Тема 1. Поняття стратегії. Процес формування стратегії фірми.

1. Поняття стратегії. Роль стратегії в діяльності фірми.

2. Розвиток стратегічного бачення і місії фірми. Визначення цілей.
3. Елементи стратегії.
4. Створення стратегії.
5. Аналіз стратегії.
6. Реалізація стратегії.

1. Поняття стратегії. Роль стратегії в діяльності фірми.

Стратегія (військова справа) - план перемоги над ворогом.
Заміна “ворог” на “конкурент” —> поняття переходить у бізнес-сферу.
План перемоги над конкурентом - загальне визначення.
Така інтерпретація терміну відповідає початковому значенню терміна.
З грецької стратегія - мистецтво військового управління.

Стратегія - план управління фірмою спрямований на зміцнення її позицій на ринку,

задоволення потреб споживачів і досягнення поставлених цілей.
Стратегія розпадається на велику кількість конкурентоздатних дій і підходів до бізнесу, від
яких залежить успішне управління фірмою. Стратегія розробляється для того, щоб визначити, в
якому напрямку буде розвиватися фірма і приймати обґрунтоване рішення при виборі способу дії.
Вибір конкретної стратегії означає, що з усіх можливих шляхів розвитку, які відкриваються
перед фірмою, вирішено вибрати лише один, по якому буде розвиватися фірма.
Стратегія фірми охоплює всі основні функції і підрозділи (постачання, виробництво, кадри,
фінанси, реалізація). Кожному підрозділу відводиться визначена роль.
Зробити стратегічний вибір означає пов’язати бізнес-рішення і конкурентоздатні дії в єдине
ціле.
Розробка довгострокової стратегії, розвиток конкурентоздатних і ефективних стратегічних
дій і бізнес-підходів та виконання стратегії в найбільшій мірі впливає на благополуччя фірми.
Для того, щоб фірма мала максимальний потенціал необхідно поєднувати хорошу розробку
стратегії з її ефективною реалізацією.
Стратегія - узагальнююча модель дій необхідних для досягнення поставлених цілей шляхом
координації і розподілу ресурсів фірми, тобто стратегія є набором правил для прийняття рішень,
якими фірма керується у своїй діяльності.
Процес формування (розробки) стратегії включає:
1. Визначення місії фірми (корпоративної місії).
2. Конкретизація стратегічного бачення фірми і постановка цілей.
3. Формулювання і реалізація стратегії спрямованої на досягнення поставлених цілей.

2. Розвиток стратегічного бачення і місії фірми. Визначення цілей.

Основне питання, яке задає собі керівництво: як ми бачимо свою фірму, що збираємося
робити і чого хочемо досягти.
Для того, щоб обґрунтовано відповісти, керівництво повинне знати характер діяльності
фірми сьогодні і в майбутньому та продумати можливі потреби фірми на 5-10 років наперед.
Відповідь на це запитання визначить курс фірми і допоможе виробити індивідуальність
фірми.
Те, що фірма збирається робити, і тим, чим вона хоче стати, - є призначенням фірми або
місією фірми в загальному розумінні.
 Місія (стратегічні установки, призначення) - основна загальна ціль фірми, чітко виражена
причина її існування, її призначення. Вона формується в першу чергу з точки зору підвищення
соціальної ролі фірми.
Корпоративна місія (господарська місія, концепція бізнесу) характеризує можливість
займатися бізнесом, на який фірма орієнтується із врахуванням ринкових потреб, характеру
споживачів, особливостей продукції і конкурентних переваг.
Концепція корпоративної місії - важливий компонент ідеологічної бази формування фірми.
Стратегічне бачення - перспективне визначення місця своєї фірми на ринку.

Наступний етап – визначення конкретних цілей, яке допомагає перейти від загального
формулювання місії до окремих планів роботи, що допоможуть досягнути успіху.
Цілі служать для визначення напрямів діяльності і розвитку фірми.

Заплановані цілі:
- короткострокові.
- довгострокові – фірма надає перевагу.
Короткострокові – спрямовані на дуже швидке отримання бажаних результатів
Довгострокові цілі визначають ті заходи, які необхідно впровадити зараз, щоб зміцнити
становище фірми і дозволять добитися запланованих результатів.
Потім загальні цілі розбиваються для кожного підрозділу. І тоді кожен підрозділ несе
відповідальність за досягнення результатів у своїй сфері.

Крім цих існують:

- фінансові
- стратегічні.

Фінансові - є обов’язковими, оскільки при нестачі фінансових ресурсів фірма може

залишитися без ресурсів необхідних для досягнення результату.
Стратегічні спрямовані на зміцнення конкурентних позицій фірми на ринку.
Фінансові цілі передбачають збільшення таких показників: обсяг прибутку, окупність
інвестицій, зростання дивідендів та інші.
Стратегічні цілі спрямовані на забезпечення вищих темпів зростання, ніж в середньому по
галузі, на збільшення частки ринку, на покращення якості продукції чи надання послуг у порівняні з
конкурентами, на досягнення низького рівня витрат у порівнянні з конкурентами, на зростання
рівня репутації і тд.
До стратегічних цілей також відносять проникнення на закордонні (експортні) ринки,
використання передових технологій і розвиток інших можливостей, які забезпечують зростання для
фірми та інше.

3. Елементи стратегії.
Західні вчені виділяють 9 ключових факторів, які впливають на те, як фірма або її підрозділи
використовують власні ресурси. Ці фактори називаються елементами стратегії:
1) Місія (корпоративна місія).
Концепція місії відображає існуючу на ринку можливість задовольняти конкретний вид
потреб, поставляючи даний вид продукції для конкретної категорії споживачів в умовах
конкурентної боротьби.
Місія з часом може застаріти, що вимагає коректування та внесення змін у рішеннях, які
стосуються засобів конкурентної боротьби і характеру виробленої продукції.
По тому, як фірма формує місію, можна визначити наскільки зрозумілою є її стратегія.
2) Конкурентні переваги.
 Найбільш важливою є відповідь на питання: як вести конкурентну боротьбу.
З точки зору цього елемента мета стратегії може виражатись у досягненні рівня задоволення
потреб, який перевищує рівень конкурента і завдяки цьому створення такого становища для
своєї фірми, яке забезпечить їй норму прибутку вищу від середньогалузевого рівня.
Створення конкурентних переваг тісно пов'язане із вибором ринків збуту і відповідної
диференціації продукції, а також впливати на структуру інвестицій
Конкурентні переваги будуть різними на ринках масової продукції і на ринках, із великою
різноманітністю видів продукції.
3) Організація бізнесу.
Характеризується способом ділення фірми на більш дрібні підрозділи.
Майже всі фірми організовані у відповідності з диференціацією видів продукції, яку вони
виготовляють або їх груп покупців або ринків.
Частково стратегія бізнесу фірми проявляється у тому що організація бізнесу спочатку
диференціюються, а потім знову інтегрується.
Приклад: рено продає свою продукцію (автомобілі легкові і вантажні).
4) Продукція.
Головна мета - проаналізувати ринок і виявити наскільки продукція фірми відповідає
структурі вимог рокупців, яка частина обороту фірми пов'язана із новими товарами. Крім
того для фірм які працюють у сфері матеріального виробництва, треба проаналізувати
процес реалізації продукції і надання післяреалізаційних послуг.
5) Ринки.
Межі ринку визначаються не тільки географічно, але й характерними рисами і
особливостями використання продукції.
У загальному вигляді місія (корпоративна місія) полягає у тому, щоб продавати все, всім і
всюди. Тому одним із найважливіших елементів стратегії є визначення пріоритетних
цільових груп споживачів продукції фірми.
6) Ресурси.
У поняття ресурси включаються: інвестиції та поточні витрати.
Інвестиції в основному використовуються для фінансової підтримки стратегії , а тому по їх
спрямуванні можна говорити про переважаючі ціннісні орієнтири фірми.
7) Структурні зміни.
Продаж або придбання підприємств чи структурних підрозділів, ліквідація фірмою певних
підрозділів, закриття, відкриття підрозділів чи підприємств.
Зміни передбачають покращення ефективності фірми з метою розширення частки ринку або
утримання частки ринку і максимізації прибутку.
8) Програми розвитку.
Розвиток виробництва, розширення ринків збуту, підвищення ділової активності є частиною
загальної інвестиційної програми фірми.
Існуючі в корпораціях плани наукових досліджень і розробок є результатом стратегічної
політики і диктуються розвитком технологій або потребами ринку.
9) Культура і компетентність управління.
Також є основними індикаторами стратегії.
Необхідно вивчити як працює система менеджменту, зокрема система мотивації та
стимулювання працівників фірми і як оцінюється підприємливість працівників, оцінюються
здібності працівників до стратегічного лідерства.
Ефективний топ-менеджер не може бути лідером.
Корпоративна культура характеризується ставленням фірми до ряду основних
цінностей і складається з 5 основних елементів:
1) Ставлення до підприємницького ризику.
2) Прагнення до ведення бізнесу на високому рівні, орієнтація на незалежність.
 3) Ставлення до проблем якості продукції і задоволення потреб споживачів.
4) Ставлення до покупців і працівників фірми.
5) Ставлення до роботи успіхів і невдач.

4. Створення стратегії.
Щоб визначити стратегію необхідно вивчити зовнішні фактори і внутрішній стан фірми.
Неправильна оцінка ситуації на ринку збільшує ризики неправильних стратегічних дій.
Стратегія складається з:
1) Продуманих цілеспрямованих дій
2) Реакції на непередбачуваний розвиток подій і на зростаючу конкурентну боротьбу
Таким чином реальна частина фірма складається із запланованих дій або наміченої стратегії і
необхідних поправок у випадках непередбачуваних обставин (незаплановані стратегічні рішення).
Створення стратегії - це підприємницька діяльність, тому їй притаманні ризик і азарт.
Стратегія повинна бути орієнтована більше на зовнішнє середовище, ніж на вивчення
внутрішніх проблем. Тобто вона повинна максимально задовольняти потреби споживачів і
добиватися конкурентних переваг на ринку.
Розробка стратегії - динамічний процес: необхідно постійно оцінювати ситуацію на ринку і
оновлювати стратегію.
Загальна стратегія відображає наступні дії та підходи:
1) Дії по використанню нових можливостей: нові ринки, технології, товари, можливість
придбати конкурента.
2) Зусилля по розширенню або звуженню асортименту, зміна якості або модифікація
обслуговування.
3) Кроки по диверсифікації загальної дохідної бази і входження в нові галузі або сфери
бізнесу.
4) Захисні заходи протидії конкурентам і захист від зовнішніх погроз.
5) Дії по покращенню короткострокової дохідності фірми.
6) Зусилля по інтеграції (вертикальної) - до ринку або до сировини.
7) Дії у відповідь на зміну умов в галузі.
8) Нові наступальні дії по посиленню довгострокових конкурентних позицій і
збереженні конкурентної переваги.
9) Підходи, які означають, як управляти ключовими функціями фірми.
10) Зусилля по зміні географічного поширення товару.

*Стратегічні пріоритети фірми МакДональдз:

- постійне зростання;
- забезпечення виключної уваги клієнта;
- підтримка репутації вмілого і якісного виробника;
- великий обсяг виробництва і продажу продукції;
- просування торгової марки на світовому ринку.
*Складається з 8 частин:
1) стратегія зростання
2) стратегія франчайзингу
3) стратегія будівництва і розташування ресторанів
4) асортиментна стратегія
5) виробнича стратегія
6) стратегія просування товарів
7) стратегія підбору і підготовки кадрів
8) соціальна стратегія
 Умовно стратегію будь-якої фірми можна розділити на дві частини:
1) Більша частина, яка відома всім і відображає діяльність фірми.
2) Скрита частина, тобто ті елементи, які лише розробляються і становлять комерційну
таємницю фірми.

5. Аналіз стратегії.
При аналізі стратегія фірми розглядається в 4 аспектах:
1. З точки зору ідеологічної основи.
2. Зовнішньої ефективності.
3. Внутрішньої ефективності.
4. Стратегічного управління.
У свою чергу кожен аспект поділяються на наступні елементи:
1) Ідеологічна основа:
a) Бачення
b) місія
c) цілі
d) споживча оцінка
2) Зовнішня ефективність (аналіз ринку):
a) потреби
b) частка фірми на ринку
c) нові галузі підприємництва
d) споживча оцінка якості
3) Внутрішня ефективність:
a) витрати
b) капітал
c) продуктивність
4) Стратегічне управління:
a) здатність визначити курс розвитку фірми
b) здатність організувати діяльність у відповідності до курсу
c) здатність зацікавити працівників до ефективної роботи

*Фірма і компанія - синоніми.

*Фірма - юридичний суб’єкт, який представляє собою свого роду портфель, тобто сукупність підприємств.
*Весь портфель підприємств в цілому, на відміну від окремого підприємства, не пов’язаний із якою-небудь 1 галуззю.
*Фірма і підприємство - різне.

Ідеологічна основа - бачення, ідеальне уявлення стану бізнесу, якого ви хочете досягти.
Шлях підприємства визначається стратегією, а місія фірми є вираженням філософії бізнесу і
визначається потребами, покупцями, характером продукції і наявністю конкурентних переваг.
Зовнішня ефективність відображає знання структури потреб споживачів і рівень задоволення
їх фірмою.
Зовнішня ефективність включає створення нових сфер бізнесу та показує можливості і
потенціал фірми.
Внутрішня ефективність відображає стан фірми з точки зору витрат, використання капіталу
та динаміки продуктивності і входить в порівняльний аналіз результатів діяльності фірми з
конкурентами.
Характеристика здатності до стратегічного управління дозволяє оцінити як керівництво
фірми справляється із розробкою і реалізацією стратегії.
 6. Реалізація стратегії.
Завдання реалізації стратегії полягає у правильній оцінці дій по визначенню місця стратегії,
її професійного виконання і отримання запланованих результатів.
Реалізація стратегії включає такі основні адміністративні елементи:
- Створення організаційних можливостей для успішного виконання стратегії.
- Управління бюджетом фірми з метою вигідного вкладення коштів.
- Визначення політики фірми, що забезпечує виживання фірми.
- Мотивація працівників до більш ефективної роботи, а при необхідності зміна
обов’язків з метою досягнення результатів.
- Пов’язування винагороди із досягненням кінцевих результатів.
- Створення сприятливої атмосфери всередині фірми.
- Використання передового досвіду для вдосконалення праці співробітників.
- Створення внутрішніх умов, які забезпечать персонал фірми можливостями для
виконання стратегічних завдань.
- Забезпечення внутрішнього керівництва для реалізації стратегії і контролю за її
виконанням.
Реалізація стратегії - комплекс дій, які сприяють підвищенню ділової активності в
організаційній і фінансових сферах, створенню корпоративної культури і мотивації персоналу,
керівництву всім, що що спрямоване на досягнення накреслених результатів.
Тема 2. Основні завдання створення стратегії: формування стратегічного бачення,
визначення цілей, розробка стратегій.
1. Визначення напрямку розвитку фірми.
2. Формування цілей фірми.
3. Розробка стратегій. Побудова стратегічної піраміди:
a. корпоративна стратегія;
b. ділова стратегія;
c. функціональна стратегія;
d. операційні стратегії.
4. Фактори, що формують стратегію.

1. Визначення напрямку розвитку фірми.

Стратегічне бачення - погляди керівництва фірми на те, якими видами діяльності фірма
збирається займатися на довгострокову перспективу.
Воно показує з точки зору фірми: хто ми є, чим займаємося і чого намірені досягнути.
Обґрунтоване стратегічне бачення - обов’язкова умова для забезпечення стратегічного
лідерства і включає концепцію власного бізнесу:
- яким видом діяльності займатися, а чого не робити;
- яку довгострокову конкурентну позицію вибрати на ринку і куди повинна
спрямовуватися діяльність.
Стратегічне бачення і місія є індивідуальні. При їх формуванні можна використовувати
загальні положення, які підходять для будь-якої фірми або галузі, оскільки вони тоді не мають
управлінської цінності.
Стратегічне бачення відокремлює одну фірму від іншої і наділяє власними характерними
рисами, напрямом діяльності і шляхом розвитку.
Не можна формулювати місію використовуючи терміни прибутку, оскільки прибуток -
результат виконання місії.

Місії світового, національного і комерційного банків:

Існує 3 аспекти у формуванні стратегічного бачення і обґрунтування місії фірми:

 1. Визначення сфер бізнесу, в яких працює фірма
2. Викладення стратегічного бачення і місії фірми чітко і дохідливо
3. Своєчасне рішення про те, коли змінювати стратегію і місію фірми

Для правильного визначення бізнесу необхідно брати до уваги 3 фактори:

1) Потреби покупця або продукція, яку необхідно виробляти
2) Групи покупців, для яких виробляється продукція
3) Технологічне і функціональне виконання,
Тобто бізнес визначається за трьома конкретними показниками, в чому, як і чиї потреби
задовольняти.
Продукція (послуги) фірми стає бізнесом лише тоді, коли вона задовольняє бажання і
потреби споживачів, тобто тоді, коли існує попит на продукцію.
Групи покупців показують, які географічні території охоплюються і на які типи покупців
орієнтується фірма.
Технологічне і функціональне виконання показує, як фірма збирається задовольняти потреби
споживачів і скільки операцій включає в себе ланцюг “виробництво-розповсюдження
Фірма може спеціалізуватися на 1 ланці цього ланцюга або може бути інтегрованою і
охоплювати весь ланцюг (глибоко або повністю інтегрована фірма, наприклад, Шеврон, Мобіл,
Ексон (включають весь ланцюг, починаючи від видобування нафти, охоплюють весь цикл)).
Існують фірми частково інтегровані, які беруть участь у декількох ланках процесу
виробництво-продаж (автомобілебудування Дженерал Моторс - найбільш інтегрована компанія, 60-
70% компонентів виготовляє сама).
Для того, щоб стратегічне бачення і місія фірми мали управлінську цінність необхідно чітко
визначити реальну сферу ділових інтересів фірми. Існують загальні і детальні визначення (загальні -
взуття, детальні - спортивне взуття).
Диверсифіковані фірми формулюють свою місію і визначають сфери діяльності у більш
загальному вигляді, ніж вузькоспеціалізовані.
Місія формулюється для кожного функціонального підрозділу фірми окремо.
Місія завжди містить мотиваційну ціль, яка полягає в тому, щоб стимулювати працівників
фірми до ефективнішої роботи.
Оцінка нових можливостей в системі споживач-ринок-технологія заставляє підприємця
вносити зміни у місію фірми.

2. Формування цілей фірми.

