1.

Поняття і сутність менеджменту

 Природа та основні характеристики організації. Необхідність

управління організацією.
 Сутність категорії “менеджмент”, її багатовимірність
 Функції менеджменту та їх взаємозв’язок .
 Категорії менеджерів та сфери менеджменту.
 Роль менеджера в організації та якості, які необхідні сучасному
менеджерові.

1) Природа та основні характеристики організації. Необхідність

управління організацією.
Організацію слід розуміти як групу людей, які взаємодіють один з одним та
свідомо координують свою діяльність для досягнення спільних цілей або загальної
мети.
Вивчення теми слід розпочинати з визначення сутності організації як об’єкту
управління. Організацію слід розуміти як групу людей, які взаємодіють один з
одним та свідомо координують свою діяльність для досягнення спільних цілей або
загальної мети. Об’єднання людей в організації є об’єктивною необхідністю. Вони
доповнюють один одного, поєднують свої можливості, щоб досягти зазначеної
мети. З допомогою організації людські спільноти отримують можливість займатись
різними видами діяльності , гарантувати безпеку і соціальний захист, самостійність,
необхідні права, владу, тільки в організації люди отримують знання, кваліфікацію,
набувають певний досвід, відповідальність, підпорядковуються встановленим
правилам та нормам поведінки, виробленим цінностям. Різноманітні зв’язки між
людиною та організацією стали причиною утворення та існування великої кількості
організації. Всі вони як об’єкти управління мають спільні риси. По-перше, у своїй
діяльності вони використовують чотири основні види ресурсів: людські, фінансові,
фізичні (сировину, обладнання) та інформаційні. По-друге, вони здійснюють
горизонтальний та вертикальний поділ праці. По-третє, кожна організація має
певну мету, до досягнення якої прагнуть її члени. Мета об’єднує людей,
конкретизує спрямованість їх дій. По-четверте, кожна організація має відповідну
організаційну структуру, яка визначає сукупність підрозділів та зв’язків між ними,
взаємовідносини між рівнями управління і функціональними сферами діяльності.
Організаційні структури забезпечують єдність людей та умови їх діяльності
шляхом оновлення їх взаємозв’язків в умовах організаційного розвитку. По-п’яте,
кожна організація є відкритою системою. Вона може існувати лише у взаємодії із
зовнішнім середовищем. Адже ресурси для своєї діяльності кожна організація бере
із зовнішнього середовища, постачаючи йому результати своєї діяльності. По-
шосте, кожна організація здійснює свою діяльність на основі саморегулювання, яке
передбачає можливість у певних межах самостійно вирішувати питання
організаційного життя з урахуванням конкретних обставин зовнішнього
середовища. Збалансованість зазначених рис кожної організації зумовлює
необхідність управління ними.
2) Сутність категорії “менеджмент”, її багатовимірність
 Термін менеджмент (management) у перекладі з англійської мови означає
управління, керування. У зарубіжній та вітчизняній літературі можна знайти безліч
авторських визначень категорії “менеджмент”. У загальному розумінні менеджмент
– це вміння добиватись поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект та
мотиви поведінки інших людей. Конкретизуючи це поняття, слід зауважити, що
менеджмент – це складна системна категорія. Її слід досліджувати різнопланово.
Підходи до визначення менеджменту можна зобразити схематично (див. схема 1).
Важливо розрізняти широке і вузьке визначення сутності менеджменту. У
широкому розумінні менеджмент слід розглядати різнопланово. Це одночасно й
особливий вид діяльності, який перетворює неорганізовану масу людей в
ефективну, цілеспрямовану та продуктивну силу.
Менеджмент як процес – це раціональний спосіб управління прибутковими та
неприбутковими організаціями, орієнтований на кінцеві результати. Іншими
словами, процес управління охоплює певні етапи, функції, процедури (функції
планування, організування, мотивування і контролювання). У цьому процесі
особливо виділяється функція нагляду, яка використовує особливі форми
організації праці, договірні та контрактні відносини між працею та капіталом.
Процес управління забезпечує раціональний спосіб прийняття рішень та їх
виконання (розподіл і рух ресурсів відповідно до попередньо заданої цілі, з наперед
розробленим та безперервним контролем результатів роботи). Менеджмент як
управлінська функція ефективним буде тільки тоді, коли буде створена ефективна
структура організації, яка забезпечує стабільність і регламентованість діяльності
організації. Адже суб’єктом і об’єктом управління виступають люди – керівники та
виконавці. Кожна організація має чітку ієрархію посад і служб. Це забезпечує
умови для субординації від вищих ланок до нижчих за допомогою відповідних
повноважень, координації та звітності. Узгоджена система правил гарантує стале
фахове виконання завдань. Менеджмент як різнопланова категорія включає
менеджерів, тобто певну групу людей, які здійснюють роботу з керування. Власне,
управлінські кадри вивчають і реалізують раціональний спосіб управління на
основі визначення критеріїв оптимальності, співмірності їх та вибору кращого
варіанту, що забезпечує мінімум затрат при максимальній ефективності. Отже,
менеджер – це професійний керуючий, наділений реальною владою для
координації та організації Управління як вид діяльності Процес управління
Мистецтво управління Система наукового знання з управління Система органів
управління Кадри управління Категорія менеджменту діяльності колективу на
основі врахування об’єктивних законів розвитку економіки і суспільства.
Важливим для кожного менеджера – вивчати і враховувати соціальні та культурні
фактори розвитку. Установки визначають індивідуальну поведінку кожного
працівника, життєві цінності та традиції народу і тому впливають на
продуктивність і результативність організації. Власне, цим визначається
особливість менеджменту кожної нації. Менеджмент як мистецтво означає, що
менеджери вирішують часто проблеми не тільки на основі наукових підходів, а й з
допомогою інтуїції, досвіду, інстинкту та особистого проникнення. Покладаючись
на концептуальні, міжособові і комунікаційні навики, менеджери змушені вибирати
між різними варіантами дій, що виглядають однаково привабливо. Вибір
раціональної дії у цьому випадку – це вже мистецтво. Менеджмент – це галузь
людського знання з керівництва людьми, яка включає сукупність концепцій,
 принципів, методів та засобів управління з метою забезпечення ефективної і
результативної роботи організації. У вузькому розумінні категорію “менеджмент”
можна визначити як процес ухвалення та реалізації управлінських рішень, який
охоплює чотири головні функції. Детальний розгляд змісту, складових елементів,
етапів та інструментарію реалізації цих функцій міститься у навчальній програмі
дисципліни “Основи ”

Управління як Процес
вид діяльності управління

Категорія
Мистецтво Система органів
управління менеджменту управління

Система наукового Кадри

знання з управління
управління

3) Функції менеджменту та їх взаємозв’язок

Процес менеджменту, як було зазначено вище, охоплює чотири головні функції:
планування і ухвалення рішень, організування, лідерство і мотивування,
контролювання. Структура більшості підручників будується навколо функцій
менеджменту. Коротко визначимо, що означає кожна із них (див. рис. 2).

Планування й ухвалення рішень. Початкова функція процесу менеджменту.

Вона включає такі види діяльності як визначення цілей, вибір стратегії для їх
досягнення, а також розробку планів інтеграції і координації різних видів
діяльності організації. Планування залежить від ефективного аналізу
зовнішнього середовища, вивчення його можливостей та небезпек, оцінки
слабких і сильних сторін організації та розробки конкретних заходів і дій,
необхідних для забезпечення її життєдіяльності. Ухвалення рішення – частина
процесу планування, що передбачає вибір напряму дій із різних варіантів.
Рішення в межах функції планування стосуються розподілу ресурсів (розподіл
кадрів, фондів, фізичних матеріалів), адаптації до зовнішнього середовища,
 внутрішньої координації та організаційно-стратегічного передбачення.
Організування діяльності. Після того, як менеджер визначив ціль і розробив
реальний план, наступною функцією менеджменту є організування людей і груп
для виконання плану. Іншими словами, організування визначає, яким чином дії і
ресурси повинні бути пов’язані між собою. Головним завданням цієї функції є
створення структури виробництва, структури органів управління, схеми
взаємозв’язків між підрозділами, регламентація і групування робіт і операцій,
підбір і розміщення кадрів для їх виконання та ін. Лідерство та мотивація.
Третьою базовою функцією менеджменту є лідерство і мотивація. Її слід
розуміти як сукупність процесів спонукання і мотивування, які використовують,
щоб переконати людей ефективно працювати разом для досягнення інтересів
організації. Коли менеджери мотивують діяльність підлеглих, вони також
скеровують їх дії, вибирають найбільш ефективні канали взаємозв’язку,
вирішують конфлікти серед працівників. В цілому цю функцію можна розцінити
як керівництво підлеглими. Контролювання. Завершальною стадією процесу
менеджменту є контролювання або моніторинг за ходом робіт та якістю їх
виконання. При цьому фактичну якість роботи необхідно порівнювати з
поставленими цілями. При виявленні суттєвих відхилень менеджери зобов’язані
їх виправити. Така процедура відслідковування, порівняння і виправлення
допущених відхилень називається функцією контролювання. Процес
менеджменту. У реальному світі суть процесу менеджменту набагато складніша,
ніж здається. Процес менеджменту – це комплекс поточних рішень і різних
видів діяльності, якими займаються менеджери, здійснюючи планування,
організування, лідерство і контроль. Проте не можна спрощено розуміти, що
вони виконують ці функції послідовно, протягом тривалого відрізку часу, який
має чітко виражений початок і кінець. В процесі управління менеджер нерідко
займається роботою, яка частково охоплює планування, частково –
організування, частково – лідерство і контроль. Часто ці функції виконуються в
іншому порядку.

4) Категорії менеджерів та сфери менеджменту

Сьогодні в організаціях працює багато різних менеджерів. Яке ж сучасне
визначення менеджера? Менеджер – це член організації, який об’єднує і координує
роботу інших членів організації. Це означає, що менеджер може безпосередньо
відповідати за групу людей в одному відділі або керувати однією людиною. Менеджер
також може керувати діяльністю колективу, який складається з працівників різних
відділів і навіть різних організацій. Отже, в межах організації менеджерів розрізняють
за рівнем та сферами менеджменту, до яких вони належать. Рівні менеджменту. Один
із способів поділу менеджерів на категорії – розрізняти їх за рівнями в організації (див.
рис. 1.3). Менеджери вищого рівня становлять порівняно малу групу виконавців, які
керують організаціями. Вони відповідають за прийняття рішень, за розробку стратегії і
політики цілої організації, а також офіційно представляють організацію на різних
ділових зустрічах. Як правило, посади, які займають ці особи, називаються так:
виконавчий директор, президент, керуючий, директор з виробництва, старший
адміністратор, голова правління. Менеджери середнього рівня. До цієї категорії
належать всі керівники, які працюють на рівнях між низовим та вищим рівнями
керівництва організації. Звичайні посади цих менеджерів – це виробничий менеджер,
операційний менеджер, керівник підрозділу організації. Вони відповідають за
впровадження політики і планів, розроблених менеджерами вищого рівня, а також
координацію і нагляд за діяльністю менеджерів нижчого рівня. У більшості компаній
ця категорія менеджерів є найбільшою. Менеджери нижчого рівня координують та
наглядають за діяльністю безпосередніх виконавців. Вони відповідальні за
використання виділених їм ресурсів, сировини обладнання. Ця категорія менеджерів
може займати посади майстрів, координаторів, керівників офісів. Сфери менеджменту.
Менеджери, незважаючи на рівні, можуть працювати у різних підрозділах організації.
Як видно з рис. 1.4, це менеджери з маркетингу, фінансів, операційні, людських
ресурсів, адміністративні, інші категорії.

Слід зауважити, що спеціалізація навчання відіграє значну роль у

визначенні сфери менеджменту, в якій будуть працювати випускники
навчальних закладів. Рівні менеджменту Менеджери вищого рівня Менеджери
середнього рівня Менеджери нижчого Маркетинг Фінанси Вироб- ництво
Людські ресурси Постачання Інше Сфери менеджмен Менеджери з маркетингу
працюють у сферах, пов’язаних з сферою маркетингу. Вони переконують
споживачів і клієнтів купувати продукцію і послуги організації (напр.,
автомобілі, побутову техніку, будівельні матеріали та ін.). Фінансові менеджери
відповідальні за такі види діяльності як бухгалтерський облік, управління
інвестиціями, грошовою готівкою та ін. Операційні менеджери пов’язані з
керуванням виробничими системами, що виготовляють товари та послуги. Вони
здійснюють контроль за виробництвом, матеріальними запасами, якістю,
обладнанням та ін. Менеджери людських ресурсів відповідальні за наймання та
підвищення кваліфікації працівників. Їх залучають до планування руху
людських ресурсів в організації (вербування і підбирання працівників), їх
навчання і підвищення кваліфікації в самій організації, вирішення питань оплати
праці і системи доплат, формування систем оцінки праці, а також звільнення
недисциплінованих і некомпетентних працівників. Адміністративні менеджери –
це загальні менеджери, не пов’язані з якимись конкретними спеціальностями, а
базово обізнані з усіма функцій ними сферами менеджменту. Інші категорії
менеджерів – спеціалізовані посади менеджерів з інших напрямів. До цієї
категорії слід віднести менеджерів із зв’язків з громадськістю, з наукових
досліджень і розвитку та ін.

5) Роль менеджера в організації та якості, які необхідні сучасному

менеджерові
Менеджери займаються різноманітними видами діяльності, щоб
внормувати стосунки з вищестоящим керівництвом, менеджерами одного рівня,
з підлеглими. Такі взаємини дають менеджеру можливість отримувати
необхідну інформацію, щоб приймати правильні рішення. У кінці 60-х років
американський вчений Г.Мінцберг дослідив роботи п’яти менеджерів вищого
рівня та класифікував роботу управлінського персоналу. Такий поділ передбачає
10 основних ролей, згрупованих у три категорії, які виконують менеджери в
організації. Зазначені ролі забезпечують реалізацію чотирьох основних функцій
менеджменту (див. табл. 1). Інший вчений Ч.Макдональд провів класифікацію
обов’язків менеджерів нижчої та середньої ланки, які охоплюють як і визначені
ролі, конкретну сферу організації виробництва та збуту, взаємодії підлеглих в
межах організації, конкретний аналіз позиції підрозділу та ін. (див. табл. 1.2 та
1.3). Обов’язки менеджерів є не чим іншим як конкретними формами виконання
ролей керування (лідерства), розподілу (накопичення та розповсюдження
інформації), ухвалення рішень.
Ролі менеджера в організації
Ролі Опис ролі Приклади
діяльності
1. Міжособові ролі
1.1. Символічний глава, Прийом
Головний який виконує постійні відвідувачів,
керівник шаблонні обов’язки проведення інших
правового чи соціального дій, що зумовлені
характеру. посадою, підпис
юридичних
документів.
1.2. Лідер Відповідальний за Виконує
мотивацію та активізацію фактично всі
роботи підлеглих, управлінські дії, які
кадрове забезпечення та передбачають
навчання персоналу наявність підлеглих
1.3. Забезпечує Листування,
Зв’язкова ланка функціонування мережі телефонні розмови,
зовнішніх контактів і зустрічі, підтримання
джерел інформації інформаційних
зв’язків як всередині
організації, так і за її
межами.
2. Інформаційні ролі
2.1. Розшукує та отримує Читання та
Отримувач різну спеціальну обробка періодичних
інформації інформацію, необхідну видань, звітів,
 для всесторонньої оцінки
справ компанії і
середовища, зберігає
зібрану інформацію про
компанію
2.2. Передає інформацію,
Розповсюджувач яка надходить ззовні або
інформації від підлеглих, членам
організації; частина такої
інформації має
фактичний характер, а
частина потребує
інтерпретації і інтеграції
важливіших позицій за
факторами, які впливають
на організацію.
2.3. Передає інформацію
Представник про плани організації, її
політику, дії, результати і
т.д. за її межі; діє як
експерт галузі, до якої
належить організація
3. Ролі, пов’язані з прийняттям рішень
3.1. Вивчає компанію і
Підприємець середовище, в якому вона
діє; бере участь у пошуку
потенційних
можливостей; ініціює
проекти з
“вдосконалення” для
впровадження змін; керує
розробкою конкретних
проектів.
3.2. Відповідає за
Ліквідатор прийняття заходів у
порушень у випадку, коли компанія
роботі зіштовхнулася з
непередбачуваними
проблемами.
3.3. Відповідає за
Розподілювач розподіл ресурсів
ресурсів організації всіх видів.
3.4. Учасник Представляє
здійснення особистих
контактів
Проведення
зборів для обміну
інформацією,
передача інформації
по телефону.
Проведення
засідань правління,
усні публічні
виступи, передача
інформації до засобів
масової інформації
Формування
стратегії і проведення
аналізу для розробки
нових програм.
Організація
розробки стратегії і
аналізу для
вирішення проблем
та виходу з кризової
ситуації.
Складає плани;
отримує дозволи;
здійснює заходи,
пов’язані з
формуванням
бюджету і програми
роботи підлеглих.
Участь у
переговорів організацію на всіх переговорах по
значних та важливих заключенню
переговорах. договорів.

