Key Performance Indicators

Досить часто економісти використовують у своїй управлінській

діяльності досвід західних компаній - систему Key Performance Indicators
(ключових показників ефективності). Ключові показники ефективності (KPI) –
це показники діяльності, за якими визначається ступінь досягнення цілей. У
цілому така технологія використовується для підвищення результативності
роботи працівників на підприємстві та розробки мотивації їхньої праці.

Ключові показники ефективності (англ. Key Performance Indicators – KPI)

– система оцінки, яка допомагає організації визначити досягнення стратегічних
і тактичних (операційних) цілей. Їх використання дає організації можливість
оцінити свій стан і допомагає в реалізації стратегії. KPI дозволяє проводити
контроль ділової активності співпрацівників і організації в цілому в реальному
часі.

Ключові показники ефективності – це показники, за якими проводиться

оцінка ефективності дій, процесів та функцій управління по відношенню до
досягнення поставлених цілей. Зазвичай це обмежений набір основних
параметрів, які використовуються для відслідковування та діагностики
результатів діяльності організації й наступного прийняття на їх основі
управлінських рішень. Показники мають відображати всю найбільш важливу
інформацію для управління справою (надсистемний рівень) або управління
результатами діяльності і при цьому фокусувати увагу на самих критичних
моментах.

Свого часу Д. Нортон і Р. Каплан запропонували використовувати для

оцінки кадрової ситуації на підприємстві узагальнену групу показників, які
орієнтовані на працівників (задоволеність, ефективність і збереження кадрового
складу тощо), що дозволяє оцінити результати інвестування у підбір та
розвиток персоналу, які, у свою чергу, співвідносяться з індивідуальними та
корпоративними цілями підприємства. Вони також запропонували певні
правила щодо їх розробки та доцільної кількості застосування.
 KPI – це інструмент вимірювання поставленої цілі. Якщо показник, який
виведено не пов'язаний з метою, тобто не відповідає її змісту, то такий
показник не можна використовувати. Технології постановки, перегляду і
контролю цілей та задач лягли в основу концепції, яка стала основою сучасного
управління і називається управлінням за цілями.

Управління за цілями – метод управлінської діяльності, який передбачає

оптимальний з можливих результатів діяльності і планування шляхів
досягнення цих найкращих результатів. KPI і мотивація персоналу стали
пов’язаними поняттями, оскільки за допомогою даних показників можна
створити ефективну систему мотивації і стимулювання працівників організації.

Залежно від стратегії організації розрізняють різні KPI. В основному їх

застосовують для визначення результативності роботи адміністративно-
управлінського персоналу як ключові індикатори успіху. Ключові показники
можна, зокрема, розділити на випереджаючі і ті, що запізнюються. Показники,
що запізнюються, відображають результати діяльності після закінчення певного
періоду. Випереджаючі ж дають можливість управляти ситуацією в межах
звітного періоду з метою досягнення заданих результатів по його закінченні.

Ключові показники є частиною системи збалансованих показників

(Balanced Scorecard), в якій встановлюються причинно-наслідкові зв'язки між
метою і показниками для того, щоб бачити закономірності і взаємні чинники
впливу в бізнесі – залежність одних показників (результатів діяльності) від
інших.

Отже, під системою KPI розуміється система фінансових і нефінансових

показників, що впливають на кількісну або якісну зміну результатів по
відношенню до стратегічної цілі (або очікуваного результату). Система
збалансованих показників включає KPI, які необхідні для кожного об'єкта
контролю (структурного підрозділу), і методику їх оцінки. Дані системи або
методики складають основу під час ухвалення рішень, базуються на оцінці
ефективності діяльності організації і направлені на досягнення стратегічної цілі
організації.
 Оцінка ефективності – саме той інструмент, який дозволяє визначити,
наскільки управління організацією відповідає рівню досягнення стратегічної
цілі, зокрема, зміцненню і зростанню ринкової вартості організації. Варто
відзначити, що ця методика – лише інструмент, який полегшує процес
прийняття управлінських рішень за рахунок забезпечення керівництва
повноцінною інформацією. Дана методика дозволяє ідентифікувати факт і
сферу виникнення проблеми.

