ТЕМА 3.

МОДЕЛІ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

1. Концепція стратегічного управління.
Стратегічне управління - це процес розробки, реалізації та контролю стратегії, яка
спрямована на досягнення цілей підприємства.
Цілі стратегічного управління включають в себе:
 Забезпечення довгострокового успіху підприємства.
 Підвищення ефективності діяльності підприємства.
 Конкурентоспроможність підприємства.
Процес стратегічного управління складається з наступних етапів:
1. Визначення місії, цінностей та стратегічних цілей підприємства.
2. Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства.
3. Розробка стратегії.
4. Реалізація стратегії.
5. Контроль за виконанням стратегії.
Стратегія - це комплексний план дій, який визначає, як підприємство буде досягати своїх
цілей. Стратегія повинна бути розроблена з урахуванням зовнішніх і внутрішніх факторів,
які впливають на діяльність підприємства.
Стратегічні рішення - це рішення, які приймаються на вищому рівні управління і мають
значний вплив на майбутнє підприємства. Стратегічні рішення повинні бути
обґрунтованими і враховувати всі можливі ризики.
Стратегічний менеджмент - це сукупність методів, інструментів і процедур, які
використовуються для розробки, реалізації та контролю стратегії. Стратегічний
менеджмент є важливим фактором успіху підприємства в сучасних умовах, коли зовнішнє
середовище постійно змінюється.
Основні принципи стратегічного управління включають в себе:
 Цілеспрямованість. Стратегія повинна бути спрямована на досягнення конкретних
цілей.
 Системність. Стратегія повинна враховувати всі внутрішні і зовнішні фактори, які
впливають на діяльність підприємства.
 Динамізм. Стратегія повинна бути адаптована до змін у зовнішньому середовищі.
 Інноваційність. Стратегія повинна враховувати нові можливості для розвитку
підприємства.
Стратегічне управління є важливим інструментом для забезпечення довгострокового
успіху підприємства. Стратегічний менеджмент дозволяє підприємству:
 Визначити своє місце на ринку і визначити пріоритети розвитку.
 Розробити ефективні плани дій для досягнення цілей.
 Адаптуватися до змін у зовнішньому середовищі.
 Забезпечити конкурентоспроможність підприємства.
 2. Характеристика моделей стратегічного управління.
Модель стратегічного управління - це сукупність принципів, методів і процедур, які
використовуються для розробки, реалізації та контролю стратегії.
Існує безліч моделей стратегічного управління, які можна класифікувати за різними
критеріями.
Залежно від типу стратегії розрізняють такі моделі стратегічного управління:
 Конкурентні моделі спрямовані на досягнення конкурентної переваги
підприємства. До них відносяться:
o Модель Портера, яка передбачає розробку стратегії, яка дозволяє
підприємству зайняти певну позицію на ринку.
o Модель Ансоффа, яка передбачає використання чотирьох основних
стратегій зростання: диверсифікації, зростання на існуючому ринку,
розвитку нового ринку і розвитку нового продукту.
o Модель McKinsey, яка передбачає використання матриці, в якій
поєднуються фактори зовнішнього середовища і фактори внутрішнього
середовища підприємства.
 Інноваційні моделі спрямовані на розвиток нових продуктів і послуг. До них
відносяться:
o Модель Хамеля, яка передбачає розробку стратегії, яка дозволяє
підприємству бути першим на ринку з новим продуктом або послугою.
o Модель К. Кристенсена, яка передбачає розробку стратегії, яка дозволяє
підприємству конкурувати з новими компаніями, які пропонують нові
продукти і послуги.
o Модель Шумпетера, яка передбачає використання руйнівних інновацій для
створення нових ринків і технологій.
 Стратегії зростання спрямовані на збільшення обсягу продажів і прибутку. До них
відносяться:
o Стратегія зростання на існуючому ринку передбачає збільшення продажів
на існуючому ринку.
o Стратегія диверсифікації передбачає вихід на новий ринок з новим
продуктом або послугою.
o Стратегія вертикальної інтеграції передбачає поглинання або створення
власних підприємств, які забезпечують виробництво, доставку або
реалізацію продукції або послуг.
o Стратегія горизонтальної інтеграції передбачає поглинання або створення
власних підприємств, які конкурують на одному ринку.
Залежно від рівня управління розрізняють такі моделі стратегічного управління:
 Корпоративні моделі розробляються на вищому рівні управління і спрямовані на
визначення загальних цілей і напрямків розвитку підприємства.
 Функціональні моделі розробляються на середньому рівні управління і спрямовані
на досягнення цілей у конкретній сфері діяльності підприємства.
  Бізнес-моделі розробляються на нижньому рівні управління і спрямовані на
досягнення цілей у конкретному бізнес-напрямку.
Залежно від ступеня централізації розрізняють такі моделі стратегічного управління:
 Централізовані моделі передбачають, що розробка стратегії здійснюється на
вищому рівні управління.
 Децентралізовані моделі передбачають, що розробка стратегії здійснюється на
нижчих рівнях управління.
Залежно від методів і інструментів розрізняють такі моделі стратегічного управління:
 Класичні моделі використовують традиційні методи і інструменти стратегічного
управління, такі як SWOT-аналіз, аналіз конкурентного середовища, аналіз
фінансових показників.
 Інноваційні моделі використовують нові методи і інструменти стратегічного
управління, такі як сценарний аналіз, когнітивне картування, метод аналізу
цінностей.
Вибір моделі стратегічного управління залежить від таких факторів, як:
 Сфера діяльності підприємства.
 Розмір підприємства.
 Стан зовнішнього середовища.
 Внутрішні ресурси і можливості підприємства.
Важливою умовою успішної реалізації стратегії є її адаптація до змін у зовнішньому
середовищі. Зовнішнє середовище підприємства постійно змінюється, тому стратегія
повинна регулярно переглядатися і коригуватися.

