1

ТЕМА 8. Організація як функція управління.

1. Сутність функції організації.
2. Типи організаційних структур управління.
3. Повноваження, їх види та класифікація.
1. Сутність функції організації
В процесі вивчення цієї теми важливо, насамперед, усвідомити сутність
трьох ключових категорій: "організація", "організаційний процес (діяльність)",
"організаційна структура". Всі вони тісно пов’язані між собою, але не є
синонімами.
Організація – це функція управління, в межах якої здійснюється розподіл
робіт поміж окремими робітниками та їх групами та узгодження їх діяльності.
Реалізація функції організації здійснюється у процесі організаційної діяльності.
Організаційна діяльність – це процес, за допомогою якого керівник
усуває невизначеність, безладдя, плутанину та конфлікти поміж людьми щодо
роботи або повноважень і створює середовище придатне для їх спільної
діяльності.
Основними складовими організаційного процесу (організаційної
діяльності) є:
а) розподіл праці - розподіл загальної роботи в організації на окремі
складові частини, достатні для виконання окремим робітником відповідно до його
кваліфікації та здібностей;
б) групування робіт та видів діяльності у певні блоки (групи, відділи,
сектори, цехи, виробництва тощо) - департаменталізація;
в) підпорядкування кожної такої групи керівникові, який отримує необхідні
повноваження (делегування повноважень);
г) визначення кількості робітників, безпосередньо підлеглих даному
менеджерові (встановлення діапазону контролю);
 2

д) забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів

діяльності (створення механізмів координації).
Організаційна структура в теорії управління визначається як абстрактна
категорія, що характеризується трьома організаційними параметрами: 1) ступенем
складності; 2) ступенем формалізації; 3) ступенем централізації (рис.8.1.).

Ступінь складності Ступінь Ступінь

формалізації централізації
+ + =
низький високий низький високий низький високий

= Організаційна
структура

Рис.8.1 Основні складові категорії "організаційна структура"

Під складністю розуміється те, як багато виразних ознак має організація.

Чим глибше розподіл праці, чим більше вертикальних рівнів в ієрархії управління,
тим більше структурних підрозділів, тим складніше координувати діяльність
людей в організації.
Ступінь, у якому організація покладається на правила та процедури,
спрямовуючи поведінку своїх робітників і є ступенем формалізації. Чим більше
правил та регуляторів в організації, які вказують, що можуть робити
співробітники, а що - ні, тим більш формалізованою є структура організації.
Централізація визначає місце, де переважно зосереджено право прийняття
рішень. Якщо всі рішення (або їх більшість) приймаються вищими керівниками,
тоді організація є централізованою. Децентралізація означає, що право прийняття
певних рішень передається з вищих рівнів управління на нижчі.
 3

Повноваження, що передаютья підлелим, бувають трьох типів: лінійні;

штабні; функціональні.
Лінійні повноваження – це повноваження, які передаються від начальника
безпосередньо йому підлеглому і далі іншим підлеглим. Делегування лінійних
повноважень утворює ієрархію рівнів управління в організації. Така ієрархічна
побудова називається "скалярним принципом організації". Отже, повноваження
лінійного керівника знаходяться у прямому ланцюгу команд від вищого керівника
до виконавця.
Штабні повноваження (апаратні, адміністративні) – це повноваження, що
передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо
лінійних керівників. Повноваження штабного керівника пов’язані з експертизою,
підготовкою рекомендацій, підтримкою лінійних керівників. Сутність штабних
посадових зв’язків полягає у їх дорадчому характері.
Функціональні повноваження - це повноваження, що дозволяють особі,
якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні
дії підлеглим лінійних керівників. Іншими словами, функціональні повноваження
дають право контролю за окремими видами діяльності інших підрозділів. При
цьому слід зауважити, що функціональні повноваження є обмеженою формою
повноважень. Вони охоплюють лише окремі специфічні види діяльності
(наприклад, робота з кадрами, організація обліку тощо). Разом з тим, така
обмеженість порушує принцип єдиноначальності. Підлеглий, на якого
розповсюджуються дії функціонального керівника має одразу двох начальників -
лінійного та функціонального. Це часто спричинює конфлікти між центральним
апаратом управління компанією та керівниками лінійних підрозділів.
Чинниками, які суттєво впливають на частоту та кількість посадових
зв’язків, є:
- рівень професійної підготовки підлеглих. Чим вище професійна підготовка
підлеглих, тим ширше може бути діапазон контролю;
 4

