13.02.

2024
Тема
Організаційні структури управління
1. Сутність та загальна характеристика організаційних
структур управління.
2. Принципи побудови та підходи до розвитку організаційних
структур управління.
3. Еволюція організаційних структур управління.
4. Класифікація організаційних структур управління.
5. Аналіз та оцінювання організаційних структур управління.
6. Способи вдосконалення організаційних структур управління.
 Історичний контур організаційних структур управління
 Анрі Файоль, Франція, кінець ХІХ- початок ХХ століття – перші факти
вивчення організаційної структури у бізнесі в рамках адміністративної
школи управління.
 Дж. Рокфеллер старший, Дж. П. Морган, Е. Карнегі, США, кінець ХІХ-
початок ХХ століття – професійний інтерес з боку практиків. Еліу Рут
застосував теорію організації в армії США.
 Георг Сіменс, засновник Deutsce Bank, 1895 рік, з використанням
концепції Файоля врятував від банкрутства компанію Siemens Electric.
 Г. Форд, концепція “відсутності організаційної структури”, важливість
“власників та їх помічників”.
 П. Дюпон, А. Слоун, після закінчення Першої світової війни, ідеї
децентралізації.
 Сучасний період – піднесення “команди” як єдиного правильного типу
організації для усіх.

Сьогодні нарешті стало очевидним, що такого явища, як “правильна”

організаційна структура, не існує. Є просто різні види структур, кожна з
яких має свої сильні та слабкі сторони. Організаційна структура – не
самоціль, а інструмент, за допомогою якого можна підвищити
продуктивність спільної праці працівників. П. Друкер
2
Структура управління організацією –
♦ впорядкована сукупність взаємозалежних елементів, які перебувають між собою
в стійких відносинах, що забезпечує їхній розвиток і функціонування як єдиного
цілого;
♦ сукупність управлінських ланок, розташованих у чіткій підпорядкованості зі
взаємозв'язками між керуючими й керованою системами.
У структурі управління виділяють такі елементи:
♦ ланки (департаменти, відділи, служби, групи, окремі працівники);
♦ рівні (ступені управління);
♦ зв'язки (горизонтальні, вертикальні).
Ланки або відділи управління – організаційно відокремлені самостійні органи
управління. Головним принципом їх формування є виконання конкретних функцій.
Окремі працівники виконують певні функції управління відповідно до прийнятого в
організації поділу управлінських завдань і робіт.
Під рівнями управління будемо розуміти сукупність (групу) відділів, яка займає
певний ступінь в ієрархії управління.
Відносини між ланками та відділами підтримуються завдяки зв’язкам, що прийнято
розділяти на горизонтальні та вертикальні.
Горизонтальні зв'язки носять характер узгодження і є, як правило, однорівневими.
Вертикальні зв'язки – це зв'язки підпорядкованості і необхідність в них виникає за
ієрархічності управління, тобто за наявності декількох рівнів управління (що є
характерним для більшості організацій).

3
Структуру управління характеризують за допомогою таких понять як складність,
рівні формалізації й централізації, механізми координації.
Складність структури визначається кількістю департаментів, відділів, бюро, груп,
висококваліфікованих фахівців та рівнів ієрархії.

Формалізація характеризує масштаби використання норм і правил, регулювання

поведінки працівників.
Централізація характеризує розподіл прав, обов'язків і відповідальності по
вертикалі управління, а рівень централізації показує, яким чином працівники
організації залучаються до прийняття управлінських рішень.
Координація базується на використанні механізмів інтеграції розподілених
ресурсів та дій. Як такий механізм, наприклад, може розглядатися підхід до поділу
завдань за ієрархією управління, що дає право будь-якому менеджерові збирати
необхідну інформацію, аналізувати її та складати скоординований план дій.

4
 ПРИКЛАД
Організаційна структура управління школою

5
ПРИКЛАД

6
ПРИКЛАД

7
 ПРИКЛАД

Спектр ролей
залежить від декількох факторів:
♦ розмір компанії.
♦ специфіка бізнесу.
♦ політика компанії та її принципи.