3. Застосування «класичних» моделей стратегічного управління в Україні.

Застосування «класичних» моделей стратегічного управління в Україні
В Україні «класичні» моделі стратегічного управління застосовуються досить широко.
Вони є основою для розробки стратегій багатьох українських підприємств.
Модель Портера є однією з найпопулярніших моделей стратегічного управління в Україні.
Вона використовується для визначення стратегічної позиції підприємства на ринку.
Модель Ансоффа також широко застосовується в Україні. Вона використовується для
розробки стратегій зростання підприємства.
Модель McKinsey застосовується для оцінки конкурентоспроможності підприємства.
Інші «класичні» моделі стратегічного управління, такі як SWOT-аналіз, аналіз
конкурентного середовища, аналіз фінансових показників, також широко застосовуються
в Україні.
Переваги застосування «класичних» моделей стратегічного управління в Україні:
 Простота і зрозумілість. «Класичні» моделі стратегічного управління відносно
прості і зрозумілі, що дозволяє їх використовувати на підприємствах різних
розмірів і в різних сферах діяльності.
  Ефективність. «Класичні» моделі стратегічного управління є ефективними
інструментами для розробки стратегій, які дозволяють підприємствам досягати
своїх цілей.
 Доступність. «Класичні» моделі стратегічного управління є доступними для
українських підприємств.
Недоліки застосування «класичних» моделей стратегічного управління в Україні:
 Необхідність адаптації. «Класичні» моделі стратегічного управління були
розроблені в інших країнах і можуть не враховувати особливості українського
ринку. Тому їх необхідно адаптувати до українських умов.
 Необхідність кваліфікованих кадрів. Для ефективного застосування «класичних»
моделей стратегічного управління необхідні кваліфіковані кадри.
Висновок
«Класичні» моделі стратегічного управління є важливим інструментом для забезпечення
успіху українських підприємств. Однак для їх ефективного застосування необхідно
адаптувати їх до українських умов і забезпечити наявність кваліфікованих кадрів.

