Лекція №16 : Планування маркетингу на підприємстві

План

1. Система планування маркетингу

2. Роль стратегічного планування і його етапи
3. Організація маркетингової діяльності
4. Етапи складання та розділи плану маркетингу
5. Класифікація маркетингових стратегій
6. Бюджет маркетингу

1.Система планування маркетингу

Маркетингове планування - це поетапний процес досягнення маркетингових

цілей, за допомогою якого підприємство відслідковує і контролює багато
факторів, що впливають на отримання прибутку, завдяки систематичному
використанню маркетингових ресурсів.

Маркетингове планування має відповідати на такі запитання:

1. На якому сегменті ринку необхідно сконцентрувати свої зусилля?

2. Яка допустима частка ринку в кожному регіоні?

3. Як розподілити кошти між функціями маркетингу?

4. Якими мають бути товарна, цінова, комунікаційна та розподільча політики?

Планування в маркетингу виконує такі основні функції:

- визначає цілі, основні принципи та критерії оцінки самого процесу

планування (наприклад, диференціація товарів залежно від обраних сегментів
ринку, комплексне планування ринкової стратегії, визначення обсягів і строків
фінансування залежно від маркетингових цілей);

- задає структуру та резерви планів, їхній взаємозв'язок (наприклад, пов'язує

плани реалізації товарів за окремими сегментами ринку, запроваджує в життя
комплексну ринкову стратегію, збутову і виробничу діяльність регіональних
відділень і філіалів);

- установлює початкові дані для планування (стан і перспективи розвитку

ринку, наявні та майбутні потреби кінцевих користувачів продукції
підприємства, прогноз змін товарної структури ринків тощо);

- визначає загальну організацію процесу і межі планування (рівні компетенції

та відповідальності керівників, права й обов'язки організаційно-структурних
підрозділів підприємства тощо);
- містить алгоритм реалізації стратегії фірми та досягнення цілей;

- забезпечує можливість управлінського контролю і моніторингу процесу

реалізації стратегії та ін.

Процес маркетингового планування має ґрунтуватися на таких принципах:

- розробленням планів повинен займатися перш за все той, хто потім ці плани
впроваджуватиме в життя;

- рівень компетенції в плануванні має відповідати рівню компетенції щодо

розпорядження ресурсами підприємства;

- повнота і комплексність повинні забезпечувати обґрунтованість ухвалення

управлінських рішень відповідно до їх пріоритетності;

- конкретність має відповідати певним числовим параметрам маркетингових

заходів;

- наявне навколишнє середовище повинне чітко відповідати необхідним

ресурсам для використання альтернативних варіантів;

- має бути неперервність і послідовність намічених дій протягом тривалого

часу;

- економічність повинна орієнтуватися на окупність планових витрат;

- якість виконання запланованих заходів має зменшувати перешкоди в

діяльності підприємства, забезпечувати безпеку управління, оптимізувати
роботу в досягненні цілей, у визначенні місця маркетингового планування на
підприємстві;

- гнучкість і адаптивність планування повинні забезпечуватися відповідно до

змін в зовнішньому та внутрішньому середовищах підприємства (використання
гнучкого безперервного планування).

2.Роль стратегічного планування і його етапи

Для визначення цілей та завдань, а також вибору оптимальної моделі їх

досягнення завдяки координації та розподілу наявних ресурсів здійснюється
стратегічне планування.

Стратегічне планування — це управлінський процес створення і підтримки

стратегічної відповідності між цілями підприємства, його потенційними
можливостями та шансами у сфері маркетингу.
Ґрунтується ця відповідність на чітко сформульованій місії підприємства,
визначенні цілей та допоміжних завдань, надійному господарському „портфелі"
та стратегії подальшого розвитку підприємства.

Стратегічне планування передбачає вибір стратегії підприємства, на підставі

якої розробляють функціональні стратегії кожного підрозділу. Важливо, щоб
усі функціональні стратегії були узгоджені.

Процес стратегічного планування відбувається у певній послідовності:

На першому етапі формулюється місія підприємства — основна ціль, чітко

виражена причина існування підприємства. Місію переважно розробляють у
письмовому вигляді як офіційну програмну заяву. В ній є відповіді на такі
запитання:

• яким є наше підприємство?

• хто наші клієнти?

