Семінар № 8

“Проектування, структурування, розвиток

та управління змінами в організації”
1. Функція організовування та її складові, проектування організації
Організація – це функція управління, в межах якої здійснюється розподіл
робіт поміж окремими робітниками та їх групами та узгодження їх діяльності.
Реалізація функції організації здійснюється у процесі організаційної діяльності.
Організаційна діяльність – це процес, за допомогою якого керівник
усуває невизначеність, безладдя, плутанину та конфлікти поміж людьми щодо
роботи або повноважень і створює середовище придатне для їх спільної
діяльності.
Основними складовими організаційного процесу є:
а) розподіл праці - розподіл загальної роботи в організації на окремі
складові частини, достатні для виконання окремим робітником відповідно до
його кваліфікації та здібностей;
б) групування робіт та видів діяльності у певні блоки (групи, відділи,
сектори, цехи, виробництва тощо) - департаменталізація;
в) підпорядкування кожної такої групи керівникові, який отримує
необхідні повноваження (делегування повноважень);
г) визначення кількості робітників, безпосередньо підлеглих даному
менеджерові (встановлення діапазону контролю);
д) забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів
діяльності (створення механізмів координації).
Послідовність виконання функції організовування містить:
1. Організаційне проектування;
2. Утворення організаційної структури у вигляді структури підрозділів /
системи управління зі штатним розписом посад та всіма функціонально-
комунікативними зв’язками – як процес системного упорядкування;
3. Комплектування штату для заповнення посад кадрами / розташування
персоналу та менеджерів;
4. Забезпечення підрозділів ресурсами та делегування повноважень
посадам / посадовцям;
 5. Організаційну підготовку визначеної діяльності та організацію
виконання прийнятих управлінських рішень – як «запуск».
Організаційне проектування - це комплекс робіт із створення
підприємства, формування структури і системи менеджменту, забезпечення
його діяльності усім необхідним. Метою організаційного проектування є
забезпечення високого рівня організованості діяльності підприємства
(організації). Для забезпечення високого рівня організованості будь-якої
діяльності необхідно, щоб вона була спроектована, націлена, регламентована,
нормована, забезпечена необхідними інструкціями, інформацією і ресурсами,
здійснювалася за раціональною для цих умов технологією.
Цілі організаційного проектування:
● створення нової системи;
● часткове удосконалення існуючої організаційної системи;
● радикальне перетворення існуючої організаційної системи
Організаційний проект структури може складатися з наступних
розділів:
 ідея організаційного проекту структури, витікаюча із стратегії
організації, сформованої на стадії стратегічного маркетингу;
 виробнича структура організації;
 організаційна структура організації;
 персонал організації;
 потреба в матеріальних ресурсах організації на планований період
(нормативи і норми, об'єми, витрати, терміни постачань, постачальники та ін.);
 фінанси;
 інформаційне забезпечення управління;
 взаємодія структур організації;
 ефективність проекту.
Етапи організаційного проектування :
1. формування ідеї організаційного проектування на основі маркетингових
досліджень;
2. системний аналіз і структуризація проблеми (об'єкту);
3. розробка виробничої структури організації (числа і взаємозв'язку
виробничих підрозділів, форм з'єднань, планування підрозділів і тому подібне);
4. розробка організаційної структури організації;
5. розробка положень (посадових інструкцій) про служби;
6. розробка норм і нормативів;
 7. підбір персоналу і комплектування штату організації;
8. розрахунок потреби в різних видах ресурсів (по їх видах, об'єктах і т. д.);
9. техніко-економічне обґрунтування організаційного проекту;
10. узгодження і затвердження проекту, передача його для
використання (реалізації).
Головною умовою розробки якісних організаційних проектів є аналіз і
дотримання принципів раціоналізації структури організації.