Обов’язки менеджерів середньої ланки

Ран Процент Частота

Обов’язок
г часу виконання

1. Контроль 21,0 Щоденно

2. Розвиток і навчання 14,0 Щоденно

підлеглих

3. Планування 14,0 Щоденно

4. Розподіл часу 10,0 Щоденно

5. Відвідування 8,0 Щоденно

засідань, нарад

6. Ухвалення рішень 5,0 Щоденно

7. Самоосвіта і 5,0 Щоденно

вдосконалення
майстерності

8. Відповіді на запити 4,0 Щоденно

підлеглих

9. Звітність та 4,0 Щоденно

кореспонденція

10. Мотивація 3,0 Щоденно

11. Спілкування з 3,0 Щоденно

керівництвом

12. Налагодження 3,0 Раз у два

комунікаційних зв’язків місяці

13. Спілкування з 3,0 Щоденно

підлеглими

14 Представництво 3,0 Щоденно

фірми

Обов’язки менеджерів нижньої ланки

1. Контроль 15,0 Щоденно

2. Вирішення проблем 12,0 Щоденно

3. Планування 11,0 Щоденно

4. Неформальне та усне 11,0 Щоденно

спілкування
 5. Спілкування з 11,0 Щоденно
керівництвом

6. Відповіді на запити 10,0 Щоденно

підлеглих

7. Навчання підлеглих 10,0 Щоденно

8. Звітність та 6,0 Щоденно

кореспонденція

9. Створення та підтримка 5,0 Щоденно

мотиваційної атмосфери

10. Розподіл часу 3,0 Щоденно

11. Відвідування засідань, 3,0 Двічі на місяць

нарад

12. Самоосвіта і 1,0 Щотижня

вдосконалення майстерності

13. Ділові консультації з 1,0 Раз у два місяці

підлеглими

14 Представництво фірми 1,0 щомісяця

5.2. Управлінські базові навики Робота менеджера є різноманітною і

комплексною. Для виконання своїх обов’язків і ведення діяльності кожний
менеджер повинен володіти цілою низкою специфічних навиків. Дослідження
Роберта Л. Каца, проведені на початку 1970-х років, встановили, що
найважливішими управлінськими навиками є: технічні, міжособові,
концептуального мислення, діагностичні, комунікативні, ухвалення рішень та
вміння правильно розподіляти час. Технічні навики включають знання і
майстерність у конкретній спеціалізованій сфері: інженерній, комп’ютерній,
виробничій, маркетинговій, фінансовій та ін. Вони особливо важливі для
менеджерів нижчого рівня, для менеджерів вищого рівня вони є менш
важливими. Міжособові навики розуміють як здатність спілкуватися, розуміти
та мотивувати роботу окремих людей та груп, керувати ними і викликати їх
ентузіазм і довіру. Міжособові навики є важливими для всіх рівнів управління.
Навики концептуального мислення – це навики думати і осмислювати
абстрактні ситуації, бачити організацію як єдину цілу і взаємозв’язок між її
окремими підрозділами, а також визначити місце організації у зовнішньому
середовищі. Це дає змогу менеджерам думати стратегічно, бачити картину в
цілому й ухвалювати обґрунтовані рішення, корисні для організації.
Діагностичні навики дають змогу менеджеру передбачати найбільш ймовірне
реагування на ситуацію. Він повинен вміти діагностувати і аналізувати
проблему організації за допомогою вивчення її симптомів, а тоді відшукувати її
вирішення. Комунікативні навики визначають спроможність менеджера
ефективно повідомляти ідеї та інформацію іншим, а також сприймати ідеї та
інформацію від інших. Комунікативні навики допомагають менеджеру
прислухатися до того, що кажуть інші, розуміти справжній підтекст звітів,
листів, електронної пошти. Вони є важливими для всіх рівнів менеджерів.
 Навики ухвалення рішень передбачають спроможність менеджера правильно
виявляти і визначити проблеми та можливості, а тоді вибирати оптимальний
напрям дій, щоб вирішити проблеми та отримувати бажані результати. Вони
необхідні для менеджерів всіх рівнів. Уміння правильно розподіляти час
полягають у спроможності менеджера визначити пріоритети у роботі,
працювати ефективно і доручати відповідно роботи іншим. Знання та розвиток
навиків є дуже важливими при виконанні чотирьох функцій менеджменту.
Вправи з їх вдосконалення дозволяють визначити, якими навиками ви володієте,
а які з них треба вдосконалювати, щоб стати добрим менеджером. Цю
залежність досліджували Стівен П., Робінс і Коултер Мері, розробивши
матрицю навиків управління за основними функціями управління та модулі для
їх формування.
Матриця взаємозв’язку навиків управління і управлінських функцій

№ Назва навику Плану- Органі- Керівництв Конт-

вання зування о і лідерство роль
1. Набуття влади   х х  
2. Активне слухання     х  
3. Оцінка культурних   х х  
відмінностей
4. Складання бюджету х     х
5. Вибір ефективного стилю     х  
лідерства
6. Інструктування     х  
7. Створення ефективних   х х  
команд
8. Делегування повноважень   х х  
9. Проектування   х х  
мотиваційних робочих завдань
10. Складання контрольних х     х
графіків
11. Формування атмосфери     х  
довіри
12. Використання     х х
дисциплінарних заходів
13. Проведення співбесід   х х  
14. Менеджмент в умовах   х х х
неприйняття змін
15. Управління часом х     х
16. Наставництво     х  
17. Ведення переговорів     х  
18. Забезпечення зворотного     х х
зв’язку
19. Розуміння організаційної   х х  
культури
20. Зниження стресу   х х  
21. Вивчення зовнішнього х     х
середовища
 22. Постановка цілей х     х
23. Творчий підхід до х      
вирішення проблем

Тема 2. Розвиток науки менеджменту

Навчальні цілі
2.1.Пояснити, чому важливо вивчати історію менеджменту.
2.2.Вивчити внесок творців школи наукової організації управління.
2.3.Оцінити внесок дослідників школи адміністративного менеджменту.
2.4.Проаналізувати вклад творців поведінкової теорії менеджменту (школи
людських стосунків та сучасного поведінкового підходу у розвитку теорії
менеджменту).
2.5.Коротко описати, який вклад внесли принципи кількісного підходу до
менеджменту.
2.6.Розкрити сутність інтегрованих підходів у менеджменті при розгляді сучасної
теорії менеджменту.
2.7.Дати характеристику процесного підходу.
2.8.Ідентифікувати чинники системного підходу.
2.9.Розкрити сутність ситуаційного підходу у менеджменті.
2.10.Пояснити, як впливають на практику управління принципові зміни у
характері функціонування і зовнішньому середовищі організації, які пов’язані з
процесами глобалізації, багатоманітності трудових ресурсів та робочої сили, розвитку
інформаційних технологій, нових методів керування, комплексного керування якістю,
руйнування організаційної ієрархії, етика та довіра.
2.11.Проаналізувати внесок вчених-українців у розвиток світової теорії
менеджменту.
2.11.1В чому полягає внесок вчених-українців у розвиток світової науки
менеджменту добільшовицької доби.
2.11.2 Напрями розвитку науки управління в Україні в період
тоталітаризму.
2.11.3 Особливості формування сучасної системи менеджменту в Україні.

2.1. Історичний контекст менеджменту.

2.1.1. Розвиток передумов сучасного менеджменту.
Сфера людської діяльності, пов’язана з плануванням, організуванням, лідерством
і контролюванням, така ж давня як існування людства взагалі.
Висячі сади Семіраміди , масштабні іригаційні споруди, піраміди Єгипту,
будівництво міст, шляхів сполучення та ін. є яскравим матеріальним свідченням того,
що ці масштабні проекти не могли здійснитись без управління, над здійсненням яких
працювали десятки тисяч людей. Для прикладу можна привести спорудження пірамід.
Будівництво однієї піраміди здійснювалось не менше 20 років, її зводили не менше
100 тисяч рабів.
Виникає питання, хто ставив завдання перед кожним робітником? Хто
забезпечував робітників усіма необхідними матеріалами, щоб запобігти простоям?
Відповідь одна. Це робили менеджери, незалежно від того, як називались їхні посади.
Адже хтось повинен був планувати роботи, організовувати людей і поставку
матеріалів для їх виконання, керувати величезною кількістю людей, використовувати
різні стимули для забезпечення точного виконання намічених планів.
Інший приклад управління можна навести часів шумерської культури (3000 р. до
Р.Х.). Археологи віднайшли глиняні таблички, на яких записані звіти про виконану
роботу. Їх подавали головному жрецю. За термінологією сучасного менеджменту ці дії
можна класифікувати як адміністративний контроль за виконаними роботами.
Ще одним прикладом можуть слугувати Македонія при царі Олександрі
Великому, Персія, а потім і Рим. Вони показали зразки організації влади, армії,
виконання робіт тощо.
Ще одним прикладом застосування ранніх методів менеджменту можуть
слугували міста, які були важливими економічними і торговими центрами свого часу.
Так, жителі міста Венеції (Італія), виробляючи різні товари, займались
конструюванням та виробництвом збірних ліній для забезпечення стандартизації
виробів, розробляли системи обліку і складського збереження товарноматеріальних
цінностей, створили систему бухгалтерського обліку для відстеження доходів і витрат.
Приведені приклади свідчать, що організації та менеджмент існують протягом
багатьох тисячоліть.
Динамічний вплив на розвиток теорії менеджменту здійснила промислова
революція, яка розпочалася у XVIII ст. у Великобританії. В цей час в організації
виробництва відбулися суттєві зміни, коли виробництво перейшло від кустарного
виготовлення продукції до фабричного виготовлення.
Управління при фабричній системі характеризується суворим контролем
операцій, їх спрощенням, скороченням відходів і спонуканню працівників
підвищувати продуктивність.
Фабрична система організації виробництва забезпечила можливість використання
складного обладнання та створення великих виробничих систем. В цих умовах
менеджмент, зокрема, функції планування, організування, лідерства та контроль, стали
об’єктивною необхідністю для подальшого розвитку виробництва. Менеджери
повинні були забезпечити поставки сировини і матеріалів, розподіляти робочі
завдання, координувати виконання різних операцій, забезпечувати належний стан
машин і механізмів, виконання робочих стандартів, находити ринки збуту для
продукції, прогнозувати зміни попиту, здійснювати керівництво поточною діяльністю.
Це вимагало формальних методів управління, що служило стимулом для розвитку
теорії менеджменту, на основі якої можна було б навчати менеджерів управління
організаціями.
Незважаючи на це, серйозної уваги менеджменту не приділяли аж до XIX ст.
Одним із перших піонерів у цій сфері стали Роберт Оуен (1771 - 1858) і Чарльз
Беббедж (1792 - 1871). Оуен – британський промисловець-реформатор – в числі
перших менеджерів визнав важливість організації людських ресурсів і добробуту
робітників. Чарльз Беббедж, англійський математик, зосередив увагу на ефективності
виробництва за рахунок поділу праці та застосування математики для ефективного
використання обладнання та матеріалів.
Перший серйозний крок до розробки теорії менеджменту було зроблено на
початку ХХ століття у зв’язку із виникненням та еволюцією широкомасштабного
бізнесу. Бізнес розширювався, доступний став і капітал, однак пропозиція праці була
невеликою. Тому виникла потреба шукати шляхи ефективнішого використання
наявної робочої сили, зосереджуючи увагу на методах вдосконалення роботи окремих
працівників.
Теорія менеджменту розвивалась протягом трьох століть. На першому етапі
розвиток здійснювався одночасно у кількох відносно самостійних напрямах: класична
теорія менеджменту (школа наукового управління, школа адміністративного
менеджменту), школа організаційної поведінки, кількісна теорія менеджменту (див.
табл. 2.1). Проте, кожна з них обмежує нашу уяву про суть менеджменту у його
широкому розумінні. В цілому зазначені теорії однаково важливі для усестороннього
розуміння теорії управління.
Одномірність ранніх теорій менеджменту та їх об’єднання були подані при
сприйнятті організації як системи. Цим було започатковано якісно новий етап у
розвитку науки управління на основі інтегрованих формалізованих концептуальних
засад або підходів: процесного, системного, ситуаційного. Вони орієнтовані на
врахування принципових змін у зовнішньому і внутрішньому середовищі організації,
враховуючи ранні теорії менеджменту.
Третій етап розвитку науки менеджменту характеризується проблемно-
предметними підходами, як-от глобалізацією менеджменту, етичною і соціальною
відповідальністю, диверсифікацією робочої сили, розвитком інформаційних
технологій та нових методів управління, управління якістю, скорочення штатів та
формування нової ієрархії організації та ін. Коротко охарактеризуємо названі школи та
підходи.

Таблиця 2.1 Основні напрямки і етапи розвитку управління в

ХІХ – ХХ ст.ст.
Часовий період, 1885 1920 1930 1940 1950 1960 В даний
роки час
 І. Управлінські школи

- наукове управління

- адміністративне управління -
школа людських відносин - школа
організаційної поведінки
- кількісна школа менеджменту

ІІ. Концептуально-засадні
підходи в управлінні
- процесний підхід
-
системний підхід
- ситуаційний період ІІІ.
Проблемно-предметні
підходи
- глобалізація менеджменту
- посилення етичної та
соціальної відповідальності у
менеджменті
- розвиток нових інформаційних технологій та методів в
управлінні
- інтегрування інтересів бізнесу суспільства і людини

- формування нової ієрархії

організації
2.2. Наукова організація управління.
Засновниками наукового менеджменту були Фредерік В. Тейлор (1856 - 1915),
Френк Гілбрет (1868 - 1924) і Ліліан Гілбрет (1878 - 1972).
Ф.Тейлор видав в 1911 році наукову працю “Принципи наукової організації
управління”, в якій описав застосування наукових методів для визначення “одного
найефективнішого способу” виконання тієї або іншої роботи.
В ці роки не існувало точних концепцій, які б визначали обов’язки керуючих та
робітників, стандарти ефективності. Тому робітники свідомо працювали у
сповільненому ритмі. В результаті управлінський персонал і робітники постійно
конфліктували.
Ф.Тейлор розробив принципи та етапи управління, які він рекомендував
впроваджувати поетапно(див. табл. 2.2).
Таблиця 2.2 Етапи наукової організації управління
 1. Дослідження кожного елементу роботи, яку виконує окремий
робітник, щоб замінити старі емпіричні методи.
2. Дослідним шляхом відібрати працівників, а тоді навчити їх і
розвинути отримані навики.
3. Тісно співпрацювати з робітниками, щоб забезпечити виконання
всіх робіт у відповідності до новітніх методів.
4. Забезпечити суворий розподіл праці між робітниками і
менеджерами, зокрема, виконавську для робітників, а розпорядництво і
нагляд – для менеджерів.

Ф.Тейлор вивів ряд принципів, які лягли в основу його системи. До їх числа
відносяться:
1. Розподіл праці на управлінську (планування, розпорядництво і нагляд) і
виконавську. При цьому розподіл конкретних завдань повинен здійснюватись таким
чином, щоб кожний робітник і менеджер були відповідальні за одну функцію.
2. Вимірювання праці здійснюються за допомогою “одиниць часу”,
необхідних для виконання операцій.
3. Видача робітникам завдання-розпорядження, в якому має бути
похвилинно розписано виконання завдання, а також подана інструкція щодо
оптимальних методів їх виконання.
4. Кожний елемент праці має свою ціну і його оплата залежить від обсягу
виробленого продукту.
5. Праця – це індивідуальна діяльність. Вплив групи робить робітника менш
продуктивним.
6. Мотивація, як особиста зацікавленість, є рушійною силою для більшості
людей.
7. Важлива роль індивідуальних здібностей людей. Робітники
працюють заради сьогоднішньої вигоди, а менеджер – заради вигоди в
майбутньому.
8. Роль менеджменту – відстоювання всіх авторитарних методів управління,
за якими організаційні правила, стандарти, що регламентують працю, повинні бути
посилені.
9. Роль профспілок – скептичне ставлення до профспілкового руху, оскільки
лише широке впровадження принципів менеджменту здатне зменшити конфлікт між
робітниками і адміністрацією.
10. Розвиток управлінського мислення. З управлінської практики мають бути
виведені певні закони, а управління повинно набути такого ж наукового статусу, що й
інженерна справа.12
Подружжя Ф.Гілбрет та Л.Гілбрет займалися переважно питаннями вивчення
фізичної роботи у виробничих процесах (вивчення рухів) і досліджували можливість
збільшення виробництва продукції за рахунок зменшення зусиль, затрачених на її
виготовлення.

1
2
 Подружжя Гілбертів, використовуючи свій винахід (мікрохронометр), аналізували
окремі трудові рухи і точно визначали, скільки часу необхідно для виконання операції
(хронометраж). Крім того, вони розробили класифікацію всіх рухів людської руки,
поділивши їх на 17 елементарних рухів.
Концепція наукового управління вперше показала, що управління є самостійною
галуззю знань. Сьогодні не треба доводити, що перед тим, як скерувати працівника на
робоче місце, менеджер повинен перевірити його кваліфікацію, відібрати найбільш
придатних і навчити їх.

2.3. Школа адміністративного управління.

Суттєвий внесок у розвиток керування організацією в цілому зробили Анрі
Файоль (1841 - 1925), Ліндел Ервік (1891 - 1983), Макс Вебер (1846 - 1920) та ін.
Засновник школи – А.Файоль, найвидатніша особа, яку Європа дала науці
управління у першій половинні ХХ ст. Протягом тридцяти років він був головним
керуючим французького гірничо-видобувного та металургійного концерну
“Комамболь”. Узагальнюючи свої багаторічні спостереження А.Файоль підготував та
видав у 1916 році свою найважливішу працю “Загальний і виробничий менеджмент”3,
в якій вперше сформулював універсальні управлінські функції: планування
(передбачення), тобто врахування майбутнього та вироблення програми дій;
організування – побудова матеріального та соціального організмів підприємства;
розпорядництво – спонукання персоналу працювати продуктивно; координація –
вміння пов’язувати, об’єднувати та гармонізувати всі дії та всі зусилля;
контролювання – перевірка реального виконання згідно встановлених правил в
виданими розпорядженнями.
А.Файоль вперше визначив сфери діяльності менеджменту. Він встановив, що
функціонування кожної господарської організації як цілісної системи охоплює шість
видів діяльності. Це, зокрема:
1. Технічна діяльність (виробництво, обробка).
2. Комерційна діяльність (закупівельна, збут).
3. Фінансова діяльність (залучення коштів та розпорядження ними).
4. Діяльність з безпеки та захисту майна.
5. Облікова діяльність (аналіз, бухгалтерія, статистика).
6. Адміністративні функції (передбачення, організування, розпорядництво,
координація і контроль).
Наступним важливим вкладом А. Файоля в теорію менеджменту є вироблення
загальних принципів (або правил) управління кожною організацією. Він сформулював
14 фундаментальних або універсальних правил, які стали використовуватись як
учбовий матеріал у бізнес школах і університетах. До них відносяться:
1. Розподіл праці (спеціалізація робіт та обов’язків);
2. Влада та відповідальність (вміння віддавати розпорядження та відповідати
за результати);
3 He’nri Fajol. General end Industrial Management, trans. I.A.Coubrough (Geneva: International Management Institute? 1930).
 3. Дисципліна (дотримання та підпорядкування службовцями правил, на
основі яких працює організація);
4. Єдність розпорядництва (кожний працівник повинен отримувати
розпорядження тільки від одного керівника);
5. Єдність напрямку (кожною групою різних видів діяльності, які мають одну
мету, повинен керувати один менеджер, що працює за єдиним планом);
6. Підпорядкування особистих інтересів суспільним (інтереси будь-кого з
працівників не можуть переважати над інтересами організації);
7. Винагорода (працівники мають отримувати за свою працю справедливу
заробітну плату);
8. Централізація (ступінь залучення підлеглих до процесу прийняття рішень);
9. Скалярний ланцюг (ієрархія повноважень від найвищого керівництва до
найнижчих рівнів);
10. Порядок (люди і матеріали завжди мають бути у потрібному місці в
зазначений час);
11. Безпристрасність (менеджери повинні однаково справедливо ставитись до
всіх своїх підлеглих);
12. Стабільність персоналу (сприяння прийняттю довготермінових контрактів
з працівниками);
13. Ініціативність (надання прав працівникам щодо розробки і виконання
планів як способу збільшення зацікавленості в роботі);
14. Колективізм (сприяння створенню атмосфери гармонії і єдності і в
організації).
Джерелом ефективності системи управління А.Файоль вважав управлінські
принципи , якими повинна керуватись адміністрація не тільки бізнесових структур але
й органів влади, армії та ін.. А. Файоль розробив перелік якостей, якими повинні
володіти менеджери. Він першим поставив проблему навчання менеджменту.
Макс Вебер, відомий німецький соціолог, продовжив розробку положень
адміністративної школи управління. Більшість його праць присвячені розвитку теорії
структур влади. Він описав організаційну діяльність на основі відносин влади. Макс
Вебер створив ідеальний тип організації, яка характеризується чітким поділом праці,
ієрархією, наявністю загальних правил і інструкцій, знеособленістю керівництва
шляхом чіткого визначення посадових обов’язків. Він розумів, що такої ідеальної
бюрократії реально не існує. Це швидше узагальнена модель організації. Модель
«ідеальної бюрократії» реально не існує. Це швидше узагальнена модель організації.
Модель «ідеальної бюрократії» стала прообразом структур влади для багатьох
сучасних великих організацій. Ідеальна бюрократія за Максом Вебером має такі
характеристики (див. табл. 2.3.)
Таблиця 2.3 Основні характеристики «ідеальної бюрократії» за
Максом Вебером

№ Зміст характеристик
п/п
1. Поділ праці. Робочі завдання діляться на прості, рутинні і чітко
 визначені
2. Ієрархія влади. Відділи та посади об’єднуються ієрархічну
структуру. При цьому нижчий рівень підпорядковується і
контролюється вищим рівнем.
3. Формальний відбір. Всі працівники організації добираються на
основі їх кваліфікації за допомогою іспиту або співбесіди.
4. Формальні правила і процедури. Вони забезпечують
однорідність і регулюють дії службовців. Менеджери обов’язково
повинні дотримуватись правил та показників оцінки роботи.
5. Безпристрасність. Вимога дотримання правил відноситься до
всіх службовців, незалежного від їх особливостей.
6. Орієнтація на кар’єру. Менеджери як професійні посадові
особи стримують фіксовану заробітну плату і просувають по службі
в межах організації.

