У більш звичному управлінському вжитку

термін “організація” можна визначити як

“навести порядок”.
Організація є однією із найбільш
важливих функцій управління.
Система, організація і управління – це та
ж суть, як оркестр і диригент, при цьому в
якості диригента виступає керівник, а в
якості оркестру – апарат управління.
Процес управління складається із чотирьох
взаємопов’язаних функцій:
• Планування
• Організація
• Мотивація
• Контроль
 Планування
Функція планування передбачає рішення якою
повинна бути організація, що повинні робити
члени організації щоб досягнути цієї мети.
За своєю суттю, функція планування відповідає
на три основних питання:
-Де ми знаходимось у даний час?
-Куди ми бажаємо рухатись?
-Як ми збираємось робити це?
 Планування в організації не являє собою окрему
одноразову подію. Через постійну невизначеність
майбутнього, в результаті змін у зовнішньому
середовищі або помилок в судженнях, події
можуть розгортатися не так, як це передбачило
керівництво при виробленні планів. Тому плани
необхідно переглядати для узгодження з
реальністю.
 Організація
Організувати означає створити якусь структуру. Існує
багато елементів, які необхідно структурувати, щоб
організація могла виконувати свої плани і досягати своєї
мети.
Оскільки в організації роботу виконують люди, іншим
важливим аспектом функції організації є визначення, хто
саме повинен виконати кожне конкретне завдання.
Керівник підбирає людей для конкретної роботи,
делегуючи окремим людям завдання і повноваження.
Делегування – це засіб, за допомогою якого керівництво
здійснює виконання роботи іншими особами.
 Мотивація
Завдання функції мотивації полягає в тому, щоб
члени організації виконали роботу відповідно до
делегованих їм обов’язків і відповідно до плану.
Сьогодні більшість управлінців розуміють, що
для того, щоб ефективно мотивувати своїх
працівників, керівнику слід визначити, якими
власне є потреби, і забезпечити спосіб
задоволення виконавцями цих потреб через
хорошу роботу.
 Контроль
Майже все, що робить керівник, спрямовано в
майбутнє. За цей період може відбутися багато
непередбачуваного як позитивного, так і
негативного. Такі непередбачені обставини
можуть змусити організацію відхилитися від
основного курсу, накресленого керівництвом
спочатку.
Керівництво повинно знайти і виправити
відхилення від початкових планів раніше, ніж
організації буде нанесено серйозних збитків в
досягненні мети.
 Апарат управління (АУ)
Розподілені по функціонально-посадових групах та
структурних підрозділах посадові особи, які
об'єднані єдиною метою для використання
управлінських функцій (операцій) у відповідності
до їх управлінського статусу чи делегованих
повноважень
• Перша група – це особи, які виконують головні
управлінські функції, тобто наділені правом
приймати управлінські рішення і безпосередньо
виконують процес управління (до 80%). До цієї групи
входять перший керівник і його заступник.
• Друга група – це особи, які виконують допоміжні
управлінські операції. Це голвні спеціалісти, юрист,
економіст, психолог, методист, завідуючі
відділеннями, кабінетами, старші і головні медичні
сестри (60-70%). Вони аналізують управлінську
інформацію, розробляють управлінські рішення,
здійснюють контроль за виконанням показників
діяльності та управлінських рішень.
• Третя група – це особи , які виконують додаткові,
головним чином, технічні, управлінські операції.
Серед них: секретарі – машиністки, діловоди,
медичні статистики, кур’єри, оператори, диспетчери,
оператори комп’ютерного набору та інш.
• Четверта група – особи, які опосередковано
приймають участь в управлінській діяльності. Це
керівники суспільних організацій, формувань і
позаштатні управлінські структури.
 Групи АУ
3 7
30
60

головні УО допоміжні УО
додаткові УО опосередкована участь

I група IІ група
особи, які виконують особи, які виконують допоміжні УО – головні
головні УО – перший спеціалісти, юрист, економіст, психолог, методист,
керівник і його заступники зав. відділами, старша і головна медсестри