Зовнішнє
середовище
та його зміни
Орг-
структура

Проектування
Місія
організації Процеси

ВИХОДИ
управління
ВХОДИ

Цілі
та стратегії
Принципи
управління
Цінності
організації
Система
управління
Наукові та
технологічні
досягнення

2. Організаційні та управлінські структури, їх класифікації, описання

окремих видів організаційних структур
Організаційна структура (оргструктура або субординаційна структура)
— це система, яка описує взаємозв’язок, повноваження, відповідальність
підрозділів та окремих співробітників всередині однієї компанії.
Вона візуально зображується за допомогою органіграм (організаційна
діаграма, ієрархічної діаграми), у яких вказуються імена, посади, відділи,
підрозділи, дивізіони співробітників. Дивлячись на органіграму компанії, люди
можуть швидко зрозуміти, як влаштована організація, скільки в неї рівнів і яка
посада того чи іншого співробітника.
Типи організаційної структури
1. Ієрархічна (лінійна, бюрократична): це структура з вертикальною
формою управління. Співробітники можуть бути згруповані за їх ролями,
функціями, географією, типом продуктів або послуг, які вони надають. Фахівці
підпорядковуються керівнику.
 2. Матрична: усі співробітники поділені на команди/проектні групи, які
підпорядковуються одночасно двом керівникам: менеджеру відділу/підрозділу
та керівнику проекта.
3. Дивізіональна (філійна): організація ділиться на дивізіони і підрозділи,
які відповідають або продуктам, або географічним регіонам.
4. Проектна: створення організації чи команди для реалізації проекту.
Керівник після запуску проекту чи послуги втрачає контроль за організацією.
5. Горизонтальна (плоска): організація практично без менеджерів
середньої ланки.
6. Функціональна: організація, у якій співробітники об’єднані за
спеціалізаціями.
7. Віртуальна: це група незалежних організацій або організація-ядро з
партнерами, яких об’єднує один продукт чи мета. Компанії з віртуальною
оргструктурою можуть існувати в Інтернеті та інших мережах передачі даних.
Тому вони мають мінімум фізичних активів, а співробітники та партнери
можуть перебувати в різних точках світу та комунікувати за допомогою
мобільного зв’язку та через Інтернет.
8. Мережева: це версія матричної структури. Організація створюється
навколо стрижневої компанії (брокера), що пов’язана з діловими партнерами.
За критерієм спеціалізації – виділяються:
а) Функціональні ОС – за логікою розмежування виробничих та
спеціальних обслуговуючих підрозділів;
б) Дивізіональні ОС – відображають розгалуження організації та цільову
орієнтацію, яка може мати три варіації:
- продуктова;
- регіональна;
- зорієнтована на споживача (клієнта).
Дивізіональна організаційна структура в цілому створюється в тих
випадках, коли відбувається зростання підприємства, ускладнюються
технологічні процеси, відбувається диверсифікація виробництва відповідно до
змін зовнішнього середовища: навколо певного базового виробництва
формується організаційний підрозділ з автономією у здійсненні своєї
повсякденної операційної діяльності.
 Структура управління - це упорядкована сукупність зв'язків між ланками
і робітниками, зайнятими вирішенням управлінських задач організації. В ній
виділяють такі поняття, як елементи (ланки), зв'язки і рівні.
Структура управління створюється для здійснення процесу управління,
між учасниками якого розподілені цілі, задачі і функції, а також обов'язки,
права і відповідальність за їх виконання, то структуру управління розглядають
як форму розподілу і кооперації праці.
Структура управління
Лінійна структура передбачає що кожний управлінець виконує всі
