Планування і

постановка цілей
Тема 4

© О.В. Щербина
 Управлінські функції
на рівні системи

Планування

Розробка системи цілей,

стратегій їх досягнення
та планів її реалізації

Контролювання
Організування
Побудова системи
моніторингу
за процесами,
УР Вибудовування
бізнес-процесу та
результатами та структури управління
поведінкою людей

Взаємодія

Вибудовування
взаємостосунків з
персоналом на системній
основі
 Управлінські функції
на рівні взаємодії з людьми

Постановка цілей
vs
Видача завдань

Зворотній зв’язок
vs УР Делегування
vs
Контролювання Доручення

Персональний підхід
vs
Стимулювання
Зміст теми

• Сутність функції планування. Елементи системи планування: цілі, стратегії, плани. Етапи процесу планування.
Класифікація видів планування та їх характеристика. Підходи до планування: ресурсний, кон’юнктурний,
маркетинговий, стратегічний. Еволюція стратегічного підходу до управління бізнес-організацією.

• Поняття цілі. Класифікація цілей організації за часовим інтервалом, за рівнем абстракції, за функціональною
сферою, за організаційним рівнем. Дерево цілей. Вимоги до цілевстановлення. Моделі та техніки постановки цілей.

• Поняття стратегії. Рівні стратегії: загальна стратегія, стратегія бізнесу, функціональні стратегії. Матричні методи
вибору стратегії. Піраміда зростання, розвитку, трансформації.

• Поняття планів. Класифікація типів планових документів в організації за ступенем повторюваності: одноразові й
багаторазові. Характеристика програм, проектів, бюджетів, політик, стандартних операційних процедур,
інструкцій, правил тощо. Структура, процес розробки та шаблон посадової інструкції, як одного з видів планових
документів.

• Методології управління: управління за цілями (Management by Objectives), управління виконанням (Performance

Management), управління за збалансованою системою показників (Balanced Score Cards). Передумови використання
різних методологій. Складові системи управління бізнес-організацією за умов використання стратегічного підходу
та методологій.
1. Сутність функції
планування
Визначення та складові системи планування: цілі, стратегії, плани. Етапи процесу
планування. Класифікація видів планування та їх характеристика. Підходи до
планування: ресурсний, кон’юнктурний, маркетинговий, стратегічний. Еволюція
стратегічного підходу до управління бізнес-організацією.
 Планування –
це процес визначення цілей та
прийняття рішень щодо шляхів їх
досягнення

Планування завершується планами, але починається з цілей.

Види планування

За терміном За змістом За обов'язковістю

• Довгострокове • Стратегічне • Директивне

• Середньострокове • Операційне • Індикативне
• Короткострокове • Фінансове
 Методи / підфункції планування

Цілевстановлення – визначає бажаний стан в майбутньому.

Прогнозування – визначає майбутні напрямки можливого розвитку

(тренди)
Моделювання – розробляє можливі ситуації/сценарії майбутнього розвитку
(в т.ч. форсайт)
Програмування – розробляє план переходу з реальних умов в майбутній
стан
 • Визначення цілей діяльності організації
Етапи
процесу • Вибір стратегій досягнення цілей

планування: • Розробка планів реалізації стратегій

Елементи системи планування

• Ціль - конкретний кінцевий стан або бажаний

результат, якого необхідно досягти за певний
період часу – що?

• Стратегія - оптимальний спосіб досягнення

поставленої мети – як?

• План - завчасно намічена комплекс заходів, що

передбачає строки, відповідальних та
послідовність виконання визначених робіт в
рамках обраної стратегії, спрямованої на
досягнення поставленої мети – як конкретно?
Результатом • Планувати означає шукати відповіді на
процесу питання:
• Де ми хочемо опинитися в майбутньому?
планування є • Де ми знаходимося зараз?
відповіді на три • Як саме подолати шлях від сьогодення до
майбутнього?
запитання:
Підходи до планування:

Ресурсний підхід Стратегічний підхід

• Де ми знаходимося зараз? • Де ми хочемо опинитися в майбутньому?

• Де ми хочемо опинитися в майбутньому? • Де ми знаходимося зараз?
• Як саме подолати шлях від сьогодення до • Як саме подолати шлях від сьогодення до
майбутнього? майбутнього?

Що можемо робити якнайкраще, Що стратегічно важливо з точки зору наших

те й намагаємося пропонувати на ринку. довгострокових цілей і цінностей, тим і
займаємося.
 Еволюція підходів
Калькуляція
Оцінка Закупівля
витрат і
внутрішніх сировини і Рекламування Збут
визначення
можливостей виробництво
ціни

Ресурсний
Оцінка Закупівля
Визначення
кон'юнктури сировини і Рекламування Продаж
ринкової ціни
ринку виробництво

Кон'юнктурний
Позиціювання Визначення Закупівля
Оцінка і вибір Просування та
та розробка суб'єктивної сировини і Продаж
сегменту рекламування
продукту ціни виробництво

Маркетинговий
Визначення Розробка та Побудова
Визначення Стратегічний Реалізація
головних вибір процесів та
візії та місії аналіз стратегії
цілей стратегії структури

Стратегічний
 Еволюція підходів

Фаза 1 Фаза 2 Фаза 3 Фаза 4

• Поточне • Управління «від • Управління • Стратегічне
управління «за досягнутого», з «за цілями», планування
відхиленнями» елементами з орієнтацією
передбачення на зовнішнє
майбутнього середовище
 Еволюція підходів

Стратегічна Що стратегічно важливо з

Інтенсивність конкуренції

точки зору наших

Стратегічна
довгострокових цілей, те й
робимо
Маркетингова
Маркетингова Що потрібно клієнту, те й
Перехід на кожний наступний рівень пропонуємо
Кон'юнктурна означає для компанії суттєвий стрибок
у фінансових результатах й якісних
змінах у вибудовуванні системи
управління Кон'юнктурна В чому слабкіший
Ресурсна конкурент, те й робимо
Межі світогляду
Підприємства-монополісти Підприємства, що мають
Підприємства, що мають Підприємства, що мають
та ті, що працюють по незначну кількість
значну кількість конкурентів, стратегічну ідею та Ресурсна Що можемо виробляти, те
держзамовленню або за конкурентів або слабо
значні фінансові можливості працюють на
довгостроковим контрактам поінформовані про клієнтів і
з одним крупним працюють на не насиченому та стратегічне бачення себе в розвиненому ринку з й продаємо
довгостроковій перспективі високим рівнем
замовником ринку
інтенсивності
Стратегічний підхід (класика)
Визначення візії і місії Вибір
компанії напряму

Оцінка умов SWOT- Внутрішньо-

і факторів Аналіз
зовнішнього організаційний і діагностика
аналіз аналіз
середовища

Головна ціль SMART

Розробка Формування
альтернативних стратегій стратегії

Вибір стратегії та її
деталізація в планах

Реалізація стратегії
Реалізація
стратегій
Оцінка і контроль
 Стратегічний підхід (модерн)
• ДНК системи (ідея) • Чим ми хотіли би бути?

