Зміст

Менеджмент як наука, практика та мистецтво управління..................................................................... 1

Закони менеджменту: ................................................................................................................................. 2
Принципи управління: ................................................................................................................................ 4
Організація як соціальна система .............................................................................................................. 4
Внутрішнє середовище ............................................................................................................................... 6
Зовнішнє середовище організації .............................................................................................................. 6
ЖЦО .............................................................................................................................................................. 7
Управлінське рішення ................................................................................................................................. 7
Прийняття рішення ...................................................................................................................................... 8
Планування як функція менеджменту .....................................................................................................11
Цілі ..............................................................................................................................................................11
Організування ............................................................................................................................................13
Організаційні зміни ...................................................................................................................................20
Мотивування ..............................................................................................................................................22
Теорії мотивації..........................................................................................................................................23
ФУНКЦІЯ КОНТРОЛЮВАННЯ В МЕНЕДЖМЕНТІ .......................................................................................27

Менеджмент як наука, практика та мистецтво управління

Управління – це цілеспрямована дія на об’єкт з метою змінити його стан або поведінку у
зв’язку зі зміною обставин
Менеджмент – це цілеспрямований вплив на колектив працівників або окремих
виконавців з метою виконання поставлених завдань та досягнення визначених цілей.
Адміністрування – це категорія, яка поширюється на процеси управління держаними
установами або для позначення процесів керування діяльністю апарату управління
організації
Керування поширюється на мистецтво тієї або іншої особи впливати на поведінку та
мотиви діяльності підлеглих з метою досягнення цілей організації.
Підходи до визначення менеджменту:
1. Менеджмент – це професія. Головне – це реальний результат, який забезпечується
накопиченим досвідом менеджера.
2. Менеджмент як процес досягнення мети організації за допомогою інших людей.
Головне – це мистецтво спілкування з людьми та керування ними.
3. Менеджмент як процес прийняття раціональних рішень. Головне – це пошук
оптимального управлінського рішення в конкретній ситуації.
Менеджмент – це одночасно система наукових знань, мистецтва та досвіду, втілених у
діяльності професійних управлінців, задля досягнення цілей організації, шляхом
використання праці, інтелекту та мотивів поведінки інших людей.

Інтегровані підходи до управління:

1. Системний підхід передбачає спосіб сприйняття організації, як об’єкту управління
та розглядає процеси та явища у вигляді сукупності елементів, структур,
взаємовідносин та взаємозвя’зків.
2. Процесний підхід передбачає розгляд всієї діяльності організації , як мережі
взаємодіючих процесів, що протікають всередині організації і реалізують мету її
існування.

Функції, які являють собою цикл менеджменту: мотивування, контролювання,

планування та організування.

3. Функціональний підхід до управління передбачає, що організація поділяється на

окремі структурні підрозділи.
4. Ситуаційний підхід передбачає підбір конкретних методів та інструментів, залежно
від ситуації.
Помилки в управлінні:

1) Перетворення керівника на виконавця

2) Відмова від делегування (передачі частини повноважень підлеглим)
3) Визначення цілей у відриві від працівника
4) Відмова від спілкування
5) Відмова від навчання
6) Опір змінам
7) Ігнорування досягнень працівників
8) Прагнення швидко усунути проблему замість остаточного її вирішення

Закони менеджменту:
Закон спільних цілей:
⁃ ефективна спільна діяльність людей в організації можлива лише за наявності загальної
мети, яка є основою створення організації
Закон поділу праці:
⁃ розподіл управлінських та виробничих функцій відбувається на засадах використання
таких категорій як повноваження, компетентність, відповідальність тощо
Закон самозбереження:
 ⁃ кожна організація, як динамічна система, протистоїть внутрішнім та зовнішнім
збурюванням
Закон розвитку:
⁃ кожна організація в процесі свого існування прагне до оптимальної самореалізації
Закон синергії:
⁃ будь-яка організація прагне отримати максимальний ефект за рахунок своєї цілісності
Закон інформованості та впорядкованості:
⁃ чим більшою кількістю інформації володіє організація, тим більшу ймовірність до
стійкого функціонування та самоорганізації вона має
Закон пропорційності та композиції:
⁃ пропорційність відображає необхідність певного співвідношення між елементами цілого
⁃ композиція відображає необхідність узгодження цілей діяльності окремих підрозділів та
працівників, які повинні бути направлені на підтримку загальної мети діяльності
організації
Закон інтеграції управління:
⁃ досягнення єдності зусиль усіх підрозділів та працівників організації шляхом
застосування певних правил, процедур, ієрархії управління, стилю керівництва, особистих
зв’язків тощо
Закон оптимального поєднання централізації та децентралізації:
⁃ закон покликаний сформувати оптимальний рівень делегування повноважень вищим
керівництвом на нижчі рівні з метою досягнення гарних результатів діяльності та
сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі
Закон демократизації управління:
⁃ акцент уваги на участі працівників в управлінських процесах на забезпеченні
двостороннього спілкування та розвитку особистих і професійних якостей підлеглих
Закон економії часу в управлінні:
⁃ підвищення ефективності управлінської праці та зменшення її трудомісткості шляхом
впровадження передових методів та прийомів праці
Принципи управління – це правила (положення), сукупність правил та норм поведінки,
якими керуються менеджери в процесі управління з огляду на існуючі соціально-
економічні умови. Це загальна норма, яку визнають та пізнають всі або окремі групи
працівників.

Основні положення, які слід врахувати при визначенні принципів менеджменту:

• Принципи менеджменту забезпечують ефективні результати за умови їх
системного використання
 • Необхідність застосування певних принципів менеджменту відповідно до
ситуаційного підходу до управління
• Науковому узагальненню підлягають ті принципи управління, які стабільно
гарантують очікуваний результат

Принципи управління:
Принцип цілеспрямованості
Згідно до нього кожна організація спрямовує свої зусилля на досягнення певної цілі.
⇒ Цілі є сенсом існування будь-якої організації. Немає цілі – немає організації.
⇒ Цілі організації мають відповідати законам розвитку суспільства.
⇒ Дії всіх членів організації повинні бути підпорядковані загальновизначеній меті
діяльності.
Принцип врахування потреб та інтересів
Покликаний задовольнити потреби та інтереси працівників на засадах їх мотивування.
Принцип ієрархічності
Передбачає виокремлення в межах будь-якої організації певної кількості рівнів в її
організаційній структурі.
Принцип взаємозалежності
Згідно до нього, будь-яка організація складається із взаємозалежних елементів і
знаходиться під впливом факторів зовнішнього середовища.
Принцип динамічної рівноваги
Передбачає безперервний розвиток організації та утримання загальної рівноваги із
зовнішнім середовищем.