Топ-менеджмент:
♦ CEO (Chief executive officer) -
виконавчий директор.
Бізнес-орієнтована людина,
яка знає маркет, що потрібно
на ринку і визначає яким повинен
бути продукт.
♦ CTO (Chief technical officer) -
технічний директор.
Знає все про продукт,
Його завдання – розробити
продукт, імплементувати його
та запустити в продаж.
8
 ПРИКЛАД

Команда, що створює ІТ-продукт, з розподілом ролей

9
 Принципи побудови структур управління:
♦ структура управління повинна відображати цілі та завдання організації
(цілепокладання);
♦ структура управління повинна бути підпорядкованою виробництву (організації) і
змінюватись разом зі змінами, що відбуваються в ньому. Це означає, що з
проходженням організацією різних стадій життєвого циклу у структурі управління
необхідно проводити зміни.
♦ структура управління повинна відображати функціональний поділ праці і обсяг
повноважень працівників управління. Тому дотримання масштабу керованості
(тобто чисельність підпорядкованих керівнику ланок) – найважливіший принцип
побудови структури управління (норми керованості  дотримання раціональної
чисельності підлеглих у кожного керівника: вищий рівень  4-8 осіб; середній 
8-20 осіб; низовий  20-40 осіб);
♦ структура управління повинна бути відповідною тому соціально-культурному
середовищу, в якому функціонує організація. Повноваження керівника
обмежуються не тільки внутрішніми умовами, але й умовами зовнішнього
середовища, рівнем культури і ціннісних орієнтирів суспільства;
♦ структура повинна відображати відповідність між функціями і повноваженнями,
з однієї сторони, і кваліфікацією та рівнем культури з іншої.
(Розподіл повноважень — лінійні керівники забезпечують прийняття рішень, а
функціональні забезпечують підготовку і реалізацію цих рішень; економічність —
досягнення мінімально необхідних витрат на побудову та утримання
організаційної структури управління).

10
 Підходи до розвитку організаційних структур управління:
перший – пов’язаний із формуванням організаційної структури, виходячи із
внутрішньої будови організації, поділу робіт, раціоналізації управління.
При цьому головна увага приділяється поділу робіт на окремі функції та
відповідності відповідальності працівників управління наданим їм повноваженням.
На цій основі впродовж декількох десятиліть створювались формальні структури
управління, які відомі як механістичні (ієрархічні або бюрократичні).
Концепція бюрократичної структури управління була сформульована німецьким
соціологом Максом Вебером, який розробив нормативну модель раціональної
бюрократії, основними принципами якої були:
- чіткий поділ праці, наслідком якого є необхідність використання кваліфікованих
фахівців на кожний посаді;
- ієрархічність управління, за якої нижчий рівень підпорядковується і
контролюється вищим;
- наявність формальних правил і норм, що забезпечують однаковий підхід до
виконання менеджерами своїх завдань і обов'язків;
- дух формальної знеособленості, з яким офіційні особи виконують свої обов'язки;
- здійснення наймання на роботу відповідно до кваліфікаційних вимог до певної
посади.

11
 Підходи до розвитку організаційних структур управління:
другий – побудова організаційних структур управління на основі зв’язків
організації із зовнішнім середовищем та його змінами.
Цей тип структури отримав назву органічної, виник він у другій половині 20 ст. і
його основними характеристиками є групова й індивідуальна відповідальність
кожного працівника за загальний результат.
При цьому підході відпадає необхідність у поділі праці за видами робіт, а між
учасниками процесу управління виникають відносини, що зумовлюються не
структурою, а характером вирішуваної проблеми.
Тому при побудові структур управління органічного типу враховуються такі
принципові положення:
- орієнтація на проблеми;
- зниження до мінімуму рівнів ієрархії;
- поліцентризм і зміна лідерів в залежності від вирішуваних проблем;
- тимчасове закріплення функцій за бригадами;
- високий рівень горизонтальної інтеграції між персоналом;
- орієнтація культури взаємовідносин на кооперацію, взаємну інформованість,
самодисципліну, розвиток і самоорганізацію персоналу.

