КОНТРОЛЬНА РОБОТА

з предмету : «СТРАТЕГІЧНИЙ УПРАВЛІНСЬКИЙ ОБЛІК»

 Варіант 12
1. Коротко розкрийте основні концепції, які є базою стратегічного
управлінського обліку.
Якщо розглядати стратегічний управлінський облік як систему
інформаційної підтримки стратегічних управлінських рішень, то неможливо
не погодитися з К. Уордом стосовно того, що «стратегічні рішення повинні
прийматися тільки після всебічної оцінки їх фінансових результатів, для
чого необхідно, щоб діюча система стратегічного управлінського обліку
працювала в межах конкретної бізнес-стратегії і відповідала б їй». Таким
чином, конкретна стратегія потребує відповідного використання тих чи
інших прийомів управлінського обліку, а це, своєю чергою, вимагає
розуміння напрацьованих у стратегічному менеджменті видів стратегій.
Стратегія (strategy) (від грец. strategos - «мистецтво генерала»)
комплексний план діяльності підприємства, який розробляється на основі
творчого науково обґрунтованого підходу і призначається для досягнення
довгострокових глобальних цілей підприємства Згідно з Майклом Портером
успішні стратегії можуть бути поділені на три великі категорії.
Стратегія лідерства щодо витрат - стратегія, що дає компанії iMi.il
у отримувати конкурентні переваги шляхом виготовлення якісної продукції
(послуг) зі значно меншими витратами. Лідерство у витрата і зазвичай
досягають завдяки високій продуктивності в процесі виробництва, нижчим
адміністративним витратам і витратам на збут. Низькі витрати дозволяють
компаніям встановлювати нижчі ціни і збільшувати свою частину ринку.
Потенційним недоліком цієї с і стратегії є тенденція до зниження витрат
шляхом виключення і послаблення характеристик, що забезпечують і
стабілізують ціни і на продукцію. Крім того, продукт, створений з меншими
витратами, залишається конкурентоспроможним доти, доки споживачі
переконані, що він еквівалентний продукту за вищою ціною.
Стратегія диференціації передбачає переконання споживачів у і
тому, що продукт або послуга є унікальними. Це дає компанії можливість
встановлювати високу ціну й отримувати конкурентну перевагу у
прибутках без суттєвого зниження витрат. Слабким місцем і стратегії
диференціації є небезпека втратити наявні переваги через недостатню увагу
до ймовірного зниження витрат. Тож якщо споживачі вважатимуть, що
унікальність продукції недостатньо суттєва, вони можуть звернути увагу на
продукцію конкурента, який застосовує і стратегію низьких витрат
Припустимо, однак, що компанія не може дотримуватися жодної і цих
типових стратегій у масштабі всієї сфери діяльності. Тоді їй і під взяти на
озброєння третю стратегію, а саме - спеціалізуватися на окремому сегменті
цієї сфери (ніші), де вона може користуватися і широкою конкурентною
перевагою (зосередження).
Стратегію зосередження застосовують компанії, які концентрують
увагу на характерному сегменті ринку, зокрема на певній к і категорії
споживачів, окремій географічній зоні або специфічному «асортименті
продукції (послуг). Така стратегія означає вибір ринкової піші, де
конкуренція є слабкою або компанія має суттєві конкурентні переваги за
рахунок технології чи інших форм диференціації. Власне компанія досягає
конкурентної переваги за рахунок низьких витрат чи диференціації (або
одразу обох) у вузькій сфері. Суттєвим недоліком стратегії зосередження є
те, що обрана компанією ринкова ніша може зникнути внаслідок
технологічних змін у даній сфері діяльності або зміни уподобань
споживачів.
Компанія є успішною, якщо їй вдається запровадити і ефективно
застосовувати одну з окреслених вище стратегій. Проте визнаючи, що одна
із стратегій є домінуючою, компанія зазвичай застосовує дві чи більше
стратегій. Наприклад, компанія може застосовувати комбінований підхід:
диференціацію продукції з одночасним зниженням витрат.
Зрозуміло, що компанії використовують ті чи інші прийоми
управлінського обліку залежно від того, яку стратегічну позицію вони
займають. У таблиці 1 проілюстровані потенційні відмінності з точки зору
управління витратами, які залежать від стратегічного спрямування
діяльності компанії.