Організація як соціальна система

Не всі соціальні групи є організацією, тому є вимоги або риси організації:

• наявність у крайньому випадку двох людей, які вважають себе частиною групи
• наявність в крайньому випадку однієї цілі, яку вважають спільною всі члени групи
• наявність членів групи, які навмисно працюють разом для досягнення вагомої для
всіх цілі

Організація - це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення

спільної мети або загальної цілі. Це складна, відкрита, динамічна система.

Характеристики організації:
• використовують 4 основні види ресурсів (трудові, інформаційні, фінансові,
матеріальні)
• є відкритою системою
• наявність розподілу праці
Формальна соціальна група завжди утворюється з ініціативи адміністрації і входить
підрозділом до організаційної структури та штатного розкладу організації

Типи формальних груп:

1. Група керівника або команда (включає директорів та його заступників)
2. Функціональна (об’єднує керівника і спеціалістів з функціонального підрозділу, які
реалізують загальну функцію управління та мають близькі професійні цілі та
інтереси)
3. Виробнича (включає керівника та робітників, які зайняті виготовленням окремого
виду продукції (виконанням робіт) на нижній ланці управління). Члени виробничої
групи спільно працюють над одним завданням, а різниця між ними пов’язана з
розподілом робіт залежно від їх кваліфікації
4. Комітет (група всередині організації, яка делегується повноваженнями вищої ланки
керівництва для виконання якогось проекту або завдання). Головною відмінністю
від інших є групове прийняття рішень

Неформальні соціальні групи - це вільно утворені малі групи людей, які вступають у
систематичну взаємодію за інтересами задля досягнення певних цілей

Залежно від рівня працездатності та досягнення кінцевих результатів розрізняють 3 групи

працівників:
1. X - не здатні норм працювати, потребують контролю
2. Y - 50/50
3. Z - бажають і вміють працювати, не потребують контролю

Класифікація організацій
1. За чисельністю
1. великі (~1000)
2. середні (сотні)
3. малі (<50)
2. За формою власності
1. приватні
2. корпоративні (колективні)
3. комунальні (некомерційні організації, які фінансуються місцевими
підприємствами)
4. державні
3. За характером діяльності
1. Громадські - добровільні об’єднання громадян, що створюються для
задоволення їх нематеріальних та духовних потреб
2. Господарські - задля задоволення матеріальних та соціальних потреб
людини і отримання прибутку
3. Примусові
4. За формою результату
1. Комерційні - мета: отримати прибуток
2. Некомерційні - мета: соціальний ефект. дві підгрупи:
1. Організації, які реалізують соціально вагомі функції (освіта, культура)
 2. Організації, які реалізують функції управління державою
(міністерства, відомства)

Внутрішнє середовище організації включає фактори всередині організації.

Елементи внутрішнього середовища організації:
1. цілі
2. задачі (певна робота, серія робіт або частина роботи, яка повинна бути виконана
встановленим способом у визначені терміни
3. технології - сукупність засобів, процесів, операції та методів за допомогою яких її
елементи організації перетворюються на вихідні
4. структура організації - логічні взаємовідносини рівня управління та функціональних
галузей, які дозволяють найбільш ефективно досягнути цілей діяльності організації
5. Працівники

Зовнішнє середовище організації

Зовнішнє середовище організації - елементи, що не входять до складу організації, але
чинять на неї вплив.

Середовище прямої дії (мікросередовище). Включає фактори, які безпосередньо

впливають на операції організації та відчувають на собі вплив цієї організації:
1. постачальники
2. конкуренти (претендують або надають ідентичні товари/послуги)
3. державні органи

Середовище опосередкованої дії (макросередовище). Включає фактори, які можуть не

діяти прямо на операції організації, але так чи інакше відбиватися на них:
1. Політичні
2. Економічні
3. Демографічні (міграція)
4. Соціально-культурні

Характеристика зовнішнього середовища

o Взаємопов’язаність факторів - рівень сили, з якою зміна одного фактору діє на інші
фактори
o Складність - кількість факторів, на які організація зобов’язана реагувати, а також
рівень варіативності кожного з них
o Рухомість - швидкість, з якою відбуваються зміни в оточенні організації
 o Невизначеність середовища - функція кількості інформації, яку має організація з
приводу конкретного фактору, а також функцією впевненості у цій інформації

ЖЦО
Управлінське рішення - результат альтернативної формалізації економічних,
технологічних, соціально-психологічних, адміністративних методів менеджменту, на
основі якого керуюча система організації безпосередньо впливає на керовану.

Функції управлінського рішення:

• скеровуюча - передбачає, що будь-яке рішення розробляється виходячи з певної
стратегії управління
• координуюча - передбачає, що рішення визначає місце підрозділу/працівника у
вирішенні поставлених завдань
• стимулююча - забезпечення найбільше повної активізації виконавців

Класифікація управлінських рішень:

1) за характером управлінської ситуації:
• організаційні (програмні) - вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати
обов’язки, передбачені його посадою. Бувають запрограмовані (систематичні,
повторюються) і незапрограмовані
• компромісні - урівноважують протиріччя
2) за сферою охоплення:
• загальні - уся організація (вихід на ринок, філіал)
• часткові - окремий підрозділ/виконавець/відділ
3) за тривалістю дії:
• перспективні
• поточні
4) за рівнем прийняття (приймаються на):
• нижчому рівні
• середньому рівні
• вищому рівні
5) за способом обґрунтування:
• інтуїтивні
• базуються на судженнях - вибір зумовлений знаннями, досвідом, кваліфікацією
тощо
• раціональні - обгрунтовані об’єктивними аналітичними процесами
6) за способом прийняття:
• одноособові
 • колегіальні - розробляються групою фахівців, приймаються керівником
• колективні

Вимоги до управлінських рішень:

1) наукова обґрунтованість - передбачає розробку рішень з урахуванням об’єктивних
закономірностей розвитку об’єкту управління
2) цілеспрямованість
3) кількісна та якісна визначеність
4) правомірність
5) оптимальність (відповідає вимозі мін&макс)
6) своєчасність
7) гнучкість
8) повнота оформлення
9) комплексність

Прийняття рішення - процес, який починається з констатації виникнення проблемної

ситуації та завершується вибором рішення або дії, яка спрямована на усунення
проблемної ситуації

Фактори, що впливають на процес прийняття управлінського рішення:

1) ступінь ризику і відповідальності
2) ступінь підтримки менеджера колективу
3) особисті якості менеджера та його компетентність
4) політика організації
3 базові моделі прийняття рішень:
1) Класична - базується на раціональності. Особа має чітку мету, повний обсяг необхідної
інформації. Створені найкращі умови для прийняття рішення. Недолік - досить
ідеалізована для реального життя.
2) Поведінкова - базується на відносно обмеженій раціональності. Особа має достатньо
інформації, знань.
3) Ірраціональна - рішення приймаються до того, як досліджуються альтернативи:
• Для вирішення принципово нових, незвичних питань.
• Для вирішення проблем в умовах дефіциту часу.
• Коли менеджер або група менеджерів мають достатньо влади, аби нав’язати
своє рішення.
Підходи до прийняття рішень:
1) Нормативний підхід
2) Описовий підхід
3) Інтуїтивний підхід

1) Діагноз включає 3 підетапи:

• виявлення та опис проблемної ситуації
• встановлення мети вирішення проблемної ситуації
• ідентифікація критеріїв прийняття рішення

2) Накопичення інформації про проблему. Якість оцінюють на основі критеріїв:

• об’єктивність: повнота інформації, точність інформації, несуперечливість
інформації, переконливість інформації
• лаконічність
• актуальність
• своєчасність
• комунікативність

3) Розробка альтернативних варіантів передбачає розбробку, опис, складання переліку

усіх можливих варіантів дій, що забезпечать вирішення проблемної ситуації.
З метою обмеження кількості альтернатив існують вимоги до процесу розробки
альтернатив:
• Взаємовиключність альтернатив
• Забезпечення однакових умов опису альтернатив
4) Оцінка альтернативних варіантів. Перевірка альтернатив за критеріями:
• реалістичність - можливість здійснення з урахуванням зовнішніх обставин,
незалежних від самої організації
• відповідність ресурса, який є у розпорядженні організації
• прийнятливість наслідків реалізації
5) Прийняття рішення - порівняння альтернатив за очікуваними ефектами їх реалізації та
вибір кращої альтернативи.
якщо часу мало - рішення
приймають у формі наказу
керівника
якщо часу багато - керівник
оцінює наступний фактор -
ступінь довіри менеджера до
підлеглих

якщо довіра висока ->

консультації
якщо низька:
1) якість рішення керівника
важливіша, ніж згода його
виконувати -> наказ
2) згода виконувати рішення
важливіша, ніж його якість ->
консенсус
3) якість та згода - однаково
важливі -> консультації
4) ні якість рішення, ні згода не мають критичного значення -> «штампування» рішень
6) організація виконання рішення - рішення обов’язково адресовується виконавцю
7) зворотній зв’язок – вимірювання та оцінка наслідків рішення та співставлення
фактичних результатів з тими, на які сподівалися
2 ЧАСТИНА

Планування як функція менеджменту

Планування як функція менеджменту - це відокремлений вид управлінської діяльності, що
передбачає процес визначення цілей діяльності та прийняття рішень щодо шляхів їх
досягнення.
Сутність проявляється:
• у визначенні та конкретизації кінцевих та проміжних цілей розвитку організації на
певний період часу
• у визначенні господарських задач, вирішення яких необхідне для досягнення цілей
• у визначенні засобів та способів досягнення задач, а також термінів та
послідовності їх реалізації
• у пошуку необхідних ресурсів та джерел їх отримання
Мета планування полягає у створенні системи планових документів, які визначають зміст
та певний порядок дій для забезпечення тривалого існування організацій.
Класифікація планів:
1. за критерієм широти охопленої сфери:
• стратегічні
• оперативні
2. за часовим горизонтом:
• довгострокові
• середньострокові
• короткострокові
3. за ступенем конкретизації:
• завдання: плани, що мають чіткі, однозначні, конкретно визначені цілі
• орієнтири: плани, які носять характер напрямку дій
Фактори, які впливають на вибір типу планів:
1. рівень менеджменту (якщо високий - можна розробляти стратегічні довгострокові
плани, якщо низький - розробка короткострокових оперативних планів)
2. стадії життєвого циклу організації:
• формування організації - орієнтири
• зростання – короткострокові завдання
• зрілість – довгострокові завдання
• занепад – короткострокові орієнтири
3. невизначеність середовища (якщо висока - розробляємо короткострокові
орієнтири, якщо низька - довгострокові завдання)

Цілі
Вимоги до цілей:
Цілі мають бути
• конкретними та вимірюваними
• зорієнтованими у часі
• реалістичними та досяжними
 • несуперечливими, узгодженими, взаємопов’язаними
Класифікація цілей:
1. за рівнем абстракції:
• заява організації про те, як і за допомогою чого вона збирається виконувати
свою місію
2. за об’єктом спрямованості:
• їх безліч. наприклад: фінансові, маркетингові
3. за ступенем відкритості:
• офіційно проголошені
• неофіційні (закриті)
4. за організаційним рівнем:
• загальноорганізаційні
• дивізональні
• групові
• індивідуальні
5. за часовим критерієм:
• короткострокові
• середньострокові
• довгострокові
Концепція управління за цілями
• використання концепції робить більш зрозумілою організаційну структуру
управління компанією
• концепція забезпечує цілеспрямовану мотивацію робітників
• концепція допомогає опрацювати ефективні методи контролю
Недоліки/обмеження концепції:
• іноді важко встановити кількісновизначені цілі для кожного працівника
• керівникам не завжди вигідно доводити цілі до кожного підлеглого
• концепція вимагає встановлення короткострокових цілей, значної бюрократії та
високої кваліфікації персоналу

Стратегічне планування
Виділяють три основні рівні стратегій:
• Загальнокорпоративна стратегія;
• Стратегія бізнесу;
• Функціональна стратегія.
Типи загальнокорпоративних стратегій:
• Стратегія зростання
• Реструктивна стратегія
• Стратегія стабільності
• Комбінована стратегія
Стратегія бізнесу. В основі класифікації стратегій бізнесу підприємства лежать наступні
класифікаційні ознаки:
• тип конкурентної переваги або спосіб забезпечення конкурентної переваги,
закладений в стратегію розвитку окремого бізнесу;
• рівень глобалізації чи диференціації (в межах) конкретного бізнесу;
• конкурентна позиція в конкретному бізнесі;
• напрямок розвитку окремого бізнесу підприємства.
Організування - функція управління в межах якої здійснюється розподіл окремих робіт з-
поміж працівників та узгодження їх діяльності, яке передбачає встановлення постійних та
тимчасових взаємовідносин, визначення порядку та умов функціонування організації, а
також у прояві властивостей працівників, що забезпечує досягнення цілей організації
Організування передбачає розподіл робіт між працівниками + узгодження діяльності
 Розподіл праці - процес розподілення загальної роботи в організації на окремі
завдання, достатні для виконання певним працівником відповідно до його
кваліфікації та здібностей

Аналіз:
отримання інформації про
зміст роботи
аналіз вимог, які ставляться
до роботи
середовище, в якому
виконується робота
Проектування:
визначення обсягів та змісту кожного виду робіт в організації