Встановлення цілей перетворює стратегічне бачення у конкретні завдання пов’язані із
виробництвом і результатами діяльності фірми.
Цілі представляють собою зобов’язання управлінського апарату фірми добитися визначених
результатів у визначений час. Формування цілей є вирішальним моментом стратегічного
управління. Щоб цілі мали управлінську цінність, вони повинні бути визначені в кількісних
показниках і містити граничні значення.
Необхідно уникати таких формулювань, як максимальні прибутки, зниження витрат,
підвищення ефективності та ін, які не вказують конкретних цифр, особливо це стосується
фінансових цілей.
Встановлення цілей означає, яких результатів і коли необхідно досягти і хто за це відповідає
(персональна відповідальність існує за досягнення певних цілей).
Фінансові цілі: швидше зростання доходів, вищі дивіденди, швидше зростання грошових
поступлень, більш широкі межі отримання прибутку, збільшення прибутку на вкладений капітал,
підвищення надійності облігацій та ставок по кредитах, підвищення ціни акцій, визнання стійкого
фінансового становища фірми, більш диверсифікована база для отримання прибутку, стабільний
дохід в періоди економічних спадів та ін.
 Стратегічні цілі: збільшення частки ринку фірми, більш високе і надійне становище в галузі,
підвищення якості продукції, зниження витрат виробництва у порівнянні із конкурентами,
розширення і покращення асортименту продукції, підвищення репутації фірми серед покупців,
покращення обслуговування покупців чи кліжнтів, визнання фірми лідером у сфері технологій
і(або) інновацій, підвищення конкурентоздатності на міжнародних ринках, розширення
можливостей зростання та ін.
Якщо фірма має низькі фінансові показники, то вона часто зосереджує свою увагу на
короткострокових фінансових цілях. Якщо фірма добилася хороших фінансових результатів, то
перевага віддається зміцненню конкурентних позицій у довгостроковій перспективі.
АЛЕ фірма, яка постійно віддає перевагу фінансовим цілям, упускає можливості зміцнення
конкурентних позицій на ринку і ризикує втратити свою конкурентоздатність. Завоювання
сильнішої конкурентної позиції у довгостроковій перспективі вигідніше для фірми, ніж
короткострокове покращення фінансових показників.
Стратегічні цілі фірми виражають стратегічні наміри зайняти певне місце в бізнесі. Для
крупної фірми може бути - завоювання лідируючих позицій в галузі на національному чи світовому
рівні, а для невеликої - досягнення домінуючих позицій на визначеній ринковій ніші.
Концепція стратегічних намірів розрахована на довгострокову перспективу, але вони
повинні відповідати можливостям фірми і її становищу на ринку. Інколи на втілення стратегічних
намірів необхідно від 10 до 30 років.
Фірми визначають, крім фінансових і стратегічних, коротко- і довгострокові цілі.
Довгострокові цілі служать для вирішення двох завдань:
1. Планування виробничих показників на 5 і більше років вперед визначає ті заходи, які
необхідно впровадити зараз, щоб досягнути рівня показників запланованих на перспективу.
2. Чітко визначені довгострокові цілі змушують враховувати вплив сьогоднішніх рішень на
довгострокові показники.
Короткострокові цілі визначають темпи зростання фірми та рівень всіх короткострокових
показників.
Накреслені цілі фірми повинні бути високими, але досяжними, тобто відповідати критерію
“важко, але виконати можна”. Тому цілі необхідно розглядати з наступних позицій:
1) який рівень показників реально можливий в сучасних галузевих і конкурентних умовах?
2) яких результатів повинна досягти фірма, щоб її діяльність була успішною?
3) якої продуктивності фірма може досягнути, якщо її стимулювати? (оцінюється якої
продуктивності можна досягнути в даних зовнішніх умовах і якого рівня продуктивності
фірма може досягнути взагалі).
Стратегічні рішення фірми в значній мірі залежать від фінансових цілей, які повинні:
1) забезпечити виконання вибраної стратегії
2) сприяти здійсненню інших необхідних проектів
3) створити сприятливе враження в інвесторів
Встановлення цілей - процес, який проходить зверху вниз. Спочатку встановлюються цілі
для корпорації в цілому, а потім із загальної стратегії виділяються цілі для нижчих рівнів.

3. Розробка стратегій. Побудова стратегічної піраміди.

У диверсифікованій компанії стратегія розробляється на 4-ох різних організаційних рівнях.
1. Корпоративна стратегія (стратегія для фірми і сфер її діяльності і цілому).
2. Ділова стратегія (для кожного окремого виду діяльності компанії).
3. Функціональна стратегія (для кожного функціонального напряму визначеної сфери
діяльності) Кожна сфера діяльності має виробничу стратегію, стратегію маркетингу,
фінансів і тд.
4. Операційна стратегія (більш вузька стратегія для основних структурних одиниць: заводів,
торговельних, регіональних представництв і відділів (всередині функціональних напрямів).
 На одному галузевому (вузькоспеціалізованому) підприємстві існують тільки три рівні
(відсутня корпоративна стратегія).

КОРПОРАТИВНА СТРАТЕГІЯ
Корпоративна стратегія є загальним планом управління диверсифікованою компанією.
Корпоративна стратегія поширюється на всю компанію, охоплюючи всі напрями діяльності, якими
вона займається. Вона складається із дій, що робляться для утвердження своїх позицій в різних
галузях промисловості і підходів для управління справами компанії.
Елементи, що формують стратегію диверсифікованої компанії (корпоративна стратегія):
1) дії по розширенні господарського портфеля і створення нових позицій у привабливих
галузях;
2) рішення про відмову від збиткового або непривабливого бізнесу;
3) розміщення інвестицій у різних сферах діяльності;
4) визначається наскільки широка диверсифікація;
5) вибір виду диверсифікації;
6) зусилля пов’язати диверсифікацію із корпоративною індивідуальністю фірми;
7) зусилля по створенні на корпоративному рівні конкурентних переваг через споріднену
диверсифікацію;
8) поточні дії по посиленні конкурентних позицій і прибутковості існуючих сфер діяльності.
Розробка корпоративної стратегії передбачає 4 види дій.
1. Дії по досягненні диверсифікації. Перша проблема диверсифікації - це визначення
сфери діяльності, зокрема, в яких галузях промисловості буде діяти фірма і яким чином - шляхом
відкриття нової фірми або придбання існуючої (стійкого лідера, щойно створеної фірми,
проблемної фірми, але з хорошими потенційними можливостями). Цей аспект корпоративної
стратегії показує, що буде визначати позицію компанії в кожній із цільових галузей.
2. Кроки по покращенні загальних показників роботи в тих галузях, де уже
функціонує фірма. Материнські фірми фінансують додаткові потужності і заходи по підвищенні
ефективності виробництва дочірніх фірм, надають управлінські технології і ноу-хау; купляють іншу
фірму, яка діє в тій же галузі і об’єднують два напрями в один, більш ефективний, і/або купляють
фірму, яка має стійкі позиції на ринку. Загальний план управління диверсифікованою компанією,
включає орієнтацію на стратегію швидкого зростання більшості найбільш перспективних
підприємств, забезпечення нормального функціонування основних сфер діяльності, заходи по
підтримці та відновленню ділової активності на низько прибуткових, але перспективних напрямах,
відмова від сфер бізнесу, які не відповідають довгостроковим планам фірми.
3. Отримання синергічного ефекту серед споріднених господарських підрозділів і
перетворення його в конкурентну перевагу. Розширюючи свою діяльність у бізнес із подібними
технологіями та іншими подібними умовами, фірма має переваги перед фірмою, яка
переключається на абсолютно нову для неї діяльність у незв’язаних галузях. При зв’язаній
диверсифікації фірма передає досвід, сумісно використовує потужності, знижуючи загальні
витрати, підвищуючи конкурентоздатність виробів фірми. Чим сильніший зв’язок між різними
напрямами діяльності компанії, тим більша можливість для досягнення конкурентних переваг.
Зв’язана диверсифікація є дуже ефективним засобом покращення показників роботи корпорації і
підвищення доходів акціонерів.
4. Створення інвестиційних пріоритетів і переливання ресурсів корпорації у
найбільш перспективні сфери. Керівництво фірми визначає рейтинг привабливості інвестування у
різні сфери діяльності для розподілу коштів у найперспективніші напрямки. Обмежується
інвестування у низькоприбуткові підрозділи.
Синергізм - стратегічні переваги, які виникають при об’єднанні двох або більшої кількості
підприємств в одних руках. Підвищується ефективність, що проявляється у зростанні
продуктивності і (або) в зниженні витрат виробництва; ефект сумісних дій, що вищий від простої
суми індивідуальних зусиль. Термін синергія походить від терміну синергізм, який у біології
означає співробітництво між різними органами. Цей термін введений Ансоффом для обґрунтування
групових структур в організації компанії. В економічній літературі обидва терміни
використовуються як синоніми. Переваги синергії визначаються як 2+2=5, тобто сумарна віддача
всіх капіталовкладень фірми вища, ніж сума показника віддачі по всіх господарських підрозділах
без врахування переваг використання загальних ресурсів і взаємо доповнення.

ДІЛОВА СТРАТЕГІЯ
Терміном “бізнес-стратегія” називають план управління окремою сферою діяльності компанії.
Бізнес-стратегія складається з підходів і напрямків, які розробляються керівництвом для досягнення
найкращих показників роботи в одній конкретній сфері діяльності.
Для фірми, яка займається одним видом бізнесу корпоративна і ділова стратегії співпадають,
відмінності, відмінності між цими стратегіями існують тільки в диверсифікованій компанії.
Ділова стратегія націлена на встановлення і зміцнення довгострокової конкурентоздатної
позиції фірми на ринку. Вона розробляється за наступними напрямами:
1. Реагування на зміни, що відбуваються в даній галузі, в економіці в цілому, в політиці та ін.
вагомих сферах
2. Розробка конкурентноздатних заходів і дій, ринкових підходів, які дають значні переваги над
конкурентами:
- низькі затрати / низька ціна
- диференціація
- концентрування на специфічних ринкових нішах
3. Об’єднання стратегій функціональних відділів (виробництво, маркетинг, фінанси, науково-
дослідні роботи \ технологія, персонал \ трудові відносини)
4. Вирішення конкретних стратегічних проблем, актуальних на даний час
Ділова стратегія є сильною, якщо досягається стабільна конкурентна перевага, і слабкою,
якщо приводить до послаблення конкурентних позицій.
Розробка ділової стратегії, яка дає конкурентні переваги, має 3 основні моменти:
1) Вирішення питання, де фірма має найбільші шанси виграти конкурентну боротьбу
2) Розробка характеристик продукції, які здатні привабити покупців і виділити фірму серед
конкурентів
3) Нейтралізація конкурентів
 Стратегія конкуренції є одночасно атакуючою і оборонною. Є три основних конкурентних
підходи:
- конкурентна перевага, що базується на низьких затратах
- досягнення диференціації, що базується на наступних перевагах: якість, показники
діяльності, обслуговування, стиль, технологічні переваги, надзвичайно висока цінність
- зосередження уваги на невеликій ринкові ніші шляхом якіснішого виконання роботи у
порівнянні з конкурентами і задоволення специфічних потреб споживачів.
Успішні ділові стратегії спрямовані на розвиток професіоналізму в основних сферах
діяльності фірми, тобто наукові розробки, удосконалення технологічного процесу, виробничі
потужності, продаж і все, що відноситься до конкуренції.
У більш широкому розумінні ділова стратегія повинна бути орієнтована на об’єднання
стратегічних зусиль у різних функціональних підрозділах корпорації (закупівлі, виробництво,
науково-дослідні роботи, фінанси. кадри, маркетинг).

ФУНКЦІОНАЛЬНА СТРАТЕГІЯ
Функціональна стратегія представляє собою план дій окремого підрозділу або ключового
функціонального напряму всередині визначеної сфери бізнесу (виробництво, маркетинг, науково-
дослідні роботи, фінанси, кадрове обслуговування клієнтів і т.д.). Функціональна стратегія є більш
вузькою, ніж ділова і конкретизує окремі деталі в загальному плані розвитку фірми. Роль
функціональної стратегії полягає у підтримці ділової стратегії і конкурентоздатності фірми, у
створенні управлінських орієнтирів для досягнення функціональних цілей фірми.
Наприклад: Функціональна стратегія у виробництві представляє собою план виробництва,
що містить необхідні заходи для підтримки ділової стратегії і досягнення цілей виробництва.
Різні функціональні стратегії (маркетингова, виробнича, фінансова та ін.) повинні бути
взаємопов’язані між собою.

ОПЕРАЦІЙНА СТРАТЕГІЯ
Операційні стратегії - це ще конкретніші стратегічні ініціативи і підходи, які визначають як
управляти основними організаційними ланками (окремими підприємствами, відділами, центрами
розподілу та ін.), а також як забезпечити виконання оперативних завдань (купівля матеріалів,
управління запасами, ремонт, транспортування, реклама та ін.).
Операційні стратегії доповнюють і завершують загальний бізнес-план роботи фірми.

4. Фактори, що формують стратегію.

Фактори, що впливають на формування стратегії поділяються на зовнішні і внутрішні.
Зовнішні фактори:
1) Соціальні, політичні, цивільні та регулюючі норми
2) Привабливість галузі та рівень конкуренції
3) Можливості компанії та погрози
Внутрішні фактори:
1) Сила і слабкості фірми, внутрішні можливості
2) Особисті прагнення, філософія бізнесу, етичні принципи провідних керівників
3) Загальні цінності та корпоративна культура.
Тема 3. Аналіз загальної ситуації в галузі та конкуренції в ній.
1. Методи аналізу ситуації в галузі та конкуренції в ній.
2. Основні економічні показники, що характеризують галузь.
3. Конкурентні сили, що діють в галузі та міра їх впливу.
4. Фактори, що викликають зміну в структурі конкурентних сил галузі та їх вплив в
майбутньому.
5. Фірми, що мають найсильніші або найслабші конкурентні позиції.
 6. Визначення наступного найбільш імовірного стратегічного кроку конкурентів.
7. Ключові фактори, що визначають успіх або невдачу в конкурентній боротьбі.
8. Привабливість галузі з точки зору перспектив отримання прибутку вищого від середнього.

1. Методи аналізу ситуації в галузі та конкуренції в ній.

Для розробки стратегії необхідно мати чітке уявлення про макро- і мікросередовище фірми.
Мікросередовище - галузь, в якій працює фірма. Макро - зовн. і внутр. (політика, законодавство, інфраструктура).
Дослідження проводяться по 2 основних напрямах: 1 - ситуація в галузі і умови конкуренції в ній; 2
- ситуація всередині самої фірми та її власна конкурентоздатність.
Галузі значно відрізняються за своїми економічними показниками, для проведення аналізу
загального становища в галузі і конкуренції в ній необхідно отримати відповідь на 7 питань:
1) Які основні економічні показники, що характеризують галузь?
2) Які конкурентні сили діють в галузі і яка міра їх впливу?
3) Що викликає зміну в структурі конкурентних сил галузі та який вплив цих факторів
буде в майбутньому?
4) У яких фірм найсильніші або найслабші конкурентні позиції?
5) Хто найшвидше визначає в якій сфері загостриться конкурентна боротьба у
найближчому майбутньому?
6) Які ключові фактори визначають успіх або невдачу в конкурентній боротьбі?
7) Наскільки приваблива галузь з точки зору перспектив отримання прибутку вищого від
середнього?
Відповіді на ці 7 питань формують базу для розробки стратегії.

2. Основні економічні показники, що характеризують галузь.

Галузі відрізняються за своєю структурою і базовими характеристиками, але фактори, які
необхідно вивчити для того, щоб визначити основні характеристики галузі, в основному стандартні:
- розміри ринку,
- масштаби конкуренції (конкуренція на місцевому, регіональному, національному або
світовому ринку),
- темпи зростання ринку і стадія, на якій знаходиться ринок (ринок=галузь) (початок
піднесення, швидке зростання, початок зрілості, кінець зрілості і насичення, застій і
падіння),
- кількість конкурентів і їх відносні розміри (розчленована чи консолідована галузь),
- кількість покупців і їх фінансові можливості,
- напрям інтеграції (вертикальна інтеграція вперед або назад),
- напрями і темпи технологічних змін в процесі виробництва та в створення нової
продукції,
- легкість входження в галузь і виходу з неї, чи продукція фірм-конкурентів високо,
слабо диференційовані чи практично однакові,
- чи має можливість фірма здійснювати економію на масштабах виробництва,
транспортуванні, маркетингу або рекламі,
- чи є високий рівень завантаження виробничих потужностей найбільш важливою
умовою для досягнення низьких витрат виробництва,
- чи має “крива досвіду” в галузі вигляд, коли середня ціна виробу зменшується із
збільшенням обсягу виробництва,
- чи здійснюються в галузі необхідні капіталовкладення, прибутковість в галузі.
Для аналізу галузі використовується “крива досвіду”, яка говорить, що при подвоєнні обсягу
виробництва затрати виробництва знижуються на 20%. Це положення лежить в основі багатьох
стратегічних моделей, тобто крива досвіду представляє обернену залежність і виглядає як
гіпербола. Крива досвіду була запропонована вперше ще у 1926 році американським
військовослужбовцем при аналізі сфери літакобудування. Вона використовується лише в сфері
матеріального виробництва. Цю теорію відносять до класичних, тому що вона втілює філософію
економії на масштабах виробництва. Згідно із цією теорією особливе значення надається
збільшенню частки фірми на ринку, оскільки це дозволяє збільшувати обсяги виробництва і
рухатися вниз по кривій досвіду в напрямку зниження виробничих витрат.

3. Конкурентні сили, що діють в галузі та міра їх впливу.

Аналіз ситуації в галузі включає детальне вивчення конкурентної боротьби, визначення її
джерел і оцінка ступеня впливу конкурентних сил. Професор Гарвардської школи бізнесу Майкл
Портер довів, що стан конкуренції в галузі незалежно від її специфіки можна охарактеризувати 5
конкурентними силами:
1. Конкуренція між фірмами-виробниками всередині галузі.
2. Спроби фірм з інших галузей завоювати покупців своїми товарами-субститутами.
3. Можливість появи нових конкурентів усередині галузі.
4. Здатність постачальників сировини та деталей для потреб фірми диктувати свої
умови.
5. Здатність споживачів продукції фірми диктувати свої умови.
Найбільш вживана еталонна модель аналізу 5 конкурентних сил. 1980-1985 рр. розробив
Портер. Ця модель використовується для діагностики 1 - проста у використанні, 2 - у будь-якій
галузі і сфері бізнесу.
1 - конкуренція між фірмами-виробникам (продавцями) всередині галузі. Із 5
конкурентних сил має найбільший вплив між фірмами-виробниками однотипних послуг.
Інтенсивність конкуренції проявляється в тому, наскільки енергійно фірми використовують засоби
конкурентної боротьби: нижчі ціни, покращені характеристики товару, вищий рівень
обслуговування споживачів, довші терміни гарантійного періоду, виробництво нових товарів,
спеціальні засоби просування товару на ринок і тд. Конкуренція може мати мирний або агресивний
характер. Конкурентна боротьба відрізняється не тільки ступенем інтенсивності, але і може
приймати різні форми. Ставлення фірми до таких засобів впливу на ринок як ціна, якість, додаткові
функції, гарантії, реклама, ефективніша сітка оптових і роздрібних дистриб’юторів, оновлення
асортименту продукції може з часом змінюватися в залежності від нових заходів конкурентів.
Умови конкуренції постійно змінюються в залежності від дій фірм і акцент переміщується з одних
засобів конкурентної боротьби на інші. Особливо важливі 2 принципи конкуренції: 1 - сильна
конкурентна стратегія, що використовується однією фірмою посилює конкурентний тиск на інші
фірми, 2 - використання фірмами різних засобів конкурентної боротьби для випередження
суперників визначає правила конкуренції в галузі і показує, що необхідно зробити, щоб добитися
успіху.
Фактори, що впливають на інтенсивність конкуренції в будь-якій галузі:
1) конкуренція посилюється із збільшенням кількості фірм-суперників в міру
вирівнювання їхніх розмірів і обсягів виробництва
2) конкуренція сильна, якщо попит на продукцію зростає повільно: на ринку, що швидко
зростає фірма свої фінансові ресурси витрачає на збільшення обсягу виробництва, а
не на перехоплення покупців у конкурентів, якщо ж зростання попиту уповільнюється
або він падає, то фірми, що орієнтуються на зростання виробництва або ті, які мають
надлишок виробничих потужностей часто знижують ціни і використовують інші
засоби для збільшення обсягу продажу. Така ситуація виштовхує з ринку слабші і
менш ефективні фірми.
3) Конкуренція посилюється, якщо умови господарювання в галузі штовхають фірми на
зниження цін або на використання інших засобів збільшення обсягів продажу та
виробництва: аналізується рівень постійних витрат, які із збільшенням виробництва
зменшуються, якщо попит знижується і падає завантаження виробничих
 потужностей, то зростання собівартості одиниці продукції штовхає фірми на
укладання секретних угод про зниження цін, на використання спеціальних знижок та
інших методів стимулювання продажу. З цією метою можуть використовуватись і
демпінгові ціни, якщо фірма працює на світовому ринку.
4) Конкуренція посилюється, якщо затрати покупців при переході від споживання однієї
марки товару до іншої невеликів, тобто високі витрати при зміні марки товару
захищають виробників від спроб конкурентів залучити споживачів їхньої продукції,
при чому чим вищі витрати, тим більше шансів втримати позиції на ринку.
5) Конкуренція посилюється, коли 1 або декілька фірм незадоволені своєю часткою
ринку і пробують її збільшити за рахунок частки конкурентів. Фірми, ринкові позиції
яких є слабкі або які мають фінансові труднощі, дуже часто діють агресивно,
купляючи дрібніші фірми-конкуренти, впроваджуючи нові види продукції,
збільшуючи витрати на рекламу, встановлюючи спеціальні ціни та інше.
Застосовуються всі можливі засоби агресивної конкуренції.
6) Конкуренція посилюється пропорційно зростанню прибутків від успішних
стратегічних рішень. Розмір прибутку залежить від того наскільки швидко будуть
реагувати конкуренти на нову стратегію. Якщо конкуренти відповідають із
запізненням або зовсім не відповідають, то фірма має шанс отримувати високі доходи
протягом тривалого періоду часу. Чим пізніше конкуренти виступлять з новими
стратегічними рішеннями або не будуть реагувати, тим довше ви будете отримувати
прибутки.
7) Конкуренція стає інтенсивною, якщо затрати на те, щоб покинути ринок вищі, ніж на
те, щоб залишитися на ньому. Чим вищі бар’єри на шляху виходу з ринку, тим фірми
будуть агресивніші і рішучіші у конкурентній боротьбі, не дивлячись на низькі
доходи або навіть збитки (металургія, плавильна галузи
8) Процес конкуренції тим більше непередбачуваний, чим більше відрізняються
пріоритети фірм, їх стратегія, ресурси, особисті якості їх керівників і країни, де вони
зареєстровані
9) Конкуренція посилюється, якщо крупні компанії з інших галузей купляють
збанкрутілу фірму в даній галузі і здійснюють рішучі і добре профінансовані заходи
по перетворенні купленої фірми в лідера ринку.