Основні концепції, які є базою для розвитку стратегічного
менеджменту та стратегічного управлінського обліку, - це концепція
ланцюга цінностей, концепція стратегічного позиціонування, концепція
витратоформуючих факторів.
Під ланцюжком створення цінності (value chain) (або просто
ланцюжком цінності) розуміють взаємопов’язаний набір видів діяльності
(функцій бізнесу) компанії які додають корисності продукту, внаслідок
чого підвищується його цінність для клієнта.
Стратегічне позиціонування впливає на процеси управління
витратами підприємства залежно від його стратегічного вибору в створенні
конкурентних переваг. Очевидно, що підходи до управління витратами
будуть відрізнятися залежно від стратегічної позиціонування.
Аналіз і управління чинниками, що впливають на витрати, передбачає
створення таких умов роботи, які забезпечували б найбільш сприятливе
поєднання функціональних можливостей підприємства і його ефективності
з точки зору отримання максимального прибутку за рахунок мінімізації
витрат.
2. Розробка системи заохочення та оцінки результатів в
стратегічному управлінському обліку.
Одним із самих ключових моментів проведення стратегічних
перетворень підприємства є розробка системи мотивації працівників, яка
має створити сприятливу атмосферу та почуття відповідальності перед
керівництвом за покладені на них обов’язки. З традиційної точки зору,
створення таких позитивних моментів є кращим стимулом в єдиній системі
функціонування ніж коли існує негативний настрій, який посилює опір
змінам. Інше питання – це які методи мотивації є найкращими та
дозволяють підвищити продуктивність праці. Відповідь на це питання
можна отримати аналізуючи базову стратегію підприємства та масштабність
 стратегічних перетворень, тобто мотиваційний набір напряму корелює з
складністю реалізації загального стратегічного плану підприємства.
А.Томпсон та А Стрікленд переконують, що першим кроком до
створення системи матеріального заохочення, яке базується на підтримці
стратегії змін, є погодженість працівника між необхідними запланованими
результатами й обов’язками та функціями, які випливають з посадових
інструкцій. Тому при визначенні завдань працівнику важливіше вказати на
бажаний результат, а не на його обв’язки та напрямок застосування зусиль.
При вдалому поєднанні робочих функцій та виконання стратегічного плану
можна досягти заплановані результати без додаткових зусиль на виконання
окремих завдань. Якщо складові стратегічних змін деталізовані та
усвідомлені всіма працівниками – від керівництва до рядового працівника –
ідеями необхідності змін проймаються всі працівники і вони готові цей план
виконувати.
Тому другим фактором та кроком, який фіксує увагу працівників на
досягненні стратегічних цілей підприємства, є матеріальна зацікавленість,
тобто винагорода для тих, хто заслуговує за якісно виконану роботу та
відсутність її для тих, хто не виконує поставлені цілі. Тому для керівництва
основним показником якісно виконаної роботи залишається досягнення
поставлених цілей.
Вище зазначені аспекти мотивації обов’язково мають бути враховані
при розробці системи винагороди та заохочення. При цьому бажано
враховувати, що:
 виплати за виконання стратегічного плану повинні складати значну частину
загальних виплат працівнику, при цьому розмір винагороди може становити
20-30 % від загальних виплат, що вважається достатнім для додаткової
особистої зацікавленості працівника;
 система винагороди повинна розповсюджуватися на всіх працівників
підприємства, які задіяні у виконанні поставлених цілей, а не лише
керівників вищої ланки;
 система винагородження має бути структурована та детально
проаналізована, оскільки при недостатньо сформованих нормах винагороди
додаткові виплати можуть бути завищені або ж знижені;
 винагорода має бути пов’язана лише з тими завданнями, виконання яких
передбачено стратегічним планом змін, оскільки за окремі роботи
винагорода може взагалі бути відсутня;
 оцінка досягнутих працівником поставлених цілей має проводитись на
основі конкретних результатів діяльності, оскільки суть заохочення
ґрунтується на індивідуальній зацікавленості працівника на базі загальної
ідеї підвищення прибутковості діяльності підприємства. Ця функція діє
дещо по іншому, якщо критерії оцінки знаходяться за межами даних
показників діяльності. Якщо ж працівник дійсно зацікавлений у кінцевих
результатах то формула виплати необмеженої заохочувальної винагороди
може виглядати наступним чином:
Заохочувальна виплата = Основна оплата * Частка нефіксованої
винагороди * Фактичні результати діяльності / Планові результати
діяльності
Дана формула не передбачає використання максимального та
мінімального рівня винагороди, тобто фактично заохочувальні виплати не
обмежені, тобто заохочувальна виплата є функцією розміру нефіксованої
винагороди працівника або залежить від фінансових результатів діяльності
підприємства. Така система винагороди стимулює працівників до
покращення результатів діяльності підприємства незалежно від рівня
фінансових результатів, що в окремих випадках негативно впливає на
загальний розвиток підприємства. Тому на сьогодні більш розповсюдженою
системою заохочувальних виплат є система, яка передбачає мінімальний та
максимальний рівень виплат в залежності від результатів діяльності.
