Тема 1: Управління людськими ресурсами у системі менеджменту

організацій
1) Управління людськими ресурсами як наука і сфера професійної
діяльності;
2) Еволюція наукових поглядів на управління людськими ресурсами;
3) Людські ресурси організації як суб’єкт управління.
1) Управління людськими ресурсами як наука і сфера професійної
діяльності
Світовий досвід показує, що більшість ефективних систем менеджменту
зорієнтовані, насамперед, на людину, та на забезпечення необхідних умов
для її роботи і розвитку.
Науковці і практики впроваджують сьогодні новий погляд на персонал, як
на один із ключових ресурсів економіки, що передбачає підвищення уваги до
ролі людського чинника у виробництві, посилення залежності результатів
діяльності людей від особливостей їхніх особистісних якостей, розвитку,
мотивації і використання.
Управління людськими ресурсами – це стратегічний і логічно
послідовний підхід до управління найціннішими активами організації,
працюючими там людьми, які вносять індивідуальний і колективний вклад у
досягнення її цілей (М.Армстронг).
Управління персоналом – це специфічна функція управлінської
діяльності, головним об’єктом якої є люди, що входять у певні соціальні
групи, трудові колективи, організації.
Управління персоналом – це наука і мистецтво ефективного управління
людьми в умовах її професійної діяльності.
Об’єктом управління людськими ресурсами є: широке поняття, яке
охоплює організацію як єдине ціле; кожен структурний підрозділ, незалежно
від кількості рівнів управління; первинні трудові колективи; кожного
найманого працівника, незалежно від статусу в організації.
Об’єктами управління людськими ресурсами в організації є: лінійні і
функціональні керівники усіх рівнів управління, працівники виробничих та
функціональних підрозділів, які забезпечують керівників необхідною для
управління персоналом інформацією тобто/або виконують інші обслуговуючі
функції.
Функції управління людськими ресурсами:
1. Організаційна – планування потреб і джерел комплектування персоналу;
2. Соціально-економічна – забезпечення комплексу умов і чинників,
спрямованих на раціональне закріплення та використання персоналу.
3. Відтворювальна – забезпечення розвитку людських ресурсів.
Принцип управління людськими ресурсами – це сукупність
фундаментальних засад керівництва людьми, послідовне дотримання яких є
обов’язковою умовою досягнення поточних і перспективних цілей,
забезпечення необхідної результативності спільної праці.
Принципами УЛР є:
 Планомірність – вимагає, щоб усі процеси, процедури, операції, дії, що
відбуваються в організації з відтворення і використання персоналу,
виробництво та праця на кожному робочому місці відбувались на
планомірній основі, тобто скоординовано і синхронно;
 Системність – зумовлює необхідність реалізації системного підходу в
управлінні організацією як цілісним соціальним організмом,
структурними підрозділами та виконавцями;
 Єдиноначальність – полягає у необхідності чіткого розподілу
повноважень між керівниками та структурними підрозділами по вертикалі
і горизонталі, адміністративну підпорядкованість кожного працівника,
кожної структурної ланки лише одному керівникові;
 Демократизм – полягає в оптимальному поєднанні єдиноначальності,
персональної відповідальності керівника за стан справ у підрозділі, яким
він керує, з участю найманих працівників у формуванні стратегії та
політики менеджменту персоналу, в ухваленні оперативних рішень,
виявленні резервів підвищення ефективності виробництва тощо;
 Соціальне партнерство як принцип покликаний забезпечити
взаєморозуміння, баланс інтересів, соціальну згоду між соціальними
партнерами (найманим працівником і роботодавцем або його
представником) для спільного досягнення взаємовигідних кінцевих
результатів;
 Соціальна доцільність – означає, що будь-які заходи, дії керівництва,
умови праці персоналу мають бути соціально виправдані та обґрунтовані;
 Економічна зацікавленість – полягає у необхідності створення гнучкої
системи стимулів, яка спонукатиме керівників і весь персонал працювати
з повною віддачею творчого потенціалу на благо організації, а, отже,
кожного працівника й суспільства;
 Економічна ефективність – вимагає ретельного обґрунтування інвестицій
у розвиток персоналу, витрат на оплату праці й утримання робочих місць,
інших прямих і непрямих витрат з огляду на їхню віддачу, окупність.
 Принципи системи УЛР
Що характеризують вимоги до системи Що визначають напрями розвитку системи
управління персоналом управління персоналом
 Відповідність функцій управління  Концентрація;
персоналом цілям організації;  Спеціалізація:
 Оптимальне співвідношення  Паралельність;
управлінських орієнтацій;  Гнучкість;
 Економічність;  Безперервність;
 Прогресивність;  Ритмічність;
 Перспективність;  Цілеспрямованість.
 Оперативність;
 Комплектність;
 Оптимальність;
 Науковість;
 Узгодженість;
 Стійкість;
 Прозорість;
 Комфортність.

Базові закони УЛР:

 Універсальний закон розвитку – забезпечує якісні параметри розвитку
людського ресурсу, інтелектуального потенціалу підприємства та
стимулює його інноваційну активність;
 Закон розвитку людини – передбачає розвиток свідомості людини,
розширення її діапазону світосприйняття, розвиток толерантності,
прагнення працювати як єдина команда на спільну мету;
 Закон активності – передбачає розумний баланс між акумулюванням
енергії та її використанням, що проявляється у примноженні
інтелектуального потенціалу і ефективній його віддачі.
 Закон адаптації – забезпечує ефект зниження чутливості персоналу
підприємства до викликів зовнішнього середовища, підвищуючи ступінь
життєздатності організації за будь-яких умов.
 Закон зворотного зв’язку – трактується ще як закон причин і наслідків.
Визначає характер впливу на персонал (прямий і непрямий) та характер
віддачі.
 Закон пріоритету – фокусує конкретне у загальне, що дає змогу виділити
головні завдання і не розгубитися у потоці хаосу.
 Методи УЛР – способи впливу на колектив або окремого працівника для
досягнення поставленої цілі, координації його діяльності в процесі
виробництва.
 Адміністративні методи – орієнтовані на такі мотиви поведінки як,
усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття обов'язку,
відповідальності, прагнення людини працювати в даній організації. Ці
методи мають прямий працівника для обов'язкового виконання
передбачених дій. Вони повинні відповідати правовим нормам, діючим на
визначеному рівні управління та нормам національного трудового
законодавства цілому.
 Економічні методи - мають непрямий характер управлінського впливу.
Вони впливають на економічні інтереси працівника шляхом його
матеріальної зацікавленості та стимулювання.
 Соціально-психологічні методи управління, в свою чергу, спрямовані на
переконання працівників краще виконувати роботу, ґрунтуються на
використанні соціальних механізмів (взаємовідносини у колективі,
соціальні потреби).
Усі зазначені методи управління є тісно взаємопов’язані між собою.
Методи управління персоналом
Адміністративні Економічні Соціально-
(Методи примусу) (Методи заохочення) психологічні
(Методи переконання)
Формування структури Економічний аналіз Соціальний аналіз у
органів управління колективі
Встановлення Економічне Соціальне планування
держзамовлень обґрунтування
Затвердження Планування Участь працівників в
адміністративних норм управлінні
і нормативів
Видання наказів та Матеріальне Соціальний розвиток
розпоряджень стимулювання колективу
Підбір та розстановка Ціноутворення Психологічний вплив
кадрів на працівників
Розробка положень та Податкова система Моральне
посадових інструкцій стимулювання
Стандарти організації Економічні норми та Стимулювання
 нормативи ініціативи за
відповідальності
Сукупність прийомів, способів, форм і методів впливу на персонал у
процесі його наймання, використання, розвитку та звільнення з метою
отримання найкращих результатів трудової діяльності називають
технологією управління людськими ресурсами

2) Еволюція наукових поглядів на управління людськими ресурсами

Управління персоналом – відносно молода наука, хоч велика кількість її
ідей і теорій виникли ще на початку ХХ ст., а деякі навіть раніше. Довгий час
вони розвивалися у межах багатьох інших наук, пов’язаних із виробництвом.
Становлення управління персоналом як навчальної дисципліни відбулося у
західних країнах у перші десятиріччя після другої світової війни. В Україні
тільки з середини 90-х років ХХ ст. ця галузь знань стала предметом
вивчення майбутніх керівників.
 Англійський дослідник Р. Оуен (1771-1858) пропагував ідею формування
соціального середовища, сприятливого для ефективної праці та всебічного
розвитку людини.
Він проголошував, що людина – продукт середовища і що змінити її
можна, лише змінивши середовище, в якому вона існує чи працює.
 Адам Сміт у своїй відомій праці «Дослідження про природу та причини
багатства народу» сформулював так звану теорію «Про економічну
людину», відповідно до якої людина завжди буде працювати краще, якщо
буде знати, що за рахунок цього може отримати вищу винагороду та
покращити своє існування.

У становленні управління персоналом як професійної діяльності

протягом 20 ст. виділилися два основних підходи:
 Доктрина наукової організації праці – акцентувала увагу на
вдосконаленні технологій і зведені до мінімуму можливості втручання
людини у роботу технологій, зробити технології незалежними від
кваліфікації та інших характеристик робочої сили. Яскравими
представниками першого підходу були: Фредерік Тейлор, Генрі Гант,
Френк та Ліліан Гілберти.
 Доктрина людських відносин – акцентувала увагу на значенні морально-
психологічних чинників впливу на персонал. Її основними
 представниками були: Елтон Мейо, Мері Паркер Фоллет, Дуглас Мак-
Грегор та інші.
Більшість теорій мотивації ґрунтуються на пріоритетах, за якими
задовольняються потреби людини, які змінюються під впливом різних
чинників. А. Маслоу (1908) - творець теорії ієрархії потреб, поєднує
способи управління людьми із спроможністю організації задовольняти
нагальні потреби своїх працівників.
Автор теорії групового навчання К. Арджирiс стверджує: навчання у
психологічних умовах, максимально наближених до реальних, є найбільш
ефективним. Ця теорія широко застосовується в американських школах
бізнесу та університетах. Він також заснував теорію "незрілість/зрілість
поведінки людини" або індивідуальність проти організації",
Домінуючі
потреби Основний
людини, Модель людини об’єкт уваги в
Період
пов’язані із в організації управлінні
трудовою персоналом
діяльністю
Економічний Економічна Підвищення
Індустріальне
інтерес людина продуктивності
суспільство (1980-
праці, трудова
1990рр.)
мотивація
Адаптація до Людина Постійні зміни в
нестійких умов підприємства якісному складі
Постіндустріальне
виробництва персоналу,
суспільство (1990-
ділова активність
2000рр.)
людини в
організації
Самореалізація, Людина Компетенції,
набуття нових інтелектуальна, розвиток
Інформаційно- знань і швидке їх соціальна персоналу,
інтелектуальне використання на управління
суспільство(2000р. практиці творчістю,
-сучасний період) знаннями,
мотивація
креативності
Етично-духовне Самоактуалізація Людина духовна Розвиток
 суспільство світоглядних
(перспектива) аспектів людини

Починаючи із 80-х років 20 ст. змінюється модель управління

персоналом, іде процес трансформації у напрямку від управління
персоналом до управління людськими ресурсами.
Виділяють такі концептуальні підходи до управління персоналом:
1. Економічний підхід (в його межах виділяють концепцію управління
трудовими ресурсами). Його особливостями є: технічна, а не управлінська
підготовка працівників, єдність керівництва, баланс між владою i
відповідальністю, дисципліна, чітка ієрархія, підпорядкування
індивідуальних інтересів загальній справі.
2. Органічний підхід (в його межах виділяють концепції: управління
персоналом і управління людськими ресурсами). Особливістю даного
підходу є те, що у процесі управління персоналом акцентується увага на
підборі працівників, їх навчанні і розвитку, плануванні кар'єри,
оцінюванні тощо.
3. Гуманістичний підхід (в його межах виділяють концепцію управління
людиною). Особливостями даного підходу є акцентування уваги на
організаційній культурі, впливі культурного контексту на управління
персоналом.

Управління людьми
політика і практика, що існують в організації визначають те, як управляють
людьми
Управління людськими ресурсами Управління людським капіталом
стратегічний і логічно послідовний Підхід до отримання, аналізу і
підхід до управління найбільш формування даних, який дає
цінними активами організації - уявлення про управління
працюючими там людьми, які отриманням доданої вартості, що
вносять індивідуальний і створюється людьми, стратегічні
колективний вклад у досягнення її інвестиції і операційні рішення, що
цілей. ухвалюються на рівні керівництва і
менеджерів низової ланки
Управління персоналом
займається наймом, організацією і мотивацією людських ресурсів, що
необхідні для підприємства

В сучасних умовах у теорії та практиці управління людськими ресурсами

виділяються також такі концепції як перехід до:
 впровадження концепції "організації, що навчається";
 управління технологічно орієнтованим робочим місцем;
 управління компетенціями;
 управління талантами (талант-менеджмент);
 управління групами (тімбілдинг) тощо.

3) Людські ресурси організації як об’єкт і суб’єкт управління

У сучасній теорії і практиці управління використовують велику кількість
термінів відносно людей, зайнятих у тій чи іншій організації:
трудові ресурси, людські ресурси, людський фактор, людський капітал,
кадри, працівники, службовці, персонал, наймані працівники та інші.
Термін «трудові ресурси» був введений у науку у 20-ті роки 20ст.
академіком С.Струмиліним, і використовувався в основному як планово-
економічний показник вимірювання робочої сили.
Трудові ресурси – це фізично розвинута частина населення, що володіє
розумовими здібностями і знаннями, які необхідні для роботи у народному
господарстві.
Тобто, до трудових ресурсів відносимо все працездатне населення у
працездатному віці (здебільшого якогось регіону, території, країни).
Поняття «робоча сила» має більше політекономічне значення, відповідно
його використовують коли потрібно говорити про робочу силу як товар, що
має певну вартість.
Робоча сила – це здатність людини до праці, тобто сукупність її фізичних
та духовних сил, що застосовуються нею у процесі виробництва. У
трактуванні Світового банку поняття робоча сила охоплює всіх фактично
зайнятих як офіційно зареєстрованих, так і незареєстрованих, тобто це
трудові ресурси мінус безробітні.
Кадри являють собою основний (штатний, постійний), як правило,
кваліфікований склад працівників підприємства, які пройшли відповідну
професійну підготовку та мають специфічну освіту.
До складу кадрів не відносять тимчасових, сезонних, позаштатних
працівників та працівників, що працюють за сумісництвом. Цей термін дуже
часто ототожнюється лише із частиною працюючих – спеціалістами та
працівниками високої кваліфікації, які довгий час працюють на підприємстві.
Персонал підприємства – це сукупність його працівників (постійних і
тимчасових, кваліфікованих і некваліфікованих), що працюють за наймом та
мають трудові відносини з роботодавцем.
Це особовий склад організації, що охоплює усіх найманих працівників, а
також працюючих акціонерів і власників. Персоналом часто називають і
певну частину особового складу організації, яка являє собою групу за
професійними чи іншими ознаками (обслуговуючий персонал, виробничий
персонал, допоміжний персонал, управлінський персонал тощо).
Поняття людський капітал виникло у ринковому середовищі і відображає,
за визначенням не лише новий підхід до аналізу ролі людини у суспільно-
виробничому процесі, а й зростаюче значення інтелектуальної діяльності та
не речового нагромадження для всього відтворення суспільного життя,
визнання необхідності і високої ефективності вкладень у людину.
Людський капітал – це капітал, що сформований людиною завдяки її
освітньому рівню, кваліфікації, знань та який може давати віддачу.
Термін «людські ресурси», на відміну від терміну «персонал», має більш
виражене соціальне забарвлення, акцентує увагу на індивідуальних
особливостях працівників, їх новій ролі у сучасному виробництві. Разом з
тим, термін «людські ресурси» використовується не лише на рівні
підприємства (організації), а й на рівні суспільства.
Як чинник економічного розвитку людські ресурси – це працівники, що
мають певні професійні навички і знання та можуть використовувати їх у
трудовому процесі.
Відповідно до Закону України «Про охорону праці» працівник – це особа,
яка працює на підприємстві, в організації, установі та виконує обов’язки або
функції згідно з трудовим договором (контрактом).
Відповідно до ст.1 Закону України «Про порядок вирішення колективних
трудових спорів (конфліктів)» найманий працівник – це фізична особа, яка
працює за трудовим договором на підприємстві, в установі та організації, в їх
об’єднаннях або у фізичних осіб, які використовують найману працю.
Основні характеристики персоналу:
 Структура;
 Чисельність;
  Професійна придатність;
 Кваліфікація.

1. Структура персоналу – це сукупність окремих груп працівників, які

об’єднані за певною ознакою. Вона може бути:
 Штатна структура персоналу – відображає кількісно-професійний склад
персоналу, розміри оплати праці і фонд заробітної плати працівників.
 Організаційна структура персоналу підприємства характеризує його
розподіл в залежності від виконуваних функцій.
 Соціальна структура персоналу підприємства характеризує його як
сукупність груп, що класифікуються за: рівнем освіти і кваліфікації
професійним складом, стажем роботи, статтю, віком, сімейним станом,
рівнем життя, належністю до громадських організацій тощо.
 Рольова структура персоналу визначає склад і розподіл творчих,
комунікативних та поведінкових ролей між окремими працівниками
підприємства: генератор ідей, ерудит, експерт, ентузіаст, лідер, критик,
організатор, діловод, дипломат, координатор тощо.

2. Чисельність персоналу визначається характером, масштабами,

складністю, трудомісткістю виробничих процесів, ступенем їхньої
механізації, автоматизації, комп’ютеризації. Ці чинники задають її
нормативну (планову) величину. Виділяють такі основні види
чисельності персоналу:
 Нормативна чисельність персоналу – це максимально можлива (в
ідеалі) його чисельність, розрахована для конкретного підприємства за
нормативами затрат праці кожної категорії працівників. Нормативи
затрат праці розробляють для типових за умовами діяльності
підприємств, проте на практиці забезпечити нормативну чисельність не
завжди можливо;
 Планова чисельність персоналу – це чисельність персоналу
розрахована на основі нормативів затрат праці і скоригована на реальні
умови діяльності підприємства (вона є близькою до нормативної).
 Штатна чисельність персоналу – це чисельність працівників, що
входять до штату підприємства (без врахування осіб, прийнятих на
тимчасову (сезонну) роботу). Вона завжди є меншою за планову
чисельність, оскільки підприємству вигідно залучати тимчасових
працівників або працівників на основі цивільно-правових договорів
(закріплюється у штатному розписі підприємства).
  Облікова чисельність персоналу – це кількість працівників, які
офіційно працюють на підприємстві на даний момент часу. Відповідно
до національного законодавства, до облікової кількості штатних
працівників включаються усі наймані працівники, які уклали письмові
трудові договори (контракти) і виконували постійну, тимчасову або
сезону роботу один день і більше, а також власники підприємства, якщо
крім доходу вони отримують заробітну плату на цьому підприємстві.
 Явочна чисельність персоналу підприємства – це кількість усіх
працівників, які з’явились на роботу.

Не включають в облікову чисельність і відносять до працівників не

облікового складу:
 Зовнішніх сумісників;
 Осіб, що залучені для разових чи тимчасових робіт;
 Осіб, які працюють на основі договорів цивільно-правового характеру
(договорами підряду);
 Працівників, яких скеровано на навчання з відривом від виробництва
та ін.

3. Професія (професійна придатність) – це комплекс спеціальних

теоретичних знань і практичних навичок, набутих людиною в
результаті спеціальної підготовки і досвіду роботи у певній сфері, що
дозволяють здійснювати відповідний вид діяльності. У межах професії
часто виділяють:
 Спеціальність (фах) – це вид професійної діяльності, яка
удосконалена шляхом спеціальної підготовки.
 Спеціалізація – набуття особою здатностей виконувати окремі
завданні і обов’язки, які мають особливості, а в межах
спеціальності.
В Україні діє Національний класифікатор України ДК 003:2010
«Класифікатор професій», затверджений наказом Держспоживстандарту
України від 28.07.2010 р. № 237, який стандартизує назви категорій
персоналу, професій і посад, які чинні в нашій державі. В основному він
використовується для систематизації систематичних даних щодо персоналу
та містить такі стандартизовані назви категорій персоналу:
1. Законодавці, вищі державні службовці, керівники, менеджери
(управителі);
2. Професіонали;
 3. Фахівці;
4. Технічні службовці;
5. Робітники сфери торгівлі та побутових послуг;
6. Кваліфіковані робітники сільського та лісового господарств,
риборозведення та рибальства;
7. Кваліфіковані робітники з інструментом;
8. Оператори та складальники устаткування і машин;
9. Найпростіші професії.

4. Кваліфікація – це ступінь (рівень) професійної підготовки працівника,

яка необхідна для виконання певних трудових функцій і
підтверджується встановленими законодавством документами
(дипломами, атестатами, свідоцтвами тощо).
Розрізняють:
 Кваліфікацію роботи (представлена сукупністю вимог до того, хто
повинен виконувати роботу);
 Кваліфікацію працівника (представлена сукупністю набутих
людиною професійних якостей).
Компонентність – це ступінь кваліфікації працівника, яка дозволяє
успішно вирішувати завдання, що стоять перед ним. Воно визначає здатність
працівника якісно і безпомилково виконувати свої функції як у звичайних,
так і в екстремальних умовах, успішно освоювати нове і швидко
адаптуватися до змін. Виділяють такі види компетентності:
 Функціональна (професійна);
 Інтелектуальна;
 Ситуативна;
 Часова;
 Соціальна.

За участю у процесі виробництва розрізняють дві категорії персоналу:

управлінський та виробничий.
Управлінський персонал – це працівники, трудова діяльність яких
спрямована на виконання конкретних управлінських функцій. Базовою є
класифікація управлінського персоналу за ознакою участі у процесі
ухвалення і реалізації рішень, тому розрізняють:
 Керівників;
 Спеціалістів;
  Технічних виконавців.

