ТЕМА 5

КОМПЛЕКСНИЙ АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ ДІЯЛЬНОСТІ СУБ’ЄКТА

МІЖНАРОДНОГО БІЗНЕСУ

5.1. Методи аналізу стану та економічної ефективності

підприємства.
5.2. Методики визначення переваг та недоліків бізнесу
(оцінювання сильних та слабих сторін). Семантичний
профіль підприємства.
5.3. Діагностика внутрішнього середовища підприємства
5.4. Методи і форми діагностики потенціалу підприємства

5.1. Методи аналізу стану та економічної ефективності підприємства

Виконання аналізу на галузевому і секторальному рівнях дає змогу
оцінити стратегічні перспективи й окреслити стратегічні орієнтири
майбутнього розвитку підприємств. Але, крім зовнішнього середовища,
потрібно мати чітку характеристику теперішнього стану підприємства і його
потенціалу для реагування на можливі зміни або спроможності самим
генерувати зміни.
Метою комплексного аналізу стану підприємства є виявлення його
слабких і сильних сторін порівняно з іншими учасниками ринку. Тут йдеться
тільки про оцінку можливостей підприємства на фоні його конкурентів, які
функціонують в аналогічних або наближених сегментах ринку. Такі порівняння
полегшують прийняття рішення про входження або вихід з визначеного
сегмента, захоплення ринкових ніш, зміну профілю діяльності чи експансії
нових територій.
Дослідження стану підприємства охоплюють його ресурси і діяльність у
всіх напрямах з урахуванням набутого досвіду й розвитку. Об'єктами аналізу є:
створення благ і послуг, реалізація, фінанси, виробничі фонди, кадри й
управління. У висновках дослідження порівнюють фактичний стан:
 зі станом минулих періодів;
 плановим станом;
 станом конкуруючих підприємств, особливо основних суперників.
Одна з головних проблем при виборі показників для комплексного
аналізу стану та ефективності функціонування підприємства в контексті бізнес-
аналізу зводиться до дилеми, що приймати за показник оцінки економічної
ефективності. Рішення цієї проблеми пов'язано з тим, які цілі ставить перед
собою господарюючий суб'єкт. Підприємствам, що мають чітко сформульовані
цілі і завдання із заданою тимчасовою шкалою їх досягнення, набагато
простіше проводити оцінку ефективності. Тому для визначення показників
необхідно проаналізувати стратегію господарюючого суб'єкта та визначитися з
цілями, на
досягнення яких працює підприємство.
У стратегії підприємства різні виділяють від трьох до п'яти складових
рівнів. Загалом достатнім і необхідним для аналізу стратегії є визначення місії
фірми, цілей і завдань. Місію в загальних рисах можна визначити як висвітлення
основної причини створення організації та продовження її існування.
Стратегічні цілі стосуються внутрішніх і зовнішніх обставин, на які фірма
повинна реагувати в майбутньому, вони визначають, якими мають бути
пріоритети для того, щоб вона могла успішно слідувати своїй місії. Стратегічні
цілі розділяють на більш конкретні і специфічні складові для розробки
тактичних планів, складання обов'язків і здійснення контролю (табл. 5.1).

Таблиця 5.1
Основні методи визначення місії і стратегії підприємства

Методи визначення та розробки місії Методи визначення стратегічних цілей

– Стратегічна бізнес-одиниця
(Strategic Business Unit);
– Стратегічний ступінь свободи
(Strategic Degrees of Freedom);
– Стратегічний задум (Strategic Intent);
– Перспектива акціонерної
вартості (Shareholder Value
Perspective );
– Перспектива вартості з точки зору
зацікавлених сторін (Stakeholder
Value Perspective);
– Глобальна локалізація ( Global Localisation);
– Очікуване значення вартості
(Expected Value);
– Ціннісно-орієнтоване управління
(Value Based Management).
– Ключова компетенція (Core Competence);
– Ланцюжок прирощення вартості
(Value Chain);
– Модель Five Forces Портера;
– Підривна інновація (Disruptive
Innovation);
– Клієнтиризація (Customedsed, Cus
- tomerising);
– Стратегія зачистки (Mop Up Strategy);
– SWOT-аналіз;
– PEST-аналіз;
– Стратегія ціноутворення (Pricing
Strategy);
– Структура витрат (Cost Structure);
– Домінуюча фірма (Dominant Firm).

Підхід до визначення показників оцінки ефективності діяльності

підприємства на основі стратегічного планування вважається у наш час
найбільш перспективним. Проте подібний підхід не позбавлений недоліків. Це
пов'язано насамперед з тим, що ступінь досягнення поставлених компанією
цілей і певний рівень ефективності діяльності – поняття нетотожні. Місія,
стратегічні цілі і завдання, визначені і затверджені керівництвом
господарюючого суб'єкта за допомогою певних методів, за своєю природою
суб'єктивні і часто схильні до впливу якісності та повноти інформації, яка
доступна керівництву, також чималу роль відіграє і професійна компетенція
менеджменту.
У провідних країнах світу залежно від моделі управління, специфіки
галузі, стадії життєвого циклу компанії змінюються кінцеві орієнтири і
стратегічні цілі функціонування компаній, які визначають вибір тих чи інших
аналітичних показників і моделей для оцінки ефективності функціонування
бізнесу. У світлі вищесказаного необхідним є критичний розгляд різноманіття
методів і показників комплексної оцінки ефективності фінансово-господарської
діяльності підприємства.
В переважній більшості науково-практичних напрямків в економіці
спостерігається взаємопроникнення інструментарію з інших наук, а в бізнес-
аналізі це проявляється особливо. Методи, застосовані в бізнес-аналізі,
постійно розширюються за рахунок нових прийомів і способів, що дозволяють
враховувати інфляційні процеси, надійність контрагентів, організаційно-
правові форми тощо.
Велика кількість методів, розроблених сучасною наукою, ускладнює
роботу аналітика, заплутує його. У вітчизняній практиці економіст-аналітик
часто використовує «старі», звичні для нього методи, але які для вирішення
поставленої мети можуть бути неефективні, або неприйнятні. Тому існує
проблема у створенні стрункої, впорядкованої класифікації методів оцінки
ефективності функціонування підприємств. На сьогодні не вироблена єдина
класифікація чинних методів оцінки, тому розглянемо можливі види.
Однією з таких класифікацій є розподіл методів на формалізовані і
неформалізовані, серед яких виділяють методи: математизовані,
нематематизовані; логічні, аналітичні; суб'єктивні, об'єктивні; математичні,
евристичні – відкритий класифікатор методів оцінки ефективності
функціонування підприємства наведено в таблиці 5.2.
Зазначимо, що в основі оцінки ефективності функціонування
господарюючого суб'єкта, як правило, лежать методи фінансово-економічного
аналізу, які на сьогодні набули найбільшого поширення. Система показників і
методів оцінки економічної ефективності діяльності підприємства почала
формуватися на початку XX століття. Із розвитком ринку, ускладненням
зовнішнього середовища діяльності компаній, зміною інформаційних потреб
інвесторів, аналітиків і менеджерів, удосконаленням методів математичного та
фінансового аналізу на перший план висувалися ті чи інші показники,
змінюючи і розширюючи методи, які вже склалися і широко використовуються.
Незважаючи на різні підходи до оцінки ефективності діяльності
підприємства, загальною рисою всіх шкіл є використання аналітичних
коефіцієнтів для отримання оперативної, наочною і простої оцінки
ефективності функціонування і розвитку господарюючого суб'єкта.
Особливістю методики зазначеного підходу є ізольоване вивчення трендів
зміни значень окремих показників і зіставлення їх зі значеннями успішно
функціонуючих фірм або з середньогалузевими значеннями, на основі чого
робляться відповідні висновки.
 Таблиця 5.2
Класифікація методів оцінки ефективності функціонування підприємства
за співвідношенням об'єктивних і суб'єктивних факторів
Група методів Підгрупа методів Вид методу
1. Неформалізовані 1.1. Розробка системи – збалансована система показників (BSC)
(нематематизовані, показників – економічна додана вартість (EVA)
аналітичні, – ринкова додана вартість (MVA)
суб'єктивні, – показник сукупної акціонерної прибутковості
евристичні) (TSR)
– грошовий потік віддачі на інвестований
капітал (CFROI)
1.2. Методи – порівняння за заданим критерієм у динаміці
порівнювання – ранжування з використанням відносних
показників
– порівняння з середньогалузевим значенням
1.3. Методи – дельфійський метод
експертних оцінок – морфологічний аналіз
– метод сценаріїв
– мозковий штурм
– репертуарні решітки
1.4. Методи читання – горизонтальний аналіз
аналізу фінансової – вертикальний аналіз
звітності – трендовий аналіз
1.5. Методи деталізації – ранжування
– факторний аналіз
2. Формалізовані 2.1. Елементарні – балансовий метод
(математизовані, методи – прийомних ланцюгових підстановок
аналітичні, мікроекономічного – інтегральний метод
об’єктивні, аналізу – прийом вирівнювання початкових точок аналізу
математичні) 2.2. Традиційні методи – метод порівняння величин
економічної – індексний метод
статистики – метод угруповання
2.3. Математико- – кореляційний аналіз
статистичні методи – регресійний аналіз
вивчення зв’язків – кластерний аналіз
2.4. Методи теорії – імітаційне моделювання
прийняття рішень – аналіз чутливості
– метод побудови дерева рішень
2.5. Методи – дисконтування та нарощування
фінансових обчислень – методи оцінки грошових потоків