Методи перепроектування робіт:

1) Ротація робіт - передбачає переміщення працівників через певні проміжки часу з
однієї роботи на іншу
• усунення одноманітності та монотонності в роботі
• покращення розуміння інших видів діяльності
2) Формування робочих модулів
• отримання широкопрофільного фахівця
3) Розширення роботи
• горизонтальне розширення за рахунок збільшення кількості операцій та частоти їх
повторення
4) Збагачення роботи
• процес поглиблення роботи та підвищення її змістовності
 • вертикальне розширення роботи, яке реалізується шляхом:
1. надання можливості навчатися
2. право самостійно приймати окремі рішення
3. право самостійно опрацьовувати графік роботи
5) Використання альтернативних графіків роботи

“Модель характеристик роботи” Р. Хекмана:

• Сполучення навичок
• Визначеність завдання («а що саме хочемо отримати?»)
• Значущість завдання
• Самостійність
• Зворотній зв’язок

2.Департаменталізація - це процес групування робіт та видів діяльності в окремі

підрозділи організації
Базові схеми департаменталізації:
• Функціональна
• Продуктова
• Територіальна
• Орієнтована на споживача

3.Делегування повноважень - процес передавання керівником частини будь-

якої своєї роботи та повноважень, необхідних для її виконання, підлеглому,
який бере на себе відповідальність за виконання роботи

Типи повноважень:
• Лінійні повноваження - передаються від керівника безпосередньо його підлеглому
• Штабні повноваження - передаються особам, які здійснюють консультативні або
обслуговуючі функції по відношенню до лінійних керівників. Мають дорадчий
характер.
• Функціональні повноваження - дозволяють особі в межах її компетенції
пропонувати або забороняти дії підлеглим лінійних керівників
4. Визначення діапазону контролю

Дослідженнями У. Ньюмена виявлено ряд причин, які впливають на небажання

керівників делегувати повноваження, а підлеглих - ухилятися від додаткової
відповідальності.
З боку керівника:

• 1. Помилкова думка, що сам керівник цю роботу зробить краще. Це означає, що він

і повинен її зробити замість підлеглого. Хибність цієї думки полягає в тому, що
особисте виконання цього завдання перешкоджає виконанню прямих обов'язків
керівника, а також не підвищує кваліфікацію підлеглих.
• 2. Відсутність довіри до підлеглих приводе до втрати останніми ініціативи,
впевненості, постійних запитань і перестрахувань при виконанні своїх обов'язків.
• 3. Побоювання ризику. Керівники відповідають за роботу підлеглих і у них може
виникнути страх з приводу невиконання делегованого завдання, яке породжує
проблему, за яку їм доведеться відповідати.
• 4. Відсутність здібності керувати. Захоплення поточними справами приводе до
втрачання керівниками перспективних завдань організації і розподілу обов'язків
між підлеглими.
• 5. Відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливі
небезпеки. Керівник разом із делегуванням додаткових повноважень повинен
створити ефективні механізми контролю для одержання інформації щодо праці
підлеглих. Контроль спрямовує підлеглого на досягнення поставленої цілі.
Механізм контролю попереджує виникаючу проблему.

З боку підлегих:

• 1. Підлеглий вважає що звернутися до керівника із запитом: "Що робити?" і "Як

робити?" набагато легше, ніж самому вирішувати проблему.
• 2. Підлеглий боїться критики за можливі помилки. Висока відповідальність
збільшує можливість зробити помилку і підлеглий ухиляється від неї.
• 3. У підлеглого відсутня інформація та ресурси, які необхідні для успішного
виконання завдання.
• 4. Підлеглий не впевнений у своїх силах.
• 5. Підлеглий вважає, що він і так завантажений роботою.
• 6. Додаткова відповідальність не надає додаткових стимулів підлеглим.

Залежно від ступеня передання повноважень розрізняють:

• • централізовану організацію;
• • децентралізовану організацію.

У централізованій організації всі повноваження й відповідальність з певної функції

зосереджені в одному підрозділі та є прерогативою керівника даного підрозділу.

Переваги:

• • підвищенню контролю й координації спеціалізованих функцій;

• • зменшенню кількості помилкових рішень;
• • забезпеченню збалансованого розвитку всіх структурних підрозділів.

Недолік:

• але така раціональність ефективна лише на ранньому етапі життєвого циклу

організації. Якщо розглядати її з погляду теорії розвитку, то надалі, коли зростуть
масштаби діяльності, раціональність втратить свій сенс насамперед через
 неможливість координації дій, викликаних природним збільшенням
комунікаційних зв'язків.

Децентралізована організація передбачає передання або делегування відповідальності

за низку ключових рішень на нижчі рівні управління.

• • більша кількість рішень приймається на нижчих рівнях управлінської ієрархії;

• • рішення, що приймаються на нижчих рівнях, є досить важливими для організації;
• • зменшується централізований контроль за рішеннями, прийнятими
управлінським персоналом.
• Збільшення автономності в децентралізованих організаціях підвищує
відповідальність підрозділів за їхню прибутковість чи збитковість, сама організація
стає гнучкішою й динамічнішою.
• Перехід до децентралізованих організаційних структур певною мірою пов'язаний зі
збільшенням складності й мінливості зовнішнього середовища, зростанням ролі
стратегічних і маркетингових функцій в умовах гострої конкурентної боротьби, а
також значним поширенням інформаційних технологій в управлінні. Внаслідок
цього в організаціях відбувається розподіл функцій: менеджери вищого рівня
зосереджуються на стратегічних завданнях, а менеджерам середнього й нижчого
рівня доводиться приймати дедалі більше поточних рішень.

Діапазон контролю — кількість працюючих, якими повинен керувати той чи інший

старший керівник відповідної кваліфікації при заздалегідь визначених організаційно-
технічних умовах роботи.
Чинники, які впливають на частоту та кількість посадових зв'язків (відповідно і на
ширину діапазону контролю):
• Рівень професійної підготовки підлеглих (чим вище професійна підготовка
підлеглих, тим менше часу керівник буде витрачати на пояснення, контроль;
відповідно, тим діапазон контролю буде ширше)
• Ступінь складності завдань підлеглих ( чим складніше завдань, тим вужчий
діапазон контролю)
• Ступінь одноманітності ( чим вище ступінь одноманітності, тим ширше є діапазон
контролю)
• Ступінь в якому діяльність підлеглих піддається плануванню ( чим більше
можливостей чітко сформулювати завдання підлеглих, тим діапазон контролю
ширший)
• Ступінь мінливості завдань підлеглих (якщо завдання для підлеглих часто
змінюються, то діапазон контролю вужчий)
• Потреба у вказівках для підлеглих (чим більше директив потребують підлеглих,
тим діапазон контролю є вужчим)