12
Місце організаційної структури в системі управління організацією

13
 Ієрархія управління організацією
Ієрархічна піраміда управління – диференціація
за рангом командної влади.
Ієрархія управління є інструментом для реалізації
цілей компанії та гарантування збереження
системи.
Чим вище ієрархічний рівень,
тим масштабніші та комплексніші функції,
тим ширша сфера та вищий ступінь
відповідальності,
тим більша частка стратегічних рішень,

Висока структура Пласка структура

14
 Сучасні тенденції у сфері менеджменту
Єдність менеджменту як мистецтво самоуправління:
командами керують команди
Оскільки конкуренція в бізнес-середовищі зростає, а цифрові
трансформації невпинно продовжуються, організації стають все більш
гнучкими та орієнтованими на роботу команд. У непростих умовах
динамічного сьогодення топ-менеджмент компаній не може дозволити
собі працювати виключно в своїх функціональних сферах. Сенс полягає
у тому, аби бути як злагоджений механізм та створювати гармонійну
симфонію, а не хаотичну какофонію, де кожен звучить чудово поокремо,
та ніяк не разом.
Одним з основних трендів дослідження є позиціонування команди
лідерів організації як великого симфонічного оркестру: власний
музичний ритм – стратегія компанії; різноманіття інструментів – бізнес-
функцій; перші скрипки – функціональні лідери; вправний диригент –
керівник компанії.

Джерело: Міжнародне дослідження Deloitte,

URL: https://www2.deloitte.com/ua/uk/pages/human-capital/articles/human-capital-trends-2018.html)

15
16
Доцільність ієрархії ?!

17
 ТИПИ
ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР
УПРАВЛІННЯ

Механістичні оргструктури
(ієрархічні, бюрократичні, класичні,
традиційні) характеризуються
жорсткою ієрархією влади в
компанії, формалізацією правил і
процедур, централізованим
ухваленням рішень, об’єктивними
критеріями відбору персоналу,
об’єктивною системою винагороди.
Вони функціонують як чітко
погоджений механізм.
До цього типу належать лінійна і
функціональна оргструктура та їх
симбіоз – дивізіональна структура
управління.

18
 ТИПИ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ
Органічні (адаптивні) структури мають розмиті межі управління, невелику
кількість рівнів управління, характеризуються слабким або помірним
використанням формальних правил і процедур, децентралізацією ухвалення
рішень, неформальними міжособовими відносинами.

Це структури, які характеризуються

відсутністю чіткої бюрократичної
регламентації, детального поділу
видів робіт. Для них властива
індивідуальна відповідальність
кожного співробітника компанії за
загальний результат.

До них належать матричні,

проектні, множинні та їм подібні
оргструктури, для яких
характерна гнучкість у взаємодії
із зовнішнім середовищем.

19
 Характерні ознаки адаптивних структур:
 Здатність швидко та порівняно безболісно змінювати свою форму залежно від зміни
умов зовнішнього середовища.
 Відсутність жорсткої бюрократичної регламентації діяльності керівної ланки, відносна
свобода дій і творчості менеджера.
 Відсутність глибокої спеціалізації організації, що зумовлює відкритість до експериментів.
 Прагнення до прискореної реалізації складних програм і проектів.
 На реалізацію проектів (програм) або вирішення проблем накладаються чіткі часові
обмеження.
 Створення тимчасових управлінських органів, які ліквідуються після досягнення
бажаного стану організації.
 Простота організаційної структури, яка виражається в мінімально можливій кількості
щаблів управлінської ієрархії.
 Найкоротший шлях проходження інформації між підрозділами, проектними групами або
окремими співробітниками (це мінімізує ризик втрати і спотворення цінних даних).
 Високий ступінь самостійності лінійних керівників у процесі прийняття рішень.
 Рішення, прийняті на нижчих управлінських рівнях, є не менш значущими, ніж ті, що
прийняті менеджерами вищої ланки.
 Високий ступінь інтегрованості персоналу у процес управління компанією.
 Обмежений життєвий цикл (як правило, гнучкі органічні адаптивні організаційні структури
впроваджуються на період вирішення якоїсь проблеми або виконання певного завдання).
 Висока значущість людського фактора (тобто працівник сприймається не лише як
ресурс, але і як особистість).