Багато зробив для розвитку школи адміністративного менеджменту Ліндел Ервік.

Він розвинув ідею А.Файоля про функції планування, організування і контролювання,
удосконалив низку інструкцій для підвищення рівня ефективності керування. Його
роботи підготували дослідників і працівників до усвідомлення необхідності
професійно вивчати менеджмент.
Таким чином, школи наукового управління та адміністративного менеджменту
обґрунтовують важливість ефективного менеджменту. Вони дали змогу закласти
основу для подальших теорій та підходів.

2.4. Школа людських відносин

Паралельно з зазначеними напрямками в менеджменті розвивалась школа
людських відносин, яка визнає роль поведінкових процесів на робочому місці.
Важливість людського фактору для успіху організації досліджували Х’юго
Мюнстенберг (1863-1916), відомий німецький психолог, визнаний батьком виробничої
психології, запропонував використати для поліпшення відбору працівників
психологічні тести з метою вироблення ефективних методів навчання та найдієвіших
способів мотивації праці працівників до ефективної праці.
Ще одним прихильником цього напряму була Мері Паркер Фоллет. Вона – одна
з перших дослідників запропонувала розглядати організації з точки зору
взаємовідносин групи і індивідуума. Індивідуальний потенціал, за переконанням М.
Фоллет реалізується тільки у колективі. Тому управлінський персонал і працівники
повинні відноситись один до одного як партнери.
Ці відносини повинні стати більш демократичними, менеджери повинні
покладатися, передусім, на свої знання і досвід, а не на формально визначені
відповідні посадові повноваження. Гуманістичні ідеї Фоллет дуже вплинули на
розв’язання проблем мотивації, лідерства, взаємодії влади та повноважень.
 Головним каталізатором розвитку поведінкового підходу в менеджменті стали
Гоуторнські дослідження, що їх проводили близько Чикаго Western Electric Company
Worke в 1927-1932 рр. Дослідженням, яке спочатку спонсорувала компанія General
Electric, керував професор гарвардського університету Елтон Мейо і його асистент.
Інтерпретуючи емпіричні дані гоуторнських експериментів Е. Мейо встановив, що
технологічний і соціальний аспекти виробництва нерозривні. Тому їх треба розглядати
в єдності. Аналізуючи соціальний аспект виробництва Е. Мейо зробив такі висновки4 :
- кожний працівник є „соціальною” людиною, яка орієнтована на колектив і
відчуває свою індивідуальність завдяки своїм стосункам з іншими працівниками. На її
поведінку впливають ці стосунки;
- підвищення продуктивності праці окремого працівника тісно пов’язане не тільки
фізичними умовами роботи і рівнем оплати, але й груповими стандартами;
- працівники більш чутливі до соціального впливу групи ніж до спонукань і
засобів контролю, що використовуються менеджерами;
- матеріальні стимули впливають на продуктивність менше, ніж групові норми,
відчуття колективу, його підтримки і захищеності.
Ці висновки привели до формування принципово нового погляду на людську
поведінку у роботі організацій, який рекомендував налагоджувати міжособові
стосунки. Було доведено, що зростання продуктивності праці, в більшій мірі, залежить
від піклування керівників про своїх підлеглих. Рекомендувалося використовувати
консультації з робітниками та надавати їм широкі можливості для спілкування на
роботі, створювати соціальне середовище в організації що значно впливає на
задоволення працівників та підвищує ефективність їх роботи.
Подальший розвиток психології та соціології спричинився до формування
поведінкового напряму в теорії менеджменту. Найбільш відомі автори які розвинули
теорію людських стосунків – це Абрахам Маслоу, Дуглас Мак-Грегор, а також
Фредерік Герцберг.
А. Маслоу в 1943 році запропонував теорію ієрархії потреб, яка є мотивом праці
людей. Згідно його концепції, існує п’ять основних видів потреб: фізіологічні,
захищеності, соціальні, поваги, самореалізації. А. Маслоу стверджував, що мотивація
здійснюється тільки після задоволення певного рівня потреб. Після цього відбувається
перехід до наступного рівня потреб. Після задоволення потреби в основному вона
більше не мотивує поведінку людини. В 1960-1970 рр. теорія потреб Маслоу отримала
широке визнання. Причиною була її інтуїтивна логічність і простота.
Інший дослідник Дуглас Мак-Грегор сформулював два погляди щодо розуміння
природи людини як „істоти суспільства” – теорію Х і теорію Y, які найкраще
відображають суть теорії людських стосунків (див. табл. 2.4)
Таблиця 2.4
Основні припущення теорії Х і Y
Теорія Х Теорія Y

4 Elton Mayo The Human Problems of/an Industrial Civilization (New York: Macmillan, 1933)
 1. Люди не люблять 1. Люди сприймають роботу як
працювати і намагаються природну частку свого життя.
уникнути роботи . 2. Люди внутрішньо
2. Люди не люблять мотивовані, щоб досягти
працювати, тому менеджери поставлених цілей. Якщо вони
повинні їх контролювати, віддані своїй організації і
спрямовувати, змушувати 3. націлені на добрий результат, їм
працювати для досягнення не потрібно вказівок і контролю.
поставлених цілей. Люди йдуть до мети доти,
3. Працівники ухиляються 4. доки вони одержують особисту
від своїх обов’язків і вимагають винагороду від цього.
формальних вказівок кожний раз 5. Люди шукатимуть і
коли це можливо. братимуть відповідальність
4. Більшість працівників за сприятливих умов. Люди
ставить своє відчуття захищеності творчі у вирішенні організаційних
вище всіх інших факторів, проблем.
пов’язаних з роботою і не
проявляють великих амбіцій.
6. Люди – яскраві особистості,
однак найчастіше, за будь-яких
організаційних умов вони свій
потенціал недовикористовують.

Згідно з Мак-Грегором теорія Х і теорія Y – два крайніх погляди на природу

людини. За його твердженням теорія Y є життєздатнішою ніж теорія Х. Вона домінує
при забезпеченні потреб вищого порядку (безпеки, соціальні, поваги, самореалізації).
На цій основі він робив висновок, що участь у процесі прийняття рішень, виконання
відповідальної та цікавої роботи, а також добрі відносини у колективі можуть значно
підвищити мотивацію робітників до ефективної праці.
Фредерік Герцберг, фізіолог, запропонував у кінці 1950-х рр.. мотиваційно-
гігієнічну теорію, згідно з якою внутрішні фактори пов’язані з незадоволеністю
людини роботою і її мотивацією, а зовнішні фактори – з незадоволеністю роботою.
Фактори, які приводять тільки до зниження незадоволеності робітника і не мотивують
працівників Ф. Герцберг назвав гігієнічними. Фактори, які мотивують роботу
працівника і підвищують ступінь його незадоволеністю Ф Герцберг назвав
мотиваторами.
Слід зазначити, хоч висновки Ф.Гецберга були піддані активній критиці, однак з
середини 1960-х до початку 1980-х років його теорія користувалась великою
популярністю.
Сьогодні теоретики помітили, що багато тверджень про людські стосунки та
робочу поведінку були спрощеними. Сучасний поведінковий підхід у менеджменті,
відомий як організаційна поведінка, передбачає, що людська поведінка в організації є
набагато складнішою, ніж її відображають людські відносини. Вона базується на
широкій міждисциплінарній основі – психології, соціології, антропології, економіки і
медицини. Людська поведінка в організації, як комплексне явище, охоплює
індивідуальні, групові та організаційні процеси. Найважливішими чинниками у цій
сфері є задоволення роботою, стреси, лідерство, групова динаміка, організаційна
політика, міжособові конфлікти, структура та імідж організації (детальніше буде
розглянуто нижче).
Головний внесок поведінкової школи полягає у визначенні ролі поведінкових
процесів та працівників як головних ресурсів організації.

2.5. Кількісна школа менеджменту

Кількісна школа менеджменту вивчає застосування кількісних методів і
інструментів для оптимізації прийняття рішень. Існує два напрямки кількісного
підходу: теоретичний і операційний (практичний) менеджмент.
Теоретичний менеджмент в основному ґрунтується на побудові теоретичних
моделей, які визначають спрощене зображення системи, процесу або відносин. Вони
дають можливість визначити, як найкраще використати ресурси організації.
Моделювання забезпечує виробників точнішою інформацією і таким чином дає змогу
уникнути збитків.
Операційний менеджмент менш математизований і простіший, його можна
застосувати до управлінських ситуацій. Засоби операційного менеджменту переважно
спрямовані на забезпечення ефективного виробництва продукції і послуг та вирішення
широкого кола проблем в таких сферах як фінанси, маркетинг, менеджмент людських
ресурсів.
Більшість методів і засобів кількісної школи ґрунтується на таких
характеристиках:
- головна увага зосереджується на прийнятті рішень;
- критерієм обирається максимізація економічної ефективності;
- використання формалізованих математичних моделей, які фактично виступають
можливими варіантами вирішення проблем;
- використання комп’ютерів, з допомогою яких здійснюється обчислення при
розв’язку моделей.
Отже, кількісна школа забезпечує менеджерів великою кількістю засобів та
інструментів для ухвалення рішень і дає змогу зрозуміти загальні організаційні
процеси. Особливо корисна така оцінка для планування і контролю. З іншого боку,
вона не дає змоги повністю враховувати індивідуальну поведінку та позицію
працівника.

2.6. Інтегровані підходи у менеджменті

Загальновизнано, що кожна із зазначених ранніх теорій менеджменту намагалася
запропонувати свій “єдиний”, найоптимальніший рецепт підвищення ефективності
управління організацією. Проте вони не є взаємовиключними. Навіть за умови, що
кожний підхід має свої особливі припущення і передбачення, вони можуть
доповнювати один одного. Справді, остаточне розуміння менеджменту потребує
оцінки всіх трьох підходів та їх інтеграції у нову якість.
Поява інтегрованих концептуально-засадничих підходів, пов’язана з новою
філософією бачення менеджменту, концепцією управління як системи ідей, принципів,
уявлень, що характеризують мету існування організації, механізми взаємодії суб’єкта і
об’єкта організації, характер відносин між окремими її підрозділами, врахування
впливу зовнішнього середовища тощо. Характерними для цього є:
1. розуміння менеджменту як багатовимірного комплексного явища, яке
пов’язане тисячами зв’язків із внутрішнім і зовнішнім середовищем організації під час
визначення цілей та їх реалізації;
2. врахування процесів синергії та ентропії як основних характеристик
організації;
3. заперечення існування єдиноправильних “ідеальних” підходів до
управління і загальних принципів управління.
Виходячи із вищезазначеного, сучасна теорія менеджменту визначає менеджмент
як реалізацію концепції, в якій поєднуються процесний, системний та ситуаційний
підходи до діяльності підприємства.

2.7. Процесний підхід в менеджменті.

Менеджмент доцільно розглядати як процес, як серію неперервних
взаємозв’язаних дій. Кожна із таких дій є також процесом. В цілому процес управління
виступає у єдності трьох сторін: змісту, структури і технології.
Зміст менеджменту як процесу розкривається в його функціях, що являють собою
окремі види діяльності. Анрі Файоль вперше поділив процес управління на п’ять
вихідних функцій. За його слова, “керувати означає передбачити і планувати,
організувати, розпоряджатись, координувати і контролювати”. Сьогодні більшість
авторів виділяють чотири основні функції: планування, організування, лідерство і
мотивацію та контроль. Однак, існують й інші підходи, які до головних функцій
відносять комунікації, оцінку, прийняття рішень, підбір персоналу. Існує поділ
функцій на основі та часткові та ін.
У змістовному аналізі виділяють не тільки функції, але й підфункції, роботи,
завдання. Всі функції та підфункції об’єднуються пов’язуючими процесами
комунікацій і прийняття рішень.
Лідерство розглядається як окрема діяльність. З його допомогою здійснюється
вплив на окремих працівників та їх групи для досягнення організаційних цілей.
Організаційна сторона процесу управління забезпечує просторову взаємодію
суб’єкта і об’єкта управління. Вона передбачає побудову структури як сукупності
ланок, які здійснюють вплив, а також зв’язки, через які вони народжуються. Іншою
складовою організаційної сторони процесу управління є власне процес управління,
який характеризує склад і послідовність операцій при формуванні і реалізації впливу,
порядок діяльності окремих організаційних ланок. Структура і процес управління
виражають параметри і порядок функціонування системи управління. Правильно
сформована структура забезпечує нормальний і ефективний хід процесу управління.
Технологічна або процедурна сторона процесу – це взаємозв’язок і чергування в
часі його складових частин. З погляду технології процес управління поділяється на
етапи, управлінські процедури, операції, алгоритми та ін.
Найчастіше виділяють наступні етапи процесу управління: постановку мети,
оцінку ситуації, визначення проблеми, управлінські рішення. Реалізація кожного етапу
процесу управління здійснюється за допомогою взаємозв’язаних управлінських
процедур, зокрема: постановки мети, інформаційного забезпечення, аналітичної
діяльності, вибору варіантів дій, реалізації рішень.
Таким чином, процес управління є загальною сумою всіх функцій, підфункцій,
сполучних процесів, лідерства, етапів та процедур процесу управління.

2.8. Системний підхід в менеджменті.

Системний підхід – це не набір інструкцій чи принципів для керуючих, а спосіб
мислення по відношенню до організації та управління. Він випливає з розуміння
організації як системи – взаємопов’язаного набору елементів, що функціонують як
єдине ціле (рис. 2.1).

Затрати із середовища: Трансформаційний Випуск у середовище:

- матеріальні процес: технологія, товари і послуги,
затрати; виробничі системи, прибутки (втрати),
- людські, фінансові адміністративні поведінка працівників,
вкладення та системи, системи інформаційне
інформаційне контролю забезпечення
забезпечення

Зворотній зв’язок

Рис. 2.1. Системний підхід до організації

Сприймаючи організацію як систему, ми отримуємо різні важливі погляди на

організацію. Ми можемо визначити чотири основні елементи: затрати (вкладення),
трансформаційні процеси, випуск (результати) і зворотній зв’язок.
Розуміння організації як відкритої системи характеризується взаємодією із
зовнішнім середовищем. Енергія, інформація, матеріали – це об’єкти обміну із
зовнішнім середовищем. Крім цього, відкрита система має здатність пристосовуватись
до змін у зовнішньому середовищі, щоб продовжити своє функціонування.
 Важливе розуміння організації як системи – поділ її на підсистеми. Організація є
єдністю соціальної і технічної, керуючої та керованої підсистем, які взаємодіють між
собою. Кожна з цих підсистем ділиться на ще менші підсистеми (відділи, управління,
цехи, служби маркетингу, збуту, виробництва, фінансів та ін.), які також взаємодіють
між собою. Оскільки всі підсистеми організації тісно взаємопов’язані, то робота
кожної з них та кожного окремого працівника дуже важлива для успіху організації в
цілому.
Системний підхід виділяє значення підсистем: зміни в одній з них впливають на
роботу інших. Тому системний підхід вимагає забезпечити дисципліну управління, що
служить основою для інтеграції та взаємодії всіх підсистем організації.
Управління організацією неможливе без врахування синергетичного ефекту
(підсистеми діють успішніше, коли працюють разом), та ентропії як процесу, що веде
до занепаду організації (організація не слідкує за зворотним зв’язком зі своїм
середовищем і не пристосовується до нього, вона може збанкрутувати). Головне
завдання організації полягає у постійному оновленні організації, щоб уникнути
ентропії.
Системний підхід став базою для синтезування нових знань і теорій, які будуть
розроблятись в майбутньому.
Більше того, системний підхід дозволяє визначити роль кожної із шкіл
менеджменту, які зосереджували свою увагу на одній із підсистем організації, і тому
не могли правильно визначити всі основні компоненти організації, їх вплив і
взаємозв’язки. Системна теорія конкретно не визначає основні змінні компоненти
організації, хоч дає розуміння їх впливу. Визначення змінних та їх впливу на
ефективність організації визначає ситуаційний підхід, який є логічним продовженням
теорії систем.

2.9. Ситуаційний підхід

Центральним моментом ситуаційного підходу є ситуація, тобто конкретний набір
обставин, які впливають на організацію в даний час. Ситуаційне мислення дає
можливість керівникам краще зрозуміти, які методи та прийоми будуть найкраще
сприяти досягненню цілей організації у конкретній ситуації.
Ситуаційний підхід передбачає, що концепції традиційної теорії управління
окремих шкіл не можна застосовувати до організацій огульно, оскільки кожна
організація унікальна. Власне системний підхід дає можливість інтегрувати різні
часткові підходи, методи для управління конкретними ситуаціями, які вимагають
різних типів знань.
Ситуаційний підхід не є простим набором інструментів, принципів. Це спосіб
мислення про організаційні проблеми та їх вирішення. В ньому збережена концепція
процесу управління організацією. Однак ситуаційний підхід зосереджує свою увагу не
на загальних процесах управління, а на специфічних прийомах, які повинні
використовувати менеджер для ефективного розв’язання конкретної проблеми (напр.,
використання різних способів побудови організаційних структур, проектування
плоских та ієрархічних структур управління, централізація та децентралізація
управління, виділення нової ланки тощо).
Отже, ситуаційний підхід концентрує свою увагу на ситуаційних відмінностях
між організаціями та всередині організацій. З його допомогою визначається
значимість змінних ситуації та їх вплив на ефективність організації.
М.Х. Мескон, М.Альберт та Ф.Хедоурі запропонували схему реалізації
ситуаційного підходу з допомогою таких чотирьох кроків5:
1. Керівник повинен знати засоби професійного управління, які виявили
свою ефективність.
2. Керівник повинен передбачати ймовірні позитивні і негативні наслідки від
застосування даної методики або концепції.
3. Керівник повинен вміти правильно інтерпретувати ситуацію та визначити
фактори, які є найбільш важливими в даній ситуації.
4. Керівник повинен вміти пов’язати конкретні прийоми, які б викликали
найменш негативний ефект в умовах існуючих обставин.
Слід зазначити, що успіх ситуаційного підходу залежить від визначення головних
змінних ситуації та їх впливу.
Встановлення основних змінних у сфері лідерства, поведінки організаційних
структур та кількісних оцінок визначили вагомий вклад ситуаційного підходу до
управління. Більшість вчених визначили, що існує не більше десяти змінних факторів,
які можна класифікувати як внутрішні і зовнішні.