Мотивація
Стратегічну поведінку можна та потрібно свідомо формувати на
основі певних стимулів, які, впливаючи на певний суб’єкт зовні,
спрямовують його діяльність на досягнення певних цілей, створюють
поведінкові норми, нормативи та межі діяльності. Ефективність процесу
створення належної стратегічної поведінки залежить від системи
компенсацій за докладання певних зусиль і дій.
Розрізняють такі види компенсації: позитивну, що зорієнтована на
приємні наслідки від правильних, з погляду організації, дій; негативну, яка
передбачає неприємні для суб’єкта заходи в разі його «неправильних», з
погляду організації, дій; покарання та «гасіння», що означає припинення
позитивної компенсації у відповідь на «неправильні» дії з метою їх
припинення (без негативної компенсації та покарання).
Мотивація сприяє формуванню поведінки індивіда, групи або
організації загалом.
Для визначення ролі мотивації соціально-психологічного забезпечення
стратегічного управління (далі - СПЗ СУ), слід звернути увагу на зміст
таких законів:
1) Закон зростання складності завдань у процесі функціонування
«внутрішнє ефективної організації». Його сутність полягає ось у чому: якщо
в організації не вирішено проблему мотивації, кількість завдань зростатиме
у квадратичній залежності від кількості персоналу в ній.
2) Закон зростання невизначеності, який констатує: якщо не вирішена
проблема мотивації, то ступінь невизначеності або частка управлінських
завдань, що первісно не піддаються розв’язанню жодним з наявних методів
управління, зростає зі зростанням чисельності персоналу.
Прояв цих законів на практиці свідчить про недосконалість змісту
СПЗ СУ організації та недоліки усієї системи стратегічного управління.
Мотивація у стратегічному управлінні орієнтується на поєднання
змістовних і процесуальних теорій мотивації з акцентом на біхевіористські
погляди Д. Макклеланда, Ф. Герцберга, В. Врума та Б. Ф. Скіннера. Зі
змістовних теорій мотивації запозичуються такі орієнтири, як «потреба у
визнанні», «потреба в самореалізації» (А. Маслоу), «потреба у зростанні»
(К. Алделфера), що дає змогу пов’язати індивідуальні та організаційні
потреби.
Найпривабливішою для здійснення стратегічних дій є мотивація,
побудована на «потребі в досягненні», що досліджувалася Д. Мак-
клеландом. Мотив «до досягнення» значною мірою є визначальним для
економічного зростання та досягнення результатів. Це суто
підприємницький мотив, який здатний підвищити динамічність організації
через діяльність окремих працівників. Залежно від типів особистостей
доцільно скористатися всім спектром мотивів, досліджуваних згаданими
авторами: «потреба у владі», «потреба в належності», «потреба в навчанні»
тощо.
Не викликає заперечень і необхідність існування у стратегічному
управлінні винагород різних за змістом і механізмами застосування. «Теорія
очікувань» В. Врума теоретично обґрунтовує те, що практично завжди
інтуїтивно роблять менеджери різних рівнів:
·  очікування винагороди більш значуще, ніж те, що відбувалося в
минулому, і люди обирають ту чи іншу поведінку, орієнтуючись на
майбутнє;
·  винагорода тісно пов’язує поведінку з діями, необхідними для
розвитку організації;
·  різноманітність бажань людей та робіт в організації дає змогу
побудувати гнучку систему винагороди;
·  треба еквівалентно стимулювати зусилля, які людина витратила на
досягнення певного результату.
 Оскільки реалізація стратегічних дій потребує як індивідуальних, так
і групових зусиль, у мотиваційній системі передбачаються певним чином
орієнтовані стимули.