20
 Елементи Види ОСУ
для порівняння вертикальні горизонтальні мережеві
ступінь гнучкості низький середній високий
кількість рівнів
багато декілька мало
управління
вирішення проблеми
інформація та точки зору вирішення проблеми
відбувається в процесі
прийняття передаються керівнику передається на
переговорів проектним та
рішень «нагору» для прийняття найближчий до клієнта
функціональним
рішення рівень
керівниками
«мінімізації витрат» за «мінімізації втраченої
«мінімізації втраченої
рахунок економії на вигоди» за рахунок
конкурентна вигоди» за рахунок
масштабах та швидкого аналізу великої
перевага гнучкого реагування на
централізованого кількості динамічно
ринкові зміни
планування змінюваної інформації
високорозвинена;
слаборозвинена; присутні обмежена; в основному
інформаційна комунікації прямі,
горизонтальні та фокусується на вирішенні
мережа відкриті, комп’ютерна
вертикальні комунікації конфліктних ситуацій
мережа, Internet
відповідальність несе керівник несе проектний менеджер несуть учасники кластеру
фіксована, залежно від відсоток від реалізації, участь у прибутках,
система
категорії роботи та частка в бюджеті проекту, бонуси прив’язані до цілей
оплати праці
кваліфікації погодинна оплата та результатів оцінки
стиль
координація кооперація співробітництво
взаємовідносини
лінійному та
функціональному
безпосередньо лінійному непряма, націлена на
підпорядкованість керівникам (порушення
керівникові (супервізору) клієнта
принципу
єдиноначальності)
оцінює лише безпосередній оцінюють проектний та оцінюють колеги, клієнти,
оцінка виконання 21
керівник функціональний керівники керівник
 «Організаційні структури стають недовговічними та нестійкими.
Раніше вони змінювалися протягом кількох поколінь.
Тепер же не встигає компанія провести велику реорганізацію, як все починається знову»
П. Друкер

Етапи розвитку організаційних структур

 ієрархічний (фокус уваги — влада):
○ лінійний принцип побудови;
○ функціональний принцип побудови;
○ комбінація лінійного та функціонального принципів
побудови;
○ принцип розподілу стратегічних та оперативних
функцій між управляючою компанією та дивізіонами
відповідно;
 адаптивний (фокус уваги — час):
○ проектний принцип побудови;
○ комбінація функціонального та проектного принципів
побудови;
 віртуальний (фокус уваги — простір та масштаб):
○ принципи юридичної самостійності, взаємної
домовленості та солідарної відповідальності за
спільний результат.
22
 Принципова схема лінійної організаційної структури

Лінійна організаційна структура:

 кожний підлеглий має тільки одного керівника (принцип єдиноначальності) і в кожному
підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних з управлінням його діяльністю
(принцип централізму);
 використовується для простих видів діяльності, заснованих на виконанні однотипних завдань;
 у чистому вигляді характерна виключно для малих підприємств.
Переваги: Недоліки:
чіткість та простота взаємодії; потреба у керівниках універсальної
надійний контроль та дисципліна; кваліфікації;
оперативність прийняття та виконання обмеження ініціативи працівників нижчих
управлінських рішень; рівнів;
економічність за умов невеликих розмірів перевантаження вищого керівництва;
організації. можливість необґрунтованого збільшення
управлінського апарату.

23
 Принципова схема лінійно-штабної організаційної структури

Лінійно-штабна організаційна структура:

 різновид лінійної оргструктури;
 для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають
фахівців із різних видів діяльності;
 штабні спеціалісти не можуть давати вказівки безпосереднім виконавцям, їх повноваження
стосуються порад та рекомендацій вищим керівникам;
 завдяки наявності штабу підвищується оперативне та організаційне реагування, але
стратегічне реагування знижується.
Переваги: Недоліки:
вивільнення часу лінійних керівників для зниження швидкості стратегічного
прийняття принципових рішень; реагування;
підвищення якості управлінських рішень; можливість необґрунтованого збільшення
прискорене реагування на оперативні та штабного апарату.
організаційні проблеми.
24
 Принципова схема функціональної організаційної структури