Залежно від обсягу і характеру виконуваних функцій керівників

поділяють на лінійних і функціональних.
За рівнем у системі управління підприємством виділяють: керівників
нижньої ланки, середньої ланки та вищої ланки.
Найчисельнішу категорію персоналу управління складають спеціалісти
(фахівці). До неї відносять персонал, який бере безпосередню участь у
розробці варіантів господарських рішень, їх підготовці та реалізації.
Основним результатом їх праці є: створення інформації, необхідної для
здійснення управління (економісти, маркетологи, бухгалтери, інженери
тощо).
У системі управління працюють і технічні виконавці: секретарі,
оператори, діловоди, експедитори, кур’єри. Цей персонал відповідає за
своєчасну технічну обробку інформації, її впорядкування, облік, зберігання,
пересилку тощо.
Виробничий персонал – це виконавці, які впроваджують в життя рішення
керівників, безпосередньо реалізуючи плани організації, зайняті створенням
матеріальних цінностей або наданням послуг.
Виробничий персонал в аналітичних цілях ще поділяють на основний
(безпосередньо беруть участь у створенні матеріальних цінностей) і
допоміжний (обслуговують основне виробництво).
 Тема 2. Система управління людськими ресурсами та її ресурсне
забезпечення
1) Поняття, завдання та структура системи управління людськими
ресурсами;
2) Ресурсне забезпечення системи управління людськими ресурсами.

1) Поняття, завдання та структура системи управління людськими

ресурсами
Управління людськими ресурсами підприємства розглядають з точки зору
двох основних концептуальних підходів: функційного і системного.
 Функційний підхід розглядає управління людськими ресурсами
організації через сукупність більш конкретних напрямів (функцій),
послідовне і систематичне виконання яких дозволяє ефективно
організувати кадровий менеджмент.
 Системний підхід передбачає врахування взаємозв’язків між окремими
аспектами процесу управління людськими ресурсами для досягнення
кінцевих цілей та визначення конкретних шляхів та механізмів їх
досягнення.
Система управління людськими ресурсами (персоналом) - це комплекс
цілей, завдань і основних напрямів діяльності, а також різних видів, методів
та відповідного механізму управління, спрямованих на підвищення
продуктивності праці і якості роботи персоналу підприємства.
У стислому розумінні система управління персоналом організації –
це система, у якій реалізуються функції управління персоналом.
Система управління людськими ресурсами передбачає формування цілей,
функцій, організаційної структури управління людськими ресурсами,
вертикальних і горизонтальних функціональних взаємозв’язків керівників та
фахівців у процесі обґрунтування, розроблення, ухвалення і реалізації
управлінських рішень.
Завдання системи УЛР:
 забезпечення потреби підприємства у людських ресурсах у необхідний
кількості та якості;
 досягнення обґрунтованого співвідношення між організаційно-
технічною структурою виробничого потенціалу і структурою
кадрового потенціалу;
  повне та ефективне використання потенціалу працівника і трудового
колективу в цілому;
 забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її
організації, мотивації, самодисципліни, вироблення у працівника
звички до взаємодії і співробітництва;
 закріплення працівника на підприємстві, формування стабільного
колективу;
 забезпечення реалізації потреб та інтересів працівників відносно змісту
праці, умов праці, виду зайнятості, можливості професійно-
кваліфікаційного і кар’єрного зростання тощо;
 узгодження виробничих і соціальних завдань (збалансування інтересів
підприємства та інтересів працівників, економічної і соціальної
ефективності);
 підвищення ефективності управління персоналом, досягнення цілей
управління при скороченні витрат на персонал.

Система управління людськими ресурсами

Внутрішні чинники
 Цілі підприємства;
 Сфера діяльності;
 Розмір підприємства;
 Особливості менеджменту;
 Корпоративна культура;
 Характеристики персоналу;
 Стратегія підприємства
Зовнішні чинники
 Трудове законодавство;
 Ситуація на ринку праці;
 Становище підприємства на
ринку;
 Рівень економічного і соціального
розвитку в країні;
 Вимоги та тенденції розвитку
кадрового менеджменту

Система управління людськими ресурсами організації складається із

комплексу взаємопов’язаних підсистем (елементів), які виділені за
функціональними або організаційними ознаками, працюють відносно
автономно, але спрямовані на вирішення загальної мети.
Структура системи УЛР:
 Підсистема загального та лінійного керівництва, що здійснює
управління підприємством в цілому, управління окремими
функціональними та виробничими підрозділами;
 Підсистема планування та маркетингу, що виконує розробку кадрової
політики, стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу,
 аналіз ринку праці, організацію кадрового планування та прогнозування
потреби у персоналі, організацію реклами;
 Підсистема управління набором та обліком персоналу. Здійснює
організацію залучення і відбору персоналу, обліку зарахування,
переміщення, заохочення та звільнення персоналу, професійну
орієнтацію, організацію раціонального використання персоналу,
управління зайнятістю, діловодства системи управління персоналом;
 Підсистема управління трудовими відносинами. Проводить аналіз та
регулювання групових та особистісних взаємовідносин, відносин
керівництва, управління виробничими конфліктами та стресами,
соціально-психологічну діагностику, дотримання етичних норм
взаємовідносин, управління взаємодією із профспілками;
 Підсистема забезпечення нормальних умов праці. Виконує такі функції
як дотримання вимог психофізіології та ергономіки праці, дотримання
вимог технічної естетики, охорони праці, охорони підприємства та
окремих посадових осіб;
 Підсистема управління розвитком персоналу. Здійснює навчання,
перепідготовку та підвищення кваліфікації, адаптацію нових працівників,
оцінку кандидатів на вакантну посаду, поточну періодичну оцінку кадрів,
організацію раціоналізаторської та винахідницької діяльності, реалізацію
ділової кар’єри та службово-професійного просування;
 Підсистема управління мотивацією поведінки персоналу виконує такі
функції: організація нормування та тарифікації трудового процесу,
розробка систем оплати праці, розробка форм участі персоналу у
прибутках, форм морального заохочення персоналу;
 Підсистема управління соціальним розвитком. Здійснює організацію
громадського харчування, житлово-побутове обслуговування, розвиток
культури та фізичного виховання, забезпечення охорони здоров’я та
відпочинку, забезпечення дитячими закладами, організацію соціального
страхування;
 Підсистема розвитку організаційної структури управління;
 Підсистема правового та інформаційного забезпечення системи
управління персоналом.
Комбінація наведених вище підсистем є унікальною для кожної організації
і визначає її специфіку. Залежно від особливостей діяльності організації, її
розмірів склад підсистем змінюється: в середніх організаціях в одну
підсистему включають функції кількох підсистем, а у великих – функції
кожної підсистеми виконують окремі підрозділи. Але, незважаючи на велику
різноманітність організацій, які функціонують у нашому суспільстві, та видів
діяльності, якими вони займаються, у сфері управління людськими
ресурсами усі вони вирішують подібні завдання.

2) Ресурсне забезпечення системи управління людськими ресурсами

Ресурсне забезпечення системи управління людськими ресурсами
представлене такими видами:
 нормативно-правовим,
 Інформаційним,
 науково-методичним,
 кадровим,
 матеріально-технічним,
 фінансовим забезпеченням.

Ресурсне забезпечення системи УЛР

Нормативно- Науково- Інформаційн Матеріаль
Кадрове Фінансове
правове методичне е но-технічне
Конституція Довідник Сукупність Лінійні і Прості Сукупність
України. кваліфікацій даних, які функціональ пристрої та коштів, які
КЗпП них використовую ні керівники знаряддя спрямовують
України. характерист ть суб’єкти усіх рівнів праці ся на
ик професій управління управління; Організацій фінансуванн
Закони працівників; персоналом я діяльності з
України: Про Служба на техніка
Конвенції та для персоналу; управління
зайнятість вирішення Комп’ютер персоналом.
населення; рекомендації Працівники на техніка
Міжнародної різноманітних Фінансуванн
Про кадрових підрозділів я
колективні організації організації,
праці; завдань та здійснюється
договори і ухвалення які за рахунок
угоди; Про Міжгалузеві кадрових забезпечуют витрат на
оплату праці; норми та рішень ь керівників виготовленн
Про охорону нормативи; необхідною я продукції
праці; Про Встановлені для (надання
відпустки та технології управління послуг).
ін.. виконання персоналом
Наказ певних інформаціє
Держкомстат процесів чи ю або
у України процедур та виконують
„Про ін. обслуговую
затвердження чі функції
типових форм
первинної
облікової
документації
зі статистики
праці”.
ДК 003:2010
«Класифікато
р професій»
Колективний Положення
договір; про
Правила формування
внутрішнього кадрового
трудового резерву в
розпорядку; організації;
Посадові Положення
інструкції; про оплату
праці;
Положення
про Положення
структурні про
підрозділи та організацію
ін.. адаптації
працівників;
Рекомендації
щодо
організації
процесу
набору
персоналу та
ін..

Ресурсне забезпечення системи управління людськими ресурсами

представлене такими видами:
 нормативно-правовим,
 Інформаційним,
 науково-методичним,
 кадровим,
 матеріально-технічним,
 фінансовим забезпеченням.

Нормативно-правове забезпечення управління персоналом в Україні

охоплює цілу низку документів:
 Конституція України (ст. 43) – проголошує невід’ємне право кожного на
працю, що включає можливість заробляти собі на життя працею, яку він
вільно обирає, або на яку вільно погоджується.
 Кодекс законів про працю України (КЗпП).
 Закони України: „Про зайнятість населення”, „Про колективні договори і
угоди”, „Про професійні спілки, їх права та гарантії діяльності”, „Про
оплату праці”, „Про відпустки”, „Про порядок вирішення колективних
трудових спорів (конфліктів)”, „Про охорону праці”, „Про пенсійне
забезпечення” та інші.
 Положення „Про порядок укладання контрактів при прийнятті
(найманні) на роботу працівників”.
 Наказ Держкомстату України „Про затвердження інструкції зі статистики
кількості працівників”.
 Типова форма контракту з працівником, затверджена Наказом
Міністерства праці України.
 Інструкція „Про порядок ведення трудових книжок працівників”.
 Наказ Держкомстату України „Про затвердження типових форм первинної
облікової документації зі статистики праці”.
 Національний класифікатор України ДК 003:2010 „Класифікатор
професій”, який стандартизує назви категорій персоналу, професій і посад,
використовується для систематизації статистичних даних з персоналу
 Довідник кваліфікаційних характеристик професій працівників.
 До нормативно-правової бази УЛР також належать угоди, що укладаються
на різних (державному, галузевому, регіональному) рівнях для
регулювання виробничих, трудових і соціально-економічних відносин та
узгодження інтересів найманих працівників, власників і уповноважених
ними органів.

Нормативно-правовою базою УЛР є також документи, які

розробляються та затверджуються керівництвом організації для
внутрішнього використання:
1. Правила внутрішнього трудового розпорядку – у яких фіксуються:
загальні положення, порядок працевлаштування та звільнення працівників,
головні обов’язки адміністрації, робочий час та його використання,
заохочення за успіху у роботі, відповідальність за порушення трудової
дисципліни.
2. Колективний договір – укладається між власником або уповноваженим
ним органом та профспілковим або іншим уповноваженим на
представництво трудовим колективом органом для регулювання виробничих,
трудових і соціально-економічних відносин і узгодження інтересів трудящих
та власників.
3. Положення про структурні підрозділи організації – документи, які
регламентують діяльність певних структурних підрозділів: їхні завдання,
функції, права, відповідальність, взаємозв’язки з іншими структурними
ланками організації. Ці документи розробляються на основі Типових
положень про структурні підрозділи .
4. Посадові інструкції – документи, які регламентують діяльність
посадових осіб і містять дані про їхні завдання та обов’язки, права,
відповідальність, вимоги, взаємозв’язки з іншими виконавцями та
структурними ланками. Такі інструкції розробляються керівниками
відповідних структурних ланок на підставі типових вимог до посад, що
містяться у Довіднику кваліфікаційних характеристик професій працівників.
_____________________________________________________________
Науково-методичне забезпечення УЛР – це сукупність документів
організаційно-методичного, нормативно-технічного й техніко-економічного
характеру, які визначають норми, правила, вимоги, характеристики та інші
дані, що використовуються для вирішення завдань організації праці та
кадрового менеджменту на підприємстві.
1. Документи, які визначають норми, правила, вимоги,
характеристики, розробляються і затверджуються відповідними
компетентними органами чи організаціями. До них можна віднести:
 Довідник кваліфікаційних характеристик професій працівників –
систематизований за видами економічної діяльності збірник описів
професій, які наведено у класифікаторі професій, складається з
випусків та розділів.
Кваліфікаційна характеристика професії працівника має такі розділи:
 Завдання і обов’язки;
 Повинен знати;
 Кваліфікаційні вимоги;
 Спеціалізація;
 Приклади робіт.

 Міжгалузеві норми та нормативи призначені для нормування

однакових трудових процесів на підприємствах різних галузей
виробництва. Вони розробляються відповідними науково-дослідними
 або проектно-технологічними організаціями з врахуванням
організаційно-технічних умов і прогресивного досвіду організації
виробництва та праці.
 Конвенції та рекомендації Міжнародної організації праці (МОП) –
призначені для використання державами-членами МОП і міжнародним
співтовариством. Їх приймають на Міжнародній конференції праці, яка
проходить щороку у Женеві (Швейцарія).
Конвенції подібні до міжнародних договорів, оскільки підлягають
ратифікації членами МОП. Держава, що ратифікувала конвенцію,
зобов’язується застосовувати її положення. Рекомендації не є
обов’язковими до застосування і не потребують ратифікації. Міжнародні
конвенції здебільшого стосуються прав людини на працю, дискримінації
праці, умов та безпеки праці, праці жінок дітей та підлітків, праці
мігрантів тощо.
 Відомчі технологічні розробки, інструкції, правила виконання
певних процесів чи процедур, які використовуються в різних галузях
економіки (наприклад, типові процедури (схеми) митного оформлення
вантажів або Єдина технологія обслуговування незайнятого населення
у центрах зайнятості тощо).
2. Документи, які розробляються для внутрішнього користування і
затверджуються керівництвом організації, наприклад:
 Положення про формування кадрового резерву в організації;
 Положення про організацію адаптації працівників;
 Рекомендації щодо організації підбору персоналу;
 Положення про оплату та стимулювання праці;
 Інструкції з правил техніки безпеки та ін.
________________________________________________________
Інформаційне забезпечення управління людськими ресурсами – це
сукупність даних, які використовують суб’єкти менеджменту персоналу для
вирішення усіх завдань у різних підсистемах та на різних етапах управління
персоналом.
Інформаційна система УЛР являє собою сукупність засобів, прийомів та
методів пошуку, зберігання, обробки та передавання кадрової інформації.
Вона також охоплює організований належним чином облік персоналу,
фахівців у галузі обчислювальної техніки та споживачів інформації. Основу
такої інформаційної системи має становити єдиний масив, який містить
інформацію про кожного працівника, починаючи із його особистих даних та
завершуючи усіма даними, що визначають його та його роботу у системі
організації.
Інформаційні системи у сфері кадрів ділять на:
 Розрахункові (розрахунок зарплати),
 облікові (облік кадрового складу),
 системи управління трудовими ресурсами за рівнями автоматизації
управління персоналом для кадрових служб.
Поширені кадрові інформаційні системи:
 1С:Підприємство.
 ІС компаній: Галактика, Парус, SAP, Oracle, Компас.
 спеціалізовані системи: Босc-кадровик, Diasoft FA Balance, Кадри,
Персонал
____________________________________________________________
Кадрове забезпечення УЛР представлене його основними суб’єктами, а
саме:
 Лінійними і функціональними керівниками різних рівнів;
 Службою персоналу (відділом кадрів) або менеджером з персоналу;
 Працівниками підрозділів організації, які забезпечують керівників
необхідною для ухвалення кадрових рішень інформацією або
виконують інші допоміжні і обслуговуючі функції.
________________________________________________
До матеріально-технічного забезпечення менеджменту персоналу
належить уся сукупність організаційної техніки, обладнання та пристроїв, які
застосовуються у процесі управлінської праці для її автоматизації та
механізації. Основою матеріально-технічної бази УЛР є робоче місце —
просторова зона, оснащена необхідними засобами та предметами праці, в
якій здійснюється трудова діяльність працівника (групи працівників).
Технічні засоби умовно можна поділити на:
1. Прості пристрої та знаряддя праці – канцелярське приладдя, лічильні
засоби, різні пристрої (дироколи, стиплери і т.п.);
2. Організаційна техніка – засоби складання документів (друкарки,
диктофони), засоби копіювання та розмноження документів, засоби обробки
документів, засоби зберігання, пошуку та транспортування документів,
засоби управлінського зв’язку;
 3. Персональні комп’ютери (ноутбуки) – застосовуються для механізації
та автоматизації логічних і технічних операцій, розрахунків, вирішення
облікових, аналітичних та інших завдань з управління персоналом.
______________________________________________________________
Фінансове забезпечення УЛР – це сукупність коштів, які спрямовуються
на фінансування діяльності організації у галузі менеджменту персоналу.
Таке фінансування відбувається за рахунок витрат на виготовлення
продукції (послуг). Що стосується матеріального заохочення працівників, то
джерелом коштів на оплату праці є частина доходу та інші кошти, одержані
внаслідок їхньої господарської діяльності. Для установ і організацій, що
фінансуються з бюджету – це кошти, які виділяються з відповідних
бюджетів, а також частина доходу від господарської діяльності або з інших
джерел.
Фінансування діяльності суб’єктів УЛР включає витрати на:
 утримання суб’єктів управління людськими ресурсами: лінійних
керівників, працівників служби персоналу;
 виконання функцій управління людськими ресурсами.

Витрати на утримання суб’єктів УЛР - це фактичні витрати роботодавців

на персонал (вартість робочої сили), які можуть визначаються за такими
групами:
 Пряма оплата.
 Оплата за невідпрацьований час.
 Премії та нерегулярні виплати.
 Заробітна плата в натуральній формі, пільги, послуги, допомоги в
натуральній і грошовій формах.
 Витрати на оплату житла працівників.
 Витрати на соціальне забезпечення працівників.
 Витрати на професійне навчання.
 Витрати на утримання громадських служб.
 Витрати на робочу силу, які не віднесено до інших груп.
 Податки, що відносяться до витрат на робочу силу.

Витрати на виконання функцій управління персоналом:

  Витрати на добір персоналу: вартість рекламних оголошень у ЗМІ,
оплату рекрутингових послуг, гонорар зовнішнім консультантам,
витрати на оренду приміщень для проведення інтерв’ю і тестування та
ін.
 Витрати на навчання персоналу: оплату навчання в навчальних
закладах, оплату праці викладачів і тренерів, що не перебувають у
штаті організації, витрати на оренду приміщень для проведення занять
тощо.
 Організація оцінювання персоналу: витрати, пов’язані з оплатою
послуг зовнішніх центрів оцінювання чи створенням власного центру,
оплатою праці зовнішніх консультантів, залучених до процедури
оцінювання та ін.
 Запровадження та використання автоматизованих інформаційних
технологій управління персоналом та інші.

Тема 3. Управління людськими ресурсами як соціальна система

1) Формування колективу організації: поняття, структура, стадії розвитку;
2) Соціальний розвиток колективу організації;
3) Корпоративна культура та ціннісні орієнтири в управлінні людьми;
4) Соціально-психологічний клімат у колективі.

"Персонал підприємства – як футбольна команда: хлопці зобов’язані грати

як єдина команда, а не збіговисько яскравих особистостей"
( Лі Якокка)
1) Формування колективу організації: поняття, структура, стадії
розвитку
Колектив – це відносно компактна та стійка група людей, що зайняті
розв’язанням конкретного завдання, об’єднані спільністю цілей, груповою
свідомістю, дисципліною та створенням умов свого існування.
Як окрема спільнота, колектив формується завдяки спільній діяльності,
ґрунтуючись на принципах та відносинах співпраці, єдності головних
цінностей.
Трудовий колектив – соціальна спільність людей, які об’єднані спільною
трудовою діяльністю у межах певної організації для досягнення спільної
мети та пов’язані між собою відносинами співпраці. Повноваження
трудового колективу визначаються законодавством.
Ознаки трудового колективу:
 єдність цілей,
 дисципліна,
 співробітництво,
 демократизм,
 структурованість,
 керівництво,
 взаємне погодження,
 рівність прав та можливостей кожного учасника колективу.

Функції трудового колективу:

 управлінсько-політична
 суспільно-продуктивна
 задоволення потреб

За рівнем об’єднання трудовий колектив поділяється на:

 Первинний – є об’єднанням людей, які разом виконують спільне
завдання і які пов’язані між собою особистими відносинами. Його
особливостями є одноланкова структура управління, включення
керівника до складу виконавців, спільна виробнича територія та
особистий контакт у трудовому процесі;
 Вторинний – є сукупністю первинних колективів.

Стадії розвитку колективу:

 Формування, під час якого люди придивляються один до одного та до
керівництва, а також відбувається період адаптації членів колективу.
Цей період характеризується очікуванням і обережністю;
 Диференціація, у процесі якої відбувається зближення людей у певні
групи, які відображають ступінь ініціативності чи пасивності людини
та відбувається саморегуляція колективу;
  Інтеграція, під час якої закладаються підвалини товаристського
співробітництва та формується спільне бачення місії колективу.
Під структурою трудового колективу (соціальною структурою)
розуміють сукупність його елементів та відносин між ними
Реальна структура колективу Умовна структура колективу
Виробничо-функціональна (структурні Професійно-кваліфікаційна (за рівнем
підрозділи) освіти, стажем, професією і кваліфікацією)
Суспільно-організаційна (профспілки, Соціально-демографічна (вік, стать,
товариські суди) сімейний стан)
Соціально-психологічна (неформальні
структури)

 Формальна (функційна) група – це постійна група, створена

організацією для досягнення цілої низки організаційних цілей без
обмежень часу. В основу формування таких груп покладено вертикальний
і горизонтальний розподіл праці в організації.
 Неформальна група (або група за інтересами) – створюється спонтанно
на основі особистісних взаємовідносин і психологічної сумісності її
членів, з метою, яка може і не відповідати цілям організації. Така група
також немає обмежень у часі.
Класифікаційна ознака Характеристики
Формальна група Неформальна група
1. Мета Ефективність, прибуток Задоволення соціальних
потреб і потреб у
безпеці
2. Створення Планується Створюється спонтанно
організацією
3. Комунікації Формальні канали Формальні та
неформальні канали
4. Лідер Призначається Висуванець із групи
організацією
5. Міжособистісні Встановлюються на Розвиваються
стосунки основі виробничих спонтанно
завдань
6. Вплив на членів Грошові винагороди, Персональний вплив
групи влада
7. Контроль Спирається на Діють громадські
покарання, грошові санкції
винагороди
 Команда – це супідрядні групи керівника-лідера і його співпрацівників.
Робочі групи – створюються з метою і на час виконання певних завдань.
Комітети – спеціальні і постійні групи, яким делеговані окремі
повноваження щодо управління, координації діяльності і т.п.
Отже, трудовий колектив як соціальна група формується для гармонізації
індивідуальних, групових та суспільних інтересів, для конкретного виду
суспільно значимої діяльності у межах визначеної форми власності та
характеризується відносинами співпраці та взаємодопомоги, спільними
інтересами та ціннісними орієнтаціями.