• що найголовніше для них?

• яким має бути наше підприємство?

З одного боку, місія підприємства служить фактором залучення клієнтів,

показуючи, які потреби споживачів можуть бути задоволені найефективніше. З
іншого боку, ретельно відпрацьовані програмні заяви додають працівникам
підприємства впевненості і підвищують їх відповідальність при виконанні
спільної справи, чітко змальовують ціль та підкреслюють її значимість. Місія
повинна вказувати на сферу діяльності підприємства. Межею цієї сфери
виступають товари, технології, групи клієнтів, їх потреби чи поєднання
декількох чинників.

Подальший етап стратегічного планування — конкретизація програмної

заяви в переліку цілей та завдань для кожного рівня управління підприємством

Найпоширенішими серед завдань маркетингу є збільшення частки ринку,

отримання максимальних прибутків, здійснення інноваційної діяльності тощо.
Цілі та завдання підприємства мають бути конкретні, реальні, досяжні,
взаємоузгодженні і, якщо можливо, повинні мати кількісний вираз.

На третьому етапі стратегічного планування підприємство проводить аналіз

господарського „портфеля", тобто оцінювання стану всіх стратегічних
господарських підрозділів (СГП). СГП — це самостійні відділення чи
підрозділи, які відповідають за асортиментну групу або окремий товар
підприємства з концентрацією на конкретному ринку. СГП — основні елементи
планування стратегії підприємства. Кожен із них має такі загальні
характеристики:

• конкретна орієнтація та відповідна стратегія;

• цільовий ринок;

• чітко визначені конкуренти та конкурентні переваги;

• його очолює управитель, наділений повною відповідальністю за об'єднання

усіх функцій у стратегію.

Аналіз господарського „портфеля" дає можливість оцінити рентабельність

кожного СГП та прийняти рішення про їх подальший розвиток (або скорочення
чи взагалі припинення діяльності). Проводиться аналіз за допомогою матриці
„частка ринку — зростання ринку" (матриця „Бостон консалтинг груп").

Матриця „Бостон консалтинг груп" дозволяє підприємству класифікувати

кожен СГП за його часткою ринку стосовно основних конкурентів та за
темпами зростання галузі. Матриця передбачає чотири типи СГП: „зірки",
„дійні корови", „важкі діти", „собаки" та пропонує стратегії для кожного з них
СГП, які охоплюють значні частки ринку в секторах економіки, що
розвиваються, називаються „зірками". „Зірка" дає значні прибутки, але
потребує значних коштів для фінансування розвитку. З часом розвиток галузі
сповільнюється, і „зірка" переходить у ранг „дійної корови".

„Дійна корова" займає позиції лідера в доволі зрілій галузі. Без значних витрат
на маркетингові заходи такі СГП дають чималі прибутки, які стають джерелом
фінансування інших підрозділів.

„Важка дитина" — це ті СГП, які завоювали незначні частки ринку в галузях,

що розвиваються. Вони не приносять великих прибутків, потребують значних
інвестицій для збільшення ринкової частки. Підприємство або інтенсифікує
маркетингову діяльність та фінансове підтримує СГП, або приймає рішення про
вихід СГП із ринку.

„Собака" — це СГП з обмеженим обсягом збуту у зрілих галузях або галузях,

які переживають стагнацію. Ринок у такому разі не зростає, і робити ставку на
розвиток таких підрозділів недоцільно. Економічно припинити на них
виробництво і взятися за перспективніший вид діяльності.

Застосування матриці „Бостон консалтинг груп" дає змогу зіставляти позиції

підрозділів підприємства та встановлювати ступінь збалансованості між ними в
розрізі квадрантів матриці.
Матриця ґрунтується на тій концепції, що збільшення ринкової частки сприяє
зниженню одиничних витрат виробництва та збільшує прибутковість СГП.
Однак ця концепція не завжди прийнятна у світі сучасних економічних знань.
Матриця також не дозволяє розглянути більшість параметрів діяльності СГП,
тому її вважають дещо спрощеною.

На останньому, четвертому етапі стратегічного планування підприємство

обирає стратегію розвитку. Для виявлення можливостей подальшого розвитку
використовують матрицю „товар — ринок".

