СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ Треба знайти цільові орієнтири, що є вирішальними для успіху підприємства, ідентифікувати їх, виробити критерії та вжити

ЗМІСТ заходів щодо їхнього досягнення — са-ме в цьому й полягає стратегічне управління.
У пропонованому читачам навчальному посібнику ви-світлено основи стратегічного управління, актуальні пи-тання стратегічного
ВСТУП аналізу, планування та забезпечення функціонування підприємства у «стратегічному режимі». У посібнику узагальнено матеріал,
1. Стратегічне управління: сутність та передумови виникнення що відбиває теоретич-ні концепції та практичні підходи щодо побудови окре-мих елементів і системи стратегічного управління
1.1. Зміна завдань управління підприємством зага-лом; наведено методи аналізу середовища та обгрунтування стратегій різних типів, а також характеристики систем
1.2. Розмаїття підприємств стратегічного планування, охарактеризовано різні підсистеми стратегічного управління, розкрито методичні підходи щодо їхнього
1.3. Необхідність формування стратегічного мислення менеджерів формування.
1.4. Еволюція розуміння та передбачення майбутнього підприємств Навчальний посібник підготували З. Є. Шершньова (основний автор) та С. В. Оборська (підрозд.2.7, 5.2 і 5.4 і участь у
1.4.1. Поточне планування та бюджетування оформленні решти матеріалу).
1.4.2. Довгострокове планування 1. СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ: СУТНІСТЬ ТА ПЕРЕДУМОВИ ВИНИКНЕННЯ
1.4.3. Стратегічне планування 1.1. ЗМІНА ЗАВДАНЬ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ
1.4.4. Стратегічне управління Умови функціонування підприємств та організацій нині різко змі-нюються на макро- та мікроекономічному рівні. Так,
підприємства в умовах централізовано-планової економіки відрізнялися від анало-гічних орієнтованих на ринок підприємств як за
2. Стратегічний аналіз окремими характе-ристиками, наприклад за розмірами (в СРСР переважали великі, іноді гігантські підприємства), так і за
2.1. Основні підходи до розуміння середовища організації «поведінкою» в зовнішньому середовищі. Навіть в умовах перехідної економіки, не кажучи вже про ринкову, неприйнятними
2.2. Зовнішнє середовище організації стають жорстке адміністрування, тра-диційно «соціалістичні» методи планування на перспективу на ос-нові досягнутого рівня та
2.3. Проміжне середовище організації екстраполяційних моделей, орієнтація не на ринкові потреби, а лише на можливості виробництва тощо. Це означає, що кожному
2.4. Внутрішнє середовище організації підприємству тепер потрібно самостійно розв’язувати проблеми, які раніше або не виникали, або розв’язувалися іншим способом
2.5. Визначення конкурентоспроможності підприємства на іншому рівні.
2.6. Складання стратегічного балансу та сутність SWOT-аналізу Нині існує кілька «концепцій підприємства»: ресурсна, інформа-ційна, поведінкова тощо. Усе більше прихильників здобуває
2.7. Прогнозування в системі стратегічного управління концепція підприємства як «відкритої системи» (рис.1.1). У табл.1.1 наве-дено порівняльну характеристику «закритого» та
«відкритого» підприємств, яка дає змогу визначити переваги останнього.
3. Розробка цілей, стратегій та формування стратегічного набору підприємства Діяльність будь-якого підприємства можна описати з точки зору моделі «вхід — вихід»: на вході підприємства є всі види
3.1. Стратегічне управління як реалізація цільового підходу матеріальних і нематеріальних ресурсів (сировина, техніка, персонал, фінанси, ін-формація тощо), а на «виході» — товари,
3.2. Роль, значення, сутність і місце мети у стратегічному управлінні послуги, висококваліфіко-ваний персонал та ін.
3.3. Місія, генеральна мета підприємства Діяльність підприємства — це погоджений у часі та просторі поток ресурсів (сировини, матеріалів, обладнання, грошей, трудо-
3.4. Класифікація цілей вих ресурсів, інформації), а також їх запасів, які допомагають ба-лансувати та підтримувати ці потоки для отримання
3.5. “Дерево цілей” підприємства запланованих результатів діяльності.
3.6. Сутність стратегії
3.7. Стратегічний набір
3.7.1. Загальні та загальноконкурентні стратегії
3.7.2. Продуктово-товарні стратегії
3.7.3. Ресурсні стратегії
3.7.4. Функціональні стратегії

4. Стратегічне планування
4.1. Основні підходи до формулювання стратегій
4.2. Мета та принципи стратегічного планування
4.3. Бар’єри стратегічного планування
4.4. Моделі стратегічного планування
4.5. Зміст і структура стратегічного плану
5. Підсистеми забезпечення стратегічного управління
5.1. Організаційне забезпечення стратегічного управління і внесення змін до організаційних структур управління
5.1.1 Стратегія і структура: характеристика взаємозв’язку
5.1.2. Характеристика ОСУ стратегічного типу
5.1.3. Формування ОСУ стратегічного типу
5.1.4. Етапи формування ОСУ стратегічного типу
5.2. Фінансово-економічні аспекти реалізації стратегічних планів і програм
5.3. Соціально-психологічне забезпечення процесів стратегічного управління та формування стратегічної поведінки персоналу
5.4. Інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління
ЛІТЕРАТУРА
ВСТУП
Останніми роками вже досить багато написано про стратегії, стратегічне планування та управління. У захід-ній та східній
теорії управління стратегічна діяльність ви-знана як окремий, перспективний предмет дослідження. В умовах України теорія і
практика стратегічної діяльно-сті та управління нею ще не зайняли належного місця. Думки більшості керівників підприємств
щодо потреби освоєння та застосування стратегічного управління в умовах діяльності вітчизняних підприємств коливаються від
ствердження про неможливість використання досвіду зарубіжних корпорацій на українських підприємствах, до дуже обережного
погодження з тим, що окремі елементи стратегічного управління, певно, будуть корисними в не-далекому майбутньому. Усе це
відбиває крайній песимізм щодо цього питання.
Ідеї стратегічного управління поступово поширюють-ся через літературу, семінари та конференції, елементи його опановуються
деякими організаціями. Однак знання щодо стратегічного управління ще не набули практично-го застосування в повному обсязі.
І головне тут — відсутність здібностей думати та керувати стратегічно. Нато-мість безліч часу витрачається на пошуки панацеї Рис.1.1. Концепція підприємства як «відкритої системи»
від скрутного становища підприємства.
На наш погляд, треба проаналізувати умови виник-нення та поширення стратегічного планування, а згодом і стратегічного Таблиця 1.1
управління в різних країнах і порівняти ці процеси з поточною ситуацією, що склалася в економіці України. «Закрите підприємство» «Відкрите підприємство»
Параметри
Сфера управління нині уявляється найскладнішою, оскільки менеджери будь-якого рівня — державного чи цехового — працюють (техніко-економічна система) (соціально-економічна система)
довго та завзято, проте це не гарантує ні успіху, ні навіть виживання об’єкта їхнього керівництва. Це доводить необхідність нових 1. Філософія Управлінський раціоналізм Системний, ситуаційний підходи
підходів до управління. 2. Умови діяль- Стабільні Змінюються
Проведені вітчизняними та зарубіжними соціологами дослідження показують, що менеджери не розрізняють такі поняття як ності
«робота» та «результат». Плутанина між цими категоріями призводить до того, що поточна, зви-чайна робота перешкоджає 3. Успіх Раціональній організації виробництва, Адаптації до зовнішніх факторів, пошуку
досягненню високих резуль-татів. Крім того, цю поточну діяльність керівників, на яку вони витрачають найбільше часу, може досягається завдяки зниженню витрат за рахунок внутрішніх та реалізації нових можливостей розвитку (за
виконати будь-хто з підлеглих так само якісно, але дешевше. Такий під-хід скорочує можливості зробити певний внесок у резервів, зростанню продуктивності праці, змістом і співдією); техніко-організаційним
майбутній успіх бізнесу. ефективному використанню ресурсів факторам, що залежать від змін у зовнішньому
 середовищі вра-зливим до піднесень чи спадів загальної кон’юнктури ринку завдяки відмові від орієнтації на який-небудь один (чи пов’язані
4. Цілі й задачі Структуровані цілі досягнення певних Різноманітність цілей; перевага цілей між собою) напрямок діяльності, інтенсифікації операцій з активами, участі в будь-якій діяльності, що дає високі прибутки.
параметрів; діють тривалий час; кооперація та розвитку Найчастіше така орієнтація є наслідком конгломератної диверсифікації, що потребує спе-ціальної загальної програми, де різні
концентрація види діяльності пов’язані через фінансово-економічні показники.
5. Стратегія Зростання обсягів (масштабів) Підпорядкування виробництва У наведеному переліку характеристик підприємства подано одну з класифікацій, що застосовується для аналізу їхньої сутності.
виробництва; поглиблення спеціалізації споживанню, задоволенню ринкового попиту; Відмінності підприємств можна описати сотнями параметрів, що характеризують їхні мікро- та макрозв’язки, структури й проце-
диверсифікація; інновації си. Найсуттєвішими серед них є такі.
6. Організа- Основа побудови — функціональна Основа — децентралізація різних типів; Юридичний статус і форма власності, що визначають типи під-приємств: приватні індивідуальні, що мають статус юридичної
ційні структури ознака; чіткий розподіл праці, спеціалізація, багатоваріантність форм; гнучкість, особи, товариства, при цьому розрізняють об’єднання осіб, капіталів (комер-ційні товариства), громадські та кооперативні
управління концентрація; визначення обов’язків у універсальність; частина ланок має тимчасовий товариства, асоціації, концерни та консорціуми, державні та муніципальні підприємства й установи, спільні підприємства з
стандартних документах характер; система автономних виробничо- іноземним капіталом, акціонерні то-вариства (різного типу). Юридичний статус і форма власності суттєво впливають на
управлінських підрозділів (наприклад, СГЦ) особливості функціонування підприємств, механізми прийняття рішень, контролю, підпорядкованості та звітності. Особли-во це
7. Механізм Основа — довгострокове планування та Основа — виявлення проблем і генерація відбивається на системі стратегічного управління, оскільки на-кладає певні обмеження (або ні) на реагування підприємства на
управління ефективний контроль усіх видів нових рішень; стратегічне управління вимо-ги зовнішнього та внутрішнього середовища.
переважно за «слабкими сигналами» Галузева приналежність і профіль підприємства визначаються продукцією, що виробляється, або послугами, що надаються.
8. Вимоги до Знання технічних компонентів Керівники-підприємці, сполучення Струк-тура галузей та підприємств, які до них належать, залежить від кла-сифікацій, що застосовуються у тій чи іншій країні на
персоналу виробничого процесу; знання економіки та спеціальних професійних знань з широким певному від-тинку часу. Економічна діяльність країни згодом змінюється, відбувається постійний процес структурної перебудови,
організації діяльності свого підприємства; світоглядом; ініціатива на всіх рівнях управ- розміри та взаємозв’язок галузей між собою стають іншими, розвивається (або занепадає) зміст діяльності галузей, хоча назви
орієнтація діяльності: чітке та організоване ління, можливість прояву талантів; організаційна можуть і не зміню-ватися (літако- або автомобілебудування). Підприємства пропону-ють на продаж найчастіше неоднорідну
виконання планів та інших рішень, які культура як основа поведінки продукцію; розрізняються моновиробники (спеціалізовані підприємства) та полівиробники (підприємства з широким
доводяться «згори»; чітке виконання асортиментом). Параметри підприємств та особливості їхнього функціонування будуть різними, як і стратегії розвитку.
встановлених норм і правил
Розмаїття ринків, що їх обслуговує підприємство, рівень та особливості конкуренції є головними зовнішніми факторами, що
Кожне підприємство «відповідає» за свою перспективу самостійно, а в ринковій економіці може бути перспективою як успіх, впливають на формування специфічних ознак підприємств чи орга-нізацій. Характеристика ринку чи ринків, що їх обслуговує
так і розорення. підпри-ємство (місткість, рівень сегментації, динаміка розвитку/скорочення, характеристика попиту тощо), а також кількість
Самостійне «відкрите» підприємство у перехідній та ринковій економіці постає перед розв’язанням таких завдань: підприємств, що обслуговують ринок дають систему зовнішніх координат, відно-сно яких підприємство будує свою стратегію.
дослідження ринку та виявлення потреб споживачів для забезпе-чення існування підприємства в довгостроковій перспективі; Ситуація на ринку ха-рактеризується динамічними змінами, тому значення тієї чи іншої фірми, можливість її впливу також
самостійне визначення цілей розвитку та підтримки власної жит-тєздатності; змінюються: деякі підприємства стають монополістами, інші — зникають. На різних ринках і в різ-них галузях складаються
визначення необхідних обсягів виробництва, структури поста-чання та постачальників; різноманітні ситуації, що вимагає від під-приємств адекватних реакцій на зміну форм, розмірів, механізмів функціонування та
налагодження ефективних зв’язків з партнерами та організація-ми-регуляторами; громадськістю для формування позитивного конкуренції. Поява нових конкурентів може змі-нити характеристики діючих підприємств.
імі-джу — головного «капіталу» підприємства; Розміри підприємств і виробничий потенціал складаються на ос-нові чинників, що характеризують галузеву приналежність
створення та постійне поповнення власних банків даних і знань, які б забезпечували обгрунтування рішень, що приймаються, та (застосування тих чи інших технологій, матеріалів, робітників певної квалі-фікації тощо), та ринкових факторів, які «задають»
за-хист інформації (комерційної таємниці) від конкурентів; масштаби та ефективність використання виробничого потенціалу конкретного підприємства. Проблема визначення оптимального
забезпечення конкурентоспроможності підприємства завдяки ви-бору адекватних стратегій та нагромадження (підтримки) розміру підпри-ємства досить складна. Можна лише коротко зазначити, що немає двох однакових підприємств навіть однієї
конкурентних переваг тощо. галузі, що діють на одно-му ринку, навіть за розмірами, не кажучи вже про інші чинники, що характеризують виробничий
інвестування (визначення джерел і напрямків використання інве-стицій) та управління фінансами підприємства з метою потенціал, а також обрані стратегії.
отримання високих економічних результатів діяльності (прибутковість); Типи організацій та організаційно-економічного механізму функ-ціонування та управління залежать від розглянутих
визначення необхідного для існування та розвитку підприємства кадрового складу з конкретними кількісними (чисельність) та характеристик. Тип організації підприємства найбільш чітко проявляється в її органі-заційній структурі виробництва та
якіс-ними (кваліфікація) показниками; технологіях прийняття управлінсь-ких рішень. Це, в свою чергу, забезпечує ефективність діяльності ор-ганізації, міру збільшення
використання досягнень науково-технічного прогресу завдяки налагодженню (або без нього) спеціальної інноваційної підсистеми вартості освоєних ресурсів, тобто рівень доданої вартості. Досягнуті «оптимальні» розміри витрат часу та ре-сурсів можуть
управління. стимулювати зростання підприємств, урізноманітнення їхньої продукції та зростання ринків збуту, оскільки потребують до-
Зазначені завдання не охоплюють усього переліку, з яким кожне підприємство нині стикається у своїй діяльності, однак основні даткових зусиль і координації діяльності та радикальних змін. Кожна організація обирає та вдосконалює на власний розсуд з
пе-релічено. Головне тут — зміна концепції підприємства та управлін-ня ним: з «основної ланки соціалістичного виробництва», досить багато-го арсеналу організаційну форму та механізм управління підприємст-вом, створюючи врешті-решт соціально-
розміще-ної «внизу» ієрархії управління, підприємство поступово стає самостійним ключовим, центральним елементом економічну систему, не схо-жу на інші. Своєю чергою, тип підприємства та механізм функціонування є тією «відправною
економічної діяль-ності держави. точкою», від якої починається будь-який рух, яка визначає разом із цілями зміст її «стратегічного набору». Ве-лику роль тут
1.2. РОЗМАЇТТЯ ПІДПРИЄМСТВ відіграють керівники підприємства, які або сприяють, або перешкоджають (іноді мимоволі) розвитку підприємства.
Кожне підприємство чи організація є унікальною, «відкритою» системою, що має певні особливості, які відрізняють одне підпри- 1.3. НЕОБХІДНІСТЬ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЧНОГО МИСЛЕННЯ МЕНЕДЖЕРІВ
ємство від іншого. Однак кожне з них є соціально-економічною сис-темою, а отже, має загальні риси. До цих загальних Зарубіжні теорії менеджменту за останні 30 років пройшли досить складний шлях, на якому виникали та відмирали різні концепції
характеристик відносять [26]: й підхо-ди, зумовлені змінами в розумінні сутності та ролі менеджменту в розви-тку окремих підприємств і суспільства загалом.
використання основних елементів виробництва (предмета, засо-бів праці та праці) і основних функцій управління; Як визнають провідні спеціалісти — теоретики та практики, однією з найбільш плідних ідей у менеджменті за цей період стало
змінність окремих параметрів і системи загалом упродовж пері-оду існування; вже традиційне для процвітаючих під-приємств світу, однак все ще домінуюче та ефективне — стратегічне мислення. Зміст цього
здатність до формування власної поведінки, унікальність, нерід-ко — непередбачуваність її в конкретній ситуації; явища полягає в усвідомленні мети розвитку під-приємства та способів її досягнення, в ствердженні необхідності спосте-реження
здатність адаптуватися до змін у середовищі, встановлювати ефективні зв’язки; за зовнішнім і внутрішнім середовищем (для визначення мети та способів досягнення), формування стратегій та рішень, що з них
здатність до протидії тенденціям, які можуть зруйнувати сис-тему; випли-вають, а також налагодження діяльності з метою їх здійснення.
властивість змінювати структуру й механізм функціонування на власний розсуд; Стратегічне мислення передбачає:
здатність і спрямованість на цілевстановлення та цілереалізацію. усвідомлення управлінської ієрархії та послідовності встанов-лення пріоритетів при відповіді на запитання: «Чого ми хочемо до-
Незважаючи на схожість характеристик підприємств як соціаль-но-економічних систем, кожне підприємство самостійно розв’язує сягти та в який спосіб?»;
проблеми, що пов’язані з налагодженням зв’язків у системі «підпри-ємство — держава», врахуванням наявних чи можливих орієнтацію на розпізнавання та адекватне реагування на зміни в середовищі — нові можливості та потенційні загрози;
«технологічних проривів», із структурною перебудовою на макро- та мікрорівні; із соціальними процесами в суспільстві тощо. логічне обгрунтування форм і методів залучення та напрямків вико-ристання інвестицій, а також персоналу відповідної
Визначення сутності підприємства, його основних напрямків діяльності, за Томпсоном [52], може визначатися за 8 різними кваліфікації для за-безпечення розв’язання проблеми довгострокового розвитку фірми;
характеристиками залежно від таких факторів: координацію стратегічних і поточних, функціональних та вироб-ничих, аналітично-планових і виконавських напрямків діяльності
1) основної продукції чи послуги; в організації;
2) основної ланки виробництва (виробництво паперу); усвідомлення можливостей та масштабів впливу на формування середовища, а не лише реагування на зміни;
3) основної технології по виробництву продукції (виробництво хімічних речовин з нафти чи газу, виробництво деталей за орієнтацію на керівництво процесами розвитку підприємства в довгостроковому періоді формуванням відповідної системи страте-
допомо-гою порошкової металургії); гічного управління, що виявляється в настанові на ініціювання та очолювання, а не на захист і наслідування.
4) основної групи споживачів, що обслуговується підприємством (автомобілі — для різних соціальних груп, комп’ютери — для Менеджери процвітаючих організацій орієнтуються на стратегі-чне мислення, яке передбачає вивчення потреб споживачів, нових
виро-бництва або навчання); можливостей і загроз, конкурентних позицій, вважаючи це такою самою звичною діяльністю, як і аналіз та оцінка ситуації
5) ступеня задоволення потреб споживача в продукції чи послузі, що вже знайомі покупцеві (комплексне обладнання для кухні, всередині підприємства. Стратегічне мислення базується на усвідомленні на-самперед керівниками та всім персоналом власної
на-вчальні програми різних рівнів і напрямків) і мають різну якість; відповідальності за довгострокове існування та розвиток підприємства, необхідності відповідного управління цим процесом і
6) масштабу діяльності в галузі: охоплення всього виробничо-технологічного комплексу — від заготовки сировини до виготов- забезпечення орієнтації всіх видів діяльності на створення та підвищення конкурентоспроможності, фінансового успіху впродовж
лення кінцевої продукції чи послуги або спеціалізація на одному етапі у виробничому ланцюгу (виготовлення пряжі, збирання тривалого періоду.
гото-вої продукції з комплектуючих деталей або розливання косметич-них речовин з цистерн у флакони, пакування та продаж); Стратегічне мислення управлінського персоналу будь-якого під-приємства відбито в понятті «стратегічний рівень підприємства».
7) ступеня диверсифікації підприємства: використання (чи ні) основної сировини, технології, каналів розподілу чи збуту; обслуго- Стратегічний рівень — це система знань про можливості та обмеження в розвитку підприємства, що реалізується у відповідних
вування одної (чи різних) груп споживачів тощо; стратегічних рішеннях і діях.
8) ступеня орієнтації підприємства на досягнення високих фінансово-економічних результатів діяльності, що робить його менш Стратегічний рівень підприємства можна визначити, отримавши відповіді на такі запитання.1
1. Якими є рівень знань і наявний обсяг інформації про ситуацію: в економіці, на ринку, в галузі, у конкурентів, у партнерів, у Таблиця 1.2
розроб-ників нових продуктів та технологій? АНКЕТА ДЛЯ ВИЯВЛЕННЯ ХАРАКТЕРУ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
2. Відповідає чи ні наявний стан підприємства вимогам розвитку в середовищі, що склалося?
3. Чи є на підприємстві обгрунтована система цілей розвитку в коротко-та довгостроковому періоді?
4. Як розробляється стратегія підприємства, за допомогою яких методів?
5. Чи сформульовано загальну, цілісну стратегію підприємства?
6. Як структуровано цілі/стратегії за окремими підсистемами підприємства (виробничими, функціональними, ресурсними), а та-
кож за окремими ринками, споживачами та ін., тобто чи є обгрунто-ваний «стратегічний набір»?
7. Чи враховано в «стратегічному наборі» обмеження за ресурса-ми (насамперед фінансовими), а також взаємозалежність
окремих складових?
8. Який рівень стратегічного планування на підприємстві (за змі-стом планів, їхнім переліком і формою)?
9. Чи встановлено в стратегічних планах відповідальність за про-ведення стратегічних дій, а також послідовність і терміни
виконан-ня окремих планових завдань?
10. Як відбиваються стратегічні заходи в поточних планах і бю-джетах?
11. Відповідає чи ні система організації управління, прийняття рішень, обліку та контролю вимогам стратегії та як вони будуть
розвиватися?
12. Чи готові до стратегічних перетворень працівники підприємства?
13. Як роз’яснюватимуться стратегічні дії підприємства клієн-там, партнерам, суспільним організаціям, власним виробникам?
14. Як збудовано систему мотивації стратегічної діяльності?
Позитивна або негативна відповідь на ці запитання, що потребує глибоких різнобічних досліджень, дає змогу оцінити рівень
страте-гічної спрямованості (орієнтації) підприємства. На рис.1.2 наведено основний перелік факторів, що формують
стратегічний рівень під-приємства, а в табл.1.2 — анкету для попереднього визначення спрямованості підприємства.

Стратегічно орієнтоване підприємство — це підприємство, де стратегічне мислення є основною, принциповою настановою в

дія-льності персоналу підприємства і насамперед вищого керівництва, де існує (формується) система стратегічного управління;
застосову-ється раціональний процес стратегічного планування, який дає змо-гу розробляти та використовувати інтегровану
Рис. 1. 2. Фактори, що формують стратегічний рівень підприємства
систему стратегічних планів, і поточна, повсякденна діяльність підпорядкована досягнен-ню стратегічних орієнтирів. Таке
підприємство має досить суттєві переваги порівняно з «нестратегічними організаціями».
Ці переваги виявляються в таких характеристиках:
1. Підприємство може зменшити до мінімуму негативні наслідки змін, що відбуваються, а також фактора «невизначеності
майбутнього».
2. Підприємство має змогу враховувати об’єктивні (зовнішні та внутрішні) фактори, що формують зміни, зосередитись на
вивченні цих факторів; сформувати відповідні інформаційні банки.
3. Підприємство має змогу отримати необхідну базу для прийн-яття стратегічних і тактичних рішень.
4. Підприємство полегшує собі роботу для забезпечення довго- та короткострокової ефективності та прибутковості.
5. Підприємство стає більш керованим, оскільки за наявності сис-теми стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті
результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань.
6. Підприємство полегшує собі можливості встановлення систе-ми стимулювання стосовно розвитку гнучкості та пристосованості
підприємства та окремих його підсистем до змін.
Виходячи з цього можна сформулювати загальні принципи стратегічної діяльності підприємства.
1. Кожне підприємство являє собою відкриту соціально-економічну систему, що змінюється, розвивається та переструктуровуєть-
ся в динамічному, часто ворожому середовищі.
2. Новостворені підприємства мають високий рівень гнучкості та реактивності, що дає змогу деяким з них забезпечити
виживання. Далі вони стають більш стабільними: це означає, що для змін та розвитку треба розроблювати спеціальні заходи, які
набирають вигляду більш чи менш обгрунтованих стратегій, що враховують як зовнішні (ринкові), так і внутрішні (виробничі)
фактори.
3. Послідовний розвиток підприємства чи організації пов’язаний з формулюванням ясних, простих і досяжних цілей, які знаходять
вираз у системі техніко-економічних, кількісних та якісних показників (на-приклад, прибуток, обсяг товарообігу, рівень якості
продукції, бю-джетні характеристики тощо), а також у системі стратегій їхнього до-сягнення, що інтерпретується в
«стратегічному наборі» (розд. 3.7).
4. Навіть у разі застосування системи стратегічного управління з орієнтацією на «стратегічний набір» настає час, коли вони
застарівають та по-чинають стримувати розвиток підприємства. Щоб уникнути цього нега-тивного стану, стратегії потрібно
постійно переглядати та оновлювати.
5. Механізм функціонування підприємства має містити стратегічну підсистему, спрямовану на складання, аналіз і перегляд
балансу зовнішніх та внутрішніх факторів, формування цілей і стратегій розвитку, які передбачають розробку та коригування
заходів щодо формування середовища (у можливих межах) та пристосування до нього підприємства. Досвід показує, що
більшість підприємств, які орієнтовані лише на внутрішні проблеми, зазнають краху.
6. Підтримка змін, нововведень різних типів має запезпечуватися ефективною системою мотивації, соціально-психологічної
підтрим-ки, що сприяє проведенню стратегічних дій.
7. Забезпечення динамічності змін через прискорення практич-них дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної
системи регулювання, контролю та аналізу.
8. Створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв’язків, що є сприйнятливими до змін і дають змогу досягти майбу-
тніх цілей.
Реалізація зазначених принципів стратегічної діяльності на підприємстві дає змогу побудувати обгрунтовану послідовність дій
щодо реалізації концепції та формування системи стратегічного управління (рис.1.3).
1.4. ЕВОЛЮЦІЯ РОЗУМІННЯ ТА ПЕРЕДБАЧЕННЯ МАЙБУТНЬОГО ПІДПРИЄМСТВ
А.Файоль і Л.Урвік ще у своїх перших працях зазначали, що пе-редбачення — це відправна точка планування діяльності підпри-
ємств, управління взагалі. Залежно від розуміння тенденцій розвит-ку економіки, галузі, підприємства, необхідності та
можливостей передбачення майбутнього фірми, що створюються сьогодні, впро-довж свого існування в дещо скороченому
варіанті можуть прохо-дити історичний шлях розвитку планування та управління підпри-ємствами за останні 50-60 років. У табл.
1.3 наведено чотири основні фази поступового переходу до стратегічного управління. Розглянемо основні характеристики цих
фаз.
Таблиця 1.3
ХАРАКТЕРИСТИКА ЕТАПІВ УРАХУВАННЯ МАЙБУТНЬОГО НА ПІДПРИЄМСТВАХ ПРИ ОРГАНІЗАЦІЇ ДІЯЛЬНОСТІ
Характеристика фаз Основні орієнтири
Фаза 1 Реагування на ситуацію, що складається.
Поточне управління Планування, орієнтоване всередину організації, обмежується
«за відхиленнями» розробкою бюджетів і поточних планів
Фаза 2 Застосування елементів аналізу та контролю ситуації, що
Управління «від досягнутого», з складається зовні та в організації.
елементами передбачення майбутнього Планування використовує екстраполяційне передбачення
майбутнього
Фаза 3 Опанування «стратегічного мислення», націленого на
Управління «за цілями», з орієнтацією на зменшення впливу загроз на діяльність підприємства та
зовнішнє середовище використання шансів, що сприяють успіху організації.
Планування — стратегічне, що розроблює «стратегічні відповіді» на
дії конкурентів у категоріях «продукт — ринок».
Фаза 4 Підготовка майбутнього та до майбутнього.
Стратегічне управління Стратегічне планування, що пронизує всі підсистеми діяльності
підприємства, використовує всі досягнення зазначених фаз
1.4.1. Поточне планування та бюджетування
На перших етапах створення та функціонування підприємств можна розпізнати характеристики управління, що були притаманні
теорії та практиці керівництва підприємствами на ранніх етапах розвитку та становлення управління як науки (тобто на початку
ХХ століття). Кожне підприємство має певні механізми регулювання, що дають змогу запобігати відхиленням і виправляти їх.
Якщо зов-нішнє середовище дозволяє фірмі розвиватися такими темпами, які «задаються» можливостями її внутрішнього
середовища (не обме-жуючи їх), то керівники можуть управляти, не дуже зважаючи на фактори, що діють за межами
підприємства, повністю спрямувавши свої зусилля на розв’язання внутрішніх проблем.
Поточне планування та бюджетування є характерною рисою управління, що базується на контролі та управлінні «за відхилення-
ми». Загальними рисами поточного планування та бюджетування є їхній короткостроковий характер (на один рік) і внутрішня
спрямо-ваність без урахування зовнішніх умов функціонування підприємства: ринків, конкуренції, стану економіки, демографії,
НТП тощо. Це їхній основний недолік, що не дає змоги забезпечувати надійний розвиток фірми.
На відміну від країн з ринковою економікою, в Україні, як і в усьому СРСР, розробка п’ятирічних планів розвитку у 20-ті роки
призвела до своєрідного «планового буму», що сприяло розвитку методології планування: балансового методу, застосування
техніко-економічних нормативів і варіантних наближень тощо. За допомо-гою системи централізованого планування вся
економіка трансфор-мувалась у «єдину фабрику» чи корпорацію. За таких умов окремо-му підприємству не треба було
опікуватися розробкою довгострокових цілей та заходів щодо їхнього досягнення. Незважаючи на існування п’ятирічних планів
розвитку народного господарства, протягом десятиліть річні техпромфінплани стали по суті основною формою планування.
Несамостійність радянських підприємств у пе-редбаченні та плануванні майбутнього стримувала пошук більш ефективних методів
виробництва та управління, орієнтувала на ви-користання управління «за відхиленнями» від централізовано зада-них (іноді
недосяжних) параметрів. Це дає змогу порівнювати бю-джетування та поточне планування на централізовано керованих
підприємствах радянського типу.
Поточне планування та бюджетування мають певні переваги:
1) з точки зору витрат:
забезпечують економний підхід до використання всіх типів ре-сурсів (сировини, матеріалів, устаткування, фінансів тощо);
забезпечують контроль витрат залежно від тієї конкретної цілі, що їх зумовлює;
дають змогу зменшити витрати за рахунок децентралізації рі-шень;
орієнтують керівництво на організацію ефективної роботи фі-нансових і бухгалтерських підрозділів у напрямку пошуку й вико-
ристання всіх видів резервів;
2) з точки зору управління фінансами:
дають змогу прогнозувати надходження й використання грошей протягом року та встановлювати фінансові межі, в яких
відбуваєть-ся діяльність;
дають змогу заздалегідь визначити де, коли і на яку суму можна забезпечити фінансування;
підвищують імідж підприємства перед фінансовими організаціями (при якісному використанні методу та супутних йому
елементів);
3) з точки зору комерційної діяльності:
зміст бюджетування змушує підприємство вивчати та прогнозу-вати місце продукції підприємства на ринках, тобто поступово ви-
ходити за межі різного періоду планування;
дають змогу формулювати й виконувати дії, які поліпшують стан підприємства загалом;
4) з точки зору планово-аналітичної діяльності:
змушують детально аналізувати всі сторони діяльності під-приємства; потрібні для розробки всебічно обгрунтованих пла-нів, що
регулюють діяльність усього підприємства та окремих його підсистем;
є засобом кількісної оцінки досягнення короткострокових цілей підприємства (без емоційних і суб’єктивних поглядів керівників);
є засобом виявлення відхилень («сигналів тривоги») в діяльності, пов’язаній з виконанням планів;
5) з погляду загального керівництва:
чітко визначають місце, важливість і вартість кожної структурної ланки, її внесок у загальні результати;
забезпечують координацію діяльності всіх підрозділів, спрямо-ваної на досягнення кінцевих результатів;
створюють умови для децентралізації відповідальності;
підвищують гнучкість за рахунок розподілу обов’язків;
6) з точки зору організації контролю:
створюють підстави для контролю за грошовими ресурсами та інвестиціями;
дають змогу контролювати рентабельність (у широкому розу-мінні);
7) підвищують загальну ефективність діяльності підприємства.
Варто зазначити, що позитивні риси поточного планування та бюджетування на практиці можуть бути й недосяжними, тому що
це за-лежить від способів їхнього застосування.
Бюджетування пов’язане з певними труднощами:
1) потребує великих затрат часу і грошей при його освоєнні;
2) змінює структуру керівництва й управління, що за відсутності контролю може призвести до хаосу та підвищення рівня опору
змі-нам на підприємстві;
3) потребує певного досвіду й навичок від працівників (у проти-лежному разі можна навіть завдати шкоди);
4) не замінює інші методи управління підприємством.
Поточне планування та бюджетування пройшли певний шлях розвитку, позбавляючись своїх недоліків і обмежень. Так, незмінні
плани-кошториси поступово було замінено гнучкими бюджетами з інтервальними значеннями допустимих показників з
ретельним об-грунтуванням значень по кварталах і місяцях. У США в 60-х роках значного поширення набули такі форми, як
«програмне бюджету-вання», що орієнтувалося не на організацію, а на певний проект чи програму, а також так звані «О-
бюджети», що орієнтували кожний структурний підрозділ організації, незалежно від показників, досяг-нутих у звітному році,
доводити необхідність свого існування, включення до планового бюджету на наступний рік. У такому ви-гляді система
бюджетування використовується і нині.
Іще одним результатом застосування розвиненої системи бюдже-тування стало внутрішнє організаційне структурування
підприємст-ва за рахунок створення «внутрішніх центрів фінансової відповіда-льності», що були прообразами таких внутрішніх
організаційних формувань, як «центри прибутків», «внутрішні венчури», «стратегі-чні господарські центри» тощо.
Традиційні методи поточного планування та бюджетування, що є необхідною складовою внутрішнього управління будь-яким
підпри-ємством, зараз включаються у фінансово-економічний механізм за-безпечення його функціонування.
Поточне планування та бюджетування можуть здійснюватись у повному та неповному обсязі залежно від умов існування та
управ-ління підприємством.
Повне бюджетування можливе в межах стратегічного управління на рівні підприємства (а не в умовах централізовано
встановлених завдань) після детального опрацювання всіх складових, унаслідок чого складаються такі документи, як прогнози,
програми та плани різних типів, на основі яких розроблюються бюджети: збуту, вироб-ництва, робочої сили, витрат на
виробництво, постачання, адміністративних і фінансових витрат, грошових ресурсів, капіталовкладень та ін. Це можливо за умов,
коли плани — це інструмент розвитку підприємства, а не документ, сформований для полегшення централізованого контролю та
регулювання.
1.4.2. Довгострокове планування
Кожне підприємство, щоб забезпечити обгрунтування свого роз-витку, має оцінити перспективи. Довгострокове планування, що
ви-користовує досить жорсткі моделі та методи, базується на гіпотезі про можливість людини передбачати та контролювати
майбутнє.
Об’єктивні причини необхідності та можливості розширення планового горизонта поза межі року такі:
для соціалістичних країн з централізовано-плановою економі-кою — необхідність формування планового «стрижня», що забез-
печував керованість будь-якого об’єкта в економіці, разом з адміні-стративними важелями;
для підприємств, що функціонували в ринковій економіці, — на-явність незаповнених ринків і низька конкуренція, що створювали
можливості розвитку підприємств.
У 50-60-ті роки, крім того, вже було створено основний науково-методологічний апарат (з використанням економіко-
математичних методів та ЕОМ), який давав змогу обробляти великі масиви інфор-мації, розробляти довгострокові прогнози
розвитку зовнішнього економічного середовища функціонування фірми та формулювати на цій основі перспективні цілі розвитку
підприємств.
Основою довгострокового планування в ті роки були екстрапо-ляційні прогнози (побудовані на різних математичних моделях),
що враховували фактори, які сприяли зростанню підприємства або об-межували його можливості. Найчастіше такими
лімітуючими фак-торами вважали фінансові ресурси, що ними розпоряджалося під-приємство, та джерела, з яких можна було
залучити додаткові інвестиції та займи. Таке планування майже не відрізнялося від тра-диційного бюджетування, тільки
розрахунки велись на більш трива-лий час.
Формальні процедури довгострокового планування були розвит-ком процесу бюджетування, який застосовується та
вдосконалюєть-ся на підприємствах усього світу впродовж кількох десятиліть. Дов-гострокове планування, показуючи
перспективи розвитку, використовувало різні варіанти екстраполяції, а згодом і складніші моделі очікуваного економічного
зростання можливостей розвитку ринків тощо. З іншого боку, підприємство як об’єкт планового розвитку складається з підсистем
різного типу: постачання, виробництво, збут, фінанси, інформація тощо, які для більш ефективної взаємодії, з метою отримання
високих результатів діяльності підприємства за-галом потрібно заздалегідь проаналізувати, спроектувати на більш обгрунтованих
засадах і включити до планів розвитку. У різних ва-ріантах будь-яка процвітаюча західна чи східна фірма має схожий процес
планування.
У СРСР з 20-х, а в країнах з ринковою економікою — з 60-х років планування стало застосовуватися і на урядовому рівні. У таких
роз-винених, ринково орієнтованих країнах, як, наприклад, Франція, Ве-ликобританія — на заході, Індонезія, Тайвань — на сході,
саме плану-вання зіграло неабияку роль у досягненні ними відчутних результатів.
Досвід застосування довгострокового планування, орієнтованого на екстраполяційні методи, сприяв тому, що на певному етапі у
ке-рівників різних рівнів складалося уявлення про передбачуваність майбутнього (більш детально матеріал щодо прогнозів
міститься в підрозд.2.7). Підприємства витрачали багато часу та грошей на роз-робку складних моделей, розрахунки, на
формування детальних планів, які, зрештою, знаходили місце на полицях шаф, а рішення про діяльність підприємства
приймались таким чином, неначе пла-нів зовсім не існувало. Це була природна реакція менеджерів-практиків на розбіжності в
змісті планів і дійсності: в довгостроко-вому плануванні не орієнтувалися на варіанти негативного розвитку подій; вважалося, що
всі негаразди можна подолати.
Найяскравішим прикладом очікувань щодо ролі довгострокового планування стала одна з ранніх праць Г.Мінцберга [43], де він
розглядав різні підходи до планування: підприємницький, адаптивний та плановий (рис.1.4).

Рис.1.5. Порівняльна характеристика довгострокового та стратегічного планування [2]

науково-технічний прогрес;
використання зв’язків з іншими організаціями;
зростання конкуренції на внутрішніх і зовнішніх ринках внаслі-док заповнення ринків;
розвиток методології та інструментарію планування;
наявність необхідної ЕОТ і кваліфікованих кадрів;
Рис.1.4. Підходи до планування [43]
лідирування підприємств, котрі більше уваги приділяли стратегічному плануванню.
Багато авторів публікацій з проблем менеджменту наголошува-ли на змінах, що відбувались у сприйнятті дійсності власниками та
Підприємницький підхід визначає загальне уявлення про майбутній стан підприємства і за допомогою послідовних рішень і дій
керівниками підприємств: від оптимістичного погляду в майбутнє, яке обіцяло широкі можливості розвитку, до реалістичного
для їхнього втілення скеровує його (підприємство) розвиток одним із можливих ва-ріантів; адаптивний — орієнтується на
розу-міння того, що майбутнє — не за всіма параметрами краще за ми-нуле.
постійне реагування на пробле-ми, що виникають, тому шлях підприємства — це короткі кроки при невизначеній перспективі;
Стратегічне планування як явище та процес передбачення май-бутнього та підготовки до майбутнього трактується досить
плановий (у розумінні довгоcтрокового під-ходу) дає змогу «влучити в ціль», яку заздалегідь визначено. Наступні роки показали
широко: як інтегральний процес підготовки та прийняття рішень певного ти-пу, як формулювання цілей та визначення шляхів
марність таких сподівань і неприйнятність «класичного» довгострокового планування для реального життя.
їхнього досягнен-ня, як забезпечення підготовленості підприємства для конкурентної боротьби на ринках тощо. У контексті цього
1.4.3. Стратегічне планування
розділу треба зробити акцент на тому, що стратегічне планування — це адаптивний про-цес, за допомогою якого здійснюються
У 60-ті роки у США та більшості країн Західної Європи почався «бум стратегічного планування», який базувався на домінуванні
регулярна розробка та корекція системи досить формалізованих планів, перегляд змісту заходів щодо їхнього виконання на
кон-цепції підприємства як «відкритої системи» на мікрорівні та на розвитку прогнозування та індикативного планування на
основі безперервного контролю та оцін-ки змін, що відбуваються зовні та всередині підприємства. Стратегі-чне планування
державному рівні.
охоплює систему довго-, середньо- та короткостро-кових планів, проектів і програм, однак головний змістовний акцент при
Виникла потреба розробляти реальні та надійні плани майбут-нього розвитку підприємств з урахуванням ситуації, що склалася,
цьому робиться на довгострокові цілі та стратегії їхнього досяг-нення.
визначати перспективи на основі альтернатив розвитку, орієнтува-тися передусім на ринкові та фінансово-економічні
Спочатку стратегічне планування обмежувалося визначенням ці-лей та стратегій їхнього досягнення, тобто визначенням
перспективи, наприклад, на обсяги реалізації та доходу (підприємства та індиві-дуума), прибутків, рентабельності
стратегічної політики підприємства у системі «продукт — ринок».
капіталовкладень, ефективності тощо. Підприємство ставало більш залежним від попиту споживачів у визначенні перспектив
У межах стратегічного планування широко застосовуються такі категорії: «життєвий цикл продукту», цикл попиту на продукцію,
свого розширення та подальшого існування.
що виготовляється, період, потрібний для досягнення цілей, тощо. Усе це сформувало потребу в більш гнучких підходах до
Дж.А.Стайнер визначив чинники, що сприяли розвитку стратегічного планування у 60-80-х роках [50]:
визначення горизонтів планування, необхідність балансування різних за тривалістю дій для досягнення цілей, а також зумовило
зростання розмірів підприємств завдяки підвищенню комплекс-ності та багатопрофільності діяльності;
необхідність підвищення ролі стратегічного аналізу в діяльності підприємств: треба чіткіше визначити, які саме сфери та напрям-
ки діяльності потребують довго-, а які — середньострокових те-рмінів їхнього здійснення в конкретних умовах, що склалися та
будуть складатись у зовнішньому середовищі. При цьому зростає і кількість доступних підприємству альтернативних варіантів
роз-витку, внаслідок чого відкривається більш широкий вибір дій на перспективу.
Стратегічний аналіз середовища підприємства створює підвали-ни для прогнозування можливостей розвитку ситуації. У
стратегіч-ному плануванні широко застосовуються сценарії, планування «портфеля підприємства», широкий арсенал методів
маркетингу та планування. Вінцем розвитку стратегічного планування стала сис-тема «планування, програмування,
бюджетування», що широко ви-користовувалась у найбільш досконалому вигляді у Пентагоні. Дуже близька до неї система
«прогноз — програма — план», що почала впроваджуватись у СРСР після 1979 р. згідно з Постановою ЦК КПРС і РМ СРСР № 695.
Планування набирало все більш органічної форми з орієнтацією на визначення цілей (з ринковими та «виробничими»
характеристи-ками) та альтернативні заходи щодо їхнього досягнення; перехід на «запасні», підготовлені варіанти вже не
сприймається як порушення «нормального перебігу подій»; успіх визначає досягнення комплек-су соціально-економічних
чинників, встановлених як критерії на довгостроковий період.
Застосування стратегічного планування зумовило необхідність інтеграції різних видів планової діяльності, що здійснювались всіма
підсистемами підприємства, а також потребу подальшого розвитку стратегічної діяльності на підприємстві, оформленої у вигляді
сис-теми стратегічного управління.
1.4.4. Стратегічне управління
У травні 1971 р. у Піттсбурзі (США) було проведено розшире-ну конференцію з питань стратегічного управління, де в 14
розгорнених доповідях було підбито підсумки розвитку стратегічного підходу в управлінні західними та східними компаніями, а
також визначено основні напрямки розвитку стратегічного управління. 1973-й рік вважається початком регулярного
теоретичного дослі-дження та практичного впровадження стратегічного управління. Відтоді цей напрямок у теорії та практиці
управління продовжує розвиватися, дослідження в цій галузі провадяться в усьому світі, більшість процвітаючих організацій
досягли своїх результатів за-вдяки впровадженню системи стратегічного управління. Так, бі-льшість корпорацій США та Західної
Європи мають кваліфікова-ний персонал, що пройшов спеціальну підготовку зі стратегічного управління.
З цього часу відбувся розподіл між поточним та стратегічним управлінням, почали закладатися основи його розвитку. Будь-який
тип управління базується на відповідній концепції.
Концепція управління — це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізми
взаємодії суб’єкта та об’єкта управління, характер відносин між окремими ланками його внутрішньої структури, а також про
необхідний сту-пінь урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток під-приємства.
Вихідною ідеєю, що відображає сутність концепції стратегічного управління, є ідея необхідності врахування взаємозв’язку та
взаємо-впливу зовнішнього та внутрішнього середовища при визначенні ці-лей підприємства; стратегії в цьому випадку
виступають як інстру-менти досягнення цілей, а для реалізації стратегій необхідно, щоб усе підприємство функціонувало у
стратегічному режимі. Концепція стратегічного управління схематично зображена на рис. 1.3. Вихо-дячи з цього, можна дати
визначення стратегічного управління, де б найбільш яскраво була розкрита сутність концепції стратегічного управління.
Стратегічне управління — це реалізація концепції, в якій по-єднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності підпри-
ємства, що дає змогу встановлювати цілі розвитку (див. підрозд. 3.2 — 3.5), порівнювати їх з наявними можливостями (потенціа-
лом) підприємства та приводити їх у відповідність за рахунок роз-робки та реалізації системи стратегії («стратегічного набору» —
див. підрозд. 3.7).
Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегіч-ного мислення і знаходить вираз у певних характерних рисах її за-
стосування:
1. Базується на певному поєднанні теорії: системному, ситуа-ційному та цільовому підходах до діяльності підприємства, що
трактується як відкрита соціально-економічна система. Викорис-тання тільки однієї із зазначених засад не дає змоги досягти
потрібних результатів — розвитку підприємства у довгостроковій перс-пективі.
2. Орієнтує на вивчення умов, в яких функціонує підприємство. Це дозволяє створювати адекватні цим умовам системи
стратегічно-го управління, що будуть відрізнятись одна від одної залежно від особливостей підприємства та характеристик
зовнішнього середо-вища.
3. Концентрує увагу на необхідності збору та застосуванні баз стратегічної інформації. Аналіз, інтерпретація та застосування ін-
формації для прийняття стратегічних рішень дає змогу визначити зміст та послідовність дій щодо змін на підприємстві завдяки
змен-шенню невизначеності ситуації.
4. Дозволяє прогнозувати наслідки рішень, що приймаються, впливаючи на ситуацію шляхом відповідного розподілу ресурсів,
встановлення ефективних зв’язків та формування стратегічної пове-дінки персоналу.
5. Передбачає застосування певних інструментів та методів роз-витку підприємств (цілей, «дерева цілей», стратегій,
«стратегічного набору», стратегічних планів, проектів і програм, стратегічного планування та контролю тощо).
Наведені характеристики не вичерпують сутність концепції стра-тегічного управління, але дають змогу визначити найбільш
суттєві складові, що й будуть розглянуті далі.
Стратегічне управління [52] — це процес, за допомогою якого менеджери здійснюють довгострокове керівництво організацією,
визначають специфічні цілі діяльності, розроблюють стратегії для досягнення цих цілей, враховуючи всі релевантні
(найсуттєвіші) зовнішні та внутрішні умови, а також забезпечують виконання розроблених відповідних планів, постійно
розвиваючись і зміню-ючись.
Існує багато описів послідовності проходження окремих етапів стратегічного управління (деякі досить детальні, інші — дуже уза-
гальнені), однак з тим, що треба визначити місію (сферу діяльності), проаналізувати зовнішнє та внутрішнє середовище,
сформулювати цілі та стратегії їхнього досягнення, розробити й виконати стратегі-чні плани, проекти та програми, —
погоджуються всі. На практиці процес стратегічного управління не має таких точних, розділених між собою етапів: порушується
послідовність, оскільки більшість робіт виконується одночасно, спостерігається повернення до вже «пройдених» етапів для
уточнення; межа між окремими видами ро-біт є дещо розмитою (наприклад, це твердження є дуже актуальним для етапів
встановлення цілей та визначення стратегій їхнього дося-гнення). З іншого боку, стратегічне управління, що являє собою
комплексний інноваційний процес, не може відбуватись ізольовано від того, що відбувається на підприємстві: кризові ситуації,
конфлі-кти або, навпаки, прориви в ту чи іншу сферу знань і діяльності. Стратегічне управління не може розглядатися як робота
винятково менеджерів вищого рівня управління.
Необхідність підтримки стратегічної орієнтації підприємства ро-бить стратегічне управління процесом безперервним і динамічним,
отже, одноразовий аналіз та діагностика не можуть бути основою такого процесу, оскільки надають обмежену певним відтинком
часу інформацію. Стратегічне управління не претендує на те, щоб дати одне рішення на всі часи.
Зміни в законодавстві, цінах на енергоносії та інші види товарів і послуг, в технології, організаційних формах підприємств і
формах їхньої власності, наявність конкуренції не лише з вітчизняними фі-рмами тощо доводять, що ми живемо в світі, який
швидко зміню-ється і найчастіше не в тих напрямках, які нам були б до вподоби. Підприємства стикаються з невизначеністю,
непередбачуваними си-туаціями, коли еволюційний підхід, екстраполяційні прогнози та плани, які побудовані за «прирістними»
методами, не можуть забез-печити правильної орієнтації та підготовки підприємства до майбу-тнього, а отже, і виживання.
Стратегічне управління — багатоплановий, формально-поведінковий управлінський процес, який допомагає формулю-вати та
виконувати ефективні стратегії, що сприяють балансу-ванню відносин між організацією, включаючи її окремі частини, та
зовнішнім середовищем, а також досягненню встановлених цілей.
Так само як важко уявити собі два однакових підприємства, не-можливо створити тотожні системи стратегічного управління. Ха-
рактерні риси системи стратегічного управління певного підприємс-тва залежать від взаємодії таких чинників:
галузевої приналежності;
розмірів підприємства (залежно від галузевих особливос-тей);
типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та коопе-рації;
характерних рис виробничого потенціалу;
наявності (відсутності) науково-технічного потенціалу;
рівня управління;
рівня кваліфікації персоналу тощо.
Різні підходи до побудови системи стратегічного управління1 по-требують чіткого уявлення про переваги цього явища в
діяльності окремих підприємств, які в загальному вигляді можна сформулюва-ти через мету стратегічного управління.
Мета стратегічного управління — це визначення місії, цілей та стратегій, розробка і забезпечення виконання системи планів як
інструментів реалізації стратегічних орієнтирів з удосконалення підприємства та його окремих підсистем, що є основою для
забезпечення його конкурентоспроможного існування в довгостроковій перспективі.
Виходячи з цього й наведено принципову схему стратегічного управління підприємством (див.рис.1.3).
Розгляду змісту окремих складових і будуть присвячені наступні розділи.
Питання для самоперевірки
1. Причини переходу від розуміння підприємства як «закритої системи» до «відкритої системи».
2. Які основні тенденції в Україні сприяють (протидіють) існуванню стра-тегічного управління? Чим пояснюється зміна завдань
управління, що постають перед керівниками різних за рівнем систем управління?
3. Чи є відмінність між адаптацією та керованим розвитком підприємства? Які концепції управління більш прийнятні для великих і
середніх орга-нізацій?
4. Розкрийте сутність, основні відмінності та обмеження бюджетування, довгострокового та стратегічного планування,
стратегічного управлін-ня, чим вони відрізняються від «звичного» п’ятирічного і поточного планування, «радянської системи»
управління.
5. Переваги та недоліки існуючих типів стратегічного управління.
6. Чи потрібно мати уявлення про майбутнє в управлінській діяльності? Що таке стратегічне мислення?
7. Чим можна пояснити ускладнення процесу управління на підприємстві?
8. Відмінності між довгостроковим, короткостроковим та стратегічним плануванням. Чи можна порівняти довгострокове
планування 60—70-х років у СРСР і країнах з розвиненою ринковою економікою? Обгрун-туйте відповідь.
9. Що спільного між різними підходами до стратегічного управління?
10. Від чого залежать перелік і зміст етапів стратегічного управління? Ко-ристуючись рис. 1.3, визначте, які елементи
стратегічного управління існують на українських підприємствах, а яких — їм бракує й чому?
2. СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ
2.1. ОСНОВНІ ПІДХОДИ ДО РОЗУМІННЯ СЕРЕДОВИЩА ОРГАНІЗАЦІЇ
Кожний підхід до стратегічного управління, що використовується у світовій практиці, має особливості у змісті та структурі
окремих етапів і підсистем, у переліку та послідовності дій у процесі аналізу, але базується на двох основних посиланнях —
аналізі ситуації в зовнішньому і внутрішньому середовищі підприємства. Один із підходів до такого аналізу наведено на рис.2.1.
Стратегічне управління базується на вивченні відносин, які можна охарактеризувати за допомогою системи «середовище —
підприємство». Більшість серед існуючих сьогодні концепцій управління поділяє підхід до підприємства як до відкритої системи,
що постійно взаємодіє з окремими елементами зовнішнього середовища: іншими підприємствами, банками, організаціями, що
належать до соціально-політичних та економічних інституцій держави, місцевих органів і т.п., і дає змогу йому підтримувати
більш-менш стійке становище, виживати в умовах, що постійно змінюються.
Концепції існування та розвитку підприємств у зовнішньому середовищі використовують різні підходи та моделі, сформовані на
базі різних теорій управління.
Метою стратегічного аналізу є змістовний і більш-менш формальний опис об’єкта дослідження, виявлення особливостей,
тенденцій, можливих і неможливих напрямків його розвитку. Отримані дані про об’єкт управління є базою для визначення
загальної концепції та способів управління ним.
Стратегічний аналіз (при правильному його застосуванні) виконує такі функції: описову, роз’яснювальну та прогнозну.
 Результатом стратегічного аналізу стає системна модель об’єкта (під-приємства) та його оточення.
Аналіз середовища — це незвична для вітчизняних підприємств та органі-зацій діяльність, якою процвітаючі організації України
почали займатись не-давно. Однак опанування прийомами та методами аналізу — одне з найваж-ливіших завдань, що стоїть
перед керівниками, оскільки параметри середовища — це унікальна комбінація факторів, що перебувають у постій-ному русі.
Крім того, сучасний етап — це етап переходу до ринку та зміни параметрів економіки України.
Варто відокремити підходи до опису структури зовнішнього середовища організації. Тут треба виділити дві основні концепції:
неієрархічну та ієрар-хічну моделі.
Прикладом моделі ієрархічного середовища можна вважати модель Бос-тонської консалтінгової групи (рис.2.2):

Рис.2.2. Ієрархічна модель середовища БКГ (ВСЄ)

Неієрархічна модель містить декілька певних пов’язаних між собою і не-підпорядкованих один одному елементів, які розташовані
поза підприємст-вом (організацією). Головне тут — твердження про наявність елементів, які так чи інакше впливають на
визначення цілей, розподіл ресурсів і формуван-ня місця підприємства (його іміджу) на ринку. Акцентується увага на сфор-
мованій під впливом зовнішніх елементів структурі цілей, розподілі владних повноважень і налагодженні ефективної взаємодії
між компонентами зовні-шнього середовища. Наявність такої моделі зумовлена ще й тим, що, як стве-рджує Дж. Гелбрейт [31],
межі зовнішнього та внутрішнього середовищ де-що розмиті внаслідок взаємопроникнення елементів організації та середовища
(наприклад, власна система розподілу продуктів або наявність дочірних підприємств). Ієрархічна концепція отримала розвиток у
багатьох працях і сучасних спеціалістів із стратегічного управління. Найвідомішою є модель ієрархічної структури середовища,
запропонована У. Діллом [34] та розвинена A. Томпсоном [52].
Автори доводять, що існують три рівні середовища: внутрішнє, що пере-буває під впливом і контролем підприємства,
«середовище завдань», до якого входять організації, що безпосередньо пов’язані із визначенням і втіленням цілей підприємства;
загальне середовище, де формуються загальноекономіч-ні умови, тенденції, соціальні та політичні норми і т.ін. Межі між «середо-
вищем завдань» і загальним середовищем досить розмиті. Ця модель дає змогу пояснити тенденції розширення «сфери впливу»
та «меж контролю» за середовищем. А.Томпсон зазначав, що кожне підприємство як матеріальна система націлене на
встановлення рівноваги, стабільності, тобто постійно балансує між відкритістю та закритістю.
Найсуттєвіше на стан справ на будь-якому підприємстві впливає «середо-вище завдань», яке ще в різних джерелах має назву
«безпосереднє оточення», «проміжне середовище» тощо. Перелік елементів цього середовища досить рі-зноманітний, однак є
загальні принципи, які дають змогу виокремити цей еле-мент оточення в особливу підсистему. До них можна віднести: по-перше,
без-посередній зв’язок з підприємством, яке є об’єктом аналізу, у вигляді довгострокових договорів, комунікаційних зв’язків
різного типу тощо; по-друге, можливість впливу (в певних межах) на елементи цього оточення з боку підприємства. Найбільш
розгорненою є характеристика взаємного впливу еле-ментів проміжного (чи безпосереднього) середовища та підприємства, яку
на-ведено в галузевій моделі М. Портера (див. підрозд. 2.3).
На ієрархічному підході до побудови моделі зовнішнього середовища на-полягав і Л. Буржуа [30]. Він поширив цей підхід і
всередину підприємства (відокремив «верхній» і «низовий» рівні у внутрішньому середовищі) і довів необхідність існування і
цілеспрямованої побудови так званої «ієрархії кор-поративних стратегій» (більш докладно див. розділ 3.7), які здійснюють зв’язок
окремих груп усередині підприємства з відповідними елементами зо-внішнього середовища.
Ієрархічність середовища закладено і в підході, розглянутому у підручни-ку «Основи менеджменту» [15], де автори у схематичній
формі викладають своє сприйняття середовища, в якому функціонує підприємство чи організа-ція. У самій постановці питання
вже відчувається класифікація факторів за ступенем їхнього впливу на діяльність підприємства: автори розрізняють се-редовище
прямого, непрямого впливу та внутрішнє. стан фондового ринку;
Це свідчить про домінування ієрархічного напрямку в побудовах моделей середовища в менеджменті. Більшість об’єктів, інвестиційні процеси;
зазначених у різних моделях, і перелік факторів повторюються з меншою чи більшою деталізацією. ставки банківського проценту;
Ідеї ієрархічності середовища своєрідно використовуються і в «екологічній моделі середовища» Г.Олдріча [28]. Згідно з система ціноутворення та рівень централізовано регульованих цін;
уявленнями Г.Олдріча, головне, що стримує розвиток підприємств — це обмеженість ресурсів, за які і відбува-ється головна вартість землі.
конкурентна боротьба між організаціями, що належать до однієї галузі. Він уводить поняття «організаційна популяція», тобто 2. Діяльність уряду (політико-інституційні фактори):
сукупність під-приємств, які мають близькі цілі: гнучкість виробництва, стабільність існуван-ня, універсальність діяльності. Кожна стабільність уряду;
з цих цілей потребує для свого забезпе-чення ресурси: гнучкість можлива за наявності ліквідних ресурсів, стабільність державна політика приватизації/націоналізації;
з’являється разом з ресурсами різних типів, що повільно знецінюються, універ-сальність базується на ресурсах, що широко державний контроль і регулювання діяльності підприємств (узагалі);
використовуються. Комбінація не-обхідних ресурсів залежить від особливостей галузі і дає змогу в разі виконан-ня зазначених рівень протекціонізму (взагалі);
вимог створити життєздатну організацію (підприємство). Кожне підприємство використовує свою «нішу», яка визначається зростання/зменшення значення уряду як замовника;
кількома показни-ками: обсягом середовища, його стабільністю/нестабільністю, ступенем кон-центрації виробництва та міждержавні угоди з іншими урядами;
конкуренцією. рішення уряду щодо підтримки окремих галузей підприємств (пріорите-ти);
На відміну від «екологічної моделі», що базується на дослідженнях ресур-сної сторони діяльності підприємства, існує дуже вимоги забезпечення рівня зайнятості;
«потужний» напрямок у дослідженнях проблематики «організації — середовище», де розглядаються взаємозв’язки та взаємний державна політика щодо забезпечення ресурсами окремих галузей і під-приємств;
вплив середовища і організаційної структури. рівень корупції державних структур;
Багато дослідників вважають, що треба встановити взаємозв’язки з пев-ними елементами середовища через створення рівень економічної свободи держави (згідно з міжнародними оцінками)
спеціальних, автономних під-розділів в організації, що на різних підприємствах дістали назву «центри прибутку», «центри 3. Структурні тенденції:
інвестицій», «стратегічні господарські центри» (доклад-ніше див. розд. 5.1). Наявність таких організаційних одиниць потребує структура галузей національної економіки;
пере-будови всієї традиційної організаційної структури, зміни змісту роботи окремих керівників. виникнення нових галузей;
Розглянуті моделі зовнішнього середовища не вичерпують усієї різноманіт-ності існуючих підходів, однак показують найзначніші згортання діяльності «застарілих» галузей;
напрямки у цій галузі. Практична цінність цих моделей — різна для різноманітних галузей народного го-сподарства та вплив міжнародного розподілу праці на діяльність окремих галузей і підпри-ємств (у тому числі вплив антимонопольного
підприємств. Сьогодні не існує єдиного, інтегрованого підходу до побудови загальної концепції зовнішнього середовища, яка б законодавства);
усебічно поєднува-ла економічні, технологічні, соціальні та політичні впливи на організацію, особ-ливості взаємодії підприємства зміни оптимальних розмірів підприємств.
з його партнерами, конкурентами, споживачами та ін. Однак загальна тенденція у стратегічному аналізі вже вимальовується. 4. Науково-технічні тенденції:
Усі сучасні автори розрізняють: «технологічні прориви» (де саме);
зовнішнє середовище (або середовище непрямого впливу); скорочення або продовження «життєвого циклу» технологій;
проміжне середовище (або «середовище завдань»); питома вага наукоємких виробництв і продукції;
внутрішнє середовище організації. вимоги до науково-технічного рівня виробництва, що забезпечує конку-рентоспроможність;
Зовнішнє середовище — це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які організація не вимоги до кваліфікації кадрів високотехнологічних виробництв;
може впливати взагалі або має незначний вплив. вимоги до науково-технічного рівня конкурентоспроможної продукції.
Проміжне середовище — це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які вона може 5. Природно-екологічна складова:
впливати через вста-новлення ефективних комунікацій. природно-кліматичні умови;
Внутрішнє середовище організації — це сукупність факторів, які фор-мують її довгострокову прибутковість і перебувають під територіальне розміщення корисних копалин і природних ресурсів;
безпосереднім ко-нтролем керівників та персоналу організації. розміщення великих промислових і сільськогосподарських центрів;
2.2. ЗОВНІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ ОРГАНІЗАЦІЇ законодавство з економічних питань (можливість змін і обмеження, що ни-ми зумовлені);
Як зазначалося, підприємство — це відкрита система, і його розвиток за-лежить від зовнішнього середовища (його також стан екологічного середовища та його вплив на виробництво.
називають загальним ото-ченням, середовищем непрямого впливу або сукупністю неконтрольованих факторів). 6. Тенденції ресурсного забезпечення:
Так, Дж.Белл доводить, що «зовнішнє середовище організації містить такі елементи, як споживачі, конкуренти, урядові установи, структура і наявність національних ресурсів;
постачальники, фі-нансові організації та джерела трудових ресурсів, релевантні (тобто значущі) відносно до операцій організації» імпорт/експорт;
[37]. Однак такий підхід не розрізняє різ-них шарів зовнішнього середовища. Зовнішнє середовище, або середовище непрямого рівень дефіцитності ресурсів, що споживаються наявними підприємства-ми;
впливу, діє не безпосередньо на кожну окрему організацію, а на всі одразу. Це не означає, що їхній вплив менший за вплив доступність ресурсів (ціни та витрати на перевезення).
факторів безпосе-реднього оточення. 7. Демографічні тенденції:
Ф.Котлер вважає, що зовнішнє середовище (макросередовище) складаєть-ся з шести основних факторів: демографічних, кількість потенційних споживачів (структура населення, зміни в окремих групах та в їх доходах);
економічних, природних, нау-ково-технічних, політичних і факторів культурного середовища [14]. наявна та потенційна кількість робочої сили;
Фактори зовнішнього середовища найчастіше класифікують за такими групами [48]: кваліфікаційні характеристики робочої сили (якість робочої сили).
1. Економічні — фактори, що пов’язані з обігом грошей, товарів, інфор-мації та енергії. 8. Соціально-культурна складова:
2. Політичні — фактори, що впливають на політичні погляди та поділя-ють людей на окремі політичні групи і знаходять сприяння/недовіра до приватного бізнесу;
вираження в діяльності та прийнятті рішень місцевими органами влади та уряду. відносини «підприємство — громадські організації»;
3. Соціально-демографічні фактори, які впливають на рівень і тривалість життя людей, а також формують їхню ціннісну «економічний націоналізм», ставлення до іноземців;
орієнтацію. профспілкова активність і вплив профспілок на формування громадської думки.
4. Технологічні — фактори, що пов’язані з розвитком техніки, обладнання, інструментів, процесів обробки та виготовлення 9. Несподіванки стратегічного характеру і можливі горизонти страте-гічного планування (основний перелік та часові оцінки).
продуктів, матеріалів і тех-нологій, а також know-how. 10. Міжнародне середовище (по окремих країнах):
5. Конкуренція — фактори, які відбивають майбутні та поточні дії конку-рентів, зміни в частках ринків, концентрації конкурентів. структура господарства країни;
6. Географічні — фактори, пов’язані з розміщенням, топографією місце-вості, кліматом і натуральними ресурсами (зокрема, характер розподілу доходів;
корисними копалинами). середній рівень заробітної платні;
Таку класифікацію можна використовувати для забезпечення орієнтації в питанні, що розглядається. Однак процеси, які вартість транспортних послуг;
відбуваються в зовнішньому середовищі, дуже складні, взаємопов’язані та містять багато суперечностей, внаслідок цього, всі ці інфляція та ставки банківського процента;
процеси треба уважно та систематично вивчати. обмінний курс валюти відносно країни-партнера;
Інший підхід до переліку компонентів зовнішнього середовища належить О.С.Віханському [5], який додає до вищезгаданих рівень ВНП;
правове та міжнародне середовище. рівень податків.
Існує досить великий перелік класифікацій складових зовнішнього середови-ща. Далі наведено основні напрямки та фактори, за Існують також інші фактори, які не мають чисто економічної природи, однак їх варто було б ураховувати:
якими в найбільшому обсязі можуть здійснюватися аналіз та прогнозування основних тенденцій у макросере-довищі, оскільки кількість і густота населення;
констатацією ситуації, що склалася, не можна обмежуватися. Фактори зовнішнього середовища мають певний зв’язок між собою, професіональний рівень і рівень грамотності;
який поля-гає в рівні сили, з якою зміна одного фактора діє на інші складові. Треба виявити основні тенденції, взаємовплив цих якість і кількість природних ресурсів;
факторів і побудувати тренди їхнього розви-тку. рівень технології;
Загальний стан зовнішнього середовища може бути визначеним за допо-могою таких груп чинників: особливості конкурентної боротьби.
1. Стан економіки та ринків (економічні фактори): Усі окремі складові зовнішнього середовища взаємопов’язані, тобто зміни однієї (наприклад, політичної чи економічної)
характер економіки та економічних процесів (у тому числі інфляція або дефляція). призводять до значних змін в інших (наприклад, у соціально-демографічній чи правовій). Це відбиває складність зовнішнього
система оподаткування та якість «економічного законодавства» (в тому числі можливості вивезення прибутків); середовища. Як зазначалося, найбільш доцільним підходом до вивчення загального зовнішнього середовища є системний під-хід,
масштаби економічної підтримки окремих галузей (підприємств); який дає змогу відслідковувати не лише зміни в межах окремих складо-вих, а й їхній взаємний, перехресний вплив.
загальна кон’юнктура національного ринку; При побудові системи факторів для аналізу зовнішнього середовища по-трібно враховувати такі властивості:
розміри та темпи зростання чи зменшення ринку (взагалі); взаємозв’язок факторів, що характеризуються силою, з якою зміна одного фактора впливає на інші фактори зовнішнього
розміри та темпи зростання сегментів відповідно до інтересів фірми; середовища;
складність системи факторів, що впливають на організацію, зумовлена кількістю, різноманітністю зв’язків і наслідків впливу; Концентрація Так Ні
динамічність і рухомість, тобто відносна швидкість і різні темпи змін факторів середовища; Диференціація –//– Так
невизначеність інформації про середовище та невпевненість у її точності. Перешкоди входження в галузь –//– –//–
Треба зважати й на те, що взаємодія організацій чи окремих підприємств з оточенням має певну специфіку: окремі компоненти Перешкоди мобільності –//– –//–
середовища по-різному впливають на окремі підприємства. Ступінь впливу залежить, як правило, від розмірів і галузевої Перешкоди виходу з галузі –//– Ні
належності підприємства, територіального розміщення та якості управління тощо. Головний висновок тут такий: кожне Інтеграція –//– Так
підприємство має з’ясувати для себе, які саме із зовнішніх факторів найсуттєвіше вплива-ють на їхню діяльність, і ретельно
досліджувати їх (див., наприклад, форми для аналізу — табл.2.1 — 2.3). Виробничі потужності галузі
Таблиця 2.1 Надлишкові або дефіцитні –//– –//–
Аналіз впливу факторів зовнішнього середовища непрямого впливу [4] Вартість регулювання (конверсії) –//– Ні
Терміни регулювання (конверсії) –//– –//–
Фактор Стан Тенденції Характер впливу на окреме підприєм-
фактора змін ство: «+» – позитивний
Основні фонди та структура витрат
«–» – негативний
Основні фонди –//– –//–
І. Економічні Значний, Можливе «–» знецінення грошових ресурсів Постійні витрати –//– Так
фактори: рівень інфляції близько 5% на зменшення до «+» знецінення довгострокових кредитів і виплат по Витрати на робочу силу –//– –//–
місяць 1,0—0,5% на них Витрати на сировину –//– Ні
місяць «+» можливість гри на курсах валют Існування переваг серійного виробництва –//– –//–
скорочення доходів 10% за Тенденції «–» скорочення купівельної спроможності Виробничо-технічне навчання –//– –//–
споживачів через останній квартал суперечливі «–» потенційне скорочення виробництва
невиплати по зарплаті «+» потенційна можливість інших методів Фінансові аспекти діяльності
мотивації через зростання безробіття Потреба в капіталі –//– Так
Потреба в обігових коштах –//– –//–
Іноді доцільно використовувати кількісні оцінки впливу окремих складо-вих середовища на діяльність підприємств конкретної Джерела фінансування –//– –//–
країни.
Однак недостатньо лише визначити вплив середовища на організацію чи підприємство, важливо сформувати певні «відповіді» на Технічні аспекти діяльності
цей вплив. Опанування know-how Ні –//–
Таблиця 2.2 Заміна техніки Так –//–
ПОКАЗНИКИ І ШКАЛИ ДЛЯ ПОТОЧНОЇ ТА ПРОГНОЗНОЇ ОЦІНОК СТАНУ ЗОВНІШНЬОГО МІКРОСЕРЕДОВИЩА
Оцінка Соціально-політичні аспекти
Поточна Прогнозна Рівень синдикалізації –//– Ні
Показники Специфічне регулювання діяльності –//– –//–
Якісна Кількіс Якісна Кількісна
Нові учасники –//– –//–
на
Нові соціально-політичні настанови –//– –//–
Державне регулювання Відсутнє, 0.7 Ослабне, 0.8
Перелік наведених у табл.2.4 факторів дещо відрізняється від найбільш поширеної та застосованої моделі галузевої
виробництва помірне, 0.5 залишиться незмінним, 0.5
жорстке 0.3 стане більш жорстким 0.2 конкуренції М. Портера. У ній додатково враховано фактори, які можуть бути віднесені до зовнішнього, а не проміжного
середовища (наприклад, нові соціально-політичні ставки). З іншого боку, пропозиція значною мірою залежить від діяльності
Державне регулювання Відсутнє, 0.7 Ослабне, 0.8
конкуренції помірне, 0.5 залишиться незмінним, 0.5 кожної окремої фірми, стану її внутрішнього середовища (більш детально див. розд. 2.4). Кожне
і т.ін. жорстке 0.3 стане більш жорстким 0.2 з підприємств, обираючи свою стратегію, не може не враховувати всіх еле-ментів галузі та ринку. Сумарний внесок підприємств
формує загальний обсяг пропозиції і дає інформацію про «точку беззбитковості». Зрештою, пропозиція впливає на зміни попиту,
Таблиця 2.3
бо сприяє забезпеченню відносної гнучкості цін, «замикає» обіг грошей.
ЗАГРОЗИ ТА МОЖЛИВОСТІ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА І МОЖЛИВІ «ВІДПОВІДІ» ПІДПРИЄМСТВА
Щоб дістати більш чітке уявлення про галузь, як її розуміє економічна наука,1 треба проаналізувати її місце та роль в економіці
Фактори середовища Характер впливу: Можлива реакція підприємства
взагалі, скласти прогнози щодо перспектив її подальшого існування та розвитку.
«+» — можливості
«–» — загрози Різні автори пропонують різні підходи до аналізу привабливості галузі, які найбільш яскраво відображено в запропонованих
переліках показників (табл. 2.5, 2.6).
Рівень інфляції 5% на місяць «–» знецінення грошових ресурсів; Індексація платежів у договорах у
Таблиця 2.5
з можливостями стабілізації разі їхнього продовження;
«+» можливість гри на курсах валют розробка стратегії поведінки на валютній ПРИВАБЛИВІСТЬ ГАЛУЗІ (ЗГІДНО З ПЕРЕЛІКОМ ХАРРІСОНА) [38]
біржі Критерії Питома Рейти Оцінка
Виникнення нової «–» моральне застарівання діючих Пошук джерел інвестування для вага нг* (гр.3 ´ гр.4)
технології виробництва технологій впровадження нової технології; 1. Вплив постачальників 0.10 4 0.40
(«технологічний прорив») створення спільного підприємства 2. Вплив споживачів 0.10 4 0.40
і т.ін. 3. Вплив товарів-замінників 0.03 2 0.06
Кожну складову зовнішнього середовища можна аналізувати різними способами: побудова сценаріїв і економіко- 4. Міцність бар’єрів входу 0.10 3 0.30
математичних моделей для ви-явлення взаємовпливу факторів тощо. Найпоширенішою є таблична форма, що використовується 5. Рівень конкуренції 0.15 2 0.30
для концентрації інформації, дібраної з періодичних видань, отриманої в ході співбесід, конференцій, із письмових довідок екс- 6. Рівень і тип регулювання з боку держави 0.10 1 0.10
пертів тощо (див. розд. 2.7). 7. Вплив соціально-активних груп 0.03 2 0.06
8. Відношення громадськості до галузі 0.03 2 0.06
2.3. ПРОМІЖНЕ СЕРЕДОВИЩЕ ОРГАНІЗАЦІЇ
9. Швидкість технологічних нововведень 0.03 5 0.15
Потреба найефективнішого використання зв’язків з оточенням спонукала до ряду досліджень у напрямку сутності, структури й
10. Вплив профспілок 0.06 2 0.12
механізмів функціону-вання зовнішнього середовища, яке безпосередньо впливає на результати ді-яльності підприємства. 11. Відношення фінансових організацій та посередників до галузі 0.03 2 0.06
Найбільш поширеною й відомою є модель «галузевої конкуренції» М.Портера [47], де зовнішнє середовище ототожнюється з 12. Темпи зростання
галуззю (галузя-ми), в якій функціонує підприємство. 13. Прибутковість 0.04 4 0.16
Загальна характеристика галузі. Аналіз галузі — це передусім аналіз пропозиції. Він грунтується на аналізі кількісних і якісних 14. Ефективність функціонування у період економічного спаду 0.10 4 0.40
факторів вироб-ництва. Варто акцентувати увагу на ролі конкуренції та конкурентів у фор-муванні пропозиції1: ці явища більш
істотно впливають на обсяги пропозиції, якість товарів, ціни та витрати на виробництво тощо. 0.10 5 0.50
Для характеристики тенденцій формування пропозицій використовують ретроспективну та прогнозну інформацію про зовнішні Усього 1.00 — 3.07
(незалежні, екзоген-ні) та внутрішні (залежні, ендогенні) фактори, які є результатом обраної по-літики підприємства у тому чи
іншому напрямку діяльності. Частина факто-рів мають як екзогенний, так і ендогенний характер. Це стосується насамперед тих Таблиця 2.6
випадків, коли більшість підприємств галузі обирають одну й ту саму стратегію, наприклад диверсифікації чи застосування нової Привабливість галузі (згідно з переліком Дж.Томпсона) [52]
технології. У цьому разі для конкретного підприємства такі явища матимуть як внутрі-шній, так і зовнішній вплив. Д.Ру та Д.Сульє Критерії Питома вага Рейтин Оці
[18] навели приклад класифікації та дії факторів, які формують пропозицію (табл. 2.4). г нка
Таблиця 2.4 1. Розміри ринку 0.15 5 0.7
АНАЛІЗ ПРОПОЗИЦІЇ 2. Прогнозований темп зростання ринку 0.20 1 5
Характер впливу 3. Історична та передбачувана прибутковість 0.10 1 0.2
Параметри, що досліджуються
Екзогенний Ендогенний 4. Рівень конкуренції 0.20 5 0
Структура галузі 5. Можливі загрози та шанси 0.15 1 0.1
 0
1.0
0
0.1
5
6. Вплив сезонних і циклічних факторів 0.05 2 0.1
7. Вимоги до рівня технології та капіталовкладень 0
8. Вплив середовища 0.10 3
9. Вплив регулювання соціальної та економічної політики 0.05 4 0.3
0
— — 0.2
0

—
Усього 1.00 — 2.9
0
Оцінки привабливості галузі застосовуються в різних моделях, що вико-ристовуються в стратегічному управлінні
(наприклад, модель «Дженерал-Електрік-Мак-Кінсі») (див. п. 3.7.1).
Для характеристики галузі (взагалі) можуть бути використані такі показ-ники:
прибутковість галузі;
значення продукції для суспільства;
характер конкуренції та кількість підприємств у галузі (наявних і потен-ційно можливих);
темпи зростання/спаду самої галузі (бар’єри входу/виходу, головні позити-вно/негативно діючі фактори — технічні, економічні,
соціальні, фаза «життє-вого циклу»);
потужність галузі (нестача/надлишок потужності);
технічний рівень виробництва (середній чи необхідний);
технології, що застосовуються, їхня конкурентоспроможність (патенти, «ноу-хау» та ін.) порівняно зі світовим досвідом;
потрібний рівень якості для забезпечення конкурентоспроможності про-дукції на внутрішньому та світовому ринках;
стандартність продукції (відсутність диференціації) в галузі (позитивні та негативні наслідки);
середня оцінка витрат часу на досягнення конкурентоспроможного рівня (порівняно зі світовим рівнем);
структура витрат на робочу силу, сировину та матеріали, на підтримку наяв-ного технічного рівня, на розвиток та ін.), їхні
особливості;
організаційно-управлінські особливості процвітаючих підприємств галузі (тривалість виробничого циклу, спеціалізація,
кооперація, концентрація, централізація, децентралізація тощо);
канали розподілу та специфіка системи збуту;
«оптимальний розмір» конкурентоспроможного підприємства;
фінансова система (особливості обігу фінансових ресурсів, фінансово-інвестиційні потреби, способи та джерела фінансування);
вимоги до рівня кваліфікації та досвіду персоналу і можливості їхнього досягнення;
екологічні обмеження.
Практика процвітаючих підприємств доводить, що використання галузе-вої моделі конкуренції М.Портера дає змогу дещо
обмежити перелік факто-рів для аналізу. Згідно з цією моделлю головними елементами зовнішнього середовища, що впливають
на діяльність підприємства, є: споживачі, поста-чальники, товари-замінники, конкуренти та фірми, які потенційно можуть увійти
й почати діяти у цій галузі (рис.2.3).