2) Соціальний розвиток колективу організації

Соціальний розвиток колективу – це процес соціалізації як окремого
працівника, так і цілого колективу, який допомагає регулювати та
врівноважувати інтереси особистості, колективу й суспільства. У вузькому
розумінні соціальний розвиток колективу містить сукупність чинників, які
характеризують показники соціальної сфери життєдіяльності трудового
колективу та сприяють здійсненню функцій цього типу соціальних утворень.
Складові соціального середовища організації:
 Потенціал організації та її соціальна інфраструктура;
 Умови роботи і охорона праці;
 Соціальна захищеність працівників;
 Соціально-психологічний клімат у колективі;
 Мотивування праці;
 Ціннісні орієнтації.

Напрями соціального розвитку колективу:

 Вдосконалення соціальної структури колективу
 Покращення умов праці та турбота про здоров’я працівників
 Естетизація праці та удосконалення механізму оплати праці.
 Задоволення потреб духовного та фізичного розвитку працівників.
 Розвиток суспільної активності працівників та гармонізація соціальних
відносин у колективі.
 Аналіз кількісних показників соціального розвитку дає змогу оцінити
економічну і соціальну ефективність плану соціального розвитку. Наслідком
економічної ефективності є зростання продуктивності праці, підвищення
якості продукції, підвищення рентабельності виробництва, а соціальної –
удосконалення соціальної структури трудового колективу, підвищення
соціального статусу й культурного рівня його членів, раціональне
використання вільного часу, підвищення рівня якості колективу, зростання
лояльності персоналу до підприємства тощо.
Соціальна роль – це нормативна система дій, яка очікується від індивіда,
відповідно до його соціальної позиції та місця у конкретній системі
соціальних відносин. Соціальна роль показує як повинна поводити себе
людина певного соціального становища або яка займає певну соціальну
позицію. Нормативна система дій передбачає формалізацію відносин в
організації, які залежать від групових цінностей, традицій, інтересів і можуть
відрізнятися навіть у межах однієї структури. Зважаючи на це, виділяють
офіційну функціональну (професійну) роль особистості і неофіційну.
Функціональна роль (професійна) кожного учасника колективу
визначається його посадовими інструкціями, в яких визначені права й
обов’язки працівника. Якість виконання певної соціальної ролі залежить від
рівня розуміння людиною її специфіки та ступеня сприйняття цієї ролі.
Успішне виконання професійної ролі передбачає не тільки знання й
дотримання посадових інструкцій, але й моральну готовність прийняти цю
роль та ефективно її виконувати, тобто розвивати почуття відповідальності.

3) Корпоративна культура та ціннісні орієнтири в управлінні людьми

Корпоративна (організаційна) культура це:
 система взаємовідносин, які склалися в організації на основі прийнятих
цінностей, базових уявлень і норм поведінки, необхідних для
виконання її місії
 сукупність ідей, корпоративних цінностей і норм поведінки, що
формуються у процесі спільної діяльності в організації

Рівні корпоративної культури:

1. Поверхневий – це зовнішні прояви (манера поведінки, мова, правила,
фірмові знаки, фірмовий одяг, інтер’єр приміщень тощо).
2. Смисловий – формує цінності, роз’яснює мету інвестування корпорації.
 3. Глибинний – цінності сприймаються автоматично на підсвідомості і
вважаються істинними та незмінними, не потребують удосконалення

В ієрархічному ряду культури організації у контексті управління

персоналом виділяють:
 культуру міжособистісних стосунків,
 культуру управління,
 персональну культуру чи культуру працівника

Функціональна структура корпоративної культури:

 Артефакти
 Імідж організації
 Якість персоналу
 Система свят, ритуалів
 Якість послуг, що надаються організацією
 Повага до історії
 Фірмовий стиль
 Гімн, слогани, девізи, гасла.

Роль корпоративної культури у системі управління людськими

ресурсами:
 Є ідеологією управління персоналом;
 Впливає на статус працівника;
 Формує цілісну особистість;
 Відображає етичні аспекти взаємовідносин в організації;
 Визначає формальні і неформальні відносини в організації;
 Сприяє гармонізації відносин між персоналом;
 Мотивує розвиток персоналу;
 Підвищує соціальну відповідальність.

4) Соціально-психологічний клімат у колективі

 Спільна діяльність людей в організації регулюється на 3 рівнях
взаємодії:
 соціальна взаємодія – ґрунтується на формалізованих взаєминах, що
зумовлені правовими, економічними і соціальними нормами;
 соціально-психологічна взаємодія – це взаємини між людьми у процесі
спільної діяльності;
 психологічна взаємодія – це рівень міжособистісного спілкування, що
спирається переважно на емоційно-чуттєву сферу.

Соціально-психологічний клімат – це переважаюча і відносно стійка

духовна атмосфера, або психічний настрій колективу, що проявляється у
ставленні працівників як один до одного, так і до спільної справи.

Роль соціально-психологічного клімату в організації:

 є суттєвим елементом у загальній системі організації спільної
діяльності людей, оскільки зумовлює її безпосередні умови,
характеризує внутрішні психологічні аспекти мікросередовища й
оцінку результатів праці;
 забезпечує механізм зворотного зв’язку особистості із соціальним
середовищем і сприяє її розвитку;
 визначає міру включення кожного працівника у діяльність, а також
характер її спрямованості та ефективність.

Встановлено, що при умові незмінних інших чинників виробництва

сприятливий соціально-психологічний клімат колективу зумовлює зростання
продуктивності праці на 15 %, а несприятливий – її зниження на 30%

Сприятливий соціально-психологічний клімат характеризується:

 ціннісно-орієнтаційною єдністю та згуртованістю
 конюнктивними (об’єднуючими) міжособистісними відносинами та
задоволеністю ними членів групи
 наявністю умов для самореалізації й самоутвердження особистості
 задоволенням професійною діяльністю
 відсутністю негативним лідерів і психологічних груп
 переважанням почуття симпатії-притягання між працівниками
  взаємною відповідальністю та вимогливістю.

Несприятливий соціально-психологічний клімат проявляється у:

 диз’юнктивних (роз’єднуючих) відносинах
 напружених взаєминах між членами групи
 конфліктних ситуаціях і конфліктах
 зниженні мотивації до праці, зменшенні продуктивності, погіршенні
трудової дисципліни
 збільшенні плинності кадрів тощо.

Чинники впливу на соціально-психологічний клімат:

1. Організаційно-технічні, що пов’язані із функціонуванням виробництва
(рівень організації праці, форма організації трудового процесу, просторове
розташування робочих місць, рівень регламентації функцій, тощо);
2. Економічні, що зумовлені досягненням спільності матеріальних
інтересів окремого працівника з економічними інтересами всього колективу.
Велике значення при цьому має справедливе винагородження персоналу та
пільги.
3. Соціально-психологічні, що включають оперативну соціально-
виробничу інформованість членів колективу про завдання та успіхи,
психологічну сумісність між членами колективу, особистісні якості
керівника тощо.

Інструменти регулювання соціально-психологічного клімату:

 Адаптація сприяє активному сприйняттю і засвоєнню особистістю
цінностей і норм колективу.
 Комунікації сприяють активному обміну інформацією, залученню
працівників до процесу управління.
 Ідентифікація сприяє формуванню почуття причетності до колективу,
захищеності, самостійності, самоповаги.
 Інтеграція сприяє об’єднанню трудового колективу на досягнення цілей
організації, а також його згуртованості.
 Тема 4. Кадрова політика і планування людських ресурсів
1) Поняття, типи та формування кадрової політики організації;
2) Стратегії управління людськими ресурсами;
3) Планування людських ресурсів.
1) Поняття, типи та формування кадрової політики організації
Кадрова політика – це система правил і норм, прагнень та обмежень у
взаємовідносинах персоналу і організації в цілому, за якими діють
працівники у внутрішньому та зовнішньому середовищі.
Кадрова політика – це сукупність принципів, методів, форм,
організаційного механізму формування, відтворення, розвитку та
використання персоналу, створення оптимальних умов праці, ї мотивації та
стимулювання
Кадрова політика – це система теоретичних поглядів, ідей, вимог,
принципів, які визначають основні напрями роботи з людськими ресурсами
організації’. Вона визначає генеральну лінію і принципові настанови у роботі
з персоналом на довготривалу перспективу.
Кадрова політика організації формує:
 вимоги до персоналу на стадії його найму;
 ставлення до "капіталовкладень" у людські ресурси та їх розвиток;
 відношення організації до стабілізації колективу;
 ставлення до характеру підготовки нових працівників, перепідготовки і
підвищення їх кваліфікації;
 ставлення до внутрішньофірмового руху персоналу тощо.
Основна мета кадрової політики – це своєчасне забезпечення
оптимального балансу процесів комплектування, збереження людських
ресурсів, їх розвитку відповідно до потреб організації, вимог чинного
законодавства та стану ринку праці.
Цілі кадрової політики підприємства:
 Своєчасне забезпечення підприємства персоналом необхідної якості у
необхідній чисельності;
 Забезпечення умов реалізації прав і обов’язків працівників, що
передбачені трудовим законодавством;
 Раціональне використання кадрового потенціалу;
  Формування і підтримка ефективної роботи трудових колективів.
Кадрова політика формується під впливом зовнішніх і |внутрішніх
чинників, які визначають конкретний зміст та структуру програм і заходів з
кадрової роботи.
Зовнішні чинники:
 національне законодавство про працю;
 сфера бізнесу, стан економічної кон’юнктури;
 ситуація на ринку праці, культурні цінності;
 рівень регулювання соціально-трудових відносин.
Внутрішні чинники:
 Цілі і стратегія;
 структура підприємства;
 стиль управління;
 умови праці;
 організаційна культура;
 кількісні і якісні характеристики персоналу;
 фінансові можливості підприємства та інші.
Принципи формування кадрової політики:
 справедливість;
 послідовність;
 дотримання трудового законодавства;
 рівність;
 відсутність дискримінації;
 науковість;
 комплексність;
 системність;
 ефективність.
Напрями кадрової політики:
 Визначення основних вимог до персоналу;
 Формування нових кадрових структур і розробка процедур, механізмів
управління персоналом;
  Формування концепції оплати праці, матеріального і морального
стимулювання;
 Вибір шляхів залучення, використання, збереження і вивільнення
кадрів;
 Розвиток соціальних відносин;
 Визначення шляхів розвитку кадрів;
 Покращення морально-психологічного клімату у колективі;
 Забезпечення рівних можливостей ефективної праці, її безпеки і
нормальних умов.
Типи кадрової політики організації за рівнем впливу управлінського
апарату на кадрову ситуацію поділяються на:
Пасивна кадрова політика, яка характеризується наступним:
 керівництво організації немає чіткої програми дій відносно персоналу,
а кадрова робота полягає в усуненні негативних наслідків;
 відсутність прогнозу кадрових потреб та способів оцінки праці
персоналу, діагностики кадрової ситуації;
 керівництво працює у режимі екстреного реагування на конфліктні
ситуації, прагне усунути їх будь-якими способами без аналізу причин і
можливих наслідків.
Реактивна кадрова політика, полягає у наступному:
 керівництво організації здійснює контроль за симптомами негативного
стану у роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку
кризового стану;
 відсутність мотивації до високопродуктивної праці; кадрова служба
має засоби діагностики ситуації, а при необхідності - надає екстрену
допомогу;
 труднощі виникають при середньостроковому прогнозуванні.
Превентивна кадрова політика, яка характеризується наступним:
 керівництво організації має обґрунтовані прогнози розвитку кадрової
ситуації, але не має засобів впливу на неї;
 кадрова служба має не тільки засоби діагностики персоналу, а й
прогнози кадрової ситуації на коротко і середньостроковий період;
 головний недолік цієї політики - відсутність цільових кадрових
програм.
 Активна кадрова політика, полягає у наступному:
 керівництво організації має не тільки прогнози, а й засоби впливу на
ситуацію;
 кадрова служба розробляє антикризові кадрові програми, здійснює
моніторинг ситуації, регулює виконання програм відповідно до
внутрішньої та зовнішньої ситуації;
 керівництво організації має якісні програми кадрової роботи із
варіантами їх реалізації у різних ситуаціях.
Активна кадрова політика поділяється на:
Раціональну:
 керівництво підприємства має як якісний діагноз, так і обґрунтований
прогноз розвитку ситуації;
 має у своєму розпорядженні засоби для впливу на кадрову ситуацію;
 кадрова служба володіє не тільки засобами діагностики персоналу, але
прогнозування кадрової ситуації на середньо і довгостроковий період;
 у програмах розвитку підприємства містяться коротко-, середньо-
довгостроковий прогнози потреби у кадрах.
Авантюристичну:
 керівництво не має якісного діагнозу кадрової роботи, але прагне
впливати на ситуацію;
 кадрова служба не має засобів прогнозування кадрової ситуації, але у
програми розвитку організації включені плани кадрової роботи;
 плани будуються на емоційних, мало обґрунтованих та аргументованих
заходах без попереднього розгляду, а при різких змінах ситуації на
ринку - виявляється нездатність швидкого реагування.
За ступенем відкритості формування кадрового складу організації
виділяють:
Відкриту кадрову політику – характеризується тим, що організація
прозора для співробітників на будь-якому рівні при прийнятті як на низову,
так і на керівну посади. Приймають на роботу спеціалістів високої
кваліфікації на основі конкурсного відбору. Цей тип кадрової політики
характерний для організацій, які ведуть конкурентну політику, зорієнтовану
на швидке зростання обсягів виробництва і завоювання передових позицій на
зовнішньому ринку.
 Закриту кадрову політику – яка зорієнтована на просування на вищі
посади тільки своїх працівників. Цей тип кадрової політики
використовується в умовах дефіциту кадрових ресурсів. Така політика
характерна для підприємств, орієнтованих на створення певної
корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності у
працівників.
Типи кадрової політики організації
За рівнем впливу управлінського За ступенем відкритості формування
апарату на кадрову ситуацію кадрового складу
Пасивна Відкрита
Реактивна Закрита
Превентивна
Активна

Формування кадрової політики в організації здійснюється шляхом

виконання таких етапів:
 Нормування
 Програмування
 Моніторинг
Нормування Узгодження принципів  Провести аналіз
і цілей роботи з корпоративної
персоналом із культури, стратегії і
стратегічним розвитком стану розвитку
організації організації;
 Виявити можливі
зміни цілей роботи з
персоналом;
 Описати вимоги до
працівників,
можливості їх
зростання та
розвитку здібностей.
Програмування Розробка програми,  Розробити систему
шляхів досягнення заходів щодо
цілей кадрової роботи з досягнення цілей у
 врахуванням умов та формі документу із
можливих змін ситуації врахуванням
наявного стану та
можливих змін
ситуацій;
 Розробити програму
добору персоналу
через різні джерела
із використанням
ЗМІ або
співробітників;
 Розробити
відповідні тести,
опитувальні анкети,
запитання для
проведення
співбесіди при
прийнятті на роботу,
творчі завдання,
практичні ситуації
та інше.
Моніторинг Розробка процедур  Провести аналіз
діагностики та стану кадрового
прогнозування кадрової потенціалу
ситуації  Розробити програму
постійної
діагностики та
конкретних заходів
щодо розвитку
персоналу
 Здійснити оцінку
ефективності
кадрових заходів
 Проведення
постійного
моніторингу
персоналу,
 контролю виконання
програм оцінки,
атестації та
планування кар’єри,
підтримки
ефективного…

Варто пам’ятати залежність кадрової політики підприємства від етапів його

життєвого циклу, таких як формування, інтенсивне зростання, стабілізація і
спад. Крім того кадрова політика ґрунтується на таких елементах як тип
влади у суспільстві, стиль керівництва, філософія підприємства, правила
внутрішнього розпорядку, колективний договір та статут, і практично
реалізується через них.
Ризик не реалізувати вибрану кадрову політику або реалізувати не
повністю може бути викликаний:
 Зміною загальної стратегії і виробничої діяльності підприємства;
 Зміною ситуації на ринку праці;
 Трудністю швидкої окупності засобів, що вкладаються у робочу силу;
 Небажанням працівників реагувати і діяти у потрібному для
підприємства напрямі.
На великих підприємствах кадрова політика, як офіційно докладно
правило, фіксується у загальних корпоративних документах: меморандумах,
інструкціях, що найважливіші аспекти управління персоналом. декларується
регламентують. Невеликі фірми спеціально не розробляють кадрову
політику, проте вона існує як система неофіційних установок керівників і
власників.
Отже, змістом кадрової політики є робота з персоналом в відповідності із
концепцією розвитку організації, а сама кадрова політика є частиною
стратегічно зорієнтованої політики організації в цілому.

2) Стратегії управління людськими ресурсами організації

Кадрова стратегія – це специфічний набір основних принципів, правил і
цілей роботи із персоналом, конкретизованих з урахуванням типів
організаційної стратегії, організаційного і кадрового потенціалу, а також
типу кадрової політики. В цілому існує два типи кадрових стратегій. По-
перше, це стратегії організацій, головним продуктом діяльності яких є самі
кадри, наприклад, навчальні заклади, фірми із працевлаштування. По-друге,
це організації, в яких персонал є одним із факторів діяльності. У даному
випадку кадрове стратегія належить до групи функціональних, тобто таких,
що є інструментами реалізації генеральної стратегії організації.
Під стратегією управління людськими ресурсами розуміють стратегічний
(розрахований на довгострокову перспективу) план перманентного розвитку
людського капіталу як основної конкурентної переваги організації. Стратегія
управління персоналом може передбачати істотні кількісні та якісні зміни в
структурі персоналу: збільшення або скорочення чисельності; зміни у
професійно-кваліфікаційній структурі працівників; зміни в обсягах і
структурі інвестицій у людські ресурси тощо.
Професор I. Л. Петрова виділяє три концепції формування стратегії
управління людськими ресурсами.
 Згідно з першою, стратегія управління людськими ресурсами цілком
визначається стратегією організації і виконує функцію обслуговування
кадрових потреб.
 Друга концепція ґрунтується на тому, що стратегія управління
персоналом є центральною, самостійною і незалежною від стратегії
організації. Людські ресурси розглядаються як самостійні,
використовуючи їх, організація може досягати різноманітних цілей.
 Третя концепція є синтезом двох попередніх. Вона ґрунтується на
відповідності стратегії управління людськими ресурсами і стратегії
організації. Підпорядкування обох стратегій заперечує їх рою взаємин
адаптації, гнучкості, наближення через певною коригування залежно
від змінних зовнішніх і внутрішніх умов. Третя концепція, цілком
очевидно, більш відповідає розумінню стратегії управління персоналом
організації як відкритої системи в умовах прискорених змін.
В залежності від масштабів, специфіки діяльності, ринків, на яких
функціонує підприємство, кадрова стратегія може виступати у двох
формах: концентрованій і диверсифікованій.
 У невеликих вузькоспеціалізованих підприємствах, які функціонують
на одному ринку, мають однорідний склад персоналу, доцільно
використовувати концентровану кадрову стратегію.
 Диверсифіковану стратегію варто використовувати великим
підприємствам, що здійснюють різні напрямки діяльності, підрозділи
яких функціонують у різних регіонах із різними соціально-
 економічними характеристиками. Основною метою даної стратегії є
забезпечення незалежного розвитку об’єктів на основі взаємної
підтримки і взаємодопомоги.
Стратегія управління людськими ресурсами великої організації має
включати такі напрями діяльності:
 Створення сучасної потужної служби персоналу;
 Проектування стратегії управління персоналом (або уточнення наявно)
одночасно з опрацюванням загальної стратегії організації;
 Створення прогресивних персонал-технологій;
 Широкомасштабна комп’ютеризація підприємства на базі новітніх
інформаційних технологій;
 Моделювання компетенцій для працівників на ключових посадах;
 Створення ефективної системи управління знаннями працівників;
 Створення чіткої системи поточного оцінювання, атестації та
сертифікації працівників;
 Розроблення програми забезпечення кадрової незалежності організації;
 Удосконалення критеріїв професійного добору працівників на ключові
вакантні посади;
 Розроблення ефективного механізму підготовки та виховання
новаторських, елітних кадрів;
 Створення ефективної системи заохочення нововведень в управлінні
персоналом організації;
 Удосконалення системи мотивування активної трудової поведінки
працівників з урахуванням особистого колективних внесків у
підсумкові результати діяльності організації;
 Удосконалення організації праці відповідно до вимог стратегії
управління персоналом;
 Удосконалення методики оцінювання ефективності управління
персоналом.
 Розвиток корпоративної культури;
 Створення механізму моніторингу досягнення стратегічних цілей
організації та стратегії управління персоналом.
Отже, стратегія управління людськими ресурсами — це документи не
для архівного зберігання, а для щоденної напруженої праці керівників
підрозділів і працівників служби персоналу. Важливою умовою отримання
віддачі (вигоди, користі) від реалізації стратегії управління людськими
ресурсами є її органічний зв’язок із загальною стратегією організації – з
одного боку, та з політикою управління персоналом – з другого.