2.10. Проблемно-предметні підходи

Сьогодні менеджери вирішують дуже багато проблем, забезпечуючи успіх своїх
компаній. Розглянемо деякі з них.

2.10.1. Глобалізація.
Глобалізація є дуже суттєвою проблемою сучасного менеджменту. Це пов’язано з
діяльністю компаній на глобальному ринку. Керування в глобальній економіці
пов’язане з багатьма різними проблемами і можливостями. Серед них слід виділити
наступні.
В центрі постійної уваги менеджерів повинно бути політико-правове середовище
країни, де працює компанія (напр. умови володіння власністю, умови використання
природних ресурсів, компонентів інфраструктури, роль уряду в бізнесі, стабільність
законів які визначають правила ринкових відносин). Інша проблема – стабільність
економічного середовища, менеджерам, які працюють в інших країнах треба
враховувати коливання обмінного курсу валют, рівень інфляції, а також податкову
політику. Ці показники впливають на рівень прибутку, ціни сировини, робочу силу та
власну продукцію. Наступна важлива проблема – відмінності у поведінці в різних

5 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджмента: Пер. с англ. – М.: “Дело”, 1992. – с.85
культурах. (напр., цінності, символи і переконання в різних культурах дуже
відрізняються). Дослідження засвідчують, що цінності національних культур
впливають на працівників більше, ніж корпоративні цінності. Національні цінності
впливають на моделі поведінки працівників, їх ставлення до роботи на стосунки з
керівництвом, на стиль і процеси ухвалення рішень та структуру організації.

2.10.2. Різноманітність трудових ресурсів і робочої сили.

Сучасні організації характеризуються великою різноманітністю трудових ресурсів
і робочої сили. Працівники тепер більше відрізняються за статтю, віком,
національністю та фізичними можливостями. Експерти прогнозують, що протягом
першої половини ХХІ ст. відбудуться фундаментальні зміни у структурі трудових
ресурсів. Ці зміни повинні позитивно вплинути на роботу компаній, оскільки
збільшується кількість точок зору і навиків, необхідних для вирішення проблем, що
виникають у компанії. Тому менеджери повинні змінити свої підходи і перейти від
формування одноманітних штатів до різноманітних. Завдання полягає в тому, щоб
забезпечуючи довготривалість роботи працівників, зберегти їх специфічні
відмінності. Тому слід постійно розробляти нові програми управління в умовах
різноманітності трудових ресурсів (напр., спеціальні мотиваційні програми і методи
для різних вікових національних груп та інших груп працівників).

2.10.3. Інформаційні технології

Інформаційні технології завжди суттєво впливали на способи управління
організацією. Наприклад, Іnternet дає можливість економити значні кошти при купівлі
товарно-матеріальних цінностей. Використання комп’ютерів, швидкодіючих моделей,
локальних сіток дає можливість виконувати роботу за межами організацій.
Ключовими проблемами пов’язаними з інформаційними технологіями,
конфіденційність у роботі працівників, якість управлінських рішень, оптимізація
інвестицій фірми у нові форми технологій (напр. Word Wide Web, яка дає можливість
якнайшвидше отримати необхідну інформацію).

2.10.4. Всезагальне управління якістю

Її прийнято називати терміном Total Quality Management – TQM. Це філософія
менеджменту, яка керується потребами та очікуваннями клієнта і зосереджена на
постійному вдосконаленні робочих процесів. Основними компонентами всезагального
управління якістю є групи контролю за якістю, вдосконалення робочого процесу,
взаємодія, поліпшення відносин з постачальниками, увага до потреб та побажань
споживачів

2.10.5. Руйнування ієрархічних структур управління та скорочення

Більшість сучасних організацій руйнують існуючу ієрархію управління. Це
дозволяє знизити затрати, підвищити ефективність і конкурентноздатність, збільшити
особисту участь працівників і гнучкість компанії, а також зосередитись на тих видах
робіт, які вони можуть виконувати найкраще. З цією метою організації впроваджують
такі організаційні заходи як скорочення штатів, залучення тимчасових робітників та
розширення повноважень окремих працівників та груп.
Скорочення штатів – це організаційні реструктуризаційні заходи, скеровані на
зменшення кількості працівників, менеджерів та спеціалістів.
Тенденції до скорочення керівних працівників збережуться і в майбутньому. Тому
в кожному конкретному випадку слід вивчати позитивні та негативні наслідки цього
процесу. Аналіз свідчить, що скорочення більше приносить втрат, ніж зростання
доходів. Крім того, скорочення може призвести до значних проблем гуманітарного та
морально-етичного характеру.
Інший напрям руйнування ієрархії – збільшення кількості тимчасових
працівників, які працюють тимчасово або неповний робочий день, консультантів,
позаштатних працівників тощо.
Управління такими працівниками повинно здійснюватись справедливо та гнучко.
Менеджери повинні проявляти особливий такт і діяти так, щоб тимчасові працівники
не почували себе людьми нижчого ґатунку.
Концепція розширення права працівників пов’язана з підвищенням складності
багатьох видів робочих завдань. Сьогоднішні робітники часто краще ніж менеджери
знають як ефективніше виконувати доручену їм роботу. Багато фірм проводять заходи
щодо надання працівникам і колективам прав для самостійного прийняття рішень,
пов’язаних з виконуваною ними роботою.

2.10.6. Етична і соціальна відповідальність

Інша проблема менеджменту, яка знову набула вагомості – це етична та соціальна
відповідальність компаній за випуск недоброякісної продукції (зокрема, ліків,
продуктів харчування), шахрайство, хабарництво урядових осіб, забруднення довкілля,
порушення соціального захисту працівників у зв’язку із скороченням штатів тощо.
Студенти повинні розуміти, що етика бізнесу стосується не тільки соціальної
відповідальності. Етика – це особисті переконання про те, правильні чи неправильні
поведінка, дії або рішення. Етика менеджера є стандартом поведінки, яка спрямовує
окремих менеджерів у їхній роботі. Вона має принципове значення при трактуванні
працівників організацією та їх ставленні до організації, у стосунках між фірмами та їх
працівниками, іншими економічними суб’єктами, до яких належать споживачі,
постачальники, конкуренти, дилери, профспілки.
Очевидно, що поліпшення етичної поведінки повинно починатися від керівників
вищої ланки, які створюють базові основи культури організації та взірець прийнятої
поведінки для персоналу. Для цього організації розробляють та дотримуються кодексу
етики, створюють комітети з етики, проводять навчання персоналу з етичної поведінки
та ін.
 Соціальна відповідальність – це сукупність зобов’язань, що їх організація має
дотримуватись і за допомогою яких створювати соціальне середовище, в якому вона
функціонує. Створення сприятливого середовища забезпечує сприятливі умови для
бізнесу. Це означає, що компанії повинні виробляти стратегію реалізації соціальних
зобов’язань як виклик, що потребує детального планування, ухвалення рішень,
розгляду та оцінки. Організації використовують для цього формальні
(законослухняність, етичну відповідальність, філантропічні внески) та неформальні
методи (лідерство, організаційна культура, ставлення в організації до інформаторів).
Все це дозволяє формувати та визначати сприйняття людьми позиції організації щодо
соціальної відповідальності.

2.11. Внесок у розвиток світової теорії менеджменту українських науковців 90-х

років кінця ХІХ ст. – 20-х. років ХХ ст.
2.11.1. В чому полягає внесок вчених-українців у розвиток світової науки
менеджменту добільшовицької доби.
Біля витоків української науки ХХ століття стоїть всесвітньовідомий вчений,
економіст Михайло Іванович Туган-Барановський (1865-1919). За коротке творче
життя вчений опублікував низку фундаментальних праць, які збагатили світову
економічну науку новими концепціями і теоріями та позначились на розвитку
головних її напрямків:
а) праці пов’язані із синтезом теорії граничної цінності з трудовою теорією
вартості;
б) дослідження економічних криз та розробка теорії економічної
кон’юнктури;
в) теорія потреб як внутрішніх збудників економічного розвитку;
г) теорія розподілу суспільного продукту;
д) теорія кооперації;
е) кон’юнктурна теорія грошей і грошового обігу.
Український вчений у праці „Вчення про граничну корисність господарських благ
як причину їх цінностей”, опублікованій в 1890 р. у журналі „Юридический вестник”
Т.6., в перше довів сумісність трудової теорії та теорії граничної цінності. За
твердженням М. Туган-Барановського, теорія граничної цінності пояснює суб’єктивні
чинники в суб’єктивній оцінці, а теорія трудової вартості – її трудові об’єктивні
чинники. Головну проблему економічного процесу вчений бачить у налагодженні
рівноваги між виробничими витратами на виробництво благ та корисністю цих благ.
Гранична корисність товарів повинна бути пропорційною щодо трудових витрат.
Проаналізувавши природу та зміст економічного процесу, де засоби і цілі,
витрати і прибуток є полюсами, між якими відбувається економічна діяльність, М.
Туган-Барановський проклав дорогу до визначення суті науки менеджменту, його
головних функцій: планування, організування, лідерства та контролю.
 Висновки вченого щодо поєднання трудової теорії вартості та теорії граничної
цінності стали основою теорії конкурентоспроможності виробництва продукції.
Конкурентоспроможність як загальноекономічна категорія відображає можливість
компанії, яка виробляє певні блага, забезпечити свою життєдіяльність. Очевидно,
фірма буде конкурентоспроможною на ринку тільки тоді, коли доходи від продажу
продукту переважатимуть витрати на його виробництво. В умовах конкуренції ці
вимоги повинна враховувати кожна фірма при розробці своєї стратегії.
Світове визнання М. Туган-Барановському, як вченому, принесла публікація у
1894 році його магістерська дисертація „Промислові кризи в сучасній Англії, їхні
причини, і близький вплив на народне життя” перевиданої англійською, німецькою,
французькою, японською та іншими мовами.
М. Туган-Барановський встановив, що кризи пов’язані з антагонізмами
капіталістичного господарства, з його тенденцією до необмеженого розширення та
неорганізованістю. Він вивчив особливості періодичності криз, стадії пожвавлення і
застою, піднесення і занепаду, розкрив особливості переходу від однієї стадії до іншої.
Періодичні кризи, за переконанням вченого, спричинені періодичною зміною
розширення і скорочення основного капітулу а не зубожінням населення і звуженням
ринку, як стверджували марксисти. Зубожіння населення є наслідком, а не причиною
криз.
Зацікавленість теорією криз у світі була такою великою, що на поч. ХХ ст. уряди
промисловорозвинутих країн почали створювати відповідні органи, які повинні були
займатись передбаченням криз та розробляти відповідні заходи щодо їх усунення.
М.І. Туган-Барановський вивчав зміст людських інтересів та мотивацій. У 1904
році у журналі „Мир Божий” він опублікував статтю „Психологічні фактори
суспільного розвитку” в якій проаналізував значення соціальних і психологічних
чинників в економічному розвитку.
Задовго до формування школи людських відносин та поведінкових наук (1930-
1950) М. Туган-Барановський сформулював групи потреб, або внутрішніх збудників,
які змушують людей діяти іншим чином. Іншими словами, потреби слугують
мотивами до дій для досягнення мети.
Значно пізніше, вивчаючи мотивацію поведінки людей через потреби, психологи
з’ясували, що загальнолюдські потреби поділяються на первинні і вторинні. Первинні
потреби за своєю природою є фізіологічними або вродженими (потреби у їжі, питті,
житлі, сні, сексі та ін.) Вторинні потреби за своєю природою є психологічні (напр.
потреби у захищеності, успіху, повазі, владі, належності до чого-небудь тощо). Вони
усвідомлюються з досвідом, а тому розрізняються більше ніж первинні.
Коли людина усвідомлює потребу, то це пробуджує в ній стан цілеспрямованості,
який має визначене спрямування на досягнення певної мети. З огляду на це М.Туган-
Барановський виділив п’ять груп потреб людей:
 1) фізіологічні – для безпосередньої підтримки життя й почуття
спадковості; 2) статеві;
3) симптоматичні інстинкти;
4) альтруїстичні;
5) потреби, які ґрунтуються на практичних інтересах.
Винятковими чинниками у розвитку господарства вчений називав почуття
національності та релігії. Національність – це “крайня межа для симпатичних почуттів
сучасної людини”, а релігія – “була і залишається до нинішнього часу одною з
наймогутніших історичних сил”. Найважливішим стимулювальним мотивом
нагромадження капіталу вчений називав честолюбство, а не спрагу до фізичних
насолод. Отже, М.Туган-Барановський , а не американський вчений А.Маслоу
започаткував механізм стимулювання людей до діяльності через теорію “піраміди
потреб”.
М.Туган-Барановський, ґрунтуючись на теорії потреб, сформулював власну
теорію розподілу, яка визначає доходи суспільних класів, розміри прибутку і
заробітної плати. Вчений розглядав заробітну плату як частку робітників у
суспільному продукті. Ця частка коливається. Нижньою межею буде фізіологічний
мінімум (фізіологічні мінімальні потреби). В наших умовах – це споживчий кошик
(набір необхідних для виживання продуктів). Верхньою межею буде весь продукт, за
винятком вартості засобів виробництва. Конкретні розміри заробітної плати визначені
співвідношенням соціальних сил робітників і підприємців. Оскільки основою
зростання заробітної плати і прибутку є продуктивність праці, то їхні частки можуть
зростати одночасно. Конкретне співвідношення залежитиме від співвідношення
найманих працівників і підприємців. Отже, соціальна теорія розподілу М.Туган-
Барановського узгоджувала інтереси робітників і підприємців та визначала шляхи до
соціального миру в капіталістичному суспільстві.
М.Туган-Барановський заклав основи теорії кооперації, опублікувавши в 1916
році працю “Соціальні основи кооперації”. Проаналізувавши світовий та національний
досвід кооперативного руху, вчений дійшов висновку, що кооперація є формою
самозахисту “трудящих класів від натиску капіталу”, а кооперативи обслуговують
господарські інтереси робітників, селян, дрібної буржуазії. Він розкрив природу
кооперації, політичну позицію, її форми, види, розглянув проблеми керування
кооперацією. Правильність концептуальних положень кооперативного руху М.Туган-
Барановського підтвердила господарська практика США, Канади, Англії, Німеччини,
Франції та ін. Кооперативний рух формував такі соціально-економічні відносини, які
передбачають активізацію підприємницької діяльності людей у формі спільних
виробничих зусиль. Тим самим вчений створив підвалину для вивчення законів
синергії та ентропії організацій. Очевидно, що ідею про кооперативні форми
виробничо-господарської діяльності варто широко використовувати в Україні у сфері
малого та середнього бізнесу.
М.Туган-Барановський зробив значний внесок у розробку теорії грошей та
грошового обігу. У працях “Паперові гроші та метал”, “Паперові гроші та війна”,
“Звідки беруться гроші для війни” він довів, що зміна цінності грошей пов’язана з
фазами промислового циклу та зміною загальної кон’юнктури ринку. Вчений висловив
думку, що на цінність грошової одиниці може вплинути лише держава шляхом
державного регулювання грошового обігу. Цим було закладено підвалини для вчення
Дж. Кейнса щодо шляхів державного стимулювання платоспроможного попиту й
інвестиційного процесу.
М.Туган-Барановський, дослідивши диспропорції між рухом заощаджень та
інвестицій, визначив причину циклічних коливань економіки і заклав концепцію
інвестиційної теорії циклів та фінансування інвестицій з кредитів.
Наприкінці життя М.Туган-Барановський зайнявся практичною управлінською
діяльністю на посаді міністра фінансів Української Народної Республіки та голови
Центрального кооперативного комітету. Помер М.Туган-Барановський у 1919 році,
коли Україна палала у горнилі братовбивчої війни, нав’язаною більшовицькою Росією.
Важливе місце у розвитку світової теорії менеджменту посідають праці
українського вченого Євгена Євгеновича Слуцького (1880 - ). Навчався Є.Слуцький
на фізико-математичному та юридичному факультетах Київського університету,
машинобудівному факультеті Мюнхенського політехнічного інституту.
Маючи добру підготовку з математики, вчений пов’язав свою роботу із
застосування математики до економіки. У 1910 році він виконав дослідження “Теорія
граничної корисності”, де застосував математичні методи до аналізу й обґрунтування
теорії граничної корисності, намагаючись звести погляди її окремих представників у
єдину систему.
У 1915 році вчений опублікував працю “До теорії збалансованого бюджету
споживача”, в якій зв’язував умови стійкості індивідуальних бюджетів споживачів з
урахуванням вимог корисності, передумови безперервності функції та її похідних. Він
виходив з таких припущень: тип функції корисності не зазнає змін на розглядуваному
проміжку часу; зміна корисності у разі переходу від одного блага до іншого не
залежить від способу переходу.
Є.Слуцький запропонував всі блага класифікувати з погляду корисності. Блага,
гранична корисність яких знижується внаслідок збільшення їхньої кількості, він
називав насичувальними. Блага, гранична корисність яких у тих самих умовах
збільшується, вважаються ненасичувальними. За таким поділом Є.Слуцький
запропонував поняття нормального та анормального бюджетів споживача.
Дослідивши умови стабільності бюджету споживача, Є.Слуцький сформулював
закон попиту на блага. “Якщо бюджет споживача нормальний, - зазначає вчений, - то
попит на кожне благо збільшується разом зі зростання доходу і зменшується із
збільшенням ціни на це благо. Якщо бюджет анормальний, то приріст доходу означає
посилення попиту для благ насичуючих і його зменшення – посилення попиту для
благ ненасичуючих... Із збільшенням ціни блага ненасичуючого, попит на нього має
завжди зменшуватися; протилежне може трапитися тільки в попиті на благо
насичуюче”.6
Отже, Є.Слуцький, конкретизуючи теорію споживчого попиту, вперше визначив
поведінку споживача на ринку споживчих благ, що дало змогу в майбутньому широко
проводити маркетингові дослідження ринку. Дослідження Є.Слуцького випередили
роботи зарубіжних вчених у цій галузі щонайменше на два десятиріччя, а в царині
застосування математичних методів в управлінській практиці – на 35 років. Адже
школа кількісного підходу започаткована в менеджменті у 1950 році.
Всебічна обізнаність Є.Слуцького, оригінальність його мислення виявились також
у опублікованій у 1926 році всесвітньо відомій праці “Етюд до проблем будування
формальнопраксеологічних засад економіки”.7 Ця праця стала головною у формуванні
нової науки праксеології.
Є.Слуцький, обґрунтовуючи взаємозв’язки, форми та інші прояви господарських
об’єктів, визначив, що вони становлять певну систему, яка може бути у різних видах.
Форми системи залежать від наявності тих чи інших параметрів. Учений визначив такі
поняття як стан системи, диригент системи, структурна багатогранність або
перспектива системи. Стан системи разом з перспективою створюють ситуацію. Автор
зазначав, що елементи системи перебувають у постійному русі, який оптимізує їх у
єдине ціле. При цьому, система перебуває у своїй ситуації або в процесі зміни, доки її
ситуація залишається оптимальною.
Безперечно, дослідження праксеологічних засад економіки дало поштовх
розвитку теорії систем та широку застосуванню системного та ситуаційного підходів у
сучасному менеджменті. Вивчаючи взаємозв’язки елементів системи, праксеологія не
тільки вивчає шляхи, а й оцінює придатність обраних засобів для досягнення мети.