Рис. 2.3. Модель галузевої конкуренції, що базується на підході М.Портера

Ці компоненти середовища, з одного боку, загрожують існуванню підпри-ємства, а з іншого — формують можливості для його
подальшого розвитку. М.Портер виокремлює кілька характеристик для змалювання характеру та ступеня впливу кожного з
елементів галузевої моделі зовнішнього середови-ща прямого впливу. Розглянемо коротко їхній зміст.
Споживачі. В основі функціонування підприємств у ринковій економіці лежить ідея задоволення потреб. Потреби є передумовою
купівлі, купівля дає змогу відшкодувати витрати на виробництво проданого товару та отримати певний прибуток для
продовження виробництва, а отже, для іс-нування підприємства. Існує досить великий перелік досліджень щодо кла-сифікації
потреб [10]. Дослідженням потреб займаються маркетингові ор-ганізації. Великого значення при цьому набуває
платоспроможний попит, тому що лише за наявності грошей у споживача можливі всі ринкові опе-рації.
Попит — це дуже складне явище, що формується під впливом великої кі-лькості чинників. Найчастіше їх групують у такі розділи:
позиція та поведін-ка споживача, визначення сегментів ринку та їхніх особливостей, часові ха-рактеристики зміни чинників тощо.
Вивчення поведінки та позицій споживачів передбачає два аспекти — кі-лькісний і якісний. Перший стосується типу споживача та
цінової гнучкості попиту.
Розрізняють кінцевих споживачів та організації-споживачі (виробники, оптова та роздрібна торгівля, некомерційні організації,
держава тощо). Дж.Р.Еванс і Б.Берман [25] пропонують ураховувати такі відмінності в до-слідженні цих двох типів споживачів.
1. Відмінності у придбанні.
1.1. Організації придбають для використання в подальшому виробництві або для продажу іншим споживачам. Кінцеві споживачі
придбають лише для власного, домашнього або сімейного споживання.
1.2. Організації найчастіше придбають обладнання, сировину та напівфа-брикати. Кінцеві споживачі дуже рідко купляють такі
товари.
1.3. Організації здійснюють процес купівлі на основі специфікацій та тех-нічних даних. Кінцеві споживачі найчастіше здійснюють
покупки на основі опису, моди.
1.4. Організації найчастіше приймають рішення колективно, на відміну від індивідуальних рішень кінцевих споживачів.
1.5. Організації найчастіше досліджують ціни й постачальників.
1.6. Організації найчастіше орендують обладнання.
1.7. Організації найчастіше використовують конкурентні торги та переговори.
2. Відмінності в ринках.
2.1. Попит організацій є похідною від попиту кінцевого споживача.
2.2. Попит організацій більшою мірою залежить від циклічних коливань, аніж попит кінцевого споживача.
2.3. Організації більше, ніж кінцеві споживачі, малочисельні та сконцент-ровані географічно.
2.4. Організації часто використовують спеціалізованих постачальників.
2.5. Канали руху товарів для організацій коротші, ніж для кінцевого спо-живача.
2.6. Організації можуть вимагати особливого обслуговування.
2.7. Організації частіше, ніж кінцеві споживачі, можуть виробляти товари та послуги як альтернативу до їхнього придбання.
Ідентифікація споживачів, їхніх потреб, особливостей споживання — умова успішного виробництва. Споживачі досліджуються за
допомогою ста-тистичної та описової інформації, що дає уявлення про демографічні, соціа-льні та психологічні характеристики
(наприклад, тип діяльності, структура за-купок, використання товарів, очікування, ризик, можливі конфлікти та претензії тощо).
Одною з характеристик попиту та споживачів є сегмент ринку, тобто роз-поділ і концентрація споживачів, темпи зростання
попиту (сегмента), рівень взаємовпливу та конкуренції окремих сегментів. Існує тісний зв’язок між впливом різних чинників, що
діють на етапах формування, розвитку та зане-паду окремих сегментів. Наприклад, зростання доходів населення зумовлює
формування потреби мати власний будинок, а це, в свою чергу, підвищує по-пит на всі компоненти, необхідні для будівництва, а
також на меблі, побуто-ву техніку тощо (більш детально ці питання розглянуто в розділі, присвяче-ному дослідженню ринку
взагалі та окремих його частин).
Велике значення для підприємств має стабільність попиту. Тому дослі-джуються характеристики попиту в часі. Розрізняють попит
короткостроко-вий, з досить швидкими коливаннями (наприклад, сезонний) та довгостроко-вий. Вивчення останнього найчастіше
пов’язано з використанням моделі життєвого циклу товару.
Попит формується під впливом змін у стилі життя, технічного прогресу, екологічних змін тощо.
Інформація, отримана в процесі аналізу, дає змогу прогнозувати тенденції попиту, що, в свою чергу, є основою для розробки
стратегії.
Аналіз попиту споживачів може бути представлений сукупністю таких факторів:
кількість і концентрація споживачів (сукупність соціально-демографічних показників і стиль поведінки);
характер попиту на продукцію, що випускається галуззю (постійний, се-зонний, розвинений та ін.);
еластичність попиту за ціною;
рівень доходів цільових груп споживачів та його зміни (купівельна спромож-ність), наявність багатих споживачів і їхня роль у
галузі;
готовність споживачів до використання продукції;
«ціни споживання», тобто вигідність і зручність продукції для спожива-чів, що впливають на норму прибутковості;
ступінь стандартизації (рівень диференціації) продукції, що споживаєть-ся;
характер споживання та «витрати конверсії» у споживачів при переході на іншу продукцію;
рівень впливу продукції, що виробляється, на рівень якості споживання чи виробництва у споживачів;
рівень зворотної інтеграції споживачів з виробниками (особливо продук-ції виробничого призначення);
оцінка якості обслуговування з боку споживачів;
мотивація придбання;
прихильність споживачів;
оцінка надійності й потужності каналів розподілу, доступність товарів для споживачів, реакція на рекламу та інші заходи
ФОПСТИЗ.1
Кожне підприємство стикається з дилемою: урізноманітнювати своє ви-робництво чи продовжувати спеціалізуватись у тій сфері
діяльності, яка є звичною?2 . Вирішення цього питання передбачає, зокрема, розробку окре-мих стратегій роботи з клієнтами:
орієнтуватися на нових клієнтів та їхні по-треби (це може означати відмову або втрату старої клієнтури) чи продовжу-вати
співпрацю з існуючими споживачами (це може означати відмову від перспектив розвитку). Для обгрунтування вибору
підприємство має складати списки своїх споживачів у порядку зменшення обсягу виконаних договорів, аналізувати стан цих
споживачів (чи їхніх груп) і прогнозувати перспективи укладання нових договорів. Водночас треба виявляти великих потенційних
клієнтів (і групи споживачів) згідно з оцінками можливих обсягів продажу. Порівняння реальних обсягів продажу існуючих
споживачів і можливих об-сягів у потенційних клієнтів дає змогу обрати відповідну стратегію та визна-чити шляхи істотного
зростання обсягів продажу. Подальший поглиблений аналіз обсягів споживання в розрізі окремих асортиментних груп дає змогу
розробити більш детальні заходи щодо збільшення обсягів виробництва од-них продуктів і скорочення — інших.
Вивчення потреб найвимогливіших (так званих «важких») покупців (на-приклад, електронної техніки), або споживачів
(наприклад, консалтингових послуг), як показує практика, дає змогу виявити нові продуктивні ідеї.
Дослідивши попит та споживачів як носіїв попиту, можна оцінити їхню «силу впливу» на підприємства галузі.
Споживачі відіграють подвійну роль у впливі на стан галузі. З одного бо-ку, вони визначають необхідність існування галузі, а з
іншого — задають «конкурентні показники» для підприємств: рівень цін та якості продукції. При цьому спостерігається різна
спрямованість «конкурентних показників» — рівень цін має, з погляду споживачів, знижуватись, а якість — зростати (хоча
загальновідомо — якість коштує дорого). Необхідність задоволення цих вимог призводить до зіткнення інтересів і можливостей
окремих підпри-ємств галузі в їхній боротьбі за споживача, яка призводить, як правило, до втрати прибутковості.
Постачальники. Аналіз постачальників не відрізняється від аналізу спо-живачів, який здійснюється ніби з «іншого боку» — з
погляду споживачів. Постачальники мають досить значний вплив на підприємство та галузь в ці-лому за рахунок цін, умов
постачання, можливостей розриву контрактів. У вітчизняній економіці проблеми постачання завжди мали велике значення
внаслідок дефіциту ресурсів, невідпрацьованості системи матеріально-технічного постачання. З розривом довгострокових зв’язків
після розпаду СРСР ситуація ще більше погіршилася. Склалася ситуація, коли стара систе-ма розподілу вже перестала діяти, а
нова — ще не сформувалася. Кожне під-приємство стикнулося з одним і тим самим питанням, характерним, між ін-шим, і для
розвиненої ринкової економіки, — як знайти та вибрати постачальника. Досвід процвітаючих підприємств доводить, що весь цикл
постачання треба розбити на три етапи:
1) виявлення потреб у тих чи інших ресурсах, оцінка їхніх обсягів і визна-чення способу, в який вона (потреба) може бути
задоволена (це відбито в ре-сурсних стратегіях) (див. п. 3.7.3);
2) вибір конкретного способу задоволення потреби та конкретного поста-чальника;
3) процес реалізації закупки (підписання контракту та його виконання).
Треба розрізняти постачальників сировини та матеріалів, капіталів, тру-дових ресурсів, оскільки взаємовідносини підприємства з
ними мають певну специфіку.
Для забезпечення обгрунтованості рішень, що приймаються, підприємст-во має проводити таку роботу:
нагромаджувати інформацію про потенційних постачальників для забезпе-чення маневру, переходу до інших у разі ускладнення
ситуації;
вивчати стан справ у постачальників, послугами яких користується під-приємство;
вивчати характеристики сировини, матеріалів, комплектуючих, облад-нання тощо, що поставляються або плануються для
продажу.
Інформацію можна отримувати як із внутрішніх, так і з зовнішніх джерел. Внутрішня інформація складається з даних, здобутих на
основі одержаних чи закуплених зразків, оцінок робітників відділів постачання тощо. Зовнішня інформація нагромаджується та
аналізується за допомогою рекламних ого-лошень і проспектів на ярмарках, виставках, під час екскурсій на підприємс-тва-
постачальники тощо. Фірми-споживачі особливо уважно вивчають інфо-рмацію про товари, які планується постачати:
якість товару (надійність, термін служби, виробнича потужність, екологі-чність, ремонтопридатність тощо);
ціна;
умови та способи платежу;
вид і типорозміри товару;
якість тари та упаковки;
вимоги щодо споживання (використання товару);
сумісність товару з існуючим обладнанням і технологічними процесами, що використовуються на підприємстві;
витрати на використання, обслуговування, ремонт тощо.
Окремо треба проаналізувати здатність фірм-постачальників підтримува-ти необхідний рівень якості в межах укладених
контрактів, здійснювати по-стачання в терміни, потрібні для споживання, тощо.
Далі наведено перелік чинників, які можуть використовуватись для ха-рактеристики постачальників:
оцінка тенденцій «ринків сировини» (та інших ресурсів, що постачають-ся);
характеристика особливостей ресурсів, які забезпечують нормальне фун-кціонування підприємств галузі (обсяг, дефіцитність,
структура МТР: ліквід-ні, довгозношувані, універсальні та ін.);
розподіл «ринків сировини» (постачальників) і основні тенденції їхнього розвитку/занепаду (їх іще називають «зонами
стратегічних ресурсів» (ЗСР));
оцінка важливості окремих ресурсів для галузі;
еластичність ресурсів за ціною;
кількість і концентрація підприємств-постачальників (оцінка залежності підприємства від кожного з постачальників);
можливості використання ресурсів-замінників (оцінка мобільності пере-ходу на використання інших ресурсів);
кількість (відсутність) підприємств, що можуть поставляти продукти-замінники;
кількість галузей (підприємств), що використовують аналогічні види ре-сурсів (оцінка рівня конкуренції за ресурсами);
оцінка організаційно-економічних проблем підприємств-постачальників (особливо — рівень витрат на поставки в галузі та їхня
тенденція);
оцінка «витрат конверсії» в разі зміни постачальника;
оцінка можливостей вертикальної інтеграції постачальників і виробників за окремими видами ресурсів.
«Силу впливу» постачальників можна порівняти із силою впливу спожи-вачів, тому що завдяки зростанню/зниженню цін чи
якості продуктів, що по-ставляються, можна підвищити/знизити прибутковість у галузі.
Товари-замінники. Товари-замінники (продукти чи послуги) виконують, як правило, ті самі функції, що й основні продукти галузі,
що є об’єктом до-слідження, але продаються на інших ринках, використовуються іншими гру-пами споживачів. Прикладами
продуктів (послуг), які можуть бути взаємоза-мінними, є масло і маргарин, мазут і природний газ, залізниця та автотранс-порт,
придбання нерухомості та страхування життя (як форма вкладання грошей) тощо. У цих парах продуктів (послуг) найважливішим
є, з одного боку, виготовлення певним способом для задоволення конкретних потреб, а з іншого — їхній взаємозв’язок у
сприйманні споживача як замінників.
Вплив товарів-замінників (продуктів) на рівень конкуренції досить знач-ний, оскільки вони обмежують рівень потенційної
прибутковості за рахунок позитивної перехресної цінової еластичності: якщо ціна на товар А підвищу-ється, зростає попит на
товар-замінник Б. Наявність чи можливість існування товарів-замінників встановлює верхню межу ціни на ринку, що
обслуговується галуззю — об’єктом дослідження. Практика засвідчує високий рівень впливу товарів-замінників на рівень
конкуренції в галузі, навіть за умови її високої конкурентоспроможності.
Оцінка товарів-замінників здійснюється за тими самими параметрами, що й основних товарів, які випускаються галуззю, що дає
змогу виявити їхню конкурентоспроможність.
Вплив товарів-замінників на ситуацію в галузі може відбуватися в таких напрямках.
1. Зниження цін на товари-замінники, що призводить до неможливості відшкодувати витрати на підприємствах галузі.
2. Зменшення обсягів ринку внаслідок втрати частини споживачів, що починають купувати товари-замінники.
3. Підвищення конкуренції:
всередині галузі за місце на скороченому ринку;
між галузями, які поставляють продукцію, що задовольняє ті самі потре-би.
4. Необхідність пошуку нових напрямків діяльності й пов’язані з цим до-даткові витрати на підприємствах галузі.
Аналіз конкуренції. Конкуренція в галузі може бути більш або менш ін-тенсивною. Це залежить не лише від кількості підприємств
у галузі, хоча де-якою мірою їхня кількість зумовлює тип конкуренції (наприклад, олігополіс-тичну чи чисту). Крім того, на
інтенсивність конкуренції впливають насиченість ринку, тенденції в його русі (розвиток чи скорочення); особли-вості
функціонування галузі, що проявляється в міцності бар’єрів входу1 чи виходу,2 фаза її життєвого циклу, місце галузі в економіці
тощо. На рівень конкуренції впливають такі фактори, як наявність і можливість виникнення товарів-замінників і підприємств, що
потенційно можуть увійти до галузі. У сукупності все це впливає на рівень цін і витрат на виробництво й розподіл товарів.
Для характеристики конкурентів (по кожному з наявних та потенційно можливих конкурентів) можна використовувати такі
фактори:
частка ринку, що обслуговується;
імідж, досвід, наявність добре знаних торгових марок;
фінансовий стан;
розвиток НДДКР, наявність патентів і ліцензій;
наявність передової технології;
наявність виробничих потужностей (надлишок чи нестача);
наявність і рівень розвитку інформаційно-аналітичних підрозділів;
здатність до маневру, гнучкість у пристосуванні до змін;
наявність власної, розвиненої системи розподілу та збуту;
наявність висококваліфікованих кадрів;
рівень обслуговування проданої продукції;
вид і рівень реклами та інших складових ФОПСТИЗ;
наявність інформації про ринок узагалі та окремі сегменти;
рівень планування;
зв’язок з громадськістю (більш детально див. розд. 2. 5).
Просте порівняння факторів не дає змоги врахувати всі аспекти конкуренції в галузі. Такий підхід найчастіше визнається
недалекоглядним. Так, окремі фа-ктори фінансового стану конкурентів дають змогу лише констатувати кращий чи гірший рівень
результатів діяльності, а найважливіше — це зрозуміти, чому конкурент досягнув таких показників, і вжити відповідних заходів
на своєму підприємстві.
Щоб оцінити рівень конкуренції, доцільно розглянути наявну і/або ймові-рну конкуренцію, яка пов’язана:
з «ціновими проривами», пов’язаними з «технологічними проривами» (що зумовлюють здешевлення і/або зростання якості) чи
ціновими зрушеннями на товари-замінники (падіння цін на відеокамери підвищило їхню конкурен-цію з дорогими
фотоапаратами);
вибором певної стратегії (стратегій) (наприклад, орієнтація на систему взаємопов’язаних банківських послуг або акцентування
лише на один вид послуг — заставу під нерухомість);
об’єднанням з відомими фірмами (наприклад, для використання деяких спільних розробок);
вертикальною та горизонтальною інтеграцією (наприклад, з виробниками унікальних комплектуючих або з транспортними
фірмами);
новими конкурентами з міжнародною репутацією (наприклад, імпорт японських телевізорів практично зупинив виробництво
українських «Елект-ронів»).
Узагалі формування конкурентного середовища та підвищення конкурен-тоспроможності підприємств як усередині країни, так і
на міжнародних рин-ках — основне завдання українського уряду та керівників окремих підпри-ємств. Більш детально це питання
розглянуто в підрозд. 2.5.
На підвищення інтенсивності конкуренції в галузі впливають:
1) велика кількість конкуруючих фірм чи приблизно однаковий їхній вплив на ситуацію в галузі;
2) повільне зростання самої галузі;
3) відносно великий рівень постійних витрат чи вартості товарно-матеріальних запасів;
4) висока додана вартість на підприємствах галузі (особливо при наукомі-сткому виробництві), що впливає на підвищення якості
продукції;
5) відсутність диференціації продукції. Це означає, що для переходу спо-живачів від продукту однієї фірми до іншої додаткові
витрати мінімальні;
6) «стрибок», що відбувся у виробничих потужностях завдяки якому-небудь нововведенню, пов’язаному з підвищенням якості (за
наявності над-потужностей у інших підприємств);
7) підвищення стратегічного значення продукції, що виробляється галуз-зю (що може проявитися в допомозі окремим
виробникам з боку державних органів);
8) надвисокі витрати, пов’язані з «виходом» з галузі;
9) застосування підприємствами додаткових заходів щодо збереження ко-мерційної таємниці та інших бар’єрів з метою охорони
«інформаційного по-ля».
Підвищення конкуренції, як зазначає М.Портер, пов’язано також з фазою «життєвого циклу» галузі; наприклад, під час
«загасання галузі» одне чи бі-льше підприємств зазнають втрат і не бачать можливостей для покращення ситуації в недалекому
майбутньому. Збільшення конкуренції пов’язано та-кож з можливостями входження інших підприємств. Це зумовлює необхід-ність
формування своєрідних «бар’єрів» і додаткові витрати для підприємств галузі.
Потенційні конкуренти. До потенційних конкурентів можуть бути відне-сені такі підприємства:
що діють на географічно близьких ринках, що схильні до експансії на ін-ші ринки та мають для цього можливості;
диверсифіковані фірми, які продовжують стратегію диверсифікації й пра-цюють у суміжних (технологічно та організаційно)
галузях і сферах;
споживачі продукції виробничо-технічного призначення, що можуть налаго-дити частково чи повністю виробництво «не своєї»
продукції);
постачальники сировини, матеріалів і комплектуючих, що здатні налаго-дити переробку та складання на «своїх» потужностях
кінцевої продукції;
невеликі підприємства — аутсайдери галузі, які можуть дістати підтримку держави або великих фірм, бути поглинені цими
великими фірмами і за ко-роткий час розвинутись до статусу небезпечного конкурента.
Для підприємств, що потенційно можуть увійти в галузь, бар’єрами (пе-решкодами) можуть бути:
1. Загальні показники зростання/зменшення активності в галузі (в еконо-міці загалом).
2. Низькі витрати на виробництво у підприємств, які діють в галузі, що можливо лише в разі великих масштабів випуску. За таких
умов потенційний конкурент має інвестувати одразу великий капітал для організації необхідних виробничих потужностей, а це
пов’язано зі збільшенням ризику.
3. Наявність добре знаних торгових марок уже діючих підприємств, а та-кож наявність продуктів, право на продаж яких
належить окремим фірмам.
4. Наявність потужних служб ФОПСТИЗ у діючих підприємств.
5. «Витрати конверсії», тобто додаткові витрати споживачів, що пов’язані із заміною постачальників і необхідністю освоєння
нових типів обладнання, нових професій, зміною системи обслуговування і т.ін. У разі освоєння про-дукції виробничого
призначення це означає призупинення (зупинку) вироб-ництва.
6. Наявність уже сформованої галузевої системи розподілу продукції з обмеженою потужністю, що може перешкоджати
входженню в галузь «не своїх» постачальників.
7. Наявність «галузевих переваг» у підприємств, що вже функціонують у даній галузі:
патентів, «know-how»;
розподілений доступ до джерел сировини;
вигідне розташування відносно ринків сировини чи ринків збуту;
державна підтримка діючих у галузі підприємств;
необхідність специфічного для галузі досвіду виробництва.
8. Рішення уряду щодо обмеження ліцензування окремих видів діяльності тощо.
На інтенсивність конкуренції впливають також «бар’єри виходу» з галузі. Більшість з них аналогічні «бар’єрам входу», адже
«виходячи» з галузі, під-приємство переходить в іншу галузь. Однак є деякі специфічні бар’єри, які пов’язані із впливом
суб’єктивних факторів. Наприклад, керівники підприєм-ства можуть перешкоджати «виходу», оскільки в новій сфері діяльності не
бачать для себе належного місця. Власники підприємств можуть зволікати з переорієнтацією, сподіваючись на відновлення
високої прибутковості, оскільки перехід до іншої галузі може супроводжуватись збитками тощо.
Час, який минув з дня першого використання моделі галузевої конкурен-ції М. Портера, показав, що для більш реального
вивчення «середовища пря-мого впливу» (або «середовища завдання») треба проаналізувати ще деякі ти-пи організацій, які
позитивно (негативно) регулюють діяльність підприємства, але відсутні у моделі М. Портера.
Партнери. До партнерів можуть бути віднесені всі підприємства та орга-нізації, з якими підприємство — об’єкт дослідження
вступає у договірні від-носини: постачальники, організації системи розподілу та продажу товарів, банки, науково-дослідні
організації, консалтингові, юридичні, аудиторські фірми тощо. Партнерські відносини сприяють діяльності підприємства, оскі-льки
дають змогу використовувати знання, досвід, виробничі потужності і т.ін. підприємств та організацій, що є фахівцями в певних
галузях, і отриму-вати продукти та послуги високого рівня.
Високий рівень розвитку партнерських відносин є результатом розподілу та спеціалізації праці, завдяки чому підвищується якість
виробництва та про-дукції (послуг).
Організації-регулятори. Держава як сукупність органів влади, громадсь-ко-політичних інституцій суттєво впливає на економічні та
суспільні проце-си. За допомогою законодавства регулюється ринок (наприклад, у формі кон-тролю за цінами та платнею, за
експортно-імпортними операціями, через систему оподаткування та діяльність окремих галузей і підприємств тощо). Державне
регулювання може стимулювати розвиток ринку чи окремих галу-зей (наприклад, за допомогою протекціоністських заходів типу
імпортних квот) або, навпаки, ускладнювати ситуацію (наприклад, внаслідок непроду-маної системи оподаткування, яка не
«стимулює» до зростання виробництва і насичення ринку товарами національного виробництва). Велике значення має вплив
держави на формування умов конкуренції, ринку праці та врегулюван-ня конфліктів, пов’язаних з їхнім функціонуванням.
Напрямки державної діяльності уособлюються у певних організаціях, які, виступаючи від імені держави, виконують
регулювально-контрольні функції щодо підприємств і організацій. До їхнього переліку можна віднести: подат-кову інспекцію,
арбітражні суди, органи працевлаштування, підрозділи Дер-жавного пенсійного фонду, протипожежну та санітарну інспекції
тощо.
У період переходу до ринку в Україні організації-регулятори ще не стали помічниками керівників підприємств; навпаки, жорсткі
заходи, що їх вжива-ють відносно підприємств, є наслідком командно-адміністративної системи управління. Керівники українських
підприємств вважають, що від цих орга-нізацій-регуляторів іде основна загроза.
2.4. ВНУТРІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ ОРГАНІЗАЦІЇ
Аналіз внутрішнього середовища підприємства має здійснюватися з ура-хуванням тенденцій, що склалися в зовнішньому
середовищі. У процесі цьо-го аналізу перевіряється вся система господарювання підприємства та окре-мих його підсистем щодо
реалізації можливостей, які зовнішнє середовище надає підприємству, а також вживаються заходи щодо запобігання й послаб-
лення загрози його існуванню, тобто виявляються сильні та слабкі сторони з оцінкою ймовірності реалізації перших і подолання
останніх (більш детально див. розділ 2.6). Аналіз «стратегічного рівня» підприємства — це аналіз, у якому внутрішні
характеристики трактуються у порівнянні з параметрами ді-яльності інших, насамперед процвітаючих підприємств-конкурентів
(рис. 1.2).
Порівняльна характеристика дає змогу виявити ключові, внутрішні фак-тори конкурентоспроможності, які допомагають
підприємству забезпечувати досить тривале своє функціонування та розвиток в умовах несталого, дина-мічного, нерідко
ворожого оточення.
Ключові фактори конкурентоспроможності — це унікальна комбінація наявного виробничого потенціалу підприємства з
нагромадженим у минуло-му досвідом його використання і сформованим іміджем, що сприяють виго-товленню
конкурентоспроможної продукції, завдяки реалізації якої підпри-ємство здатне забезпечити своє існування в довгостроковій
перспективі.
Використовуючи системний підхід до аналізу внутрішнього середовища, доцільно трактувати його як виробничий потенціал,
сутність якого ширша, на-приклад за «технічне ядро організації» Томпсона.
Сутність виробничого потенціалу. Потенціал — це наявні засоби, запаси та джерела, що можуть бути використані для досягнення
певної мети, розв’язання певного завдання, а також можливості окремої особи, суспільст-ва та держави в певній галузі [3].
Потенціал (від латинського potentia — можливість, потужність) — корисна властивість, що виявляється тоді, коли об’єкт,
потенціал якого є предметом досліджень (держава, галузь, підприємство, особа тощо), здійснює певну дія-льність, спрямовану на
досягнення встановлених цілей.
Виробничий потенціал підприємства являє собою систему взаємо-пов’язаних елементів, які виконують різні функції у процесі
забезпечення випуску продукції та досягнення інших цілей розвитку підприємства. А тому можна стверджувати, що йому
притаманні всі риси, властиві будь-якій сис-темі: цілісність, цілеспрямованість; складність; взаємозамінність, альтер-нативність
його елементів; взаємозв’язок, взаємодія елементів виробничого потенціалу; самовідтворюваність; інноваційна сприйнятливість;
гнучкість; соціально-економічні наслідки використання; історичні умови та особливо-сті формування й використання; фізичне та
моральне старіння.
Оцінка виробничого потенціалу. Для визначення розміру виробничого по-тенціалу в різних концепціях використовують різні
підходи.
Сформовано три основних підходи до визначення виробничого потенціа-лу: ресурсний (або обліково-звітний), структурний
(функціональний) та цільо-вий (проблемно-орієнтований).
1. Ресурсний підхід, зорієнтований на визначення виробничого потенціалу як сукупності виробничих ресурсів, визначає його
величину як суму фізич-них і вартісних оцінок окремих його складових.
Оцінюючи виробничий потенціал, треба враховувати: матеріально-технічні ресурси з окремим дослідженням знарядь і засобів
праці; трудові ре-сурси, енергетичні та інформаційні ресурси, фінансові (грошові) ресурси. Останні є найбільш взаємозамінними з
усіма іншими. Ресурси мають вартіс-ну оцінку та цільову спрямованість на створення доданої та споживної вар-тості. Кожен з
окремих видів ресурсів має свій внесок у формування кінце-вих результатів, тому підхід «чим більше, тим краще» відносно всіх
складових потенціалу одночасно, не є ефективним. Як наслідок, потрібно враховувати, вивчати та формувати структуру
складових виробничого потен-ціалу з метою досягнення максимальних у поточних умовах результатів.
2. Структурний підхід, зорієнтований на визначення раціональної струк-тури виробничого потенціалу підприємства, визначає
його величину виходя-чи з прогресивних норм і нормативних співвідношень, заданих найбільш до-сконалими технологіями,
організацією виробництва загалом і окремих підсистем підприємства, що використовуються в галузі.
Аналіз та оцінка структурних характеристик виробничого потенціалу пов’язані з певними труднощами, оскільки всі його елементи Таблиця 2. 8
функціонують одночасно, в сукупності та взаємодії. Це призводить до того, що важко вста-новити значення кожного типу ЦІЛЬОВА ОЦІНКА ВІДПОВІДНОСТІ ВИРОБНИЧОГО ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА НОВИМ ВИМОГАМ (СТРАТЕГІЯМ)
ресурсів окремо для діяльності всього потен-ціалу. До структуроутворюючих елементів потенціалу можна віднести тех-нологію та Інтервал
Рівень
організацію. Загальне визначення рівня відповідності значення рівня
відповідності
Проблеми структурного характеру виробничого потенціалу полягають у тому, що відповідність одних елементів іншим стримує відповідності
розвиток і вдоскона-лення потенціалу загалом. Так, застарілі верстати та обладнання українських підприємств заморожують Відсутній Наявна не більша від загальної професійної орієнтації в галузі, куди 0 ... 0.2
відсталі технології, які є енерго-, матеріало- та трудомісткими, а це, в свою чергу, не дає змоги виготовляти конкурентосп- спрямована майбутня діяльність підприємства; перед визначенням яких-не-
роможну продукцію. Оптимізація структури потенціалу може здійснюватися з урахуванням різних рівнів деталізації підсистем та будь конкретних цілей необхідні попередні заходи з формування
їхніх елементів, проте треба мати на увазі, що досягнута структура завжди є компромісом між ідеа-льним уявленням про потреби відповідної компоненти виробничого потенціалу підприємства
та можливості залучення ресурсів, формуван-ням різних ланок, де їх використовують тим або іншим чином. Зі структур-ним Низький У разі початку робіт з цього рівня необхідно посилити відповідність 0.2 ... 0.4
підходом пов’язана ще одна характеристика потенціалу — його потужність, що є кількісною оцінкою його виробничої можливості. ВПП залученням зовнішніх джерел; наявний потенціал можна
Потуж-ність має визначатись відносно окремих підсистем і потенціалу загалом, і вказує місце конкретного підрозділу, елемента в використовувати лише для співвиконання робіт під керівництвом (або за
усьому потенціалі. А тому окремі автори структурний підхід до оцінки потенціалу називають «функці-ональним потенціалом» надання певної матеріальної або інформаційної допомоги) партнера
(розд. 2.5). Середній Рівень відповідності ВПП дає змогу починати роботи з освоєння 0.4 ... 0.7
Створення ефективної структури виробничого потенціалу зумовлює еко-номію всіх видів ресурсів (сировини, матеріалів, енергії, обраного напрямку діяльності; для забезпечення відповідного саморозвитку
фінансів, витрат живої та матеріалізованої праці), оскільки завдяки досягненню синергії між ними — елементами потенціалу — ВПП у процесі виконання робіт треба поновити окремі складові ВПП з
допомогою партнера (партнерів)
можна з меншою їх кількістю задоволь-нити більшу кількість потреб, виробивши більшу кількість продукції. Це можливо лише за
Високий ВПП відповідає умовам самостійного розв’язання основних проблем, 0.7 ...0.9
умови підвищення якісного складу всього виробничого по-тенціалу та окремих його складових.
пов’язаних з переходом у новий напрямок діяльності та може забезпечити
Виробничі потенціали зі структурної точки зору різняться розмірами та ступенем відособлення ресурсів, структурою ресурсів, що
потрібний саморозвиток і посилення відповідності потенціалу цілям, що
використовуються. Для визначення структурних характеристик потенціалу досліджують:
планується досягти, в процесі виконання робіт
масштаб потенціалу та його просторове розміщення;
Повна Відповідний елемент ВПП достатній для успішного досягнення 0.9 ... 1.0
характер діяльності, що її здатен виконувати виробничий потенціал — об’єкт дослідження; відповідність визначених цілей у необхідні терміни
ступінь замкненості.
Підбиваючи підсумок, треба навести показники, які можна використати для аналізу внутрішнього середовища підприємства
Структурні характеристики виробничого потенціалу дають змогу оцінити усталеність, динамічність і рухомість системи.
чи організації.
Цілісні характеристики виробничого потенціалу як системи визначають стратегію його поведінки та задають відповідні стратегії
1. Загальні характеристики підприємства:
для кожного з його елементів. Потенціал може досягти цілей лише тоді, коли на досягнення пев-них цілей спрямований кожний
імідж підприємства, наявність чітко визначених цілей та стратегій;
із його елементів, оскільки виготовлення продукції певної кількості й рівня конкурентоспроможності потребує участі всіх
рівень самостійності підприємства (форма власності);
підсистем та елементів виробничого потенціалу. Відсутність або невід-повідність потрібного елемента означає зупинку
конкурентоспроможність підприємства, можливість конкуренції з вітчиз-няними та зарубіжними організаціями;
виробничого процесу, а та-кож додаткових витрат часу і коштів на його створення або заміну. Усе це доводить необхідність
«оптимальність розмірів» підприємства (рівень концентрації);
цільового підходу до визначення виробничого потен-ціалу.
складність і гнучкість виробничої системи (рівень спеціалізації та можли-вості виробничої диверсифікації);
3. Цільовий (проблемно-орієнтований) підхід, спрямований на визначення відповідності наявного потенціалу досягненню
профіль виробничого потенціалу (цільова оцінка);
поставлених цілей, визначає його величину як рівень відповідності окремих складових потенціалу необ-хідному, дещо ідеальному
фаза «життєвого циклу» підприємства та його окремих частин;
уявленню про склад, структуру та механізми фун-кціонування потенціалу для виготовлення конкурентоспроможної продукції,
капітало-, науко-, трудомісткість та ін. продукції;
який знаходить відображення в нормативних «деревах цілей» («деревах про-блем») з широким спектром локальних і системних
додана вартість продукту.
оцінок окремих елемен-тів та взаємозв’язків (розд. 3.5).
Рівень виробничого потенціалу визначається в процесі його використання й оцінюється з точки зору його результативності, тобто
Таблиця 2.7
ступеня задоволення (порівняно з конкурентами) потреб клієнтів, які споживають вироблену про-дукцію (надані послуги).
ЕКСПЕРТНІ ОЦІНКИ ОКРЕМИХ СКЛАДОВИХ ВИРОБНИЧОГО ПОТЕНЦІАЛУ ВІДПОВІДНО ДО ОБРАНИХ ПРОДУКТОВИХ
Тому важливим етапом стратегічного аналізу є цільові оцінки виробничого потенціалу підприємства. У цьому разі йдеться про
СТРАТЕГІЙ
аналіз та оцінку рівня відповідності потенціалу підприємства тим цілям, які поставлені керівника-ми на перспективу. Така
постановка проблеми докорінно відрізняється від поширеної оцінки нагромадження підприємством чи організацією ресурсів лише
з кількісної точки зору. Цільова оцінка потенціалу — якісна оцінка, що дає змогу оцінити можливості досягнення певних
результатів, створює умови для обгрунтованого підходу до планування процесу трансформації окремих його частин і потенціалу
загалом на основі правильного розподілу дій та ре-сурсів по виконавцях і термінах для якісного та своєчасного отримання не-
обхідних параметрів і набуття навичок, а отже, забезпечує досягнення поста-влених цілей.
Виробничий потенціал — це система взаємопов’язаних та до певних меж взаємозамінних, у певний спосіб організованих і
спрямованих на досягнен-ня поставлених цілей ресурсів, які становлять, у свою чергу, окремі вироб-ничі та управлінські
підсистеми підприємства.
Важливе значення має не лише обсяг цих складових, а й те, як використо-вуються окремі елементи потенціалу. Це в свою чергу
залежить від рівня вза-ємодії, співвідношення частин виробничого потенціалу, а також прийнятих стратегій розвитку як окремих
складових, що знаходять вираження в ресурс-них, функціональних і продуктових стратегіях, так і підприємства загалом.
Результати цільового аналізу всього потенціалу, а також окремих його еле-ментів є основою для:
вибору стратегій та визначення термінів їхнього виконання;
визначення напрямків та швидкості нагромадження, зміни структури по-тенціалу та окремих складових;
формування конкурентоспроможності підприємства;
прийняття рішень щодо організаційної реструктуризації й розвитку.
Виробничий потенціал, як і виробнича потужність (тільки більш систем-но), являє собою кількісну оцінку його здатності до
випуску продукції пев-ного обсягу, структури та якості, та, висловлюючись більш загально, одер-жувати необхідні результати.
У ринковій економіці можливості виготовляти продукцію, яка має збут, — одна з головних характеристик процвітаючих
підприємств. Однак попит змінюється і виникає потреба поновлювати асортимент продукції, а отже, бі-льшою чи меншою мірою
— потенціал. Кожне підприємство зацікавлене з мінімальними витратами своєчасно реагувати на зміни потреб споживачів. Тому
на першому етапі цільовий аналіз виробничого потенціалу здійснюєть-ся відносно змін, які необхідно внести у виробничий
потенціал для виготов-лення певних видів продукції.
Аналіз виробничого потенціалу можна виконувати за допомогою такої форми (табл.2.7). 1 Для кожного продукту розробляються окремі стратегії: введення нового продукту, розширення випуску вже освоєного продукту
Експертні оцінки складаються за такою шкалою: (якими темпами), стабілізація випуску, зняття з виробництва (якими темпами).
5 — повна відповідність; 2. З маркетингу (фактори конкурентоспроможності):
4 — відповідність в основному; розміри сегмента ринку (ринків), який обслуговує підприємство, можли-вості завоювання нових ринків;
3 — відповідність у великій кількості елементів; рівень розвитку marketing-mix (у тому числі реклами);
2 — незначна відповідність; рівень продажу та вартість розподілу;
1 — відповідність у другорядних елементах; наявність стратегій завоювання та зростання потенціалу ринку;
0 — невідповідність. система ціноутворення та еластичність цін щодо попиту/пропозиції;
Одержані оцінки дають змогу визначити рівень відповідності виробни-чого потенціалу підприємства обраним стратегіям по структура, кількість, прибутковість і конкурентоспроможність продукції, що виробляється (в тому числі аналіз і прогноз фаз
окремих складових. Враховуючи значущість цих складових для виробничого потенціалу, що визначається експертами у «життєвого циклу» для різних продуктів з метою їхнього балансу);
відповідних коефіцієнтах, можна розрахувати загальну цільову оцінку виробничого потенціалу. Одержані значення до-зволяють рівень прихильності (лояльності) споживачів до продукції, що виробля-ється, концентрація споживачів та їхні основні потреби;
зорієнтуватись у характері заходів, які треба здійснити на підпри-ємстві для забезпечення виконання стратегій (табл. 2. 8).
якість і конкурентоспроможність продукції; бливостей галузей; сегментів ринку, що обслуговуються, а також часу та ета-пу «життєвого циклу» галузі та підприємства.
аналіз і прогноз необхідних змін у продукції, що споживається (рівень не-обхідних змін і пов’язані з ними витрати); Ключові фактори успіху базуються на: науково-технічному рівні вироб-ництва та продукту; рівні маркетингу; рівні менеджменту;
наявність можливостей зміни постачальників; організаційно-технічному рівні виробничих процесів; фінансово-економічному рівні під-приємства; рівні персоналу тощо.
витрати на дослідження ринку, розподіл і просування товарів (система ФОПСТИЗ). Для кожної галузі є свої специфічні вимоги до комбінації наведених клю-чових факторів успіху, але для процвітаючого
3. З виробництва (техніці та технології): підприємства будь-якої галузі кожний із них може стати інструментом перемоги в конкурентній боротьбі.
можливості реагування на цикли попиту/пропозиції; Ключові фактори успіху формують конкурентоспроможність об’єкта дослі-джень: товару, виробництва, підприємства, галузі,
тривалість та особливості виробничого циклу (з метою виявлення недолі-ків і резервів); держави тощо.
рівень розвитку окремих виробничих систем (основного, допоміжного, обслуговуючого виробництва, а також їхні В стратегічному управлінні найчастіше конкурентоспроможність роз-глядається в двох аспектах:
співвідношення); 1) конкурентоспроможність товару (продукції) тобто ступінь його від-повідності на певний момент вимогам цільових груп
можливості змін у технології та технічному оснащенні, рівень технології (фаза її «життєвого циклу») та технологічність продукції, споживачів або обрано-го ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними тощо.
що виробляється (можливості технологічної диверсифікації); 2) конкурентоспроможність підприємства — це рівень його компетенції відносно інших підприємств-конкурентів у нагромадженні
рівень патентного захисту технології та продукції; та використанні виробничого потенціалу певної спрямованості, а також його окремих складо-вих: технології, ресурсів,
якість виробництва, використання комп’ютерних технологій; менеджменту (особливо — стратегічного поточного планування), навичок і знань персоналу тощо, що знаходить вираження в
рівень оновлення устаткування; таких результуючих показниках, як якість продукції, прибутковість, продуктивність тощо.
виробничі потужності та їхнє завантаження (наявність резерву та «надпо-тужностей»), можливості економії на масштабах Конкурентоспроможність продукції. Виразом конкурентоспроможно-сті підприємства є продукція, яку воно виготовляє. Більшість
виробництва; моделей, що використовуються для аналізу «портфелю підприємства», базується на визначенні конкурентоспроможності
гнучкість виробничого потенціалу; продукції. Кожний з етапів життєво-го циклу товару має специфічні характеристики конкурентоспроможнос-ті. Так, на перших
забезпеченість виробництва сировиною, матеріалами, обладнанням, робо-чою силою (загальний потенціал), а також наявність етапах — зародження та вихід на ринок — ними мо-жуть бути швидкість проектних робіт і час виходу на ринок. Далі на перший
варіантів переходу на нові сировину, матеріали і т.ін.; план виходять показники рентабельності, продуктивності тощо.
витрати на виробництво та можливість встановлення конкурентних цін; Кожний продукт або послуга цінні настільки, наскільки вони можуть за-довольняти потреби споживача, тому в усіх показниках,
витрати на диверсифікацію, конверсію; що характеризують той чи інший продукт або послугу, будуть використовуватися об’єктивні та суб’єктивні, кількісні та якісні
ефективність виробництва. параметри й показники, які більшою чи мен-шою мірою відбивають рівень задоволення потреб. Чим вищий цей рівень, тим більш
4. З фінансів: конкурентоспроможний продукт випускає підприємство.
можливості пом’якшення впливу (реагування) на інфляційні процеси; Потрібно розрізняти параметри та показники конкурентоспроможності (рис. 2.4).
розміри власного (акціонерного) капіталу, активи та потрібний для розви-тку капітал; Параметри конкурентоспроможності — це найчастіше кількісні харак-теристики властивостей товару, які враховують галузеві
ліквідність; особливості оцінки його конкурентоспроможності. Розрізняють окремі групи параметрів конку-рентоспроможності: технічні,
розміри заборгованостей; економічні, нормативні (різних типів).
прибутковість (маса прибутку, рентабельність, ROE, ROA, ROI та ін.);
рівень реінвестування;
розміри кредитів та їх повернення;
джерела фінансування та фінансова стабільність;
обсяги та напрямки інвестицій;
обсяги запасів;
готівка (cash-flow).
5. З науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт (НДПКР):
рівень інвестицій у НДПКР;
дослідницький потенціал (наявні розробки, винаходи, патенти, відкриття та ін.);
наявність і рівень дослідницько-експериментальної бази;
професійно-кваліфікаційний потенціал служб НДПКР.
6. З організації та управління:
підприємницька орієнтація та політика ведення бізнесу;
використання системи стратегічного управління;
рівень розвитку аналітичних підсистем;
організаційна структура підприємства (характеристика та цільова оцінка);
комунікації та рівень автономності й розміщення виробничих одиниць;
специфіка побудови апарату управління (централізація/децентралізація, розподіл прав, обов’язків і відповідальності); рівень
гнучкості та мобільності (швидкості реагування на зміни);
технологія управління й специфіка інформаційних систем (процес керів-ництва, розробка і виконання рішень, контролю,
регулювання);
система контролю діяльності підприємства;
неформальна система управління підприємством;
техніко-організаційний рівень виробництва, рівень координації та інтег-рації.
7. По персоналу:
можливість залучення та ефективного використання висококваліфікова-них кадрів;
структура і рівень кваліфікації персоналу, динаміка робочої сили;
компетентність керівників і підлеглих;
система заробітної плати та рівень доходів робітників, «участь у прибут-ках»;
методи добору, атестації підготовки, просування, підвищення кваліфікації та перекваліфікації кадрів.
8. З рівня організаційної культури:
цінності й норми, що визнаються всіма (в тому числі трудова дисципліна та мораль);
«атмосфера», «клімат» у колективі;
мотивація діяльності, системи матеріальної та нематеріальної винагороди;
система комунікації;
стиль керівництва.
Наведений як приклад перелік факторів, що використовуються для стра-тегічного аналізу, не вичерпує їхньої кількості, однак на
практиці навіть ці показники не використовуються всі разом через великий обсяг робіт, пов’язаних зі збиранням і обробкою
інформації для їхніх розрахунків. Кожне підприємство має розробляти свої методичні засади для аналізу власного внутрішнього
середовища, які б відбивали його особливості, розширюючи чи звужуючи в разі потреби відповідні групи факторів. Головна мета
при цьому — визначення «критичних точок» у функціонуванні та управлінні підприємс-твом, які стають основою для
встановлення пріоритетів у розв’язанні страте-гічних проблем.
2.5. ВИЗНАЧЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА Рис.2.4. Оцінка конкурентоспроможності товару
Ключові фактори успіху (або конкурентні переваги) — це характерний для певної галузі перелік чинників, що приносять їй Технічні параметри є характеристикою технічних і фізичних властивос-тей товару, що визначають особливості галузі та способи
переваги перед іншими галузями (наприклад, у боротьбі за інвестиції за рахунок більшої прибутко-вості або швидкості обороту його використання, а також функції, які виконує товар у процесі його використання.
капіталу), а також одним підприємствам галузі над іншими. Ці фактори не є постійними, вони змінюються залежно від: осо-
Економічні параметри визначають рівень витрат на виробництво та ціни споживання через витрати на купівлю, обслуговування,
споживання, утилізацію товару.
Нормативні параметри визначають відповідність товару встановленим нормам, стандартам і вимогам, що обумовлені
законодавством та іншими нормативними документами.
Показники конкурентоспроможності — це сукупність системних крите-ріїв кількісної оцінки рівня конкурентоспроможності товару,
які базуються на параметрах конкурентоспроможності.
Перелік показників конкурентоспроможності залежить від об’єкта дослі-джень, а також від обраної методики визначення
конкурентоспроможності.
Для порівняння автоматичних контрóлерів фірма «Х’юлетт-Паккард» ви-користовує, наприклад, такі показники:
робочу характеристику — можливості (інтервали) вимірювання коливань, МГц;
собівартість одиниці, дол.;
функціональність – кількість операцій, які можна виконати, т/м;
надійність роботи — частота відказів;
своєчасність ремонтування/постачання.
Порівняння можна проводити в табличній формі, показники обирають за-лежно від типу продукту (в табл. 2.9 наведено
найпоширеніші). Щоб прийня-ти рішення про те, конкурувати чи ні по тій чи іншій продукції, треба роз-глянути підхід,
запропонований К. Омаі в роботі «Стратегічне мислення» (рис.2.5).
Рис. 2.5. Модель конкурентних рішень К.Омаі
Ідеї К. Омаї щодо формування та використання ключових факторів успі-ху, сформульовані ним як побажання:
конкуруйте мудро, використовуючи свої унікальні властивості, яких не торкаються конкуренти; стара, успішна стратегія, дає
змогу зберегти досяг-нуті рубежі; базована на ній нова, творча стратегія забезпечить у майбутньо-му певний рівень свободи
діяльності;
уникайте жорсткої конкуренції, що може призвести до взаємного зни-щення при орієнтації на аналогічні, другорядні переваги.
Таблиця 2.9
ОЦІНКА КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ОКРЕМИХ ПРОДУКТІВ
* Оцінки для порівняння зі специфічними для окремих показників одиниць переводяться у бальні оцінки або в розрахунку на 100
або 1000 грошо-вих одиниць.
Основна ідея цієї моделі полягає в орієнтації підприємств на створення і розвиток ключових факторів успіху, відсутніх у
конкурентів. Підприємство, виходячи з поглядів автора, може й повинно створювати та підтримувати по-пит на продукцію з
унікальними властивостями. Ці властивості можуть форму-ватись як на стадії виробництва, так і на стадії розподілу та
обслуговування. Це все підвищує якість споживання. Аргументи щодо уникнення конкуренції що-до продуктів, які відзначаються
тим, що використовують слабкості конкурен-тів і примхи споживачів, полягають у ненадійності та короткостроковості існу-вання
конкурентних переваг такого типу, оскільки зрозуміло, що конкуренти постійно працюють над тим, щоб уникнути слабкостей, а
споживачі можуть раптом змінити свої прихильності.
Особливу увагу треба приділяти конкурентному паритету, який являє со-бою ситуацію, коли два або більша кількість конкурентів
досягли в своєму розвитку одних і тих самих конкурентних переваг, використовуючи однакові «сильні сторони».
Конкурентоспроможність підприємства. Конкурентоспроможні продук-ти — це результат функціонування конкурентоспроможної
організації, здат-ної їх створити, виготовити та забезпечити необхідний рівень споживання у замовників. Основне тут — наявний
потенціал, уміння його ефективно вико-ристовувати та розвивати.
Конкурентоспроможність організації не є її постійною характеристикою, вона визначає здатність вести успішну конкурентну
боротьбу, протистояти у певний період основним конкурентам. Зі змінами у зовнішньому та внутріш-ньому середовищах
змінюються також порівняльні конкурентні переваги щодо інших підприємств галузі. Виходячи з цього можна стверджувати, що
конку-рентоспроможність організації — це поняття відносне, оскільки його можна визначити лише на основі зіставлення окремих
характеристик підприємства з характеристиками інших, аналогічних фірм. Конкурентоспроможність підпри-ємства залежить від
об’єкта порівняння, а також від факторів, які застосову-ються для оцінки конкурентоспроможності. Не можна говорити про
абсолютну конкурентоспроможність підприємства: воно може бути «номером один» у своїй галузі в національній економіці й бути
неконкурентоспроможним на міжнародних ринках.
В умовах ринкової економіки зібрати всю необхідну й повну інформацію про конкурента неможливо, проте доцільно ретельно
аналізувати поточний стан конкурента, його конкурентну позицію в галузі, потенціал конкурента та стратегію його використання,
а також цілі конкурента на коротко- та довго-строковий період.
Найчастіше використовується функціональний підхід до оцінки потенціа-лу конкурента та стратегій його використання. При
цьому об’єктами аналізу є: стратегії «портфеля продукції» з його різноманітними техніко-економічними характеристиками;
маркетинг, виробництво, системи розподілу, дослідження та розробки (підсистема НДДКР), фінанси, кадри, система управління.
Тобто аналіз конкурентів здійснюється такими самими метода-ми, що й аналіз внутрішнього середовища підприємства.
М. Портер пропонував оцінювати конкурентів за такими параметрами [47]:
фінансові цілі; відношення до ризику; цінності організації; системи конт-ролю та стимулювання; організаційна структура; система
бухгалтерського обліку; типи вищих керівників та стиль їхнього управління; уявлення про шляхи розвитку фірми; склад ради
директорів; обмеження з боку держави та зобов’язання фірми, що зменшують свободу вибору рішень і поведінки.
А. Роу з співавторами пропонують такі чинники для аналізу конкурентів [48]: стратегічна орієнтація/політика; якість продукту;
організація збуту та реалізації; маркетингові можливості; виробничий потенціал; фінансова ситу-ація; рівень наукових
досліджень і розробок; забезпеченість енергією та си-ровиною; географічна локалізація системи виробництва та збуту; витрати;
якість підготовки керівників і персоналу; марка/імідж фірми.
Наведені показники показують, що різні автори роблять акценти на джерела переваг конкурентоспроможності (М.Портер) або на
більш чіткі показники, що розраховуються для порівняння конкурентів (А.Роу).
Аналіз конкурента має дати відповідь про напрямки діяльності та способи ведення конкурентної боротьби, однак це пов’язано з
певними труднощами, оскільки галузь може характеризуватись діяльністю десятків або сотень під-приємств.
Практика стратегічного аналізу довела необхідність використання групу-вання підприємств для підвищення якості здобутих
аналітичних даних.
Стратегічні групи конкурентів. Підприємства — дуже різноманітні: навіть в одній і тій самій галузі (наприклад, виробництво
фотоапаратів) є підприємст-ва, що виготовляють продукцію ціною 50 і 500 грн. Різні модифікації, рівень якості, групи споживачів
і т.ін. — це важливі характеристики, які дають змогу уточнити коло конкурентів.
Стратегічна група конкурентів — це певна кількість підприємств, які за-ймають близькі позиції на ринку та конкурують між собою
на основі одних й тих самих конкурентних переваг і однаковими методами.
Підприємства опиняються в одній і тій самій стратегічній групі, якщо во-ни відповідають будь-якій із зазначених вимог [52]:
близька структура асортименту продукції;
використання однієї системи розподілу;
однакові тип і ступінь вертикальної інтеграції;
пропонування покупцям аналогічних послуг та технічної допомоги в екс-плуатації;
цілеспрямованість на одних замовників;
задоволення потреб покупців, що потребують однакових особливостей у виробах;
використання подібних прийомів у засобах масової реклами;
ідентичні технологічні підходи до виготовлення та обслуговування про-дуктів або надання послуг;
робота в одному інтервалі параметрів «ціна—якість»;
ідентичні стратегічні орієнтири та механізм їх досягнення;
однакова поведінка на ринку.
Різні галузі можуть мати різну кількість стратегічних груп. Важливо чітко ви-значити необхідні параметри для характеристики
стратегічних груп галузі, які б відбивали специфічні характеристики підприємств певної галузі загалом і відмін-ності однієї
стратегічної групи від іншої в межах галузі. Такими характеристиками можуть бути фактори конкурентоспроможності, згідно з
якими треба аналізувати галузі та формувати стратегічні групи. Аналіз стратегічних груп виконується за до-помогою так званих
«карт стратегічних груп галузі» в такій послідовності:
1. Обирають найсуттєвіші характеристики продуктів або підприємств га-лузі (згідно з метою аналізу). Виокремлюють два з них.
2. Складають матрицю-карту з цими двома характеристиками. Важливо, щоб вони не корелювали одна з одною.
3. Розраховують обрані характеристики по продукту або підприємству, піс-ля чого продукти або підприємства розміщують на
«карті».
4. Об’єкти, що опинились близько один до одного, об’єднують в одну стратегічну групу.
5. Навколо кожної стратегічної групи малюють коло. Доцільно, щоб за-гальний обсяг продажу підприємств стратегічної групи в
галузі був пропор-ційний радіусу кола (рис. 2.6).
Примітка: розміри кола приблизно відбивають частку ринку, що обслу-говується окремою стратегічною групою.
Формуючи «стратегічні групи» конкуруючих фірм, можна застосувати підхід «від потреб». Тоді підприємства можуть сформувати
такі групи:
орієнтовані на задоволення всього комплексу потреб і вимог, що їх вису-ває споживач до товару або послуги;
спеціалізовані на задоволення специфічних потреб окремого сегмента («нішева спрямованість);
нових конкурентів, що запланували вихід на ринок зі своєю аналогічною продукцією;
можливих конкурентів, що нині обслуговують інші ринки аналогічною продукцією, але поки що не планують освоювати ринок,
який досліджується;
виробники товарів-замінників, що мають змогу витіснити основні продук-ти з ринку (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Карта стратегічних груп конкурентів у роздрібній торгівлі ювелірними виробами [52]
Крім того, підприємства галузі можуть бути класифіковані за стратегіями, які вони розробили та здійснюють: стратегії
лідирування у зниженні витрат (цін), стратегії диференціації продукції; стратегії, що базуються на впрова-дженні «know-how»,
тощо (див. підрозд. 3.8).
Кожне підприємство самостійно приймає рішення про кількість парамет-рів, за якими треба порівнювати окремі підприємства.
Тому карт стратегіч-них груп буде стільки, скільки обрано пар характеристик. Наявність карт з різними парними оцінками може
сприяти виявленню рівня та типу конкуре-нції як у галузі загалом (кількість, склад стратегічних груп та їхні позиції), так і в межах
однієї стратегічної групи.
Основними конкурентами є підприємства, що входять до складу однієї стратегічної групи, але якщо стратегічні групи займають на
карті близьке положення, спостерігається конкуренція і між підприємствами різних стра-тегічних груп. Посилення або ослаблення
позицій окремих груп і підпри-ємств усередині групи пов’язано з набуттям або втратою окремих конкуре-нтних переваг. Зміни
характеристик підприємств можуть створювати умови для переходу їх з одної стратегічної групи до іншої. Перехід до ін-шої групи за окремими найважливішими параметрами
потребує перегляду стратегічного балансу, цілей та стратегій підприємства. Особливе значення має оцінка місця та ролі конкурентоспроможності
підприємства в новій для нього стратегічній групі, а також аналіз нових конкурентів. 2 Методи конкурентної боротьби, що їх використовують
Неабияке значення має оцінка здібності того чи іншого конкурента до створення конкурентних переваг. Конкурентні переваги основні конкуренти
можуть проявлятися як у зовнішньому, так і у внутрішньому середовищі. 3 Частка ринку кожного конкурента
Головне для будь-якого підприємства чи організації — це створення та підтримка різних «навичок», які створюють їхню
конкурентоспроможність і є основою їхньої стратегії. 4 Перспективи розвитку (зменшення конкуренції)
Так, успішне сполучення організаційної структури та зовнішнього ото-чення не виникає самостійно, воно є результатом
цілеспрямованої діяльності набуття підприємством конкурентних переваг, у тому числі організаційних, якими є досконалі ОСУ. 5 Характеристика у основних конкурентів:
На рис. 2.7 показано спрощену схему аналізу конкурентів, що широко ви-користовується в західній літературі. Відповіді на ці рівня цін
запитання можна отри-мати, якщо проводити поглиблений аналіз конкурентів, що опинилися всере-дині однієї «стратегічної цінової політики
групи». рівня якості
Аналіз конкурентів можна здійснювати і в табличній формі (табл.2.10) [19]. упаковки
Усебічний аналіз конкуренції в галузі та конкурентів можна здійснювати також з використанням анкет (приклад однієї з них 6 Сильні та слабкі сторони кожного конкурента
наведено в табл. 2.11).
7 Рівні відповідності вимогам товарів конкурентів:
споживчі властивості
типорозміри
вага
розфасовка
зручність/вигідність використання
колір
смак
запах
надійність тощо
8 Можлива реакція конкурента на виведення нового товару на
ринок:
зміна ціни
зміна частки ринку
9 Стратегії ФОПСТИЗ у конкурентів

1 Стратегії НДПКР у конкурентів

0
1 Технологічний рівень виробництва у конкурентів
1
1 Патентний захист товарів у конкурентів
2
1 Офіційні прибутки/збитки у конкурентів
3
1 Кількість персоналу у кожного з конкурентів і рівень його
4 кваліфікації
1 Особливості (основні досягнення) рекламної діяльності
5
1 Особливості залучення кадрів високої кваліфікації (у тому
6 числі менеджерів)
Рис.2.7. Схема аналізу профіля конкурента 1 Особливості постачання МТР
7
Таблиця 2.10 1 Особливості поведінки конкурентів на торгах та ярмарках
МАТРИЦЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРОФІЛЮ 8
Підприємство «А» Підприємство «Б» Підприємство «В» 1 Основні комерційні результати на виставках та ярмарках у
Ключові Оцінк
Рейти Загальн Рейти Загал Рейти Загальна 9 основних конкурентів.
фактори успіху а фактора
нг а оцінка нг ьна оцінка нг оцінка Порівняння окремих параметрів функціонування та результатів діяльності підприємства з основними конкурентами дає
1.Частка ринку 0.15 4 0.6 3 0.45 1 0.15 змогу не лише зробити «миттєве фото» стану, що склався в галузі та «стратегічній групі», а й визначити слабкі та сильні сторони
2.Можливість 0.20 1 0.2 1 0.2 1 0.2 підприємства відносно основних конкурентів, спрогнозувати можливі варіанти розвитку ситуації, розробити відповідні стратегії
цінового маневрування посилення позитивних тенденцій та ослаблення негативних (у межах можливого).
3.Фінансові 0.10 1 0.1 3 0.3 2 0.2 2.6. СКЛАДАННЯ СТРАТЕГІЧНОГО БАЛАНСУ ТА СУТНІСТЬ SWOT—АНАЛІЗУ
можливості Недостатньо лише проаналізувати вплив зовнішнього та внутрішнього се-редовищ у розрізі їх окремих підсистем, поставити
підприємства діагноз про конкуренто-спроможність підприємства, треба обгрунтувати значущість і рівень впливу на подальший розвиток
4. Якість 0.40 4 1.6 3 1.2 3 1.2 організації окремих факторів та їхніх груп. Для цього всі фактори, що розглядаються, потрібно віднести до позитивно чи
продукції негативно діючих, які дістали назву можливостей (шансів) і загроз відносно зовнішньо-го середовища, сильних і слабких сторін
5. Дисципліна 0.15 1 0.15 1 0.15 1 0.15 діяльності підприємства відносно внутрішнього середовища (табл. 2.12. і 2.13).
поставок Відомо, що не буває явищ або подій, які мали б лише позитивні чи нега-тивні наслідки, тому кожний з факторів зовнішнього або
Усього 1.0 2.65 2.30 1.90 внутрішнього сере-довища повинен мати всебічну оцінку механізмів і результатів впливу. Крім того, треба мати на увазі, що
Оцінка конкуренції в галузі аналіз середовища здійснюють певні особи, які можуть по-різному оцінювати явища та події, розробляти різноманітні захо-ди
Таблиця 2.11 щодо поведінки підприємства в тих чи інших умовах. Основне правило все ж є: потрібно аналізувати зовнішнє та внутрішнє
АНКЕТА ДЛЯ АНАЛІЗУ КОНКУРЕНЦІЇ В ГАЛУЗІ ТА КОНКУРЕНТІВ середовища в їхньому взаємозв’язку та залежності.
№ Прогноз та Стратегічний баланс — це певне поєднання негативно та позитивно впли-ваючих на діяльність підприємства факторів (загроз і
Характеристика та
заходи щодо можливостей), що об’єктивно існують у зовнішньому оточенні підприємства та суб’єктивно оці-нені керівниками, з відносно
Параметри оцінка фактичного
п покращення сильними та слабкими сторонами у функціону-ванні підприємства. До того ж, найбульші загрози виникають тоді, коли нега-
стану
\п тенденцій тивний розвиток ситуації в середовищі накладається на слабкі сторони підприємства; можливості — це ситуації в зовнішньому
1 2 3 4 середовищі, позитив-ний процес чи явище, при яких підприємство має змогу проявити свої сильні сторони. Потрібно своєчасно
виявляти загрози з метою запобігання кризі під-приємства, а знання про потенційні можливості дає змогу заздалегідь підготу-
1 Основні конкуренти: ватися до найбільш ефективного їх використання.
по кожному сегменту Складання стратегічного балансу в західній літературі дістало назву SWOT —аналіз .
Таблиця 2.12 обсягами інформа-ції, яку потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку,
ЗАГАЛЬНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ СИЛЬНИХ І СЛАБКИХ СТОРІН ПІДПРИЄМСТВА, ЩО ВИКОРИСТОВУЮТЬСЯ В SWOT- розробки та застосування методів організації такої роботи.
АНАЛІЗІ SWOT-аналіз — це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу
Потенційні внутрішні переваги Потенційні внутрішні недоліки впорядкувати процес об-мірковування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. Для будь-якого
конкурентні переваги (унікальність) відсутність реальних конкурентних керівника або управлінського працівника, зорієнто-ваного на поточну роботу, це корисна справа, яка вимагає від будь-кого, хто
найважливіші особливості у компетенції відносно переваг застосовує SWOT-аналіз, замислитися на перспективу.
певної діяльності постійні атаки з боку ключових конкурентів (конкурентна SWOT-аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприєм-ства з урахуванням їхніх особливостей: відповідно до
сильна позиція у специфічних ринкових сегментах, позиція погіршується) змісту стратегії — ада-птації до (чи формування впливу на) середовища (рис. 2.8).
добре знаний лідер втрата конкурентної позиції, внаслідок... SWOT-аналіз витримав перевірку часом, і досі доводячи свою необхід-ність як важливий елемент раціоналістичного підходу для
жорсткий конкурент на ринку (використання нижчі за середні темпи зростання розробки та реалі-зації стратегії.
агресивної ініціативи) брак деяких ключових навичок для ефективної
стратегія наступу чи інша особлива стратегія, конкуренції
обгрунтований «стратегічний набір» брак фінансових ресурсів, недостатня прибутковість
сприяння зростанню чисельності цільових груп втрата репутації у споживачів
споживачів чи їхній лояльності «пасти задніх» у розвитку продукції, вузька спеціалізація
вища за середню обізнаність про стан ринку або необгрунтована диверсифікація
знання про найважливіші стратегічні групи, робота в стратегічній групі, яка втрачає своє підгрунтя,
можливості захисту від конкурентів недоліки в стратегічній діяльності
концентрація на швидко зростаючих сегментах слабкість у сферах, що мають великий ринковий
ринку потенціал, недостатня увага дослідженням і розробкам

диференціація виробів, обгрунтована брак дій для пом’якшення конкурентного тиску

диверсифікація слабка система розподілу
конкуренція щодо зниження витрат виробництво з високими витратами, старіння
вища за середню рентабельність і потужностей
прибутковість розміри виробництва надто малі, щоб впливати на ринкову
достатні фінансові ресурси ситуацію або занадто великі — починається «хвороба великих
вищі за середні маркетингові навички компаній»
вищі за середні технологічні та інноваційні навички відсутність реальних особливих навичок у галузі
творчий, підприємницький менеджмент менеджменту, брак талантів
добре вивчений ринок, потреби «новачок» у бізнесі, чию репутацію ще не доведено
покупців погано обрані та недостатньо обгрунтовані стратегічні дії
здатність реалізувати можливості (у тому числі по переміщенню на ринку), відсутність чіткого
конкурентоспроможних навичок персоналу уявлення про стратегічні напрямки розвитку
імідж надійного партнера відсутність міцної позиції, щоб боротися із загрозами
Таблиця 2.13
Рис. 2.8. Принципова схема врахування залежних і незалежних факторів
ЗАГАЛЬНІ ЗОВНІШНІ МОЖЛИВОСТІ ТА ЗАГРОЗИ ДЛЯ ПІДПРИЄМСТВА, ЩО ВИКОРИСТОВУЮТЬСЯ В SWOT -
АНАЛІЗІ
Простежити співвідношення факторів зовнішнього та внутрішнього сере-довища, що трактується в категоріях SWOT-аналізу,
Потенційні зовнішні можливості Потенційні зовнішні загрози
можна за допомогою певної матриці (рис.2.9).
розвиток економіки країни інфляція
На перетинах окремих складових груп факторів формуються поля, для яких характерні певні сполучення, що їх треба
соціально-політична стабільність велика ймовірність виникнення нових конкурентів (в т.
враховувати надалі в ході роз-робки стратегій певного типу:
обгрунтоване законодавство ч. іноземних)
обслуговування додаткових груп споживачів зростання збуту товарів-замінників поле СіМ — потребує стратегій підтримки та розвитку сильних сторін підпри-ємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього
входження у нові ринки (сегменти) уповільнений темп зростання ринку або спад оточення;
розширення виробництва для задоволення потреб «ворожі дії» з боку держави поле СіЗ — передбачення стратегій використання сильних сторін підпри-ємства з метою пом’якшення (усунення) загроз;
споживачів зростання тиску конкурентів поле СлМ — розробка стратегій подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середовище;
споріднена диверсифікація тенденції до рецесії та скорочення ділового циклу
товари з доповненнями технологічні прориви в інших країнах, що зменшують
вертикальна інтеграція конкурентоспроможність вітчизняної продукції
можливість руху в бік більш привабливих стратегічних виникнення труднощів при укладанні договорів із
груп постачальниками та споживачами
самозаспокоєність ключових конкурентів зміни в потребах і смаках споживачів
швидке зростання ринку негативні демографічні зміни
негативна егологічна ситуація
соціально-політична нестабільність
В цих умовах підвищується роль керівника-стратега, який розробляє ті чи інші заходи щодо зведення стратегічного балансу,
оскільки можна розробити неадекватні заходи, що «гасять» можливості, приймаючи їх за загрози.
З огляду на це треба зважати на такі особливості SWOT-аналізу:
1) суб’єктивність характеру добору факторів, що складають сильні/слабкі сторони підприємства за ступенем їхньої важливості, а
також специфіку сприймання менеджерами впливу факторів зовнішнього середовища;
2) імовірність і ризик віднесення факторів до тієї чи іншої групи (минулі переваги можуть у майбутньому стати недоліками, і
навпаки);
3) швидко змінюючись, середовище потребує постійної уваги до себе.
Процвітаючі фірми, що ефективно застосовують стратегічне управління, виконують SWOT-аналіз за обраним переліком і
оцінками факторів один раз на квартал [48].
Існує досить багато визначень окремих елементів SWOT-аналізу. Наведе-мо деякі з них:
Сильні сторони (strength) — внутрішні можливості (навички, потенціал) чи ресурс, що можуть зумовити формування конкурентної
переваги.
Слабкі сторони (weaknesses) — види діяльності, які фірма здійснює не досить добре, або ресурси, підсистема потенціалу, що не
правильно викорис-товуються.
Можливості (opportunities) — альтернативи, що їх може використати підприємство для досягнення стратегічних цілей
(результатів).
Загрози (threats) — будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства чи організації в напрямку досягнення
своїх місії та цілей.
Широке застосування та розвиток SWOT-аналізу пояснюються такими причинами: стратегічне управління пов’язане з великими
 Аналіз поточної ситуації (діагноз) Аналіз майбутнього (прогноз)
1. Аналіз критичних внутрішніх та
зовнішніх факторів
2. Оцінка зовнішніх факторів (експертиза) 5. Прогнозування тенденцій розвитку для кожного (обраного)
зовнішнього фактора
3. Оцінка внутрішніх факторів 6. Розробка вимог до рекомендацій, що посилюють переваги і
(експертиза) усувають недоліки кожного з внутрішніх факторів
4. Хто ми є і які наші конкурентні 7. Якими ми бажаємо та можемо бути ?
переваги (недоліки)?
8. Формулювання стратегії для кожного напрямку господарської
діяльності
2.7. ПРОГНОЗУВАННЯ В СИСТЕМІ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ
Найважливішими функціями прогнозування в системі стратегічного пла-нування є:
визначення можливих цілей і напрямків розвитку об’єкта прогнозування;
оцінка соціальних, економічних, наукових, технічних та екологічних нас-лідків реалізації кожного з можливих варіантів розвитку
об’єктів прогнозу;
визначення змісту заходів щодо забезпечення реалізації можливостей та послаблення загроз кожного з можливих варіантів
розвитку прогнозованих подій;
оцінка необхідних витрат і ресурсів для впровадження розроблених захо-дів і наслідків щодо обмежень у системі «час — гроші».
У стратегічному плануванні прогнози використовуються в різних варіан-тах:
побудова системи прогнозів для різних співвідношень «продукт — ринок»;
оцінка впливу різних факторів на розвиток ситуації, в тому числі по окре-мих ринках (наприклад, вплив нових технологій
виробництва, зміни в потре-бах окремих груп споживачів тощо);
виявлення ймовірності «точок зростання» у макро- та мегасистемах і вплив на них окремих факторів (наприклад, зростання
попиту на певний вид товару внаслідок зростання доходів споживачів);

