Внутрішнє середовище підприємства

Зміст
Вступ
І. Розділ. Теоретичні основи аналізу внутрішнього середовища
підприємства
1.1. Роль внутрішнього середовища в загальній системі управління
діяльністю підприємства
1.2. Сутність та структура внутрішнього середовища підприємства
1.3. Методичні підходи до аналізу внутрішнього середовища
підприємства
ІІ. Розділ. Оцінка внутрішнього середовища
2.1 Загальна характеристика
2.2 Основні відомості про емітент
2.3 Канали збуту
Висновок
Список літератури
 Вступ
Вивчення внутрішнього середовища організації має вирішальне
значення, оскільки організація працює та розвивається як відкрита система,
покладаючись на певні елементи всередині неї, щоб ефективно реагувати на
зовнішні сигнали. Ці елементи разом утворюють його внутрішнє середовище.
Чим більше процвітає внутрішнє середовище підприємства, тим більш
сприятливі результати можна очікувати в кінцевому результаті.
Формування внутрішнього середовища є результатом дії багатьох
факторів. По-перше, на це впливають особливості ринку, які диктують
необхідні критерії внутрішнього середовища. Крім того, важливу роль
відіграє розмір організації. Управління великим підприємством із тисячами
працівників потребує іншого підходу порівняно з керуванням малим
бізнесом.
Всередині організації мікросередовище або внутрішнє середовище
включає п'ять основних елементів: цілі, структуру, завдання, технологію та
персонал. Ці компоненти визначають виробничий цикл і вимагають
ретельного контролю з боку керівництва. Щоб створити
конкурентоспроможне та стійке підприємство в ринкових умовах, необхідно
оцінити якісний та кількісний стан цих внутрішніх елементів.
У центрі уваги розслідування лежить внутрішня робота підприємства.
Основна увага дослідження зосереджена на вивченні складових
елементів внутрішнього середовища підприємства, дослідженні їхніх
унікальних характеристик і тонкощів їх взаємодії.
Призначені обов'язки для цього конкретного проекту включають:
Розкрито поняття внутрішнього середовища всередині компанії.
Ідентифікація ключових елементів, що складають внутрішнє середовище
підприємства, та аналіз їх взаємозв’язків має вирішальне значення.
Цей короткий виклад містить опис ключових атрибутів, що стосуються
елементів внутрішнього середовища організації.
 У композиції можна знайти вступний розділ, значну основну частину,
заключні зауваження та вичерпну бібліографію.
Розділ 1. Теоретичні основи аналізу внутрішнього середовища
підприємства
1.1. Роль внутрішнього середовища в загальній системі
управління діяльністю підприємства
Усі організації складаються з групи людей, які об’єднують зусилля для
досягнення спільних цілей. Ці люди гармонійно співпрацюють, об’єднані
спільною метою. Є певні риси, які універсально присутні в кожній
організації.
Використання чотирьох різних категорій ресурсів зображено на рисунку
1.1 для кожної організації.
Підрозділ організації, який займається управлінням персоналом,
зазвичай називають людськими ресурсами, доступні кошти виділяються на
фінансові потреби.
Матеріальні ресурси (такі як сировина та обладнання) необхідні для
діяльності організації.
Доступ до інформації залежить від наявності ресурсів.