Стратегічна
Візія

ідея
• ДНК системи • У що ми віримо?
Цінності
• Для чого і кого ми існуємо?
• ДНК системи
Місія
• Технічна інфраструктура (план)
СТРАТЕГІЯ БІЗНЕСУ В який спосіб: правила гри?
Бізнес-модель
• Технічна інфраструктура • Фокус на реалізації завдань
Збалансована система
індикаторів
▪ Що ми маємо
• Технічна інфраструктура робити?
Стратегічні ініціативи

• Технічна інфраструктура Що Я маю робити?

Персональні цілі
2. Поняття цілі в управлінні
Вимоги до цілевстановлення. Класифікація цілей організації за часовим
інтервалом, за рівнем абстракції, за функціональною сферою, за
організаційним рівнем. Дерево цілей. Моделі та техніки постановки цілей.
Ціль -

• Це ідеальне уявлення майбутнього

• Це кінцевий бажаний результат, якого організація прагне

досягти в певний момент в майбутньому
Класифікація • Короткострокові
цілей 1: • Середньострокові
за часовим • Довгострокові
інтервалом
 • Візія – причина створення компанії з
Класифікація точки зору її власника
• Місія – причина створення компанії
цілей 2: з точки зору споживача
за рівнем • SMART-цілі – конкретні цільові
показники успішності компанії на
абстракції короткострокову перспективу

Результат

В
І
SMART- МІСІЯ З
цілі І
Я

Роки
Класифікація
цілей 3:
за сферою • маркетингові
реалізації • фінансові
• операційні
• по персоналу
• бухгалтерські
• юридичні
• …
Приклад цілей мережі ломбардів
• Довести долю ринку фінансового кредитування в м.Запоріжжя до 15% до 2021 року
• Збільшити кредитний портфель на 25% до 30.09.2021 р.
• Знизити долю прострочки на 20% порівняно до попереднього кварталу
• Запустити новий тарифний план для студентів до 1.10.2021 р.
• Відкрити не менше 30 нових відділень у м.Києві до грудня 2021 р.
• Скоротити адміністративні витрати на 15% грн. з 1.10.21 р.
• Довести ступінь досягнення цілей співробітниками департаменту маркетингу до рівня 90-95%
• У 2021 р. збільшити операційний прибуток на 10% шляхом перегляду норм витрат на одне відділення
• В 2021 р. утримувати плинність кадрів на рівні не більше 10% середньорічної
• Знизити вартість процесу гарантійного обслуговування на 10% завдяки його передачі на аутсорсинг з 1.07.21
р.
Класифікація Концепція управлення за цілями
«Management by Objective (МВО)» -
цілей 4: принцип каскадування цілей
за організаційним
рівнем

• загальноорганізаційні (з) З

• дивізіональні (д)
Д Д

• групові (г)
г г г г

• індивідуальні (і) і і і і
 Принцип побудови дерева цілей

Самореалізуватися
в житті

Побудувати
Виростити дітей Виростити сад Зробити кар’єру
будинок

Забезпечити
Сформувати Обрати бажану Постійно
Створити сім’ю Народити дітей бюджет на Розробити проект Знайти прораба Отримати освіту
бюджет професію розвиватися
навчання
 Дерево цілей компанії
Забезпечити приріст обсягу реалізації продукції на 10 % в 2021 році

Комерційний директор Автогосподарство та обладнання:

Фінанси та бухгалтерія
- ввести у дію систему
автоматизованого обліку
дебіторської заборгованості до
06.02
- провести тренінг персоналу з
користування інформаційними
системами та фінансового
планування і бюджетування до
25.01
(торговий відділ, логістика, склад)
- збільшити обсягу поставок на 248 т;
- збільшити маркетинговий бюджет на 15 % та на
додаткових 5 % у сезонний період
- створити страхові резерви продукції на період 06-09
місяців у розмірі 900 т
- укласти договори субпідряду на період 06-09 місяців
- ввести більш жорсткі умови договорів з клієнтами щодо
сплати дебіторської заборгованості (0,015 % вартості за
кожний день відтермінування) з 01.02.
- забезпечити купівлю додаткової одиниці
автотранспорту, в/п 1 т на 01.05
-збільшити штат на 15 водіїв улітку на тимчасовій
основі
-впровадити обов’язкові преревірки стану
обладнання з боку незалежних оцінювачів два рази
на місяць з 01.01, у пік сезону – 3 рази на місяць, з
оплатою спеціалістам 5000 грн/міс та бюджетом на
ремонт 8000/міс

Логістика: Торговий відділ: Склад:

- ввести у дію інформаційний модуль із
автоматизації складання кільцевих маршрутів та
програму із конвертації замовлень, надісланих по
електронній пошті у БД до 05.11
- зменшення помилок у наборі супровідних
документів на 20 % у звязку з більшою
автоматизацією до 09.01
- збільшити заробітну плату на 25 % у період 06-
09 місяців
- ввести у дію ротацію робіт між працівниками
відділу логістики з 05.05
- збільшити кількість ТТ на 12 % у сегментах Київ і
область
- ввести у дію зміни в систему стимулювання
залежно від надходження дебіторської
заборгованості клієнтів вчасно
- збільшити обсяги продажу клієнтам на 13 % у
кількісному вираженні
- зменшити «плинність» клієнтів на 10 %,
налагодити стабільні зв’язки
- збільшити змінну частину ФОП торгових
представників та супервайзерів на 5000 та 4000
грн/місяць з 03.03
- збільшити штат персоналу на 5 осіб
на період 06-09 місяців на тимчасовій
основі з ФОП у розмірі 75 000/міс
- ввести змінну частину в оплаті за
правильне комплектування
замовлення з 01.05
- відкрити склад біля Києва з
корисним об’ємом 3000 м3 з 01.03;
-впровадити систему управління
запасами з 01.04
 Дерево цілей
(гілка відділу бухгалтерії)
Цілевстановлення vs Ціледосягнення