функції керівництва даною ланкою виробництва, а у підлеглого є тільки один
керівник, розпорядження якого обов'язкові для виконання. При такій
підпорядкованості забезпечується принцип єдиноначальності.
Перевагами лінійної структури управління є:
 єдність і чіткість розпорядництва, яке виключає дублювання функцій,
суперечливість і неузгодженість;
 підвищується відповідальність керівника за результати діяльності
керованого ним підрозділу;
 оперативність прийняття рішень.
Недоліками лінійної структури управління є:
 високі вимоги до керівника, який повинен мати різноманітні знання і
досвід управління підлеглими;
 чисельні контакти з підлеглими, вищими і суміжними організаціями,
перевантаження інформацією.
Лінійна структура управління використовується на невеликих
підприємствах і в організаціях з нескладним виробництвом. З ускладненням
завдань виробництва виникає вимога спеціальних знань відносно кожної галузі.
Ця обставина обумовила перехід від простої лінійної структури управління до
функціональної.
Функціональна структура управління передбачає виконання окремих
спеціальних функцій або окремих виконавців (по плануванню, технології,
механізації, транспортному або енергетичному обслуговуванню), а виконавець
по окремим питанням підпорядковується декільком функціональним
керівникам.
Перевагами функціональної структури управління є:
  висока компетентність спеціалістів, які відповідають за виконання
конкретних функцій;
 розширення можливостей лінійних керівників в оперативному
управлінні виробництвом завдяки їх звільненню від виконання питань
функціональної діяльності.
До недоліків функціональних структур відносимо:
 недостатня координація дій між працівниками функціональних
 служб;
 труднощі підтримки постійних взаємозв'язків між різними
функціональними службами;
 збільшення часу прийняття рішень у зв'язку з їх узгодженням зі
спеціалістами;
 ієрархія у взаємовідносинах між різними службами;
 зниження відповідальності виконавців за роботу, оскільки кожний з них
має вказівки від декількох керівників функціональних служб;
 виникнення дублювання і неузгодженості вказівок і розпоряджень, які
надаються лінійними керівниками зверху;
 порушення принципів єдиноначальності та єдності розпоряд-ництва.
З розвитком виробництва відбувалося поступове злиття лінійної та
функціональної структур управління.
Лінійно-функціональна структура управління об'єднує переваги обох
структур. Сутність комбінацій лінійних та функціональних зв'язків на
підприємстві складається в тому, що по адміністративним питанням кожний
працівник підпорядковується одному керівникові (бригадир - керуючому
дільницею, а останній начальнику цеху), а функціональної ланки повинні
займатися питаннями віднесеними до їх компетенції (технологічними,
технічними, транспортними). При цьому право остаточного рішення
зберігається за загальним керівництвом.
 Тільки в умовах чіткого розподілу робіт і функцій між лінійним і
функціональним персоналом можливо забезпечити реалізацію переваг,
закладених в цій структурі. Але в ряді випадків ця структура управління стає
громіздкою, не забезпечує своєчасного вирішення проблем, під час не
визначається гнучкістю і маневреністю.
До недоліків названих структур управління: слабку сприйнятливість і
пристосованість до ринкових відносин, конкуренції, пасивний пошук повних
сегментів ринку.
Програмно-цільова структура управління складається в організації з
тимчасових творчих колективів для виконання окремих програм або вирішення
конкретних проблем. Створення творчих колективів не порушує цільності
існуючої структури управління, а органічно вписуються до її складу. Переваги