Загальну модель системи організації зображено на рисунку 1.1. Будучи

відкритою системою, кожна організація отримує ресурси із зовнішнього
середовища, щоб виробляти товари або пропонувати послуги. Так само
організація поширює свої продукти у зовнішньому середовищі,
підкреслюючи свою залежність від взаємодії з навколишньою екосистемою.
Отже, очевидно, що всі реальні організації працюють як відкриті системи.
На рис. 1.2 наведено схематичне зображення організації як відкритої
системи.
 Рис. 1.2. Організаційна структура як відкрита система
Розподіл робочого навантаження необхідний, коли дві особи
співпрацюють для досягнення спільної мети, що є поширеною практикою в
усіх організаціях, які використовують горизонтальний і вертикальний
розподіл праці.
Горизонтальний поділ праці, також відомий як процес поділу загального
робочого навантаження в організації на окремі компоненти, призводить до
формування різних окремих підрозділів усередині організації. Ці підрозділи
можуть мати форму відділів, цехів, заводів, районів тощо.
Успішне управління різними відділами та особами в організації потребує
впровадження координації. Це призводить до вимоги до того, що зазвичай
називають вертикальним розподілом праці, що передбачає відокремлення
відповідальності за координацію дій від самих дій, які координуються.
За своєю суттю організаційний менеджмент обертається навколо вмілої
координації індивідуальних зусиль у більш широких рамках. Мистецтво
управління передбачає використання колективної сили людей, їхнього
інтелекту, прагнення та самовідданості для досягнення заздалегідь
визначених цілей.
Усередині кожної організації лежить структура, яка охоплює різні
підрозділи, зв’язки та відносини між рівнями управління та функціональними
сферами. Ця структура має вирішальне значення для забезпечення необхідної
згуртованості та спроможності організації досягати своїх цілей. Кінцевою
метою будь-якої організації, незалежно від її глобального охоплення, є
досягнення успіху. У цьому контексті успіх визначається як виконання цілей
організації. Є кілька факторів, які сприяють досягненню успіху, зокрема:
Кінцевою метою людей є забезпечення їх подальшого існування, яке
можна визначити як виживання. Досягнення оптимальної продуктивності
вимагає ретельного балансу між ефективністю та ефективністю.
Для того, щоб організація не тільки вижила, але й процвітала та досягала
своїх цілей, вкрай важливо мати поєднання ефективності та результативності.
Точка зору П. Дрекера підкріплює це уявлення.
Ефективність підвищується, коли люди роблять правильний вибір і
виконують відповідні дії. Прямим результатом правильного виконання
завдань є підвищення ефективності дій людини.
Перше і друге твердження передають однакові значення. Коли
організація розумно обирає свою мету, це означає, що діяльність організації
задовольняє значні та справжні потреби, результатом чого є розробка
затребуваних товарів або послуг. Ефективність у цьому контексті є
абстрактним і непомітним поняттям. З іншого боку, ефективність можна
виміряти та оцінити. Ефективність організації називається продуктивністю,
яка визначається шляхом обчислення відношення загальної вартості
продукції, виробленої організацією, до загальної вартості ресурсів, що
використовуються організацією.
Безперебійне та ефективне функціонування організацій значною мірою
залежить від активної участі менеджерів. Їхня найважливіша роль
виконується через виконання чотирьох основних функцій управління:
планування, організації, мотивації та контролю. Ці функції мають дві основні
характеристики: усі вони охоплюють процес прийняття рішень і вимагають
ефективної комунікації для збору важливої інформації для прийняття
обґрунтованого рішення та забезпечення ясності між іншими членами
організації. Завдяки цьому внутрішньому зв’язку спілкування та прийняття
рішень часто розглядаються як взаємозалежні процеси, які об’єднують і
синхронізують усі чотири функції управління.
 Основна роль менеджера полягає в ухваленні рішень, що включає
планування, організацію, мотивацію та контроль. Для забезпечення
ефективного прийняття рішень і всебічного розуміння проблеми
вирішальною є наявність достатньої та точної інформації. Спілкування
служить єдиним способом отримання такої інформації.
На процес прийняття рішень в організації впливає безліч внутрішніх і
зовнішніх факторів і обставин. Організація стикається з постійним тиском
певних елементів свого середовища.
Для того, щоб організація працювала ефективно, вона повинна
орієнтуватися в складній системі, що складається з різних основних
елементів, включаючи цілі, структури, завдання, технології, людей і
середовище. Ця система охоплює ряд факторів, таких як політичні,
економічні, культурні та ринкові аспекти, які вимагають здатності організації
адаптуватися. Організація покладається на навколишнє середовище, щоб
забезпечити відповідні можливості, які дозволяють їй успішно
функціонувати.
Внутрішнє середовище організації є життєво важливим для її виживання
та зростання, забезпечуючи необхідну основу для її існування. Тим не менш,
якщо організація не виконує своїх основних операційних вимог, це внутрішнє
середовище може перетворитися на живильне середовище для проблем,
потенційно призведе до фінансового краху.
Щоб організація досягла своїх цілей, вона залежить від ресурсів,
наданих її зовнішнім оточенням, які, у свою чергу, підтримують її внутрішні
можливості. Для того, щоб передбачити майбутні дії організації, менеджери
повинні володіти знаннями про внутрішні та зовнішні елементи, які
впливають на середовище. Це включає розуміння потенціалу організації,
спостереження за моделями зростання та оцінку її позиції в ширшому
контексті.