При оцінці діяльності підприємства на основі коефіцієнтного аналізу, і в

зарубіжній і у вітчизняній практиці, немає чітко регламентованої сукупності
коефіцієнтів. Кожен з аналітиків для оцінки ефективності визначає склад
використовуваних ним показників, як правило, на свій розсуд.
Загальноприйнятої класифікації коефіцієнтів також не існує.
Перевагою використання коефіцієнтного аналізу є простота розрахунків
коефіцієнтів і можливість здійснення розрахунку значень на базі зовнішньої
звітності, також перевагою є наочність одержуваних результатів. Однак цей
метод має істотні недоліки:
– отримані результати мають моментний, статичний характер;
– нормативні значення окремих фінансових коефіцієнтів, закріплених в
офіційних методиках, мають декілька некоректних порогових значень з точки
зору узгодженості їх між собою;
– ізольованість аналізу коефіцієнтів один від одного;
– ретроспективний характер отриманих даних, що зменшує їх цінність
для прийняття управлінських рішень.
Саме у зв'язку з перерахованими недоліками найбільшого поширення
набули методи і моделі, засновані на розрахунку та аналізі узагальнюючих
показників.
Перші моделі вимірювання та оцінки ефективності діяльності
підприємства, в основі яких лежить розрахунок узагальнюючого показника,
почали з'являтися у 20-х роках XX століття. Найбільшого поширення і
максимальне використання отримала модель Ф.Д. Брауна, який вивів
математичний зв'язок між розрахованими коефіцієнтами оцінки діяльності
компанії: рентабельністю продажів, ресурсовіддачею і рентабельністю активів.
Початок використання рентабельності акціонерного капіталу призвело до
зміни у первісній моделі «Du Pont». Крім прибутковості і ефективності,
модифікована модель дала можливість визначати найбільш прийнятне для
фірми співвідношення між власним капіталом і залученими засобами, тобто
використовувати фінансовий «важіль».
У кінці 80-х – початку 90-х років XX століття відбувається зміна
орієнтації з показників максимізації багатства компанії, які часто відображали
інтереси не власників, а менеджерів різних рівнів, на показники, які прагнуть
оцінити ефективність через створювану вартість підприємства. Такий підхід
отримав назву менеджменту, заснованого на управлінні вартістю, або VBM-
менеджменту (Value Based Management), який принципово відрізняється від
раніше розглянутих методів оцінки ефективності функціонування
підприємства.
Недоліки, які були пов'язані із застосуванням прибутку при розрахунку
показників оцінки ефективності діяльності підприємства, частково виправив
показник EVA (Economic Value Added) – економічна додана вартість. Цей
показник був розроблений американською компанією «Stern Stewart & Со» і в
наш час використовується багатьма відомими компаніями. У його основі
лежить домінуючий принцип: компанія створює додану вартість, якщо її
прибутковість на витрачений капітал перевищує альтернативні витрати.
Незважаючи на неодноразові спроби об'єднати минулі результати
діяльності компаній з прогнозами досягнення економічного зростання і
підвищення ефективності в майбутньому на основі вищевикладених моделей,
все більше число аналітиків XX століття вказують на неможливість такого
процесу. Таким чином, стратегічний аналіз і оцінка ефективності компанії,
заснована лише на фінансових показниках, стають неповними і неточними.
Протягом 70-90-х років XX століття низка дослідників намагались
вирішити цю проблему. Так у 1975 році Стівен Керр, підбиваючи підсумки
діяльності багатьох компаній, зробив висновок про необхідність розробки
різних систем вимірювання та оцінки результатів господарсько-фінансової
діяльності. Вирішити цю проблему спробували Р.С. Каплан і Д.П. Нортон, які
розробили концепцію збалансованої системи показників (Balanced Scorecard
(BSC)). Причиною появи BSC стало створення такої управлінської системи, яка
б ураховувала інтереси акціонерів, покупців, контрагентів, кредиторів та інших
учасників, які взаємодіють з компанією. Для реалізації такої політики
управління бізнесом необхідне створення комплексної системи стратегічних
цілей і показників їх оцінки. Система BSC заснована на чотирьох основних
складових:
– фінансовій, яка оцінює економічні наслідки вже вжитих дій;
– клієнтській, що характеризує взаємини зі споживачами продукції, а
також численні якісні параметри, що впливають на рівень задоволеності
клієнтів;
– складової внутрішніх бізнес-процесів, від яких залежить як
задоволеність клієнтів, так і вирішення фінансових завдань;
– складової навчання та розвитку персоналу, в межах якої оцінюється
інфраструктура, що забезпечує стабільне довгострокове зростання і здатність
вдосконалюватися в майбутньому.
Сильною стороною такого підходу є об'єднання фінансових і
нефінансових показників. Іншою сильною стороною системи BSC є можливість
виміряти те, що не в змозі виміряти бухгалтерський облік. Таким чином, BSC
можна подати як структуру, що дозволяє розширити можливості визначення,
оцінки і контролю над ефективністю функціонування підприємства. Класична
структура BSC може досить легко трансформуватися, але при цьому вона має
низку недоліків і обмежень у застосуванні.
Істотним недоліком є відсутність кінцевого показника, що вимірює
ефективність функціонування підприємства. На думку багатьох аналітиків,
уважно потрібно ставитися до запровадження BSC підприємствам, які
функціонують на ринках, що розвиваються. Це викликано тим, що змінювати
стратегію і втілювати її з використанням системи показників у ситуації різкої
зміни ринкової ситуації вельми складно для управлінців. Ще один недолік
системи пов'язаний із складністю її впровадження, яка вимагає добре
налагодженої організаційної структури підприємства і внутрішньофірмового
обліку. Також недоліком BSC є те, що вона охоплює, як правило, стратегічні
напрями, не враховуючи оперативні зіставлення фактичних і планових значень
показників.
 5.2. Методики визначення переваг та недоліків бізнесу (оцінювання
сильних та слабих сторін). Семантичний профіль підприємства.
У дослідженні сильних і слабких сторін підприємства застосовують як
прості, так і комбіновані методики, які вимагають залучення фахівців. При
використанні простих методик дослідження переваг і недоліків може
обмежитися критичними поглядами власної фірми й оточення, розмовами з
клієнтами, друзями і працівниками. Всю цю інформацію керівник записує у
формі нотаток або просто тримає в голові. Методологія і форма досліджень у
великій компанії, до якої входять розбудовані відділи маркетингу й аналізу, чи
корпорації, яка використовує послуги консалтингових фірм, звичайно буде
інша. Однак незалежно від застосовуваної методології потрібно дотримуватися
певної послідовності логіки мислення, відповідаючи на питання:
1. Як підприємство сприймається підприємцем та оточенням?
2. Що прагнемо з підприємства зробити?
Кожне з цих питань вимагає вирішення багатьох окремих проблем. Так,
наприклад, аналізуючи підприємство, потрібно отримати інформацію:
1. Яка думка склалася про підприємство у місті, регіоні, державі?
2. Як оцінюється підприємство іншими фірмами аналогічного профілю?
3. Які відносини склались у підприємства з місцевою владою, банками,
страховими компаніями, профспілками, галузевими організаціями і
товариствами?
4. Який імідж фірми сформувався у засобах масової інформації?
5. Яким ініціативам авторитет фірми сприяє, а яким заважає на фоні
діяльності конкурентів?
Аналіз стану підприємства можна провести трьома способами.
 Перший з них полягає у порівнянні найгірших побоювань і найбільш
оптимістичних сподівань. Цей підхід часто називають «пошуком полюсів», він
полягає у встановленні переліку чинників, які мають істотний вплив на успіх
або невдачу, а також виявленні причин, які можуть їх визначити. Отже, аналіз
відбувається за принципом «плюс-мінус – чого не вистачає?». При цьому
плюсами є оптимістичні сподівання, а мінусами – побоювання.
 Другий спосіб полягає в аналізі власного доробку. Такий підхід
схожий на інші й належить до загальної діяльності підприємства або стосується
вибраних ділянок роботи. Наприклад, для аналізу діяльності підприємства на
ринку потрібно відповісти на питання:
1. Яку ділянку (галузь) діяльності оцінюємо найвище і чому?
2. Чи вибраний напрям заслуговує на подальший розвиток?
3. Які з наших товарів (послуг) клієнти оцінюють найкраще, а які найгірше?
4. В яких сферах переважаємо конкурентів, а в яких їм поступаємося і чому?
 5. Як сформувалася і формується частка підприємства на ринку?
6. Чи успішні застосовані способи конкурування на ринку?
Звичайно ці питання можна формулювати більш детально,
пристосовуючи їх до асортиментного профілю і територіального охоплення
фірми, а також умов місця й часу.
 Більш формалізований і точний третій спосіб оцінки, який полягає у:
 встановленні переліку ресурсів для оцінки (фінанси, кадри,
матеріальна база тощо);
 встановленні переліку критеріїв оцінки кожного ресурсу;
 прийнятті оцінювальної шкали (5 – відмінно, 4 – добре, 3 –
задовільно, 2 – погано, 1 – дуже погано);
 виконанні оцінювання відповідно до шкали в балах;
 аналізі отриманих результатів, а також формуванні на цих матеріалах
пропозицій майбутньої діяльності.
Для створення так званих семантичних профілів (табл. 5.3)
використовують технічні прийоми визначення ситуації фірми. Вони стосуються
підходу, який акцентує:
- оцінку підприємства (ознака типу "добре – погано");
- силу підприємства (ознака типу "сильне – слабке");
- активність підприємства (ознака типу "активне – пасивне").
Такі профілі можна складати для порівняння фактичного стану
підприємства з минулим, бажаним образом фірми та з фірмою головного
конкурента. Діапазон профілів на практиці буває дуже широким, залежно від
того, що є предметом дослідження – різні ринки (внутрішній, міжнародний
туризм), сфери послуг (транспорт, готельний бізнес) чи об'єкти (кемпінги,
ресторани).