IІІ група IV група

особи, які виконують додаткові УО особи, які опосередковано приймають
– діловоди, секретарі, участь в управлінській діяльності –
медстатистики, кур'єри, керівники профспілки, позаштатні
оператори. структури
 Внутрішні властивості
системи характеризуються
аспектами
системного підходу
 Системний підхід в сучасній літературі
розглядається як мотодологія наукового пізнання і як
засіб вирішення складних багатокамерних і
багаторівневих прикладних питань.
Системний підхід являється якісним аналізом
сукупності. Одним із результатів сучасного якісного
аналізу є установка в єдину першооснову всіх систем.
Таким чином системний підхід покликаний:
а) дослідити ціле як ціле;
б) дослідити закони створення цілого;
в) дослідити закони існування і розвиток даного
цілого.
 Внутрішні властивості
системи характеризуються
аспектами
системного підходу
Системно-компонентний
Визначає компоненти,
як складові цілого
 Системно-функціональний
• Визначення службового статусу кожного співробітника.
• Визначення типу їх службової субординації в залежності від посади, виду
управління та специфіки завдань.
• Наділення делегованими повноваженнями та додатковими обов'язками.
• Складання пакетів документів під конкретні управлінські механізми.
• Розробка положення про апарат управління.
• Розробка посадових документів.
• Розробка критеріїв оцінки праці.
• Розробка інструкцій.
• Розробка методичних підказок.
• Технологічні прописи.
 Системно-структурний
• Вирішення питань організації внутрішнього
взаємозв'язку між введеними в апарат управління
компонентами.

• Хто? Де? Коли? Де? Взаємодіє та як взаємозв'язаний у

службово-виробничому відношенні.

• Відпрацювання схеми типів управлінських

взаємовідносин між посадовими особами та
структурними підрозділами.

• Відпрацювання схем руху інформації.

 Системно-інтегративний
Забезпечується чинниками, що утримують систему як єдине ціле та
сприяють її розвитку.

• Людський ресурс;
• Внутрішні досягнення колективу;
• Впровадження передового досвіду та сучасних методик;
• Нові технологічні можливості для забезпечення діяльності;
• Традиції роботи з колективом, управління ним;
• Виховна робота;
• Професійне зростання спеціалістів;
• Реорганізація структури при зміні функцій.
 Системно-комунікаційний
Забезпечує цілеспрямовану взаємодію системи з іншими системами, як по
горизонталі, так і по вертикалі.

• Узагальнення наявного власного досвіду роботи у даному напрямку діяльності

системи.

• Аналіз планів роботи.

• Вивчення необхідності, доцільності, значимості зовнішніх комунікативних зв'язків.

• Узгодження видів, форм, шляхів та методів комунікацій.

• Розробка схем зовнішніх комунікацій.

• Укладання двосторонніх угод, протоколів, меморандумів.

• Визначення складу посадових осіб з метою представлення системи за її межами.

 Системно-історичний

Керівник повинен знайти ті чинники,

які позитивно впливали на систему в
минулому, знати досягнення системи в
минулому, а також де?, в чому? вона відстає
у своєму розвитку в теперішній час.
 Структура підприємства - це його
внутрішній устрій, який характеризує склад
підрозділів та систему зв’язків,
підпорядкованості та взаємодії між ними.
При цьому розрізняють поняття
виробничої, загальної структур підприємства
та організаційної структури управління.
 Організаційна структура управління будь-
яким суб’єктом господарювання - це форма системи
управління, яка визначає склад, взаємодію та
підпорядкованість її елементів.
В організаційній структурі управління тим чи тим
суб’єктом господарювання кожний її елемент
(виробничий або управлінський підрозділ) має певне
місце й відповідні зв’язки з іншими елементами.
Зв’язки названих елементів системи управління
поділяються на лінійні, функціональні та
міжфункціональні.
Принципи побудові організаційної структури
Класифікація виробничих структур:

1. Залежно від підрозділу, діяльність якого покладено в

основу виробничої структури:
- цехова
- бесцехова
- корпусна
- комбінатська
2. За формою спеціалізації основних цехів:
- технологічна
- предметна
- змішана
3. Залежно від наявності основних і допоміжних процесів:
- комплексна
- спеціалізована
Производственная структура машиностроительного предприятия
Загальна структура підприємства - це сукупність усіх
виробничих, невиробничих та управлінських
підрозділів підприємства.

Організаційна структура управління будь-яким суб'єктом

господарювання - це форма системи управління, яка
визначає склад, взаємодію та підпорядкованість його
елементів.

В організаційній структурі управління тим чи іншим

суб'єктом господарювання кожний елемент (виробниче
або управлінська підрозділ) має певне місце і
відповідні зв'язки з іншими елементами.