Конкуренція вважається інтенсивною, якщо дії фірм-конкурентів знижують середній рівень

прибутку в галузі.
Помірною, якщо більшість фірм отримує достатній прибуток.
І слабкою, якщо більша частина фірм в галузі можу отримувати прибуток вищий від
середнього, вкладаючи інвестиції лише у виробництво.
Рівень конкуренції в першу чергу впливає на прибутки, чим вища конкуренція, тим нижчий
рівень прибутку.

Можливість появи нових конкурентів усередині галузі.

Поява нових конкурентів в галузі залежить від 2 факторів:
- бар’єри на шляху проникнення на ринок
- очікувана реакція фірм, що вже діють на ринку, на прихід нового суперника.
Бар’єри проникнення на ринок:
1. Економія на масштабах виробництва - відлякує потенційних конкурентів так, як змушує
відразу виробляти великий обсяг продукції (важко і невигідно, практично неможливо) або
ставить їх у невигідне становище стосовно витрат (апріорі високі витрати). Новачки на
ринку, які зможуть зразу виробляти великий обсяг, можуть створити ситуацію
перевиробництва в галузі і представляють собою загрозу для інших фірм, які у відповідь
 знижують ціни, збільшують затрати на рекламу та вживають інші заходи, щоб зберегти свої
позиції. Нові фірми повинні бути готові до низьких доходів. Економія на масштабах може
стосуватися не лише виробництва, але й реклами, маркетингу, збуту, фінансування,
післяпродажного обслуговування, придбання сировини і науково-дослідних робіт.
2. Неможливість доступу до технології і ноу-хау - патенти на основні технології є бар’єром на
шляху нових конкурентів так само, як і відсутність кваліфікованого персоналу або
неможливість виконання складних виробничих операцій.
3. Ефект “кривої досвіду” - характерно лише для сфер матеріального виробництва
4. Відданість споживачів визначеним маркам виробів - означає, що фірма, яка збирається вийти
на ринок, повинна витратити великі суми на рекламу і просування своїх товарів, щоб
подолати недовіру споживачів і створити власне коло споживачів. Це можу бути тривалий і
дорогий шлях. Щоб подолати бар’єри пов’язані із переходом з однієї марки на іншу фірми,
що виходять на ринок, можуть запропонувати значні знижки, вищу якість продукції або
вищий рівень обслуговування. А це означає падіння прибутків і зростання ризику для фірм-
початківців.
5. Необхідний розмір капіталовкладень - капіталовкладення необхідні для купівлі або
будівництва підприємства, купівлі устаткування, створення необхідних запасів,
фінансування споживчого кредиту, реклами і просування товарів, створення свого кола
споживачів та відшкодування збитків, які фірма можу мати на початковому етапі діяльності.
6. Нерівність у витратах, що залежить від розмірів підприємства - нова фірма не завжди може
досягнути низького рівня витрат не дивлячись на свої розміри. Така перевага можу бути
досягнута за рахунок дешевшої і якіснішої сировини, володінням патентами і ноу-хау,
вигоди від ефекту “кривої досвіду”, кращого місця розташування, низької вартості кредитів
та інше.
7. Доступ до каналів збуту - при виробництві споживчих товарів фірма-новачок (піонер)
наштовхується на проблеми доступу до каналів збуту, щоб подолати бар’єри фірмі необхідно
“купляти” доступ до каналів збуту. Це означає надавати диллерам і дистриб’юторам більші
знижки з ціни, рекламні знижки, стимулюючи попит.
8. Дії контролюючих органів - урядові органи можуть обмежити або заборонити доступ на
ринок за допомогою ліцензій або дозволів. Регульовані галузі такі як банківська, страхова
діяльність, сфера інформації (радіо і телебачення), виробництво і продаж алкогольних і
тютюнових виробів, залізничний транспорт, авіатранспорт та інші. Характерні тим, що
доступ в них контролюється державою. Бар’єрами на шляху проникнення на ринок
встановлені урядами стандарти безпеки і захисту навколишнього середовища.
9. Тарифи і нетарифні обмеження - національні уряди часто встановлюють тарифні і нетарифні
обмеження для утруднення доступу на їх ринок для іноземних фірм (антидемпінгове
законодавство, квоти, обов’язкова участь місцевих фірм в діяльності фірми та інше).
Конкурентна загроза входження в галузь нових фірм велика тоді, коли низькі вхідні бар’єри,
коли фірми, які давно діють на ринку є пасивними у відстоюванні своїх інтересів і коли фірми-
новачки розраховують на отримання високих прибутків в даній галузі.

Вплив на конкуренцію товарів-субститутів.

Вплив на конкуренцію товарів-субститутів проявляється по-різному:
По-перше, наявність доступних і конкурентоздатних за ціною товарів-замінників заставляє
фірми встановлювати такі ціни, щоб споживачі не переходили на товари-замінники, а сами фірмам
не підірвали їхнє становище. Якщо замінники дешевші, ніж основні продукти, то фірми змушені
знизити ціни і знизити витрати.
По-друге, наявність замінників дає можливість споживачам порівняти якість і
характеристики продукції, а не лише їх ціну.
 По-третє, показник конкурентної сили замінників оцінює, наскільки складно споживачам
переключитися на замінники і наскільки це дорого. Типові витрати необхідні для переходу на
використання нової продукції включають вартість перепідготовки працівників, вартість додатково
купленого устаткування, вартість технічної допомоги необхідної для перебудови, витрати на
перевірку якості і надійності замінника, а також психологічні витрати необхідні для ліквідації
старих зв’язків із постачальниками і встановлення нових зв’язків.
Чим нижча ціна замінників,чим вища їх якість і експлуатаційні характеристики і чим нижчі
витрати користувача, тим вищий вплив товарів-субститутів на конкуренцію.

Конкурентна сила постачальників.

Чи є постачальники сильною або слабкою конкурентною силою залежить від умов, що
склалися в галузі, самих фірм-постачальників та від значення для споживача товару, що вони
поставляють.
Конкурентний вплив постачальників знижується:
1. Якщо їхні вироби є стандартним предметом споживання і постачаються на ринок
великою кількістю фірм.
2. Якщо на ринку з’являються великі партії товарів-замінників, а переключення на
споживання їх є нескладним і не потребує значних витрат.
3. Якщо одна із галузей виробництва, яким вони постачають свої вироби є їх основним
споживачем.
Конкурентна сила постачальників посилюється тоді:
1. Якщо на продукцію постачальників припадає значна частина витрат на виробництво
кінцевого виробу, якщо ця продукція відіграє вирішальну роль і якщо вона в значній
мірі впливає на якість виготовлених товарів.
2. Якщо фірми-постачальники можуть забезпечити поставки в комплектуючих виробів
за нижчими цінами, ніж коли їх буде виробляти сама фірма-споживач.

Конкурентна сила покупців.

Споживачі користуються перевагами тоді, коли споживачі крупні фірми і купляють значну
частку виробів, що випускають галузі. Покупці виграють у тому випадку, коли затрати пов’язані з
переходом на замінники чи конкуруючі товари є відносно низькими. Покупці стають все більш
впливовою конкурентною силою в міру зростання їхньої можливості впливати на ціни, якість,
рівень обслуговування та інші умови продажу.

4. Фактори, що викликають зміну в структурі конкурентних сил галузі та їх вплив в

майбутньому.
Зміна структури конкурентних сил в галузі та навколишньому середовищі - 3 метод.
Ситуація в галузі змінюється тому, що сили, які діють в ній заставляють фірми, що входять в
галузь, змінювати свої дії. Основними причинами, що призводять до зміни умов конкуренції в
галузі і ситуації в цілому, є рушійні сили.
Рушійними називаються сили, які мають найбільший вплив і визначають характер змін в
галузі.
АНАЛІЗ РУШІЙНИХ сил включає в себе 2 етапи:
1. Визначення самих рушійних сил.
2. Визначення ступеня їх впливу на галузь.
Різноманітні фактори, що мають сильний вплив на галузь, вважаються рушійними силами.
1. Зміни в довгострокових тенденціях економічного зростання галузі - зростання або зниження
темпів зростання галузі впливає на співвідношення попиту і пропозиції, на легкість
проникнення на ринок і виходу з нього, на зростання обсягу продажу. Постійне зростання
 попиту протягом тривалого періоду часу часто залучає на ринок нові фірми і стимулює
інвестиції уже діючих фірм.
2. Зміни в структурі споживачі в і способах використання товару - демографічні зміни, поява
нових способів використання товару можуть викликати зміни в наборі послуг, що надаються
споживачам (кредит, технічна допомога та ін), змінити збутову сітку, підштовхнути
виробників до розширення або звуження номенклатури продукції, змінити підходи до
реалізації і реклами.
3. Впровадження нових видів продукції - може розширити коло споживачів, дати новий
імпульс розвитку галузі, збільшити рівень диференціації товарів у конкуруючих фірм-
продавців, зміцнити позиції фірми за рахунок конкурентів, які повільно впроваджують
новинки. Галузі, де інновації є основною рушійною силою - це хайтек, фармацевтика.
4. Технологічні зміни - розвиток технології впливає на розміри необхідних капіталовкладень,
розміри підприємства, що забезпечують мінімальний рівень рентабельності, отримання
вигоди від вертикальної інтеграції, на ефект “кривої досвіду”.
5. Зміни в системі маркетингу
6. Вхід на ринок або вихід з нього крупних фірм - поява крупної фірми може змінити характер
конкуренції (вихід іноземної фірми на ринок). Місцева фірма, що входить в іншу галузь або
створює власне виробництво вносить нові елементи в конкурентну боротьбу.
7. Розповсюдження ноу-хау - в міру поширення передових методів виробництва зменшуються
конкурентні переваги фірми, що володіє ноу-хау. Передача технологій здійснюється шляхом
продажу ліцензій, часто фірми купляють підприємства, що володіють необхідною
технологією, патентом або виробничими можливостями. Переливання технологій через
національні кордони є однією із важливих рушійних сил у конкурентній боротьбі.
8. Зростаюча глобалізація галузі - існують різні причини глобалізації галузі: 1 - національні
фірми використовують довгострокову агресивну стратегію завоювання лідируючих позицій
на світовому ринку; 2 - на продукцію галузі виникає попит в інших країнах; 3 - зняття
торговельних бар’єрів; 4 - переливання технологій дає можливість більшій кількості фірм із
більшої кількості країн здійснювати повномасштабне проникнення на новий ринок; 5 -
перенесення трудомістких виробництв у країни із низьким рівнем заробітної плати; 6 -
економія на масштабах виробництва, яка може значно зростати при поширенні діяльності
фірми з національного ринку на світовий; 7 - зростаюча здатність ТНК передавати із країни в
країну продукцію, маркетингові і управлінські ноу-хау із значно меншими затратами, ніж це
роблять фірми, що діють тільки в одній країні. Глобалізація є рушійною силою в тих галузях,
які а) пов’язані із природними ресурсами (виробництво нафти, добування газу, міді, алмазів,
вирощування бавовни та інші) б) в яких основна вимога - низька ціна продукції
(розташування в тих країнах, де затрати нижчі) в) де одна або декілька фірм прагнуть
захопити позиції на ринках стількох країн, на скільки вистачає їхніх ресурсів.
9. Зміна структури витрат і продуктивності - збільшення частки ринку в окремих галузях за
рахунок зниження цін викликаного економією на масштабах виробництва і ефектом “кривої
досвіду”, різке зростання вартості основних факторів виробництва може викликати
боротьбу за надійні джерела поставок за доступними цінами або пошук дешевших товарів-
замінників. Значні зміни витрат в структурі витрат або продуктивності можуть різко змінити
позиції фірм у конкурентній боротьбі.
10. Перехід споживачів від диференційованих до стандартних товарів і навпаки - інколи
споживачі починають вважати, що стандартні товари за доступними цінами задовольняють
їх так само, як і дорогі товари вищого класу. Це викликає зростання попиту на дешевші
масові товари і спричиняє цінову конкуренцію. І навпаки фірми прагнуть відрізнити свій
товар від товарів конкурентів за допомогою нових моделей, зміни дизайну, нових функцій,
нового пакування, реклами, створення яскравого іміджу продукції.
 11. Вплив змін у законодавстві і в політиці уряду - на міжнародних ринках дії урядів по захисту
власного ринку або відкриттю його для конкурентів - дуже важливий фактор у конкурентній
боротьбі.
12. Зміна суспільних цінностей, орієнтації і способу життя - поява нових пріоритетів у
споживачів, зміна ставлення до різних товарів, стилю життя, поява нових товарів,
пріоритетів та смаків у споживачів, нових проблем - дуже потужне джерело змін у певних
галузях.
13. Зменшення впливу факторів невизначеності і ризику - нові галузі, які розвиваються,
характеризуються неперевіреною структурою витрат і невпевненістю відносно потенційної
місткості ринку, витрат на науково-дослідні роботи та збутових каналів. Нові галузі
притягують найбільш підприємливі фірми. З часом, коли фірми-початківці добиваються
успіху і невизначеність зменшується, консервативні фірми також прагнуть проникнути в
галузь.
Завдання аналізу рушійних сил полягає у поділі їх на головні, які призводять до змін в галузі,
і другорядні. Як правило, із усіх факторів рушійними силами є 3-4. Рушійні сили показують, які
зовнішні фактори будуть впливати на діяльність фірми у найближчі 1-3 роки. Тому фірмі необхідно
пристосуватися до їх дії. Крім того, науковці роблять екстраполяцію їх впливу на 5-50 років
наперед.

5. Фірми, що мають найсильніші або найслабші конкурентні позиції.

Одним із інструментів порівняння конкурентних позицій фірм в галузі є розробка карти
стратегічних груп. Він зв’язує аналіз галузі в цілому і оцінку становища кожної окремої фірми.
Його використання найефективніше тоді, коли в галузі діє так багато конкурентів, що практично
неможливо всесторонньо вивчити кожного з них.
Стратегічна група складається із фірм-конкурентів із однаковим стилем конкуренції і
однаковими позиціями на ринку. Фірми однієї стратегічної групи можуть бути подібними між
собою за різними ознаками:
- виготовляти схожі види продукції
- здійснювати вертикальну інтеграцію в однаковій мірі
- надавати покупцям аналогічні послуги і технічну допомогу
- пропонувати одній і ті й же групі покупців однакові або схожі товари
- використовувати одні і ті ж канали збуту
- використовувати ту саму технологію
- продавати товар в однаковому ціновому і якісному діапазоні
Галузь може мати лише одну стратегічну групу, якщо всі виробники виступають на ринку з
ідентичною стратегією. Стратегічних груп може бути стільки, скільки є конкурентів, якщо кожний
із них використовує власні засоби конкурентної боротьби і займає особливу позицію на ринку.
Алгоритм складання карти стратегічних груп і прийняття рішення про належність фірми …
наступним чином:
1) Встановити весь спектр характеристик, які відрізняють фірми однієї галузі між собою.
Типовими характеристиками є: рівень ціни або якості (високий, середній, низький),
географічний масштаб діяльності (місцевий, регіональний, національний, глобальний),
ступінь вертикальної інтеграції (відсутня, часткова, повна), асортимент продукції (широкий,
вузький), використання каналів розподілу (один, декілька, фі), набір пропонованих сервісних
послуг (відсутній, обмежений, повний набір сервісних послуг).
2) Нанести фірми на карту з двома змінними (по осях карти, використовуючи пари цих різних
характеристик).
3) Об’єднати фірми, що попали в приблизно один стратегічний простір в одну стратегічну
групу.
 4) Обвести кругом кожну стратегічну групу, діаметр якого повинен бути пропорційний частці
цієї групи в загальному обсязі продажу в галузі.
На основі цих даних складається двохмірна карта стратегічних груп. Щоб нанести на карту
розташування стратегічних груп необхідно виконати наступні рекомендації.
По-перше, обидві змінні, що є осями карти не повинні бути сильно корельовані. У випадку
високої кореляції одна із змінних буде зайвою. Наприклад, фірма із широким асортиментом
використовує на одній осі асортимент, а на другій широку сітку каналів збуту.
По-друге, змінні, що є осями карти, повинні показувати великі відмінності у позиціях фірм в
конкурентній боротьбі за ринок. Тобто необхідно визначити характеристики, за якими фірми
відрізняються і використати їх в якості змінних, тобто осей, для побудови карти.
По-третє, змінні, що використовуються в ролі осей, не повинні бути ні кількісними, ні
неперервними величинами. Вони можуть бути дискретними величинами або визначатися, як чітко
визначені класи.
По-четверте, використання окружностей різного діаметру дозволяє наочно відобразити
відносні розміри кожної стратегічної групи.
По-п’яте, якщо в якості осей може використовуватися більше двох змінних, то можна
складати декілька карт, що дають різні уявлення про конкурентні позиції фірми.
Аналіз стратегічних груп дозволяє краще зрозуміти суть конкурентної боротьби, конкурентні
сили впливають сприятливо на одні стратегічні групи і негативно на інші. В процесі аналізу можна
визначити, чи пов’язані відмінності у потенційній прибутковості окремих стратегічних груп із
сильною або слабкою ринковою позицією кожної із них . Чим ближче на карті розташовані
стратегічні групи, тим сильніша конкурентна боротьба між фірмами, що в них входять. Дуже часто
фірми стратегічних груп, що значно віддалені на карті, взагалі не конкурують між собою.