Таблиця 5.3
Зразок семантичного профілю для підприємства

«оцінка
добре 3 2 1 0 −1 −2 −3 погано
підприємства»:
«сила
сильне 3 2 1 0 −1 −2 −3 слабке
підприємства»:
«активність
активне 3 2 1 0 −1 −2 −3 пасивне
підприємства»:
 5.3. Діагностика внутрішнього середовища підприємства
Діагностика внутрішнього середовища розглядається доволі широко, і «являє
собою визначення поточного стану об’єкта на предмет його відповідності
обраній стратегії, а також прогнозування подальшого розвитку подій на
підприємстві й у навколишньому середовищі з метою визначення ефективності
діючої стратегії, а також розробка системи заходів щодо ліквідації стратегічних
розривів чи коректування стратегії», тобто має носити стратегічний характер,
що дозволяє її назвати стратегічною діагностикою. Завданням стратегічної
діагностики є констатація конкретного стану об’єкта, тобто встановлення
діагнозу, а вибір тієї чи іншої стратегії (системи терапевтичних чи
профілактичних заходів у процесі лікування) не має стосуватися
діагностування, а бути предметом розгляду в наступних процесах системи
стратегічного управління.
Діагностику недоцільно розглядати окремо, а лише як складову системи,
хоч і дуже важливу, у процесі прийняття адекватних управлінських рішень.
Можна погодитися із думкою, що використання діагностики в організаційно-
економічному механізмі прийняття стратегічних рішень підприємством є дуже
важливим. Саме в такому аспекті потрібно розглядати роль стратегічної
діагностики.
Для діагностики внутрішнього середовища підприємств потрібно
розробити систему показників. Система стратегічних показників може бути
адаптована для кожного підприємства, особливо одного сектору чи галузі, але в
будь-якому випадку матиме особливості, які характерні лише для конкретної
організації. Залежно від цілей стратегічної діагностики систему показників
можна розподілити на два типи:
1) для оцінювання стратегічного потенціалу підприємства;
2) для поточного зрізу діяльності підприємства в контексті стратегічного
розвитку.
Перша система показників застосовуватиметься перед початком
розроблення системи стратегічного планування або істотними модифікаціями
існуючої системи, коли істотно змінюється підприємство й умови ведення
конкурентної боротьби. Друга використовуватиметься у поточній діяльності
підприємства для постійного моніторингу становища внутрішнього середовища
організації. Сюди входитимуть і показники-сигнали, які вказуватимуть на
можливі зміни. Наведені типи стратегічних показників дадуть змогу не лише
більш зважено приймати стратегічні рішення, вибирати найуспішнішу
стратегію, а й допоможуть у її реалізації.
Для визначення системи показників потрібно дослідити суть поняття
«стратегічний потенціал підприємства». Слово «потенціал» походить від
латинського «potentia» і означає «прихована можливість» або «потужність».
Потенціал визначається як здатність акумульованої енергії в майбутньому
проявитися для досягнення тих чи інших цілей. Існують різні трактування
потенціалу підприємства, які ґрунтуються на трьох основних підходах:
ресурсному, функціональному, системному. За першим підходом, «потенціал
підприємства – це його здатність до подальшої діяльності, заснованої на
наявності ресурсів». Функціональний підхід передбачає акцентування на
основних завданнях, цілях, що можуть бути досягнуті з наявними ресурсами. За
системного підходу до визначення потенціалу підприємства важливим
моментом є розуміння зв’язку із зовнішнім середовищем, динамікою його
розвитку. Функціональний і системний підходи найбільш застосовні для
визначення стратегічного потенціалу організації, оскільки вказують на
цілеспрямованість і враховують можливості і загрози зовнішнього середовища.
Наведемо деякі визначення стратегічного потенціалу:
 Стратегічний потенціал підприємства – це сукупність засобів і
можливостей підприємства, які можуть бути використані для досягнення цілей
його розвитку;
 Стратегічний потенціал підприємства може бути визначений як
підґрунтя формування унікальних комбінацій ресурсів і відмітних компетенцій,
стратегічної гнучкості управління з метою виробництва успішних продуктів і
технологій.
Виміром стратегічного потенціалу є стратегічні активи підприємства, до
яких відноситься усе, чим володіє організація і що вона може використовувати
в своїх економічних цілях. Можна підсумувати і зазначити, що стратегічний
потенціал підприємства визначає готовність раціонально використовувати
можливості, які виникатимуть у внутрішньому і зовнішньому середовищах для
реалізації місії фірми.
Враховуючи, що стратегічний потенціал розглядається у контексті
виконання діагностики внутрішнього середовища, виявимо різні сфери, за
якими можна оцінити потенціал підприємства. Структура потенціалу
підприємства складається з таких блоків можливостей: ресурсного,
структурно- функціонального (організаційного) блоків і блоку управління. У
теперішніх мінливих і надзвичайно динамічних умовах конкурентного
середовища підприємства мають відповідати таким вимогам, як мобільність і
маневреність, надійність, адаптивність, що обов’язково має бути враховано при
визначенні стратегічного потенціалу. Тому потрібно встановити вимоги до
показників, що оцінюватимуть стратегічний потенціал підприємства:
• мають відображати не конкретний стан у поточний період, а здатність
до позитивної динаміки. Відповідно основний акцент потрібно робити не на
оцінюванні прибутку в короткостроковому періоді, а на можливості
підвищувати рівень рентабельності в майбутньому;
 • враховувати системність організації; висновок про стратегічний
потенціал не може бути зроблений на основі лише кількох окремих показників,
а за допомогою системи показників.
Стратегічний потенціал підприємства потрібно розглядати в постійному
порівнянні з зовнішнім середовищем. Саме в такому контексті нині
використовують поняття «стратегічний баланс». Дослідники стратегічного
планування стратегічний баланс використовують доволі вузько, суть чого
зводиться до порівняння потенціалу підприємства і ринкових перспектив або
«поєднання негативних і позитивних факторів, що впливають на діяльність
компанії, як ззовні, так і зсередини, допомагає правильно оцінити можливості,
які відкриваються перед компанією в майбутньому».
Ще однією стереотипною думкою є використання стратегічного балансу
лише як інформаційної бази для стратегічного аналізу, зокрема, для побудови
двовимірних матриць, які складаються з показників оцінки внутрішнього
потенціалу підприємства і показників, що відображають можливості і загрози у
зовнішньому середовищі (одним із методів стратегічного аналізу, де
застосовуються такі матриці, є SWOT-аналіз). У такому контексті
«стратегічний баланс – це певне поєднання негативно та позитивно впливаючих
на діяльність підприємства факторів (загроз і можливостей), що об’єктивно
існують у зовнішньому оточенні підприємства та суб’єктивно оцінені