РЕЗУЛЬТАТ,
задоволення
Визначення і
формування ЦІЛЕЙ та
активні ДІЇ

- пошук і тестування нових методів

БАЖАННЯ,
- вихід із зони комфорту
мрїі, ілюзії
- подолання страхів, сумнівів, лінощів

«Важливіше мати компас, ніж годинник, тобто важливіше куди йти, ніж
швидко йти». С.Кові
Місія - Ціль - Завдання - Задача

Місія – призначення з точки зору зовнішнього контексту -

«для кого?» і «для чого?»

Ціль – очікуваний конкретний результат у визначений період

часу чи на кінцеву дату – «що має бути в результаті?»

Завдання – етапи та підетапи на шляху до цілі – «які

конкретні дії потрібно зробити?»

Задача – те, що потребує розв'язку або прийняття рішення,

часто незапланована – «яку проблему усунути?»
 Ціль поставлена вірно, якщо :

✓ людина розуміє, що потрібно зробити і який має бути

результат
✓ людина спроможна виконати заплановане, і в неї є все
необхідне для цього
✓ людина розуміє рамки свободи своїх дій щодо процесу
досягнення результату
✓ людина розуміє, що отримає в результаті, і в чому її
інтерес
Вимоги при цілевстановленні –
критерії «SMART»
Specific - конкретна
Measurable - вимірювана
Achievable - досяжна
Relevant - доцільна
Time-bounded – за певний період
письмово зафіксована
сприймається як власна – не нав'язана
надихає або напружує
Модель постановки цілей “Трикутник”
Результат

Який результат має бути і що я за

нього отримаю?

«Любая, даже самая сложная работа

кажется проще, если понятно, для чего
она нужна.»

Постановка цілі

Причина План
Чому потрібно досягти Що конкретно буду
цієї цілі? робити?
Модель постановки цілей “Сфери”
 Модель постановки цілей “6W”

What? - Чого саме потрібно досягнути?

Why? – Чому (для чого?) потрібно досягти цієї мети?
When? - Коли потрібно отримати результат?
Where? - Де є зараз відносно цієї мети?
Who? - Хто може допомогти досягти цієї мети?
How? - Як буду досягати цієї мети?
 Модель постановки цілей “Формула”
БАЖАНИЙ СПОСІБ
РЕЗУЛЬТАТ (шлях, метод,
ДІЯ + та показник для + ТЕРМІН + зусилля, ресурси,
(дієслово) вимірювання і (період) витрати, за рахунок
оцінювання чого)
Збільшити… При незмінних
Підвищити… Що саме ви хочете умовах…
Знизити… отримати? Оптимізація…
Вдосконалити… В які терміни? Зниження…
Провести… Скільки? Збільшення…
Здійснити… + + До якої дати? + Прискорення…
Завершити… Наскільки? Скорочення…
Досягти… За який період? Ліквідація…
Виробити… В яких одиницях Розвиток…
Подолати… вимірювання? Інтеграція…
Набути… Фокусування…
Впровадити… Диверсифікація…
Розробити… Диференціація…
Отримати… Методом…
3. Поняття стратегії
Сутність стратегії. Рівні стратегії: загальна стратегія, стратегія бізнесу,
функціональні стратегії. Матричні методи вибору стратегії. Піраміда
зростання, розвитку, трансформації.
 Стратегія

• оптимальний шлях організації до поставленої мети

• план реалізації ідеї в конкретному середовищі

• спільна логіка для прийняття управлінських рішень

Сутність стратегії

Зміст стратегії полягає в діях і заходах, які повинна зробити

організація для того, щоб виграти в конкурентній боротьбі -
“ В кого і як забрати клієнтів?”

Стратегія відповідає критеріям (обмеженням), що

закладаються в місії і цінностях організації.
Стратегія за Г.Мінцбергом (5 Р)

• Perspective – перспектива – погляд у майбутнє

• Ploy – хитрість – ідея, як перемогти своїх конкурентів і відібрати
в них клієнті
• Pattern – шлях – напрямок та спосіб руху до цілі, модель
розвитку
• Position – позиція – положення в середовищі, взаємовідносини
з середовищем
• Plan – план – свідомо обрана послідовність дій
Стратегія за М.Портером
• Унікальна ціннісна пропозиція
• Ланцюжок створення цінності, що значно відрізняється від
конкурентів
• Чіткі компроміси й визначення того, що компанія НЕ буде робити
• Дії, котрі узгоджуються одна з одною та взаємно посилюють ефект
• Постійність в позиціюванні
Стратегія: ПРИКЛАД
«Когда в 1997-м Джобc вернулся в Apple, компания производила разрозненную линейку
компьютеров, включая с десяток разных версий Macintosh, и кучу периферийных
устройств.
После нескольких недель рабочих совещаний у него кончилось терпение, и он
воскликнул: «Хватит! Это бред!» Схватив маркер, он бросился к доске и нарисовал
таблицу из двух столбцов и двух строк и объявил: «Вот, что нам нужно». Над столбцами
он подписал: «пользовательский» и «профессиональный», а у строк — «настольный» и
«портативный». Наша работа — заявил он команде — сосредоточиться на четырёх
суперпродуктах, по одному для каждой ячейки. От всех остальных надо отказаться. Все
присутствующие ошеломлённо молчали. Но, заставив компанию не распыляться и
сосредоточиться на четырёх компьютерах, он спас ее от краха.
«Решить, чего не делать, столь же важно, как что делать. Это правило действует и для
компании в целом, и для отдельных продуктов».
Стратегія:
ПРИКЛАД
 Стратегія: ПРИКЛАД
• «Імперія Діснея зростає за рахунок своєї неповторної здатності виробляти призначені для сімейних
переглядів анімаційні та художні фільми і розвиває інші свої активи, які вносять вклад у створення
вартості, і існує завдяки цим фільмам, їх персонажам і образам»