2.11.2. Напрями розвитку науки управління в Україні в період

тоталітаризму.
В умовах тоталітарного більшовицького режиму наука управління розвивалась на
двох рівнях – макро- та мікрорівні, відокремлених один від одного. На макрорівні в
абсолют були піднесені постулати марксистської політичної економії. На їх основі
керівні діячі партії розробляли “концепції” економічного розвитку й управління, які в
цілому “теоретично обґрунтовували тоталітарну економіку”.
Одновимірне економічне мислення стало запереченням множинності економічних
поглядів, концепцій, теорій. М.Туган-Барановський з далекоглядністю у 1918 р.
передбачав наслідки централізації керування економікою. За його переконанням
найбільше зло централізму – це бюрократизм – відірваність суспільного механізму від
тісного контакту з дійсним життям, а також ігнорування всіх індивідуальних
особливостей його.

6 Слуцький Е.Е. К Теории збалансированного бюджета потребителя/ Матем. методы. Теоретические вопросы
потребления. М., 1963
7 Слуцький Е. Етюд до проблеми будування формально-праксеологічних засад економіки // Записки
соціально=економічного відділу.К., 1926. Т.4
 Безперечно, тоталітарно-більшовицький режим загальмував розвиток
управлінської науки. Роздуми, які виходили за межі партійної марксистської доктрини,
вважалися не прийнятними, а їх автори нещадно переслідувались. Комуністичний
режим повів, наприклад, нещадну боротьбу з український вченим М.Волобуєвим
(Симоновичем), який у 1928 р. опублікував у журналі “Більшовик України” статтю
“До проблем української економіки”.8 Вчений доводив, що господарства України – це
самобутній історично сформований організм з власними шляхами розвитку. Тому цей
організм не можна заганяти у “прокрустове ложе” марксистської доктрини. Розвиток
господарства України повинен відбуватися на основі розумних меж поєднання
централізму і самоврядування.
Науковцям дозволялось займатись вирішенням проблем, які торкалися мікрорівня
– часткових, прикладних проблем керування на рівні підприємств. Вони працювали
над вдосконаленням організаційних структур і форм управління, методології
обґрунтування управлінських рішень, організації і форм стимулювання праці, методів
прогнозування та планування, технологію, техніки й організації процесів управління
та ін.
В умовах господарської розрухи та відбудови господарства наука управління була
зорієнтована в основному на вирішення питань нормування трудових операцій та
організацію робочих місць. Було розпочато активну розробку тієї частини теорії
Тейлора, яка пов’язана з науковою організацією праці (НОП). Під прапором НОП
розпочались широкі дослідження управлінської тематики.
Розроблена колективом Центрального інституту праці (ЦІП) (м. Москва)
концепція трудових установок охоплювала три основні взаємопов’язані напрями:
теорію трудових рухів у виробничих процесах і організацію робочого місця; методику
раціонального виробничого навчання; теорію управлінських процесів. Концепція ЦІП
стосувалася сфери техніки і технології, біології, психофізіології, економіки, історії,
педагогіки. Окрім того, вона містила у зародку основи таких наук, що отримали
згодом широке визнання, а саме: кібернетики, інженерної психології, ергономіки,
праксеології. Не випадково самі автори називали цю концепцію “технобіосоціальною”.
Таким чином, концепція трудових установок ЦІП повинна була забезпечити
комплексний розвиток організаційно-технічної та соціальної теорії управління. За
кордоном цей напрям став базою для розвитку класичної та поведінкової теорії
менеджменту.
Концепція ЦІП передбачала дослідження і радикальну реконструкцію окремого
робочого місця та побудову на цій основі моделі раціональної організаційної
структури цеху, підприємства. Схема наукового пошуку вибудовувалася у такій
послідовності: від мікроаналізу рухів, прийомів, операцій, виконуваних працівниками
на робочому місці до макроаналізу організаційної структури підприємства. Головним
задумом концепції були не просто пошуки раціональних трудових рухів, раціональної
організації робочого місця, цеху чи підприємства. Важливо було віднайти методи
активізації здібностей працівника. Ключ до впровадження цього завдання полягав у

8 Волобуєв М. До проблем української економіки // Більшовик України, 1928, №2-3

розробці спеціальної методики виробничого навчання, яка стала наріжним каменем
усієї технологічної концепції ЦІП.
Концепцію трудових установок поширювали не тільки на виробничі процеси.
Вона охоплювала загальну культуру працівників, зокрема тих, які повинні були
поповнити ряди робітників на новобудовах заводів і фабрик. Усі положення концепції
ЦІП і передусім його індустріальний метод навчання отримали офіційне визнання. По
всій країні була організована сітка навчальних закладів фабрично-заводського
навчання, ремісничих і технічних училищ, які існують і сьогодні. Вони навчають
молодих людей робітничим професіям.
В Україні наукові дослідження, проблем управління того часу (20-30ті рр. ХХ ст.)
були тісно пов’язані з іменем Ф.Р. Дунаєвського (1887-1960), засновника і директора
Харківського всеукраїнського інституту праці (ХВІП). Ф.Р. Дунаєвський розробив
теорію адміністративної ємності, під якою розумів здатність керувати певною
кількістю підлеглих, забезпечуючи належний контроль за їх діяльністю. Дунаєвський
вважав, що розвиток виробництва (створення великих підприємств, об’єднань,
виробничих міністерств) привів до катастрофічного зростання проміжної ланки
керівних органів між вищими і низовими рівнями. Проміжна ланка керівних органів
була покликана компенсувати перевищення „адміністративної ємності” центру. У
зв’язку з цим виникла величезна ієрархія проміжних ланок управління, кожний
наступний щабель якої розширював „адміністративну ємність” вищої ланки.
Бюрократизація управління породила інформаційний вакуум між центром і
периферією, що спричинило нарощування інформаційного бар’єру в управлінні та
негативно впливало на діяльність об’єкта керування.
Дунаєвський запропонував шляхи вирішення проблеми. Їх було два. Перший
полягав у ретельному виборі персоналу, його підготовці, впровадженні нових методів
планування і стимулювання; другий – у розширенні межі „адміністративної ємності”
за допомогою техніки, яка повинна забезпечити виконання допоміжної механічної
праці. Співробітники ХВІП теоретично обґрунтували і розробили методику
професійного відбору і оптимального розставлення людей, яку високо оцінили за
кордоном.
Ф. Дунаєвський, В. Підгаєцький висунули також концепцію особливої науки
організації та управління, яку назвали організаційною технологією. На засадах
інтегрального підходу до управління вони виділили низку технічних, економічних,
фізіологічних та психологічних проблем, які повинні були розробити відповідні
науки. Це одна з перших концепцій, у якій досить чітко простежується ідея системи
наук про управління та ідея самостійної науки управління зі своїми власними
проблемами. В цій науці важливе місце посідало мистецтво керівника.
Методологічне підґрунтя науки організації та управління (організаційної
технології) стало положення про наявність спільних рис у виробничому й
управлінському процесах (потреба у працівниках, знаряддях праці, енергії та ін.).
Творці „виробничого трактування” розуміли процес управління як суто технічний, що
складається із розпорядницьких, наглядницьких, контрольованих та регульованих дій і
не відрізняється від власне виробничого процесу.
Ідея виробничого трактування управлінського процесу сприяла розвитку наукової
організації управлінської праці (НОУП), яка багато в чому перекликалася з поглядами
М. Вебера. Самостійним об’єктом дослідження стали адміністративно-розпорядчі та
економічні методи керування, зокрема: внутрішньозаводське планування,
диспетчеризація й облік виробництва, організація робочих місць, дльниць, цехів.
Пізніше почали розробляти принципи соціально-психологічних методів управління.
Обґрунтування складу загальних методів процесу управління є визначальним
досягненням пошуків вчених управлінців. Зарубіжні вчені того часу розглядали
методи окремих функцій менеджменту.
Проте тоталітарний режим не оцінив здобутки вчених-управлінців. Жорстке
централізоване управління запроваджене Сталіним, спотворило обґрунтовані погляди
вчених, ігноруючи пріоритети людського чинника, роль керівників у справі
організації ефективної роботи кожної виробничої ланки.
У подальші роки, починаючи з 60-х років ХХ ст., управлінські дослідження були
зосереджені на впровадженні економічної реформи, зокрема, надання підприємствам
певного ступеня свободи в межах централізованого керівництва, який ґрунтувався на
запровадженні господарського розрахунку підприємств та економічних методів
керування.
Період запровадження економічної реформи характеризувався розвитком
математизації наукових досліджень у галузі управління народним господарством,
розвитком економікоматематичного моделювання. Загальновизнаним лідером у цій
галузі став колектив вчених Інституту кібернетики АН України на чолі з директором
академіком В. Глушковим ( ). Наукові пошуки в галузі комп’ютерної техніки та її
застосування (повсюдне запровадження автоматизованих систем управління
підприємствами (АСУП), розвиток ймовірних методів в економіко-математичному
моделюванні випереджували дослідження зарубіжних вчених-управлінців. Плідні
дослідження в галузі економіко-математичного моделювання в Україні сприяли
формуванню школи математичної економіки. За кордоном цей напрям розвивався як
кількісна школа менеджменту.
Досягнення вчених Інституту кібернетики в галузі розробки кількісних методів в
управлінні привели до ідеї запровадження безперервної технології у керуванні.
Академік В.Глушков обґрунтував цю ідею на підставі розробленої ним теорії
інформаційних бар’єрів, яка теоретично обґрунтовувала безперспективність та
нездійсненність керування планово-командною економікою з одного центру.
Різнопланові наукові пошуки в галузі управлінської діяльності сформували в
Україні наукову школу з проблем системного підходу до управління. цей напрям
започаткували вчені Інституту економіки АН УРСР на чолі з його директором С.
Ямпольським (1906-1998). Їх роботи були присвячені розробкам механізму
комплексного керування підприємствами, прискоренню впровадження науково-
технічного прогресу, комплексного проектування нової техніки та ін.
Інший важливий напрям, який отримав “друге дихання” – дослідження
соціальних проблем управління. У цьому напрямі активно заявив про себе колектив
відділення Інституту економіки АН України (нині Інститут регіональних досліджень
НАН України). Дослідження вчених, які очолив академік Долішній М.І., торкаються
трудоресурсної тематики, зокрема проблем прихованого безробіття, падіння темпів
продуктивності праці та соціально-економічного розвитку.
Інший напрям очолив один з піонерів соціологічної науки в Україні Л.О.
Олесневич. Уже в 1967 році опубліковано Львівську методику розробки комплексного
перспективного плану соціального розвитку колективу промислового підприємства,
яку було визнано в межах офіційної управлінської доктрини. Згодом розроблено
методику планування економічного і соціального розвитку адміністративних районів,
міст, що започаткувало цілісну систему соціального планування.
Втілення в життя теоретичних розробок вчених-управлінців у нові моделі
керування підприємствами за рахунок збільшення економічної свободи в умовах
існування різних форм власності гальмувала адміністративно-командна система.
Подальший соціально-економічний поступ суспільства потребував створення
самостійної держави – України та запровадження ринкових відносин у господарстві.

2.11.3. Особливості формування сучасної системи менеджменту в Україні.

Ринкові перетворення в Україні потребують наукового обґрунтування і вирішення
низки управлінських проблем макро- і мікроекономічних рівнів.
На макрорівні треба визначити нову роль держави в керуванні економікою,
створити нову систему органів державного керування економікою, сформувати
систему методів державного регулювання економічних процесів.
Формування ефективної системи регулювання на мікрорівні потребує не тільки
запозичення найвизначніших світових здобутків у цій галузі, а й врахування
особливостей соціально-економічних процесів. В менеджменті велика роль
відводиться національній психології, духовним цінностям народу, традиціям,
соціально-культурним чинникам тощо. Сліпе копіювання зарубіжних моделей
менеджменту. Не дає користі, а навпаки, шкодить реформуванню економіки та її
соціально економічному поступу.
При формуванні вітчизняної моделі менеджменту слід також враховувати нові
завдання та вимоги ХХІ століття, які слід вирішувати. П. Друкер визначив 7
нових характеристик менеджменту ХХІ ст., які розширюють і поглиблюють нову
парадигму менеджменту як науки і практики. Це, зокрема, такі положення:
- менеджмент є визначальною структурою всіх і кожної організації (бізнесових,
неприбуткових, громадських, органів влади);
 - не існує єдино правильної організаційної структури. Необхідно навчитись
виявляти, вибудовувати і перевіряти на практиці такі організаційні структури, які
відповідають поставленій1 меті;
- людьми не потрібно керувати, їх слід скеровувати на те, щоб вони могли
максимально продуктивно використати свої специфічні навики і знання;
- фундаментом діяльності менеджменту повинна стати сприйнята споживачем
цінність та рішення споживача відносно розподілу його доходу, а не існуючі
виробничі технології та форми кінцевого використання продукції;
- менеджмент повинен орієнтуватись на результат і ефективність на всіх етапах
економічного ланцюга. Сфера діяльності менеджменту не повинна обмежуватись
юридично;
- практика менеджменту, причому не тільки у комерційній сфері, все більше буде
визначатись інтересами компанії, а не політичними інтересами держави;
- до сфери уваги і відповідальності менеджменту входить все, що будь-яким
чином впливає на продуктивність організації і результативність її діяльності всередині
організації або за її межами, в підконтрольних організації сферах або сферах, які нею
не контролюються.910
Дослідження тенденцій світового менеджменту та особливостей становлення
його в Україні дають змогу намітити орієнтири формування системи менеджменту в
нашій державі. Теоретичні наробки менеджменту потрібно адаптувати до українського
ґрунту з урахуванням ментальності типового українського керівника, спеціаліста,
робітника. Адже центральна фігура системи керування – людська особистість, яка
одночасно є суб’єктом керування (керівником) і об’єктом керування (виконавцем).
Аналізуючи процеси управління в нашій державі, представник фонду Карнегі
проф. А. Ослунд зробив висновок, що виробничі досягнення в Україні не залежать
практично від галузі, ні від розміру підприємства, а вирішальну роль відіграє
менеджер, його здібності і воля.11
Стратегічне мислення передбачає підвищення керівниками та всім персоналом
власної відповідальності за довготривале функціонування підприємства, зростання
його прибутковості і конкурентоспроможності. Цілісне бачення головних напрямів
розвитку підприємства та послідовності реалізації його приорітетів передбачає
формування відповідної системи керівництва та спрямованості його на ініціювання і
очолювання процесу змін. Вирішальне значення тут мають такі чинники як лідерство,
стилі керівництва, мотивація поведінки, культура, етика, мораль, стосунки в колективі,
та ініціативності.
Довготривале панування тоталітарної системи призвело до того, що в
українському суспільстві знизився моральний рівень значної частини населення. У
трудових відносинах глибоко вкоренились такі негативні риси як
безвідповідальність, несамостійність, неповага до праці інших людей, інертність,
безініціативність, бажання задовольнити лише свої інтереси та ігнорувати чужі,
9 Друкер, Питер, Ф. Задачи менеджмента в ХХІ веке: Пер с англ..: Уч пос. – М.: Издательский дом «Вильямс», 200, с.
10 ,33,40,51,57,61,65
11 Ослунд А. Реструктуризація підприємства розпочинається … з менеджера // Київські відомості. –
1995, 8 вересня.
безвідповідальне ставлення до свого здоров’я і довкілля, небажання цінувати робочий
час, ігнорування законів, стандартів, правил, інструкцій та ін.
За таких умов формування дієвої моделі менеджменту неможливе без реалізації
стратегії розвитку персоналу. Ідеться про старанний підбір кадрів, високий та
однорідний рівень їх кваліфікації, високу моральність. Розвиток персоналу повинен
пов’язати професійно-кваліфікаційну модель робочих місць з моделлю особистих та
ділових рис людини, поступово формувати свідому активну відповідальну
особистість, відродити справжній демократизм у відносинах між виконавцями та
керівниками.
Цілісна система керування організацією ґрунтується на цільовому підході як
системі методів і методичних прийомів, які забезпечують постійну скерованість
діяльності підприємства в межах “цілі - результати”. Послідовна реалізація цільового
підходу вимагає підготовки фахівців певного типу, які здатні ясно й чітко
формулювати цлі або бажані результати роботи, формувати реальні програми їх
досягнення та забезпечувати їх виконання. Цей механізм відображає універсальні
підходи до керування організаціями як соціальними системами, що складаються з
окремих груп працівників. Керівник повинен добре володіти не тільки цілим
арсеналом методів цілевстановлення, але й цілереалізації, цілеспрямованої організації
працівників, забезпечення зворотних зв’язків з результатами, оцінюючи ступінь
досягнення цілей та загальної результативності виконавців. Таким чином підходи до
управління за схемою “цілі – результати і ефективність діяльності організації” не
тільки забезпечує знання задач кожним виконавцем, але й підвищує його
мотиваційний потенціал та забезпечує досягнення загальних результатів організацією.
В умовах швидких змін, які відбуваються у зовнішньому середовищі, сучасне
господарське керування характеризують багатоваріантність можливих вирішень,
гнучкість і неординарність господарських ситуацій та неповторність способу дії в
конкретній ситуації. Менеджмент як спеціальний інструмент, особлива функція,
повинен забезпечувати організації досягнення потрібних результатів. Він не дає
універсальних рецептів, а лише навчає, як, знаючи прийоми, способи та шляхи
вирішення тих чи інших управлінських проблем, досягти успіху в умовах конкретної
організації.
Керівник-менеджер стає центральною фігурою в управлінському процесі,
розробляє варіанти господарських вирішень, бере на себе відповідальність за розробку
та реалізацію управлінських команд, що впливають на продуктивність організації і
результативність її діяльності. Проте сформульований нині корпус керівників-
технократів у більшості об’єктивно непридатний до керівної діяльності.
Створення ефективної системи керування виробництвом в Україні треба починати
зі старанного підбору керівного персоналу на його навчання. Потрібно також
пам’ятати, що ефективно керувати ніколи не зможуть люди, які, хоча й глибоко
засвоїли науку керування, однак не мають “іскри Божої”, тобто задатків і здібностей
до специфічної діяльності менеджменту. Державна кадрова політика повинна
передбачати створення системи пошуку молодих осіб, яким притаманні вродженні
риси лідера та організатора. Шляхи можуть бути різними: від організації окремих груп
або класів у загальноосвітніх школах до формування спеціалізованих шкіл та
ліцеїв.Створення відповідних кафедр та факультетів з менеджерської підготовки у
провідних навчальних закладах, регіональних центрів і бізнесових шкіл для
перепідготовки теперішніх керівників та підготовки резерву завершить формування
цілісної системи підготовки менеджерів в Україні. Новий корпус менеджерів,
сформований за генетичними здібностями та знанням стратегічного та тактичного
менеджменту, створить прагматичну українську модель менеджменту.