програмно - цільової структури є:
 забезпечення системного наукового управління;
 оперативна переорієнтація діяльності у відповідності вимог і
кон'юнктури ринку;
 організація роботи спеціалістів по цільовим програмам;
 розширюються функції служби маркетингу та підвищується її
значимість.
Матрична структура управління створюється шляхом суміщення
лінійної і програмно - цільової і є сучасним ефективним типом структур.
Управління окремими сферами діяльності організації (виробництвом, збутом,
забезпеченням) здійснюється за лінійною структурою, а управління
програмами, проектами, темами за програмно -цільовою структурою (по
горизонталі).
Переваги матричної структури слідуючи:
 залучення керівників і спеціалістів до активної творчої діяльності по
удосконаленню виробництвом;
 розподіл функцій управління між керівниками відповідальними за
високі кінцеві результати і повне використання ресурсів;
 значна активізація діяльності працівників апарату управління.
Створення матричної структури управління організацією доцільно у
випадках при освоєнні складних технологій і швидкого реагування на
коливання кон'юнктури ринку.
Дивізіонна структура управління використовується в розвинутих
країнах, в основу якої покладений принцип оцінки діяльності кожного
функціонального структурного підрозділу по кінцевому результату. В ринкових
умовах дивізіонна структура застосовується в комбінованих виробництвах
(концернах, холдінгах, комбінатах). Дивізіонна структура управління
передбачає делегування окремих управлінських функцій на нижчі органи
управління, які фактично самостійні у виборі різних управлінських рішень, за
винятком фінансових і матеріальних.
3. Організаційні зміни та розвиток організації, моделі її життєвого
циклу
Організаційні зміни відносяться до дій, під час яких компанія або бізнес
змінює основний компонент своєї організації, наприклад культуру, базові
технології чи інфраструктуру, які вона використовує для роботи, або свої
внутрішні процеси.
Організаційні зміни – це різні типи нововведень та перетворень, які
можуть вміло поєднуватись у різних напрямах (зміна цілей організації,
організаційної структури, техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів
тощо) і здатні перешкоджати рецесійним тенденціям і забезпечувати ефективне
використання всіх наявних ресурсів
Класифікацію організаційних змін відповідно до чинників впливу на
організацію за О.Є. Кузьміним та О.Г. Мельник.
Чинники впливу на організацію – це рушійні сили, які впливають на
виробничо-господарську діяльність організації і забезпечують певний рівень
отриманих результатів. Їх можна класифікувати за двома ознаками: рівень
впливу та середовище впливу.
За рівнем впливу виділяють:
 мікроекономічні чинники, які здійснюють вплив на рівні підприємства
(цілі, структура, завдання, технологія, працівники, ресурси, партії,
постачальники, споживачі, конкуренти тощо);
 макроекономічні, які впливають на рівні галузей та держави
(законодавчі акти, державні органи влади, система економічних відносин у
державі, стан економіки, міжнародні події, міжнародне оточення, НТП,
політичні обставини, соціально-культурні обставини, особливості міжнародних
економічних відносин тощо).
За середовищем впливу:
 внутрішнє середовище визначається внутрішніми чинниками, тобто
ситуаційними рушійними силами всередині організації (цілі, структура,
завдання, технологія, працівники та ресурси);
  зовнішнє – визначається зовнішніми чинниками, тобто ситуаційними
рушійними силами, що впливають на організацію ззовні (споживачі,
конкуренти, органи державного управління, фінансові організації тощо).