Стратегію розвитку можна розглядати на підставі аналізу таких

можливостей:

• можливості інтенсивного розвитку, або інтенсифікація зусиль підприємства в

межах його діяльності;

• можливості інтеграційного розвитку, або розширення діяльності підприємства

через узяття під контроль чи приєднання до нього інших підприємств;

• можливості диверсифікації, або розширення кількості сфер діяльності

підприємства на ринках нових товарів за межами галузі.

3. Організація маркетингової діяльності

Організація маркетингу — це структурна побудова для управління

маркетинговими функціями. Вона встановлює підпорядкованість і
відповідальність за виконання поставлених цілей і завдань.

Організація маркетингу передбачає:

• побудову та вдосконалення структури управління маркетингом;

• підбір фахівців з маркетингу належної кваліфікації;

• розподіл завдань, прав та відповідальності серед працівників маркетингових

служб;

створення належних умов для ефективної роботи маркетингового персоналу;

• забезпечення ефективної взаємодії маркетингових та інших служб.

Функції маркетингу виконує служба маркетингу, яка може мати різну

організаційну структуру: функціональну, регіональну, товарну, ринкову та
різноманітні їх комбінації.
1.Функціональна організація служби маркетингу передбачає розподіл
обов'язків між структурними підрозділами за окремими функціями
маркетингової діяльності

Функціональна організація служби маркетингу є найпоширенішою та

найпростішою, проте її ефективність знижується із зростанням товарного
асортименту та розширенням кількості ринків збуту. При такій організації
маркетингу відсутня особа, яка відповідає за маркетинг окремих товарів
загалом чи маркетингову діяльність на окремих ринках.

2.Регіональну організацію служби маркетингу застосовують у компаніях, які

працюють на широких географічних ринках. Вона передбачає створення
підрозділів, що займаються маркетингом продукції підприємства в окремих
регіонах

Така організація дає змогу збутовому персоналу жити в межах території, яку
вони обслуговують, досконало знати своїх споживачів, працювати з
мінімальними витратами часу і коштів на реалізацію продукції.

На підприємствах із широким товарним асортиментом застосовують товарну

(продуктову) організацію. Це така структура управління маркетингом, в якій за
розроблення і реалізацію стратегій та планів маркетингу для ревного товару чи
групи товарів відповідає керівник по товару.

Переваги даного підходу до організації маркетингової діяльності на

підприємстві:

• керівник, який займається певним товаром, має можливість координувати

різні роботи з усього комплексу маркетингу для даного товару, а також скоро
реагувати на вимога ринку;

• приділяють увагу як основним, так і другорядним за значенням товарам;

"легше виявляти здібних працівників, адже їх залучають до всіх сфер оператив-
ної маркетингової діяльності.

Проте для даного типу оргструктури, особливо коли на підприємстві

паралельно існують і функціональні маркетингові служби, характерні певні
недоліки: »керівник, який відповідає за певний товар, не має усіх повноважень,
необхідних для його діяльності;

• товарна організація часом потребує більших видатків, ніж очікується, через

значні витрати на утримання великої кількості персоналу;
 • у працівників товарних підрозділів можуть існувати „подвійні
підпорядкування": своїм безпосереднім керівникам та керівникам
функціональних маркетингових служб.

3. Ринкова організація служби маркетингу дає можливість урахувати специфіку

роботи на різних за своїм характером ринках: на споживчому ринку, ринку
промислових підприємств, ринку державних установ тощо. Керівник із питань
роботи з ринком відповідає за розроблення перспективних і річних планів збуту
продукції та з інших видів функціональної діяльності.

Перевага даної організаційної структури полягає у тому, що вона дає змогу

концентрувати маркетингову діяльність на потребах конкретних ринкових
сегментів. Недоліки аналогічні недолікам товарної організації служби
маркетингу.

4.Товарно-ринкова організація служби маркетингу реалізується, як звичайно, у

матричній формі. На підприємстві є керівники по окремих товарах та по
окремих ринках.

Керівники по товарах планують обсяги продажів та прибутки для своїх товарів,

визначають методи їх просування. При тому вони контактують із :керівниками
по ринках, маючи на меті визначення можливих обсягів продажів і врахування
специфіки конкретних ринків.

Своєю чергою, керівники по ринках відповідають за розвиток прибуткових

ринків для існуючих та потенційних товарів.