керівниками, з відносно сильними та слабкими сторонами у функціонуванні
підприємства».
Баланс із французької «balance» означає «терези», тобто пошук рівноваги
між різними об’єктами, що взаємно впливають один на одного. Звичайно, не
потрібно відкидати застосування стратегічного балансу, як зіставлення
потенціалу внутрішнього середовища підприємства із загрозами і
можливостями зовнішнього, але пропонуємо розширити його, доповнити для
противаги іншими релевантними факторами стратегічного розвитку
підприємств. Наприклад, баланс можна шукати між інтересами різних груп
впливу, які визначають стратегію підприємства, між сильними і слабкими
сторонами підприємства, між позитивним і негативним впливом макрооточення
тощо. Стратегічний баланс доцільно застосувати для оцінювання чинників, що
мають стратегічне значення у всіх сферах функціонування підприємства. Саме
в такому аспекті будемо трактувати стратегічний баланс у діагностуванні
внутрішнього середовища підприємств і в системі стратегічного планування
загалом.
Діагностика внутрішнього середовища підприємства повинна
здійснюватися комплексно і давати повну оцінку щодо стану всього
підприємства, а не його окремих складових. Існує проблема вибору критеріїв
поділу на сфери. Можна використовувати ресурсний або управлінський
підходи. Найчастіше використовують комбінований, що поєднує два
попередні.
Основним недоліком комбінованого способу є те, що деякі ресурси можуть бути
випущені з уваги, інші враховані декілька разів.
Для загальної характеристики усіх сфер діяльності підприємств виділено
можливі структури діагностичних показників:
• за окремими сферами діяльності підприємства;
• за функціональними підсистемами підприємства;
• за основними структурними підрозділами підприємства;
• за усіма бізнес-процесами підприємства.
Відповідно формуються групи показників, які найчастіше поділяються за
функціями менеджменту.
Для стратегічної діагностики підприємства запропоновано виділити такі
групи:
1) виробництво;
2) фінанси;
3) маркетинг;
4) персонал;
5) організація управління;
6) інформація.
Для стратегічного потенціалу виділимо такі показники, беручи за основу
поділ на сфери за функціональним критерієм (показники можуть мати як
кількісний, так і якісний вигляд).
I. Показники виробничої сфери – дають оцінку стану основних фондів,
технології та інших елементів, що використовуються у процесі виробництва
1) для оцінки основних фондів: коефіцієнт зносу; ринкова вартість;
продуктивність устаткування; енергомісткість; максимальна/мінімальна
виробнича потужність; економія на масштабі; ринкова вартість технології;
можливість модифікації з підвищенням продуктивності; можливість
виготовляти альтернативні види продукції;
2) для оцінки технології: здатність технології вдосконалюватися на
діючих основних фондах; юридична захищеність технології (наприклад,
наявність патентів); унікальність технології; замінність технології, можливість
переналаштування на випуск іншої продукції.
II. Показники маркетингової сфери – характеризують ринкове становище
за кожною групою продуктів і підприємства загалом:
частка ринку для кожного продукту; «вік» продукту або етап життєвого
циклу продуктів; рентабельність кожного виду продукції; відношення
зростання/спаду частки ринку порівняно зі зростанням/спадом сектору; імідж
підприємства; лояльність споживачів.
 III. Показники фінансової сфери – включають оцінювання фінансових
результатів діяльності підприємства, розмір власних фінансових ресурсів, а
також додаткові ресурси, які потрібно першочергово спрямувати на
інвестування:
прибуток (збиток); загальна рентабельність, ROI; коефіцієнт
незалежності; ціна акції; капіталізація підприємства; обсяг власних фінансових
ресурсів, які можуть бути спрямовані на інвестування; потреба в зовнішньому
фінансуванні.
IV. Показники HR – дають оцінку потенціалу людських ресурсів
підприємства (є найважливішою з погляду стратегічного розвитку):
загальна продуктивність праці на підприємстві; продуктивність праці
робітників, що працюють на виробництві; коефіцієнт відповідності кваліфікації
робітників ступеню складності робіт; рівень компетентності працівників для
освоєння нового програмного забезпечення; кількість впроваджених інновацій;
кількість запатентованих розробок; плинність кадрів.
V. Показники організаційної сфери – характеризують організування в
системі менеджменту на підприємстві й, зокрема, у системі стратегічного
планування:
рівень корпоративної культури; наявність лідерів у середній і вищій
ланках управління; гнучкість організаційної структури управління;
регламентація процесів; сертифікація управлінської системи.
VI. Показники інформаційної сфери – характеризують поточний стан
інформаційної системи і її можливості до вдосконалення залежно від майбутніх
потреб:
функціональність програмного забезпечення; рівень інтеграції
програмного забезпечення; стан апаратного забезпечення; обсяг і структура
бази даних.
У процесі діагностики внутрішнього середовища підприємств якісні
показники, для яких неможливо дати кількісну оцінку чи запропонувати
формулу розрахунку, визначатимуться евристичними методами.
Процес визначення поточного стану підприємства в контексті
стратегічної перспективи називатимемо експрес-діагностикою. Експрес-
діагностика може здійснюватися щоквартально, рідше щомісяця, або в будь-
який час, коли керівництву потрібна додаткова інформація для прийняття
стратегічних управлінських рішень. Якщо налагодити швидкий процес
підготовки висновку для експрес-аналізу, то це дасть змогу підприємству бути
мобільнішим, гнучкішим й адаптованими до змінних умов зовнішнього
середовища. Показники оцінки експрес-діагностики і стратегічного потенціалу
підприємства, звичайно, будуть різні, але вважаємо за потрібне виділити їх у
спільні сфери. Це допоможе пов’язати обидві системи показників і надалі під
час впровадження їх на підприємстві можна буде відслідковувати реалізацію
стратегічного потенціалу.
 Система стратегічних показників має бути чітко визначена у системі
стратегічного планування. У процесі стратегічної діагностики задіяні усі
підсистеми системи стратегічного планування. Зокрема, в інформаційні
підсистемі збиратимуться дані й опрацьовуватиметься інформація для подальшого
обчислення показників; в організаційній – визначатимуться уповноважені особи
та регламентуватимуться процеси збирання й обробки інформації; в технології
планування показники будуть виступати як інформаційний ресурс, що в
майбутньому буде використаний у різних методах стратегічного аналізу; для
підсистеми планів стратегічні показники можуть бути своєрідними цільовими
орієнтирами в стратегічних документах. Основним спрямуванням як системи
стратегічного планування загалом, так і стратегічних показників є практична
допомога у прийнятті адекватних стратегічних управлінських рішень.