Організаційні зміни у чинниках внутрішнього середовища:

1. Зміни мети організації. Для того, щоб підприємство працювало
ефективно, керівники мають періодично здійснювати моніторинг та змінювати
цілі відповідно до зміни середовища функціонування підприємства.
2. Зміни організаційної структури. Структурні зміни (складова
організаційного процесу) стосуються системи розподілу повноважень і
відповідальності в координаційних і інтеграційних процесах, а також розподілі
на відділи та ступені централізації. Структурні зміни мають безпосередній
вплив на діяльність колективу, оскільки до складу підприємства можуть увійти
нові люди, можливі зміни в системі підпорядкування.
3. Зміни завдань. Зміни в завданнях охоплюють процес виконання завдань,
впровадження нового завдання або стосується характеру роботи.
4. Зміни технологій. Як і структурні зміни, зміни в технології можуть
передбачати нагальність модифікації структури й персоналу. Проте
найважливіші зміни можуть стосуватись технології виробництва.
5. Зміни персоналу. Зміни персоналу передбачають модифікацію його
можливостей, установок або поведінки. Це може стосуватися технічної
підготовки виробництва, підготовки до міжособового або групового
спілкування, мотивації, лідерства, формування структурного колективу,
впровадження програм підвищення задоволеності роботою.
6. Ресурсні зміни. Зміни ресурсів пов'язані з іншими чинниками і є чи не
найосновнішою складовою. Виробничі зміни – це обов'язково зміни ресурсів.
Організаційні зміни у межах зовнішнього середовища
Контрольовані Неконтрольовані
Здійснюються з ініціативи Формуються поза діями
організації. організації.
Зміни споживачів; зміни Зміни конкурентів; зміни
постачальників; зміни законодавства; зміни міжнародних
законодавства під впливом подій та міжнародного оточення;
лобіювання; зміни інфраструктури державні політичні обставини;
залежної від підприємства. соціально-культурні обставини.
 Організаційний розвиток - це структурований процес зміцнення сталості
організаційних структур в урядовому, неурядовому та бізнес-секторах, а також
їхньої готовності протистояти викликам.
Основні компоненти організаційного розвитку:
 Метою організаційного розвитку є не просто посилення здатності
організації працювати з наявними питаннями або вирішувати її поточні
проблеми. Організаційний розвиток також посилює вміння організації
реагувати на виклики у майбутньому;
 ОР розвиває здатність організацій навчатися;
 Для цілей ОР організації розглядаються як цілісні системи
взаємопов’язаних компонентів, у ході ОР робота ведеться з групами, а не лише
з індивідами;
 В ОР багато уваги приділяється організаційній культурі;
 В основі ОР – свідомі, а не випадкові зміни;
 ОР включає процес оцінки, яка надається шляхом співпраці щодо
вивчення діяльності;
 У фокусі ОР знаходяться люди, а не матеріальні ресурси;
 Для ОР використовуються мікро- та все частіше макроініціативи;
 ОР базується на тривалих процесах, а не короткострокових ініціативах;
 ОР покликаний підвищити ефективність організації відповідно до того,
як сама організація її визначає.
Стратегія розвитку організації повинна передбачати такі основні
напрями змін:
– поліпшення міжособистісних відносин; переоцінка цінностей організації
та її колективу;
– послаблення напруження між робочими групами і всередині їх;
удосконалення управління колективом, тобто цілеспрямоване використання
професійних здібностей робочих груп; розроблення досконаліших,
побудованих на принципах органічності, методів для врегулювання суперечок і
конфліктів, систем.
 Моделі організаційного розвитку
Назва моделі Коротка характеристика
Модель К. Левіна Організаційний розвиток є трьохфазним та
циклічним. Організаційні зміни відбуваються за
логікою «розморожування - зміна - заморожування»
Модель Л. Грейнера Організаційний розвиток є процесом послідовної
зміни революційних та еволюційних фаз, та має п’ять
етапів зростання: креативність, директивне
керівництво, делегування, координація та колаборація
Шестиелементна Організаційний розвиток – це пошук
Модель відповідності між вимогами зовнішнього оточення та
М. Вейсборда організацією; відповідності між вимогами організації та
індивідуумом. Шість елементів моделі є такими: цілі,
структура, винагорода, допоміжні механізми,
відносини, лідерство як центральний компонент.
Модель життєвого Організаційний розвиток розглядається як
циклу І. Адізеса комплексний процес із фаз зростання та занепаду.
Стверджується, що існує шість стадій розвитку:
залицяння, малоліття, бурхливі роки (оригінальна назва
«Давай-давай»), юність, ранній та пізній розквіт. Стадії
деградації включають в себе аристократизм, Салем-сіті
(оригінальна назва «Рекрімінація»), бюрократію та
смерть.
МакКінсі 7- Організація розглядається як сукупність семи
S Рамкова Модель елементів: стратегія, структура, системи, персонал,
(автори Р. Уотерман стиль, навички, розділені цінності. Розвиток
 та Т. Пітерс) відбувається за всіма компонентами неодночасно,
неоднорідно, і тому культура стає визначальним
елементом організаційних змін.
Організаційний розвиток є багатошаровою
Модель Бурке- системою, в якій елементи пов’язані між собою у
Літвін транзакційних та трансформаційних вимірах. При
цьому встановлена роль трансформаційних та
трансакційних лідерів, зв’язків між елементами та їх
ефективність.
Модель Організаційна трансформація спрямована на
організаційної вирішення невідповідності між вимогами оточення та
трансформації можливостями організації та містить такі стадії, як: 1)
Дойля-Стерна оцінка зовнішніх сил трансформації галузі, 2)
розроблення концепції лідерства в галузі; 3)
розроблення програми побудови ключових
компетенцій для досягнення цілей
конкурентоспроможності, 4) розроблення та вибір
конкретних стратегій та підходів трансформаційного
лідерства.
Зіркова Модель Організація представлена як п’ятиелементна
Кейтс-Галбрайта система, що складається із стратегії, структури,
процесів, винагороди та людей (персонал).