4. Основні характеристики організаційного забезпечення стратегічного

управління.
Організаційне забезпечення стратегічного управління - це сукупність методів,
інструментів і процедур, які використовуються для забезпечення ефективної реалізації
стратегії.
Основні характеристики організаційного забезпечення стратегічного управління:
 Централізованість. Організаційне забезпечення стратегічного управління може
бути централізованим або децентралізованим. При централізованому підході
розробка і реалізація стратегії здійснюється на вищому рівні управління. При
децентралізованому підході ці процеси можуть бути делеговані на нижчі рівні
управління.
 Відкритість. Організаційне забезпечення стратегічного управління може бути
відкритим або закритим. При відкритому підході до розробки стратегії залучаються
всі зацікавлені сторони, такі як співробітники, клієнти, постачальники, інвестори.
При закритому підході до розробки стратегії залучаються тільки співробітники
підприємства.
 Чіткість і прозорість. Організаційне забезпечення стратегічного управління має
бути чітким і прозорим. Це означає, що всі зацікавлені сторони повинні розуміти,
як розробляється і реалізується стратегія.
 Ефективність. Організаційне забезпечення стратегічного управління має бути
ефективним. Це означає, що воно має забезпечувати ефективну розробку і
реалізацію стратегії.
Основні елементи організаційного забезпечення стратегічного управління:
 Структура управління. Структура управління повинна забезпечувати ефективну
розробку і реалізацію стратегії.
  Система управління. Система управління повинна забезпечувати виконання всіх
необхідних процедур і процесів для реалізації стратегії.
 Культура підприємства. Культура підприємства повинна підтримувати стратегічні
цілі підприємства.
 Кваліфікація персоналу. Персонал підприємства повинен мати необхідну
кваліфікацію для розробки і реалізації стратегії.
Вибір організаційного забезпечення стратегічного управління залежить від таких
факторів, як:
 Розмір підприємства. На великих підприємствах організаційне забезпечення
стратегічного управління, як правило, більш централізоване і формально. На малих
підприємствах організаційне забезпечення стратегічного управління, як правило,
більш децентралізоване і неформальне.
 Сфера діяльності підприємства. У деяких сферах діяльності, наприклад, в
високотехнологічних галузях, організаційне забезпечення стратегічного управління
має бути більш гнучким і адаптивним.
 Стан зовнішнього середовища. У динамічному зовнішньому середовищі
організаційне забезпечення стратегічного управління має бути більш гнучким і
адаптивним.
Важливою умовою успішного організаційного забезпечення стратегічного управління є
його постійне вдосконалення. Організаційне забезпечення стратегічного управління має
бути адаптоване до змін у зовнішньому середовищі, а також до змін у стратегії
підприємства.

5. Матриця життєвого циклу.

Матриця життєвого циклу - це інструмент стратегічного управління, який
використовується для оцінки конкурентної позиції підприємства на ринку. Матриця
складається з двох осей:
 Ось "фаза життєвого циклу" визначає стадію життєвого циклу продукту або
послуги, що пропонує підприємство.
 Ось "конкурентна позиція" визначає конкурентну позицію підприємства на ринку.
На основі цих осей виділяють чотири стратегічні зони:
 Зона зростання. Продукт або послуга знаходиться на стадії зростання життєвого
циклу, і підприємство має сильну конкурентну позицію. У цьому випадку
підприємство може використовувати стратегію зростання, щоб збільшити свою
частку ринку.
 Зона зрілості. Продукт або послуга знаходиться на стадії зрілості життєвого циклу,
і підприємство має сильну конкурентну позицію. У цьому випадку підприємство
може використовувати стратегію збереження, щоб захистити свою частку ринку.
 Зона насичення. Продукт або послуга знаходиться на стадії насичення життєвого
циклу, і підприємство має сильну конкурентну позицію. У цьому випадку
підприємство може використовувати стратегію диверсифікації, щоб розширити
свій бізнес.
  Зона спаду. Продукт або послуга знаходиться на стадії спаду життєвого циклу, і
підприємство має слабку конкурентну позицію. У цьому випадку підприємство
може використовувати стратегію скорочення, щоб мінімізувати свої збитки.
Матриця життєвого циклу є корисним інструментом для стратегічного управління,
оскільки вона дозволяє підприємствам оцінити свою конкурентну позицію і розробити
відповідну стратегію.
Переваги використання матриці життєвого циклу:
 Простота і зрозумілість. Матриця життєвого циклу є простим і зрозумілим
інструментом, який може бути використаний на підприємствах різних розмірів і в
різних сферах діяльності.
 Ефективність. Матриця життєвого циклу дозволяє підприємствам оцінити свою
конкурентну позицію і розробити відповідну стратегію.
 Доступність. Матриця життєвого циклу є доступним інструментом, який не
вимагає великих витрат.
Недоліки використання матриці життєвого циклу:
 Неповнота. Матриця життєвого циклу не враховує всі фактори, які можуть
впливати на конкурентну позицію підприємства.
 Субієктивність. Оцінка конкурентної позиції підприємства може бути
суб'єктивною.
Висновок
Матриця життєвого циклу є корисним інструментом для стратегічного управління, але
вона не є єдиним інструментом, який можна використовувати для оцінки конкурентної
позиції підприємства. Для отримання більш повної картини необхідно використовувати
інші інструменти і методи.