• У 1984 році Айснер повернувся до витоків - відповідно до теорії Діснея вклав великі гроші у
виробництво мультфільмів. Тоді з'явилися нові хіти: «Русалочка», «Красуня і Чудовисько», «Король-
Лев». За наступні десять років частка касових зборів в загальних доходах компанії з 4% зросла до 19%.
Попит на ліцензії, що дозволяють використовувати образи персонажів мультфільмів, збільшився у вісім
разів. Різко зросла відвідуваність Дісней-парків і прибуток від них. Частка доходу від відео-прокату і
продажу фільмів з 5,5% злетіла до 21%. При Айснер компанія відкрила нові парки розваг, вклала ще
більше грошей в фільми, в яких мультиплікація поєднується з грою «живих» акторів, і почала освоювати
суміжні напрямки, які вписувалися в теорію її родоначальника: роздрібну торгівлю, туристичний бізнес -
тематичні дисней-круїзи, ранкові анімаційні телепрограми по суботах і бродвейські мюзикли. По суті,
він відродив теорію Діснея і активно діяв, дотримуючись прокладеним ним стратегічним курсом. При
Айснер ринкова капіталізація Disney зросла з $ 1,9 млрд в 1984 році до $ 28 млрд в 1994-му.
Стратегічний набір
(піраміда стратегій)

довгострокова діюча концепція (to do

the right things), що спрямована на
створення передумов, які дозволяють
організації в цілому (corporate strategy),
окремим операційним підрозділам
(business strategy) та функціональним
підрозділам (functional area strategy)
досягати поставлених перед ними цілей
 Типи загальнокорпоративних стратегій
• Стратегія росту: • Стратегія стабільності
• Концентрованого росту:
✓ посилення ринкової позиції
✓ розвиток ринку • Стратегія
✓ розвиток продукту реструктуризації:
• Диверсифікованого росту: • відсікання зайвого
✓ центрована (новий продукт при існуючій технології) • переорієнтації
✓ горизонтальна (новий продукт за новими технологіями) • скорочення витрат
✓ конгломератна (технологічно нові продукти для нових • ліквідація
ринків) • створення коаліцій
• Інтегрованого росту:
✓ зворотна вертикальна інтеграція (в бік постачальників)
✓ вертикальна інтеграція вперед (в бік клієнтів)
Типи бізнес-стратегій (за М.Портером)

• Стратегія контролю за витратами

• Стратегія диференціації

• Стратегія фокусування
- фокус витрат
- фокус диференціації
 Типи функціональних стратегій

Стратегії оптимального використання ресурсів:

• Маркетингова стратегія
• Фінансова стратегія
• Операційна стратегія
• Стратегія використання людських ресурсів
• Стратегія використання інформаційних ресурсів
• Стратегія НДіКР
….
 Інструменти вибору стратегій

➢ Матриця SWOT-аналізу
➢ Матриці Boston Consulting Group (BCG)
➢ Матриця конкурентних стратегій М.Портера
➢ Матриця McKinsey
➢ Матриця корпорації General Electric
➢ Матриця корпорації Shell
➢ Матриця конкурентна позиція/параметри ринку
➢ Матриця продукт/ринок
➢ …
 Матриця стратегічних дій SWOT
Можливості (О) Загрози (Т)
1. 1.
2. 2.
… …
Сильні сторони (S) Поле SO Поле ST
1. (сила і можливості) (сила і загрози)
2.
…
Слабкі сторони (W) Поле WO Поле WT
1. (слабкість і можливості) (слабкість и загрози)
2.
…
Загальнокорпоративні
стратегії: Ріст:
…
Стабільність:
…
росту, стабільності, … …

реструктуризації Стабільність: Реструктуризація

… :
… …
…

SWOT-аналіз

O T
Оптимістичний Реалістичний
S прогноз прогноз

W Реалістичний
прогноз
Песимістичний
прогноз
 Типові стратегії матриці SWOT
Зовнішні (ринкові)
можливості загрози

• інтенсивне • диверсифікація
(організаційні)

сильні
Внутрішні

зростання • інтеграція
сторони
• концентрація зусиль
слабкі • інтеграція •продаж бізнесу
• перехід в іншу галузь
сторони
• ліквідація підприємства
 ПРИКЛАД: Facebook
Facebook’s mission:
За період з 2007 року
придбано 26 компаній (а
також – сервісів), серед яких:
• Instagram to give people the power to
• WhatsApp share and make the world
more open and connected
 ПРИКЛАД: Yum! Brands
(KFC, Pizza Hut, Taco Bell)

За 2013 рік: 3 key growth strategies

• Вийшли на 4 нові ринки • Build powerful brands through

(Україна, Аргентина, Танзанія, superior marketing, breakthrough
innovation and compelling value
Монголія)
• Drive aggressive unit expansion
• Відкрито 1055 нових everywhere, especially in emerging
ресторанів markets
• Create industry leading returns
through franchising and disciplined
use of capital
ПРИКЛАД: Миронівський хлібопродукт
Компанія володіє:
• Птахофабрики з вирощування
курчат
• Птахофабрики з переробки м’яса
• Завод з виробництва
напівфабрикатів
• Фабрики з виробництва
комбікормів
• Рослинницькі господарства
• 5 брендів
Стратегічна мета -
високі темпи зростання за всіма
бізнес-напрямками
Стратегія:
• Контроль за витратами виробництва
• Будівництво сучасних підприємств
• Збільшення земельного банку
• Збільшення частки присутності на
ринку
• Просування торгових марок
• Розширення системи збуту
 Матриця BCG

високі “Знаки “Зірки”

питання”
Темпи
зростання
ринку
“Дійні
“Собаки” корови”
низькі
низька висока

життєвий цикл продукту Частка ринку

напрямок інвестицій
 Загальнокорпоративні стратегії
Помірне зростання Агресивне
(інвестування) зростання
(інвестування)