5.4. Методи і форми діагностики потенціалу підприємства

Підвищення конкурентоспроможності підприємств, подолання
негативних ситуацій в економічному розвитку не можливе без оцінки реальних
можливостей підприємства, тобто його потенціалу.
Потенціал підприємства – це сукупність ресурсів і виробничих
можливостей фірми, які можуть бути використані для досягнення її цілей.
Поняття потенціалу підприємства є дуже широким. Складовими
потенціалу підприємства можуть бути:
 Система управління. Для неї важливими є швидкість та
обґрунтованість прийняття рішень, рівень делегування повноважень, рівень
планування, якість контролю, просування інформації', система стимулювання га
заробітна плата. Всі підсистеми приблизно рівнозначні, поліпшення будь-якої з
них підвищує потенціал підприємства;
 Стиль керівництва. Тут треба розглядати комплекс використання
лідерської влади, влади посади та влади примусу. При цьому параметри не є
рівнозначні: максимальному потенціалу відповідає максимальна лідерська
влада, помірна посадова та відсутність примусової;
 Фінанси. Тут важливими є: обсяг власних коштів, що залучені у бізнесі
(робота на чужих грошах ефективна та прибуткова, але обмежена свобода
маневру); можливість залучення кредитів; оперативність управління фінансами:
обсяг дебіторської заборгованості. Останній параметр має обернений знак,
тобто нарощуванню потенціалу сприяє її зменшення, а не зростання;
 Персонал. Суттєвими для цієї складової є рівень кваліфікації
співробітників, рівень мотивації, реальна можливість кар'єрного зростання;
  Маркетинг. Для цієї складової важливі: рівень адекватності, основні
покупці, частка ринку, конкурентні переваги, імідж;
 Власне товар чи послуга. Тут враховують рівень співвідношення
ціна/якість га собівартість/якість (перший визначається споживачем, мова йде
про ціну, за якою готові купувати, і якість, в яку вірять, другий виробничими
характеристиками), а також наявність та впізнавальність власних марок. Краще
співвідношення ціна/якість за достатнього собівартість якість утворює
конкурентні переваги, торгова марка дає додаткову прив'язку споживача;
 Виробництво. Тут важливим є технологічний рівень та гнучкість ліній,
можливість розширення, якість управління товарними запасами;
 Інновації. Тут важливими є здатність підприємства до використання
нововведень, підтримка та розвиток винахідництва, раціоналізації, наявність
науково-дослідних та дослідно-конструкторських підрозділів;
 Збут. Для цієї складової важливі: наявність власної збутової мережі,
обсяг продажу, потенціальна пропускна спроможність збутової структури
(якщо вона здатна реалізовувати більше товару за умови зростання попиту, цей
факт йде у плюс до потенціалу, але мінусом є додаткові витрати на підтримку
"надлишку потужності");
 Постачання. Тут відзначимо наявність альтернативних постачальників,
кредит довіри (які їй дозволяє отримали відвантажені за телефонним дзвінком,
відтермінування платежу, дефіцитний асортимент, але формується внаслідок
довготривалих зв'язків і залежить від обох сторін), власне забезпечення
поставок;
 Ексклюзивні можливості. До цієї складової слід зарахувати винятковий
доступ до сировини, ексклюзивної інформації, ексклюзивне право на частку
ринку. Все це формується як "закулісними" ходами, так і специфічними
можливостями підприємства, що дозволяють краще обслуговувати державний
сектор економіки. Наприклад, місцева влада може оголосити конкурс на
постачання водяних лічильників для обладнання ними квартир міста.
Підприємство, яке виграло, стає єдиним постачальником такої продукції, що
значно збільшує його потенціал;
 Соціальні послуги. Цю складову формує наявність підрозділів
соціальної інфраструктури підприємства, які надають послуги з медичного
обслуговування, освіти, культури, організації відпочинку тощо. Для наочності
зобразимо складові потенціалу підприємства на рис. 5.1.
Таким чином, на рівні підприємства можна сформувати його потенціал з:
 організаційного потенціалу (сукупність здібностей і можливостей
системи управління забезпечувати досягнення ефективності функціонування
фірми);
 фінансово-економічного потенціалу (стану підприємства );
 виробничого потенціалу (сукупність виробничих можливостей, що
визначається наявністю виробничих ресурсів);
 Швидкість та обґрунтованість
Рівень делегування повноважень
Рівень планування Система управління
Проникливість інформації
Система стимулювання і заробітних плат