6. Визначення наступного найбільш ймовірного стратегічного кроку

конкурентів.
Стратегія конкурентів і їх ймовірні дії у найближчому майбутньому
безпосередньо впливають на власні стратегічні рішення фірми.
Необхідно вивчити становище конкурентів в галузі, передбачити стратегічні цілі
на основі їх поведінки в минулому, проаналізувати їх основні підходи до ведення
конкурентної боротьби. У табл. 2 наведена схема класифікації цілей і стратегії
конкурентів. Для визначення намірів використовується дана схема та карта
стратегічних груп.
Інколи фірми, що тривалий час були лідерами на ринку, втрачають лідерство;
деякі фірми взагалі не можуть зберегти лідерство на досить довгий час.
При вирішенні питання про сприятливу чи несприятливу позицію конкурентів
для завоювання ринку, необхідно зосередити увагу на оцінці їх потенціальних
можливостей. Наскільки надійно фірма утримує свою позицію або свою частку ринку
зараз, залежить від стійкості фірми при натиску конкурентів, від того, чи має вона
конкурентні переваги або програє у конкурентній боротьбі, а також від ймовірності
того, що саме ця фірма стане об’єктом конкурентних нападок із сторони інших фірм.
 Визначення ймовірних кроків конкурентів у найближчому майбутньому є
найбільш складним завданням. Розумінні стратегічних намірів фірм-конкурентів,
оцінка їх становища на ринку, дослідження фінансового стану – це необхідна
інформація при прогнозуванні ймовірних дій конкурентів.
7. Ключові фактори успіху в конкурентній боротьбі.
Галузеві ключові фактори успіху (КФУ) – це ті дії по реалізації стратегії,
конкурентні можливості, результати діяльності, які кожна фірма повинна забезпечити
(або прагнути до цього), щоб бути конкурентоздатною і добитися фінансового успіху.
КФУ визначають успіх або провал фірми на ринку, безпосередньо впливають на
прибутковість фірми.
Приклад: КФУ в пивній промисловості: повне завантаження виробничих
потужностей (для мінімізації витрат), широка сітка оптових дистриб’ютерів,
продумана реклама.
КФУ в різних галузях різні, з часом вони можуть змінюватися. Дуже рідко
можна виділити більше 3-4-х факторів успіху в конкретній галузі, але найважливіше
значення серед цих 3-4 мають лише 1-2.
Типи ключових факторів успіху (КФУ)
КФУ, що залежать від технології:
- якість наукових досліджень (особливо у фармацевтиці, медицині, косметичній
та інших високотехнологічних галузях);
- можливість інновацій у виробничому процесі;
- можливість розробки нових товарів;
- ступінь оволодіння існуючими технологіями.
КФУ, що відносяться до виробництва:
- низька собівартість продукції (економія на масштабах виробництва і т.д.);
- якість продукції;
- високий ступінь використання виробничих потужностей;
- вигідне розташування підприємства, що сприяє економії на транспортуванні;
- доступ до кваліфікованої робочої сили;
- висока продуктивність праці (важлива для трудомістких галузей);
- можливість виготовлення великої кількості моделей продукції різних розмірів;
- можливість виконання замовлень споживачів.
КФУ, що відносяться до реалізації продукції:
 - широка сітка оптових дистриб’юторів / дилерів;
- широкий доступ / присутність в точках роздрібної торгівлі;
- наявність власних роздрібних підприємств у фірми;
- низькі витрати на реалізацію;
- швидка доставка.
КФУ маркетингу:
- висока кваліфікація працівників;
- доступна для клієнтів система технічної допомоги при купівлі і використанні
продукції;
- постійне виконання замовлень покупців;
- різноманітність видів продукції;
- мистецтво продажу;
- привабливий дизайн;
- гарантії для покупців.
КФУ професійних навиків:
- особливий талант;
- ноу-хау в сфері контролю за якістю;
- компетентність у сфері дизайну;
- ступінь оволодіння визначеною технологією;
- здатність створювати ефектну рекламу;
- здатність швидко переводити нові товари із стадії розробки у промислове
виробництво.
КФУ, пов’язані з організаційними можливостями:
- рівень інформаційних систем (особливо важливо в авіаперевезеннях, оренді
машин, готельний бізнес і т.д.);
- здатність швидко реагувати на змінну ринкову ситуацію;
- великий досвід в галузі менеджменту.
Інші КФУ:
- сприятливий імідж фірми у покупців;
- загальні низькі витрати;
- вигідне розташування (особливо для магазинів);
- доброзичливі працівники;
- доступ до фінансових ринків;
 - наявність патентів.
8. Привабливість галузі і перспективи забезпечення високого рівня
прибутковості (вище середнього рівня в інших галузях)
Завершальним кроком аналізу конкурентної ситуації в галузі є отримання
висновків про привабливість чи непривабливість галузі в коротко-і довгостроковій
перспективі.
При визначенні привабливості будь-якої галузі важливими є наступні фактори:
- потенціал росту галузі;
- сприятливий чи несприятливий вплив на дану галузь основних рушійних сил;
- можливість вступу в галузь (виходу із галузі крупних фірм (можлива поява
нових фірм знижує привабливість галузі; вихід з ринку крупної фірми або декількох
дрібних фірм створює можливість до збільшення частки на ринку інших фірм);
- стабільність попиту (залежність попиту від пори року, економічного циклу,
зміни смаків споживачів, наявність товарів-субститутів);
- посилення чи послаблення впливу сил конкуренції;
- серйозність проблем, що стоять перед галуззю в цілому;
- ступінь ризику і невизначеності, пов’язані з майбутнім розвитку галузі;
- зростання або зниження прибутковості галузі як результат існуючих умов
конкуренції.
Якщо в конкретній галузі існує перспектива отримання прибутку вищого, ніж в
середньому в інших галузях, то цю галузь можна вважати привабливою. Якщо
рівень можливого прибутку нижчий, ніж в середньому по інших галузях, то така
галузь неприваблива. Привабливість галузі поняття відносне і залужить від самої
компанії, від її конкурентних позицій. Галузі, не привабливі для фірм, що в них не
працюють, можуть бути привабливими для фірм, що діють всередині цих галузей.
Галузь не приваблива для слабких конкурентів, може бути приваблива для сильних.
Фірми, що займають вигідні позиції в не привабливій за різними параметрами
галузі, за певних обставин, можуть забезпечити собі надзвичайно високі прибутки.
Компанії, що вже працюють в галузі при аналізі ситуації, повинні брати до
уваги ряд додаткових факторів:
- конкурентна позиція фірми в галузі та ймовірна її зміна – посилення або
послаблення (лідер у відстаючій галузі може працювати досить прибутково);
 - можливість фірми використовувати слабкі місця дрібних конкурентів (тобто
можливість перетворити несприятливу ситуацію в галузі у сприятливу ситуацію для
окремої фірми);
- здатність фірми захищатися від впливу факторів, що робить галузь
непривабливою;
- вплив діяльності фірми в даній галузі на можливість досягнення успіху в інших
галузях, де у фірми є ділові інтереси.
 Таблиця 2. Класифікаія цілей і стратегій конкурентів
Масштаб
Цілі по досягненні
конкуренції Конкурентна
Стратегічні наміри певної частки на Тип стратегії Конкурентні стратегії
(географічний позиція/ситуація
ринку
аспект)
- Місцевий - Бути домінуючим -Агресивна експансія за - Стає сильнішою; - В основному - Лідерство з витрат
- Регіональний лідером рахунок придбання змінюється наступальна - Фокусування на
- Національний - Витіснити нинішнього інших фірм і - Добре захищена, - В основному ринковій ніші
- Міжнаціональни лідера галузі з його позицій внутрішнього зростання компанія здатна оборона - Споживачі з
й - Бути серед лідерів галузі -Експансія за рахунок зберегти свою позицію - Комбінація стратегій високими доходами
- Світовий (перша п'ятірка) витіснення фірм- - Компанія наступальної та - Споживачі з
- Переміститися в десятку конкурентів «застрягла в середині оборонної низькими доходами
лідерів -Експансія за рахунок колоди» - Агресивна стратегія - Географічна ніша
- Переміститися в галузі придбання інших фірм - Компанія з високим рівнем - Покупці з
на одну-дві сходинки вверх -Утримання існуючої намагається змінити ризику особливими потребами
- Здобути перемогу в частки ринку (темпи своє положення на - Консервативна - Ніша визначена за
боротьбі над певним зростання рівні темпам ринку (посилити свою стратегія наслідування іншими критеріями
конкурентом (притому не зростання галузі) позицію) за кимось - Акцент на
обов'язково лідером -Скорочення частки - Компанія диференціацію
- Утримати позиції ринку для досягнення знаходиться в стані продукції на базі:
- Просто «вижити» короткострокових цілей конкурентної боротьби - Якості
з прибутку (акцент із суперниками; - Обслуговування
робиться на прибутку, а - Втрачає грунт під - Технологічної
не – на обсяг реалізації) ногами переваги
- Компанія змінює - Ширини
свою позицію на - параметричного
ринку таким чином, ряду іміджу та
щоб мати можливість репутації фірми
забезпечити свій - Додаткових вигод
захист
для споживача інших
характеристик
Так як стратегія фокусування може бути націлена на різні ринкові ніші і стратегія диференціації використовує різні риси
товару, то найкращим для аналітика буде уточнити, який вид фокусування або диференціації дана фірма здійснює. Усі компанії, що
використовують фокусування, не працюють на одному сегменті, таким же чином і застосовують диференціацію компанії роблять по
різному.
 Параметричний ряд (product line) утворює окремі групи товарів, об’єднаними за функціональними особливостями, рівнем
якості і ціни, призначених для строго визначених категорій покупців та для реалізації через певні канали збуту.
 Тема: Аналіз стану фірми
1. Визначення ефективності діючої стратегії
2. Аналіз сильних та слабких сторін фірми , зовнішні можливості та загрози
3. Конкурентоздатність ціни та витрат фірми:
а) стратегічний аналіз витрат та ланцюжок цінностей
б) удосконалення інформаційної бази для страт аналізу витрат
в) вибір стратегії для досягнення конкурентоздатності фірми за витратами
4. Визначення стійкості конкурентної позиції фірми
5. Стратегічні проблеми з якими зустрічається фірма
Аналіз стану фірми включає 5 основних питань:
1. Наскільки ефективна діюча стратегія
2. В чому сила і слабкості фірми, які у неї можливості і , що представляє для неї загрозу.
3. Чи є ціни і витрати фірми конкурентоздатними
4. Наскільки стійка конкурентна позиція фірми
5. З якими стратегічними проблемами зустрічається фірма
Щоб дати відповідь на ці 5 питань , використовується 4 інструменти аналізу
1. SWOT-аналіз
2. Аналіз ланцюжка цінностей
3. Аналіз витрат
4. Оцінка конкурентоздатності
Щоб оцінити наскільки добре реалізується існуюча стратегія необхідно визначити місце фірми серед
конкурентів , чи вона хоче захопити лідерство за рахунок низьких витрат , диференціації продукції ,
або концентрує своє зусилля на визначення групах споживачів чи ринкових нішах .
Другим важливим моментом є межі конкуренції фірми в галузі:
1. Скільки рівнів розподілу(збутова сітка фірми. )використовує фірма ( один , декілька або всі)
2. Розміри і відмінності географічних ринків на яких працює фірма , групи споживачів
Аналізуючи функціональна стратегії фірми у сфері виробництва маркетингу фінансів кадрів та інш ,
фірма деталізує напрями розвитку функціональних підрозділів.
Досліджується вплив змін , (напр. зниження цін , посилення реклами, вихід на нові ринки збуту,
злиття із конкурентами і тд) на конкурентну позицію фірми
Показниками ефективності вибраної стратегії фірми є: Стратегічне та фінансове становище фірми за
останній період ( період на який визначається страт )
Основні показники:
1. Ринкова частка фірми та її місце в галузі
2. Підвищуються чи знижуються розміри прибутку і які вони у порівнянні із показниками
конкурентів
3. Тенденції зміни чистого прибутку який спрямовується на інвестиції
4. Як зростає обсяг продажу фірми ( швидко чи повільно) ніж в цілому на ринку
5. Розмір кредитів
6. Репутація фірми в очах споживачів
7. Чи є фірма лідером в технології , інноваціях, в якості продукції , обслуг споживачів та інше
2.
Оцінку внутрішнього середовища , фірми її силу і слабкості , зовнішні можливості і загрози
називають SWOT аналізом.
Він складається з двох основних частин
  А) визначення сильних і слабких сторін
Сила - це те в чому фірма має значні успіхи або певна особливість , яка надає їй додаткові
можливості. Силою фірми може бути кращий товар , досконаліша технологія, краще обслуговування
покупців, відомість товарної марки, створення спільного підприємства з партнером ,який має досвід
або потенційні можливості для посилення конкурентоздатності фірми
Слабкості – це те , що фірмі не вдається у порівнянні з іншими фірмами , те що ставить її
внесприятливі умови , відсутність важливого фактора для функціонування фірми. Слабкі сторони
залежно від того наскільки вони важливі у конкурентній боротьбі можуть в різній мірі впливати на
діяльність фірми , а можу і не впливати , це буде залежати від тої ситуації в якій є фірма
Потенційні внутрішні сильні сторони фірми:
1. Повна компетентність в ключових питаннях
2. Адекватні фінансові ресурси
3. Сприятливе враження, яке складається про фірму у покупців
4. Визнаний лідер ринку
5. Добре відпрацьовані функціональні стратегії
6. Економія на масштабах виробництва
7. Вміння уникати сильного тиску з боку конкурентів
8. Власна технологія
9. Низькі витрати ( перевага за витратами)
10. Кращі рекламні компанії
11. Досвід у розробці нових товарів
12. Досконалий менеджмент
13. Великий досвід фірми
14. Кращі можливості виробництва
15. Високі технологічні …
Та інші фактори.
Потенційні внутрішні слабкі сторони фірми:
1. Немає чіткого стратегічного напряму розвитку
2. Застаріле устаткування
3. Низька прибутковість ( які фактори впливають)
4. Недостатність управлінського вміння і досвіду
5. Відсутність визначених навиків у ключових сферах діяльності
6. Недосконала стратегія фірми
7. Внутрішні виробничі проблеми
8. Дуже вузький асортимент продукції
9. Відставання у сфері наук досл і розробок
10. Недостатній імідж на ринку
11. Недосконала збутова сітка
12. Незадовільна організація маркетингу
13. Недостатність грошей на фінансування необхідних змін у стратегіях
14. Собівартість кожного виробу вища ніж в основних конкурентів
Та інші фактори.
В процесі аналізу виділяються лише ті сильні і слабкі сторони, які відіграють важливу роль у
діяльності фірми і її конкурентній боротьбі. Внутрішні сильні сторони фірми представляють
собою конкурентні активи , а внутрішні слабкі сторони це конкурентні пасиви
Успішні стратегії повинні формуватися на основі:
1. Досвіду
 2. Сильних сторін головних переваг
3. Важливих конкурентних можливостей
Головними перевагами фірми – є тіі заходи , які підвищують її конкурентоздатність. Головними
перевагами можуть бути:
1. Висока виробнича майстерність, що забезпечує виробництво продукції високої яксті
2. Ноу-хау
3. Можливість забезпечити краще після продажне обслуговування
4. Вдало вибрані місця для роздрібного продажу
5. Унікальні можливості по розробці нової продукції
6. Кращі здатності до організації продажу та демонстрації товарів
7. Досконале володіння важливою технологією
8. Глибоке розуміння потреб і смаків споживачів, їх вивчення і оцінка нових тенденцій розвитку
ринку
9. Надзвичайно ефективна збутова система
10. Досвід в обєднанні різних технологій для створення цілих систем і ті заходи , які підвищують
конкурентоздатність і які вважаються головними перевагами фірми
 Б) зовнішні загрози( небезпеки) і можливості
Ринкові можливості в значній мірі визначають стратегію фірми . без попередньої оцінки всіх
можливостей галузі, а також темпів зростання і потенційної прибутковості, яку кожна із них
забезпечує, неможливо розробити досконалу стратегію.
Найбільш вигідними для фірми є ті можливості галузі, які забезпечують максимальне зростання
прибутку при , яких фірма має найбільші конкурентні переваги і , які найпривабливіші у
фінансовому плані.
На стан фірми впливають і загрози зовнішнього середовища:
Потенційні зовнішні можливості фірми:
1. Здатність обслуговувати додаткові групи споживачів або вийти на нові ринки чи нові
сегменти ринку
2. Шляхи розширення асортименту продукції, щоб задовільнити більше потреб споживачів
3. Здатність використовувати навики і технологічні ноу-хау у виробництві нової продукції
або в нових видах уже виробленої продукції
4. Вертикальна інтеграція ( доверху, донизу)
5. Зниження торговельних бар'єрів на привабливих іноземних ринках
6. Послаблення позицій конкурентів
7. Можливість швидкого розвитку внаслідок зростання попиту на ринку
8. Поява нових технологій
Та інше
Потенційні зовнішні загрози:
1. Вихід на ринок іноземних конкурентів із нижчими затратами
2. Зростання продаж товарів субститутів
3. Повільне зростання ринку
4. Несприятлива зміна курсів іноземних валют або торговельної політики іноземних урядів
5. Діючі законодавчі вимоги
6. Висока залежність від зниження попиту і етапу життєвого циклу розвитку бізнесу
7. Зростаюча вимогливість покупців і постачальників
8. Підвищення процентних ставок за кредит
9. Можливість поглинання крупнішою фірмою
10. Зміна політичної ситуації в країні
 11. Несприятливі демографічні зміни
Та інше
Стратегія фірми повинна забезпечити захист від зовнішніх загроз.
Після складання матриці SWOT необхідно відповісти на 4 питання:
1) Чи має фірми які небудь сильні сторони або головні переваги на яких може базуватися
стратегія
2) Чи роблять слабкі сторони фірми неможливим використання перспектив галузі , впливають на
конкуренту боротьбу. Які слабкі сторони повинна ліквідувати фірма?
3) Які можливості галузі може використати фірма щоб розраховувати на успіх і які можливості
галузі є найкращими з точки зору фірми?
4) Яких загроз повинна найбільше боятися фірма і які заходи необхідно використати щоб
забезпечити надійний захист?

3. Конкурентоздатність ціни та витрат фірми.

Одним з найвагоміших показників стратегічного стану фірми є конкурентоздатність її цін та витрат
виробництва у порівнянні з конкурентами.

Особливо це важливо для виробництва товарів широкого вжитку, де цінова конкуренція відіграє
дуже важливу роль.

Відмінності у витратах у конкурентів можуть бути викликані:

1. Відмінностями в цінах на сировину, комплектуючі, електроенергію та інші товарі куплені у

постачальників
2. Відмінностями у технології та віком устаткування
3. Відмінностями у виробничих витратах, які пов’язані з ефектом масштабів виробництва,
ефектом кривої досвіду, різним рівнем оплати праці, різнем рівнями продуктивності,
витратами на адміністративний апарат, рівнем оподаткування та іншими факторами
4. Відмінностями у рівні залежності конкурентів від інфляції, та від зміни обмінних курсів
іноземних валют. Особливо це стосується тих підприємств, конкуренти яких працюють в
глобальних галузях і іноземних ринках
5. Відмінностями на затрати на маркетинг, продаж, просування товару та рекламу
6. Відмінностями у витратах на транспортування товару
7. Відмінностями у витратах на реалізацію товару (надбавки дистриб’юторів, оптових і
роздрібних продавців)
А) стратегічний аналіз витрат та ланцюжок цінностей

Чим більше витрати фірми перевищують відповідні витрати конкурентів тим нестійкіша
конкурентна позиція фірма на ринку.

Стратегічний аналіз витрат фірми концентрує увагу на порівняні витрат фірми та її конкурентів.
Важливим інструментом стратегічного аналізу витрат є ланцюжок цінностей, який визначає
 діяльність, функції і процеси по розробці, виробництву, маркетингу, доставці і підтримці товару,
тобто починаючи від купівлі сировини і закінчуючи цінами за якими товар реалізується
кінцевому споживачу.