Даний тип оргструктури маркетингу застосовують підприємства, що

випускають різноманітну продукцію та реалізують її на багатьох ринках, які
суттєво відрізняються. Перевагою даної організації маркетингу є можливість
приділити увагу кожному товару та кожному ринку. Проте її недоліками можна
вважати: »

значні управлінські витрати;

• відсутність достатньої організаційної гнучкості;

• породження конфліктів серед персоналу маркетингових служб.

При виборі організаційної структури маркетингу слід дотримуватися

основних принципів її побудови:

• наявності чітко сформульованих цілей та завдань, поставлених перед

підприємством;

• забезпечення оперативного передання інформації між службами маркетингу;

• відсутності „подвійного підпорядкування"

• обмеження кількості персоналу;

• обмеження кількості ланок в управлінні;

• чіткого визначення та координації завдань лінійного керівництва і функціо-

нальних служб;

• загальної координації дій вищим керівництвом.

Дотримання даних принципів дасть змогу вибрати найбільш прийнятну

оргструктуру управління маркетингом та забезпечити ефективність її
подальшої роботи.

4. Етапи складання та розділи плану маркетингу

План маркетингу – це бізнес – документ, що складається з метою опису

реальних ринкових позицій компанії на період, який він охоплює, визначає
ринкові цілі підприємства і методи їх досягнення.

Як стратегічний, так і тактичний плани маркетингової діяльності можуть

включати наступні розділи:

– продуктовий план (що і в який час буде випускатися);

– дослідження і розробка нових продуктів;

– план збуту – підвищення ефективності збуту (чисельність персоналу,

оснащеність новою сучасною технікою, навчання співробітників збутових
служб, стимулювання їх роботи, вибір територіальної структури служб збуту);

– план рекламної роботи і стимулювання продажів;

– план функціонування каналів розподілу (тип і кількість каналів, управління

цими каналами);

– план цін, включаючи зміну цін в майбутньому;

– план маркетингових досліджень;

– план функціонування фізичної системи розподілу (зберігання і доставка

товарів споживачам);

– план організації маркетингу (вдосконалення роботи відділу маркетингу, його

інформаційної системи, зв'язок з іншими підрозділами організації).

Спираючись на цілі і стратегії розвитку компанії, на першому етапі планування

здійснюється аналіз маркетингової діяльності, який поділяється на три частини.
1. Аналіз зовнішнього середовища маркетингу:

– ділове і економічне зовнішнє середовище: стан економіки, фінансова

політика, соціально – культурні умови, технологічні умови, соціально –
економічні умови всередині компанії;

– ринкове середовище: загальний стан ринку, розвиток ринку (продукт, ціна,

товарообіг), канали розподілу; комунікації (реклама, виставки, збутові служби,
зв'язки з громадськістю), стан галузі;

– конкурентне середовище (економічне, фінансове, технологічний стан,

маркетингова діяльність);

2. Детальний аналіз маркетингової діяльності:

– обсяг продажів; ринкова частка; прибуток;

– маркетингові процедури; організація маркетингу;

– контроль маркетингової діяльності;

– аналіз всіх елементів комплексу маркетингу;

3. Аналіз системи маркетингу:

– цілі маркетингу;

– стратегія маркетингу, права та обов'язки керівників в області маркетингу;

– інформаційна система, система планування;

– система контролю;

– взаємодія з іншими функціями управління;

– аналіз прибутковості; аналіз за критерієм "вартість – ефективність".

Наступний крок у розробці плану маркетингу – формулювання припущень,

гіпотез щодо деяких зовнішніх по відношенню до компанії факторів, які
можуть впливати на її діяльність. Припущення слід класифікувати і подати в
явному вигляді. Класифікація припущень може бути проведена в наступних
напрямках: країна в цілому, конкретна галузь, дана організація.

З точки зору формальної структури плани маркетингу можуть складатися з

наступних розділів: анотація для керівництва, поточна маркетингова ситуація,
небезпеки й можливості, цілі маркетингу, стратегії маркетингу, програми дій,
бюджет маркетингу і контроль.
Анотація для керівництва – початковий розділ плану маркетингу, в якому
представлена коротка характеристика головних цілей і рекомендацій,
включених до плану. Даний розділ допомагає керівництву швидко зрозуміти
основну спрямованість плану.