Знаки Зірки Реструктуризація Стабільність

запитання

Собаки Дійні
корови
Стадія життєвого циклу продукту
Матриця конкурентних стратегій М.Портера
Конкурентні
переваги
Найнижчі Унікальність
витрати продукту

Ринок в
цілому Стратегія Стратегія
(більша контролю за диференціації
частина) витратами
Ринок
продукту Стратегія
фокусування
Сегмент Фокус Фокус
ринку витрат диференціації
(ринкова
ніша)
4. Поняття планів
Класифікація типів планових документів в організації за ступенем повторюваності:
одноразові й багаторазові. Характеристика програм, проектів, бюджетів, політик,
стандартних операційних процедур, інструкцій, правил тощо. Структура, процес
розробки та шаблон посадової інструкції, як одного з видів планових документів.
 Плани

Стратегія абстрактна, вона конкретизується і деталізується

у різних планових документах

План - завчасно намічений комплекс заходів, що

передбачає строки, відповідальних та послідовність
виконання визначених робіт в рамках обраної стратегії,
спрямованої на досягнення поставленої цілі – задля
отримання конкретного результату.
 Види планових документів для
реалізації стратегії
Форми планових
Типи планів Призначення
документів

визначення курсу дій, які − програми

звичайно не − проекти
одноразові
повторюються у − поточні плани
майбутньому − бюджети

визначення курсу дій, які − системи

зазвичай повторюються з − політики
певною періодичністю − процедури
багаторазові
або час від часу і − стандарти
змінюються при зміні − правила
стратегії − інструкції
 Одноразові планові документи
Програми – це плани, які охоплюють достатньо велику кількість дій (декілька проектів), які
не повторюються у майбутньому і розробляються на декілька років (наприклад, програма
впровадження нової продукції, розробки нової технології, створення нових виробничих
потужностей тощо).
Проекти – це плани, які за своєю сутністю схожі на програми, але відрізняються від них
меншою масштабністю, складністю та часом виконання; пзвичайно, проекти є складовою
частиною більш широкої програми і мають конкретну структуру і зміст.
Бюджети – це плани, у яких здійснюється розподіл ресурсів між окремими видами
діяльності та підрозділами організації і закріплюється відповідальність за виконання
бюджетних показників.
Поточні плани - це річний план роботи підрозділу з розбивкою по кварталах і місяцях
відповідно цілям на даний рік; поточний план має на увазі якісне і в терміни виконання
функцій; у поточний план не включаються проекти і програми, які мають окремий бюджет.
 Програма

Програма, на відміну від поточних планів, розробляється тоді, коли з'являється

міжфункціональна проблема, яка не відноситься до компетенції жодного з підрозділів,
але заважає роботі всіх. Метою програми є вирішення цієї проблеми (її ліквідація,
локалізація, обмеження)
Програма - ряд пов'язаних проектів, управління якими координується для досягнення
переваг, недоступних при управлінні ними окремо. На відміну від проекту, заходи по
програмі не пов'язані один з одним, а пов'язані лише з метою програми, і можуть
реалізовуватися окремо
Наявність наскрізних (зв'язують різні підрозділи) проектів і програм свідчить про
використання командного підходу в роботі компанії
 Приклади програм

• Програма трансформації організаційної культури компанії

• Програма розвитку стратегічних навичок у топ-менеджменту
• Програма боротьби з курінням на робочих місцях
• Програма поліпшення мотиваційного клімату в головному офісі
• Програма підвищення продуктивності праці
• Програма зниження витрат
• …
 Проект
• Проект - це вид планового документу, спрямований на реалізацію
стратегії
• Проекти, на відміну від поточних планів, припускають впровадження
систем, процедур, правил, яких раніше не було в компанії, але які
необхідні для реалізації загальнокорпоративної стратегії
• Проекти, як правило, починаються зі слів «впровадити», «запустити»,
«розпочати» тощо
• Проекти можуть бути «внутрішніми» (стосуватися одного підрозділу) і
«кросфункціональними» (стосуватися всіх чи багатьох підрозділів)
• Проекти мають чіткі атрибути
 Атрибути проекту
• мета проекту
• керівник проекту
• терміни проекту
• бюджет проекту (за видами робіт, за структурою проекту)
• тимчасова проектна команда
• сітьовий графік (паралельність робіт)
• графік критичного шляху (мінімальний термін виконання проекту)
• матриця відповідальності
• розбивка за видами робіт
• проектні завдання
 Приклади проектів

• Відкриття нового супермаркету в обласному центрі

• Запровадження процедури оцінки виконання
• Відкриття філії (представництва) в іншій країні
• Впровадження системи управлінського обліку
• Запуск нової виробничої лінії
• Впровадження системи ІSО
Приклад
бюджету
Приклад плану
заходів
Приклад плану
продажів
 Багаторазові планові документи
Cистеми - це плановий документ, який описує єдність роботи окремих елементів
організації в їх взаємному зв'язку (наприклад, система стратегічного планування,
бюджетування, контролю, стимулювання тощо).
Політики – це опис загального контексту для дій та прийняття рішень, своєрідний
кодекс законів організації, на який опираються лінійні менеджери при прийнятті
управлінських рішень (наприклад, амортизаційна політика, облікова політика,
кадрова політика, корпоративна культура, кодекс бізнес-етики тощо).
Дозволяють уникнути короткозорих рішень, які випливають з вимог даного
моменту.
Розробляються один раз з подальшим коригуванням або переглядом у світлі
нової стратегії.
Обов'язкові для дотримання усіма, для кого вони розробляються.
 Приклад системи

Система оцінки виконання включає:

• постановку цілей
• оцінку результатів виконання
• оцінку компетенцій
• оціночні інтерв'ю
 Приклади політик