Зв'язки названих елементів системи управління поділяються

на лінійні, функціональні та міжфункціональні.
 Організаційні структури управління

Ієрархічні Органічні

Продуктова
Лінійно-штабна

функціональна
Елементарна

Дивізіонна
Орієнтована на
Лінійно-

споживача Бригадна, крос-

функціональна
Регіональна
Проектна
Проектна
Матрична
Лінійна
Многомірна
Функціональна

Глобально Глобально
орієнтована орієнтована
регіональна товарна

Змішана
 Принципи побудови ієрархічних структур
управління
- принцип ієрархічності рівнів управління;
- принцип відповідності повноважень і
відповідальності працівників управління чого
ієрархії;
- принцип поділу праці на окремі функції і
спеціалізації працівників із виконуваних
функціям;
- принцип формалізації і стандартизації
діяльності;
- принцип знеособленості виконання працівниками
своїх функцій;
- принцип кваліфікаційного відбору.
 Структура управління:
• Лінійна
• Функціональна
• Лінійно-функціональна
• Лінійно-штабна
• Обмеженого функціоналізму
• Матрична
• Функціонально-об’єктивна
 Лінійна організаційна структура
управління - це така структура, між елементами
якої існують лише одноканальні взаємодії.

Лінійна структура управління: К - генеральний

керівник; Л - лінійний керівник; В – виконавець.
 Переваги та недоліки лінійної організаційної
структури управління
Переваги Недоліки
 високі вимоги до керівника, який повинен мати
 прозірні й прості зв'язки між
різнобічні знання та досвід з усіх функцій управління й
підрозділами (один канал зв'язків)
сфер діяльності, що водночас обмежує його можливості
 єдність і чіткість
ефективно управляти організацією Перевантаження
розпоряджень Чітка відповідальність
інформацією, великий потік документації, безліч
керівника за результати діяльності
контактів із підлеглими, вищими та суміжними
очолюваного підрозділу
організаціями
Оперативність у прийнятті рішень
 відсутність спеціалістів з окремих функцій
 отримання виконавцями
управління та планування Невідповідність вимогам
розпоряджень і завдань, пов'язаних
сучасного виробництва
між собою і забезпечених ресурсами
 Лінійна структура управління
Характерною рисою цієї структури є прямий
вплив на виробництво і зосередження в одних
руках всіх функцій і важелів керівництва.
Переваги цієї системи – повна відповідальність
керівника за результат роботи, забезпечення
принципу єдино-начальства.
Недоліки – необхідність для керівника володіти
різноманітними знаннями для здійснення
ефективного керівництва на всіх напрямках
діяльності.
 Функціональна організаційна структура
управління - передбачає поділ функцій управління між
окремими підрозділами апарату управління. При цьому
кожний виробничий підрозділ одержує розпорядження
одночасно від кількох керівників функціональних відділів.

Функціональна структура управління: К - генеральний керівник;

В - виконавець; Ф - функціональний керівник
 Переваги та недоліки функціональної організаційної структури
управління
Переваги Недоліки
 труднощі у підтримуванні постійних взаємозв'язків
 висока компетентність
між різними функціональними службами
спеціалістів, які відповідають за
 відсутність взаєморозуміння та єдності дій між
здійснення конкретних функцій
працівниками функціональних служб різних виробничих
Розширення можливостей лінійних
відділень готелю Зменшення рівня відповідальності
керівників у питаннях стратегічного
виконавців за роботу через подвійне підпорядкування
управління виробництвом через
 порушення принципу єдиноначальності
передання низки функцій
Виникнення проблем функціональної координації,
спеціалізованим ланкам Можливість
можливість міжфункціонального суперництва,
централізованого контролю
конфліктів Формування вузького погляду менеджменту
стратегічних результатів
та вироблення дрібних, часткових рішень
 відповідність структури
 перенесення відповідальності за прибуток на вищі
стратегії Підвищення ефективності
рівні управління
управління там, де завдання
 випадки нераціонального визначення пріоритетів
повсякденні та повторювані Швидке
організації функціональними спеціалістами
реагування на потреби практики
 функціональна короткозорість часто спрацьовує
створення нових функціональних
проти дієвого підприємництва, пристосування до змін
служб
 Функціональна структура управління.

Ця структура усуває недоліки лінійної . Від

лінійний керівників не вимагається глибоких
знань всіх сторін управління. До найсуттєвіших
недоліків функціональної структури управління
можна віднести розмивання єдності
розпорядності і відповідальності за роботу.
 Лінійно-функціональна організаційна структура
управління спирається на розподіл повноважень та
відповідальності за функціями управління і прийняття
рішень по вертикалі.