Об`єм власних
коштів Можливість залучення Фінанси
кредитів Об`єм дебіторської
заборгованості

Рівень
кваліфікації Персонал
Рівень мотивації
Перспективи кар`єрного зростання

Лідерська влада

ПОТЕНЦІАЛ ПІДПРИЄМСТВА
Влада посади Стиль керівництва
(-) Влада примусу

Рівень прикріплення до реальності

Основні документи
Частка ринку Маркетинг
Конкурентна перевага
Імідж

Рівень співвідношення ціна / якість Товар / Послуга

Технологічний рівень та гнучкість ліній

Інновації Виробництво
Можливість розширення

Наявність власної збутової мережі

Реальні обсяги продажу Збут
Пропускна здатність збутової структури

Наявність альтернативних постачальників Поставки

Кредит довіри у постачальників

Ексклюзивний доступ до сировини

Доступ до ексклюзивної інформації Ексклюзивні
Ексклюзивне право на частку ринку можливості

Наявність об’єктів соціальної Соціальні послуги

Інфраструктури

Рис. 5.1. – Складові потенціалу підприємства

 Таким чином, на рівні підприємства можна сформувати його потенціал з:
 маркетингового потенціалу (сукупність споживчих властивостей
продукції, виражена через здатність підприємства
 залучати нових споживачів і зберігати існуючих);
 трудового (кадрового) потенціалу (сукупність здібностей і
можливостей персоналу підприємства забезпечувати досягнення стратегічних
цілей діяльності);
 науково-технічного (інноваційний) потенціалу (сукупна можливість
підприємства випускати нову продукцію, впроваджувати досягнення науки і
техніки, застосовувати прогресивну технологію );
 соціального потенціалу (вартість забезпечення соціальних потреб
людини, до яких належать витрати на медичне обслуговування, культурні
заходи, організацію відпочинку, інші соціальні блага, наприклад матеріальна
допомога тощо).
Тривалий час потенціал підприємства ототожнювали тільки з
виробничим потенціалом. Під виробничим потенціалом традиційно розуміли
сукупність ресурсів підприємства, що у процесі виробництва набувають форми
факторів виробництва.
У рамках цього підходу виділяють дві ресурсні позиції:
 виробничий потенціал являє собою сукупність ресурсів без урахування
їх взаємозв'язку й участі у процесі виробництва;
 виробничий потенціал є сукупністю ресурсів, здатних виробляти певну
кількість матеріальних благ.
Поряд із зазначеним (ресурсним) підходом до визначення сутності
виробничого потенціалу існують і інші. Так, відповідно до одного з них.
виробничий потенціал – це виробнича потужність підприємства, що
визначається як максимальний обсяг випуску продукції за одиницю часу.
Виходячи з ресурсного підходу, до виробничого потенціалу зараховують
такі основні види ресурсів:
 виробничі фонди;
 кваліфіковані фахівці і технічні виконавці;
 менеджери;
 науково-технічна інформація.
Усі елементи виробничого потенціалу служать одній загальній меті, що
стоїть перед підприємством. Використання сукупності елементів для вирішення
загального для виробництва завдання означає, що вони взаємозалежні і
взаємодіють.
Для того, щоб виробничий потенціал зміг забезпечувати ефективний
процес відтворення, він повинен мати здатність до самовідтворення. На
практиці ця здатність підтверджується проведенням системи ремонтів та
модернізації основних фондів підприємства, технічним переозброєнням і
реконструкцією виробництва.
Виробничий потенціал підприємства володіє низкою особливостей,
обумовлених його двоякою ресурсно-економічною сутністю.
До цих особливостей належать: цілісність, складність,
альтернативність елементів, взаємозв'язок і взаємодія елементів, здатність
до розвитку, гнучкість, потужність.
Цілісність. Усі елементи виробничого потенціалу служать загальній меті
системи. Цілісність потенціалу забезпечується реалізацією принципу єдності
цільової функції і критеріїв ефективності функціонування.
Складність виявляється в наявності декількох складових елементів,
кожний з яких являє собою сукупність окремих частин. Наприклад, виробничий
потенціал підприємства містить у собі основні виробничі фонди, що своєю
чергою охоплюють робочі машини й основне технологічне устаткування
(останнє складається з металорізальних, токарних, шліфувальних верстатів та
ін.).
Взаємозамінність та альтернативність елементів. Як одну з форм
взаємозамінності елементів виробничого потенціалу розглядають економію
виробничих ресурсів унаслідок використання нового обладнання, технології,
енергії', інформаційних ресурсів і методів керування. Ступінь альтернативності
непостійний і залежить від безлічі факторів (економічної ситуації, рівня
розвитку виробничого потенціалу, особливостей підприємства тощо). У цілому
елементи потенціалу здатні досягти збалансованої рівноваги.
Взаємозв'язок і взаємодія елементів – якісний і кількісний взаємозв’язок,
виражений мірою відповідності та співвідношення уречевлених і
нематеріальних факторів виробництва. Поліпшенням тільки одного елемента
неможливо домогтися істотної віддачі виробничого потенціалу. Найвища
віддача потенціалу можлива тільки за умови одночасної модернізації всіх його
елементів.
Здатність виробничого потенціалу до розвитку характеризує сприйняття
елементами потенціалу досягнень науково-технічного прогресу, використання
нових технологічних ідей. Виробництва з більш високою наукоємністю більш
ефективні і мають більш широкі перспективи розвитку.
Гнучкість свідчить про можливості переорієнтації виробничої системи на
випуск нової продукції, на використання інших видів матеріалів без істотної
зміни його матеріально-технічної бази. Вимога до підвищення гнучкості
виробничого потенціалу особливо актуальна в умовах коливань обсягу і
структури попиту, різкого прискорення темпів науково-технічного прогресу.
Потужність являє собою кількісну оцінку пропускної здатності потенціалу
підприємства. Потужність потенціалу показує місце конкретного підприємства
в галузевому і загальноекономічному потенціалах, служить важливою
сполучною ланкою між виробничим, науково-технічним та економічним
потенціалом.
Якщо оцінка дає оцінку розмір потенціалу (загального або за окремими
складовими), то діагностика дозволяє виявити "хворі" місця в потенціалі, тобто
за допомогою діагностики можна визначити рівень використання потенціалу та
резерви його зростання. На практиці основними методами діагностики різних
складових потенціалу підприємства є аналітичний, експертний, бальний,
рейтинговий порівняльний аналіз, економіко-математичне моделювання,
машинне імітаційне моделювання тощо.
Аналітичний метод діагностики потенціалу підприємства дозволяє
визначити рівень використання потенціалу підприємства як в цілому, так і за
окремими складовими. За допомогою економічного аналізу можна виявити
"вузькі місця", наявні резерви щодо зростання потенціалу підприємства, вплив
певних факторів. Різновидом аналітичного методу с факторний аналіз.
Факторний аналіз є доцільним, наприклад, у вимірюванні виробничого
потенціалу. Виділення основних, матеріальних, трудових та вартісних факторів,
факторів трудомісткості, капіталомісткості, матеріаломісткості,
фондомісткості, енергомісткості, їх вимір та оцінка дозволяють визначити
ємність виробничого потенціалу. Систематичний аналіз взаємозамінних
факторів є основою вибору оптимальної схеми організації виробництва.
Експертний метод діагностики застосовують для оцінки тих складових
потенціалу (або потенціалу в цілому), де відсутня статистична інформація. В
умовах комерційної таємниці саме експертний метод дозволяє провести
порівняльний аналіз потенціалів підприємств-конкурентів. Прикладом
застосування експертного методу для оцінки окремих складових потенціалу є
оцінювання соціального потенціалу. Експертним шляхом можна оцінити
ступінь задоволення соціальних потреб людини, до яких
належать медичне обслуговування, культурні заходи,
організація відпочинку, різні соціальні блага (матеріальна допомога тощо).
Експертний метод діагностики дозволяє виявити "проблемні" складові
потенціалу і шукати шляхи подолання виявлених проблем.