3) Планування людських ресурсів

Кадрове планування є найважливішим елементом кадрової політики
підприємства, воно є частиною планування на підприємстві в цілому, а зміст
його полягає у тому, щоб забезпечити людей робочими місцями у потрібний
час і в необхідній кількості, відповідно до їх здібностей, кваліфікації та вимог
виробництва.
Планування людських ресурсів дає відповіді на наступні запитання:
 Скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де вони будуть необхідні?
 Яким чином можна залучити необхідний і скоротити зайвий персонал?
 Як краще використовувати персонал відповідно до їх здібностей?
 Яким чином забезпечити розвиток персоналу для виконання нових
кваліфікованих робіт із новими технологіями виробництва?
 Які витрати необхідні для запланованих кадрових заходів?
Планування персоналу, виходячи із результатів планування інших
сфер діяльності

Планування персоналу як інтегральне планування

Етапи кадрового планування:

  Оцінка наявного персоналу
 Оцінка майбутніх потреб у персоналі
 Розробка програми задоволення майбутніх потреб у персоналі
1. Оцінка наявного персоналу.
Будується на основі інформації про наявність трудових ресурсів, що
міститься у базі даних підприємства. Такий аналіз ведеться на момент оцінки
у кількісному і якісному аспектах. Кількісний аналіз чисельності персоналу
здійснюється у розрізі підрозділів і окремих посад. Якісний аналіз ведеться із
врахуванням розроблених на підприємстві професіограм, а також
характеристик працівників, що займають ці посади.
2. Оцінка майбутніх потреб у персоналі.
Являє собою прогнозування чисельності персоналу, необхідного для
реалізації стратегії розвитку підприємства. Планова потреба визначається на
запланований обсяг діяльності, зумовлений обраною стратегією розвитку.
джерелами інформації для цього є бізнес-план і плани стратегічного
розвитку.
3. Розробка програми задоволення майбутніх потреб у персоналі.
Традиційно вона містить 3 розділи. Перший розділ являє собою графік
потреби у залученні додаткового персоналу певної кваліфікації або
скороченні його чисельності. Другий розділ включає перелік заходів щодо
забезпечення потреби. Третій розділ відображає обсяг фінансових ресурсів,
необхідних для реалізації запланованих заходів, а також обґрунтування
ефективності цих витрат.
М. Д Виноградським розглядає 5 етапів планування людських
ресурсів:
1. Інформаційний – збір та обробка необхідної інформації про діючий
персонал і його розвиток у перспективі.
2. Розробка проектів кадрового плану – аналіз кадрових ситуацій і
перспектив їх розвитку: розробка альтернативних варіантів проектів
кадрового плану.
3. Ухвалення рішень – затвердження одного із варіантів плану /як
обов'язкового орієнтиру для діяльності кадрової служби.
4. Визначення необхідних витрат – проводяться розрахунки витрат на
утримання персоналу.
 5. Кадровий контроль – здійснення контролю та виконання кадрових
рішень на основі планових і поточних даних організації; коригування
кадрових цілей на основі зміни цілей організації.
В рамках кадрового планування визначають поточну і довгострокову
потребу у людських ресурсах:
1. Поточна потреба – це потреба у кадрах наданий час, що пов'язана із
рухом персоналу, звільненням за своїм бажанням, інвалідністю,
відпустками по догляду за дитиною.
2. Довгострокова потреба – це потреба у персоналі на майбутні періоди.
Вона визначається за даними прогнозу, який ґрунтується на аналізі
вікової структури, коефіцієнті плинності кадрів, розвитку
підприємства, зміні виробничої програми тощо.
Планування людських ресурсів на підприємстві починається з оцінки їх
наявності - інвентаризації робочих місць, виявлення кількості тих, хто
працює на кожній операції чи процесі, що забезпечують досягнення кінцевої
мети.
Основою для розрахунку необхідної чисельності персоналу є плановий
обсяг виробництва продукції, продуктивність праці та її ріст, показники
інших розділів плану підприємства (планові норми часу і виробітку, норми
обслуговування устаткування і робочих місць, планові коефіцієнти
виконання норм: дані про вивільнення працівників під впливом окремих
техніко-організаційних чинників).
Обсяг виробництва найчастіше виражають у трудових одиницях виміру-в
нормо-годинах. Нормо-години характеризують витрати нормованого
робочого часу на виготовлення продукції (виконання робіт). Чисельність
персоналу планують (розраховують) окремо ва кожною категорією і в цілому
по підприємству. При цьому розраховують явкову. облікову і
середньооблікову чисельність працівників.
Загальна потреба підприємства у людських ресурсах дорівнює кількості
працівників, необхідних для вирішення завдань, поставлених в
інвестиційних, виробничих, фінансових, маркетингових та інших планах і
програмах, прогнозується на основі їхнього аналізу. Вона диференціюється у
розрізі професій, спеціальностей, профілів рівнів підготовки.
Загальна потреба підприємства у персоналі (Ч) визначається відношенням
запланованого обсягу товарообігу (T3) до запланованої продуктивності
(ПП3):
Ч = Т3 : ПП3
або відношенням обсягу виробництва (Ов) до запланованого виробітку
одного працюючого (B).
Ч = Ов : В
Планова чисельність промислово-виробничого персоналу (ос.) у
загальному вигляді визначається за формулою:
ПЧ пв = БЧ пв * (Ів : Іпп)
Де:
БЧ пв – базова чисельність промислово-виробничого персоналу (ос.)
Ів – індекс росту виробництва у плановому періоді
Іпп – індекс росту продуктивності праці у плановому періоді
Визначення чисельності адміністративно- управлінського персоналу за
методом Розенкранца:

n – кількість видів організаційно-управлінських робіт, які визначають

завантаження підрозділу чи групи працівників
m – середня кількість певних дій в межах і-то виду робіт за встановлений
період
ti – час, необхідний для виконання однієї дії в межах і-го виду робіт
Т-робочий час одного працівника згідно контракту за певний проміжок
календарного часу Кнрч – коефіцієнт необхідного розподілу часу.
Чисельність керівників складу підрозділу визначається через норми
керованості:
 Для керівників у підрозділах зі значною питомою вагою робіт творчого
характеру високої кваліфікації норма керованості встановлена 5-7 осіб;
 Для керівників посад у підрозділах, де виконуються стандартні
управлінські процедури норма керованості 10-12 осіб;
 У будь-якому випадку норма керованості не повинна перевищувати 15-
17 осіб.
Визначення чисельності основних робітників для промислового
підприємства здійснюється на основі таких методів як:
 Трудомісткість виробничої програми;
 Норми обслуговування;
 Норми виробітку.
 Проблеми в організації та впровадженні кадрового планування часто є
зумовлені такими чинниками:
 Труднощами процесу планування кадрів, обумовленими складністю
прогнозування трудової поведінки, можливістю виникнення конфліктів
тощо. Можливості використання кадрів у майбутньому і майбутнє
ставлення їх до роботи прогнозується, якщо це взагалі можливо, із
високим ступенем невизначеності.
 Подвійністю системи економічних цілей у кадровій політиці. Якщо при
плануванні у галузі маркетингу, інвестицій тощо цілі планування
зачіпають економічні аспекти, то при плануванні кадрів сюди
додаються компоненти соціальної ефективності.

Тема 5. Служба управління людськими ресурсами і кадрове діловодство

1) Організація роботи кадрової служби підприємства;
2) Діловодство у роботі кадрової служби;
3) Особливості формування основних кадрових документів.

1) Організація роботи кадрової служби підприємства

Робота з людськими ресурсами на підприємстві здійснюється
спеціалізованим функціональним підрозділом підприємства кадровою
службою (служба управління персоналом, відділ кадрів, HR-служба,
департамент з управління людськими ресурсами тощо).
Кадрова служба є самостійним структурним підрозділом апарату
управління та діє на підставі Положення, затвердженого керівником
підприємства (організації). Положення про кадрову службу регламентує
основні питання організації роботи підрозділу з врахуванням специфіки
діяльності підприємства та механізму управління персоналом. Вона
підпорядковується керівнику підприємства i y своїй роботі керується його
наказами та чинним законодавством.
Структура Положення про відділ кадрів передбачає, як правило,
констатацію не лише загальних питань, основних функцій, завдань, а й
розкриття ролі керівника та провідних фахівців відділу, визначення прав і
відповідальності за доручену ділянку роботи, взаємодію з іншими
підрозділами.
Підходи до побудови кадрової служби:
  звернення до компанії, що надає послуги кадрового
консалтингу(діяльність з консультування керівників).
 самостійне проектування кадрової служби силами спеціалістів компанії
з використанням кращих методик, адаптованих до умов підприємства.
Другий підхід дозволяє зберегти фінансові ресурси, проте є занепокоєння
щодо компетентності власних фахівців, їх уміння відійти від звичних
стереотипів.
Структура кадрового підрозділу та кількість працівників залежить від
кількості працюючих на підприємстві, конкретних умов праці та виду чи
специфіки діяльності. Як правило, чисельність працівників кадрових служб
становить 1,0-1,2 % загальної кількості працюючих на підприємстві.
Світовий досвід показує, що "критичною масою", при якій з'являється
реальна потреба у створенні самостійного структурованого управління
людськими ресурсами за допомогою фахівця, можна вважати наявність на
підприємстві 50-70 працівників.
Універсальної структури кадрової служби не існує.
На великих підприємствах у складі кадрової служби може бути декілька
функціональних груп, наприклад, стратегічне управління персоналом; добір
персоналу; підготовка і просування персоналу; мотивація персоналу;
оцінювання персоналу; трудові відносини; охорона праці й техніка безпеки;
адаптація персоналу тощо.
На середніх підприємствах (до 500 осіб) питаннями, які належать до
функцій кадрової служби, займаються окремі спеціалісти (менеджери з
персоналу, 3 особи), обов'язки яких визначаються посадовими інструкціями.
На малих підприємствах (до 100 осіб) ці функції покладені, зазвичай, на
керівника підприємства або одного фахівця з кадрів.
Директор підприємства
↓
Заступник директора з управління людськими ресурсами
↓
Відділ стратегії управління
↓⋱
Відділ
Відділ навчання і Відділ соціально
Відділ найму та оцінювання та
розвитку трудових
обліку персоналу мотивації
персоналу відносин
персоналу
Усі завдання кадрової служби підприємства можна умовно поділити на
три комплекси:
Перший комплекс завдань стосується здійснення зв'язку підприємства із
зовнішнім середовищем, яке є постачальником кадрів (найм і відбір
персоналу), а також взаємодії з ним на етапі, коли працівник залишає
підприємство (звільнення персоналу).
До цього комплексу належать такі завдання:
 дослідження регіонального ринку праці у розрізі професій, ключових
для даної компанії;
 пошук та підбір персоналу;
 відбір претендентів на вакантні робочі місця на основі оцінювання їх
компетенцій.
Другий комплекс завдань пов’язаний із рухом співробітників у межах
підприємства. Серед них зазначимо такі:
 складання посадових інструкцій, моделей робочого місця, карти
компетенцій;
 організаційно-структурні, тимчасові та кваліфікаційні переміщення
кадрів на підприємстві;
 навчання та професійна перепідготовка кадрів;
 атестація й оцінювання персоналу;
 просування службовими сходами;
 трудова дисципліна;
 підтримання сприятливого клімату і працездатності колективу;
 матеріальна та нематеріальна мотивація персоналу.
Третій комплекс завдань стосується загальних питань інформаційного
характеру і містить:
 персональний облік кадрів;
 ведення архіву;
 підготовку стандартних документів (зокрема звітності) для
внутрішнього користування і для зовнішніх інстанцій;
 підготовку інформації на нерегламентовані запити;
 інформування персоналу підприємства про певні аспекти діяльності
кадрової служби.
Основні функції кадрової служби:
 розроблення стратегії управління людськими ресурсами організації;
 прогнозування та планування потреби в персоналі та можливих джерел
і задоволення; координація планування персоналу з плануванням в
інших сферах діяльності підприємства; створення інформаційної бази з
питань персоналу;
 управління компетенціями(вміння, навички) персоналу;
 контролінг персоналу, завданням якого є вивчення впливу наявного
розміщення працівників на робочих місцях на результати роботи
підприємства;
 аналіз соціальної та економічної ефективності методів управління
персоналом;
 маркетинг у галузі управління персоналом; вивчення внутрішнього і
зовнішнього ринків праці та їx сегментів; аналіз очікувань працівників
з питань переміщення по службі; поширення в межах організації
інформації з питань потреб у кадрах, можливостей підвищення чи
зміни спеціальності; пошук і залучення потрібних спеціалістів.
 проведення моніторингу: спостереження за якісним станом кадрів, їх
динамікою, балансом персоналу, рівнем стимулювання, задоволення
роботою, процесами навчання, руху персоналу, станом трудової
дисципліни та рівнем травматизму;
 кадровий консалтинг: розроблення рекомендацій щодо підвищення
ефективності кадрової роботи;
 організація соціального партнерства, узгодження дій адміністрації,
трудового колективу і профспілок, спрямованих на соціальну
стабільність, довіру і згуртованість;
 управління корпоративною культурою, спрямування усіх зацікавлених
сторін на досягнення стратегічних цілей організації.
Згідно із Класифікатором професій робітників, посад службовців і
тарифних розрядів ДК 003-10 встановлено такі посади для служби
управління людськими ресурсами:
 директор з кадрів та соціальної політики;
 начальник відділу кадрів;
 спеціаліст по кадрах;
 менеджер;
  завідуючий відділом персоналу трудових відносин;
 інспектор підготовки кадрів;
 інспектор з кадрів;
 табельник;
Менеджер кадрової служби повинен
Бути: провідником кадрової соціальної політики у трудовому колективі;
соціальним лідером колективу; його перспективним еталоном.
Мати: високі моральні якості; спрямованість на роботу з людьми; вищу
освіту; спеціальну психолого-педагогічну підготовку; досвід роботи у
кадровій керівній сферах; розвинуті організаторські, комунікативні здібності.
Знати: цілі, завдання, проблеми підприємства; перспективи його розвитку;
принципи кадрової політики; форми методи планування та організації роботи
з кадрами; основи господарського і трудового законодавства; основи
психології, педагогіки, соціології праці.
Володіти: методами організації і технікою управління кадрами, соціально-
психологічними процесами на підприємстві; методами оцінки особистісних і
ділових якостей працівників та результатів колективної роботи; питаннями
практичного використання основ законодавства у роботі з кадрами; методами
організації виховної роботи у колективі.
Мати чітке уявлення про: методи дослідження аналізу соціально-
психологічних процесів на підприємстві; використання інформаційних
технологій в управлінні кадрами і соціальні процеси у трудовому колективі.
Під час вирішення низки завдань кадрова служба є координатором
здійснення адміністративно-організаційного керівництва з управління
персоналом. У межах своєї компетенції вона бере участь у формуванні
структури та штатного розпису організації, наборі персоналу, контролі
розроблення персоналу, посадових інструкцій у структурних підрозділах,
підготовці організаційно-методичного забезпечення та проведення атестації
персоналу, співпрацює із профспілковими організаціями тощо.

2) Діловодство у роботі кадрової служби

Кадрове діловодство – це діяльність, яка передбачає створення та
організацію роботи з документами особового складу з питань оформлення
прийняття, переведення, звільнення, обліку, атестації, навчання, підвищення
кваліфікації, стажування, пенсійного забезпечення працівників.
Основні напрями кадрового діловодства:
  Облік особового складу підприємства та його підрозділів.
 Оформлення та ведення особових справ працівників.
 Підготовка та передача на розгляд вищого керівництва документів з
особового складу а саме: наказів, оголошення заохочень або доган.
 Підготовка наказів та інших методичних документів для організації
проведення атестації працівників.
 Підготовка звітів та статистичних довідок щодо зміни чисельності та
структури персоналу.
 Підготовка звітів щодо стану перепідготовки і підвищення кваліфікації
персоналу.
 Ведення документації про зарахування працівників до кадрового
резерву.
 Облік та реєстрація надходження документів, що стосуються особового
складу підприємства, контроль за їх використанням.
 Підготовка та передача в органи соціального забезпечення пенсійних
справ працівників.
 Підготовка документів з кадрів для передачі їх в архів для зберігання.
 Механізація та автоматизація документування інформації з особового
складу.
Загальні вимоги щодо підготовки документів:
 Достовірність;
 Послідовність викладу;
 Стислість;
 Переконливість;
 Нормативність;
 Етичність;
 Естетичність мовлення;
 Поліфункціональність.
Основні групи кадрової документації:
1.Первинно-облікова документація – забезпечує функцію обліку
працівників і є накопичувачем даних, які постачає первинна реєстрація, та
наступне оновлення необхідних відомостей про склад і переміщення
людських ресурсів. За призначенням первинно-облікова кадрова
документація є найбільшою за обсягом, її поділяють на такі групи
документів:
 з обліку особового складу
 з обліку використання робочого часу
 з фіксації заробітної плати
 з оформлення дисциплінарних стягнень
 з організації навчання
 з оформлення відпусток, відряджень тощо
 з проведення службової атестації кадрів
 щодо роботи з резервом кадрів
 з призначення пенсій та соціальних допомог
 з нагороджень, присудження державних премій тощо.
2. Особова документація – до цієї групи умовно віднесено оригінали або
копії яких зберігаються у кадровій службі.
До особових документів за юридичним призначенням відносять заяви
працівника про прийняття на роботу, переміщення, звільнення;
автобіографію, а також документи особової справи, що характеризують
ділові та моральні якості працівника – атестаційний лист, подання про
призначення на посаду, документи про нагородження, присвоєння рангу чи
почесних звань тощо.
3. Організаційно-розпорядча документація – закріплює трудові
правовідносини громадян з установами, організаціями і
підприємствами. Умовно її можна поділити на такі підгрупи:
 Організаційні документи;
 Розпорядчі документи;
 Інформаційно-довідкові документи.
4. Звітно-статистична документація. Звітність – це періодичне
складання суб'єктами господарювання звітів про свою діяльність.
Залежно від форми та розміру суб’єкта господарювання готують та
подають звітність з питань праці та її оплати зайнятості, використання
робочого часу, про попит на робочу силу, про підготовку,
перепідготовку та підвищення кваліфікації кадрів, про зайнятість
молоді, про стан умов праці, про номінальну і реальну заробітну плату,
продуктивність праці тощо.
 3) Особливості формування основних кадрових документів
З метою упорядкування роботи з документацією у кожному відділі кадрів
формується номенклатура справ, що являє собою затверджений у
встановленому порядку систематизований перелік справ із зазначенням
терміну їх зберігання.
Номер та шифр Назва документу Термін Зауваження
документу зберігання
Заява – це документ, який містить прохання або пропозицію однієї чи
кількох осіб, адресовану установі чи посадовій особі. Це письмове офіційне
повідомлення, твердження або прохання. Заяви є одними із найпоширеніших
у діловодстві документами.
Заяви оформляють на аркуші формату А4, що забезпечує одноформатність
документів в особовій справі, до якої вона заноситься. Пишуть заяви
власноручно (від руки) або на встановленому бланку в одному примірнику.
Заява є офіційним документом, який має юридичну силу. На заяві ставиться
віза(ПІБ, підпис, дата візування) керівника структурного підрозділу або
провідного спеціаліста i резолюція(документ який фіксує певне рішення)
керівника. Після чого заява надходить у кадрову службу. Заява про прийом
на роботу є підставою для формування відповідного наказу керівника
підприємства.
Основні реквізити заяви:
1) Відомості про адресата (назва посади, повна назва установи. прізвище та
ініціали керівника, із зазначенням звань, якщо особа їх має);
2) Відомості про адресанта (назва посади, прізвище, ім'я та по батькові
особи, яка звертається із заявою, іноді й адреса, телефон, без
прийменника від).
3) Відомості про адресата та адресанта розмішують у правому верхньому
куті документа,
4) Назва виду документа (заява), по середині аркуша з великої букви,
5) Текст заяви, пишуть з абзацного відступу у наступному рядку після
назви у стислій формі, але з обґрунтуванням.
6) Перелік додатків (документи, які при потребі додають до заяви із
зазначенням кількості сторінок то примірників кожного), з наступного
рядка після тексту заяви.
 7) дата написання заяви, ставиться одразу під текстом заяви або після
переліку додатків ліворуч.
8) Підпис. Власний підпис заявника, ставиться переважно праворуч у
документ,
Ректорові
Львівського національного
університету
проф. Мельнику В.П
студента 4-го курсу економічного
факультету, групи Екм-41с
Гнатишина Андрія Степановича

Заява
Прошу перевести мене з денної на заочну форму навчання у зв’язку з
працевлаштування.
02 лютого 2019 р. (Підпис)

Накази з особового складу – це розпорядчі документи, що регламентують

прийняття на роботу, переведення, переміщення працівників на інші посади,
відрядження та звільнення. До розпорядчих документів також належать
накази про заохочення, стягнення, присвоєння розрядів і категорій, надання
відпусток. Складають накази на підставі заяв, службових записок, протоколів
колегіальних органів тощо. Оформляються накази з особового складу на
загальних бланках формату А4. Слово НАКАЗ друкують великими літерами
напівжирним шрифтом з вирівнюванням по центру.
Структура наказу:
 Назва виду документа
 Дата
 Підстава видання
 Реєстраційний номер (індекс)
 Місце складання або видання
 Підпис керівника організації
 Гриф погодження (у проекті документа)
 Заголовок до тексту документа
  Візи
 Текст документа та додатки (при необхідності)
 Прізвище виконавця
Для обліку і контролю за роботою з наказами із персоналу підприємства
ведеться журнал реєстрації наказів (книга наказів) за такою формою:
№ наказу Дата видання Короткий Ким Примітки
наказу зміст підписаний
Автобіографія – це документ, який автор складає самостійно, він немає
типової форми і складається довільно. Пишуть автобіографію рукописним
способом, форма викладу – оповідальна. Уся інформація викладається у
хронологічному порядку таким чином, щоб можна було скласти уявлення
про життєвий шлях працівника.
Характеристика – це документ, в якому дається оцінка ділових і моральних
якостей працівника (учня), вона в офіційній формі висловлює громадську
думку про особу. Характеристика дається, як правило, з останнього місця
роботи або навчання. Готує її керівник структурного підрозділу (у школі –
класний керівник).