Поточна маркетингова ситуація – розділ плану маркетингу, який описує

цільовий ринок і положення організації на ньому. Включає такі підрозділи:
опис ринку (до рівня головних ринкових сегментів), огляд продуктів (обсяг
продажів, ціни, рівень прибутковості), конкуренція (стосовно головних
конкурентів міститься інформація щодо їх стратегій в області продуктів,
ринкової частки, цін, розподілу і просування), розподіл (тенденції зміни збуту і
розвиток головних каналів розподілу).

Небезпеки і можливості – розділ плану маркетингу, в якому зазначаються

головні небезпеки і можливості, з якими продукт може зіткнутися на ринку.
Оцінюється потенційна шкода кожної небезпеки, тобто ускладнення, що
виникають у зв'язку з несприятливими тенденціями і подіями, які за відсутності
цілеспрямованих маркетингових зусиль можуть призвести до скорочення
життєвого циклу продукту, зменшення збуту. Кожна можливість, тобто
привабливий напрям маркетингових зусиль, на якому організація може
отримати переваги над конкурентами, має бути оцінений з точки зору його
перспективності та можливості успішно використати.

Маркетингові цілі характеризують цільову спрямованість плану і спочатку

формулюють бажані результати діяльності на конкретних ринках. Цілі у сфері
продуктової політики, ціноутворення, доведення продуктів до споживачів,
реклами і т.п. є цілями більш низького рівня. Вони з'являються в результаті
опрацювання вихідних маркетингових цілей щодо окремих елементів
комплексу маркетингу.

В даний час практично будь-який планово – управлінський документ,

присвячений питанням маркетингу (план маркетингової діяльності, програма
виходу на певний ринок з певною продукцією і т.п.), містить в одному зі своїх
початкових розділів як мінімум простий словесний перелік цілей, при
отриманні якого не використовуються будь-які спеціальні методи і підходи.
Проте посилення в планово – управлінської діяльності орієнтації на кінцеві
результати, активізація застосування спеціальних методів управління
(управління по цілям), зростання необхідність підвищення якості виконання
окремих управлінських функцій (організації, контролю тощо) вимагають
використання при побудові системи цілей спеціальних методів і підходів,
наприклад методу структуризації або дерева цілей. Щоб визначити рівень
досягнення цілей, бажано, щоб вони були сформульовані кількісно. Такі
терміни, як "максимізувати", "мінімізувати", "проникнути", "збільшити",
представляють цінність, якщо вони мають кількісні оцінки. Це стосується
обсягу продажів, частки на ринку, величини доходу і т.п.

Маркетингові стратегії – головні напрямки маркетингової діяльності,

дотримуючись яких організації прагнуть досягти своїх маркетингових цілей.
Маркетингова стратегія включає конкретні стратегії діяльності на цільових
ринках, комплекс маркетингу, що використовується, і витрати на маркетинг. У
стратегіях, розроблених для кожного ринкового сегмента, повинні бути
розглянуті нові і існуючи певний час продукти, ціни, методи просування
продуктів, доведення продукту до споживачів, має бути зазначено, як стратегія
реагує на небезпеки і можливості ринку.

Маркетингова стратегія – процес планування і реалізації різних маркетингових

заходів, які підпорядковані досягненню поставлених перед компанією цілей.
Головними цілями маркетингової стратегії зазвичай є: збільшення об'єму
продажів; виявлення і задоволення потреб споживача; збільшення прибутку;
збільшення частки ринку; збільшення клієнтського потоку; збільшення числа
замовлень.

Визначеність щодо маркетингових цілей дає можливість перейти до відповідей

на запитання, як досягти поставлених цілей, і пов'язана з розробкою
маркетингової стратегії. Маркетингова стратегія – програма маркетингової
діяльності фірми на цільових ринках, яка визначає принципові рішення для
досягнення маркетингових цілей. По суті маркетингова стратегія є планом
досягнення маркетингових цілей і передбачає:

– сегментування ринку – виділення окремих груп споживачів;

– вибір цільових ринків – визначення цільових сегментів, на які фірма

орієнтуватиме свою діяльність;

– позиціювання товару на ринку – визначення місця товару фірми серед товарів

конкурентів;

– визначення конкурентів – мішеней;

– визначення конкурентних переваг.