- ступінь складності завдань, що виконуються підлеглими. Чим складніші

завдання – тим вужчим має бути діапазон контролю;
- ступінь одноманітності завдань підлеглих. Чим більш схожими є такі
завдання, тим ширше може бути діапазон контролю;
- ступінь, у якому діяльність підлеглих піддається плануванню. Чим більше
можливостей чітко формулювати завдання для підлеглих, тим ширшим може бути
діапазон контролю;
- ступінь мінливості завдань підлеглих. Чим частіше змінюються завдання
підлеглих, тим вужчим має бути діапазон контролю;
- потреби у вказівках (директивах) для підлеглих. Чим більше потреби у
регулярному спрямуванні діяльності підлеглих, тим вужчим має бути діапазон
контролю.
На практиці у вирішенні проблеми діапазону контролю в сучасних умовах
домінуючим є ситуаційний підхід. Згідно до ситуаційного підходу кожна
управлінська ситуація характеризується великою кількістю змінних, які і не
дозволяють стверджувати, що існує оптимальна кількість підлеглих, якими
менеджер здатний ефективно керувати. Отже, з практичної точки зору у кожному
конкретному випадку скоріше слід шукати причини, які обмежують діапазон
контролю, ніж передбачати, що існує його загальноприйнята кількісна межа.
 5

2. Типи організаційних структур

Завдання менеджера в процесі організації полягає в тому, аби надати усім

компонентам організації такої форми та об’єднати їх таким чином, аби фірма
являла собою одне ціле і функціонувала цілеспрямовано. Саме тому, в будь-якій
фірмі існує певна підпорядкованість поміж її складовими частинами та рівнями
менеджменту, чіткий розподіл влади, прав та відповідальності.
Для відображення структурних взаємозв’язків основних рівнів та
підрозділів організації, їх підпорядкованості на практиці використовують схеми
організаційної структури управління. Такі схеми є лише скелетом системи
управління, оскільки не розкривають склад та зміст функцій, прав та обов’язків
підрозділів та посадових осіб.
Теорія і практика менеджменту розробили багато різних принципів
побудови структур управління, які можна звести до наступних основних типів:
- лінійна організаційна структура;
- лінійно-штабна організаційна структура;
- функціональна організаційна структура;
- лінійно-функціональна організаційна структура;
- дивізіональна організаційна структура;
- матрична організаційна структура;
- та інші: проектна, кластерна, модульна, атомістична.
Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій
кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується
весь комплекс робіт, пов’язаних з його управлінням. Схематично ця структура
представлена на рис.8.1.
Переваги лінійної оргструктури:
- чіткість і простота взає’ємодії (неможливість отримання підлеглим
суперечливих розпоряджень та вказівок);
 6

Директор оптової фірми

Завідувач складом 1 Завідувач складом 2

Н Н Н Н Н

Рис.8.1. Принципова схема лінійної організаційної структури

- відповідальність кожного за виконання свого завдання (надійний

контроль та дисципліна);
- оперативність підготовки і здійснення управлінських рішень;
- економічність (за умови невеликих розмірів організації).
Недоліки лінійної оргструктури:
- необхідність високої кваліфікації керівників;
- зростання числа рівнів управління при збільшенні розмірів організації;
- обмеження ініціативи у робітників на нижчих рівнях.
Лінійно-штабна організаційна структура. Вона є різновидом лінійної
оргструктури. За такої структури для розвантаження вищого керівництва
створюється штаб, до складу якого включають фахівців з різних видів діяльності.
Всі виконавці підпорядковуються безпосередньо лінійним керівникам.
Повноваження штабних спеціалістів стосуються підготовки порад та
рекомендацій лінійним керівникам або видачі вказівок виконавцям за дорученням
лінійного керівника. Завдяки цьому підвищується ступінь оперативного та
організаційного реагування. Принципова схема лінійно-штабної оргструктури
наведена на рис.8.2.
 7

Начальник цеху

“Штаб” Механік, економіст, технолог, диспетчер

Майстер дільниці 1 Майстер дільниці 2

Рис.8.2. Принципова схема лінійно-штабної організаційної структури

Функціональна організаційна структура. Особливість цього типу

оргструктури полягає в тому, що для виконання певних функцій управління
утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям
обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери
діяльності здійснює керівництво виконавцями (див. рис. 8.3.).

Генеральний директор

Директор з виробництва Головний інженер Комерційний директор

Начальник цеху N1 Начальник цеху N2 Начальник цеху N3

Рис.8.3. Принципова схема функціональної організаційної структури

Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість

управління великою кількістю виконавців, а отже і зменшується кількість рівнів
 8

управління. До обов’язків вищого керівника входить: регулювання відносин

поміж функціональними керівниками.
Переваги функціональної оргструктури:
- спеціалізація діяльності функціональних керівників;
- скорочення часу проходження інформації;
- розвантаження вищого керівництва.
Недоліки функціональної оргструктури:
- можливість отримання суперечливих вказівок;
- порушення принципу єдиноначальності (розмивання єдності
розпорядництва і відповідальності);
- складність контролю;
- недостатня гнучкість.
Лінійно-функціональна організаційна структура являє собою комбінацію
лінійної та функціональної структур. В основу такої структури покладено
принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийнятті
рішень по вертикалі. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати
управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають
лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій (див.
рис.8.4.).
Із схеми випливає, що функціональні керівники мають право
безпосередньо впливати на виконавців. При цьому аби усунути можливість
отримання виконавцями суперечливих вказівок: 1) або вводиться пріоритет
вказівок лінійного керівника; 2) або функціональному керівнику передається лише
певна частина повноважень; 3) або функціональному керівнику передається тільки
право рекомендацій.