Задача системи KPI і збалансованих показників полягає в трансформації

стратегії організації в комплексний набір показників її діяльності, що визначає
основні параметри системи вимірювання і управління. Набір показників задає
основу для формування стратегії організації і включає кількісні характеристики
для інформування працівників про основні індикатори успіху в теперішньому і
майбутньому часі. Формулюючи очікувані результати, організація ставить ціль
і створює умови для її реалізації, а керівництво направляє енергію, здатності і
знання співпрацівників на вирішення задач довгострокової перспективи.

Базова постановка концепції збалансованих показників полягає в тому,

що традиційні фінансово-економічні показники є недостатніми для визначення
стратегічного успіху організації. Для вирішення цієї задачі необхідно мати
більш "збалансований набір" показників діяльності організації в різних
площинах, який дозволяє контролювати чинники, що впливають на ці
показники, а не просто відстежувати результати.

Для успішного моніторингу процесу в досягненні стратегічної цілі не слід

всю увагу загострювати на оцінках минулої діяльності. Необхідно розглядати ті
показники, які впливатимуть на результати організації в майбутньому.

Система збалансованих показників включає чотири основні аспекти:

 Фінансову діяльність;
 Відносини із споживачем;
 Внутрішню виробничу діяльність;
 Навчання і розвиток.
 Впровадження системи KPI в організації проходить в декілька етапів.
Послідовність етапів є визначальною, і її зміна впливає на працездатність
системи.

Етап 1. Формування стратегії. Чітко сформульована стратегія описує

основні кроки, які слід зробити для досягнення поставленої цілі і бажаних
результатів. Стратегія організації повинна бути розбита на конкретні
стратегічні ініціативи, в рамках яких виділені задачі для окремих структурних
підрозділів. Найважливішим елементом даного етапу є визначення пріоритетів
стратегічних ініціатив і координація між підрозділами. Це дозволяє значно
економити засоби і час.

Етап 2. Визначення найважливіших чинників успіху. На другому етапі

визначаються найважливіші чинники успіху, тобто параметри господарського і
економічного аспектів діяльності організації, які є життєво важливими для
реалізації її стратегії.

Етап 3. Визначення ключових показників ефективності. На даному етапі

відбувається відбір заходів щодо реалізації стратегії. Інструментом для
визначення найважливіших чинників успіху є KPI, які, як кількісний показник
виражаються в цифровому вигляді. Необхідно концентруватися лише на
найістотніших з них, відсікаючи всі другорядні, скорочуючи їх кількість до, так
званих, "ключових". Кількість KPI повинні бути обмеженими (для реальності їх
виконання і якості моніторингу). Крім того, вибрані KPI повинні стимулювати
працівників на здійснення відповідних дій.

Основні вимоги, які висуваються до KPI:

 обмежена кількість;
 єдність для всієї організації;
 вимірність, можливість дати показник в цифровому виразі;
 прямий зв'язок з найважливішими індикаторами успіху;
 підконтрольність, тобто можливість впливати на чинники;
 стимул для працівника.
 Структура системи KPI залежить від індустріальної специфіки організації
і від задач структурного підрозділу.

Етап 4. Розробка і оцінка збалансованої системи показників. На даному

етапі розробляється узагальнена система фінансових і нефінансових показників,
яка потім буде представлена керівництву. Таким чином, визначається
важливість цього рівня, оскільки комбінація показників, їх інформативність і
достатність впливатимуть на прийняття управлінського рішення.

Об'єднання KPI в систему збалансованих показників визначається

декількома умовами, перш за все, об'єктом контролю, в ролі якого може
виступити структурний підрозділ, а також необхідністю оцінки ключових
чинників успіху для вирішення стратегічної задачі, встановленої для даного
підрозділу. Це звужує список KPI і залишає тільки ті показники, які важливі
для оцінки.

Етап 5. Вибір технічного рішення для впровадження KPI. На даному

етапі відбувається визначення джерела даних для інформаційного наповнення
показників, яке задовольняє умовам достатності, об'єктивності, своєчасності і
надійності. Як і будь-яка зміна системи управління організацією, впровадження
системи KPI також наражається на обмеження і протидію. Причин тому
декілька: по-перше, це неготовність організації впроваджувати систему KPI;
по-друге, потенційне ослаблення позицій керівництва, оскільки його діяльність
стає більш прозорою і керівники можуть сприймати дану систему як інструмент
тиску; по-третє, наявність інформаційних систем; по-четверте, чинник
постійного використовування системи KPI. По-п'яте, необхідно враховувати,
що система KPI не замінює управлінську звітність для управління оперативною
діяльністю організації.