Бальний метод переважно використовується для оцінки тих складових,
які не мають загальноприйнятого кількісного виміру. Наприклад, для
визначення рівня окремих позицій кадрового (трудового) потенціалу. Зокрема
рівня освіти, що необхідний для досягнення визначеної продуктивності праці. У
разі використання бального методу за визначеною системою (від 0 до 5 чи 10
балів) оцінюється, наприклад, рівень витрат на освіту. На основі цього методу
може бути умовно визначена вартість персоналу і необхідні витрати на
підвищення його загальноосвітнього, наукового, професійного рівня. Бальний
метод може
бути застосований і для загальної оцінки потенціалу підприємства. Для цього
необхідно розробити систему балів для кожної складової і критерії оцінки.
Рейтинговий порівняльний аналіз найбільш ефективний у випадку
комплексної оцінки потенціалу підприємства. Більш детально цей метод буде
розглянуто нижче.
Описані методи діагностики потенціалу пов'язані між собою, їх можна
застосовувати одночасно, поєднуючи бальний, експертний та рейтинговий
методи.
Економіко-математичне моделювання у діагностиці потенціалу дозволяє
здійснити конструювання поведінки окремих складових. Доцільно
застосовувати ЕММ для оцінки науково-технічного потенціалу. Використання
різних економіко- математичних моделей дозволяє розробити сценарій
реалізації будь-якої іннова- ційної стратегії з урахуванням наявних ресурсів.
ЕММ успішно застосовується і у процесі діагностики оптимальності плану
випуску виробів, коли стоїть завдання максимізації прибутку,
обсягу реалізації або мінімізації витрат за умови
обмеження витрат матеріалів на одиницю виробленої продукції (робіт чи
послуг).
Для наочності результатів діагностики потенціалу підприємства може
бути застосований графоаналітичний метод. Цей метод передбачає графічне
зображення потенціалу підприємства за допомогою радіальної діаграми
("павутинка"). На радіусах, що виходять з однієї точки, відкладається розмір
потенціалу за його окремими складовими. Найкраще для побудови такої
діаграми вимірювати розмір окремих складових потенціалу у балах, причому
максимальний розмір балів за кожним складовим елементом має бути
однаковим. Тоді радіусом, що відповідає максимальному значенню балів,
можна провести коло, всередині якого розміщується багатокутник за тими
радіусами, які відповідають складовим потенціалу. Такий графічний образ
дозволяє бачити наочно ступінь використання потенціалу і "вузькі місця".
Діагностика потенціалу підприємства може проводитись у двох формах: у
формі комплексного дослідження чи поетапно, поелементно.
Форма діагностики потенціалу підприємства залежить від його
організаційної структури та галузевої специфіки. У разі використання
комплексної форми діагностики одночасно досліджують всі складові
потенціалу підприємства, тобто аналізують сукупну здатність підприємства як
майнового комплексу забезпечити певний рівень виробництва товарів (робіт,
послуг). Якщо вибрано другу форму діагностики потенціалу підприємства
акцент робиться на головні критерії, що в сукупності визначають здатність
підприємства вирішувати його основні завдання. У цьому випадку постає
проблема відбору головних критеріїв, які забезпечують системний підхід до
структурування складових потенціалу підприємства.
 Вибір форми діагностики потенціалу підприємства залежить від цілей
діагностики. Якщо ставлять мсту системного аналізу можливостей підприємства,
то звичайно обирають комплексну форму діагностики. У разі конкретної оцінки
окремих можливостей підприємства обирають другу форму діагностики. За
будь-якою формою діагностики можна використати таку приблизну схему:
Організаційний потенціал:
Організаційно-правова форма підприємства.
Організаційна структура підприємства.
Структура управління підприємством.
Інфраструктура підприємства.
Концентрація, спеціалізація, кооперування.
Фінансово-економічний потенціал підприємства:
Прибуток (збитки).
Розподіл прибутку.
Рентабельність.
Собівартість продукції.
Кредиторська та дебіторська заборгованість.
Стан власних оборотних коштів (наявність, приріст, надлишок чи нестача).
Структура капіталу.
Емісійний дохід.
Обсяг фінансово-експлуатаційних потреб.
Виробничий потенціал:
Вартість основних фондів і ступінь їх спрацювання.
Ступінь завантаження виробничих потужностей.
Забезпеченість матеріально-сировинними та паливно-енергетичними ресурсами.
Обсяг та номенклатура продукції, що випускає підприємство.
Площа земельної ділянки.
Вартість незавершеного будівництва.
Запаси нереалізованих товарно-матеріальних цінностей.
Ринково-збутовий потенціал:
Обсяг реалізації продукції*у вартісному виразі та асортименті.
Основні постачальники сировини.
Основні споживачі продукції.
Основні ринки збуту.
Залишки готової продукції на складі у вартісному та натуральному вимірниках.
Конкурентна стратегія підприємства.
Кадровий потенціал:
Динаміка чисельності працівників з виділенням основного виробничого
персоналу і працівників апарату управління.
 Структура персоналу (статевовікова, професійна, за спеціальностями, за
розрядами).
Динаміка рівня заробітної плати за групами працівників.
Динаміка продуктивності праці.
Динаміка трудомісткості за основними групами продукції (робіт, послуг)
Плинність кадрів.
Соціальний потенціал підприємства:
Структура та вартість основних невиробничих фондів (фондів
соціального призначення) за видами (житлові будинки, дитячі садки,
поліклініки, бази відпочинку, спортивні споруди тощо).
Види та обсяг соціальних виплат працівникам.
Поточні витрати на соціально-культурні заходи.
Вартість утримання об'єктів соціальної інфраструктури.
Обсяг реалізації платних послуг, які надають підрозділи соціальної
інфраструктури підприємства.
Науково-технічний, інноваційний потенціал підприємства:
Кількість впроваджених винаходів, раціоналізаторських пропозицій.
Кількість впроваджених нових технологій, нових видів продукції (робіт,
послуг).
Обсяг НДЦКР.
Середній вік продукції, що випускає підприємство.
Конкурентоспроможність продукції підприємства.
Патентна захищеність продукції та застосовуваних технологій.
Потенціал підприємства можна розглядати також щодо
внутрішньогосподарських можливостей, коли проводиться оцінка потенціалу за
кожним з його складових. Узагальненою характеристикою потенціалу в цьому
випадку може бути максимальне значення виявленого потенціалу. Відставання
всіх інших потенціалів від провідного свідчитиме про наявність "вузького
місця", а це своєю чергою буде об’єктом детального аналізу та пошуку шляхів
подолання.
Розглянуті вище складові характеризують головно внутрішні можливості
підприємства, тобто його внутрішній потенціал.
Оцінка зовнішнього потенціалу (зовнішні можливості) базуються на
ситуаційному аналізі з використанням SWOT-аналізу. SWOT–аналіз
спрямований на визначення та оцінку сильних та слабких сторін у діяльності
підприємства, його можливостей та загроз. При цьому під "загрозою"
розуміють усе те, що може завдати шкоди підприємству, яке діагностують,
призведе до втрати його суттєвих переваг. Можливості визначаються тим, що
дає підприємству шанс зробити щось нове: випустити нову продукцію,
завоювати новий ринок, впровадити нову технологію тощо. У результаті
SWOT-аналізу
можна визначити місце, яке займає підприємство в загальному економічному
просторі, його позицію щодо конкурентів, а це дозволить визначити напрямки
підвищення внутрішнього потенціалу.
У процесі елементної діагностики потенціалу підприємства виявляють та
вимірюють основні резерви, тобто можливості більш ефективного розвитку
підприємства в конкурентному середовищі.
Методика оцінки резервів займає важливе місце у діагностиці, оскільки
дозволяє оптимально організовувати господарську діяльність підприємства за
рахунок більш повного використання його потенціалу.
Оцінку та підрахунок резервів проводять за класифікаційними групами
(приклад наведений у таблиці 5.4).