поле СлЗ — іноді називають «кризовим полем», тому що тут поєднуються загрози середовища зі слабкістю підприємства. З
огляду на це існує нагальна потреба розробки стратегій як подолання загроз, так і усунення слабкості підприємства, що завжди є
важким завданням.
Треба мати на увазі, що фактори, які формують окремі складові SWOT-аналізу, можуть мати різні часові характеристики впливу,
тому доцільно ви-конувати певне їх ранжування на коротко- та довгострокові дії (табл. 2.14).
Таблиця 2.14
ФОРМА ДЛЯ ПРОВЕДЕННЯ SWOT-АНАЛІЗУ
Оцінка середовища Оцінка підприємства
Сильні Слабкі
Можливості Загрози
сторони сторони
Коро Довг Кор Дов Кор Дов Кор До
т-костро- о- строкові от-костро- го-с от-костро- го- от-костро- вго-
кові кові трокові кові строкові кові строкові
І. Залежні від
діяльності
підприємства
1.1
1.2
.
1.n
ІІ. Незалежні
від діяльності
підприємства
2.1
2.2
Рис. 2.10. Зв’язок прогнозів з цілями та стратегіями підприємства
.
зміни у співвідношеннях «можливості — загрози» (наприклад, нереалізо-вана можливість може стати загрозою, якщо її
2.m
використає у повному обсязі конкурент);
розробка цілей та альтернативних стратегій їхнього досягнення.
Для розробки стратегій недостатньо констатувати вплив тих чи інших фа-кторів середовища. Щоб забезпечити виживання Однак деякі підприємства для прийняття рішень про майбутнє організації або зовсім не застосовують прогнози, або застосовують
підприємства у довгостро-ковій перспективі, необхідно прогнозувати тенденції розвитку шансів і за-гроз. Те, що аналіз і їх незначною мірою. Як правило, такі фірми функціонують недовго, тому що навіть ті зміни у се-редовищі, які можна
прогнозування тенденцій треба проводити одночасно, підтверджує перелік етапів проведення SWOT-аналізу (табл. 2.15). передбачити, стають несподіванкою: підприємство не-готове для повної реалізації можливостей, що надаються зовнішнім середо-
Необхідність обробки великих масивів інформації зумовлює застосу-вання різних статистичних методів аналізу даних: одно- й вищем, або терпить крах під впливом будь-якої, навіть незначної загрози.
багатофакторні, описові та індуктивні методи, методи аналізу залежностей і методи аналізу взаємозв’язків. На багатьох Досвід процвітаючих підприємств свідчить про обмеженість екстрапо-ляційних та інтуїтивних прогнозів. Тенденції, виявлені на
підприємствах при застосуванні SWOT-аналізу широко використовують регресивний, варіаційний, дискримінантний, фак-торний основі аналізу інформації про події, що відбулися в недалекому минулому, можуть бути ненадійними індикаторами майбутніх
та кластер-аналіз. Застосування того чи іншого методу залежить від рівня шкалування залежних і незалежних змінних, а також тенденцій.
змісту явища чи проблеми, що є об’єктом аналізу. Якість проведеного аналізу забезпечує достовірність побудованих прогнозів на Таблиця 2.16
його основі (див. розд. 2.7). ВАРІАНТИ ВИКОРИСТАННЯ ПРОГНОЗІВ В ОРГАНІЗАЦІЇ
Роль прогнозу Уявлення про Наслідки
Таблиця 2.15 майбутнє
ОСНОВНІ ЕТАПИ ЗАСТОСУВАННЯ SWOT-АНАЛІЗУ
 Відсутність прогнозів (вони не Немає Рішення приймаються без оцінки наслідків; ція кількісних па Метод “ Функці он
потрібні) результат — крах організації И раметрів окремих Дельфі ” ієрар хічн
видів ресурсів
«Фатум» Нічого не можна змінити, тому не треба
Відсутність прогнозів (вони намагатись передбачити майбутнє; все, що діється – 1.1.4. Екстраполя
неможливі) неспoдіванка; такий підхід призводить до краху ція кількісних па
раметрів ресурсного
Зміна умов діяльності робить ефективні в потенціалу
«Розвиток» минулому рішення непридатними; призводить до і т.і н .
минулого краху 1.1.5. Екстраполя
Відсутність прогнозів (досить ція окремих харак
«славного теристик систем та їх
минулого») Рівень розвитку підприємства буде вищим, але елементів, що
Майбутнє схоже принципово нічого не зміниться, може бути вивчаються в про цесі
на минуле втраченою конкурентна позиція SWOT-аналізу
Екстраполяція Складено на основі [ 8 ]
Усе підпорядковано ліквідації кризових явищ, Методи екстраполяції базуються на припущенні про незмінність або від-носну стабільність наявних тенденцій розвитку [2].
а не їхньому запобіганню; не завжди вдається вийти
Інакше кажучи, гіпотеза економічного передбачення базується на схожості та спадковості глобальних умов існування
Очікування з кризи
підприємств у минулому, теперішньому та майбутньому. В цьому й полягає обмеженість даного підходу, оскільки чим тривалішим
кризи
Часткове прогнозування є період прогнозування, тим більш імовірним є змінність тенденцій розвитку під впливом різних факторів.
(прогнозування критичних точок) Не використання раціоналістичних методів Експертні методи базуються на знаннях та досвіді спеціалістів різної ква-ліфікації.
робить прогнози ненадійними, нерідко ці прогнози є В основу експертних методів покладено п’ять основних умов групового вибору рішень [8].
Майбутнє неправильними або некорисними Умова 1. Універсальність, тобто наявність достатньої різноманітності можливостей вибору (і 3) експертів (і 2) та можливостей
Інтуїтивні прогнози можливо передбачити визначення для них індивідуальних профілів переваг.
Основа системи планів, осмислення впливу на Умова 2. Наявність позитивного зв’язку колективних та індивідуальних переваг, при якому відмова (або доповнення) від однієї
обставини; довгострокове існування організації альтернативи в інди-відуальних перевагах окремого експерта не повинна змінити направленості переваги відносно колективної.
Те саме Умова 3. Незалежність непов’язаних альтернатив (якщо переваги кожного екс-перта однакові в кількох профілях, то й відповідні
по альтернативах ступені пере-ваг суспільства мають бути однакові для цих профілів).
Система варіантних Умова 4. Наявність суверенності експертів, тобто відсутність «нав’язаного» товариством ступеня переваг.
прогнозів Умова 5. Відсутність диктаторства (як правило, з боку одного експерта, пе-реваги якого визначають переваги товариства, а інші
члени впливають на вибір альтернатив лише в тому разі, якщо ці альтернативи не мають ніякого значення для названого
Мета будь-якого прогнозу — виявити процеси та передбачити розвиток подій у майбутньому. Передбачене майбутнє дає індивідуума).
змогу підготуватися як до позитивних, так і до негативних тенденцій, максимізувати результати та мі-німізувати збитки. Методи моделювання являють собою досить широкий спектр економіко-математичних, економетричних та інших моделей, що
Основними методами прогнозування, що використовуються в стратегіч-ному плануванні, є (табл. 2.17): методи екстраполяції; мають спільну рису — спробу побудувати моделі об’єктів реальної дійсності, особливо (в межах можливості) їхньої динаміки, щоб
експертні методи; методи моделювання. на їх основі створити підвалини для від-працювання оптимальних управлінських рішень.
Табл иця 2.17 Технологічний оптимізм 60-х років, віра, що менеджмент — це процес, який можна довірити комп’ютеру задля необхідної
ОСНОВНІ МЕТОДИ ПРОГНОЗУВАННЯ, ЩО ВИКОРИСТОВУЮТЬСЯ щільності рішень, що приймаються, згодом різко зменшився. Але досі загальна роль, яку відігра-ють інформаційна технологія
В СТРАТЕГІЧНОМУ ПЛАНУВАННІ взагалі та моделювання зокрема, здається більш важливою, ніж це є насправді.
Світ бізнесу занадто складний, щоб бути адекватно описаним у межах будь-якої моделі. Цей висновок призводить до двох типів
однаково хибних реакцій:
МЕТОДИ ПРОГНОЗУВАННЯ 1) відмова від аналітичних моделей та аналізу взагалі, перебільшення зна-чення інтуїції, досвіду та «здорового глузду».Така
К 1.Методи екстраполяції 2. Експертні методи реакція базується на мето-дах аналогій та порівнянь, на серії ситуацій, думках і судженнях. Але усе це — також клас моделей,
але моделей певного типу, в яких, насправді, екстра-полюється свій або чужий досвід, щоб досягти бажаного результату, який,
Л за загальною оцінкою, є недосяжний;
2) побудова складної системи взаємопов’язаних моделей, що охоплює найбільший період складної дійсності. Моделі в такій
А ситуації дають відчут-тя можливості швидкої та точної ідентифікації ситуації, розрахунку поведін-ки окремого об’єкта в умовах
середовища, що змінюється, та пов’язаних із цим ризиків. Такі моделі, зорієнтовані на суто формальні чинники для при-йняття
С рішень, зарекомендували себе погано, тому що потребували значних витрат часу, а отже, й коштів. Через великі обсяги
інформації, потрібні для застосування моделей, при імовірнісному характері отримуваних результатів менеджери відмовлялися
И використовувати ці моделі, посилаючись на «марно втрачений час для збирання та обробки інформації, що призводить до зволі-
кання, з прийняттям необхідних рішень» при «незабезпеченні гарантованого 100 % успіху».
В 1.1. Екстр а поля- 1.2. Екстраполяція 1.3. Екстраполяція 2.1. 2.2. Ко- 3.1. Сьогодні більшість авторів погоджуються з тим, що лише комбінація методів може дати більш-менш надійне передбачення
ція даних про роз міри оціночних функціо системних і струк-турних Інди- лективні Логічні
майбутнього.
И об’єктів прогнозування нальних х арактерис тик характе-ристик відуальні експертні моделі - об
У стратегічному управлінні найбільшого поширення набули розробки сценаріїв розвитку подій. Вони займають проміжне
експертні оцінки рази
Д оцінки положення між експерт-ними методами та методами моделювання. П. Шварц, один із найвідоміших фахівців з розробки сценаріїв
розвитку окремих підприємств і державних установ (включаючи, наприклад, фірми «Ройал-Датч-Шелл», «Вольво», Лон-донську
И фондову біржу та Білий дім США) визначав сценарії з одного боку, як «інструмент упорядкування власного розуміння про
альтернативи розвит-ку зовнішнього середовища, в якому треба буде приймати рішення щодо роз-витку підприємства, а з іншого
1.1.1. Екстраполя 1.2.1. Екстра поляція 1.3.1. Екстраполяція 2.1.1. 2.2.1. 3.1.1. боку, визначення організаційних заходів, які б допомогли нам перетворити наші очікування (мрії) в наше реальне майбут-нє»
ція кількісних даних про результа характеристик структур Оцінки “Метод Історич [49].
параметрів техніч них тивність діяльності них еле ментів у типу “ і комісії” ні аналоги Отже, треба розрізняти дві сторони в характеристиці сценаріїв:
засо бів вироб ництва системи та окремих еле системах нтер в’ю” 1) визначення та оцінка головних параметрів розвитку;
ментів 2) ствердження, що люди своїми рішеннями можуть впливати на майбут-ній розвиток.
1.1.2.Екстраполя 1.2.2. Екстраполяція 1.3.2. Екстраполя 2.1.2. 2.2.2. 3.1.2. Як показує світовий досвід, більшість інформації для прийняття стратегі-чних рішень отримують із сценаріїв.
ція кількісних па оцінок якості функ ція оцінок якості Аналітич Метод Метод У процесі підготовки сценарію треба враховувати такі фактори, проходя-чи через певні етапи.
раметрів науково- ціонування систем різних функціонування систем ні експерт віднесе ної сценарію 1. Створення уявлення про всю систему, включаючи її цілі, оточення, ре-сурси, що використовуються, рішення, що приймались
технічного потен типів різних типів ні о цінки оцінки та приймаються, та всі найважливіші елементи системи, для якої складається сценарій, у їхньому взаємозв’язку та
Г ціалу взаємозалежності. Таке уявлення дасть змогу ідентифікува-ти систему та її найважливіші підсистеми в масштабах часу, простору
(в то-му числі географічного розташування), інтересів угруповань, які мають від-ношення до функціонування системи (особливо
Р — акціонерів і менеджерів, якщо йдеться про акціонерне товариство). Важливо визначити закони, зако-номірності, правила та
обмеження функціонування системи, що є об’єктом досліджень.
У 2. Точне визначення «відправної точки», з якої сценарій починає розроб-лятися. Цей етап передбачає оцінку та вибір
початкового рубежу для систе-ми, для якої сценарій буде складатися.
П 1.1.3. Екстраполя 2.2.3. 3. Розвиток системи базових посилань і критеріїв. Базові посилання та критерії включаються до сценаріїв (наприклад, оцінки
соціальних, політич-них, юридичних, економічних та технологічних процесів і факторів, що їх формують). використання бензину .2 .2 .0 .2 .0 .8
4. Визначення цілей розробки кожного сценарію і можливостей його ви-користання конкретними замовниками в певних умовах. 8.Видобуток нафти з 0.2/на рік 1 0 0 0 0 1 – 1
5. Вибір типу сценарію, включаючи «відправні точки» та методологію розробки. шельфу в США .05 .98 .98 .98 .98 .05
6. Збирання представницьких вибірок необхідної інформації для визна-чення стратегічних проблем, що визначаються. 3. Для більш грунтовного опису очікуваних подій, доцільно розробляти систему сценаріїв, що різняться переліком
7. Точне визначення механізмів, через які система може змінюватись. Це може охоплювати причинно-наслідкові зв’язки подій та припущень і взаємодією факторів, досліджуваних у сценарії. Розрізняють песимістичні, оптимістичні та сцена-рій з найбільш
рішень, які прийма-ються в тій чи іншій системі для проведення стратегічних змін. Головним під-ходом для підприємства може імовірним (з погляду експерта) розвитком подій.
бути механізм балансування вимог зовнішнього середовища та можливостей підприємства, пошук шляхів і напрямків балансу- Питання для самоперевірки
вання, визначення факторів, які впливають на зміни в системі, та механізмів їхнього впливу при обранні того чи іншого шляху 1. Схарактеризуйте відомі вам моделі зовнішнього, проміжного та внутрішнього се-редовища, що застосовуються в стратегічному
змін, можливі реакції систе-ми на порушення балансу і дії щодо запобігання такої ситуації. управлінні. У чому відмінність між зовнішнім і проміжним середовищами? Схарактеризуйте можливості впливу підприємства на
8. Розробка сценарію чи сценаріїв. своє оточення.
Розглянемо деякі з методів розробки сценаріїв [48]. 2. Як впливає нестабільність середовища на вибір і сполучення різних підсистем управління в умовах конкретного підприємства?
1. Метод посилань. У цьому методі використовується система передумов, на базі яких створюються заключні висновки про 3. Визначіть механізм впливу факторів середовища на діяльність організації. Наведіть приклади впливу державних органів
можливості розвитку під-приємства чи організації. Такими посиланнями (передумовами) можуть бути поточні тенденції, що управління на діяльність організацій з різними фо-рмами власності.
поширюються на майбутнє. Цей підхід у літературі ді-став назву «наявного», оскільки не містить таких можливих подій, як нові 4. Основні характеристики макро- і мікросередовища вітчизняних підприємств. Опишіть варіанти впливу окремих елементів
винаходи, терористичні акти, землетруси, страйки тощо. На противагу ним «екстремальні» посилання містять увесь набір безпосереднього оточення на підпри-ємстві, з діяльністю якого ви обізнані.
екстраординарних подій та явищ. Недоліком цього підходу є те, що планове зменшення впливу негатив-них подій, яке потім 5. Яка політика є найбільш прийнятною в побудові стосунків між найважливішими конкурентами, постачальниками та
відображується в стратегічних планах і програмах, при-зводить до надвитрат. споживачами?
2. Метод системи діаграм. Цей метод був запропонований Р. Акоффом (1974 р.) як шлях визначення та формулювання стратегій 6. Наведіть приклади функціонування окремих підсистем підприємства в категоріях стратегічного управління. Які з них, на ваш
організацій. погляд, найважливіші нині для успіш-ного розвитку українських підприємств?
Використовуючи цей підхід, застосовують систему діаграм, які дають змогу описати стратегії координацій та сценарії розвитку 7. Опишіть сильні та слабкі сторони підприємства, діяльність якого вам знайома. Які рішення приймало керівництво підприємства
кожної з підсистем, що впливають на структуру та зміст стратегій. Наприклад, для підприємств харчової промисловості щодо вдосконалення окремих аспек-тів його діяльності?
досліджується поточний стан сільськогосподарських організацій, підприємств — постачальників обладнання для переробної про- 8. Перелічіть підходи щодо визначення конкурентоспроможності підприємства. Що спільного та відмінного між категоріями
мисловості, системи оптової та роздрібної торгівлі сільськогосподарською продукцією, а також виходи на світові ринки. «якість» і «конкурентоспроможність».
3. Метод критичних полів (the critical site method), що базується на ви-вченні структури прийняття рішень у системі. Розробки 9. Що таке «конкурентні переваги»? Як їх треба вивчати, формувати та використову-вати?
сценаріїв ідентифі-кують ключові точки прийняття рішень, які допомагають у реструктуризації системи. Критичним полем може 10. Наведіть фактори, які можуть застосовуватись для формування «стратегічних груп». Схарактеризуйте «стратегічну групу»
бути: щорічні збори акціонерів, ради дире-кторів; вибори; референдуми; національні збори та інші акції, які дають змо-гу обрати університету (коледжу, ліцею), де ви навчаєтесь.
(змінити) курс дій. Сценарії передбачають, наприклад, дії кожного акціонера, результати, яких треба очікувати від цього процесу, 11. Як SWOT-аналіз впливає на зміст процесу стратегічного управління?
та вплив цих результатів на майбутню політику і систему загалом. 12. Які ви знаєте методи прогнозування, що застосовуються при встановленні майбут-ніх, необхідних параметрів оточуючого і
4. Метод «заголовків газет». Розробник сценарію записує один чи кілька гіпотетичних заголовків для деяких майбутніх подій, внутрішнього середовища ?
наприклад: «Гонконг, 20 березня 2003 р. SNK-банк оголосив сьогодні, що він зайняв 60% ринку в усіх фінансових операціях між 13. Які прогнози, на ваш погляд, найнеобхідніші для українського промислового під-приємства?
Заходом і КНР. Це надзвичайне зростання, тому що стратегічним планом, розробленим за 10 років до цього, було перед- 3. РОЗРОБКА ЦІЛЕЙ, СТРАТЕГІЙ ТА ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЧНОГО НАБОРУ ПІДПРИЄМСТВА
бачено...»; або: «Детройт, 3 квітня 2003 р., «Монополістичні мотори» оголо-сили про закриття своїх потужностей в усьому світі 3.1. СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ЯК РЕАЛІЗАЦІЯ ЦІЛЬОВОГО ПІДХОДУ
та шукають захисту, по-силаючись на статтю 11 Закону про банкрутство через безпрецедентні збитки. Стратегічний аналіз е буває безцільної діяльності, але ступінь усвідомлення цілей може бути рі-зний: від майже несвідомої орієнтації на розмиті,
показує, що така ситуація склалася на основі...». Далі розробник сценарію визначає причини подій, які призвели до ситуації, що неясні наміри до чіткого вста-новлення взаємопов’язаних цілей та задач. Процес встановлення цілей не лише сприяє тому, що
склалася, а потім пропонує можливі рішення зміни ситуації, оголошеній у заголовку. конкретні цілі розвитку підприємства досягаються з більшою ймовірністю, а й є також основою зменшення обсягів непотрібної
5. Метод «логіки можливого розвитку». Цей метод використовується як до-даток до інших методів. Згідно з ним розробник діяльності, безладу, пасивності у виконанні загальних намірів. Система взаємопов’язаних, взаємопідтримуючих цілей передбачає
сценарію генерує різні альтерна-тиви, базуючись на загальних факторах розвитку. наявність у ній різних за змістом, термі-нами, орієнтацією та механізмами досягнення цілей і задач. Стратегічні цілі охо-плюють
6. Матриця перехресного впливу подій. Нерідко в сценарії треба передба-чити розвиток взаємозалежних, але суперечливих зовнішній стан організації (ринкові характеристики підприємства, його конкурентоспроможність тощо), фінансові результати,
подій. Зв’язки між цими більш-менш залежними подіями доцільно аналізувати в матричній формі, за-лучаючи експертні оцінки. У яких підприємство бажає досягти (річна прибутковість, обіговість капіталу, рентабельність та інші ключо-ві фінансові та
табл. 2.18 наведено приклад сценарію енергови-робництва (постачання) та енергоспоживання у США у 1999 р., складений у операційні показники, яких можна досягти в результаті виконан-ня обраної стратегії), інші характеристики підприємства, за
1992 р. за методом «матриці перехресного впливу подій» [48]. Цей підхід дає змогу визначити ймовірність настання подій, допомогою яких мо-жна визначити його стратегічні успіхи. Ступінь усвідомлення та роль цілей дає змогу визначити різні типи
виходячи з поглядів експертів про можливість цих подій у 1999 р., і їхній вплив на споживання енергії у США. Ці експерти управління.
вважають на 80%, що США розширюватиме використан-ня вугілля до 2000 р. Матриця дає змогу відмінити можливості настання Будь-яке управління передбачає досягнення цілей і в цьому кон-
по-дій за умови, що всі події будуть відбуватись одночасно. Скоро можна буде перевірити достовірність цього прогнозу. тексті є цільовим.1 Відмінності полягають у методах усвідомлення, обгрунту-вання та визначення цілей, оскільки чим ясніша
На практиці сценарії використовуються для формування стратегії, розро-бки стратегічних планів і програм. Якість сценаріїв мета, тим більше впевненості в тому, що можна знайти способи її досягнення.
визначається за такими критеріями: Однак нинішній стан економіки та окремих підприємств України такий, що майбутнє не дуже ясне, а цілі дещо розмиті, тому
1. Сценарій має бути змістовним, тобто показувати, як внутрішні супере-чності процесів чи явищ впливають на формування виникає небезпека за-хоплення проміжними, частковими, «сьогоднішніми» результатами, «управ-лінням для управління».
прогресивних (негативних) тенденцій у системі (для якої сценарій складається), як можуть змінюватись кількісно та якісно Цільовий підхід, жорстко зорієнтований на перспек-тиву, потребує чіткого визначення цілей розвитку, шляхів їхнього досягнення,
характеристики цієї системи та результати її діяльності під впливом зовнішніх і внутрішніх факторів. Ці тенденції надають змін усіх компонентів виробничо-управлінських систем, які не-обхідні для забезпечення ефективних результатів.
інформа-цію про те, що система (підприємство, організація, галузь тощо) має зробити певні зміни в своїй структурі та механізмах Цільовий підхід — це система методів і методичних прийомів, що забезпе-чують постійну орієнтацію управлінської діяльності,
діяльності з метою використання нових можливостей та пом’якшення загроз, які виникають. Цей підхід у тео-ретичних роботах планово-управлінських рішень, процесів виконання цих рішень, спрямованих на кінцеві результати, з урахуванням соціально-
дістав назву діалектичного, оскільки базується на твер-дженні про неможливість розвитку без суперечностей і утруднень, які, в економічних характеристик, які постійно змінюються завдяки розвитку системи потреб, кількісних та якісних змін у виробничому
свою чергу, є джерелами розвитку будь-якого процесу чи явища. потенціалі системи, відносно якої застосовується цільовий підхід.
2. Сценарій має бути достовірним. Будь-який висновок мусить бути об-грунтований, побудований на достовірних припущеннях та Це не означає втрати уваги до поточної діяльності. Якщо не приділяти пе-вної уваги проміжним цілям діяльності, пов’язаній з
інформації, а не повинен відбивати лише бажання особи, яка сценарій розробляє. їхнім досягненням, ви-никає загроза не досягти кінцевих результатів від зусиль і вкладень у розви-ток підприємства.
«Цільове управління, — зазначає Дж. Морісей, — ... потребує ясного і чі-ткого визначення цілей або бажаних результатів роботи,
Таблиця 2.18 формування реаль-них програм їхнього досягнення та чіткої оцінки параметрів роботи шляхом вимірювання конкретних
МАТРИЦЯ ПЕРЕХРЕСНОГО ВПЛИВУ ПОДІЙ [48] результатів на етапах досягнення поставлених ці-лей» [17].
Події Імовір-ність у 1999 р Експертні оцінки одночасного впливу подій Останніми роками найбільшого поширення «цільовий підхід до управлін-ня» набув у формі стратегічного управління, яке
продемонструвало свою ефективність на процвітаючих підприємствах різного типу в усьому світі. Визначення концепції
1 2 3 4 5 6 7
8 стратегічного управління передбачає формування сис-теми управління певного (стратегічного) типу з визначення мети як
відправ-ної точки стратегічних дій.
1.Послаблення ОРЕК 0.4 – 0 0 0 0 1 0 – 3.2. РОЛЬ, ЗНАЧЕННЯ, СУТНІСТЬ І МІСЦЕ МЕТИ У СТРАТЕГІЧНОМУ УПРАВЛІННІ
.9 .9 .9 .9 .5 .5 У менеджменті функцією цілевстановлення є функція планування, в про-цесі реалізації якої визначаються цілі та способи їхнього
2. Виробництво 0.5 1 – 0 0 0 1 0 – досягнення. Однак ціль не можна ототожнювати з планом або прогнозом (рис. 3.1). Прогноз, як уже зазначалося, визначає
електроенергії .1 .8 .9 .8 .2 .9 напрямок розвитку, ціль — найбільш прийнятний стан системи в межах цього напрямку, а план — шлях досягнення цілі, етапи та
3. Синтез палива з 0.7 1 0 – 0 – 1 0 – окремі «сходинки» руху до них. Мета потребує всебічної якісної оцінки майбутнього стану системи, для якої вона розробляється й
вугілля .1 .9 .9 .05 .9 має давати закін-чене та комплексне уявлення про майбутній стан системи.
4.Розширення 0.8 1 0 – – – 1 0 –
використання вугілля .1 .9 .1 .9
5.Використання 0.6 1 0 0 – 1 0 –
сланців і дьогтю .1 .9 – .9 .05 .9
6.Біосинтез 0.2 0 1 1 1 2 1 – 1.2
.8 .2 .2 .2 .0 .2
7.Раціональне 0.55 1 1 2 1 2 0 – –
 Мета в управлінні — це ідеальний образ бажаного, можливого і необхід-ного стану об’єкта, відносно якого формулюється мета.
Зміст мети в управлінні можна проілюструвати за допомогою кількох ха-рактеристик (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Характеристика основних груп факторів, що визначають мету в управлінні

Визначення мети в управлінні — це логіко-аналітичний та емоційний процес, який має спиратися на наукові засади, що
допомагають вибрати ха-рактеристики загальної мети. Цей процес складається з послідовності чоти-рьох взаємопов’язаних робіт:
1) визначення закономірних і необхідних характеристик об’єкта управлін-ня, відображення їх у меті;
2) визначення можливих, але небажаних характеристик і стану об’єкта, передбачення заходів, що дають змогу відокремити
вплив цих обставин на мету;
3) визначення можливих та бажаних обставин і характеристик та вклю-чення їх у мету;
4) розробка заходів щодо обмеження мети від бажаних, але об’єктивно неможливих обставин і стану об’єкта управління.
Встановлення цілей — складний та трудомісткий процес, у якому поєд-нуються знання та досвід осіб, відповідальних за
формулювання цілей, а та-кож урахування об’єктивних чинників, що відображають ситуацію у середо-вищі, стан виробничого
потенціалу підприємства та вплив інших об’єктивних факторів. В. А. Винокуров пропонує так відобразити функцію мети [4]:
Iit= fi (It-i; Io; Ion; Inp), (3.1)
де Iit — значення цільової характеристики i за час t; It-i — значення цільової характеристики i, досягнуте за попередній період t-
1; Io — значення цільової характеристики і, встановленої з урахуванням досвіду; Ion — значення цільо-вої характеристики і,
встановленої підприємствами-конкурентами у схожій ситуації; Inp — рівень домагань керівників організації за характеристикою і.
Це означає, що крім об’єктивних підстав у визначенні цілей важливе зна-чення має питання: хто саме формулює мету? Щодо
цього дуже вдалим є ви-слів Л. І. Євенко: «Мета — це об’єктивно-суб’єктивна категорія, що відбиває як вимоги до фірми з боку
конкретного стану економічної системи та її окре-мих «суботочень», так і суб’єктивні уявлення керівників про цілі розвитку фірми
(рис.3.3) [2]. Суб’єктивне сприймання залежить від низки факторів (про що буде сказано далі), а саме від досвіду роботи,
Рис. 3.1. Схема циклу управління підприємством кваліфікації, особистих якостей, конкретної ситуації та ін.
Роль мети в управлінні
Встановлення мети це:
початок будь-якого управлінського впливу або дії, основний зміст планів;
основа побудови критеріїв, стандартів, нормативів, що використовуються для оцінки діяльності організації загалом, окремих її
підсистем, робіт і вико-навців;
одна з основних складових, що застосовуються для виявлення проблем (порівнюються мета та досягнуті параметри системи, для
якої встановлено мету; розрив між ними є полем «проблем», які треба розв’язати);
загальний, попередній варіант рішення, що задає джерела та «поле рі-шень», а також їхній зміст в узагальненому вигляді;
стрижень організаційно-практичної діяльності, оскільки усвідомлення ме-ти допомагає згуртувати персонал і мотивувати його на
досягнення результа-ту.
Функції цілей, що випливають з ролі, можна сформулювати так:
виправдовують існування, законність організації;
регулюють поведінку організації та її членів;
сприяють розподілу відповідальності між структурними підрозділами;
зменшують невизначеність, сприяють пристосуванню до середовища;
забезпечують основу для конструювання організації та взаємодію між окремими її підсистемами.
 звертати увагу в першу чергу
Аналіз середовища господарської організації досить детально було роз-глянуто в розд. 2. Ураховуючи місце та роль мети в
управлінні, розглянемо зміст інших етапів процесу цілевстановлення.
3.3. МІСІЯ, ГЕНЕРАЛЬНА МЕТА ПІДПРИЄМСТВА
У зарубіжному менеджменті наприкінці 80-х років цілі для підприємства встановлювали в межах концепції «бачення», «місії» або
стратегічного спря-мування, що розвивало концепцію «стратегічного мислення» як основи для діяльності.
Такий підхід має забезпечити зв’язок між загальними, якісними цілями підприємства та її специфічними суто виробничо-
комерційними орієнтирами. Далі це дістало розвиток у «раціоналізації суспільної вигоди», яка трактува-лася для акціонерних
товариств як забезпечення інтересів різних груп акціо-нерів, що, в свою чергу, є відображенням змін на ринку капіталу.
Генеральна мета підприємства (ГМП) чи організації торкається її довго-строкової спрямованості та орієнтації на конкретний тип
діяльності. У рин-ковій економіці тип діяльності задається ринковою ситуацією, потребами ри-нку, а також іншими чинниками
середовища: ГМП у ринковій економіці трактується як місія.
Місія — мета, задля якої існує організація.
Місія тісно пов’язана з такими категоріями, як «бачення» розвитку фірми, «філософія існування фірми» тощо, і майже завжди є
особистим поглядом керівників найвищого рівня на перспективу розвитку підприємства.
Управлінська цінність формулювання місії полягає у визначенні довго-строкової орієнтації підприємства та основних рішень
стосовно узгоджених дій з реалізації «бачення» його розвитку.
«Бачення» — погляд вищого керівництва підприємства на те, якою може чи має бути організація (підприємство) за
найсприятливішого збігу обставин.
Місія складається з довгострокового «бачення» того, що організація прагне робити, та з того, якою організацією вона
намагається стати.
За умов, коли керівники підприємства «не мають чіткого «бачення» того, що організація збирається робити та чим стати, їхні
рішення та дії більш схожі на блокування шляхів розвитку згори, ніж на їх розчищення» [52].
«Бачення» дуже тісно пов’язане з філософією функціонування підприємс-тва.
Рис. 3.3. Роль суб’єктивного сприймання ситуації у визначенні цілей Філософія функціонування підприємства — це інтегрована частина управління, що дає змогу усвідомити майбутнє, керуючись
Правильно сформульовані цілі мають відповідати таким вимогам: наявною та бажа-ною позицією, способом життя підприємства, які є основними настановами процесу мислення, інтелектуальних
реальність, конкретність, досяжність — це означає, що метою не може бути лише досягнення бажаного стану об’єкта, абстракція робіт, що зумовлюють процеси, проце-дури, технологію та зміст рішень. Нині домінуючою філософією розвинених, процвітаючих
чи благозвучна ба-нальність. Мета — це результат досліджень і передбачень, початковий варі-ант рішень, у якому потрібно організацій є підприємництво як основа руху вперед, створен-ня цінностей та виконання вимог щодо соціальної відповідальності.
враховувати можливості системи; Досить значна кількість авторів вважає за потрібне починати формування та аналіз діяльності будь-якої організації з таких
вимогливість, орієнтація на високий результат, успіх (а не на процес) — це означає, що в цілях має існувати стимулюючий суттєвих категорій, як «ба-чення», філософія існування, цінності, що поділяються персоналом, і місія.
фактор, який спонукає ви-конавців, котрі хочуть досягти високих результатів та успіху, докладати до-даткових зусиль і Перш ніж розпочинати процес прийняття рішення щодо подальшого роз-витку підприємства, кожен керівник має чітко відповісти
використовувати весь виробничий потенціал підприємства; на такі запитання: «До якої сфери належить наша нинішня діяльність? Чим ми збираємося за-йматися в майбутньому?» Відповідь
наукова обгрунтованість, погодженість — це означає, що в меті мають бути враховані об’єктивні закони розвитку середовища та на ці запитання допоможе оцінити мас-штаби та глибину перетворень в організації, характер управління цими змі-нами.
об’єкта управлін-ня, збалансовані об’єктивні та суб’єктивні елементи цілеутворення, а всі цілі, що лежать в основі розвитку Найчастіше відповідь на зазначені запитання в концентрованому вигляді визначається у місії підприємства.
організації, треба розглядати у взаємозв’язку та взаємодії; Серед зазначених категорій місія є найбільш конкретною.
вимірюваність — це означає, що мета має бути представлена кількісно чи іншим способом для оцінки ступеня її досягнення, що
дуже важливо під час формування планових документів, стандартів дій або робіт, нормативів тощо. Особливо важливо
встановити часові характеристики цілей;
однозначність для сприйняття, ясність — це означає, що, розглядаючи мету як найзагальніший варіант рішення, виконавці
повинні розуміти необ-хідність і доцільність своєї роботи, тоді вони зможуть знецінювати більш до-сконалі варіанти досягнення
цілей;
гнучкість — можливість і необхідність внесення коректив у зміст мети та структуру цілей організації під впливом змін у
середовищі;
прийнятність — необхідність урахування звичаїв, потреб, бажань, тради-цій та цінностей, що склалися в суспільстві;
відображення змісту діяльності — це означає, що процес цілевстановлення задає організації загалом, а також окремим її
Рис. 3.4. Роль місії організації
складовим (під-розділам і посадовим особам) певний зміст та порядок дій, який має сприяти досягненню цілей.
Місія може бути обгрунтована та визначена лише за умови чіткого уяв-лення про продукцію чи послугу, яка може знайти збут на
Прикладом погано сформульованих цілей можуть бути: «Ми намагаємося бути лідером у галузі» або «Наша мета — вести
конкретному сег-менті ринку, про організаційно-технологічні можливості виготовлення кон-курентоспроможного продукту, про
жорстку конкурентну боро-тьбу».
існування суспільної відповідальності фірми, що поряд з ідеєю самовизначення та формування неповторного пози-тивного іміджу
Забезпечення вимог щодо цілей управління пов’язано з технологією їх-нього формування.
є основою філософії існування підприємства в сучасних умо-вах.
Встановлення цілей у загальному вигляді передбачає проходження чоти-рьох обов’язкових етапів:
Місія, сформульована на таких засадах, відіграє роль сили, що об’єднує зусил-ля працівників, дає змогу сполучити різні цілі та
1) виявлення та аналіз тенденцій, що можна спостерігати в оточенні;
інтереси різних груп людей (на-приклад, акціонерів, менеджерів, працівників усіх ланок, профспілок), визначити загальний
2) встановлення загальної мети організації;
діапазон обов’язків виконавців, що беруть участь у діяльності підпри-ємства; й розумні передумови розподілу ресурсів з
3) побудова ієрархії цілей («дерева цілей»);
урахуванням системних і лока-льних пріоритетів, а також оцінити дію окремих факторів та елементів зовнішньо-го й
4) встановлення індивідуальних цілей та задач як інструменту забезпечен-ня їхнього виконання.
внутрішнього середовища під єдиним «кутом зору» (сприяють вони чи ні виконанню місії), тобто скласти загальну «панораму
Таблиця 3.1
бізнесу».
ПРИКЛАДИ ФОРМУЛЮВАННЯ МЕТИ НА РІЗНИХ ПІДПРИЄМСТВАХ
Місія, як правило, являє собою короткий вислів, що добре запам’ятовується. Добре обізнані фахівці рекомендують
Невдале Зауваження до Більш вдале
використовувати прості речення, зрозумілі працівникам і людям, що існують за межами підприємства. Головне — це сфор-
формулювання мети формулювання мети формулювання мети
мулювати, яку потребу задовольняє фірма, хто «цільовий споживач», чим кращі товари порівняно з товарами інших фірм (тобто
Максимізувати прибуток Не визначений «максимум» — це У 2001 році досягти прибутку в 1 чому треба купувати ці, а не інші товари). Можна сказати, що місія — це своєрідна текстова реклама, хоча її роль та значення
скільки? млн грн.
для підприємства виходять далеко за межі рекламного оголошення.
Не визначений термін, на який
Місія — генеральна мета, яка стосується її довгострокової орієнтації на який-небудь вид діяльності та відповідне місце на ринку;
встановлюється мета
при чому «місце на ринку» розглядається з таких точок зору: які групи споживачів обслугову-ються, які функції при цьому
У 1999 році збільшити витрати на Реклама — це діяльність, яка У 1999 році збільшити частку
виконуються, які виробничі процеси викорис-товуються.
рекламу на 5 % сприяє (чи ні) досягненню певних ринку, яку обслуговує підприємство, з
результатів 8% до 10% за рахунок збільшення Існують чіткі правила вибору місії (генеральної мети)1 підприємства чи організації, які дають змогу досить жорстко пов’язати
Не ясно, чи спроможне це витрат на рекламу на 15% об’єктивні та суб’єктивні її сторони.
збільшення у досягненні необхідних Правило 1. Забезпечити відкриту розробку та обговорення мети серед співробітників та інших зацікавлених у діяльності
результатів підприємства осіб (за до-помогою формальних процедур, що дає змогу компенсувати наслідки змін у складі співробітників і
Інтенсифікувати НДПКР і за Невизначеність в основних У 1999–2004 роках зали-шитися враховувати альтернативи в ході формулювання та коригування мети).
рахунок цього — стати технологічним напрямках діяльності, бажання досягти лідером у розробці нових технологій Правило 2. Встановити, оцінити та обговорити альтернативні варіанти ме-ти в межах організації (що допомагає співробітникам
лідером галузі багато чого у багатьох та продуктів, які б дозволяли усвідомити, чим є на-справді організація, де вони працюють).
напрямках покупцям електрообладнання Правило 3. Визначити в процесі обговорення прихильників і супротивників. Перші об’єднуються навколо мети, інші —
Галузь може мати велику кількість економити усвідомлюють, що їхні джерела еко-номічного та морального задоволення перебувають за межами цієї організації, і приймають
технологічних обмежень, на які слід електроенергію рішення про звільнення.
Міжнародна теорія та практика висунули та вдосконалили широкий спектр евристичних методів формулювання та аналізу цілей: витрати - вигоди», «затрати - ефекти» та
«мозкова ата-ка», «альтернативні сценарії майбутнього», «кібернетичні сесії», «вправи ди-летантів», «метод Дельфі» тощо. ін .
Досвід показав, що тільки використання су-купності методів дає змогу висунути цілі, що відповідають вимогам, які існують щодо 3. Неструкту- Містить лише якісний опис Аналіз Статистичні методи,
цілей розвитку та цілей управління. рована найважливіших еле ментів, кількісні політики інструментарій соціології, метод
Через багатоцільовий характер діяльності підприємства дуже гостро по-стає проблема визначення та балансу різноспрямованих залежності виявити важко «сценаріїв», соціальні експерименти,
цілей, що ними ко-ристується підприємство у своєму розвитку. евристичні методи
Нині уже не викликає подиву або протидії домінування багатоцільового підходу до діяльності підприємств або організацій. На Стратегічні цілі вказують на специфічні результати діяльності, яких ор-ганізація планує досягти, а також конкурентну
практиці це знаходить вираження в характері рішень, що їх приймає керівництво підприємствами. Це означає: позицію, котру вона прагне зайняти на ринках для своїх продуктів. Їх можна віднести до «цілей розвит-ку».
відхід від оптимізації як способу пошуку найкращих рішень; Довгострокові цілі точно визначають бажані результати та ринкову пози-цію з урахуванням досягнутого рівня розвитку на
опанування та широке застосування методів субоптимізації, яка дає змогу знаходити рішення, що задовольняє більшість. поточний момент.
Причини субоптимізації досліджували Д. Міллер і М. Старр, які довели: Короткострокові цілі точно визначають найближчі конкретні організа-ційні цілі та ринкову позицію, яку організація бажає
1) діяльність організації не можна описати та визначити одним показни-ком; зайняти, враховуючи до-вгострокові цілі організації.
2) множинність цілей потрібна для відображення різноманіття зв’язків ор-ганізації зі складним, поділеним на різні сегменти та Наведені визначення [52] не уточнюють, які саме цілі має встановлювати підприємство для забезпечення свого розвитку,
елементи середовищем; обмежуючись термінами «специфічні результати діяльності», «бажані результати» чи «організаційні цілі». Це пояснюється,
3) усередині організації єдність цілей є уявною. Кожна група та індивід, котрі мають до організації відношення, користуються напевне, різноманіттям орієнтирів, що їх можуть ви-значити для себе окремі підприємства. Основний акцент робиться на тому,
власними інтересами, що містить ознаки потенційного конфлікту; щоб зайняти привабливу конкурентну позицію на ринку. Треба підкреслити ще й те, що обов’язковим є взаємозв’язок між
4) субоптимізація потрібна, оскільки не збігаються довго- й короткостро-кові орієнтири, дії та інтереси; вона зумовлена стратегічними, довго- та короткостроковими цілями, оскільки стратегічні цілі визначають головні орієнтири розвитку, а
дисбалансом часових характе-ристик і змісту рішень, що приймаються. короткострокові — пов’язують поточні дії з довгостроковими ре-зультатами, визначають швидкість отримання результатів
5) виходячи з принципу «обмеженої раціональності», керівники підпри-ємств завжди приймають рішення в умовах хронічної діяльності окремих підсистем підприємства в найближчому майбутньому. Керівники, які ство-рюють для своєї організації систему
нестачі необхідної ін-формації та засобів її обробки. Навіть якщо обрано критерій оптимальності, фактично досягти його взаємопов’язаних, ієрархічних цілей, мають більше шансів досягнути їх, а ніж ті, хто керується лише загальними орієнтирами.
неможливо. Короткострокові, підтримуючі цілі, визначені в конкретних параметрах, допомагають надати довгостроковим цілям конкретної
Усі цілі встановлюються на основі місії, переваг вищого керівництва (що проявляються у вигляді «бачення»), позицій, які форми, дають змогу уникнути невдач і ризиків, пов’язаних із здійсненням довгострокових захо-дів, встановлюють пріоритети
організація чи підприємство має в зовнішньому середовищі, та інших факторів, що відбивають бажаний стан організації (попри діяльності та критерії для визначення якості функціонування організації. У планах короткострокові цілі набувають форми завдань,
все — це відноситься до її «виходів»), яких треба дося-гти завдяки використанню її потенціалу [4]. а це, в свою чергу, дає змогу здійснити зв’язок між потребами та можливостями розвитку, оскільки вони більш орієнтовані на
Для того щоб досягти цілі, особливу увагу треба приділити процесам іде-нтифікації та адаптації. використання наявного виробничого потенціалу. Враховуючи це, можна сформувати ще два класифікаційних типи цілей: прямі та
Процес ідентифікації — це взаємозв’язок, ототожнення окремими особа-ми цілей організації з власними цілями. забезпечуючі. Для підприємства, що діє у ринковому середовищі, до прямих цілей належать:
Процес адаптації — це дії, за допомогою яких індивіди намагаються впливати на цілі організації, змінюючи їх. зростання прибутковості діяльності;
Система цілей підприємства є результатом протікання обох цих процесів та стосується проблем організаційної поведінки. справедлива винагорода персоналу;
3.4. КЛАСИФІКАЦІЯ ЦІЛЕЙ виконання соціальних зобов’язань;
Існує досить багато класифікаційних груп, які визначають цілі управління. Деякі з них поділено за такими ознаками: задоволення потреб споживачів;
За спрямованістю дій цілі — зовнішні та внутрішні; створення конкурентних переваг (конкретних);
за напрямками діяльності на підприємстві — економічні, техніко-технологічні, соціальні, екологічні; завоювання ринку тощо.
за можливістю їхнього повного здійснення — «цілі створення» (якого-небудь матеріального об’єкта чи системи) та «цілі До забезпечуючих (підтримуючих) цілей підприємства відносять:
розвитку» (коли йдеться про процес); «виживання» в конкурентній боротьбі;
за охопленням рівнів управління — цілі всього підприємства, окремих під-розділів і груп або індивідуумів; нові види продукції та технології;
за часовими характеристиками — коротко-, середньо- та довгострокові; професіоналізм і компетенцію персоналу, що забезпечують гнучкість і рі-вень управління в умовах конкурентної боротьби;
за відповідною спрямованістю на види діяльності — стратегічні, тактичні, оперативні; рівень та умови виробництва тощо.
за ступенем оновлення — цілі підтримки наявного рівня, цілі поступового розвитку окремих елементів системи та цілі оновлення; Роль суб’єктивного фактора у встановленні цілей підприємства може бути визначена через фактичне існування номінально та
за впливом на окремі елементи підприємства — виробничі та управлінсь-кі; останні, в свою чергу, можна поділити на реально існуючих цілей. Номінальні цілі відбивають проголошені, формально встановлені та всебічно обгрунтовані орієнтири
адміністративні функції (плану-вання, організація, мотивація, контроль) і функції підприємства (маркетинго-ві, технологічні, розвитку організації. До них можна віднести: зрос-тання добробуту працівників підприємства, впровадження досліджень НТП у
збутові, фінансові, постачання, кадрові тощо); виробництво; виконання зобов’язань щодо соціальної відповідальності перед суспільством тощо. Реально ж можуть
за характером діяльності — цілі функціонування та цілі розвитку; за пріоритетами — основні, побічні та підтримуючі; переслідуватися зовсім інші цілі: збе-реження статус-кво на підприємстві для забезпечення досягнутого розподілу влади,
за вимірюваністю — кількісні та якісні. розподіл власності на свою користь та ін. Зближенням реальних і но-мінальних цілей можна підвищити продуктивність
Прокоментуємо деякі з класифікаційних груп. організації, створити по-зитивний імідж.
Ступінь кількісної визначеності цілей дає змогу обрати відповідні методи аналізу та побудови «дерева цілей», що дуже важливо Система цілей організації має досить складну структуру. По-перше, цілі підприємства мають різну спрямованість (їхні вектори
найчастіше не збіга-ються). Наприклад, існують зовнішньо спрямовані (завоювання ринку) та внутрішньо спрямовані цілі
Так, для формалізованих цілей можна
для подальшої організа-ції діяльності підприємства. (вдосконалення системи мотивації праці). Окрім того, різну спрямованість мають цілі, що відповідають орієнтації підприємс-тва на
застосувати «метод дезагрегації», а для всіх типів цілей — «метод сплату дивідендів та реінвестування прибутків тощо. Отже, встанов-лення різних цілей, нерідко суперечливих, але таких, яких
можна досягти, вимагає від керівництва підприємством визначення того, якого саме резуль-тату можна досягти в цих умовах —
забезпечуючих умов» (більш детально див. підрозд. 3.5). простору та часу з наявним потенціалом порівняно з очікуваним.
Однак досить складна класифікація не дає змоги схарактеризувати повний взаємозв’язок і взаємозалежність цілей, які
Для організації діяльності підприємства суттєвими є часові допомагають налагодити ефекти-вну роботу для їхнього досягнення. Тому крім визнання наявності різних ці-лей на підприємстві
треба простежити їхню взаємодію.
характеристики цілей. Якщо підприємство орієнтується на 3.5. «ДЕРЕВО ЦІЛЕЙ» ПІДПРИЄМСТВА
Для відображення цілей навіть дуже простої організації треба використати комплексний підхід, тобто створити систему цілей, яка
довгострокові цілі, можна ствер-джувати про доцільність створення б відбивала потреби підприємства з точки зору як зовнішнього, так і внутрішнього середовища.
Розглядаючи це питання, можна орієнтуватися на різні підходи щодо ролі та значення підприємства у суспільстві. На рис. 3.5.
системи стратегічного управління. подано два варіанти сис-темної моделі цілей організації залежно від зазначених підходів.
Залежно від концепції підприємства встановлюється генеральна мета, мі-сія організації — суто економічна або соціально-
Таблиця 3.2 економічного характеру.
Для досягнення генеральної мети потрібно довести її зміст до кожного рі-вня та виконавця на підприємстві, визначити внесок
МЕТОДИ ВСТАНОВЛЕННЯ І АНАЛІЗУ ЦІЛЕЙ кожного з працівників у стратегічний успіх підприємства взагалі. Це можна забезпечити за допомо-гою декомпозиції цілей та
задач, тобто побудовою «дерева цілей», де встано-влюються конкретні, виміряні задачі, що лежать в основі конкретних видів
УПРАВЛІННЯ ЗАЛЕЖНО ВІД СТУПЕНЯ ЇХНЬОЇ ФОРМАЛІЗАЦІЇ робіт.
Основний
Загальна характе- Методи аналізу та формування
Тип мети методологічний І. Організація — «економічна одиниця» (М. Фрідман)
ристика цілей цілей управління
підхід
1. Добре струк- Співвідношення між елем Досліджен Сітьові, графічні, лінійне,
турована (фор- ентами мети можуть бути виражені ня операцій нелінійне, динамічне
малізована) в кількісній формі програмування, методи теорії
масового обслуговування та ін.
2. Слабо струк- Мета містить елементи як Системний Математичне моделювання,
турована кількісного, так і якісного змісту аналіз методи оптимізації, теорія ігор,
імітаційне моделювання , аналіз «
 Повнота редукції — процес зведення складного явища, процесу або сис-теми до більш простих складових. Для реалізації цього
правила використо-вують такий системний підхід:
а) мета вищого рівня є орієнтиром, основою для розробки (декомпозиції) цілей нижчого рівня;
б) цілі нижчого рівня є способами досягнення мети вищого рівня і мають бути представлені так, щоб їхня сукупність зумовлювала
досягнення почат-кової мети.
Вимоги до побудови «дерева цілей» такі:
повнота відображення процесу або явища;
на кожному рівні сукупність підцілей має бути достатньою для опису цілі вищого рівня;
несуперечливість цілей нижчого та верхнього рівнів;
декомпозиція мети на підцілі на кожному рівні має виконуватися за одним методологічним підходом;
усі цілі мають бути сформульовані в термінах робіт.
«Дерево цілей» будується на основі координації цілей.
Вертикальна координація цілей дає змогу узгоджувати непов’язані між собою напрямки діяльності та формувати конкурентні
переваги всього під-приємства.
Горизонтальна координація забезпечує більш ефективне використання виробничого потенціалу та його частин (наприклад,
ІІ. Організація — «соціальна одиниця» (К. Дейвіс) кваліфікованих кад-рів, що працюють у різних підрозділах, різних видів ресурсів, типізації «know-how» для їх використання в
різних напрямках діяльності, виробни-чих потужностей для більшого їх завантаження з метою створення умов для скорочення
витрат тощо).
Наведена класифікація має практичну спрямованість, оскільки для кожної з певних груп цілей потрібен свій підхід до побудови та
аналізу. Так, суттє-вим є вибір методів побудови «дерева цілей», тому що метод «дезагрегації» можна застосувати лише для
формалізованих цілей, а «метод забезпечення необхідних умов» — для всіх типів цілей (згідно з класифікацією, що подана у
табл. 3.2).
Побудова «дерева цілей» будь-яким методом базується на таких якостях цілей, як: співпорядкованість; розгортуваність;
співвідносна важливість.
Треба зазначити також, що при декомпозиції цілей недоцільно використо-вувати одночасно в тому самому «дереві цілей» різні
методи навіть тоді, коли характеристика цілей це дозволяє. Можна побудувати два «дерева цілей» двома різними методами
(якщо мета це дозволяє), а потім порівняти одержані результати.
Метод дезагрегації цілей застосовується для формалізованих цілей, які найчастіше характеризують реально існуючі об’єкти або
ті, що створюються. Він базується на системному уявленні про об’єкт дослідження і передбачає використання таких понять:
а) система (С) як цілісний об’єкт, тобто генеральна ціль або ідеальне уяв-лення про те, що треба створити (на рис. 3.6 її
позначено символом «0»);
б) підсистема (ПС) як частина більш загальної системи (на рис. 3.6 її по-значено цифрами 1, 2, 3, 4), у якій підсистеми є
функціонально значущими;
в) елементи як сукупність складових елементів підсистем (на рис. 3.6. їх позначено цифрами 1.1 – 4.1.5).
Варто зазначити, що другий та нижчі рівні «дерева цілей» мають містити основні та альтернативні елементи досягнення цілей
Рис. 3.5. Концепції системної моделі цілей організації вищого рівня. Перший рівень цілей не містить альтернативні варіанти, а являє собою узагальнені взаємопов’язані підсистеми
(рис. 3.7).
«Дерево цілей» — це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної Далі побудову «і/або» – «дерева цілей» методом дезагрегації виконують за тими самими правилами: кожна з цілей поділяється
(генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії. на елементи і для кожної з них створюється комплекс альтернативних дій для їхнього досягнення.
«Дерево цілей» можна визначити, як «цільовий каркас» організації, явища чи діяльності. Загальний вигляд «дерева цілей»
показано на рис. 3.6:
Мета — це ідеальне уявлення про характер діяльності та можливості об’єкта, відносно якого вона встановлена й має відбивати
об’єктивні умови його існування, а також коригування структури об’єкта, структури та динамі-ки процесу досягнення мети, тому
мова має йти про сукупність цілей.
Основна ідея щодо побудови «дерева цілей» — декомпозиція.

Рис. 3.7. Побудова «дерева цілей» методом дезагрегації

Елементи «і/або» «дерева цілей» далі можна не поділяти на нижчі рівні в таких випадках:
а) якщо елемент, який аналізується, безпосередньо не пов’язаний з основ-ною системою та не дає нічого цінного для її
функціонування;
б) якщо елемент, що розглядається, є тривіальним та його існуючий варі-ант влаштовує дослідника та виконавця.
Метод забезпечення необхідних умов при побудові «дерева цілей» можна використати для декомпозиції мети будь-якого типу.
Автором цього підходу є В. Глушков, який застосував його вперше при побудові графів прогнозування роз-витку науково-
технічного прогресу; потім було доведено, що метод спрацьовує і в більшому числі випадків. Схематично метод забезпечення
необхідних умов наведено на рис. 3.8.

Рис. 3.6. «Дерево цілей» організації

Декомпозиція (розукрупнювання) — це метод розкриття структури систе-ми, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі
складові.
Декомпозиція використовується для побудови «дерева цілей», щоб пов’язати генеральну мету зі способами її досягнення,
сформульованими у вигляді завдань окремим виконавцям.
Розглянемо технологічні засади побудови «дерева цілей».
Не існує універсальних методів побудови «дерева цілей». Способи його побудови залежать від характеру мети, обраного
методологічного підходу, а також від того, хто розробляє «дерево цілей», як він уявляє собі поставлені перед ним завдання, як
він бачить їхній взаємозв’язок.
Основне правило побудови «дерева цілей» — це «повнота редукції».

Рис. 3.8. Побудова «дерева цілей» методом забезпечення необхідних умов
Метод забезпечення необхідних умов передбачає, що сформульована ге-неральна мета пропонується експертам для аналізу та
побудови «дерева ці-лей». Незалежні експерти висувають вимоги щодо форми та умов, необхід-них для досягнення мети,
пропонують перелік оцінок структури цілей, а також заходи для досягнення цілей.
Для проведення будь-яких робіт у соціально-економічній системі, якою є організація чи підприємство, необхідно створити певні
умови, що й відобра-жено у вигляді цілей І рівня. Кожний наступний рівень є конкретизацією за-значених умов у термінах робіт,
наприклад: 1.1 — залучення інвестицій; 1.2 — одержання кредитів; 2.1 — придбання та налагодження устаткування; 3.1 —
залучення кадрів певної кваліфікації; 4.1 — зміни в структурі організації тощо.
Ієрархія цілей дає змогу відповісти на питання про відповідальність за до-сягнення різних цілей завдяки встановленню
взаємозв’язку між ієрархічними рівнями організації та цілями.
Декомпозиція цілей методом, що розглядається, дає змогу довести на ни-жчих рівнях (на 4-му або 7-му, залежно від складності
мети та системи, від-носно якої вона сформульована) окремі цілі до виконавців — підрозділів або посадових осіб. Масштаби робіт
для досягнення окремих цілей дають змогу визначити кількість і кваліфікацію виконавців, а взаємозв’язок між окремими гілками
— встановити ефективну кооперацію між виконавцями.
Розрізняють нормативні та фактичні «дерева цілей» організації. Перше — має плановий характер, друге — характеризує
поточний стан підприємства з точки зору діяльності, яку воно тепер виконує. Перехід від фактичного до нормативного «дерева
цілей» є завданням, яке розв’язує стратегічне управ-ління.
Цілі визначають у кількісно-якісних показниках внесок до загальних ре-зультатів, очікуваних від діяльності окремої виробничої чи
управлінської ланки, окремого менеджера чи виконавця-робітника (залежно від змісту кон-кретної мети та діяльності, яка
пов’язана з її досягненням).
Цілі мають бути встановлені для кожного напрямку діяльності підприємс-тва, для кожного виробничого підрозділу, який бере
участь у досягненні ре-зультатів.
Цілі підприємства — це описані у формальному вигляді межі, яких воно бажає досягти у довго- та короткостроковому періоді.
Стратегічні цілі пов’язані з:
реалізацією напрямків діяльності у привабливих галузях, їхньою комбіна-цією;
конкурентним положенням на ринку та сприйманням його споживачами та суспільством;
інвестиційною діяльністю зовнішніх інвесторів, місцем, яке бажає зайняти підприємство на фінансовому ринку;
внутрішніми особливостями та можливостями підприємства забезпечува-ти реалізацію зовні спрямованих цілей.
Стратегічні цілі потрібно встановлювати в усіх ланках і напрямках діяль-ності підприємства, від яких залежить його виживання та
успіх.
Сукупність цілей можна охарактеризувати за допомогою конкретних пока-зників, що дає змогу виконати вимогу вимірюваності.
Кожне підприємство обирає та формулює свої цілі, а також формує систему показників для їхньої характеристики.
Показники, що в загальному переліку можуть відбивати цілі організації, найчастіше згруповані таким чином:
1) загальноекономічні цілі: рівень прибутків; рівень рентабельності (розра-хований за різними методиками); річний приріст
прибутку; річний приріст до-ходу в розрахунку на одну просту акцію тощо;
2) маркетингові цілі: загальний обсяг продажу; частка ринку, що його об-слуговує фірма; приріст обсягів продажу; приріст частки
ринку; рівень забез-печеності ресурсами; рівень цін;
3) цілі виробництва: масштаб виробництва та динаміка приросту; рівень витрат; додана вартість та її динаміка; рівень якості
виробництва; упрова-дження нових методів виробництва; рівень диверсифікації; рівень ефектив-ності тощо;
4) фінансові цілі: мінімізація податкового «пресу»; фінансова стабіль-ність; оптимальна структура капіталу; динаміка обіговості
капіталу; ціна ак-ції та рівень дивідендів; приріст інвестицій та ін.;
5) науково-технологічні цілі: технологічний рівень; розробка нових про-дуктів і технологій; придбання патентів і ліцензій;
адаптація «know-how» до умов виробництва тощо;
6) кадрові цілі: оптимальний рівень чисельності та структури персоналу; рівень кваліфікації персоналу; розвиток системи набору,
добору, підвищення кваліфікації та перекваліфікації; рівень продуктивності праці тощо;
7) організаційно-управлінські цілі: упровадження ефективних технологій управління; оптимізація часових характеристик для
прийняття рішень; упро-вадження ефективних методів організації виробництва та управління тощо.
Таблиця 3.3
ЦІЛЬОВІ ОРІЄНТИРИ РІЗНИХ ГРУП АКЦІОНЕРІВ ЩОДО ДІЯЛЬНОСТІ АКЦІОНЕРНОГО ТОВАРИСТВА [38]
№ терпіллер» займала 60–70% світового ринку сільськогосподарських, транспо-ртних, будівельних та інших видів техніки. Нині
Акціонери Цільові орієнтири
п/п
1 Власники Фінансовий обіг, імідж
2 Працівники Вдоволеність працею, заробітною платнею, взаємовідносини з керівниками та
підприємства колегами
3 Споживачі Співвідношення «ціна-якість» продукції та обслуговування
4 Кредитори Кредитоспроможність (поворотність кредитів)
5 Постачальники Вдоволеність виконанням договірних зобов’язань і розвитком відносин
6 Уряд Дотримання законів, взаємовідносини «держава - власник»
7 Суспільні інститути Відповідність вимогам соціальної відповідальності
Залежно від обраних класифікаційних ознак існуватимуть і різноманітні переліки й структура показників, що
використовуються для опису цілей.
Роль акціонерів у АТ різних типів однотипна: вони є законними власника підприємства, забезпечують їх капіталом, розраховуючи
на певні прибутки на свої капіталовкладення. Акціонери отримують доходи двома способами: 1) у вигляді дивідендів; 2) від
оцінки наявного капіталу підприємства на рин-ку, який виражається в курсовій вартості акцій.
З метою задоволення інтересів акціонерів більшість АТ встановлює як го-ловну мету розвитку максимізацію добробуту акціонерів,
що відображається в показнику ROI (прибуток/інвестиції). Цей показник є досить обгрунтова-ною загальною характеристикою
ефективності діяльності підприємства зага-лом, оскільки свідчить про наявність перспектив розвитку. Практика зарубі-жних
корпорацій свідчить, що високий рівень показника ROI зумовлює зростання попиту на акції. Попит на акції підвищує їхню ціну,
тобто є ринковою оцінкою вартості капіталу підприємства.
Однак ROI не може бути єдиним показником, що є цільовим орієнтиром розвитку підприємства. З одного боку, тут є певний ризик
захопитися хиб-ною управлінською практикою максимізації ROI у короткостроковому пері-оді. Це може проявитись в економії
«несуттєвих витрат» на НДДКР, марке-тинг, довгострокові проекти різного типу тощо. Завдяки цьому «поточне ROI» зростатиме,
але «перспективне ROI» опиняється в небезпеці через від-сутність потенціалу інновацій, знання ринку та ін. Сьогоденні «доходи»
акці-онерів у майбутньому обертаються на збитки. З метою захисту від такого розвитку подій П. Друкер і ще понад 25 років тому
довів необхідність існу-вання додаткових до ROI цілей, які б урівноважували коротко- та довгостро-кові орієнтири підприємства.
До таких цілей (за Друкером, «другорядних») належать: частка ринку, рівень інновацій, продуктивність, забезпеченість ма-
теріальними та фінансовими ресурсами, рівень управлінської діяльності та розвиток, якість виконання рішень і якість
взаємовідносин, соціальна відпо-відальність. Ці цілі в деяких випадках, на думку П. Друкера, на певних етапах розвитку
підприємства такі ж важливі, як і місія.
У ринковій економіці довгострокова прибутковість є безперечним джерелом інвестицій, що забезпечують життєздатність і
розвиток фірми; зважаючи на це можна сподіватися на досягнення інших цілей підприємства. Вони є способами виконання місії
та допомагають сформувати стратегії. Так, підприємство може визначити для себе за мету бути першим чи другим на кожному
сегменті ринку, де воно конкурує. Тоді це знайде вираження в певному наборі стратегій, які створюватимуть ринкове
лідирування, а не орієнтацію на певну ринкову нішу. Однак якою б не була місія підприємства, всі або більшість цілей
підприємства спрямовані до одного: максимізація добробуту власників підприємства — одно-осібного чи колективного (в тому
числі, акціонерів).
3.6. СУТНІСТЬ СТРАТЕГІЇ
Люди вже тривалий час вивчають і аналізують стратегію як явище та ін-струмент розв’язання їхніх проблем, тому що вони хочуть
знати, що їм роби-ти завтра, післязавтра, в довгостроковій перспективі, як, хоча б частково, ке-рувати процесами, що
відбуваються на підприємстві та навколо нього. Щоб розв’язати цю проблему, теорія й практика менеджменту створили
стратегіч-не управління (теорія — концепцію стратегічного управління, практика — різні варіанти побудови системи
стратегічного управління).
Сутність стратегічного управління можна розкрити, застосувавши різні підходи до характеристики його складових. У
попередньому підрозділі ми визначили сутність і роль мети в управлінні. Тепер дамо характеристику ка-тегорії «стратегія».
Історично поняття «стратегія» склалося у військовому лексиконі, де воно визначало планування і запровадження в життя
політики держави та військо-во-політичного союзу ряду країн з використанням усіх доступних засобів.
Запозичення категорії «стратегія» з військового лексикону пояснюється тим, що підприємства в розвинених країнах опинилися в
умовах, близьких до «воєнних дій» наприкінці 50-х років, пов’язаних із насиченням ринку, зрос-танням конкуренції, коли, щоб
вижити треба було боротися. «Воєнні дії» по-требували теоретичного забезпечення. Відтоді теорія та практика управління
просунулися далеко вперед.
Тепер досить багато місця в економічній літературі займає питання відно-сно сполучення або розділення підходів до визначення
«стратегії як процесу» та «стратегії як результату» (кінцевого орієнтиру). В першому випадку для визначення стратегії потрібно
відповісти на такі запитання:
а) «Хто ми є?», «Де ми знаходимся?» (положення а));
б) «Куди ми йдемо?» або «Якими ми бажаємо бути?» (положення б));
в) «Коли і як ми досягнемо наших цілей?», тобто перейти з положення а) у положення б).
Визначення «стратегії як результату» пов’язано з ототожненням мети та стратегії і зумовлено необхідністю встановлення
конкретних орієнтирів для здійснення стратегічної діяльності. У цьому контексті розрізняють такі під-ходи.
Найчастіше стратегію ототожнюють з позицією на ринках, із заходами, що дають змогу зміцнити конкурентну позицію та
збільшити частку на «своїх ри-нках», вести боротьбу за завоювання нових ринків та ін. За більш широким ви-значенням стратегія
— це конкретизована у певних показниках позиція в се-редовищі, яку займає підприємство, це — своєрідний погляд на внутрішнє
і зовнішнє середовище і спроба знайти шляхи ефективного пристосування до зовнішних, неконтрольованих фірмою факторів, а
також проведення необхід-них змін елементів та їхніх комбінацій внутрішнього середовища.
Стратегія розглядається як зразок, до якого прагне наблизитись органі-зація (підприємство). Найчастіше за зразок беруть
процвітаючу фірму, аналі-зують її позитивні сторони діяльності й намагаються скористатися її досві-дом. Наприклад, такий підхід
використовувала свого часу японська фірма «Камацу», що вивчала діяльність американської фірми «Катерпіллер». «Ка-
«Камацу» є головним кон-курентом свого «зразка», витісняє його з ринків.
З іншого боку, стратегію як мету управління можна визначити як ідеальну модель підприємства, в якій реалізується «бачення»
його керівників і власників і яка побудована з використанням SWOT-аналізу.
У сучасній літературі можна також виокремити дві основних концепції стратегії — філософську та організаційно-управлінську.
Філософська концепція наголошує на загальному значенні стратегії для підприємства.
Стратегію можна розглядати як філософію, якою має керуватися органі-зація, що її має. З цієї точки зору стратегія це:
позиція, спосіб життя, що не дає зупинитися на досягнутому, а орієнтує на постійний розвиток;
інтегральна частина менеджменту, що дозволяє усвідомити майбутнє;
процес мислення, інтелектуальні вправи, які потребують спеціальної під-готовки, навичок і процедур;
відтворювана цінність, що дає змогу досягти найкращих результатів акти-візацією діяльності всього персоналу.
Стратегію можна визначити як шаблон логічної, послідовної поведінки, яка складається на підприємстві свідомо чи стихійно.
Стратегію можна визначити також як найважливіший елемент самови-значення підприємства чи організації. У такому контексті
вона тісно пов’язана з характеристиками та особливостями організаційної культури, має, як правило, всі її переваги й недоліки,
дає змогу більш грунтовно фор-мулювати соціальні стратегії загалом і елементи соціальних напрямків у стратегіях іншого типу.
Організаційно-управлінська концепція стратегії пов’язана з конкурентни-ми діями, заходами та методами здійснення стратегічної
діяльності на під-приємстві.
Згідно з поглядами класика стратегічного планування А. Чандлера, стратегія — це «визначення основних довгострокових цілей
та задач під-приємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для вико-нання поставлених цілей» [33]. З одного
боку, таке тлумачення «стратегії» спирається на традиційний підхід до її визначення як особливого методу розподілу ресурсів між
поточними і майбутніми видами діяльності. (А. Чандлер зазначає, що «стратегічна альтернатива має будуватися порів-нянням
можливостей і ресурсів корпорацій з урахуванням прийнятого рівня ризику») [33]. З іншого боку, в цьому визначенні основний
акцент робиться саме на досягнення цілей. До такого підходу наближається таке визначення: «стратегія — це загальний,
всебічний план досягнення цілей» [15]. Ототож-нення стратегії й плану випливає з теорії ігор, де стратегія — це план дій у
конкретній ситуації, що залежить від вчинків опонента. Відомий спеціаліст зі стратегічного управління А. Томпсон поєднує
планові засади стратегії з поведінковими аспектами організації.
Стратегія — це специфічний управлінський план дій, спрямованих на досягнення встановлених цілей. Вона визначає, як
організація функціонува-тиме та розвиватиметься, а також яких підприємницьких, конкурентних і фу-нкціональних заходів і дій
буде вжито для того, щоб організація досягла ба-жаного стану [52].
У фундаментальній праці І. Ансоффа «Стратегічне управління» наводить-ся таке поняття стратегії: «За своєю сутністю стратегія
є переліком правил для прийняття рішень, якими організація користується в своїй діяльності» [2].
Стратегія тут — це стрижень, навколо якого концентруються всі види виробничо-господарської діяльності. Крім того, стратегія
іноді розглядається як «блеф» чи «хитрий маневр», що визначає її як інструмент певного типу для перемоги в конкурентній
боротьбі. Згідно з таким поглядом можна, ви-робивши «блеф-стратегію», затягти конкурента «на темну доріжку», яка ні-куди не
веде. Це базується на суто психологічному аспекті — бажанні впро-вадити у своїй організації те, що (буцімто!) дало позитивні
результати конкурентові.
Насправді «блеф-стратегія» має одну мету: граючи на «псевдо-зразках», змусити конкурента даремно витратити гроші та час.
Знання про існування «блеф-стратегій» допомагають менеджерам більш критично і уважно стави-тися до аналізу стратегій, що
вживаються в галузі різними виробниками.
Те саме мають на увазі, коли визначають стратегію як «хитрий маневр», що допомагає обійти конкурентів.
Усі ці аспекти з різних боків характеризують таке унікальне явище, як стратегія.
Один із найвідоміших спеціалістів зі стратегічного управління І. Ансофф стверджує, що досвідчений фахівець бізнесу завжди
зможе розгледіти за успі-хом фірми ту чи іншу оригінальну стратегію [2].
Стратегія — це довгостроковий курс розвитку фірми, спосіб досягнення цілей, який вона визначає для себе, керуючись власними
міркуваннями в ме-жах своєї політики.
Для розробки стратегії кожне підприємство має усвідомити такі важливі еле-менти своєї діяльності: місію; конкурентні переваги;
особливості організації бізне-су; ринки збуту, де діє фірма; продукцію (послугу); ресурси; структуру; виробничу програму;
організаційну культуру.
Підбиваючи загальний підсумок щодо стратегії, треба констатувати, що немає загально прийнятого та узгодженого визначення.
Тут, на наш погляд, дуже доречний вислів Г. Мінцберга: «Кожне визначення додає важливі еле-менти до нашого розуміння
стратегії, спонукаючи нас ставити фундамента-льні питання про організації та їхній розвиток узагалі» [44].
Отже, стратегія:
дає визначення основних напрямків і шляхів досягнення цілей зміцнення, зрос-тання та забезпечення виживання організації в
довгостроковій перспективі на ос-нові концентрації зусиль на певних пріоритетах;
є способом встановлення взаємодії фірми із зовнішнім середовищем;
формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації;
постійно уточнюється в процесі діяльності, чому має сприяти добре нала-годжений зворотний зв’язок;
через багатоцільовий характер діяльності підприємства має складну внут-рішню структуру, тобто можна ставити питання про
формування системи стратегій у вигляді «стратегічного набору»;
є основою для розробки стратегічних планів, проектів і програм, які є сис-темною характеристикою напрямків розвитку
підприємства;
є інструментом міжфункціональної інтеграції діяльності підприємства, способом досягнення синергії;
є основою для формування та проведення змін в організаційній структурі підприємства, узагальненим стрижнем діяльності всіх
рівнів і ланок ОСУ;
є основним змістовним елементом діяльності вищого управлінського пер-соналу;
є фактором стабілізації відносин в організації;
дає змогу налагодити ефективну мотивацію, контроль, облік та аналіз, ви-ступаючи як стандарт, котрий визначає успішний
розвиток і результати.
Кожен процес чи явище можуть давати лише те, що є в їхньому потенціа-лі. Стратегія — це багатогранне та дуже ефективне для
діяльності підприємс-тва творіння, яке, між іншим, не є панацеєю від всіх негараздів підприємства. Тому дуже важливо чітко
визначити, чого саме не треба очікувати від страте-гії.
Чого не дає стратегія:
негайного результату;
100 % передбачення майбутнього, котре б забезпечувало у поточному пе-ріоді прийняття «винятково правильних рішень»;
продажу товарів у запланованих обсягах;
забезпечення необхідними за кількісними та якісними характеристиками ресурсами за низькими цінами саме тими
постачальниками, що були заздале-гідь визначені;
100% виконання всіх стратегічних настанов;
визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стратегії для всіх без винятку суб’єктів господарської діяльності (див.
розд. 1.2);
обов’язкового виживання підприємства в довгостроковій перспективі (від-сутність стратегії зменшує ймовірність виживання
підприємства взагалі).
Чим не повинна бути стратегія:
«вилитим у бронзі» планом, який треба виконати за будь-яких умов і будь-якою ціною;
переліком сухих стандартних форм і документів, де втрачається основна ідея існування та розвитку підприємства;
простою агрегацією продуктових, ресурсних і функціональних планів;
планом «обсягом 100 сторінок»;
ідеєю лише вищого управлінського персоналу;
розробленою та виконаною в умовах конфлікту;
заміною здорового глузду та інтуїції.
Аналіз діяльності підприємств у ринковій економіці дав змогу виокремити фа-ктори, що найбільш суттєво впливають на зміст
стратегії:
потреби клієнтів;
наявність можливості та період впровадження необхідних нововведень рі-зних типів;
наявність необхідних ресурсів;
можливості використання власних і залучених капіталовкладень;
рівень діючої технології та можливості її модифікації;
тип і масштаб використання сучасних інформаційних технологій;
кадровий потенціал та ін.
Дослідження факторів не завжди дає змогу уникнути помилок. Так, М. Портер зазначає, що «картина змісту корпоративних
стратегій досить по-хмура» [46]. Це зумовлено недостатнім обгрунтуванням стратегії підприємс-тва.
Ознаки недостатньо обгрунтованої стратегії:
орієнтація на «вузьке коло питань», що не охоплюють усієї системи сто-сунків підприємства та особливостей його діяльності;
передбачення однобічного розвитку без резервних стратегій і запасних варіантів;
ототожнення стратегії й тактики діяльності;
недостатнє врахування зовнішніх і внутрішніх факторів, використання не-обгрунтованих гіпотез і недостовірної інформації;
відсутність навичок стратегічної діяльності та невміння керувати опором (що проявляється у відсутності відповідних розділів
стратегічних планів).
Подолання недоліків стратегій пов’язано з усвідомленням багатоплановості поняття «стратегія», яке знаходить вираження в
«стратегічному наборі».
3.7. СТРАТЕГІЧНИЙ НАБІР
Ураховуючи багатоплановий характер діяльності підприємства, треба зазначити необхідність існування певного переліку
взаємопов’язаних стратегій, що являють собою так званий «стратегічний набір».
Стратегічний набір — це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває
специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому
середовищі.
Вимоги до стратегічного набору:
- орієнтація на досягнення реальних взаємопов’язаних цілей;
- ясність змісту та розуміння необхідності застосування певного набору (системи) стратегій;
- ієрархічний характер, оскільки можна виокремити загальну стратегію, продуктово-товарні стратегії окремих підрозділів, основні
та забезпечуючі стратегії (ресурсні та функціональні) для кожного зі скалярних ланцюгів;
- надійність, що передбачає його всебічну обґрунтованість, зваженість;
- відображення господарських процесів у їхній сукупності та взаємозв'язку;
- гнучкість і динамічність стратегічного набору, тобто врахування змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі, що
відбувається в змінах у пріоритетах і змісті, а також, у разі потреби, переході на резервні стратегії;
- баланс рівноваги між прибутковими та витратними стратегіями, основними та компенсаційними, резервними.
Усвідомлення необхідності перегляду існуючого «стратегічного набору» Ю Зовнішнє середовище Я Я Я Ситуаційний аналіз Э Э Э
Внутрішнє середовище Ю Висновок щодо впливу зовнішніх і внутрішніх факторів на стратегічний набір Ю Розробка та оцінка
стратегічних альтернатив Ю Формування стратегічного набору, адекватного новій ситуації
час, зміни, досягнення певних орієнтирів тощо.

Рис. 3.9. Коригування стратегічного набору підприємства
Стратегічний набір — це не демонстрація загальних намірів, а акценту-вання на відзначних характеристиках та особливостях
окремих підприємств.
Не може бути двох ідентичних стратегічних наборів, якими керуються фі-рми, навіть якщо вони належать до однієї й тієї самої
галузі. Це пояснюється умовами функціонування кожного з підприємств: особливостями адаптації внутрішнього середовища до
вимог зовнішнього оточення, а також ступенем активності впливу керівництва на формування середовища функціонування
організації взагалі. Немає двох однакових підприємств, тому не може бути двох однакових стратегічних наборів.
Добре сформований стратегічний набір — той, що відбиває досягнутий рі-вень розвитку, особливості та умови його подальшого
руху, відповідно до обраних стратегій.
Обгрунтований стратегічний набір — той, що є правильним для даного під-приємства і якого можна досягти за допомогою
наявного потенціалу та певних зу-силь щодо його трансформації для забезпечення конкурентоспроможного рівня в
довгостроковій перспективі. Добре керовані фірми можуть ставити за стратегічні орієнтири певні межі, яких слабші підприємства
не можуть собі дозволити; остан-ні ж мають робити деякі речі, які сильні фірми можуть і не робити (наприклад, формувати
стратегічне мислення персоналу, бо в сильних фірмах воно вже є).
Процес побудови стратегічного набору — це діяльність, яка здійснюється на всіх рівнях управлінської ієрархії. Існують такі
стратегії:
загальні для всього підприємства в цілому;
загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками;
для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг);
для кожної з функціональних підсистем підприємства;
ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів.
Рис.3.10. Ієрархія «стратегічного набору» акціонерного товариства
Стратегічний набір має заповнити «стратегічну прогалину» підприємства, тоб-то забезпечити умови для його саморозвитку (див.
підрозд. 3.8).
Щоб створити ефективний стратегічний набір, кожну з його складових потрібно формулювати із залученням тих фахівців, які
знаходяться у тих під-системах і підрозділах, що будуть розвиватися на основі обраних стратегій. У такий спосіб забезпечується
ефективна координація різноспрямованих стра-тегій стратегічного набору та виконання дій, що зумовлені стратегічними
планами, розробленими для реалізації стратегічного набору.
Стратегічна прогалина
Навіть у повсякденному житті окремі люди поводяться по-різному. Перші — спочатку встановлюють собі цілі, а потім —
розробляють варіанти їхнього дося-гнення. Інші — аналізують заходи та дії, які вважають доступними та прийнят-ними, а вже
потім визначають результати, яких можна досягти внаслідок цих дій. Практика показує, що обидва методи працюють, однак за
умов, що уявлення про шляхи досягнення цілей та цілі (результати), котрі повинні бути досягнути-ми, є сумісними. Ураховуючи
провідну роль мети в стратегічному управлінні, не можна уявити собі ситуацію, коли керівник, що обрав для себе концепцію
стра-тегічного управління підприємством, зовсім не прораховуватиме варіанти розви-тку, оскільки для забезпечення існування в
довгостроковій перспективі кожне підприємство бажає зростати та розвиватись, зміцнювати свій виробничий поте-нціал за
рахунок власних коштів і залучених інвестицій. Для цього потрібно ма-ти належну прибутковість та імідж надійного партнера, що
формується також за рахунок досягнення високих показників ефективності. Зростання коштує дорого, й тому підприємство має
оцінити темпи збільшення обсягів і зростання. Найчас-тіше між цілями та можливостями росту, що йому надає середовище, існує
пев-ний розрив (інтервал), який у стратегічному управлінні називають стратегічною прогалиною (рис. 3.11).
Стратегічна прогалина — це інтервал між можливостями, зумовленими наявними тенденціями зростання підприємства, та
бажаними орієнтирами, необхідними для розв’язання нагальних проблем зростання та зміцнення під-приємства в довгостроковій
перспективі.
Згідно з концепцією управлінського циклу, невідповідність між метою та ситуа-цією, що склалася в об’єкті управління, називають
проблемою.
Проблема — це невідповідність між бажаним, відображеним у цілях, ста-ном об’єкта управління та його поточним станом, що
склався на певний період часу, а також труднощі, невирішені завдання, вузькі місця, які спостеріга-ються в його функціонуванні.
Залежно від цих характеристик розрізняють комплексні або специфічні, довго- або короткострокові, перспективні або поточні,
загальні або локальні та інші проблеми. Чітке уявлення про наявні проблеми, джерела та їх можли-вий розвиток дає змогу
приймати обгрунтовані рішення з метою уникнення або пом’якшення впливу на підприємство та окремі його підсистеми.
Стратегічна прогалина — це поле стратегічних рішень, які мають прийняти керівники підприємства для вирішення виявлених
проблем з метою наближення (переведення) наявних тенденцій розвитку в бажані. Як правило, прогалину компенсують
уведенням нових продуктів (за умов збереження або виробництва існуючих) і заповненням нових ринків існуючими та новими
товарами. Крім то-го, специфічні напрямки процесу заповнення стратегічної прогалини передба-чають:
пошук нових можливостей зростання;
активний пошук інновацій різних типів для забезпечення досягнення по-трібних параметрів;
визначення таких сфер діяльності, де підприємство є конкурентоспромо-жним та розробка заходів щодо підвищення (створення)
конкурентоспромо-жності всього підприємства;
перерозподіл ресурсів з неперспективних та конкурентоспроможних на-прямків діяльності;
вибір «розмаху різноманітності» щодо напрямків діяльності та розв’язання проблем злиття, поглинання, реструктуризації або
ліквідації окремих підсистем з метою досягнення синергічного ефекту.
Для закриття (заповнення) стратегіної прогалини здійснюється ретельний аналіз наявних і запланованих до освоєння товарів і
послуг за такими параметрами:
Метою проведення аналізу є отримання відповідей на такі запитання:
Чи є певні «прогалини» в асортименті, які потрібно заповнити?
Чи треба скорочувати асортимент?
Чи є на ринку які-небудь ніші, на яких варто сконцентрувати увагу та зу-силля?
Чи можливо покращити дизайн товарів або послуг, щоб зробити їх більш привабливими для споживачів?
Наскільки товари або послуги вище/нижче за рівнем конкурентоспромож-ності порівняно з підприємствами, що входять до однієї
стратегічної групи?
Як ми можемо підвищити привабливість товару за рахунок упаковки та системи ФОПСТИЗ?
Що конкретно ми маємо зробити для створення нового, високоефективно-го та перспективного напрямку діяльності (бізнесу) та
збільшення лояльності покупців до нашого підприємства?
Якою має бути наша цінова стратегія (в тому числі система знижок) порі-вняно з конкурентами?
Яким є рівень нашого аналізу витрат і їх потенціального зниження?
Яким є рівень впливу матеріально-технічних ресурсів на рівень конкурен-тоспроможності та яких заходів можна вжити з метою
покращення постачан-ня матеріально-технічними ресурсами?
Якщо проаналізувати зміст цих запитань (які не вичерпають усіх сторін діяльності, спрямованої на заповнення стратегічної
прогалини), то стає оче-видним, що вони стосуються діяльності підприємства взагалі, а особливо — сфери управління. Тільки
при комплексному підході до вдосконалення функ-ціонування підприємства, зміцнення його потенціалу та місця на ринку мож-на
розв’язати проблему заповнення стратегічної прогалини за рахунок розро-бки обгрунтованих взаємопов’язаних стратегій, тобто
«стратегічного набору». Розглянемо окремі його складові.
3.7.1. Загальні та загальноконкурентні стратегії
Кожне підприємство, створене для досягнення певного успіху, з самого початку своєї діяльності цільовими орієнтирами обирає
розвиток і зростання. Однак реальне життя коригує ці основні настанови, оскільки нерідко ство-рюються умови, за яких
дотримання високих темпів зростання є не найкра-щим рішенням. Об’єктивні та суб’єктивні причини спонукають підприємство Портер.
збільшувати або зменшувати темпи зростання продажу, а отже, обсягів при-бутків і можливостей реінвестування їх у Загально-конкурентні стратегії існують у таких видах:
виробництво для подальшого роз-витку. В таких випадках йдеться про різні загальні стратегії, а не лише про стратегію лідирування у зниженні витрат (цін);
зростання. диференціація;
Теорія та практика менеджменту довели доцільність застосування конце-пції «життєвого циклу» (ЖЦ) підприємства при фокусування.
визначенні загальних страте-гій. Вивчення ЖЦ підприємства — це складний процес, у якому враховують-ся ендо- та екзогенні Ці стратегії пов’язують визначені керівниками цільові орієнтири щодо за-повнення стратегічної прогалини з конкурентними
властивості об’єкта дослідження підприємства. ЖЦ підприємства може тривати від кількох місяців (малі підприємства, внутрі-шні перевагами, завдяки яким підприємство може їх досягти (більш розгорнену характеристику стратегій за М.Портером див.далі).
венчури великих підприємств) до десятків років (вугільні копальні, залі-зниці та ін.). Поєднання загальних і загально-конкурентних стратегій залежить від ха-рактеристик галузі, загальної конкурентної позиції фірми
Загальний вигляд ЖЦ підприємства зображено на (рис. 3.12). в середовищі, а та-кож характеристик самого підприємства.
Зв’язок загальних стратегій та етапів ЖЦ підприємства — безпосеред-ній. За допомогою формулювання та виконання відповідних А.Томпсон пропонує розглянути галузі за такими характеристиками: нова галузь, швидкозростаюча та, що переходить до
стратегій здій-снюється управління ЖЦ підприємства. У точках прийняття рішення керів-ники мають змогу визначити подальшу зрілості, зріла та, що занепа-дає, «вимираюча» галузь, галузь, що бере участь у глобальній конкуренції, крім того, він пропонує
долю підприємства: його розвиток, стабілізацію або скорочення (подальшу ліквідацію). Управління ЖЦ під-приємства потребує враховувати темпи зростання ринку та конкурентну позицію (рис. 3.15) [52].
дослідження внутрішніх та зовнішніх процесів, що від-буваються всередині та за межами підприємства. ЖЦ підприємства форму-
ється під впливом ЖЦ галузі, технології, продукції, організаційної форми, персоналу тощо. Згідно з теорією ЖЦ реально існуючих
систем фази ЖЦ проходять послідовно, що треба враховувати при розробці стратегій (табл. 3.5).
При розробці загальних стратегій підприємства треба враховувати різно-манітні комбінації таких груп альтернатив (один із
прикладів, наведений А.Томпсоном, показано на рис. 3.13).
Загальні стратегії:
1) стратегії зростання (різними темпами) за рахунок:
експансії (створення / захоплення ринку, розвиток ринку або/та виробни-чого потенціалу);
диверсифікації (спорідненої, неспорідненої, конгломератної);
вертикальної та горизонтальної інтеграції;
глобалізації діяльності;
Таблиця 3.5
ПОСЛІДОВНІСТЬ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЙ ПІДПРИЄМСТВА
№ Етапи Зміст ключових робіт
п/п
1 Встановлення Формування та взаємозв’язок місії, бачення та довгострокових цілей.
загальних параметрів Визначення та взаємозв’язок довго- та короткострокових цілей («дерево цілей»)
стратегій
2 Розробка загальної Вибір підходів і визначення загальних стратегій підприємства: розвиток
стратегії (скорочення), концентрація, вертикальна інтеграція, диверсифікація,
інтернаціоналізація
3 Селекція напрямків Управління «портфелем» підприємства. Визначення для кожного напрямку
діяльності та управління обсягів ресурсів, витрат на утримування функціональних підрозділів, превірка
«портфелем» можливостей зростання стабілізації
4 Визначення методів Вибір методів диверсифікації: створення «внутрішніх венчурів», придбання
стабілізації (поглинання), СП тощо
5 Реструктуризація Аналіз середовища. Розробка програми реструктуризації та визначення методів її
проведення. Розподіл та переорієнтація потенціалу на досягнення ключових факторів
успіху. Взаємозв’язок основних інтересів зацікавлених груп
6 Ліквідація Вибір напрямків діяльності, що мають поступово скорочуватися та Рис. 3.14. Основні фактори, що впливають на зміст загальної стратегії підприємства [52]
ліквідовуватися
2) стратегії підтримки / стабілізації за рахунок:
захисту частки ринку;
підтримки виробничого потенціалу підприємства;
модифікації продукції;
3) стратегії реструктуризації за рахунок:
скорочення витрат та відсікання зайвого;
коротко- та довгострокової реструктуризації (в т.ч. за рахунок переорієн-тації);
освоєння нових видів діяльності та ринків;
4) стратегії скорочення діяльності:
скорочення частки ринку;
організований відступ;
«збирання врожаю»;
5) ліквідація:
санація (розпродаж);
процедура банкрутства;
закриття;
6) комбінація вищезгаданих стратегій (для поліпродуктових фірм).