Тема 3. Технологія процесу управління

1. Процес управління, його складові.
2. Особливості процесу управління.
3. Закони, закономірності та принципи управління.
4. Методи управління.

Процес управління
Процесний підхід був запропонований засновником школи адміністративного
управління А. Файолем. Саме він запропонував класифікувати вивчення менеджменту
за його функціональними ознаками, які становлять єдиний безперервний процес, що
складається з кількох взаємозв’язаних функцій. Анрі Файоль зазначав, що процес
управління складається з передбачення, організування, розпорядження ,
координування та контролювання.
Процес управління як наукова категорія виступає у єдності 3-х сторін
• Зміст менеджменту розкривається у його функціях, що проявляються через види
діяльності, за допомогою яких здійснюється вплив на керований об’єкт. До них
належать: планування й ухвалення рішень, організація діяльності, лідерство і
контролювання.
• Організаційна сторона процесу управління відображає просторову взаємодію
керуючих і керованих ланок організації. Організаційно процес управління
втілюється через організаційну структуру, її ланки, рівні та зв’язки між ними.
• Технологічна сторона процесу управління забезпечується взаємозв’язком та
послідовністю виконання у часовому вимірі стадій і етапів процесу управління.
З погляду процедур управління виділяють завдання, операції, алгоритми, цикли
управління.
Елементи і стадії процесу управління організацією
Цілі
Людська діяльність завжди цілеспрямована. Більше того, вона починається з
постановки мети – отримання бажаного кінцевого результату. Постановка цілі
передбачає виконання чотирьох обов’язкових умов:
1)Вивчення та аналіз тенденцій, які склалися у навколишньому середовищі
організації;
2) встановлення загальної мети організації;
3) побудова взаємозв’язаної системи цілей („дерева цілей”);
4) встановлення поточних індивідуальних цілей і конкретних завдань для окремих
підсистем і виконавців.
Ситуація
Ситуація – це сукупність умов та обставин, що створюють стан керованої
підсистеми або окремого об’єкта, що оцінюється відповідно до поставленої мети
(цілі). У процесі управління ситуації виникають під впливом постійних змін
зовнішнього середовища, створення нових можливостей та перешкод для успішної
роботи організації.
 Причиною виникнення ситуацій є також зміна характеристик внутрішніх
змінних організації, їх сильних і слабких сторін.
Особливістю ситуацій, які виникають в управлінському процесі, є те,що вони є
взаємозалежні. Одна ситуація викликає появу інших
Проблема
Проблема (від грецького problema – задача) – це вибір певної позиції у вирішенні
складної суперечливої ситуації, наприклад, умовами роботи організації та умовами,
потрібними для досягнення поставлених цілей та суперечності результату
існуючим і бажаним станам організації.
При розв’язанні проблеми слід використовувати системний підхід. Для цього
необхідно аналізувати вплив усіх елементів і виробити комплексну реакцію на
усунення небажаних відхилень.
Управлінське рішення
Рішення – це кінцевий етап процесу управління. Весь процес ухвалення рішення
охоплює виявлення і визначення природи ситуації, розгляд варіантів та вибір
найкращого з них, вибір засобів та способів залучення необхідних ресурсів. Від
того, яке рішення буде ухвалено, залежить ефективність розв’язання проблеми.
Кожен елемент процесу управління реалізується за допомогою відповідних
управлінських процедур. В управлінській практиці використовують наступні
процедури:

Процедура постановки та обґрунтування цілі передбачає:

- вивчення всього комплексу явищ, які впливають на об’єкт, підсистему або
підприємство в цілому;
- передбачення поведінки об’єкта, підсистеми чи підприємства;
- оцінка ефективності рішень, які будуть ухвалені;
- аналіз власної роботи менеджерами всіх рівнів з метою її поліпшення.
Процедура обґрунтування та визначення цілі необхідна для з’ясування змісту
ситуації, що виникла. Кожну ситуацію слід порівнювати з ціллю, на досягнення
якої вона може впливати.
Інформаційне забезпечення
Інформаційне забезпечення – це управлінська процедура відносно інформації, яка
адекватно відображає характеристику цілі і ситуації, що виникла.
Адекватна інформація має бути достовірною, своєчасною, повною та доречною.
Вона повинна реально та надійно відображати дійсність і залежить від потреб і
обставин для кожного менеджера. Наприклад, інформаційні менеджери повинні
мати інформацію про витрати і продуктивність, менеджери з людських ресурсів –
про плинність кадрів та потреби приймання нових працівників, менеджери з
маркетингу – про плани продажу та рівень реклами.
Аналітична діяльність
Це сукупність операцій, пов’язаних з оцінкою стану керованого об’єкту та
пошуком шляхів поліпшення його діяльності.
Аналітична діяльність залежить від діагностичних навиків та абстрактного
мислення менеджера, яке допомагає менеджеру розуміти суть роботи і організації
та її середовища, уявити, як усі частини організації працюють разом. Це дає їм
змогу думати концептуально та стратегічно.ю бачити картину в цілому і
ухвалювати обґрунтовані рішення. Діагностичні навики дають змогу менеджеру
передбачати найбільш ймовірне реагування на ситуацію за допомогою вивчення її
симптомів, а потім відшукати її вирішення.
Вибір варіантів дій
Зміст цієї управлінської процедури залежить від визначення найбільш адекватних
варіантів дій, що необхідні для впливу на ситуацію.
Якщо проблема нескладна і правильно оцінена, то зробити вибір оптимального
рішення досить просто. І навпаки, коли ситуація складна і взаємозв’язана з іншими,
то потрібно приділити багато уваги розробці і вибору варіантів.
Аналітична процедура повинна бути якісною. Це означає, що кожний варіант дій
треба оцінювати з погляду можливостей його застосування, відповідності його
ситуації і наслідків від впровадження.
Впровадження рішення
Управлінський цикл закінчується, колирішення втілюється конкретною роботою
виконавця. Впровадження рішенняв життя в одних випадках може бути простим, а
в інших – складним. Проте процедура організації виконання рішення є
обов’язковою. Інакше процес управління буде неефективним і не буде сприяти
розв’язанню проблеми.
У процесі виконання рішення менеджер повинен збалансувати всі аспекти
діяльності бізнесу, зважати на опір змінам працівників організації. Менеджер
повинен бути готовим до непередбачуваного реагування на заплановані зміни:
зростання витрат, перегляду роботи підсистеми організації, неочікуваних витрат
готівки та ін. Якщо цього не зробити, то процедура виконання рішення не буде
ефективною.
Особливості процесу управління
Управління як процес – це взаємозв’язаний ланцюг окремих локальних процесів.
Вони визначаються управлінськими ситуаціями та проблемами, які потрібно
вирішувати.
Процеси виникають і здійснюються безперервно, чим і забезпечують постійність
управлінської діяльності. Ця діяльність проявляється по-різному в залежності від
рівня, суб’єкта та об’єкта управління, заради якого здійснюється управлінська
діяльність. Однак всі локальні управлінські процеси мають спільні закономірності,
які відображають об’єктивно існуючий необхідний і постійний взаємозв’язок між
предметами та процесами, що випливають з внутрішньої природи.
Закони, закономірності та принципи управління
Найважливішими закономірностями, які об’єднують управлінський процес в єдине
ціле є наступні:
 безперервність;
 нерівномірність;
 циклічність;
 послідовність;
 мінливість;
 стійкість.
 Безперервність управлінського процесу забезпечується взаємозалежним
ланцюгом окремих локальних процесів. Їх поєднує спільна ціль, заради якої
вони здійснюються. Спільна мета зумовлює сталість управлінської діяльності.
 Нерівномірність управлінського процесу означає, що окремі стадії та процеси
потребують для реалізації різну кількість часу.
 Циклічність процесу управління. В процесі управління спостерігається певна
послідовність в реалізації елементів і процедур, які утворюють управлінський
цикл.
 Послідовність управлінського процесу. Процес управління вимагає дотримання
певної послідовності у реалізації його етапів та дотримання його циклічності.
 Змінюваність управлінського процесу. Динамічна система рівноваги організації
вимагає постійної змінюваності характеру процесу управління. Вплив чинників
зовнішнього середовища та зміна характеристик внутрішніх елементів
організації постійно викликають зміну ситуації, яка пов’язана з порушенням
раніше запланованих постійних процесів.
 Стійкість процесу управління. Одночасне здійснення багатьох процесів
управління в межах організації не відбувається хаотично. Навпаки, хаотичність
забезпечує впорядкованість та створює стійкість діяльності організації.

Менеджмент як специфічний вид трудової діяльності регулюється

власними законами.В сучасній управлінській науці виділяють такі закони.
Зокрема :
− закон спільності цілей ; 
− закон поділу праці;
− закон зовнішнього доповнення ; 
− закон інерції управління; 
− закон економії часу; 
− закон гнучкості системи; 
− закон постійного вдосконалення системи.   
Закон відповідності систем цілям що люди створюють організації і свідомо
координують свою діяльність, щоб досягти бажаного кінцевого результату, тобто
спільної мети. 
Тому спільна мета визначає і координує такі взаємозв’язки і відносини: 
− виступає основою створення організації; 
− визначає сенс існування менеджменту у всіх його проявах; 
− визначає ступінь залежності організації від зовнішнього середовища, тобто
визначає умови, в яких повинна працювати організація. 
Закон поділу праці відображає сутність менеджменту як виду діяльності та визначає
спеціалізацію управлінської праці, зокрема розділяє на виробничі та управлінські
функції; функціональний поділ праці розкриває сутність і зміст управлінської
діяльності на всіх рівнях менеджменту. 
Функції управління поділяються на загальні і конкретні.
Закон зовнішнього доповнення визначається співвідношенням і характером
зовнішніх і внутрішніх збурень, що порушують умови її нормального
функціонування. Під впливом збурень організація змушена вдосконалювати свій
потенціал.
Крім того, закон зовнішнього доповнення означає, що вищі рівні управління
впливають на нижчі, а тому вони мають досконалювати свою роботу. 
Роль менеджера згідно цього закону зводиться до трьох типів дій: 
− ефективного контролювання порядку в організації; 
− підтримка ефективних, спрямованих на досягнення цілей, відносин між рівнями
управління; 
− аналізування загроз і можливостей зовнішнього середовища з метою їх
використання.
 Закон інерції – один з основних законів системи – означає збереження властивостей
елементів організації та їх взаємодії, що забезпечує збереження властивостей всієї
організації та її цілісності. Відповідно до цього закону управління при відсутності
зовнішніх впливів (сил) або коли діючі сили окремих елементів взаємно
врівноважуються, система зберігає незмінний стан руху або спокою. Якщо на
систему діють неврівноважені сили, то властивість інерції полягає в тому, що зміна
стану спокою або руху відбувається поступово, а не миттєво.
Закон економії часу визначає міру використання часу, затраченого на отримання
результату. Основним мірилом використання часу є показник продуктивності
організації, який визначає ефективність її роботи та управління нею. 
Ефективність роботи показує:
− як організація використовує ресурси; 
− як організована система управління; 
− наскільки доцільна організаційна структура управління; 
− яка кваліфікація працівників та їх мотивація; 
− які технології і методи роботи використовує організація; 
− як організована взаємодія елементів системи управління.
В сучасній управлінській науці виділяють такі закони.
 закон відповідності систем цілям;
 закон відповідності організації системи зовнішньому середовищу;
 закон інерції управління;
 закон економії часу;
 закон гнучкості системи;
 закон постійного вдосконалення системи.
Під принципом (від лат. рrincipium) розуміють начало, основне вихідне
положення якої-небудь теорії. Науки, світогляду, організації. Наприклад, 
внутрішнє переконання людини, яке визначає її відношення до дійсності; норму
поведінки і діяльності. 
Виходячи з даного визначення, принципи менеджменту – це переконання
людини. Яке визначає її розуміння стосунків і правил поведінки у процесі
управління. 

До основних принципів управління належить:

 принцип цілеспрямованості;
 принцип врахування інтересів;
 принцип ієрархічності;
  принцип взаємозалежності;
 принцип динамічної рівноваги;
 принцип економічності.
Принцип цілеспрямованості випливає із закону спільності цілей. Праця людини
має цілеспрямований характер. Тому вихідним пунктом менеджменту є необхідність
формування загальної мети ля оргназації, яку треба досягнути.
Принцип врахування інтересів. Спонукою до ефективного виконанняроботи є
потреби та інтереси працівників.  Потреби та інтереси працівників мотивують
відповідну поведінку.  Мотивація повинна відповідати двом вимогам: забезпечувати
індивідуальні потреби працівника та сприяти досягненню організацією її цілей
(потреб). 
Принцип ієрархічності. Цей принцип відображає побудову багатоступеневих систем
управління підприємством, самонавчальних і самоорганізованих систем, при яких
функції управління розподіляють між співпідпорядкованими частинами системи. 
Цей принцип розглядає складні та великі системи, які є багатоступеневими і ділять
систему на рівні і ступені. Принцип ієрархічності визначає закон розподілу праці та її
спеціалізації. 
Спеціалізована праця потребує координації, інакше мети не буде
досягнуто. Координація спеціалізованої праці й породжує ієрархію управління. Крім
того, зміст спільної мети не однозначний. Система цілей організації має досить
складну структуру. Цілі підприємства мають різну зовнішню (завоювання ринку) і
внутрішню (наприклад, вдосконалення системи мотивації праці, оплати дивідендів)
спрямованість.
Принцип взаємодії та взаємозалежності.  Це один із основних філософських
принципів, який відображає процеси впливу різних об’єктів один на одного, їх
взаємної обумовленості або взаємопереходу, а також породження одним об’єктом
іншого. 
Принцип взаємозалежності і взаємодії конкретизується в теорії
причинності. Взаємозалежність визначає відносини причини і наслідків: об’єкт впливу
причини не пасивний, він реагує і тим самим причина переходить у взаємодію. Кожен
із взаємодіючих сторін виступає як наслідок одночасно зворотного впливу
протилежної сторони.
Принцип взаємодії і взаємозалежності обумовлює розвиток об’єктів.  Власне,
взаємодія протилежностей, суперечність є джерелом, основою і кінцевою причиною
виникнення, саморуху і розвитку об’єктів. Взаємодія і взаємозалежність частин
системи є одночасно регулюючим і керівним чинником, який визначає її розвиток
Принцип необхідної різноманітності і динамічної рівноваги
Потенціал організації може успішно протистояти зовнішньому середовищу лише за
умови, коли організація буде змінювати свій стан з такою самою складністю і
швидкістю або навіть швидше, ніж змінюється вплив чинників зовнішнього
середовища. Це означає, що потенціал організації має перебувати у динамічні
рівновазі з дією чинників зовнішнього середовища. Порушення рівноваги обертається
для організації великими втратами.  Дію принципу необхідної різноманітності і
динамічної рівноваги вперше сформулював у кібернетичній науці У. Р. Ешбі.
Використання принципу необхідної різноманітності і динамічної рівноваги при
вдосконаленні системи управління організацією допомагає виявити причини недоліків
і намітити шляхи підвищення ефективності управління. 
В управлінській практиці розроблено кілька шляхів вдосконалення систем
управління організацією, які ведуть до обмеження різноманітності керуючої
системи процесами виробництва.
До них належать: 

1. збільшення потенціалу регулювання і управління за рахунок механізації і

автоматизації управлінської праці та чисельності працівників апарату управління; 
2. скорочення постійно контрольованих і регульованих параметрів управління; 
3. обмеження складності та різноманітності керуючої підсистеми за рахунок чітких і
визначених правил поведінки компонентів (уніфікація,стандартизація, скорочення
номенклатури деталей та вузлів,уніфікація технологічних процесів );
4.створення регульованих механізмів внутрі організації, зокрема
підрозділів із замкнутим циклом виробництва з відносною самостійністю та
обмеженим втручанням централізованих органів управління. 
Принцип економічності
Для того, щоб успішно досягати цілей організації повинні бути ефективними і
економічними.  Ефективність організації забезпечує опосередкований зв'язок між
вимогами середовища, цілями і виробничо-економічним потенціалом з однієї сторони
і параметрами системи управління – з другої.  Економічність вимірює найкраще
використання ресурсів і оптимізацію процесів в організації. 
Економічним мірилом ефективності виступає продуктивність. Вона підсумовує
вартість продукції стосовно вартості ресурсів, використаних для її виготовлення. Її
оцінюють на різних рівнях аналізу і в різноманітних формах.
Оцінка продуктивності здійснення по відношенню до кінцевих цілей системи.
Економічність на всіх рівнях організації є критично важливим чинником, що
забезпечує організації виживання і досягнення успіху. По-перше,вона є первинним
мірилом прибутковості. По-друге, продуктивність у значній мірі визначає рівень життя
громадян. Продуктивніші підприємства здатні продавати більше продукції на
нижчими цінами і вкладати більше продуктів у розширення виробництва. По-третє,
економічність організації відображає морально-психологічне задоволення працівників
своєю діяльністю. По-четверте, економічність виступає засобом підтримання і росту
потенціалу організації. По-п’яте, економічність організації взаємопов’язує первинні
змінні та змінні управління (внутрішню раціональність, потенціал, якість
організаційної поведінки та ін.)
Тому принцип економічності управління забезпечує не тільки ефективне поєднання
людських і матеріальних ресурсів, а й економію сил та продуктивного застосування
праці. Цим визначається пріоритетність принципу економічності при оцінці роботи
організації.
Принципи наукового управління Ф.Тейлора :
-розробка оптимальних методів здійснення роботи на основі наукового
вивчення витрат часу, рухів, зусиль тощо; 
-абсолютне слідування розробленим стандартам; 
-добір, навчання і розстановка робітників на ті робочі місця і завдання, де вони
зможуть принести найбільшу користь; 
-оплата за результатами праці (менші результати - менша оплата, більші
результати - більша оплата); 
-використання функціональних менеджерів, які здійснюють контроль за
спеціалізованими напрямами; 
-підтримання дружніх стосунків між робітниками і менеджерами з метою
забезпечення можливостей здійснення наукового управління. 
Теорія менеджменту Файоля
У 1916 р. Анрі Файоль уперше виклав свою повну теорію менеджменту,  
сформулювавши її основні принципи та функції. Файоль запропонував 14 принципів
управління, з використанням яких пов'язував успіх організації:
1) розподіл праці;
2) невіддільність влади і відповідальності; 
3) дисципліна, що обов'язкова для всіх і яка передбачає взаємоповагу керівництва і
підлеглих;
4) єдиного керівництва (діяльність повинна організовуватись одним
керівником у відповідальності єдиного плану); 
5) єдиноначальність (надходження і виконання наказів від одного керівника);
6) підпорядкування особистих інтересів загальним; 
7) справедлива для всіх винагорода; 
8) централізація;
 9) ієрархія, що передбачає мінімізацію управлінських щаблів і корисність;
горизонтальних комунікацій (скалярний ланцюг); 
10) порядок, в основі якого покладено принцип «кожному своє місце і кожен на
своєму місці»; 
11) справедливість, що забезпечується відданістю (лояльністю) персоналу і
об'єктивністю адміністрації;
 12) стабільність персонал, адже плинність кадрів - це наслідок
недосконалого управління; 
13) ініціатива, що потребує від керівника стимулювання і приборкання власної
гордості; 
14) корпоративний дух (єдність всіх працюючих в досягненні мети)
Л.Урвік сформулював вимоги до побудови формальних організацій структур, які не
втратили актуальності й досі:
-добір кадрів згідно зі структурою; 
-створення спеціального і «генерального» штабу; 
-створення функціональних підрозділів в організаціях; 
-чітке визначення прав і відповідальності посадових осіб в організації; 
-спеціалізація в апараті управління та ін.
Дванандцять принципів Г. Емерсона: 
1. Точно поставлені ідеали й цілі
2. Здоровий глузд.
3. Компетентна консультація
4. Дисципліна
5. Справедливе відношення до персоналу.
6. Швидкий, надійний, повний, точний і постійний облік.
7. Порядок і планування роботи. 
8. Норми й розклади. 
9. Нормалізація умов.
10. Нормування операцій. 
11. Письмові стандартні інструкції. 
12. Винагорода за продуктивність. 