Характеристика
Лукеренка Миколи Андрійовича. методиста аналітичного відділу ТОВ
"Соцнформ", 1980 року народження, Україна, освіта вища
Лукеренко М.А. працює на посад методиста з листопада 2002 року після
закінчення економного факультету Львівського національного університету
імені Івана Франка.
До своїх посадових обов’язків ставиться сумлінно і відповідально. Дбає про
вдосконалення фахових умінь, виявляє творчу активність у написанні нових
соціологічних проєктів.
Брав участь у міжнародній програмі «Молодь проти наркотиків" підготував
матеріали для публікації результатів соціологічних досліджень у межах
програми. Працював у складі групи, яка відповідала за проведення екзит-
полів на виборчих дільницях м. Львова під час президентських виборів 2014
року. Засвідчив уміння оперативно опрацьовувати статистичні відомості, має
аналітичні здібності.
Є позаштатним працівником газети "Галицький вісник", в якій веде рубрику
"Цифри і факти" ініціативний, енергійний, наполегливий у роботі,
неконфліктний, у ставленні до колег доброзичливий. Має повагу серед членів
колективу. Характеристика призначена для подання соціологічну службу
Львівської міської ради.
14.05.17
Директор
ТзОВ "Сошнформ" (Підпис) П.І Драбик

Довідка – це службовий документ, який містить опис та підтвердження тих

чи інших подій чи фактів. Довідки поділяють на внутрішні і зовнішні.
Внутрішні довідки, зазвичай, містять узагальнені результати виконання будь-
яких службових робіт, проведення досліджень або перевірок, впровадження
новітніх технологій тощо. Їх складають у відповідь на запит керівництва і
подають у визначений термін. Зовнішні довідки переважно складають із
метою засвідчення якогось юридичного факту, найчастіше для
підтвердження факту роботи, навчання, розміру заробітної плати, місця
проживання тощо. Їх видають працівникам (громадянам) для подання до
відповідних органів, оформляючи на загальному бланку організації або на
чистому аркуші.
Доповідна записка – це службовий документ, який містить виклад певного
питання з висновками і пропозиціями автора. У ній автор може інформувати
керівника про певні ситуації, важливі події чи факти, що мали місце;
доповідати про непередбачені труднощі, які виникли у ході виконання
роботи; повідомляти про перенесення термінів, дострокове припинення чи
завершення роботи з певних причин тощо. Доповідна записка може бути
підготовлена як із власної ініціативи автора, так і за дорученням керівництва.
Подання – це службовий документ, який містить пропозицію щодо
призначення на посаду, переміщення (переведення) на іншу посаду (роботу)
або заохочення (нагородження, преміювання) працівника.
Подібним до подання є клопотання - це службовий документ, який містить
прохання, турботу про що-небудь, визнання статусу, прав, свобод тощо.
На кожного працівника підприємства у кадровій службі формується особова
справа.
Особова справа – це сукупність документів, які містять найповніші
відомості про працівника i характеризують біографічні, ділові, особисті
якості. Вона посідає основне місце у системі персонального обліку
працівників. Документи в особовій справі групують у хронологічному
порядку у мірі їх надходження. Кожній особовій справі присвоюється
порядковий номер, що відповідає номеру книзі штатно-посадовій
підприємства та номеру особової картки.
Перелік документів, що входять до особової справи працівника:
 внутрішній опис документів справи
 заява про прийняття на роботу: письмовий трудовий договір (контракт)
 копії або витяги з розпорядчих документів (наказ, розпорядження) про
прийняття на роботу
 особовий листок з обліку кадрів із фотографією 4x6 см (його
заповнюють тільки один раз жодні зміни та уточнення до нього потім
не вносять).
 доповнення до особового листка з обліку кадрів (сюди вносять усі
подальші зміни в біографічних даних працівника, інформацію про
переведення його на іншу посаду, проходження атестації, заохочення
(нагородження, преміювання), накладення дисциплінарних стягнень,
дані про підвищення кваліфікації, а також про виконання обов'язків
тимчасово відсутнього працівника)
 автобіографія
 копія паспорта
 копія облікової картки платника податків
 копія військового квитка
 копії документів про освіту, науковий ступінь, вчене звання
 заяви працівника під час роботи на підприємстві будь якого характеру
 копії або витяги з усіх розпорядчих документів, що стосуються
працівника
 копії документів про внесення змін до облікових документів у зв'язку із
зміною біографічних даних (прізвища, імені, по батькові)
 копії документів, що є підставою для надання пільг
 характеристики
 копії документів про підвищення кваліфікації, стажування, заохочення
 атестаційні документи
 заява про звільнення з роботи
 копії або витяги з розпорядчих документів про звільнення з роботи.
Термін зберігання особової справи складає 75 років після звільнення
працівника. При цьому анкети, копії дипломів, заяви, дозволи, які були
підставою для наказів з кадрових питань (особового складу), зберігаються 3
роки. Тому ці документи вилучають з особової справи через 3 роки після
звільнення працівника. У кадровій службі зберігають особові справи
працюючих співробітників, а також особові справи звільнених осіб протягом
двох років після звільнення. Після закінчення строку поточного зберігання
особові справи звільнених працівників передають до архіву установи чи
організації у впорядкованому стані для подальшого зберігання і
користування.
Відповідно до ст. 48 КЗпП України трудова книжка – це основний документ
про трудову діяльність працівника, який підтверджує страж роботи, а також
дає змогу власнику при прийнятті на роботу мати уяву про досвід роботи
працівника. Питання щодо ведення трудових книжок, їх зберігання,
виготовлення, постачання і облік регулюються відповідними документами.
Чинним нормативно-правовими законодавством на працівників покладається
обов'язок при прийнятті на роботу подати власнику чи уповноваженому ним
органу належно оформлену трудову книжку, а на власника забезпечити
ведення то зберігання трудових книжок. Трудові книжки заводяться на усіх
працівників підприємства, які пропрацювали на ньому 5 і більше днів.
До трудової книжки працівника вносяться:
 відомості про працівника: прізвище, ім'я та по батькові, дата
народження;
 відомості про роботу, переведення на іншу постійну роботу,
звільнення;
 відомості про нагородження і заохочення: про нагородження
державними нагородами України та відзнаками України, Заохочення за
успіхи в роботі та інші заохочення відповідно до чинного
законодавства України;
 відомості про відкриття, на які видані дипломи, про використані
винаходи і раціоналізаторські пропозиції та про виплачені у зв'язку з
цим винагороди.
На осіб, які працюють за сумісництвом, запис про це у трудовій книжці
здійснюється за бажанням працівника. До трудової книжки не вносять записи
щодо цивільних договорів (підряду, надання послуг тощо) – там
відображаються лише відомості щодо саме трудових правовідносин. Не
ведуть на себе трудові книжки фізичні особи-підприємці, які Здійснюють
підприємницьку діяльність.
Якщо трудова книжка не містить запис про звільнення з попереднього місця
роботи, до неї не можна внести запису про прийняття на роботу. Варто
звернути увагу, що з кожним записом в трудовій книжці роботодавець
повинен ознайомити працівника.
Щось закреслювати, витирати, заклеювати у трудових книжках чи вкладишах
внесені до них раніше неточні або неправильні записи забороняється. Якщо
сторінок не вистачає – необхідно завести вкладиш до трудової книжки.
Записи до професійних назв, передбачених Національному класифікаторі
професій працівників. Усі записи у трудовій книжці на певному підприємстві
завіряються підписом керівника чи уповноваженої особи та печаткою після
внесення запису про звільнення, тобто ставити після запису про прийняття на
роботу чи переведення на іншу посаду не потрібно, лише один раз після
звільнення. Під час звільнення працівника роботодавець зобов'язаний в
останній день звільнення видати трудову книжку та провести остаточний
розрахунок.
Станом на сьогодні паперові трудові книжки не скасовані, вони діють, хоча
виведені із переліку документів суворої звітності.
Додатково варто звернути увагу, шо Пенсійний фонд України створив сервіс
відповідно до постанови КМУ від 27.11.2019 р. № 1084, де відображається
інформація про всі трудові відносини працівника з даними звітів роботодавця
з 1998 року.
Мацюк 3., Станкевич Н. Українська мова професійного спілкування. -Львів:
Вид-во ЛНУ ім. I. Франка, 2005.
Палеха 1. Ю. Кадрове діловодство. -Київ: Ліра-К, 2011.
Уніфікована система організаційно-розпорядчої документації. Вимоги до
оформлювання документів : ДСТУ 4163-200з : Наказ Держспоживстандарту
України від о7 квітня 200зр., № 55. URL:
http://zakon.rada.gov.ua/rada/show/ru/voo55609-03/sp:side:max15#Text

Тема 6. Організація набору та відбору людських ресурсів

1) Залучення (набір) людських ресурсів;
2) Організація та особливості процесу відбору персоналу;
3) Адаптація персоналу в організації.
 1) Залучення (набір) людських ресурсів
КАДРИ вирішують все? ХОРОШІ КАДРИ вирішують все!
Набір цілеспрямована компанію кандидатів, що володіють якостями і
людських ресурсів це робота залучення необхідними навичками, для
поточних та довгострокових потреб організації.
Основну експертну роль у процесі наймання персоналу повинні відігравати
лінійні керівники, а кадрові служби - лише допомагати в організації даного
процесу.
Політика і практика наймання персоналу відрізняється залежно від
принципів і стратегії підприємства. Американські фірми виходять із
принципу «Людина для робочого місця», підбираючи працівника з
урахуванням заздалегідь сформульованих вимог для конкретної посади.
В Японії використовується інша філософія: робоче місце пристосовують до
людини. Відомий принцип японського менеджменту вчить: "Вивчай і
розвивай працівників, добирай для них найбільш прийнятну роботу".
Етапи процесу залучення людських ресурсів
Аналіз змісту роботи
Формування вимог до претендентів
Ухвалення рішення щодо умов праці, мотивації, розвитку та можливостей
кар’єрного зростання претендентів
Вибір джерел залучання людських ресурсів
Здійснення практичних дії щодо
 Аналіз змісту роботи
Отже, процес залучення людських ресурсів розпочинається із формування
системи вимог до претендентів на вакантні посади, яке здійснюється на
основі результатів аналізу змісту роботи.
Аналіз змісту роботи – це процес систематичного і ґрунтовного аналізу
особливостей роботи, яку потрібно виконувати. Для того, щоб відібрати
відповідних працівників необхідно детально знати, які завдання вони будуть
виконувати і які індивідуальні та суспільні характеристики цих робіт.
Результатом аналізу змісту роботи має стати складання посадової
інструкції та профілю посади і, відповідно, формування вимог до
претендентів на вакантну посаду.
Посадова інструкція, у порівнянні із профілем посади, має більш
формальний характер, її наявність передбачена нормативно-правовими
України. Традиційно вона містить розгорнутий перелік прав, обов'язків і
відповідальності на певній посаді, а освіти актами трудового законодавства
також загальні вимоги до досвіду та співробітника. Складається вона для
посади, а не індивідуально для співробітника.
Профіль посади – це локальний документ, яким оперують як оцінним
інструментом при підборі, оцінюванні, навчанні, розвитку і ротації
персоналу. Він формує більш повну картину посади та співробітника, який
зможе її зайняти. Структурно, крім посадових обов'язків, основними
складовими профілю посади є:
 кваліфікаційна карта – це опис вимог до освітньо-кваліфікаційного
рівня кандидатів; навчальний заклад, рівень освіти; спеціальність і
кваліфікація, знання іноземних мов, рівня володіння техніками тощо;
 карта компетенцій – перелік професійних та особистісних
характеристик, навичок, здібностей, стилю мислення, моделей
поведінки, необхідних для якісного виконання обов’язків;
 біографічні дані – стать, вік, місце проживання та ін.

Отже, посадова інструкція дає більше уявлення про те, що необхідно

робити, а профіль посади-який кандидат здатний ефективно це робити.
Визначення вимог до кандидатів на вакантну посаду – як правило при
описі вимог до кандидата застосовують такий набір характеристик: фізичні
дані, кваліфікація і освіта, інтелект, навички та вміння, інтереси, характер,
мотивація, особливі умови, які вимагає дана робота.
Важливим етапом процесу залучення людських ресурсів є ухвалення
рішень щодо мотивації і перспектив кар'єрного зростання майбутніх
працівників. Адже претендентів на вакантні варто проінформувати не тільки
про вимоги роботодавця до його кваліфікації, досвіду та особистісних
якостей, але й про:
 умови майбутньої роботи,
 корпоративні цінності організації,
 систему та рівень оплати праці,
 можливості навчання, розвитку і кар'єрного росту тощо.
З відповідями на усі подібні питання сторона роботодавця має визначитися
заздалегідь та бути готовою до них ще до моменту процедур активного
залучення персоналу. Кандидат завжди порівнює свої поточні ризики з тими,
що чекають його на новому місці. Невідомі аспекти повсякчас переходять у
сферу негативних.
 Наступним етапом залучення людських ресурсів є власне вибір джерел їх
залучення. Роботодавець може застосувати способи для залучення
персоналу: власними силами залучаючи спеціалізовані організації, при цьому
варто враховувати такі чинники як фінансові можливості роботодавця та
категорія необхідного фахівця.
Найдешевшим джерелом залучення людських ресурсів є пошук
претендентів на вакантні посади через власних співробітників, їх друзів чи
родичів. Традиційно усі джерела залучення людських ресурсів поділяють на
зовнішні i внутрішні.
Джерела залучення людських ресурсів
Внутрішні джерела Зовнішні джерела
Працівники підприємства Засоби масової інформації
(переміщення) Е-рекрутмент
Друзі, знайомі і родичі працівників Навчальні заклади
Колишні працівник підприємства Рекрутингові агентства
Колишні кандидати на вакантні Біржі праціцентри зайнятості
посади
Професійні асоціації та клуби
Агенти-розповсюджувачі
Рекламні матеріали на місці
вербування
Лізинг персоналу/аутстафінг

Переваги Недоліки
Внутрішніх джерел залучення
Поява можливостей для службового Обмеження можливості відбору
росту кадрів
Низькі витрати на залучення кадрів Можливе виникнення напруження
або суперництва у колективі
Претендентів на вакансію добре знає Поява панібратства при вирішенні
колектив ділових питань
Претенденти добре знають Небажання відмовляти у чомусь
організацію працівнику, який довго працює в
організації
Збереження рівня оплати праці, який Зниження активності рядових
склався в організації працівників, які претендують на
 вищу посаду
Швидке заміщення вакантної посади Переведення на нову посаду
без адаптації кількісно не задовольняє потреби у
кадрах
Вивільнення посади для просування
молодих кадрів
Зростання продуктивності праці
Вирішується проблема зайнятості
власних кадрів
Підвищується мотивація
задоволеності працею
Переваги та недоліки зовнішніх джерел залучення
Широкі можливості вибору кадрів Більш високі витрати на залучення
кадрів
Поява нових імпульсів для розвитку Зростання плинності власних кадрів
Новий працівник легко досягає Погіршується психологічний клімат
визнання колективу у колективі
Приймання на роботу покриває Високий ступінь ризику при
потреби у кадрах проходженні випробувального
періоду
Блокування службового росту для
працівників

Професійні послуги персоналу на ринку праці рекрутингові агентства.

Рекрутування (рекрутмент) вид послуг або діяльність щодо заповнення
вакансій (вакантних робочих місць) у компанії-замовника (роботодавця)
компетентними фахівцями, які за своїми якостями відповідають вимогам
замовника. Це професійні послуги з пошуку, оцінки й відбору персоналу, що
відповідає запитам і вимогам компанії-роботодавця.
Варто зауважити, що згідно з чинним законодавством, такі послуги для
претендентів на посаду є безкоштовними.
Методи рекрутменту:
1. Screening(Скрінінг) - "поверхневий відбір", відбір здійснюється за
формальними ознаками: освіта, вік, стать, досвід роботи. В результаті,
отримавши резюме, відбір здійснює сам замовник, а рекрутер виконує
функцію постачальника йому відповідних кандидатів. Скринінгові агентства
займаються так званим первинним підбором персоналу переважно нижчої і
середньої ланки за формальними ознаками, формують базу даних кандидатів
за допомогою резюме, які розміщені в інтернеті і присилаються у відповідь
на оголошення про вакансії.
2. Selection Recruitment(Селекшин рекрітмент) (англ. "вибір"), відбір
відбувається не тільки за формальними ознаками, а й з урахуванням ділових
та особистісних якостей кандидата.
3. Executive Search(Екзекютів сеч) - "якісний пошук", прямий", "цільовий"
або "цілеспрямований" відбір: як правило, професійний метод відбору
менеджерів вищої ланки та ключових фахівців. Метод враховує особливості
бізнесу замовника, робочого місця, ділових та особистих якостей кандидата.
4. Неadhunting(Хедхантінг) (з англ. "полювання за головами") спосіб
пошуку висококваліфікованого персоналу на вакансії середньої та вищої
ланки. Хедхантер заздалегідь знає конкретних людей або конкретні компанії,
з яких замовник хоче переманити персонал.
5. Executive Recruitment(Екзекйютів реквітмент), високоякісний
рекрутмент або проактивний рекрутинг. Технологія, яка використовує
методи Executive Search для пошуку висококваліфікованих кандидатів на
різні позиції;
6. Graduate Recruitment(Градуейт Реквітмент). Нова та актуальна для
компаній-лідерів технологія відбору студентів старших курсів та випускників
ВНЗ. Основне завдання - надання консалтингових, маркетингових і
рекрутингових послуг, спрямованих на ефективну роботу з graduate-
авдиторією.
7. Permanent Recruitment(Перменент реквітмент) (підбір постійного
персоналу). Це послуга з постійного супроводу рекрутером певної компанії з
повним знанням специфіки її діяльності і вимог до персоналу.
При роботі з рекрутинговими агентствами необхідно враховувати:
 вартість послуг агентства (20% від річного фонду оплати праці
фахівця, або 2 його місячні оклади; для великих міжнародних
корпорацій може бути і 40-50% річного окладу працівника);
 особливості роботи (виплата гонорару може здійснювались поетапно
або одноразово: середній термін виконання замовлення-2-3 тижні;
спеціалізація агентства на певних вакансіях; база даних агентства);
 тривалість роботи агентства на ринку та репутація.
 За підрахунками фахівців, в Україні налічується близько 200 сайтів, де
можна розмістити i/або шукати вакансії. Проте і рекрутингові агентства, і
роботодавці, і шукачі переважно використовують кілька найпопулярніших,
зокрема:
jobs.ua, work.ua, ua.jooble.org, rabota.ua, grc.ua (hh.ua), ua.trud.com та
інші.
Саме вони дають більшості роботодавців і агентств до 80-90% всіх відгуків
від претендентів на розміщення вакансії (в залежності від спеціальності).
Процес залучення (набору) людських ресурсів завершується здійсненням
практичних дій щодо залучення персоналу, тобто власне реалізацією вище
визначених етапів на практиці до організації процесу відбору персоналу.