Перші три елементи стратегії відображають сутність так званого STP-

маркетингу (segmenting – сегментування; targeting – вибір цільового ринку;
positioning – позиціювання). Після прийняття рішення про те, на які сегменти
орієнтуватиметься у своїй діяльності фірма, стає зрозумілим, які саме фірми
мають стати об'єктом особливої уваги, своєрідною мішенню на конкурентному
полігоні, та ті, що також обслуговують обрані фірмою цільові сегменти.
Залежно від позиції фірми на ринку кожна з них базується на певних
конкурентних перевагах:

– якість товару (послуги);

– нижча ціна;

– частка ринку;

– ефективність реклами;

– широта асортименту;

– оперативність поставок;

– рекламний бюджет;

– ефективна стратегія розподілу (охоплення збутової мережі, кількість

торгового персоналу);

– підтримка збуту та ін.

Під час формування маркетингової стратегії варто взяти до уваги кілька

альтернативних варіантів, оцінка яких дозволить виявити оптимальний варіант.

5. Класифікація маркетингових стратегій

Маркетингові стратегії можна класифікувати на базові стратегії, стратегії

зростання і конкурентні стратегії. Базові стратегії, у свою чергу, можна
розділити на:

1) лідерство в зниженні витрат;

2) диференціація;

3) фокусування (спеціалізація).

Стратегія лідерства за рахунок економії на витратах. Дана стратегія

спирається на продуктивність праці і має на увазі ретельний контроль за
постійними витратами, інвестиції у виробництво, ретельне опрацювання нових
товарів, невисокі збутові і рекламні витрати. В центрі уваги – нижчі в
порівнянні з конкурентами витрати; домінуюча роль відводиться виробництву.

Стратегія диференціації. Метою подібної стратегії є додання послугам

(товарам) відмітних властивостей, які важливі для покупця і які відрізняють
компанію від конкурентів. Тобто фірма прагне створити ситуацію
монополістичної конкуренції, в якій вона, завдяки своїм відмітним
особливостям, володіє значною ринковою силою. Диференціація може
приймати різні форми (імідж марки, технологічна досконалість, зовнішній
вигляд, після продажний сервіс), передбачає, перш за все, чітку організацію
маркетингу, координацію дій НІОКР, виробництва і маркетингу. Компанія, що
робить ставку на диференціацію, повинна знаходити шляхи для підвищення
ефективності виробництва і зниження витрат. Інакше вона ризикує втратити
конкурентоспроможність відносно високих витрат.

Стратегія спеціалізації. Така стратегія передбачає концентрацію зусиль

компанії на потребах одного сегменту без прагнення охопити весь ринок. Мета
полягає в задоволенні потреб вибраного цільового сегменту краще, ніж
конкуренти. Сенс фокусування полягає в тому, щоб вибрати сегмент галузевого
ринку і обслуговувати його за допомогою вашої стратегії краще і ефективніше,
ніж конкуренти. Оптимізуючи свою стратегію для вибраної цільової групи,
компанія, що вибрала цей курс, намагається досягти конкурентних переваг
стосовно вибраної групи враховуючи всі його особливості. Існують два види
стратегії фокусування. Компанія в межах вибраного сегменту або намагається
досягти переваг в зниженні витрат, або підсилює диференціацію продукції,
намагаючись виділитися серед останніх компаній, що діють в галузі. Таким
чином, вона може домогтися конкурентних переваг, концентруючи увагу на
окремих сегментах ринку, працюючи з вузькою групою споживачів, яка
відрізняється від інших груп.

Стратегія "найкраща вартість" поєднує в собі стратегію, що робить акцент

на низькі витрати, із стратегією, що базується на прийнятних якості, послугах,
властивостях і характеристиках. Ідея полягає в досягненні синергізму і
створенні високої цінності, що задовольняє або перевершує запити споживачів
по параметрах, що відносяться до якості, послуг, властивостей і
експлуатаційних характеристик, і що перевершує їх очікування відносно ціни.
Мета – стати виробником з низькими витратами продукції або послуг з
властивостями вище середнього, а потім використовувати переваги низьких
витрат для збиття цін на вироби конкурентів з порівнянними властивостями.
Конкурентоспроможність виробника, що використовує стратегію найкращої
вартості, виникає в результаті кращої відповідності значень на шкалі "якість –
послуги – властивості – експлуатаційні характеристики – ціна" з параметрами
продукції конкурентів. Компанія прагне стати виробником з усе більш
низькими витратами і з усе більш високими характеристиками, стаючи врешті –
решт виробником самої кращої в галузі продукції з найнижчими витратами.
Безумовно, кожна із стратегій, відмічених в статті, має право на своє існування.