Ланцюжок цінностей включає основні та допоміжні види діяльності:

Основна діяльність:

1. Матеріал-технічне забезпечення
2. Виробництво
3. Доставка товарів до споживача
4. Маркетинг і продаж
5. Обслуговування (сервіс): допомога споживачам в ремонті, встановленні, обслуговування.
Допоміжна діяльність:

1. Розвиток досліджень і розробок продукції, технологій і систем

2. Управління людськими ресурсами
3. Загальне керівництво (види діяльності, які мають відношення до загального керівництва
фірми, бухгалтерії, фінансів, юридичних питань, безпеки та збереження конфіденційності
Ланцюжок цінностей фірми відображає пов’язані між собою напрями діяльності і функції що
виконуються всередині фірми.

Витрати фірми можуть бути змінені під впливом двох типів факторів:

1. Структурних:
Економія на масштабах виро
Технологічні вимоги
Інтенсивність капіталовкладень
Товарний асортимент інші
2. Виконавчих:
Період циклу по виходу нової продукції на ринок
Організаційні можливості по забезпеч якості продукції
Робота фірми із постачальниками і покупцями з метою зниження витрат
Для аналізу ланцюжка цінностей фірми необхідно вирішити наступні моменти:

1. Чи фірма хоче добитися конкурентних переваг шляхом зниження витрат чи диференціації

2. Формування витрат в кожній ланці виробництва і те як витрати одного виду діяльності
впливають на інші види
3. Чи зв'язок витрат у кожному виді діяльності фірми дає можливість знизити ціну
Визначаючи конкурентоздатність цін та витрат фірми необхідно аналізувати діяльності
постачальників та дистриб’юторів та їх витрати разом із витратами фірми виробника. Тобто ви
повинні аналізувати л

Ланц цінностей постачальників необхідний тому що їх діяльність спрямована на створення

продукції, якість продукції постачальників і затрати на її виробництво безпосередньо впливають на
загальні витрати фірми-виробника.

Ланц цінностей системи розподілу необхідно враховувати тому що:

1. Витрати і доходи дистриб’юторів входять в ціну яку платить кінцевий споживач

2. Діяльність цих фірм (оптові, роздрібні, дистриб’ютори) впливає на рівень задоволення
споживачів
Б) Удосконалення інформаційної бази для стратегічного аналізу витрат

Базою для аналізу витрат є бухгалтерські звіти. Аналіз витрат здійснюється по тих видах діяльності,
які мають різний економ зміст і по тих видах витрати на які станов значну частку або зростають в
загал витратах фірми. По можливості фірма порівнює власні витрати по основних операціях із
витратами кожного конкурента.

Такий аналіз має дуже важливе значення і для цього потрібне пряме порівння витрат кожного
конкурента по доставці товару визначеній групі споживачів або на конкретний сегмент ринку із
затратами інших конкурентів.

Сьогодні багато фірм оцінюють власні витрати на окремі види виробничої діяльності у порівнянні з
витратами своїх конкурентів.

При оцінці витрат увага концентрується на порівнянні ефективності використааня основних

функцій та видів діяльності на рівні фірми в цілому:

Закупівля матеріалів, розрахахунок з постачальниками, управління запасами, процес навчання

персоналу і виплата з/п, наскільки швидко здійснюється впровадження нової продукції на ринок,
контроль за якістю продукції, виконання основних замовлень покупців, післяпродажне
обслуговування.

Основною метою є виявити найкращий досвід виконання конкретних видів діяльності, визначити
найбільш ефективний спосіб мінімізації витрат, і отриманий аналіз використання для підвищення
конкурентоздатності фірми.

Піонером в галузі порівняльної оцінки витрат є фірма Xerox, яка провела цей аналіз вперше в 1979
році. Фірма порівнювала власні витрати із витратами японських виробників, які продавали
продукцію на ринку США за цінами нижчими ніж витрати виробництва фірми Xerох. Аналіз був
проведений по основних 67 видах діяльності.
Джерелом для порівняння витрат може бути інформація опублікована в матеріалах торговельних
груп і галузевих дослідних фірм, отримана в аналітиків різних галузей економіки. В основному
порівняльна оцінка містить конфіденційну інформацію про способи досягнення низьких витрат
виробництва, яку конкуренти не хочуть надавати. Джерелом інформації є також результати
досліджень консалтингових груп.

Кодекс етичної поведінки при порівняні витрат базується на основних принципах і правилах
(основні):

1. Не обговорювати із конкурентами ті види витрат, які є елементами ціноутворення

2. Не прагнути отримати від конкурентів інформацію, яка може вплинути на їх
конкурентоздатність
3. Для безпосереднього порівняння із конкурентом використовувати добросовісну 3-тю сторону
(консалтингові фірми , яка має законний доступ до конкурентної інформації
4. Будь-які дані отримані від партнера повинні використовуватись як внутрішня інформація
Забороняється:

1. Критикувати бізнес конкурента або його роботу перед 3-ою стороною

2. Прагнути обмежити конкуренцію або отримати вигоди від взаємовідносин в процесі
порівняння
3. Видавати себе за представника іншої фірми.
Оцінка витрат є основним засобом за допомогою якого визначають наскільки ефективно
виконуються на фірмі певні види робіт чи знаходяться витрати фірми на одному рівні із витратами
конкурентів, а також які саме види діяльності необхідно вдосконалити.

В) Вибір стратегії для досягнення конкурентоздатності фірми за витратами

Конкурентоздатність фірми залежить від того наскільки ефективніше ніж конкуренти вона управляє
власним ланцюжком цінностей.

Існує 3 основні ланка в ланцюжку цінностей фірми, де є суттєві відмінності у витратах конкуруючих
фірм

1. Постачальники
2. Діяльність всередині самої фірми
3. Оптові і роздрібні торговці
Якщо причиною надто високих витрат є товари куплені у постачальників, то фірма може
вжити такі заходи:

1. Обговорити із постачальниками вигідніші ціни

2. Допомогти постачальникам досягнути нижчих витрат виробництва
 3. Здійснити інтеграцію до джерел сировини, щоб отримати контроль над вартістю куплених
товарів
4. Використати дешевші товари-замінники
5. Удосконалити зв'язок між ланцюжком цінностей постачальника і власної фірми
6. Компенсувати високі витрати в цій ланці зниження витрат в інших ланках ланцюжка
Шляхи зниження високих витрат діяльності оптових та роздрібних продавців:

1. Заставити дистриб’юторів на інших торговців зменшити різницю між собівартістю і

продажною ціною
2. Разом із збутовими підприємствами шукати шляхи зниження витрат
3. Розробити більш економічну стратегію поширення товарів, включаючи інтеграцію до ринку
4. Компенсувати високі витрати в цій ланці за рахунок зниження витрат в інших ланках
Якщо причина високих витрат полягає в діяльності самої фірми, то можна використати
наступні стратегічні підходи:

1. Зменшити внутрішній бюджет фірми і раціоналізувати види діяльності

2. Удосконалити технологічний процес (збільшити продуктивність праці тд)
3. Потребувати ліквідації у виробничому процесі тих видів діяльності які мають високі витрати
(фірма повинна використовувати нові технологічні підходи)
4. Перенести високозатратні види діяльності в ті географічні райони де вони можуть бути
дешевшими
5. Передати певні види діяльності підрядникам, які їх виконають дешевше ніж сама фірма
6. Інвестувати кошти у ресурсозберігаючі технології (автоматизація певних видів робіт,
впровадження робототехніки, вдосконалення комп'ютерної системи)
7. Удосконалювати етапи технологічного процесу із високими витратами(для фірм які купили
нове устаткування, не дало ефекту, на який розраховувала фірма
8. Зробити економічнішим дизайн товарів)
9. Компенсувати високі витрати в конкретній ланці за рахунок зниження витрат в інших ланках
ланцюжках цінностей.
Для того щоб реально оціни конкурентні можливості фірми необхідно виконати 4 завдання:

1. Скласти ланцюжок цінностей для фірми

2. Вивчити зв'язки між різними ланками ланцюжка, а також із постачальниками і споживачами
3. Виявити ті види діяльності, які є визначальними для задоволення споживачів та успіху на
ринку
4. Зробити порівняльну оцінку витрат фірми і порівняти структури витрат фірми з
конкурентами.
4. Визначення стійкості конкурентоздатності фірми.
Показники сильних і слабких сторін у конкурентній позиції фірми.

Ознаки конкурентної стійкості:

 Важливі головні переваги:

 Велика частка на ринку ( становище лідера на ринку);
 Стратегія лідера
 Зростаюча кількість споживачів та формування сприятливого враження про фірму і її товар;
 Фірма чітко відслідковує тенденції на ринку і краще їх оцінює ніж конкуренти;
 Фірма входить в стратегічну групу із найбільш вигідним становищем на ринку;
 Фірма концентруєтся га швидкозростаючих сегментах ринку;
 Дуже диференційовані товари;
 Набагато нижчі витрати;
 Рівень прибутку вищий ніж в середньому по галузі;
 Фірма володіє технологічними та інноваційними перевагами;
 Досконалий менеджмент;
 Фірма вигідно використовує сприятливу ситуацію на ринку.
Ознаки конкурентної слабкості:

 Фірма зіштовхнулася із конкурентними недоліками;

 Конкуренти захопили її частку на ринку;
 Зростання доходів фірми нижче ніж в середньому на ринку;
 Репутація фірми у споживачів падає;
 Фірма входить в стратегічну групу становище якої на ринку погіршується;
 Слабке становище фірми в найбільш перспективних сферах;
 Високі витрати фірми;
 Фірма надто мала щоб впливати на ринок;
 Низька якість продукції;
 Недосконалий менеджмент, брак навиків в основних технологіях.
Оцінка Стійкості конкурентної позиції починається із порівняння з основними конкурентами
показників витрат виробництва, якості продукції, фінансової стійкості, технологічних можливостей,
тривалості товарного циклу, тобто час який необхідний від моменту появи ідеї до перетворення її в
готовий товар.

Яким чином визначити конкурентну позицію фірми?

Найбільш вживаним способом визначення того наскільки стійка конкурентна позиція фірми це
кількісна оцінка у порівняні із конкурентами кожного із ключових факторів успіху і кожного
існуючого індикатора конкурентної стійкості. В процесі аналізу галузі і конкурентного аналізу
Виявляються ключові фактори успіху які і поділяють учасників на ринку та лідерів і аутсайдерів.
Дослідження конкурентів і їх порівняльна оцінка є основою для визначення перевааг і можливостей
основних суперників.

Алгоритм визначення стійкості конкупернтної стійкості:

1 Крок є складання списку ключових факторів успіху в даній галузі і важливих показників
конкурентних переваг або недоліків. Фірма обирає тих конкурентів з якими вона би хотіла порівняти
свої фактори і показників. Як правило використовується від 6 до 10 показників.

2 крок. Відбувається оцінка фірми і її конкурентів по кожному показнику. При цьому краще
використати шкалу від 1 до 10-ти балів, але можна використовувати і оцінки сильніше (+), слабше
(-), якщо інфи не достатньо і кількісна оцінка є суб’єктивно. Така оцінка буде не точною і її в деяких
випадках не доцільно використовувати.

3 крок. Сума оцінок сильних сторін кожного із конкурентів і розрахунок кінцевих показників їх
конкурентної стійкості. Для кожного конкурента сумуємо бали, які визначили.

4 крок. Висновки про маштаби і ступінь конкурентної переваги чи недоліка, і визначення тих сфер,
де позиція фірми сильніша або слабша.

На основі цих даних формується таблиця так званих незважених оцінок конкурентної стійкості. Тому
що кожен із цих показників має для вас однакове значення, тому оцінка називається незваженою.

В даному випадку Фірма яка має найбільш високу оцінку, має конкурентну перевагу. Розмір цієї
переваги відображається різницею між оцінкою вашої фірми і оцінками її конкурентів.
Сумування .чим вище загальна оцінка фірми тим стійкіша її позиція на ринку. Чим більша різниця
між загальною оцінкою фірми і загальними оцінками конкурентів тим більша конкурентна перевага
фірми.

Цей алгоритм є найпростішою оцінкою, яка базується на певних припущеннях зроблених фірмою.

Але більш грамотним є використання системи зважених оцінок. Так як різні показники конкурентної
стійкості не одинаково важливі. В системі зважених оцінок кожний показник конкурентної стійкості
Має визначену вагу і в залежності від того на скільки він є важливим для нас і для формування
конкурентного успіху фірми. Наші показники , які ми вибираємо, наскільки вони є важливі для нас і
наших конкурентів.

Найважливіший показник може бути оцінений в 0,75 або вище, або оцінений в 0,2, інші фактори які
мізерно важливі можемо оцінювати в 0,05 але в будь-якому випадку сума ваг повинна дорівнювати 1.

Зважені оцінки розраховуються шляхом множення оцінки фірми за даним показником конкурентної
стійкості використовуючи бальну шкалу від 1 до 10-ти.

Наприклад: визначили що важливість на рівні 0,2, зважена оцінка буде дорівнювати 4* 0,2 = 0,8.
Сума зважених оцінок по всіх показниках конкурентної стійкості фірми дає її загальну оцінку.

Порівняння загальних зважених оцінок показує у яких конкурентів найбільш сильне, або найбільш
слабке становище на ринку і наскільки велика конкурентна перевага однієї фірми над іншими.
5. Стратегічні проблеми з якими зустрічається фірма.

Заключним завданням залишається визначення стратегічних питань, на яких необхідно

сконцентруватися при формуванні ефективної стратегії. Перелік цих питань складається на основі
результатів аналізу стану фірми та аналізу галузі конкурентів.

На основі отриманих результатів екстраполюється розвиток стану фірми на перспективу і

визначається на чому фірмі необхідно зосередити увагу. Для того щб визначити питання на
вирішення яких повинна зосередитися фірма, необхідно проаналізувати такі моменти:

- Чи прийнятна сьогоднішня стратегія фірми для даної галузі, якщо врахувати вплив рушійних
сил.
- Наскільки діюча стратегія фірми відповідає ключовим факторам успіху галузі в майбутньому.
- Чи хороший захист проти п’яти конкурентних сил, особливо проти тих в плив яких може
посилитися.
- В яких ситуаціях сьогоднішня стратегія не може відповідним чином захистити фірму від
зовнішніх погроз і внутрішніх слабких сторін.
- Чи може наступ одного або декількох конкурентів зашкодити фірмі, якщо так, то де? І як?
- Чи має фірма конкурентну перевагу або вона повинна подолати конкурентні недоліки.
- Які сильні і слабкі сторони сьогоднішньої стратегії.
- Чи необхідні додаткові дії, щоб знизити витрати та посилити конкурентне становище фірми.
Відповіді на ці питання повинні показаи керівництву фірми чи може воно далі продовжувати цю
стратегію, чи необхідно вносити якісь зміни щоб покращити стратегію.

Чим кращий проведений аналіз зовнішнього середовища фірми і внутрішнього стану…

Тема 5. Формування стратегії конкуренції. Загальні стратегії конкуренції

План
1. Класичний підхід до формування стратегії конкуренції.
2. П’ять загальних стратегії конкуренції.
3. Стратегія низьких витрат.
4. Стратегія диференціації
5. Стратегія оптимальних витрат (найкращої вартості).
6. Сфокусовані стратегії низьких витрат і диференціації (стратегії
концентрації).
7. Наступальні стратегії.
8. Використання оборотних стратегій для захисту конкурентних переваг.
9. Стратегія вертикальної інтеграції.

1. Класичний підхід до формування стратегії конкуренції.

Розробка стратегії конкуренції означає вироблення широкого формування того, яким
буде бізнес, яким повинні бути його цілі та яка політика є необхідною для їх
досягнення.
Стратегія конкуренції є комбінацією кінцевої мети (goals) даної фірми і засобів
(policies), якими вона прагне досягнути кінцевої мети (рис.1)

У різних фірмах ці поняття мають різну назву: замість слова «цілі» (goals)
використовується терміни «місія» (mission) чи «мета» (objective), а інші фірми
використовують слова «тактика» (tactics) замість «оперативної» (operating) чи
«функціональної політики» (functional policies).
«Колесо стратегії конкуренції» (рис.1) дає можливість визначити ключові аспекти
стратегії конкуренції фірми на одній сторінці. У центрі колеса позначено цілі фірми,
що чітко визначені як прагне конкурувати фірма та якими є її конкретні економічні та
позаекономічні цілі. Спиці колеса - основні оперативні засоби для досягнення фірмою
цих цілей. Під кожним заголовком колеса слід подати стислий перелік основних
оперативних, засобів у цій функціональній сфері. Залежно від природи бізнесу ці
аналогічні оперативні засоби визначаються більш чи менш конкретно. Як і кожні
спиці (засоби) повинні виходи з осі (цілей) і бути поєднані одна з одною.
На найвищому рівні формулювання стратегія конкуренції передбачає врахування
чотирьох основних факторів, які визначають межі успішної діяльності фірми (рис.2).
Сильні і слабкі місця фірми – це характер її активів і досвіду в порівняні з
конкурентами, включаючи фінансові ресурси, стан технології, ідентифікацію марки
тощо. Персональні цінності організації – це мотиваційні установки і потреби керівних
службовців та ін. працівників, які повинні впроваджувати обрану стратегію. Сильні та
слабкі місця, поєднані з ціннісними орієнтирами, визначають внутрішні (для фірми)
межі стратегії конкуренції яку компанія може успішно реалізувати.
Зовнішні межі визначаються зовнішніми умовами в галузі та ширшим оточенням.
Можливості фірми та загроза для неї визначають конкурентне оточення разом із
супутнім ризиком та потенційною винагородою. Суспільні очікування відображають
вплив на фірму таких факторів, як урядова політика, суспільні настрої та ін. Ці 4
фактори необхідно враховувати до того, поки фірма може розробити перелік
реалістичних та здійснених цілей та політику.

2. П’ять загальних стратегії конкуренції.