Висока організаційна структура використовується при керуванні роботами, які часто

змінюються та потребують жорсткого контролю.
Основні переваги:
 • ⁃ Простота побудови
• ⁃ Чіткість взаємодії
• ⁃ Надійний контроль
Недолік:
• -велика кількість керівників
Плоска організаційна структура: використовуються, коли завдання ідентичні для багатьох
виконавців
Переваги:
• ⁃ швидке проходження інформації (від вищої ланки до нижчої)
• ⁃ Незначна кількість керівників
• ⁃ Вища задоволеність підлеглих роботою
Недолік:
• ⁃ Послаблення процедури контролю

Координація робіт
Координація робіт - це процес узгодження дій усіх підсистем організації задля досягнення
її цілей

У межах координації здійснюються такі шляхи координації робіт:

1. Вертикальна координація: базується на вказівках, які проходять по ланцюгу
команд
Реалізується завдяки:
• а) шляхом прямого контролю (розуміння ієрархії управління)
• б) шляхом стандартизації управління (встановлення певних правил, із якими
достатньо один раз ознайомити працівника
2. Горизонтальна координація: базується на взаємних контактах співробітників, які
знаходяться на одному ієрархічному рівні
Реалізується завдяки:
• а) Взаємодопомога
• б)Оперативна група ( тимчасова група, що створюється з працівників різних
підрозділів для спеціального завдання або вирішення проблеми)
• в)Комісія (постійна група)
• г)Організація зборів
3. Нетрадиційний механізм координації у вигляді корпоративної культури
Існують також так звані нетрадиційні механізми координації, до яких, зокрема,
відносяться:
а) організаційна культура – комплекс цінностей, пріоритетів, неписаних правил, що
впливають на ведення справ організацією та в організації.
б) неформальна організація – система взаємозв’язків між співробітниками організації, які
виникають і розвиваються спонтанно (не санкціоновано). Внаслідок цього в організації
формуються неформальні центри влади, тобто такі, які не відображені в організаційній
схемі.
Структура управління - упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, які
знаходяться між собою в сталих відношеннях, що забезпечують їх функціонування і
розвиток як єдиного цілого. Елементами структури є окремі робітники, служби та інші
ланки апарату управління, а відношення між ними підтримуються завдяки зв'язкам, що
прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні.
Організаційна структура управління – це склад, взаємозв'язок і підпорядкованість
самостійних управлінських підрозділів і окремих посад, які виконують функції управління.
Організаційна структура управління визначається складовими її ланками і рівнями
управління. Ця структура повинна забезпечувати стійкість зв'язків між елементами
управління і надійність функціонування системи в цілому.

Ланки управління – це організаційно відособлені структурні підрозділи (служби, відділи,

групи, сектори), що виконують одну або декілька функцій управління.

Ступені управління – це сукупність ланок управління, шо знаходяться па одному рівні і

відображають послідовність підпорядкування знизу до верху.

З усього різноманіття організаційних структур управління дуже чітко виділяються дві

великі групи. Це — ієрархічні й адаптивні організаційні структури.

Ієрархічні організаційні структури (їх ще іноді називають: формальні, механістичні,

бюрократичні, класичні, традиційні) характеризуються твердою ієрархією влади на
підприємстві, формалізацією правил і процедур, які використовуються централізованим
прийняттям рішень, вузько визначеною відповідальністю в діяльності.

Адаптивні організаційні структури (органічні, гнучкі) характеризуються розмитістю ієрархії

управління, невеликою кількістю рівнів управління, гнучкістю структури влади, слабким чи
помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією прийняття
рішень, широко обумовленою відповідальністю в діяльності.
Для вибору типу організаційної структури управління використовують такі основні
методи вибору типу організаційної структури управління:
1. Метод аналогій – полягає в застосуванні організаційних форм, що виправдали
себе в організаціях зі схожими організаційними характеристиками (середовищем,
стратегією, технологією, розмірами) відносно до організації, що проектується
2. Експертно-аналітичний метод – полягає в обстеженні і аналітичному вивченні
організації кваліфікованими фахівцями-експертами, які і розробляють відповідну
організаційну структуру управління
3. Метод структуризації цілей – передбачає розробку системи цілей організації,
включаючи їх кількісне та якісне формулювання і наступний аналіз базових
організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей
4. Метод організаційного моделювання – базується на розробці різних варіантів
можливих організаційних структур для конкретних об’єктів управління з наступним
їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними критеріями. Критеріями
ефективності при співставленні різних варіантів організаційних структур слугують
можливості щонайповнішого досягнення цілей організації при відносно нижчих
витратах на її функціонування.

Організаційні зміни
Організаційні зміни - це зміни в одному або кількох елементах організації
Причини опору організаційним змінам:
1. Невизначеність (працівник не розуміє, куди його переведуть і чи йому там
сподобається)
2. Власні інтереси окремих менеджерів
3. Різне сприйняття
 4. Відчуття втрати

Способи пристосування до змін:

1. адаптація до явищ середовища, які не були заздалегідь визначені. В цьому випадку
майбутні зміни у середовищі не ідентифікуються заздалегідь. Тому для цього способу
характерно реагування із запізненням.
2. пристосування до середовища завдяки прийняття до уваги його розвитку. Цей спосіб
передбачає наявність механізму постійного спостереження за середовищем. Цей
спосіб використовують організації, які “шукають змін ”.
3. замість того, щоб організація пристосовувалась до середовища, вона навпаки -
намагається пристосувати середовище до себе. Цей спосіб використовують виключно
сильні великі організації.

Стратегії подолання опору організаційним змінам:

1. стратегія залучення до участі
2. стратегія навчання
3. стратегія переговорів
4. стратегія кооптації
5. стратегія примушування
Етапи (процес) проведення організаційних змін:
1. аналіз підготовленості компанії до майбутніх змін:
• виявлення наявності достатніх фінансових, матеріальних, трудових ресурсів для
здійснення змін
• виявлення основних організаційних та психологічних перешкод
• виявлення ступеня зацікавленості вищого керівництва компанії у проведенні змін
2. вибір тактики проведення змін
• директивна або примусова
• тактика переконань
• тактика залучення
3. створення умов для проведення змін
• повний опис змін та ознайомлення з ним кожного працівника, якого вони
стосуються
• залучення до участі у розробці змін тих працівників, яких це стосується
• спростування чуток
• демонстрація зацікавленості вищого керівництва до змін
4. вибір підрозділу, який здійснюватиме організаційні зміни
5. вибір методу здійснення змін
• визначення швидкості змін:
1. метод землетрусу (докорінні зміни в короткий термін)
2. метод поступових змін
• визначення місця, з якого починатимуться зміни:
1. метод зверху й донизу
2. метод знизу й догори
3. метод багатьох точок (хаотичні зміни)
Мотивування - процес спонукання до діяльності працівників, що забезпечить
досконале функціонування
Мета мотивування полягає у створенні системи мотивації в організації, яка забезпечує
задоволення потреб працівників та досягнення цілей діяльності організації
Цілі мотивування:

• орієнтуюча (направляє працівника на конкретний варіант поведінки)

• опосередковуюча (обумовлює результат впливу на поведінку працівника
внутрішніх та зовнішніх спонукань)
• мобілізуюча (змушує працівника сконцентруватися на виконанні поставлених
завдань)
Потреба - особливий стан психіки індивіда, усвідомлена ним незадоволеність відчуття
нестачі чогось між внутрішнім станом і зовнішніми умовами
Спонукання - потреба, усвідомлена з точки зору необхідності здійснення конкретних
цілеспрямованих дій
Винагородження - широкий спектр засобів, що базуються на системі цінностей людини.
Два типи:
• внутрішнє (безпосередньо від самої роботи)
• зовнішнє (від організації)
Методи задоволення потреб вищого рівня:
Соціальні потреби
1. Давайте співробітникам таку роботу, яка дозволила б їм спілкуватися.
2. Створюйте на робочих місцях дух єдиної команди.
3. Проводьте з підлеглими періодичні наради.
4. Не намагайтеся зруйнувати виниклі неформальні групи, якщо вони не приносять
організації реального збитку.
5. Створюйте умови для соціальної активності членів організації поза її рамок.
Потреби в повазі
1. Пропонуйте підлеглим більш змістовну роботу.
2. Забезпечте їм позитивну зворотний зв'язок з досягнутими результатами.
3. Високо оцінюйте і заохочуйте досягнуті підлеглими результати.
4. Залучайте підлеглих до формулюванні цілей і виробленні рішень.
5. Делегуйте полагодженим додаткові права і повноваження.
6. Продвигайте підлеглих по службових сходах.
7. Забезпечуйте навчання і перепідготовку, яка підвищує рівень компетенції.
Потреби в самовираженні
1. Забезпечуйте підлеглим можливості для навчання і розвитку, які дозволили б
повністю використовувати їх потенціал.
2. Давайте підлеглим складну і важливу роботу, що вимагає від них важливою
віддачі.
Теорії мотивації
Змістовні теорії - зводяться до ідентифікації (визначенні) потреб, що спонукають людину.
(Піраміда Маслоу)
Маслоу зазначає:

• поведінка людини спрямовується намаганням задовільнити найсильнішу на даний

момент потребу
• потреби людини мають ієрархічну структуру (з 5 по 1: фізіологічні, безпека, соціальні,
шанування, самореалізація)
• найсильніша потреба визначає поведінку людини, поки вона не буде задоволена
• поведінкою керує ціла низка потреб
Теорія Альдерфера
Існує 3 групи потреб:

• в існуванні
• у спілкуванні
• у зростанні

На додаток до послідовно прогресивного процесу задоволення потреб до Маслоу має

місце ще й порушуючий регресивний процес

Теорія потреб Макклелланда

1. Потреба в успіху
 2. Потреба у владі
3. Потреба у приналежності

• без жодної ієрархії, адже в кожної людини в певний період різні пріоритети

Теорія мотиваційної гігієни Герцберга

• Дійсні мотиватори (фактори, які спонукають людину високопродуктивної праці та

викликають задоволення від роботи). Наприклад, мотиватор Петро Моставчук
• Гігієнічні фактори (фактори, що викликають незадоволення в процесі роботи та
здійснюють демотивуючий влив)

Процесні/Процесуальні теорії мотивації

Теорія очікувань Врума
сила прагнення до отримання винагороди залежить від наступних факторів:

• від наявності зв’язку між затратами праці та результатами діяльності

• можливість або реальність отримання винагороди (розуміння того що результати
будуть нагороджені)
• сила прагнення до отримання винагороди залежить від цінності цієї винагороди з
позицій конкретного робітника
Отже, 3 фактори:

• Формування завдання
• Реалістична винагорода
• Винагорода, що зацікавить конкретного працівника

Теорія справедливості Адамса

люди суб’єктивно оцінюють співвідношення отриманої ними винагороди за виконання
певної роботи до зусиль пов’язаних з її виконанням і порівнюють це співвідношення з тим,
що отримали інші робітники
Способи досягнення справедливості

• зміна зусиль щодо виконання завдання

• зміна винагороди
• зміна ставлення до роботи
• зміна об’єкту для порівняння
• зміна ситуації

Теорія Портера-Лоулера
Відповідно до моделі Портера-Лоулера: - рівень зусиль, що витрачаються (3) залежить від
цінності винагороди (1) і від впевненості в наявності зв’язку між витратами зусиль і
винагородою (2); - на результати, досягнуті робітником (6), впливають три фактори:
витрачені зусилля (3), здібності і характерні особливості людини (4), а також від
усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці (5); - досягнення необхідного рівня
результативності (6) може призвести до внутрішньої винагороди (7а), тобто відчуття
задоволеності роботою, компетентності, самоповаги, і зовнішньої винагороди (7б) –
похвала керівника, премія, просування за службою тощо; - пунктирна лінія між
результатами і винагородженням, що сприймається як справедливе (8) виходить з теорії
справедливості і показує, що люди мають власну оцінку ступеня справедливості
винагороди; - задоволення (9) є результатом зовнішнього і внутрішнього винагородження
з урахуванням їх справедливості; - задоволення є критерієм того, наскільки цінною є
винагорода насправді (1). Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх
ситуації. Модель Портера-Лоулера дозволяє зробити такі висновки: 1) результативна
праця призводить до задоволення, а не навпаки – задоволення призводить до досягнення
високих результатів в праці; 2) мотивація не є простим елементом. Для забезпечення її
ефективності необхідно об’єднати в єдину систему: зусилля, здібності робітників,
результати їх праці, винагороду і задоволення.