Окрім базових стратегій виділяють стратегії зростання. Одній з найбільш

поширених стратегій, відповідною наступальному духу бізнесу, є стратегія
зростання фірми, орієнтована на розширення операцій, зростання її долі на
ринку. Збільшення збуту, зростання прибули і так далі. Виділяються два
напрями зростання фірми: інтенсивний і інтеграційний. Інтенсивне зростання
здійснюється переважно за рахунок використання прийомів агресивного
маркетингу: захвату нових позицій на ринку за допомогою нових і
модернізованих товарів, вдосконалення методів збуту/торгівлі і сервісу,
посиленої дії на контактні аудиторії, активної реклами і так далі. Інтеграційне
зростання виявляється у встановленні м'якого або жорсткого контролю над
партнерами, клієнтами і конкурентами, в цілеспрямованій дії на їх поведінку.
Відповідно до цього розрізняються три типи інтеграції:

1) регресивна інтеграція – здійснення контролю за постачальниками;

2) прогресивна інтеграція – контроль за системою розподілу (дистрибуції);

3) горизонтальна інтеграція – контроль за конкурентами.

Відомі різні методи забезпечення інтеграційного зростання. Одним з них с

система угод, що враховують як інтереси кожного з учасників, так і загальні
інтереси, коли всі поступаються частиною свого суверенітету з розрахунку на
вигоди, що отримуються від консолідації маркетингових дій. Вищим рівнем
інтеграційної узгодженості є створення холдингової системи, де одна компанія,
що володіє контрольним пакетом акцій, контролює і направляє останні,
виходячи із загальних інтересів. Ще жорсткішою формою інтеграції є скупка
акцій інших учасників, що веде до поглинання або злиття компаній і дозволяє
диктувати їм свою волю у власних інтересах. Найбільш м'якою формою
інтеграції є система особових контактів. Інколи фірма відкриває філії або
утворює дочірні компанії, що спеціалізуються на постачаннях або на
торгівельно-посередницькій діяльності.

Окрім базових стратегій, стратегій зростання виділяють ще конкурентні

маркетингові стратегії, які можна класифікувати на:

а) стратегія "лідера";

б) стратегія "збільшення частки ринку";

в) стратегія того, що "кидає виклик";

г) стратегія "слідування за лідером"

Стратегія "лідера". Лідер ринку – це фірма, яка займає домінуючу позицію на

ринку, причому це визнається і більшістю покупців, і конкурентами компанії.
Найчастіше лідер ринку є "точкою відліку" для конкурентів, які або атакують,
або імітують, або уникають його. У розпорядженні лідера знаходиться
найбільше число стратегічних прийомів, оскільки він контролює ринок і
нав'язує йому свої умови. Основний ризик даної стратегії полягає в тому, що
фірма – лідер вимушена розпиляти свої ресурси на підтримку лідерства і
віддзеркалення атак конкурентів.

При реалізації стратегії "збільшення частки ринку" використовуються

наступальні варіанти стратегій, націлені на збільшення впливу компанії на
займаних ринках. Зростання частки ринку може стикатися з цілим рядом
обмежень: антимонопольне законодавство, наявність непривабливих сегментів і
ніш, перевищення маркетингових витрат над доходами від зростання частки
ринку. В більшості випадків розумнішим є збільшення розмірів ринку, і
зростання об'єму продажів при збереженні стабільної долі.

Стратегія того, що "кидає виклик". Фірма, яка не займає лідируючих

позицій, але прагне до цього, найчастіше обирає стратегію того, що "кидає
виклик". При виборі даної стратегії компанія повинна знати слабкості лідера і
мати можливість використовувати ці слабкості для досягнення лідируючих
позицій. Основний ризик стратегії що "кидає виклик" полягає в тому, що
компанія, приділяючи надто багато сил конкурентній боротьбі може випустити
з уваги реальні потреби ринку. Компанії, що претендує на лідерство, необхідно
перш за все визначити цілі стратегії. Більшість компаній як головне
довгострокове завдання ставлять розширення частки ринку. Таким чином,
рішення про перехід в настання взаємозв'язане з вибором об'єкту атаки.