2) Організація та особливості процесу відбору персоналу

Відбір людських ресурсів – це процес вибору найбільш здібних,
придатних кандидатів із числа наявних претендентів.
Ганс Сельє говорив: "Секрет вдалого вибору співробітників простий: треба
знаходити людей, /які самі хочуть робити те, чого вам хотілося б від них".
Процедура відбору людських ресурсів у загальному вигляді передбачає
такі етапи:
 Попередній відбір претендентів
 Проведення первинної співбесіди
  Оцінка претендента
 Перевірка документації, збір рекомендацій
 Проведення підсумкової співбесіди
 Ухвалення остаточного рішення
1. Попередній відбір претендентів. Метою цього етапу є зниження витрат
(в т.ч. і часових) щодо наймання кількості претендентів, що підлягають
оцінці за рахунок скорочення.
Попередній відбір здійснюється за формально встановленими
мінімальними вимогами, що пред'являються підприємством і вакантним
робочим місцем до потенційного працівника. Такий відбір здійснюється,
зазвичай, на основі резюме або спеціально розробленої анкети підприємства.
Резюме (або CV - "cі-ві",, cumiculum vital, що на латині означає "шлях
життя") - це документ, в якому подаються короткі відомості про навчання,
трудову діяльність та професійні успіхи й досягнення особи, яка його
складає.
Це спосіб інформування роботодавця про найважливіші характеристики
претендента на одержання робочого місця на даному підприємстві. Його
мета привернути увагу, зацікавити роботодавця та спонукати запросити
претендента до участі у наступному етапі відбору персоналу. В сучасних
умовах резюме є одним із найефективніших інструментів пошуку роботи.
Вдало написане резюме допоможе отримати інтерв'ю, тобто особисту
зустріч з роботодавцем чи його представником, але не роботу.
На прочитання резюме в середньому витрачається не більше 1-2 хвилин,
тому дуже важливо відразу привернути увагу роботодавця, зацікавити його й
спонукати запросити на співбесіду.
Взагалі не встановлено якихось суворих вимог щодо розміщення реквізитів
резюме, але є різні типові зразки, корисні поради рекомендації фахівців.
Основні структурні елементи резюме:
 Особисті відомості.
 Мета, яку переслідує претендент, направляючи резюме у дане
підприємство.
 Інформація про освіту.
 Інформація про професійну діяльність
 Сфера професійних інтересів (доцільно вказувати ті, які пов'язані із
функціональною специфікою вакантної посади).
  Додаткова інформація.
Резюме має бути лаконічним, правдивим і вичерпним. Текст резюме
повинен вміщатися на одній сторінці формату А4 з одного боку аркуша,
бажаною є фото особи. Структурні елементи резюме повинні чітко
виділятися, часто текст резюме формують двома колонками. Часто при
великій кількості претендентів на вакантну посаду, зокрема у великих
міжнародних компаніях, використовується комп'ютерна обробка
представлених резюме. Варто пам’ятати, що вона заснована на їхньому
ранжуванні у залежності від кількості ключових слів.
Якщо особа, яка шукає роботу, звертається з приводу конкретної посади, то
в резюме повинно все бути орієнтовано на цю посаду. Також важливо
розуміти, що у кожну конкретну компанію щоразу варто редагувати резюме,
враховуючи особливості компанії роботодавця. Складаючи резюме, варто
виокремлювати не те, що б хотілося отримати і що цікавить особисто
претендента, а те, що він може запропонувати роботодавцю, яку користь
матиме фірма від нього, чому саме він є найкращою кандидатурою на
заміщення вакантної посади.
Види резюме:
 хронологічне (послідовно наводиться інформація про претендента,
починаючи з останніх подій у професійній діяльності);
 функціональне (складається претендентами, які мають досвід роботи у
ряді підприємств, що спеціалізуються у певних сферах діяльності
(кваліфікаційний розвиток);
 професійне (робиться акцент на професійних досягненнях претендента
важливих для успішної роботи на вакантній посаді)
Якщо резюме відсутнє, попередній відбір персоналу проводиться на стадії
аналізу первинної анкети, шо заповнюється претендентом у момент
першого відвідування підприємства.
Відмінність між резюме та анкетою полягає насамперед, у тому, що
остання містить саме ті відомості, що є найбільш цікавими і важливими для
підприємства. Іноді одній організації використовують кілька типових бланків
анкет для різних посад.
2. Проведення первинної співбесіди - здійснюється спеціалістом кадрової
служби знайомства для більш детального знайомства з претендентом за
такою схемою: життєвий шлях, автобіографічні дані, загальноосвітній рівень,
практичний досвід, характеристика останнього місця праці, одержувана
винагорода, індивідуальні характеристики. Співбесіда є найпоширенішою
формою добору кадрів у світі.
Головне завдання менеджера, що проводить інтерв’ю – одержання та аналіз
інформації, тому важливо постійно вдосконалювати техніку формулювання
питань для отримання максимального обсягу необхідної інформації та
критеріїв оцінки отриманої інформації і визначення її значення для
ухвалення рішень. Багато роботодавців використовують стандартну схему
проведення інтерв’ю, в основі якої є типова форма, що містить фіксований
набір питань до кандидата.
Типи інтерв’ю під час співбесіди:
 Структуроване – використовується попередньо визначений перелік
питань. Такий тип інтерв’ю не дає достатнього уявлення про
кандидата.
 Напівструктуроване – заздалегідь готуються лише основні питання, які
забезпечують схематичність бесіди.
 Неструктуроване – проводиться у довільній формі, передбачає лише
попереднє визначення тем майбутньої бесіди. Варто використовувати
лише дуже досвідченим інтерв’юерам.
 Інтерв’ю в емоційно напруженій ситуації (в умовах навмисне
змодельованої стресової ситуації).
 Панельне – проводиться спеціально створеною комісією.
 Групове – інтерв’ю проводиться одночасно з кількома кандидатами.
 Сам на сам
Типи співбесіди:
 Біографічна – не дає професійної оцінки;
 Ситуаційна – дає можливість оцінити практичні навики;
 Критеріальна – відповіді порівнюють із виробленими критеріями.
Типи запитань при співбесіді:
 Інформаційні
 Відкриті
 Закриті (так/ні)
 Зондуючи (розвивають попередні питання)
 Навідні
 Дзеркальні (перевіряють попередні відповіді)
 Вважається, що під час відбіркової співбесіди 70% часу повинен говорити
кандидат на посаду і 30% - інтерв’юер. Це вимагає від менеджера вміння
формулювати питання та вести співбесід з максимальною користю, і,
водночас, ненав’язливо.
Важливими аспектами ефективної співбесіди також є: перше враження,
порівняння кандидата із іншими, значення досвіду спілкування, особливості
сприйняття, чинник зовнішньої привабливості.
3. Оцінка претендента – її ціллю є виявлення його потенціалу, його
здатності адаптуватися до роботи. Важливо правильно вибрати критерії
оцінки та експертів з оцінки.
Практичний досвід та освіта, здебільшого, є найважливішими критеріями
оцінки претендента на вакантну посаду. Проте ці показники повинні бути
пов’язані з попереднім місцем праці та узгоджуватись з вимогами майбутньої
роботи.
Існує багато видів робіт, що вимагають від виконавця певних фізичних
якостей, з цією метою варто виявити фізичні і медичні характеристики
працівників. Однією з важливих особистісних характеристик працівника
може бути і його соціальний статус.
У процесі оцінки претендентів на вакантні посади можуть
застосовуватися такі документи як:
 кваліфікаційні карти,
 карти компетенцій,
 професіограми,
 психограми.
На основі цих документів можна оцінити кожну характеристику кандидата,
порівняти її із портретом «ідеального працівника» та порівняти результати
різних кандидатів.
Найбільш поширеними методами оцінки кандидатів є:
 тестування,
 відбіркові іспити,
 групові методи (дискусії, ділові ігри),
 співбесіди.
Використання комплексу різних методів під час оцінки претендентів
пов’язане з тим, що жоден із перелічених вище методів не дає вичерпної
інформації про претендента, на основі якої можна здійснити ефективний
відбір ідеального працівника. З метою зниження витрат на процедуру відбору
людських ресурсів часто не використовують зазначені вище методи оцінки
претендентів, проте співбесіда, зазвичай, є обов’язковою.
4. Перевірка представленої документації, збір рекомендацій. Методами
перевірки поданої претендентом інформації є вивчення усіх підтверджуючих
документів (документів про освіту, трудової книжки, довідок і т.п.), письмові
і телефонні запити до організацій, в яких претендент раніше навчався або
працював, до осіб, які давали відповідні рекомендації тощо.
Для більш повного уявлення про працівника варто поговорити з колегами чи
керівниками за попереднім місцем роботи. Багато людей мають погану
„професійну історію”, хоча причина звільнення зазначена „за власним
бажанням”. Не зайвим буде ознайомитися з рекомендаціями,
характеристиками, заохоченнями та іншими пунктами послужного списку.
Все це поліпшить якість підбору персоналу.
5. Проведення підсумкової співбесіди щодо наймання і ухвалення
остаточного рішення. Її мета полягає в одержанні інформації з тих питань,
що не знайшли висвітлення на попередніх етапах відбору, або в уточненні
отриманої раніше інформації.
Підсумкові співбесіду доцільно проводити за участі майбутнього
безпосереднього керівника працівника. Доцільно стимулювати активну
участь у такій бесіді претендента, пропонуючи йому ставити будь-які
питання, що його цікавлять. Етап завершується обговоренням і оформленням
трудового договору (контракту). Контрактна форма найму працівників є
найпоширенішою у світі.
Заміщення посад керівників та спеціалістів (управлінського персоналу), як
правило, здійснюється із застосуванням конкурсного відбору. Для цього
створюється конкурсна комісія із представників організації та
висококваліфікованих спеціалістів відповідного профілю. Не пізніше ніж за
місяць до проведення конкурсу робиться оголошення про нього у ЗМІ. На
основі вивчення поданих документів, співбесід конкурсна комісія оцінює
претендентів за тими критеріями, які є найважливішими для даної посади.
Конкурсна комісія ухвалює рішення про рекомендація чи відхилення
претендента шляхом відкритого або таємного голосування більшістю
голосів. Проте, остаточне рішення про призначення на підставі рішення
комісії приймає керівник.

3) Адаптація персоналу в організації

 Адаптація – це процес пристосування працівника до умов зовнішнього і
внутрішнього середовища, а також процес взаємного пристосування
працівника та організації.
Трудова адаптація – це взаємне пристосування працівника і підприємства,
що ґрунтуються на поступовій спрацьованості працівника у нових
професійних, соціальних і організаційно-економічних умовах праці.
Основними цілями трудової адаптації є:
 зменшення стартових витрат,
 зниження тривоги і невпевненості у працівника,
 скорочення плинності кадрів,
 економія часу безпосереднього керівника і рядових працівників,
 розвиток у нового працівника задоволеності роботою,
 позитивне ставлення до роботи і реалізму в очікуваннях
Форми адаптації працівників:
 Активна адаптація – якщо особа прагне впливати на середовище для
того, щоб змінити його; пасивна – якщо індивід не прагне до такого
впливу на його зміни.
 Прогресивна адаптація – сприятливо впливає на працівника;
регресивна – пасивна адаптація до середовища з негативним змістом.
 Первинна адаптація – пристосування молодих працівників, які не
мають досвіду професійної діяльності; вторинна – працівники мають
досвід професійної діяльності і лише змінюють об’єкт діяльності або
професійну роль.
 Виробнича адаптація – полягає у пристосуванні працівника до
трудової діяльності у психофізіологічному, професійному і соціально-
психологічному аспектах; невиробнича – яка відображає
пристосування працівника до соціального середовища.

ФОРМИ АДАПТАЦІЇ
За відносинами суб’єктів Активна
Пасивна
За впливом на працівника Прогресивна
Регресивна
За рівнем Первинна
 Вторинна
За характером Виробнича
Невиробнича
Виділяють наступні аспекти трудової адаптації:
 Психофізіологічний аспект – передбачає пристосування до нових
фізичних і психологічних навантажень, фізіологічних умов праці.
 Соціально-психологічний аспект – передбачає пристосування до
відносно нового соціуму, норм поведінки і взаємин у новому колективі.
 Професійний аспект – передбачає поступове вдосконалення трудових
здібностей, навичок, знань.
 Організаційний аспект – передбачає засвоєння ролі і організаційного
статусу робочого місця і підрозділу у загальній організаційній
структурі, а також розуміння особливостей організаційного та
економічного механізму управління підприємством.
Процес трудової адаптації можна розділити на 4 стадії (етапи):
 Ознайомлення;
 Пристосування;
 Асиміляція (приймаються соціальні норми нового оточення);
 Ідентифікація (ототожнення себе з організацією).
Етапи управління трудовою адаптацією:
 Аналіз цілей, потреб, очікувань нових працівників.
 Прийом і прогноз стабільності поведінки нових працівників.
 Введення нових працівників у колектив.
 Контроль адаптації.
 Ліквідація причин конфліктних ситуацій або незадоволеності
працівників.
 Узагальнення матеріалів про хід адаптації
Ефективна програма трудової адаптація працівника включає три
основні напрями:
1. Введення у підприємство – тривалий процес (1-2 перших місяці
роботи), який передбачає забезпечення працівника основною інформацією
про підприємство і про перспективи, які він може мати, працюючи тут.
Працівнику надають відомості про історію та розвиток підприємства
(демонструють відеофільми, знайомлять із наповненням інтернет-сайту,
готують спеціальні брошури, інколи мають власні переодичні видання, музеї
тощо), його перспективи, політику і правила, про ключових керівників і
лідерів, про організаційну структуру, порядок роботи, кількість і
розташування підрозділів і філій, про основні засади кадрової і
корпоративної політики підприємства.
2. Введення у підрозділ – основне навантаження при цьому лягає на
керівника підрозділу, керівник не повинен доручати іншій людині процедуру
ознайомлення нових працівників з підрозділом. Першу розмову із новим
працівником краще побудувати у вигляді діалогу, а не у вигляді директив з
боку керівника.
3. Введення у посаду – основні завдання тут полягають в ознайомлені
працівника з роботою і його роллю у підрозділі, що має зробити
безпосередній керівник нового працівника. При введенні у посаду важливо
приділити увагу таким аспектам як колеги, загальний тип завдань, вимоги,
що ставляться до роботи, значення роботи саме цього працівника для успіху
підприємства, режим роботи, оплата праці тощо.
Для вдосконалення системи адаптаційних заходів та програм варто:
 Детально продумати перший робочий день і перший робочий тиждень
нового працівника. Це дозволить йому відчути доброзичливу увагу з
боку працедавця.
 Організувати і оформити робоче місце працівника до його приходу. Це
позбавить від незручності і нового працівника, і його куратора.
 Призначити новому працівнику лояльного і позитивного куратора-
професіонала як мінімум на перший місяць роботи, щоб він звик до
нових методів роботи й ефективно використовував уже наявні
професійні якості і навички.
Познайомити нового працівника з усіма працівниками, з якими йому
доведеться спілкуватися під час виконання службових обов’язків, що
допоможе новачку без ніяковості звертатися до колег з питаннями і
пропозиціями.
Запланувати обов’язкові щоденні п’ятнадцяти хвилинні зустрічі нового
працівника з керівником упродовж першого робочого тижня. Це прискорить
професійну адаптацію.
Зробити так, щоб інформація, яка не є строгою комерційною таємницею,
була легкодоступною новому працівнику.
Організувати наприкінці першого робочого тижня певний захід для
неформального вітання нового працівника у колективі.
 Показниками успішної трудової адаптації є високий соціальний статус
людини у колективі організації, задоволеність її умовами праці, низький
рівень плинності кадрів.
Практика показує, що 90 % людей, які звільнилися протягом першого року
роботи на підприємстві, ухвалили для себе це рішення у перший день свого
перебування на роботі.
Отже, успішне вирішення проблем адаптації вимагає належної методичної і
організаційної роботи, відповідного управління, одного лише розуміння її
важливості недостатньо.

Тема 7. Оцінювання людських ресурсів

1) Суть, роль та види оцінювання людських ресурсів організації.
2) Методи і технології оцінювання людських ресурсів.
3) Атестація персоналу як метод оцінювання.

1) Суть, роль та види оцінювання людських ресурсів організації

Оцінювання персоналу – це цілеспрямований процес встановлення
відповідності якісних характеристик людських ресурсів вимогам посади або
робочого місця.
Ділове оцінювання стосується усіх категорій працівників на підприємстві,
проте його значимість для окремих категорій не є однаковою.
На результатах ділового оцінювання персоналу ґрунтується:
 Підбір персоналу;
 Визначення ступеня відповідності займаній посаді;
 Поліпшення використання персоналу;
 З’ясування внеску працівників у результати роботи;
 Просування працівників, необхідність підвищення кваліфікації;
 Удосконалення структури апарату управління;
 Удосконалення управління.
Оцінювання людських ресурсів має багато цілей, проте найчастіше
виділяють 3 основні:
 Інформативну, яка полягає у забезпеченні керівників різних рівнів
управління необхідними даними про роботу своїх підлеглих, а також усіх
оцінюваних працівників даними про їхні індивідуальні здобутки чи недоліки;
Мотиваційну, яка передбачає взаємозв’язок матеріальної винагороди і
морального заохочення з трудовою поведінкою та результатами праці і у
такий спосіб орієнтує персонал на покращення діяльності у напрямі, що
забезпечує стабільність і конкурентоспроможність підприємства;
Адміністративну, яка реалізується в ухваленні кадрових рішень на
об’єктивній та регулярній основі, а саме: рішень щодо кар’єрного зростання
чи пониження, переведення на іншу роботу, перепідготовки, підвищення
кваліфікації, стажування, заохочення чи покарання, припинення трудового
договору тощо.
Основні етапи оцінювання людських ресурсів
Встановлення об’єкта оцінювання
Встановлення критеріїв оцінювання
Вимірювання досягнутих показників діяльності, результатів праці, якостей
персоналу
Порівняння досягнутих показників із встановленими критеріями
Обговорення результатів оцінювання з працівниками
Впровадження необхідних коригувальних дій та рішень
Показники оцінювання:
 Результативність праці
 Професійна поведінка
 Особисті якості

Оцінювання праці може також охоплювати:

 Процес праці за його зовнішніми ознаками
 Оцінювання витрат праці
 Оцінювання складності праці
Два основні види ділового оцінювання персоналу:
1. Оцінювання кандидатів на вакантну посаду: складається із таких
етапів – аналіз анкетних даних, збір інформації про кандидата, перевірочні
іспити, співбесіда.
 2. Поточне періодичне оцінювання працівників підприємства:
оцінювання результатів роботи і чинників, що визначають ступінь їх
досягнення; аналіз динаміки результативності праці за певний період, а
також динаміки стану чинників, що впливають на досягнення результатів.
ДІЛОВЕ ОЦІНЮВАННЯ
змістом часткове
комплексне
За регулярністю проведення регулярне
періодичне
епізодичне (зумовлене випадком)
За суб’єктом оцінки оцінювання робітників,
оцінювання керівників,
оцінювання спеціалістів,
самооцінювання,
всебічне оцінювання,
оцінювання комісією,
оцінювання запрошеними
експертами,
оцінювання колегами тощо.
За об’єктом оцінки індивідуальне
групове
Модель комплексної оцінки персоналу може використовуватися для
усіх категорій персоналу в організації та охоплює 3 групи
характеристик:
 Оцінка якостей керівника (індивідуально-психологічних, професійно-
кваліфікаційних, організаційних здібностей тощо);
 Оцінка трудової поведінки (дії, функції, вплив на колектив, ставлення
до роботи, клієнтів, колег тощо);
 Оцінка результатів діяльності (досягнення, впровадження, розробки,
кількісні і якісні характеристики продукції чи послуг).
Оцінювання керівників
Оцінювання результатів роботи Оцінювання виконання функцій з
підлеглого колективу управління колективом
Набір кількісних і якісних Планування роботи підрозділу;
показників, що характеризують
виконання завдань за обсягом,
номенклатурою, якістю товарів
(послуг), терміном виконання робіт,
продуктивністю праці і т.п.
Підбір, розстановка і підготовка
кадрів;
Організація продуктивної діяльності
працівників;
Контроль і оцінка діяльності
працівників;
Стимулювання творчої діяльності
підлеглих.

ОЦІНЮВАННЯ СПЕЦІАЛІСТІВ
Оцінювання Оцінювання супутньої Оцінювання поведінки
результатів основної діяльності працівника у колективі
діяльності
продуктивність праці, підвищення авторитетність, вплив
складність праці, якість кваліфікації, творча на соціально-
праці активність, суспільна психологічний клімат,
активність характер і т.п.

2) Методи і технології оцінювання людських ресурсів

Для проведення об’єктивного ділового оцінювання персоналу слід
використовувати різноманітні методи, які повинні відповідати структурі і
можливостям підприємства, характеристикам людських ресурсів, цілям
оцінки.
Метод оцінювання – це сукупність певних теоретико-методологічних
підходів до оцінювання якостей особистості, поведінки і результатів роботи
працівника.
Методи оцінювання людських ресурсів:
1. Джерелознавчий (біографічний) – полягає у аналізі кадрових даних
особи, які є доступними у листку з обліку кадрів, автобіографії, документах
про освіту і трудову діяльність, характеристиках, особовій справі тощо.
2. Метод змушеного вибору полягає у виборі експертами найбільш
підходящої для працівника характеристики, наприклад: товариськість, досвід
роботи, організованість, вміння планувати свою роботу.
3. Описовий метод передбачає написання послідовної, докладної
характеристики позитивних і негативних рис кожного працівника.
 4. Тестування – професійні знання і вміння, здібності, мотиви, психологія
особистості визначаються за допомогою спеціальних тестів, які можна
розшифрувати за допомогою «ключів».
5. Ділова гра – проводиться ситуаційно-управлінська гра, у процесі якої
аналізуються знання та вміння працівника, а також оцінюється його здатність
працювати в малій групі.
6. Керування за цілями (Management by Objective - MBO) – оцінка таким
методом передбачає спільну постановку завдань керівником та
співробітником, після чого відбувається оцінка результатів їхнього
виконання на кінець звітного періоду. Ця система охоплює всі посади в
компанії – від технічного до інституційного рівнів.
7. Управління результативністю (Performance management - PM) –
оцінюються не лише кінцеві результати роботи працівника, а й його
компетенції – ті особистісні якості, які є необхідними для досягнення
поставлених цілей.
8. Ассессмент центр (Assessment center) – призначений для оцінки
співробітників за компетенціями під конкретне кадрове завдання. Він може
включати поведінкове інтерв’ю, а також кейси (ігрові ситуації). Для відбору
кандидатів на високі посади й при оцінці топ-менеджерів акцент робиться на
поведінкове інтерв’ю, а для висування співробітників у кадровий резерв – на
ділових іграх.
9. Самозвіт – полягає у проведенні усних виступів (або письмового звіту за
певний період) керівника чи спеціаліста перед трудовим колективом, в ході
якого аналізується виконання плану робіт і особистих зобов’язань.
10. Метод 360° – працівник оцінюється керівником, колегами і своїми
підлеглими. Заповнюється загальна та індивідуальна для кожного форма.
11. Оцінка методом комітетів – робота людини обговорюється в групі,
при цьому вона поділяється на окремі складові і вже оцінюється по кожній з
них. В результаті складається список дій, які оцінюються як успішні та
неуспішні.
12. Метод незалежних суддів – працівника оцінюють незалежні особи, які
не були з ним колись знайомі (5-7 чоловік) на основі «перехресного допиту».
13. Метод інтерв’ю – претенденту дають завдання провести співбесіди з
кількома кандидатами на робочі місця і самому прийняти рішення. Цей
метод орієнтований на перевірку вмінь правильно оцінювати і підбирати
працівників.
 14. Спостереження – працівника оцінюють у неформальних умовах (на
відпочинку, у побуті) і в робочій обстановці методами моментних
спостережень і фотографії робочого дня.
15. Атестація – це комплексний метод оцінки персоналу, який
використовує інші методи для того, щоб атестаційна комісія змогла
визначити відповідність кандидата вакантній посаді або посаді, яку він
займає.

3) Атестація персоналу як метод оцінювання

Атестація персоналу – це формалізована документально оформлена оцінка
працівників, що проводиться у визначений час, у встановленій формі, за
спеціально розробленою процедурою, за результатами якої ухвалюються
певні кадрові рішення (щодо професійно-кваліфікаційного просування,
зарахування їх до резерву на керівні посади, професійного навчання чи
звільнення).
Проведення атестації регламентується рядом офіційних документів і
відповідним методичним забезпеченням, а організаційно оформляється
відповідним наказом по підприємству, що дає їй офіційний статус.
Процедура атестації має ряд формальних правил і вимог, проте
підприємства часто розробляють власні положення про здійснення атестації
персоналу, які найкраще відповідають їх цілям та умовам.
Відповідальність за своєчасність проведення атестації покладена на
адміністрацію підприємства, а безпосереднім виконавцем є кадрова служба
при активній участі керівників відповідних підрозділів підприємства.
Види атестації:
 Розгорнута або підсумкова (проводиться раз у 3-5 років)
 Регулярна проміжна (відбувається раз у рік чи пів року)
 Спрощена (за кількома базовими критеріями, з обмеженою кількістю
методів оцінки).
 Орієнтована на оцінку підсумків поточної роботи (для керівників і
спеціалістів 1 раз на рік, а для деяких категорій – 2 рази на рік і
частіше).
 Спеціальна (викликана надзвичайними обставинами: виникла нова
вакансія, з’явилась можливість навчання чи стажування)
 При необхідності введення нових умов оплати праці.
 Категорії працівників, які підлягають атестації, та періодичність її
проведення визначаються колективним договором. На підприємствах, в
установах та організаціях, у яких не укладаються колективні договори,
категорії працівників, які підлягають атестації, строки та графік її проведення
визначаються роботодавцем за погодженням з виборним органом первинної
профспілкової організації. Згідно українського законодавства, атестація
працівників проводиться не частіше ніж один раз на три роки.
Етапи атестації:
1. Підготовка до атестації (підготовчий) – насамперед ухвалюють
рішення про проведення атестації, визначають терміни, затверджують
правила та критерії, складають списки працівників, що підлягають атестації,
формують склад атестаційних комісій (як правило 4-5 осіб).
Від атестації звільняються керівники і спеціалісти, що пропрацювали на
посаді менше року, молоді спеціалісти після закінчення навчальних закладів,
вагітні жінки і молоді матері (з дітьми до 3 років), особи передпенсійного
віку, керівники державних підприємств, яких на посади призначає КМУ,
сумісники.
Графік проведення атестації доводять до працівників не менш ніж за один
місяць до дати атестації, атестаційні матеріали у комісію повинні
представлятися не менше ніж за два тижні до атестації (атестаційний листок,
відзив-характеристика).
2. Проведення атестації (основний) – атестаційна комісія розглядає
представлені їй документи, заслуховує інформацію про роботу та досягнення
працівника, обговорює їх у присутності його керівника і відкритим
голосуванням дає одну з таких підсумкових оцінок:
 працівник відповідає займаній посаді;
 працівник відповідає займаній посаді за умови поліпшення роботи і
виконання рекомендацій комісії з повторною атестацією через рік;
 працівник не відповідає займаній посаді.
Засідання атестаційної комісії протоколюється, а рішення комісії
повідомляється особі, що атестується, і заноситься до атестаційного листа,
який підписують члени комісії. Працівник також має право підписати
атестаційний висновок.
На випадок нез’явлення атестата на комісію без поважних причин комісія
може провести атестацію без нього. В сучасних умовах атестацію проводять і
за допомогою спеціальних комп’ютерних програм у діалоговому режимі з
атестатом.
 3. Використання результатів атестації (завершальний). Ефективність
атестації зростає, якщо з нею пов’язані певні організаційно-правові наслідки:
заохочення працівників, які успішно пройшли атестацію, переведення на
більш високу посаду, або ж скерування на навчання, перекваліфікацію чи,
можливо, і звільнення. Результати атестації зберігаються, вносяться зміни до
особових справ працівників.
Питома вага оцінок при атестації може розподілятися за такою
схемою:
 Оцінка професіоналізму (на основі тестів, анкет, комп’ютерних
програм) – 30%
 Оцінка ділових і особистих якостей – 10%
 Оцінка і висновки атестаційної комісії – 20%
 Оцінка безпосереднього керівника – 10%
 Оцінка керівника, який ухвалює остаточне рішення – 30%

До атестаційної комісії належать:

 представники вищого керівництва;
 керівники структурних підрозділів;
 представники кадрової служби;
 представники профспілки.
Отже, атестація персоналу має бути спрямована на пошук резервів
підвищення ефективності роботи, сприяти зростанню зацікавленості
працівників у результатах своєї діяльності, допомагати оптимально
використовувати матеріальні і нематеріальні стимули та створювати умови
для всебічного розвитку та реалізації потенціалу кожного працівника.