1.2. Сутність та структура внутрішнього середовища підприємства

 Згідно з українським законодавством, підприємством є самодостатній
суб’єкт господарювання, утворений у встановленому законодавством порядку
для виробництва товарів і послуг, задоволення суспільних потреб, а також з
метою отримання прибутку. Кожна організація (підприємство) взаємодіє із
зовнішнім середовищем, отримуючи з нього ресурси (такі як праця, капітал,
обладнання, сировина, енергія, інформація тощо), які потім стають
невід’ємними компонентами його внутрішнього середовища. Ці отримані
ресурси піддаються обробці для створення продуктів (або послуг), які згодом
поширюються у зовнішнє середовище для продажу. [1]
Внутрішнє середовище організації, також відоме як мікросередовище,
складається з п’яти ключових елементів: цілей, структури, завдань, технології
та персоналу. Ці компоненти визначають виробничий цикл і вимагають
максимальної уваги керівництва. [2]. На рисунку 1.3 розглянемо основні
складові внутрішнього середовища підприємства.

Рис. 1.3. Структурні елементи внутрішнього середовища підприємства

Менеджери відіграють вирішальну роль у формуванні внутрішнього
середовища організації на основі своїх переконань щодо елементів, які
сприяють її ефективному функціонуванню та зростанню. Існують різні
погляди на те, як структурувати внутрішнє середовище організацій. Так,
Річард Дафт, директор Центру управління та організаційних змін США,
визначає внутрішнє середовище як сукупність організаційної структури,
технології виробництва, матеріально-технічних ресурсів і корпоративної
культури. На думку Дафта, ці фактори забезпечують організації її
конкурентні переваги. З іншого боку, деякі прихильники сучасної російської
школи менеджменту розглядають внутрішнє середовище як структуру,
ресурси та культуру організації. Інші підкреслюють важливість структури
організації, розподілу праці, каналів зв'язку, персоналу, праці та
технологічних процесів у перетворенні ресурсів у продукти, які
задовольняють потреби суспільства.
Таким чином, внутрішнє середовище організації складається з
різноманітних взаємопов’язаних елементів, що утворюють складну систему,
яка вимагає контролю та регулювання з боку керівництва.
Становлення і розвиток організації спираються на цілі, які служать
засобом досягнення успіху. У теорії управління поняття «ціль» має важливе
значення. Діяльність менеджера починається з постановки цілей, що є
початковим кроком.
Бажаний кінцевий результат діяльності або стан, якого прагне досягти
об'єкт, називають метою.
Свідомі дії людей завжди обумовлені мотивом, який є метою, що передує
їх діяльності. Ця мета сформована їхніми потребами та інтересами і
передбачається як ідеальний майбутній стан системи. Менеджери оцінюють
можливість досягнення цієї мети, враховуючи особисті фактори, такі як
професіоналізм і мотивація, а також зовнішні фактори, такі як наявність
ресурсів та інституційні обмеження (рис. 1.4).
Цілі різних організацій можуть збігатися або значно відрізнятися. У
випадку компаній, орієнтованих на отримання прибутку, їх основною метою є
отримання прибутку, тоді як некомерційні організації прагнуть вирішувати
конкретні проблеми в межах виділеного бюджету відповідно до мети
заснування..
 Рис. 1.4. Ідеальна модель стану системи в майбутньому
Як правило, організації ставлять і реалізують не одну ціль, а декілька
важливих для їх функціонування і розвитку. Класифікацію цілей за різними
ознаками подано у табл. 1.1.
Таблиця 1.1
№ Класифікаційна ознака Групи цілей
1. За належністю до фаз Створення, функціонування і розвитку
життєвого циклу організації
2. За масштабами охоплення Глобальні, загальні та локальні
діяльністю
3. За періодами встановлення Стратегічні, тактичні і оперативні
4. За своєчасністю постановки Актуальні, малозначущі, другорядні
5. За ієрархічністю Головні і забезпечуючи, цілі організації
та цілі підрозділів
6. За змістом Економічні, організаційні, технічні,
соціальні, наукові та політичні
7. За функціями Маркетингу, кадрові, виробничі,
інноваційні, фінансові
8. За відношенням одна до одної Гармонічні, індиферентні, конкуруючі,
антагоністичні
Процес визначення цілей складається з певної послідовності кроків.
Спочатку встановлюється головна ціль організації, а потім її розбивають на
підцілі на основі необхідних ресурсів для досягнення головної мети. Цей
процес повторюється для кожної проміжної цілі, доки не буде досягнуто
адекватного рівня вирішення завдання на конкретному рівні управління.
Щоб ефективно концептуалізувати форму та основні цілі майбутньої
організації, використовуйте техніку «дерева цілей» (рис. 1.5), де кожна
підпорядкована ціль служить механізмом для досягнення найближчої вищої
мети. Побудова «дерева цілей» полегшує узгодження відділів організації при
вирішенні різних завдань будь-якого конкретного завдання, пов'язаного з її
розвитком. «Дерево цілей» дає змогу уявити повну картину взаємозв'язків
майбутніх подій і одержати інформацію щодо їх важливості.