Таблиця 5.4
Класифікація резервів
Класифікаційна ознака Види резервів
За способом виявлення явні
приховані
За строками використання поточні
перспективні
За результатами дії зростання обсягів продукції
розширення асортименту
поліпшення якості продукції
зниження собівартості продукції
підвищення прибутковості продукції
За джерелами утворення зовнішні
внутрішні
За факторами виробництва трудові
матеріальні
використання основних фондів
За характером організаційно-технічні
соціально-економічні
За стадіями процесу відтворення резерви постачання
резерви виробництва
резерви збуту
За економічною природою екстенсивні
інтенсивні

Одним з варіантів комплексної діагностики потенціалу підприємства є

рейтинговий аналіз. Рейтинг – це метод порівняльної оцінки діяльності
декількох підприємств. В основі рейтингу лежить узагальнююча
характеристика за певною ознакою (ознаками), що дозволяє розташувати
(згрупувати) підприємства в певній
послідовності за ступенем зростання або зниження цієї ознаки. Ознаки
(критерії) класифікації підприємств можуть відображати певні сторони
потенціалу підприємств (прибутковість, ліквідність, платоспроможність) або
потенціал підприємства в цілому (надійність, імідж). Оцінним критерієм може
виступати і рівень економічної спроможності підприємства.
Характер формування та призначення рейтингів різні. Рейтинги
незалежних рейтингових агенцій базуються на вивченні офіційної звітності
підприємств, перш за все балансів. Адекватність таких рейтингів реальному
стану справ значною мірою залежить від достовірності звітних даних та
системи показників, які використовую для характеристики надійності
підприємств. Такими рейтингами користуються як професіонали (фахівці
банків, бірж, асоціацій підприємств, аудиторських фірм), так і непрофесіонали
(вкладники, акціонери тощо).
Існує ряд недоліків, які знижують ефективність застосування
рейтингових оцінок.
1. Залишається невирішеною проблема достовірного відображення
фінансового стану підприємств у балансі. Недосконалість ведення
бухгалтерського обліку, а також несформовані правила поведінки підприємств
на ринку не дозволяють повною мірою довіряти фінансовій звітності. Деякою
мірою згладити цю проблему дозволяє використання аудиту та експертних
рейтингових оцінок, що коригують формальні результати обчислень. Експертні
оцінки тою чи іншою мірою використовують в кожній з існуючих методик
рейтингу, але найчастіше за все вони засновані на звітності, достовірність і
законність якої не засвідчені аудитом.
2. Рейтинг, як правило, визначається за звітністю станом на кінець року
або півріччя, рідко використовують баланси на кінець кварталу. Рейтинг
з'являється через 2-4 місяці після складання балансів (час необхідний для
збирання та обробки інформації). Таке відставання за часом є суттєвим
недоліком рейтингів. Таким чином, до моменту офіційної публікації рейтингів
фінансовий стан підприємств уже змінився, а подана інформація застаріла.
3. Формалізувати думки експертів і сформувати усереднений критерій
впливу експертної оцінки на позицію того чи іншого підприємства в рейтингу
поки що не вдалось. На теперішній час для складання рейтингів виокремлюють
два основні методи – експертний та аналітичний.
Експертний метод базується на досвіді та кваліфікації фахівців-
експертів. які використовують доступну інформацію та виконують за власними
методиками аналіз як кількісних, так і якісних параметрів. У процесі аналізу
поруч з власне економічними показниками враховують низку показників
загального характеру. Основними з цих показників є: загальні характеристики
(організаційно-правова форма, історія створення, наявність філій, ділова
репутація наявні ліцензії, товарні знаки тощо); узагальнювальні показники
(статутний капітал, валюта балансу, наявність фондів тощо); спеціальні
аналітичні фінансові показники (структура інвестицій, ліквідність, достатність
капітану, прибутковість).
Аналітичний метод базується суто на основі офіційної фінансової
звітності підприємства та на аналізі тільки кількісних показників. Аналіз
проводиться за формалізованою схемою розрахунків коефіцієнтів і визначення
загального (рейтингового) балу.
Умовно можна виділити три основні етапи аналізу.
На першому етапі проводять відсів підприємств через "фільтри", тобто за
формальними ознаками визначають підприємства, про які з високою
імовірністю можна сказати, що їх фінансовий стан сумнівний або достовірність
наданої ними звітності викликає великі сумніви. У формуванні підсумкового
рейтингу виділяють два основні способи: складання єдиного рейтингу, що
ранжується за загальним балом, та складання категорій рейтингу, всередині
яких підприємства ранжують за алфавітом.
На другому етапі проводять обчислення передбачених у методиці
коефіцієнтів шляхом співвідношень окремих статей у балансі підприємства.
На третьому етапі визначають підсумковий бал рейтингу, як правило,
шляхом сумування розрахункових коефіцієнтів, кожному з яких надана певна
питома вага.
Якість отриманих результатів визначається повнотою оцінки,
коректністю та обґрунтованістю розрахунків підсумкового балу рейтингу. Слід
відзначити, що номінально найбільш повне та детальне дослідження діяльності
підприємства може бути здійснено тільки співробітниками підприємства, які
мають можливість використовувати повну та достовірну інформацію,
включаючи не тільки фінансову звітність підприємства, але й аналітичні
розшифровки всіх статей і дані спеціальних спостережень (архіви, картотеки
тощо).