Стратегія конкуренції фірми включає в себе підходи до бізнесу та ініціативи, які вона
використовує для залучення покупців, ведення конкурентної боротьби і зміцнення
позиції на ринку. Конкурентні стратегії передбачають як натуральні, так і оборотні дії,
що використовуються в залежності від зміни ситуації на ринку. Стратегія поєднує
короткострокові і довгострокові заходи.
Існує стільки конкурентних стратегій, скільки є конкурентів. Всі види стратегій
містять два основні елементи:
1) Ціль діяльності фірми на ринку;
2) Тип конкурентної переваги, якого фірма хоче досягнути.
П’ять категорій стратегій конкуренції фірми1:
1. Стратегія лідерства за витратами передбачають знищення повних витрат
виробництва товарів або послуг.
2. Стратегія широкої диференціації або індивідуалізації, спрямована на надання
товарним фірмам специфічних рис, що відрізняють їх від товарів фірм-
конкурентів.
3. Стратегія оптимальних витрат для можливості поєднувати низькі витрати і
широку диференціацію продукції.
4. Сфокусована стратегія (стратегія концентрації) або стратегія ринкової ніші, що
базується на низьких витратах, орієнтована на вузький сегмент продукції, де
фірма випереджає своїх конкурентів, за рахунок менших витрат.
5. Сфокусована стратегія (стратегія концентрації) або стратегія ринкової ніші,
заснована на диференціації продукції, ставить своїм завданням забезпечити
покупців даного сегменту товарами і послугами, які найбільш повно
відповідають їх смакам і вимогам.
1
5 стратегія конкуренції виділено у підручнику Томсона і Стрікленда
3. Стратегія низьких витрат
Низькі повні витрати виробництва як конкурентний підхід, доцільно використовувати
тоді, коли покупці дуже чутливі до ціни. Мета полягає у створенні стійкої переваги за
витратами над конкурентами, які пропонують низькі ціни, і завойовані частки ринку за
цінами конкурентів або отримані додаткового прибутку від продажу товарів за
ринковими цінами. Переваги за витратами дає дохід до того часу, поки конкуренти не
знизять ціни і збільшать за рахунок цього обсяг продажу. Ця стратегія для фірми
означає досягти нижчих витрат ніж основні конкуренти. Але фірма ризикує,
створюючи дуже дешеві товари, який може викликати недовіру покупців.
Для досягнення нижчих затрат ніж у конкурентів є два основні шляхи:
1) Аналіз витрат виробництва всередині фірми і ефективне управління факторами,
що визначали рівень витрат;
2) Знизити витрати виробництва шляхом об’єднання окремих, виробничих
операцій або відмови від високо затратних видів діяльності.
Основні показники затрат, які визначають загальні затрати, діляться на дві основні
категорії:
1) Структурні показники витрат, які залежать від економічної природи бізнесу,
яким займаються фірми.
2) Функціональні показники, які безпосередньо залежать від того, наскільки
успішно ідуть справи всередині фірми.
1. Структурні складові витрат:
1. Економія або витрати на масштабах виробництва.
2. Ефект кривої навчання і досвіду. Економія витрат, що базується на досвіді
може відбуватися за рахунок покращення планування, підвищення
ефективності праці, передачі технології, створення модифікації продукції,
переоснащення устаткування придбання зразків конкурентів і вивчення її
 технології виробництва, отримання приватної інформації від постачальників,
консультантів і бувших працівників конкуруючих фірм.
3. Зв'язок з іншими видами діяльності фірми у ланцюжку цінностей.
4. Сумісне використання можливостей різними виробничими одиницями
всередині підприємства. Сумісні дії можуть забезпечити економію на
масштабах виробництва, скоротити час на створення нової технології,
досягнути повного завантаження виробничих потужностей.
5. Вигоди вертикальної інтеграції у порівняні з винесенням за межі фірми
визначених видів діяльності (часткова або повна інтеграція з
постачальниками сировини і каналами розподілу продукції.
6. Залежність від географічного розташування (залежить рівень заробітної
плати співробітників, сума податків, вартість електроенергії, затрати на
оновлення та відвантаження зразку продукції, фрахтування та ін.)
2. Ефективність управління витратами:
1. Переваги і недоліки першопроходьців. Інколи фірмам легше утвердити першим
товарний знак, ніж їх послідовникам. Але якщо технологія розвивається швидко,
то краще почекати, коли появиться устаткування другого або 3-го поколінь, яке
значно ефективніше і дешевше від першого.
2. Процент завантаження потужностей. Високий рівень постійних затрат в
структурі загальної собівартості одиниці свідчить про недовантаження
вироблених потужносте. Знаходження шляхів зменшення коливань у сезонному
завантаженні потужностей є перевагою за витратами.
3. Стратегічні вибори і виробничі рішення.
На рівень витрат фірми впливають наступні рішення:
- Збільшення/зменшення кількості продукції;
- Збільшення/зменшення послуг, що надаються покупцям;
- Більше/менше відмінних характеристик якості товару;
- Більша/менша плата службовцям відносно конкурентів в аналогічних галузях;
- Зростання/скорочення кількості різних каналів збуту товарів;
- Збільшення/зменшення рівня науково-дослідних робіт відносно конкурентів;
- Затрати більших/менших зусиль на підвищення продуктивності праці і
ефективності відносно конкурентів;
- Збільшення/зменшення витрат на покупні матеріалів.
Основні шляхи, за якими фірма може досягнути переваг у витратах:
- Спрощення розробки товару;
- Пропозиція товару або послуг без необхідних прикрас;
- Аналіз основних виробничих процесів з метою скорочення виробничих операцій
і некорективних дій;
- Використання простішого, менш капіталомісткого або раціональної технології
- Використання дешевих матеріалів і комплектуючих виробів;
- Скорочення великих витрат і прибутків основних і роздрібних торговців, які
можуть становити до 50% від кінцевої ціни;
 - Перенесення виріб потужностей ближче до споживачів або постачальників, що
скоротить витрати;
- Досягнення високого економічного рівня вертикальної інтеграції у порівнянні з
конкурентами;
- Впровадження в життя підходу «щось для кожного» і фокусування на
обмеженому наборі товарів/послуг з метою задоволення спеціальних потреб
споживачів і зниження затрат, пов’язаних з великою кількістю модифікації
товару.
Виробництво з низькими затратами необхідно захищати від 5 конкурентних сил:
1. Конкурентів. Фірма з низькими витратами має кращі позиції з точки зору
цінової війни, використання низьких цін для збереження обсягу продажу або
завоювання частки ринку, отримання прибутків вищих, ніж в середньому по
галузі (за рахунок вищої норми прибутку).
2. Покупців. Фірма зберігає рівень прибутку, так як покупці дуже рідко здатні
знизити ціну до рівня найбільш ефективного за витратами виробника.
3. Фірма з низькими витратами краще захищена від диктату постачальників,
якщо базою її конкурентної переваги є досконаліша конкурентна організація.
(Якщо переваги фірми полягають у можливості купляти комплектуючі за
нижчими цінами, то вони можуть значно залежати від зовнішніх
постачальників).
4. Цінова сила лідера за витратами є серйозним бар’єром для вступу в галузь,
оскільки він може знизити ціну і зробити складним завоювання ринку для
новачків.
5. Товари-субститути. Використання низьких цін хороший захист від фірм, що
хочуть випустити на ринок аналогічні товари.
Низькі витрати дають можливість фірмі встановлювати низькі ціни і створювати
бар’єри для захисту власних позицій та отримувати прибутки.
Стратегія низьких витрат особливо актуальна в наступних випадках:
1. Надзвичайно сильна цінова конкуренція серед виробників.
2. Продукція, що виробляється в галузі, є стандартною і характеристики товару
відповідають вимогам всього кола споживачів (такі умови дозволяють
покупцям купляти товар за найкращими цінами).
3. Існує декілька способів диференціації продукції з метою залучення покупців
(при умові, що відмінність між товарами марками, не мають значення для
покупців), однак відмінності в ціні для покупця суттєві.
4. Більшість покупців однаково використовує продукцію – стандартизована
продукція задовольняє загальні вимоги покупців. В цьому випадку саме ціна,
а не особливості або якість товару, є домінуючими фактором, що визначає
переваги для покупців.
5. Затрати покупців на переключення з одного товару на інший досить низькі,
що дає певну свободу вибору товарів за нижчими цінами.
6. Існує велика кількість покупців, що можуть вплинути на зниження ціни.
На ринках, де основна конкурентна боротьба точиться навколо ціни, низькі витрати у
порівнянні із конкурентами – значна конкурентна перевага.
Ця стратегія має і недоліки. Якщо фірма повністю зосереджується на зниженні затрат,
то вона може втратити інші важливі моменти – завоювання покупців за рахунок
додаткових товарів і послуг, впровадження нових товарів, що дозволить по новому
використати товар, зниження чуттєвості покупців до ціни і т.д. Значні інвестиції у
зниження витрат можуть замкнути фірму в рамках існуючої технології і поточної
стратегії, що робить її вразливою перед новими технологіями і зростаючим інтересом
споживачів до інших факторів крім низької ціни.
4. Стратегія диференціації
Стратегія диференціації (СД) приваблива тоді, коли споживчі запити стають все
більше різноманітнішими і їх не можуть задовільнять стандартні товари. Компанія
повинна вивчити запити і поведінку покупців, знати чому покупців віддають перевагу,
що вони думають про цінності товару і за що готові платити. Фірма пропонує одну або
декілька характеристик, які відрізняють її товар від інших товарів, і які повинні бути
значними та легко запам’ятовуватися. Чим сильніше зацікавленість покупців у
різноманітних характеристика пропонованої продукції, тим сильніша конкурентна
перевага фірми.
Суть стратегії диференціації полягає в тому, щоб знаходити шляхи бути єдиними, хто
пропонує покупцям, додаткові характеристики товару, які вони хочуть і постійно
підтримувати цю перевагу. Успішна диференціація дозволяє фірмі:
- Встановити вищу ціну на товар/послугу;
- Збільшити обсяг продажу;
- Створити у покупців сприятливе враження про торгову марку фірми.
Диференціація є успішною, якщо витрати на її проведення покриваються за рахунок
збільшення ціни на оновлений товар.
Підходи фірм до диференціації можуть бути наступними: різноманітні смакові якості;
специфічні властивості товару; доставка запасних частин не більше, ніж за 48 годин по
всьому світу і у випадку порушення термінів – доставка безплатна; більше цінності
товару за самі грошові; відмінності в дизайні; престижність; надійність; безпечність;
якість виконання; технологічне лідерство; повний сервіс; повний асортиментний ряд
продуктів; найвищий імідж та репутація.
Можливість для успішного диференціації існує у виконанні дій по всьому галузевому
ланцюжку цінностей. Можливість диференціації є в наступних ланках:
1. Матеріальне-технічне забезпечення тих ланок, які найсильніше впливають на
якість продукції фірми (наприклад, Mc Donald’s має дуже високі вимоги до
закупівлі картоплі, з якої готують картоплю фрі).
2. Дії, що пов’язані у створенням товару на базі нових досліджень та розробок,
дозволяють потенційне покращення дизайну та основні характеристики виробу,
розширити можливості кінцевого використання, зробити його різноманітнішим,
скоротити час розробки нових моделей, бути частіше першим на ринку,
 забезпечити вторинну переробку товарів, покращити охорону (збереження)
навколишнього середовища.
3. Удосконалення виробничого процесу дозволяє знищити брак у виробництві,
попередити передчасне псування виробів, збільшити життєвий строк товару та
ін.
4. Забезпечити відвантаження і дій по розподілу продукції дозволяють прискорити
поставки, акуратніше виконувати завдання, знизити запаси готової продукції та
ін.
5. Маркетингові дослідження, дії по обслуговувані клієнтів можуть утворити такі
відмінні риси, як допомога покупцю, швидше обслуговування і ремонт, якісніша
і повніша інформація про товар, кращі умови продажу, швидке виконання
замовлення, забезпечення того, що зручно покупцю та ін. (ІВН запропонувала
своїм замовникам активну технологічну підтримку і кругло добову
профілактику великих систем).
Існує три підходи до створення купівельної цінності і досягнення конкурентної
переваги, що базується на диференціації:
1) Розробка таких характеристик і особливостей товару, що дозволяють знизити
сукупні витрати покупця на використання продукції фірми;
2) Створення особливостей товару, що підвищують результативність його
використання споживачами;
3) Надання товару рис, які підвищують ступінь задоволення споживачів, але не за
рахунок економії, а іншим шляхом (бажання покупців підкреслити свій статус,
імідж, конкурентний стиль, становище і спосіб життя та ін.).
При досягненні диференціації звичайно зростають витрати фірми. Для вигідної
диференціації необхідно або підтримувати витрати на її проведення нижче рівня
підвищеної ціни, за якою пропонують товари на ринку (норма прибутку повинна
зростати на продажу одиниці виробу), або компенсувати невелику норму прибутку
великим додатковим обсягом продажу.
Часто товарам надають характерних рис, які не пов’язані з великими витратами, але
спрямовані на повне задоволення споживачів. При проведенні цієї стратегії витрати на
1 продукції повинні не надто багато перевищувати рівень конкурентів, оскільки ціни
можуть зростати на стільки, що покупці не захочуть платити.
Успішна диференціація захищає фірму від стратегій конкурентів. Вона:
1) Створює вхідні бар’єри (за рахунок лояльності покупців і унікальності
продукції) для проникнення в галузь нових фірм;
2) Залагоджує вплив покупців, оскільки покупця інших альтернатив продажів
менше приваблива для них;
3) Допомагає фірмі у конкурентній боротьбі з товарами замінниками.
Стратегію диференціації найкраще використовувати на ринках, де : 1) існує багато
способів зміни товару або послуг, і більшість покупців усвідомлює ці відмінності як
реальну цінність 2) потреби споживачів або способи використання товару різні; 3)
неважка кількість конкурентів використовує аналогічний підхід до диференціації.
Чим менше можливостей у конкурентів швидко і з невеликими витратами скопіювати
дії фірми, тим привабливішою для неї є ця стратегія. Диференціація є привабливішою
і прибутковішою, якщо вона базується на:
- Технічній досконалості;
- Якості виробів;
- Високому рівні обслуговування клієнтів.
Типові помилки при проведенні стратегії диференціації:
- Диференціація на основі чогось, що не знижують витрати покупця;
- Надмірні зусилля по диференціації, коли ціна стає надто високою по відношенні
до конкурентів, а характеристики товару не задовільняють вимог покупців;
- Надто висока ціна за введені додаткові риси (чим вища ціна, тим швидше
споживачі переключаються на товари конкурентів з низькими цінами);
- Відсутність реклами характерних ознак диференціації;
- Відсутність знань про це, що покупець розглядає в якості цінності товару.

5. Стратегія оптимальних витрат

Ця стратегія орієнтована на низькі витрати одночасне надання покупцям трохи більше,
ніж мінімально допустима якість, обслуговування, характеристики і привабливість
товару. Ідея полягає у створенні підвищеної цінності, яка відповідає або перевищує
очікування споживачів у ряді «якість –обслуговування – характеристики – зовнішня
привабливість товару; одночасному переконання розумності ціни. Стратегічна мета
полягає в тому, щоб вироблені товари з низькими витратами і добрими або дуже
добрими характеристиками, і використовуючи переваги за витратами, знижувати ціну
в порівнянні з аналогічними товарами конкурентів.
Такий підхід називається стратегією оптимальних витрат, тому що виробник має
низькі витрати порівняно із конкурентами, і однакові характеристики товару в ряді,
якості – обслуговування характеристики – привабливість». Щоб стати виробником з
оптимальними витратами, фірма повинна пропонувати таку ж якість як і конкуренти,
але з меншими витратами.
Стратегія оптимальних витрат використовує компанія TOYOTA.
Ця стратегія є гібрид стратегій низьких витрат і диференціації, використовує
конкурентні переваги або стратегій. Ця стратегія має перевагу на ринках, де
диференціація продукції є нормою і покупці одночасно дивляться і на ціну і на
цінність товару. Фірма з оптимальними витратами може пропонувати товар середньої
якості за ціною, яка нижча середньої і товар досить високої якості за середньою ціною.

6. Сфокусовані стратегії низьких витрат і диференціації

Сфокусовані стратегії спрямовані на вузький сегмент ринку. Ціновий сегмент або
ніша можуть бути визначені виходячи із географічної унікальності, особливих
вимог до використання товару або особливих характеристик товару, які привабливі
 лише для даного сегменту. Мета – краще обслуговувати покупців цільового
сегменту. В цій стратегії можна досягнути переваги, якщо 1) матиі нижчі, ніж у
конкурентів, витрати у визначеній ринковій ніші, 2) мати можливість
запропонувати споживачам даного елементу товар, відмінний від конкурентів.
Сфокусована стратегія низьких витрат пов’язана з ринковим елементом, на якому
вимоги покупців до ціни є суттєвіші, порівняно з іншими секторами. Сфокусована
стратегія диференціації залежить від сегменту, де покупці вимагають унікальних
характеристик товару. Ці стратегії спрямовані на елітних покупців, які хочуть
отримати товар/послугу з високими показниками (такою стратегією користується
готельна компанія Ritz-Carlton)
Сфокусовані стратегії є привабливими тоді коли виконується більшість наступних
умов:
- Сегмент надто великий, щоб бути прибутковим;
- Сегмент має хороший потенціал для зростання;
- Сегмент не є критичним для успіху більшості конкурентів;
- Фірма, що використовує стратегію фокусування має достатньо навиків і ресурсів
для успішної роботи на ринковому сегменті;
- Фірма може захищати себе від конкурентів завдяки унікальним здатностям у
обслуговувані покупців сегменту.
Фокусування дає хороші результати, тоді:
1) Досить дорого і складно фірмам, що працюють на різні сегментах, виконувати
вимоги споживачів спеціалізованої ніші;
2) Ніхто із фірм-конкурентів не робить спроби спеціалізуватися на даному
сегменті;
3) Фірма не має достатньо ресурсів, щоб обслуговувати ширшу частку ринку;
4) В галузі є багато різних сегментів, що дозволяє фірмі виробити свою нішу, що
відповідає її силам і здібностям.
Використання стратегії фокусування має ризик. По-перше завжди існує імовірність
того, що конкуренти знайдуть шляхи наблизитись до фірми на вузькому цільовому
сегменті. По-друге, поступово вимоги і потреби споживачів поширюються на весь
ринок. По-третє, сегмент може бути настільки привабливим, що приверне увагу
багатьох конкурентів, які працюючи на ньому значно знизять прибутковість фірми.

7. Наступальні стратегії для збереження конкурентної переваги.

Конкретна перевага майже завжди досягається за рахунок успішних наступальних
стратегічних дій; оборотні стратегії можуть захистити, зберегти конкурентну перевагу,
але дуже рідко допомагають її створити.
Скільки часу потрібно успішній наступальній стратегії для створення переваги,
залежить від характеристики конкуренції в галузі. Період створення (рис. ) може бути
корисним (сфера послуг, де потреба в устаткуванні і системах розподілу при
використані наступальних стратегій мінімальна). Період створення може бути значно
довшим у капіталомістких галузях із складним технологічними процесами, так як в
цьому випадку фірмам може бути потрібно декілька років на освоєння нової
технології і завоювання товаром визнання споживачів. Чим більше часу необхідно для
створення такої переваги, тим імовірніше, що суперники розгадають наміри фірми,
оцінять потенційні можливості її стратегії і зроблять кроки у відповідь.