Ключовими індикаторами успішної реалізації системи KPI є:

 попередня розробка стратегії, яка є визначальним чинником успіху;

 визначення цілі організації з урахуванням того, наскільки досягнення
поставленої цілі збільшує фінансові затрати організації;
 наявність інформаційної системи, що є джерелом даних і базою для
визначення ключових показників ефективності;
 підтримка керівництва, зміна стилю корпоративного управління і системи
стимулювання персоналу (під час оцінки ефективності роботи відбувається
перегляд принципів стимулювання (преміювання) співпрацівників, оскільки
система оцінки ключових показників ефективності виходить на оцінку
діяльності конкретного співробітника);
 постійне використовування системи, введення її як необхідного інструменту
в діяльності керівництва.

Позитивний ефект упровадження системи KPI обумовлений підвищенням

загальної ефективності діяльності організації, оскільки при дієвості системи
кожен співробітник організації усвідомлює зв'язок між своїми конкретними
обов'язками і стратегічними цілями організації. Керівники, володіючи
механізмом підтримки прийнятого рішення, мають нагоду визначити
ефективність роботи кожного підрозділу і можуть впливати на процес
реалізації стратегії організації.

Принциповим моментом в застосуванні системи KPI в управлінні

організацією є чітке розуміння призначення даної методики та її обмежень і є
ефективним інструментом для інформаційного забезпечення процесу прийняття
рішень. Але важливо не лише мати систему KPI, а й постійно використовувати
її на практиці, здійснюючи контроль за виконанням поставлених стратегічних
задач.

Розглянемо приклад розробки системи KPI для рекрутингового агентства.

Такими показниками можуть бути: середній час заповнення вакансії, середній
час відповіді на запит, відношення прийнятих пропозицій до висунутих,
витрати на рекламу про набір персоналу; кількість годин (днів) навчання на
одного працівника, відношення витрат на відділ персоналу до загальних витрат
підприємства тощо. Отже:
 Етап I. На даному етапі виділяють складові процесу підбору персоналу та
класифікують їх. У процесі підбору персоналу задіяні три параметри: вартість
підбору, час, витрачений на підбір нового працівника, а також якість підбору
персоналу або відповідність найнятих співробітників профілю посади. Ці
параметри впливають на успіх завдяки таким індикаторам: «люди» – спеціаліст
з підбору кадрів та особа, яка бажає отримати роботу; «речі» – речі, які беруть
участь у підборі персоналу: обладнання (комп’ютер, телефон), документи
(заявки на підбір, резюме); «процеси» – інтерв’ювання, соціально-психологічне
оцінювання кандидатів; ситуативні завдання тощо; «результати» – прийняття
рішення про прийом кандидата на роботу (відмову) чи зарахування до
кадрового резерву підприємства.

На даному етапі необхідно зібрати якомога більше інформації,

використовуючи методику «управління за цілями». Наприклад, змінні класу
«люди» впливають практично на всі показники у процесі підбору персоналу,
особливо на якість підбору; змінні класу «речі» – на показники витрат на підбір
персоналу; змінні класу «процеси» – на швидкість закриття вакансій; змінні
класу «результати» – змінні, за якими визначають показники, котрі необхідно
вимірювати і вони є ключовими, виходячи з того, наскільки важливі ті чи інші
результати.

Етап II. На цьому етапі визначають критично важливі фактори та

виділяють показники, які управлінець має на меті розрахувати. У випадку
покриття загальної потреби у персоналі критичним фактором успіху
вважатимемо фактор залучення необхідних спеціалістів у встановлених
часових проміжках та у рамках матеріальних витрат. При масовому підборі
такими факторами виступають необхідність набору великої кількості
кандидатів у максимально стислі строки та ефективне проведення рекламної
кампанії. Показник, за яким буде проводитись оцінка ефективності роботи
спеціаліста з підбору кадрів у першому випадку – це якість закриття вакансії, а
в другому – кількісна укомплектованість кадрами. Далі виділяються напрямки,
за якими існує можливість оцінювання ефективності підбору персоналу, –
вартість закриття вакансії, якість підбору, задоволеність управлінців найнятими
спеціалістами. Всі ці напрямки свідчать про доцільність та значущість обраних
ключових параметрів – вартість, час та якість підбору.