• Політика якості
• кредитна політика
• Інвестиційна політика
• Облікова політика
• Цінова політика
• Закупівельна політика
• Маркетингова політика
• Політика знижок
• Технічна політика
• Політика обслуговування клієнтів
• Кадрова політика
• Інформаційна повітика
• Політика безпеки
 Багаторазові планові документи
• Процедури (стандарти, технологічні карти) – опис послідовності конкретних дій, що
часто повторюються, і які має здійснити виконавець за певних обставин; головне в них
– хронологічна послідовність дій, які вимагаються (наприклад, процедура захисту
бюджетів, процедура адаптації нових співробітників, процедура списання неліквідів).
• Правила – опис змісту дій у вузькій сфері діяльності, які вимагаються від виконавця -
слід чи не слід виконувати певні дії (наприклад, правила техніки безпеки, проходження
медогляду, компенсації відпусток, проходження випробовуваного періоду).
• Інструкції – опис вказівок, що встановлюють порядок і спосіб здійснення, виконання
чого-небудь для тих, хто не має права приймати самостійних рішень (наприклад,
посадова інструкція, інструкція по роботі з касовим апаратом).
 Приклад процедури виконання
•оцінка результатів
виконання по півріччю
•оцінка компетенцій Ф.2,3
•стратегічна сесія •оціночні інтерв’ю Ф.4
•поставлення цілей •виплата бонусів
компанії на півріччя (+)
•визначення KPI’s •стратегічна сесія
•поставлення цілей •поставлення цілей Компанії
•оцінка результатів по на півріччя
департаментам на підсумкам кварталу •визначення KPI’s
півріччя •оцінка результатів по функціональних •оцінка результатів по •поставлення цілей
•поставлення цілей підсумкам місяця підрозділів підсумкам місяця департаментам на півріччя
кожному працівнику - департаментів продажу та •поставлення цілей на департаментів продажу та •поставлення цілей кожному
заповнення Ф.1 логістики наступний квартал логістики працівнику – заповнення Ф.1
•поставлення цілей на •поставлення цілей на
наступний місяць квартал наступний місяць

1 міс. 2 міс. 3 міс. 1 міс. 2 міс. 3 міс.

початок завершення
циклу півріччя циклу

З матеріалами статті А.Власова, О.Щербина «Внедрение системі оценки исполнения»

 Приклад правил проведення нарад

✓ Нарада повинна починатись вчасно. Хто запізнився – платить штраф

✓ Нарада не може тривати більш ніж 1 год.20 хвил.
✓ Виступаючий може говорити, скільки захоче. Зупиняти заборонено
✓ Після закінчення виступу виступаючий дивиться вправо
✓ Слово надається першій людині з правового боку від попереднього
виступаючого, яка підняла руку
✓ Інші розмови, в тому числі по мобільному телефону заборонені
✓ Виходити під час нарад не можна
Шаблон
посадової
інструкції
 Логіка розробки посадової інструкції

Компетенції:
Місія Результати / Функції
Цілі -знання
(призначення Відповідальн (процеси/
посади -навички
посади) ість / КРІ’s обов'язки)
-здібності

ПОЛЕ І ПОЛЕ ІІ ПОЛЕ ІІІ ПОЛЕ ІV ПОЛЕ V

З матеріалами статті А.Власова, О.Щербина « Опіт разработки должностной инструкции»

5. Методології управління
Управління за цілями (Management by Objectives) Управління виконанням (Performance
Management) Управління за збалансованою системою показників (Balanced Score Cards).
Передумови використання різних методологій. Складові системи управління бізнес-
організацією за умов використання стратегічного підходу та методологій.
Концепція “Управління за цілями”
(Management by Objectives – МВО, 70-ті рр. ХХ ст)

Каскадування цілей:

• Загальноорганізаційні (з) З

• Дивізійні (д)
Д Д

• Групові (г)
г г г г

• Індивідуальні (і)
і і і і

Принцип каскадування цілей

Концепція “Управління за цілями”
(Management by Objectives – МВО, 70-ті рр. ХХ ст)

• цілі кожному працівнику ставляться на певний період часу

(найчастіше на 1 рік) виходячи з цілей організації і підрозділу
• цілі ставляться переважно кількісні за критеріями SMART
• цілі встановлюються керівником і працівником спільно
• акцент на самомотивації працівника і його зацікавлені в роботі і
цілях організації
• в кінці періоду керівник оцінює результати і особистісні досягнення
працівника
• фокус на досягнуті результати
 Етапи МВО

Етапи Кроки по кожному етапу

1.Постановка • Формування довгострокових цілей стратегії організації
цілей • Розробка конкретних загальноорганізаційних цілей
• Визначення дивізіональних та групових цілей
• Визначення індивідуальних цілей працівникам
2.Планування дій • Ідентифікація дій (заходів, завдань) для досягнення цілей
• Встановлення взаємозв’язків між цими діями
• Визначення ресурсів, необхідних для виконання дій
• Визначення часу і ресурсів, необхідних для виконання дій
• Делегування повноважень і відповідальності за виконання дій

3.Самоконтроль • Систематичне відстеження та оцінка ходу досягнення цілей

самими працівниками без зовнішнього втручання
4.Періодична • Оцінка прогресу досягнення цілей керівником, коригуючі дії
звітність • Оцінка досягнення загальної мети та посилення впливу і
коригуючі дії
 Переваги та недоліки МВО
Переваги:
• Оптимізація організаційної структури управління. Завдяки використанню МВО чітко визначається, хто
за що відповідає у процесі досягнення загальної мети організації.
• Забезпечення цілеспрямованої мотивації працівників. Почуття особистої зацікавленості працівників у
результатах діяльності виникає внаслідок особистої участі у процесі встановлення власних цілей,
можливості “вкласти” в них свої ідеї, знання сфери своєї компетенції та отримання допомоги від
керівника.
• Ефективні методи контролю (винагороджується результат, а не процес діяльності). Найкращим
орієнтиром для контролю є комплекс чітко сформульованих цілей.
Недоліки:
• складність кількісного визначення цілей діяльності певних робіт;
• МВО вимагає встановлення короткострокових цілей, високої кваліфікації та самосвідомості
персоналу;
• значний ступінь бюрократії, що може з часом може привести до формального підходу.
Принципы управления по целям
Каскадирование целей в Kernel HuB

1. Блок «Мой
кабинет» 2. Раздел «Оценка»

86
Каскадирование целей

После подтверждения ТОП менеджером,

цели каскадируются в Индивидуальные
карты целей сотрудников
Переход в Индивидуальные карты
целей

Для перехода в ИКЦ необходимо кликнуть на

активную ссылку ФИО

88
Индивидуальная карта целей

89
 Индивидуальная карта целей

Стратегические и
Операционные
цели каскадируются ТОП
менеджером

Цели подразделения
добавляются сотрудником

Вес целей в блоках стратегических, целях подразделения суммируются. Итоговый вес целей в
заполненной карте должен быть равен 100%

90
Концепція «Управління виконанням»
(Performance Management – РМ, 80-ті роки ХХ ст.)

