Тема 15.

Організація маркетингу на підприємстві

План

1. Сутність процесу управління маркетинговою діяльністю на підприємстві

2. Особливості організаційних структур маркетингу. Функціональна,
товарна, ринкова та регіональна орієнтація оргструктур маркетингу, їх
переваги і недоліки
3. Процес створення служб маркетингу

1.Сутність процесу управління маркетинговою діяльністю на підприємстві

Управління маркетингом є найважливішою складовою загальної системи

управління підприємством. Його головне завдання полягає в тому, щоб
домогтися найкращого узгодження внутрішніх можливостей підприємства з
вимогами зовнішнього середовища для одержання прибутку.

Управління маркетингом (marketing management) - практичне здійснення

ретельно продуманої інтегрованої політики підприємства на ринку, яка включає
організацію, аналіз, планування, проведення заходів, спрямованих на
досягнення певних цілей підприємства на ринку і контроль. Управління
маркетингом - це сукупність заходів, що регулюють позицію підприємства на
ринку за допомогою маркетингових функцій.

Управління маркетингом розглядається в трьох тісно взаємозалежних

аспектах:

- як маркетингове управління діяльністю підприємства ("орієнтація на

ринок") - засновано на сучасній маркетинговій концепції, формуванні нового
способу мислення і нового способу дії, розвитку комунікативних зв'язків
підприємства з ринком; виражається через систему маркетингових стратегій на
корпоративному рівні і прийнятті майже всіх управлінських рішень з
врахуванням вимог ринку;

- як управління маркетинговою функцією ("узгодження зовнішнього і

внутрішнього середовища підприємства") - передбачає формування
маркетингової системи підприємства, найважливішими елементами якої є
організація, планування і контроль; маркетингова функція перебуває в тісному
взаємозв'язку з виробничою, фінансовою, постачальницько-збутовою та
адміністративною функціями підприємства; вона виконує координуючу роль у
загальних зусиллях усіх підрозділів із забезпечення досягнення цілей
підприємства;

- як управління попитом на цільовому ринку ("ринко утворення") -

забезпечується стратегічними й оперативними рішеннями з визначення
цільових ринкових сегментів і формування маркетингових зусиль з
використанням комплексу маркетингових засобів (товар, ціна, розподіл,
просування).

Управління маркетингом забезпечує:

- цільову орієнтацію ринкової діяльності підприємства, спрямовану насамперед

на задоволення через ринок суспільних і особистих потреб;

- комплексність цієї діяльності, що виражається в стрункому технологічному

процесі від задуму товару до його споживання;

- створює спрямованість на перспективу в плані вдосконалення товарного

асортименту відповідно до наявних потреб і умов споживання.

Завдання управління маркетингом:

- аналіз конкурентоспроможності бізнесу (підприємства і товарів);

- вибір конкурентного позиціонування;

- визначення конкурентної рівноваги сил;

- регулювання внутрішнього і зовнішнього потенціалу підприємства;

- визначення стратегічної поведінки підприємства.

Управління маркетингом здійснюється шляхом створення системи маркетингу.

Система маркетингу - комплекс найсуттєвіших ринкових відносин та
інформаційних потоків, що пов'язують підприємство з ринками збуту його
товарів.

Система маркетингу підприємства включає три основні елементи:

- організаційно-управлінський елемент - це служба з організації маркетингу в

підприємстві; її основне завдання - забезпечити підрозділи підприємства
необхідною ринковою інформацією і координувати їхню роботу з орієнтацією
на вимоги ринку;

- дослідницький елемент - це методичні та інформаційні прийоми і процедури

дослідження всієї маркетингової діяльності підприємства, включаючи його
ринкову, асортиментну, цінову, рекламну та інші сфери діяльності;

- програмно-контрольний елемент - цільові програми і контроль маркетингу в

підприємстві, що переслідують мету формування стратегії, тактики й
оперативної ринкової діяльності підприємства на різні періоди часу з
орієнтацією на реальну ситуацію і потенційні можливості підприємства.
 Таблиця № 15.1

СИСТЕМА МАРКЕТИНГУ (ПРИНЦИПОВА СХЕМА)

Цілі Завдання Функції Методи

Організація і Створення Забезпечення Методи
управління діяльністю служби координації розробки
підприємства з орієнта маркетингу робіт усіх функціональних
цією на вимоги ринку підрозділів з і "матричних"
орієнтацією на структур
вимоги ринку в управління
загальній системі
управління
підприємством
Дослідження і Підготовка Комплексне Методи
розробки маркетингу даних про дослідження дослідження
ринкові процеси, ринку елементів
необхідні для маркетингової
обгрунтування і Дослідження і діяльності
прийняття планування (сегментація,
рішень у сфері асортименту "типологія",
виробництва, "життєвий
збуту, торгівлі, Дослідження і цикл" та ін.)
фінансів і т. п. планування
збутової і
торговельної
політики