Етап III. На даному етапі відбувається послідовне порівняння змінних для

виявлення залежностей між ними. Наприклад, виявляють змінні, за якими
можна визначити якість закриття вакансії. У процесі беруть участь: «люди» –
спеціаліст з підбору кадрів та здобувачі; «речі» – комп’ютер, телефон;
«процеси» – інтерв’ювання та оцінювання; «результати» – статистичні дані про
кількість прийнятих кандидатів, а також кількість претендентів на вакансію,
яким було відмовлено (за якими критеріями). Результатами можна вважати
порівняні змінні, що показують кількість претендентів, які пройшли випробний
термін та отримали роботу.

Етап IV. Етап, на якому відбувається формалізація обраних змінних та

безпосереднє їх обчислення.

Розглянемо низку показників, які характеризують роботу працівників, що

приймають рішення з набору персоналу на підприємстві.

Таблиця 1. Показники для оцінки ефективності процесу рекрутингу персоналу на

підприємстві.

Показник Формула Коментар до показника

1. Фінансові показники рекрутингу кадрів

Витрати на підбір як відсоток (Витрати на підбір ÷ Витрати Відображує питому вагу

від витрат на персонал, %
Витрати на підбір як відсоток
від ФОП
Витрати на підбір одного
співробітника, грн.
Середні витрати на
заповнення однієї вакансії,
на персонал)×100%
(Витрати на підбір ÷ ФОП) ×
100%
Витрати на підбір ÷
Середньооблікова
чисельність
Витрати на підбір ÷ Кількість
закритих вакансій
витрат на підбір персоналу в
загальній структурі витрат на
персонал. Високе значення
показника, як правило,
пов’язане з великим
відсотком вакансій, які
заповнюються, із залученням
кадрових агентств
Характеризує увагу, яка
приділяється в організації
функції підбору
Відображує середній розмір
витрат на підбір одного
співробітника
Дозволяє підприємству
оцінити вартість заповнення
грн.
Вартість вакансії
2. Кількісні показники рекрутингу персоналу
Кількість відкритих вакансій
на одного спеціаліста з
підбору кадрів, шт.
Кількість закритих вакансій
одним спеціалістом з підбору
кадрів, шт.
Відсоток вакансій, які закриті
внутрішніми кандидатами, %
Відсоток вакансій, які закриті
зовнішніми кандидатами, %
Відсоток вакансій, закритих
внутрішніми (зовнішніми)
спеціалістами з підбору
кадрів, %
Індекс залучення
Загальна сума витрат на всіх
прийнятих співробітників за
звітній період ÷ Кількість
прийнятих на роботу за
звітний період, чол.
Кількість відкритих вакансій
÷ Чисельність спеціалістів з
підбору кадрів
Кількість закритих вакансій ÷
Чисельність спеціалістів з
підбору кадрів
(Кількість вакансій, які
закриті внутрішніми
кандидатами ÷ Кількість
закритих вакансій) × 100 %
(Кількість вакансій, які
закриті зовнішніми
кандидатами ÷ Кількість
закритих вакансій) × 100 %
(Кількість вакансій, закритих
внутрішнім (зовнішнім)
спеціалістом з підбору кадрів
÷ Кількість закритих
вакансій) × 100 %
(Кількість прийнятих
співробітників за звітній
період ÷ Середньооблікова
чисельність персоналу за
вакансій різних категорій. У
сукупності із значенням
плинності та планом щодо
зміни чисельності дозволяє
підприємству спрогнозувати
витрати на підбір
Дозволяє оцінити окупність
витрат у процесі підбору
персоналу. Визначається
через прямі витрати на підбір
(зовнішня реклама, оплата
послуг агентств) або
сукупність прямих і
непрямих витрат (вартість
робочого часу співробітників,
які задіяні у підборі,
величина втрат через
відсутність співробітника на
робочому місці)
Показник нормування
діяльності спеціалістів з
підбору кадрів. Необхідно
враховувати специфіку самих
вакансій та ранжувати їх з
точки зору ресурсів, які
витрачаються на закриття
вакансій
Характеризує продуктивність
праці спеціаліста з підбору
кадрів
Показники характеризують
якість системи навчання в
організації, ефективність
якого забезпечує ротацію
спеціалістів, чим може бути
зумовлений високий відсоток
вакансій, закритих
внутрішніми кандидатами. Ці
показники необхідні для
аналізу витрачання бюджету
на рекрутинг персоналу
Показники характеризують
ефективність роботи
внутрішніх (зовнішніх)
спеціалістів з підбору кадрів.
Показники необхідно для
аналізу витрачання бюджету
на підбір персоналу
Дозволяє оцінити
інтенсивність діяльності з
підбору персоналу та
перевірити співвідношення