Фактори, що впливають на визначення загальної стратегії

Як зазначалося, будь-який власник і керівник будують свою діяльність, сподіваючись на успіх. У свою чергу успіх асоціюється з
успіхом підприємс-тва, що потребує додаткових зусиль для вдосконалення всіх підсистем під-приємства. Загальна стратегія має
враховувати не лише бажання, а й можли-вості розвитку1, які випливають з характеристик зовнішнього та внутрішнього
середовищ. Базою для обгрунтування можливостей здійснення обраних загальних стратегій є загальні конкурентні стратегії,
конкурентні переваги підприємства загалом та окремих його підсистем (рис.3.14).
Забезпечуючі продуктові, ресурсні та функціональні стратегії (інші скла-дові стратегічного набору) надають системних
характеристик стратегічній діяльності підприємства, спрямованої на досягнення стратегічних орієнтирів, які сформульовані в
загальних стратегіях. Якщо неможливо розробити та здійснити забезпечуючі стратегії, потрібно переглянути загальні стратегії,
тобто перейти, наприклад, від стратегій зростання до стратегій стабілізації й навіть до скорочення або ліквідації. Ці загальні
стратегії також обгрунтову-ються та виконуються за допомогою стратегічних наборів певного змісту, що запобігає Примітка: Стратегії подано в можливому порядку переваги.
неконтрольованим кризовим явищам на підприємстві та можливих збитків. Рис. 3.15. Матриця стратегічного набору залежно від конкурентної позиції [52]
Будь-яка загальна стратегія базується на обраних загальних конкурентних стратегіях, розгорнену характеристику яких дав М. Загальну позицію фірми в галузі найчастіше характеризують таким чи-ном: домінуючий лідер, лідер, сильний переслідувач,
слабкий, виснажений переслідувач, агресивний новачок, аутсайдер, «безіменний невдаха».
Розробляючи загальну стратегію підприємства, крім того враховують пев-ні фактори, що перебувають під безпосереднім впливом
керівників. Значну роль, як зазначалося, відіграють фази ЖЦ підприємства, від яких залежить зміст стратегічного набору (табл.
3.6).
Таблиця 3.6
«ЖИТТЄВИЙ ЦИКЛ» ПІДПРИЄМСТВА ТА ПРИКЛАДИ ОКРЕМИХ СКЛАДОВИХ «СТРАТЕГІЧНОГО НАБОРУ»
Фази ЖЦ
Стратегії
Становлення Зростання Зрілість Старіння
Продуктово- Розробка Доробка та Продукти з Неспоріднена або
товарні нової продукції уніфікація доповненням, споріднена конгломератна
диверсифікація диверсифікація, припинення
(заморожування) випуску
Виробничі Створення Розширення Форсована ди- Пошук нового ви-
(перенала- виробництва за рахунок версифікація, пошук користання потужностей,
годження) зовнішніх і внутрішніх способів зниження витрат стабілізація або спад
виробництва факторів, зниження
витрат
Маркетингов Інтенсифіка- Підтримка Зміцнення елементів у Зниження цін,
і ція реклами, інвестицій у системі розподілу, скорочення всіх
системи рекламу, просування скорочення витрат на маркетингових витрат,
формування продукції, торгові рекламу, підготовка до зни- коригування планів
попиту знаки, коригування ження цін, пошук нових виготовлення продукції
цін (згідно з умовами ринків збуту (для Рис. 3.17. Загальні переваги конкурентних стратегій М. Портера
конкуренції) продовження життєвого Розглянемо зміст і механізм формування конкурентних переваг за рахунок використання цих стратегій.
циклу) Таблиця 3.7
Організаційні Кооперація, Спеціалізація; Стабільна оліго-полія Олігополія або ХАРАКТЕРНІ ОЗНАКИ КОНКУРЕНТНИХ СТРАТЕГІЙ (ЗГІДНО З ПІДХОДОМ М. ПОРТЕРА)
тощо інтеграція, вертикальна, монополія Стратегія Основні ознаки Ризики
конкуренція або горизонтальна Лідируванн Виробничі характеристики : «ніхто не При технологічному прориві (винаході,
монополія інтеграція, поява я зробить це дешевше». створення нової технології) — ризик втратити
олігополії на основі Маркетингові особливості: «розрахунки ціни перевагу
Загальні стратегії задають параметри стратегічного набору, тому треба кожного разу досліджувати їх обгрунтованість і зниження / низькі витрати» Сходження нанівець зроблених раніше
можливість виконання. У свою чергу, інші складові стратегічного набору є засобами досягнення загаль-них стратегій, тому треба витрат (цін) Стандартизована продукція : тіль ки кілька інвестицій. Необхідність додаткових витрат
ретельно досліджувати окремі складові стратегічного набору, їхній взаємний вплив і підтримку (руйнування). У стратегічному різновидів, обмеженість вибору («витрати конверсій») на реконструкцію
набо-рі для реалізації загальних стратегій доцільно для кожної складової розробля-ти, крім основних, забезпечуючі, Ніяких значних змін у веденні справ: (ліквідацію) масового виробництва.
компенсаційні, резервні (альтернативні) стра-тегії, в яких відбиваються варіанти змін у середовищі та на підприємстві. «репутація скромної та надійної компанії». Дослідження конкурентами тих самих
Загальні конкурентні стратегії (за М. Портером) Урахування особливостей «кривої досвіду»: показників внаслідок імітації та цілеспрямова-
Запропоновані М. Портером у книзі «Стратегія конкуренції» (1980 р.) загальні конкурентні стратегії мають універсальний зниження цін ® додатковий доход за рахунок них заходів щодо зниження витрат.
зростання обсягів продажу та частки ринку ® Запізнення з реакцією на зміни на ринку
характер, оскільки, як показав час, підприємства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успіхів. Сутність стратегії мо-жна
зниження умовно-постійних витрат на одиницю внаслідок надзосередження на проблемах
відобразити у вигляді матриці (рис. 3.16) та в графічній формі. Тут також ви-користовується поняття лідера, але більш ретельно
продукції внаслідок ефекту масштабу. витрат.
досліджуються чинники, які його формують.
Висока продуктивність у розрахунку на 1 Інвестиційне зростання витрат, внаслідок
робітника. чого неможливо звести до мінімуму переваги
Зниження витрат на інновації. диференціації.
Можливості встановлення нижньої границі
ринкових цін: лідерська позиція дає змогу
використовувати ціни як наступальну чи
оборонну зброю.
Допустимий низький маржинальний
прибуток при великих оборотах.
Диферен- Виробничі характеристики: «ніхто не Привабливість диференціації (тобто
ціація зробить це краще». особливість асортименту, додаткових послуг)
Маркетингові особливості: «наші продукти може стати меншою, ніж економічні
(послуги) — найкращі серед інших». мотиватори, оскільки диференціація, як
Основа — різноманітність, вибір за правило, дорого коштує (порівняно з серійним
моделями, партіями, деталями, обслуговуванням і масовим виробництвом аналогічної
тощо. продукції).
Створення більше однієї відмінної Потреби у диференціації зменшаться
характеристики товару (послуги ). внаслідок підвищення інформованості
Різноманітні інновації. споживачів про ситуацію на ринку взагалі та
Індивідуальні ціни, які перевищують по окремих групах товарів.
витрати на отримання різноманітних ознак. Імітація може приховати різницю між
Рис. 3.16. Загальні конкурентні стратегії М. Портера Інтенсивна рекламна та збутова діяльність. товарами (особливо на етапі зрілості галузі).
Стратегія Основні ознаки Ризики
Фокусування Виробничі характеристики: «виготовлене Зниження ефекту диференціації
саме для тебе». фокусуванням за рахунок підвищення витрат
Маркетингові особливості: «ми за на обслуговування вузької стратегічної
довольняємо твої потреби краще за всіх». цільової групи («рух ліворуч від точки
Спеціалізація на певну нішу: сегмент беззбитковості»).
покупців, географічний регіон, кінцеве Скорочення відмінностей у
споживання . характеристиках потреб вузької стратегічної
Конкурентні переваги захищаються: групи та ринку взагалі (потенційна витрата
а) лідируванням на основі зниження витрат у споживачів).
певному сегменті ринку або б) поглибленою дифе- За рахунок подальшої сегментації ринку
ренціацією (виготовлення продукту або надання всередині стратегічної цільової групи, що
послуги для задоволення особливих потреб здійснює конкурент (втрата споживачів).
споживачів цільового сегмента).
 Стратегія «лідирування на основі зниження витрат цін»
Низька собівартість продукції є основою для відповідного (нижчого за се-редній рівень) рівня цін. Ідеться про відносно низьку
собівартість порівняно з конкурентами і означає орієнтацію на завоювання більшої частки ринку, тоб-то наступальну стратегію .
Ця стратегія базується на оптимізації всіх частин виробничо-управлінської системи: виробничих потужностей, які використовують
техно-логічні переваги великомасштабного виробництва, рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці,
структури систем розподілу тощо, тобто орієнтуванні на високий рівень показників ефективності вироб-ництва. З іншого боку, це
стратегія повинна знижувати інші показники кон-курентоспроможності: якості виготовлення окремих деталей, швидкій доста-вці
продукції покупцям і відповідному рівню сервісу, надійності та технічній взаємодоповненості до раніше виготовлених частин
тощо.
Перевагами стратегії, що розглядається, є:
для конкурентів — у підприємства з найменшими витратами краща кон-курентна позиція на ринках, де домінує цінова
конкуренція. Перебуваючи в захищеній від цінових баталій позиції лідера, підприємство має змогу розши-рювати свою частку
ринку за рахунок низьких цін і отримувати вищий чи рі-вний маржинальному по галузі прибуток;
для споживачів — відносно низькі ціни лідера спонукають до купівлі його продукції, відшкодовуючи витрати на виробництво та
забезпечуючи маржи-нальний прибуток для подальшого розвитку фірми. У цьому наочно проявля-ється реакція спільного
інтересу покупця та виробника. При обмеженості ри-нкового попиту частина найдорожчих товарів лишається нереалізованою.
для постачальників — більша частка ринку дає змогу «перебирати на се-бе» великі обсяги поставок сировини, матеріалів тощо
для певної галузі. Це допомагає справлятися (на основі переговорів і вертикальної інтеграції різ-них типів) зі зростанням цін на
купівлю ресурсів. В іншому випадку вплив високих цін на матеріали може звести нанівець зусилля, спрямовані на зни-ження
витрат, або залишити підприємство в ізоляції від постачальників, че-рез рівень цін, які воно готове сплачувати за сировину та
матеріали;
для підприємств, які потенційно можуть увійти в галузь — лідерська пози-ція означає лише місце підприємства в галузі й
безпосередньо не впливає на рішення про входження всіх інших підприємств у галузь. Однак ця позиція є орієнтиром для фірм,
що говорить про той рівень витрат, якого треба досягти, щоб успішно конкурувати на даному ринку. Для лідера можливість
подальшо-го зниження витрат і цін є своєрідним запасом міцності в боротьбі з новими конкурентами;
для товарів-замінників (субститутів) — лідери щодо зниження витрат (цін) мають переваги порівняно з конкурентами при
проникненні на ринок галузі привабливих за ціною субститутів, оскільки їхні товари є найбільш конкурентоспроможними за
ціною.
Лідери на основі зниження витрат (цін) виготовляють товари еластичні за ціною, забезпечують різний вплив на всі п’ять
конкурентних сил за Портером (відповідно до його «моделі галузевої конкуренції» розд. 2. 3) і спроможні формувати на ринку та
в галузі нижню межу цін і витрат.
Лідерство на основі зниження витрат (цін) найбільш доцільне, коли:
попит є еластичним за ціною;
у галузі є товарний тип виробництва, продукт відносно стандартизований і піддається ефективному вдосконаленню;
є невелика кількість способів досягнення продуктивної диференціації від-повідно до вимог споживачів;
більшість покупців схильні використовувати товар звичними способами;
покупці несуть незначні додаткові витрати в разі зміни продавця;
найбільш уперті покупці роблять покупку за найкращою ціною.
Лідирування за допомогою низьких цін / витрат пов’язане водночас з пев-ними ризиками:
1) ризик «технологічного прориву» зводить нанівець попередні інвестиції в удосконалення звичних виробничих процесів і виграш
в ефективності;
2) ризик зменшення еластичності товару за ціною на основі зростання ви-мог до якості товарів та інших нецінових факторів;
3) поява товарів з іншими, більш привабливими якостями для задоволення тих самих потреб.
4) насичення ринку в разі зміни потреб.
стратегія диференціації використовується небагатьма підприємствами га-лузі;
підприємство може запропонувати дещо таке, з чим не працюють конку-ренти і що базується на: унікальних властивостях
продукту; технічних пере-вагах виготовлення; більшому обсязі «послуг підтримки»; привабливості продукту чи послуги за
принципом «більша вигода за ті самі гроші тощо».
є можливість конкурувати по одному ключовому товару, здійснюючи ос-новну диференціацію навколо нього. Такий ключовий
товар може відігравати роль базису, на якому:
а) реалізується маркетингова політика просування продукту (в тому числі пробні застосування);
в) здійснюється прив’язка споживача до фірми-виробника, що дає змогу створити умови для урізноманітнення задоволення
потреб поряд зі збільшен-ням переваг, пов’язаного з високою вартістю переходу до споживання іншого продукту іншого
виробника (в тому числі, товару-замінника).
Крім того, використання стратегії диференціації пов’язане з певними ри-зиками:
1) високі ціни, які відбивають додаткові витрати на диференціацію проду-кту, можуть згодом перестати ототожнюватися
споживачем з додатковими перевагами у споживанні. Покупець може відмовитися від товару з високою ціною на користь нижчих
цін менш відомих торгових марок (реалізуючи по-требу в ощадливості);
2) споживач може дійти висновку, що стандартизовані товари зручніші у споживанні, ніж диференційовані, а надто тоді, коли
стандартні характери-стики пов’язані з більш легким комплектуванням з іншими товарами інших галузей, що споживаються
одночасно;
3) конкуренти здатні імітувати продукти лідера у диференціації галузі до такого ступеня, при якому споживач не помічає
переходу від одного вироб-ника до іншого, до того ж імітація можлива з меншими витратами, ніж виро-бництво основного
продукту, що є об’єктом імітації;
4) поява продуктів, що кардинально (виходячи за можливі межі диферен-ціації) відрізняються від базового продукту для
задоволення тих самих по-треб, створює бар’єри для нових невідомих покупцям фірм, оскільки, як за-значалося, покупці
виявляють прихильність до відомих марок, а наявність надто обмеженої системи розподілу робить вхід у галузь майже
неможливим;
для товарів-замінників (субститутів) — виготовлені товари, які є резуль-татом обраної стратегії диференціації, найчастіше не є
еластичними за ціною, а сприймання споживачами якості є дуже індивідуальним. Ці особливості ставлять підприємство у вигідну
позицію, що оберігає його від загроз з боку замінників у такій мірі, в якій проявляється лояльність споживачів до проду-кції
відомої якості відомих виробників.
Стратегія диференціації за умови правильного її застосування створює сприйнятливі умови для взаємодії з усіма п’ятьма
елементами середовища організації (згідно з «моделлю галузевої конкуренції» М. Портера розд. 2.3).
Стратегія фокусування
Зміст такої стратегії полягає в отриманні (формуванні) конкурентних пе-реваг і задоволенні ринкової позиції на досить вузькому
сегменті ринку (з урахуванням продуктової або географічної ознаки). Вибір такої стратегії за-лежить від можливості фірми
обслужити вузький сегмент ринку з його спе-цифічними вимогами більш ефективно, ніж конкуренти, які зорієнтовані на ширший
спектр потреб.
Стратегія фокусування — це більш глибока диференціація продукції, що випускається фірмою, або досягнення нижчих цін
(витрат) на сегменті, що обслуговується. Іноді обидві сторони цієї стратегії реалізуються одночасно. Відносно окремого сегмента
ринку тут діють ті самі закономірності, що й при реалізації основних стратегій: «лідирування у зниженні витрат (цін)» і
«лідирування у диференціації продукції» щодо ринку взагалі.
Треба розглянути графік переваг від орієнтації на задоволення специфіч-них потреб або від більших обсягів виробництва при
виборі стратегії фокусу-вання.

Стратегія диференціації
За своїм змістом диференціація може бути різною за розмахом, глибиною та формами. Наприклад, диференціація може
проявлятися:
у специфічних характеристиках товару (газові плити з витяжками, з авто-матичними гасителями тощо):
різноманітні послуги, що надаються після продажу (фірменне обслуго-вання, індивідуальні майстри тощо);
забезпечення запасними частинами (додаткові комплекти при продажу, до-ставка необхідних запчастин в обумовлений термін і
т.ін.);
інженерний дизайн і виготовлення за замовленням (автомобілі, меблі то-що);
широкий спектр моделей, розмірів, цін тощо (годинники, алкогольні на-пої);
надійність і небезпечність (залежно від вимог груп споживачів і товарів);
технологічне лідирування в методах виготовлення, якість і екологічність виробництва та споживання (в тому числі, відповідність
стандартам ISO);
завершена товарна лінія та всі види послуг (від попереднього замовлення, оплати, виробництва, обслуговування і т.ін.);
унікальність виробів за стилем, модою (марка, ім’я виробника, продавця тощо).

Перевагами диференціації є:
для конкурентів — підприємство має переваги, оскільки захищене (ізо-льоване) від стратегій суперників наявністю торгових
знаків, марок або відо-мого імені виробника;
для споживачів — зорієнтована на задоволення певних потреб продукція високої якості підвищує лояльність покупців до
конкурентного виробника, створюючи труднощі для альтернативних продавців у боротьбі за їхню прихильність. Якість товарів
дає змогу встановлювати вищі ціни, оскільки споживачі готові їх сприйняти;
для постачальників — високі ціни кінцевої продукції дають змогу отри-мувати вигідний маржинальний прибуток і встановлювати
зв’язки із сильни-ми постачальниками, обираючи їх за критеріями поставок високої якості. Це посилює економічну позицію
виробника, особливо в умовах обмеженого об-сягу будь-яких видів сировини, матеріалів і комплектуючих;
для підприємств, які потенційно можуть увійти у галузь, — лідерство у ди-ференціації.
Лідерство у диференціації продукції найбільш прийнятне, якщо:
існує багато способів диференціації продукту (послуги);
різноманіття продукції (послуг) сприймається споживачами як цінність;
є можливість використання товару (послуги) різними способами і це від-биває потребу покупців;

Рис. 3.18. Графічна інтерпретація переваг велико- та маломасштабного виробництва, що демонструє відносні
переваги «стратегії фокусування»
У ході обирання стратегії фокусування з орієнтацією на зниження цін/витрат складається ситуація, коли на конкурентному
сегменті підприємс-тво досягає нижчих цін порівняно з рештою ринку, що обслуговується галуз-зю, тобто виникає додаткова
«крива досвіду», яка характеризує події на сег-менті ринку. Вона відрізняється від «галузевої кривої досвіду» більш «скромними»
обсягами виробництва, однак характеризує діяльність фірм, які приділяють більшу увагу ефективності виробництва та збуту.
Такий підхід захищає невеликі підприємства галузеві від більш потужних підприємств, для яких розміри сегмента не дають змоги
відшкодувати свої умовно-постійні витрати. Фокусування на глибшу диференціацію потреб спонукає підприємство, котре обрало
цей тип фокусування, все більше наближуватись до майже індивідуального виготовлення окремих продуктів, що не під силу
великим підприємствам.
Підприємства, які обрали стратегію фокусування, іноді називають «під-приємствами-віолентами» . Така стратегія доцільна за
таких умов:
наявності чіткого розмежування різних груп покупців, котрі: мають спе-цифічні потреби й використовують продукт по-різному;
відсутності конкурентів, що претендують на обслуговування вузького конкретного сегмента;
неможливості використання наявних ресурсів підприємства на більш ши-рокому сегменті;
наявності значних відмінностей у розмірах, темпах зростання, прибутко-вості інтенсивності впливу п’яти конкурентних сил (за М.
Портером), що ро-бить одні сегменти більш привабливими, ніж інші.
Стратегія фокусування пов’язана з наявністю певних ризиків у її застосу-ванні:
1) можливість у багатьох підприємств галузі, що обслуговують ринок за-галом, знайти ефективні засоби конкуренції в тому
самому сегменті, на який націлене підприємство;
2) більша залежність підприємства від прихильностей та зміни потреб споживачів (див. коментарі до моделі конкурентної
боротьби К. Омаї);
3) «пересегментація» ринку, коли підприємство може втратити свій сег-мент за рахунок появи нових конкурентів, товарів, зміни
в потребах тощо.
4) запровадження винаходу (інновації), що дає змогу задовольнити потре-би сегмента іншим способом.
Види стратегій залежно від позицій підприємств у галузі
Розробка загальних та загальноконкурентних стратегій націлена на зміни в позиції підприємства в галузі. Треба розрізняти
позиції, що є в галузі (щодо ін-ших галузей, її характеристики) та можливості (шанси), які має те чи інше під-приємство в галузі.
Галузь складається з певної кількості підприємств, серед яких є «перші», лідери та «останні».
Кожне підприємство намагається зайняти міцну конкурентну позицію на ринку, деякі бажають стати лідерами на ринку, а відтак
мати певні переваги над іншими підприємствами галузі.
Лідирування формується зі складного комплексу причин. Так, велике зна-чення для зайняття лідируючої позиції має, наприклад,
час початку стратегі-чних дій. «Перші» в галузі мають змогу здобути в галузі великі переваги, ко-ли вчасно розробляють і
застосовують стратегії, що адекватно реагують на нові шанси та загрози, які відкриває зовнішнє середовище. Додаткові витрати
на стратегічні дії у «перших» відшкодовуються за рахунок:
покращення іміджу та репутації у споживачів як підприємства, що піклу-ється насамперед про їхні потреби;
абсолютної або відносної переваги над іншими фірмами щодо цін і зага-льної вартості укладених раніш договорів на постачання
корисних копалин, матеріалів і сировини, нових технологій, на використання каналів збуту та щодо якості продажу тощо, які
дають змогу реалізувати нові шанси або пом’якшити вплив загроз;
більш тривалої роботи зі споживачем, який використовує товари фірми-виробника; за цих умов формуються лояльність і
прихильність покупців до продуктів цієї фірми, а у фірми — можливість більшої пристосованості до споживача;
використання ліцензій та патентів, які не дають змоги (або ускладнюють) копіювати продукцію підприємства.
Запізнення з реалізацією зазначених переваг іноді призводить до наслід-ків, які неможливо подолати. Це зумовлює переваги
позиції «тих, хто йде за лідером». За таких умов дуже важливо є визначити терміни та часові харак-теристики як окремих
стратегій, так і всього стратегічного набору.
Лідери мають не лише переваги від своєї позиції на ринку, а й певні втра-ти, оскільки їхні стратегії та діяльність пов’язані з
більшим ризиком в умо-вах, коли:
технологічні зміни в галузі, що зумовлюють конкурентоспроможність підприємства, відбуваються швидше, ніж це потрібно для
повернення інвес-тицій (особливо тоді, коли перевага, що зробила підприємство лідером, має суто технологічний характер:
конструкція продукту, методи обробки, що створюють унікальні властивості продукту тощо);
високі видатки на ФОПСТИЗ не зумовлені значною прихильністю покуп-ців, їхньою лояльністю до конкретної фірми;
галузь розвивається дуже високими темпами за умов коли «know-how», які використовувались на попередній фазі циклу, швидко
та легко замінюються новими розробками на наступних фазах.
Лідирування є об’єктом аналізу всіх відомих спеціалістів зі стратегічного управління. Так, консультаційна фірма BZB, що входить
до складу групи «Сканд-страт», визначає лідера на основі «аналізу прихильності», який здій-снюється за допомогою відповідної
матриці [13].
Ринковий лідер розміщується в квадранті A, оскільки в нього поєднується широке проникнення на ринок та велика прихильність
споживачів. Потен-ційний лідер — це фірма, що має «своїх» клієнтів, які хочуть купувати біль-ше, що створює для підприємства
привабливу перспективу. На менш приваб-ливій позиції перебуває ведений (В), який є серйозним конкурентом у проникненні на
ринок, але в нього мало прихильників, і С — маловідома компанія «новачок», якій треба багато працювати, щоб покращити свою
кон-курентну позицію та завоювати прихильність споживачів.
Рис.3.19. Матриця «аналізу прихильності» (за BZB)
Залежно від конкурентної позиції підприємства обирають ту чи іншу лі-нію поведінки, що знаходить вираження в орієнтації
стратегічного набору, повертаючи нас до джерел стратегії — військової практики.
3.7.2. Продуктово-товарні стратегії
Обгрунтований «стратегічний набір» підприємства можна сформувати за допомогою концепції «послідовних стратегій» як
інструменту забезпечення успіху в перебудові підприємства з метою досягнення ним потрібного рівня конкурентоспроможності. У
ринковій та перехідній економіці головну роль відіграють продуктово-товарні стратегії або стратегії, що розроблюються щодо
окремих напрямків діяльності, оскільки лише за їхній рахунок підпри-ємство може здійснювати свій відтворювальний процес,
замикаючи цикл обі-гу грошей в разі успішної реалізації продуктово-товарних стратегій, тобто продаючи продукцію у
запланованих обсягах. Треба мати на увазі, що для споживача не існує незамінних товару, послуги, підприємства, продавця то-
що, — найважливішим для нього є власні потреби, цінності, бажання, реаль-ність того, в який спосіб товар чи послуга зможуть
зробити для нього щось таке, на що він сподівається.
Для виробника ж, у свою чергу, цільовим орієнтиром є можливість продо-вження власного бізнесу у довгостроковій перспективі.
У вітчизняній літературі ще чітко й однозначно не встановлено категорію «бізнес». Як синоніми вживаються поняття «бізнес»,
«бізнес-напрямок», асо-ртиментна група тощо. Ураховуючи це, ми вирішили також не відокремлю-вати ці поняття (хоча в них є
певні розбіжності, що мають теоретико-методологічний характер і потребують окремих досліджень).
Визначення бізнесу або напрямків діяльності — це важливий елемент стратегічного управління, оскільки вже на перших етапах
його формування доцільно усвідомити, яка організація є об’єктом управління — спеціалізова-на, однорідна за напрямком
діяльності або диверсифікована, багатопрофіль-на. До першої групи підприємств найчастіше відносять монопродуктові під-
приємства, наприклад шахти, сталеливарні, нафотопереробні та гірничозбагачувальні підприємства. В економіці України
налічується велика кількість підприємств, що належать до цієї групи й організованих на засадах предметної, подетальної та
технологічної спеціалізації (наприклад, редуктор-ні, моторобудівні, трансформаторні заводи, вовнопрядильні фабрики тощо), які
були частинами виробничо-технологічних комплексів СРСР і УРСР.
До другої групи відносять поліпродуктові підприємства, що виробляють різну за призначенням та майже не пов’язану між собою
продукцію.
Окремою проблемою є визначення рівня спеціалізації та диференціації продукції. Існує так званий споживчо-орієнтований1 та
виробничо-орієнтований підхід до характеристики продукції, що випускається.
Згідно із споживчо-орієнтованим підходом, продукт або послуга — це фізи-чний вияв їхньої здатності задовольняти особливу
потребу певної групи спо-живачів. На практиці існує досить широкий спектр засобів обслуговування на-явних специфічних
потреб, і підприємство має визначити своє місце в усьому процесі, враховуючи наявні можливості. Споживчо-орієнтований підхід
допо-магає підприємству з достатнім рівнем гарантії вчасно передбачати та реагува-ти на зміни в попиті, розробляючи відповідні
товарні стратегії. В реалізації цього підходу провідну роль відіграє маркетинг. очікуваний обсяг продажу в поточному та перспективному періоді;
Виробничо-орієнтований підхід акцентує увагу насамперед на можливостях виробництва (які, безперечно, також треба особливості розподілу та продажу;
враховувати) певного продукту. На радянських і сучасних українських підприємствах майже повністю ігнорува-лась (та й зараз фактичні (для діючих) та прогнозні величини прибутків, рентабельності та інші показники.
ігнорується окремими підприємствами) необхідність перетво-рення продукту в товар, тобто врахування споживчого попиту для У табл. 3.8 наведено приклад анкети для вивчення СЗГ.
розвитку виробництва. За результатами аналізу для кожної СЗГ можна сформулювати окремі стратегії, які випливають із характеристик СЗГ та
Використання лише виробничо-орієнтованого підходу проявляється в на-маганні зберегти в будь-який спосіб звичний вид можливостей підприємства діяти в той чи інший спосіб на цьому ринку. Але в будь-якому разі врахову-ються особливості
діяльності та в недостат-ньому розумінні того, що треба мислити споживчо-ринковими категоріями. Так, з споживчої точки зору, середовища та прихильність керівників до певного поряд-ку дій.
наприклад, автомобіль є способом приналежно-сті до певної соціальної групи (споживчо-орієнтований чинник), а не лише Таблиця 3.8
транспортним засобом (виробничо-орієнтований чинник).
Іншими словами, виробничо-орієнтований підхід має бути тісно пов’язаний зі споживчо-орієнтованим з акцентом на формування АНКЕТА ДЛЯ ОЦІНКИ ЗМІН У СЗГ
та вдово-лення попиту. № Параметри Шкала для оцінки змін
Споживчо-орієнтований підхід домінує у ринковій економіці, але й роль виробничо-орієнтованого підходу не можна п/п
применшувати. Дуже широка, конгломератна диверсифікація зводить нанівець переваги концентрованого виробництва. 1 Темпи зростання (зменшення) попиту –5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5
Освоєння непов’язаних між собою ринків, напрямків діяльності заводить підприємство у невластиві для нього сфери, відрізує знизяться зростуть
шляхи до сине-ргії. 2 Приріст чисельності споживачів по сегменту в загальній –5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5
Ураховуючи сказане, можна стверджувати, що для розробки продуктово-товарних стратегій треба використовувати як ринкові, чисельності населення зменшиться збільшиться
так і виробничі харак-теристики зовнішнього (ринкового) та внутрішнього (виробничого) середо-вищ. 3 Динаміка географічного розширення/звуження ринку –5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5
Ринкові характеристики зменшиться збільшиться
продуктово-товарних стратегій1 4 Темпи застарівання продукції –5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5
Поширена помилка керівників — звичка думати про те, що вони знають, яку продукцію треба виробляти, споживачів, їхні знизяться зростуть
потреби, смаки тощо. На-справді, більшість суджень про ситуацію базується на їхніх суб’єктивних уявленнях, найчастіше 5 Ступінь оновлення продукції –5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5
застарілих. Кожне підприємство має подолати цей не-долік, ретельно вивчивши ринок, критично оцінивши своє положення на знизиться підвищиться
ньому. Такий аналіз може складатися з таких кроків: 6 Ступінь оновлення технології, необхідний для набуття –5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5
— встановлення сегментів ринку (наявних і потенційних) та їхню геогра-фічну територію; продуктом потрібних якостей зменшиться збільшиться
— оцінка подій, що відбувалися в минулому на сегментах ринку, що ана-лізується; 7 Рівень сприймання товару суспільством –5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5
— оцінка тенденцій розвитку (скорочення) ринків і розробка варіантів прогнозів. знизиться підвищиться
Для прийняття ефективних рішень про діяльність на тому чи іншому сег-менті потрібна надійна інформація про специфіку 8 Рівень задоволення попиту –5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5
сегмента, тобто треба ви-значити фактори, що характеризують ринок, а також «виміряти» сегмент за цими факторами. Велике підвищиться знизиться
значення при цьому має так звана сегментація — ступінь деталізації ринку, згідно з обраними критеріями. 9 Державне регулювання цін на товари галузі –5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5
В основу концепції ринкової сегментації покладено два теоретичних поси-лання: посилиться ослабне
а) неоднорідність природи ринку, яка полягає в тому, що ринок складаєть-ся з кількох частин-сегментів, які відбивають 1 Державне регулювання обсягів виробництва галузі –5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5
специфічні варіації попиту окремих груп споживачів; 0 посилиться ослабне
б) необхідність диференціації продукції, методів її виготовлення, розподі-лу та збуту для задоволення вимог ринку. 1 Вплив негативних факторів на рівень рентабельності –5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5
Розуміння структури ринку та методів сегментації має велике значення для процесу розробки продуктових стратегій, оскільки дає 1 зросте знизиться
змогу зрозуміти зміст та особливості конкуренції, допомагає визначити «стратегічний фокус» для концентрації своїх зусиль на 1 Вплив позитивних факторів на рівень рентабельності –5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5
найбільш конкурентоспроможних видах продукції та напрямках діяльності підприємства. 2 знизиться зросте
Згідно з теорією маркетингу головними структурними ознаками ринку та окремих його сегментів є: 1 Вплив інших факторів, що формує привабливість СЗГ –5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5
географічні (країна, регіон, розміри населеного пункту тощо); 3 зменшиться збільшиться
демографічні (вік, стать, розмір сім’ї, доходи тощо); Загальна характеристика перспективи –5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5
обсяги придбання та частота покупок; СЗГ (сумарна по пп. 1 – 13).
ціна/якість товару (іноді ціна «тисне» якість: деякі люди завжди купува-тимуть дорогі товари, інші — дешеві і це треба Для розробки стратегій керівники мають визначити своє ставлення до зовнішнього середовища через тип стратегій, які вони
враховувати); обирають для розвитку підприємства. Тут проявляються окремі об’єктивно-суб’єктивні риси страте-гії:
мета використання (раціоналістична чи емоційна); об’єктивні — через аналіз та оцінку реальних умов, у яких функціонує підприємство;
тип користувача (окремий споживач або група, велике або мале підприєм-ство); суб’єктивні — через висновки щодо можливості розвитку цих умов на ос-нові управлінського впливу і визначення стратегій
властивості продукту з точки зору якості задоволення потреб (тривалість використання, легкість експлуатації, досконалий дизайн поведінки для кожного напрямку діяльності (СЗГ).
тощо) [14; 25]. Окремі автори обгрунтовують різні чинники, що їх треба враховувати для фо-рмулювання стратегій в окремих напрямках
Процес сегментації відбувається з використанням широкого арсеналу ста-тистичних методів, що дають змогу вимірювати діяльності (бізнесах або СЗГ). Для монопродуктових фірм загальна стратегія та стратегія СЗГ означають одне й те саме. У цих
повторюваність окремих властивостей та характеристик попиту. Тут можливі різні комбінації власти-востей: випадках обирають стратегію концентрації (або «стратегію фокусу-вання», а у виробничому аспекті — стратегію спеціалізації) на
певний перелік характеристик є загальним для всіх покупців, що утворю-ють ринок; одному напрямку діяльності, що має переваги та недоліки. Для багатопрофільних, поліпродуктових, диверсифікованих
окремі характеристики складають певні діапазони (інтервали), більші або менші за розмірами, до яких належать окремі групи підприємств загальна стратегія є об’єднанням системи СЗГ (окремих бізнес-напрямків), що визначається як «портфель
споживачів, що виявили ідентичні потреби в межах цього діапазону; підприємства» з влас-ними методами управління, недоліками та перевагами.
якщо потреби окремих груп споживачів характеризуються загальними (двома чи більше) інтервалами, можна виокремити «Портфель» підприємства
сегмент ринку. Поліпродуктова, диверсифікована фірма має різноманітні напрямки дія-льності. Тут можливі різні комбінації — від «домінуючого»
Кожна галузь використовує свої підходи до сегментації ринку. Так, ри-нок створення управлінських комп’ютеризованих систем напрямку («стра-тегічного фокусу») до «рівноправних бізнесів». За наявності такої ситуації використовується «портфельно-
можна поділити на а) нове будівництво офісів та б) обладнання наявних будівель, де, в свою чергу, можлива подальша орієнтований підхід» при встановленні «на-прямків діяльності» підприємства, який передбачає визначення: мети «порт-феля»
сегментація: б1) урядові та державні будівлі; б2) приміщення промислових підприємств; б3) офіси приватних підприємств тощо. підприємства; сфери діяльності, переліку основних СЗГ, ступеня та виду диверсифікації «портфеля»; бажаного рівня балансу між
Можлива подальша сегментація, наприклад, специфічним елементом можуть бути шкільні комп’ютерні класи (як частина різними СЗГ (напрямками діяльності) у «портфелі».
сегмента державних споруд). Мета «портфеля» — досягнення конкурентних переваг, які можна реалі-зувати за наявності різних напрямків діяльності (різних
Сегменти можуть значно відрізнятися один від одного. Такими специфіч-ними характеристиками сегментів є: розміри, темпи бізнесів). Відсутність такої чітко сформульованої мети ускладнює подальше формування стратегій, оскільки не дає змоги
розвитку, фаза циклу розвитку, рівень конкуренції тощо. Ретельне дослідження сегментів — осно-ва успішної діяльності фірми. встановити пріоритети, виявити послідовність дій та обсяги фінансування. Сфера діяльності, ступінь і вид диверсифікації визна-
Невдачі ринкової діяльності, що призводять до збитків, американські дослідники пов’язують з такими причинами [16]. чають основні СЗГ-напрямки діяльності (види бізнесу), ступінь «розмаху» диверсифікації та характеристики видів диверсифікації,
1. Неправильний вибір ринкового сегмента, на який спрямовуються мар-кетингові зусилля фірми. а саме: центрованої (спорідненої), неспорідненої, конгломератної.
2. Надмірна сегментація, що проявляється в надмірній диференціації про-дукції, яка економічно не виправдана. Якщо у сферах діяльності підприємства відсутній досить жорсткий тиск конкурентів, а, навпаки, є можливість розвитку,
3. Підвищена концентрація на одному ринковому сегменті при ігноруван-ні інших, не менш перспективних категорій покупців. диверсифікація може бути досить широкою та різноманітною.
У стратегічному управлінні із сегментацією ринку пов’язані напрямки ді-яльності підприємства, зміст продуктових стратегій. У Баланс між різними напрямками діяльності (СЗГ) залежить від рішень, прийнятих керівництвом підприємства щодо більшого або
ринковій економіці рівень спеціалізації фірм визначається кількістю сегментів, які вони обслуго-вують. Монопродуктові або меншого їх взає-мозв’язку (взаємопідтримки). Можливі різні варіанти: збалансований порт-фель, у якому внесок кожної СЗГ у
однорідні, спеціалізовані підприємства діють на одному сегменті, який найчастіше визначають як «стратегічну зону господа- доход підприємства однаковий, де «жит-тєві цикли» (ЖЦ) СЗГ збалансовані за термінами проходження етапів ЖЦ тощо, або
рювання» (СЗГ). незбалансований портфель, де обсяги — різні, а також спостеріга-ється неузгодженість показників часу/витрат тощо (рис. 3.20).
СЗГ — окремий сегмент ринку, на якому піприємство діє або на який бажає мати вихід. Найчастіше процвітаючі підприємства мають збалансовані «портфелі», де врахова-но особливості великих і малих сфер бізнесу,
Головними чинниками, що визначають СЗГ, є потреби та продукти, які задовольняють ці потреби. Крім того, СЗГ має певні їхня синергія.
кількісні та якісні харак-теристики; до основних відносяться: Узагальнюючи зазначені процеси, треба наголосити, що рішення про на-прямки діяльності підприємства, ступінь їхньої
місткість СЗГ, що характеризується обсягами поточного попиту; спеціалізації та диверсифіка-ції мають прийматися з урахуванням таких чинників:
динамічні характеристики попиту (стабільний, зростаючий, що зменшу-ється за певний відрізок часу); для спеціалізованого, однопродуктового підприємства — група споживачів, характер потреби, характерні особливості
конкурентна позиція підприємства в сегменті; задоволення потреб;
для диверсифікованих підприємств — сфера діяльності, ступінь і вид ди-версифікації, баланс «портфеля».
Змістом «портфельного» аналізу та планування є пошук заходів щодо змі-цнення конкурентної позиції окремого підприємства на
ринку та, якщо це можливо, зменшення ролі конкурентів, тобто перемога в конкурентній боро-тьбі. Однак кожна фірма
домагається одних і тих самих цілей, екстраполює досягнення для отримання якнайбільшого результату. За таких умов жодне
підприємство не в змозі реально вийти на заплановані параметри.
«Портфельні» аналіз і планування дають змогу ранжувати СЗГ за ступе-нем їх переваг і приймати рішення про те, скільки СЗГ
доцільно обслугову-вати в певний відрізок часу.
«Портфельні» аналіз та планування із самого початку розвитку викорис-товували матричні моделі. Найпопулярнішими
інструментами порівняння, аналізу та оцінки різних бізнес-напрямків у діяльності підприємства є двови-мірні матриці, де
використовуються будь-які пари стратегічно важливих по-казників. Найпоширенішими показниками, які використовуються при
побу-дові матриць, є:
частка ринку;
темпи зростання (економіки, ринку, галузі або підприємства);
перспективи окремої галузі або сектора економіки;
конкурентоспроможність;
оцінка споживачами виготовленої продукції;
ефективність виробництва певного типу продукту тощо.

Рис. 3.20. Діагностика «портфеля» підприємства

Найчастіше використовуються три зазначені матриці такого типу: росто-дольова матриця Бостонської консалтингової групи
(Boston Consulting Group — матриця BCG), 9-секційна матриця «Дженерал-Електрик-Мак-Кінсі» (GE-матриця), а також матриця
(Hofer-Arthur D. Little) «балансу життєвих цик-лів».
Матриця BCG (рис. 3.21) свого часу була значним внеском в інструмента-рій стратегічного планування, оскільки пов’язувала
ринкові чинники діяль-ності підприємства з фінансовими акспектами функціонування підприємства в коротко- та довгостроковій
перспективі. Широке застосування цієї моделі пояснювалося можливістю формулювання типових фінансових заходів щодо
окремих напрямків діяльності з виготовлення окремих видів продукції з різ-ними ринково-виробничими характеристиками.
Застосування матриці BCG допомогло усвідомити, що пріоритети в розподілі ресурсів підприємства мо-жуть і мають змінюватися,
й частково зрозуміти причини цих змін. Ще одні-єю перевагою такого підходу було те, що створювалося підгрунтя для розро-бки
та раціоналізації стратегій «зростання, стабілізації та виведення» окремих видів продуктів.

Рис. 3.22. Крива досвіду

Подальший розвиток зазначених моделей, які застосовувалися на початку «портфельного планування», відбувався в напрямку
дослідження джерел конкурентних переваг, а не просто констатацією наявності та розмірами їх. Зараз є відомими декілька
варіантів матриць ВСG з різними характеристика-ми.
Більш розвиненою моделлю є дев’ятисекторна матриця «GE-МсKincey», в якій використовуються системні критерії: конкурентна
позиція фірми та при-вабливість виду діяльності (рис. 3.23).

Рис. 3.21. Матриця BCG

Але, як і в кожного явища, в матриці BCG згодом проявилися й недоліки.

1. Більшість напрямків діяльності (бізнес-напрямків) характеризуються середніми показниками: ринки розвиваються середніми
темпами, частки ри-нку, які займають підприємства, не є дуже великими або дуже малими. У ма-триці BCG відсутні такі чинники,
які б характеризували особливості вироб-ництва.
2. Розподіл бізнес-напрямків на чотири складових: «зірки», «корови», «собаки» та «важкі діти» дуже спрощений, як і міркування
про їхні перспек-тиви та дії, які б дали змогу перетворити ці сподівання на реальність. Так, не всі бізнес-напрямки з невеликою
часткою ринку є «собаками» або «важкими дітьми». Здебільшого ці напрямки виявлялися стабільними, прибутковими та
конкурентоспроможними. Відомо також випадки, коли «зірки» або «корови» перетворювалися насправді на «собак» або
банкрутували.
3. Матриця BCG, як показав досвід, є ненадійним інструментом визначення відносних інвестиційних можливостей у бізнес-
напрямках. Не підтверджується на практиці, що інвестиції в «зірку» вигідніші, ніж у «корову». Немає також надійних відповідей
на запитання: чи можуть грамотні інвестиції перетворити «собаку» на «зірку» чи на «корову»?
4. У моделі, що розглядається, не враховано стан галузі, де діє підприємст-во, а це важливо. У галузі з низькими темпами
зростання роль «корів» не може бути надійно виконуваною, оскільки навіть при невеликих темпах інфляції для підтримки цього
напрямку потрібно багато (або навіть усі) фінансових ресур-сів, що зменшує або зводить нанівець можливості реінвестування
прибутків підприємства в інші напрямки. Низькі темпи зростання галузі збільшують кон-курентну боротьбу між фірмами, що може
призвести до падіння частки ринку «корови», а це означає зменшення межі доходів і розмірів додаткових коштів, які можна
залучити у вигляді інвестицій.
5. Одним із тверджень авторів «матриці BCG» є тісний зв’язок між част-кою ринку та прибутковістю, зумовленою ефектом
«кривої досвіду» (див. далі). Тут не враховуються особливості окремих галузей: в одних — ве-лика частка ринку дає економію на
одиницю витрат, в інших — ні. Це свід-чить про те, що частка ринку — це не дуже точний показник перспективності бізнес-
напрямку.
6. У межах моделі неможливо надійно спрогнозувати довгострокову при-вабливість того чи іншого бізнес-напрямку, Рис. 3.23. Матриця «GE-McKincey»
користуючись показниками тем-пу зростання ринку/частки ринку, які передбачені матрицею BCG. (варіанти стратегічних рішень, що приймаються)
Особливе значення для прийняття рішень щодо включення СЗГ до «порт-феля» є «крива досвіду» (рис. 3.22), яка орієнтує на Матриця «GE-McKincey» має деякі переваги порівняно з матрицею BCG.
дослідження зв’язку ма-сштабів та ефективності виробництва з розмірами СЗГ (що обслуговується). Експериментально 1. Наявність дев’яти секцій-квадрантів дає змогу оцінити не лише високий або низький темпи розвитку ринку, велику чи малу
встановлено закономірність: зростання виробництва в два рази еквівалентно зниженню витрат на одиницю продукції на 20 %. частку ринку, що обслу-говується фірмою, а й виявити проміжні позиції.
Розробка стратегії на базі такого підходу означає стратегію економії на масштабах ви-робництва та спеціалізації, як реалізацію 2. Застосовано комплексні критерії, які більш детально характеризують позицію бізнес-напрямку на ринку; привабливість галузі
основної конкурентної переваги. та конкурентоспро-можність підприємства.
3. Використання досить широкого кола показників для формування ком-плексного критерія дає змогу оцінити внесок кожного та
розробити відповід-ні заходи для виправлення, в разі потреби становища, що склалося.
4. Більш розгорнена картина позицій бізнес-напрямків дає змогу спрямову-вати ресурси для розвитку або підтримки в ті сфери,
які характеризуються се-редньою або високою привабливістю (прибутковістю) галузі та середньою або сильною
конкурентоспроможністю, оскільки нерідко (як показали досліджен-ня) саме ці продукти та бізнес-напрямки ставали
найперспективнішими та найнадійнішими.
Водночас модель, що розглядається, має такі недоліки:
матриця дає загальні рекомендації щодо окремих бізнес-напрямків: зрос-тання й розвиток, збереження та підтримка, «збирання
врожаю» й ліквідація. Ці підходи прийнятні на етапі формулювання стратегій, але вони не можуть розкрити специфіки
конкурентних підходів і поведінки на ринку;
матриця «GE-McKincey» має ті самі недоліки, що й матриця BCG, — не дає реальних ключів до виявлення перспектив тих чи
інших бізнес-напрямків;
ринкові параметри розглядаються у статиці, що призводить до помилок в оцінці перспектив в системі «продукт—ринок»;
конкурентоспроможність бізнес-напрямків оцінюється досить поверхово, відсутні методичні рекомендації до розрахунків окремих
складових (напри-клад, таких показників, як технологічні можливості, рівень управління тощо).
Зараз існує досить широкий вибір видів (десятки) моделей аналізу та пла-нування «портфеля» підприємства, де
використовуються локальні або систе-мні критерії вибору окремих СЗГ для включення або виведення їх з «портфе-ля».
Локальний критерій — це оцінка за визначеними керівниками вищого та середнього рівня перевагами відносної важливості
досягнення СЗГ кількісної характеристики фактора, що визначає етап у досягненні конкретної мети, ви-конанні певної стратегії чи
заходу з точки зору їхнього внеску у формування системного критерію.
Системний критерій — це оцінка за визначеними керівниками вищого та середнього рівня перевагами відносної важливості
параметра СЗГ, визначеного як система факторів і шляхів його досягнення (локальної мети, виконання пев-ної стратегії або
заходу) з точки зору внеску цього параметра в досягнення за-гальної мети підприємства.
Локальні критерії визначають у такому порядку:
знаходять показники, які б адекватно визначали характеристики фактора;
встановлюють інтервали допустимих коливань показників;
обчислюють ці показники за фактично здійсненими роботами;
знаходять експертні оцінки причин формування досягнутих кількісних характеристик локальних критеріїв.
У разі використання якісних характеристик локальних критеріїв в основ-ному застосовуються експертні методи оцінки на основі
шкал інтервалів або порядкових шкал. При цьому значного поширення набувають методи ранжу-вання, парних порівнянь або
безпосередньої оцінки.
Методи обчислення системних критеріїв у рангах можуть базуватися на лексикографічній впорядкованості локальних пріоритетів,
що виміряні в ран-гах. Відомо також методи обчислення системних критеріїв за локальними з використанням шкали інтервалів
[7; 9; 24].
Виокремивши системні та локальні критерії, можна побудувати майже необмежену кількість матриць для аналізу СЗГ з різних
точок зору, що забез-печує точність у формуванні «портфеля» підприємства.
У «портфельному» аналізі та плануванні СЗГ розглядається як будівель-ний блок «портфеля» підприємства, що дає змогу
здійснювати їх взаємоза-мінність (модульний принцип) залежно від характеристик та обраних страте-гій. Для кожної СЗГ можуть
бути застосовані стратегії в діапазоні: стандартні стратегії, що розробляються для СЗГ, орієнтовані на споживання однорідної
продукції (вугілля, нафта, електроенергія, чавун тощо), стандартні стратегії з «косметичним» коригуванням щодо змін у рекламі,
ФОПСТИЗ тощо, спеціа-льні стратегії для окремих (як правило, великомасштабними) СЗГ, мішаний варіант для поліпродуктових
підприємств (найчастіше — конгломератів).
На основі «портфельного аналізу» по кожному з напрямків діяльності, СЗГ можуть бути розроблені такі стратегічні альтернативи
їх подальшого іс-нування:
агресивна експансія (оффензивна стратегія);
зміцнення позиції на ринку (дефензивна стратегія);
скорочення діяльності;
реструктуризація виробничо-збутового потенціалу;
підготовка до розпродажу та закриття окремих підрозділів підприємства (табл. 3.5, рис. 3.13).
Координуючи різні напрямки діяльності під час формування «порт-феля», підприємство має змогу підвищити свою
конкурентоспромож-ність за рахунок взаємодоповнення, синергізму, який надає додаткові переваги, яких неможливо досягти за
умов, коли «стратегічний порт-фель» є простою сумою окремих планів розвитку наявних напрямків (СЗГ). За допомогою
«стратегічного портфеля» можна визначити інвес-тиційні пріоритети та основи для розподілу ресурсів, досягши більшої
ефективності їхнього використання. Досконалішою моделлю аналізу та формування «портфеля» підприємства є «матриця
балансу життєвого ци-клу СЗГ».
Модель, запропонована Хофером1 і розвинена консалтинговою групою «Артур Літтл», містить 15 квадрантів, кожен з яких
відбиває певний етап розвитку «життєвого циклу» та конкурентну позицію. Як і в попередніх мо-делях, розміри кола
відповідають розмірам ринку, а сектори визначають рин-кову частку, яку займає на ньому підприємство. На відміну від
попередніх моделей, ця матриця змушує здійснювати аналіз у динаміці та балансуванні «життєвих циклів» окремих бізнес-
напрямків у «портфелі» фірми.
«Матриця балансу життєвого циклу СЗГ» (табл. 3.9) базується на таких засадах.
1. СЗГ розрізняються за конфігурацією графіка «життєвого циклу» та ча-совим параметром.
2. Треба поділити СЗГ так, щоб «провал» в одній СЗГ не призводив до за-гального «провалу» діяльності підприємства, тобто
досягти певного чергу-вання етапів «життєвого циклу» різних СЗГ.
3. Оскільки прибутковість на різних фазах життєвого циклу різна в різних СЗГ, треба враховувати необхідність підтримки
сумарної прибутковості під-приємства.
Вибір типу матриці для аналізу бізнес-напрямків і формування «портфе-ля» залежить від переваг, які віддають тим чи іншим
підходам керівники під-приємства. Можливо, підприємству доцільно побудувати всі моделі, щоб сформувати загальну картину з
точки зору різних перспектив. Кожен з підхо-дів має свої «за» й «проти», однак у будь-якому разі важливим є те, що, дося-гши
аналітичної повноти та точності в описі ситуації, яка склалася, можна створити підгрунтя для розв’язання більш складної
проблеми — формування та управління «портфелем» з метою отримання якнайкращих результатів від використання ресурсів
підприємства.
«Портфельне планування» на початку 80-х років зіткнулося з проблемою масштабів (розмаху) диверсифікації. Виникло два
підходи у розв’язанні цьо-го питання.

1. Диференціація «портфеля» має бути мотивованою синергією між різ-ними напрямками діяльності (підсистемами, що
відповідають за їхнє здійс-нення). Це пов’язано з наявністю спорідненої, горизонтальної чи концентри-чної (центрованої)
диверсифікації.
2. Диференціація «портфеля» без будь-яких обмежень, яка базується на неспорідненій, конгломератній диверсифікації, менш
ефективна, оскільки, як показав досвід збанкрутілих конгломератів і фірм, що нині занепадають (на-приклад, ITT, TRW та ін.),
дає малу частку «доданої вартості», що відбивається на загальній ефективності.
Аналіз взаємозв’язку та взаємопідтримки окремих СЗГ треба здійснювати залежно від зовнішніх і внутрішніх факторів (табл.
3.10).
Таблиця 3.10
АНАЛІЗ ВЗАЄМОДІЇ СЗГ рівень ефективності виробництва при реалізації продукції за конкурентоспроможною ціною.
Рішення про напрямки діяльності (бізнесу) з освоєння тих чи інших СЗГ, що спрямовують підприємство, відмовитися від одних і
освоїти нові СЗГ, тісно пов’язані з виробничим потенціалом фірми. Дуже ризикованою є продуктова стратегія, яка не відповідає
цільовій спрямованості виробничого потенціалу підприємства. Цільова спрямованість і «навички» потенціалу оцінюються за
профілем виробничої системи — основної ланки підприємства, а інтервал від-мінностей між «старою» та новою продукцією
«задають» масштаб і характер змін у виробничому процесі. У разі великих розбіжностей у наявних і необхід-них властивостях
потенціалу, тобто при перепрофілюванні, фірма стає почат-ківцем у новій сфері, відмовившись від того, що вона вміє та
спроможна роби-ти краще та ефективніше за інших.
Крім того, треба враховувати, що будь-які різкі зміни у виробництві су-проводжуються падінням обсягів виробництва, а іноді
потребують зупинки виробничого процесу (тимчасово — для переобладнання або зовсім — у разі запровадження нової
продукції), тому у продуктових стратегіях найчастіше використовують еволюційний підхід до їхньої зміни.
Це відбивається в оцінках рівня ризику щодо нових продуктових страте-гій. Ризик підвищується, коли в одній стратегії планується
до освоєння «но-вий продукт та новий ринок». За оцінками І. Ансофа [1], розподіл імовірнос-тей досягнення запланованих
обсягів реалізації може бути таким (табл. 3.11).
Таблиця 3.11

МАТРИЦЯ «ПРОДУКТ – РИНОК»