6. Модель Мак-Кінсі "7S".

Модель Мак-Кінсі "7S" - це інструмент стратегічного управління, який використовується
для оцінки ефективності діяльності підприємства. Модель складається з семи
взаємопов'язаних елементів:
 Стратегія - це довгострокова дорожня карта, яка визначає, як підприємство буде
досягати своїх цілей.
 Структура - це спосіб організації підприємства, який визначає, як воно працює.
 Системи - це процедури і правила, які регулюють діяльність підприємства.
 Стиль - це спосіб управління підприємством, який визначає, як керівники
приймають рішення і взаємодіють з іншими співробітниками.
 Співробітники - це люди, які працюють на підприємстві.
 Способності - це знання, навички і досвід співробітників.
Всі ці елементи тісно пов'язані один з одним. Наприклад, стратегія підприємства повинна
бути адаптована до його структури, системи, стилю, співробітників і їхніх можливостей.
Модель Мак-Кінсі "7S" є корисним інструментом для стратегічного управління, оскільки
вона дозволяє підприємствам оцінити свою ефективність і виявити області, де можна
провести вдосконалення.
Переваги використання моделі Мак-Кінсі "7S":
 Цілісність. Модель розглядає підприємство як цілісну систему, а не як сукупність
окремих елементів.
 Взаємозв'язок. Модель підкреслює взаємозв'язок між різними елементами
підприємства.
 Практичність. Модель може бути використана на підприємствах різних розмірів і в
різних сферах діяльності.
Недоліки використання моделі Мак-Кінсі "7S":
 Суб'єктивність. Оцінка ефективності підприємства може бути суб'єктивною.
 Складність. Модель може бути складною для розуміння і застосування.
Висновок
Модель Мак-Кінсі "7S" є корисним інструментом для стратегічного управління, але вона
не є єдиним інструментом, який можна використовувати для оцінки ефективності
підприємства. Для отримання більш повної картини необхідно використовувати інші
інструменти і методи.
Опис семи елементів моделі:
 Стратегія - це довгострокова дорожня карта, яка визначає, як підприємство буде
досягати своїх цілей. Стратегія повинна бути ясною, конкретною і реалістичною.
Вона повинна бути адаптована до змін у зовнішньому середовищі.
 Структура - це спосіб організації підприємства, який визначає, як воно працює.
Структура повинна бути ефективною і забезпечувати ефективну взаємодію між
різними підрозділами підприємства.
 Системи - це процедури і правила, які регулюють діяльність підприємства.
Системи повинні бути ефективними і забезпечувати ефективну роботу
підприємства.
 Стиль - це спосіб управління підприємством, який визначає, як керівники
приймають рішення і взаємодіють з іншими співробітниками. Стиль повинен бути
ефективним і сприяти досягненню цілей підприємства.
 Співробітники - це люди, які працюють на підприємстві. Співробітники повинні
бути кваліфікованими і мотивованими.
 Способності - це знання, навички і досвід співробітників. Способності
співробітників повинні відповідати потребам підприємства.