Індекс додаткового залучення
Індекс замін
3. Часові показники рекрутингу персоналу
Середній час заповнення
однієї вакансії внутрішніми
спеціалістами, дн.
Середній час на заповнення
вакансій, дн.
Середній час заповнення
вакансії кадровими
агентствами, дн.
Час роботи над вакансією, дн.
/чол.
звітний період) × 100 %
(Кількість співробітників,
прийнятих на нові вакансії за
звітний період ÷ Кількість
прийнятих на роботу
співробітників за звітний
період ) × 100 %
(Кількість працівників, які
прийняті на вже існуючі
вакансії за звітний період ÷
Кількість прийнятих на
роботу співробітників за
звітній період) × 100 %
Сумарна кількість днів, які
витрачено на заповнення
кожної вакансії внутрішнім
спеціалістом з підбору кадрів
÷ Кількість вакансій, які
закриті внутрішнім
спеціалістом з підбору кадрів
Сумарна кількість днів, які
витрачено на заповнення
кожної вакансії ÷ Кількість
вакансій, які закриті
Сумарна кількість днів, які
витрачено на заповнення
кожної вакансії зовнішнім
спеціалістом з підбору кадрів
÷ Кількість вакансій, які
закриті кадровими
агентствами
(Час роботи над усіма
вакансіями за звітний період
÷ Кількість прийнятих
кандидатів за звітний період)
× 100 %
між залученням нових
співробітників і витратами
підприємства
Дозволяє враховувати
кількість залучених
співробітників на нові позиції
спеціалістів
Дозволяє аналізувати
кількість залучених
спеціалістів для заміни
звільнених або тих
співробітників, які вийшли на
пенсію
Відображує ефективність
підбору, дає можливість
підприємству більш
ефективно планувати
заповнення вакансій. У
сукупності із значенням
плинності кадрів та планами
щодо зміни чисельності
дозволяє спрогнозувати
трудовитрати в області
підбору – необхідну
чисельність спеціалістів з
підбору (кількість днів на
заповнення однієї вакансії
розраховується від дня подачі
заявки до виходу
співробітника на роботу)
Дозволяє об’єктивно оцінити
часові витрати на закриття
однієї вакансії, проте не
враховує ступінь важливості
та складності вакансій, що
закриваються, тому даний
показник слід розраховувати
лише для приблизного
планування часу на закриття
вакансії середнього ступеня
важливості
Кількість днів на заповнення
однієї вакансії
розраховується від дня подачі
заявки до виходу працівника
на роботу
Дозволяє планувати кадровий
склад відділів залежно від
плану за вакансіями та
оцінювати роботу
спеціалістів з підбору
персоналу
4. Показники якості рекрутингу персоналу
Відсоток співробітників, які
отримали підвищення, %
Плинність кадрів
Відсоток співробітників, які
витримали випробуваний
термін, %
Якість закриття вакансій, %
Індекс прийнятих
кандидатами пропозицій від
підприємства щодо зайняття
вакантної посади, %
Укомплектованість кадрами,
% Середньооблікова
Якість підбору на етапі
навчання
Ефективність джерел
залучення кандидатів, %
(Кількість працівників, які
отримали підвищення
впродовж року ÷
Середньооблікова
чисельність) × 100 %
Кількість звільнених через
плинність кадрів ÷
Середньооблікова
чисельність персоналу за
звітний період
(Кількість нових
співробітників, які пройшли
випробуваний термін ÷
Кількість нових працівників,
яких прийнято упродовж
попереднього кварталу) × 100
% певний проміжок часу
(Кількість кандидатів, які
пройшли випробуваний
термін ÷ Кількість прийнятих
співробітників) × 100 %
(Кількість прийнятих
пропозицій про роботу за
звітний період ÷ Кількість
зроблених пропозицій про
роботу за звітний період) ×
100 %
(Потреба у персоналі ÷
чисельність за звітній період)
× 100 %
(Кількість працівників, які
пройшли навчання ÷
Кількість запрошених на
навчання) × 100 %
(Кількість кандидатів, які
запрошені на навчання з
одного джерела
(внутрішнього, зовнішнього)
÷ Кількість кандидатів, яких
прийнято на навчання з усіх
Відображає швидкість
просування співробітників
підприємства. Високе
значення показника говорить
про широкі можливості у
рамках підприємства, а також
про ефективність
використання внутрішніх
ресурсів при підборі
(підвищення розряду на
виробництві не є
просуванням)
Дозволяє оцінити
ефективність витрат на підбір
та навчання (при розрахунку
за категоріями: учні,
співробітники на
випробуваному терміні,
постійні співробітники),
планувати заходи щодо
коригування становища
персоналу на підприємстві
Характеризує якість закриття
вакансії та відповідність
кандидата профілю роботи.
Дозволяє оцінити якість
підбору персоналу упродовж
аналізованого періоду за
Показує якість закриття
вакансії з урахуванням
ефективності навчання
кандидатів на випробуваному
терміні
Дозволяє оцінити
ефективність підбору
персоналу за рахунок позиції
привабливості та
конкурентоспроможності
підприємства на ринку
Дозволяє оцінити якість
роботи відділу з підбору
персоналу (невиконання
плану щодо персоналу
призводить до зниження
якості підбору персоналу)
Дозволяє оцінити
ефективність підбору
персоналу на етапі навчання
Відображує ефективність
проведення рекламної
кампанії