 Рис. 1.1. Основні види винагороди
У стратегічному управлінні спостерігається багаторічна тенденція
переходу від індивідуальних, короткострокових орієнтирів до колективних
довгострокових під час побудови системи винагороди. Орієнтація навіть на
такий важливий показник, як строк повернення інвестицій (або ROI —
return on investment), може дезорієнтувати діяльність пыдрозділів та їхніх
керівників, які, отримавши високі показники у короткостроковій
перспективі, скорочують тривалість існування напрямку діяльності,
припиняючи подальше інвестування в його розвиток.
Найважливішою умовою впровадження стратегічних змін є
зацікавленість усіх категорій персоналу в досягненні стратегічних
орієнтирів. Тому виникає потреба в розв’язанні таких основних проблем:
1) що розуміти під досягненням стратегічних орієнтирів? Це важливо
визначити при домінуванні «цілей розвитку» як основи для формування
«стратегічного набору»;
2) якими засобами можна зацікавити працівників у досягненні
стратегічних цілей?
Перша вимога задовольняється на основі конкретизації стратегічних
планів, проектів і програм із залученням уже на стадії розробки їхніх
потенційних виконавців, друга — передбачає творче використання
стандартних механізмів винагороди-покарання, зокрема:
- підвищення платні, премій, створення спецфондів, участь у
прибутках;
· надання пільг;
 - сприяння просуванню (або пониження в посаді в разі невиконання
або неякісного виконання роботи);
- заохочення цікавою роботою, похвала (або ігнорування), визнання
(конструктивна критика);
- більша (або менша) відповідальність;
- збільшення (зменшення) контролю за роботою, надання гнучких
графіків роботи та автономії прийняття рішень тощо.
Гнучкий графік роботи (Flexitime) – один з нематеріальних важелів
винагороди, при якому робітникам в деяких межах дозволяється самостійно
визначати власні години роботи, але при цьому вони повинні дотримувати
дві основні умови:
1)  неодмінно бути присутніми на робочому місці в основний робочий
час, визначений для усіх робітників організації з метою виконання спільних
завдань;
2)  відпрацьовувати визначену кількість годин на тиждень.
Відомі більш ніж десять варіантів використання гнучких графіків
роботи. Кожен з них має певні особливості за кількісними харак-
теристиками та свободі виконавців впливати на визначення порядку власної
роботи, однак усіх їх поєднує зростання відповідальності
за результати роботи, ініціативи та дисциплінованості. Можна
стверджувати, що гнучкі графіки сприяють формуванню стратегічної
поведінки персоналу підприємства, оскільки вимагають опанування
планового підходу до власної діяльності та управління часом.
Усередині колективу премії можуть розподілятися між окремими
виконавцями виходячи із суми премії, призначеної для стимулювання робіт
з тої чи іншої стратегічної програми (проекту) та внеску кожної групи
(кожного виконавця) у виконання цієї програми (проекту):
для групи виконавців (розробників), співвиконавців:
                                      Пгр = Псп Уі Кв,                                     
для кожного виконавця:
                                       Пв = Пгр (1 – Кз) Кп ,                            
де Псп, Пгр, Пв — суми премій відповідно до стратегічної програми
взагалі та групи виконавців чи виконавця зокрема;
Уі — питома вага премії 1-ї групи за виконання стратегічної
програми;
Кв — коефіцієнт внеску групи у здійснення програми. Цей коефіцієнт
розраховується на бальній основі, де враховуються якісні та конкурентні
характеристики робіт, що виконуються. До них можуть бути віднесені
значущість розробки, новизна, конкурентоспроможність, масштаби
впровадження та використання:
                                               Кв = б : 100,                               
де б — бальна оцінка робіт за визначеними параметрами;
Кз — коефіцієнт зайнятості виконавця в роботах за стратегічною
програмою,
                                      Кз = (tпл – tф):Тсп ,                                 
де tпл, tф — час, витрачений працівником на виконання робіт за
програмою;
Тсп — загальні витрати часу на виконання робіт за програмою.
Варто зазначити, що гроші — це лише один із мотиваторів діяльності.
У процвітаючих організаціях стратегічні дії намагаються пов’язати
переважно з більш позитивними, аніж з негативними мотиваторами,
оскільки лише тоді, коли співробітництво зорієнтовано на об’єднання
індивідуальних зусиль для досягнення загальних цілей, можна отримати
очікуваний результат і створити умови для продовження ефективної
спільної діяльності. У протилежному разі наслідком може стати
конфронтація, що означає невиконання однієї з ключових характеристик
стратегій: її не можливо обґрунтовано розробити і реалізувати в умовах
конфлікту.
