Процес побудови

маркетингової
організацій ної структури

Підготувала студентка 3 курсу, ФМОІТ, Лисенко Вікторія

Процес побудови маркетингової організацій ної
структури на підприємстві охоплює такі
послідовні етапи:

1. Дослідження ринку підприємства.

2. Аналіз підприємства.

3. Визначення концепції організації маркетингу.

4. Формування моделі маркетингової організаційної структури.

5. Розподіл функцій між виконавцями.

6. Добір працівників.

7. Контроль за функціонуванням маркетингової організаційної структури.

 Етап 1. Дослідження ринку
підприємства
Дослідження ринку передбачає вивчення таких
складових:

- попиту і пропозиції, співвідношення між ними;

- структури ринку;
- реальної і потенційної місткості ринку та його сегментів;
- насиченості ринку;
- стану конкуренції;
- поведінки споживачів;
- тенденцій і перспектив розвитку ринку;
- обмеження і бар'єри на ринку тощо.

Всебічне дослідження ринку - головна передумова

створення на підприємстві ефективної маркетингової
організаційної структури.
 Етап 2. Аналіз підприємства

Аналізується власне підприємство, його сильні та слабкі сторони,

досліджуються фактори, що впливають на формування маркетингової
організаційної структури, а саме:

- розмір підприємства;
- цілі та завдання, які ставить перед собою підприємство;
- наявні ресурси;
- специфіка його продукції;
- загальна структура управління підприємством;
- корпоративна культура на підприємстів.
Етап 3. Визначення концепції організації
маркетингу
Залежно від умов навколишнього бізнес-середовшца і намірів підприємства
можливі такі концепції організації маркетингу на підприємстві:

- відділ збуту - основна робота зосереджена на збуті продукції, інші

маркетингові функції, як правило, виконують спеціалісти, яких наймають
тимчасово;
- маркетингово-збутовий відділ - збутові й окремі маркетингові функції
виконують штатні працівники відділу;
- відділ маркетингу - збутові функції виносять за межі відділу, працівники
зосередженні на виконанні тільки маркетингових функцій;
- сучасна схема управління маркетингом - виконання маркетингових і
збутових функцій об'єднують в єдиний комплекс під керівництвом
заступника директора зі збуту і маркетингу, а до виконання маркетингових
функцій залучають, за потреби, всіх працівників підприємства.

Крім того, в процесі організації маркетингу визначають, чи буде існувати

інтегрований відділ маркетингу, чи його функції виконуватимуть різні
підрозділи підприємств (неінтегрована маркетингова структура).
Етап 4. Формування моделі маркетингової
організаційної структури
При цьому можуть бути використані різні моделі структури служби
маркетингу: функціональна, продуктова, регіональна, сегментна і
матрична.

Функціональна структура служби маркетингу передбачає розподіл

обов'язків і повноважень між структурними підрозділами підприємства за
окремими функціями маркетингової діяльності (планування та розробка
нового продукту чи послуги, маркетингові дослідження, реклама, збут
тощо). Ефективна для підприємств з вузьким асортиментом, які діють в
невеликій кількості ринкових сегментів. 

Продуктова структура служби маркетингу передбачає наявність на

підприємстві кількох керівників маркетингу, відповідальних за певний
продукт. Продуктова структура служби маркетингу застосовується на
великих підприємствах із широким ассортиментом продукції.
Сегментна структура служби маркетингу (орієнтована на групи
споживачів) застосовується, коли продукція реалізується на різних
ринкових сегментах, з різними запитами споживачів. Передбачає
наявність на підприємстві окремих відділів, діяльність яких орієнтована
на певні сегменти споживачів.

Матричну структуру служби маркетингу застосовують підприємства,

які виробляють широкий асортимент продукції і продають їх на
різноманітних ринках. У такому випадку традиційна вертикально
структурована організація доповнюється горизонтальними зв'язками між
окремими підрозділами.

Регіональну структуру служби маркетингу застосовують у компаніях,

які працюють на широких географічних ринках. Вона передбачає
створення підрозділів, що займаються маркетингом продукції
підприємства в окремих регіонах
Етап 5. Розподіл функцій між
виконавцями
Для цього можуть бути використані такі підходи:

1. витратний - виконавець має бути зайнятий

повний робочий день, а між функціями, які він
виконує, повинен існувати логічний зв'язок;

2. управлінський - створення умов для того, щоб

процес виконання маркетингових функцій
здійснювався послідовно і в одному напрямку;

3. соціальний - функції повинні відповідати

статусу працівників;

4. гнучкий - створення можливостей для

швидкого реагування на зміну умов
зовнішнього і внутрішнього середовища
підприємства.
 Етап 6. Добір працівників
Здійснюється відповідно до визначеної структури, завдань і функцій відділу
маркетингу. До працівників висувається комплекс вимог:

- відповідати загальним вимогам до управлінських кадрів (компетентність, високі

моральні якості, пунктуальність, дисциплінованість, уміння керувати людьми);
- мати належні системні знання, світогляд, ерудицію, стратегічне мислення,
аналітичні здібності;
- вміти прогнозувати ситуацію й ухвалювати ефективні рішення;
- відзначатися творчим, новаторським ставленням до справи;
- володіти умінням вести переговори, гасити конфлікти;
- бути орієнтованими передовсім на обслуговування споживачів;
- мати спеціальну підготовку в галузі менеджменту та маркетингу;
- добре володіти комп'ютером.
Етап 7. Контроль за функціонуванням
маркетингової організаційної структури
Такий контроль дає змогу зіставляти реальний стан справ у системі
управління маркетингом з поставленими маркетинговими цілями та
завданнями і здійснювати відповідні коригувальні дії.

Щоб з'ясувати, наскільки раціональною є створена на підприємстві

організація маркетингу, необхідно дати відповіді на такі запитання:

- чи працює структура цілеспрямовано (які цілі поставлено, чи

вимірюються, реалізуються та контролюються вони)?
- чи достатньо гнучка структура (як швидко вона реагує на зміни, як
швидко ухвалюються рішення)?
- чи достатньо інформації?
- як працює маркетингова організаційна структура з економічного
погляду?
- чи у керівництва достатньо часу для ухвалення стратегічних рішень?
- чи панує в організації дух співпраці?
Дякую за увагу!