Дослідження й
обгрунтування
рекламних
заходів
Розробка програми Вироблення Планування Метод
маркетингу стратегії і ефективного програмно-
(виробничо-збутової і тактики використання цільового
торговельної програми) діяльності ресурсного
підприємства на потенціалу підходу
ринку підприємства в
поточному і
перспективному
періоді з
врахуванням
вимог ринку
2.Особливості організаційних структур маркетингу. Функціональна,
товарна, ринкова та регіональна орієнтація оргструктур маркетингу, їх
переваги і недоліки

Відповідно до обраної підприємством стратегією варіанти організаційної

структури відділу маркетингу можуть бути різними. Багато чого, звичайно,
залежить від характеру структури самої фірми. У світовій ринковій практиці
найбільш поширені чотири види організаційної структури маркетингової
служби: орієнтована на ринок; орієнтована на регіони; орієнтована на товар;
орієнтована на функції.

Функціональна оргструктура управління маркетингом грунтується на

підпорядкуванні спеціалістів з різних функцій маркетингу віце-президенту
(маркетинг-директору), який координує їх діяльність (рис. 15.1). Для реалізації
функцій в структурі управління фірми створюються спеціалізовані відділи
прогнозних досліджень, планування, управління збутом, управління сервісом.
Ці підрозділи здійснюють, кожне в межах своєї функції, маркетингові процеси
по всіх товарах. Основні переваги такої структури - вельми високий рівень
професіоналізму її працівників і, що природно, хороша взаємозамінність
всередині кожного підрозділу. Остання обставина полегшує керівникам
підрозділів гнучкість ротації співробітників і вирішення питань їх рівномірного
завантаження. Одночасно функціональна побудова будь-якої служби вимагає
величезного обсягу зусиль з координації та узгодження між собою роботи
підрозділів. Але є й інший, більш важливий для маркетингу бік проблеми:
потрібно забезпечувати дух співробітництва між працівниками, які здійснюють
маркетинг по одному і тому ж продукту. А це далеко не завжди виходить при
функціональної організації, адже кожен відповідає за свою ділянку справи.
Звідси загальний висновок: функціональна структура маркетингу у фірмі
повинна застосовуватися лише при наявності двох умов: по-перше, якщо
випускається невелика і достатньо однорідна номенклатура продукції, і, по-
друге, якщо фірма працює в межах схожих між собою регіональних ринків або
навіть ринку однієї країни.

Рис. 15.1. Структура організації маркетингу, орієнтована на функції

Організаційна структура, орієнтована на товар (рис. 15.2), створюється тоді,
коли організація виробляє, або переміщує, або реалізує багато видів товарів і
товарних груп. В цій структурі є керуючий по кожній товарній групі або на
декількох групах товарів, що гарантує належну увагу до всіх аспектів
маркетингу. Така структура містить і негативні моменти. Зокрема, керівники
групами фахівців прагнуть до незалежності, що іноді призводить до
дублювання дослідницької роботи, збутових мереж і т.п.

Рис. 15.2. Структура організації маркетингу, орієнтована на товар

У чистому вигляді два типи вищеназваних оргструктур зустрічаються рідше,

ніж товарно-функціональна структура управління маркетингом. Така система
не замінює функціональну, а є її доповненням. Менеджери, відповідальні за
маркетинг окремих товарів, стають керівниками відповідних маркетингових
програм.

У разі побудови структури, орієнтованої на ринок, призначаються керуючі за

регіональними ринками і типами споживачів. При цьому підході організаційна
структура вважається ефективною, якщо для обслуговування продукції потрібні
фахівці з певними знаннями для врахування специфіки споживачів і проведення
відповідних маркетингових дій. На практиці цей вид оргструктури називається
ринково-функціональний (рис. 15.3.). При такому типі організації поряд з
функціональними керівниками, є керуючі по роботі з ринками, які очолюють
групу менеджерів, відповідальних за окремі ринки. Перевагою ринково-
функціональної оргструктури є те, що маркетингова діяльність спрямована на
задоволення інтересів певної групи споживачів при одночасній реалізації
маркетингових функцій.
Рис. 15.3. Ринково-функціональна оргструктура управління маркетингом

Товарно-ринкову структуру управління маркетингом використовують компанії,

що виробляють широкий асортимент товарів, призначених для різноманітних
ринків. Якщо, крім того, в управлінні маркетингом також використовується
функціональний підхід, то формується оргструктура, що є комбінацією двох
попередніх типів оргструктур управління маркетингом. В ідеальному випадку в
такій структурі управління є конкретні фахівці, які виконують певні функції
маркетингу для конкретного ринку і товару. Основною перевагою даного типу
оргструктури є чітке закріплення всіх найважливіших функцій щодо
конкретних ринків і товарів за певними виконавцями.