7. Модель "PIMS".
Модель PIMS (Profit Impact of Market Strategies) - це інструмент стратегічного управління,
який використовується для оцінки ефективності стратегій підприємства. Модель була
розроблена в 1972 році Гарвардською школою бізнесу.
Модель PIMS базується на даних, зібраних з більш ніж 3000 компаній у всьому світі. Дані
збираються за такими параметрами:
 Ринкові фактори: розмір ринку, темпи зростання ринку, концентрація ринку,
конкуренція на ринку.
 Фактори продукту: інноваційність продукту, якість продукту, ціна продукту.
 Фактори виробництва: капітальні витрати, витрати на працю, витрати на сировину.
 Фактори управління: структура управління, організаційна культура, стиль
управління.
На основі цих даних модель PIMS дозволяє оцінити вплив різних факторів на фінансові
результати підприємства.
Модель PIMS є корисним інструментом для стратегічного управління, оскільки вона
дозволяє підприємствам:
 Оцінити ефективність своїх стратегій.
 Визначити фактори, які впливають на фінансові результати підприємства.
 Розробити більш ефективні стратегії.
Переваги використання моделі PIMS:
 Наукова основа. Модель базується на даних, зібраних з більш ніж 3000 компаній у
всьому світі.
 Практичність. Модель може бути використана на підприємствах різних розмірів і в
різних сферах діяльності.
Недоліки використання моделі PIMS:
 Складність. Модель може бути складною для розуміння і застосування.
 Суб'єктивність. Оцінка ефективності стратегій підприємства може бути
суб'єктивною.
Висновок
Модель PIMS є корисним інструментом для стратегічного управління, але вона не є
єдиним інструментом, який можна використовувати для оцінки ефективності стратегій
підприємства. Для отримання більш повної картини необхідно використовувати інші
інструменти і методи.
Опис факторів моделі PIMS:
 Ринкові фактори:
o Розмір ринку: визначається обсягом продажів на ринку.
o Темпів зростання ринку: визначається як відсоток зростання обсягу
продажів на ринку за рік.
o Концентрація ринку: визначається як частка ринку, що належить
найбільшим компаніям на ринку.
o Конкуренція на ринку: визначається як інтенсивність конкуренції на ринку.
 Фактори продукту:
 o Інноваційність продукту: визначається як новизна продукту.
o Якість продукту: визначається як оцінка якості продукту споживачами.
o Ціна продукту: визначається як співвідношення ціни продукту до ціни
конкурентних продуктів.
 Фактори виробництва:
o Капітальні витрати: визначаються як сума витрат на придбання основних
засобів.
o Витрати на працю: визначаються як сума витрат на оплату праці
співробітників.
o Витрати на сировину: визначаються як сума витрат на придбання сировини і
матеріалів.
 Фактори управління:
o Структура управління: визначається як спосіб організації підприємства.
o Організаційна культура: визначається як система цінностей і норм, яка існує
на підприємстві.
o Стиль управління: визначається як спосіб, яким керівники приймають
рішення і взаємодіють з іншими співробітниками.

8. Модель навчання на досвіді.

Модель навчання на досвіді - це метод навчання, при якому система навчається на основі
своїх власних дій і їх наслідків. Модель навчання на досвіді використовується в багатьох
сферах, включаючи машинне навчання, штучний інтелект і управління.
Основні принципи навчання на досвіді:
 Система вчиться на основі своїх власних дій і їх наслідків.
 Система використовує це навчання, щоб покращити свої майбутні дії.
 Система може використовувати різні методи навчання, такі як проба і помилка,
підкріплення навчання і навчання без нагляду.
Приклади навчання на досвіді:
 Машинне навчання: алгоритми машинного навчання використовують навчання на
досвіді, щоб навчитися класифікувати дані, прогнозувати результати або керувати
роботами.
 Штучний інтелект: агенти штучного інтелекту використовують навчання на
досвіді, щоб навчитися виконувати завдання в реальному світі.
 Управління: підприємства використовують навчання на досвіді, щоб покращити
свої процеси і прийняти більш ефективні рішення.
Переваги навчання на досвіді:
 Система може навчитися виконувати завдання, для яких важко або неможливо
скласти правила.
  Система може навчатися в реальному світі, не вимагаючи попереднього навчання.
 Система може адаптуватися до змін у навколишньому середовищі.
Недоліки навчання на досвіді:
 Система може вимагати багато часу і ресурсів для навчання.
 Система може бути чутливою до помилок.
Модель навчання на досвіді є потужним інструментом, який можна використовувати для
вирішення різних завдань. Однак вона також має деякі недоліки, які необхідно
враховувати при її використанні.
Типи навчання на досвіді:
 Проба і помилка: система вчиться на основі своїх власних дій і їх наслідків. Якщо
дія призводить до бажаного результату, система зберігає цю інформацію. Якщо дія
призводить до небажаного результату, система відмовляється від цієї інформації.
 Підкріплення навчання: система вчиться на основі винагороди, яку вона отримує за
свої дії. Система намагається збільшити кількість винагороди, яку вона отримує.
 Навчае без нагляду: система вчиться на основі даних, які не містять явних позначок
про правильні або неправильні дії. Система намагається знайти закономірності в
даних, які можна використовувати для прогнозування майбутніх результатів.