Коефіцієнт самостійного
рекрутингу
Коефіцієнт якості організації
процесу підбору
Якість підготовки рекрутера
Якість комунікативних
навичок рекрутера
Відповідність
джерел за звітний період) ×
100 %
Кількість вакансій, які закриті
власними силами за звітний
період ÷ Загальна кількість
закритих вакансій за звітний
період
Кількість кандидатів,
запрошених на співбесіду ÷
Кількість кандидатів які
пройшли співбесіду
Кількість кандидатів, які
відповідають на об’яви ÷
Кількість кандидатів, яких
запрошено на співбесіду
(Кількість пропозицій
зайняти вакантну посаду ÷
Кількість прийнятих
пропозицій
(Кількість кандидатів, які
стали до роботи після
випробуваного терміну /
Кількість працівників, які
залишилися працювати
впродовж поточного року
Дозволяє оцінити
професіоналізм спеціалістів з
підбору персоналу
Характеризує професіоналізм
спеціалістів з підбору
персоналу в ході первинного
відбору кандидатів та якість
проведення співбесіди
Характеризує якість
проведення рекламних
кампаній та професіоналізм
спеціаліста з підбору
персоналу на стадії
первинного відбору
персоналу (телефонне
інтерв’ювання)
Характеризує професіоналізм
спеціаліста з підбору
персоналу на предмет якості
проведення процесу відбору
кадрів на етапі кінцевого
відбору підходящих
кандидатів
Характеризує якість відбору
кандидатів та відповідність
нових співробітників своїм
посадам на підприємстві

Процес розробки та використання KPI як інструменту для вимірювання

ефективності підбору персоналу (як і будь-якого іншого процесу на
підприємстві) не може існувати ізольовано від інших процесів на підприємстві,
а тому він повинен мати з ними певні взаємозв’язки. Показники, які
використовуються для оцінки ефективності підбору персоналу, повинні бути
вимірюваними і мати можливість порівнюватися між собою. Для цього
необхідно дати назву кожному показнику, сформулювати його визначення,
встановити необхідний метод вимірювання і порівняння та власне цільовий
показник.

На даний момент використання ключових показників ефективності є

одним із можливих ефективних варіантів оцінки роботи працівників і
підприємства в цілому. Оцінка діяльності служби персоналу базується на
визначенні того, наскільки кадрова складова сприяє досягненню цілі організації
і виконанню відповідних задач. Результати оцінки служать підсумковими
індикаторами, що фокусують увагу на основних проблемах роботи з
персоналом і допомагають вчасно скорегувати виявлені невідповідності.

Таким чином, система KPI є універсальною, що дозволяє

використовувати її на будь-якому підприємстві незалежно від його розмірів,
форми власності та напрямків діяльності.