• кожному працівнику спільно з керівником на визначений період часу

(найчастіше 1 раз на рік) встановлюються не лише кількісні, а й якісні цілі через
опис компетенцій;
• оцінюється не лише результат, але й процес - те, якими способами був
досягнутий результат (поведінкові прояви компетентності працівника в його
роботі);
• оцінює не лише керівник, але й співробітник сам себе, а також його колеги й
клієнти;
• акцент на лояльності працівників і клієнтів на довгостроковій основі;
• фокус на зворотній зв'язок і постійне вдосконалення, що менеджер надає
підлеглому від декількох разів на рік (формалізовано) до безкінечності (за
потреби по факту настання подій) з метою покращення виконання.
Концепція Управління виконанням
(Performance Management – РМ, 80-ті роки ХХ ст.)

«Performance management» – набір інструментів для вимірювання та

покращення результатів роботи людей.

У фокусі:
1. Розвиток персональної спроможності кожного працівника
2. Справедлива винагорода
3. Максимізація продуктивності організації в цілому

Performance management базується на регулярному змістовному спілкуванні

між управлінцем та кожним членом команди, що має приводити до високої
продуктивності та залученості кожного в ідею, місію, цілі компанії.
 Етапи системи Performance Management
1. Формування ідеї та стратегії компанії
2. Їх декомпозиція до рівня процесів та ролей у формі цілей на певний часовий проміжок
(найчастіше рік) для ролей та процесів та узгодження очікувань щодо результатів
кожного завдання та способів його виконання між керівником і виконавцем.
3. Запровадження регулярного безперервного двостороннього зворотного зв’язку.
4. Оцінка продуктивності працівників (і самооцінка, і оцінка різними методами) та
підсумовування результатів.
5. Інтеграція результатів з системою компенсацій і системою розвитку: які спроможності
розвиватимемо далі, які компетенції посилювати тощо, аби у наступному циклі
продуктивність поліпшилася.
6. Аналіз отриманої інформації, внесення коректив в кожну/окремі підсистеми і початок
наступного циклу.
94
95
 Матриця виконання
відмінне
Результати оцінки компетенцій
(45-50 балів)
добре
(39-44,9 балів)
середнє
(33,1-38,9 балів)
проблемне
(нижче 33 балів)
нижче
середній добрий високий
середнього
(70-79%) (80-89%) (90-100%)
(60-69%)

Результати досягнення цілей (КPI`s)

Приклад рішень за результатами оцінювання
Група А (5%) Група В (70%) Група С (20%) Група Д (5%)
«Співробітник – лідери «Компетентні «Співробітники котрі «Співробітники, що
за результатами і співробітники, що показують не високий демонструють
правильною моделлю показують результат, але незадовільний
Можливі поведінки в процесі стабільний перспективні за результат»
рішення роботи» результат» компетенціями»
Підвищення Максимальний відсоток, Високий відсоток, Мінімальний відсоток Повторний
ЗП принятий в компанії прийнятий в підвищення або без випробувальний термін /
компанії підвищення звільнення, зниження
рівня ЗП на період
випробувального періоду
за рахунок зняття всіх
видів змінних доплат)
Виплата премії За результатами роботи, За результатами За результатами Не виплачується
можливий збільшений роботи роботи
коефіцієнт премії
Навчання На індивідуальній основі Обов'язкове Обов'язкове навчання Не надається
навчання для для розвитку
розвитку
Зарахування в Зарахування Так, якщо Кадровий резерв в Не надається
кадровий співпадають перспективі
резерв довгострокові
очікування
Концепція Збалансованої системи показників
(Balanced Score Сards - BSC, 90-ті роки ХХ ст.)

Перспектива
«Клієнти, Перспектива
➢ розроблена на основі МВО та РМ в їх розвиток Постачальники» «Фінанси»

➢ призначена для трансформації місії й стратегії КРІ 2

компанії в систему взаємопов'язаних КРІ4

збалансованих показників, а також для донесення КРІ 1

КРІ 3 КРІ 5

стратегічних цілей до працівників всіх рівнів

➢ покликана регулярно поставляти керівництву
важливу інформацію в 4-х перспективах - фінанси, КРІ 7
КРІ 9
ринок, процеси, розвиток - що надає об'єктивне КРІ 8

й всебічне уявлення про стан компанії і її КРІ 6

наближення до стратегічних цілей

Перспектива Перспектива
➢ фокус на збалансоване зростання в «Внутрішні «Інновації,
бізнес- процеси» Персонал,
стратегічних напрямках Розвиток»
 KPI`s
• KPI`s- це інструмент вимірювання ступеня реалізації поставлених цілей. Якщо показник
не пов'язаний з ціллю, тобто не утворюється виходячи з її змісту, тоді його безглуздо
використовувати.
• KPI`s використовують на рівні співробітників, підрозділів і компанії в цілому.
• Key - ключовий, що характеризує ступінь досягнення будь-якої мети, важливої для роботи якоїсь зі сфер
діяльності компанії.
• Indicator - індикатор, показник.
• Performance – за стандартом ISO 9000: 2008 включає результативність і ефективність.
• Результативність - це ступінь досягнення запланованих результатів (здатність компанії
орієнтуватися на результат)
• Ефективність - співвідношення між досягнутими результатами і витраченими ресурсами
(здатність компанії до реалізації своїх цілей і планів із заданим якісним рівнем,
вираженим певними вимогами - часом, витратами, ступенем досягнення мети).