Систему винагороди, яка має сприяти стратегічним змінам в
організації, створюють на таких засадах:
 - заохочення до підприємницького ризику («невдача» не обов’язково
буде каратися);
- нагорода цікавою, перспективною діяльністю;
- зв’язок результатів впровадження стратегічних змін з комплексом
винагород (фінансових і нефінансових);
- визначення місця виконавця в організації після впровадження змін,
тобто розробка індивідуальної «кар’єрної стратегії».
Сама організація не заохочує і не карає, це роблять люди виходячи із
існуючих формальних і неформальних організаційно-правових норм та
нормативів, прийнятих в організації.
Керівники мають стимулювати ентузіазм, гордість за здійснену та
якісну роботу менеджерів усіх рівнів, а також усіх виконавців, причетних до
СПЗ СУ, на пошуки шляхів і заходів якнайкращого та найефективнішого
досягнення стратегічних цілей, що можна здійснити лише за наявності
системи мотивації певного типу.
Адекватну вимогам стратегічного управління систему мотивації
можна створити, провівши в межах соціального аудиту її дослідження в
наведених нижче напрямках і прийнявши на цій основі рішення:
1. Як розвинута, якою є сила, широта і різнобічність мотивів та
мотиваційних сфер організаційної приналежності.
2. Яка змістовна специфіка мотивації організаційної приналежності,
різноманітність мотивів, рівень їхньої суб’єктивної ідентифікації.
3. Загальний рівень мотивації організаційної належності.
4. Ідентифікація цілей та цінностей організації в різних точках
соціально-психологічного простору.
5. Різноманіття форм прийняття та ідентифікації повноважень і
організаційної відповідальності.
6. Розвиток організаційних традицій, форм прийнятної поведінки та
звичаїв.
 7. Уявлення про застосування в організації різних і доцільних форм,
рівнів і якості соціального захисту працівників.
8. Стан мотивації соціальної справедливості; форми, рівень
представлення її в середовищі організації.
9. Рівень суб’єктивного усвідомлення, прийняття та переживання
традицій членами організації. Мотивація «корпоративного духу» та
«організаційної культури».
10. Різноманіття сфер мотивації престижу соціальної діяльності
організації.
11. Загальний рівень розвитку мотивації престижу, сила мотивів
престижу, їхня значущість і суб’єктивна визначеність.
12. Змістовні характеристики мотивації престижу. Зв’язок престижу з
цінностями соціальної діяльності.
13. Організаційні деформації мотивації престижу (види, форми, зміст,
ситуативність, стійкість).
14. Мотивація впевненості в майбутньому (загальний стан, рівні
розвитку, різноманітність прояву), зв’язок з організаційною діяльністю.
15. Загальний рівень мотивації вдоволеності діяльністю, незмінність
прагнень до досконалості та оновлення. Широта інноваційних установок.
Мотивація довіри, форми прояву, міра ідентифікації управлінських
структур влади та організації як цілісності.
16. Мотивація сенсу життя: а) різноманіття суб’єктивних проявів; б)
зв’язок з цілями; в) інтегративність як функція мотивації сенсу життя.
17. Мотивація професіоналізму (форми прояву, загальний рівень
розвитку).
18. Мотивація професійної відповідальності, обов’язку, її зв’язок з
соціальною діяльністю організації.
19. Загальний рівень і різноманіття прояву мотивації самоактуалізації,
перспектив розвитку, зростання тощо.
 20. Актуальний психологічний вік в організації. Мотивація
детермінації майбутнім. Мотивація ідентифікації з майбутнім.
21. Організаційне «осереднення» особистих стилів життя. Структурна
своєрідність стилів, зв’язок стилів життя з мотивацією організаційної
приналежності, престижу тощо.
22. Пріоритетні організаційні цінності (різноманітність, цілісність,
структурність), їхній зв’язок з особистими стилями.
23. Менталітет організації як мотиваційна основа регуляції
організаційної поведінки.
а) специфіка його представлення у суб’єктивній свідомості;
б) специфіка представлення менталітету організації у громадській
думці.
24. Специфіка семантики комунікації в організації. Структура та
психологічний стрій тезаурусу професійної комунікації в організації.
Отримані результати досліджень застосовуються при побудові СПЗ
СУ і окремої її складової системи мотивації стратегічної поведінки.