Тема 8: Розвиток людських ресурсів

1) Поняття та складові професійного розвитку людських ресурсів;
2) Розвиток кар’єри працівника в організації;
3) Управління талантами;
4) Формування кадрового резерву.

1) Поняття та складові професійного розвитку людських ресурсів

 Розвиток людських ресурсів – це безперервний комплексний процес, який
включає професійне навчання працівників, розвиток їх кар'єри та
формування кадрового резерву.
Професійний розвиток працівників – це набуття працівником нових
компетенцій, знань, умінь і навиків, які він використовує чи буде
використовувати у своїй професійній діяльності.
Професійне навчання персоналу – це систематичний процес формування
у працівників підприємства теоретичних знань, умінь та практичних навичок,
необхідних для виконання роботи.
У ринкових умовах воно має носити безперервний характер і проводитись
протягом усієї трудової діяльності. Відповідальність за навчання персоналу
несе безпосередній керівник кожного працівника.
Професійне навчання працівників
формальне неформальне
набуття працівниками професійних набуття працівниками професійних
знань, умінь і навичок навчальному знань, умінь і навичок, не
закладі або безпосередньо у регламентовані місцем набуття,
роботодавця відповідно до вимог строком та форми навчання.
державних стандартів освіти, за
результатами якого видається
документ про освіту встановленого
зразка:
Первинна професійна підготовка
Перепідготовка
Підвищення кваліфікації
Первинну професійну підготовку – яку працівники здобувають у
професійно-технічних закладах вищої освіти, а також професійне навчання
прийнятих працівників, які не мають жодної професії, основними формами
якої є індивідуальна, групова і курсова підготовка (спочатку на курсах, потім
на робочому місці). Таке навчання здебільшого не повинна перевищувати 6
місяців, а учні користуються всіма правами працівників.
Перепідготовка – організовані з метою створення нових і суміжні професії
з урахуванням потреб виробництва і широко застосовують в організаціях,
зорієнтованих у кадровій політиці на власну робочу силу.
Перепідготовка повинна здійснюватися із врахуванням професійно-
кваліфікаційного просування працівників, а основна її форма – це навчання
суміжних та інших професій потребу перепідготовці визначають такі процеси
як звільнення працівників, їх просування та плинність.
Підвищення кваліфікації – це навчання спрямоване на підтримку і
вдосконалення професійного рівня знань та вмінь персоналу.
потреба організація у підвищення кваліфікації працівників зумовлюється
змінними середовища бізнесу, вдосконалення процесу управління, освоєння
нових видів діяльності і технологій. Підвищення кваліфікації робітників
здійснюється на виробничу технічних курсах та курсах цивільного
призначення; керівників і спеціалістів – інститутах і на факультетах
підвищення кваліфікації при ВНЗ, на аналогічних підприємствах за
кордоном.
Мотивуючі чинники до професійного навчання:
 бажання зберегти робоче місце чи посаду
 зацікавленість у збільшенні заробітної плати
 бажання отримати нову посаду або підвищити рівень посади
 інтерес до процесу засвоєння нових знань і навиків
 бажання встановити контакти з іншими слухачами тощо
Назва методу Можливість використання (опис)
Тренінг мінімум інформації і максимум
вправи на відпрацювання навиків.
Застосовується для розвитку навиків
біля невеликої групи осіб.
Кейс інтерактивна технологія для
короткострокового навчання
менеджерів на основі бізнес
ситуацій. Мета – навчитися
аналізувати інформацію, сортувати
для вирішення поставленого
завдання, виявляти ключові
проблеми, вибирати оптимальні
рішення
Коучинг Форма конституційної підтримки,
засіб сприяння допомоги в пошуку
вирішення або подолання будь-якої
складної ситуації. Завдання коуча не
дати знання або навики, а допомогти
 людині самостійних знайти їх і
закріпити на практиці
E-learning дистанційного навчання у вигляді
електронних, відео уроків,
комп'ютерних вправ. Ефективність
виявляється в передання знань у
великій кількості людей
Самонавчання проходить в індивідуальному
порядку за умов стимулювання
навчання з використанням
різноманітних матеріалів: книг,
документації, аудіо-, відео- і
мультимедійних програм.
Модель організації процесу:
 визначення потреби в навчанні
 визначення цілей навчання
 розробка критеріїв оцінки тестування працівників, що навчаються
 визначення методів навчання
 організації навчання
 проведення навчання
 моніторинг навчання
 порівняння результатів навчання із поставленими критеріями
Сучасні методи професійного навчання:
Відеонавчання – заочне навчання, яке реалізуються за допомогою надання
персоналу аудіо- та відеопрограм, електронних документів тощо.
Дистанційне навчання – використання телекомунікаційних технологій
для навчання персоналу на відстані (найбільш застосовуваним Skype-
навчання, Zoom-навчання фбо прослуховування вебінарів.
Модульне навчання – очне (прив'язане до навчального центру) навчання,
що складається з окремих тематичних блоків (модулів), спрямований на
досягнення певного результату (рішення конкретної бізнес-задачі, розвиток
певних компетентностей тощо). Навчальний курс має включати опанування
теоретичного матеріалу, виконання практичних робіт, а також підсумкових
проектів. Тривалість модульного навчання залежить обсяг знань, який
необхідно засвоїти, і компетентностей, яких слід набути.
 Кейс-навчання – розгляд практичних ситуацій відносять до діяльності
різних підприємств, що передбачає аналіз і групове обговорення
гіпотетичних або реальних ситуацій. Такий метод дає можливість розвивати
здібності до аналізу, діагностики та прийняття обґрунтованих рішень. Цей
метод є ефективним для керівників різного рівня.
Ділова гра – передбачає відпрацювання навчальної тематики на основі
ситуацій та матеріалу, що моделюють ті або інші аспекти професійної
діяльності слухачів.
Імітаційна гра – спрямована на вироблення нових компетеностей,
установок у поведінці, а також на формування підходів до вирішення
нестандартних ситуацій; передбачає вибір метафори як проблемної ситуації,
пошук рішення і подальше перенесення ефективних рішень в реальну
практику.
Рольова гра – моделює реальні чи типові ситуації з визначенням ролей
учасників для пошуку ефективних рішень проблемної ситуації. Цей метод
ефективний під час набуття навичок міжособистісного спілкування, зокрема
для працівників, які обіймають керівні посади.
Мозковий штурм – метод, що дає змогу генерувати велику кількість ідей
для вирішення проблемної ситуації за обмежений проміжок часу з
подальшим аналізом і вибору найбільш доцільно варіанту управлінського
рішення. Найбільш ефективний метод для роботи в команді (малих групах).
Метод поведінкового моделювання покликаний виробити у
співробітників певну модель поведінки в стандартних і нестандартних
ситуаціях. Цей метод заснований на пошуку прикладу для наслідування
(«поведінкової моделі»), її аналізу і відтворення на практиці. Модель має
максимально відображати реальну ситуацію, у тому є можливість відразу ж
застосувати отримані знання на практиці.
Сторітелінг (мотиваційна розповідь) – метод навчання нових
співробітників організації для ознайомлення з організаційною структурою,
корпоративною культурою, локальними розпорядчими документами тощо.
Екшн-навчання – метод навчання для вирішення реальних проблем на
практиці у процесі діяльності організації. Основою цього методу є створення
робочої групи, що вирішує поставлене завдання. Термін навчання може
тривати від кількох тижнів до року. За допомогою цього методу можна
удосконалити компетенції зі стратегічного планування, навички прийняття
обґрунтованих рішень, вирішити конкретні виробничі завдання.
 Баскет-метод – метод імітації ситуацій «керівної діяльності», при якому
співробітник долучається до ролі керівника. Цей метод застосовується до
працівників, які претендували на керівну посаду.
Shadowing («стеження») – надання можливості працівнику,
представленого до просування кар’єрними сходами, перекваліфікації, ротації,
не менше двох днів «тінню» співробітника, що займає певну посаду. Завдяки
цьому номінант «занурюється» у специфіку, може визначити сутність і обсяг
необхідних знань, навичок та необхідних компетенцій.

2) Розвиток кар’єри працівника в організації

«Відмінність між роботою керує це відмінність між 40 і 60 годинами у
тиждень» - Роберт Фрост
Кар’єра – це професійний шлях людини до практичного соціального
статусу і становища у суспільстві, який супроводжується розвитком
особистості, активністю у сфері праці протягом людського життя, набуття
досвіду та зміною навичок, кваліфікаційних можливості і розмірів винагород.
У вітчизняній літературі часто поняття «кар’єра» ототожнюється з
поняттям «ділова кар’єра». Проте більшість фахівців стверджують, що за
змістом це різні поняття. Кар’єра може бути як діловою (чи професійною),
так і соціальною, трудовою, творчою тощо. А ділова кар’єра є лише видом
кар’єри, тобто поняття «ділова кар'єра» є вужчим порівняно з поняттям
«кар’єра».
Л.В Балабанова зазначає, що ділова кар’єра – це підвид трудової кар’єри,
який поширюється на просування і досягнення успіху у специфічних видах
трудової діяльності – бізнесі, комерції, тобто у тих видах економічної
діяльності, які приносять прибуток або інші особисті вигоди.
Види ділової кар’єри:
Професійно-кваліфікаційна кар'єра – це становлення працівника як
професіонала, кваліфікованого фахівця у своїй справі, яке відбувається
упродовж усього трудового життя працівника. Вона може реалізовуватися на
різних підприємствах.
Внутрішня організаційна кар’єра – це послідовна зміна стадій розвитку
працівника в межах одного підприємства. Розрізняють такі її види:
вертикальна, горизонтальна, східчита (поєднання вертикальної і
горизонтальної), доцентрова (наближення до керівництва)
Класифікаційна Види ділової кар’єри Характеристика
ознака
За просторовою Внутрішньофірмова кар’єра у межах одного
ознакою підприємства
Міжфірмова Кар’єра не обмежується
одним підприємством
За критерієм Професійна Успіхом є професійне
успішності визнання
Посадова Критерієм успішності є
посадове зростання
Матеріальна Кар’єра сприймається
як зростання доходу
Владна Успіхом вважається
отримання влади
За характером Вертикальна Просування вгору за
протікання системою посаду
Горизонтальна Ротація без підвищення
у посаді
Ступінчаста (змішана) Горизонтальний рух із
періодичним
вертикальним
просуванням
За швидкістю Повільна Знаходження на одній
протікання посаді протягом
тривалого часу
Швидка Незначний термін
перебування на посаді,
іноді з пропуском
посадових рівнів
Нормальна Робота на кожній
посаді 2-3 роки з
послідовним
підвищенням
За стабільністю Безперервна Стабільне просування
протікання за системною посад
Епізодична Підвищення у посаді
 через значні проміжки
часу

За часовою ознакою Реальна Фактична кар’єра

працівника
За способом Перспективна Майбутні каєрні плати
досягнення та очікування
Авантюрна Досягнення влади
різними способами, в
тому числі не зовсім
чесними
Традиційна Досягнення
послідовного
заслуженого кар’єрного
зростання
Центроспрямована Наближення різними
способами до топ-
менеджменту з метою
отримання підвищення
Неформальна Отримання підвищення
завдяки протекції і
зв’язкам
Еволюційна Стрімкий кар’єрний
процес, пов'язаний із
розширенням
діяльності
підприємства
За етапами кар’єрного Кар’єра становлення Кар’ра молодих
процесу фахівців на початку
професійного
становлення
Інтенсивна кар’єра Кар’єра середнього
 віку, максимально
професійного
становлення
Кар’єра збереження Кар’єра
передпенсійного віку,
пов’язана із
закріпленням на посаді
Згасаюча кар’єра Завершення роботи,
передача досвіду, вихід
на пенсію
За ступенем реалізації Спеціалізована Кар’єра у межах однієї
професійної сфери,
спеціалізації
Неспеціалізована Кар’єра у різних
професійних сферах
За ступенем Запланована Кар’єра згідно
відповідальності запланованих напрямів,
плановим завданням термінів
Позапланова Кар’єра у
незапланованому
напрямі, сфері
Основні мотиви ділової кар'єри:
Автономія – людина прагне незалежності ( у поглядах, вчинках, фінансах),
бажає мати можливість робити все по своєму;
Функціональна компетентність – людина хоче бути кращим фахівцем у
своїй справі , вміти вирішувати найскладніші проблеми , для чого вона
орієнтується на професійне зростання . Часто матеріальна сторона для таких
осіб не є головною , але важливим є зовнiшнє визнання;
Безпека і стабільність – діяльністю людини керує прагнення зберегти і
стабілізувати своє становище в організації , тому вона хоче отримати певну
посаду , яка дасть ïй такі гарантії;
Матеріальний добробут – людиною керує бажання одержати посаду,
пов’язану високою заробітною платою та іншими формами матеріальної
винагороди.
 Управлінська компетентність - людиною рухає прагнення до влади ,
успіху , лідерства , що , у свою чергу , асоціюється із високою посадою ,
рангом , званням визнанням , швидким кар'єрним зростанням тощо;
Підприємницька креативність – людиною керує прагнення створювати
або організовувати щось нове, втілювати свої ідеї, творити. Тому вона шукає
для цього необхідну владу, яку здатна дати певна посада;
Потреба у першості – людина будує кар'єру, оскільки прагне завжди і
всюди бути «першою», обійти своїх колег;
Стиль життя – якщо у людини немає родини, то часто перше місце у її
житті займає саме робота, її різноманіття, захопливість, що зрештою і
призводить до кар’єрного росту;
Характеристика Особливості
Етап кар’єри Вік
етапу мотивації
Попередній До 25р. Підготовка до Безпека,
трудової соціальне
діяльності, вибір визнання
її сфери, зміна
видів діяльності
Становлення 25-30р. Освоєння роботи Соціальне
(адаптаційний) відповідно до визнання,
професії, незалежність,
розвиток нормальний
професійних рівень оплати
навичок та вмінь, праці
формування
кваліфікації
Просування 30-45р Активний Соціальне
професійний визнання,
розвиток, самореалізація,
просування по високий рівень
службі, оплати праці
вдосконалення
кваліфікації
Збереження 45-60р. Закріплення Підвищення
досягнутих рівня оплати
результатів, пік праці,
вдосконалення стабілізація
 кваліфікації незалежності,
(плата кар’єри), з’являється
навчання інтерес до інших
молодих кадрів джерел доходу
(наставництво)
Завершення 60-65р. Підготовка до Утримання
виходу на соціального
пенсію, пошук і визнання,
навчання власної збереження рівня
зміни, працівник оплати праці,
отримує менше підвищення
задоволення від інтересу до
роботи інших джерел
доходу
Пенсійний Після 65р. Вихід на пенсію, Самовираження
введення нової в інших видах
діяльності діяльності,
здоров’я
Розвиток кар’єри працівників відбувається за допомогою таких процесів як
планування кар’єри та управління нею.
Планування кар’єри – визначення цілей розвитку працівника і шляхів їх
реалізації. Воно передбачає наукове обґрунтування раціонального віку і
нормативних термінів перебування на посаді з врахуванням побажань і
особистих якостей працівника.
Процес управління діловою кар’єрою – це послідовність дій, які мають
бути здійсненi для формування управлінського впливу, що включає
визначення мети управління кар’єрою персоналу та інструментів її
планомірної реалізації. Цей процес має бути організований на основі
науково-обґрунтованого концептуального підходу.
У багатьох західних фірмах є обов’язковим планування кар’єри, яке
здійснюється на основі побудови кар’єрограми. Кар’єрограма – це
документ, який складається на 5-10 років, містить з одного боку зобов’язання
адміністрації щодо горизонтального і вертикального переміщення
працівника, а з іншого – зобов’язання працівника підвищувати рівень освіти,
кваліфікації, професійної майстерності. Вона являє собою перелік
професійних і посадових позицій на підприємстві, що фіксує оптимальний
розвиток професіонала для заняття їм певної позиції на підприємстві.
 Професорами Г. Медгерісом (Австралія) і С. Какабадзе (Великобританія)
були проведені дослідження, які передбачали опитування 700 керівників
міжнародних компаній різних галузей. Керівників попросили проаранжувати
за ступенем важливості чинники, які, на їхню думку, визначали розвиток їх
кар’єри. Результати були такі:
 Особисте бажання зайняти високу посаду. Людина, яка не ставить
перед собою високих цілей, зазвичай i не докладає особливих зусиль
для самовдосконалення, підвищення своєї кваліфікації, просуванню по
службі;
 Вміння працювати з людьми;
 Готовність ризикувати і брати на себе відповідальність;
 Набуття широкого досвіду керівної роботи і виконання різних функцій
до 35-річного віку;
 Здатність генерувати більше ідей у порівнянні з колегами;
 Уміння за необхідності легко змінювати стиль управління;
 Висока професійна підготовка;
 Сімейна підтримка.
Свої особисті знання і види діяльності керівники ранжували за
ступенем важливості таким чином:
 Ухвалення рішень;
 Самодисципліна;
 Аналітичні здібності;
 Гнучка поведінка;
 Уміння правильно розподіляти свій час;
 Знання справи.
Можливі обмеження саморозвитку менеджера , які можуть завадити
розвитку успішної кар'єри:
 Невміння управляти собою ( відсутній само менеджмент );
 Невизначені особисті цінності;
 Невизначеність особистих цілей;
 Пригальмований саморозвиток (опір до нових знань, змін та
нововведень );
  Недостатність навичок щодо вирішення проблем та ухвалення рішень у
невизначеному та мінливому середовищі;
 Нестача творчих ідей та нездатність генерувати їх;
 Невміння впливати на людей та переконувати їх;
 Слабкі управлінські навички;
 Невміння навчати своїх співробітників;
 Низька здатність організовувати колектив та підтримувати
корпоративний дух.
3) Управління талантами
Однією із головних ідей прибуткового бізнесу є формування команди
талантів, бо врешті решт ступінь успішності діяльності підприємства
залежить від людей. Талант розглядається, як запорука успіху діяльності
кожної організації, а талант-менеджмент – невід’ємна складова виявлення
його потенціалу.
Управління талантами (Talent management) с відносно новим поняттям, що
з’явилось в управлінні людськими ресурсами у 2000-х роках.
В кінці 1990-х міжнародна консалтингова компанія McKinsey опублікувала
звіт, «Війна за таланти», що став предметом обговорення на корпоративних
зборах. Керівники найбільших компаній , таких як General Electric, Procter &
Gamble задумалися про те, як їх компанії працюють з талантами.
Загалом творчих, креативних та інноваційних людей, як об’єктів
управління можна умовно поділити на дві групи:
Hipo (high potential) – це люди без великого досвіду, але з високим
потенціалом і геніальним способом мислення. Їм необхідно постійно
надавати можливості для самореалізації, але вести безперервний і жорсткий
контроль за їх діяльністю, надавати конструктивну оцінку, передбачати
можливі вигоди та втрати від реалізації оригінального рішення .
Homo vulgaris - «людина звичайна» з лат., котра постійно та поступово
збільшує обсяг своїх знань, досвіду, нарощує продуктивність праці. Через
певний період процесу «збагачення» професійної особистості, а не миттєвої
віддачі, можна досягти у довгостроковій перспективі значний загальний
приріст продуктивності.
Управління талантами – комплекс мeтодик, спрямованих на підвищення
професійного рівня персоналу, від якого залежить результативність всієї
діяльності компанії. Цей інструмент спрямований, перш за все, на залучення
співробітників з високим рівнем особистого потенціалу (HiPo) й формування
для них комфортних умов роботи.
Фахівці з високим потенціалом (HiPo) – це ядро персоналу, його
«золотий запас» . Кожен з них , згідно з результатами НR - досліджень,
здатний принести у два рази більше користі в порівнянні зі звичайними
фахівцями, тому внесок HiPo в загальну скарбничку досягнень компанії
важко переоцінити.
Етапи управління талантами:
Ідентифікація та залучення талантів – пошук працівників із високим
потенціалом у колективі та зовнішньому середовищі.
Розвиток талантів – створення та реалізація плану розвитку цих
співробітників
Управління талантами – використання та утримання талановитих
співробітників у компанії.
Відстежування та оцінка ефективності управління талантами –
відстеження єдності в стратегії управління талантами у компанії та контроль
за витратами на управління талантами.
Основними чинниками залучення та утримання талантів у компанії є:
 Конкурентна заробітна плата;
 Можливості кар’єрного росту;
 Висока якість менеджменту (керівників);
 Повага компанії до людей;
 Ефективна організація роботи;
 Якісна система мотивації;
 Можливість навчання і розвитку в середині компанії.
Основні елементи системи Характеристика
управління талантами
Ідентифікація талантів найбільш значущий критерій оцінки
талантів - компетенції потенціал, їх
можна оцінити методом Ассессмент-
центру. Ідентифікація повинна
проводитися на регулярній основі як
на зовнішньому, так і на
внутрішньому ринку праці та
забезпечувати постійне поповнення
 талантів в організації
Розвиток талановитих Для розвитку талантів краще
співробітників використовувати не типові форми
навчання, а можливість реалізації
знань та цей на практиці.
Складанням плану розвитку
співробітників повинні займатися не
тільки НR - менеджери, а й вище
керівництво компанії, адже
управління талантами в кінцевому
рахунку веде до зростання вартості
бізнесу
Мотивація і утримання талановитих Система компенсацій обов’язково
співробітників повинна включати змінну частину
оплати праці за індивідуальні та
командні результати, оскільки
талановиті співробітники вкрай
негативно ставляться до
«зрівняйлівки». При цьому
нематеріальна мотивація або
визнання заслуг має для них більше
значення, ніж матеріальна
мотивація, оскільки талановиті
співробітники орієнтовані, в першу
чергу, на самореалізацію. Для
талантів важливі можливості для
розвитку, цікаві завдання,
злагоджена команда, визнання
заслуг
Система комунікацій при управлінні Внутрішні комунікації повинні бути
талантами максимально прозорими при
управлінні талантами і відповідати
очікуванням високопотенційних
співробітників. Таланти орієнтовані
на цілепокладання і виділення
пріоритетів у своїй діяльності, для
чого їм необхідний максимум
інформації в рамках виробничої
 діяльності. При цьому вони вкрай
чутливі до дотримання «правил
гри», які були визначені при їх появі
в компанії або відборі в пул
талантів. Відповідно, в компанії має
бути чітко сформульовано поняття
таланту, розроблені програми
виявлення та розвитку талантів та
умови участі в них, програми
публічного заохочення досягнень
талановитих співробітників
Поповнення «Пулу талантів» В умовах запеклої війни за таланти
залучення талантів можуть
дозволити собі в основному, великі
успішні компанії, які активно
працюють з випускниками шкіл ,
студентами, аспірантами молодими
викладачами, що формують
зовнішній кадровий резерв з
талановитих співробітників дочірніх
компаній, філій, партнерських
компаній та підприємств-
конкурентів. Для більшості
організацій набагато більш
ефективно виявляти, розвивати і
утримувати власні таланти
Основні перешкоди впровадження технологій управління талантами в
українських умовах:
 стереотип «незамінних кадрів не буває»;
 стереотип «давити таланти, а не вирощувати» – керівникові не
подобається бути залежним від талановитого співробітника, на
противагу девіз консалтингових компаній «Рости або йди»;
 неготовність брати відповідальність за заміну середньостатистичного
співробітника на потенційно талановитого;
 неможливість побачити позитивний ефект від ефективного управління
талантами одразу – для того, щоб побачити результат потрібно чекати
щонайменше 1,5-2 роки.
 У практиці сучасних компаній переважає ексклюзивний підхід до
управління талантами , який полягає у тому, що залучати та утримувати
варто не усіх, a лише обмежене коло осіб з високим особистим потенціалом
(HiPo). Проте все більшого поширення набуває підхід , який обстоює таку
систему талант-менеджменту, яка скерована на усіх працівників, при якій
талант можна розвинути. Такі системи ґрунтуються на оцінці і розвитку
зовсім не особистісних якостей та здібностей працівників, а їх навиків і
компетенцій.