https://www.intalev.ua/library/articles/article.php?ID=40425
https://businessizakon.ru/klyuchevye-pokazateli-effektivnosti-primery.html
https://www.gd.ru/articles/3584-kpi
 Збалансована система показників
Фінанси
Чи сприяє діяльність організації
посиленню фінансового стану:
- рентабельність активів
- рентабельність продаж
- продуктивність
- операційний прибуток
- чистий прибуток
-…
Процеси
Чи підвищують внутрішні процеси
цінність для клієнта і вартість для
власника:
- необхідний рівень інформованості про
клієнта
- асортиментний портфель
- система ціноутворення для цільових груп
клієнтів
- система управлінського обліку та
фінансового аналізу
- взаємодія між департаментами
-…
Ринок
Чи покращується сприйняття нас на ринку,
наскільки краще ми обслуговуємо клієнтів:
- доля ринку
- лояльність клієнтів
- продажі існуючим клієнтам
- залучення нових клієнтів
- імідж у стратегічних постачальників
- продажі стратегічних груп товарів
-…
Персонал, Розвиток
Чи відбувається розвиток
організації, її персоналу:
- кількість персоналу в необхідній
кількості та необхідної якості
- система стимулювання
- продуктивність праці
- віддача витрат на навчання
-…
 Етапи розробки системи збалансованих
показників

1.Визначення стратегічних цілей (головної та підпорядкованих їй - каскад) та їх

оцифровування.
2.Розробка та опис системи ключових показників успішності (КПУ).
3.Визначення поточних значень та встановлення цільових значень КПУ.
4.Каскадування цілей та показників по всіх рівнях компанії до працівників.
5.Розробка стратегічних ініціатив – проектів.
6. Розробка системи стратегічної управлінської звітності.
7.Розробка системи стимулювання у прив'язці до системи КПУ.
 Стратегия и ССП на 2007 г. - «стратегия интенсивного роста за счет совершенствования
основных процессов, а также улучшения условий у поставщиков»

ПРИКЛАД
Збалансованої
системи
показників

О.В.Щербина
©©Ольга Щербина
Ольга Щербина
 ФИНАНСЫ КЛИЕНТЫ
Доминирование в
Рост Сокращение дистрибуции
1 доходов
разрыва с КС
(доходы) Привлечение 1.1.1.1.1
1.1 абонентов

ПРИКЛАД Оптимальная
5 структура
Устранение
разрыва с КС по
активным
1.1.1.1 Агрессивная
ценовая политика
абонентам Удержание 1.1.1.1.2
капитала
Збалансованої
1.1.1
абонентов
1.1.1.2
Оптимальная

системи структура заем.

капитала 5.1
Стимулирование
потребления Коммуникация
качества
1.1.2 1.1.3.1

показників Эффективное
использование
активов и СС5.2 Развитие бренда
Лучший
1.1.3.2
клиентский
Рост опыт
1.1.3 Выполнение
4 ROIC стандартов ПРОЦЕССЫ
Лидерство и качества
3 инновации
1.1.3.3

Технологическая
поддержка
внедрения новых
Мобильный услуг3.1.1
Развитие ШПД
ШПД 3.1.2
3.1
Рост чистой Стационарный
2.1 прибыли Развитие ШПД
3.1.3
конвергентных
услуг
3.2
Оптимизация Увеличение
Рост спектра и
2 эфф-ти
затрат (OPEX) выручки от
2.2 контент-услуг
3.3 СОТРУДНИКИ
Оптимизация Децентрализаци
процессов и Привлечение,
оргструктуры я обучение и
2.3 2.3.1 удержание лучших
Эффективная
инвест. сотрудников
программа
©©Ольга Щербина
Ольга 2.4
Щербина 6
Objectives and Key Results (OKR)
(Intel, 1970)

• Для кожної важливої цілі встановлюється декілька вимірюваних результатів (метрик), які б
показували, наскільки ціль досягнута.
• OKR можна використовувати для квартального та річного планування.
• Можна встановлювати не більше 5 OKR на один плановий період і не більше 4 метрик для
кожної з них.
• OKR повинні бути принципово недосяжними.
o Якщо цілі досягнуті на 100%, вони вважаються недостатньо амбіційно поставленими.
Оптимальним буде виконання 60-75% поставленої цілі.
• ОКР не впливає на оцінку співробітників, розмір бонусів й інших заохочень.
o Є сенс використовувати OKR, якщо компанія свідомо створює культуру взаємної довіри.
Без "кнута й пряника" людям буде легше братися за дійсно складні цілі, без побоювань
покарань за невиконання, а практика постановки простих цілей задля отримання премії
виявиться безглуздою.
Еволюція західних методологій

SMART KPI OKR ???

Specific Key Objectives &
Measurable Performance Key Results
Achievable Indicator’s
Relevant
Time-bound
 Візія Визначення головної цілі
Аналіз
та стратегії результатів
реалізації
Місія СС 3 стратегії

Система Цінності
Розробка фінансової моделі для
минулого
періоду

перевірки головної цілі та стратегії

управління
СС 1 СС 2

сучасною Розробка карти стратегії та

системи КПУ
СС 4
Розробка і затвердження
бюджету

організацією Проведення оціночних інтерв’ю:

з включенням елементів
стратегічного управління,
- оцінка індивідуальних результатів роботи
- оцінка компетенцій
- визначення розміру бонусів
- постановка цілей (КПУ) на наступний період
- перегляд рівня зарплати
- визначення планів інд. розвитку
Каскадування цілей та КПУ в департаменти

управління за цілями,
управління виконанням,
збалансованої системи Реалізація проектів і Контроль виконання
ініціатив стратегії
показників тощо
Виконання стратегії і моніторинг

Оцінка ефективності та результативності

реалізованої стратегії

Оцінка стратегії
СС – стратегічна сесія
Система управления исполнением

107
Цикл управления по целям и
компетенциям

108
Стабільність східних підходів:
постулати традиційної китайської культури управління

➢ Важливий шлях, а не ціль. Наявність мети – ознака хвороби.

➢ Важливо «Як?» – спосіб життя, підхід. «Що?» і «Навіщо?» - неважливо.
Якщо шлях правильний, життя приведе до правильного місця.
➢ Важливо слідувати за змінами, приєднуватися до змін,
використовувати можливості в наявній ситуації
o не діяння - відсутність активності, тим паче проактивності.
➢ Управлінець повинен:
o слідувати одному шляху,
o бачити цілісну картину, що складається з протилежних сил,
o передбачати як зміниться ситуація, щоб підсилити слабкі місця як в
системах, так і в людях,
o тримати баланс/рівновагу при змінах.