Модель організаційного розвитку за Г. МакЛіном

Переваги та особливості цієї моделі в тому, що Г. МакЛін відмовляється

від ідеї циклічності, тим самим визначаючи, що процес організаційного
розвитку має свій початок та є скінченним. Таким чином, дана модель
припускає існування восьми етапів організаційного розвитку, які відбуваються
в такий спосіб:
- вхід: на цьому етапі консультант із організаційного розвитку на основі
попереднього аналізу показників діяльності організації та характеристик
середовища, визначає план дій із клієнтом (представником організації, або
суборганізації);
- старт-ап: стадія визначає початок роботи із організаційних змін, підбір
команди та визначення проектних робіт та завдач;
- оцінка та зворотний зв'язок, або діагностика: на цьому етапі мають бути
визначені найбільш важливі компоненти, які потребують змін, а також часові
обмежені та ресурсні можливості для перетворень;
- планування дій: базується на інформації, яка отримана на попередньому
етапі, і є детальною програмою дій із досягнення поставлених організаційних
цілей;
- впровадження або інтервенція;
- оцінка: на цій стадії визначають, наскільки успішною була інтервенція, і
чи досягнуті бажані результати;
- засвоєння: на цьому етапі успішні зміни інституціоналізують, тобто
засвоюються організацією, перетворюються на рутинні бізнес-процеси та
процедури. Якщо зміни не є успішними, ця стадія пропускається, процес
організаційних змін починається знову;
- розділення має на меті відділення спеціаліста з розвитку від подальших
організаційних змін та перетворень. Це необхідно з низки причин: компетенцій
поточного спеціаліста є недостатніми для наступного етапу, або наступний етап
не потребує таких високопрофесійних компетенцій. Більше того, спеціаліст,
який надто довго працює в одному й тому самому організаційному середовищі,
втрачає об’єктивність та поглинається організаційною культурою. Розділення є
важливим елементом організаційного розвитку, і має відбуватися
цілеспрямовано.
4. Управління змінами в організації як результат впровадження
консалтингового проекту
До змін в організації, які можуть зумовлюватися результатами
впровадження консалтингового проекту, можуть належати:
 Зміни в організації та структурі організації – питання власності та
інвестицій, злиття, спільні підприємства, оргструктурні перепроектування та
реорганізації;
 Зміни в управлінських структурах та процесах – процеси прийняття
рішень та управління, інформаційні системи та програмне забезпечення;
 Зміни у завданнях та діяльності – трудові процеси, асортимент продукції
та набір послуг, що надаються, нові ринки, клієнти та постачальники;
  Зміни у технології, що застосовується, – обладнання, знаряддя праці,
матеріали та енергія, технологічні процеси;
 Зміни у людських ресурсах – персонал, його компетентність, відносини
між співробітниками, мотивація поведінки та ефективність у роботі;
 Зміни в організаційній культурі – цінності, традиції, неформальні
відносини, стилі керівництва тощо.
 Зміни престижу / репутації / іміджу організації у ділових колах, в очах
широкої громадськості та цільових груп громадськості.
 Зміни в ефективності діяльності організації – фінансові, економічні,
соціальні, що показують те, як організація пов’язана з навколишнім
середовищем, виконує своє завдання та користується новими можливостями.
Володимир Вєснін так систематизує та описує передумови змін як
перетворень:
1) Матеріальні передумови – це наявність ресурсів (насамперед
фінансових), необхідні покриття витрат на ліквідацію старого, інвестиції у
нове, стимулювання активності персоналу.
2) Соціально-психологічними передумовами є:
• Розуміння членами організації те, що оновлення – ознака її розвитку;
• Наявність настрою, здорового морально-психологічного клімату,
готовності до перетворень (характеризується ступенем їхньої різкості, яку люди
можуть осмислити та прийняти);
• Формування нової системи спільних цінностей, близьких та зрозумілих
більшості співробітників;
• Визнання унікальності особистості кожного, ставлення до людей як до
головної творчої сили.
3) Організаційні передумови – це наявність ясних цілей та чітких стратегій,
дієвої системи мотивації, що забезпечують зацікавленість співробітників у них,
боротьба з бюрократизмом та глибше, тенденціями бюрократичного
переродження.
Організаційною передумовою є й організаційна діагностика, в рамках якої
необхідно глибоко розібратися у існуючих проблемах, вміти відрізнити важливі
від другорядних; зрозуміти механізм функціонування організації; знати історію