Функціональна організаційна структура

 з’явилася як результат ускладнення процесів управління і спеціалізації управлінської діяльності;
 весь персонал групується за спеціальностями — виконуваними функціями, лінійні керівники
відсутні;
 для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які
передають виконавцям обов’язкові для них рішення;
 завдяки спеціалізації функціональних керівників з’являється можливість управління великою
кількістю виконавців, а отже зменшується кількість рівнів управління;
 до обов’язків вищого керівника входить регулювання відносин серед функціональних керівників;
 у чистому вигляді практично не існує, нежиттєздатна в тривалому періоді.
Переваги Недоліки
спеціалізація функціональних керівників; порушення принципу єдиноначальності;
інформаційна оперативність; складність контролю;
розвантаження вищого керів­ництва. недостатня гнучкість.
25
 Принципова схема лінійно-функціональної організаційної структури

Лінійно-функціональна організаційна структура

 комбінація лінійної та функціональної структур;
 основний принцип — розмежування повноважень і відповідальності за функціями:
○ лінійні та функціональні керівники знаходяться на одному рівні;
○ управління здійснюється за лінійною схемою, а функціональні підрозділи
допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій;
○ при цьому лінійні керівники — центри прибутку або доходів функціональні
керівники — витратні центри, які виконують забезпечувальні функції;
 використовується для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції
при незначних змінах технології виробництва, вирішенні повторних, незмінних
протягом тривалого часу завдань, які забезпечують стабільність організації.
Переваги Недоліки
поєднання переваг складність взаємодії лінійних і функціональних керівників;
лінійних та уповільнений рух інформації та прийняття рішень;
функціональних структур. слабка реакція на зміни в зовнішньому середовищі та опір змінам
в організації. 26
 Принципова схема дивізіональної організаційної структури
Дивізіональна організаційна структура
 перехід до цієї структури означає подальший розподіл управлінської праці, який відбивається
у децентралізації оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам
(дивізіонам), та централізації загальноорганізаційних функцій управління (фінансова
діяльність, розробка стратегії тощо) на вищому рівні в управляючій компанії (головному
офісі);
 існує 3 способи групування організаційних одиниць: за виробництвом, за споживачами, за
місцем розташування;
 відповідає умовам динамічного середовища та організаціям із великою кількістю виробництв,
життєвий цикл яких відносно тривалий.
Переваги Недоліки
оперативна самостійність підрозділів; дублювання функцій управління на рівні
підвищення якості оперативних рішень; підрозділів;
внутрішньофірмова конкуренція. збільшення витрат на управління;
розбіжності в інтересах управляючої компанії та
дивізіонів.
27
 Принципова схема матричної організаційної структури

Матрична організаційна структура

 з’явилась як відповідь на підвищення ступеню динамічності середовища функціонування;
 крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують постійно, формуються так
звані проектні групи, як тимчасові колективи;
 проектні групи відповідають за реалізацію стратегічних планів;
 робітники проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів і
повертаються в підпорядкування своїх функціональних керівників після розформування
проектної групи.
Переваги Недоліки
висока адаптивність до змін середовища; обмежена сфера застосування;
ефективні механізми координації. конфлікти між функціональними керівниками
і керівниками проектів.

28
 Проектна організаційна структура
Переваги Недоліки
орієнтація на клієнта; обмежена сфера застосування;
високий ступінь гнучкості та швидкості реагування; нестабільність у роботі з персоналом;
ефективне використання персоналу. ризик відсутності проектів.

ПОРІВНЯННЯ МАТРИЧНОЇ ТА ПРОЕКТНОЇ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР

Матрична структура Проектна структура

структура, в якій менеджер проекту розподіляє з
функціональнім керівником відповідальність по
постановці задач за пріоритетами та управлінню
роботою осіб, які працюють у проекті
керівниками проектів є функціональні керівники,
які тимчасово стають лінійними
керівники функціональних підрозділів постійні, є
методологами
структура, в якій менеджер проекту має достатньо
повноважень для постановки завдань за
пріоритетами, використання ресурсів та
управління роботою осіб, які працюють у проекті
керівники проектів — проектні менеджери, які
працюють на постійній основі
функціональні керівники тимчасові, наймаються
під проекти

29
 Принципова схема мережевої організаційної структури

Мережева організація
 являє собою сукупність самостійних фірм або спеціалізованих структурних одиниць
організації, пов’язаних між собою системою договірних відносин, діяльність яких
координується ринковими механізмами;
 замість того щоб втримувати усередині організації всі ресурси, необхідні для виробництва
певної продукції (послуг), мережеві організації використовують активи кількох фірм, що
розташовані в різних точках виробничого або технологічного ланцюга;
 розрізняють внутрішні, стабільні і динамічні види мереж.