Побудова структури за регіональним принципом (рис. 15.4) вважається

доцільним, коли на кожній виділеній для обслуговування території
номенклатура товарів невелика і відмінності між споживачами незначні. Цей
підхід дозволяє врахувати специфіку споживання товарів у кожному з регіонів,
мешканці яких близькі за демографічними і культурним характеристиками.

При побудові організаційних структур відділів маркетингу підприємству слід

прагнути до того, щоб вони повністю відповідали стратегії маркетингу і були
орієнтовані на реалізацію цієї стратегії. При реалізації стратегії маркетингу
фірми керуються критеріями ступеня централізації і децентралізації системи
управління відповідно до їх завдань. Для фірм, що діють на значній кількості
географічно роздроблених ринків, характерна висока ступінь самостійності
регіональних підрозділів з ухвалення рішень. І навпаки, підприємство, яке
реалізує продукцію на компактному ринку, тяжіє до централізації системи
управління. Більш прийнятним є підхід централізації одних функцій при
децентралізації інших.
Рис. 15.4. Регіональна оргструктура управління маркетингом

Процес створення служб маркетингу залежіть від потужностей, технологічних

можливостей підприємства, кадрового складу, режиму роботи і т.д. Причому
функціонування системи всіх структур розглядається з точки зору реальних
фінансових ресурсів, приросту прибутку, податків, банківських кредитів для
організації маркетингових служб та активізації маркетингової діяльності.

Цілі маркетингової служби можуть бути сформульовані в наступному вигляді:

забезпечення товарообігу, обсягів прибутку за рахунок досягнення переваги
над конкурентами; оптимізація витрат на виробництво і просування продукції і
т.п.

Служби маркетингу реалізують такі функції: розробку прогнозів розвитку

ринку; аналіз стандартів, норм і правил, що стосуються виробленої продукції,
забезпечення ефективної системи взаємозв’язків і взаємодії, планування
діяльності підрозділів з урахуванням мінливої ситуації на ринку і вимог
споживачів; коригування планів з урахуванням реалізації продукції; навчання
кадрів принципам і методам маркетингу; організація системи товароруху,
реклами; аналіз претензій покупців до якості продукції та обслуговування;
розробка пропозицій з розширення (згортання) виробництва з урахуванням
прогнозів попиту на товар; оперативний збір відомостей про учасників каналів
збуту; аналіз становища товарів на ринку, цін і обсягів збуту.
Переваги і недоліки організаційних служб маркетингу подано в таблиці 15.2.

Таблиця 15.2

Схема Переваги Недоліки

організації

функціональна простота управління та відсутнє управління

опису обов’язків працівника, маркетингом конкретних
функціональна спеціалізація товарів, відсутнє управління
і зростання кваліфікації маркетингом на конкретних
кадрів ринках
товарна повний маркетинг кожного збільшення витрат і
товару, більш глибоке розширення обов’язків у
вивчення специфіки потреб співробітників ускладнює
ринку та задоволення їх зростання їх кваліфікації,
наявність дублюючих один
одного підрозділів
ринкова висока координація служб складна структура, низький
при впровадженні на ринок, ступінь спеціалізації діяльності,
розробка комплексної дублювання функцій, погане
програми впровадження на знання товарної номенклатури,
ринок, більш достовірний відсутність гнучкості
прогноз ринку
товарно- хороша організація роботи високі управлінські витрати,
ринкова при впровадженні на ринок, можливість конфлікту між
розробка комплексної різними службами при
програми впровадження на вирішенні питань з одного і
ринок, більш достовірний того ж ринку
прогноз ринку, гарне знання
товару
Структура маркетингової служби, що розробляється або впроваджується,
повинна відповідати наступним вимогам: бути максимально простою;
забезпечувати ефективну систему зв’язків між підрозділами; бути
малорівневою; мати високу гнучкість і здатність пристосування.

Раціональна організаційна структура служби маркетингу повинна також

відстежувати стан і характер ринку. Маркетингові підрозділи повинні чуйно
реагувати на суттєві ринкові «сигнали» і видозмінюватися відповідно до них.

3.Процес створення служб маркетингу

Процес побудови маркетингової організаційної структури на підприємстві

охоплює такі послідовні етапи:
1. Дослідження ринку підприємства.