Створення та втрата конкурентної переваги

Величина переваги (вертикальна вісь) може бути значною (наприклад, фармацевтика,
де володіння патентом на нове цінне лікарство забезпечує суттєву перевагу) і
незначною (у швейній промисловості, де популярно модні фасони одягу можуть бути
легко скопійовані).
Другим періодом (після періоду наступу) є період «пожинання плодів», коли фірма
використовує вигоди конкурентної переваги. Тривалість цього періоду залежить від
того, скільки часу необхідно конкуренту, щоб перейти у контро наступ з метою від
воювання втрачених позицій. Тривалий період «пожинання плодів» дозволяє фірми
протягом довгого періоду часу, отримувати прибуток вищий, ніж в середньому по
галузі, відшкодування інвестиції «вкладені у створення переваги.
Період руйнування – це час, коли суперники-конкуренти розпочинають серйозний
контрнаступ на створену фірмою перевагу. Будь-яка конкурентна перевага, якою
володіє фірма в даний час, буде в кінцевому рахунку ліквідованої діями конкурента,
що має достатні ресурси. Тому для збереження досягнутого становища фірма повинна
зробити другий стратегічний наступ, базу якого потрібно закласти ще в період
«пожинання плодів». Для успішного підтримання конкурентної переваги фірма
повинна постійно робити один стратегічний наступ за другим для зміцнення своєї
ринкової позиції.
Виділяють шість основних типів наступальної стратегії:
1) Дії, спрямовані на те, щоб протистояти сильним конкурентам або переважати їх;
2) Дії, спрямовані на використання слабостей конкурента;
 3) Одночасний наступ на декількох фронтах;
4) Захоплення незайнятих просторів;
5) «Партизанська війна»
6) Випереджуючі удари.
1. Як протистояти сильним сторонам конкурента або переважати їх
Існують дві можливості не відстати від конкурентів (іти поряд з ними), борючись ціна
проти ціни, модель проти моделі, тактика просування товарів на ринок проти тактики
просування, географічна діяльність проти географічної діяльності.
Перший шлях – спроба відібрати частку ринку у слабших конкурентів. Має зміст
боротися із слабшими конкурентами в тих сферах, де вони є сильнішими, в тих
випадках, коли фірма може запропонувати прекрасний товар і володіє
організаційними можливостями для того, щоб відібрати частку ринку в менш
комплектованого суперника.
Другий шлях полягає у ліквідації конкурентної переваги сильнішого конкурента. Тут
розмір успіху визначається тим, наскільки скорочений розрив у перевагах.
Достоїнства наступу «сила проти сили» визначається тим, наскільки витрати на нього
порівняні із отриманими вигодами. При відсутності хороших довгострокових
перспектив на конкурентні переваги і збільшення прибутку роботи наступ недоцільно.
Наступ можна вести на будь якому напрямі: зниження ціни; аналогічна рекламна
компанія; надання товару нових характеристик, які здатні придбати покупця;
створення нових потужностей на території конкурентів; випуск нових моделей, які
можуть витіснити моделі конкурентів (модель проти моделі). Класичним варіантом
(визначав Ф. Котлер) є атаки конкурентів фірмою, яка пропонує аналогічні за якістю
товари за нижчою ціною. Це може забезпечити їй завоювання частки ринку, якщо у
цільового противника є серйозні причини не знижувати ціну і якщо фірма, що кидає
виклик, зуміє переконати споживачів в тому, що її продукція краща, ніж у
конкурентів. Але така стратегія забезпечить зростання прибутку лише в тому
випадку ,якщо збільшення обсягу продажу компенсує низький дохід на 1-цю
продукції.
Другий шлях агресивного наступу в сфері цін полягає у тому, щоб спочатку добитися
переваг по витратах, а лише потім знизити ціни. Зниження цін, що базується на
низьких витратах, є найміцнішою основою для підтримання агресивного цінового
наступу. Без переваги у витратах зниження цін можливе тільки тоді, коли у фірми-
агресора більше фінансових ресурсів і вона протримається у конкурентній війні
довше, ніж її конкуренти.
2. Дії, спрямовані на використання слабостей конкурента
При такому наступальному підході фірма старається перемогти на ринку,
концентруючи увагу на слабостях конкурентів.
Існує декілька варіантів такої стратегії:
- Сконцентруватися на географічних районах, де конкурент контролює незначну
частину ринку і не робить серйозних кроків у конкурентній боротьбі;
 - Приділяти особливу увагу тим сегментам покупців, яких суперник нехтує або не
має можливості обслуговувати;
- Працювати із споживачами тих конкурентів, продукція яких невисокої якості. В
цьому випадку ця фірма може переконати споживачів купляти її продукцію,
вищої якості;
- Старатися атакувати тих конкурентів, які мало рекламують власну продукцію і
не мають відомих товарних марок. Претендент, що володіє хорошим досвідом у
сфері маркетингу і відомою товарною маркою, часто може відвоювати
споживачів у менш відомих конкурентів;
- Освоювати нові моделі або модифікації продукції, заповнюючи таким чином
пробіли у товарних рядах конкурентів. Інколи такі дії приводять до створення
нових зростаючих сегментів. Також діяльність доцільна тоді, коли нові
модифікації продукції задовільняють визначні потреби споживачів, які до цього
часу ігнорувались.
Стратегія слабостей конкурента має більші шанси на успіх, ніж стратегія сильних
сторін, особливо, якщо слабості характеризують дуже слабкі місця конкурента і його
можна застати зненацька, не готового до захисту
3. Одночасний наступ на декількох фронтах
Іноді фірма може вважати доцільним зробити масштабним наступ, що включає різні
дії (зниження цін, посилення реклами, вихід на ринок нового товару, безплатна
роздача зразків, знижки і т.д) на широкому фронті. Така наступальна стратегія може
порушити рівновагу суперників, розсіяти його увагу зразу по декількох напрямах і
заставити одночасно захищати різні групи споживачів.
Широкомасштабний наступ має шанс на перемогу тоді, коли атакуюча фірма,
пропонує приваблюючий товар, володіє фінансовими ресурсами, достатніми для того,
щоб перегнати конкурентів у завоюванні прихильності покупців. У цьому випадку
фірма може здійснювати наступ на ринок, використовуючи важкий арсенал засобів
просування своїх товарів на ринок, достатній для того, щоб змінити смаки значної
частини покупців та їх відданість визначеним товарним маркам.
4. Захоплення незайнятих просторів
Метою даної стратегії є уникнути відкритого виклику супернику, тобто агресивного
зниження цін, посилення реклами або дорогих спроб випередити конкурента в галузі
диференціації. Замість цього пропонується маневрувати навколо суперників і першим
вступити на незайняту ринкову територію. Прикладом такої стратегії є: агресивне
просування на географічній території, де не працюють найближчі конкуренти або їх
присутність незначна; спроби створити нові сегменти; пропонуючи товар з різними
характеристиками, які краще задовольняють потреби групи споживачів;
переорієнтація на технології наступного покоління і витіснення існуючих товарів і/або
виробничих процесів.
Використовуючи захоплення з незайнятих просторів, фірма може отримати значну
перевагу в новій сфері і заставити конкурентів її доганяти. Найбільш успішні
«захоплення» замінюють правила конкурентної гри на користь агресора.
5. Партизанська війна
Партизанський наступ доцільно здійснювати невеликим фірмам, у яких немає ні
ресурсів, ні бачення ринку, щоб розпочати крупно масштабну атаку на лідерів ринку.
Партизанська війна використовує принцип «удар-відступ», вибираючи об’єкт атаки
там і тоді, коли переможений може тимчасово використати ситуацію з вигодою для
себе.
Існує декілька спосіб ведення партизанської війни.
1. Атака спрямована на групи покупців, що не представляють інтересу для
основних конкурентів.
2. Атака спрямована на покупців із слабкою прихильністю до товарів суперника.
3. Атака спрямована на ті сегменти ринку, які надто широкі для конкурента і тому
мають найнижчу концентрацію ресурсів конкурента (можливі дії включають
роботу із споживачами у відносно віддаленіших регіонах; скорочення термінів
поставок, коли терміни поставок конкурентів надто довгі; покращення якості
товару, коли конкурент має труднощі з контролем за якістю; розширення обсягу
технічних консультацій при продажу товарів, якщо споживачам важко зробити
із-за різноманітних моделей товару конкурентів).
4. Здійснення неважких, окремих, рідких атак на позиції конкурентів із
використанням тактики разового зниження цін (щоб виграти велике замовлення
або переманити перспективного клієнта).
5. Спроба шокувати основних конкурентів одиничними, але інтенсивними
спалахами активності у просуванні товарів на ринок з метою відібрати тих
покупців, які могли б стати клієнтами суперників.
6. Здійснення офіційних дій, щоб не допустити порушень конкурентами
антимонопольного законодавства, патентних прав, проведення ними
недобросовісної конкуренції у випадку, якщо суперники використовують
нечесну тактику і неетичні методи боротьби, а ситуація дозволяє протистояти їм.
6. Стратегія випереджуючих ударів
Ці стратегії полягають у діях по збереженні вигідної позиції на ринку, які відбивають
у конкурентів бажання копіювати стратегію фірми. Існує декілька способів за
допомогою цієї стратегії завоювати хорошу стратегічну позицію.
- Розширювати виробничу потужність в більших розмірах, ніж цього вимагає
ринок, з надією відбити бажання у конкурентів наслідувати ваш приклад і
збільшувати власні виробничі потужності. Якщо конкуренти відмовляються від
збільшення виробничої потужності і залишаються на попередніх позиціях, то
компанія-першопрохідник може завоювати більшу ринкову частку і при
збільшенні попиту виконати додаткові замовлення.
- Установлювати зв’язки з найкращими (або з більшістю найкращих)
постачальниками сировини або довгострокові контракти і проводячи
 вертикальну інтеграцію «назад». Це заставляє конкурентів працювати з менш
відомими у своєму бізнесі постачальниками.
- Зберігати найкраще географічне розташування (це можуть бути найкращі місця,
розташовані біля основних автомагістралей, в новому торговому центрі, близько
біля джерел сировини і т.д)
- Забезпечити себе перспективними клієнтами
- Створити у споживача сильний психологічний імідж фірми, який важко
сплутати з іншими або скопіювати і який мав значний емоційний вплив.
Приклад: гарантії фірми Avis « Ми пропонуємо зробити це ще краще», компанії
Holіday-Inn « В наших готелях немає сюрпризів»
- Зберігати ексклюзивне право на роботу з кращими дистриб’юторами регіону.
Фірма De Beers стала крупнішим світовим дистриб’ютором алмазів шляхом
скуповування продукції більшості крупних алмазних копаленів.
Стратегія випереджуючих ударів не обов’язково повинна повністю блокувати
можливості повторення їх конкурентів. Ці кроки повинні забезпечити
першопрохідникам кращу стратегічну позицію, яка забезпечує конкурентну перевагу
перед іншими фірмами, причому конкурентам дуже складно витіснити
першопрохідника на другі ролі.
Вибір об’єкта атаки
Об’єктами атаки можуть бути 4 типи фірм:
1. Лідери ринку. Наступальні стратегії проти фірм, що займаються лідируюче
становище на ринку, часто приводять лише до втрати цінних ресурсів без
досягнення будь-яких результатів або до збиткової конкурентної війни за долю
ринку.
Наступальні дії на лідера доцільно тоді, коли лідер за розмірами і часткою ринку
насправді не в стані обслуговувати ринок на відповідному рівні. Ознаки слабості
лідера є; незадоволення споживачів, зниження доходів, емоційні заяви про свою
лідируючу позицію в технології і моральне старіння обладнання, прагнення
диверсифікуватися в інші сфери, асортиментальний ряд продукції, що гірший
ніж у конкурентів, наявність конкурентної стратегії, що не має реальної сили
лідерства за витратами або диференціації.
Наступ на лідера може бути успішним, якщо наступаюча фірма зможе
переглянути свій ланцюжок цінностей і внести свіжі сили у – конкурентну
перевагу, що базується на витратах або диференціації.
Мета наступу на лідера ринку- не обов’язково зайняти лідируючі позиції, але
захопивши частину покупців у лідера зміцнити свої позиції як фірма, що йде
вслід за лідером.
2. Фірми що йдуть вслід за лідером (грають другі ролі). Наступ на фірми,
пропозиції яких на ринку є слабшими, менш ризикований, ніж на лідерів.
Особливо успішними атакуючі дії можуть бути тоді, коли сила фірми, що
атакує, відповідає слабостям фірми, що грає другу роль.
 3. Фірми, що стоять на грані виходу з ринку.
Наступаючи на такі фірми, конкуренти послаблюють фінансовий стан і
конкурентні позиції таких фірм, що підвищує їх до швидкого виходу з ринку.
4. Невеликі місцеві і регіональні фірми.
Такі фірми мають обмежений досвід і можливості, тому фірма, що наступає і яка
володіє широкими можливостями, має хороші позиції, щоб переманити від них
кращих клієнтів. Особливо це стосується фірм, що швидко ростуть і для яких
тісні регіональні рамки: їх вимоги до партнерів зростають і вони шукають
крупніших партнерів.

Конкурентні переваги, які дають можливість зайняти сильну позицію при реалізації
наступальних стратегій, є наступними:
- Наявність нижчих витрат при розробці товару;
- Наявність характеристик товару, які в більшій мірі задовільняють покупця або
знижують його витрати на використання товару;
- Можливість надати покупцю більш комплексне після продажне
обслуговування;
- Можливість розширити маркетингові зусилля там, де вони недостатні;
- Можливість бути лідером в галузі створення нових каналів збуту;
- Можливість скоротити кількість посередників, продаючи товари безпосередньо
кінцевому споживачу.

8. Використання оборотних стратегій для захисту конкурентних переваг.

Мета оборотної стратегії полягає в зниженні ризику бути атакованим, можливості
витримати атаку з меншими витратами і впливати на конкурентів з метою
перенести їх атаки на інших суперників. Як правило оборотні стратегії не
посилюють конкурентну перевагу компанії, але все таки помагають зміцнити її
ринкові позиції і зберегти уже існуючі перевагу.
Існує декілька способів, з допомогою яких компанія може захистити свої
конкурентні позиції. Один із способів є дії, які блокують напрями, по яких
конкуренти могли б зробити атаку. Сюди відносять:
1. Розширення номенклатури продукції компанії для закриття вакантних ринкових
ніш.
2. Введення моделей продукції, які відповідають за характеристиками тій
продукції, що вже є у конкурентів або може бути.
3. Підтримання низьких цін на продукцію, яка в найбільшій мірі відповідає
продукції конкурентів.
4. Підписання ексклюзивних угод з дилерами та дистриб’юторами для
недопущення використання конкурентами цих каналів розподілу.
5. Надання дилерам та дистриб’юторам суттєвих знижок для запобігання їх роботі
з іншими постачальниками.
6. Пропозиція дешево і безплатного навчання споживачів продукції.
 7. Створення більших труднощів для конкурентів, які хочуть залучити покупців на
довші можливості попробувати їх продукцію:
1) Ввести спеціальні знижки з ціни для покупців, які збираються спробувати
використовувати продукцію конкурентів;
2) Пропонувати пільгові купони і сувеніри покупцям, які схильні до
експериментів;
3) Завчасно широко повідомляти про появу нової продукції та зниження цін,
щоб покупці утримувались від використання продукції конкурентів;
8. Збільшення коштів на фінансування дилерів і / або споживачів.
9. Скорочення часу поставок запасних частин.
10.Розширення гарантійних зобов’язань.
11.Патентування альтернативних технологій.
12.Участь у використані альтернативних технологій.
13.Захист прав власності на ноу-хау, які відносяться до конструкції виробу,
виробничих технологій та ін. стратегічно важливих елементів ланцюга витрат.
14.Підписання ексклюзивних угод з кращими постачальниками для блокування
доступу до них конкурентів.
15.Створення надлишкових резервів природних ресурсів для закриття доступу до
них конкурентів.
16.Виключення постачальників, які працюють і на конкурента.
17.Пред’явлення претензії до продукції і ділової практики конкурентів у
контрольних і судових органах.
Такі дії змінюють існуюче становище фірми і ставлять конкурентів у невигідне
становище. Але стратегічна оборона передбачає швидкі дії у відповідь на зміни умов у
галузі і при необхідності здійснення першого ходу для створення перешкод на шляху
можливого агресора. Оборонна стратегія повинна бути мобільною.
Другий спосіб реалізації оборонної стратегії – це попередження можливих агресорів
про те, що у випадку атаки вони зустрінуться із діями у відповідь, які представляють
для них реальну небезпеку. Мета такої стратегії – попередити атаку (шляхом
переконання можливих агресорів, що боротьба потребує від них більших коштів, ніж
вона заслуговує) або схилити їх до таких варіантів боротьби, які є менш небезпечними
для того, хто обороняється. Імовірні агресори можуть бути попереджені шляхом:
1) Публічного зобов’язання керівництва забезпечити незмінні частки ринку фірми;
2) Публічного оголошення планів створення адекватних виробничих потужностей
для задоволення, або можливо, перевищення прогнозованого зростання попиту
на продукцію галузі;
3) Завчасне поширення інформації про нову продукцію технологічний прорив або
запланований випуск нових важливих видів продукції з надією на те, що
потенційні агресори відкладуть реалізацію своїх намірів до тих пір, поки
оголошені дії не здійснюються на практиці;
4) Публічного оголошення про прихильність фірми політиці відповідності умови
або цінам конкурентів;
 5) Повідомлення про наявність резервного фонду коштів і ринкових цінних
паперів;
6) Здійснення жорстких контр дій проти слабких конкурентів для підвищення
стану фірми як хорошого захисника.

9. Стратегія вертикальної інтеграції та конкурентоздатність.

Вертикальна інтеграція (ВІ) розширює сферу діяльності компанії або назад (до джерел
сировини і матеріалів), або вперед (до кінцевих споживачів готової продукції) в межах
однієї галузі.
Стратегія ВІ може бути націлена на повну (участь у всіх ланках галузевого ланцюжка
витрат) або часткову інтеграцію (завоювання позиції у деяких ланках галузевого
ланцюга витрат). Компанія може здійснити ВІ шляхом створення власних виробничих
потужностей або шляхом придбання уже існуючих підприємств.
Стратегічні переваги вертикальної інтеграції
Єдиною суттєвою причиною вкладення грошей у ВІ є зміцнення конкурентної позиції
компанії. До того часу поки ВІ не створює достатньої економії затрат для погашення
додаткових інвестицій або не приводить до конкурентної переваги, вона не оправдовує
себе як з точки зору прибутку, так і стратегії.
Інтеграція назад створює економію затрат лише тоді, коли фірма отримує обсяг
продукції, достатній, щоб отримати економію від масштабу, не меншу, ніж у інших
постачальників, і коли можна досягнути або перевершити ефективність виробництва
постачальників. Інтеграція назад особливо вигідна:
1) Якщо постачальники мають близькі коефіцієнти прибутковості;
2) Якщо продукція, що поставляється – це основна стаття затрат фірми;
3) Якщо фірма має у своєму розпорядженні персонал, що володіє необхідною
технологічною кваліфікацією;
4) Якщо ВІ створює конкурентну перевагу на базі диференціації, коли фірма з
допомогою тих можливостей, які раніше не могли бути використані, запропонує
на ринок продукцію вищої якості (розширить обсяг послуг) або іншими
шляхами покращить характеристики кінцевого продукту;
5) Якщо інтеграція назад може знизити невизначеність у роботі фірми, пов’язану із
залежністю від постачальників головних комплектуючих деталей, і зменшить
вразливість фірми у відносинах з крупними постачальниками, які часто готові
підвищити ціни. Створення засобів, укладання договорів з фіксованими цінами,
залучення численних постачальників, встановлення довгострокової кооперації
або використання резервних постачальників не завжди є привабливими шляхами
для полегшення взаємовідношень із крупними постачальниками.
ВІ вперед має ті самі корні. В багатьох галузях незалежні торгові агенти, оптові і
роздрібні торговці продають конкуруючі види однієї тієї ж продукції, вони не відають
перевагу певному виробнику і стараються «виштовхнути» на ринок все, що
продається, щоб заробити максимальний прибутки. Незалежні канали збуту і
розподілу можуть приводити до створення так званих «пробок у русі запасів і
недовантаження потужностей, результатом чого є втрата економії, пов’язаної із
стійкою роботою на рівні, близькому до розрахованої потужності. В таких випадках
доцільно здійснити інтеграцію вперед до оптової і роздрібної торгівлі з метою
створення власної групи дилерів і торгових підприємств (дилерів з франчайзинговими
правами). ВІ вперед може дати відносну перевагу у витратах і нижчих цінах для
кінцевого споживача завдяки виключення багатьох видів витрат, пов’язаних із
звичайними каналами оптової і роздрібної торгівлі.
Для виробників сировинних матеріалів інтеграція вперед у виробництво може
здійснити глибшу диференціацію продукції і допоможе уникнути цінової конкуренції
на сировинному ринку. Часто на ранніх стадіях промислового виробничого процесу
проміжні вироби представляють собою сировину в тому розумінні, що мають однакові
технічні характеристики незалежно від виробника (сира нафта, цемент, текстильні
волокна та ін.). На ринках сировини і схожих з сировиною продуктів існує жорстка
цінова конкуренція, з дуже рухомим балансом між попитом і пропозицією, а отже,
значними коливаннями прибутку. Але чим ближче продукція проходить по ланцюгу
витрат до кінцевого споживача, тим більше можливостей у фірми індивідуалізувати
кінцеву продукцію з допомогою дизайну, обслуговування, характеристик якості,
упаковки, реклами і т.д.
Стратегічні недоліки вертикальної інтеграції
ВІ володіє суттєвими недоліками.
По-перше, вона сприяє зростанню капіталовкладень фірми в галузь, збільшує
підприємницький ризик (можливо вся галузь вступить у полосу стагнації) і збирає
фінансові ресурси в інших важливих сферах інвестування. Вертикальна інтегрована
компанія повинна вкладати кошти в захист своїх поточних інвестицій, технологію і
виробництво, навіть якщо вони застаріли (повністю інтегровані компанії мають
тенденцію до повільнішого сприйняття нових технологій ніж часткова або повністю
не інтегровані фірми).
По-друге, інтеграція вперед або назад ставить компанію в залежність від своїх власних
структур та джерел поставок (які пізніше можуть стати дорожчими, ніж зовнішні
поставки), що можуть зробити її менш гнучкою у задоволенні споживачів
різноманітною продукцією.
По-третє, ВІ може створити проблеми збалансованості виробництва на кожній стадії
виробничого процесу. Найбільш оптимальні масштаби у кожній ланці ланцюжка
витрат можуть значно відрізнятися один від одного. Якщо внутрішні можливості не
забезпечують наступну стадію процесу, то дефіцит треба оцінювати за рахунок
зовнішніх закупок, а якщо внутрішні можливості надлишкові, то надлишкові товари
необхідно продавати.
По-четверте, інтеграція вперед або назад потребує спеціалістів з абсолютно різною
кваліфікацією і різними підприємницькими можливостями. Виробництво, оптова
торгівля і роздрібні є різними видами бізнесу з різними ключовими факторами успіху.
Тому необхідно детально проаналізувати чи доцільно витрачати час і гроші, щоб
інтегрувати у сферу оптової або роздрібної торгівлі.
По-п’яте, ВІ назад в бік виробництва детальних і комплектуючих виробів знижує
виробничу гнучкість компанії, збільшує час, необхідним для внесення змін у дизайн і
конкуренцію а також час на випуск нової продукції на ринок. Купівля деталей у
зовнішніх джерел часто є швидшою і дешевшою, ніж ВІ, і дозволяє фірмі більш
гнучко і швидко пристосовуватись до потреб споживачів, які швидко змінюються
(більшість світових виробників автомобілів купляють значну частину комплектуючих
виробів у спеціалізованих підприємств і не інтегрується назад, не дивлячись на
великий досвід у сфері автомобільних технологій).