Лінійно-функціональна організаційна структура

управління: К - генеральний керівник; Л - лінійний керівник, В
- виконавець; Ф - функціональний керівник.
 Переваги та недоліки лінійно-функціональної організаційної
структури управління
Переваги
 вивільнення головного лінійного керівника
від детального вивчення виробничих завдань й
управлінських проблем Фахове опрацювання,
дослідження й аналіз управлінських рішень у готелі
завдяки використанню досвіду
висококваліфікованих спеціалістів Можливість
залучення для вивчення й удосконалення
технологічного процесу послуг експертів,
консультантів, науковців, спеціалістів-практиків
Недоліки
 тенденції до надмірної
централізації прийняття управлінських
рішень Відсутність тісного взаємозв'язку
та взаємодії на горизонтальному рівні
між структурними підрозділами готелю
 ускладнена реалізація технологіч-
них нововведень без залучення
керівників вищої ланки
 Лінійно-функціональна структура
управління.
Ця система особливо ефективна при вирішені
повторювальних, незмінних протягом тривалого
часу завдань, забезпечує максимальну
стабільність організації, але одночасно є
недостатньо гнучкою при появі нових завдань.
При цій системі затрудена міжфункціональна
координація діяльності.
Линейно - штабная структура управления
 Лінійно-штабна структура управління.

Це комбінована структура, яка поєднує

властивості лінійної і функціональної. При цьому
на допомогу лінійним керівникам створюються
спеціалізовані функціональні підрозділи (штаби),
які готують рекомендації і проекти для лінійних
керівників, але не наділяються виконавчою
владою.
 Дивізіональна організаційна структура
управління базується на поглибленні поділу
управлінської праці.
За її застосування відбуваються процеси
децентралізації оперативних функцій управління,
здійснюваних виробничими структурними ланками,
і централізації загально корпоративних (стратегічні
рішення, маркетингові дослідження, фінансова
діяльність тощо) функцій, які зосереджуються у
вищих ланках адміністрації інтегрованих
підприємницьких структур.
 Дивізіональна організаційна структура управління: К -
генеральний керівник; Л - лінійний керівник, В - виконавець; Ф
- функціональний керівник.
 За матричної організаційної структури
управління поряд з лінійними керівниками
підприємства і раціональним апаратом управління
виокремлюють (формують) ще й тимчасові
предметно-спеціалізовані ланки - проектні групи.
Головна особливість матричних
організаційних структур - це їхня винятково
висока гнучкість та орієнтація на нововведення.
 Переваги та недоліки матричного типу організаційної
структури управління
Переваги Недоліки
 достатня увага кожному зі стратегічних пріоритетів  труднощі в утримуванні
готельного підприємства Можливість одночасного балансу між двома лініями
впровадження різних типів стратегічної ініціативи влади Можливість
Створення умов для прийняття рішення за критерієм нераціональних витрат часу на
найбільшої вигоди для організації Заохочення кооперації, комунікації Труднощі
оперативного вирішення
координації споріднених видів технологічних процесів
проблем у зв'язку з різними
Значна активізація діяльності керівників і працівників
підходами значної кількості
управлінського апарату Розподіл функцій управління між керівників Сприяння розвитку
керівниками, відповідальними за забезпечення високих організаційної бюрократії та
кінцевих результатів (керівники проектних груп), та послаблення дієвого
керівниками функціональних підрозділів підприємництва Значні розміри
 забезпечення гнучкості й оперативності маневрування та складність комунікаційного
ресурсами під час виконання кількох програм у межах процесу
готелю
 Структура обмеженого функціоналізму

Це подальше удосконалення штабної структури,

коли штабам дається право віддавати накази
нижчим ланкам, але тільки з певного кола питань.
 Матрична структура управління
Поряд з постійними функціональними відділами
при такій структурі утворюються тимчасові
проектні групи для вирішення конкретних
проблем.
Дивизионная структура управления
Бригадная структура управления
Кросс-функциональная структура управления
Трехмерная организационная структура
 Функціонально-об’єктивна структура
управління
Для такої управлінської структури характерно те,
що у функціональних підрозділах із найбільш
кваліфікованих спеціалістів вибираються фахівці,
які крім своїх функціональних обов’язків
призначаються керівниками контрольних робіт
або об’єктів у даному підрозділі. Всередині
підрозділу вони старші над виконавцями даної
роботи не тільки в режимі закріплених за ними
функцій, але і з усіх інших питань.
 Крім названих існують ще наступні структури
управління:
• Цільова
• Проектна
• Координаційна
• Змішана
• Орієнтована на пошук нового
• Орієнтована на вирішення проблем тощо.

Всі вони по суті є модифікаціями тієї чи іншої

базової структури.
 Множинна організаційна структура
управління використовується сучасними
компаніями, які включають ряд підприємств. В її
основі лежить поєднання різних організаційних
структур управління.
Таке багатоструктурне рішення буде все більше
використовуватись в майбутньому.
 Вдосконалення управління підприємством
повинно здійснюватись за такими основними
напрямками:
• вдосконалення структури управління
виробництвом;
• покращення управління виробничими ресурсами;
• вдосконалення управління науково-технічним
прогресом і якістю продукції;
• поліпшення системи планування як основної ланки
управління підприємством.