Основні мотиватори продуктивної праці

Згідно з теорією А. Ручки і Н. Сакади

• Зміст праці
• Професійно-кваліфікаційне просування по службі
• Організація праці
• Санітарно-гігієнічні умови праці
• Заробітна плата

Згідно з теорією мотивації японського вченого Х. Йосихара:

• Гарантія зайнятості і створення обстановки взаємної довіри

 • Постійна присутність менеджерів на підприємстві
• Свобода дій
• Колективізм в робот
• Неформальні міжособові відносини
• Ротація кадрів
• Гуртки якості
• Корпоративна філософія

Згідно з мотиваційною концепцією англійського вченого Ч. Бернарда:

• Матеріальне заохочення (гроші, речі)

• Особисті можливості для самовираження, престижу і особистої влади,
Духовні спонукання, Бажані фізичні умови праці

ФУНКЦІЯ КОНТРОЛЮВАННЯ В МЕНЕДЖМЕНТІ

Контроль – це одна з функцій менеджменту, це управлінська діяльність, завданням якої є
кількісна і якісна оцінка й облік результатів роботи організації. Контроль – це процес
забезпечення досягнення цілей організації за допомогою оцінки й аналізу результатів
діяльності, оперативного втручання у виробничий процес і прийняття коригуючих дій.
Контроль є підсумковим етапом управлінської діяльності, що дозволяє зіставити досягнуті
результати із запланованими.

Мета контролю – в забезпеченні виконання управлінських рішень, успішному здійсненні

завдань, а також у запобіганні можливих помилок.
Причини необхідності контролю
• Невизначеність майбутнього та неідеальні плани, які потрібно коригувати в процесі
їх виконання. Плани мають виконуватися лише на 100 %, а не на 99 чи 101 %. Тому
контроль необхідний саме для коригування планів з метою їх повного виконання.
Якщо план не виконується на 100 %, то це може означати або його неякість, або
відсутність контролю за його виконанням. У зв’язку з тим що розробити ідеальний
план практично неможливо, єдиним шляхом його повного виконання є контроль.
• Запобігання кризовим ситуаціям через своєчасне втручання у процес виконання
планів.
• Підтримка і розвиток успіху, що виявився у процесі виконання плану.

ПРИНЦИПИ КОНТРОЛЮ
• Орієнтація на результати. Мета контролю це досягнення цілей організації, а не збір
інформації чи встановлення проблеми або відхилення. Всі види та засоби контролю
повинні сприяти отриманню результатів.
• Своєчасність. Ефективний контроль може досягатися лише своєчасністю (часові
рамки контролю повинні визначатися часовими рамками плану).
• Гнучкість. контроль повинен пристосовуватися до змін.
• Простота. ефективний контроль – це простий контроль. Якщо система контролю
громіздка, то працівники не будуть її розуміти. Контроль має відповідати потребам і
можливостям працівників.
 • Економічність. переваги від контролю повинні бути більші ніж витрати на контроль.
• Точність
• Обґрунтованість критеріїв
• Кількість критеріїв
• Стратегічна спрямованість. контроль повинен відображати загальні пріоритети
організації та підтримувати їх.

Види контролю
За змістом виділяють:
• фінансовий, виробничий, операційний, маркетинговий, логістичний, інвестиційний
та ін. види контролю.
За етапами здійснення виробничо-господарської діяльності:
• попередній, поточний та завершальний контроль.
Попередній контроль (здійснюється на вході в систему організації) реалізується через
правила, процедури, поведінку тощо. Його основні важелі закладені в процесі реалізації
таких функцій менеджменту, як планування, організовування, мотивування і регулювання.
Використовується щодо ресурсів: трудових, матеріальних, фінансових, інформаційних,
енергетичних тощо.
Поточний контроль реалізується у самій системі-організації у процесі виробничо-
господарської діяльності і відрізняється тим, що має характер управлінської необхідності;
має мету та охоплює конкретні робочі місця; використовує зовнішні ресурси, які
перетворює в ресурси для внутрішнього споживання організації; націлений на всі види
діяльності організації.
При завершальному контролі (здійснюється на виході із системи організації) зворотний
зв'язок використовується після виконання роботи. Він необхідний для врахування
організацією можливих майбутніх ситуацій, а також для забезпечення мотивування
За рівнем централізації контролю
• Централізований контроль має такі характеристики: наявність спеціалізованих
контрольних служб; використання суворих правил, інструкцій, жорстких
нормативів; вплив «зверху донизу»; закритість інформації про контроль тощо.
• Децентралізований контроль характеризується базуванням на соціальних нормах,
цінностях, традиціях та корпоративній культурі; акцентуванням уваги на
самоконтролі та внутрішньогруповому контролі, що здійснюється на засадах
соціальної взаємодії; прозорістю інформації про цілі.
За рівнем охоплення контролем об'єктів
• виділяють суцільний, вибірковий та разовий контроль
Суцільний контроль передбачає послідовну перевірку всієї сукупності підконтрольних
об'єктів.
Вибірковий контроль здійснюється лише відносно окремих об'єктів з усієї сукупності.
Разовий контроль проводиться під впливом чинників, що випадково або несподівано
виникають у процесі виробничо-господарської діяльності.
Процес контролю представляє собою набір процедур, які забезпечують отримання
інформації про стан параметрів об'єкта, який контролюється, та порівняння цієї інформації
зі стандартами або плановими показниками з метою визначення розбіжності між
поточним станом та встановленими параметрами. Параметрами, що досліджуються,
можуть бути дані про поведінку людей, показники виробничого процесу, запаси
матеріалів, сировини, готової продукції, фінансові показники, процеси обслуговування
клієнтів, тощо.
В межах процесу контролю, модель якого наведена на екрані, можна виділити три
основних етапи:
1. вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації
2. порівняння результатів реального виконання із заздалегідь встановленими
стандартами
3. реакція на порівняння (коригуючі дії або зміна стандартів)
Ця модель свідчить, що власне процесу контролю передує встановлення
стандартів. Стандарти являють собою специфічні цілі, на закладі яких оцінюється прогрес
щодо їх досягнення. Вони мають бути визначеними ще в процесі виконання функції
планування.
1. Вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації.
1. особисті спостереження
2. статистичні звіти;
3. усні звіти підлеглих
4. письмові звіти підлеглих.
Кожний із зазначених методів має свої переваги та недоліки, тому їх спільне використання
(комбінація) збільшує ймовірність отримання достовірної інформації.
Особисті спостереження дозволяють отримати уявлення про реальну діяльність підлеглих
без фільтрації інформації. Такі спостереження дають можливість побачити те, що
недоступно для інших методів (ступінь задоволення чи незадоволення від роботи,
ентузіазм при виконанні тощо). На жаль, коли потрібна об’єктивна інформація, такий
метод не завжди підходить, оскільки:
– на особисті спостереження значною мірою впливають особисті якості і почуття
спостерігаючого
– особисті спостереження вимагають значних витрат часу
– призводять до негативної реакції підлеглих, які розглядають особистий контроль
менеджера як прояв недовіри і обмежують їх можливості самостійно приймати рішення
Статистичні звіти набувають все ширшого застосування в управлінському контролі
внаслідок використання комп’ютерних технологій. До переваг статистичних звітів слід
віднести: згрупованість і упорядкованість наведеної в них інформації у вигляді
розрахунків, таблиць, схем, рядів динаміки тощо. Проте, статистичні відомості завжди
обмежені, вони, як правило, характеризують лише окремі, хоча і ключові сфери діяльності
організації.
Отримання інформації на нарадах, в особистих бесідах, розмовах по телефону – це все
приклади усних звітів підлеглих. Переваги та недоліки цього методу подібні до методу
особистих спостережень. При цьому: - виникає фільтрація інформації; - для цього методу
характерним є швидке отримання інформації;- наявність гарного зворотнього зв’язку;- до
останнього часу виникали труднощі з документуванням такої інформації для наступної
звітності.
Так само, як і статистична звітність, письмова звітність не така швидка і більш формальна.
Письмова звітність легко каталогізується і на неї можна посилатися.