Продукція, що Нова продукція, але
Цілком нова
Характеристика виготовляється зараз пов’язана з тією, що
продукція
ринку (автомобілі бізнесменам на виготовляється (автомобілі
В таблиці використовуються експертні оцінки щодо щільності взаємодії окремих СЗГ. (недільні тури)
прокат) дружинам бізнесменів)
Кожна цифра в таблиці — експертна оцінка ступеня взаємозв’язку «постав-ляючих» та «одержуючих» СЗГ1 . Характер Існуючий ринок 90 % 60 % 30 %
взаємозв’язку СЗГ може бути дуже різноманітним: реалізація загальної ідеї, спільне створення продукції, викорис-тання однієї Новий, але пов’я-
системи ФОПСТИЗ тощо. До форми додається характеристика на-явного та можливого взаємозв’язку, а також заходи щодо 60 % 40 % 20 %
заний з існуючим
кооперації, інтеграції та делегування повноважень між окремими напрямками діяльності. Цілком новий 30 % 20 % 10 %
Досягнення синергії між різноманітними напрямками діяльності Еволюція продуктових стратегій на підприємстві може відбуватися в такому порядку.
Синергія формується за рахунок взаємопідтримки та взаємодоповнення різ-них бізнес-напрямків, окремих підсистем виробничо- 1. Освоєння виробництва та збуту нового продукту.
управлінської системи підприємства, а також із залученням партнерів із-за меж підприємства. Напри-клад, встановлення зв’язків 2. Збут освоєного продукту на нових ринках.
з науково-дослідними, інформаційно-аналітичними організаціями дає змогу прискорити процес освоєння нових видів виробів і ка- 3. «Раціоналізація використання» (тобто знаходження нового застосуван-ня для існуючих продуктів).
налів збуту. Розвиток освітнього напрямку стимулює видання підручників, ме-тодичних посібників, створення навчальних 4. «Підживлююча інтеграція» (наприклад, виготовлення напівфабрикатів, запчастин, що входять як складові до основного
комп’ютерних програм тощо. продукту, на продаж).
На відміну від більшості матричних моделей, що застосовуються для «портфельного» аналізу та планування, в процесі аналізу 5. Територіальна експансія або всебічна інтеграція (наприклад, з постача-льниками та системою збуту для впровадження
взаємопідтримки СЗГ широко застосовуються їхні виробничі характеристики. загальних стандартів високо-го рівня якості на всі компоненти).
Результатом аналізу діючого «портфеля» мають бути: 6. Виробничо-технічна еволюція з метою уникнення слабких місць існую-чих продуктів і підвищення їхніх техніко-економічних
загальні стратегічні рекомендації стосовно управління кожною СЗГ (біз-нес-напрямком): зростання, підтримка (стабілізація), показників (насампе-ред зниження собівартості).
скорочення, «збирання врожаю» або ліквідація; 7. Щорічна модифікація продукту (в тому числі «косметичного коригу-вання») — центрована диверсифікація.
висновок про освоєння (або ні) нових СЗГ (бізнес-напрямків) для ліквіда-ції «стратегічної прогалини»; 8. Споріднена диверсифікація (виготовлення серії продуктів на основі ба-зового).
розв’язання проблеми типу та масштабів диверсифікації «портфеля»; 9. Неспоріднена диверсифікація (тобто виробництво доповнюючих това-рів).
виокремлення та вилучення з портфеля неприбуткових (збиткових) бізнес-напрямків для підвищення їхнього потенціалу за 10. Конгломератна диверсифікація (освоєння непов’язаних з основним бі-знес-напрямком видів виробів або послуг).
рахунок синергії; 11. Баланс «життєвих циклів» продуктів (СЗГ) з метою отримання сине-ргічного ефекту.
перегляд системи стратегічних цілей і загальних стратегій підприємства. 12. Залучення додаткових інвестицій для розвитку підприємства в різних напрямках (робота з певним «стратегічним набором» з
У плановому «портфелі» відображено збалансований різними способами набір найперспективніших СЗГ. метою вдосконалення всіх підсистем підприємства).
Виробничі характеристики продуктово-товарних стратегій 13. «Закриття» циклу обігу грошей за рахунок гнучкої системи збуту (кредити, знижки, подарунки тощо).
Будь-який «портфель» підприємства не може бути сформований раз і на-завжди. Зміни в попиті зумовлюють необхідність змін у Етапи 1 – 6 у наведеному переліку еволюції продуктових стратегій пов’язані з розробкою та освоєнням виробництва і збуту нової
продукції, що її ви-готовляє підприємство, а це, в свою чергу, потребує змін у виробничому про-цесі. Якщо ринок формулює продукції, що є дуже складним процесом, у якому беруть участь усі підсистеми підприємс-тва в більшому або меншому обсязі.
вимоги до продукції, яку має випускати підприємство, щоб забезпечити її збут, виробництво виступає тим фактором, який Але головними тут є підсистеми марке-тингу, нових досліджень, розробок і виробництва (рис. 3.24).
характеризує можливості більшого чи меншого рівня задоволення цих вимог (більш детально про виробничі стратегії див. п.
3.7.2). Як зазначалося, лише поєднанням споживчо- та виробничо-орієнтованого підходу до плану-вання діяльності підприємства
можна забезпечити успіх, тому при аналізі будь-якої СЗГ і формуванні для неї продуктової стратегії замало користува-тися лише
ринковими характеристиками.
Критерії вибору продуктових стратегій (стратегій роботи на СЗГ) можна поділити на дві основні групи.
Ринкові:
місткість ринку;
прогноз попиту (розвиток/скорочення);
загальне положення на ринку (конкурентна позиція), частка ринку;
рівень цін і прибутковості в галузі;
наявні та можливі конкуренти, прогноз у розвитку конкуренції;
наявні та можливі товари-замінники;
можлива тривалість «життєвого циклу» товару;
вплив сезонних та інших циклічних факторів на попит;
характер і міцність бар’єрів входу/виходу;
доступність та рівень якості постачання необхідними компонентами;
комерційна ефективність наявних і запланованих до випуску товарів (ре-зультати «аналізу портфеля»);
ефективність роботи каналів розподілу та збуту;
Виробничі:
можливі обсяги виробництва;
потреба в інвестиціях (обсяги та терміни);
рівень і терміни окупності проектів;
рівень патентного захисту (товару, технології, способу виробництва);
імовірність конкурентоспроможного конструкторсько-технологічного розв’язання проблем виробництва та використання товару; Рис. 3.24. Концепція створення та реалізації продуктової стратегії
можливий рівень витрат на: експериментальну стадію; модернізацію та реконструкцію діючого виробництва і на створення або Наявність однієї або багатьох продуктових стратегій визначає і виробни-чо-управлінську структуру підприємства, його переваги
придбання нового виробництва; та недоліки. Розгля-немо окремі варіанти стратегій [52], їх переваги та недоліки.
терміну завершення етапів робіт і час створення комерційно завершеного товару; Стратегія концентрації («стратегічного фокусування») на одному на-прямку діяльності тісно пов’язана з реалізацією загальної
перелік можливих складностей технічного, фінансового, кадрового й ін-шого характеру та способи їхнього подолання; конкурентної стра-тегії — лідирування на основі зниження витрат.
Основні конкурентні переваги підприємств, які обрали зазначену страте-гію концентрації, зумовлюються: швидке обслуговування при викликах
високим ступенем спеціалізації та професіоналізації діяльності; Використання єдиної торгової Підвищення торгової марки та іміджу підприємства; Втрата репутації внаслідок вигот
можливістю налагодити використання виробничого потенціалу фірми в найбільш ефективному режимі; марки збільшення довіри до торгової марки з боку споживачів (ще одного з виробів нижчої якості
використанням нагромадженого підприємством досвіду щодо визначення та опанування найперспективніших підходів до один якісний продукт процвітаючої фірми)
вдосконалення технологій виробництва та/чи задоволення потреб споживачів; впровадження інновацій у сам продукт (послугу) Використання каналів Низькі витрати на просування нових товарів (використання тих Підходящі форми та методи рекл
та/чи будь-яку іншу підсистему підприємства (час-тину «ланцюга цінностей»); просування та реклами самих каналів); бути іншими;
перетворенням конкурентних переваг, зумовлених обраною стратегією, та мо-жливостями швидкого впровадження інновацій у великий вплив реклами на просування нових продуктів підходящі терміни просування дл
стабільний імідж фірми-лідера, формування підприємства «кращого з найкращих» за продукцією «стратегічного фокусу». іншими
Спеціалізовані фірми реалізують переваги великих систем і мають еко-номію на масштабах виробництва, але це досягається в Використання тих самих каналів Низькі витрати на розподіл (для нових товарів); Ділери не погоджуються з домін
разі обслуговування вели-ких СЗГ з більш-менш стабільними характеристиками. Якщо потреби змінюють-ся, кожна фірма рано чи розподілу розширення можливостей в укладанні договорів з відомими віддають перевагу різним джерелам та
пізно стикається з такими запитаннями, відповідь на які примушує керівників думати про майбутнє, готуватись до цього оптовими та роздрібними торговцями по нових продуктах, а отже, важко розділяти та використовув
майбутнього: розширення частки ринку, конкурентної позиції у ділерів, як існують інші канали, здатні просува
«Які потреби споживача зараз є не задоволеними?» прибутковості підприємства
«Що впливає на потреби та як вони можуть змінюватись ?» Використання наявної системи Низькі витрати на обробку замовлень нової продукції; Розбіжність у циклах замовлень
«Які нові способи задоволення потреб можна запропонувати?» обробки замовлень затримка в купівлі продукту «на заміну» у покупця створює додаткових послугах знижує ефективн
«Що можуть запропонувати конкуренти для задоволення потреб, що змі-нюються?» потребу в додаткових послугах з ремонту, розширює послуги
«Які саме потреби задовольнятиме підприємство?» ІІ. Диверсифікація, пов’язана з використанням виробничого потенціалу
«Чи треба диверсифікувати діяльність підприємства, якщо — так, то в яких обсягах і якого виду?» Використання наявної Низькі витрати на постачання для нових продуктів; Потреби у МТР, що постачаютьс
«Які нові позиції на ринку підприємство має зайняти нині, щоб досягти високих результатів у перспективі?» системи постачання удосконалення системи постачання та якості поставок; іншими специфікаційними ознаками;
«Які наявні можливості залучень нових інвестицій, виробництв, спеціалі-стів?» поліпшення обслуговування з боку постачальника (як клієнта, постачання для різних виробниц
Відмінність середніх і найкращих підприємств полягає в тому, що останні не «реагують» на зміни, а свідомо готуються до що розвивається) додаткових елементів системи постачанн
майбутнього, розробляючи відповідні стратегії. централізована система не дає в
Стратегія диверсифікації – процес проникнення в нові сфери діяльності, раніше не характерні для підприємства, покликані Використання (розділення) Низькі витрати на створення нових виробництв; Додаткові витрати при переході
змінити, доповнити або замінити продукцію, що вже випускається. виробничих потужностей краще використання виробничих потужностей: підвищення продукту на інший (чим частіше ці пер
Умовами, що спонукають керівників приймати рішення відносно дивер-сифікації, є: попиту на один вид продукту супроводжується зниженням попиту на дороге спеціальне обладнання та
«звичні» для підприємства ринки насичені, попит скорочується (основні товари перейшли у стадію «загасання» в своєму інший; недостатньо або потребують якісного
«життєвому циклі»); збільшення масштабу діяльності створює умови спрощення витратами) для виготовлення «непроф
підприємство має фінансові ресурси, які можна вкласти в інший бізнес; доступу до кращої технології та підвищення якості
наявні можливості (розробки, виробничі потужності, сировина, кваліфіко-вані кадри) для створення синергічного ефекту між Використання (розділення) Низькі витрати на фрахт та витрати на управління запасами Джерела постачання або заводи з
існуючими та новими на-прямками діяльності; налагодженої системи (порівняно з налагодженням нової системи); можуть бути так географічно розташов
антимонопольне регулювання не дає змоги й надалі розвивати виробницт-во в освоєній галузі; експорту/імпорту та управління запасами підвищення надійності постачання (більша увага солідному системи не можуть бути використані;
замовникові); потреби в частоті та надійності п
диверсифікація дає змогу скоротити рівень сплати податків за рахунок освоєння напрямків діяльності, де існують пільги;
у разі збільшення кількості замовлень на постачання витрати на різних продуктів можуть бути різними
диверсифікація створює можливості виходу на міжнародні ринки;
МТП зменшуються
диверсифікація дає змогу розвивати перспективні коопераційні зв’язки з про-гресивними (насамперед — науково-дослідними)
Нове використання продукту, Зниження витрат на вдосконалення продукту та/чи зміни в Деякі технології виявляються неп
організаціями з метою форму-вання довгострокових конкурентних переваг.
технології виготовлення та/чи системи конструкції за рахунок економії часу, набуття знань і навичок при різних напрямках (за умов вузької спе
Останніми роками сформувалося нове бачення стратегії диверсифікації. Як і кожне економічне явище, диверсифікація має
конструкторсько-технологічної переході від однієї до іншої сфери діяльності; витрати на переходи до інших пр
позитивні та негативні на-слідки. розробки збільшення інноваційних можливостей організації за рахунок вартість
Стратегія спорідненої диверсифікації1 полягає у використанні хоча б одно-го з наявних факторів виробництва: технології, розвитку масштабів діяльності та залучення найкращих наукових та
постачальників, сировини або матеріалів, схожих методів і know-how з управління, маркетингу, використан-ня персоналу; каналів інженерних фахівців
розподілу та збуту, орієнтованих на тих самих спожива-чів, для розширення можливостей вдоволення потреб споживачів.
Споріднена диверсифікація може бути більш або менш тісною залежно від масштабів ви-користання наявного виробничого та
Використання (розділення) існуючої Низькі витрати на забезпечення функціонування адміністративної Використання тієї сам
торгово-збутового потенціалу.
системи адміністративної підтримки та операційної підсистем (порівняно зі створенням нової) економія від використ
Варто зазначити, що вплив спорідненої диверсифікації на підвищення ефекти-вності функціонування підприємства може
ІІІ. Диверсифікація, орієнтована на використання організаційно-управлінських елементів ви
посилитися, якщо створюється торгова марка чи існує надійний «goodwill»’а. Це формує підгрунтя для якнайшвидшого визнання
Використання (розділення) наявної Ефективна система переходу до нових сфер діяльності може Наявна система управл
на ринку нових для підприємства товарів чи послуг, «задає» їхній досить високий конкурентний статус.
технології управління, навичок персоналу та створити умови для загального зниження витрат та подальшої диферен- при переході до нових
Якщо нові для підприємства види діяльності, зумовлені стратегією спорі-дненої диверсифікації, досить близькі до старих, базових,
інформаційної системи (в особливості ціації; навички персоналу;
то можна знизити витрати за рахунок старих методів і заходів, підвищити якість продукції на базі свого нагромадженого досвіду
запатентованих know-how різних типів) підвищення ефективності управління за рахунок удосконалення ризик, що запатентова
(який, можливо й не потребує коректив), «підсилити» конкурентні можливості традиційних товарів тощо. Іншими словами, системи розробки та виконання стратегій, а також розуміння переліку й
продумана стратегія спорідненої диверсифікації має потенційні си-нергічні ефекти для всього «портфеля» та «стратегічного змісту ключових факторів конкурентоспроможності підприємства
набору підприємст-ва».
Зазначена стратегія, як свідчить досвід процвітаючих фірм, обирається за од-ним критерієм–прибутком від діяльності,
Стратегія неспорідненої та конгломератної диверсифікації означає ос-воєння нових видів продуктів і послуг. Їхні розбіжності
незалежно від галузі.
характеризуються зв’язком з освоєними напрямками діяльності: при неспорідненій дивер-сифікації новий продукт є доповненням
Стратегію конгломератної диверсифікації обирають у таких випадках:
до основного, сприяє його збуту на основних ринках; при конгломератній диверсифікації новий продукт не пов’язаний з
підприємство має досить великі можливості для інвестицій і є деяка кількість бідних, але з багатими перспективами фірм, які
основним, потребує не лише нової виробничої, а й нової збуто-вої системи, орієнтованої на нового споживача з іншими
шукають партнерів;
потребами. При не-спорідненій диверсифікації зміни торкаються виробничого потенціалу і не мають принципового характеру.
підприємство створює нове виробництво за свій рахунок під перспектив-ний сегмент ринку;
Конгломератна диверсифікація може роз-глядатися як створення «держави в державі».
підприємство працює у сфері з особливими циклами, що обумовлені се-зонним чи специфічним попитом, тобто зі значними
спадами у виробництві; за цих умов воно може шукати напрямки діяльності з менш вираженими цик-лічними ознаками;
Таблиця 3.12
підприємство, що має велику заборгованість, шукає вільну від боргів фір-му, щоб збалансувати структуру капіталу та створити
ПЕРЕВАГИ ТА БАР’ЄРИ СПОРІДНЕНОЇ ДИВЕРСИФІКАЦІЇ можливості для отри-мання додаткових кредитів;
підприємство має три – чотири неспорідні напрямки діяльності та створює в межах кожного з них споріднені групи;
Стратегія Характеристики диверсифікації
підприємство купує та створює «з нуля» нові напрямки діяльності, щоб досягти мінімально необхідних показників, які визначають
диверсифікації Потенційні переваги
цільові орієнтири розвитку.
І. Диверсифікація, пов’язана з використанням торгово-збутового потенціалу Конгломератна диверсифікація може використовуватися за наявності управління якісно високого рівня, що дає змогу:
Використання/розділення Низькі збутові витрати (використання тих самих каналів); Наявність різних звичок споживання продуктів
мати достовірну (послуг) у про
інформацію однієї
справи в кожному з диверсифікованих підрозділів;
діяльності за збутом/точками збуту краще розуміння ринку; групи споживачів; розуміти сутність і внесок кожного з напрямків у кінцеві результати дія-льності підприємства загалом;
посилена технічна сторона пропозиції покупцям; різна ефективність продавців у пропонуванні різних продуктів
мати змогу впливати на плани та діяльність кожного з диверсифікованих підрозділів з метою забезпечення їхнього необхідного
розширений перелік зручностей для покупців (використання (послуг);
внеску в досягнення загальних цілей і стратегій підприємства.
одного джерела); різна увага до різних продуктів, ураховуючи їхню привабливість
При досить широкій диверсифікації підприємство стикається з проблема-ми, які досить важко вирішити:
кращий доступ до покупців (декілька пропозицій для одного для споживача
покупця) пошук висококваліфікованих фахівців, які б якісно керували кожним з різно-манітних напрямків діяльності. Навіть при наявності
таких спеціалістів створен-ня нового напрямку діяльності за рахунок конгломератної диверсифікації потре-бує «свого» апарату
Використання/розділення Низькі витрати на обслуговування (розділення існуючої, Потреби в різному обладнанні та/чи навичках персоналу при
післяпродажних послуг і ремонту налагодженої системи); наданні послуг і ремонті; управління, що призводить до ускладнення системи управління підприємством загалом;
краще використання персоналу, що надає послуги (за рахунок можливості обслуговуванняцентральний апарат управління
та ремонту безпосередньо самимипідприємством, незважаючи на будь-який рівень автономності новоствореного напрямку, має
ефективнішого використання робочого часу); споживачами оцінювати його стратегічні ініціативи не лише за формою, а й за змістом. Це потребує додаткових, «не-профільних» знань у
керівників підприємства, які не завжди можуть бути замі-нені загальною ерудицією;
розробка загальної стратегії підприємства ускладнюється, оскільки важко оцінити вплив непов’язаного з іншими напрямку на
базові напрямки. В таких умовах синергізм нового напрямку прирівнюють до нуля, що не завжди пра-вильно. При управлінні
«портфелем», тобто прийнятті рішень про введен-ня/виведення тих чи інших «бізнесів» (напрямків діяльності) використову-ється
досить велика кількість критеріїв за якими обираються альтернативи (наприклад, взаємопідтримка, спільне використання
потужностей та навичок тощо). Ці критерії не завжди спрацьовують для визначення переваг, які надає непов’язаний з іншими
напрямок;
в теорії конгломератна диверсифікація застосовується для підвищення стійкості підприємства та збільшення прибутковості за
рахунок привабливі-ших, з цієї точки зору, СЗГ. Однак на практиці ці переваги «врівноважують-ся» недоліками, пов’язаними з
витратами та труднощами на освоєння цих но-вих сфер діяльності.
Конгломератну диверсифікацію не можна виключити зі стратегічних аль-тернатив розвитку підприємства, оскільки інші напрямки
можуть перебувати на стадії занепаду або досягли меж свого розвитку, зумовлених розмірами се-гмента ринку. У розвиненій
ринковій економіці аргументом для конгломера-тної диверсифікації крім того може бути «приваблива пропозиція», тобто ко-ли
«не купити неможна внаслідок найвигідніших умов». Щоб знайти компроміс, кожне підприємство, яке орієнтується на освоєння
неспорідненої або конгломератної диверсифікації, має визначити для себе межі цього про-цесу:
між найменшим, мінімальним, рівнем диверсифікації, потрібним для до-сягнення поставлених цілей та зміцнення своєї
конкурентоспроможності;
між максимальним рівнем диверсифікації, коли при підвищенні складнос-ті системи зберігається керованість нею.
Неспоріднена, або конгломератна, диверсифікація здійснюється, як пра-вило, трьома способами:
— злиття або купівля;
— створення нового напрямку діяльності з використанням внутрішніх можливостей підприємства;
— створення спільного підприємства.
Кожен із них має переваги та недоліки.
Стратегії злиття або купівля має такі переваги:
швидке входження в ринок (при правильному виборі варіанта купів-лі/злиття);
обминання бар’єрів такого типу, як патенти, технологічна недосвідченість персоналу, доступ до надійних джерел постачання,
іноді — торгові марки, ка-нали розподілу тощо;
відомо масштаб операцій та ринкову репутацію;
швидкий запуск виробництва (іноді — проведення діяльності без пере-рви).
До її недоліків можна віднести:
необхідність ризикувати досить високими сумами;
примусове злиття («вороже поглинання») створює конфліктну ситуацію, при якій переваги не можуть бути використані;
ціна купівлі фірми залежить від її стану: а) висока ціна за успішну компа-нію; б) низька ціна за компанію, що має певні труднощі.
Приймаючи рішення щодо перспектив компанії, яка є об’єктом купівлі, не завжди можна орієнтуватися на ціну, що її встановило
підприємство. Під якою ринковою вартістю підприємства розуміють в першу чергу «вартість капіталу», тобто середньозважені
дисконтовані платежі у відсотках до свого та позичкового капіталу. Ціну фірми визначають як приведені до нинішнього часу
потоки виплат кредиторам, в акціонерних товариствах — акціонерам. Як дисконтований множинник тут використовується
«вартість капіталу». Не-спеціалісту в тій чи іншій галузі важко спрогнозувати перспективність фірми, тому зупиняються на суто
економічних показниках;
під час придбання фірми, на базі якої планується впроваджувати know-how, що є у підприємства-покупця, можна стикнутися з її
неготовністю сприйняти ці інновації.
Стратегія створення нового напрямку діяльності з використанням внут-рішніх можливостей підприємства має такі переваги:
потреба в менших сумах, які підприємство може виділяти впродовж пев-ного періоду;
«неворожий» вплив на баланс попиту/пропозиції в галузі за рахунок по-ступового входження в галузь;
нагромадження власного досвіду з розвитком нового напрямку діяльності (оскільки бізнес починають із самого початку);
можливість планувати темпи власного розвитку з урахуванням темпів розвитку галузі, особливо — в «молодих» галузях.
До її недоліків можна віднести: повільне освоєння нової сфери діяльності, що супроводжується зниженням показників
ефективності на підприємстві за-галом;
необхідність освоювати новий виробничий потенціал, непрофільний для підприємства, а тому є великий ризик, що не буде
досягнуто результатів, на які сподівалися;
конфлікт між «старими» та «новим» напрямками в боротьбі за інвестиції для розвитку, а також легковажне ставлення до
«підкидька»;
ускладнення виробничо-збутової та управлінської системи з необхідністю подолання зовнішніх і внутрішніх бар’єрів для розвитку.
Стратегія зменшення розмаху диверсифікації («відсічення зайвого») існує у вигляді системи рішень про деінвестування або
ліквідацію окремих напря-мків діяльності.
Потреба в таких стратегіях може виникнути на будь-якому етапі існування підприємства. Наприклад, на фазі зародження при
орієнтації на найперспектив-ніші напрямки діяльності, на фазі росту — при виборі напрямку концентрації на певний сегмент
ринку, на фазі зрілості — при скороченні «портфеля» і для під-вищення керованості підприємством, на фазі занепаду — при
відмові від заста-рілих сфер і освоєнні нових, тобто ці стратегії використовуються тоді, коли ви-никає проблема вибору: чи
продовжувати діяльність у тому чи іншому напрямку?
Якщо наявний диверсифікований «портфель» фірми, завжди між різними галузями, де працює підприємство, є більш або менш
привабливі та перспек-тивні. З часом ситуація на ринку змінюється, й те, що раніш давало прибутки, поступово втрачає свої
переваги. Непривабливі, безперспективні види діяльності мають бути скорочені, відсічені чи ліквідовані, при чому ці стратегії
можуть застосовуватись послідовно або самостійно; їхні темпи за-лежать від тієї ситуації, в якій опинилося підприємство, та
напрямку діяльно-сті, відносно якого розроблюється стратегія. Досить багато напрямків потре-бують заздалегідь спланованого
«виходу з бізнесу».
Скорочення (деінвестування) може застосовуватись у разі досить повіль-ного скорочення ринку або падіння конкурентних
переваг. «Відсічення зай-вого» допомагає збалансувати «портфель» за рахунок позбавлення напрям-ків, що втратили свою
конкурентоспроможність і перетворились у «чорні дірки», в які «провалюються» ресурси організації. «Відсічення», як правило,
проводиться в двох формах:
а) надання практично повної незалежності автономним організаційним формуванням. До їхнього переліку можуть потрапити
навіть підрозділи, що працюють ефективно, чия діяльність слабо пов’язана з основними сферами. Прийняття рішення щодо
використання такого підходу в спрощеному варіан-ті — це відповідь на запитання: «Якщо цей напрямок діяльності не здійсню-
вався нами зараз, чи намагалися б ми його організувати сьогодні?». Само-стійні (дочірні) підрозділи рішенням керівництва
можуть зберігати більш-менш тісний зв’язок з основним підприємством;
б) продаж підрозділу іншому власникові. У цьому разі виникає проблема вигідного продажу, яку можна розв’язати виявивши ті
організації, для яких «непривабливий» для продавця підрозділ може бути «привабливим» для по-тенційного покупця. Такий
покупець може заплатити високу ціну. Гроші від угоди продавець може використати для розвитку свого бізнесу в такий спосіб,
який йому видається найефективнішим. Крім того, відсічення, як за-значалося, підвищує керованість підприємством.
«Найнеприємнішою» для підприємства є стратегія ліквідації. Наслідки ці-єї стратегії різноманітні. Для однопродуктової,
високоспеціалізованої фірми це означає зупинку її діяльності. Для підприємств з диверсифікованим «портфелем» це може
означати скорочення масштабів діяльності на певний період. У найкращому разі ліквідація якого-небудь напрямку «розчищає
місце» для більш перспективного, який сприяє довгостроковому розвитку; а в найгір-шому — є провісником банкрутства. Спроба
збереження «всього, що маємо» без періодичної ліквідації «того, що віджило», призводить до втрат ресурсів і часу, коли
ліквідація може відбутися з найменшими збитками. Мистецтво управління полягає ще й у тому, щоб своєчасно та точно
визначити ситуації, коли відновлення, «поворот» ще можливі, а коли — ліквідація є найефектив-нішим заходом. Невміння
впроваджувати «стратегію ліквідації», з одного бо-ку, небезпечно для економіки підприємства, а з іншого — для іміджу, репу-
тації як підприємства, так і його керівництва.
Стратегія переорієнтації (зміни «стратегічного фокусу»), зменшення (скорочення) або реструктуризації (зміни співвідношення
продуктових стратегій) належить до так званих «оздоровчих стратегій», тобто вони роз-робляються тоді, коли підприємство
опинилося у складній ситуації, зумовле-ній різними причинами. Наприклад, ситуацією в економіці країни, яка нега-тивно впливає
на розвиток підприємства взагалі, наявність великих обсягів операцій у галузі, яка втратила свою привабливість і перебуває на
етапі зане-паду; низьким рівнем управління підприємством або в окремих його підсис-темах, що відповідають за той чи інший
напрямок діяльності, тощо. Обгрун-товану переорієнтацію, зменшення або реструктуризацію можна здійснити лише провівши
глибокий аналіз і діагностику справжніх причин зниження показників діяльності підприємства, які відбивають кризову ситуацію.
Вияв-лення причин та типу кризової ситуації дає змогу розробити адекватні стра-тегії та заходи щодо їх реалізації. Залежно від
причин формування кризової ситуації в ході розробки стратегії переорієнтації використовують такі під-ходи:
розробка заходів щодо відновлення необхідних рівнів рентабельності тих видів продуктів, які підприємство випускає;
розробка та виконання в окремих напрямках діяльності стратегій «зби-рання врожаю» та «відсічення зайвого», а на зібрані
кошти — розширення більш перспективних напрямків;
економія всіх видів витрат при виробництві всього асортименту продук-ції, що випускається;
перегляд структури «портфеля»: продажу (закриття) безперспективних напрямків і розвиток (опанування) напрямків діяльності у
перспективніших галузях;
заміна управлінського персоналу, що відповідав за діяльність, через яку підприємство опинилося в кризовому стані;
розробка програм з метою підвищення ефективності роботи підприємства загалом.
Переорієнтація — це довгостроковий процес, внаслідок якого відбуваються зміни в цільових настановах підприємства та
створюються умови для його подальшого розвитку при подоланні кризової ситуації.
Стратегія зменшення — це стратегія оборони, що відрізняється як від стратегії скорочення, так і від стратегії переорієнтації.
«Зменшення» — це тимчасовий відступ під впливом негативних умов, що склалися: невизначе-ність ситуації після прийняття
нового закону; погіршення показників структу-ри капіталу; кризова ситуація, яка сформувалася внаслідок дуже швидкого
розвитку; труднощі у постачальника або споживача; форс-мажорні обставини тощо. Така стратегія існує, як правило, як
альтернатива до основних стратегій. Перехід до неї зумовлюється негативними обставинами, які передбачаються як варіант
розвитку подій або ні (в цьому разі підприємство може опинитись у го-стрій кризі), а закінчення її виконання — припиненням дії
«несприятливих» факторів і поверненням до параметрів «нормального розвитку». «Зменшення» відбувається такими способами:
послідовний, жорстко спланований перехід до економії з метою підвищен-ня ефективності або мінімізації збитків у період
«відходу»; при чому зберіга-ються, як правило, всі напрямки діяльності. Однак у цьому разі скорочується (припиняється) найм
нового персоналу; відкладаються терміни закінчення проектів, які потребують додаткових інвестицій; спостерігається затримка у
придбанні нового обладнання та підвищення використання діючого, зменшу-ються обсяги випуску низькорентабельних
продуктів, скорочується закупівля МТР, закриваються застарілі потужності (тимчасово чи остаточно — покаже час) тощо;
відбір найбезперспективніших напрямків діяльності, що є у «портфелі», і застосування до них стратегій скорочення або
переорієнтації. Це сприяє реа-лізації стратегії зменшення по підприємству загалом. Перегляд і відбір «сла-бких напрямків
«портфеля» відбуваються послідовно. На кожному з етапів розв’язується проблема, які саме напрямки (бізнеси) підлягають
оздоровлен-ню в більшій чи меншій мірі та які витрати для цього потрібні. Зарубіжні ав-тори порівнюють цей процес із
визначенням плану хірургічної операції, в процесі якої будуть «відсічені» найменш вигідні, неосновні (побічні) види ді-яльності,
які дають мінімальний внесок у добробут підприємства. Цей процес непопулярний, але необхідний, оскільки кожне підприємство
на певних від-різках часу приймає рішення: скільки напрямків діяльності ми можемо здійс-нювати на необхідному рівні
конкурентоспроможності? Іноді і роки зусиль не можуть підняти той чи інший напрямок до потрібного рівня; відмова від нього
стає найефективнішим заходом.
Комбіновані стратегії можуть застосовуватися в різних комбінаціях, які зумовлені факторами, що впливають на діяльність
підприємства. Комбінації розрізняються послідовністю, масштабами застосування та взаємодією на рі-зних фазах розвитку
підприємства. Різноманіття комбінацій дає змогу кож-ному з підприємств формувати власну, несхожу на інших стратегію.
Варто зазначити, що вибір тієї чи іншої стратегії, їхніх комбінацій знахо-дить вираження в «портфелі» підприємства й далі формує
тип підприємства:
однопродуктове, технологічно спеціалізоване підприємство, яке охоплює одну технологічну стадію виробництва кінцевого
продукту галузі;
однопродуктове, частково інтегроване, спеціалізоване підприємство, на якому здійснюється кілька стадій виробництва кінцевого
продукту галузі;
однопродуктове, повністю інтегроване, спеціалізоване підприємство, з усіма стадіями переробки;
підприємство з «домінуючим бізнесом», де виробництво та збут сконцен-тровані навколо головного напрямку. Диверсифікація не
перевищує 25 % за-гальних обсягів і має споріднений характер;
вузькодиверсифіковане підприємство, в «портфелі» якого існує 3 – 10 збалансованих, споріднених напрямків;
широкодиверсифіковане підприємство зі збалансованим «портфелем» споріднених напрямків;
вузькодиверсифіковане підприємство, в «портфелі» якого існує 3 – 10 збалансованих, неспоріднених напрямків;
широкодиверсифіковане підприємство з великою кількістю неспорідне-них напрямків;
мультипідприємство, що цілеспрямовано диверсифіковане в різні галузі, але має всередині кожної з них збалансований
«портфель» споріднених на-прямків;
конгломератне підприємство.
Як зазначалося, залежно від ситуації, підприємство може обирати для себе різні «стратегічні набори», які допомагають йому
більш ефективно реагувати на зміни.
3.7.3. Ресурсні стратегії
Згідно з визначенням стратегічного набору, необхідною є координація стратегій різного типу. Підприємство може досягти
загальних цілей за умови збалансованості стратегій, обгрунтованості взаємодії окремих видів у «стра-тегічному наборі», що
сприяє їхньому взаємопідсиленню, тобто досягненню ефекту синергії. «Сила» загальних стратегій підприємства збільшується за
допомогою збалансованості «портфеля», де відображено напрямки його дія-льності. Окремі напрямки діяльності реалізуються
ефективно, коли функціо-нальні та ресурсні стратегії узгоджені та пристосовані одна до одної та до стратегій вищого рівня.
Координація між окремими видами стратегій — це «концептуальний клей», що поєднує окремі види діяльності — як виробничі
(бізнесові), так і управлінські.
Одна з головних цілей стратегічного управління на підприємстві — забезпечення раціонального розподілу ресурсів між
напрямками діяльності (СЗГ) і їх ефективного використання для якнайкращого досягнення постав-лених стратегічних цілей.
Ресурсне забезпечення стратегічної діяльності підприємства має здійсню-ватись у відповідній формі на основі розробки ресурсних
стратегій, які спри-яють розв’язанню таких завдань:
визначення перспективних потреб підприємства в ресурсах всіх необхід-них видів; Рис. 3.25. Принципова схема структури та взаємозв’язку ресурсів підприємства
розрахунок допустимих ресурсних обмежень і формування прогресивних норм витрат ресурсів різних типів;
визначення «зон стратегічних ресурсів», можливостей їхнього викорис-тання шляхом балансування обсягів і складу, термінів Отже, ресурсна стратегія — це узагальнена модель дій підприємства у ЗСР, не-обхідних для досягнення визначених цілей за
постачання з динамі-кою використання; допомогою координації та розподілу ресурсів компанії між окремими сферами її діяльності.
розробка заходів щодо раціонального транспортування, зберігання та ви-користання; На рис. 3.26 показано основні елементи, які треба враховувати при розро-бці ресурсних стратегій.
використання підходів з позиції логістики щодо системи реалізації ресур-сних стратегій.
Стратегічні цілі для того, щоб бути досягнутими в майбутньому, вже сьо-годні потребують рішень щодо витрат ресурсів.
Майбутнє завжди невизначе-не, тому витрати ресурсів завжди супроводжуватимуться тим чи іншим рівнем ризику. Зовсім
позбутися ризику неможливо; зведення ризику до мінімуму, як правило, потребує додаткових витрат і може бути неекономі-
чним. Розроблюючи ресурсні стратегії, треба обгрунтовувати можливий та допустимий рівні ризику, який бере на себе
керівництво при використанні ресурсів з максимально можливою віддачею.
В умовах ринкової економіки процес ресурсного забезпечення діяльності підприємства має форму процесу закупівлі. Для
постачальника — це етап за-вершення процесу відтворення, для споживача — етап, на якому фінансові ре-сурси, грошовий
капітал, перетворюються в один із елементів виробничого про-цесу. Діяльність підприємства спрямована на вивчення
кон’юнктури ринку з метою забезпечення свого виробничого процесу з найменшими втратами. Керів-ники підприємства на основі
сформованого «портфеля» визначають кількість, якість, структуру, ціни, терміни поставки та постачальників по окремих видах
ресурсів, виходячи з можливостей ринку, потреб споживачів і вимог виробничих процесів, наявних на підприємстві та
запланованих до введення з метою вигото-влення необхідної продукції.
Ресурсні стратегії суттєво залежать від ситуації на ринках, що їх постача-ють. Зараз спостерігається інтенсивна пропозиція різних
ресурсів і, як наслі-док, основна увага в ресурсних стратегіях приділяється вибору найпривабли-віших ринків, що
характеризувалися широким набором варіантів «ціна — якість», сполучень взаємодоповнюючих ресурсів, географічною
різноманіт-ністю тощо.
Останніми роками людство зрозуміло обмеженість природно-сировинних ре-сурсів (за оцінками представників Римського клубу,
пік виробництва сировини на душу населення Землі припав на кінець 60-х років ХХ століття); характерною особливістю стало
бурхливе зростання цін на ресурси. Не лише українські, а й підприємства розвинених країн зіткнулися з ситуацією, коли ресурси
стають од-ним із головних обмежень (разом з часовими характеристиками), які можуть унеможливити здійснення будь-якої
продуктивної стратегії. Дефіцит окремих ресурсів намагаються подолати різними шляхами, в тому числі за рахунок роз-витку
ресурсозберігаючих технологій, використання штучних матеріалів тощо, але не завжди ці заходи допомагають досягти бажаних
результатів. Фізичний брак ресурсів доповнюється політичними обмеженнями в постачанні тих чи ін-ших компонентів у різні
країни.
Ураховуючи сказане, треба відслідковувати двосторонній зв’язок продук-тово-товарних і ресурсних стратегій: не тільки потреби
кінцевих споживачів «задають» зміст продуктово-товарних стратегій та відповідні ресурси для їх-нього здійснення, а й
визначення доступності та якості ресурсів впливають на зміст та кількісні характеристики продуктових стратегій. Це, звісно,
Рис. 3.26. Ресурсні стратегії: склад ресурсів і рух
усклад-нює роботу з розробки обгрунтованого «стратегічного набору», але не вихо-дить за межі звичних оцінок: 1) що потрібно
Ресурстні стратегії — тип забезпечуючих стратегій стратегічного набору, в яких визначаються стратегії поведінки підприємства у
зробити, тобто яку продукцію виготовити; 2) що можна зробити, виходячи з наявних ресурсів.
ЗСР, форми та мето-ди постачання, політика створення страхових запасів; систем розподілу і по-повнення ресурсів.
І. Ансоф пропонує для розробки ресурсних стратегій використовувати підхід, аналогічний з визначенням СЗГ при розробці
Реалізація ресурсних стратегій означає також формування нового або перетворення наявного виробничого потенціалу
продуктово-товарних стратегій: ресурсні потреби фірми визначати через «зони стратегічних ресур-сів» (ЗСР), які характеризують
підприємства, оскільки кіль-кість, співвідношення та цільова спрямованість використання ресурсів «за-дають» основні цільові
ситуацію із забезпеченням окремими видами ресурсів потреб підприємства.
характеристики виробничого потенціалу підприємст-ва (див. підрозд. 2.4).
ЗСР — сегмент ринку, де діє певна сукупність підприємств-постачальників, що можуть забезпечити виведення на ринок
Матеріально-сировинні ресурси
товарного асор-тименту фірми й сприяти ритмічному функціонуванню її виробничо-управлінської системи.
Структура та зміст стратегій залежать від галузевої приналежності під-приємства, характеру виробництва, місцезнаходження
Кожне підприємство працює з різними ЗСР (їхні основні групи наведено на рис. 3.25), перелік яких зумовлюється особливостями
даної фірми, форми власності та рівня управління підприємством. Якщо перші три характеристи-ки «задають» перелік і структуру
зовнішнього та вну-трішнього середовища.
необхідних і доступних ресурсів, то останні дві — систему прийняття рішень щодо забезпечення розробки та виконання
Для кожної ЗСР розробляються стратегії, які, як зазначалося, є певною сис-темою обмежень і стратегічних заходів, що
ресурсних стратегій.
розробляються підприємством з метою їх подолання. Однак на кожному конкретному відрізку часу узгодження інших видів
Кожна галузь характеризується відповідною фондо-, матеріало-, енерго- та трудомісткістю продукції, що випускається. Одні
стратегій з ресурсними — безумовна необхідність, що, зокрема, визначає й темпи виконання загальних стратегічних планів і
галузі основні витрати несуть на придбання та обслуговування машин і механізмів, інші — сирови-ни та матеріалів, залучення
програм. Через контроль і аналіз виконання планів та програм ресурсного забезпечення інших стратегічних планів і програм
трудових ресурсів. Незалежно від особливостей, для забезпечення його функціонування потрібні матеріально-сировинні ре-
відбувається контроль та координація системи розподілу ресурсів між окремими підрозділами, тобто реалізація найдавнішої,
сурси, які класифікують на такі групи: сировина; основні матеріали; компле-ктуючі вироби; допоміжні матеріали; паливо.
первісної функції, яку з самого початку здійснювало стратегічне управління ще на ранніх етапах свого розвитку.
Різні галузі промисловості застосовують різні матеріали для виготовлення відповідної продукції. У машинобудуванні до основних
матеріалів відносять ме-тал та інші матеріали, з яких виготовляються деталі верстатів, на ткацькій фаб-риці — пряжа, на швейній
фабриці — тканини тощо. У кожному виробництві використовується досить широкий перелік допоміжних матеріалів. Належність
сировини або матеріалу до тієї чи іншої групи залежить від продукту, що з них виготовляється.
Основна мета будь-якої ресурсної стратегії полягає в тому, щоб, урахува-вши всі вимоги продуктових і функціональних стратегій,
забезпечити під-приємство сировиною, матеріалами, паливом, запчастинами, обладнанням, трудовими, фінансовими та
інформаційними ресурсами.
В умовах підвищення своєї самостійності підприємства самі відповідають за необхідний перелік, кількість та якість ресурсів,
потрібних для прискоре-ного переходу на нові види продукції, зняття з виробництва застарілої, а та-кож для відповідного
розвитку (скорочення) окремих функціональних підси-стем підприємства. Згідно з цим підприємство визначає поточну та
перспективні потреби в ресурсах, а також передбачає необхідні заходи щодо їх забезпечення.
Основою для розрахунків потреб у ресурсах є:
продуктові стратегії, де визначено необхідні типи та обсяги виробництва продукції для заповнення «стратегічної прогалини»;
функціональні стратегії, де визначено потреби в ресурсах для створення, підтримки, розвитку та скорочення діяльності окремих
функціональних під-систем підприємства;
необхідний рівень резервів для забезпечення безперервного функціону-вання підприємства;
прогнози та аналіз тенденцій створення та впровадження досліджень, від-носно нових матеріалів, технологій, виробничих
процесів, а також розвідки нових покладів корисних копалин;
методи обгрунтування раціонального використання матеріальних ресурсів з урахуванням змін у їхній структурі, заміни
дефіцитних матеріалів менш де-фіцитними, використання внутрішніх резервів, вторинної сировини та відхо-дів;
методи обгрунтування раціональних норм використання ресурсів та їх економії.
У загальному вигляді потреби в матеріальних ресурсах можна розрахува-ти так:
П = О Ч Н + Зп – Зо, (3.2)
де О — обсяги виробництва певного продукту згідно з обраною продуктово-товарною стратегією;
Н — прийняті норми витрат сировини (матеріалу) на одиницю продукції, що забезпечують необхідний рівень
конкурентоспроможності;
Зп — нормативний перехідний виробничий запас продукту, необхідний для забезпечення безперервного виробництва;
Зо — очікуваний запас даного виду продукту на початок планового пері-оду.
Якщо неможливо обчислити норми витрат на одиницю продукції, як пра-вило, використовують показники витрат ресурсів на
певну кількість грошо-вих одиниць (100, 1000 і т. д.).
Орієнтовну потребу в матеріальних ресурсах на плановий період можна визначити скориставшись методом динамічних
коефіцієнтів.
Ппл = Фр Ч Кп Ч Кн, (3.3)
де Фр — фактичний обсяг витрат матеріалів на виготовлення продуктів-аналогів за попередній період;
Кп — коефіцієнт зростання/зменшення обсягу виготовлення продукту в плановому періоді порівняно з попереднім періодом;
Кн — коефіцієнт збільшення/зниження норм витрат на одиницю продукції, згідно з розробленими для цього заходами (рис.
3.27)1.
Для України, економіка якої характеризується як надвитратна, дуже актуаль-ним є останній коефіцієнт, який, з одного боку,
підвищує «вихід» готового про-дукту з одиниці сировини, а з іншого — стимулює розвиток і впровадження до-сягнень НТП у
виробництво. Найважливішими видами ресурсів, відносно яких насамперед слід передбачати стратегію їх економії (рис. 3.27), є
енергетичні та інші імпортні ресурси. Кожне підприємство має здійснювати дослідження щодо впровадження імпорто-замінних
ресурсів, які зменшують залежність від зовніш-ніх джерел постачання, економлять валюту тощо. Приймаючи рішення щодо змісту
ресурсних стратегій, потрібно враховувати ще й доступність ресурсів та їх значення для виробництва (рис. 3.28).
Рис. 3.27. Основні напрямки економії матеріальних ресурсів і їхній вплив на зміст ресурсних стратегій
Рис. 3.28. Матриця «значущість ресурсу — доступність ресурсу»
Значення та вплив ресурсів на ефективність роботи підприємства визна-чаються роллю, яку відіграє той чи інший ресурс для
досягнення цілей під-приємства (наприклад, нафта для нафтопереробного заводу, каталізатори для хімічного виробництва),
можливостями його заміни, рівнем впливу цін окре-мих ресурсів на показники ефективності роботи підприємства. Доступність
ресурсів може бути охарактеризована через їхню унікальність, а також через складність постачання. Рівень складності
оцінюється в свою чергу через імовірність впливу підприємства-споживача на своїх постачальників: чим вищий рівень впливу
(наприклад, через вертикальну інтеграцію «назад»), тим менші складності у постачанні.
Процес забезпечення матеріально-сировинними ресурсами можна спрос-тити за допомогою системи організаційних, економічних
і технічних заходів, через які відбувається взаємозв’язок ресурсних стратегій між собою, а також з такими функціональними
стратегіями: маркетинговою стратегією — через пошук і розвиток ЗСР, стратегією наукових досліджень та розробок — через
розробку відповідних методів взаємозаміни ресурсів тощо. Аналіз і плану-вання альтернативних ресурсів здійснюють так, як і
«портфельний» аналіз і планування продуктово-товарних стратегій.
Окрема проблема щодо забезпечення виробництва матеріально-сировинними ресурсами — це створення запасів. В ідеальному
випадку, коли постачання відбувається синхронно за всіма складовими, обсяги ресурсів, які щоденно отримує підприємство
відповідають програмі добового випуску продукції. Запаси можуть дорівнювати нулю. Якщо потреби в ресурсах не відповідають
наявним, доцільним, є певне страхування у вигляді «буферних запасів», які компенсують недоліки у постачанні. Це відбиває
тісний зв’язок ресурсних стратегій та функції постачання як діяльності з організації вико-нання ресурсних стратегій (включаючи
управління запасами складського го-сподарства, інші функціональні сфери логістики).
Запаси стосуються не лише «вхідних» потоків підприємства, вони є амор-тизаторами між постачанням, виробництвом, системою
просування, розподі-лу та реалізації. Тому в системі управління підприємством виокремлюється ще й функція складського
господарства, яка стосується розміщення та вико-ристання складів, системи зберігання сировини, матеріалів, напівфабрикатів,
внутрішнього транспортування, контролю якості матеріалів тощо.
Залежно від місця, ролі, рівня перетворень у забезпеченні, а також з ура-хуванням суб’єктивних факторів, можна застосовувати
різні підходи до зміс-ту ресурсних стратегій:
для кожного виду сировини або матеріалу розробляти окрему ресурсну стратегію;
формувати стратегію для групи матеріалів або сировини;
розробляти комплексну ресурсну стратегію для всього підприємства.
З метою безперервного забезпечення підприємств сировиною, матеріала-ми, паливом та іншими матеріально-сировинними
ресурсами планується пев-ний обсяг оборотних коштів, які складаються із засобів, вкладених у фонди обігу (товарні запаси,
грошові ресурси, необхідні для забезпечення безперер-вного обігу товарів, грошей у розрахунках з постачальниками), та грошей,
вкладених в обігові кошти (тара, матеріали для господарських потреб, мало-цінні та швидкозношувані предмети, паливо, витрати
майбутніх періодів). Правильна організація обігу оборотних коштів можлива за умови врахування зв’язків стратегій матеріальних і
фінансових ресурсів.
Техніка та технологія
Продуктові стратегії визначають, що саме передбачається виготовляти на підприємстві. Вони ж визначають галузеву
приналежність підприємства, за-дають вимоги до техніки і технології виготовлення продукції певного типу. Отже, кількість,
структура та види обладнання й устаткування визначаються галуззю, продукцією, передбаченою до виготовлення продуктовими
стратегі-ями, а також технологією переробки ресурсів у готову продукцію.
Підприємства для визначення можливостей забезпечення технікою та технологією найчастіше використовують їхню вартісну
форму — основні фонди (і в цілому є зв’язок з інвестиційними стратегіями). У практиці обліку виробничі фонди поділяються на
будівлі, споруди, силове устаткування, пе-редаточне обладнання, робочі механізми та апарати, інструменти і приладдя,
господарський інвентар, транспорт, — відносно яких приймаються рішення про напрямки використання коштів.
Існує тісний зв’язок між забезпеченням технікою та виробничими страте-гіями. Так, потреби в окремих видах обладнання,
машинах і механізмах у на-туральному вираженні визначаються окремо:
для капітального будівництва та реконструкції підприємства;
заміни застарілого обладнання на основному, допоміжному та обслугову-ючому виробництві;
комплектації продукції машинобудування;
науково-дослідних робіт тощо.
Потреба в машинах та обладнанні залежить від:
обсягів запланованих робіт (згідно з продуктово-товарними стратегіями);
комплектації обладнання згідно з планом;
створення комплексів машин;
створення або реконструкції виробництва, розширення діючих потужнос-тей;
заміни обладнання відповідно до нової технології на основі наукових до-сліджень і розробок;
темпів розвитку виробництва.
Потребу в обладнанні для розширення підприємства згідно з визначеними темпами приросту обсягів виробництва (виконання
планових обсягів робіт) можна визначити за такою формулою:
де Нв — норма часу на виготовлення одиниці продукції (виконання одиниці робіт);
Опл — плановий обсяг виробництва;
Чд — число днів у плановому періоді;
С — число змін роботи у плановому періоді;
Д — тривалість робочої зміни;
Кв — коефіцієнт використання обладнання з урахуванням ремонту та нала-годження;
Квн — середній коефіцієнт виконання норм.
Від числа, розрахованого за формулою, віднімається кількість наявного об-ладнання, що дає змогу приймати рішення про
закупівлю (при позитивному результаті) або про продаж (при від’ємному значенні) обладнання або інших технічних засобах.
Розрахунок можна проводити по окремих видах обладнання та загалом по обладнанню.
Наявні техніка та технологія можуть відігравати подвійну роль:
1) у разі їх технічної відсталості — обмеження подальшого розвитку під-приємства;
2) у разі їх прогресивності — конкурентної переваги.
Залежно від ситуації підприємство обирає різні за змістом і розмахом змін стратегії щодо технічного переоснащення, де важливу
роль відіграють витрати конверсії, а також можливості підприємства до самоінвестування та залучення інвестицій із зовнішнього
середовища.
Трудові ресурси
Безумовним фактором забезпечення функціонування будь-якого підпри-ємства є залучення персоналу з певними кількісними,
структурними та якіс-ними характеристиками. З розвитком суспільства людський фактор набуває все більшого значення
внаслідок зростання загального рівня освіти та куль-тури, а також вимог людей щодо умов життя та праці. Це потребує нових
підходів до управління загалом і створення нових важелів управління персо-налом зокрема.
Зміст управління трудовими ресурсами залежить від обраної концепції, що відбиває ставлення до персоналу:
теорії людських (трудових) ресурсів;
теорії людського капіталу.
Теорія людських (трудових) ресурсів базується на твердженні, що працівник — такий самий фактор виробництва, як і решта
ресурсів. У ранніх теоріях управління (у класичній та ранній адміністративній) вважалося, що ставитися до персоналу та керувати
ним можна так само, як і іншими виробничими ресурса-ми, використовуючи ті самі інструменти та методи. Ринок праці надає
підприєм-цеві можливості наймати потрібну кількість персоналу необхідної кваліфікації. А надлишок трудових ресурсів через
безробіття доводить, що зробити це не ду-же важко. Конкуренція між робітниками за престижну працю перекладає тягар з
підготовки та перепідготовки кадрів на їхні власні плечі.
Але людина — це не лише «носій праці». Результати дослідження ролі та значення персоналу навіть у високотехнологічних,
роботизованих виробниц-твах доводять, що додана вартість створюється насамперед людьми. У виро-бничому потенціалі трудові
ресурси — найбільш активний фактор, який дає змогу йому (потенціалу) адаптуватися до змін і розвиватися. З іншими ресур-
сами персонал об’єднує те, що він має відповідати вимогам тих напрямків діяльності, які має та планує до освоєння підприємство.
Трудові ресурси — поняття дуже складне; воно охоплює різноманітні групи працівників незалежно від їхньої ролі в процесі
виробництва, від фун-кцій, які вони виконують, кваліфікаційного складу тощо. Вимоги, що вису-ваються до кожної з груп
робітників — різні, тому при забезпеченні підпри-ємства трудовими ресурсами застосовується диференційований підхід.
Рис. 3.29
Для правильного визначення підходу до формування кадрової складової виробничого потенціалу застосовують різні групування
персоналу підприєм-ства.
Щодо ролі у виробництві виокремлюють промислово-виробничий та неви-робничий персонал. В основу такого поділу покладено
об’єкти їхньої праці, а не функції. Промислово-виробничий персо
нал — це працівники, зайняті безпосередньо у виробництві продукції, а також у підрозділах обслуговування. Непромисловий
персонал — це робітники, без-посередньо не пов’язані з виготовленням продукції, тобто робітники-ремонтники будівель і споруд,
працівники наукових лабораторій, навчальних підрозділів, соціальних закладів тощо.
Такий поділ до деякої міри умовний (наприклад, наукові підрозділи — це мо-гутня виробнича підсистема, спрямована в
майбутнє), однак вона дає змогу за-безпечити виробництво кадрами. Склад кадрів — носіїв праці — розглядається при цьому
деперсоніфіковано, за категоріями та групами робітників у розрізі їх-ніх спеціальностей та кваліфікації.
Специфіка трудових ресурсів полягає в тому, що забезпечення ними під-приємства пов’язано з роботою з конкретними особами,
які мають не лише професійно-кваліфікаційні характеристики, а й досвід, рівень культури, ви-ховання, статево-вікові відмінності.
Крім того, будь-які зміни на підприємстві зумовлюють зміни вимог до пе-рсоналу, тому не треба сподіватися на те, що можна
вдовольнити потреби підприємства в трудових ресурсах один раз і назавжди. Необхідно постійно вивчати потреби у персоналі та
можливості їх задоволення.
Необхідні прямі та непрямі витрати (інвестиції) у відповідні заохочення персоналу для забезпечення ефективного
функціонування підприємства по-стійно зростають і включають в себе:
заробітну плату, витрати на соціальні потреби (соціальне страхування та пенсійне забезпечення);
витрати на пошук, найм і підготовку (перепідготовку) працівників, які тим вищі, чим кваліфікованіші кадри потрібні для
здійснення процесу виробниц-тва та управління;
витрати на створення робочих місць з певними умовами праці, обладнан-ням, що постійно вдосконалюється з розвитком
науково-технічного прогресу та міжнародної конкуренції.
Залежно від галузі економіки витрати на персонал становлять від 20 до 80 % доданої вартості; ця частка з прийняттям
відповідних законів щодо со-ціального захисту населення в країнах із соціально орієнтованою ринковою економікою, постійно
підвищується, стає майже нечутливою до змін кон’юнктури на ринку праці. Усе це створює певні умови, в яких кожне під-
приємство розробляє свої стратегії щодо трудових ресурсів, які дуже тісно пов’язані з фінансовими, інформаційними і
функціональними стратегіями (рис. 3.30).
Наведемо приклади стратегій відносно трудових ресурсів (персонал-стратегія). Варто зазначити, що західна практика
стратегічного управління свідчить, що більшість, але не всі (!) підприємства розробляють стратегії відносно трудових ресурсів,
чого не можна сказати про східні (японські та корейські) фірми, де personnel-strategy — одна з головних.
Стратегія відносно трудових ресурсів або персоналу передбачає добір, за-міщення, закріплення, просування, навчання,
перекваліфікацію, оцінку, зві-льнення кадрів тощо.
Треба виокремити стратегії відносно організації та оплати праці, які як-найтісніше пов’язані з трудовим законодавством і
діяльністю профспілок. Варто зазначити, що кожне підприємство намагається під час укладання тру-дових угод створити умови
для найефективнішого використання трудових ресурсів для роботи «за покликанням», а не для фінансування вільного часу своїх
працівників.
Іноді, вже у відповідних планах або програмах, виділяється підрозділ «трудові відносини», в якому відбито встановлені внаслідок
переговорів з профспілками та держорганами основні орієнтири кадрової політики підпри-ємства.
Фінансові ресурси
Розглянуті групи ресурсів потрібні для аналізу та розробки заходів щодо забезпечення ними підприємств. Практика діяльності
українських підпри-ємств свідчить, що ресурси, які мають матеріальну форму, як правило, знахо-дяться у центрі уваги керівників.
Але неврахування таких специфічних ре-сурсів, як фінанси, інформація та енергія при визначенні ресурсного забезпечення
підприємства, має суто практичні наслідки: призводить до од-нобічного, ресурсомісткого розвитку підприємства, що значною
мірою ви-значає стратегію його екстенсивного, витратного розвитку, означає втрату його конкурентоспроможності.
На рис. 3.25 фінансові та інформаційні ресурси займають центральне місце, оскільки пов’язують інші ресурси і до деякої міри
можуть їх заміняти. Таку роль відіграють переважно фінансові ресурси, тому стратегії відносно них тре-ба дуже обгрунтовано
розробляти.
Створюючи фінансові стратегії, підприємства стикаються з протиріччям у розумінні їх місця в «стратегічному наборі»:
1) з погляду власників, фінансові стратегії — основні, оскільки мають забезпечувати їхній добробут. Головне для власників —
нагромадження до-ходів і прибутків для виплати дивідендів акціонерам, зниження ризику та підвищення доходності
підприємства. Орієнтація при цьому (наприклад, у акціонерів) на короткострокову прибутковість, яка дає «швидкі гроші»;
2) з погляду керівників і працівників підприємства, головне — це подаль-ше функціонування підприємства, тому фінансові
стратегії належать до ре-сурсних і відіграють роль засобів у реалізації інших стратегій та розвитку підприємства взагалі,
визначають можливості самоінвестування тощо.
Крім того, фінансові стратегії нерідко вступають у протиріччя з загальни-ми та продуктовими стратегіями. Наприклад, зміцнення
конкурентної позиції на ринку по конкретному товару потребує додаткових інвестицій (витрат), а поточні фінансові показники
при цьому можуть погіршитись.
Керівництву підприємства треба постійно балансувати між коротко- та довгостроковими ефектами використання фінансових
ресурсів, тому певні протиріччя спостерігаються і в стандартних фінансових цілях і стратегіях:
збільшення внутрішньої вартості капіталу (для АТ — акціонерного);
досягнення високих темпів зростання доходів і дивідендів на одну просту акцію;
скорочення зовнішніх джерел фінансування (тобто покращення співвід-ношення власного та позичкового капіталу) тощо;
вдосконалення структури капіталу фірми (співвідношення між основним та оборотним капіталом).
Фінансові ресурси, їхні обсяги та джерела формування є фундаментом ви-конання всіх інших елементів «стратегічного набору».
Так, закупівля ресур-сів інших типів залежить від наявності певних обсягів грошових ресурсів, можливостей їхнього
використання.
Джерелами формування фінансових ресурсів є власні джерела (прибуток, амортизація, випуск нових акцій, реалізація /
вилучення основних фондів то-що) і позичкові (нові боргові зобов’язання у вигляді довго- та короткостро-кових кредитів, застав,
векселів тощо). Окремими джерелами можуть бути пряме бюджетне фінансування, благодійна допомога. Основою для визна-
чення джерел фінансування є звіт про грошові надходження.
Стратегіями використання фінансових ресурсів можуть бути:
капітальні вкладення у «цільові ринки» (забезпечення маркетингових стратегій): географічні; певного товару;
інвестування в реальний основний капітал (забезпечення виробничих стратегій): для створення (придбання) нових потужностей;
для модернізації виробництва; на придбання устаткування, інструментів і приладів; в акції;
зменшення/збільшення оборотного капіталу в результаті стратегічних вкладень;
інвестиції, пов’язані з розвитком окремих підсистем підприємства: НДР; маркетингу; систем управління та ін.
Іншим напрямком використання фінансових ресурсів є виплата дивіден-дів, погашення дебіторської заборгованості, формування
стратегічних фон-дів.
Необхідність існування стратегічних (страхових, ризикових) фондів зумо-влена імовірнісними розрахунками майбутніх
надходжень, витрат, ризиком роботи в несталому оточуючому середовищі. Досвід роботи західних корпо-рацій свідчить про
необхідність формування певної структури стратегічних фондів:
фондів загального корпоративного рівня;
окремих (пов’язаних із загальними) фондів автономних організаційних утворень (у вигляді «стратегічних господарських центрів»
(«центрів інвести-цій та прибутків» та ін.);
спеціальних фондів для формування ресурсних і функціональних потенці-алів (останні можуть існувати у вигляді довгострокових
спеціальних інвести-ційних проектів та програм).
Обсяг робіт для різних напрямків зумовлюються фінансовими можливос-тями підприємства, оскільки вони мають найвищий
рівень взаємозамінності з різними частинами функціонального та ресурсного потенціалу підприємства. Найтіснішим є зв’язок
фінансів з іншими ресурсними стратегіями (рис. 3.31).
Рис. 3.31. Стратегії ресурсного забезпечення залежно від фази життєвого циклу продукту
Розподіл ресурсів розкриває пріоритетність у розвитку окремих напрямків діяльності: важливіші, з погляду керівників,
виділяються всі необхідні ресур-си (насамперед фінансові). Керівники приймають рішення, наприклад, про пріоритетне
інвестування в новий напрямок діяльності за рахунок зменшення інвестицій у вже освоєні.
Стратегії на перших етапах освоєння стратегічного управління розгляда-лись як способи розподілу ресурсів, тому досить багато
уваги і тепер приді-ляється розробці моделей підтримки прийняття рішень щодо розподілу ре-сурсів.
В умовах стабільного попиту та наявного виробничого процесу, що пере-буває на перших етапах свого «життєвого циклу»,
можуть використовуватись імітаційні моделі руху ресурсів залежно від змін в обсягах виробництва, структури номенклатури та
асортименту продукції, що випускається. Світо-вий та вітчизняний досвід довів ефективність застосування багатокритеріаль-них
оптимізаційних задач постачання та розподілу ресурсів між різними на-прямками діяльності, обгрунтування рівня забезпечення
виробництва різни-ми ресурсами залежно від ступеня освоєння нових видів виробів (наприклад, установочної партії або серії)
тощо.
У західній практиці при розподілі інвестицій між різними проектами най-частіше використовують підхід, розроблений у фірмі
«Дюпон» на основі по-казника ROA (return-on-assets):
, (3.5)
, фінансово-економічні характеристики, перед-усім — очікувані результати та витрати, дисконтовані з урахуванням змін у
де NP — чистий прибуток після оподаткування; AS — активи; S — обсяги продажу; C — витрати; T — податки.
У формулі (3.5) складова визначає оборотність активів, які поділяють на ті, що легко реалізуються , і ті, що
повільно обертаються . Це привертає увагу до структури активів і капіталу взагалі, норми прибутковості як бази для руху до
самоокупності.
Структура капіталу фірми (співвідношення основного, оборотного та по-зичкового капіталів), як зазначалося, може бути
головним стратегічним оріє-нтиром. Шведська консультаційна фірма «Майсігма» [13] розробила модель, що дістала назву
«Графік прибутковості «Майсігми», який демонструє, як рі-чна норма прибутковості може бути збільшена завдяки прискоренню
обороту капіталу та/або збільшенню норми прибутковості, що реалізується протягом одного обороту (рис. 3.32). Цей графік
орієнтує розробників стратегії на од-ночасне врахування трьох змінних, що визначають рівень прибутковості:
відносне зменшення питомої ваги основного та вкладеного в запаси МТР оборотного капіталу, що веде до прискорення його
обороту;
зменшення маси витрат, яке дає змогу підвищувати норму прибутковості;
збільшення норми прибутку через підвищення цін.
Рис. 3.32. Графік прибутковості «Майсігми»
Автори пропонують зменшувати не лише дебіторську заборгованість, що є основним орієнтиром для підприємства, а й оборотний
(вкладений у запасах) основний капітал. Крім того, обгрунтована цінова стратегія, пов’язана з установленням найпривабливішого
співвідношення в системі «ціна — якість» також дає змогу одержувати додаткові доходи, які дозволять збільши-ти витрати на
підвищення якості.
Фінанси як ресурс дуже тісно пов’язані зі стратегіями ціноутворення. Керів-никам підприємства найчастіше доводиться
балансувати такі взаємообумовлені види стратегій: загальні — цінові — фінансові (передусім стратегії інвестуван-ня). Тут
можливі такі співвідношення:
максимальні обсяги продажу типової продукції (лідирування за рахунок зниження витрат) ® зниження цін (за рахунок
зменшення собівартості на ос-нові низьких питомих витрат) ® зростання прибутків за рахунок розширення масштабів
виробництва (нагромадження власних коштів для самоінвестуван-ня);
Така «зв’язка» стратегій можлива за таких умов:
наявності порівнянної якості при менших витратах і (на їх основі) цінах, що сприяють інтенсивній реалізації великих обсягів;
«стійкого» іміджу фірми як надійного виробника;
досить місткого ринку, що дає змогу завантажувати виробничі потужнос-ті;
випуску високоякісної продукції «під замовника» (стратегія диференціа-ції) — гнучкі або ціни «престижу» («під споживачів», які
належать до різних груп) — висока прибутковість і стабільний розвиток за рахунок реінвесту-вання.
Будь-яка система стратегій потребує обгрунтування потрібних і можливих інвестицій для їхнього виконання, тому зміст
фінансових стратегій передба-чатиме, зокрема:
створення, розгортання та управління активами;
використання та закріплення капіталу у виробничому функціонуванні;
розробку заходів щодо якнайбільшого самозростання капіталу.
Загалом розробка та здійснення фінансових стратегій — це узгодження фінансових потоків між стратегіями, що створюють
прибутки, та тими, які потребують додаткових вкладень у вигляді інвестицій. Тому всі стратегії у «стратегічному наборі» мають
зовнішньому середовищі (насамперед на рівень інфляції). Найчастіше показ-никами, що характеризують стратегії, є: прибуток,
максимальна ринкова вар-тість активів, ROA, рух готівки, чиста дисконтована вартість (NPV), внутрі-шня норма доходності,
термін окупності тощо.
З метою досягнення високих показників потрібно формувати систему управління фінансами підприємства, яка б забезпечувала
здійснення фінан-сових ресурсних стратегій та функціонування підприємства в ринковому се-редовищі.
Інформаційні ресурси
Дуже специфічним ресурсом сучасного виробництва стає інформація, що є умовою та елементом будь-якої виробничої діяльності.
Високими темпами розвиваються ринки інформаційних ресурсів. Все більше місця в діяльності людей займають інформаційні
технології, Internet. Інформація нині використо-вується для заміщення живої праці, сировини та енергії, стає необхідним еле-
ментом у формуванні доданої вартості продукції (рис. 3.33) [18].
Суцільні стрілки всередині матриці відбивають історичні тенденції розви-тку продуктів. Перехід від індивідуального до серійного,
а потім і масового виробництва (стрілка в ® а) супроводжується механізацією та автоматизаці-єю і обов’язковою в цих умовах
стандартизацією продукції. Лише останніми роками відбулося поєднання автоматизації виробництва з ЕОМ з метою дося-гнення
його гнучкості, що супроводжувалося підвищенням «інформатизації» виробничих процесів і продукції. Тепер на
високотехнологічних фірмах по-єднуються переваги великомасштабного виробництва (за винятком рівня ви-трат) та
індивідуальних потреб споживачів (наприклад, виготовлення авто-мобілів на замовлення).
 3.7.4. Функціональні стратегії
Кожному керівникові треба розв’язувати проблеми побудови та вдоскона-лення системи управління підприємством. Розмаїття
характеристик підпри-ємств, зумовлене особливостями зовнішнього та внутрішнього середовища, типами продукції, що
випускається, потребує дослідження сутності діяльнос-ті та варіантів управління нею, аналізу теорій побудови систем управління
(див. підрозд. 1.2).
Економічна теорія свідчить, що сутність виробництва та управління ним не змінюється в процесі створення будь-яких
матеріальних благ, але зміст виробництва та управління у кожному конкретному випадку буде різний. Сутність процесу
управління ще з часів класичної теорії управління початку ХХ ст. розкривається через функції.
Функції управління, що виникають на основі розподілу та спеціалізації праці, характеризують будь-який процес управління і
визначають види діяльності, які відбивають напрямки або стадії цілеспрямованого впливу на відносини людей у процесі
виробництва та управління ним.
Ураховуючи багатоцільовий характер діяльності підприємства, можна стверджувати про наявність системи функцій.
Система функцій управління — це комплекс взаємопов’язаних у часі та просторі видів діяльності суб’єкта управління при його
цілеспрямованому впливі на об’єкт.
А. Файоль у 1916 р. увів поняття функції управління як результату поділу операцій, що їх виконує підприємство в ході управління
власною діяльністю. Він виділяв шість груп функцій, що складаються з технічних операцій (виро-бництво, переробка);
торговельних операцій (купівля, продаж, обмін); фінан-сових операцій (залучення капіталів і управління ними); операцій безпеки
(власності та осіб); операції обліку (інвентаризація, баланс, собівартість, ста-тистика); адміністративних операцій (планування,
організація, керівництво, координація та контроль) (рис. 3.34).
Нині деякі автори [22] обмежуються п’ятьма загальними та дев’ятьма конкретними функціями, а ГОСТ 24525.0-80 наводив 16
функцій управління промисловим підприємством. Тепер найчастіше виокремлюють такі функції: загальне управління, маркетинг,
виробництво, облік і аудит, контроль, управління фінансами та кадрами, а залежно від потреб досягнення керова-ності
підприємством вони можуть організаційно об’єднуватись або поділятись на окремі підфункції. Так, логістичний підхід до
управління підприємством, що відбиває фізичний аспект ланцюга «забезпечення — виробництво — розподіл — збут», зумовлює
виокремлення функції підготовки виробництва, яка складається з науково-технічної, економічної та соціальної підготовки, що
Рис. 3.33. Залежність інформаційного вмісту продукції та рівня доданої вартості організаційно оформлено у вигляді управлінських підсистем різного типу, розвитком яких також треба управляти стратегічно.
Незалежно від класифікаційних ознак, об’єднання в комплекси чи розпо-ділу на підфункції, кожна функція має такі
Нині продукцію розрізняють за рівнем її інформаційного вмісту: інформація створює додану вартість більш інтенсивно, ніж інші характеристики, які дозволяють їх ідентифікувати: мета, інформаційна база, методи прийняття та оформлення рішень, кадри
складові. Інформація як важлива складова продукції стала правилом, а не винятком і поширюється по-ступово майже на всі певної кваліфікації, спеціальна технічна база та обладнання. Крім того, всередині кожної з функції (підфункцій) треба приділяти
галузі економіки. Однак варто зазначити, що існують деякі базові галузі промисловості, де матеріальні складові й надалі увагу плануванню, організації: керівництву, мотивації, контролю.
переважатимуть всі інші компоненти. Функціональна стратегія — тип забезпечуючої стратегії у стратегічному наборі, що визначає стратегічну орієнтацію певної
Інформація нині стає новим джерелом доданої вартості, невід’ємною складовою виробничого потенціалу підприємства, оскільки функціональної підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення цілей, а також (за наявності
існує та впрова-джується у вигляді результатів наукових розробок, проектів і конструкторсь-ких рішень, а також у вигляді знань, взаємопов’язаних обгрунтованих функціональних страте-гій) керованість процесами виконання загальних стратегій та місії фірми.
навичок і досвіду персоналу підприємс-тва. Інформація як ресурс має найбільшу цінність у такому вигляді:
даних про ринки збуту, потреби та іншої маркетингової інформації;
науково-технічних розробок нових продуктів, матеріалів, технологій то-що;
методик сучасних форм і методів планування, контролю, аналізу тощо;
розробок відносно організації виробництва, праці та управління;
пакетів програм для обробки економічної, науково-технічної, соціально-політичної інформації, для підтримки системи прийняття
рішень на виробни-цтві;
документів (законів, інструкцій тощо), які регулюють діяльність підпри-ємства та його зв’язки із середовищем;
банки даних і знань загального та спеціального спрямування тощо.
Як зазначалося, особливе місце у виробництві належить трудовим ресур-сам, що є носіями специфічної інформації — знань,
навичок і досвіду. Наяв-ність чи відсутність необхідної для даного виробництва інформації у конкре-тного індивіда визначає його
цінність для підприємства; на таких засадах добирають працівників.
Інформацію не можна віднести до жодної зі звичних груп матеріальних ресурсів, однак без неї неможливо поєднати всі ресурси в
систему певного типу з характерними ознаками — виробниче підприємство конкретної галузі, наукову організацію чи державну
установу, — що різняться комбінацією ре-сурсів.
Інформація регулює споживання ресурсів, заміну одних іншими, а також їх економію, оскільки містить передовий досвід
функціонування процвітаю-чих підприємств. Інформаційні ресурси стратегії все більше відіграють вирі-шальну роль у підвищенні
конкурентоспроможності підприємств.
Енергетичні ресурси
Окремо треба розглянути енергетичні ресурси. По-перше, це пов’язано з тим, що для економіки України та для кожного
підприємства вони є лімітую-чим чинником і їхнє забезпечення та використання пов’язані з певними труднощами. По-друге,
енергія в сучасному виробництві все частіше відіграє роль знаряддя праці, безпосередньо впливаючи на предмет праці,
перетворюючи його в кінцеву продукцію. Ще в ХІХ ст. російський вчений С.Подолянський зазначав, що мірою виробничих
можливостей суспільства може бути його енергетичний бюджет. Більшість підприємств України зму-шені зараз ретельно
досліджувати енергомісткість власного виробництва, щоб скласти свій оптимальний енергетичний бюджет у межах існуючих об-
межень.
Властивості енергії як ресурсу полягають у тому, що енергія легко транс-формується з одного виду в інший. Це дає змогу
пристосувати її до всіх осо-бливостей виробництва всередині підприємства за рахунок використання су-путнього технологічним
процесам тепла, вторинних ресурсів, утилізації відходів тощо.
Потреба забезпечення достатнього обсягу енергії пояснюється ще й тим, що вона певною мірою є взаємозамінною з іншими
ресурсами. Так, збільшення витрат енергії може пояснюватися не лише відсутністю її економії, а й проце-сом заміщення живої
праці машинною.
Споживання енергії в матеріальному виробництві обернено пропорційне витратам робочої сили.
Стратегії стосовно енергетичних ресурсів пронизують усю виробничу дія-льність держави, починаючи з міжурядових
домовленостей, стратегій енерго-постачання окремих регіонів галузей, підприємств і відомств. Вони мають фо-рму енергетичних
програм і повинні забезпечити взаємозв’язок і взаємопогодженість дій різних суб’єктів господарювання. Розробка та впро-
вадження ресурсних енергетичних стратегій, виходячи зі специфічних особ-ливостей енергопостачання в Україні, має специфічні
особливості, які поля-гають у необхідності врахування кожним підприємством державної політики у цій сфері. Енергетичний
ринок України у тому вигляді, в якому він нині існує, — не ефективний, не прозорий і потребує від кожного підприємства
ретельної уваги. Основний його недолік — відсутність урахування інтересів виробників при формуванні потоків і взаємовідносин
між виробниками, по-стачальниками та споживачами, що призводить до дефіциту енергії та боргів за її постачання.
Рис. 3.34
Будь-яка функціональна стратегія (тобто стратегія розвитку окремої функ-ціональної підсистеми) має розроблятися з
урахуванням таких чинників:
ролі та змісту діяльності з конкретної функції;
взаємозв’язку змістовної спрямованості та вектора впливу конкретної функції на досягнення конкретних цілей та місії
підприємства загалом;
характер впливу (негативний чи позитивний) виконання робіт з кожної функції на розвиток (занепад) підприємства;
межі функцій та сфери «перехресних інтересів»;
переваг і недоліків у розвитку окремих функцій, сильних та слабких місць у їхній взаємодії;
наявності чи відсутності «вузькофункціонального» підходу, конфліктів у розв’язанні загальних проблем підприємства;
збалансованості між тенденціями розвитку підприємства та компетенцією фахівців, що є виконавцями робіт з окремих функцій,
їхнього професіоналіз-му, етичних норм і підприємницького духу.
Урахування таких чинників і вимог дає змогу в ході розробки всіх страте-гій функціонального типу сформувати
високоефективний функціональний потенціал підприємства.
Маркетингова стратегія
Для багатьох підприємств маркетингова стратегія є найважливішою фун-кціональною стратегією, оскільки вона забезпечує (або
ні) обгрунтування ри-нкової спрямованості підприємства.
Маркетингова стратегія — це стратегія промислових підприємств, оріє-нтованих на ринкові цінності.
У загальному вигляді встановлення стратегії маркетингу складається з чотирьох основних етапів (рис. 3.35):
аналіз співвідношень «споживач — товар»;
визначення загальної маркетингової стратегії на окремих сегментах рин-ку;
створення стратегій «marketing-mix» (своєрідного маркетингового «стра-тегічного набору»);
виконання та контроль.
Варто зазначити, що маркетингова стратегія має два основних орієнтири — ринок і продукт. Співвідношення цих складових дає
змогу підприємствам заповнювати «стратегічну прогалину», як «старими» продуктами, що будуть продаватись на нових ринках,
так і новими, запланованими до реалізації на «старих», тобто освоєних, ринках. Для цього використовуються різні варіан-ти
рекламних компаній просування товарів як інструментів виконання стра-тегій «насичення» ринку або «проникнення» на ринок.
Система ФОПСТИЗ допомагає створювати (стратегія диверсифікованого зростання) та розвивати ринки (стратегія центрованого
зростання) певних товарів. Вибір тієї чи іншої стратегії зумовлюється певним переліком факторів, які треба враховувати. Приклад
певного переліку умов (рядки 1 ё 4) способів впливу (рядки 5, 6) і стратегій маркетингу, що з них випливають, наведено в табл.
3.13.

Рис. 3.35. Загальна схема здійснення функції маркетингу на підприємстві

Рис. 3.36. Модель стратегій системи «ціна — якість» (за Ф. Котлером) [14]

Іншою «опорною точкою» маркетингових стратегій є продукт (товар). «Продуктова складова» стратегії стосується більшою мірою
процесу виготов-лення та створення споживчих якостей, а «товарна» — процесу збуту та реалі-зації (п. 3.7.2).
Процес оновлення продукції, що знаходить вираження в змісті та струк-турі продуктово-товарних стратегій, здійснюється на
основі маркетингових стратегій, які стосуються визначення:
товарного асортименту з розрахунками обсягів випуску кожного виду продукції з акцентом на нову (планування «портфеля» —
розд. 3.7.2);
очікуваного рівня цін на продукцію, в тому числі враховуючи рівень ви-трат на виробництво та якість продукції (рис. 3.36);
запланованих ринків збуту з визначенням імовірності їхнього освоєння;
форм і методів організації каналів просування та продажу товарів;
форм і методів ФОПСТИЗ, які планує здійснити підприємство стосовно цільових груп покупців.
Рис. 3.37. Етапи процесу прийняття рішення про виробництво товару
Реалізація цих стратегій сприяє перетворенню продукту в товар. Зрештою, необхідну кількість товарів потрібної якості можна
створити лише на базі то-чного балансу виробничих можливостей підприємства та з урахуванням ви-мог споживача до товару.
Служба маркетингу має розв’язувати завдання, пов’язані з освоєнням но-вих продуктово-товарних стратегій:
Рішення про виробництво товару має прийматися на основі складових, наведених на рис. 3.37.
визначення характеру впливу нових продуктово-товарних стратегій на обсяги продажу тих виробів, що вже виготовляються
підприємством (можли-вість заповнення «стратегічної прогалини»);
Таблиця 3.13
оцінка тривалості «життєвого циклу» товару та його експортних можли-востей;
МОРФОЛОГІЧНА МАТРИЦЯ СТРАТЕГІЙ МАРКЕТИНГУ [16]
аналіз конкурентоспроможності товару та можливостей виготовлення аналогічних товарів конкурентами;
№ Компоненти Різновиди характеристик
визначення еластичності попиту товару за ціною, витрат на рекламу та інших заходів системи ФОПСТИЗ;
п/п стратегії маркетингу
розрахунки обсягів прибутків при різних варіантах витрат на маркетинг;
1 Обсяг (місткість) ринку (Е) (P11) невеликий (E ¯ ) (P12) великий (E )
визначення очікуваної частки ринку для розрахунків необхідних для під-приємства обсягів виробництва (з метою ефективного
використання вироб-ничого потенціалу);
2 Конкуренція (К) (P21) відсутня (К ¯ ) (P22) незначна (К)
організація досліджень ринку, в тому числі через організацію випробного продажу для зондування ринку.
З-поміж інших стратегій маркетингу нерідко використовуються стратегії «проштовхування» чи «витягування». Перша стратегія
3 Обізнаність споживачів про товар (Ос) (P31) відсутня (Ос ¯ ) (P32) наявна у меншості (Ос)
передбачає концент-рацію основних зусиль на збереженні та розвитку «своєї» частки ринку за ра-хунок «свого товару» на основі
гнучкої системи цін, спеціального сервісу, рекламного розпродажу, які проштовхують товари через систему розподілу. Стратегія
4 Ставлення споживача до ціни (P41) висока ціна, неприйнятна (P42) згода сплачувати помірно
«витягування» передбачає створення у споживача стійкого уявлен-ня про торгову марку, під якою можна реалізовувати групи
(Оy ¯ ) (Оy) (О
товарів.
5 Ціна (Ц) (P51) низька (Ц ¯ ) (P52) середня (Ц)
Велике значення мають стратегії розподілу та ціноутворення. Системи розподілу тісно пов’язані зі стратегіями інтеграції
підприємства і належать водночас до системи організаційного забезпечення процесів стратегічного управління (див. підрозділ
6 Витрати на маркетинг (у т. ч. на (P61) низька (Sмарк ¯ ) (P62) середні (Sмарк)
5.1).
рекламу) (Sмарк)
Встановлюючи ціни, ретельно досліджують витрати, ринкову кон’юнктуру та визначають співвідношення «ціна – якість» (див.
Примітки: рис. 3.36).
пп. 1 – 4 — умови та обмеження; 5, 6 — способи впливу. Розглянемо, наприклад, дві стратегії «зняття вершків» і «проникнення». Якщо підприємство випускає нову продукцію, яка майже
Види стратегій (маркетингові, «стратегічні набори»): за певних умов/відповідні способи впливу: немає конкурентів (чи взагалі немає), воно може обирати стратегію «зняття вершків», використовуючи високі ціни. Як правило,
стратегія активного маркетингу: р11 > р23 > р32 > р43 > /р53 > р63 така тимчасова ситуація не дає фірмі переваг у довго-строковій перспективі. Стратегія «проникнення» зорієнтована на створення
стратегія пасивного маркетингу: р12 > р22 > р33> р41 > /р51 > р61 по-питу (ринку), щоб поступово просуватися по «кривій досвіду» (див. рис. 3.22), нарощуючи обсяги та працюючи із середніми
стратегія широкого проникнення на ринок: р12 > р23 > р32 > р41 > /р51 > р63 нормами прибутків, але ство-рюючи досить значну масу прибутку. Кожний із цих варіантів має право на існування за певних
стратегія вибіркового проникнення: р11 > р22 > р33 > р42 > /р53 > р61 умов. Однак, як показав досвід, ціноутворення, орієнтоване на «проникнення» підприємства, створює довгострокову перспе-
ктиву отримання прибутків порівняно зі «зняттям вершків».
Нерідко спостерігається хибна цінова конкуренція. Наприклад, підприєм-ство обирає стратегію дотримання цін, які менші за
середньогалузеві, з ме-тою інтенсифікації збуту своєї продукції, не враховуючи можливості відшко-дування витрат на
виробництво й збут. Не беруться до уваги втрати, простої, необхідність збереження та транспортування продукції тощо.
Обгрунтовані розрахунки допомагають виявити справжній стан речей: іноді очікувані уявні прибутки обертаються збитками.
Українські підприємства допускають іншу крайність — у ціну заклада-ються всі витрати (навіть ті, яких можна уникнути,
вживаючи певних захо-дів) і досить високий прибуток, що «виводить» на рентабельність до 30 – 40 %. Такі ціни роблять товари
та послуги неконкурентоспроможними за ці-ною порівняно, наприклад, з імпортними товарами.
Окремо треба розглянути вплив на ціноутворення вертикальної інтеграції. Відомо, що вертикальна інтеграція дає позитивну
відповідь на запитання: чи виробляти самому напівфабрикати, комплектуючі вироби тощо? Підприємст-во, яке йде на
вертикальну інтеграцію будь-якої форми, водночас виходить з-під впливу ринкових сил на тій ділянці, де починають діяти сили
інтеграції. У багатьох виробничих об’єднаннях і НВО машинобудівної галузі України вла-сні послуги, допоміжне виробництво та між маркетингом і функцією досліджень та розробок, а також з іншими функціональними підсистемами підприємства, створюючи
виробництво комплектуючих виробів становило 50 – 60 % усієї вартості кінцевої продукції. Тенденція «виробляти все потрібне маркетингово-орієнтоване підприємство.
самому» збереглася і нині, а це не сприяє зниженню витрат (цін). Стратегії НДПКР (наукових досліджень та розробок)
Досягнення цілей маркетингу можливе в разі системного підходу до її розробки. «Випадання» однієї зі складових робить Роль такої функціональної стратегії зростає в наукомістких галузях, однак кожне підприємство, що змагається за свою
маркетинг-стратегію сис-темно неповною, що унеможливлює досягнення поставлених цілей. Для роз-робки маркетинг-стратегії конкурентоспромож-ність, має більш-менш розвинену стратегію наукових досліджень. Розроб-ка продукту, його вдосконалення,
доцільно користуватися «деревом рішень», де по-слідовно можна проходити всі необхідні складові, забезпечуючи їхній модифікація не можуть відбуватися без певного обгрунтування. Основою є маркетингові дослідження, що «зада-ють» вимоги
взаємозв’язок і балансування. Приклад «дерева рішень», що використовуєть-ся при розробці стратегій маркетингу, наведено на споживача до товару, однак остаточної форми продукт наби-рає в результаті реалізації функцій досліджень і розробок, а надто
рис. 3.38. підфун-кції — конструкторсько-технологічної підготовки виробництва.
Наведемо приклади маркетингових стратегій: Стратегія НДПКР базується на науково-технічних прогнозах і формується з урахуванням можливих винаходів та технологічних
1. Розвиток ринку (орієнтація на нові цільові групи споживачів): геогра-фічне розширення; продаж продукції з доповненнями (на проривів у тій чи інших галузях у той період, на який розробляється стратегія.
базі неспорідненої диверсифікації); розробка нових товарів; розробка продукції на замовлення; стратегія глобалізації тощо. Тому при створенні нового продукту треба визначити взаємозв’язок «життєвих циклів» продукту, попиту та технології, оскільки
2. Стратегія проникнення: розробка модифікацій конкурентної продукції; адаптація товарів під специфічні потреби споживачів; вони значною мірою впливають на тривалість життєвого циклу всього підприємства (рис. 3.39).
розробка системної кон-цепції товару; створення асортименту товарів (послуг) з гнучкими конкурент-ними цінами; впровадження Якщо технологія, що використовується, дає змогу виготовляти серію ви-робів, головним стратегічним орієнтиром НДПКР буде
нових технологій просування для зміцнення кон-курентної позиції; концентрація на цільових ринках на основі звуження створення виробів на базі вдосконалення існуючої технології. Отже, технологія — це рушійна сила розвитку підприємства, яке
асортименту тощо. стає «тим, що йде за технологією». Як тільки зна-чення «первісної» технології починає зменшуватися (можлива ситуація, коли
3. Збереження частки ринку: акцентування на великі обсяги продукції при стабільних цінах з підвищенням її якості; збільшення тиражуються застарілі зразки, що втратили конкурентоспроможність), під-приємство мусить бути готове перейти до іншого
доходів за рахунок надання додаткових послуг; відмова від інновацій; збільшення обсягів про-дажу при одночасному зниженні технологічного способу ви-робництва.
цін. Прийняття рішення про перехід до нової технології або вдосконален-ня існуючої повинно базуватись на аналізі техніко-
4. Стратегії розвитку скорочення підсистеми маркетингу на підприємст-ві. технологічного рівня виробництва. В Україні існують галузеві методики визначення техніко-технологічного рівня окремих
Загальна структура плану виробництв та підприємств в цілому. На рис. 3.40 наведений приклад застосування матричної моделі для аналізу технологій, що
(програми) маркетингу використовується на підприємстві. Основна ідея, що за-кладена в цю модель — зіставлення рівня самої технології і рівня її
Маркетингові стратегії знаходять вираз в плані (програмі) маркетингу, яка є базовим документом, що регулює та координує освоєння на підприємстві. Залежно від результатів аналізу розробляють-ся або стратегії продовження використання існуючої
діяльність усіх підрозділів підприємства з метою більш ефективної його діяльності на ринку. технології («вигра-шне парі»), стратегії поліпшення використання існуючої технології («на-дійна готівка»), стратегії «зняття
Загальний огляд (коротко): огляд поточної ситуації, цілей та стратегій ма-ркетингу; фінансовий прогноз витрат на маркетинг. врожаю» («принада») і, нарешті відмова від використання, ліквідація технологічного процесу («загін для худоби»).
1. Аналіз ситуації. Здійснення загальних конкурентних стратегій (за М. Портером) також має «чисто технологічне трактування», оскільки
1.1. Оцінка найважливіших тенденцій минулого періоду: ринок, ринкова діяльність, продаж, витрати та прибуток по товару. передбачає стратегії лідирування або послідовника в стратегіях зниження витрат або диференціації як страте-гій, за рахунок
1.2. Товар/послуга: історія товару/послуги (в тому числі стадія «життєвого циклу»), особливості продажу, динаміка продажу, яких формуються конкурентні переваги фірми.
частка ринку.
1.3. Ринок товару/послуги: сегменти ринку, особливості потреб споживачів, типові способи та моделі здійснення закупок,
визначення цільо-вих груп споживачів, ефективність залучення покупців (їхня точка зору), ре-зультати маркетингових
досліджень стосовно ринку та споживачів.
1.4. Стратегія розповсюдження товару: тип розподільної мережі, оцінка дій з удосконалення розповсюдження, оцінка дій
учасників каналів розпо-всюдження, співробітництво у просуванні з учасниками каналів розповсю-дження.
1.5. Політика ціноутворення: історія ціни товару, цілі та політика ціноут-ворення, стратегія минулого періоду.
1.6. Стратегія просування товару: минула стратегія, потужність продажу, програми реклами, загальна оцінка ефективності зусиль
щодо просування то-вару.
1.7. Цілі та стратегії товарної групи: загальний прибуток від продажу, зниження витрат (оптимізація витрат), прибуток на
інвестований капітал (ROI), імідж компанії з-поміж споживачів, нові види бізнесу, нові товари.
1.8. Потенційні маркетингові проблеми.
1.9. Потенційні маркетингові переваги.
1.10. Висновки для формування орієнтирів плану маркетингу (в тому чис-лі прогнозні розробки).
2. Цілі маркетингу.
2.1. Основні цілі маркетингу: цілі щодо задоволення основних потреб ри-нку, потреб споживачів, потреб компанії та її партнерів.
2.2. Цілі продажу: обсяг продажу, доля ринку, експансія та розповсю-дження товару та ін.
3.Стратегія маркетингу.
Рис. 3.40. Портфель технологій (розробка фірми «Сімена»)
3.1. Загальна стратегія маркетингу: вибір цільових сегментів ринку, стра-тегія позиціонування, рішення з товарного асортименту
та номенклатури, ва-ріації в системі «ціна/якість».
Таблиця 3.14
3.2. Стратегія по конкретних ринках: цільовий ринок А, цільовий ринок В, цільовий ринок С.
ЗВ’ЯЗОК ЗАГАЛЬНИХ КОНКУРЕНТНИХ СТРАТЕГІЙ ТА СТРАТЕГІЙ У ГАЛУЗІ ДОСЛІДЖЕНЬ І РОЗРОБОК У
4. Програми дій.
ФОРМУВАННІ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ [47]
4.1. Плани по товару.
Стратегії Лідер по НДПКР Послідовник по НДПКР
4.2. Плани ціноутворення та варіювання ціни.
Лідер Порівняно низька собівартість нової Низька собівартість нової продукції,
4.3. Плани розподілу та розповсюдження товару.
за рахунок продукції. Менші витрати при впровадженні створеної методом копіювання
4.4. Плани ФОПСТИЗ: плани продажу, плани рекламної діяльності, плани стимулювання продажу, плани побудови стосунків з
зниження технології. Результат — виробництво з най- конструкторських рішень і технології лідера.
громадськістю.
витрат (цін) меншими витратами Відсутність витрат на НДПКР
5. Моніторинг, контроль, корекція маркетингу.
Диференціаці Висока споживча вартість продукції з Пристосування продукції, системи
5.1. Організаційна структура служби маркетингу.
я унікальними можливостями. Усі види інновацій виробництва та збуту до потреб споживача,
5.2. Функції моніторингу та контролю, відповідальність. спрямовані на створення та розвиток унікальних через використання досвіду лідера
5.3. База внутрішніх даних моніторингу (звіти про продаж, замовлення і т. ін.). властивостей
5.4. База зовнішніх даних моніторингу (матеріали консультативних фірм, пу-блікацій, зустрічей, дискусій із споживачами,
Конструкторсько-технологічні розробки сприяють зростанню прибутко-вості фірми, оскільки дають змогу:
статистики).
знижувати собівартість продукції за рахунок досконаліших МТР та їхньо-го використання, а також якісних виробничо-
6. Бюджет маркетингу.
технологічних процесів;
6.1. Метод розподілу грошових ресурсів на проведення робіт і утримання підсистеми маркетингу.
забезпечувати нарощування обсягів виробництва та продажу продукції, що має попит, на тих самих потужностях або на
6.2. Розподіл за підфункціями маркетингу: планування, дослідження, за-купівля, ціни, реклама і publik relations.
створюваних, продуктивні-ших;
7. Додаткові матеріали.
створювати нові умови для виробництва конкурентоспроможних, нових продуктів тощо.
7.1. Тактичні дії в разі непередбачуваних обставин.
Стратегія НДПКР пов’язана зі структурою фундаментальних і прикладних досліджень. Тут спостерігається тісний зв’язок між
7.2. Альтернативні стратегії.
типом підприємства та наявним рівнем його розвитку, обраними загальними стратегіями, стратегія-ми маркетингу та розвитку
7.3. Звіти маркетингових досліджень та аналіз підрозділів служби марке-тингу.
виробництва. Акцент може робитися на окремі етапи інноваційного процесу або на створення цілісної системи НДПКР (рис. 3.43).
7.4. Довідкові та інші матеріали.
Стратегія НДПКР — це стратегія створення та використання нововведень різних типів, що, зрештою, і забезпечує підприємству
стратегічний розвиток.
Служба маркетингу виконує відповідну функцію, користуючись певними стратегіями — це елемент системи управління
підприємством, що «задає» вхідні характеристики в системі: «потреби — інновації — виробництво — ринок», оскільки визначає
попит на продукцію з характеристиками рівня та типу конкуренції на ринку. Варто наголосити, що тепер основний акцент
робиться не на ціновому механізмі конкуренції, а на інноваційних процесах, пов’язаних не лише з удосконаленням продукту, а й з
поліпшенням усього виробничо-збутового потенціалу підприємства. З огляду на це кожне підпри-ємство посилює взаємозв’язок
 здійснювались на науково-виробничих об’єднаннях України, формуючи їхній досить високий науково-технічний потенціал. Однак
в умовах кризи більшість досліджень поступово згортались (зараз їх навіть призупинено). Застарілі знання та невикористані
результати досліджень спо-нукають до пошуку нових технологій, конструкторських рішень тощо. Органі-зації купують проекти,
вступають у договірні відносини з підприємствами-власниками патентів і ліцензій, створюють спільні підприємства для викорис-
тання прогресивних технологій (рис. 3.42).

Рис. 3. 41. Співвідношення витрат і результатів створення та освоєння інновацій

Кожна інновація потребує значних інвестицій. Існує тісний зв’язок: чим більш технологічною є інновація, тим більші загальні
витрати потрібні для її створення та освоєння (рис. 3.41). Функція НДПКР в організаційному плані має забезпечити скорочення
часу при переході від точки 11 до 21, тобто інтер-валу освоєння нововведення. Чим меншими будуть часові та витратні
характеристики цього «переходу», тим стабільніше розвиватиметься підпри-ємство. Світовий досвід показує, що на цьому
відрізку банкрутують сім фірм з десяти. Наявність обгрунтованої стратегії інновацій допомагає пережити підприємству важкий
період.
НДПКР мають за мету розробку та впровадження інновацій різних типів (іс-нує кілька десятків класифікацій). Наведемо
класифікацію за К. Фріманом [1], який розрізняв інновації «за менеджерською поведінкою», яка дає змогу сформу-лювати
стратегії, які наведено в табл. 3.15.
Таблиця 3.15
МОДИФІКАЦІЇ ІННОВАЦІЙНОЇ СТРАТЕГІЇ
Тип стратегії Основний зміст Можливі результати
Традиційна Підвищення якості існуючих Поступове відставання в техніко-
продуктів на існуючій технологічній базі технологічному, а потім і в економічному
відношенні Рис. 3.42. Вибір ринку know-how
Опортуністична Орієнтація на продукт — лідер на Можливий виграш за рахунок
ринку, що не потребує високих витрат на монопольної присутності на ринку. Помилки в Патентно-ліцензійна стратегія є важливою частиною стратегій НДПКР, оскільки дає змогу деякою мірою захистити себе від своїх
НДПКР оцінці власних адаптаційних можливостей та кон-курентів, оформлюючи патенти чи ліцензії. З іншого боку, продаж ліцен-зій і дозвіл користуватися «патентозахищеними
ринку призводить до ризику швидко втратити конкурентними перевагами» сприяють зростанню доходів.
свої переваги Складність і спрямованість у майбутнє стратегій НДПКР потребує обгру-нтованих підходів до їхньої розробки. Лише тоді, коли це
Імітаційна Закупки ліцензій з мінімальними Успіх можливий за умови високої матиме системний, плановий характер, дослідження та розробки можуть створити міцну базу конкурентних переваг підприємства
витратами на власні НДПКР спеціальної кваліфікації та постійної підтримки (рис. 3.43).
досягнутого рівня. У протилежному випадку — Як і для кожного напрямку діяльності, керівництво підприємства визначає зміст і темпи розвитку наукових досліджень та
швидка втрата монопольних переваг розробок, які відбито у відпо-відних стратегіях. Здійснення стратегій НДПКР залежить від ресурсного, а особливо —
Оборонна Не відставати від інших, не Використовується на невеликих інформаційного забезпечення та рівня кваліфікації персоналу. Тісний зв’язок стратегії НДПКР з іншими стратегіями допомагає
претендуючи на домінування підприємствах, нерідко — залежних від великих створити інноваційну організацію, закласти підвалини її довгострокового існування.
фірм Наведемо приклади стратегій НДПКР:
Наступальна Бути першим на ринку за рахунок Ризики, пов’язані з будь-яким лі- 1. Пріоритетні дослідження та розробки: збільшення асигнувань; стабі-лізація асигнувань; зниження асигнувань; одночасне
високого рівня інноваційного процесу, квалі- дируванням, але і переваги від такої позиції на проведення фундамен-тальних досліджень і розробок; створення нової продукції; створення нової технології тощо.
фікованих кадрів, можливостей до розподілу ринку основа «агресивної ініциативи» (див. рис. 2. Технологічні розробки (проекти): вдосконалення діючої; підтримка діючої; використання чужої технології тощо.
ризику та інших конкурентних переваг 2.5) 3. Розвиток (вдосконалення) потужностей (проекти): створення нових; підтримка існуючих; розширення існуючих;
(див. рис. 2.5) удосконалення робочих місць; введення змін в організацію; згортання раціоналізації; концентрація та централізація;
децентралізація та створення невеликих виробництв; децентралізація системи управління виробництвом.
Нині великого значення набувають такі суттєві характеристики нових тех-нологій та інших інновацій, як екологічність, 4. Розробки відносно якості та продуктивності: використання концепції «груп якості»; суперавтоматизація (впровадження робото-
аварійнобезпечність, енерго- та ре-сурсозбереження, інформаційна місткість тощо. комп’ютерної тех-нології); система управління якістю виробництва тощо.
Кожне підприємство вирішує для себе: або використовувати послуги нау-ково-дослідних організацій, або створювати власну 5. Стратегія розвитку / скорочення підсистеми НДПКР на підприємстві.
розвинену підсистему НДПКР; можливі також комбінації зазначених підходів. Власні дослідження та розробки традиційно
 Загальна програма (план) НДПКР на підприємстві
Стратегія НДПКР — це план проведення головних досліджень щодо но-вої продукції, техніки, технології, організації тощо, а також
розвитку та ефе-ктивнішого використання існуючих продуктів, процесів, методів виготовлен-ня та ін.
Структура програми залежить від галузевої приналежності підприємства та охоплення ним тих чи інших етапів процесу
«дослідження — виробницт-во». Але будь-яка програма розвитку НДПКР матиме такі підрозділи.
1. Розвиток НДПКР і нагромадження наукових знань:
1.1. основні фундаментальні дослідження;
1.2. прикладні розробки;
1.3. конструкторсько-технологічна підготовка виробництва.
2. Підвищення техніко-економічного рівня виробничого потенціалу під-приємства.
3. Створення нової продукції та підвищення техніко-економічного рівня тієї, що вже виготовляється.
4. Удосконалення управління, організації виробництва та праці (в тому числі у підсистемі конструкторсько-технологічної
підготовки виробництва).
5. Збереження та оздоровлення навколишнього середовища, раціональне використання природних ресурсів.
Виробнича стратегія
Визначення виробничих стратегій пов’язано з швидкістю та масштабами змін, що їх потрібно здійснити на підприємстві.
Найважливішими параметрами, які треба враховувати при визначенні виробничих стратегій, є:
обсяги продукції, які необхідно забезпечити (тобто виробничі потужності та виробничий потенціал);
розриви між наявними та потрібними характеристиками виробничих про-цесів для забезпечення випуску продукції згідно зі
сформованим «портфе-лем»; Рис. 3.44. Приклад взаємозв’язку ринкових і виробничих стратегій залежно від конкурентної позиції та
масштаби виробничого потенціалу, рівень його гнучкості (інерційні хара-ктеристики); можливостей розвитку потенціалу підприємства
швидкість перетворень виробництва та адаптації необхідних інновацій (продуктів, матеріалів, технологій, форм і методів
організації тощо) до реа-льних умов діяльності підприємства з метою забезпечення його існування в довгостроковій перспективі; Загальні конкурентні стратегії підприємства, за М. Портером, можуть бути ре-алізовані на основі розробки відповідних
досягнення певних рівнів витрат на виробництво та створення певного об-сягу доданої вартості. виробничих стратегій.
Виробничі стратегії формуються з урахуванням таких основних чинників (вони нерідко відіграють роль обмежень): Таблиця 3.17
обсяги капітальних вкладень, потрібних для здійснення перетворень у ви-робничому процесі; ЗВ’ЯЗОК ЗАГАЛЬНИХ КОНКУРЕНТНИХ І ВИРОБНИЧИХ СТРАТЕГІЙ
час, необхідний для своєчасного переходу до випуску нової продукції; Стратегія Виробничі стратегії (основні акценти)
оцінка відносної споживчої вартості існуючої та нової продукції; Лідирування Контроль над витратами
цінові стратегії, сформовані для різних продуктово-товарних стратегій; за рахунок зниження Технологічний рівень виробництва з використанням досконалих методів виробництва
техніко-організаційний рівень виробництва та рівень конкурентоспромо-жності виробничого потенціалу (у розрізі окремих витрат (цін) Заохочення раціоналізації та винахідництва
ресурсів, їхніх структур-них характеристик і цільової оцінки); Високий рівень стандартизації
інноваційна здатність управлінського персоналу; Автоматизовані метрологічні процеси тощо
рівень впливу складових середовища прямого впливу (конкуренти, парт-нери, постачальники та ін.) на витратно-часові Диференціація Контроль якості продукції
параметри виробничих страте-гій. Якість кожної операції
Визначаючи виробничі стратегії, треба чітко знати, який саме об’єкт буде предметом стратегічних перетворень. Гнучкість виробничого процесу
Р. Фріш розрізняє чотири характеристики виробничих процесів, поданих у табл. 3.16 [36]. Високий рівень організації (складні процеси запуску/випуску)
Таблиця 3.16 Виробнича стратегія та НДПКР пов’язані через відповідні проекти:
ХАРАКТЕРИСТИКИ ПРОЦЕСІВ ВИРОБНИЦТВА ВІДНОСНО механізації, автоматизації, роботизації виробничих процесів, що сприяє до економії живої праці;
СИСТЕМИ «ВХІД — ВИХІД» заміни дорожчих матеріалів, напівфабрикатів, комплектуючих дешевши-ми, зменшення обсягів їх використання;
Вихід кінцевого Введення чинників виробництва підвищення якості продукції за рахунок якісніших виробничо-технологічних процесів;
продукту Одночасне Поступове спрощення виробничих і технологічних процесів, конструкцій виробів тощо.
Одночасний Сільське господарство: Будівництво: У ринковій економіці виробнича стратегія підпорядкована маркетинговій, оскільки тип продукту та його властивості
при оранці та посівній використовують згідно з технологією будівництва досліджуються маркетингом і визначаються обсяги майбутнього продажу. Якщо маркетингова стратегія робить акцент на масову
необхідні фактори. використовуються різні фактори (матеріали, продукцію, то виробництво має приділяти увагу на-самперед собівартості виробництва; це можливо в умовах багатосерійного та
Вихід — під час збирання врожаю обладнання тощо). масового виробництва із застосуванням відповідного спеціалізованого, на-півавтоматичного обладнання та поточних методів
Вихід — будинок певного призначення організації виробництва. Крім того, маркетингові дослідження можуть зорієнтувати на виготовлення унікальних продуктів, тоді
Поступовий Робототехнічна лінія: Найпоширеніший тип виробництва, де виробництво має бути дрібносерійним або одинич-ним з усіма відповідними характеристиками. Однак незалежно від типу вироб-
монтаж створює умови для поєднуються засоби коротко- та ництва питання продуктивності та ефективності не можуть вважатися друго-рядними. Не менш важливим компонентом
виготовлення продукту довгострокового використання виробничої стратегії є поточне та оперативне планування, що забезпечує відповіді на питання: коли, що та як виготовляти?
Вихід — продукція певного типу Останніми роками все більшої уваги у виробничих стратегіях потребує взаємозв’язок зі стратегіями НДПКР. Розробка нових
Класифікація дає змогу використовувати концепцію виробничого циклу: безперервного виробництва (на основі відповідної технологій, методів ор-ганізації виробництва та праці створює унікальні умови для встановлення й реалізації агресивних
технології, наявності спе-цобладнання для виготовлення високоефективної масової продукції з низь-кими витратами на стратегій конкурентної боротьби. «Технологічні прори-ви» іноді призводили до швидкого відмирання цілих галузей промисловості
виробництво) або дискретного (на основі першочергового урахування вимог до продукції з боку споживачів, що передбачає (наприклад, виготовлення друкарських машинок); окремі досягнення, напри-клад застосування нових матеріалів та методів
застосу-вання універсального обладнання, унікальних технологій, одиничного типу виробництва, які забезпечують високу якість обробки, виводили в лідери колись середні за рівнем розвитку підприємства.
при необхідному рівні витрат); аналітичного виробничого процесу (розділення цілого, наприклад, нафти при виготовленні Виробничі стратегії тісно пов’язані з управлінськими та екологічними стра-тегіями відносно персоналу підприємства. Усі ці
кінцевого продукту) або синтетичного (складання з частин — цілого, наприклад, при виготовленні машин, обладнання, чинники використовуються при аналізі ситуації на підприємстві для прийняття рішень щодо типу страте-гії переходу на
косметики). виготовлення нової продукції. Але продукція (з комерційної точки зору) — це лише інструмент, за допомогою якого відбувається
Стратегія розвитку підприємства потребує відповідних стратегій розвитку виробництва, а навіть обгрунтована ліквідація частини рух грошових ресурсів на ринку.
виробничого процесу (з різних причин) становить певні труднощі для всього підприємства. Рівень ви-робництва значною мірою Діяльність будь-якого підприємства націлена на створення вартості, тобто на збільшення вартості ресурсів, що споживаються.
формує конкурентну позицію і, навпаки, ринкові чинники впливають на зміст та характеристики виробничих стратегій [рис. 3.44]. Підприємство має виго-товити таку продукцію, яка була б привабливішою для покупців за сукупніс-тю окремих її складових,
інакше споживач не оцінить зусилля виробника і купуватиме вихідні ресурси й створюватиме необхідний йому продукт на
власний розсуд.
Досить детально процес створення вартості досліджував М. Портер [47]. Вартість має матеріально-речову форму та може бути
оцінена в грошових одиницях.
Вартість — це сума, яку споживач готовий сплатити за те, що йому по-ставляють [47].
Вартість формується на всіх етапах перетворення сировини в кінцевий продукт (рис. 3.45) [47]. М. Портер запропонував
досліджувати створення ва-ртості за допомогою певної схеми, що дістала назву «ланцюг вартості Порте-ра» (рис. 3.46).
 аналогічними підприємствами — конкурентами галузі.
Виробничі стратегії (рис. 3.47) формуються на базі продуктових стратегій та стосуються прийняття рішень щодо:
придбання або організації (побудови) нового виробництва;
модернізації, реконструкції, технічного переобладнання діючих вироб-ництв;
удосконалення структури основного, допоміжного та обслуговуючого ви-робництва, співвідношення між ними;

Рис. 3.45. Система формування вартості

Рис. 3.47. Схема розробки виробничої стратегії

налагодження ефективного співвідношення між об’єктом і суб’єктом управ-ління.

