осовська. – К.: Кондор, 2009. – 470 с .

44