Стратегія "слідування за лідером". Основа стратегії "слідування за лідером"

– адаптивна поведінка, погоджена з діями конкурентів і прагнення домінувати
по витратах. Подібна стратегія передбачає "мирне співіснування" і
усвідомлений розділ ринку і вибирається тоді, коли можливості диференціації
малі, а цінова боротьба веде у результаті до втрат для всіх конкурентів.

Багато компаній вважають за краще слідувати в кільватері лідерів ринку, проте

останні вельми ревниво відносяться до їх спроб переманити клієнтів. Якщо
послідовник пропонує низькі ціни, послуги ВИСОКОЇ якості або
удосконалений продукт, лідер має можливість миттєво зробити адекватні
кроки. Практично лідер перевершує послідовників у всіх видах конкурентної
боротьби. У випадку якщо послідовник не в силах завдати попереджуючого
удару у вигляді нового продукту або різкого розширення системи розподілу,
йому слід триматися за лідером, не намагаючись атакувати його.

6. Бюджет маркетингу

Програма дій (оперативно – календарний план) – детальна програма, в якій

показано, що повинно бути зроблено, хто і коли повинен виконувати ухвалені
завдання, скільки це буде коштувати, які рішення та дії повинні бути
скоординовані з метою виконання плану маркетингу. Зазвичай в програмі
коротко охарактеризовані також цілі, на досягнення яких спрямовані заходи
програми. Іншими словами, програма – це сукупність заходів, які повинні
здійснити маркетингові та інші служби організації, щоб за допомогою обраних
стратегій можна було досягти мети маркетингового плану.

Бюджет маркетингу – розділ плану маркетингу, який відбиває прогнозні

величини доходів, витрат і прибутку. Величина доходу обгрунтовується з точки
зору прогнозних значень обсягу продажів і цін. Витрати визначаються як сума
витрат виробництва, товароруху і маркетингу, останні в даному бюджеті
розписуються детально. Бюджет маркетингу деталізується для різних груп
товарів і споживачів (цільових ринків). Зазвичай при розробці бюджету
використовується підхід, що носить назву "планування на основі цільового
прибутку". В даному випадку бюджет маркетингу розробляється в такій
послідовності: визначаються прогнозні оцінки ємності ринку, ринкової частки,
ціни, доходу від продажів, змінних та постійних витрат; розраховується
валовий прибуток, що покриває всі витрати, включаючи витрати на маркетинг, і
забезпечує отримання заданого значення цільової прибутку. Потім з валового
прибутку віднімаються змінні і постійні витрати, а також значення цільового
прибутку. Таким шляхом визначаються витрати на маркетинг. Витрати на
маркетинг деталізуються по окремих елементах комплексу маркетингу.

Розділ "Контроль" характеризує процедури і методи контролю, які необхідно

здійснити для оцінки рівня успішності виконання плану. Для цього
встановлюються стандарти (критерії), за якими вимірюється прогрес в
реалізації планів маркетингу.

Всі зазначені вище розділи характеризують як стратегічні, так і тактичні плани,

головна ж відмінність полягає в ступені детальності опрацювання окремих
розділів плану маркетингу, розробка яких проводиться після розробки плану як
компанії в цілому, так і на рівні окремих підрозділів, наділених правами
стратегічних одиниць бізнесу. При цьому акцент здійснюється на тому, що
стратегічний план маркетингу є тільки одним з розділів стратегічного плану
компанії в цілому.

Після завершення маркетингового планування необхідно ще раз переконатися в

можливості досягнення встановлених цілей і ухвалених стратегій,
використовуючи такі оціночні критерії, як частка на ринку, обсяг продажів,
витрати ресурсів, величина прибутку, і інші оцінки очікуваних результатів та
ймовірності їх досягнення. Для проведення такої перевірки можна
використовувати такі дані: доцільність, обгрунтованість, здійсненність,
узгодженість, гнучкість, ефективність.