9. Ч.Лінд6л і його інкременталізм в стратегічному управлінні.

Чарлз Ліндблом - американський економіст і дослідник в галузі стратегічного управління.
Він є автором концепції інкременталізму в стратегічному управлінні.
Інкременталізм - це процес розробки стратегії шляхом поступових змін і удосконалень.
Інкременталістична стратегія базується на ідеї, що найкращий спосіб досягти успіху - це
не намагатися створити щось нове і революційне, а покращувати те, що вже існує.
Ліндблом стверджував, що інкременталізм є більш реалістичним підходом до
стратегічного управління, ніж традиційний підходо, заснований на розробці великих,
радикальних змін. Він аргументував це тим, що зовнішнє середовище є складним і
мінливим, і що підприємства не можуть точно передбачити майбутнє. Тому, на його
думку, краще розробляти стратегію, яка є адаптивною і здатною до зміни.
Ліндблом виділяв три основні типи інкрементального процесу:
 Мікро-інкременталізм: це процес невеликих, поступових змін, які впроваджуються
в рамках існуючої стратегії.
 Макро-інкременталізм: це процес більш радикальних змін, які впроваджуються з
метою адаптації до змін у зовнішньому середовищі.
 Динамічний інкременталізм: це процес постійних змін і удосконалень, який є
основою для успіху в умовах динамічного зовнішнього середовища.
Інкременталізм є популярним підходом до стратегічного управління, оскільки він є
реалістичним і адаптивним. Однак він також має деякі недоліки, такі як:
 Нездатність до великих, революційних змін.
 Ризик того, що підприємство втратить конкурентну перевагу.
Висновок
Інкременталізм є важливим підходом до стратегічного управління, який може допомогти
підприємствам досягти успіху в умовах динамічного зовнішнього середовища. Однак він
також має деякі недоліки, які необхідно враховувати при його використанні.

10. Характеристика стратегічного опортунізму.

Стратегічний оппортунізм - це стратегія, яка базується на використанні можливостей,
які виникають в зовнішньому середовищі. Стратегічний оппортунізм є гнучким і
адаптивним підходом до стратегічного управління, який дозволяє підприємствам
швидко реагувати на зміни.
Основні характеристики стратегічного опортунізму:
 Гнучкість: стратегічний оппортунізм дозволяє підприємствам швидко адаптуватися
до змін у зовнішньому середовищі.
 Адаптація: стратегічний оппортунізм дозволяє підприємствам швидко реагувати на
нові можливості.
 Цільова спрямованість: стратегічний оппортунізм спрямований на досягнення
конкретних цілей, таких як отримання конкурентної переваги або зростання
бізнесу.
Переваги стратегічного опортунізму:
 Збільшує шанси на успіх: стратегічний оппортунізм дозволяє підприємствам
скористатися новими можливостями, які можуть призвести до успіху.
 Зменшує ризик: стратегічний оппортунізм дозволяє підприємствам уникати
ризиків, пов'язаних з розробкою і реалізацією довгострокової стратегії.
 Покращує конкурентоспроможність: стратегічний оппортунізм дозволяє
підприємствам бути більш конкурентоспроможними, оскільки вони можуть
швидко адаптуватися до змін.
Недоліки стратегічного опортунізму:
 Нестабільність: стратегічний оппортунізм може призвести до нестабільності в
діяльності підприємства.
 Непередбачуваність: стратегічний оппортунізм може бути непередбачуваним,
оскільки підприємства не завжди можуть точно передбачити, які можливості
виникнуть в майбутньому.
 Ризик: стратегічний оппортунізм може бути пов'язаний з ризиком, оскільки
підприємства можуть не в змозі успішно реалізувати нові можливості.
Висновок
Стратегічний оппортунізм є ефективним підходом до стратегічного управління, який
може допомогти підприємствам досягти успіху в умовах динамічного зовнішнього
середовища. Однак він також має деякі недоліки, які необхідно враховувати при його
використанні.
Приклади стратегічного опортунізму:
 Підприємство, яке швидко реагує на зміну попиту на ринку.
 Підприємство, яке купує інше підприємство, яке пропонує нові технології.
 Підприємство, яке входить на новий ринок, який відкривається в результаті зміни
законодавства.