30
 РІЗНОВИДИ МЕРЕЖ ТА ЇХ ОСОБЛИВОСТІ

Внутрішні мережі утворюються шляхом розвитку системи вільного підприємництва в

межах великих організацій. Основний принцип їх утворення — взаємодія між
підрозділами однієї організації на основі ринкових цін. Підрозділи організації мають
мож­ливість здійснювати операції купівлі/продажу поза межами даної організації.
У стабільних мережах значна частина робіт передається посередникам, які можуть і не
належати до основної організації. При цьому кожна фірма-посередник підтримує свою
конкурентоспроможність шляхом обслуговування клієнтів і поза межами мережі. Така
форма дозволяє отримати конкурентні переваги за рахунок вузької спеціалізації
підрядників.
Динамічні мережі працюють за принципом кластеру — головна організація виступає в
ролі «системного інтегратора», що залучає зовнішні незалежні організації-проектанти,
організації-виробники, організації-дистриб’ютори тощо до реалізації її ідеї. Такі
незалежні організації формують уздовж ланцюга «проектування — виробництво —
реалізація» тимчасовий союз із великої кількості потенційних партнерів. При відсутності
проектів кластер розпадається.

31
Критерії оцінювання раціональності організаційних структур управління
♦ відповідність обсягу виконуваних управлінських робіт чисельності їх виконавців;
♦ зосередження на кожному рівні управління об'єктивно необхідних функцій і прав
їх реалізації;
♦ відсутність паралелізму й дублювання функцій;
♦ оптимальне поєднання централізації й децентралізації виконавців, функцій, прав;
♦ дотримання норм керованості;
♦ ступінь надійності, оперативності, гнучкості, адаптованості;
♦ мінімальна кількість ієрархічних рівнів (організаційна структура повинна бути
більш пласкою, що знижує витрати на управління, а прийняття рішення
наближається до рівня, на якому виконується);
♦ організаційна структура повинна бути достатньо простою й гнучкою, здатною
реагувати на зміни стану;
♦ організаційна структура повинна відповідати специфіці даної організації й бути
пристосованою до її сильних та слабких сторін керівництва.

32
Технологія діагностики якості
організаційної структури
управління

33
 Алгоритм формування організаційних структур:
На І першому етапі визначаються цілі, склад (елементи) об'єкту, для
якого формується організаційна структура управління.
ІІ етап передбачає визначення системи функцій і завдань управління,
виходячи із поставлених цілей.
На ІІІ й ІV етапах проводиться ранжування вимог, які висуваються до
організаційних структур управління та факторів, які впливають на їх
формування.
На V етапі визначається ієрархія майбутньої структури — кількість
можливих ступенів управління, охоплені ними ланки.
На VІ етапі проводиться попереднє визначення загального складу
ланок управління з орієнтованим закріпленням за ними функцій і
завдань, які необхідно виконати. При цьому визначають коефіцієнт
централізації функцій управління; питому вагу рішень, які необхідно
узгодити; ступінь централізації прийняття управлінських рішень.

34
 Алгоритм формування організаційних структур:
На VІІ етапі здійснюється розподіл функціональної та
адміністративної відповідальності між працівниками кожного
підрозділу; визначаються межі контролю та співробітництва;
формується внутрішня структура підрозділів і система їх
підпорядкованості на всіх рівнях структури з уточненням форм
зв'язків.
На VІІІ етапі визначають послідовність і тривалість виконання робіт з
кожної конкретної функції управління, враховуючи повторюваність
однорідних операцій. На цьому етапі оцінюється трудомісткість та
вартість управлінських робіт.
На ІХ етапі розподіляються людські та матеріальні ресурси.
На Х етапі документально оформлюють розроблений проект
структури управління:
- організаційно-структурна схема апарату управління;
- штатні розписи й положення про структурні підрозділи;
- оцінювання діяльності та стимулювання результативності;
- посадові інструкції виконавців / корпоративні професійні стандарти.