Рис. 1.5. «Дерево цілей»

Організація, відповідно до своїх цілей, встановлює набір завдань, які
необхідно вирішити для досягнення цих цілей. Ці завдання більш конкретні,
ніж самі цілі, і охоплюють не тільки якісні аспекти, а й кількісні, просторові
та часові характеристики. Наприклад, якщо однією з цілей підприємства є
найближчим часом стати лідером на ринку спеціалізованих продуктів, більш
точним завданням буде забезпечення 50% частки ринку для продукту А і 30%
частки ринку для продукту Б. до кінця поточного року.
Встановлення набору організаційних цілей може закласти основу для
впровадження системи «управління за цілями», яка займає унікальне місце
серед різноманітних інструментів, що використовуються в «управлінні
людськими ресурсами» [8].
Структура організації має вирішальне значення для її ефективного
функціонування. Без чітко визначеного розподілу праці, коли завдання
покладаються на спеціалістів, які перевершують свої справи, організація не
може працювати ефективно. Управління цим розподілом праці та
забезпечення координації між працівниками є життєво важливою
відповідальністю керівництва. Розумно вирішуючи це завдання, організація
отримує конкурентну перевагу та стає продуктивнішою за своїх конкурентів.
Результатом реалізації як горизонтального, так і вертикального розподілу
праці є встановлення структури організації.
Структура організації покликана встановити логічний зв'язок між
рівнями управління та функціональними підрозділами, забезпечуючи
оптимальну ефективність досягнення цілей організації.
Декілька факторів, зокрема характер операцій, розмір компанії,
технологічний прогрес, обсяг її діяльності та стратегічний напрямок,
відіграють вирішальну роль у формуванні організаційної структури.
(рис. 1.6).