минулих перетворень, причини їхнього успіху чи неуспіху, нарешті, виявити
людей, на яких можна спиратися.
4) Інформаційні передумови – це формування надійних каналів
комунікації, що дозволяють своєчасно отримувати достовірні відомості про
ситуацію, настрої персоналу, наміри партнерів та конкурентів.
Опір змінам – це будь-які вчинки працівників, спрямовані на протидію
здійснення змін в організації. В результаті опору змінам виникає відстрочка
початку процесу змін, його відставання від намічених термінів досягнення
цілей, а часто і їх повний зрив.
Форми опорузмінам можуть бути різними:
− пряма відмова брати участь у нововведенні;
− імітація активності з одночасною демонстрацією того, що нововведення
не дає позитивних результатів;
− клаптикове впровадження, коли працівниками освоюються лише окремі
елементи змін;
− вічний експеримент, коли стадія експериментальної апробації певних
змін продовжується після втзначеного лагу часу;
− звітне впровадження, яке полягає в розходженні фактичного рівня
реалізації змін з декларованою звітністю;
− паралельне впровадження, коли нові моделі щодо змін паралельно
використовуються зі старим порядком речей.
Сила опору змінам залежить від трьох основних обставин:
− швидкості та інтенсивності процесу реалізації змін;
− характеру та масштабів загрози втрати посади, влади та перспектив
кар’єрного зростання;
− міри руйнування сформованих працівниками життєвих й професійних
цінностей і норм.
Причини опору змінам можна розділити на декілька груп:
− економічні причини, які пов'язані з можливістю втрати доходу або його
джерел через перспективу втрати робочого місця, скороченням робочого дня,
неоплачувану інтенсифікацію професійної діяльності, позбавлення пільг і
привілеїв;
− організаційні причини, які пов'язані з небажанням працівників змінювати
існуюче організаційне забезпечення чи існуючі неформальних комунікацій в
організації;
− особистісні причини, які пов'язані із психологічними особливостями
працівників, зокрема силою їх стереотипів, інертності, страху перед невідомим.
Опір змінам окремо взятого співробітника часто ґрунтується на страху власної
некомпетентності у нових умовах діяльності організації або брати на себе нові
часто додаткові обов'язки;
− соціально-політичні причини, які зумовлені відсутністю у працівників
переконання у необхідності змін.
Джерела
1. Конспект лекцій до вивчення дисципліни «Теорія організації» для
студентів напряму підготовки 6.030601 «Менеджмент» / Укладач Ю.В.
Мельник. – Тернопіль: ТНЕУ, 2013. – 44 c.
URL: http://dspace.wunu.edu.ua/retrieve/19262/
 2. Навчальний посібник до вивчення дисципліни «Управлінський
консалтинг» для студентів спеціальності 073 «Менеджмент і
бізнесадміністрування» освітньо-кваліфікаційного ступеню магістр / Уклад. :
Л.Є. Довгань, І.П Малик, Н.В.Семенченко, І.М.Крейдич. – К. : НТУУ «КПІ»,
2017. – 198 с.
URL:https://ela.kpi.ua/bitstream/123456789/19195/1/
upravlinsk_konsult.pdf
3. URL: http://moodle.nati.org.ua/mod/book/view.php?
id=5264&chapterid=1123#:~:text=
%D0%94%D0%B8%D0%B2%D1%96%D0%B7%D1%96%D0%BE
%D0%BD%D0%BD
%D0%B0%20%D1%81%D1%82%D1%80%D1%83%D0%BA
%D1%82%D1%83%D1%80%D0%B0%20%D1%83%D0%BF
%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D1%96%D0%BD%D0%BD
%D1%8F%20%D0%B2%D0%B8%D0%BA%D0%BE
%D1%80%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%BE
%D0%B2%D1%83%D1%94%D1%82%D1%8C%D1%81%D1%8F
%20%D0%B2,%D0%BA%D0%BE%D0%BD
%D1%86%D0%B5%D1%80%D0%BD%D0%B0%D1%85%2C
%20%D1%85%D0%BE%D0%BB%D0%B4%D1%96%D0%BD
%D0%B3%D0%B0%D1%85%2C%20%D0%BA%D0%BE%D0%BC
%D0%B1%D1%96%D0%BD%D0%B0%D1%82%D0%B0%D1%85).
4. Матеріали лекції на тему: «Проектування, структурування, розвиток та
управління змінами в організації», дата: 11.10
5. Науковий вісник НЛТУ України: Збірник науково-технічних праць.–
Львів : РВВ НЛТУ України. – 2009. – Вип. 19.3. – 312 с. Розділ 4 «Економіка,
планування та управління галузі». О.Г. Мельник , канд. екон. наук; студ. Р.С.
Косцик – НУ "Львівська політехніка". «Організаційні зміни: сутність та види»
2009 рік. С. 231- 235
URL: https://nv.nltu.edu.ua/Archive/2009/19_3/231_Melnyk_19_3.pdf
6. Про організаційний розвиток простою мовою: Посібник для практиків. –
Київ, 2017. – 84 с.
URL:https://www.undp.org/sites/g/files/zskgke326/files/migration/ua/
DemystifyingUa.pdf
7. Овсянюк-Бердадіна О. Ф., Островерхов В. М. Управління змінами: навч.
посібник. Тернопіль: ЗУНУ, 2023. 148 с.
URL:http://dspace.wunu.edu.ua/bitstream/
316497/48114/1/%D0%A3%D0%9F%D0%A0%D0%90%D0%92%D0%9B
%D0%86%D0%9D%D0%9D%D0%AF%20%D0%97%D0%9C
%D0%86%D0%9D%D0%90%D0%9C%D0%98-maket.pdf