Президент

Заступник директораНачальник
з виробництва
відділу праці та заробітної
Начальник
платипланового відділу
 9

Начальник цеху N1 Начальник цеху N2 Начальник цеху N3

Рис.8.4. Принципова схема лінійно-функціональної організаційної структури

Переваги лінійно-функціональної структури:

- поєднує переваги лінійних та функціональних структур;
- забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки
своїй ієрархічності;
- спеціалізація функціональних керівників.
Недоліки лінійно-функціональної структури:
- складність регулювання відносин лінійних і функціональних керівників;
- в умовах реорганізації збільшується потік інформації, який спричиняє
перевантаження керівників;
- така структура чинить опір здійсненню змін в організації.
Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач,
які постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність організації.
Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції
при незначних (еволюційних) змінах технології виробництва.
Дивізіональна організаційна структура. Групування видів діяльності тут
здійснюється за принципом розподілу праці за цілями. Це означає, що навколо
певного виробництва формується організаційний підрозділ з автономією у
здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності (див. рис.8.5.).
 10

Президент

Фінансова служба Юридична служба Кадрова служба

Управляючий заводом 1 Управляючий заводом 2 Управляючий заводом 3

Власна структура управління

Власна структура управління
Власна структура управління

Рис.8.5. Принципова схема дивізіональної організаційної структури

Перехід до дивізіональної організаційної структури означає подальший

розподіл управлінської праці, який відбивається у децентралізації оперативних
функцій управління, що передаються виробничим підрозділам та централізації
загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка
стратегії тощо), що сконцентровані на вищому рівні управління у штаб-квартирі
компанії.
Переваги дивізіональної оргструктури:
- невтручання в оперативну діяльність виробничих підрозділів;
- можливість для вищого керівництва зосередитись на вирішенні
стратегічних проблем;
- підвищення якості рішень, що приймаються (завдяки наближенню до
місця виникнення проблеми);
- внутрішньофірмова конкуренція.
 11

Недоліки дивізіональної оргструктури:

- дублювання функцій управління на рівні підрозділів;
- збільшення витрат на утримання апарату управління.
Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного
середовища та організаціям з великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких
відносно тривалий.
Матрична організаційна структура з’явилась як відповідь на підвищення
ступеня динамічності (мінливості) середовища функціонування фірм.
Особливістю оргструктур у такому середовищі має бути високий ступінь
адаптованості. Це можна забезпечити за рахунок тимчасового характеру
функціонування структурних одиниць.
В матричній організаційній структурі крім звичайних функціональних
підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні групи як
тимчасові колективи. Проектні групи відповідають за реалізацію стратегічних
планів. Робітники проектних груп залишаються членами своїх функціональних
підрозділів і повертаються в підпорядкування своїх функціональних керівників
після розформування своєї проектної групи (див. рис.8.6).
Переваги матричної структури:
- високий ступінь адаптації до змін у середовищі;
- наявність ефективних механізмів координації між багатьма складними і
взаємопов’язаними проектами.
Недоліки матричної структури:
- обмежена сфера застосування;
- виникнення конфліктів на підставі “боротьби за владу” між
функціональними керівниками і керівниками проектів.

Президент

Конструктор-ське бюроТехнологіч-ний відділ Служба маркетингу Фінансова служба

 Керівник проекту 1 Конструктор Технолог Група постачання Бухгалтер

12

Керівник проекту 2 Конструктор Технолог Група постачання Бухгалтер

Керівник проекту 3 Конструктор Технолог Група постачання Бухгалтер

Рис.8.6. Принципова схема матричної організаційної структури

Для вибору типу організаційної структури управління використовують такі

основні методи:
1. Метод аналогій – полягає в застосуванні організаційних форм, що
виправдали себе в організаціях зі схожими організаційними характеристиками
(середовищем, стратегією, технологією, розмірами) відносно до організації, що
проектується.
2. Експертно-аналітичний метод – полягає в обстеженні і аналітичному
вивченні організації кваліфікованими фахівцями-експертами, які і розробляють
відповідну організаційну структуру управління.
3. Метод структуризації цілей – передбачає розробку системи цілей
організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і наступний аналіз
базових організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.
4. Метод організаційного моделювання – базується на розробці різних
варіантів можливих організаційних структур для конкретних об’єктів управління з
 13

наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними критеріями.