Рис. 1.6. Фактори, що формують структуру організації

Поділ праці можна розділити на різні структури, такі як виробнича
структура, структура апарату управління та організаційна структура
управління, залежно від типу роботи, що розглядається.
Постановка завдань у виробничих одиницях, таких як цехи або
підрозділи, відома як виробнича структура. Ця структура створюється
завдяки горизонтальному розподілу праці, де ретельно відбираються окремі
етапи технологічного процесу. Виробничі підрозділи пов'язані між собою
єдиним технологічним ланцюжком, і відповідно групуються конкретні
завдання в кожному підрозділі. Тип обраної технології відіграє значну роль у
визначенні загальної структури виробництва.
Апарат управління організований відповідно до вертикального поділу
праці, який визначає кількість рівнів управління, встановлює ієрархічну
структуру та формує скалярні ланцюги або ланцюги команд. Ці ланцюжки
полегшують потік інформації та забезпечують ефективне управління на
вищих рівнях.
Організація системи управління передбачає розподіл повноважень і
обов'язків між працівниками на керівних посадах. Ця структура визначається
ієрархічними відносинами між індивідами на кожному рівні. Керівник
вищого рангу контролює кілька підлеглих середньої ланки, які працюють у
різних функціональних відділах. Менеджери середньої ланки
підпорядковуються певній кількості лінійних керівників нижчого рівня, і ця
схема продовжується, поки не досягне рівня звичайних співробітників.
Рисунок 1 надає спрощене зображення організаційної структури управління.
Оскільки організація взаємодіє із зовнішнім середовищем, вона повинна
володіти адаптивністю та здатністю зазнавати постійних модифікацій [9].
Структура організації значною мірою залежить від технологічної
системи, яка служить основою для перетворення ресурсів у кінцеву
продукцію. Технологія відіграє вирішальну роль у визначенні конкурентної
переваги організації. Він слугує засобом перетворення різних вхідних
ресурсів, таких як матеріали, сировина та інформація, на результати у вигляді
продуктів і послуг.
Чотири революції вплинули на розвиток цієї технології.
Епоха промислової революції ознаменувала значний перелом в історії.
Процес стандартизації має важливе значення для забезпечення
послідовності та одноманітності.
Застосування конвеєрних систем складання призвело до механізації та
автоматизації різноманітних процесів.
 Процес інформатизації набуває все більшого поширення в сучасному
суспільстві.
Варіативність – визначальна риса сучасних технологій. Природа
технологій, що постійно розвивається, вимагає відповідних змін у
внутрішньому середовищі організації.
Щоб зберегти сильну конкурентну позицію, організаціям вкрай важливо
своєчасно оновлювати свої технології. Це гарантує, що їхня продукція
залишається конкурентоспроможною як за якістю, так і за витратами на
виробництво. Запровадження нових технологій має важливе значення для
підвищення конкурентоспроможності.
Впровадження інноваційної технології вимагає від співробітників
отримання нових знань, що, в свою чергу, вимагає навчання або
перепідготовки. Може бути опір з боку деяких працівників, що призведе до
потенційної нестачі персоналу в організації.
Впровадження інноваційних технологій потенційно здатне суттєво
змінити склад і підхід до вирішення управлінських завдань, що призведе до
перерозподілу відповідальності та трансформації організаційної структури.
У сфері виробничих технологій існують три різні категорії: одиночна,
багатосерійна та безперервна. Кожна з цих технологій потребує певної
організаційної структури, як зазначено в таблиці 1.2. Ця структура враховує
такі фактори, як можливість централізації або децентралізації, встановлення
норм керованості для повторюваних завдань (звичайних у масовому
виробництві), а також різний характер роботи в індивідуальному або
дрібносерійному виробництві. Ці міркування є вирішальними для
забезпечення ефективної та ефективної діяльності [10].Таблиця 1.2.
Взаємозв’язок виробничих технологій і організаційних структур
Виробнича технологія
Дрібносерійн Масове Безперервні
е виробництв технологій
виробництво о
Технологічна складність виробничих Низька Середня Висока
технологій
Організаційна структура
Рівень централізації Низький Середній Високий
Частка вищих керівників у загальній Мала Середня Висока
чисельності
Співвідношення кількості 1/9 ј 1/1
допоміжного персоналу і працівників
основного
Норма контролю менеджерів першої 23 48 15
лінії
Комунікації
Письмові (вертикальні) Невелика Переважно Невелика
частка частка
Усні (горизонтальні) Переважно Невелика Переважно
частка
Структура в цілому Органічна Механісти Органічна
чна

Роль технології у виробничому процесі життєво важлива для підтримки

конкурентоспроможності. Однак для компаній важливо вибрати технологію,
яка відповідає конкретному сегменту ринку, на якому вони працюють. У
деяких випадках конкурентоспроможність досягається завдяки економічній
ефективності, тому слід враховувати такі фактори, як стандартизація,
механізація та автоматизація. З іншого боку, якщо акцент робиться на
виробництві унікальних і високоякісних продуктів, гнучкість і
універсальність технології стають вирішальними. Він повинен задовольняти
індивідуальні запити споживачів. [7]
Робоча сила організації життєво важлива для її внутрішніх операцій. У
минулому конкуренція між підприємствами головним чином зосереджувалася
на технологічному прогресі, вдосконаленні систем і маркетингових
стратегіях. Однак ефективне управління людськими ресурсами тепер стало
вирішальним чинником економічного процвітання. Перш за все, це
працівники, які відрізняють компанію від конкурентів. Успіх підприємства
залежить від людей, відповідальних за виробництво продукту та їх відданості
своїй роботі та організації.
Успіх і поведінка співробітників в організації залежать від різних
елементів, у тому числі особистих характеристик, атрибутів організаційного
середовища та факторів зовнішнього середовища (рис. 1.8).