Побудова такої системи передбачає проходження таких етапів:
1)  визначити механізм впливу стратегічних змін у зовнішньому та
внутрішньому середовищі на окремі групи працівників;
2)  уточнити ролі окремих груп персоналу в діяльності організації;
3)  розробити систему показників якості праці для окремих груп
персоналу;
4)  визначити Мотиви діяльності окремих груп персоналу в залежності
від їхньої ролі в організації та характеру стратегічних змін в середовищі;
5)     виявити види стимулюючих впливів на окремі групи персоналу;
6)  розробити інструменти взаємозв’язку стимулів із показниками
якості праці по окремих групах персоналу;
7)  визначити обсяги необхідних для реалізації стимулів фінансових та
матеріальних ресурсів;
 8)  дібрати систему стимулів з урахуванням реальних фінансових та
матеріальних можливостей;
9)  здійснити стимулювання працівників підприємства, згідно з
розробленою системою.
10)  Забезпечити контроль за використанням системи мотивації та
коригування її у зв’язку зі змінами зовнішнього та внутрішнього
середовища організації.

Задача. Підприємство «Рубін» відносить на витрати виробництва

накладні витрати за ставкою 0,75 грн з розрахунку на 1 грн прямої оплати
праці. Відповідно до гнучкого бюджету виробничих накладних витрат при
фонді прямої заробітної плати розміром 12000 грн загальновиробничі
витрати складають 8400 грн, а при фонді зарплати 15000 грн – 9750 грн.
Фактична сума загальновиробничих витрат у першому випадку становила
9000 грн, а у другому – 10000 грн.
Необхідно визначити:
1) формулу для розрахунку гнучкого бюджету виробничих накладних
витрат;
2) нормативний фонд оплати праці, виходячи з якого розраховано
ставку списання («поглинання») накладних витрат;
3) чисте відхилення фактичних витрат від нормативних та його
складові для двох обсягів виробництва (12000 і 15000 грн оплати праці).
Розв’язання
Визначимо ставку змінних накладних витрат на одиницю виміру
бази їх розподілу:
(9750 – 8400) / (15000 – 12000) = 0,45 грн.
Визначимо суму змінних витрат для рівня 12000 грн оплати
праці:
12000 * 0,45 = 5400 грн.
 Отже, сума постійних витрат:
8400 – 5400 = 3000 грн.
Те ж можна визначити для рівня 15000 грн. оплати праці:
9750 – (15000 * 0,45) = 9750 – 6750 = 3000 грн.
Таким чином, формула для розрахунку гнучкого бюджету
виробничих накладних витрат буде виглядати так:
у = 3000 + 0,45х,
де х – сума прямої оплати праці, грн.
Наприклад, для 15000 грн оплати праці нормативна сума
накладних витрат становитиме
3000 + 0,45 * 15000 = 9750 грн.
Звідси, нормативний фонд оплати праці для ставки 0,75 грн
становив:
(300 + 45х) / х = 0,75
3000 = 0,3х,
х = 10000 грн.
Чисте відхилення фактичних витрат від нормативних при фонді
оплати праці 12000 грн:
9000 – (12000 * 0,75) = 9000 – 9000 = 0 грн,
у т. ч. за рахунок зміни ставки розподілу під впливом зміни
обсягу діяльності:
8400 – (12000 * 0,75) = 8400 – 9000 = –600 грн (сприятливе),
за рахунок зміни рівня витрат:
9000 – 8400 = +600 грн (несприятливе).
Чисте відхилення витрат при фонді оплаті праці 15000 грн:
10000 – (15000 * 0,75) = –1250 грн (сприятливе),
у т. ч. за рахунок зміни ставки розподілу:
9750 – (15000 * 0,75) = –1500 грн (сприятливе),
за рахунок зміни рівня витрат:
10000 – 9750 = +250 грн (несприятливе).
 Список літератури
1. Осадча Г.Г. Стратегічний управлінський облік: курс лекцій для
студентів освітнього ступеня «Магістр» спец. 0.71 «Облік і оподаткування»
спеціалізації «Облік і аудит» /Г.Г. Осадча. – К.: НУХТ, 2017
2. Атамас, П.Й. Управлінський облік. 2-ге видання. Навчальний
посібник. Рекомендовано МОН України К.: ЦУЛ, 2009
3. Шевчук В.Р. Стратегічний управлінський облік: навчальний
посібник, 2009