Критеріями ефективності при співставленні різних варіантів організаційних
структур слугують можливості щонайповнішого досягнення цілей організації при
відносно нижчих витратах на її функціонування.

В.3 Повноваження та їх класифікація

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность

использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать
распоряжения и осуществлять управленческие решения.
Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.
Полномочия проявляются в виде двух общих типов:
 линейные;
 аппаратные (штабные).
Линейные полномочия
Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по
цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными
полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в
определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в
тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.
Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт
иерархию уровней управления. При большой длине цепи команд наблюдается
существенное замедление скорости обмена информацией.
Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип
единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.
Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия
только от одного начальника и отвечать перед ним.
 14

Норма управляемости — это количество работников, которые

непосредственно подчиняются данному руководителю.
Штабные полномочия
Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без
нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или
обслуживающего характера.
Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные,
координационные, контрольно-отчетные, согласительные.
Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при
необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или
исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной
узкопрофессиональный вопрос.
Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием
совместных решений.
Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их
носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку
деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления
обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные
результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.
Принцип делегирования полномочий
В рамках управленческой структуры происходит рациональное
распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между
ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг.
П.М.Керженцевым, получил название "делегирование организационных
полномочий и ответственности".
Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем
части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их
действия.
 15

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем

части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим
компетентным сотрудникам.
Обычно делегируются следующие виды работы:
 рутинная работа;
 специализированная деятельность;
 частные и малозначимые вопросы;
 подготовительная работа.
Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых
следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме — принять на себя
выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической
важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за
рамки сложившегося регламента и традиций операции.
И не подлежат делегирование такие вопросы, как:
 установление целей;
 принятие решений;
 выработка политики организации;
 руководство сотрудниками и их мотивация;
 задачи высокой степени риска;
 необычные и исключительные дела;
 задачи строго доверительного характера.
При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает)
обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении
полномочий.
Преимущества делегирования полномочий:
 возможность заниматься задачами, требующими личного участия
руководителя;
 16

 сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах

развития предприятия;
 это лучший способ мотивации творческих и активных работников;
 это лучший способ обучения;
 это способ профессиональной карьеры.
Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все
управляющие спешат его применять по следующим причинам:
 сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они
сделают хуже;
 боязнь потерять власть и занимаемую должность;
 недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;
 амбициозность и завышенная самооценка;
 боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и
начальством.
Рассмотрим более подробно важность практического применения
делегирования в управлении предприятием.
Практическое применение делегирования в управлении предприятием
Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и
большей частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и
предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в
коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями.
Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная
работа. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом
делегировать полномочия? Какие выгоды для него, самих подчиненных и
организации в целом при этом могут быть получены? Какие препятствия могут
возникнуть?
Главная практическая ценность принципа делегирования полномочий
состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных
 17

повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на

решении задач более сложного управленческого уровня. Одновременно этот
метод является целенаправленной формой повышения квалификации
сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и
самостоятельности.
Главная задача руководителя — не самому выполнять работу, а
обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя
ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.
Особо деликатный аспект принципа делегирования — организация
контроля за действиями подчиненных. Постоянная опека только вредит.
Отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение
проблемы контроля — в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене
информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и
управленческом мастерстве руководителя.
Часто возникает проблема психологического выбора: выполнение какой
задачи поручить исполнителю знакомой или принципиально новой. Чаще
всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она кажется
руководителю малопривлекательной, рутинной. Такое решение далеко не всегда
верно. Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все
равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более
просто наблюдать (т.н. мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы
значительно легче.
Опытные администраторы часто поручают способному исполнителю
немного более сложные задачи, чем он привык выполнять. В этом случае
желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения. Получив
сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее
удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.
 18

Следует отметить, что принцип делегирования полномочий мало

применяют лица, недавно получившие повышение в должности, т.к. им
трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Однако
руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и печатающий на машинке
при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.
Иногда принцип делегирования полномочий не дает ожидаемого эффекта:
исполнитель не в полном объеме выполняет возложенные не него руководящие
функции. Чаще всего это происходит в тех случаях, когда необходимо принимать
непопулярные в коллективе решения: наложение взысканий за нарушение
трудовой дисциплины; лишение премий; разбирательство аморальных поступков
работающих и т.д. Под различными предлогами исполнитель старается передать
решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах
коллектива с лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего
называют неуверенность в правильности принимаемого ответственного решения,
недостаточный опыт, принципиальное несогласие с мнением руководителя.
При распределение управленческих полномочий в организации необходимо
учитывать ряд важнейших обстоятельств:
 Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих
перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда
являются первичными и определяющими объем предоставленных полномочий.
 Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями
тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и в
конечном счете сбалансированность всей системы управления.
 Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый
сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет
ответственность и кто должен отвечать перед ним.
 19

 Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках

своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее
результаты.