2. Аналіз підприємства.

3. Визначення концепції організації маркетингу.

4. Формування моделі маркетингової організаційної структури.

5. Розподіл функцій між виконавцями.

6. Добір працівників.

7. Контроль за функціонуванням маркетингової організаційної структури.

Етап 1. Дослідження ринку підприємства

Дослідження ринку передбачає вивчення таких складових:

- попиту і пропозиції, співвідношення між ними;

- структури ринку;

- реальної і потенційної місткості ринку та його сегментів;

- насиченості ринку;

- стану конкуренції;

- поведінки споживачів;

- тенденцій і перспектив розвитку ринку;

- обмеження і бар'єри на ринку тощо.

Всебічне дослідження ринку - головна передумова створення на підприємстві

ефективної маркетингової організаційної структури.

Етап 2. Аналіз підприємства

Аналізується власне підприємство, його сильні та слабкі сторони,

досліджуються фактори, що впливають на формування маркетингової
організаційної структури, а саме:

- розмір підприємства;

- цілі та завдання, які ставить перед собою підприємство;

- наявні ресурси;

- специфіка його продукції;

- загальна структура управління підприємством;

- корпоративна культура на підприємств.

Етап 3. Визначення концепції організації маркетингу

Залежно від умов навколишнього бізнес середовища і намірів підприємства

можливі такі концепції організації маркетингу на підприємстві:

- відділ збуту - основна робота зосереджена на збуті продукції, інші

маркетингові функції, як правило, виконують спеціалісти, яких наймають
тимчасово;

- маркетингово-збутовий відділ - збутові й окремі маркетингові функції

виконують штатні працівники відділу;

- відділ маркетингу - збутові функції виносять за межі відділу, працівники

зосередженні на виконанні тільки маркетингових функцій;

- сучасна схема управління маркетингом - виконання маркетингових і збутових

функцій об'єднують в єдиний комплекс під керівництвом заступника директора
зі збуту і маркетингу, а до виконання маркетингових функцій залучають, за
потреби, всіх працівників туристичного підприємства.

Крім того, в процесі організації маркетингу визначають, чи буде існувати

інтегрований відділ маркетингу, чи його функції виконуватимуть різні
підрозділи підприємств (неінтегрована маркетингова структура).

Етап 4. Формування моделі маркетингової організаційної структури

При цьому можуть бути використані різні моделі структури служби

маркетингу: функціональна, продуктова, регіональна, сегментна і матрична.

Етап 5. Розподіл функцій між виконавцями

Для цього можуть бути використані такі підходи:

- витратний - виконавець має бути зайнятий повний робочий день, а між

функціями, які він виконує, повинен існувати логічний зв'язок;

- управлінський - створення умов для того, щоб процес виконання

маркетингових функцій здійснювався послідовно і в одному напрямку;

- соціальний - функції повинні відповідати статусу працівників;

- гнучкий - створення можливостей для швидкого реагування на зміну умов

зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства.
Етап 6. Добір працівників

Здійснюється відповідно до визначеної структури, завдань і функцій відділу

маркетингу. До працівників висувається комплекс вимог:

- відповідати загальним вимогам до управлінських кадрів (компетентність,

високі моральні якості, пунктуальність, дисциплінованість, уміння керувати
людьми);

- мати належні системні знання, світогляд, ерудицію, стратегічне мислення,

аналітичні здібності;

- вміти прогнозувати ситуацію й ухвалювати ефективні рішення;

- відзначатися творчим, новаторським ставленням до справи;

- володіти умінням вести переговори, гасити конфлікти;

- бути орієнтованими передовсім на обслуговування споживачів;

- мати спеціальну підготовку в галузі менеджменту та маркетингу;

- добре володіти комп'ютером.

Етап 7. Контроль за функціонуванням маркетингової організаційної

структури

Такий контроль дає змогу зіставляти реальний стан справ у системі управління
маркетингом з поставленими маркетинговими цілями та завданнями і
здійснювати відповідні коригувальні дії.

Щоб з'ясувати, наскільки раціональною є створена на підприємстві організація

маркетингу, необхідно дати відповіді на такі запитання:

- чи працює структура цілеспрямовано (які цілі поставлено, чи вимірюються,

реалізуються та контролюються вони)?

- чи достатньо гнучка структура (як швидко вона реагує на зміни, як швидко

ухвалюються рішення)?

- чи достатньо інформації?

- як працює маркетингова організаційна структура з економічного погляду?

- чи у керівництва достатньо часу для ухвалення стратегічних рішень?

- чи панує в організації дух співпраці?