Рис. 1.8. Чинники успішної діяльності персоналу організації

Підтримка конкурентоспроможності залежить від вирішальної ролі

технологій у виробничому процесі. Однак для компаній вкрай важливо
ретельно вибирати технологію, яка відповідає їхньому конкретному сегменту
ринку. Коли головною метою є економічна ефективність, слід враховувати
такі фактори, як стандартизація, механізація та автоматизація. І навпаки,
якщо зосереджено увагу на створенні унікальних і першокласних продуктів,
гнучкість і універсальність технології стають першочерговими. Він повинен
мати можливість задовольнити унікальні потреби окремих споживачів. [7]
Внутрішнє функціонування організації значною мірою залежить від її
робочої сили. Історично склалося так, що компанії в основному змагалися за
технологічний прогрес, удосконалення системи та маркетингову тактику.
Проте вміле управління людськими ресурсами тепер стало ключовим
елементом економічного успіху. Перш за все, це працівники, які відрізняють
компанію від конкурентів. Процвітання підприємства залежить від людей,
відповідальних за створення продукту, та їх непохитної відданості своїм
обов’язкам і організації.
На рис. 1.8 показано, що на продуктивність і поведінку співробітників в
організації впливає безліч факторів. Ці фактори охоплюють індивідуальні
риси, організаційні умови та зовнішні впливи.