4) Формування кадрового резерву

Кадровий резерв – це група керівників і спеціалістів, що володіють
здатністю до управлінської діяльності , що відповідають вимогам,
пропонованим посадою певного рангу, які пройшли процедуру добору і
систематичну цільову кваліфікаційну підготовку.
Перевагою створення кадрового резерву є забезпечення поточної,
короткострокової та середньострокової потреби організації в працівниках для
заміщення ключових посад, зменшення термінів й витрат на закриття
вакансій, системного i цілеспрямованого розвитку персоналу.
Створення резерву кадрів на підприємствах є основою формування,
підготовки, чи стажування для тих, хто не має досвіду практичної
управлінської діяльності. Резерв кадрів управління повинен мати оптимальну
структуру і чисельність. Ця структура характеризує усі рівні управління,
відповідає структурі посад та функцій, які виконують працівники, включені
до складу резерву.
Основні завдання формування кадрового резерву:
 Своєчасного заповнення вакантних посад новими працівниками;
 Призначення на посади компетентних, здобних працівників;
 Безперебійного та кваліфікованого управління підприємством та його
підрозділами;
 Дієвого навчання претендентів на посади, постійного накопичення
ними необхідного досвіду для нової посади.
Розрахунок потреби у Робота з кадровим Планування кар’єри;
людських ресурсах; резервом: Проведення програм
Аналіз кадрового Розрахунок резерву; підготовки;
потенціалу; Формування резерву; Програми мотивації;
Аналіз кадрової Планування роботи з
ситуації на ринку праці; резервом Програми ротації
Організаційне
проєктування;
Діагностика персоналу;
Оцінювання праці;
Атестація
Види кадрового резерву:
За видом діяльності:
Резерв розвитку – група фахівців і керівників, що готуються до роботи у
межах нових напрямів роботи (при диверсифікованості виробництва,
розробленні нових товарів і технологій, реструктуризації тощо).
Резерв функціонування – група фахівців і керівників, що повинні у
майбутньому забезпечити ефективне функціонування підприємства.

За часом призначення:
Оперативний резерв – складається із дублерів – кандидатів на заміщення
ключових посад які готові приступити до роботи негайно або незабаром.
Стратегічний резерв – на перспективу через кілька років.

За рівнем підготовки:
Працівники, які на певний момент часу професійно і психологічно
повністю готові до переходу на нову посаду.
Працівники, для переходу на нову посаду яких необхідно докласти певних
зусиль (навчання, перепідготовка, адаптація тощо).
Формування кадрового резерву має починатися із розробки положення про
роботу з кадровим резервом в організації. Положення повинне бути
нормативним актом, що визначає цілі, завдання, принципи та порядок роботи
з кадровим резервом. У положенні визначається перелік ключових посад, на
які організація хоче мати підготовлений кадровий резерв. Цей перелік
включає насамперед посади керівників, що мають вплив на
конкурентоспроможність організації та досягнення нею стратегічних цілей.
До ключових належать посади першого керівника, його заступників,
керівників філіалів та структурних підрозділів. На кількість структуру
ключових посад впливають розміри та специфіка діяльності організації. У
великих корпораціях їх чисельність може становити від 20 до 250 осіб.
 Джерела формування резерву керівних кадрів:
 Працівники, які успішно пройшли атестацію та є рекомендованими на
висунення;
 Молоді спеціалісти, що проявили себе у практичній діяльності;
 Заступники керівників різного рангу;
 Працівники підприємств, що закінчили вузи без відриву від
виробництва.
Методи відбору кандидатів у резерв керівних кадрів:
 прогностичні – ті, що можуть сформувати уявлення про претендента,
зокрема, вивчення особистої справи, особисті бесіди, відзиви колег,
характеристики, психологічне тестування і експертна оцінка;
 практичні – тимчасове заміщення керівника, стажування, дублерство,
призначення керівником тимчасового колективу;
 лабораторні – ділові ігри, соціально - психологічні тренінги,
вирішення конкретних виробничих ситуацій.
Етапи роботи з кадровим резервом:
Аналіз потреби у резерві
Формування і складання списку резерву
Підготовка кандидатів
Призначення на посаду

Загальні принципи роботи із резервом керівників:

 Підбір кандидатів до складу резерву за їх морально психологічними і
діловими якостями для вирішення завдань постійного покращення
якісного складу керівників;
 Дотримання вікового і освітнього цензів кандидатів на висування із
врахуванням того, що підготовка професійного керівника на базі вищої
школи займає 4-6 років, розквіт творчої діяльності настає у 35-40 років,
вік кандидатів у резерв для висування у керівники середнього рівня
управління не повинен перевищувати 25-30 років );
 Раціональне визначення оптимальної структури і складу резерву із
врахуванням того що на кожну керівну посаду необхідно мати не менш
двох – трьох кандидатів;
  Регулярний систематичний пошук кандидатів у резерв керівників на
основі широкої гласності роботи із резервом для висування на
підприємстві.
 На кожну посаду у резерві бажано мати мінімум двох кандидатів:
другий завжди необхідний для стимулювання до вдосконалення
першого. А є працювати із великим резервом важко, а низька
ймовірність призначення на посаду знижує мотивацію до просування у
працівників .
 Посадова структура резерву будується за трьома рівнями управління –
вищому середньому і нижчому відповідно до затвердженої
номенклатури посад.
 Про ефективність формування резерву свідчить показник призначення
керівників в організації з поміж осіб, зарахованих до кадрового
резерву, показник підготовленості осіб, зарахованих до резерву, до
зайняття керівної посади тощо.

Тема 9: Управління мобільністю та вивільнення персоналу

1) Види, чинники та процеси мобільності персоналу;
2) Причини, форми і процедура вивільнення персоналу;
3) Управління плинністю кадрів та трудовою дисципліною.

1) Види, чинники та процеси мобільності персоналу

Під мобільністю (рухом) персоналу у межах або за межі підприємства
розуміють зміну працівником територіального розміщення чи характеру
робочого місця для постійної роботи.
Зміна робочого місця, як зовнішній прояв процесу руху персоналу,
супроводжується, як правило, зміною підприємства, структурного підрозділу,
робочого місця у межах підрозділу, професії, посади, категорії чи
кваліфікації працівника.
 Внутрішня мобільність (переміщення) персоналу охоплює
сукупність змін робочих місць і виконуваних працівниками ролей
(функцій) у межах однієї організації. Вона легше піддається впливу з
боку суб’єктів управління людськими ресурсами, ніж зовнішня
мобільність.
  Зовнішня мобільність працівників охоплює притік- відтік кадрів в
організації. Складність її регулювання полягає в багатоманітності
причин відходу працівників з організації, які не завжди можна виявити,
врахувати й усунути, а також у використанні відповідних методик
відбору потенційних кандидатів ззовні на вакантні місця.
Мобільність персоналу, зазвичай, викликають такі чинники:
 Ті, які виникають на самому підприємстві (оплата праці, умови праці,
рівень автоматизації праці, перспективи розвитку);
 Особисті чинники (вік, рівень освіти, досвід роботи, зміна місця
проживання, стан здоров’я, якість життя);
 Зовнішні стосовно підприємства (економічна ситуація в країні чи
регіоні, особливості регулювання трудових відносин, поява нових
підприємств робочих місць чи можливостей).
До основних процесів мобільності (руху) людських ресурсів належать:
 Введення у посаду – це елемент одночасного руху та розстановки
кадрів, який являє собою сукупність процедур, які покликані дати
людині відчуття, що її чекали, до її приходу готувалися, і дають змогу
уникнути багатьох помилок через недостатню обізнаність з
організацією та її особливостями, зменшити вірогідність розчарування,
можливість передчасного звільнення та сформувати позитивне
ставлення до оточення і обов’язків.
Ротація, яка відбувається у двох формах:
 Переміщення працівника – передбачає виконання ним тих же
обов’язків на новому робочому місці (часто використовується для
зміцнення ділянки, яка є відстаючою, для вирішення конфліктів,
підвищення кваліфікації).
 Перестановка працівника – полягає в одержані нових обовязків на
такому ж управлінському рівні. Перестановки можуть здійснюватися
між лінійними і функціональними службами, між різними
підрозділами, між вищими та нижчими органами без зміни рангу.
 Збагачення праці – якісна зміна характеру роботи, що проявляється у
таких формах як розширення відповідальності, надання значних прав у
сфері розпорядництва ресурсами, участь у роботі різних комітетів і
робочих груп, зібльшення інформованості тощо.
Аналіз руху кадрів на підприємстві здійснюють за допомогою таких
показників:
  коефіцієнта обороту кадрів за прийняттям;
 коефіцієнта обороту кадрів за звільненням;
 коефіцієнта плинності кадрів;
 коефіцієнта стабільності кадрів;
 коефіцієнта змінюваності кадрів;
 середнього стажу роботи працівників.
Процес управління мобільністю персоналу передбачає:
 Планування руху персоналу підприємства;
 Організацію роботи щодо виконання запланованих заходів;
 Аналіз руху персоналу підприємства;
 Порівняння показників руху персоналу з аналогічними показниками
конкурентів;
 Виявлення тенденцій у русі персоналу підприємства;
 Оцінку впливу виявлених тенденцій на кінцеві результати діяльності
підприємства та психологічні характеристики трудового колективу;
 Застосування економічних і неекономічних методів мотивації;
 Розробка заходів щодо стабілізації трудового колективу та поліпшення
соціально-психологічних характеристик колективу
В цілому, управління мобільністю персоналу полягає в регулюванні при-
пливу і відпливу людей в організації, воно набуває особливого значення у
сучасних умовах, коли зайнятість стає еластичнішою під впливом змін
зовнішнього середовища організацій.
Ефективне управління мобільністю людських ресурсів на підприємстві
повинне відбуватися відповідно до основних принципів кадрової політики та
кадрової стратегії.

2) Причини, форми і процедура вивільнення персоналу

У тих випадках, коли раціоналізацію структури людських ресурсів не
можна безболісно провести за рахунок підвищення їхньої мобільності,
перекваліфікації, створення нових робочих місць чи інших заходів,
роботодавцю доводиться йти на скорочення штату.
Вивільнення персоналу – це вид діяльності, який передбачає комплекс
заходів щодо дотримання правових норм і організаційно-психологічної
підтримки з боку адміністрації при звільненні працівників підприємства.
 Вивільнення персоналу вимагає:
 Дотримання трудового законодавства
 Чітких, максимально об’єктивних критеріїв добору
 Прив’язки до робочих місць
 Мінімізації витрат і одержання економії
 Запобігання наступних і пов’язаних із вивільненням витрат
 Відкритості та інформування
 Компенсацій і допомоги у працевлаштуванні
Відповідно до статті 36 КЗпП України „звільнення” означає припинення
трудових відносин як за ініціативою сторін трудового договору, так і на
вимогу третьої сторони.
Послідовність і характер операцій процедури звільнення повинні бути у
строгій відповідності з вимогами трудового законодавства, не суперечити
колективному договору, Положенню про персонал, посадовим інструкціям,
трудовій угоді (контракту).
Загальні підстави припинення трудового договору:
 Згода сторін
 Закінчення терміну трудового договору
 Призов працівника на військову службу (альтернативну)
 Розірвання трудового договору за ініціативою працівника, власника чи
уповноваженого ним органу або профспілкового органу підприємства
 Переведення працівника, з його згоди, на іншу роботу або заступання
на виборну посаду
 Відмова працівника або службовця від переведення на роботу в іншій
місцевості разом з підприємством
 Відмова від роботи у зв’язку із змінами умов праці
 Набуття законної сили вироку суду
 Направлення працівника за рішенням суду на примусове лікування (ст.
37)
 Підстави, які передбачені контрактом
 Зміна підпорядкованості підприємства, його реорганізація чи зміна
власника не припиняє дії трудового договору. Припинення трудового
 договору з ініціативи власника або уповноваженого ним органу
можливе лише у разі скорочення чисельності або штату працівників.
 Трудовий договір, укладений на певний термін, може бути розірваний
за ініціативою працівника будь-коли. Для цього слід письмово
попередити адміністрацію за два тижні.
 Не допускається звільнення працівника з ініціативи власника або
уповноваженого ним органу в період його тимчасової
непрацездатності, а також у період перебування працівника у відпустці.
При скороченні чисельності чи штату працівників у зв’язку із змінами в
організації виробництва і праці переважне право на залишення на роботі
надається працівникам з більш високою кваліфікацією і продуктивністю
праці. При рівних умовах продуктивності праці і кваліфікації перевага в
залишенні на роботі надається:
1. сімейним – при наявності двох і більше утриманців;
2. особам, в сім’ї яких немає інших працівників з самостійним
заробітком;
3. працівникам з тривалим безперервним стажем роботи на даному
підприємстві, в установі, організації;
4. працівникам, які навчаються у вищих і середніх спеціальних учбових
закладах без відриву від виробництва;
Наказ про звільнення працівник має одержувати особисто, а записи у
трудовій книжці про причини звільнення мають точно відповідати
формулюванням чинного законодавства. У день звільнення адміністрація
підприємства повинна здійснити усі розрахунки із працівником і видати йому
трудову книжку. При звільненні за власним бажанням з поважних причин
безперервний стаж зберігається за умови, що перерва у роботі не
перевищувала одного місяця, якщо законом не передбачений більший термін.
Етапи процесу Терміни Посадові особи, Документи
звільнення що приймають
участь
Одержання 2-4 тижні керівник заява про
первинної підприємства, звільнення
інформації керівник підрозділу,
юрисконсульт,
працівник, що
звільняється
Проведення 2 тижні заступник керівника особова справа
співбесіди та аналіз підприємства, працівника
причин звільнення керівник підрозділу,
 юрисконсульт,
менеджер з
персоналу,
працівник, що
звільняється
Ухвалення рішення 2 тижні керівник наказ про
про звільнення підприємства, звільнення
керівник підрозділу,
менеджер з
персоналу,
працівник, що
звільняється
Передача робочого 3 дні керівник підрозділу, акт прийому-
місця і документів юрисконсульт, передачі робочого
менеджер з місця,
персоналу, матеріальних
працівник, що цінностей
звільняється документів
Фінансові 1 день головний бухгалтер, грошовий
розрахунки з керівник підрозділу, розрахунок
працівником бухгалтер-касир,
працівник, що
звільняється
Оформлення день звільнення начальник відділу трудова книжка,
кадрових кадрів, менеджер з особова справа
документів персоналу,
працівник, що
звільняється

Припинення Скорочення Скерування на Використання

наймання робочого часу навчання внутрішніх
венчурів

Гнучка політика зайнятості підприємства

Стимулювання Аутплейсмент Звільнення Масові
звільнень за працівників за звільнення
власним порушення
бажанням

Аутплейсмент – це програма реальної підтримки професійними

консультантами людей, змушених залишати підприємство в результаті
скорочення або звільнення, або переходу до наступного кар’єрного етапу.
Також даний термін можна визначити як комплекс заходів, який повинен
зробити процес звільнення працівників більш „м’яким”, згладити негативні
наслідки, що включають в себе психологічну підтримку та консультування
звільнених працівників, допомогу їм у подальшому працевлаштуванні за
рахунок коштів колишнього роботодавця

3) Управління плинністю кадрів та трудовою дисципліною

Процес формування стабільного трудового колективу передбачає такі
етапи:
 Оцінка плинності кадрів
 Розробка заходів щодо скорочення плинності кадрів
 Управління трудовою дисципліною

Плинність кадрів – це процес, що відображає сукупність звільнень

працівників за власним бажанням або за прогули та інші порушення трудової
дисципліни.
Причини плинності кадрів за походженням поділяють на 3 групи:
 пов’язані із сімейно-побутовими обставинами
 пов’язані із незадовільними умовами праці
 пов’язані із порушенням трудової дисципліни
На рішення про звільнення за власним бажанням часто впливає
відразу кілька причин:
 фактична оплата нижче очікуваної, враховуючи обсяг і складність
роботи;
 погані умови праці;
 проблеми у відносинах з керівництвом або колегами;
 відсутність можливості кар’єрного росту;
 низька мотивація для роботи в компанії або на певній посаді;
 неефективна процедура відбору кандидатів, що призводить до найму
невідповідних людей;
 слабка адаптаційна політика в перші три місяці після прийому на
роботу;
 ненормована і надмірно інтенсивна робота.
 Реальну величину плинності кадрів на підприємстві визначають за
допомогою коефіцієнта плинності (Кпк):
Кпк = (З + Зн) : Чс
де: З – кількість звільнених працівників за певний період;
Зн – кількість неминуче звільнених працівників за відповідний період
(пенсія, армія, декрет, скорочення штатів);
Чс - середньооблікова чисельність працівників за відповідний період
Заходи щодо скорочення плинності кадрів поділяють на такі групи:
 Техніко-економічні (поліпшення умов праці, вдосконалення системи
матеріального стимулювання та нормування праці, підвищення ступеня
автоматизації робіт, розвиток нових форм організації праці тощо);
 Організаційні (удосконалення процедур прийому і звільненння
працівників, системи професійного просування, робота з молоддю
тощо);
 Виховні (формування у працівників відповідального ставлення до
праці, свідомої дисципліни, культури поведінки тощо);
 Соціально-психологічні (удосконалення стилю і методів керівництва,
взаємин у колективі, системи морального заохочення тощо);
 Культурно-побутові (поліпшення культурно-масової і спортивної
роботи, збільшення забезпеченості об’єктами соціально-побутової
інфраструктури тощо)
Трудова дисципліна полягає в обов’язку дотримання працівниками
правил внутрішнього трудового розпорядку (статутів, положень про
дисципліну), технологічних, санітарних та інших встановлених норм.
На стан дисципліни в колективі впливають такі чинники:
 особливості організації праці та виробничого процесу;
 рівень матеріального та морального стимулювання в організації;
 рівень механізації та автоматизації виробничих процесів;
 система планування та управління;
 рівень організації виховної роботи;
 рівень самосвідомості членів колективу та інші.
Згідно із статтею 147 КЗпП за порушення трудової дисципліни до
працівника може бути застосовано тільки один із наступних заходів
(стягнення):
  Звільнення
 Догана.
Законодавством, статутами і положеннями про дисципліну можуть бути
передбачені для окремих категорій працівників й інші дисциплінарні
стягнення. Дисциплінарні заходи можуть застосовуватись органом, якому
надано право прийняття на роботу даного працівника, але не пізніше 6
місяців з дня порушення. Дисциплінарні стягнення оголошуються у наказі чи
розпорядженні по підприємству.
Управління процесом зміцнення трудової дисципліни на
підприємстві забезпечується за рахунок:
 своєчасного аналізу та оцінки стану трудової дисципліни в організації
та її підрозділах;
 обліку робочого часу та контролю за його використанням;
 обліку порушень трудової дисципліни та прийняття відповідних
заходів;
 планування та організації виконання заходів, спрямованих на
зміцнення трудової дисципліни.
Трудова дисципліна забезпечується методами переконання, заохочення, а
іноді примусу.
Основними є метод переконання, спрямований на виховання відповідних
якостей працівників, а також метод заохочення, тобто морального й
матеріального стимулювання. Заохочення працівника є визнанням його
професіоналізму та вираженням з боку власника поваги. Тому такий метод
застосовується в разі досягнення високих трудових показників, поліпшення
якості продукції, ефективності праці, творчого підходу до трудової
діяльності.