Ступінь і темпи змін у виробництві залежать від прийнятого рівня та типу диверсифікації, темпів уведення нових і відмови від
інших напрямків діяль-ності (бізнесу) з виготовлення продуктів, тобто від вимог зовнішнього сере-довища. Для розробки
стратегій щодо управління виробництвом може застосовуватись певне «дерево рішень», в якому наведені інтервали, в яких
знаходяться стратегічні орієнтири для цих стратегій (рис. 3.48).
Рис. 3.46. Ланцюг вартості (цінності) підприємства (за М. Портером)
Наведемо приклади виробничих стратегій
Створення вартості можливо за умови існування двох взаємодоповнюючих видів діяльності підприємства — основної та
1. Використання існуючого виробничого потенціалу: виробництво това-рів на діючому виробництві; модернізація виробництва;
допоміжної.
технічне переобладнан-ня виробництва; реконструкція виробництва; коопераційні зв’язки щодо спіль-ного використання
Основна діяльність — це всі види робіт від придбання необхідних для ви-робництва ресурсів до гарантійного обслуговування
потенціалу, в тому числі передача частини замовлень субпідрядникам; зниження матеріало-, фондо-, трудо-, енергомісткості
виготовленої продукції. З метою здійснення цієї діяльності створюється виробничий процес, який, однак, не може існувати без
виробни-цтва; ліквідація «вузьких» місць, зокрема лімітів ресурсів; використання вироб-ничих потужностей; підвищення
допоміжної діяльності. Допоміжна діяльність створює відповідні умови для здійснення основної діяльності, сприяє розвит-ку
продуктивності та ефективності виробничого процесу.
(занепаду) підприємства і його адаптації до зовнішнього середовища.
2. Стратегії створення нового виробництва1: придбання нового вироб-ництва; створення нового виробництва за рахунок нового
Допоміжна діяльність відіграє подвійну роль:
використання існуючого виробничого потенціалу; створення нового структурного співвід-ношення між основним, допоміжним та
забезпечує постачання компонентів і використання виробничого потенці-алу підприємства;
обслуговуючим виробництвами то-що.
формує та забезпечує виконання правил функціонування всього підпри-ємства та окремих його частин.
3. Стратегії змін у технологічному процесі: впровадження нових мето-дів виготовлення продукції та технологій; зміни в
Фактично йдеться про єдиний виробничо-управлінський процес, метою якого є збільшення вартості компонентів, з якого
технологічному рівні ви-робництва; використання нових матеріалів; підвищення рівня стандартизації тощо.
виготовляється кінцевий продукт. Налагодженість і керованість цим процесом сприяє створенню бі-льшої вартості порівняно з
4. Стратегії відносно організації виробництва: тип системи (проектна, дрібносерійна, серійна, масова); спеціалізація виробництва;
диверсифікація виробництва; конверсія виробництва; ритмічність виробництва; оптимізація розміщення виробничих процесів,
ланок, обладнання тощо; система управлін-ня якістю виробництва; система управління виробничими витратами; впрова-дження
АСУП тощо.
5. Стратегії впровадження оперативно-календарного планування то-що.
Структура плану розвитку виробництва
Виробнича стратегія існує у вигляді плану (програми) розробки та управ-ління процесом створення необхідних для споживачів
продуктів і послуг на під-приємстві, який може складатись з таких розділів:
1. Освоєння виробництва нових видів продукції.
2. Підвищення якості виробництва.
3. Впровадження прогресивної технології та підвищення техніко-організаційного рівня виробництва.
4. Удосконалення систем управління, планування та організації виробниц-тва.
5. Економія витрат за рахунок зниження витрат сировини, матеріалів, ене-ргії тощо.
6. Модернізація, технічне переозброєння, реконструкція, придбання виро-бничих потужностей.
7. Кооперація, концентрація та інтеграція виробництва.
8. Диверсифікація та конверсія виробничих процесів.
Стратегія фінансування
Стратегія фінансування (як функціональна стратегія) є основою для ви-бору альтернативи, яка зумовлює природу та напрямки
організації фінансо-вих відносин як поза межами, так і всередині підприємства.
Стратегія фінансування як діяльність включає визначення цілей викорис-тання фінансових ресурсів і капіталу, методів
фінансування, часових харак-теристик, важелів і прийомів управління рухом фінансових ресурсів та капі-талу, визначення
«стратегічного набору» (як структури специфічних фінансових стратегій), а також фінансове планування та розробку спеціаль-
них планів.
Розробка фінансової стратегії базується на таких принципах:
балансування матеріальних і фінансових потоків;
найефективніше фінансування розширення, підтримки та, в разі потреби, скорочення окремих підсистем та підприємства
загалом;
прогнозування альтернативних варіантів розвитку підприємства з точки зору фінансових характеристик його діяльності в різних
умовах;
фінансового контролю та аналізу діяльності підприємства.
Стратегія розробляється для динамічної системи, що постійно змінюється, й тому потрібно відслідковувати рух усіх складових
процесу фінансування (рис. 3.49).

Рис. 3.50. Приблизна структура стратегії фінансування

Як вже зазначалось, фінанси як ресурс грають роль обмеження у діяльно-сті підприємства. Спрямовуючи фінансування у ту або
іншу підсистему за-безпечується їх розвиток або скорочення.
Фінансові ресурси можна розподілити, встановивши значущість окремих функцій для розвитку підприємства у плановому періоді
за допомогою таблиці 3.18.
Таблиця 3.18
ОЦІНКА ЗНАЧУЩОСТІ ФУНКЦІЙ МЕТОДОМ ПОПАРНОГО ЗІСТАВЛЕННЯ
Рис. 3.49. Потік наявного капіталу в постійно зростаючій фірмі з рівнем приросту q
З метою впорядкування діяльності підприємства у сфері фінансів органі-зуються взаємопов’язані підрозділи різного типу, які
спільно формують фун-кціональну підсистему.
Фінанси як функціональна підсистема підприємства є в певний спосіб ор-ганізованою діяльністю, що забезпечує підприємство
фінансовими ресурса-ми, потрібними для досягнення встановлених параметрів розвитку (рис. 3.50). Фінансова стратегія визначає
найкращу спрямованість фінансової діяльності, націлює на економію всіх видів витрат, на мобілізацію капіталу для підтримки
виробничих, дослідницьких, маркетингових та інших страте-гій, на максимальне підвищення вартості підприємства.

Значущість визначається так:

якщо Ф1 > Ф2, то Ф1 = 2, Ф2 = 0; якщо Ф1 = Ф3, то Ф1 = 1, Ф3 = 1; якщо Ф1 < Фn, то Ф1 = 0, Фn = 2.
Сумарними оцінками значущості окремих функцій можна скористатися вибираючи стратегії їхнього розвитку або підтримки
фінансовими ресурсами. На цьому прикладі можна також визначити зв’язок ресурсних і функціональ-них стратегій, що пов’язані,
як зміст та форма організації процесу управління у певній підсистемі.
Розробка обгрунтованої фінансової стратегії є основою для забезпечення життєздатності підприємства у довгостроковій
перспективі. Найважливіша її частина — прийняття рішення про доцільну для підприємства структуру капіталу. Це стосується,
насамперед, співвідношення між капіталом — осно-вним і оборотним, власним і залученим; управління активами дає змогу під-
вищувати прибутковість за рахунок більш швидкої оборотності капіталу. Значну роль при цьому відіграє структура майна
підприємства (див. п. 2.7.3).
В акціонерних товариствах велике значення має співвідношення (комбі-нація) простих і привілейованих акцій, облігацій та розв’язання проблем оплати та дисципліни праці, захисту, безпеки та гігієни праці тощо;
векселів, що дають змогу забезпечити фірму необхідним для діяльності та розвитку капіталом якомога нижчу ціну. Управління формування ефективних комунікацій, що базуються на позитивних стосу-нках як всередині підприємства, так і за його межами;
дивідендами є важливою частиною фінансової стра-тегії. Швидко зростаючі фірми (наприклад, програмного забезпечення) часто дотримання чинного законодавства щодо регулювання трудових відносин;
не сплачують дивіденди, а спрямовують гроші на подальший розвиток. Курс акцій підтримується завдяки іміджу «процвітання», оформлення необхідних документів, що відбивають найм, просування, звільнення кадрів, згідно з вимогами державної звітності;
що дає змогу залучати капітали через продаж простих акцій. На підприємствах із незначними тем-пами зростання вартість акцій формування системи планів і програм розвитку персоналу підприємства, що сприяє кращому розв’язанню поточних проблем.
свідомо підтримується сплатою високих і ста-більних дивідендів. Переваги того чи іншого підходу знаходять вираження в Наведемо приклади стратегій управління персоналом.
дивідендній стратегії. 1. Добір і навчання: добір і переміщення персоналу всередині підприємс-тва; добір і заміна; балансування просування
Іще одним важливим компонентом фінансової стратегії є стратегія щодо боргів. Кожна фірма інколи змушена позичати гроші на співробітників із загальними та функціональними стратегіями; організація процесу навчання; організація аналітичних центрів
більш чи менш три-валий термін. Треба чітко усвідомлювати де, на який час, у яких обсягах, під який відсоток та на яких умовах добору та розвитку персоналу тощо.
підприємство має змогу та планує взяти гроші в борг. Обсяги та форма боргів — один із показників сталості підпри-ємства. 2. Стратегія винагороди та мотивації: балансування винагороди та при-бутків із загальними та забезпечуючими стратегіями;
Фінансова стратегія як функціональна передбачає також визначення відносин з фінансовими, страховими, кредитними використання системи оцінки «робочого внеску» в результати; система участі у прибутках; впрова-дження нематеріальних
організаціями, акціонерами, фінансо-вим ринком узагалі, а також з окремими підрозділами та посадовими особами всередині важелів мотивації тощо.
організації — все це проявляється в специфіці організації фінансової підсистеми управління. 3. Стратегії формування трудових відносин: участь персоналу в управ-лінні; стосунки із профспілками; адаптація до системи
На рис. 3.51 показано загальний вигляд «дерева рішень», що їх реалізують у стратегії фінансів як функції управління, яка державного регулю-вання трудових відносин тощо.
входить до складу загальної управ-лінської підсистеми будь-якого підприємства. Остаточного вигляду вона набирає лише після 4. Стратегія управління персоналом існує у вигляді плану добору, най-му, навчання, перекваліфікації та стимулювання
збалансування всіх організаційних сторін діяльності за окремими фун-кціями і може існувати у вигляді блочно-цільової робітників, які відповідали б потребам, що зумовлені майбутніми та організаційними змінами.
підсистеми, певного відділу чи групи, залежно від особливостей функціонування підприємства та перспектив розвитку. 5. Стратегія розвитку / скорочення підсистеми управління персона-лом.
Наведемо приклади фінансових стратегій. Загальна структура плану з формування та використання кадрового потенціалу (управлінню персоналом)
1. Стратегії кредитування: Персонал-стратегія існує на підприємстві у вигляді плану (програми), який має такі розділи:
короткострокові кредити (кредитні лінії; кредитні банківські білети; раху-нки, отримані в результаті факторингових операцій 1. Добір і розстановка персоналу.
тощо); довгострокові кредити (забезпечені в т. ч. іпотечні позики на термін від трьох до п’яти ро-ків; облігації або позикові 1.1.Добір і розстановка кадрів управління: підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації; формування резерву керівників
зобов’язання; комерційні папери тощо). (різного рівня); по-точна оцінка та атестація; робота з консультантами та молодими спеціаліста-ми тощо.
2. Стратегія розміщення акцій: часткове розміщення; пропозиції для відкритого продажу; акції прості та привілейовані 1.2. Добір і розстановка робочих кадрів (підготовка та перепідготовка).
(співвідношення) тощо. 2. Заходи щодо підвищення ефективності використання персоналу.
3. Стратегії рефінансування: довгострокове рефінансування; короткостроко-ве рефінансування; придбання власних акцій; 3. Заходи щодо стабілізації кадрів.
ліквідація боргів за рахунок про-дажу акцій; управління грошовими потоками тощо. 4. Заходи щодо мотивації персоналу.
4. Стратегії використання дивідендів: сплата дивідендів; сплата підви-щених дивідендів; сплата знижених дивідендів; 5. Соціально-психологічні заходи щодо формування стратегічної поведін-ки та високого рівня морально-психологічного клімату.
призупинення сплати дивіде-ндів тощо. Про можливі варіанти організації виконання цього плану та функції взага-лі йтиметься в розд. 5.1.
5. Стратегії розвитку / скорочення фінансової підсистеми підприємст-ва. Стратегія матеріально-технічного забезпечення
Загальна структура програми фінансового розвитку Виокремлення підфункції матеріально-технічного забезпечення1 у само-стійну та створення відповідної підсистеми дає змогу
Фінансові стратегії розробляються у формі плану (бюджету) або програми фінансового розвитку організації з урахуванням розв’язувати такі про-блеми:
необхідних змін у структурі капіталу та фондів для досягнення розроблених стратегій зростання та підви-щення конкурентних удосконалення процесів управління процесами матеріально-технічного забезпечення;
переваг підприємства. створення ефективного механізму управління запасами;
1. Загальна фінансова стратегія. налагодження ефективної системи зв’язків з наявними та потенційно мо-жливими постачальниками окремих видів ресурсів;
1.1. Управління готівкою та ринковими цінними паперами. створення механізму стимулювання раціонального використання, заміни окремих ресурсів і комплексного використання
1.2. Управління товарно-матеріальними запасами. вторинних ресурсів.
1.3. Стратегія кредитування. Управління матеріальним забезпеченням — це відображення фізичного розподілу та руху матеріальних потоків. Ця функція
1.4. Дивідендна стратегія. сприяє просуванню не-обхідних ресурсів до місця виробництва, при цьому всі складові набирають конкретної форми: потреби
2. Фінансові прогнози щодо капіталовкладень, інших надходжень та ви-плат. переводяться в замовлення, замовлення — в до-говір поставок, де чітко визначено умови, обсяги, ціни, терміни тощо. Процес
2.1. Проект фінансового балансу. організації закупок ресурсів показано на рис. 3.52.
2.2. Фінансовий план зовнішнього фінансування.
3. Механізм аналізу та контролю фінансового стану підприємства у процесі здійснення програми.
Інструментом реалізації фінансових стратегій є поточні бюджети, які відбивають стосунки з фінансовими, кредитними,
страховими організаціями, фінансовим ринком узагалі, а також з окремими структурними підрозділами і особами всередині
фірми.
Бюджет — це поточний план діяльності, де визначено майбутні витрати та джерела їхнього покриття.
Бюджети, як і перспективні фінансові програми, формуються на аналізі «портфелю» (див. п. 3.7.2), прогнозі обсягів майбутньої
реалізації (продажу з урахуванням усіх СЗГ). За допомогою прогнозних даних і аналізу поточної фінансової документації
складаються прогнозний баланс, прогноз надхо-джень і змін фінансового стану ( в тому числі з грошових надходжень і при-
бутків).
Важливе значення мають обгрунтовані поточні й прогнозні кошториси, що характеризують майбутні витрати та потребу в
інвестиціях (кошториси запасів, придбання сировини і матеріалів, залучення та утримання трудових ресурсів, поставок та ін.).
Окремі структурні підрозділи мають обгрунтувати свої витрати з метою включення їх у план (див підрозд. 4.5).
Частіше розробляються кілька альтернативних бюджетів (див. п. 1.4.1), де враховуються можливі зміни в кон’юнктурі.
Обгрунтований бюджет є основою для побудови ефективної системи обліку, контролю й аналізу. За кордоном бю-джетування
розглядається як один із методів керівництва, що характеризується кількісно обгрунтованими поточними цілями, які відбито в
поточних планах і віднесено до бухгалтерського обліку. Ці показники зіставляються з отриманим результатом, а на цій основі
приймаються рішення про коригуючі дії.
Стратегія управління іншими функціональними стратегіями
Залежно від особливості функціонування підприємства в більшому або меншому обсязі розробляються інші (крім маркетингових,
виробничих, НДПКР та ін.) функціональні стратегії. До них відносять:
організаційне оформлення ресурсного забезпечення (за окремими видами ресурсів, як за фінансами);
організаційне оформлення комплексних стратегій.
Розглянемо деякі з них.
Стратегії управління персоналом
Трудові ресурси або, як це прийнято визначати тепер, персонал, потребу-ють створення відповідної системи управління ними,
тобто визначення сис-теми планування, організації, керівництва, контролю (див. п. 3.7.2).
Цілі персонал-стратегій (як функціональної підсистеми підприємства):
визначення місця й ролі підсистеми управління персоналом як невід’ємної частини загальної системи управління, яка має
забезпечувати підприємство кваліфікованими кадрами в необхідній кількості;
формування кадрової стратегії, політики та «кар’єрних стратегій», які мають враховувати природу «людського ресурсу», що
розвивається, зміню-ється не лише професійно, а й у стилі життя та праці, впливаючи на розвиток усього підприємства;
формування системи підготовки фахівців, орієнтованих на специфіку дія-льності та напрямки розвитку підприємства;
управління персоналом як поєднання стратегічної та поточної діяльності, індивідуального та колективного впливу, комплексного
Рис. 3.52. Процес організації закупівлі ресурсів

Наведемо приклади стратегій матеріально-технічного забезпечення та постачання.

1. Залучення нових внутрішніх джерел задоволення потреб у МТР;
2. Використання нових зовнішніх джерел;
3. Заміна матеріалів або постачальників;
4. Впровадження прогресивних норм витрат ресурсів;
5. Організація централізованого постачання;
6. Організація децентралізованого постачання.
7. Розвиток / скорочення підсистеми МТП тощо.
Загальна структура плану розвитку матеріально-технічного забезпечення
Стратегії розвитку МТП відбиті у відповідних планах, які мають такі роз-діли:
1. Заходи щодо підвищення точності визначення потреб у ресурсах різних типів; розробка планів постачання.
2. Забезпечення збалансованості між потребами в ресурсах і характерис-тиками продукції та виробничого потенціалу (в тому
числі за рахунок впро-вадження цільового підходу до їхньої оцінки).
3. Розробка та впровадження нормативної бази використання ресурсів.
4. Формування сукупних запасів та управління ними.
5.Прискорення оборотності оборотних фондів.
6. Удосконалення системи постачання, організації підсистеми та її взаємо-зв’язку з іншими функціями управління.
7. Забезпечення контролю за виконанням програми розвитку матеріально-технічного забезпечення та планів поставок.
Комплексні стратегії
Основні та забезпечуючі стратегії в «стратегічному наборі» підприємства можуть існувати та взаємодіяти між собою досить
тривалий час. Так, більш-менш стандартними є ресурсні та функціональні стратегії на різних етапах «життєвого циклу» продукції.
Тут можна говорити про «стратегічні набори» різного змісту.
Кожне підприємство має орієнтири в своїй діяльності, яких можна досяг-ти лише зусиллями всього підприємства. Як правило,
існують комплексні ці-лі, потрібні для всіх підприємств, щоб їх досягти розроблюють певні комбінації стратегій, які називають
комплексними стратегіями.
До них можна віднести такі стратегії: створення позитивного іміджу; під-вищення якості продукції; підтримка конкурентних
переваг; забезпечення безпеки та збереження комерційної таємниці; підвищення продуктивності; економічний розвиток;
соціальний розвиток; розвиток загального управління (в тому числі реструктуризація); охорона навколишнього середовища
тощо.
Існування «стратегічних наборів», різних за типом і змістом, зумовлено різними умовами існування підприємства. Зміни в
«наборі» потребують пев-них «опор», які вносять впорядкованість у періоди хаосу після зміни «страте-гічних наборів». До таких
опор можна віднести також комплексні стратегії. Підприємство саме вирішує, розробляти чи ні відповідні комплексні стратегії та
комплексні програми для їх виконання.
Стратегії розвитку загального управління
Кожна функціональна або ресурсна стратегія має свій «скалярний ланцюг», що поєднує однотипну діяльність у різних
самостійних виробничо-управлінських підрозділах (СГЦ, внутрішніх венчурах, центрах прибутків то-що). Кожна функція
Рис. 3.53. Порядок розробки функціональної стратегії «загальне управління»
управління може мати власні цілі та стратегії розвитку: НДПКР, маркетинг, фінанси, управління виробництвом тощо. З іншого
Крім того, доцільно враховувати взаємозв’язок між окремими чинниками, що суттєво впливають на зміст і темпи проведення
боку, існування кожної з функцій зумовлене існуванням підприємства, оскільки є лише його частинами й мають сприяти його
стратегічних змін і загалом на стратегії розвитку загального управління.
розвитку загалом. Недалекогляд-ним є підхід, коли будь-яка частина підприємства (виробнича чи управлінська) розвивається без
Всесвітньо відому модель «7S-Мак-Кінсі» можна розглядати і як модель побудови стратегії, і як один із всебічних способів
урахування пріоритетів, які визначають, що саме насправді є найкращим для всього підприємства. Тому незалежно від того,
осмислення проблем, пов’язаних з розвитком чи перебудовою організації, окремих її елементів.1 Ця модель стосується,
розроблено чи ні, наприклад, самостійну стратегію маркетингу чи вдосконалено системи пла-нування, узгодження цих стратегій
переважно, впливу та взаємодії внутрішніх факторів підприємства, тісно пов’язаних із розвитком системи управління в цілому,
відбувається через визначення, сприяють чи ні розроблені функціональні заходи досягненню системних пріоритетів. А це
оскільки включає аналіз відповідності стратегій, цінностей, що поділяються, навичок, структур, систем, штату та стилю
можливо тоді, коли існує стратегія розвитку загального управління підпри-ємства.
управління.
Стратегії розвитку загального управління стосуються таких напрямків:
Для підприємства важливою є послідовність проведення змін (вона до деякої міри зазначена в моделі «7S»), що визначається у
розвиток і перебудова загальної структури управління підприємством, окремими виробництвами, цехами та іншими ланками;
проходженні етапів організаційного процесу (рис. 3.54). За кожним з ета-
вдосконалення системи роботи з керівними кадрами;
пів — система альтернативних рішень, які треба прийняти керівникам з метою перебудови системи управління підприємством
розвиток технології процесів управління тощо.
(рис. 3.55).
Українські підприємці, які створили процвітаючі фірми, зазначають, що основною проблемою є «невідбудованість бізнес-
Наведемо приклади стратегій загального управління та інформаційного забезпечення2 процесів управління.
процесів», що пояснюється неефективним управлінням. Потрібно створити систему управління, адекват-ну потребам зовнішнього
1. Стратегії формування та вдосконалення системи управління: роз-поділ праці та створення спеціалізованих підрозділів;
та внутрішнього середовища, бо стара система управління діяла в умовах домінування централізовано-планової економіки. В
універсалізація діяль-ності управлінських ланок; централізація системи управління; децентраліза-ція системи управління;
обох випадках стратегія є інструментом перебудови та вдосконалення управлінських процесів на підприємствах, дає змогу
підвищення ефективності роботи системи управління; забезпечення гнучкості організаційних структур за рахунок впровадження
створити нову організа-цію, що матиме довгострокову перспективу існування та розвитку.
підприємницьких ланок.
Вихідні дані для розробки стратегії загального управління:
2. Стратегії технічного забезпечення системи управління: розширення можливостей центрального процесора; придбання нового
загальні цілі, стратегії та критерії розвитку підприємства, конкретизовані для кожної з підсистем управління;
центрального про-цесора; розширення існуючих розподільчих мікропроцесорів; придбання но-вих процесорів і мереж;
стратегії раціоналізації підсистем управління по окремих функціях (мар-кетингу, НДПКР, виробництва, персоналу тощо);
використання централізованого допоміжного про-грамного забезпечення; використання децентралізованого допоміжного
аналітичні матеріали для дослідження системи управління, організаційно-го діагнозу, техніко-економічні розрахунки щодо різних
програмного забезпечення.
напрямків і можли-востей розвитку організаційної системи;
3. Стратегія балансування «стратегічного набору» через інформацій-ну систему: створення та експлуатація системи
результати наукових досліджень, вітчизняний та зарубіжний передовий досвід побудови систем управління підприємств, що
спостереження за ситуацією в зовнішньому та внутрішньому середовищі; автоматизація рутинної діяль-ності підприємства;
працюють ефективно;
впровадження системи підтримки управлінських рішень; створення інформаційних систем для поліпшення обслуговування
законодавчі документи, норми та нормативи для побудови системи управ-ління підприємств різного типу (рис. 3.53).
замовни-ків; створення нових варіантів інформаційних систем «на продаж» тощо.
4. Стратегія створення розвитку підсистеми організаційного аналізу та проектування.
5. Стратегія створення / розвитку підсистеми стратегічного плану-вання.
 11. Які з найвідоміших у світовій практиці методів побудови стратегій можна застосувати в умовах діяльності українських
підприємств? Чи можна стверджува-ти, що склад основних елементів «стратегічного набору» підприємства незмін-ний?
12. Охарактеризуйте взаємозв’язок і співвідношення продуктових, функціональних і ресурсних стратегій підприємства.
13. Основні фактори, що впливають на вибір продуктових стратегій. Що треба додати в дослідженнях, щоб розробити товарні
стратегії?
14. Які ви знаєте моделі та методи аналізу та балансування СЗГ?
15. Які моделі та методи використовуються для «портфельного» аналізу й плануван-ня? Їх переваги і недоліки.
16. Які варіанти диверсифікації існують? Вкажіть їх умови, переваги та недоліки. Чо-му конгломератна диверсифікація не завжди
ефективна?
17. Місце та роль «забезпечуючих» стратегій. Що впливає на їхній зміст і методи роз-робки (коригування)?
18. Сформулюйте загальні вимоги до побудови функціональних і ресурсних стратегій.
19. Обгрунтуйте вплив ресурсних і функціональних стратегій на зміст комплексної стратегії «розвиток загального управління».

Трудові ресурси — поняття дуже складне; воно охоплює різноманітні групи працівників незалежно від їхньої ролі в процесі
виробництва, від фун-кцій, які вони виконують, кваліфікаційного складу тощо. Вимоги, що вису-ваються до кожної з груп
робітників — різні, тому при забезпеченні підпри-ємства трудовими ресурсами застосовується диференційований підхід.
4. СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ
4.1. ОСНОВНІ ПІДХОДИ ДО ФОРМУЛЮВАННЯ СТРАТЕГІЙ
Формулювання стратегій розглядається як один із суттєвих ком-понентів системи стратегічного управління і передбачає
визначення особливостей процесу створення окремих стратегій та «стратегічного набору». Враховуючи, що стратегія — це спосіб
досягнення результату, сформульованого у вигляді мети, можна стверджувати, що формулювання стратегій є процесом, у ході
якого кері-вники встановлюють місію, формують систему цілей, обирають стратегії, а також визначають усі складові
(компоненти) процесу стратегічного управління [52].
Залежно від ступеня усвідомленості цілей, задач і необхідних ре-зультатів діяльності підприємства, а також знань щодо
специфіки функціонування об’єкта управління можна виокремити кілька спо-собів (методів) встановлення стратегій (рис.4.1).
вісь А – А характеризує відповіді на запитання «Що треба було б зробити?»;
вісь Б – Б — «Як саме треба було діяти?»;
Кожен із зазначених підходів має особливості: І — ситуація, ко-ли наперед невідомо, що і як треба зробити, але є інтуїтивне
відчут-тя необхідності змін. За таких умов суттєву роль відіграють досвід і знання керівників; ІІ — ситуація, коли відомо, що
робити, але неві-домо як. Тут застосовується метод «проб і помилок, експерименту», який потребує участі висококваліфікованих
експертів; ІІІ — в оцінці ситуації, визначенні напрямків розвитку немає спільної згоди, але в наявності — володіння науково-
методичним та прикладним інстру-ментарієм досягнення цілей. Основну увагу треба приділяти досяг-ненню згоди; IV — для
оцінки ситуації, визначення цілей і способів їхнього досягнення, застосовується весь інструментарій ЕММ, сис-темного аналізу,
Рис. 3.54. Організаційний процес планування, підтримки, контролю тощо. Передба-чається залучення спеціалістів різного фаху, відпрацювання конкретних
процедур і взаємовідносин.
Загальна структура плану (програми) розвитку системи загального управління підприємства
Структура та тип документа, в якому відображено відповідні стратегії, залежить від особливостей зовнішнього та внутрішнього
середовища підпри-ємства (більш детально див. розд. 2). Але в будь-якій програмі чи плані тако-го типу мають бути такі розділи:
1. Удосконалення системи управління:
1.1. розробка системи стратегічного планування;
1.2. розробка та відповідні зміни в організаційних структурах управління, в тому числі підсистеми організаційного аналізу та
проектування;
1.3. скорочення управлінського циклу за рахунок впровадження більш до-сконалих технологій управління;
1.4. застосування стратегічно орієнтованих процесів контролю та коорди-нації діяльності.
2. Розвиток інформаційної системи підприємства.
Стратегія розвитку інформаційної системи — самостійний (або підпо-рядкований іншим) план розвитку організації із
застосуванням інформацій-них технологій, необхідних для управління, планування та контролю діяль-ності підприємства:
впровадження сучасних інформаційних технологій;
створення банків даних і знань для системи підтримки управлінських рі-шень.
3. Підвищення організаційно-технічного рівня діяльності окремих ланок управління та виконавців:
3.1. балансування діяльності окремих підсистем;
3.2. впровадження системи вдосконалення організації та умов праці;
3.3. підвищення якості рішень, що приймаються тощо.
Стратегії розвитку загального управління залежать від того, яку саме концепцію обирає керівництво підприємства. Останнім
часом найперспек-тивнішою вважається концепція організаційного розвитку, яка на практиці довела свою ефективність (див.
підрозд. 5.1).
Питання для самоперевірки
1. Наведіть приклад, що характеризує систему «мета — політика — стратегія — ре-зультат».
2. Роль і значення «місії фірми» в стратегічному управлінні підприємством. На яких засадах формується місія і які ознаки
грамотно сформульованої місії? Чи може отримання прибутку бути місією фірми?
3. Сформулюйте місію університету (коледжу, ліцею), де ви навчаєтесь. Логічно об-грунтуйте необхідність її встановлення.
4. Охарактеризуйте «цілі в управлінні». Чим вони відрізняються від цілей в інших сферах діяльності людини?
5. Які вимоги треба враховувати при встановленні цілей? Як перевірити, чи правиль-но визначено мету? За якими критеріями
можна класифікувати цілі?
6. Що таке «дерево цілей» і які існують підходи до його побудови? Чому необхідно будувати «дерево цілей» для діяльності
підприємства?
7. Сутність стратегії як множинної категорії. Як пов’язані цілі та стратегії управлін-ня?
8. Сутність «стратегічного набору» підприємства та його призначення. Сформулюй-те критерії формування «стратегічного Рис. 4.1. Методи встановлення стратегій :
набору».
9. Які ви знаєте методи побудови стратегій та формування «стратегічного набору»; їхні переваги та недоліки? Який порядок Кожен з цих підходів застосовується залежно від ситуації та рів-ня підготовленості керівників підприємства до стратегічної
розробки «стратегічного набору» на Ваш погляд, найбільш прийнятний і чому? Чи можуть скластися умови, де потрібний інший діяльно-сті, а сприяє формуванню більш чи менш обгрунтованої стратегії.
підхід? Обгрунтуйте свої висновки. На можливості використання різних підходів щодо розробки стратегій наголошував Г. Мінцберг [42]. Він описує три основних
10. Чи є обмеження в побудові стратегій і «стратегічного набору»? моделі:
«планову» — стратегія розробляється, виконується та оцінюється у плановому режимі із залученням спеціального штату
висококвалі-фікованих фахівців, які за допомогою різних моделей і методів ви-значають можливі результати і знаходять
найефективніший шлях досягнення цілей;
«підприємницьку» — використовуються більш неформальні мето-ди побудови стратегій, що базуються на особистому досвіді
керівни-ка-підприємця, його знаннях щодо логіки функціонування галузі; ці чинники використовуються для формування
«бачення» майбутнього бізнесу, яке враховується потім у планах, проектах і програмах;
«навчання на досвіді» — використовується в умовах нестабільного середовища; головне тут — урахування зовнішніх імпульсів і
можливості перегляду встановлених стратегій, при чому процес розробки та коригування стратегій може бути дещо спонтанним,
слабо контрольованим; велику роль відіграє керівник – підприємець.
Зазначені моделі акцентують увагу на підприємницькому підході до процесу планування, що відрізняє процес розробки цілей в
умо-вах довгострокового планування (формальний, раціоналістичний процес) від стратегічного (і застосуванням широкого
спектра фор-мальних і неформальних методів). У сучасній теорії стратегічного управління є прихильники різних підходів, які
виступають з різкою критикою протилежних поглядів.
Їх можна поділити на дві групи:
«раціоналістичну» — пропагує підхід, який базується на плано-вому прийнятті рішень і зумовлює виникнення альтернативних
структур (однієї чи більше) «стратегічної підсистеми» підприємства;
«поведінкову» — пропагує підхід, який використовує методи іде-нтифікації системних норм поведінки, що діють в організації;
голо-вне при цьому — швидка реакція на проблеми, що виникають згідно з критеріями, прийнятними для встановлених
відносин.
Узагалі важко переоцінити роль керівника та вищого управлінсь-кого персоналу в розробці стратегій. Так, залежно від участі
керів-ника та виконавців А. Томпсон розрізняє такі підходи [52, c. 54 – 55].
1. Одноосібний підхід. У цьому разі керівник є головним страте-гом–архітектором, який має вирішальний голос при аналізі,
форму-ванні альтернатив і визначенні основних стратегій. Це не означає, що він працює один, але керівник — остання інстанція
в прийнятті стратегічних рішень.
2. Підхід, побудований на делегуванні. Керівник делегує майже весь обсяг робіт підлеглим, найчастіше — спеціальним плановим
чи іншим ланкам. Керівник зводить процес визначення стратегії до ро-боти «однієї з-поміж інших», не більш важливих за
планування по-точних робіт. Результатом може бути написання планів, яких ніхто ніколи не виконуватиме. Проводячи наради з
плановими ланками, керівник потрапляє у пастку «відриву від виконавців», оскільки тільки за їхньої участі можна сформувати
дієвий стратегічний план.
3. Підхід, побудований на співробітництві. Це проміжний підхід, коли спільно з плановими органами керівник використовує
допомо-гу майбутніх ключових виконавців. На цих засадах можна сформу-вати стратегію збалансовану за змістом, термінами, а
також взаємодією виконавців.
4. Підхід, побудований на конкуренції. Зміст цього підходу — в заохоченні підлеглих до участі в розробці стратегії, до боротьби за
першість у висуванні ідей, пошуку найефективніших способів дося-гнення поставлених цілей. Формування стратегій відбувається
за допомогою майбутніх виконавців.
Практика процвітаючих підприємств доводить, що розробка стратегій, як правило, завершується формуванням більш або менш
обгрунтованих планів, що мають складну внутрішню структуру; тобто на підприємстві завжи відбувається процес планування,
однак ступінь його розвиненості визначається особливостями самого під-приємства.
Визначення стратегій — це процес, у якому враховуються всі аспекти зовнішнього та внутрішнього функціонування підприємства.
Стратегія — це планування всіх найважливіших дій (підприємницьких, конкурентних, функціональних), які треба реалізувати,
щоб забезпечити тривалий успіх організації. Встановлюючи страте-гії, треба враховувати:
типи реакцій на зміни умов у зовнішньому середовищі (в попиті, рівні конкуренції, законодавстві тощо) — як загрозливих, так і
сприятливих: захист проти негативного розвитку подій та сприяння реалізації позитивних тенденцій;
варіанти розподілу ресурсів між підрозділами, відділами та на-прямками діяльності з метою найефективнішого їх використання
при сприянні досягненню стратегічних цілей;
методи конкуренції в кожному з напрямків діяльності підприємс-тва для забезпечення конкурентоспроможності підприємства та
аде-кватної реакції на загрозу з боку конкурентів (у тому числі своєчас-но «вийшовши» з тих сфер діяльності, де підприємство не
має серйозних конкурентних переваг і де криється потенційна загроза виживанню);
варіанти нагромадження (втрати) необхідних внутрішніх можли-востей підприємства для забезпечення конкурентоспроможності
підприємства за рахунок більшої збалансованості окремих частин (підсистем) виробничого потенціалу як основи для досягнення
си-нергії стратегічних напрямків діяльності.
Планування в цих умовах — це процес, де збігаються інтелектуальні, інтуїтивні та раціоналістичні прийоми, які дають змогу поєд-
нати формальний та неформальний аспекти управління, щоб забез-печити впорядкованість заходів щодо реалізації стратегій для
досягнення поставлених цілей. Згідно з функціональним підходом до управління, планування, що є основною функцією, треба
визна-чити змістовно та організаційно, залежно від умов функціонування підприємства та поглядів керівників на місце, роль та
значення цієї функції для розвитку підприємства.
4.2. МЕТА ТА ПРИНЦИПИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ
Процес стратегічного планування посідає центральне місце в си-стемі стратегічного управління. Більшість західних і східних фірм
використовують стратегічне планування для того, щоб змінити себе, вийти з безнадійних ситуацій, які сформувались зовні та в
середині підприємства. Основні передумови переходу до стратегічного пла-нування такі:
необхідність реакції на зміни умов функціонування підприємств;
потреба в об’єднанні різних напрямків діяльності підприємства в умовах розвитку процесів децентралізації та диверсифікації
(насам-перед конгломератної);
наявність яскраво виражених конкурентних переваг і необхід-ність їхньої підтримки (у підприємств, що їх мають) або створення їх
(в аутсайдерів); посилення конкуренції;
інтернаціоналізація бізнесу, розвиток зв’язків з підприємствами, які використовують систему стратегічного планування;
наявність висококваліфікованих менеджерів, здатних вирішувати складні питання, застосовуючи систему стратегічного
управління;
розвиток теорії та практики стратегічного планування, які допо-магають перейти від методу «проб і помилок» до наукових
методів передбачення й підготовки майбутнього та до майбутнього;
наявність доступної інформації (глобальних інформаційних ме-реж) для вивчення сильних і слабких сторін підприємства, зовніш-
нього середовища та умов конкуренції;
посилення інноваційних процесів, генерація та швидке освоєння підприємствами нових ідей;
необхідність впровадження високої культури управління, орієн-тованої на запобігання опору змінам та стимулювання розвитку
під-приємства.
Крім того,існують макропроцеси, які стимулюють розвиток стра-тегічного планування. Понад 40 країн розвивають свою економіку
за допомогою системи п’ятирічних планів. Наприклад, у Японії плану-валося 10 п’ятирічок, у Франції п’ятирічні плани
застосовуються з 1947 року. Наявність таких планів орієнтує підприємства на певні напрямки та спонукає їх планувати свою
діяльність.
Стратегічне планування — це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на
розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм. У свою чергу, розробка планів як специфічний вид
діяльності — це послідовний ітераційний процес, що складається з кількох взаємо-пов’язаних етапів:
встановлення цілей;
визначення стратегій («стратегічного набору») та заходів щодо їхньої реалізації;
передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що
є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій;
організація виконання планових завдань;
облік, контроль та аналіз їхнього виконання.
Останні два етапи є переходом до впровадження цілісної системи стратегічного управління, оскільки зумовлюють необхідність
органі-заційно-аналітичної та контрольно-координаційної діяльності не ли-ше в органах стратегічного планування, а й у ланках,
де виконуються дії, визначені стратегічними планами та програмами (див.розд.5).
Мета стратегічного планування — встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспро-
можного підприємства.
Реалізація мети стратегічного планування можлива, якщо воно відповідає таким основним принципам:
цілевстановлення та цілереалізація — всі заходи та шляхи їхнього здійснення, передбачені в системі стратегічного планування,
спрямовано на встановлення та досягнення цілей (стратегічних орі-єнтирів): система планування відповідальна за це.
Відповідність цьому принципу свідчить про дієвість планів, які цінні тим, що да-ють змогу досягти результатів;
багатоваріантність, альтернативність та селективність — реакція на середовище, що змінюється, шляхом переходу на зазда-
легідь обгрунтовані та визначені альтернативи;
глобальність, системність, комплексність і забалансованість — орєнтація на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів
діяльно-сті об’єкта та взаємозв’язок між ними; в межах стратегічного плану-вання готують систему рішень, а не окремі рішення;
спрямованість на зміну ситуації зовні та всередині підприємства;
спадковість і послідовність — стратегічні зміни мають впрова-джуватися в певному порядку (про це йшлося під час розгляду
«стратегічного набору») з урахуванням досягнутих результатів і специфічних особливостей процесів та явищ;
безперервність — стратегічна діяльність є складним процесом, зупинка якого повертає підприємства у початкову позицію;
наукова та методична обгрунтованість — використання поши-рених науково-методичних підходів допомагає розробляти реальні
плани, узгоджені з параметрами зовнішнього та внутрішнього сере-довища;
реалістичність, досяжність — врахування особливостей функ-ціонування об’єкта, відносно якого розробляються стратегічні пла-
ни, та можливості досягнення певних параметрів;
гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію — урахування ча-сових характеристик і характеру змін, що відбуваються на підпри-
ємстві згідно з етапами «життєвих циклів» (підприємства та пов’язаних з ним окремих підсистем); цьому сприяє наявність на-
дійного зворотного зв’язку;
ефективність і соціальна орієнтованість — забезпечення, з од-ного боку, перевищення результатів, передбачениих плануванням
над витратами, потрібними для його здійснення; з іншого — розв’язання не лише суто виробничих проблем, а й участь у
пом’якшенні суспільних проблем;
кількісна та якісна визначеність — планування має дати певні орієнтири, які відіграватимуть роль контрольних точок, але не
мож-на процес планування звести лише до розрахунків показників, забу-ваючи про сутність процесів, які потрібно здійснити;
довгостроковість заходів — орієнтація на розв’язання складних проблем, які існуватимуть у довгостроковій перспективі;
неможли-вість усунення їх одномоментним заходом спонукає до обгрунтова-них, послідовних, складних заходів.
Період (часові характеристики) стратегічного планування зале-жить від специфіки підприємства, його галузевої приналежності,
рі-вня невизначеності та динамічності середовища. Так, на підприємствах різних галузей заміна технологічних процесів та
оновлення продукції здійснюються через різні проміжки часу; їх, як правило, і враховують, визначаючи періоди, на які
розробляються стратегічні плани:
лісотехнічне господарство — 10 – 20 років;
транспортне машинобудування та автомобілебудування — 10–20 років;
хімічна та фармацевтична промисловість—до 10 років;
електротехнічна промисловість — 5–10 років;
легка промисловість — до 5 років;
виробництво ЕОМ — 2–3 роки і т. д.
Збільшення «часового горизонту» не підвищує ефективність планів. Одним із факторів (особливо для малих підприємств) підви-
щення якості планів є збільшення частоти планування (за рахунок корекції), вдосконалення змісту, що впливає суттєвіше, ніж
подов-жений період.
Необхідність визначення періоду стратегічного планування, ко-ригування або перегляду стратегій залежить від конкретних умов;
вони визначають також ступінь деталізації стратегічних планів.
Головними перевагами стратегічного планування є:
зв’язок поточних рішень з майбутніми результатами, організова-не осмислення рішень (усупереч спонтанному прийняттю) з
прогно-зуванням їхніх наслідків;
орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тоб-то допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних
обмежень;
визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяль-ності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і
формулю-ванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні;
свідома підготовка майбутнього і до майбутнього;
розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю.
Переваги стратегічного планування не реалізуються самі по собі. Як кожне явище, стратегічне планування має характеристики,
які в разі їх невдалого використання можуть зашкодити розробці та впро-вадженню стратегічних планів.
«Пастками» стратегічного планування є:
підміна змісту стратегічної діяльності формою, забюрократизо-ваність процедур розробки стратегій і планів;
надвитрати часу для розробки стратегічних планів, що проявля-ється в запізненні реакцій на зміни в середовищі;
розрив між стратегічною та поточною діяльністю, сподівання, що наявність стратегії вже забезпечує її здійснення;
завищення очікувань, розробка нереалістичних планів, які не враховують специфіки об’єкта планування та можливостей (у тому
числі — швидкості) здійснення змін;
сподівання на знаходження «панацеї» від негараздів і спряму-вання на неї всіх сил і ресурсів, а не застосування системного
підхо-ду для реалізації стратегічної діяльності.
Навіть якщо підприємство обійшло всі «пастки», воно може не досягти очікуваних результатів, що пояснюється помилками в
орга-нізації планової діяльності.
Головні недоліки практичного застосування системи стратегіч-ного планування:
відсутність необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень та розробки стратегічних планів; як наслідок,
спостерігається низький рівень обгрунтованості планових документів;
відсутність альтернативних планів;
недостатнє використання науково-методичного арсеналу плану-вання: сценаріїв і методів ситуаційного планування (застосування
моделі типу «Що буде, якщо...») тощо;
слабо розвинена система поточного аналізу, контролю та коригу-вання стратегічних планів;
догматична гіперболізація значення цифрових показників;
недосконала система стимулювання працівників, які беруть участь у розробці та виконанні стратегічних заходів;
недостатній рівень організаційного, соціально-психологічного та фінансового забезпечення стратегічного планування.
Дослідження переваг і недоліків стратегічного планування є основою для подальшого його вдосконалення. Останніми роками цей
процес було спрямовано на виявлення так званих «бар’єрів» стратегічного плану-вання та формулювання найпоширеніших
заходів щодо їх усунення.
4.3. Бар’єри стратегічного планування
Існує багато об’єктивних і суб’єктивних факторів, які не дають змо-ги широко застосовувати систему стратегічного планування,
досягати високого ступеня обгрунтованості планів та забезпечувати необхідний рівень їхнього виконання. Ці фактори можна
згрупувати таким чином:
нерозвиненість теоретичних і методологічних засад розробки взаємопов’язаної системи планів;
неспроможність виробничо-управлінської системи сприймати вимоги зовнішнього та внутрішнього середовища та адекватно реа-
гувати на них, застосовуючи систему стратегічного управління;
низька кваліфікація керівників і персоналу планових служб, які не знають сучасних методів планування або не вміють їх
застосовувати.
Крім того, існують деякі інші негативні фактори, які визначають-ся як «бар’єри» стратегічного планування, що не дають змоги
засто-совувати систему стратегічного планування у повному обсязі без за-провадження необхідних заходів (рис.4.2).
Характеристика бар’єрів стратегічного планування
Негативний досвід. У посткомуністичних країнах накопичено не-гативний досвід директивного планування, яке було проявом
перева-жно командно-адміністративного, а не економічного методу керівни-цтва. Кожен план, незалежно від його рівня, містив
економічні показники, тобто за змістом мав «економічний характер», але розробка, виконання та контроль за виконанням планів
були директивно визначені та жорстко адміністративно оформлені. Відмова від застарі-лих прийомів і методів планування взагалі Рис. 4.2. Бар’єри стратегічного планування та загальні заходи щодо їх подолання
призвела до спростування планування на рівні підприємства. На загальнодержавному рівні в Україні триває розробка цільових Нерозвиненість теорії та методів планування. Ситуацію, в якій опинилися українські підприємства, можна визначити як складну,
комплексних програм галузевого, територіального та проблемного типу; в 1992—1995 рр. спостерігали-ся спроби розробки кризову. Однак криза вітчизняних підприємств є специфічною за ба-гатьма ознаками (наприклад, стагфляція та неплатежі,
індикативних планів, однак через відсутність ме-ханізмів їхньої реалізації вони залишились на рівні оформлених до-кументів. Збіг потенційно місткий ринок, низький рівень офіційних доходів і наявність особистих «непрацюючих» нагромаджень тощо), які
суб’єктивних та об’єктивних факторів призвів до того, «старі» плани виявилися не потрібними, а для складання нових пер-сонал теоретично не визна-чено та методично не обгрунтовано. Поведінка підприємств із за-старілим організаційно-економічним
не має знань, умінь і навичок, не створено інформаційно-методичне забезпечення та механізми розробки й реалізації планів, не механізмом потребує наукових досліджень і створення методів перетворення їх у ринково-орієнтовані фірми з якнайменшими
встановлено нові взаємовідносини. Із «старої» системи збереглися та застосовуються фрагменти оперативних планів для втратами. Світовий досвід не дає від-повідей на це запитання у повному обсязі, потребує адаптації досві-ду процвітаючих
виробничих під-розділів і короткострокові плани для окремих управлінських рішень. підприємств до українських умов.
Середовище. Нестабільність та невизначеність процесів, що від-буваються в економіці України, — предмет дискусії фахівців на
всіх рівнях. Ситуація сприймається, як загрозлива. Але завжди кожне підприємство функціонує у більш або менш складному
оточенні. Раптові або швидкі зміни, технологічні, організаційні та інші інно-вації, підвищення конкуренції, а також вплив багатьох
інших чин-ників створюють враження про неможливість оцінки майбутніх ша-нсів і загроз, а відтак майже унеможливлюють
планування. Дійсно, спланувати діяльність підприємства в складному та динамічному оточенні дуже важко, однак це можливо.
Небажання встановлювати цілі та розробляти стратегії. Відправна точка планування — мета, яка визначає орієнтир, до якого
спрямована діяльність підприємства. Без меж немає усвідомленого розвитку. Але не кожне підприємство користується у своїй
діяльно-сті обгрунтованими цілями.
Така ситуація небажання або невміння встановлювати цілі може скластися в керівництві підприємством з таких причин:
недооцінка необхідності цільової спрямованості управління, міс-ця та ролі мети як системоутворюючого, мотиваційного, планово-
контрольного елемента тощо;
складність процесу цілевстановлення та цілереалізації;
небажання брати на себе відповідальність за наслідки досягнення чи недосягнення мети;
страх помилитися та втратити авторитет з-поміж партнерів і під-леглих, оскільки через відсутність цілей, які мають суб’єктивний
вираз, можна «списати» всі недоліки на об’єктивні фактори;
відсутність знань і здібностей для встановлення цілей, а також відсутність у системі мотивації засад, які б сприяли усуненню цих
недоліків.
Нерозуміння важливості цільової спрямованості будь-якої діяль-ності проявляється в спростуванні стратегій і може призвести до
відмови від планування взагалі.
Окремо треба розглядати свідому відмову від стратегічної визна-ченості в діяльності, яка пояснюється перевагами «ручного
управ-ління», що є практично синонімом безконтрольної діяльності.
Опір змінам. Будь-які зміни підвищують невизначеність у функці-онуванні підприємства. У процесі перетворень, які має
здійснювати кожна організація, посилюється роль соціально-психологічної, пове-дінкової складової процесу управління, яка
проявляється у спробі пе-рсоналу запобігти змінам і надалі використовувати звичні характери-стики системи. Це і є опір змінам,
який проявляється у відстрочках дій (іноді — навіть у саботажі!), підвищенні витрат часу, грошей, МТР, а також у свідомому чи
несвідомому намаганні «втопити» захо-ди, пов’язані з перетворенням системи, у поточних справах.
Розрізняють особистий, груповий опір та опір організацій. Чим вищий рівень змін має відбутися, тим більшого опору змінам слід
очікувати. Він починається з опору розробці планів, які передбача-ють проведення змін. Управління опором — це процес
забезпечення розвитку планування та системи загалом (див. підрозд.5.1).
Обмеження (матеріальні, час і гроші). Швидкій та всеосяжній реа-лізації цілей, визначених у планах будь-якого рівня, завжди
заважа-ють усілякі обмеження. Більше того, усвідомлення існування обме-жень відіграє роль бар’єра в процесі планування,
оскільки для більшості керівників і плановиків у нинішніх умовах планування є синонімом «зайвої роботи», оскільки визнається
неможливим розро-бити якісний план через велику кількість «непереборних» обмежень. альтернативні плани на підприємстві регулярно розробляються та коригуються;
До загальних обмежень можна віднести: урядові заходи щодо ре-гулювання окремих галузей, видів діяльності тощо: екологічні постійно відстежується взаємозв’язок між діючими та альтерна-тивними планами;
нор-ми та обмеженість певних видів ресурсів, у тому числі людських пе-вного рівня кваліфікації; високий рівень конкуренції в механізми реалізації основних та альтернативних планів однакові чи дуже близькі;
галузі або на певній території; нерозвиненість методів сучасного планування та нестача інформації тощо. Кожне підприємство в персонал підприємства бере участь у розробці та коригуванні альтернативних планів і готовий їх реалізувати;
процесі планування мусить враховувати ці обмеження і передбачати в планах заходи щодо їхнього пом’якшення або усунення, а альтернативні плани погоджено із зацікавленими організаціями та особами, перехід до їхнього виконання не сприймається
це не завжди легко зро-бити. Труднощі та матеріальні обмеження відштовхують керівників від планування. Кожне з обмежень негативно.
має свій рівень ризику, який до-цільно визначати, щоб прийняти рішення про доцільність заходів щодо їхнього зменшення. 4.4. МОДЕЛІ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ
Час і гроші — це основні обмеження в планах, однак ці парамет-ри разом з метою є критеріями, що здебільшого визначають і Нині економіка України переходить до нових ринкових відносин, її підприємствам надано можливість самостійно господарювати в
якість планів. До деякої міри вони є взаємодоповнюючими чинниками: можна зекономити час, сплативши гроші за інформацію умовах ринку; особливої ваги набуває здатність цих підприємств так спланувати свою діяльність, щоб не стати банкрутом, а ще
про ринок замість того, щоб проводити маркетингові дослідження самостійно; можна зекономити гроші, якщо за рахунок кращої краще — щоб отримувати прибуток, тим самим підвищуючи добробут насе-лення. Виходячи з різноманітності характеристик
організації робіт зменшити час на виконання роботи (наприклад, завдяки кооперу-ванню). У загальному вигляді план є підприємств, мо-жливі різні підходи до організації системи стратегічного управління загалом і стратегічного планування зокрема.
інструментом, за допомогою якого впорядковується у часі перелік робіт з певними витратами, які необхідно виконати для Світовий досвід свід-чить: на основі загальних принципів кожне підприємство обирає ту чи іншу систему, робить акцент на
досягнення цілей. окремих сторонах діяльності підприємства, вводячи цей орієнтир як основу планування.
Бар’єр полягає в тому, що дуже важко пов’язати послідовність робіт, виконавців і співвиконавців, пам’ятаючи про необхідність Розглянемо найпоширеніші підходи до організації процесу стра-тегічного планування.
економії часу та витрат, а також інших обмежень, про які вже йшлося. Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини»
Подолання бар’єрів Більшість зарубіжних підприємств використовують стратегіч-не планування як інструмент досягнення високих економічних
Як зазначалося, існування бар’єрів у плануванні зумовлено об’єктивними та суб’єктивними причинами, тому їх можна подола-ти, показників у своїй діяльності: доходу, прибутку, рентабельності тощо. Економічний аналіз можливостей еволюційного розвитку
впливаючи на всі сторони планової діяльності підприємства. підприємства дає змогу розрахувати так звану нижню межу «стратегічної прогалини» (див. рис. 3.11, розд. 3.6), тобто показ-
Основним бар’єром є нерозвиненість теоретико-методичного об-грунтування планів підприємств у перехідній економіці. Деякі ники діяльності, яких можна досягти на основі трендів, що скла-лися у попередні періоди. Однак, як правило, пасивна реєстрація
над-бання соціалістичного планування — процеси цілевстановлення, централізована координація та кооперація діяльності, певна та наслідування тенденціям не влаштовують підприємства, які намагаються забезпечити своє прибуткове існування в довгостро-
ініціа-тива трудових колективів у розробці планів і програм тощо — мож-на ефективно застосовувати в нових умовах діяльності. ковій перспективі.
Але перехід на нову систему управління економікою, розвиток процесів прива-тизації, які супроводжуються створенням Фірмам потрібні додаткові власні кошти для розвитку (самоінве-стування на розширення), а також залучення зовнішніх
самостійних суб’єктів підприємницької діяльності, потребують розробки нових прийомів і методів планування та опанування інвестицій, а тому підприємство повинно мати репутацію прибуткового. За вста-новленими параметрами прибутковості,
ними. доходності тощо, які розра-ховуються за принципом «від необхідного», можна визначити верх-ню межу «стратегічної
Розробка, вивчення та адаптація сучасних методів прогнозування та планування створюють базу для формування обгрунтованих прогалини». «Стратегічна прогалина» — це «поле стратегічних рішень», які мають прийняти керівники підпри-ємства для того,
пла-нів діяльності підприємства, забезпечують підвалини для його існу-вання в довгостроковій перспективі. щоб перетворити наявні тенденції (показані на рис. 3.11 у вигляді нижньої межі) у належному напрямку з метою досяг-нення
Початок процесу подолання бар’єрів «згори». Реальність полягає в тому, що традиційно вважається, що процес перетворень має потрібних параметрів розвитку підприємства (верхня межа «стратегічної прогалини»). Такий підхід робить акцент на приве-
початися «згори». При чому це стосується як вищих ешелонів влади в державі, так і керівників кожного суб’єкта господарської дення у відповідність «того, що можливо» з «тим, чого треба досяг-ти» (рис. 4.3) [38].
діяльності. Кожен керівник має усвідомити важливість планування й планового розвитку керованої ним системи. Сьогодні Поле стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозицій щодо освоєння нових ринків, продуктів, додаткових
надійним є лише страте-гічне планування, яке відповідає особливостям нестабільного, неви-значеного середовища, а також послуг, а також сприяння розвитку сильних і пом’якшення (усу-нення) слабких сторін діяльності підприємства. Для цього вико-
вимагає значної перебудови вироб-ничого потенціалу кожного підприємства як основи для його виживання та подальшого ристовується весь арсенал моделей і методів обгрунтування стра-тегічних рішень, які допомагають заповнити «стратегічну
функціонування. Тому управлінці мають вивчати методи формулювання місії, формування стратегій, розроб-ки планів і програм. прогалину», насамперед на основі розробки нових продуктово-товарних стратегій.
Дії керівників у цьому напрямку створюють не-обхідні основи для підвищення планового характеру розвитку під-приємства,
визначають необхідність планування діяльності в кожній підсистемі та для окремого працівника.
Визнання існування обмежень. Визнання того, що планування не є універсальним засобом негайного розв’язання проблем
підприємства, сприяє розробці системи планів та програм. План — це інструмент, який окреслює перспективу розвитку об’єкта з
урахуванням існуючих нормативно-законодавчих, часових і ресурсних обмежень. Плани ма-ють містити перелік заходів щодо
пом’якшення або уникнення обме-жень. Треба враховувати, що не всі проблеми можна розв’язати в пла-новому періоді, проте це
не зменшує значення планування. Плани потрібні кожній системі, яка розвивається, щоб свідомо підходити до визначення
сутності та порядку дій по досягненню цілей.
Визнання обмеженості планів як таких і обмежень, які не дають змоги досягти бажаних темпів розвитку, — початок діяльності,
на-ціленої на успіх, на реалізацію обраних стратегій. Без такого усві-домлення будь-який план — це лише безпідставні
сподівання та до-кументи, які нікого ні до чого не зобов’язують. Визнання досягається навчанням керівників і поширенням
досвіду процвітаю-чих фірм, у яких планування — необхідний елемент діяльності.
Встановлення ефективних зв’язків. Для побудови ефективної си-стеми планування замало ініціювати цей процес лише «згори».
Ді-йові та обгрунтовані плани можна розробити за участю всіх зацікав-лених підсистем усередині підприємства та інших
організацій, які надають необхідну інформацію, беруть участь в узгодженні інтере-сів, висувають пропозиції щодо змісту планів і
механізмів їхнього виконання. Ці проблеми можна розв’язати лише за допомогою доб-ре налагоджених комунікаційних зв’язків,
які встановлюються у пе-редплановій стадії планування, розвиваються та посилюються (або скорочуються й розриваються) в
процесі розробки планів, особливо довгострокових. Тип і форми комунікацій залежать від середовища, в якому функціонує
підприємство, та складності внутрішньої систе-ми зв’язків.
Участь усіх підсистем підприємства у плануванні. Важливим є те, що кожна посадова особа, яка бере участь у реалізації планів,
має змогу впливати на швидкість виконання окремих заходів, їх порядок і зміст, при чому такий вплив може мати, з точки зору
загальних ін-тересів підприємства, як позитивний, так і негативний характер. Щоб запобігти перекривленню планів на етапі
їхнього виконання, а також розширити «поле альтернативних рішень» при розробці пла-нів, доцільно залучати якомога більшу
кількість фахівців — пред-ставників різних зацікавлених сторін. Це сприяє кращій обгрунтова-ності планів, їхній координації та
забезпечує менший опір їм, оскільки учасники розробки планів сприймають їх як власні розроб-ки, шукають більш раціональні
шляхи та способи виконання окре-мих завдань і системи планів загалом. Залучення широкого кола фа-хівців до розробки планів
можна забезпечити і за рахунок формальної процедури — створення графіків надходження інфор-мації та проведення нарад за
участю окремих посадових осіб — представників окремих ланок.
Перевірка та вдосконалення. Існування на підприємстві системи довго-, середньо- та короткострокових планів потребує
спадковості та взаємозалежності окремих типів, підрозділів і заходів різноманіт-них планів. Динамічне середовище створює
умови, за яких коригу-вання планів є необхідним. Це стосується насамперед короткостро-кових планів, але залежно від
масштабів змін може зумовити потребу внесення змін у плани середньо- та довгострокові. Коректи-ви не можна вносити без Рис. 4.3. Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини»
достатніх обгрунтувань. На етапі розробки планів треба передбачити процедури внесення змін (за яких умов, хто, в який термін і
в якому порядку має право внести зміни), при-чому корективи не повинні сприйматися як «порушення правил», особливо тоді, В умовах нестабільного зовнішнього середовища доводиться проводити роботу в різних напрямках. Тому стосовно розглядуваної
коли нові заходи ведуть до вдосконалення планів. Внесенню коректив передують контрольно-перевірочні операції, які не лише моделі є певні критичні зауваження: витрачається багато часу та грошей на розробку варіантів заповнення «стратегічної
констатують ступінь виконання або невиконання заплано-ваних дій, й співвідносять заплановані заходи із станом внутрішньо-го прогалини», більшість з яких так і залишиться незатребуваними. Підприємства використовують цей підхід тоді, коли освоєні
та зовнішнього середовища, що дає змогу оцінити їхню актуаль-ність. напрямки діяльності не мають потенціалу для забезпечення подальшого розвитку. Але для українських підприємств він є
Розробка альтернативних планів. Гнучкість того чи іншого пла-ну також має певні межі. Відхилення від спрогнозованих подій мо- прийнятним, оскільки кожному з них у більшій або менший мірі необхідно переборювати тенденції скорочення діяльності.
жуть бути досить значними. Окрема система планів, розроблена, на-приклад, за певним сценарієм, перестає відповідати Орієнтація на пошук радикальних стратегіч-них рішень для заповнення «стратегічної прогалини» кінець-кінцем дасть змогу
дійсності. Тоді з метою запобігання кризі управління підприємством керівництво може перейти до виконання альтернативних відповісти на запитання: «Чи має підприємство можли-вості до виживання взагалі?»
(запасних) планів, які більшою мірою відповідають ситуації, що склалася. Мистецтво управління полягає в тому, щоб здійснити Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг
плавний перехід з якнай-меншими втратами на виконання інших планів. Це можливо за умов, коли: Ця модель (рис. 4.4) тісно пов’язана з використанням результатів SWOT-аналізу, розглянутого в розд. 2.6. Основна увага
приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно заходів, які
забезпечують дов-гостроковий розвиток підприємства. Використання цього підходу обмежене через складність у визначенні та
балансуванні інтересів великої кількості акціонерів, особливо тоді, коли відсутні сконцент-ровані пакети акцій. Ринкові переваги
трактуються різними групами акціонерів по-різному, що зумовлює труднощі в складанні стратегічних і тактичних планів, контроль
за їхнім виконанням, інтерпрета-цію отриманих результатів.
Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності
підприємства
У ринковій економіці питання конкурентоспроможності є центра-льним, оскільки лише ті підприємства можуть існувати в
економіці до-сить тривалий час, які дбають про рівень власної конкурентоспромож-ності. Чим вищий рівень конкуренції на ринку,
в галузі, тим більше уваги підприємство має приділяти цьому питанню (див. підрозд. 2.5).
Визначення конкурентоспроможності — складний багатоплано-вий процес, який торкається різних сторін діяльності підприємства
та потребує розв’язання специфічних для кожної фірми завдань, чо-го можна досягти різними способами. Так, деякі з рішень, що
при-ймаються, стосуються лише факторів виробничо-технологічної сфе-ри (внутрішнього середовища) й можуть бути вирішені
незалежно від впливу факторів зовнішнього середовища. Модернізація техно-логічного процесу, наприклад, не потребує істотних
змін в організа-ції та управлінні підприємством. Інші стосуються не лише внутрі-шніх, а й зовнішніх зв’язків підприємства
(наприклад, реструктуризації), потребують значних перетворень у змісті та напрямках діяльності, складі й кількості підрозділів,
їхніх взаємозв’язках і фу-нкціях тощо. Цільова спрямованість на довгострокову конкурентоспроможність (рис. 4.5) означає більш
широкий спектр стратегічних заходів порівняно з моделлю, орієнтованою на «стратегічну прога-лину», де іноді достатньо
проводити дослідження та розробляти стратегії, не виходячи за межі системи «продукт — ринок». Тут не-відкладною проблемою
є визначення ключових факторів успіху та розробка відповідних заходів щодо їхньої реалізації. При цьому, зо-крема, йдеться
також про підвищення інноваційного рівня підпри-ємства загалом.

Рис. 4.5. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності

[38]

Модель, орієнтована на конкурентоспроможність, відіграє вели-ку роль у розвитку міжнародних зв’язків, коли конкуренція вихо-
дить за межі однієї країни.
Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу
Створення позитивного іміджу підприємства у ринковій економіці — це варіант інвестування в забезпечення довгострокового фу-
нкціонування, оскільки підприємства з надійною репутацією мають лояльних споживачів, довгострокових партнерів, широкий
доступ до інвестицій та кредитів тощо. Крім того, окремі галузі економіки будь-якої країни мають певну соціальну значущість, а
окремі без-прибуткові фірми та організації можуть існувати лише за рахунок свого «доброго імені». Модель, орієнтована на
створення позитив-ного іміджу, можуть застосовувати багато підприємств, тому що в ній видбито поширену концепцію соціальної
відповідальності бізне-су перед суспільством, соціально-орієнтовану філософію існування компанії (рис. 4.6).
Механізм формування позитивного іміджу складний і охоплює розробку та реалізацію заходів щодо створення продукції або на-
дання послуг відповідно до вимог споживачів і суспільства й широ-ке застосування механізмів public relation.

Рис. 4.4. Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг [38]

Рис. 4.6. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу [38]

Використовуючи такий підхід, підприємство має бути відкритою, прозорою для суспільства системою, яка всі свої зусилля
спрямовує на служіння людям.
Моделі стратегічного планування,що враховують розміри підприємств
Розміри підприємств залежать від масштабів попиту, галузевих особливостей, технологій, що використовуються, тощо. Велика
фір-ма, яка має розвинений апарат управління, достатню кількість фі-нансових та інтелектуальних ресурсів, використовує
планування в повному обсязі, з проходженням необхідних етапів, підетапів, про-цедур та операцій створення системи планів,
проектів і програм (рис. 4.7). Необхідність всебічного обгрунтування планів зумовлена високою ціною помилки, яка може
призвести до збитків і навіть до банкрутства. Великі підприємства витрачають значні кошти та час на доплановий аналіз і процес
планування, оформлення та узгодження великої кількості документів.
І. Планування на малому підприємстві [19]
ІІ. Планування на великому підприємстві [38]
(9) плани прибутку
(10) проекти (можливості, придбання, робоча сила)
(11) альтернативні плани (плани в непередбачених ситуаціях)
(12) планування на основі сценаріїв і досліджень
(13) управління за цілями (МВО)
Рис. 4.7. Моделі стратегічного планування, що враховують розміри підприємств
Для невеликих фірм малого бізнесу використовується спрощений варіант стратегічного планування, оскільки обсяги інформації,
що використовується при формуванні планів, досить невеликі, біль-шість рішень, що приймаються, стосуються незначної
кількості осіб і дуже часто не оформлюються у вигляді складної системи планових документів (планів, проектів та програм).
Фірми малого бізнесу мо-жуть мати перелік стратегій, закріплений у вигляді протоколу зборів (наприклад, членів кооперативу),
або невеликого за обсягом плану. Якість плану залежить від підготовки керівника та власника в пи-таннях стратегічного
управління. Незважаючи на спрощеність під-ходу для підприємств малого бізнесу, існування підсистеми плану-вання (нерідко із
залученням консультантів) дає позитивні результати. Систематичне ефективне стратегічне планування (на відміну від практики
інтуїтивного прийняття рішень) потребує фор-мування та ефективного використання специфічної організаційної системи, де
передбачається існування (призначення) відповідальних осіб (підрозділів), які здійснюють окремі роботи з розробки та вико-
нання різних стратегічних планів.
Стратегічне планування — це переважно централізоване плану-вання, із залученням підрозділів, що розробляють стратегії
власного розвитку. Залежно від обраного підходу до розробки стратегії — одноосібного, побудованого на делегуванні,
співробітництві або конкуренції, — а також від особливостей функціонування підпри-ємств можна застосувати різні варіанти
організації процесу страте-гічного планування. Принциповим в цьому разі є те, що вищий рі-вень управління являє собою
координаційний центр стратегічної діяльності; всі інші ланки можуть бути більше (наприклад, в разі іс-нування стратегічних
господарських центрів) або менше самостій-ними у визначенні стратегій, розробці стратегічних планів та органі-зації їхнього
виконання.
Розглядаючи наведені підходи до процесу стратегічного пла-нування, можна зробити висновок про наявність єдиної філософії
стратегічного планування — активної адаптації до середовища та середовища — до потреб підприємства; а також декількох за-
гальних етапів, які повторюються в різних схемах планування. До них належать: аналіз та оцінка середовища, визначення рівня
конкурентоспроможності, розробки місії, цілей, стратегій, фор-мування стратегічних і поточних планових документів, організа-ція
їх виконання на основі адекватних механізмів обліку, контро-лю та аналізу.
4.5. ЗМІСТ І СТРУКТУРА СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ
Розробляючи систему стратегічного планування, кожне підпри-ємство обирає для себе найприйнятнішу схему, яка, з одного боку,
являє собою перелік необхідних формальних процедур, для вико-нання яких потрібні знання фахівців, а з іншого — передбачає
поєд-нання елементів творчості зі здоровим глуздом керівників, які не дуже схильні витрачати час на витончені процедури
планування. Система стратегічного планування не покладається на «природний плин» обставин у досягненні успіху, а базується
на системі планів, які дають змогу перетворити цілі та стратегії в реальні досягнення. Найскладнішою проблемою є те, щоб
зрозуміти, яким має бути стратегічний план, з чого він повинен складатися, щоб відповідати тим вимогам, які роблять його
незамінним для розвитку підприємс-тва. Загальні вимоги до змісту та структури стратегічного плану можна відстежити,
аналізуючи визначення поняття «стратегічний план» різними авторами, які залежно від прийнятої концепції стра-тегічного
планування, акцентують увагу на тих чи інших сторонах цього явища.
Існує досить багато визначень стратегічного плану, які допома-гають розкривати його особливості [2, 4, 5, 13, 14, 15, 23, 26
тощо]:
місток, який пов’язує організацію із зовнішнім середовищем;
формальний інструмент урахування та подолання невизначеності у внутрішньому середовищі, що забезпечує «синдром наступної
сходинки» в діяльності підприємства;
«путівник», який підприємство розробляє для себе, щоб іти до по-ставленої мети найкоротшим шляхом за допомогою
розроблених об-грунтованих стратегій, сформованих у вигляді «стратегічного набору»;
відображення гіпотез про справи на ринку, поведінку конкурен-тів, розвиток (занепад) ділової активності взагалі;
уявлення керівника про майбутній стан об’єкта управління та шляхи досягнення цього майбутнього стану, закріплене в докумен-
тах певної форми;
підприємницький план, який спрямовує підприємство на прави-льний шлях у потрібний час;
інструмент реалізації концепції цілеспрямованої поведінки, що дає змогу пов’язати в єдиний процес дії різних зацікавлених груп
та осіб.
Стратегічний план має бути:
інструментом встановлення, документального оформлення та впровадження в повсякденну діяльність «стратегічного набору»
під-приємства;
визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє;
визначеним за витратами;
гнучким, що реагує на зміни в середовищі;
чітким, ясним, легким для сприймання;
легким для пояснення та можливим для виконання.
Стратегічний план не має бути:
п’ятирічним планом розвитку для кожної без винятку компанії (ця вимога дуже знайома всім керівникам пострадянських
підприємств);
жорстким, зорієнтованим на досягнення конкретних виробничих ресурсних і ринкових показників (порівняйте: «план є закон»);
трактатом з бізнесу чи історії бізнесу.
Якщо стратегічний план не відбиває зовнішніх і внутрішніх змін, які, ймовірно, відбуватимуться протягом планового періоду, не
міс-тить конкретних заходів та інструментів для їхнього виконання, то його можна вважати марним, тому що він не враховує
реальності, а відтак — дезорієнтує.
Стратегічний план має кілька «зрізів» (рис. 4.8, 4.9):
«часовий» — передбачає існування довгострокових планів, прое-ктів і програм (останні за термінами можуть бути більш або
менш тривалими відносно загальної системи стратегічного планування); інструментами для виконання стратегічних планів є
середньо- та ко-роткострокові плани та бюджети.
«функціональний» — визначає напрямки та темпи розвитку (скорочення) окремих функціональних підсистем підприємства (ма-
ркетинг, виробництво тощо);
«ресурсний» — визначає потреби та можливості забезпечення окре-мими видами ресурсів певних виконавців для реалізації
стратегічних дій;
«виконавчий» — вказує на коло залучених до виконання страте-гічних заходів ланок і окремих виконавців, що дає змогу
побудувати адресну систему стимулювання.
Стратегічний план має складну внутрішню структуру, що відо-бражає багатоцільовий характер діяльності підприємства і
зумовлює необхідність формування системи планів, проектів і програм. Для невеликих і середніх підприємств може розроблятися
єдиний план з відповідними розділами, а для великих підприємств і складних ор-ганізаційних формувань — об’єднань кількох
підприємств типу асо-ціацій, концернів і консорціумів — кожний розділ може мати вигляд розгорненого плану або програми.
Стратегічні плани, проекти та програми зорієнтовані на розвиток підприємства і за цих умов — на продовження його «життєвого
ци-клу». Треба зауважити, що навіть в умовах стагнації або кризи по-трібно розробляти стратегічні плани, які покликані
розв’язати най-важливіші проблеми в роботі підприємства і залежно від його стану перевести його від стагнації до розвитку або
(в разі відсутності пер-спектив) ліквідувати з найменшими втратами для власника.
На рис. 4.8 показано загальну структуру стратегічного плану, який за змістом відповідає сутності «стратегічного набору» (розд.
3.7).
Основою будь-якого стратегічного плану є продуктово-товарні стратегії, тому можна виокремити план залучення нових
споживачів (СЗГ) і підтримання контактів з наявними споживачами (наявними СЗГ); на цій основі формуються плани розподілу та
реклами, това-рообігу, реалізації та руху готової продукції. В свою чергу, ці плани є основою планів отримання доходів, прибутків
тощо.
Так, план (або розділ) отримання доходу від реалізації продукції складається «в розрізі» окремих видів продукції, що
передбачаються до випуску. При цьому треба оцінити вплив таких складових: рівня стабільності ринку; конкурентної позиції
фірми на ринку; потенціа-лу інновацій (різного типу). Це вимагає тісного зв’язку з планами маркетингу, виробництва, НДПКР
тощо.
Згідно з концепцією «стратегічного набору», досягти необхідних темпів розвитку підприємства у довгостроковій перспективі
можна лише за умови існування забезпечуючих стратегій. Як зазначалося, забезпечуючі стратегії (ресурсного та
функціонального типу) існу-ють у формі планів та програм і створюються для встановлення суб-ординації та управління різними
напрямками діяльності підприємст-ва. Вони розробляються для кожного напрямку діяльності: охоплюють маркетинг, НДПКР, 1 У багатопрофільних, поліпродуктових фірмах робота в декількох великих, не-пов’язаних між собою СГЦ, для яких організовано
фінанси, персонал тощо. Їхня роль — у підтриманні та забезпеченні цільових параметрів розвитку (скоро-чення) того чи іншого окремі СГЦ (розд. 5.1), потребує складання окремих планів або підрозділів загального СтП: 2.1...2.10.
напрямку діяльності (бізнесу), наданні йому конкретної форми та визначенні внеску в загальні стратегії підпри-ємства. Через
забезпечуючі плани та програми відбувається інтегра-ція діяльності підприємства по всьому «стратегічному набору», до- Незважаючи на багато спільних рис (цільова спрямованість, ве-ликі часові характеристики, необхідні для їх здійснення,
сягаються синергійні характеристики системи. ймовірніс-ний характер результатів, високий рівень витрат на дослідження та розробку тощо), стратегічні плани та програми —
Стратегічні проекти та програми це не одне й те саме (табл. 4.1). Окремо слід акцентувати увагу на відмінності стра-тегічних програм і проектів. Передусім, це —
Із самого початку стратегічне планування набуло форми системи «прогнозування — програмування — бюджетування», в якій орієнтація програм на досягнення «цілей розвитку» (наприклад, підвищення конкуренто-спроможності або Соціального розвитку
відбилася спадкоємність планових документів, різних за термінами розробки та виконання. Ця досить поширена система колективу), а проектів — на «цілі досягнення (створення)» (наприклад, нового продукту, виробництва, технічної системи).
продемонструвала свою ефек-тивність у Пентагоні. У СРСР була спроба повторити цей позитивний досвід у 1979 р., коли Таблиця 4.1
Постановою ЦК КПРС і РМ СРСР № 695 «Про вдосконалення планування і підвищення ефективності виробництва та якості ВІДМІННОСТІ СТРАТЕГІЧНИХ ПЛАНІВ І ПРОГРАМ
роботи» впроваджувалася подібна система «прогноз – програма – план». Деякі автори досліджували цю систему, але повністю Характеристики План Програма (проект)
вона за-стосована не була через вплив об’єктивних і суб’єктивних причин. Водночас цільові комплексні програми були прикладом Мета Багато цілей Єдина мета
стратегічної діяль-ності на макро- та мікрорівні радянської економіки. Проблеми, що Комплекс проблем, які можна Єдність проблеми, що розв’язується
розв’язуються розв’язати в плановому періоді
Термін розробки та Згідно з прийнятою системою Необхідний для досягнення мети,
виконання планування на підприємстві (5 років, 2 + 1 етапи виконання визначаються системою
+ 2 роки, 2 + 1 рік, поточні, бюджети тощо) планування на підприємстві
Структура планового Єдина для всього об’єкта, відносно Визначається характером проблеми,
документа якого розробляється план що розв’язується
Органи управління Наявні Наявні або спеціально створені,
(розробки та контролю) координаційні
Виконавці Згідно зі спеціалізацією окремих У першу чергу, головний виконавець
підсистем і посадових осіб — ініціатор програми із залученням заці-
кавлених співвиконавців
Фінансове Діюча система фінансів Залежно від типу програми
забезпечення підприємства, розподіл наявних (проекту)
фінансових ресурсів між розділами планів,
згідно з визначеними пріоритетами
Ресурсне Діюча система матеріально- Залежно від типу програми
забезпечення технічного забезпечення , розподіл наявних (проекту)
матеріально-технічних ресурсів між
розділами планів згідно з визначеними
пріоритетами
Стратегічна програма — це координуючий документ, який є економічно та науково обгрунтованою системою пов’язаних між
со-бою, і націлених на реалізацію конкретної комплексної мети соціально-економічних, науково-технічних та організаційно-
господарських заходів, узгоджених за термінами, виконавцями (співвиконавцями) та забезпечених необхідними ресурсами.
Програма складається з певних програмних заходів.
Програмний захід — це наповнена конкретним змістом певна дія, спрямована на досягнення якої-небудь поточної мети
(пов’язаної з досягненням стратегічних цілей через «дерево цілей»), для виконан-ня якої обгрунтовано та встановлено
виконавців (співвиконавців), терміни та необхідні обсяги всіх видів ресурсів.
Проект — одноразова сукупність цілей, стратегій, задач та дій, що має системні характеристики відносно взаємозв’язку ресурсів,
послі-довності виконання робіт і залучення спеціалістів певного профілю.
Стратегічна програма (проект) матиме найвищий результат, як-що програмні заходи, передбачені для виконання програми,
будуть являти собою системну цілісність, тобто матимуть обгрунтовані зв’язки, порядок здійснення та взаємопідсилення.
Характеристики стратегічної програми — це набір визначаль-них для певної програми кількісних та якісних ознак, особливостей,
властивостей, що пов’язані з процесом досягнення цілей програми та оцінкою результатів її виконання.
Щоб кількісно та якісно виразити характеристики програми, які фік-сують стан об’єкта управління в процесі реалізації програми,
використо-вують різноманітні кількісні та якісні показники, що конкретизують про-гнозні оцінки розвитку об’єкта, для якого
розробляється програма.
Доцільно виокремлювати такі програми дій:
1) спрямовані на контрольовані внутрішні фактори:
програма автоматизації праці;
програма зниження витрат;
програма раціоналізації структури виробничих і допоміжних процесів;
програма введення днів «ефективності» для залучення робітників до процесу вдосконалення виробництва тощо;
2) спрямовані на зовнішнє середовище:
програма створення страхових запасів із використанням іноземних джерел ресурсів;
програма нагромадження банків стратегічної інформації;
програма рекламної компанії для виведення на ринок нової про-дукції;
організація СГЦ і підписання договору з великими оптовими ба-зами в одній із країн СНГ.
Стратегічні програми будь-якого змісту реалізуються через сис-тему стратегічних, поточних та оперативних планів (рис. 4.9).