Рис. 1.9. Рівні організаційної структури

Цінності, що лежать в основі корпоративної культури, проявляються
різними засобами, такими як символи, міфи, легенди, девізи, церемонії тощо.
Символи охоплюють об'єкти, дії або події, які мають значне значення.
Візьмемо, наприклад, символічне зображення «Ключа знань», який дарують
першокурсникам під час прийому в студенти, або надягання фірмових
піджаків учасниками рекламних кампаній відомих корпорацій.
 Часто казки та фольклор — це переказані оповіді, що ґрунтуються на
реальних подіях в організації. Ці історії зазвичай втілюють фундаментальні
принципи корпоративного етосу.
Девіз, або слоган, ефективно відображає основну цінність корпоративної
культури в стислій та ефектній формі.
Церемонії служать ретельно спланованими подіями для членів команди,
щоб посилити їхню віру в цінність організації, сприяти єдності серед
співробітників тощо.
1.3. Методичні підходи до аналізу внутрішнього середовища
підприємства
Оцінюючи внутрішнє середовище організації, вкрай важливо
враховувати тенденції, що виникли у зовнішньому середовищі, оскільки ці
два аспекти тісно пов’язані між собою. Ця оцінка передбачає перевірку всієї
системи управління компанією, а також її окремих підсистем, щоб визначити,
наскільки добре вона використовує можливості, надані зовнішнім
середовищем. Крім того, вживаються заходи для пом'якшення будь-яких
потенційних загроз, які можуть послабити позиції організації, тим самим
виявляючи її сильні та слабкі сторони. Для проведення цього аналізу
проводиться порівняння з показниками ефективності інших успішних
конкуруючих підприємств.
Всередині організації знаходиться внутрішнє середовище, яке охоплює
всі функціональні сфери, такі як маркетинг, виробництво, фінанси, персонал,
дослідження та розробки. Це внутрішнє середовище розглядається як
універсальне та незалежне від організаційної та правової структури, що
об’єднує різноманітні фактори, які можуть або принести користь, або
перешкодити організації. Щоб краще зрозуміти це внутрішнє середовище,
давайте дослідимо його компоненти та деякі ключові фактори, пов’язані з
ним.
Маркетинг — важливий аспект будь-якої бізнес-стратегії.
 Організація відповідає за виробництво та надання асортименту
продуктів і послуг.
Частина ринку, яку контролює компанія;
Якість продукції та послуг, що надаються, має величезне значення.
Оцінюється поточний стан системи продажів.
Потрібне обслуговування служб.
Якість реклами має величезне значення.
Наявність товарних знаків легко доступна.
В асортименті різноманітні товари.
Процес виробництва є вирішальним аспектом будь-якої галузі.
Потужність для виробництва.
Наскільки реалізована диверсифікація виробництва;
Наявність багатих джерел сировини сприяє загальній доступності.
Організація виграє від свого стратегічного розташування, яке пропонує
численні переваги.
Безпека виробничих процесів по відношенню до навколишнього
середовища.
Фінансовий аспект відіграє значну роль в управлінні фінансовою
стабільністю.
Важливим аспектом, який слід враховувати, є активи організації.
Чистий прибуток - це сума, що залишається після вирахування витрат з
виручки.
Величина капітальних вкладень;
Рентабельність інвестованого капіталу є важливим показником, який
слід враховувати.
Термін «оборотний капітал» означає кошти, які компанія використовує
для своїх повсякденних операцій.
Наявність кредиту є важливим фактором, який слід враховувати.
Значний рівень інвестицій у виробництво.
Особи, що входять до складу персоналу.
 Команда, відповідальна за нагляд і керівництво діяльністю організації,
складається з управлінського персоналу.
Кваліфікація співробітників - важливий аспект, який слід враховувати.
Кадрова політика є важливим аспектом будь-якої організації.
Використання заохочень як засобу надихнути та мотивувати людей у
їхній діяльності.
Висока плинність кадрів.
Процес досліджень і розробок є ключовим аспектом інновацій і
прогресу.
Вивчення потенціалу для дослідження.
Заслуговує на увагу інтенсивність та результативність дослідження.
Наявність патентів легкодоступна.
Внутрішня діагностика відіграє вирішальну роль у виявленні сильних і
слабких сторін організації, їх порівнянні з даними конкурентів і оцінці
позиції організації в зовнішньому середовищі.
Переваги, які організація використовує в конкурентній боротьбі та
намагається максимально посилити, називають сильними сторонами.
Найважливішими сильними сторонами є ті, які надають організації істотну
перевагу над конкурентами.
Щоб усунути недоліки, керівництву вкрай важливо постійно
контролювати їх.
Аналіз внутрішнього середовища відбувається системним методом. У
цьому методі під внутрішнім середовищем розуміється здатність організації
до виробництва. Цей потенціал складається з взаємопов’язаних елементів, які
виконують різні функції в досягненні виробництва та інших цілей розвитку.
Для оцінки виробничого потенціалу встановлено три основні підходи:
ресурсний, структурний і цільовий.
Ресурсний підхід зосереджується на оцінці виробничого потенціалу
через сукупність виробничих потужностей, оцінюючи його як сукупну оцінку
фізичних і вартісних факторів його складових елементів, включаючи
матеріально-технічні ресурси, працю, інформацію, енергію та фінансові
ресурси.
Структурний підхід має на меті визначити логічну структуру виробничої
потужності компанії, оцінивши її вартість через програмні стандарти та
нормативні співвідношення, встановлені передовими технологіями та
галузевою організацією виробництва.
Цілеспрямований і проблемно-орієнтований підхід використовується для
оцінки придатності поточних ресурсів для досягнення встановлені цілі.
Для оцінки внутрішнього середовища компанії в таблиці 1.3 наведено
набір показників, які використовуються для цієї мети.єТаблиця 1.3.
Показники оцінки внутрішнього середовища організації
№ Показник Складові
1. Загальні Імідж фірми, конкурентоспроможність, рівень
характеристики фірми спеціалізації, капітало-, науко-, трудомісткість
та ін.
2. Сфери маркетингу Розміри сегментів ринку, рівень продажу,
структура та кількість продукції, витрати на
дослідження ринку і т.д.
3. Сфери виробництва Виробництва, виробничі потужності та їх
завантаження, рівень оновлення устаткування,
ефективність виробництва і т.д.
4. Сфера фінансів Ліквідність, розміри заборгованості,
прибутковість, рівень реінвестування, обсяги та
напрями інвестицій і т.д.
5. Характеристика Дослідницький потенціал, наявність і рівень
науково-дослідних та дослідницько-експериментальної бази
проектно-
конструкторських
робіт (НДПКР)
6. Характеристика Технологія управління та специфіка побудови
 організації та апарату управління та інформаційних систем,
управління система контролю діяльності фірми, техніко-
організаційний рівень виробництва і т. д.
7. Сфера персоналу Структура і рівень кваліфікації персоналу,
система заробітної плати та рівень доходів
робітників, можливість залучення та
ефективного використання
висококваліфікованих кадрів
8. Характеристика рівня Трудова дисципліна та мораль, атмосфера та
організаційної клімат у колективі і т.д.
культури
 Розділ ІІ. Оцінка внутрішнього середовища АТ «Родина»
2.1. Загальна характеристика
Історія компанії
Період Ключові події у діяльності компанії
1947 Створений Костопільський райхарчокомбінат

1977 Райхарчокомбінат перейменовано у Костопільський

завод продтоварів

24.04.1994 Костопільський завод продтоварів реорганізовано у

Відкрите акціонерне товариство «Костопільський завод
продовольчих товарів»