Методи управління
Управлінська технологія є „нервовим” центром будь-якої організації. Вона не
тільки збирає інформацію про процеси, що відбуваються в організації у всіх її
структурах, а й встановлює способи рішення завдань управління і забезпечує їх
інформаційну взаємодію. Варто зазначити, що способи рішення завдань управління
досягаються за допомогою сукупності прийомів впливу на об’єкт управління, тобто
яким способом треба скористатися, щоб досягти цілей.
 На рівні організації методи забезпечують вплив керуючої системи на керовану на
різних рівнях і ланках управління. Всі методи умовно можна поділити на такі
групи:
- економічні;
- технологічні;
- адміністративні або організаційно-розпорядчі;
- соціально-психологічні.
До економічних методів управління відносять:
• довго-, середньо- та короткотермінові плани;
• економічні стимули;
• податки; фінанси;
• кредит;
• бюджет;
• ціни.
Адміністративні методи
Ця група методів пов’язана із здійсненням примусово-розпорядницького впливу.
Вони засновані на ефективному використанні прямого впливу, а також лідерства і
влади.
Примусовий характер дії адміністративних методів базується і на залежності
задоволення потреб працівників, які спонукають виконувати завдання, передбачені
цілями організації.
Соціально-психологічні методи
Методи цієї групи виступають як сукупність способів впливу на духовні потреби і
інтереси людей. Вони засновані на міжособистісних взаєминах, потребах у дружбі,
у самоповазі, самовираженні, у повазі оточуючих, реалізації своїх можливостей і
зростанні як особистості.
Тема 4. РОЗРОБКА ТА УХВАЛЕННЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
Природа, види та умови ухвалення управлінських рішень
Ухвалення рішень є фундаментальною діяльністю менеджера та кінцевим етапом
будь-якого процесу управління.
Управлінське рішення – це сукупний результат творчого пошуку альтернативного
варіанта вирішення конкретної проблеми або господарської ситуації. Воно є
результатом міркувань, дій та намірів, узагальнень, аналізу та висновків, що
спрямовані на реалізацію цілей управління. Рішення у менеджменті можна вважати
засобом, за допомогою якого керуюча система організації впливає на керовану.
Управлінські рішення можна класифікувати за такими ознаками:
1. За сферою охоплення:
• загальні (стосуються всієї організації)
• часткові (стосується конкретних підрозділів, служб, проблем)
2. За тривалістю дії:
• поточні (оперативні)
• перспективні (стратегічні)
3. За рівнем ухвалення:
• рішення на вищому рівні управління
• рішення на середньому рівні управління
• рішення на нижчому рівні управління
4. За характером вирішуваних завдань:
• програмовані (передбачають структурованість і повторюваність через
певні проміжки часу)
• не програмовані (є порівняно неструктурованими і ухвалюються зрідка)
• загальні (стосуються всієї організації)
• часткові (стосується конкретних підрозділів, служб, проблем)
2. За тривалістю дії:
• поточні (оперативні)
• перспективні (стратегічні)
3. За рівнем ухвалення:
• рішення на вищому рівні управління
• рішення на середньому рівні управління
• рішення на нижчому рівні управління
4. За характером вирішуваних завдань:
• програмовані (передбачають структурованість і повторюваність через
певні проміжки часу)
• не програмовані (є порівняно неструктурованими і ухвалюються зрідка)
5. За способом обґрунтування:
• інтуїтивні (ті, що ґрунтуються на відчуттях менеджера і залежать від його
особистісних якостей)
 • рішення, які базуються на судженнях (думках, міркуваннях, аналізі).
6. За способом ухвалення:
• одноособові рішення
• колегіальні (групові) рішення (ухвалюються групою фахівців чи менеджерів)
• колективні рішення (ухвалюються на загальних зборах колективу)
7. За характером вирішуваних проблем:
• економічні
• технологічні
• соціально-психологічні
• адміністративні

Будь-яке управлінське рішення може ухвалюватися в:

 Умовах визначеності – якщо менеджер добре інформований про проблемну
ситуацію, цілі, обмеження і наслідки виконання рішення. Роль менеджера у
даному випадку зводиться до приведення реальної ситуації до якого-небудь
альтернативного варіанта, результати якого заздалегідь відомі, і затвердження
цього оптимального варіанта. Рішень, що приймаються в умовах визначеності, в
управлінській практиці небагато.
 Умовах ризику – значна кількість управлінських рішень ухвалюється в умовах
ризику, при цьому роль менеджера – знижувати до мінімуму ступінь даного
ризику. В таких умовах потенційний результат рішення все ж можна
прорахувати.
 Умовах невизначеності – для цієї групи управлінських рішень характерні
значна неповнота і недостовірність інформації, різноманітність та складність
впливу різних чинників на рішення. Усі ці обставини не дають змоги точно
прорахувати і оцінити ймовірність потенційних результатів. Тому менеджер,
його знання і досвід є головними умовами ухвалення рішення в умовах
невизначеності.
На процес ухвалення управлінського рішення впливають такі чинники:
I. Особисті якості менеджера
II. Поведінка менеджера
III. Середовище і терміновість ухвалення рішення
IV. Інформаційне забезпечення ухвалення рішення
V. Очікування можливих негативних наслідків
 VI. Використання сучасних технічних засобів
VII. Ефективність комунікацій
VIII. Взаємозалежність рішень, що ухвалюються.

Процес ухвалення раціональних рішень

Ухвалення управлінського рішення – це завжди вибір однієї із кількох можливих
альтернатив. Більшість менеджерів вірять у те, що вони ухвалюють лише раціональні
рішення і взагалі мислять раціонально. Проте, досвід свідчить, що не усі рішення
керівників є раціональними. Навчити менеджера ухвалювати раціональні рішення
неможливо. Проте, можна озброїти його окремими правилами ухвалення таких
рішень.
Раціональні рішення, як показали результати багатьох досліджень, повинні бути:
науково обґрунтованими, цілеспрямованими, кількісно чи якісно визначеними,
правомірними, оптимальними, своєчасними комплексними, гнучкими і відповідно
оформленими.
Процес ухвалення раціональних управлінських рішень повинен
включати такі етапи
1. Виникнення ситуації, що вимагає ухвалення рішення.
2. Збір та обробка необхідної інформації.
3. Визначення та оцінка можливих альтернатив.
4. Вибір оптимального варіанта рішення.
5. Ухвалення оптимального рішення.
6. Реалізація управлінського рішення.
7. Оцінка результатів впровадженого рішення.
Ухвалюючи рішення і втілюючи його в життя, менеджерові варто чітко дати відповідь
на кілька запитань:
o Хто повинен знати і що треба знати про це рішення?
o Що треба зробити, щоб його виконати?
o Хто може виконати дане рішення найкраще?
o Яка допомога може знадобитися виконавцеві?
o Коли рішення має бути виконане?
o Як керівник може забезпечити або сприяти його виконанню?
Від повноти відповідей на ці запитання залежить доля ухваленого рішення, реалізація
якого за жодних умов не повинна випадати з поля зору керівника.
Основні моделі ухвалення рішення:
I. Класична модель
I. Класична модель спирається на поняття “раціональності” в прийнятті рішень.
Передбачається, що особа, яка приймає рішення, повинна бути абсолютно
об’єктивною і логічною, мати чітку мету, усі її дії в процесі прийняття рішень
спрямовані на вибір найкращої альтернативи.
Основні характеристики класичної моделі полягають в тому, що особа, яка приймає
рішення:
 має чітку мету прийняття рішення;
 має повну інформацію щодо ситуації прийняття рішення;
 має повну інформацію щодо всіх можливих альтернатив і наслідків їх
реалізації;
 має раціональну систему впорядкування переваг за ступенем їх важливості;
 завжди має на меті максимізацію результату діяльності організації.
II. Поведінкова модель
Поведінкова модель. На відміну від класичної, основні характеристики
поведінкової моделі полягають в тому, що особа, яка приймає рішення:
 не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішення;
 не має повної інформації щодо всіх можливих альтернатив;
 не здатна або не схильна (або і те, і інше) передбачити наслідки реалізації
кожної можливої альтернативи.
Г. Саймон сформулював два ключових поняття поведінкової моделі:
1) поняття “обмеженої раціональності”, яке означає, що люди можуть тільки
намагатися прийняти раціональне рішення, але їх раціональність завжди буде
обмеженою (теоретично завжди існує краще за прийняте рішення);
2) поняття “досягнення задоволеності”. Оскільки досягти “повної раціональності”
неможливо, менеджери прагнуть, щоб їх страх щодо прийняття не найкращого
рішення пересилив бажання досягти оптимального рішення.
Прагнення менеджерів досягти задоволеності може бути обумовлено кількома
причинами:
 небажання ігнорувати власні інтереси, тобто продовжувати пошук нових
альтернатив, коли вже ідентифіковані декілька прийнятних;
 нездатність зважити та оцінити велику кількість альтернатив;
  втручання в процес прийняття рішень особистих, суб’єктивних факторів.
III. Ірраціональна модель
Ірраціональна модель ґрунтується на прийнятті рішення без дослідження
альтернатив. Сфери використання ірраціональної моделі:
 вирішення принципово нових, незвичайних рішень, таких, які важко піддаються
вирішенню;
 вирішення проблем в умовах дефіциту часу;
 наявність у менеджера або групи менеджерів достатньої влади для нав’язування
свого рішення

Методи ухвалення управлінських рішень

1. Метод прогнозування
Прогнозування – це метод, при якому використовується як накопичений в
минулому досвід, так і поточні припущення на рахунок майбутнього, з метою
визначення оптимальний варіант розвитку ситуації. Методи прогнозування
поділяють на формальні і неформальні.
До неформальних методів прогнозування відносять:
• прогнозування на основі словесної інформації, отриманої із ЗМІ, розмов,
телефонограм тощо;
• прогнозування на засадах письмової інформації, яка відображена у ЗМІ,
бюлетенях, звітах, аналітичних матеріалах тощо;
• прогнозування за результатами промислового шпіонажу.
До формальних методів прогнозування відносять:
1. кількісні методи прогнозування:
• аналіз минулих рядів (виходить з того, що минуле може повторитися у
майбутньому);
• причинно-наслідкове (кореляційне) моделювання (використовується у
менеджменті для прогнозування тих ситуацій, які знаходяться у залежності
більше ніж від однієї змінної величини).
2. якісні методи прогнозування:
• думка журі (є поєднанням та усередненням думок експертів);
• думка споживачів (модель очікувань споживачів);
• наслідки опитувань
2. Метод моделювання
Моделювання – це оптимізоване, спрощене та раціональне відображення
конкретної управлінської ситуації. Розрізняють такі види моделей:
• фізичні (збільшене чи зменшене відображення якогось об’єкта)
• аналогові (моделі, які здійснюють ті ж функції, що й реальні об’єкти, але не
подібні до них)
• математичні (символічні)
При використанні методів моделювання в управління виникають наступні
проблеми:
 інформаційні обмеження,
 страх користувачів,
 погане використання результатів,
 висока вартість.
Сучасні теоріїменеджменту використовують такі способи моделювання
• Теорія ігор – представляє собою математичну теорію конфліктних ситуацій, при
яких стикаються інтереси кількох сторін, що добиваються різних цілей. Дана
теорія розглядає задачі, що є типовими для військової справи, конкуренції,
сфери споживання тощо.
• Теорія черг – проектує найкращу систему товаропостачання, визначає кількість
каналів розподілу і структуру збутової мережі.
• Моделювання управління запасами – визначає час розміщення замовлень, їх
кількість, обсяг товарних залишків та ін..
• Лінійне програмування – забезпечує оптимальний спосіб розподілу ресурсів,
якщо є різні варіанти потреб у них.
• Імітаційне моделювання – дає практичний спосіб застосування моделі замість
реальної системи і дає змогу прогнозувати розвиток ситуації.
• Економічний аналіз – характеризується як метод оцінки витрат, структури
собівартості, економічних вигод, побудови графіків залежності трьох змінних –
рівня продаж, собівартості одиниці продукції 9послуги) та обсягу оптимального
прибутку.
• Платіжна матриця – статистичний метод, що дає змогу обрати
найоптимальніший варіант із кількох можливих. Використовується часто при
нарахуванні платежів.
• Дерево рішень – схематичне зображення послідовних рішень керівника із
відображенням фінансових результатів, ймовірності отримання їх позитивного
значення, можливості порівняння альтернатив. Побудова дерева рішень
ґрунтується на знанні елементів теорії граф та теорії ймовірності.
3. Методи групового ухвалення рішень
Розрізняють три найвідоміші методи групового ухвалення рішень:
• Групи взаємодії – найпоширеніша форма. Наявній (відділ, постійний комітет)
або новоствореній (тимчасова група, група "мозкової атаки") групі дають
завдання ухвалити рішення. Усі члени групи після певного періоду роботи
повинні дійти спільного висновку і ухвалити рішення. Перевага методу у тому,
що взаємодія працівників часто приводить до появи нових ідей та сприяє
порозумінню, а недолік – чиїсь інтереси можуть відігравати у цьому процесі
надто важливу роль.
• Групи "дельфі" – створюють для досягнення консенсусу в експертних оцінках.
Цей метод передбачає надання можливості висловити свої думки групі
експертів, що
працюють індивідуально у різних місцях. Надані ними оцінки усереднюють та
виробляють варіант оптимального рішення. Особливості цього методу не дають
можливості використовувати його у щоденній роботі, однак під час ухвалення
важливих стратегічних рішень він є доволі ефективним.
• Номінальні групи. На відміну від попереднього методу, членів номінальної
групи збирають разом. Однак вони не розмовляють між собою як у групі
взаємодії. Члени групи оголошують усій групі свої пропозиції, їх обговорюють
та голосують щодо кожного варіанту. Пропозиція, що має найвищий рейтинг і є
тим рішенням, яке ухвалює група. Такі групи варто використовувати для
розробки творчих та альтернативних ідей.
До переваг та недоліків групового ухвалення рішень можна віднести наступне:
Переваги Недоліки
Використовується більший обсяг Витрачається більше часу та коштів
інформації та знань
Зростає кількість можливих Велика ймовірність виникнення
альтернатив компромісних рішень, що не
задовольняють усіх вимог
Ухвалене таким способом рішення Думка однієї людини може
краще сприймається колективом домінувати під час ухвалення
рішення, що зумовлює примус і тиск
Зміцнюються зв’язки між Велика ймовірність виникнення
менеджерами різних ланок управління групового мислення
Ухвалюються оптимальніші рішення Ймовірне нечітке визначення
відповідальності за реалізацію
ухваленого рішення
Тема 5. Середовище організацій та менеджерів
1. Сутність та фактори загального середовища організації.
2. Робоче середовище організації та його складові.
3. Сутність, елементи та взаємозв’язки внутрішнього середовища організації.
4. Роль етичного і соціального середовища для організації.
5. Міжнародне середовище організації.
6. Розуміння організаційної культури та її чинники.

Сутність та фактори загального середовища організації.

СЕРЕДОВИЩЕ ОРГАНІЗАЦІЇ

загальне
Зовнішнє середовище

робоче
Внутрішнє середовище

Етичне середовище

Соціальне середовище

Міжнародне середовище

Культурне середовище
 ЗОВНІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ
ОРГАНІЗАЦІЇ

Загальне середовище Робоче середовище

Економічні умови Споживачі

Технологічні умови Постачальники

Політично-правові умови Конкуренти

Регулюючі органи

Стратегічні партнери

Елементи загального середовища

Елементи економічного
середовища

Економічні
системи Обмінні курси

Купівельна
Співробітництво
спроможність
Зростання та
розвиток

Ф. Котлер вважає, що зовнішнє середовище (макросередовище) складається з шести

основних чинників:
 Економічні – чинники, що пов’язані з обігом грошей, товарів, інформації та
енергії.
 Політичні – чинники, що впливають на політичні погляди та поділяють людей
на окремі політичні групи і знаходять вираження в діяльності та прийнятті
рішень місцевими органами влади та уряду.
 Соціально-демографічні чинники, які впливають на рівень і тривалість життя
людей, а також формують їхню ціннісну орієнтацію.
  Науково-технічні – чинники, що пов’язані з розвитком техніки, обладнання,
інструментів, процесів обробки та виготовлення продуктів, матеріалів і
технологій, а також ноу-хау.
 Конкуренція – чинники, які відбивають майбутні та поточні дії конкурентів,
зміни в частках ринків, концентрації конкурентів.
 Природно-географічні – чинники, пов’язані з розміщенням, топографією
місцевості, кліматом і натуральними ресурсами (зокрема, корисними
копалинами)
Завдання
 Чинники: Рівень розвитку НТП, постачальники, політичні та громадські
організації, споживачі, міжнародні події, культурні особливості, організації-
сусіди, рівень розвитку економіки в країні, державні органи влади, конкуренти,
кредитори, законодавчі акти, політична ситуація в країні, соціальні проблеми в
країні, контролюючі та регулюючі органи та організації, особливості
міжнародних відносин країни, розвиток економічної інфраструктури та інші.
 Завдання: Згрупуйте перелічені чинники у дві колонки. До першої
віднесіть чинники загального зовнішнього середовища (або середовища
непрямого впливу), а до другої – чинники робочого зовнішнього середовища
(або середовища прямої дії).

. Робоче середовище організації та його складові.

 Постачальники.
 Споживачі.
 Конкуренти.
 Регулювальні органи.
 Стратегічні союзники.

Сутність, елементи та взаємозв’язки внутрішнього середовища організації

 ЗАВДАННЯ

ПРАЦІВНИКИ

СТРУКТУРА
ЦІЛІ

РЕСУРСИ
ТЕХНОЛОГІЯ

Модель “7S”

Роль етичного і соціального середовища для організації.