Рис. 4.8. Загальна структура стратегічного плану підприємства

 Рис. 4.10. Зміст та зв’язок стратегічних і поточних планів підприємства
Поточні плани складаються з метою конкретизації, доповнення та коригування стратегічних планів з урахуванням конкретної
ситу-ації, що склалася на початок планового періоду. Цей тип планів пе-редбачає визначення проміжних цілей та завдань, а
також заходів щодо їхнього досягнення, тобто є інструментом реалізації стратегіч-них настанов. На цій підставі можна
стверджувати, що мають існу-вати ретельно опрацьовані поточні, оперативно-тактичні плани та бюджети, без яких неможливий
розвиток підприємства.
Так, виробнича програма підприємства далі конкретизується в календарних планах (півріччя, квартал, місяць), у яких детально
Рис. 4.9. Принципова схема взаємозв’язку цілей розвитку та системи планів
розраховуються цілі та завдання, поставлені у стратегічному плані. Календарні плани виробництва складаються на основі
відомостей про наявність замовлень, забезпеченість їх матеріальними ресур-сами, ступінь завантаження виробничих
Аналогічно можна розглядати перелік проектів:
потужностей і їхнього ви-користання з урахуванням обумовлених термінів виконання кож-ного замовлення. У календарних
1) спрямовані на внутрішнє середовище: проект створення ново-го виду продукції;
планах виробництва передбачаються витрати на реконструкцію наявних потужностей, заміну устаткування, виконання окремих
проект освоєння процесу складання дизельних моторів з імпортних комплектуючих з поступовим перенесенням виробництва
робіт по спорудженню нових підприємств, тобто зв’язок з планами науково-технічного та орга-нізаційного розвитку.
деяких з них на власні виробничі потужності;
Потрібно зазначити, що квартальні й місячні плани традиційно визначають межі, в яких кожний цех звітує перед керівництвом
проект розробки нової технологічної лінії тощо;
під-приємства про факти виконання своєї виробничої програми, а отже, про досягнення кількісних і якісних показників роботи.
2) спрямовані на зовнішнє середовище:
Цим самим підбиваються підсумки реалізації загальних цілей підприємства, окремих цілей і завдань кожного цеху. В плани по
проект будівництва спільного з постачальниками підприємства з очищення промислових відходів;
збуту продукції та наданню послуг включаються показники з експорту продукції, зарубіжному ліцензуванню, наданню технічних
проект наукових розробок щодо створення нових матеріалів;
послуг.
проект створення торгівельної мережі тощо.
Оперативні плани реалізуються через систему бюджетів або фі-нансових планів, які складаються звичайно терміном на один рік
Система стратегічних, поточних та оперативних планів
або на коротший термін по кожному окремому підрозділу (наприклад, СГЦ), а потім вже об’єднуються в єдиний бюджет або
Як зазначалося, лише взаємопов’язана система стратегічних, по-точних та оперативних планів дає змогу здійснити необхідні
фінансовий план фірми, підприємства.
пере-творення на підприємстві. На рис. 4.10 показано схему взаємозв’язку стратегічних і поточних планів і відмінності в їхньому
Бюджет і його формування — важливі елементи в циклі контро-лю й планування, який можна описати так: процес взаємодії, в
змісті.
ході якого на певний період встановлюються види діяльності та необхід-ні для них кошти в кількісному вираженні (найчастіше за
допомо-гою фінансових показників), тобто їхній розмір фіксується в бюджетах, за допомогою цього визначається відповідальність
менеджерів за виконання тих чи інших робіт, тобто контроль.
Бюджетні пропозиції складаються на підприємстві на різних рів-нях. Будь-який підрозділ організації може скласти свій бюджет;
та-кий бюджет нерідко розглядається як своєрідний план-договір між менеджерами різного рівня, де їхні завдання, обов’язки та
відпові-дальність перекладаються на мову конкретних дій, які треба реалі-зувати в майбутньому протягом певного періоду.
У загальному вигляді процес бюджетування складається з таких етапів:
загальні цілі (в тому числі обсяги продажу);
підготовка відділами та підрозділами оперативних кошторисів;
аналіз, перевірка кошторисів, розподіл ресурсів, опрацювання пропозицій у відділах;
підготовка загальних бюджетів з постатейним урахуванням ре-сурсів і використанням фондів.
Можливості виконання певного обсягу робіт, передбачених стра-тегічними планами, визначаються наявними ресурсами (чи тими,
які може залучити підприємство в плановому періоді), а також кошто-рисами витрат, необхідних для виконання цих робіт.
При складанні кошторису треба оцінити (та виконати розрахунки в різних варіантах) вплив таких факторів:
можливих інтервалів зміни окремих видів витрат, зумовлених змінами на ринку;
варіантів постачання сировини та матеріалів із різних джерел;
застосування різних методик планування витрат на виробництво.
Варіанти розвитку подій та розподілу ресурсів між окремими на-прямками, відображено в системі альтернативних планів.
Альтернативні плани — це заздалегідь спрогнозовані й кількісно визначені варіанти розвитку подій і розроблені для кожного з
варіа-нтів системи заходів, які має здійснити підприємство щоб досягти своїх цілей у випадках, коли діючі плани виконати
неможливо (в ра-зі зміни параметрів макро- та мікросистем, в умовах кризи тощо) або вони втратили свою актуальність.
Альтернативні плани існують на кожному з рівнів: стратегічно-му, тактичному, поточному та операційному. Ознакою цих планів є
те, що вони намагаються дати відповідь на запитання: «Що буде, якщо…?» Так, підприємство планує створити в наступному році до ініціативної розробки стратегічного плану в більш або менш автономному підрозділі, який потім узгоджується в центральному
10 нових збутових точок, для чого розроблений основний план. Однак, зважаючи на різні обставини, треба розробити апараті управління (за цілком непов’язаними між собою СЗГ).
щонайменше ще два варіанти планів: для негативного (на основі песимістичного прогно-зу) та сприятливого (на основі При цьому на забезпечуючі стратегії (ресурсні та функціональні) безпосередньо впливають лінійні керівники відповідальних
оптимістичного прогнозу) розвитку подій. У першому випадку (при зростанні інфляції, падінні життєво-го рівня населення, а функці-ональних підрозділів. Вони делегують повноваження щодо розробки цих стратегій своїм підлеглим, що працюють на
також збільшенні неплатежів між підприємст-вами тощо) підприємство може розраховувати на забезпечення ефе-ктивної певних ділянках. Одночасно доводяться параметри загальних (для даного підрозділу) стратегій і передаються повноваження
діяльності не більш як 2 – 3 додаткових торговельних точок (можливо і не треба орієнтуватися на збільшення обсягів продажу і щодо розробки відповідних планів (або їх розділів). Організаційні плани розробляються для за-безпечення виконання основних
відкриття нових точок). У другому випадку (при зниженні інфляції та спаді виробництва, стабілізації або підвищенні життєвого планів.
рівня) підприємство може сподіватися на те, що навіть 15 нових торгове-льних точок зможуть ефективно функціонувати, Через організаційні плани забезпечується залучення співвиконавців до реалізації стратегічних планів, тому чим раніше буде
підвищивши зага-льні характеристики діяльності підприємства за рахунок більш ак-тивної діяльності на ринку. Обидва випадки зроблено «підключення» виконавців до процесу планування, тим актив-нішу участь вони братимуть у виконанні запланованих
мають бути оформлені у вигляді альтернативних планів з усіма необхідними обгрунтуван-нями та розрахунками. робіт.
Процес розробки альтернативного плану містить такі етапи: Планові показники
1. Розробка (вибір) методики формування альтернативних планів. Зміст планів інтерпретується в системах відповідних абсолютних і відносних показників, різноваріантні розрахунки яких дають
2. Ідентифікація можливих подій (оцінка ймовірності їхнього на-стання), що впливають на зміст і часові характеристики плану. змогу приймати рішення щодо вибору того чи іншого варіанта розвитку підприємства. Для кожного з планів (розділів
3. Розрахунки техніко-економічних показників, які б характери-зували параметри можливих подій для кожного з випадків, які ма- стратегічного плану) характерні специфічні показники (див. с. 288).
ють високу ймовірність. Зв’язок між окремими планами (підрозділами стратегічного плану) здійснюється через певні показники. Так, досягнення
4. Оцінка результатів, отриманих після закінчення плану або пе-рехід до альтернативного плану. запланованих фі-нансових показників є результатом діяльності всього підприємства. Для цього треба забезпечити виконання всіх
5. Моніторинг ситуації, контролінг діючих планів та, в разі по-треби, введення альтернативного плану. підрозділів плану і досягнення кінцевих результатів окремих видів робіт. Наскрізні показники дають змогу встановлювати
Систему планів підприємства доповнюють одноразові, постійно діючі організаційні плани, технологічні схеми прийняття рішень. однозначні для сприймання контрольні точки — певний рівень визначених показників. Це означає, що розрахунок плано-вих та
Одноразові плани розробляються для здійснення певного заходу, дії або пункту (розділу) плану. Вони можуть існувати також у фактичних показників дає кількісне визначення планів, створює умови для організації ефективного контролю за діяльністю як
ви-гляді завдань програм або проектів. Програма, як правило, розроб-ляється для розв’язання складної проблеми з досить окремих ланок підприємства, так і всього підприємства. Зіставлення планових і фактично досягнутих параметрів системи,
великою кількі-стю співвиконавців. Проект, як правило, створюється для менш складних, тривалих і масштабних проблем, які відносно якої здійснюється плановий управлінський вплив, допомагає визначити темпи руху у ви-значеному через стратегічні
можна описати в те-рмінах «цілей досягнення». Для забезпечення їх виконання необхід-но розробляти обгрунтовані одноразові орієнтири напрямку.
плани, що є етапами на шля-ху досягнення цілей. Основні показники планів такі:
Постійно-діючі плани розробляються для таких типів діяльності, які повторюються за певні відрізки часу. план маркетингу — обсяги і приріст продажу, частка ринку та її зміни, витрати й ефективність роботи служби маркетингу, ціни та
Технологічні схеми прийняття та узгодження рішень — це по-стійно діючі плани, згідно з якими визначаються основні вимоги, їхня динаміка тощо;
етапи та процедури прийняття та виконання типових рішень для іс-нуючої організації. план з виробництва — обсяг продукції у натуральних показниках: собівартість, рівень витрат на виробництво, ефективність
Технічні процедури з розробки планів програм і проектів — це ста-ндартні, постійно діючі плани, в яких визначено послідовність виробництва, рівень використання виробничих потужностей, рівень якості (в тому числі сертифікації), техніко-організаційний
етапів з розробки та узгодження планів, проектів і програм різних типів. Вони найчастіше існують у вигляді «плану розробки рівень виробництва тощо;
плану» (рис. 4.8). фінансовий план — прибутковість, рентабельність (у тому числі ROE, ROI, ROA і т. п.), авансовий капітал в обороті, структура
Процес розвиненого планування передбачає наявність «плану розробки плану», який дає змогу значною мірою уникнути капі-талу, коефіцієнти ліквідності, фінансової усталеності тощо;
випадко-востей, свідомо сформувати плани подальшої діяльності підприємства. У «плані розробки плану» встановлюється план по персоналу — чисельність, структура, плинність кадрів, рівень і динаміка платні, рівень кваліфікації тощо;
порядок здійснення робіт із визначенням змісту інформації, яку потрібно надати окре-мим виконавцям у певні терміни з метою план по НДПКР — науково-технічний рівень розробок, витрати, дослідження та розробки, патентна «чистота» розробок, рівень
формування загального стратегічного плану підприємства. У табл. 4.2 наведено фрагмент «плану розробки плану», в якому в нау-ково-технічного потенціалу тощо.
загальному вигляді представлено деякі види робіт. Контрольні точки знаходять своє відображення у характеристиках оргпланів. Наявність організаційних планів створює певні
Окреме місце займають так звані організаційні плани, які є зв’язуючою ланкою між процесом планування та виконанням планів. умови для їхнього виконання; однак для того, щоб забезпечити досягнення стра-тегічних орієнтирів, потрібно здійснити такі
Організаційні плани є постійно діючими. В них описано правила та процедури виконання окремих видів діяльності, що існують в кроки, щоб стратегічна та поточна діяльність не «конфліктували» між собою. Проходження наведених етапів забезпечує
ор-ганізації. Вони пов’язані з іншими організаційними документами (наприклад, з положеннями про підрозділи, посадовими досягнення поставлених завдань.
інструкціями тощо). 1. Доведення завдань до виконавців або підтвердження необхід-ності виконання ініціативних рішень:
Таблиця 4.2 контроль розуміння;
ПОСЛІДОВНІСТЬ РОЗРОБКИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ ПІДПРИЄМСТВА коригування стратегії (в разі потреби);
Термін надання Зміст інформації, Виконавець, взаємодоповнення стратегічних і поточних планових завдань.
інформації яка надається що надає інформацію 2. Розробка планів — графіків та взаємодія в межах існуючої та створюваної оргструктур:
Січень-березень Прогнози та сценарії розвитку зовнішніх і Відділ стратегічного аналізу призначення (або підтвердження повноважень діючих) керівників за напрямками стратегічних завдань і визначення способу
внутрішніх умов (на основі SWOT-аналізу) виконання;
Травень-червень Показники зовнішніх і внутрішніх Відділ стратегічного урахування формальних і неформальних зв’язків між виконавця-ми та співвиконавцями і встановлення методів координації;
економічних умов функціонування підприємства планування визначення «контрольних точок»;
Червень-липень Прогноз продажу по кожній товарній групі Відділ маркетингу налагодження зворотного зв’язку (контроль, облік та аудит).
Червень-липень Кошториси витрат на модернізацію (технічне Технічний відділ спільно з 3. Забезпечення ресурсами та створення системи мотивації вико-навців і співвиконавців.
переозброєння , рекон струкцію діючого бухгалтерією 4. Організація процесу виконання стратегічних завдань.
виробництва або купівлю нового виробництва)... 5. Аналіз та оцінка досягнутих результатів, прийняття рішень щодо коригування стратегії та «стратегічного набору».
Серпень-вересень Аналіз джерел фінансування та прогноз Фінансовий відділ Детальніше ці питання будуть розглянуті в підрозд. 5.4.
інвестицій; Питання для самоперевірки
розробка прогнозного бюджету 1. Чому методи встановлення стратегії є важливим для підприємства? Опишіть варіанти встановлення стратегій на підприємстві;
Жовтень-листопад Зведені розрахунки стратегічного плану із Відділ стратегічного пла- їхні перева-ги та недоліки залежно від особливостей функціонування підприємств.
зауваженнями всіх учасників; нування 2. У чому переваги планового підходу до визначення стратегій? Які чин-ники треба враховувати при виборі системи стратегічного
розробка поточних планів на наступний рік планування?
Листопад-грудень Затвердження стратегічних і поточних Вищі органи управління 3. Чим пояснюється наявність бар’єрів стратегічного планування на під-приємствах України? Наведіть відповідні приклади.
планів; підприємства разом з відділом 4. Охарактеризуйте ознаки стратегічного планування. Як їх відображено у вимогах до стратегічних планів?
розробка організаційних планів (планів-графіків) стратегічного планування та 5. Що таке стратегія та тактика управління, як вони впливають на систему планів у організації, на успіх управління загалом?
виконавцями 6. Проаналізуйте зв’язок «стратегічного набору» підприємства та струк-тури стратегічного плану. Як забезпечити якісну розробку
Організаційні плани формуються на таких засадах. Розробка стратегій по окремих напрямках діяльності — процес, у якому та виконання стратегічного плану?
бе-руть участь лінійні та функціональні ланки підприємства залежно від типу ОСУ (розподілу повноважень та рівня самостійності 7. Основні відмінності документів стратегічного типу: планів, проектів і програм. Яку роль відіграє стратегічний план в організації
окре-мих напрямків і наявності управлінського апарату, який здійснює керівництво діяльністю окремого напрямку). Доцільно виконання програм і проектів?
призначати лінійного керівника, який відповідає за окремий напрямок виробни-чо-збутової діяльності, а також, залежно від 8. Чим пояснюється необхідність існування альтернативних (резервних) планів? Як їх треба розробляти та застосовувати?
обсягів управлінської праці, — функціональних посадових осіб або ланки, тобто формува-ти виробничо-управлінський підрозділ і 9. Яку роль відіграє план окремого СГЦ у діяльності підприємства зага-лом? До якого типу він належить?
ланки. Керівник та функціональні фахівці (якщо таких призначено) визначають цілі для підрозділу, який відповідає за певний 10. До якого типу планових документів можна віднести документи, що ре-гулюють діяльність окремих функціональних
напрямок діяльності, стратегії та їхнє виконання. Окремо треба сказати про ступінь самостійності окремих підрозділів у розробці підрозділів? Вкажіть мі-сце бюджетів в системі стратегічного планування.
стратегій різного типу. 11. Чи є відмінність між поточними та організаційними планами? Як пов’язані організаційні плани з іншими організаційними
У диверсифікованій фірмі рівень узгодження окремих стратегій залежить від типу диверсифікації, яка зумовлює тісноту взаємо- документами, що регулюють діяльність підприємства?
зв’язку між окремими виробничо-управлінськими формуваннями і, зрештою, їхню самостійність. Інтервал рішень щодо впливу на 12. Визначте місце бізнес-плану в системі планів підприємства. Чи треба розробляти плани іншого типу за наявності бізнес-
стра-тегічні процеси в нижніх (виконавських) ланках підприємства міс-титься в інтервалі: плану?
від прямого впливу на розробку стратегічного плану в напрямку діяльності (діяльність в СЗГ згідно з продуктово-товарною 13. Як впливають форма власності та підпорядкованість підприємства на ви-значення форми, змісту та організації виконання
стратегією) як санкції вищого керівництва для досягнення централізовано визначених (відібраних на основі аналізу «портфеля») планів?
стратегічних напрямків розвитку (це можливо при тісному зв’язку окремих СЗГ).
14. Які плани розробляються та виконуються на підприємстві, з діяльністю якого ви обізнані?
15. Наведіть приклади порядку розробки планів на конкретному підприєм-стві України. Проведіть критичний аналіз цієї системи.
5 ПІДСИСТЕМИ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ
5.1. ОРГАНІЗАЦІЙНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ І ВНЕСЕННЯ ЗМІН ДО ОРГАНІЗАЦІЙНИХ
СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ
Впровадження стратегій розвитку значною мірою стосується здійснення функціональних і ресурсних стратегій, що знаходить
вираз у зміні систем, структур і процесів управління (згідно зі стратегією розвитку загального управління — див. п. 3.7.4), які за-
безпечують та окреслюють певні дії, що сприяють досягненню конкретних загальних і загальноконкурентних стратегій
підприємства.
Підприємство, яке не вдосконалюється, не розвивається, не може розраховувати на успіх. Саме в цьому полягає суттєва
відмінність між механізмами функціонування підприємства, які передбачають використання концепцій стратегічного планування
та стратегічного управління: в першому випадку рішення стосується змін у системі «продукт — ринок», в другому —
підприємства змінюють себе та оточення, в якому вони функціонують.
5.1.1. Стратегія і структура: характеристика взаємозв’язку
Найбільш інерційною підсистемою управління підприємством є організаційна структура управління (ОСУ), яка має відбивати при-
йнятий порядок організації управління, досягнутий на певний відрі-зок часу.
Організаційна структура визначає впорядкованість завдань, по-сад, повноважень і відповідальності, виходячи з яких
підприємство здійснює свою виробничу і управлінську діяльність.
Положення про тісний зв’язок і вплив стратегії та структури до-вів ще на початку 60-х років А. Чандлер у роботі «Стратегія та
структура» [32].
Подальша практика функціонування підприємств та організацій розвинених країн довела правильність висновків про поступовий
перехід від традиційних функціональних і лінійно-функціональних структур управління до ОСУ з більш або менш автономними
під-
розділами різних типів. Ці тенденції підтверджують думку про існу-вання загальних проблем великих і середніх підприємств — Рис. 5.2. Взаємовплив стратегії та структури
втрату гнучкості та уповільнення реакції на зміни в середовищі. Створення автономних підрозділів — це спроба поєднати в одній
ОСУ керова-ність, яку забезпечують централізовані органи управління, де здійс-нюються координація різноманітних видів Більш досконалим є другий варіант, оскільки він дає змогу за-проваджувати загальні та загальноконкурентні стратегії, тобто змі-
діяльності, та підприєм-ницьку гнучкість «малих форм» автономних формувань. нювати підприємство в потрібному напрямку. Концепція «стратегічного набору» та стратегія розвитку загального управління
В еволюції ОСУ підприємства прийнято окреслювати три основних етапи: (див. підрозд. 3.7) є основою для перебудови ОСУ. Ліквідація діючої ОСУ та створення нової — це, фактично, реалізація
І — класичні ОСУ: (лінійна, функціональна, лінійно-функціональна); забезпечуючих стратегій стратегічного набору і особливо комплексної стратегії розвитку загального управління, формування
ІІ — удосконалення лінійно-функціональної ОСУ; інструменту впрова-дження інших стратегій. У протилежному випадку розвиток згідно з визначеними стратегіями практично
ІІІ — перехід до стратегічних ОСУ. неможливий.
А. Чандлер досить багато уваги в своїх дослідженнях приділив з’ясуванню зв’язків між стратегією та структурою. Він Організаційна структура — це система зв’язків і відносин, що виникають (зникають) у процесі діяльності підприємства, між існу-
стверджував, що зміни в структурі йдуть слідом за стратегіями. Після змін у стру-ктурі (тобто після переходу до нової ОСУ) ючими та створюваними (зникаючими) ланками, підрозділами, сту-пенями системи управління згідно з обраною стратегією
починається наступний цикл: стратегії змінюються внаслідок змін у стратегічному мислен-ні, зумовленому новим етапом розвитку загального управління.
розвитку. В умовах впровадження стратегічного управління здійснюється перехід від «традиційних» до стратегічних ОСУ. Далі наведено
Тісний зв’язок між стратегією та структурою можна проілюструвати найпростішою схемою (рис.5.1). по-рівняльну характеристику «традиційних» і стратегічних ОСУ.
«Традиційні» ОСУ мають такі особливості, вони:
функціональні, централізовані, ієрархічні, стабільні;
щільний розподіл праці (за всіма ознаками), спеціалізація діяльності, закріплення обов’язків у стандартних організаційних
документах;
механізм контролю — централізований із застосуванням всіх форм і методів.
ОСУ в стратегічному управлінні мають такі особливості, вони:
децентралізовані, гнучкі, з універсальними (в тому числі тимча-совими) ланками, створеними «під мету»;
принцип формування ланок: орієнтація на виявлення та розв’язання проблем;
ОСУ — єдина команда, що користується як адміністративними, так і соціально-психологічними методами координації та
контролю.
Рис. 5.1. Взаємозв’язок стратегії та структури підприємства З ускладненням виробничих систем ставали складнішими і ОСУ (рис. 5.3). Можна простежити загальну тенденцію — перехід від
жорстких ОСУ, зорієнтованих на поточну діяльність, до гнучких, спрямованих на розвиток.
Ці елементи, взаємодіючи, змінюються. Організаційна структура може сприяти стратегічному розвитку підприємства або
гальмувати його. Г. Мінцберг [45] також довів, що й стратегія може обмежувати розвиток підприємства, тобто стратегія та
структура — однопланові явища[13; 45]. З огляду на це великого значення набуває визначення порядку проведення змін.
Розглянемо два варіанти взаємодії стратегії та структури; позна-чимо N — поточний період з відповідними характеристиками,
N+1 — наступний період з відповідними характеристиками, що «за-дає» «стратегічний набір» (рис. 5.2).
 Рис.5.4. Графічна інтерпретація концепції Лоуренса – Лорша, щодо зв’язку диференціації та інтеграції в ОСУ

Інтеграція — це рівень співробітництва, що існує між частинами організації та забезпечує досягнення стратегічних цілей у межах
вимог з боку зовнішнього середовища. Потреба в інтеграції зумов-люється, з одного боку, розподілом праці, а з іншого —
взаємоза-лежністю робіт в організації.
Вимоги «стратегічного набору» до відповідних змін в ОСУ дося-гаються через стратегії диференціації/інтеграції у межах стратегії
розвитку загального управління (див. рис. 3.35), відображених у де-централізованих ОСУ різних типів.
Матричні структури
Ці структури застосовуються при розробці стратегій, нових про-дуктів, диверсифікації виробництва, нових програм (наприклад,
продуктивності, конкурентоспроможності тощо). Головна характе-ристика та структуроутворюючий елемент матричних структур
Рис. 5.3. Фактори, що впливають на зміни в організаційних структурах — мета, спосіб досягнення якої має визначити та здійснити цільова група. Найчастіше така група складається з фахівців різних
спеціа-льностей, що сприяє комплексному підходу до вирішення питань.
ОСУ, зорієнтовані на поточну діяльність (тобто на прийняття стандартних рішень), як правило, більш стабільні, створені за
функці-ональним принципом, ієрархічні, з досить глибоким розподілом праці (горизонтальним, вертикальним, функціональним,
технологічним і кваліфікаційним), із закріпленням обов’язків і повноважень в органі-зації, з розробленими стандартами діяльності
та організаційними до-кументами. Контроль за діяльністю — переважно адміністративний, централізований та спеціалізований за
сферами та ланками.
Стратегічні ОСУ, зорієнтовані на реакцію на зміни у зовнішньо-му середовищі, характеризуються більшою децентралізацією
(різного типу), гнучкістю, універсальністю в діяльності окремих ланок, наці-лених на виявлення проблем і прийняття нових
управлінських рішень. Лінійно-функціональні підрозділи можуть доповнюватись автоном-ними ланками, створеними «під мету».
Такі підрозділи можуть бути досить стабільними, створеними за лінійно-програмним принципом (тобто включеними до діючої ОСУ
майже як відповідні функціональ-ні підрозділи, але такі, що мають інший зміст діяльності) або на пев-ний термін — до досягнення
поставленої мети. Стратегічні ОСУ, крім того, покликані досягти балансу між стратегічною та поточною дія-льністю, забезпечити
керованість процесами розвитку одних і скоро-чення інших напрямків діяльності. Усе це доводить, що стратегічні ОСУ, як
правило, дуже складні й потребують високої кваліфікації від менеджерів для їх розробки і використання.
Розглянемо деякі варіанти структур децентралізованого типу, які виникають внаслідок процесів диференціації та інтеграції дія-
льності в межах діючих і створюваних ОСУ, що є інструментами реалізації загальних та функціональних стратегій із
«стратегічного набору» (рис.5.3).
5.1.2. Характеристика ОСУ стратегічного типу
Розвиток і вдосконалення ОСУ — природний процес, що відбу-вається на всіх процвітаючих підприємствах світу. Ці процеси особ-
ливо актуальні для підприємств, що переходять до стратегічного управління.
Диференціація та інтеграція в ОСУ при переході до стратегічного управління
Внесення стратегічних змін до структури підприємства завжди породжує проблему вибору рівня диференціації та інтеграції.
Диференціація — це розподіл робіт в організації між її частина-ми у такий спосіб, щоб кожна з них набула певної завершеності в
межах одного підрозділу. В організаціях, які орієнтуються на ринок, диференціація — це виокремлення частин в організації,
кожна з яких пропонує щось для задоволення попиту та інших вимог з боку зовнішнього середовища, насамперед тих організацій
та споживачів, котрі перебувають у середовищі безпосереднього впливу. Так, ство-рення окремих підсистем управління
пов’язано з існуванням окре-мих суботочень підприємства і необхідністю урахування особливос-тей змін у них (рис.5.4).

Правило матриці:
Керівник проекту: Що? Коли? Керівник-функціонал: Хто? Як?
Переваги:
створення організаційних умов для більш швидкого досягнення мети;
висока динамічність, гнучкість структури;
швидке стратегічне реагування;
ефективна координація робіт по досягненню загальної мети;
оптимізація використання ресурсів (особливо людських); Проектна структура, побудована за лінійно-програмним принци-пом, має певні переваги й недоліки.
орієнтація на нововведення; Переваги:
зниження оперативної навантаженості на вище керівництво. гнучкість структури;
Недоліки: горизонтальна інтеграція і координація функціональних ланок;
труднощі у здійсненні балансу влади та відповідальності в організації; швидке оперативне, організаційне, стратегічне реагування;
«дуалізм керівництва» — порушення єдності управління; ефективність використання ресурсів.
збільшення управлінського персоналу і витрат; Недоліки:
зниження ефективності структури при збільшенні кількості проектів; труднощі взаємодії управляючих проектів і керівників-функціоналів;
соціально-психологічні проблеми пов’язані зі створенням ефективно працюю-чої групи; високі вимоги до керівника проекту;
ускладнення інформаційної мережі. труднощі формування та управління проектними групами.
Рис.5.5. Матрична структура Залежно від обраного підходу призначаються (обираються) керівники цих структурних ланок, окреслюються їхні повноваження
Матричні структури мають такі основні характеристики (рис.5.5): та обов’язки, а це допоможе встановити міру впливу цих органів на виконання стратегічної програми.
органічне поєднання цільової орієнтації на досягнення конкрет-них результатів зі збереженням чітко виражених функціональних, На підприємствах, де розроблені та виконуються одночасно кі-лька стратегічних програм (проектів), можлива досить складна
часових і територіальних аспектів діяльності за рахунок доповнення лінійно-функціональної структури; вну-трішня структура відділу (центру, комітету, ради) управління стра-тегічними програмами (проектами) (ВУСП) (рис. 5.7).
подвійне підпорядкування «цільових груп» і відповідних управ-лінських ланок лінійно-функціональної структури;
обмежені терміни існування, оскільки з досягненням мети ці структури ліквідуються.
Як кожне явище, матричні структури мають певні переваги та недоліки.
Матричні структури існують в кількох варіантах. Їхні особливос-ті залежать від характеру мети, яку передбачається досягти за їх
до-помогою та пов’язане з цим охоплення всіх або декількох стадій ді-лового циклу підприємства , а також ступеня автономності
цих організаційних форм. Розрізняють проектні, продуктові, функціональні, програмні та фрагментарні ринково-стратегічні
угруповання матричного типу. Прийняття рішень про формування структур мат-ричного типу потребує ретельного
обгрунтування. Вони не є пана-цеєю від недоліків ОСУ підприємства.
Проектні структури
Як зазначалося, проектні структури можуть базуватися на матричному принципі організації. Але можливі й інші підходи. Головне
— виконання таких вимог:
підтримка постійного пошуку та генерації нових ідей як основи розвитку;
сприяння проникненню стратегічних нововведень у діючі на під-приємстві правила та процедури за рахунок розробки певних
проектів;
впровадження проектів у повсякденну діяльність, щоб нові ідеї ставали частиною оперативної роботи.
Основні принципи створення проектних структур:
об’єднання частини матеріальних, людських та фінансових ре-сурсів у межах проектних груп, орієнтованих на розв’язання конк-
ретних проблем;
надання групі певної самостійності (певної автономії);
налагодження інформаційних зв’язків;
створення необхідної системи мотивації;
спеціальна підготовка та залучення кадрів певної кваліфікації.
Організаційно-проектна група може бути оформлена як само-стійна ланка підприємства (центр прибутків, венчур, відділення), іс-
нувати у статусі дочірньої фірми або входити до апарату управління як один із підрозділів. Останній варіант у вітчизняній
літературі діс-тав назву «лінійно-програмні структури».
Рис.5.7. Принципова органіграма відділу управління стратегічними програмами
Окрема проблема, яку по-різному розв’язують на підприємствах, — це створення органів координації для розробки та управління
вико-нанням стратегічних програм. Вони можуть створюватись на таких засадах:
Залежно від змісту програм, діяльність яких координується, мо-жна виокремити такі групи: управління якістю та конкурентоспро-
формується спеціальний орган, який включається до діючої ор-ганізаційної структури за лінійно-програмним принципом як один з
можністю; соціальних досліджень; ефективності тощо.
відділів апарату управління, або має вигляд координаційної ради або комісії, до складу якої входять представники виконавців і
Мета введення матричних і проектних структур — підвищити гнучкість ОСУ, знайти організаційні форми виконання нових для
спів-виконавців;
діючих ОСУ робіт і делегувати повноваження, тобто здійснити де-централізацію прийняття рішень.
наділяється спеціальними повноваженнями діючий підрозділ (наприклад, відділ стратегічного планування або досліджень і роз-
Розвинені процеси децентралізації в ОСУ дають змогу поєднати переваги ширших фінансових можливостей великих підприємств
робок — залежно від характеру більшості керованих програм).
з організаційною гнучкістю. Переваги децентралізованих ОСУ:
можливість концентрації фінансових ресурсів для подальшого їх інвестування;
забезпечення стійкої позиції на ринку;
проведення НДПКР з досить широкого кола питань;
формування кадрового потенціалу певної організації;
можливість господарських маневрів при розподіленому ризику;
можливість розробки та реалізації гнучкої ринкової стратегії на кількох сегментах ринку;
перерозподіл влади і повноважень для поліпшення керованості за рахунок зменшення витрат часу та тривалості бюрократичних
процедур тощо.
Дивізіональні структури
У великих виробничих системах з метою підвищення керованос-ті застосовується дивізіональна структура управління (рис.5.8).
За рахунок делегування повноважень вона дає змогу створити децент-ралізовані ланки, створені за різними ознаками: за
продуктом, за споживачами та за географічною ознакою.

Рис.5.6. Проектна структура (фрагмент), побудована за лінійно-програмним принципом:

1 — адміністративна група; 2 — група по кадрах; 3 — фінансова група; 4 — група зв’язку
з замовником; 5 — інженерно-конструкторська група; 6 — виробнича група
 В основу поділу організації на СГЦ (SBU) покладено «портфель» бізнес-напрямків або стратегічних зон господарювання (СЗГ)
(див.
п. 3.7.2).
СЗГ або бізнес-напрямки одержали своє організаційно-управлінське оформлення у вигляді СГЦ (SВU). Всього у GE було іден-
тифіковано та організовано 43 СГЦ (SBU).
Найчастіше СГЦ — це окремий підрозділ компанії, що має свою місію, конкурентів, «стратегічний набір». У практиці роботи
україн-ських підприємств останніми роками також спостерігається процес створення самостійних децентралізованих підрозділів.
Так, Київське НВО «Квазар» ще наприкінці 80-х років почало формувати еконо-мічно відокремлені підрозділи (ЕВП), а
Іллічівський судно-ремонтний завод — із середини 90-х.
Стратегічний господарський центр — це організаційно оформлена найменша виробничо-управлінська одиниця (відділення, завод,
продуктова лінія, «центр прибутків», «центр інвестицій», «центри реалізації», «продуктово-споживчі центри», «внутрішні
венчури» тощо)1, для якої можна налагодити облік доходів, витрат, інвестицій та розробити самостійну продуктово-товарну
стратегію (або «порт-фель») та «стратегічний набір» певного типу.
Завдяки створенню СГЦ зростає керованість великими організа-ційними системами. СГЦ являють собою цільові групи з різним
сту-пенем господарської незалежності. Головні принципи діяльності та-кі: господарська незалежність; автономність у визначенні
ринково-збутової діяльності; відповідальність за реалізацію стратегії, тобто за досягнуті результати.
Характеристиками СГЦ є кількісні та якісні показники ринків (СЗГ), що ним обслуговуються, конкурентна позиція, а також
виробничо-господарські чинники, які формують його конкурентоспроможність.
Нині можна створювати СГЦ за таких умов:
наявність великої, самостійної виробничо-збутової програми як інструменту реалізації продуктово-товарної стратегії;
здатність до стратегічної діяльності на певному ринку (СЗГ) не-залежно від інших підрозділів;
незалежність у забезпеченні ресурсами та фінансовому забезпеченні;
наявність виробничого та організаційно-управлінського потенціа-лу, що дає змогу ефективно конкурувати із сильними
конкурентами.
Залежно від розмірів СГЦ можуть мати досить складний апарат управління. Іноді з метою забезпечення керованості формують
зага-льні підрозділи управління кількома СГЦ з однаковими видами дія-льності, зумовленими схожими СЗГ. Такими підрозділами
можуть бути: відділи маркетингу, науково-конструкторських робіт, експе-риментального виробництва, збутові центри тощо.
Важливою при цьому є фінансова залежність або незалежність СГЦ від інших рів-нів управління.
Розрізняють два типи СГЦ:
1) децентралізовані ОСУ з повністю незалежними СГЦ, з фінан-совим «самообслуговуванням». Ці СГЦ можуть існувати за умови:
стійкої ринкової позиції, коли вони мають великий обсяг реалізації та прибутків, обмежену диверсифікацію виробництва, керовані
апа-ратом управління (іноді — досить розвиненої форми з декількома структурними підрозділами) на чолі з менеджером, успішно
реалі-зують стратегії зростання;
2) децентралізовані ОСУ з частково незалежними СГЦ, де відбу-вається перехресне (централізоване і децентралізоване)
фінансування.
Рис. 5.8. Дивізіональні структури Такі організаційні структури створюються в диверсифікованих фірмах, що мають нові та освоювані (нові) напрямки діяльності між
В окремих випадках в одній ОСУ можуть поєднуватися дивізіо-ни різних типів, роботу яких координує спеціальний орган. якими потрібно перерозподіляти ресурси з метою досягнення зага-льної стратегії зростання через переливання прибутків з менш
Дивізіони (їх іще називають відділення) з часом формують влас-ні апарати управління, де представлено підрозділи, різні за перс-пективних у більш перспективні напрямки. У цьому разі СГЦ може мати «урізаний» апарат управління, підпорядкований
ступенем розвитку та чисельністю. централізова-ному органу по стратегічному розвитку, в якому остаточно і фор-муються «портфель підприємства» та
Дивізіональна структура має переваги й недоліки. «стратегічний набір».
Переваги: Поступово, за умови правильного керівництва, СГЦ другого типу можуть трансформуватись у повністю автономні підрозділи. Але
швидка пристосовуваність до змін у зовнішньому середовищі; цей процес стикається з певними труднощами. Центральні органи управління можуть не погоджуватися з втратою керованості
децентралізація управління: кожний дивізіон здійснює весь цикл господарської та управлінської діяльності; новим організаційним формуванням, «яке зробили прибутковим, а потім — подарували». Тому такі трансформації потребують
зменшення мережі комунікацій, прискорення прийняття рішення, краща координація; певного соціаль-но-психологічного забезпечення (див. підрозд. 5.3).
націленість на якнайшвидше досягнення кінцевого результату. Нині у великих компаніях світу можна спостерігати поєднання елементів різних ОСУ — централізованих і децентралізованих, спе-
Недоліки: ціалізованих та універсальних, що свідчить про неможливість ство-рення загальної ідеальної (еталонної) системи управління.
дублювання функцій управління в кожному відділі; Кожне підприємство — це унікальний об’єкт, і для кожного з них треба створити індивідуальну ОСУ.
зростання витрат на управління; Водночас приймаючи рішення про створення ОСУ з виділенням СГЦ, треба знати їх переваги та недоліки:
можливості диверсифікації виробництва ведуть до утворення конгломератів, у яких дуже важко здійснювати єдину загальну Стратегічні переваги:
стратегію; забезпечує стратегічну відповідність поєднання великої кількості різноманітних напрямків (business) у працюючу систему;
тенденції до повної незалежності в дивізіонах можуть розвалити організацію. полегшує координацію між окремими напрямками діяльності з несхожими стратегіями, ринками та можливостями зростання;
Таблиця 5.1 дає змогу перенести основні операції зі стратегічного плануван-ня на відповідний рівень управління підприємством;
СКЛАД УПРАВЛІНСЬКИХ ФУНКЦІЙ НА РІВНІ ВІДДІЛЕНЬ (за даними допомагає вищим рівням управління встановлювати загальні стратегії для всього підприємства більш об’єктивно та ефективно;
обстеження 227 промислових підприємств США та 291 Японії, у %) [48] допомагає розподіляти ресурси з найбільшими можливостями зростання в довгостроковій перспективі;
Характеристики ОСУ обстежених підприємств США Японія налагоджує більш тісну взаємодію між новими напрямками дія-льності, які пов’язані з діючими;
Фірми, які мають дивізіональну структуру управління (% від координує всі види діяльності, пов’язані з функціонуванням СГЦ; як наслідок, підвищується прибутковість стратегічних дій у СГЦ;
кількості обстежень) (%) 94,4 59,8 збитки та ліквідація окремих СГЦ не руйнують всієї організації.
Відділення, що мають спеціальний управлінський штат у таких Стратегічні недоліки:
сферах: об’єднання у СГЦ кількох напрямків діяльності може обгрунто-вуватися лише метою підвищення керованості, що призводить до
виробництво 96,7 85,5 пе-ренесення недоліків адміністрування на нижчий рівень управління;
збут 94,8 91,5 Окреме СГЦ може проявити обмеженість у визначенні майбутньо-го напрямку діяльності, опинитись у «пастці протореного
маркетинг (дослідження та планування) 89,6 82,6 шляху»;
кадри 84,4 35,5 створює додатковий зайвий рівень управління, що перешкоджає поширенню загальних рішень вищого керівництва;
фінанси 38,4 12,2 виникає невизначеність у розподілі прав, обов’язків і відповіда-льності між центральними органами управління, СГЦ та їхніми ке-
фундаментальні дослідження 19,9 28,5 рівниками; навіть добре розроблена стратегія може опинитись у па-стці цієї невизначеності;
прикладні дослідження та розробки 62,1 75,6 стратегічна координація між окремими напрямками діяльності об’єднаними в СГЦ нерідко залежить від волі керівника СГЦ;
матеріально-технічне постачання 77,3 52,4 можливі конфлікти між більш чи менш прибутковими СГЦ, що руйнують організацію;
Стратегічні господарські центри створюються умови для конкуренції за кредити та прихильність вищих керівників.
З розвитком стратегічного управління з’явилася ще одна струк-туроутворююча база — продуктово-товарні стратегії. В ОСУ Централізовані формування в ОСУ стратегічного типу
почали формувати самостійні організаційні одиниці, так звані стратегічні господарські центри (СГЦ) або «Strategic Business Unit» Різні фірми по-різному оцінюють роль центральних органів управ-ління. Нижче наведені найбільш поширені характеристики, що
(SBU). дозво-ляють підприємству ефективно працювати у стратегічному режимі.
Концепцію SBU — Strategic Business Unit («стратегічну бізнес-одиницю», або, як прийнято серед вітчизняних науковців, 1. Центральні підрозділи в ОСУ стратегічного типу мають вико-нувати функції внутрішнього консультаційного органу, який забез-
«стратегічний господарський центр») — було розроблено менеджерами «Дженерал Електрик» (GE). Вони ввели це визначення печує перш за все аналітичні, методичні та навчально-консультаційні функції.
для аналізу та оцінки діяльності великої та багатопрофільної організації. 2. Вищі органи управління — це координаційний центр, за допо-могою якого забезпечується досягнення синергії в діяльності під-
приємства, що застосовує диверсифікацію різних типів, у тому числі розробкою стратегічних планів, проектів і програм. системи обліку і аудиту внутрішньої діяльності;
3. Центр — це «надбудова», яка виконує представницькі функції. У цьому контексті виникають сумніви щодо доцільності його мотивації та винагороди;
існу-вання та витрат на його утримування. визначення кадрової політики;
З метою координації діяльності окремих спеціалістів і забез-печення всебічного опрацювання управлінських рішень на пев-ному формування та підтримки організаційної культури;
етапі розвитку управління почали створювати так звані «штаби» — централізовані організаційні формування в основно-му форм та методів реалізації зв’язку з громадськістю і іншими аге-нтами зовнішнього середовища.
дорадчого типу. Як правило, штаби не мають розпорядних повноважень, а лише готують рішення. Однак, як довела практи-ка, Штаб-квартира є виразом вертикального поділу ОСУ на рівні управління. У найпростішому випадку виокремлюють два рівні
реальна роль штабів суттєвіша порівняно з наданими повно-важеннями. управління — стратегічний та тактичний; такі структури дістали на-зву «двоїстих». У великих організаційних системах можна
«Штабне свавілля» — це процес отримання штабами додатко-вих необгрунтованих повноважень, користуючись якими вони до- знайти й більшу кількість рівнів (рис.5.10).
магаються впровадження своїх рекомендацій. Це відбувається в такі способи:
1) вплив через керівника, якого переконали до дій під девізом: «Це наші спільні ідеї і ми повинні їх реалізовувати»;
2) підготовка розпоряджень, що віддаються штабом, з огляду на некомпетентність керівників і підлеглих у специфічних,
вузькоспе-ціалізованих питаннях (може надати переваги окремим особам);
3) передача рекомендацій компетентному підлеглому некомпе-тентного керівництва з використанням «псевдоповноважень»,
базу-ючись на високій посаді, яку посідають в організації;
4) застосування санкцій чи наказів у тих сферах діяльності, що непідпорядковані штабу (в порушення ролі штабів як
консультацій-ної ланки взагалі);
5) віддача розпорядження з приводу бездіяльності лінійного ке-рівника (підміна керівника).
Спостереження за діяльністю штабів допомагає виявити прора-хунки в розподілі влади та повноважень в організації.

Рис. 5.10. Організаційна структура акціонерного товариства:

І — стратегічний рівень управління; ІІ — тактичний рівень управління; ІІІ — оперативний рівень управління; АПО — автономний
підрозділ організації (дивізіон, СГЦ тощо); ВЗП — виробничо-збутова підсистема
Ураховуючи переваги та недоліки кожної з розглянутих ОСУ, можна стверджувати, що ідеальних структур не існує. Перед усіма
підприємствами постає проблема оптимізації структури та чисель-ності апарату управління через впровадження більш
досконалих управлінських технологій, створення периферійних, децентралізо-ваних підрозділів, які дають змогу перейти від
статичних до дина-мічних структур, здатних забезпечити відповідні реакції на зміни в зовнішньому та внутрішньому середовищі.
5.1.3. Формування ОСУ стратегічного типу
Рис. 5.9. Організаційна структура з великими СГЦ
Треба розрізняти «штаб» і «штаб-квартиру». В останньому випад-ку йдеться про централізований апарат управління , де При формуванні ОСУ велику роль також відіграє концепція ор-ганізації, залежно від якої формуються всі стратегії, в тому числі
приймаються основні стратегічні рішення. Ці рішення стосуються (рис. 5.9): стратегії розвитку загального управління, що лежать в основі пере-будови ОСУ (див. рис. 5.11).
управління «стратегічним набором» підприємства;
системи планування;
розподілу капітальних вкладень у філії (відділення);
фінансування із зовнішніх джерел;
контролю за використанням фінансових ресурсів;
формування та розвиток потенціалу підприємства (в тому числі виробничого, функціонального, науково-технічного, кадрового
тощо);
визначення технічної політики та розвиток досліджень;
придбання, злиття, венчурні проекти;
організаційного аналізу та розвитку;
оптимізації та контролю прибутків;
 Рис.5.12. Характеристика ОСУ залежно від специфіки оточення [48]

Швидкі зміни в зовнішньому середовищі зумовили пошуки більш гнучких ОСУ, які б адекватно реагували на ці зміни. Теорія та
практика менеджменту винайшли цілий клас ОСУ, які дістали назву «адаптивних» (органічних). Спочатку «адаптивні» (органічні)
структури вводилися в діючий механізм управління — так виникли змі-шані ОСУ (на «матричних» і «проектних» принципах). У
цьому разі лінійно-функціональна структура «тримає» основне виробництво та поточне управління, а паралельно створювана
Рис.5.11. Характеристика концепцій організацій та структур, які вони використовують
«адаптивна» призна-чена для розв’язання стратегічних проблем. Потім ці «доповнюючі» ОСУ поступово розвивалися. Існує
Залежно від обраної концепції організації обирається тип ОСУ (рис. 5.11). Тепер кожному підприємству доводиться розв’язувати
кілька типів і багато різновидів «адаптивних» ОСУ. Для них характерні тісні горизонтальні та пере-хресні зв’язки, інтенсивність
одночасно дві суперечливі проблеми:
яких попередньо жорстко не фіксуєть-ся, а встановлюється залежно від конкретної мети (проблеми), що визначається
1) постійно змінюватись відповідно до вимог зовнішнього сере-довища і внутрішніх потреб розвитку (вимоги гнучкості ОСУ);
(розв’язується) у певний відрізок часу. Коло обов’язків спеціалістів, що працюють у таких структурах, більш широке, від них
2) зберігати загальну організаційну стабільність як засіб уник-нення дезорганізації діяльності та хаосу (вимога стабільності ОСУ).
вимагається певна універсальність, але права, обов’язки та від-повідальність менше визначені та розписані.1 Безперечно лише
од-не — кожен із них відповідає за досягнення поставлених цілей, тоб-то за здійснення певної стратегії, адекватно реагуючи на
зміни в предметній галузі як зовні, так і всередині організації.
Типи реакцій ОСУ
Різні ланки (служби, підрозділи) по-різному змінюються зі змі-ною факторів середовища. У кожному конкретному випадку керів-
никам доводиться приймати рішення, які саме зміни треба здійснити в ОСУ.
Г. Мінцберг на основі багаторічних досліджень дійшов таких ви-сновків щодо ОСУ:
а) різні частини ОСУ по-різному «відповідають» на зміни у сере-довищі й можуть змінюватись різними темпами;
б) дослідження цих «відгуків» дає інформацію про наявну ситуа-цію в ОСУ (в тому числі про цільову орієнтацію2 та відповідність
новим вимогам середовища), виявити організаційні «точки росту» та підрозділи, що «відмирають»;
в) використання фактичних і нормативних комуніграм та соціо-
грам дає змогу більш грунтовно визначати співвідношення стратегічних, тактичних та оперативних завдань, які потрібно
розв’язувати для ефективного впровадження стратегічних змін.
І. Ансоф розглядав зв’язок між характеристиками ОСУ та мож-ливими реакціями, на які вони здатні після змін у середовищі [2].
Реакція ОСУ — це якість і тип змін, які спроможне здійснити підприємство, що використовує той чи інший вид структури, під
впливом зовнішніх і внутрішніх факторів.
Розрізняють виробничу, конкурентну, стратегічну, інноваційну, підприємницьку та адміністративну реакції. Кожну з реакцій
можна визначити за діями, що відбуваються на підприємстві в межах його організаційної структури. Нижче наведено
характеристики кожної з реакцій:
виробничої — стандартизація діяльності, спеціалізація, підви-щення продуктивності, зниження витрат і мінімізація чисельності,
децентралізація оперативних рішень, ефективне використання виробничого потенціалу;
конкурентної — оптимізація прибутків у короткостроковій пер-спективі, об’єднання виробничо-збутових ланок, реакція на попит,
універсалізація та інтеграція;
стратегічної — забезпечення довгострокового існування під-приємства, оптимізація прибутків у довгостроковій перспективі, са-
мооновлення на основі передбачення та формування майбутнього, адаптація до майбутнього на основі системи стратегій,
гармонізація видів діяльності;
інноваційної — оптимізація розробок нововведень, довгостро-кова прибутковість і зростання, стратегії маркетингу в окремих на-
прямках формування науково-технічного потенціалу;
підприємницької — пошук і реалізація «прибуткових ідей», ба-лансування різних напрямків діяльності, розвиток зовнішніх кому-
нікацій;
адміністративної — забезпечення керованості на основі доско-налих інформаційних технологій, вдосконалення роботи всіх ланок
управління, розширення сфери впливу за межі підприємства завдяки створенню великих організаційних формувань.
На сучасному етапі розвитку економіки України підприємству найчастіше потрібна складна система реакцій, тому організаційні
структури, щоб адаптуватись та своєчасно відреагувати, відходять від класичних ознак (лінійно-функціональної або лінійно-
штабної ОСУ) і поєднують різні ОСУ (наприклад, створюють філіали або матричні структури). Особливо це характерно для
великих підпри-ємств, яким потрібно зберегти певний рівень керованості, яку дає централізація, з поєднанням гнучкості та
адекватності реакцій на нестале складне середовище, що може забезпечити лише децент-ралізація.
Стратегія вертикальної інтеграції
Вертикальна інтеграція розширює масштаб і силу впливу під-приємства в галузі, що створює для нього певні конкурентні перева-
ги за рахунок зміцнення конкурентної позиції та/або збереження конкурентних переваг [41].
Розрізняють «конічну», «квазіінтеграцію» та контрактну інте-грацію.
«Конічна» інтеграція передбачає ситуацію, коли підприємство створює власні виробничі (або збутові) підрозділи для
виготовлення (збуту) власними силами якої-небудь продукції. У випадку інтегра-ції «назад» ідеться, наприклад, про
комплектуючі, а при інтеграції «вперед» — про готову продукцію або напівфабрикати. «Конічна» інте-грація може відбуватися на
основі купівлі або злиття підприємств.
«Квазіінтеграція» — означає закупівлю у підприємства-постачальника або продаж більшої частини продукції фірмі, в якій під-
приємство володіє певною часткою капіталу, наприклад, у вигляді акцій. Іноді цей вид інтеграції пов’язують із створенням
спільних підприємств.
Контрактна інтеграція здійснюється через укладання довго-строкових договорів, які дають змогу формувати стабільні зв’язки між
фірмами.
Ці види інтеграції дозволяють усунути негативні сторони повної інтеграції та концентрації через входження, наприклад, у
концерни з частковою (або повною) втратою прав юридичної особи (рис. 5.13).
Як і будь-яке явище, вертикальна інтеграція має переваги та не-доліки. Однак важко уявити собі підприємство, яке б не вживало
за-ходів щодо налагодження організаційних зв’язків усередені своєї системи та поза нею.
Переваги вертикальної інтеграції.
Внутрішня вигода:
гарантовані поставки створюють умови для впливу на постача-льника відносно рівня якості, ефективного використання ресурсів і
мінімізації запасів;
зменшення витрат на пошуки ресурсів, що відповідають вимогам виробництва;
можливості розширення масштабів виробництва, підвищення йо-го ефективності, завантаження потужностей;
гарантований збут сприяє розширенню горизонтів планування;
стабільність «входів/виходів» дає змогу акцентувати діяльність на вдосконалення виробничого потенціалу та розвиток соціальної
сфери підприємства.
Зовнішня вигода:
можливість «відсікати» конкурентів від споживачів і постача-льників; Рис. 5.13. Класифікація форм концентрації підприємств у ринковій економіці1
більш тісна координація та взаємовплив по всьому технологіч-ному ланцюгу «постачальник — виробник — споживач», навіть до-
сягнення синергії; Недоліки вертикальної інтеграції.
більша визначеність у зовнішньому середовищі, часткове уник-нення «руйнівних ринкових сил»; Внутрішня «ціна»:
полегшення доступу до «know-how», які є у партнерів по інтег-рації, спільне створення нових продуктів; збільшення витрат на утримання органів, що відповідають за здійснення вертикальної інтеграції;
швидка реакція на попит інтегрованих споживачів; виведення деяких ділянок виробництва з-під впливу ринкових сил (обмеження можливостей очищення від баласту);
створення цінових переваг у системі розподілу. можливість потрапити «не в свою» діяльність, створюючи власні підрозділи (як «назад», так і «вперед» інтегровані), з низькими
показниками конкурентоспроможності;
спокуса інвестування в «слабкі місця» вертикально інтегрова-ного ланцюга, що створює реальну картину ефективності вироб-
ництва, ускладнює обгрунтування доцільності існування окремих підрозділів;
гарантований збут спричинює помилкове відчуття безпеки.
Зовнішня небезпека:
сильна взаємозалежність між частинами «вертикального ланцю-га» при негативних явищах в одній із частин поширює їх на
решту, можливо — до «ланцюгового» банкрутства;
створює уявлення про міцний стан підприємства, що не відпові-дає його реальній конкурентоспроможності;
застарілі виробничо-управлінські процеси можуть бути збере-женими надовго, оскільки не сприймають на себе механізми кон-
куренції;
обмеженість ринку та маневру на ньому;
втрата комунікацій із зовнішнім середовищем (насамперед з ін-шими постачальниками та дистриб’юторами);
можуть використовуватись необгрунтовані варіанти інтеграції та створюватись великі, некеровані формування.
5.1.4. Етапи формування ОСУ стратегічного типу
Виходячи з відомого твердження А. Чандлера «стратегія визна-чає структуру»,1 можна орієнтувати керівників підприємств на
ство-рення механізмів трансформації діючих ОСУ згідно з тими стратегі-ями, які визначені для розвитку підприємства. У цьому
контексті йдеться про побудову стратегічної системи («стрисистеми»), тобто організаційно оформленої системи управління,
зорієнтованої на до-сягнення цілей підприємства.
Найкращою є організаційна структура, яка відповідає: роз-міру та галузевій належності підприємства, динамізму й склад-ності
виробничо-управлінського апарату та зовнішнього середо-вища, а також особовому складу, кваліфікації та досвіду персоналу, що
працює на підприємстві (більш детально склад факторів див. рис. 5.15).
Тому треба сформувати таку ОСУ, яка б відповідала цим ви-могам i сприяла виживанню та розвитку підприємства. Для побу-дови
ОСУ практика менеджменту відпрацювала piзнi методи ор-ганізаційного проектування. Процес організаційного проектування
складається з таких стадій: аналіз, розробка, фу-нкціонування, які, в свою чергу, охоплюють великий перелік не-обхідних типів
робіт.
Під комплексним організаційним проектом треба розуміти гра-фічно описану модель усієї виробничої системи, її окремих скла-
дових, структурних і функціональних блоків управління. Цей про-ект має базуватися на нормативно-організаційній документації,
яка регламентує структуру та процеси управління i складається з таких частин:
структурних і організаційних схем;
положень про виробничі та функціональні підрозділи;
посадових інструкцій;
методичних матеріалів для організації документообігу та оформ-лення документів;
методики інформаційно-аналітичного забезпечення діяльності працівників апарату управління.
Офіційне прийняття організаційних структур управління на під-приємстві дає змогу регламентувати процес розробки та
виконання управлінських рішень.
На рис. 5.14 показано загальну схему процесу організаційного проектування. Розглянемо деякі блоки, які характеризують oкpeмi
етапи робіт.
Аналіз факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що впливають на ОСУ
Кожна ОСУ має відповідати вимогам зовнішнього середовища та особливостям функціонування підприємства, а також
забезпечувати певні реакції на зміни, не втрачаючи керованість підприємством.
Практика діяльності підприємств свідчить, що різні підрозділи та служби підприємства певною мірою реагують на зовнішні та
внут-рішні фактори діяльності підприємства (рис. 5.15).
 Рис.5.16. Модель «7S -Мак-Кінсі»

Формулювання стратегії — це найвідповідальніший етап, оскі-льки вона задає напрямок розвитку, основні параметри, яких має
до-сягти організація для її реалізації. Як зазначалось, стратегія включає в себе цілі та способи їхнього досягнення, визначає дії,
які треба ви-конати, щоб сформувати чи закріпити конкурентні переваги, вико-ристати свій виробничий потенціал та
пристосуватись до вимог ото-чуючого середовища.
Навички у цій моделі трактуються досить широко: це досвід всієї організації і окремих фахівців у певній діяльності; сильні
сторони, що складають конкурентні переваги підприємства; окремо виділя-ють нові навички, яких має набути організація у
перспективі з ме-тою реалізації прийнятої стратегії. Характеристики майбутніх нави-чок задають параметри та швидкість змін у
всix п’яти факторах, що входять до моделі «7S-Mak-Kiнci».
Доступні описи моделі «7S-Mak-Kiнci» не конкретизують струк-тури та змісту навичок, але можна припустити, що йдеться про ви-
Рис. 5.15. Найсуттєвіші фактори, що впливають на вибір ОСУ
робничо-управлінські функції.
Центральним елементом концепцій організаційного розвитку є перебудова структури підприємства. Організаційна структура ви-
Зовнішні фактори пов’язані з окремими елементами навколиш-нього середовища, які безпосередньо впливають на утворення
значає співвідношення та взаємозв’язки, що складаються між окремими частинами бізнесу (тобто окремими підсистемами, що
фір-мою відповідних підрозділів, що відстежують зміну цих елементів i запобігають конфліктам між ними та організацією. Такими
займаються виробництвом окремих видів продукції), виробничи-ми, управлінськими, структурними підрозділами та окремими ви-
основ-ними елементами є:
конавцями. Ці взаємозв’язки, а також перелік і розміри підрозді-лів — найпомітніші організаційні фактори, тому всі перебудови в
споживачі продукції, поведінку яких мають аналізувати марке-тингові підрозділи;
організації починаються (а іноді й закінчуються) зі змінами орга-нізаційної структури.
постачальники сировини та матеріалів, зв’язки з якими пітриму-ють підрозділи матеріально-технічного постачання;
Але завжди треба пам’ятати, що реорганізація підприємства не може бути ефективною лише на оcнoвi структурної перебудови.
акціонери, для обслуговування яких потрібно створити групу фахівців для підготовки щорічних або квартальних звітів;
Системи — в розумінні моделі «7S-Mak-Kiнci» — це впорядко-вані процеси управління, що відбуваються на підприємстві з допо-
урядові установи, які зобов’язують кожну організацію створюва-ти підрозділи для статистичної звітності, виконання платежів до
могою багатьох спеціалістів, які беруть участь у прийнятті рішень. У нашому розумінні це динамічні характеристики управління,
по-даткових органів та ін.;
сис-тема прийняття управлінських рішень, за допомогою яких i відбу-ваються зміни. Чим відчутніших організаційних змін ми
місцева влада, яка нерідко залучає організації до участі в реалі-зації місцевих проектів;
бажаємо досягти, тим нагальнішою є потреба в розробці та впровадженні но-вих загальних правил i норм функціонування
суспільство, а саме засоби мacoвoї інформації, населення, полі-тичні партії, релігійні організації та громадські рухи, які вимагають
підприємства. Зміни у правилах — системах прийняття рішень — впливовий інструмент розвитку i перебудови.
створення підрозділів для роботи з громадськістю;
Уci дії та процес змін виконують люди. Глибина змін, їхня спря-мованість і якість залежать від структури та кваліфікації кадрів
технологічне середовище, яке змушує фірми обирати завжди один із альтернативних варіантів організаційних рішень, створюва-
(штату чи персоналу) на підприємстві. Цей фактор пов’язаний та-кож з питанням, яких якостей мають набути працівники для
ти власні підрозділи досліджень i розробок або залучити iнші орга-нізації до виконання тaких розробок;
діяль-ності в системі, що створюється. Це проблема не стільки окремих керівників, підрозділів і виконавців, скільки загального
економічне середовище, яке змушує фірму створювати підрозді-ли для вивчення конкурентів, зміни курсів цінних паперів і валют,
організацій-ного Know-how підприємства.
прогнозування кризи;
Стиль — це елемент, який, як правило, у вітчизняній літературі відносять до другорядних. Однак ycпіx у перебудові здебільшого
правове середовище, яке змушує кожну організацію створювати юридичі служби для вивчення та дотримання законів;
залежить від вибору способів, методів, прийомів здійснення змін, лінії поведінки і комунікаційних засобів керівників. У моделі
екологічне середовище, яке потребує створення в багатьох орга-нізаціях підрозділів, що забезпечують дотримання на
«7S-Mak-Kiнci» виокремлюється «персональний стиль» i «дії-символи». Якщо перша складова належить до персонального стилю
виробництві екологічних вимог;
керівника, то друга — це реакції підлеглих на дії керівника за допомогою пер-сональної сигнальної системи. Такий підхід вирізняє
міжнародне середовище, для реалізації вимог якого треба пере-орієнтовуватись на міжнародні стандарти ведення бізнесу.
дві сторони управлінського процесу — керівника i підлеглих.
Звичайно, значення кожного із зазначених факторів неоднакове в різних організаціях у piзнi часи. Щоб уникнути конфліктів iз
Зміни стилю керівництва тісно пов’язані з демінуючими та по-трібними для розвитку підприємства поведінковими та мислитель-
зовнішнім середовищем, потрібні відповідні фахівці та структурні підрозділи.
ними особливостями менеджерів. Опанування стратегічного мис-лення та усвідомлення необхідності створення ринково-
Визначальним серед внутрішніх факторів побудови організацій-ної структури є виробничі процеси, що зумовлюють
орієнтованого підприємства спонукає до встановлення нових взаємин керівник-підлеглий.
горизонтальний поділ праці та структуру самого виробництва. Якщо виготовляється один вид продукції, то це спрощує
Цінності, що розділяються, пов’язані з явищем організаційної культури, є «цементуючим елементом» колективу підприємства, що
організаційну структуру, оскіль-ки можна створити систему управління за логікою виробничого процесу з метою дотримання
сприяє (чи протидіє) змінам і розвитку підприємства. Розвиток, перспектива можуть бути однією з цінностей організації, яка до-
таких вимог, як послідовність, пропорційність, паралельність, економічність. Якщо ж виробляється кілька видів продукції, то
помагає виживанню та успіху організації. Ця складова моделі «7S-Mak-Kiнci» за своєю сутністю є тим середовищем, атмосферою,
доводиться використовувати кілька технологій, що ускладнює структуру управління. У цьому разі структура управ-ління може
де відбуваються дії по перебудові підприємства відповідно до прийн-ятої стратегії. Цінності, що розділяються, впливають на
бути побудована за технологічними стадіями або вихо-дячи з поділу виробництва на основне і допоміжне.
оцінки, зміст і темпи перетворень, а також на всі елементи моделі, що роз-глядається.
Серед iнших внутрішніх факторів можна виокремити:
Модель «7S-Mak-Kiнci» не претендує на розв’язання усіх про-блем організації, а лише дає загальний план аналізу явищ і
обсяг виробництва. Із зростанням обсягів виробництва доцільно перейти від універсальних підрозділів до спеціалізованих;
процесів, що відбуваються в організації, але для прийняття грунтовних рі-шень щодо змін в організації треба мати більші обсяги
чисельність i професійна структура працюючих; щодо цих показників керівництво має обмеження у вигляді нормативів підпоряд-
різноманіт-ної інформації про функціонування підприємства. Таку потрібну ін-формацію можна отримати під час проведення
кування. При великій кількості працюючих інколи доводиться ство-рювати додаткові паралельні підрозділи;
організаційного аналізу. Важливими є обстеження та аналіз діяльності підприємства i його системи управління. Мета такого
територіальне розташування.
обстеження — виявити «ву-зькі місця» у виробництві та управлінні, в їхній структурі та проце-сах, ознайомити з результатами
Прийнята концепція «підприємства як відкритої системи» сприяє постійному розвитку та зміні співвідношення між окремими
попереднього аналізу та залучити управлінських працівників до участі в аналізі, діагнозі та розробці нової системи.
елеме-нтами. Як доведено досвідом діяльності консультаційної фірми Мак-Кінсі, для успішної перебудови організації, тобто
Проведення організаційного аналізу (ОА) потребує спеціальних знань і навичок, певної кваліфікації. Його може виконувати
набуття нею нових якостей, зміни треба проводити у зазначеній на рисунку по-слідовності (рис. 5.16).
спеціа-льний підрозділ (наприклад, відділ організаційного аналізу) чи до-радча ланка (рада, комісія); у кожному структурному 5.2. ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНІ АСПЕКТИ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЧНИХ ПЛАНІВ І ПРОГРАМ
підрозділі, ор-ганізаційний аналіз обов’язково має бути часткою його діяльності.
Сутність ОА та проектування ОСУ передбачає певний перелік етапів його проведення: Як зазначалося у попередніх розділах, для опису ресурсної і фу-нкціональної фінансових стратегій, для реалізації стратегічного
1. Розробка плана-графіка ОА, де мають бути відображені: на-бору потрібні достатні обсяги фінансових ресурсів — це найголовніша умова будь-якої діяльності, в тому числі з реалізації
1.1) цілі та об’єкти аналізу з чітким визначенням термінів, відпо-відальних осіб, виконавців методів досліджень, форми та методи стратегічних планів, проектів і програм.
контролю й аналізу, механізми внесення коректив; Економічні показники відіграють роль контрольних точок у ході аналізу та оцінки виконання окремих робіт тими чи іншими
1.2) показники, що мають бути розраховані в процесі ОА; підроз-ділами підприємства. Так, децентралізовані підрозділи (типу СГЦ), маючи самостійний бюджет, звітують перед вищим
1.3) форми оцінки результатів досліджень; керівництвом по двох групах показників:
1.4) терміни проведення окремих операцій аналізу; поточна виробничо-господарська діяльність;
1.5) період, за який досліджується система управління; виконання робіт відповідно до загальних стратегічних планів, проектів і програм, що існують на підприємстві.
1.6) форми зображення інформації і способи та місце викорис-тання результатів. Існує тісний зв’язок між організаційними та економічними відноси-нами, між організаційними формуваннями різного типу,
2. Визначення пріоритетів розвитку підприємства та критеріїв оцінки рівня управління. ланками, відділеннями, СГЦ та іншими структурними підрозділами підприємства.
3. Визначення складу, структури, критеріїв і якості та відношень в ОСУ, що проектується. Автономні децентралізовані формування найчастіше дістають назву за тими показниками, за якими оцінюється їхня діяльність:
4. Кількісний та якісний опис функціонування ОСУ, її переваг і недоліків. «центри прибутків» — за розрахунковим показником прибутків
5. Оцінка факторів, що впливають на ефективність роботи ОСУ. (з урахуванням внутрішніх економічних зв’язків) або в разі само-стійного обслуговування певної СЗГ — за комерційним
6. Узагальнення отриманих даних і визначення рівня управління. прибутком;
7. Діагноз організаційних дефектів у технології управління. «центри реалізації» — за обсягами реалізації з урахуванням ви-трат на неї та одержаним доходом;
8. Розробка пропозицій щодо усунення організаційних дефектів. «центри інвестицій» — для них встановлюється внутрішня плата за фонди та рівень рентабельності, що розраховується відносно
9. Висновки, їхня конкретизація для використання на наступних стадіях перебудови ОСУ: ін-вестиційного капіталу.
визначення стратегії розвитку загального управління (див. п. 3.7.4); При такому підході економічні відносини, характерні для ринку, вводяться у внутрішні механізми управління підприємством,
організаційне проектування (див. рис. 5.14); допов-нюючи адміністративні методи керівництва. Як доповнення форму-ються внутрішні системи комерційних розрахунків, де
впровадження організаційних змін. використо-вуються як середньоринкові, так і внутрішні ціни.
Оцінка спроектованої ОСУ стратегічного типу В основу внутрішніх розрахунків у західних фірмах покладено трансфертні ціни.
Помилки, які можуть бути зроблені в період розробки стратегіч-них ОСУ, нерідко виявляються лише у процесі її функціонування. Трансфертні ціни — це умовно-розрахункові ціни, за якими структурні підрозділи підприємства передають один одному товари
А оскільки безпомилкової діяльності не буває, треба бути готовим до внесення необхідних коректив у діючі ОСУ і організаційні або надають послуги.
докумен-ти, що регулюють її функціонування. Крім того, необхідність удо-сконалення окремих підсистем ОСУ пов’язана з Трансфертні ціни дуже схожі за змістом на внутрішні ціни під-приємств, які набули поширення з розвитком у 80-х роках моделей
процесами змін, що зумовлені розвитком (занепадом) окремих елементів зовнішнього та внутрішнього середовища. Тому треба госпрозрахунків на вітчизняних підприємствах. Встановлення трансфертних цін — трудомісткий процес, в якому відображаються
періодично виконувати орга-нізаційний аналіз та вносити корективи у діючі ОСУ. різні інтереси представників структурних підрозділів. Існує кілька підходів до встановлення трансфертних цін.
Досвід вітчизняних підприємств свідчить, що багато з них мають «хворобу великих компаній», тобто дуже важко ідуть на Трансфертні ціни можуть встановлюватися на базі:
радикальну перебудову ОСУ, обмежуючись частковими «косметичними ремон-тами», не торкаючись їхніх недоліків: відсутність ринкових цін (або договірних) — у цьому разі за основу беруть поточні або середні ринкові ціни; в разі відсутності ринково
стратегії, надцен-тралізація; орієнтація на виробництво, а не на збут; відсталість тех-нологій прийняття рішень; великі штати, обгрунтованих цін на нову продукцію — ціни на продукти-аналоги. Прак-тикується введення певних знижок, що стимулює
ігнорування неформальних структур тощо. підрозділи фірми виконувати послуги внутрішніх, а не зовнішніх партнерів;
Для оцінки розробленої (функціонуючої) стратегічної ОСУ треба відповісти на такі запитання: фактичної ціни готової (кінцевої) продукції, що встановлюється, наприклад, на деталі та комплектуючі вузли виходячи з
1. Чи працює організація цілеспрямовано: фактичної ціни реалізації кінцевої продукції, за винятком витрат на виробниц-тво та прибутків підприємств-постачальників.
які конкретні цілі та стратегії вона має; «Очищення» фактич-ної ціни відбувається зворотнім чином відносно до технологічного ланцюга виробництва шляхом урахування
чи реалізуються вони; витрат та доданої вартос-ті в кожному виробничому підрозділі (від «реалізації» до постачан-ня). Водночас розраховується певна
чи можна їх перелічити і проконтролювати? величина прибутку, яка прирів-нюється до середньої норми прибутку, або обсягу товарообігу (вузла чи деталі);
2. Чи достатньо гнучка структура організації: витрат на виробництво, де відбито повні, прямі (змінні), норма-тивні та граничні (маржинальні) витрати. Найчастіше в цінах відо-
як швидко вона реагувала на останні зміни; бражено фактичні витрати, що калькулюються у відділеннях; іноді такі ціни коригуються з використанням «зовнішніх» критеріїв
наскільки швидко можуть прийматись рішення? кон-курентоспроможності продукції, що реалізується на певному ринку;
3. Чи добре проглядається організаційна структура: договорів між окремими підрозділами. Такі ціни враховують ри-нковий рівень цін;
для всіх співробітників; змішаних методів, де відбито переважно ринкові ціни, що визна-чає конкурентоспроможність окремих відділень порівняно із
для споживачів; зовнішніми агентами.
чи є в наявності схеми структури організації, описання функ-цій і процедур? Основна форма налагодження ефективних горизонтальних зв’язків між СГЦ і з централізованими органами управління — це
4. Чи достатньо делеговані повноваження з стратегічного на ни-жчі рівні: укла-дення внутрішніх контрактів. Мета цих контрактів — визначити пе-релік, порядок і вартість послуг, що надаються одними
який ступінь свободи мають різні рівні управління; структурними підрозділами іншим. В цих умовах керівник СГЦ мо-же виступати як замовник певних робіт, інші служби
чи поводяться співробітники організації як підприємці; підприємства працюють на цього керівника, порівнюючи свої витрати з тим ефек-том, який отримує все підприємство від
які питання обговорюються в дорадчих структурах; діяльності цього СГЦ.
чи достатню інформацію отримують співробітники, щоб функціонувати автономно? Такий підхід змінює роль вищого рівня управління. В АТ він може діяти як холдинг, лише формуючи «портфель» та визначаючи
5. Що є опорою організації: загальні стратегії розвитку всього підприємства. Водночас фінансо-во-економічна автономія підрозділів створює умови для
чи залежить організація від декількох клієнтів; внутрі-шньої конкуренції, яка може бути руйнівною силою для підприємс-тва загалом.
чи залежить її добробут від передових досягнень у галузі тех-нології; Як зазначалося, прийняття рішень про перебудову та вдоскона-лення організаційних структур управління тісно пов’язане з
чи багато в організації співробітників, яких не можна замінити? вивчен-ням витрат на утримання окремих ланок апарату управління вироб-ничих підрозділів, СГЦ та інших організаційних
6. Як працює організація з економічної точки зору: формувань.
чи достатньо інформації про фінансовий стан; На практиці витрати на забезпечення функціонування окремих структурних підрозділів нерідко не відповідають ролі, яку вони
скільки коштів витрачається на утримання менеджменту та інші обслуговуючі підрозділи; віді-грають у процесі управління, причому відхилення спостерігаються в обидві сторони:
чи працюють працівники з урахуванням економії витрат; на важливі роботи може витрачатися мало грошей;
чи існує залежність оплати праці персоналу залежно від виробничих досягнень? на незначну діяльність припадають великі обсяги фінансування.
7. Чи є у керівництва організації достатньо часу для обговорення стратегічних завдань: За кордоном i в деяких вітчизняних організаціях для балансуван-ня важливості poбіт i витрат на них застосовується
чи розподілені функції таким чином, щоб менеджери могли зосередитись на своїх стратегічних завданнях; функціонально-вартісний аналіз1.
як часто на обговорення менеджерів виносяться стратегічні питання; Функціонально-вартісний аналіз (ФВА) можна розглядати як «наскрізний метод» управління витратами на вcix ієрархічних рів-нях
з чого складається політика менеджменту у цій організації? управління підприємством. Ефективність його застосування за-лежить від послідовності проведення (загального ходу) poбiт — від
8. Чи панує в організації дух співробітництва: ФВА всієї системи (виробництва чи управління або обох одночасно) через oкpeмi підсистеми підприємства (служби, підрозділи,
наскільки є сильною психологія «моя хата скраю»; відділи, окремі групи тощо) до локальних об’єктів посад, виробів, робочих місць, виконавців тощо).
як часто виникають розбіжності з питань внутрішньої компе-тенції; Такий підхід дає змогу звести до мінімуму непотрібні витрати на вдосконалення окремих об’єктів (підрозділів, відділів, робочих
чи використовуються децентралізовані системи з СГЦ? місць тощo), які виконують непотрібні функції (що застаріли за фо-рмою та змістом) або на допоміжні роботи, що не мають
9. Чи мають менеджери достатньо інформації; істотного значення на підприємстві (які можна скоротити або їх якісніше чи дешевше можуть виконати інші організації), але є
чи швидко менеджери дізнаються про останні події; основними або навіть головними у підсистемах певного рівня.
чи не завантажені менеджери величезною кількістю цифр, які по суті ні про що не свідчать; Вартісна оцінка функцій управління передбачає розрахунки ви-трат на їх здійснення, до яких належать:
чи можна на основі наявності інформації приймати відповіда-льні рішення? заробітна плата;
Відповідаючи на ці запитання, із залученням конкретних фактів управлінської діяльності, фахівці можуть оцінити в балах рівень відрахування на соціальне страхування;
ОСУ за окремими параметрами і зробити аргументовані висновки щодо ефективності організаційних структур та їхньої витрати на відрядження;
спроможності бути інструментом реалізації стратегій. витрати на утримання електронно-обчислювальної та оргтехніки;
утримання споруд та інвентарю;
утримання легкового транспорту;
придбання методичної літератури, книг, пакетів програм тощо;
оплата консультацій експертів;
iнші управлінські витрати.
Кінцевим результатом ФВА є діаграма значущості функцій та витрат на їx здійснення (рис. 5.17.). На її ocнoвi приймаються рі-
шення про перерозподіл poбіт і pecypciв в об’єкті аналізу — апараті управління, підрозділі, відділі тощо.

Рис. 5.17. Діаграма значущості («ваги») функцій (Вф) і витрат (Зф) на їх здійснення

Функціонування кожного підрозділу передбачає критичний аналіз та оцінку альтернативних варіантів його діяльності. Наприклад,
Рис. 5.19. Блок-схема розробки бюджету автономного підрозділу (наприклад, СГЦ)
чи варто утримувати відділ організаційного аналізу або доцільніше скориста-тися послугами консалтингової фірми; чи вигідно
Форма оперативного бюджету
підприємству ремон-тувати власні вантажні або легкові автомобілі; чи вигідно утримувати в офісі в центрі міста бухгалтерію для
зведеного обліку тощо.
Крім суто матеріально-фінансових витрат, треба враховувати ви-трати часу на управління. При чому їх треба розглядати, з
Рік_________
одного боку, як час на розробку та реалізацію рішень про перебудову ОСУ, а з іншого — як часові характеристики технології
управління в ОСУ, які будуть застосовуватись у майбутньому. Це можливо за умови, коли всі ланки апарату управління
Відповідальний за бюджет
№ Витрати за календарний період
взаємодоповнюють одна одну і створюють синергійний ефект (рис. 5.18). Зміст Ресур Викона- Примітк
заходів попередній наступний си вець и
п/п
Важливе значення мають обгрунтовані поточні та прогнозні ко-шториси, які характеризують майбутні витрати і необхідність
в ін-вестиціях (кошториси запасів, придбання сировини і матеріалів, трудових ресурсів, поставок та ін.). Окремі структурні
підрозділи мають обгрунтувати свої витрати.
За наявності автономних підрозділів (СГЦ чи інших децентралі-зованих організаційних ланок) або при розробці нового типу
проду-кту (проекту) розробники можуть складати заявку-обгрунтування для додаткового інвестування своєї діяльності, що може
здійснюва-тись із стратегічних (резервних, ризикових) фондів (якщо такі існу-ють на підприємстві) [38]:
Заявка-обгрунтування для додаткового інвестування для СГЦ (основний зміст)
І. Найменування проекту
ІІ. Зміст проекту

ІІІ. Відповідальний керівник (ПІП, посада)

ІV. Типи запитів:
1) обгрунтування заявки з юридичної сторони
2) дії та їхня оцінка щодо зниження витрат і вдосконалення виробництва
3) витрати на підтримку діючих виробництв (за «старими» типами продукції)
4) витрати на розширення діючих виробництв
5) витрати на розвиток нових напрямків
6) заходи щодо економії всіх видів ресурсів
7) інші витрати і напрямки економії ресурсів
Рис. 5.18. Вимоги до створення синергійного ефекту 8) напрямки діяльності, зазначені в проекті
Контроль за витратами — це розробка бюджетів окремих струк-турних підрозділів і контроль за їхнім виконанням (рис. 5.19) (на 9) новий проект?
ба-зі відповідних кошторисів). Так Ні
Якщо «ні» — номер проекту та рік початку капіталовкладень.

V. Необхідні обсяги ресурсів:

 3. Початок конструкторського опрацювання
4. Початок виробничого застосування
5. Закінчення проекту

Раціональне використання фондів підприємства дає змогу інвес-тувати розвиток найперспективніших напрямків діяльності, які
за-безпечують існування та розвиток підприємства у довгостроковій перспективі. Керівництво підприємства може надавати
консульта-ційні послуги з метою найкращого використання фінансових ресур-сів, впливаючи на діяльність автономних
підрозділів.
З метою залучення додаткових ресурсів для розширення можли-востей вкладання у перспективні напрямки вищі органи
керівництва можуть залучати додаткові кошти, в тому числі через продаж акцій.
5.3. СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ПРОЦЕСІВ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ТА ФОРМУВАННЯ
СТРАТЕГІЧНОЇ ПОВЕДІНКИ ПЕРСОНАЛУ

На прийняття будь-якої стратегії впливають соціально-психологічні процеси, що відбуваються на підприємстві і відбивають ін-
тереси, потреби, схильності та уподобання працівників і пов’язаних з підприємством осіб та організацій. Соціальна психологія
доводить необхідність урахування цих чинників у процесі будь-якої діяльнос-ті, особливо якщо її зміни стосуються всіх учасників.
Характеристика системи соціально-психологічного супроводження стратегічних змін
Велике значення для розробки та реалізації стратегії має соціаль-но-психологічне забезпечення, що передбачає відповідну
організа-цію системи соціально-психологічного супроводження стратегічно-го управління. Важливість цього явища полягає в
тому, що воно створює відповідну організаційну культуру, робочий морально-психологічний клімат, який сприяє всім
стратегічним процесам на підприємстві (рис. 5.20) або в разі нехтування ним — заважає.