35
 Способи вдосконалення організаційних структур управління
Принципи проектування: максимальне скорочення часу проходження інформації до
виконавця; чітке відокремлення складових частин організаційної структури;
забезпечення здатності до швидкої реакції на зміни в керованій системі; пристосування
окремих підрозділів до системи управління організацією та до її зовнішнього
середовища.
Процес проектування організаційної структури складається із трьох етапів:
1- аналіз діючої організаційної структури (визначається раціональність діючої структури
за оцінними критеріями – станом апарату управління, виконанням функцій управління,
станом технології й господарської діяльності).
Виділяються «вузькі» місця в системі управління: наявність багатьох ланок, паралелізм
у роботі й т.п.;
2 - проектування організаційної структури з використанням методів аналогій
(використання досвіду інших організацій), експертних методів (рекомендації фахівців),
структуризації цілей на основі системного підходу, організаційного моделювання;
3 - оцінювання ефективності організаційної структури, яке може бути проведено за
рівнем реалізації завдань, надійності та організованості системи управління, швидкості
й оптимальності прийнятих управлінських рішень.

Організаційна структура повинна бути:

 дієздатна (відповідна стратегії);
 безконфліктна (врегулювання інформаційних потоків);
 економічна (концентрація зусиль на ключовому бізнесі);
 відповідати структурі потреб клієнта (оптимізація бізнес-процесів);
 гнучка (організація робіт за проектами, робочими групами).
36
 Проектування організаційної структури

 горизонтальний розподіл праці (розподіл всієї роботи на окремі частини —

визначення рівня спеціалізації) — залежність від обраної стратегії;
 групування робіт та видів діяльності за принципами (функціональний,
продуктовий, за споживачем, географічний) — залежність від технології, бізнес-
процесу;
 вертикальний розподіл праці (визначення діапазону контролю, розміру
підрозділів та кількості рівнів управління) — залежність, у першу чергу, від
фізичних можливостей працівників;
 децентралізація (визначення рівня, виду та обсягу делегування повноважень та
відповідальності) — залежність, у першу чергу, від моральної готовності
менеджерів;
 визначення механізмів координації задля усунення конфліктів та невизначеності
можливих ситуацій — залежність від розміру та етапу розвитку;
 вибір загальної схеми побудови структури за логікою: ціль — робота — люди —
структура.

37
Централізована організація – це така організація, в якій за менеджментом
вищої ланки закріплено максимальну кількість повноважень, що
стосуються прийняття важливих управлінських рішень. Такий підхід
дозволяє максимізувати контроль і координацію роботи співробітників на
всіх рівнях, а також істотно зменшує кількість і масштаби помилкових
рішень та негативних наслідків від них. Також високий ступінь
централізації практично виключає дисбаланс між ресурсним та
інформаційним забезпеченням різних відділів.
Децентралізована організація – це така організація, в якій управлінські
повноваження рівномірно розподілені між менеджерами різних рівнів.
Така система характерна для великих підприємств, управляти якими за
допомогою жорсткої централізації практично неможливо, адже потрібна
переробка великих об’ємів інформації та прийняття величезної кількості
рішень. Завдяки децентралізації приймати відповідальне рішення може
той менеджер, який найближче знаходиться до проблеми, що виникла.
Також децентралізація сприяє ініціативності та підвищенню
відповідальності персоналу, формуванню якісного кадрового резерву
(зокрема, управлінського).

38
 Завдання
на семінарське заняття

1. На прикладі обраної організації

(підприємства, установи, фірми, компанії)
розкрити особливості організаційної структури управління,
ідентифікувавши її за класифікацією
організаційних структур.

2. Здійснити діагностику організаційної

структури управління обраної організації
(підприємства, установи, фірми, компанії)
та виявити можливості її вдосконалення.

39