 Етика – це особисті переконання про те, правильні чи неправильні поведінка, дії
або рішення. Етика має справу з принципами, які визначають поведінку. Етичну
поведінку завжди цінують, вона, здебільшого узгоджується з
 загальноприйнятими етичними нормами. Неетична поведінка суперечить цим
нормам.
 Соціальна відповідальність – це сукупність зобов’язань, що їх організація
повинна дотримуватись і за допомогою за яких створювати соціальне
середовище, в якому вона функціонує.
Соціальна відповідальність – це сукупність зобов’язань, що їх організація
повинна дотримуватися і за допомогою яких створювати соціальний
контекст, у якому вона функціонує
Аргументи на користь соціальної Аргументи проти соціальної
відповідальності відповідальності
бізнес сам створює проблеми і тому бізнес не компетентний провадити
повинен допомагати їх вирішувати менеджмент соціальних програм
корпорації – це члени нашого залучення бізнесу до соціальних
суспільства програм додасть йому зайвої влади
бізнес, здебільшого, має кошти для можливий конфлікт інтересів
вирішення проблем
бізнес є партнером нашого суспільства метою бізнесу є забезпечення прибутку
поряд з органами влади і населенням власникам

Міжнародне середовище організації

 Міжнародний менеджмент є особливим видом менеджменту,
головними цілями якого є формування, розвиток і використання конкурентних
переваг фірми за рахунок можливостей ведення бізнесу у різних країнах і
відповідного використання економічних, соціальних, демографічних,
культурних та інших особливостей цих країн та міждержавної взаємодії

Аналіз міжнародного середовища менеджменту здійснюють за

наступними головними складовими:

аналіз економічного міжнародного середовища

аналіз політичного міжнародного середовища

аналіз правового міжнародного середовища

аналіз культурного міжнародного середовища

Основні види міжнародної економічної діяльності:

Зовнішня Ліцензування Спільне Іноземне

торгівля підприємництво інвестування
Стратегічне
партнерство

Розуміння організаційної культури та її чинники

Культура організації – це поєднання цінностей, які дають змогу зрозуміти, що
обстоює організація, як вона провадить свою діяльність, що вважає
пріоритетним.
Вона формується протягом тривалого часу під впливом різноманітних чинників:
 Особистість керівника чи засновника організації;
 Особливості та принципи діяльності організації;
 Історія створення організації та її символів;
 Цінності, які визнає і сповідує колектив організації;
 Традиції, лозунги, герої організації;
 Отриманий організацією досвід роботи;
 Успіхи організації та її імідж в цілому;
 Місце і роль організації у суспільному житті.
 
Культурою організації можна керувати, розвиваючи її, зберігаючи чи дещо
змінюючи, проте докорінно змінити її дуже важко.

Тема 6. Планування як загальна функція менеджменту

1. Cутність та необхідність планування.
2. Основні етапи процесу планування.
3. Cутність цілей планування та підходи до їх постановки.
4. Сутність та відмінності різних видів планів.
5. Сутність поняття стратегії, її компоненти та варіанти.
6. Етапи процесу формування стратегії.
7. Формулювання стратегії бізнесу.
8. Формування корпоративної стратегії
9. Методи керування диверсифікацією.
10.Особливості тактичного планування.
11.Сутність оперативного планування.
 12.Особливості альтернативного планування як планування випадковостей.

Процес планування
Процес планування розглядають як вид діяльності, що становить собою набір дій і
рішень, що забезпечують розробку специфічних стратегій досягнення визначених
цілей.
Важливість планування зумовлюється вигодами, які отримує організація від
здійснення цього виду управлінської діяльності.
Планування передбачає:
 Цілеспрямований розвиток компанії та координацію зусиль усіх працівників для
його виконання;
 Зниження впливу фактору невизначеності на організацію на основі аналізу і
прогнозування змін зовнішнього середовища;
 Усунення втрат і нераціональних дій за допомогою добре продуманих способів
виконання цілей;
 Встановлення стандартів і норм, які використовуються для контролю за ходом
виконання робіт;
 Формування стратегічного мислення управлінського персоналу є, яке
передбачає вивчення потреб споживачів, нових можливостей і загроз,
конкурентних переваг тощо.
Процес планування можна зобразити так:

Середовище

МІСІЯ
Середовище

Середовище

Ціль – Передумови – Цінності -Напрями

Стратегіч Стратегіч
ні цілі ні плани
Тактичні Тактичні
цілі плани
Оператив Оператив
ні цілі ні плани
Середовище
Цілі - є вирішальними для досягнення ефективності організації. Їх розрізняють за
видами. Вони означають певні результати, яких бажають досягти працівники,
підрозділи та організація.
Цілі визначають напрямки для управлінських рішень та встановлюють критерії
для оцінки виконаної роботи.
Завдання процесу планування цілей

Види цілей
План
План - фіксація системи цілей, задач і засобів, які передбачають спрямовану зміну
ситуації при передбаченому стані середовища.
Організації розробляють різні види планів, які дають змогу перетворити різні
цілі у реальні результати.
Критерії класифікації планів

Стратегічне планування
Стратегічне планування представляє собою дії і рішення керівництва по розробці
специфічних стратегій, які допомагають організації досягти своїх цілей. Стратегічне
планування сприяє прийняттю управлінських рішень по комплексним проблемам
діяльності організації:
 • Визначенню розмірів інвестицій і джерел їх фінансування;
• Впровадженню прогресивних технологій;
• Диверсифікації виробництва і випуску продукції.
Передумовами стратегічного планування є:
• Стрімкі зміни у зовнішньому середовищі організації, які викликані сучасним
етапом науково-технічного розвитку і посиленням конкуренції за ресурси і
ринки збуту;
• Інтернаціоналізація ділового життя; принципіальні зміни ролі людини у
виробництві і зростання її творчих можливостей.
Тактичний план
Тактичний план націлений на виконання частини стратегічного плану. Він передбачає
розробку в певній послідовності заходів, намічених у тактичному плані. Тактичний
план охоплює період від 2-х до 5-и років. У ньому передбачаються детальні та
конкретизовані кількісні показники у розрізі кожного виду продукції, що
виготовлюється підприємством
Оперативні плани
Оперативні плани спрямовані на виконання завдань тактичного плану. Їх розробляють
менеджери середнього та нижчого рівня терміном до одного року. Ці плани мають
вузьку сферу діяльності. Наприклад, виробнича програма підприємства деталізує цілі і
завдання, поставлені тактичним планом. Тут не тільки передбачається асортимент
виготовлюваної продукції на основі замовлень, але й забезпеченість їх матеріальними
ресурсами, витрати на заміну обладнання, тощо.
Стратегічне планування – це системний шлях до управління змінами й досягнення
консенсусу в організації, а також формування спільного бачення її майбутнього.
Навіщо це територіальним громадам?
• Тому що це посилює їхню позицію у залученні зовнішніх ресурсів (інвестиції,
гранти, субсидії, позики)
• Тому що це допомагає їм гармонізувати внутрішні ресурси, ідеї та наміри свої
ключових “гравців”
• Тому що це активний вплив на майбутнє громади
Процес стратегічного планування передбачає створення у територіальній
громаді системи стратегічних документів.
 SWOT-аналіз
Початковим етапом у формулюванні стратегії найчастіше є SWOT-аналіз. SWOT
– це абревіатура, що означає вивчення сильних і слабких сторін організації,
можливостей та перешкод на її шляху. SWOT-аналіз допомагає здійснити дуже
детальну оцінку внутрішніх слабких і сильних сторін організації та можливостей
та перешкод середовища.
Місія організації та її цілі

SWOT-аналіз факторів для формулювання стратегій,

що забезпечують місію

Зовнішній аналіз Внутрішній аналіз

Можливості Сильні сторони
Перешкоди Слабкі сторони

Стратегії, які забезпечують місію за рахунок:

використання можливостей і сильних сторін;
подолання перешкод;
уникнення слабких сторін

За допомогою SWOT-аналізу вибирають найкращу стратегію для виконання місії

і цілей організації, враховуючи якнайширше використання можливостей та сильних
сторін організації та передбачаючи шляхи подолання перешкод та слабких сторін
організації.

Формулювання стратегії бізнесу

При виборі стратегії бізнесу організації користуються кількома стратегічними
варіантами. Прикладами таких варіантів є загальні стратегії М. Портера та стратегія,
що ґрунтується на циклі існування продукту.
За Майклом Портером організація може застосовувати у бізнесі три види
стратегій: стратегію диференціації, керування затратами (лідерство за цінами) та
стратегію фокусування.
 Стратегія, що ґрунтується на циклі існування продукту
Стратегія, що ґрунтується на циклі існування продукту використовують
організації, коли створено новий продукт або запроваджено нову технологію.
Дослідження чотирьох стадій циклу (впровадження, зростання, зрілість, занепад) дає
змогу менеджерам вибрати стратегію, потрібну для продовження існування продукту.
Стадія впровадження
На стадії впровадження попит на новий продукт може бути дуже високим і навіть
перевищувати можливості організації щодо пропозиції продукту. На цій стадії
менеджери концентрують свої зусилля на збільшенні випуску продукції, жертвуючи її
якістю, збільшують потужності підприємства, приймаючи нових працівників,

розширюють матеріальні запаси, залучають нові кредити тощо.

Стадія зростання
На стадії зростання, коли цей продукт починають виробляти більше організацій,
головне завдання менеджерів полягає у забезпеченні високої якості продукції та її
доставки до споживача, а також диференціації між продукцією організації та
конкурентів
Стадія зрілості
На стадії зрілості зростання загального попиту на продукцію починає
сповільнюватися. Тому стратегія диференціації продукту й надалі є важливою. Однак
менеджери повинні не тільки зберігати витрати на низькому рівні, але й шукати новий
різновид продукту чи послуг.
Стадія занепаду
На стадії занепаду відбувається різке скорочення обсягів продажу. Тому
менеджери повинні розробити ефективніші стратегії диференціювання продукту для
продовження циклу його існування. Інакше організація може збанкрутувати.
Формулювання корпоративної стратегії
Більшість великих організацій зайняті у кількох видах діяльності, галузях та на
різних ринках. СБО – це окремий бізнес або група бізнесів у складі великої організації.
Наприклад, фірма General Electric займається понад 100 різними видами діяльності, які
об’єднані у 20 стратегічних бізнес-одиниць. Розрізняють стратегії диверсифікації:
стратегія одного продукту, пов’язана та непов’язана диверсифікації.
Стратегія одного продукту
Стратегія одного продукту означає, що організація виробляє лише один продукт і
продає його на єдиному географічному ринку.
 Перевагою цієї стратегії є те, що, зосереджуючись на виробництві одного
продукту, організація має можливість вдосконалювати виробництво і добиватись
більших успіхів ніж конкуренти.
Недоліком є те, що коли товар не сприйнято на ринку або його витіснив інший
товар, то підприємство може збанкрутувати.
Стратегія пов’язаної диверсифікації
Якщо види бізнесу в організації якимось чином пов’язані, то організація
використовує стратегію пов’язаної диверсифікації. Ця стратегія має ряд переваг. По-
перше, керуючи кількома видами бізнесу одночасно, організація зменшує загальні
витрати на утримання відділ і служб. Про-друге, пов’язана диверсифікація дає змогу
організації ефективніше використовувати свій потенціал та отримати ефект від
синергії бізнесів. По-третє, існування різних бізнесів в організації зменшує ризик
банкрутства.
Стратегія непов’язаної диверсифікації
Цю стратегію використовують підприємства, які займаються кількома видами
бізнесу, що не пов’язані між собою. Перевагами цієї стратегії є те, що організація
може працювати стабільно навіть при умові занепаду окремих видів бізнесів. По-
друге, організації легше оптимізувати розміщення ресурсів, виділяючи їх тим
бізнесам, які працюють успішно.
Недоліками непов’язаної диверсифікації є те, що вона не забезпечує високого
рівня прибутковості.
BCG-матриця
 GE бізнес-екран

Переможець Переможець Під знаком

Пр
ив
Висока питання
аб
ли
віс
ть
Переможець Середнє Невдаха
га Середня підприємство
лу
зі
Прибуткове Невдаха Невдаха
Низька підприємство

Добра Середня Слабка

Конкурентна позиція

Конкурентна позиція: Привабливість галузі:

Частка ринку 1. Зростання ринку
Технологій 2. Розмір ринку
Якість товару 3. Потреба капіталовкладень
Інфраструктура 4. Інтенсивність конкуренції
Конкурентоспроможність
Операційні витрати

Особливості тактичного планування

Тактичне планування передбачає організовану послідовність дій, розроблених з
метою виконання стратегічного плану. Якщо стратегія зосереджує увагу на ресурсах,
середовищі, місії, то тактичні дії стосуються переважно людей та їх діяльності.
Розробка тактичних планів
Тактичне планування залежить від багатьох чинників, які відрізняються в кожній
ситуації. При розробці тактичних планів менеджер повинен в першу чергу з’ясувати,
на виконання яких тактичних цілей спрямоване планування.
По-друге, тактичний план визначає діяльність, що приведе до досягнення мети.
Для забезпечення цієї діяльності повинні бути передбачені ресурси та строки
виконання дій.
Виконання тактичних планів
Менеджер може запропонувати чудову ідею, однак її можуть провалити поганим
виконанням.
 Чітке виконання залежить від низки важливих чинників. Перш за все, треба
оцінити усі можливі варіанти дій, а також перевірити, чи достатньо ресурсів для
виконання зазначеної роботи. Необхідно також налагодити вертикальні та
горизонтальні зв’язки, які сприятимуть мінімізації конфліктів та неузгодженостей.
Оперативне планування
Оперативні плани є складовими тактичних планів. Вони мають вузьку сферу
застосування та короткий термін реалізації. Їх виконують менеджери нижчої ланки.
Розрізняють плани одноразового використання і постійні плани. Важливими є
альтернативні плани.
Плани одноразового використання
Плани одноразового використання розробляють для виконання дій, які не будуть
повторюватися в майбутньому. Вони є реакцією на незапрограмовані рішення, які
приймають менеджери. Формами такого плану є програма і проект
Програма – це план багатьох заходів. Вона може складатися із визначення
процедур, потрібних для запровадження нової лінії чи продукту, відкриття нової
фабрики або зміни місії фірми.
Проект подібний до програма, проте менший за сферою впливу та складністю.
Він може бути складовою програми або ж відособленим планом.
Постійні плани
Постійні плани використовують для діяльності, що повторюється періодично
протягом певного проміжку часу. Як правило, це реакція на запрограмовані рішення
менеджерів. Вони включають політику, стандартні операційні процедури і правила та
інструкції.
Політика
Політика є узагальненим типом постійних планів. Вона забезпечує основні
керівні вказівки для дій та прийняття рішень. Іншими словами, політика тільки
встановлює основні параметри для вирішення конкретної проблеми чи ситуації, а не
прямо визначає, що треба і не треба робити. Вона відображає ставлення організації до
конкретної проблеми чи ситуації.
Стандартна операційна процедура
Процедура конкретніша, ніж політика, оскільки визначає кроки або серію
послідовних дій, які потрібно зробити в конкретних умовах.
Іншими словами, процедура – це запрограмоване рішення, яке описує
послідовність виконання певних дій у конкретній ситуації. Працівник, який діє згідно
процедури має дуже малу свободу дій та невелику кількість альтернатив.
Правила та інструкції
 Правила та інструкції – це плани найвужчого застосування. Вони описують, як
саме конкретну дію треба виконувати. Наприклад, правила вирішення проблем
запізнення і прогулів на роботі дозволяють швидко і справедливо приймати рішення
дисциплінарного порушення.
Особливості альтернативного планування
Альтернативне планування є важливою складовою оперативного планування.
Воно передбачає планування випадковостей як сукупність альтернативних дій, які
потрібно виконати у разі, коли чинний план непередбачено порушений або його
виконують неправильно. В умовах значних змін у зовнішньому середовищі
альтернативні плани забезпечують гнучкість планування.
Альтернативні плани ґрунтуються на різних варіантах майбутніх подій у світі.
Етапи альтернативного планування

Тема 7. ОРГАНІЗУВАННЯ ЯК ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

Сутність та основні категорії функції організування.
Поняття, елементи та класифікація організаційних структур управління.
Головні форми проектування структур управління.

Процес організування
Повноваження – обмежене право використовувати ресурси організації та
спрямовувати зусилля її працівників на виконання встановлених завдань.
Повноваження завжди закріплені за посадою, а не за особою, яка її займає.
Відповідальність – покладений на посадову особу обов’язок виконувати поставлені
завдання і забезпечувати їх позитивне розв’язання.
Делегування – процес передачі завдань і повноважень особі, яка бере на себе
відповідальність за їх виконання.
Делегування передбачає:
Причини небажання керівників делегувати Причини відмови підлеглих отримувати
повноваження повноваження
Перебільшення власної кваліфікації, Відсутність ініціативи, боязнь самостійно
професіоналізму та гідності, коли вирішувати проблему чи страх перед
спрацьовує принцип "Я це зроблю краще" критикою
Невпевненість у свої керівних здібностях Відсутність необхідної інформації чи
ресурсів
Відсутність довіри до підлеглих Перевантаженість власною роботою
Відсутність ефективного зворотного зв’язку Невпевненість у собі та страх перед
для координації делегованих завдань відповідальністю
Страх перед ризикованими рішеннями Відсутність дієвих мотиваційних стимулів

Організаційне проектування включає такі етапи:

◦ встановлення вертикальних рівнів управління;
◦ горизонтальний поділ організації, тобто закріплення видів діяльності за
лінійними і функціональними підрозділами.
◦ встановлення взаємозв’язків між цими підрозділами;
◦ формування повноважень і відповідальності різних посад;
◦ визначення посадових обов’язків, закріплення їх за конкретними
посадовими особами.
Організаційна структура управління
 лінійна організаційна структура;
 лінійно-штабна організаційна структура;
 функціональна організаційна структура;
 лінійно-функціональна організаційна структура;
 дивізіональна організаційна структура;
 матрична організаційна структура;
 та інші: проектна, кластерна, модульна.

Лінійна організаційна структура

Лінійно-штабна організаційна структура

Функціональна організаційна структура
Лінійно-функціональна організаційна структура
Дивізіональна організаційна структура

Матрична організаційна структура

 Для вибору типу організаційної структури управління використовують такі
основні методи:
Метод аналогій – полягає у застосуванні організаційних форм, що виправдали
себе в організаціях із схожими організаційними характеристиками
(середовищем, стратегією, технологією, розмірами).
Експертно-аналітичний метод – полягає в обстеженні і аналітичному
вивченні організації кваліфікованими фахівцями - експертами, які і розробляють
відповідну організаційну структуру управління.
Метод структуризації цілей – передбачає розробку системи цілей організації,
включаючи їх кількісне та якісне формулювання і наступний аналіз базових
організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.
Метод організаційного моделювання – базується на розробці різних варіантів
можливих організаційних структур для конкретних об’єктів управління з
наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними критеріями.