VІ. Опис та загальне обгрунтування проекту

VІІ. Прогноз готівкових надходжень
Якщо інформацію можна отримати для всіх проектів, чия вартість
перевищує ________________________ (встановлену суму), заповнити
таблицю:
Попередні роки Плановий період
Показники 1 2 3 1 2 3 4 5

Прогноз продажу
– витрати на реалізацію
Операційний прибуток
– загальні адміністративні
та маркетингові витрати
Прибуток до сплати податків
– податки
Прибуток після оподаткування
+ амортизація
– інвестиції
– приріст оборотного капіталу
+ інші корективи обсягів готівкових надходжень
Рис. 5.20. Зв’язок розуміння сутності та ступеня реалізації стратегій
Чисті грошові надходження

VІІІ. Закриті (конфіденційні) економічні оцінки. Стратегічне управління зазнає краху, якщо міцно вкорінені зв’язки та пріоритети управлінських працівників та іншого персона-лу
підприємства ворожі або суперечать потребам, передбаченим си-стемою стратегічного управління. Це проявляється в блокуванні
Розрахунки: всіх стратегічних заходів замість того, щоб сприяти їм. Система соціально-психологічного супроводження покликана сприяти
дося-гненню відповідного балансу між сприйманням стратегії та нових характеристик діяльності підприємства, наприклад:
Потрібні уточнення, Побудовані на
Обгрунтовані соціальної структури та відповідного перерозподілу прав, обов’язків і відповідальності;
але переконливі припущеннях
організаційних, технічних, економічних та інших навичок, необ-хідних для подальшого функціонування підприємства;
ІX. Економічні показники проекту: способів розподілу ресурсів різних видів між співвиконавцями стратегій;
системи стимулювання та винагороди;
Одиниця Показники
технологічних прийомів, операцій та процедур управління;
вимірювання
складових організаційної культури, які привносить нова стратегія.
1. Вартість капіталу % Такого балансу можна досягти за умови, якщо враховуються особливості функціонування системи соціально-психологічного су-
2. Час виконання проекту роки проводження стратегічних цілей, а також той факт, що будь-яке під-приємство є не простою сумою особистостей, що до неї
3. Чиста дисконтована вартість грошових надходжень грошові одиниці входять, а синтезом стосунків між ними, які породжують нову потенційну ор-ганізаційну силу. Завдяки соціально-психологічним
4. Внутрішня норма прибутку (внутрішній коефіцієнт % чинникам орга-нізація як система набуває як позитивних, так і негативних власти-востей з точки зору стратегічного управління.
окупності) Вплив цих чинників створює умови для кращого або гіршого пристосування підприємства до змін.
5. Окупність проекту роки Система соціально-психологічної підтримки стратегічного упра-вління має такі переваги:
X. Ключові часові оцінки проекту: когнітивні та пізнавальні, які забезпечують «економію пізнання» за рахунок зменшення сфери застосування «методу проб і
помилок», розширюють можливості застосування колективних знань та досвіду;
Термін Показники розподіл та спеціалізація праці, які створюють основу для ефек-тивної роботи кожного та функціонування організації загалом;
1. Виділення необхідних сум взаємозалежність відповідальності та захисту, які допомагають зосередити увагу кожного з членів колективу на виконанні
2. Початок інженерного опрацювання власних обов’язків (щоб не підвести тих, чия праця залежить від результатів діяльності кожного) та забезпечити «відчуття
захищеності» в умовах змін, що постійно відбуваються.
Зв’язок контурів наведеної схеми (рис. 5.21) складний та взаємо-залежний. Процеси у внутрішньому контурі формуються та
розви-ваються опосередковано як результат змін у зовнішньому контурі, а ті, в свою чергу, перебувають під впливом
структурних, процесних (динамічних) і соціально-психологічних змін, які є реакцією на ви-моги зовнішнього середовища.
Однак складові внутрішнього контуру також впливають на зовнішній контур, якщо протягом певного часу вони склалися в
конкретну систему, набули конкретного змісту та спрямованості. Системні характеристики внутрішнього контуру зумовлюють
інерційність, яка має позитивні (стабілізація стосунків) і негативні (опір змінам) наслідки. Як правило, зміни в обох контурах
мають характер фазових коливань, де й проявляється функціональна структура соціально-психологічної регуляції такої складної
організації , як підприємство.
Узагальнюючи матеріали, що стосуються соціально-психологічного забезпечення стратегічних змін в організації, можна виокре-
мити основні проблеми, які треба розв’язувати на підприємстві:
зв’язок організаційно-структурних і соціально-психологічних складових змін (це знаходить відображення в концепції організацій-
ного розвитку);
система мотивації та практики винагороди (включаючи можли-вості професійної кар’єри) в ході стратегічного розвитку;

Рис. 5.22. Моделі організаційної культури

Ідентифікація типу ОК надає керівникам інформацію про мож-ливості, характер та швидкість здійснення стратегічних змін.
Існує досить широкий перелік характеристик організаційної культури та субкультур, що визначають їх зміст. Треба зазначити
тільки те, що кожна з них має своє змістовне наповнення та різну швидкість змін; більшість з елементів ОК дуже інертні, що
треба враховувати. Внаслідок зміни характеристик відбувається трансфо-рмація організаційно-культурних взаємин.
Для досягнення стратегічних цілей важливим є аналіз глибини, порядку та швидкості змін, що їх треба здійснити в ОК на
підприєм-стві та в окремих його підсистемах під впливом та для забезпечення впровадження визначених стратегій.
У моделі (рис. 5.23) наведено спеціальні стратегії щодо окремих елементів ОК, які треба змінити (або залишити в тому самому
ви-гляді) [48].1

Рис. 5.21. Контури соціально-психологічної регуляції організаційної діяльності

взаємовідносини в системі «керівник – підлеглий», стилі та ме-тоди керівництва у стратегічній організації;
формування стратегічної поведінки (в тому числі зміни в органі-заційній культурі, ставлення до ринку тощо).
Система соціально-психологічного супроводження (забезпечення або підтримки) має сприяти розв’язанню цих проблем, що і є
метою та змістом роботи цієї підсистеми.

Організаційна культура та стиль керівництва (лідирування) в системі стратегічного управління

Організаційна культура (ОК) — це явище, що існувало завжди, але увагу йому стали приділяти на певному етапі розвитку підпри-
ємств і персоналу, який працює у великих організаціях. ОК склада-ється з комплексу взаємопов’язаних факторів (досвід минулий
та нинішній, структурні та соціально-психологічні, національно-культурні характеристики, а також погляди, цілі, потреби та
ціннос-ті людей, що працюють в організації). Елементи організаційної культури розглядалися в різних розділах. Наприклад, при
характе-ристиці моделей середовища, сутності стратегій, а також ресурсних і функціональних стратегій, організаційних структур
тощо. Тепер розглянемо деякі аспекти ОК, що є важливим для реалізації страте-гічних планів, проектів і програм.
Останніми роками в менеджменті велика увага приділяється ка-тегорії «цінностей, що поділяються». До них відносять основні фі-
лософські ідеї та положення, що прийняті в тому чи іншому підпри-ємстві й становлять основу ОК.
Цінності визначають напрямок та умови (неписані норми, нефор-мальні стандарти поведінки, прийняті всіма) діяльності
працівників конкретного підприємства, які дають змогу кожній особі та підприєм-ству загалом досягти успіху. Цінності,
формуються, як правило, на неформальній основі, а поширюються, наприклад, через усне спілку-вання — у формі історій, міфів,
легенд і метафор. Цінності, що поді-ляються, формуються кожним підприємством індивідуально.
Значення цінностей в організації важко перебільшити: залежно від системи цінностей розрізняють різні типи ОК. Один із
прикладів наведено на рис. 5.22 [48].
Рис. 5.23. Визначення послідовності дій залежно від зміни ОК в процесі впровадження стратегій
Уже йшлося про необхідність встановлення певного порядку дій. Так, у разі «готовності» ОК сприйняти стратегії, можна
починати зміни в організації з перебудови ОСУ та організаційного механізму, прийнявши стратегії «підтримки» або «зв’язку»
щодо окремих еле-ментів і всієї ОК.
Ще одна проблема — наявність так званих «субкультур» у межах великих організацій (наприклад, субкультури у наукових,
збутових, виробничих та ін. підрозділах). Окремі групи можуть мати різні куль-турні орієнтації, тобто готовність відстоювати свої
інтереси та пере-конання перед іншими. «Єдина культура» організації складається під впливом і на основі взаємопроникнення
цих субкультур, оскільки завжди існують подібні та різні елементи ОК. Іноді цей процес потре-бує особливої уваги, спеціальних
стратегій, пов’язаних насамперед з реалізацією глобальних стратегій, зорієнтованих на освоєння нових ринків, купівлю, злиття та
створення зарубіжних філіалів тощо.
Впливаючи на іншу організаційну культуру і відстоюючи свою, ОК використовують владу. Найбільше можливостей для цього ма-
ють особи, наділені цією владою формально, тобто ті, хто займає певні посади в ієрархії управління. Функції керівника —
розуміння та підтримка позитивно спрямованої ОК.
У стратегічному управлінні зростають вимоги до менеджерів будь-якого рангу, оскільки «здоров’я» підприємства формується че- Особисті якості, знання та навички допомагають оцінити здат-ність тієї чи іншої людини до стратегічної діяльності, розробити
рез об’єднання духовних і матеріальних цінностей, причому треба за-безпечувати їхню ефективну взаємодію у довгостроковій спеціальні навчальні заходи та індивідуальні «кар’єрні» стратегії. Кожен фахівець, який прагне набути певних якостей, щоб
перспективі. очоли-ти стратегічно-орієнтоване підприємство, має ретельно досліджу-вати особисті можливості та обмеження, щоб у
Це можливо лише за умови формування керівника-стратега, кот-рий має стратегічне мислення (див. підрозд. 1.3). Велике повсякденній пра-ці над собою розвивати свої можливості та переборювати свої недоліки.
значення мають якості керівника-стратега, який здатний зрозуміти проблеми та можливості розвитку, а потім перевести заходи Організаційний розвиток як поєднання організаційно-структурної та соціально-психологічної складових, що
щодо розв’язання проблеми та реалізації можливостей у плани, які можна адресувати іншим фахівцям фірми для виконання. забезпечують ефективність стратегічних змін
Такий процес (у спрощеному вигляді) й означає стратегічне управління. Організаційний розвиток (ОР) являє собою складне явище, в якому поєднуються суто організаційно-адміністративні явища із
Цей підхід потребує від керівника набуття певних знань і нави-чок. Загальні знання, якими повинен володіти стратег-менеджер, соціально-психологічними процесами. Стратегія організаційного роз-витку належить до типу комплексних забезпечуючих
можна визначити як опанування теорією та практикою стратегічно-го управління. Керівник-стратег повинен вміти (рис. 5.24): стратегій і охоплює певний перелік процесів, що відбуваються на підприємстві і входять до поняття ОР.
творчо розв’язувати слабоструктуровані проблеми, тобто володі-ти ефективними методами прийняття рішень; Організаційний розвиток можна визначити як процес удоскона-лення формальних (ОСУ, процеси управління, розподілу та
аналізувати зовнішнє та внутрішнє середовище підприємства; коорди-нації прав, обов’язків, відповідальності, організація роботи управлінських працівників та ін.) і неформальних аспектів
передбачати можливі варіанти розвитку подій; організаційної діяльності (підвищення рівня знань, навичок і досвіду в міжособисті-сному й міжгруповому спілкуванні; організація
розробляти, аналізувати та забезпечувати здійснення стратегій; підвищення кваліфі-кації, перекваліфікації та раціонального переміщення кадрів, тобто кар’єри, з метою досягнення
проектувати та використовувати гнучкі оргструктури, тобто мати організаційні навички; найефективнішого балансу між ними із застосуванням ефективних методів мотивації та формування органі-заційної культури.
уміти адекватно реагувати на обставини та освоюватися в неви-значеній ситуації тощо. Цільовою характеристикою ОР є підвищення ефективності фун-кціонування організації (як об’єкта управління).
Крім того, він має бути комунікабельним і вміти організувати колективну працю. Умови ОР — наявність механізмів реєстрації і адаптації до змін на ринку, в техніці та технологіях, до інших факторів зовнішнього
На різних стадіях «життєвого циклу» підприємства керівник му-сить поєднувати різні знання та навички, щоб здійснити необхідні середовища, а також до змін у самій виробничій і управлінській сис-темах підприємства.
заходи (табл. 5.2). Засобами досягнення ОР є методи організаційного аналізу та проектування, методи соціальної психології, що дають змогу зміню-
вати поведінку членів організації, свідомо впливаючи на цінності, міжособистісні та міжгрупові взаємини, індивідуальні навички, а
також поєднання методів організації праці (у тому числі ергономіки) з досягненнями «поведінкових наук», які допомагають
створити умови для більш інтенсивного використання людського потенціалу, а отже, потенціалу систем управління загалом.
К. Левін — найвідоміший американський спеціаліст з впро-вадження ОР. Розглянемо детальніше його концепцію, яка базу-ється
на твердженні, що кожна організація має баланс (динаміч-ну рівновагу) двох різноспрямованих сил, які сприяють чи протидіють
ОР.
З метою ефективного впровадження змін він запропонував вико-ристовувати модель «силового поля». Згідно з цією моделлю
об’єкти перебувають у рівновазі, якщо алгебраїчна сума протилежно спрямованих векторів є рівність. Якщо цей баланс
порушено, об’єкт рухається в тому чи іншому напрямку, тобто розвивається чи дегра-дує. Не зменшуючи значення цього підходу,
треба зазначити, що в соціальних системах практично неможливо кількісно визначити дію тих чи інших векторів. Дещо
обмеженим є також твердження, що зміни в організації відбуваються лише за рахунок підсилення дії ве-кторів, що сприяють
позитивним змінам, і ослаблення інших. Наяв-ність такої ситуації неминуче породжує конфлікти, які практично неможливо
остаточно розв’язати.
Впроваджуючи стратегії, треба врахувати, що «позитивні та не-гативні» фактори (сили, вектори) будуть існувати завжди; їх
треба ретельно досліджувати та балансувати. Фактори, що сприяють чи протидіють проведенню організаційних змін [40].
Позитивні (фактори сприяння):
усвідомлення необхідності проведення змін;
організаційна криза;
старіння продукції, технології;
зміни законодавчих і економічних важелів;
зміни цінностей та норм у працівників;
зниження продуктивності праці, якості продукції;
зміни стилю управління;
використання концепцій поведінкових шкіл.
Негативні (фактори протидії):
бюрократична жорсткість структури;
Рис.5.24. Зміст роботи керівника стратегічно орієнтованого підприємства протиріччя в цілях;
Таблиця 5.2 організаційна інерція;
ЗАЛЕЖНІСТЬ ВИМОГ ДО ЗНАНЬ І НАВИЧОК КЕРІВНИКА ВІД СТАДІЇ «ЖИТТЄВОГО ЦИКЛУ» ТА КОНКУРЕНТНОЇ застарілі концепції або невизначеність управлінського стилю керівництва;
ПОЗИЦІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ невдачі у впровадженні системних перетворень в організаціях;
Стадія Конкурентна позиція організації опір і побоювання змін.
«життєвого Сильна Середня Слабка Концепція організаційного розвитку — це система ідей та уяв-лень, яка визначає цілі функціонування організації, характер відно-
циклу» організації син між суб’єктом і об’єктом, між працівниками цих підсистем, а також характер взаємозв’язків між окремими ланками ОСУ і
Розвиток Знання сутності під- Комунікаційні та Знання з системної зв’язків у межах більш широких взаємин – з зовнішнім середовищем.
приємництва, навички економічні знання, навички – реструктуризації, навички Важливим елементом реалізації концепції ОР є поєднання у від-повідній стратегії розробки ОСУ з процедурами підготовки персо-
стратегічног о мислення «досвідченого політика» проведення комплексу змін налу, здатного працювати в межах нової організації, оскільки ОСУ є необхідною, але недостатньою умовою ефективного
Стагнація Фінансово-економічні Економічні знання, Комунікаційні функціонуван-ня організації.
та стратегічні знання ; особливо облікові, які дають знання та навички, Якість впровадження ОР значною мірою визначається тим, як повно доведено та усвідомлено зміст і необхідність організацій-них
«зняття» прибутків, глоба- змогу «керувати» витратами «схильність до перетворень, що, в свою чергу, залежить від рівня підготовки працівників для роботи в нових умовах. На таких засадах можна
лізація діяльності колективної праці» впроваджувати методи самооцінки діяльності (та контролю), а також елементи «управління на основі участі» в тій його частині,
Занепад Економічні та со- Економічні та правові Правові та що стосується активної розробки пропозиції щодо вдосконалення процесу ОР.
ціологічні знання, вміння знання – навички економічні знання – вмін ня Водночас стратегічні програми ОР мають сприяти вирішенню таких питань: у яких випадках, хто і як може вносити корективи до
перейти в іншу галузь з відживших підсистем «лік- оформити банкрутство структури і змісту діяльності з ОР; коли треба переходити до альтернативної програми ОР. Від цього залежать послідовність і
мінімальними витратами відатора» порядок впровадження ОР. Це — зміст професійної діяльності спеціальних підрозділів (або посадових осіб), що відповідають за
Керівники, обираючи адекватні (або ні) заходи щодо подальшо-го руху підприємства згідно з прийнятими стратегіями, розробку і впровадження ОР.
сприяють його успіху або занепаду. Проведення організаційних змін
Варто зазначити, що неабияке значення для забезпечення успіху підприємства мають особисті якості керівника. Кожний процес розвитку передбачає зміни та реорганізацію сис-теми відповідно до нових цілей та стратегій. Це, в свою чергу,
Особисті якості керівника-стратега: по-рушує нормальне функціонування старої організації, на яку спрямо-вані зміни, які передбачають зміни змісту діяльності
схильність до ризику, швидка реакція; окремих управлінських ланок і посадових осіб, їхнього статусу, розподілу вла-ди і впливу та ін.
перспективність, свобода мислення, схильність до творчості; Нерідко виникає ситуація, коли стара система вже не працює, а нова — ще не працює, тобто підприємство за таких умов може
твердість характеру та вміння доводити діло до кінця, тобто ці-леспрямованість; на-віть втратити керованість. Багато фахівців, які працюють у напрям-ку прикладних аспектів ОР, досліджували способи, в які
уміння знаходити підтримку в людей, формувати власний авто-ритет; можна було б запобігти такій ситуації. Головною метою і результатом ОР, як стверджують спеціалісти, є підвищення
схильність до навчання; сприйнятливості організації до нововведень будь-якого типу, а це, в свою чергу, дає змогу забез-печити її постійний розвиток.
лідерські якості, «чарівність» і харизма;
чесність і чистота намірів;
комунікаційні якості тощо.
Рис.5.25. Управління організаційними змінами

Дослідження І. Ансофа [2] у напрямку найбільш ефективної по-слідовності дій ОР, з одного боку, нагадують, що організаційні змі-
ни та розвиток — не самоціль, а засіб досягнення загальних цілей та стратегій фірми; з іншого — орієнтують на визначення
послідовнос-ті дій щодо впровадження змін з урахуванням зменшення рівня опо-ру та часу досягнення стратегічних цілей.
Якщо зміни вводяться в послідовності «загальна стратегія – сис-тема (ОСУ) – поведінка», опір буде дуже стійким і являтиме
собою поєднання «поведінкового» (особистого та групового) й системного опору (опору старої ОСУ). Він спостерігається постійно
протягом впровадження стратегічних змін. Якщо процес організаційних змін гальмується, то опір чинитиметься протягом усього
періоду впрова-дження стратегії. Навіть якщо організаційні зміни відбулися, то ува-га тих, хто чинить опір, сконцентрується на
культурі й структурі влади, тобто опір триватиме й далі. Якщо керівництво, задовольни-вшись лише організаційними змінами,
втратило після цього пиль-ність, то «поведінковий» опір зведе нанівець всі досягнення, — по-вертаючи «до старих добрих
часів».
Більш ефективною є дещо інша послідовність дій: «поведін-ка – система (ОСУ) – загальна стратегія». У цьому разі спочатку
формується ставлення до змін, а вже потім руйнується стара і створюється нова система, здібна досягти нових цілей (стратегій).
Переваги такої послідовності наявні: рівень опору менший; сумарний час проведення поведінкових та організаційних змін,
менший чи майже той самий — залежно від характеру та радикальності змін. Головний недолік послідовності, що розглядається,
—
це затримка в опануванні стратегії. З цієї ситуації може бути кі-лька виходів. По-перше, можна заздалегідь починати підготовчу
роботу, щоб у разі потреби впровадження нової стратегії бути на-поготові; по-друге, не можна відмовлятися і від першої
послідов-ності впровадження змін, оскільки необхідність зміни стратегії в якомога коротші терміни (наприклад, при застосуванні
«управ-ління стратегічними несподіванками») змушуватиме скорочувати час, навіть завдяки підвищенню рівня опору організації,
Рис. 5.26. Бар’єри, зумовлені рівнями здібностей, бажань і ризику
групи або особи.
Розрізняють різний за причинами характер опору (табл. 5.3):
Опір змінам — це багатогранне явище, яке проявляється в формі непередбачуваних відстрочок, протидій, додаткових витрат і
Таблиця 5.3
неста-більності процесу стратегічних змін.
ХАРАКТЕР ОПОРУ ЗАЛЕЖНО ВІД ЗМІН СТРАТЕГІЙ ТА ПОВ’ЯЗАНИХ З ЦИМ ЗМІН У НАВИЧКАХ ПЕРСОНАЛУ
Розрізняють індивідуальний, груповий та опір системи (або опір організації).
Необхідні зміни Зміна стратегій
Опір окремої особи пояснюється побоюванням втратити статус, авторитет, посаду в новій системі. Певною мірою опір — це
навичок Незначні Значні
реакція захисту, оскільки людина не почувається в небезпеці, якщо зростає ризик (рис.5.26).
Треба враховувати, що реальність не завжди адекватно сприйма-ється людиною; навіть якщо людина приймає зміни (що Незначні Незначний опір Опір через некомпетентність
відбувають-ся або можуть відбутися), вона не завжди здатна зрозуміти сутність, характер та наслідки цих змін. Розриви між Опір перевантаженню через
Значні Опір перевантаженню
реальністю, її сприйнят-тям та розумінням збільшують силу опору. некомпетентність
Індивідуальний опір змінам буде вищим за таких умов [20]: Ураховуючи те, що групу характеризує більший рівень стабільно-сті, тому й опір її буде більш агресивним і сильним. Сила
чим більша різниця в оцінках «відповідність посади, що обіймається» та «авторитет у колективі» тієї чи іншої посадової особи до опору групи залежить від характеру та масштабів загрози її владі, ступеня її впли-ву на рішення, що приймаються на
та після проведення змін; підприємстві, порушення групо-вих цінностей та норм, спричиненого змінами в організації. Але най-суттєвішим фактором є
чим нижчу посаду займає людина в організації; розрив між характеристиками «моделей реальності», що визнається групою і тією моделлю, що будується.
чим нижчий рівень освіти у працівника; Опір системи — це явище, зумовлене суперечностями поточної діяльності та заходами, передбаченими ОР. Він пояснюється
чим нижчий авторитет людини в колективі. схиль-ністю системи встановити рівновагу, а це легше зробити, повернув-шись до знайомого (старого) становища. Опір системи
залежить від різниці (масштабу) між наявним і необхідним для досягнення нових цілей потенціалом організації.
Опір змінам пропорційний силі зламу культури та структури влади, що здійснюється, внаслідок змін та обернено пропорційний
терміну, протягом якого треба впровадити стратегічні зміни.
У кожній організації спостерігається опір трьох розглянутих видів, який може проявлятися у відкритій або прихованій формі.
Характеристика методів впровадження організаційних змін
Значну увагу треба приділяти тактиці впровадження змін, яка може мати три форми: примушування; переконання; залучення.
Примушування може призвести до зростання напруженості у відносинах, розчарування і досить великого опору змінам. Переко-
нання і залучення у різних комбінаціях присутні в методах адапта-ції, кризи, «управління опором» (табл.5.3) і передбачають
форму-вання умов для впровадження змін за допомогою застосування «поведінкових механізмів». «Поведінкові механізми»
дають змогу створити умови для сприяння змінам і базуються на твердженні, що успіху можна досягти лише тоді, якщо: персонал
розуміє причини змін, своє місце в цих процесах; працівники сприяють змінам на всіх етапах (у плануванні, впровадженні й інтересами. Найвпли-вовішими є такі групи: акціонери, профспілки, керівники, наймані робітники. Крім того, на діяльність
аналізі); довіряють ініціато-рам змін, вірять у те, що буде враховано їхні інтереси; мають право погоджуватися чи не організації впливають клієнти, місцеві органи влади, кредити та ін. Приймаючи будь-яке рішення про зміни, треба враховувати,
погоджуватися з певними змінами; керівники є прибічниками змін і очолюють роботу з ОР. що вони пов’язані зі збільшеннями витрат, а іноді і з погіршенням результатів роботи виробництва. Це в свою чергу може
Через переконання й залучення можна уникнути розриву між плануванням і впровадженням змін. задовольнити інтереси різних груп.
Розглянемо деякі переваги й недоліки окремих методів впровадження змін (табл. 5.4). [2]. Керівники підприємства, приймаючи рішення, мусять враховувати такі характеристики груп: а) силу групи, зумовлену її
Нерідко організація, впроваджуючи нововведення, мусить засто-совувати силу, тобто примусові методи. чисельністю та ступенем влади; б) агресивність; в) механізм впливу; г) вірогідність і силу тиску.
Таблиця 5.4 Кожна група в змозі мати «свій» сценарій ОР, що враховує гру-пові інтереси. Треба аналізувати уявлення окремих посадових
МЕТОДИ ВПРОВАДЖЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ЗМІН [2] осіб, груп та їхніх лідерів про напрямок, зміст і доцільність загальних орієнтирів ОР. На основі такого аналізу можна досить чітко
Методи Умови застосування Переваги Недоліки визна-чити опонентів і прихильників, з якими можна увійти в коаліцію.
Примушування Терміновість впро- Швидкість змін Великий опір
вадження змін
Адаптація Невелика Слабкий опір Повільне
терміновість впровадження досягнення результату
змін
Криза (реальна або Загроза існуванню Слабкий опір Дефіцит часу
штучна) організації
Управління опором Середня терміновість Слабкий опір Ризик невдачі
впровадження змін Врахування моменту Складність
Комплексні зміни Необхідність особ-
ливої компетенції
Примушування — це метод, який потребує великих витрат і не-бажаний з точки зору негативних соціальних наслідків.
Однак він необхідний в умовах дефіциту часу, коли результати треба отримати дуже швидко. Примушування нерідко пропонують
як метод зміни ОСУ та інших структурних перетворень.
Труднощі з впровадженням цього методу пов’язані з соціальними (неформальними) аспектами діяльності організації: відсутність
атмо-сфери підтримки нововведень, механізмів запобігання опору, належ-ної компетенції для впровадження і підтримки змін. Усе
це проявля-ється в зволіканні з впровадженням змін, саботажі, ігноруванні вказівок щодо характеру і масштабу змін, зниженні
якості управлін-ських рішень і поточної роботи та ін. Примушування — це найконф-ліктніший метод впровадження змін. Цих
недоліків можна позбутися, якщо до початку впровадження змін з’ясувати інтереси та потреби персоналу, виявити потенційні
джерела опору чи підтримки і віднай-ти способи впливу на них. Це забезпечить організаційну підтримку змінам, у тому числі за
допомогою сторонніх консультантів. Рис.5.27. Матриця «зміни – опір» [39]
Адаптація — це процес поступових, послідовних заходів, незначних реорганізацій, що тривають досить довго. У такий спосіб Побудова на основі «аналізу поля сил» «балансу сил» — це до-сить тривалий переговорний процес, необхідний для подальшого
можна вплинути на традиції, структуру влади, компетенцію керівників, тобто, передусім, на неформальні аспекти діяльності ефективного ОР. За таких умов формується «стартовий майданчик» (про який вже йшлося), який можна визначити так:
організації. Соціологи вважають цей метод найбільш органічним; його зумов-люють постійний вплив зовнішніх факторів; «стартовий майданчик» — це ряд передумов, що забезпечують рівновагу між силами дії та протидії, необхідними для проведення
незадовільні результати діяльності підприємства, а також ініціатива творчих сил фірми. змін.
Умовами ефективного застосування цього методу є участь не тіль-ки (і не стільки) вищих керівників, а найбільшої кількості «Аналіз поля сил» і використання отриманої інформації в управлінській діяльності дає змогу деякою мірою запобігати конфліктам.
працюю-чих. Тоді навіть слабкий опір можна буде подолати за допомогою компромісів, угод і договорів, а це дасть змогу Мотивація та формування стратегічної поведінки
уникнути конфліктів. Мотивація1 у стратегічному управлінні орієнтується на поєднан-ня змістовних і процесуальних теорій мотивації з акцентом на
Метод адаптації потребує спеціальних знань. Його треба підси-лювати відповідною мотивацією, змінами в розподілі сил, способі біхе-віористські погляди Д. Макклеланда, Ф. Герцберга, В. Врума та Б.Ф. Скіннера. Із змістовних теорій мотивації запозичуються
мислення, компетентності. Адаптацію можна розглядати як попере-дній етап організаційних змін, але це не означає, що після такі орієнтири, як «потреба у визнанні», «потреба в самореалізації» (А. Маслоу), «потреба в рості» (К. Алделфера), що дає змогу
впрова-дження організаційних змін соціально-психологічні фактори вий-дуть з-під контролю. Бажання повернути все назад дуже пов’язати індивідуальні та організаційні потреби.
настійливе, і про це треба пам’ятати. Метод адаптації — найбільш «м’який» ме-тод змін, але його не завжди можна використати. Найпривабливішою для здійснення стратегічних дій є мотивація, побудована на «потребі в досягненні», що досліджувалася Д.
Різкі зміни в зовнішньому середовищі іноді загрожують самому існуванню організації; в неї замало часу, щоб відреагувати на це Макклеландом. Мотив «до досягнення» значною мірою є визначальним для економічного зростання та досягнення результатів.
на-лежним чином. Це означає, що настала криза. В умовах кризи опір переростає в підтримку, тому що «негативна» реакція Це суто під-приємницький мотив, який здатний підвищити динамічність органі-зації через діяльність окремих працівників.
окремих осіб і груп на зміни їх влади і впливу зводиться нанівець побоюваннями за існування організації в цілому (де не буде не Залежно від типів особистостей доцільно скористатися всім спектром мотивів, досліджуваних згаданими авторами: «потреба у
тільки влади, посади, а й самої групи). Це означає, що криза може бути використана для ра-дикальних організаційних змін, владі», «потреба в приналежності», «потреба в навчанні» тощо.
оскільки опір практично відсутній. Деякі психологи пропонують користуватися «штучною кризою», коли керівники вигадують Не викликає заперечень і необхідність існування у стратегічному управлінні винагород різних за змістом і механізмами
«зовнішнього ворога». На їхню думку, «штучна криза», з одного боку, сприяє досягненню певних результа-тів, як і в умовах застосування. «Теорія очікувань» В. Врума теоретично обгрунтовує те, що прак-тично завжди інтуїтивно роблять менеджери
реальної кризи, з іншого — є «школою поведінки» для персоналу. різних рівнів:
Такий «підметод» має серйозні недоліки (зважаючи на етичний аспект), а це в майбутньому може призвести до негативних очікування винагороди більш значуще, ніж те, що відбувалося в минулому, і люди обирають ту чи іншу поведінку, орієнтуючись
наслідків. на майбутнє;
«Управління опором» застосовується тоді, коли часу для здійс-нення змін більше, ніж у разі використання примушування, і винагорода тісно пов’язує поведінку з діями, необхідними для розвитку організації;
менше, ніж для адаптації. У цьому методі залежно від часового періоду мо-жуть переважати елементи примушування чи різноманітність бажань людей та робіт в організації дає змогу побудувати гнучку систему винагороди;
адаптації. треба еквівалентно стимулювати зусилля, які людина витратила на досягнення певного результату.
«Управління опором» передбачає використання поетапного пла-нового підходу до введення змін; до того ж планування та
впровадження відбувається одночасно. Опір мінімальний і контролюється за допомогою формування так званого «стартового
майданчика».
«Стартовий майданчик» — це джерела і ланки влади, підтримки та відповідальності, що забезпечують організаційним змінам
стар-товий імпульс і безперервність. Сили, що входять до «стартового майданчика», беруть участь у розробці планів процесу
змін, визна-чають відповідальних осіб, схеми взаємодій та етапи перетворень.
Їхня діяльність передбачає:
аналіз підготовленості системи до змін;
повний опис змін;
ознайомлення кожної зацікавленої особи з проектами ОР;
залучення до роботи всіх ланок, де мають відбутися організацій-ні зміни;
спростування чуток і побоювань через надання достовірної інформації;
забезпечення впроваджуваним змінам необхідної форми;
формування атмосфери підтримки на всіх рівнях управління.
В умовах «управління опором» дуже яскраво проявляються пе-реваги переконання і залучення над примушуванням під час
участі в організаційних змінах, оскільки тут можна використовувати весь спектр мотивації як окремих осіб (з урахуванням
індивідуальних особливостей), так і всього колективу.
Три перших методи — примушування, адаптація та криза — дають змогу досить ефективно реагувати на зміни в конкретних
умовах, але кожен із них має доповнюватися елементами «керування опором».
Для характеристики сутності «управління опором» треба розгля-нути «аналіз поля сил», який дає змогу об’єктивно оцінити
ситуацію, що склалася в організації протягом ОР. Кожна організація — це су-купність осіб і різних груп зі своїми цілями та Рис. 5.28. Основні види винагороди [39]
 4. Ідентифікація цілей та цінностей організації в різних точках соціально-психологічного простору.
Оскільки реалізація стратегічних дій потребує як індивідуальних, так і групових зусиль, у мотиваційній системі передбачаються 5. Різноманіття форм прийняття та ідентифікації повноважень і організаційної відповідальності.
пев-ним чином орієнтовані стимули. 6. Розвиток організаційних традицій, форм прийнятної поведінки та звичаїв.
У стратегічному управлінні спостерігається багаторічна тенден-ція відходу від індивідуальних, короткострокових орієнтирів до ко- 7. Уявлення про застосування в організації різних і доцільних форм, рівнів і якості соціального захисту працівників.
лективних довгострокових при побудові системи винагороди. Орієнтація навіть на такий важливий показник, як строк збору 8. Стан мотивації соціальної справедливості; форми, рівень пред-ставлення її в середовищі організації.
інвестицій (або ROI — return on investment), може дезорієнтувати діяльність СГЦ та їхніх керівників, які, отримавши високі 9. Рівень суб’єктивного усвідомлення, прийняття та переживання традицій членами організації. Мотивація «корпоративного духу»
показники у корот-костроковій перспективі, скорочують тривалість існування напрям-ку діяльності, припиняючи подальше та «організаційної культури».
інвестування в його розвиток. 10. Різноманіття сфер мотивації престижу соціальної діяльності організації.
Найважливішою умовою впровадження стратегічних змін є заці-кавленість усіх категорій персоналу в досягненні стратегічних 11. Загальний рівень розвитку мотивації престижу, сила мотивів престижу, їхня значущість і суб’єктивна визначеність.
орієн-тирів. Тому виникає потреба в розв’язанні таких основних проблем: 12. Змістовні характеристики мотивації престижу. Зв’язок пре-стижу з цінностями соціальної діяльності.
1) що розуміти під досягненням стратегічних орієнтирів? Це ва-жливо визначити при домінуванні «цілей розвитку» як основи для 13. Організаційні деформації мотивації престижу (види, форми, зміст, ситуативність, стійкість).
формування «стратегічного набору»; 14. Мотивація впевненості в майбутньому (загальний стан, рівні розвитку, різноманітність прояву), зв’язок з організаційною ді-
2) у які засоби можна зацікавити працівників у досягненні стра-тегічних цілей? яльністю.
Перша вимога задовольняється на основі конкретизації стратегічних планів, проектів і програм із залученням уже на стадії 15. Загальний рівень мотивації вдоволеності діяльністю, незмін-ність прагнень до досконалості та оновлення. Широта
розробки їхніх потенційних виконавців, друга — передбачає творче викорис-тання стандартних механізмів винагороди- інноваційних установок. Мотивація довіри, форми прояву, міра ідентифікації управлінських структур влади та організації як
покарання, зокрема: цілісності.
підвищення платні, премій, створення спецфондів, участь у при-бутках; 16. Мотивація сенсу життя: а) різноманіття суб’єктивних проявів; б) зв’язок з цілями; в) інтегративність як функція мотивації
надання пільг; сенсу життя.
сприяння просуванню (або пониження в посаді в разі невиконан-ня або неякісного виконання роботи); 17. Мотивація професіоналізму (форми прояву, загальний рівень розвитку).
заохочення цікавою роботою, похвала (або ігнорування), визнан-ня (конструктивна критика); 18. Мотивація професійної відповідальності, обов’язку, її зв’язок з соціальною діяльністю організації.
більша (або менша) відповідальність; 19. Загальний рівень і різноманіття прояву мотивації самоактуа-лізації, перспектив розвитку, зростання тощо.
збільшення (зменшення) контролю за роботою, надання гнучких графіків роботи та автономії прийняття рішень тощо. 20. Актуальний психологічний вік в організації. Мотивація дете-рмінації майбутнім. Мотивація ідентифікації з майбутнім.
Так, система винагороди може базуватись на основі оцінки комерційних результатів кожного СГЦ, якому присвоюється одна з 21. Організаційне «осереднення» особистих стилів життя. Струк-турна своєрідність стилів, зв’язок стилів життя з мотивацією
трьох категорій: І — за забезпечення зростання, ІІ — за стабілізацію, ІІІ — за скорочення, що тільки-но намітилося. Залежно від органі-заційної приналежності, престижу тощо.
категорії здій-снюються фінансування і преміювання (табл. 5.5). 22. Пріоритетні організаційні цінності (різноманітність, ціліс-ність, структурність), їхній зв’язок з особистими стилями.
Таблиця 5.5 23. Менталітет організації як мотиваційна основа регуляції орга-нізаційної поведінки.
РОЗПОДІЛ ПРАЦІ ЗА РЕЗУЛЬТАТАМИ РОБОТИ СГЦ («ДЖЕНЕРАЛ ЕЛЕКТРИК») а) специфіка його представлення у суб’єктивній свідомості;
СГЦ б) специфіка представлення менталітету організації у громадсь-кій думці.
Показники преміювання Одиниця вимірювання
І категорія ІІ категорія 24. Специфіка семантики комунікації в організації. Структура та психологічний стрій тезауруса професійної комунікації в
За виконання стратегічних організації.
% від загальної премії 48 28 Мотивація сприяє формуванню поведінки індивіда, групи або ор-ганізації загалом. В основі лежить так звана «концепція
планів
За виконання поточних планів % від загальної премії 40 60 навчання поведінці».
Інші показники % від загальної премії 12 12 Навчання поведінці — це досить усталений у часі процес зміни поведінки людини на основі досвіду, що відображає дії людини та
Усередині СГЦ та іншого колективу премії можуть розподіляти-ся між окремими виконавцями виходячи із суми премії, реакцію оточення на ці дії [5].
призначеної для стимулювання робіт з тої чи іншої стратегічної програми (проекту) та внеску кожної групи (кожного виконавця) Навчання поведінці відбувається на власному досвіді та досвіді оточуючих, стосується змін не лише в поточній поведінці, а й у
у виконання цієї програми (проекту): май-бутніх діях, зміни в поведінці базуються на змінах самої людини.
для групи виконавців (розробників), співвиконавців: У нижченаведеній моделі представлені поведінкові ролі, які «ви-конує» працівник залежно від сприйняття цінностей та оцінки
Пгр = Псп Уі Кв, (5.1) свого досвіду діяльності в організації. Такі самі характеристики може ма-ти й певна група людей, що бере участь у стратегічній
для кожного виконавця: діяльності, тому кожна організація аналізує поведінку для створення певної си-стеми впливу (мотивації) з метою її коригування
Пв = Пгр (1 – Кз) Кп , (5.2) на основі «аналізу поля сил», що розглядався при характеристиці концепції організа-ційного розвитку (див. рис. 5.30).
де Псп, Пгр, Пв — суми премій відповідно до стратегічної програ-ми взагалі та групи виконавців чи виконавця зокрема;
Уі — питома вага премії і-ї групи за виконання стратегічної про-грами;
Кв — коефіцієнт внеску групи у здійснення програми. Цей коефі-цієнт розраховується на бальній основі, де враховуються якісні
та конкурентні характеристики робіт, що виконуються. До них можуть бути віднесені: значущість розробки, новизна,
конкурентоспромож-ність, масштаби впровадження та використання:
Кв = б : 100, (5.3)
де б — бальна оцінка робіт за визначеними параметрами;
Кз — коефіцієнт зайнятості виконавця в роботах за стратегічною програмою,
Кз = (tпл — tф):Тсп , (5.4)
де tпл, tф — час, витрачений працівником на виконання робіт за про-грамою;
Тсп — загальні витрати часу на виконання робіт за програмою.
Варто зазначити, що гроші — це лише один із мотиваторів діяль-ності.
У процвітаючих організаціях стратегічні дії намагаються пов’язати переважно з більш позитивними, аніж з негативними мотивато-
рами, тому що лише тоді, коли співробітництво зорієнтовано на об’єднання індивідуальних зусиль для досягнення загальних
цілей, можна отримати очікуваний результат і створити умови для продо-вження ефективної спільної діяльності. У протилежному
разі нас-лідком може стати конфронтація, що означає невиконання однієї з ключових характеристик стратегій: її не можливо
обгрунтовано роз-робити і реалізувати в умовах конфлікту.
Систему винагороди, яка має сприяти стратегічним змінам в ор-ганізації, створюють на таких засадах:
заохочення до підприємницького ризику, що означає: «невдача» не обов’язково буде каратися; Риc. 5.30. Матриця типів включення людини до організації [5]
нагорода цікавою, перспективною діяльністю; Певний вплив на індивіда, групу та організацію здійснюється для формування стратегічної поведінки певного типу.
зв’язок результатів впровадження стратегічних змін з комплек-сом винагород (фінансових і нефінансових); Стратегічна поведінка — це поведінка юридичної або фізичної особи, яку вона обирає для себе як реакцію на вплив зовнішніх і
визначення місця виконавця в організації після впровадження змін, тобто розробка індивідуальної «кар’єрної стратегії». внутрішніх факторів середовища; вона є проявом стратегічного ми-слення та знаходить вираження у механізмах розробки та
Сама організація не заохочує і не карає, це роблять люди виходя-чи із існуючих формальних і неформальних організаційно- реалізації стратегій.
правових норм та нормативів, прийнятих в організації. Стратегічна поведінка — це один із видів організаційної пове-дінки, в якій переважно відображено підприємницькі характеристи-
Керівники мають стимулювати ентузіазм, гордість за здійснену та якісну роботу менеджерів усіх рівнів, а також всіх виконавців, ки. Однак треба зауважити, що для безприбуткових організацій за-стосовується також еволюційна стратегічна поведінка.
причетних до виконання стратегічних планів, на пошуки шляхів і заходів якнайкращого та найефективнішого досягнення Стратегічну поведінку можна та потрібно свідомо формувати на основі певних стимулів, які, впливаючи на певний суб’єкт зовні,
стратегіч-них цілей, що можна здійснити лише за наявності системи мотивації певного типу. спрямовують його діяльність на досягнення певних цілей, створю-ють поведінкові норми, нормативи та межі діяльності. Ефектив-
Адекватну вимогам стратегічного управління систему мотивації можна створити, провівши її дослідження в наведених нижче на- ність процесу створення належної стратегічної поведінки залежить від системи компенсацій за докладання певних зусиль і дій.
прямках і прийнявши на цій основі рішення [12]: Розрізняють такі види компенсації: позитивну, що зорієнтована на при-ємні наслідки від правильних, з погляду організації, дій;
1. Як розвинута, якою є сила, широта і різнобічність мотивів та мотиваційних сфер організаційної приналежності. негатив-ну, яка передбачає неприємні для суб’єкта заходи в разі його
2. Яка змістовна специфіка мотивації організаційної приналежнос-ті, різноманітність мотивів, рівень їхньої суб’єктивної «неправильних», з погляду організації, дій; покарання та «гасіння», що означає припинення позитивної компенсації у відповідь
ідентифікації. на «неправильні» дії з метою їхнього припинення (без негативної компенсації та покарання).
3. Загальний рівень мотивації організаційної приналежності. Формування стратегічної поведінки пов’язано з типом організа-ційної культури, що склалася та формується на підприємстві.
 5.4. ІНФОРМАЦІЙНО-АНАЛІТИЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

Реалізація концепції стратегічного управління на підприємстві торкається всіх аспектів його діяльності; однак оскільки інформа-
ція — це предмет управлінської праці, а більшість важелів впливу суб’єкта управління на об’єкт мають інформаційний характер,
пере-будовувати інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління згідно з обраними стратегіями треба дуже
ретельно. Як зазначалося при розгляді ресурсних, функціональних і комплексних стратегій, кожне підприємство повинно:
визначити тип та обсяги необхідної для стратегічної діяльності інформації ;
розробити ефективну систему збирання, обробки, використання та зберігання інформації;
вжити заходів для запобігання негативного ефекту використання недостовірної інформації;
створити умови для ефективного використання необхідної інфо-рмації для прийняття стратегічних рішень.
Сутність стратегічної інформації
Стратегічні рішення безпосередньо визначають долю підприємс-тва, впливають на його розвиток і життєздатність.
Обгрунтованість рішень, що приймаються, залежить від інформації, на якій вони ба-зуються, а ціна помилок постійно зростає.
Існуючі інформаційні системи надають керівникам підприємств інформацію, що зорієнтована в основному на внутрішнє середови-
ще — технологію, організацію виробництва, фінансово-економічні ретроспективні показники тощо — і характеризує його.
Інформація про зовнішнє середовище має фрагментарний, несистемний харак-тер. Немає інформації про економічні тенденції,
науково-технічні досягнення, ринки та конкуренцію на них, споживачів та їхні потре-би тощо. До того ж бракує соціально-
політичної інформації, збиран-ням і аналізом якої навіть науково-дослідні інститути мало займа-ються. Усе це призводить до
домінування суб’єктивних уявлень про ситуацію на підприємстві та поза ним, що не дає змоги складати об-грунтовані прогнози та
приймати стратегічні рішення про пристосу-вання до майбутнього та формування самого майбутнього. Але на-віть якщо обсягів
необхідної інформації достатньо, це не завжди забезпечує прийняття ефективних рішень. Наявну інформацію мож-на
інтерпретувати по-різному, що залежить від специфіки гіпотези щодо функціонування об’єкта аналізу, методів обробки,
перевірки та напрямків використання інформації. Гіпотези, моделі, системи не можуть бути жорстко встановлені, особливо
враховуючи уподобан-ня та знання того чи іншого керівника підприємства. Можна ствер-джувати лише одне: інтерпретація
емпіричних даних у складному середовищі — як зовнішньому, так і внутрішньому — потребує під-тримки з боку теорії та різних за
змістом і призначенням моделей. Висуваючи гіпотези, треба враховувати стратегічні інформаційні потреби підприємства.
Стратегічні інформаційні потреби підприємства охоплюють усе, що може вплинути на довгострокову діяльність підприємства,
непередбачені випадковості, пов’язані зі змінами у середовищі (в тому числі з форс-мажорними обставинами), навіть інформацію
про події, що перебувають за межами безпосередньої діяльності та впливу, але можуть змінити долю підприємства. Стратегічні
інфор-маційні потреби залежать від тих стратегічних цілей, які підприємс-тво ставить перед собою.
У процесі формування стратегії збирають і обробляють певні об-сяги інформації, щоб мати змогу відповісти на запитання:
які можливості надає та чому привертає певна сфера діяльності конкретне підприємство;
як можна використати можливості зовнішнього середовища;
які види конкурентних стратегій доцільно використовувати в конкретній галузі;
в який спосіб визначається та за допомогою чого займає певне місце підприємство у цій галузі, що є його ключовими факторами
успіху, тощо.
Оцінка зовнішнього середовища, галузі та конкуренції зумов-лює необхідність на основі аналізу та обгрунтованого прогнозуван-
ня прийняти рішення щодо якнайкращого пристосування до нього, участі (або ні) підприємства в процесах, які зумовлюють
особливос-ті функціонування галузі (постачанні, збуті, системі фінансування, державного регулювання тощо). Тут значення
мають не обсяг, а ці-льова спрямованість, об’єктивність і можливість своєчасного одер-жання необхідної інформації.
Стратегічна діяльність потребує надійного інформаційного за-безпечення у вигляді баз стратегічних даних, допущень і прогнозів.
Створення такого забезпечення — це не лише нагромадження інфо-рмації та її обробка.
База стратегічних даних (БСД) — це стислий системний опис найсуттєвіших стратегічних елементів, що належать до зовнішнього
Рис.5.31. Джерела та об’єкти аналізу для отримання інформації
середовища підприємства; вона (БСД) використовується для оцінки поточного становища, застосовується для визначення прояву
проце-сів у майбутньому та для прийняття стратегічних рішень.
БСД підприємства може мати досить складну структуру, тобто складатися з таких підсистем: БСД про сильні та слабкі сторони
У БСД міститься інформація про вплив окремих складових і чинників процесу стратегічного аналізу та управління на формуван-ня
підприємства; БСД про загрози та можливості (з оцінкою рівня ризику), що існують у зовнішньому середовищі; БСД про рівень
стратегічних альтернатив, а також інформація, що дозволяє оби-рати ті або інші рішення з визначених альтернативних варіантів,
конкуренції та критерії конкурентоспроможності в галузі; БСД про стан економіки взагалі; БСД про ситуацію на суміжних рин-ках
тобто БСД може трактуватись як підсистема підтримки управлінсь-ких рішень.
тощо.
БСД формується за допомогою цільових підборок інформації, що надходить з багатьох джерел (рис. 5.31) і являє собою по суті
Допущення та прогнози дають змогу сконцентрувати увагу на найсуттєвіших факторах, які впливають на ситуацію та розвиток її
процес перетворення сукупності даних у стратегічну інформацію на основі їхньої аналітичної обробки з орієнтацією на конкретне
в найімовірнішому напрямку. Допущення дозволяють дещо «стиснути» інформацію, ввести якісні оцінки у міркування про
використан-ня в процесі встановлення та на реалізацію стратегічних планів, проектів і програм.
майбутній розвиток подій. Прогнози більш орієнтовані на кількісні показники і надають майбутньому більш чітко виражені риси
(див. підрозд. 2.7).
БСД, добре сформовані та постійно поновлювані, є основою для стратегічного планування та управління. У табл. 5.6 наведено
зага-льну схему виникнення інформації, формування БСД і використання окремих складових БСД на різних етапах стратегічного
планування. БСД можуть мати вигляд картотек, структурованих у певні розділи (табл. 5.7). Диверсифікаці Розвиток виготовлення спецодягу для пожежників, для роботи з хімічними речовинами
я (промисловість, армія), для АЕС, для авіації, космонавтики
Партнери (в Економічне та соціальне становище;
тому числі тенденції до об’єднання з іншими фірмами (для організацій);
акціонери) бюджет НДПКР і його розподіл;
кадрові зміни
Конкуренти (в Виробники сировини, обладнання, готового одягу (постійно поновлювальний перелік);
тому числі торговий оборот (оцінка здатності до проникнення на новий ринок);
потенційні) кадрові зміни в керівництві (наприклад, наймання на роботу для фірми, що виготовляє
жіночий одяг, спеціалістів-спортсменів та тренерів);
поглинання, об’єднання з іншими організаціями
Інформаційна система стратегічного управління
Управлінська діяльність — це діяльність, орієнтована на викори-стання інформації (збирання, обробку, зберігання, передачу),
тобто пов’язана з великою кількістю рутинної роботи, яка іноді заважає творчому веденню справи. Кількість інформації та
складність про-блем, пов’язаних з координацією діяльності, зростає зі збільшенням розмірів організації. Планова та контрольно-
облікова діяльність, які відіграють визначальну роль у полегшенні керівництва, потребують своєчасної, конкретної та точної
інформації, витрати на отримання якої ефективні стосовно одержаних результатів.
Досвід підприємств, що вміють добре організовувати інформа-ційне обслуговування робітників апарату управління, показує, що
багато проблем можна вирішити, якщо БСД формувати одночасно з розробкою та використанням інформаційно-управлінських
систем (ІУС) різного типу.
ІУС дає змогу:
нагромаджувати інформацію про минуле й сучасне;
складати прогнози розвитку подій;
мати уявлення про реальні справи на підприємстві в конкретний відрізок часу;
відслідковувати події в зовнішньому середовищі.
ІУС у стратегічному управлінні може мати дворівневу ієрархічну структуру.
I рівень — підсистема стратегічної та прогнозної інформації, яка використовує текстову та кількісну інформацію, що надходить з
усіх доступних підприємству джерел, у тому числі від консультантів, експертів і фірм, що професійно займаються збиранням,
обробкою та продажем спеціалізованої інформації.
ІІ рівень — підсистема тактичної та оперативної інформації, що використовує дані аналізу господарської діяльності підприємства,
а також інформацію, отриману під час контактів співробітників з ко-легами на конференціях, ярмарках, виставках.
У процесі гармонізації діяльності цих двох рівнів виникають до-сить великі проблеми, пов’язані з можливостями отримання «не-
профільної», зайвої й навіть шкідливої інформації різними користу-вачами. На вітчизняних підприємствах домінує ІІ рівень, що
проявляється в нерозвиненості стратегічного управління взагалі. Ву-зько професійні інтереси окремих груп працівників
заважають фор-муванню цілісних БСД. Якщо І рівень переважатиме ІІ, інформація може бути неприйнятною для повсякденного
керівництва та розв’язання поточних проблем.
З метою координації діяльності підсистем обох рівнів розрізня-ють централізований та децентралізований підхід.
Централізована система передбачає відповідність вищих рівнів ОСУ І рівню ІУС, дані з ІІ рівня передаються у централізовані
орга-ни для прийняття рішень. Переваги централізованих ІУС: координа-ція зусиль та економія на масштабах1; можливість
аналізувати та порівнювати стратегічну та поточну інформацію. Недоліки такого підходу зумовлені тим, що багатопрофільність
інформаційних по-треб поліпродуктових фірм і пов’язані з цим витрати можуть пере-важати ефект масштабу. Централізована ІУС
створює також умови, за яких інформація перетворюється на важіль адміністративного впливу, а децентралізовані управлінсько-
виробничі ланки для збі-льшення своєї власної свободи починають приховувати невигідну для них інформацію.
Децентралізована система зорієнтована на збирання, обробку і використання стратегічної інформації децентралізованими
підрозді-лами (наприклад, СГЦ або дивізіоном), тобто на створення власної системи, де представлено обидва рівні. Переваги
такої системи: від-повідність стратегічних інформаційних потреб інформації, яка вико-ристовується в ній; інформаційні потоки та
керування ними спро-щено. Недоліки децентралізованої системи: збільшення витрат на підтримку функціонування такої системи
за рахунок дублювання робіт; необхідність виконання роботи у повному обсязі (збирання, обробка, розповсюдження, зберігання)
та утримання персоналу не-обхідної кваліфікації та технічних засобів. Децентралізована систе-ма створює умови для підвищення
конкуренції між підрозділами, виникнення «комерційних таємниць» усередині великої системи, за-блоковування обміну
інформацією.
Можна зробити загальний висновок про те, що не існує ідеаль-них ІУС і кожне підприємство має самостійно приймати рішення
відносно її форми.
У межах ІУС можна досягти найбільшого поєднання контро-лю, координації, обліку та аналізу діяльності підприємства. Це ва-
жливо, оскільки в ході виконання робіт за стратегічними планами та програмами треба встановлювати та контролювати
конкретні термі-ни стосовно всіх робіт, які виконують усі учасники програм і планів, постійно вирішувати питання щодо
перерозподілу ресурсів, коопе-рації та взаємодії між окремими виконавцями і завданнями, а також щодо оцінки результатів
ефективності прийнятих рішень. Усе це знаходить відображення у роботах по координації окремих видів ді-яльності з метою
вчасного і якісного досягнення цілей. Контроль реалізується за допомогою обліку. На основі результатів, отриманих за
допомогою обліку, можна приймати рішення про характер і на-прямки змін, що здійснюються на підприємстві, від якості обліку
за-лежить якість прийнятих рішень та ефективність функціонування підприємства взагалі.
Таблиця 5.7 В умовах використання стратегічного управління зростають ви-моги до організації обліку, який має бути: цілеспрямованим,
ПРИКЛАД КАРТОТЕКИ СТРАТЕГІЧНОЇ ІНФОРМАЦІЇ ФІРМИ-ВИРОБНИКА СПОРТИВНОГО ОДЯГУ систе-матичним, цілісним, всебічним, оперативним та оптимальним. У стратегічному управлінні та контролі використовуються
Назва розділу Причини введення розділу дані опера-тивно-технічного, бухгалтерського та статистичного обліку. Коли облік перетвориться на той, що дає не лише
фактичні, а й прогнозні, очікувані результати, стратегічне управління матиме те інформацій-не підгрунтя, яке дасть змогу
Тенденції по Розвиток економіки, насамперед у багатих країнах, оскільки якісний спортивний одяг
країнах — відносно дорогий, а спорт розвивається найчастіше у багатих країнах; проводити зміни на підприємстві в найбільш раціональному режимі з використанням надійних матеріалів.
потенційних розвиток окремих видів діяльності та спорту (аеробіка, індивідуальні чи колективні види Для забезпечення такої вимоги велике значення мають переваги, які надаються системою ІУС. Головне призначення ІУС —
імпортерах спорту: які саме?); надати потрібну інформацію працівникам у необхідний термін. Запровадження комп’ютерів і комп’ютерних технологій полегшує
наявність спортивних споруд (корти, палаци спорту та ін.); створення ІУС, але завданням керівників підприємства, навіть в умовах діючої ІУС, є постійне вдосконалення планово-
динаміка моди: можливість використання спортивного одягу як повсякденного контрольних підсистем у напрямку адекватного відображення процесів управління і приве-дення її в стан, який відповідав би
Технології Сировина та нові матеріали (високотехнологічні та екологічні тканини, синтетичні інформаційним потребам корис-тувачів. Це підвищує значення навчання керівників і фахівців апара-ту управління не тільки
матеріали, пластмаси з якостями натуральних речовин і т. ін.); методам користування ЕОМ, а й постановці задач для розробки оригінального програмного забезпечення, що відбивало б
виробничі технології (застосування АСУП, технологій розкрою (водою, плазмою), пошиву специфіку діяльності кожного підприємства.
(клеєння, зварювання і т.ін.)
 Стратегічний контроль
єдність ОСУ, цілей та форм контролю;
Сформований «стратегічний набір» підприємства — це, як зазна-
єдність елементів ОК і цілей контролю;
чалося, своєрідний перелік найефективніших способів досягнення
точність і доступність інформації, необхідної для стратегічного
цілей на даному етапі розвитку підприємства. Але недостатньо ви-
контролю.
значити ці способи, треба в кожний момент знати, на якому етапі
Контроль як управлінська діяльність повинен мати такі влас-тивості:
розвитку перебуває підприємство, наскільки воно наблизилося до
бути всеосяжним та об’єктивним, тобто зорієнтованим на адек-ватне
мети чи відійшло від неї. Відповісти на ці запитання допоможе стра-
відображення досягнутих параметрів відносно встановлених цілей та
тегічний контроль.
обраних стратегій;
Стратегічний контроль — це особливий вид управлінської дія-льності
бути стратегічно спрямованим, орієнтуватися на кінцеві резуль-тати, в
на підприємстві, що полягає у спостереженні та оцінці про-ходження
цьому контексті контроль розглядається як засіб досягнення цілей;
процесу стратегічного управління, який забезпечує досяг-нення
мати безперервний та регулярний, невідворотний плановий характер;
поставлених цілей та виконання обраних стратегій через встановлення
бути гнучким, тобто не заважати виконанню основної роботи (на
стійкого зворотного зв’язку.
противагу «радянським системам» контролю, коли «під цю функ-цію»
На відміну від поточного контролю, стратегічний контроль базу-ється
будувалася вся система);
на ймовірнісних оцінках і показниках, але це не означає, що їх не
відповідати змісту тих робіт, які контролюються, перевіряти не лише
треба встановлювати; необхідні так звані «контрольні точки»
кількість і термін, але і якість роботи;
(наприклад, через 3 – 6 місяців після початку робіт), для яких
бути зрозумілим для тих, кого контролюють і перевіряють;
розробляються нормативні значення найважливіших показників:
бути своєчасним, щоб можна було скоригувати процеси, що від-
витрати, окупність, часові витрати та ін. Крім того, стратегічний
буваються;
контроль є однією з головних форм упереджувального контролю,
бути економічним, тобто відповідати вимозі: затрати на його
який передбачає встановлення певної політики, процедур, правил
проведення не можуть перевищувати ті результати, яких досягають у
тощо. Чим грунтовнішими будуть ці елементи, тим більше підстав
процесі контролю;
вважати, що поставлені цілі будуть досягнуті. Стратегічний контроль
бути дійовим, тобто не обмежуватися виявленням фактичного стану
полягає у визначенні того, чи можливе подальше здійснення стратегій
об’єкта контролю, а й супроводжуватись відповідними рішеннями.
і чи приведе їхня реалізація до досягнення цілей.
Керівництво будь-якої стратегічної програми чи плану для орга-
Стратегічний контроль не може існувати без поточного та за-
нізації ефективного контролю і отримання необхідної інформації про
ключного контролю, так само як стратегічне управління базується на
хід робіт мусить відповісти на такі запитання:
поточній діяльності підприємства.
1. Чи робимо ми те, що збирались робити?
Контроль є таким типом діяльності з управління підприємством, яка
2. Чи беруть участь у виконанні плану (програми) саме ті вико-навці,
дає змогу своєчасно виявити проблеми, розробити та здійснити заходи
яких ми вважали за доцільне залучити?
щодо коригування ходу та змісту робіт в організації доти, доки
3. Які саме заходи, передбачені планом (програмою) виконують-ся, та
проблеми наберуть ознак кризи. Водночас контроль допомагає
як визначаються проміжні та кінцеві результати?
виявляти, підтримувати та поширювати позитивні явища та почи-
4. Чи є такі заходи (в програмі, плані), які потребують спеціаль-ного
нання, найефективніші напрямки діяльності на підприємстві.
встановлення стандартів чи нормативів?
Головна мета контролю — сприяти зближенню фактичних і не-
5. Чи виконуються конкретні роботи своєчасно та в необхідній
обхідних результатів виконуваних робіт, тобто забезпечувати вико-
послідовності?
нання завдань (досягнення цілей) підприємства.
6. Як здійснює свої роботи «головний виконавець» (той, що від-
Фактори, що забезпечують ефективність стратегічного контролю:
повідає за основний обсяг робіт)?
застосування досконалих методів і форм;
7. Як відбувається процес взаємодії між співвиконавцями?
8. Чи змінюється організаційна система (що розглядається як ін- (роботи за програмою — якою саме)
струмент запланованих змін) відповідно до обраних стратегій?
9. Чи знайдено ресурси, що споживаються в межах планових ко- Відділ _________ Посада ____________________
шторисів? Дата ____________ Виконавець________________
10. Чи інтегрована діяльність щодо програми або проекту з іншими №
Умови,
що перешкод-
Умови,
що сприяють
Для вдосконалення роботи необхідні
Втручання
Вивч І
запланованими видами діяльності на підприємстві? п/п
жають
виконанню
виконанню
роботи
керівник керівни ення
ситуації
Інвест
ування
н-
ше
а підрозділу ка програми
Щоб отримати відповіді на ці запитання, потрібно створити пев-ну роботи

систему контролю, що складається з кількох етапів. Контроль і перевірка виконання робіт за стратегічними планами та програмами передбачає розробку взаємопов’язаних
Основні етапи стратегічного контролю: систем контролю на підприємствах, які включають в себе такі підсистеми контролю:
за технологічними процесами;
1) визначення органів контролю та механізмів його застосування; якістю продукції та праці;
дотриманням діючого законодавства, що регулює діяльність під-приємства;
2) визначення стандартів і норм для забезпечення об’єктивності виконанням окремих завдань, етапів, напрямків та стратегічних програм і планів загалом;
виконанням рішень, вказівок, наказів, розпоряджень вищого ке-рівництва підприємства;
оцінок; дотриманням встановлених фінансово-економічних параметрів функціонування підприємства тощо.
На вітчизняних підприємствах нагромаджено позитивний досвід використання різних систем контролю, який відрізняється
3) встановлення правильності виконання робіт, передбачених планами цілями, завданнями, об’єктами, методами та формами. У табл. 5.9 наведено одну з класифікацій систем контролю, що
застосовується на проми-слових підприємствах.
різного типу; Таблиця 5.9
КЛАСИФІКАЦІЯ ДІЮЧИХ НА ПІДПРИЄМСТВАХ СИСТЕМ КОНТРОЛЮ ВИКОНАННЯ
4) порівняння досягнутих параметрів робіт з встановленими ста- Ознаки Види систем контролю, що застосовуються
ндартами та нормами; класифікації
Цілі та задачі сис- Поточний контроль Контроль за Стратегічний
5) прийняття коригуючих заходів. теми контролю виконання рішень діяльністю окремих
виробничо-управлінських
контроль

Для того щоб контроль був об’єктивним та ефективним, він має бути Час здійснення Попередній контроль
підсистем
Поточний контроль Заключний контроль
пов’язаний зі стратегічним і поточним плануванням. Цей фак-тор контролю
Об’єкт контролю Терміни виконання Якість роботи (окре- Додержання вста-
дуже суттєвий для забезпечення управління взагалі. Найважливіші наказів,
окремих
розпоряджень,
завдань,
мих виконавців, груп,
підрозділів тощо)
новлених параметрів
(нормативів, стандартів) —
засади для забезпечення контролю мають такі методи управління, як документів тощо технічних,
організаційних
економічних,
тощо
бюджетування, управління за цілями (у літературі дуже часто для Глибина Система спостере- Оперативне втручання
системи, що формується
Контроль за
визначення цього методу застосовується скорочення — МВО керуючого впливу ження
інформації
і
за
отримання
ходом
в процеси виробництва та
управління
результатами виробничої
та управлінської
[management by objectives]), контролінг , управління за резуль-татами, виконуваних
(моніторинг)
робіт діяльності (еквіфінальний
контроль з впливом на
управління за відхиленнями тощо. Обладнання, що Журнали, картотеки, Автоматизований
майбутні рішення)
Комбіновані системи
Розробляючи поточні плани та бюджети — інструменти вико-нання використовуєтьс я для
контрольних операцій
табло, графіки, персональні
книжки виконавців тощо
контроль виконання (ЕОМ,
датчики, прилади тощо)
контролю (машино-ручні)

стратегічних планів і програм, треба поступово їх деталізува-ти до (ручні системи)

рівня, необхідного для практичної реалізації з урахуванням специфіки
окремих етапів і блоків заходів програми. Лише тоді мо-жна
сформувати необхідні засади для ефективного контролю.
До традиційних, небюджетних методів контролю відносять та-кож
статистичний контроль, спеціальні повідомлення (звіти), опера-тивні
ревізії, особисте вивчення (у формі співбесід чи інтерв’ю), об-
стеження, інспектування та ін.
У табл. 5.8 наведено форму, яку можна застосовувати при особи-
стому контролі чи обстеженні виконання роботи.
Таблиця 5.8
Контрольний лист
для обстеження __________________________
Контроль буде найбільш об’єктивним та ефективним тоді, коли складено систему нормативів (стандартів) виконуваних робіт
і кін-цевих результатів (цілей). Насамперед мають розроблятися норма-тиви витрат грошей та часу, що доповнюються системою
тих показ-ників, які керівники підприємства (або стратегічної програми) вважають найважливішими для діяльності об’єктів
контролю. Най-частіше нормативи (стандарти) розробляються за такими групами: цінові, доходні, програмні (техніко-економічні),
фізичні (для виро-бів та технологічних процесів), поведінкові тощо. Нерідко нормати-вами (стандартами) є відповідні стратегічні
цілі та планові парамет-ри стратегій. У цих випадках встановлюються певні інтервальні зна-чення для нормативів (min і max).
Розрізняють так звані «контрольні точки», тобто такі значення нормативів (стандартів), які виходять за межі інтервалів і мають
привернути увагу керівників, змусити їх розробляти коригуючі дії (чи змінювати нормативи). Стандарти чи нормативи — це в
основному кількісні характеристики процесу чи явища у вигляді показників. Вибір відповідних чинників — най-складніша за
змістом робота, тому що треба передбачити надходження необхідної інформації для їхнього розрахунку.
Для контролю витрат використовуються діючі та розроблені спе-ціально для контролю за стратегічними програмами звіти:
про фактичні витрати грошових ресурсів порівняно з планом (нормативом, стандартом);
про фактичне використання трудових і матеріально-технічних ресурсів (порівняно з нормативами та стандартами);
про коригування витрат щодо окремих завдань і напрямків про-грами;
про витрати на виконання робіт у всіх співвиконавців завдань програми тощо.
Найскладнішими для контролю є техніко-економічні параметри нової продукції та систем, що створюються; це зумовлено тим,
що, як правило, в межах стратегічних програм і планів створюються унікальні об’єкти, характеристики яких дуже важко
визначити. Водночас саме це є найнеобхіднішим для забезпечення майбутньої конкурентоспроможності підприємства.
Дуже важливим є організаційний аспект контролю, що пов’язано з проблемами координації та встановлення порядку внесення
необ-хідних змін у процесі виконання запланованих робіт. З огляду на це треба вжити заходів щодо координації контрольної
діяльності різ-них контролюючих органів. Доцільно розробити систему, що перед-бачає:
по-перше, концентрацію матеріалів минулих перевірок та ревізій у якому-небудь органі управління (залежно від специфіки
діяльності підприємства та організації робіт за стратегічними планами і про-грамами), щоб не витрачати час на повторне
отримання цієї інфор-мації під час наступних перевірок. Така централізована система ско-рочує час керівників і спеціалістів ПІБ на _________
підприємства на пошуки інформації про події та явища, які відбулися на підприємстві: систе-ма є інформаційною базою для № Підрозділ, від- Питання, що Термін Термін, Запропоноване
прийняття не лише поточних, а й стратегічних рішень; повідальний потребують за планом встановлений рішення
по-друге, розподіл завдань щодо контролю та координації, роз-робка відповідного порядку і процедур контролю. Це дає змогу п/п виконавець, шифр вирішення виконавцем, і
роз-робити спеціальні організаційні плани й графіки1, способи та поря-док отримання інформації, а також її використання при роботи причини його змін
аналізі та підготовці рішень; 1 Відділ Розробка та 30.04.9 15.11.94 — Погодитись.
по-третє, розробку методів і послідовності коригування страте-гічних планів і програм з урахуванням поточного стану робіт. організаційного ана- затвердження 4 введення Кінцевий термін
Треба зазначити, що це не означає орієнтацію на «звичний радянський підхід», коли плани коригувались «під фактичне лізу І. І. Іваненко організаційної додаткового під- такий самий
виконання» без аналізу того, як це вплинуло на досягнення визначеної мети. Зміни у стратегічних планах і програмах або в разі 12509 – 12510 структури розділу (групи) для
потреби перехід до нових стратегій, мають відбуватися лише тоді, коли зміни (і пов’язані з ними витрати) можна компенсувати за розробки нового
рахунок тих ефектів (за тер-мінами й витратами), які можливо отримати в умовах реалізації но-вих за змістом окремих заходів дизайну продукції
або нових програм і планів. СГЦ – 4
Централізований контроль за ходом виконання стратегічних пла-нів та програм здійснюють координуючі чи спеціально створені 2 Відділ Розробка — Нова, Залучити до
ор-гани управління окремими програмами. організаційного положення про додаткова робота для розробки пред-
Якщо керівництво підприємства створило Раду та робочу групу з розробки та виконання стратегічної програми, то контроль аналізу І. І. Іваненко службу маркетингу відділу органі- ставників
поклада-ється на них. Як правило, контроль здійснюється таким чином: 12512 – 12590 СГЦ – 4 заційного аналізу, не централізованої
передбачена графі- служби маркетингу.
перевірка доведення завдань програми (через поточні та органі-заційні плани, графіки, накази тощо) до виконавців і включення
ком. Термін Забезпечити
за-ходів, запланованих на поточний рік, до відповідних поточних пла-нів усього підприємства, окремих підрозділів та
15.04.94 — закінчення роботи до
індивідуальних виконавців;
30.11.94 не 15.10.94
разові, вибіркові перевірки (інспекція) діяльності виконавців відповідно до плану (або іноді — раптово) за спеціальним переліком влаштовує
питань (див. — «Опитувальний лист»);
перевірка звітів виконавців про хід реалізації завдань;
Таблиця 5.11
контроль ефективності виконаних заходів і робіт;
ПРИКЛАД ЗАПОВНЕННЯ ЗВІТУ ПРО ХІД РОБІТ ІЗ СТРАТЕГІЧНОЇ ПРОГРАМИ
заслуховування на засіданнях керівних органів програм інформації про виконання найважливіших робіт та етапів, а також
окремих вико-навців завдань, що не відповідають встановленим параметрам. Керівник підрозділу (етапу,
С. М. Зінченко
Систематичний та дієвий контроль може забезпечуватися лише в плановому режимі. План заходів щодо контролю має містити блоку завдань)
графі-ки заслуховування окремих виконавців, результати вибіркових пе-ревірок, звіти тощо (рис. 5.32). Звіт про хід роботи
Стратегічні програми виконуються в певній послідовності та з встановленою періодичністю. Ці процедури зумовлюють порядок Відповідальний
№ І. І. Іваненко
звітності та подання інформації про хід робіт, засоби аналізу, при-йняття коригуючих рішень, доведення результатів контролю та виконавець
ана-лізу до виконавців (див. рис. 5.32). п/п шифр
Номер події1 Тривалість роботи2 Фактичні терміни
змін2 тр
Рис. 5.32 (
макси- початок закінчення
початкової кінцевої мінімальна до
ОПИТУВАЛЬНИЙ ЛИСТ мальна роботи роботи
перевірки стану справ за програмою ________________________ 1 12502 12503 15 20 30.08.94
(назва стратегічної програми)
1. Хто затвердив виконавця (фахівця чи окремого підрозділу) програмного заходу (номер документа, яке завдання, дата)?
2. Чи забезпечені виконавці необхідними плановими та методич-ними матеріалами з тих питань і заходів, що їм доручаються 2
12506 12507 10.07.94
відпо-відно до програми (тобто чи знають про доручення та чи готові до роботи)?
3. Коли були доведені завдання до виконавців. Чи був проведе-ний інструктаж щодо змісту роботи (коли, ким, оцінка 3 12509 12510 20 22 10.07.94 30
результатів)?
4. Наявність необхідних ресурсів для виконання завдань за про-грамою (якщо немає, то чому?). 4 12512 12514 35 40 30
5. Як пов’язана доручена виконавцеві робота з іншими видами його діяльності. Чи є план (графік) роботи у виконавця?
6. Чи розуміє виконавець зміст кількісних та якісних показників, за якими оцінюватиметься його робота? 5 12512 12590 25 30 40
7. Як і з якими співвиконавцями відбувається взаємодія відповід-но до виконаних робіт?
8. Як і в який спосіб виконавці та співвиконавці здійснюють са-мо- та взаємоконтроль робіт? 6 12513 12517 50
9. Як співвідносяться фактичні результати із запланованими, чи не виходять вони за межі допустимих відхилень, чи надаються
своє-часно звіти? 7
10. Які проблеми виникають під час виконання робіт за програ-мою та як їх можна розв’язати (з погляду виконавця)? 12518 12520 10 15 30.07.83 60
11. Чи потрібно вводити до програми додаткові заходи, які саме?
12. Чи варто виключити з програми деякі заходи, як це вплине на загальні результати? Примітки: 1. Згідно з графіком; 2. При використанні АВК — згідно з встановленою класифікацією
13. Яка потрібна допомога під час виконання програмних робіт?
14. Які планово-аналітичні графічні методи рекомендовані для організації роботи виконавців, як вони оцінюються з точки зору Кожен керівник має знати відповідь на таке запитання: «Коли починати контроль?» Як правило, контрольні елементи — це
ефективності? части-на будь-якої діяльності, тому він супроводжує кожну управлінську операцію з прийняття та виконання рішень, у тому числі
15. Як оцінюють виконавці систему заохочення (стимулювання) робіт за стратегічною програмою, в якій вони беруть участь? стратегіч-них. Ця контрольна діяльність з моменту початку перших робіт з управління потребує витрат часу, праці, грошей і
сприяє своєчасно-му та якісному виконанню робіт.
Організаційні графіки та інші графічні методи дають змогу наочно відобразити досягнутий рівень результатів (проміжних і Оскільки контрольні елементи входять до будь-якої діяльності, контроль не є функцією лише менеджера — «професійного
кінцевих). контро-лера». Кожний управлінський працівник здійснює контроль як час-тину своїх посадових обов’язків, навіть якщо це
За допомогою таких графіків (див. рис. 5.32) здійснюється взає-модія та розподіляється завдання і відповідальність між органами спеціально йому і не доручалося окремим розпорядженням. Якщо розуміти мету конт-рольної діяльності як сприяння досягненню
керівництва програмою та виконавцями. цілей і запобіганню кри-зових явищ, то можна стверджувати, що контроль потребує залу-чення висококваліфікованих
Використанням організаційного графіка можна відпрацювати си-стему звітів, яка має складатися з форм документів та інструкцій працівників різного фаху. Стратегічний контроль, крім того, передбачає необхідність прийняття коригуючих рішень, що містять
для їх оформлення, а також інформаційних каналів їх руху. Суворий та регулярний порядок звітності дисциплінує виконавців певну частку ризику, тому до цієї діяльності треба залучати фахівців з підприємницьким складом розуму.
програми, привчає їх до постійного контролю власної роботи та фахівців, з якими вони пов’язані у виконанні програмних Керівникам кожного підприємства доводиться вирішувати скла-дне завдання: як організувати виконання стратегічних програм і
завдань. Окремо слід наголосити на періодичності звітності. Досвід показує, що така пе-ріодичність залежить від змісту роботи та не придушити бюрократичними планами та процедурами творчу діяль-ність, спрямовану на досягнення стратегічних цілей.
кваліфікації виконавців. У табл. 5.10, 5.11 наведено приклади звіту та зведення про хід робіт за програмою. Такі документи, як Досвід успіш-них підприємств орієнтує на розвиток неформальних методів керів-ництва та контролю, а також на створення
організаційний графік, форми опера-тивної звітності, допомагають контролювати хід робіт, координува-ти діяльність усіх «вільних» груп консультантів-експертів, в яких бюрократії немає і які можуть віль-но вирішувати стратегічні завдання.
керівників і виконавців стратегічних програм і планів. Організаційний графік дає змогу ретельно готувати рішення та приймати їх. Контроль відповідатиме своєму призначенню, якщо керівники будуть виконувати в процесі його організації такі нескладні
Він не зменшує завантаження керівників, але робить їхню діяльність більш цілеспрямованою, ритмічною та ефективною. На поради:
основі звітності складаються графіки, де можна порівнювати планові й фактичні параметри виконуваних робіт (насамперед від- 1. Визначте об’єкт контролю (робота, виконавець, процес тощо).
хилення в затратах грошей та часу). 2. Розробіть вимоги до параметрів об’єкта контролю (планові по-казники, нормативи, стандарти).
Таблиця 5.10 3. Визначте основні види контролю (вхідний, поточний чи заключний), його форми і «відповідальних» (самоконтроль, взаємокон-
ПРИКЛАД ЗАПОВНЕННЯ ЗВЕДЕННЯ ПРО ХІД РОБІТ ЗІ СТРАТЕГІЧНОЇ ПРОГРАМИ троль, за допомогою спеціальних контролерів, централізований чи децентралізований) та методи.
_______________________________________ 4. Розробіть систему контролю, що виходить за межі суто поточ-них чи результируючих кількісних параметрів, з метою
Керівник програми _______ « » 19 __ р. Зведення про хід роботи зі стратегічної програми станом
забезпечен-ня посадових осіб і виконавців інформацією для виявлення причин успіху/невдачі виконуваних робіт.
5. Розробіть плани-графіки (в зручній для конкретного підприєм-ства формі) виконання контрольних заходів.
6. Перевірте надійність функціонування «зворотного зв’язку» між органами керівництва та об’єктами контролю щодо
своєчасності, надійності та змісту отриманої контрольної інформації.
7. Забезпечте аналіз отриманої інформації й розробку своєчасних коригуючих заходів.

Питання для самоперевірки

1. У чому сутність взаємодії «стратегія — структура»? Який порядок за-безпечення виконання стратегій, «яких саме — в
стратегічному наборі» на ваш погляд, найбільш прийнятний та чому?
2. Охарактеризуйте можливий спектр варіантів організаційних рішень при різних стратегіях. Як впливає інерційність організації
на встановлення стратегій певного типу?
3. Сутність концепції «організаційного розвитку» та її використання в стратегічному управлінні при побудові організаційного
механізму реа-лізації стратегічних планів і програм.
4. Що необхідно для забезпечення ефективного функціонування стратегічних ОСУ? Охарактеризуйте ОСУ, які сприяють
впровадженню страте-гічного управління. Що організаційно стримує впровадження стратегічного управління на підприємствах
України?
5. Наведіть органіграму «двоїстої структури» управління. Які з її ланок мають найбільший вплив на процес прийняття
стратегічних рішень? Обгрунтуйте відповідь.
6. Сутність процесу фінансово-економічного забезпечення та обгрунту-вання стратегічних планів і програм.
7. Яку відповідальність несе керівник СГЦ у процесі розробки стратегій? Які переваги та недоліки мають різні види інтегральної
інтеграції? Чо-му процес вертикальної інтеграції перебуває під контролем антимоно-польного комітету?
8. Як можна досягти синергійного ефекту на підприємстві, що має авто-номні організаційні формування (СГЦ, «центри
прибутків», «внутрішні венчури» і т.ін.)?
9. Поясніть природу суперечностей між змістом і вимогами ресурсних та продуктових стратегій і фінансових та назвіть методи їх
усунення.
10. У чому сутність і механізм формування «організаційної культури» як об’єкта стратегічного управління?
11. Переваги і недоліки різних варіантів проведення змін в організації.
12. Назвіть причини та форми «опору змінам» в організації. Які ви знаєте методи управління змінами і в чому сутність
«управління опором»? Які заходи можна запропонувати щодо уникнення опору в організації?
13. Охарактеризуйте різні системи мотивації, методи і послідовність фор-мування «стратегічної поведінки». Що можна вважати
головними мо-тиваторами та регуляторами мотивації на українських підприємствах?
14. Якими основними навичками має володіти менеджер, щоб ефективно працювати в організації, де застосовується стратегічне
управління?
15. Які основні напрямки соціально-психологічного супроводження про-цесу впровадження змін необхідно застосовувати на
українських під-приємствах?
16. У чому особливості стратегічної інформації? Назвіть джерела та мето-ди отримання стратегічної інформації.
17. Охарактеризуйте специфічні риси інформаційної системи стратегічно-го управління. Наведіть відповідні приклади.
18. Визначте сутність та етапи стратегічного контролю. Які форми та ме-тоди застосовуються в системі стратегічного обліку та
контролю?
19. У чому полягає відмінність між організаційним і стратегічним контро-лем?
20. Яке місце займає контролінг у системі стратегічного управління?
21. Які ви знаєте показники, що застосовуються в системі стратегічного обліку, контролю та аналізу?
22. Які зміни треба здійснити в інформаційній системі конкретного украї-нського підприємства, щоб її можна було застосувати в
стратегічному управлінні?
23. Яких заходів можна вжити для підвищення ефективності інформацій-но-аналітичного супроводження стратегічного
управління? Наведіть приклади, що розкривають переваги чи недоліки різних систем інфор-маційно-аналітичного супроводження
стратегічного управління?