Стратегія дезінтеграції і придбання деталей і комплектуючих із зовнішніх джерел

В останні роки деякі вертикально інтегровані фірми прийшли до висновку, що така
інтеграція є надто обтяжлива, а тому перейшли до стратегії вертикальної дезінтеграції.
Вона включає вилучення деяких етапів або структур із ланцюжка витрат і перехід до
зовнішніх постачальників, які забезпечують фірму необхідними виробами, послугами,
виконують певні функції. Це доцільно тоді, коли:
1) Функція може бути виконана краще і дешевше спеціалістами сторонньої
організації;
2) Функція не є життєво важливою для досягнення стійкої конкурентоздатності і її
відсутність не знизить можливості фірми;
3) Це знижує ризик фірми при переході на нові технології або змінні потреби
споживачів;
4) Буде сприяти покращенню роботи фірми в плані організаційної гнучкості,
приведе до зменшення привабливості виробничого циклу, прискорить прийняття
рішень і знизить витрати на координацію;
5) Дозволить фірмі сконцентрувати увагу на основному бізнесі.
ВІ володіє як перевагами, так і серйозним недоліками, тому при впровадження
інтеграції необхідно враховувати:
1) Чи зможе інтеграція покращити життєво важливих структур для зниження
витрат або підвищення диференціації;
2) Чи вплине вона на інвестиційні затрати, гнучкість і час реакції, а також на
адміністративні накладні витрати, які пов’язані з координацією робіт на всіх
стадіях виробничого циклу;
3) Чи зможе вона створити конкурентну перевагу.
Тема 6. Корпоративні стратегії диверсифікації
1. Вузька спеціалізація і диверсифікація фірм
2. Стратегії входження в нову галузь
а) придбання
б)стратегія з нуля
в) спільне підприємство
3. стратегії диверсифікації у споріднені галузі (зв’язані)
4. стратегія диверсифікації у незв’язаній галузі
5. стратегії згортання і ліквідації бізнесу
6. стратегії реструктуризації відновлення та економії
7.стратегії багатонаціональної ( мультинаціональної) диверсифікації

Диверсифіковані компанії – це сукупність окремих видів бізнесу , тому формування

корпоративної стратегії потребує аналізу більш широкої інформації ніж при розробці
стратегії одного виду бізнесу.
На диверсифікованій фірмі керівники повинні розробляти багатогалузевий план
стратегічних дій , для певної кількості окремих видів бізнесу, які конкурують у різних
економічних умовах.
Для розробки стратегії диверсифікації використовують 4 основні підходи:
1. (2 тема)

1. Вузька спеціалізація та диверсифікація фірм

Більшість фірм розпочинають свою діяльність із невеликих підприємств з одним
видом діяльності . У стратегіях молодих підприємств наголос робиться на зростанні
обсягів продажу продукції , збільшення частки ринку і формування свого кола
споживачів продукції. Ціни , якість , обслуговування і стимулювання збуту , все
більше пристосовуються до потреб покупців. Номенклатура продукції розширюється
відповідаючи все більш різноманітним запитам споживачів і використовуючи все
більше можливостей у сфері кінцевого її споживання.
На наступному етапі – звичайно (як правило) фірми починають використовувати
можливості територіального розширення ринку. Послідовність географічної експансії
фірми починається з місцевих ринків , потім переходить на регіональний ,
національний і ,якщо у фірми є можливості закінчується на міжнародному ринку. На
цьому шляху може стати стратегічно актуальною вертикальна інтеграція. Вертикальна
інтеграція має стратегічний зміст лише тоді, коли дозволяє значно збільшити
прибутковість і конкурентну силу фірми, до тих пір поки фірма повністю не
використала багато численні можливості зростання прибутку в одній галузі не виникає
ніякої необхідності у диверсифікації, але коли потенціал зростання фірми починає
знижуватися вона стає перед стратегічним вибором або підвищити агресивність у
боротьбі із конкурентами за частку ринку , або почати диверсифікацію в інші сфери
бізнесу. Разом з тим необхідно вирішити питання про тип диверсифікації та масштаб.
Фірми ,які концентрують свою діяльність в одному виді бізнесу можуть добиватися
дуже хороших успіхів протягом багатьох десятиліть не використовуючи
диверсифікацію. До таких фірм можна віднести : (не диверсифіковані)
1. Мак
2. Кока кола
3. Appel Computer
4. Wool Mark
5. Ксерокс та інші
Які завоювали дуже високу репутацію працюючи в одному виді бізнесу
Концентрація в одному виді бізнесу має , або може мати якусь незначну частку
диверсифікацію, має організаційні і управлінські переваги
1. Якщо фірма працює в одному виді бізнесу,то весь її потенціал спрямований в
одному напрямі. Всі зусилля спрямовані виключно на реалізацію стратегії і
конкурентної боротьби в одній галузі та глибоке знання потреб споживачів. Вище
керівництво фірми має безпосередній контакт із основним бізнесом і глибоко знає
його роботу
2. Концентрація в одній сфері діяльності активно стимулює керівництво до
завоювання стійкішої довгострокової конкурентної позиції в галузі. Чим успішніше
працює не диверсифікована фірма , тим більше у неї можливостей вигідно
перетворити нагромаджений досвід і знання у стійку конкурентну перевагу і
становище лідера в галузі, але разом з тим вузька спеціалізація фірми має і ризики:
1. Якщо в галузі спостерігається падіння або вона стає відносно непривабливою,
то перспективи фірми стають невизначеними і важко отримувати фірмі високі
прибутки. Зміна смаків споживачів (пріоритетів ) ,поява принципово нових технологій
або товарів замінників підривають позиції вузькоспеціалізованих фірм і тоді вони
можуть щезнути з ринку . Фірми схильні до диверсифікації, тоді коли їх основний
бізнес має ознаки ПОВНОГО НАСИЧЕННЯ.
Існує 4 різні стратегічні ситуації в , яких може опинитися не диверсифікована фірма,
які визначаються 2 основними факторами:
1. Конкурентною позицією (слабка сильна)
2. Темпами зростання ринку( низькі високі)
1. Конкурентна позиція фірми слабка і темпи зростання ринку високі; стратегічні
можливості:
- Перегляд стратегії фокусування ( концентрації в одні сфері)
- Купівля іншої фірми в тій же галузі для посилення конкурентних переваг
- Вертикальна інтеграція ( якщо вона посилює позиції фірми)
- Диверсифікація
- Злиття або продаж більш сильній фірмі
- Закриття бізнесу
2. Конкурентна позиція фірми сильна і високі темпи зростання ринку; стратегічні
можливості:
- Продовження концентрації в одній сфері бізнесу
- Міжнародна експансія але , якщо існують можливості на ринку
- Вертикальна інтеграція, якщо вона посилює конкурентні позиції фірми
- Диверсифікація у суміжні чи звязані галузі ( перенести знання можливість
передати іншим галузям , в які вона вирішить диверсифікуватися)
3. Темпи зростання ринку низькі конкурентна позиція фірми слабка; стратегічні
можливості:
- Перегляд стратегії концентрації чи( фокусування) в одній галузі
- Злиття із фірмою конкурентом для посилення конкурентних переваг фірми
- Вертикальна інтеграція
- Диверсифікація фірми
- Зняття вершків і вихід із ринку
- Ліквідація, якщо інші заходи не дали результату
4. Темпи зростання ринку низькі , а конкурентна позиція фірми сильна; стратегічні
можливості:
- Міжнародна експансія, якщо існує така можливість на ринку
- Диверсифікація в суміжні або зв’язані галузі
- Диверсифікація у нові незв’язані галузі
- Спільне підприємство-а в нових галузях
- Вертикальна інтеграція , якщо вона буде посилювати конкурентні позиції фірми
- Продовження стратегії концентрації, тобто маючи часку ринку своїх
конкурентів.
Питання про початок диверсифікації залежить від можливостей зростання фірми в її
рідній галузі , та від її конкурентних позицій
Фірми , які мають сильні конкурентні позиції у повільно зростаючих галузях є
першими кандидатами на здійснення диверсифікації у нові сфери бізнесу.
2. Стратегії входження в нову галузь
Входження в галузь може відбуватися в одній із 3 форм:
1. Придбання
2. Створення нової фірми
3. Або спільного підприємства
Придбання вже існуючої фірми є найбільш популярним способом і має перевагу в
швидкості проникнення на цільовий ринок.
Цей спосіб диверсифікації (придбання) допомагає подолати такі бар’єри при вході в
галузь
- Необхідність ліквідувати технологічне відставання
- Встановити зв’язки із постачальниками
- Забезпечити такий обсяг виробництва, щоб конкурувати з іншими фірмами , по
такому показнику , як собівартість продукції, здійснювати великі вкладення у рекламу
і канали збуту, з метою забезпечення визнання торговельної марки і гарантованого
збуту.
В багатьох галузях для того щоб розвинути необхідну інформаційну базу, забезпечити
себе ресурсами і завоювати репутацію серйозного виробника (конкурента) фірмі
можуть бути потрібні роки.
Але фірма яка хоче придбати іншу фірму стає перед дилемою або купити
благополучну компанію за високою ціною або аутсайдера за нищою ціною.
Якщо фірма покупець має брак знань в даній галузі. але володіє великим капітало то
для неї краще буде купити сильну перспективну фірму якщо ціна буде в розумних
межа. Якщо покупець важає можливим трансформувати слабку фірму у сильну і
відповідно володіє необхідними коштами, ноу-хау та іншими ресурсами то слабка
компанія може стати кращим варіантом для довгострокового інвестування.
Ще один критерії в основу якого покладена величина витрат на організацію нового
виробництва, передбачає наявність прибутку адекватного витраченим на купівлю
коштам а також новим капіталовкладенням необхідним для підтримки і розширення
виробництва.
Тому власники зростаючих і сильних фірм , як правило просять високу ціну , яка
відображає перспективи фірми з точки зору рентабельності. Дуже важко знайти
сильну фірму у привабливій галузі за ціною , яка дозволяє розраховувати на
відповідно високі прибутки

Диверсифікація з нуля.
Диверсифікація з 0 передбачає створення нової фірми у вибраній галузі під загальним
управлінням материнської фірми. Новостворена фірма повинна подолати не тільки
вхідні барєри але й вкладати інвестиціїв у нові виробничі потужності, проводити
роботу по розвитку джерел сировини, навчання персоналу, і створені каналів збуту.
Формуванню споживчої бази тобто певного кола споживачів та інше
Створення нової фірми є найбільш привабливими варіантом у наступних випадках:
1. Коли для цього є достатня кількість час
2. Фірми конкуренти не реагують відповідним чином на спроби новачка (піонера)
завоювати ринок
3. Вихід на ринок таким шляхом обходиться дешевше ніж купівля іншої фірми
4. Фірма уже володіє необхідним для ефективного функціонування досвідом
5. Створення нових виробничих потужностей не буде негативно впливати на
співвідношення попиту і пропозиції в галузі
6. Цільова галузь складається із відносно невеликих фірм так що молодій фірмі не
прийдеться напряму конкурувати із крупними і могутніми конкурентами
Створення спільних підприємств може дати позитивний ефект у 3 типах ситуацій:
1. Спільне підприємство це хороший спосіб зробити те що ризиковано або
неекономно робити самій фірмі
2. Спільне підприємство зручні або вигідні коли об’єднання ресурсів 2 або більше
незалежних фірм створює структуру із міцнішими (стійкішими) конкурентними
перевагами необхідними для досягнення успіху. В таких випадках кожний партнер
вносить в загальну справу свою частку спецефічних знань і ресурсів яких немає в
іншого партнера
3. Спільні підприємства з іноземними фірмами інколи є єдиною можливістю
подолати імпортні квоти, тарифи, національні політичні інтереси та культурні бар’єри.
Це стосується особливо тих країн де на ринках існує дуже високий державний
протекціонізм.
Економічні конкурентні і політичні реалії які існують в кожній країні часто
заставляють іноземну фірму об’єднуватись із місцевою фірмою з метою отримання
доступу на національний ринок.
Місцеві фірми пропонують іноземним партнерам необхідний досвід, спеціалістів у
сфері управління і маркетингу, а також доступ до каналів збуту (розподілу).
Конфлікти між іноземними і національними партнерами можуть виникати з/по цілому
ряду питань:
 Скільки продукції експортувати
 Чи повинен виробничий процес відповідати стандартам іноземної фірми чи
місцевих вимогам
 Хто повинен контролювати потік готівки і розподіл прибутку? (іноземний чи
місцеві виробники)
3. Стратегії диверсифікації у споріднені галузі
В процесі пошуку варіантів для диверсифікації фірма може зупинити свій вибір або на
спорідненій або на новій для неї галузі. Якщо фірма вирішила диверсифікуватися у
споріднені галузі , то вважається , що ці галузі володіють стратегічною відповідністю.
Стратегічна відповідність – існує в тому випадку, коли різні фірми мають достатньо
схоже виробництво (однотипні ланцюжки цінностей) , що створює можливість для:
1. Передачі майстерності і досвіду від однієї фірми до іншої
2. Для обєднання різних виробництв в єдину систему з метою зниження витрат
виробництва
Існування стратегічної відповідності в господарському портфелі диверсифікованої
фірми , разом із досвідом корпоративного керівництва створює при спорідненій
диверсифікації сенергічний ефект.
І стає базою для створення конкурентної переваги . Чим більші вигоди отримує фірма
від стратегічної відповідності тим більшк конкурентну перевагу вона отримує від
спорідненої диверсифікації, а отже споріднена диверсифікація відповідає вимогам
«КРИТЕРІЮ ДОДАТКОВИХ ВИГОД» і збільшує дохідність акцій компанії.
Звязки , які базуються на стратегічній відповідності можуть проявлятися у сфері
технології виробництва , спільних вимогах до кваліфікації персоналу , єдиних джерел
матеріальних ресурсів і постачальників , потенціал для спільного виробництва деталей
і компонентів, схожих виробничих методів і управлінського ноу-хау у використанні
однакового підходу до маркетингу і збуту продукції одних і тих самих оптових
покупців або роздрібних торговців , потенціалу спільного після продажного
обслуговування , а також в отриманні синергічного ефекту від використання спільної
або загальної торговельної марки.
Відповідність або спорідненість можуть виникати у будь якій ланці у фірм , які мають
схожі ланцюжки цінностей . Такі відносини дуже важливі так , як розкривають нові
можливості для зниження витрат виробництва , обміну технологіями і досвідом ,
додаткового використання переваг загальної торговельної марки і дозволяють
отримувати інші переваги від спільної діяльності , це дає можливість отримувати
переваги над конкурентами.
Найбільш поширеними шляхами диверсифікації у споріднені галузі є:
- Вступ в галузь , де збутові можливості і рекламна діяльність можуть
використовуватися спільно
- Використання споріднених технологій
- Передача ноу-хау і досвіду із одного виду діяльності в інший
- Передача фірмової назви і репутації у споживача новому продукту або послузі
- Купівля фірм в нових галузях для підтримки основного виду діяльності
Стратегічна відповідність серед споріднених галузей створює потенціал для
конкурентної переваги за рахунок:
1. Нищих витрат виробництва
2. Ефективної передачі основного досвіду , технологічних особливостей
управлінських ноу хау із однієї сфери діяльності в іншу
3. Можливості використання загальної торговельної марки ( товарна марка)
Стратегічна відповідність проявляється або визначається в трьох поняттях:
1. Ринкова відповідність
2. Виробнича відповідність
3. Управлінська відповідність
4.Стратегія диверсифікації у незв’язаній галузі
Не дивлячись на вигоди від стратегічної відповідності , які пов’язані із
диверсифікацією у споріднені галузі , фірми часто віддають перевагу диверсифікації у
неспоріднені ( незв’язані ) галузі але з хорошими можливостями для отримання
прибутків
Проблемою є вибір фірми чи можливості диверсифікації у неспоріднені галузі. Вид
діяльності повинні відповідати наступним критеріям:
1. чи може виробництво досягнути планових показників фірми за прибутковістю і
забезпечити повернення капіталовкладень
2. чи необхідне значне вливання капіталовкладень для заміни основного капіталу
виробничих фондів або поповнення оборотного капіталу
3. чи має виробництво значний потенціал для зростання
4. чи є виробництво достатньо великим для того , щоб суттєво вплинути на
становище материнської компанії
5. чи можливі труднощі із боку державних органів , які стосуються охорони
навколишнього середовища і забезпечення безпеки і прав споживачів
6. чи характерний для даної галузі спад виробництва, інфляція ,високі процентні
ставки ( для отримання кредитів ) або зміни в політиці уряду
Інколи фірми, які здійснюють незв’язану ( непрофільну ) диверсифікацію
зосереджують свої зусилля на пошуку таких компаній, які пропонують можливості
для отримання швидкої фінансової віддачі за рахунок свого особливого становища

Існує 3 типи подібних фірм:

1. Фірми чия вартість занижена, в цьому випадку існують можливості для
придбання цих фірм за цінами, які нижчі від ринкових , що дає можливість пізніше
продати фірму за більш високою ціною
2. Фірми, які мають фінансові труднощі. Такі фірми можуть бути придбані за
договірними цінами і при цьому їх діяльність змінюється за допомогою фінансових
ресурсів материнської компанії і управлінських ноу-хау . В подальшому такі компанії
можуть розглядатися , як довгострокові капіталовкладення в інвестиційному портфелі
материнської фірми або бути продані із певним прибутком
3. Фірми , які мають великі можливості для зростання але не мають можливості
інвестування. Такі привабливі фірми із низькими фінансовими можливостями
звичайно стають кандидатами для диверсифікації у фінансово сильних але не
привабливих фірм (непривабливих з точки зору майбутнього зростання).