2. Порівняння результатів реального виконання з встановленими стандартами. На етапі

порівняння встановлюється ступінь відхилення реального виконання від стандарту. На
цьому етапі принципово важливим є визначення прийнятного (допустимого) рівня
відхилень. Відхилення реального виконання, що перевищують допустимий рівень, і
стають об’єктом діяльності менеджера.
Таким чином, на етапі порівняння менеджер має приділяти особливу увагу розмірам і
направленості відхилень.
3. Реакція на порівняння. Заключний третій етап процесу контролю – це реакція
менеджера на результати порівняння. При цьому менеджер може обрати один з трьох
варіантів дій:
а) нічого не робити;
б) коригувати діяльність підлеглих;
в) коригувати стандарти діяльності.

Складові елементи процесу контролю поведінки працівників в організації:

1. Стандарти діяльності працівників. Будь-яка робота, яку належить виконати в

організації, описується за допомогою певних стандартів. Завдання стандартів, що
використовуються в процесі контролю поведінки працівників, полягає в тому, щоб
пояснити, що саме очікується від його діяльності.

2. Вимірювання реального виконання. В процесі вимірювання реального виконання

принципово важливим є правильний вибір відповідного методу оцінки виконання.

Вирізняють 3 основних підходи до оцінки діяльності виконавців в організації:

1. оцінка за абсолютними стандартами;

2. оцінка за відносними стандартами;
3. оцінка за критерієм ступеня досягнення цілей діяльності.

Оцінка за абсолютними стандартами здійснюється шляхом порівняння отриманих

працівником реальних результатів із заздалегідь визначеним певним кількісним
показником (стандартом). За використання абсолютних стандартів діяльності менеджер
може чітко визначити ступінь відповідності поведінки даного працівника визначеному
критерію.
Оцінка за відносними стандартами полягає у порівнянні діяльності одного працівника із
результатами діяльності іншого. Використання відносних стандартів дозволяє чітко
ранжувати працівників. При цьому дехто має бути кращим, а дехто – гіршим. Такий метод
оцінки не рекомендується за умов:

• незначної кількості працівників, діяльність яких оцінюється;

• незначних відмінностей у результатах роботи підлеглих;
• якщо високо оцінений за абсолютним стандартом працівник може бути найгіршим
за відносним стандартом.

Якщо організація використовує процес управління за цілями (МВО), оцінку діяльності

працівників краще здійснювати за критерієм ступеня досягнення цілей.

На практиці рекомендується комбінувати підходи до оцінки виконання, щоб зменшити

недоліки кожного з них. Менеджер може спочатку розставити підлеглих за ступенем
досягнення абсолютного стандарту і далі визначити найкращих, середніх і гірших за
відносними стандартами. Це особливо допомагає менеджерам, оцінки яких бувають
надзвичайно різкими або, навпаки, поблажливими.

Якщо оцінка діяльності використовується як механізм контролю, зворотній зв’язок

(повідомлення працівникові про результати оцінки його діяльності) є суттєво важливим
елементом контролю поведінки (проблема – повідомлення про погано виконану роботу).

3. Прямий управлінський контроль поведінки працівників в організації.

Складовими прямого управлінського контролю поведінки працівників є:

• винагородження;
• підвищення кваліфікації підлеглих;
• підсилення мотивації;
• дисциплінарний вплив.

Винагородження. Якщо поведінка підлеглого відповідає встановленим стандартам або

перевищує їх, менеджер має позитивно на неї реагувати та підсилювати шляхом
винагородження. Як інструмент винагородження на практиці найчастіше
використовується заробітна плата. Інструментами винагородження можуть також
виступати:

• похвала;
• підвищення у посаді;
• спеціальні винагороди (премія, пільги);
• надання бажаного робочого завдання;
• символи статусу, тощо.

Коли діяльність підлеглих є незадовільною, менеджер має визначити причини цього:

• неадекватність здібностей?
• недостатня мотивація?
За ситуації неадекватності здібностей менеджер має підібрати або скоригувати програму
підвищення кваліфікації для даного працівника.

Якщо працівник здатний працювати ефективніше, але не працює, проблемою

стає мотивація.

Якщо мотиваційні механізми не допомагають, менеджер вживає дисциплінарних заходів.

Дисциплінарний процес включає 4 послідовних кроки:

1. усне попередження;
2. письмове попередження;
3. тимчасове призупинення діяльності;
4. звільнення з роботи.

4. Непрямий управлінський контроль поведінки працівників в організації (замінники

прямого управлінського контролю). В практиці управлінської діяльності часто виникають
ситуації, за яких прямий управлінський контроль доповнюється іншими засобами, так
званими замінниками прямого управлінського контролю поведінки працівників, до яких,
зокрема, належать:

1. ефективна селекція (підбір кадрів);

2. використання феномену організаційної культури;
3. формалізація процедури прийому на роботу;
4. навчання працівників (тренінг).

Всі вони зменшують ймовірність того, що фактичні результати діяльності підлеглих будуть
нижчими за стандарти.

Ефективна селекція (підбір кадрів) означає підбір працівників не тільки за їх

кваліфікацією, здібностями до виконання відповідної роботи, але й за їх особистими
людськими якостями, спроможністю злагоджено працювати в колективі.

Чим краще підлеглі сприймають цінності та норми організаційної культури, тим більше
ймовірність пристосування їх поведінки до побажань менеджера.

Формалізація означає, що кожного нового працівника у процесі прийому в організацію

знайомлять з письмовим описом його роботи. Чим більш ґрунтовно підготовлений такий
опис, тим легше менеджерові контролювати поведінку працівника у
подальшому. Інструментами формалізації також виступають: політика, правила,
процедури.

Тренінг: у даному випадку йдеться не тільки і не стільки про навчання виконавця робочим
операціям. Новим працівникам необхідно пройти ”малу орієнтаційну програму” для
ознайомлення з організаційними цілями, історією, філософією, правилами.