2002 Продукція ВАТ «Костопільський завод продтоварів»

позиціонується під торговою маркою «Родина»

2010 ВАТ «Костопільський завод продтоварів»

перейменовано у Приватне акціонерне товариство
«Родина»

У наш теперішній час

Торгова марка «РОДІНА» представляє собою колектив сучасних
потужних підприємств європейського зразка, що охоплює як ВАТ «Родина»,
так і ПП «Маргариновий завод».
Понад 200 найменувань продукції, що випускає ВАТ «Родина», сьогодні
користуються заслуженим попитом у споживачів.
В тому числі
До смаку різноманітні цукрові кондитерські вироби, зокрема зефір, ірис,
мармелад, драже, східні солодощі, цукерки.
До категорії борошняних кондитерських виробів відносяться різні види
ласощів: здобне печиво, вівсяне печиво, пряники з начинкою, бісквіти.
Існує широкий вибір хліба та хлібобулочних виробів, з вибором 45
різних видів на вибір.
• Різні продукти, такі як соки, варення, мед тощо.
 Зараз на підприємстві працюють п'ять цехів.
Фруктова консервація в банках;
• Найкращий вибір кондитерських виробів.
• другий кондитерський виріб
М’який і пухнастий кондитерський виріб, відомий як зефір.
Місце, де виготовляють хліб та іншу випічку, зазвичай називають
пекарнею.
Окрім динамічного зростання, компанія постійно модернізує свої
виробничі потужності, впроваджуючи нове обладнання, розширюючи свої
можливості та покращуючи свій технічний досвід шляхом впровадження
інноваційних технологій.
Сертифікація системи управління якістю за стандартом ISO 9001 (ISO —
intelligence, integrity, organization) є вагомим показником високої якості та
узгоджує компанію зі світовими нормами та практиками. Для отримання цієї
сертифікації фахівці Київського науково-технічного центру «Партнер ІСО»
провели навчання та поділилися досвідом провідних українських
підприємств, що працюють за цією системою менеджменту. Вимоги
міжнародного стандарту якості зосереджені на задоволенні зростаючих вимог
споживачів і збереженні суворого контролю за якістю продукції. Крім того,
ця система мотивує співробітників постійно вдосконалювати свої професійні
навички, сприяючи кращій командній роботі та спрямовуючи зусилля
кожного на досягнення цілей компанії. Сертифікат є підтвердженням надійної
репутації компанії та гарантує надійність її роботи.
Нагороди
Всеукраїнський дегустаційний конкурс «Кращий бренд України»
відзначив і нагородив золотими медалями п’ять різних кондитерських
виробів разом із морквяним соком.
За виняткову якість продукції ВАТ «Костопільський завод продтоварів» у
2001 та 2003 роках було удостоєно престижної національної нагороди
«Краща торгова марка України».
 Шановні зефір «Біло-рожевий» і «Родина» були відзначені золотими
медалями за виняткову якість продукції. Срібну медаль отримав чудовий
майонез «Провансаль».
Прем'єр-міністр України висловив подяку ВАТ "Костопільський завод
продтоварів" у 2003 році за видатний внесок.
2.2 Основні відомості про емітент
22 квітня 1994 року Костопільська районна державна адміністрація
Рівненської області видала приватному акціонерному товариству "Родина"
серія АО1 No 699123 свідоцтво про державну реєстрацію.
Місцезнаходження підприємства знаходиться за адресою: місто
Костопіль Костопільського району Рівненської області, вулиця Крип’якевича,
48А, офіційна адреса – 35000.
Цій організації присвоєно код ЄДРПОУ 00375987.
Основним напрямком діяльності приватного акціонерного товариства
«Родина» є виробництво какао, шоколаду, цукристих кондитерських виробів,
а також хліба та хлібобулочних виробів, зокрема крекерів, печива, пирогів,
здобних тістечок.
Детальний опис процесу аудиту та висновків.
Фінансова звітність приватного акціонерного товариства "Родина" була
перевірена аудиторською фірмою "Украудит - Рівне" (далі - Підприємство).
Баланс відображає фінансовий стан підприємства станом на 31 грудня
2011 року.
У звіті наведено фінансові результати за 2011 рік.
Вичерпний звіт про капітал, яким володіє фізична особа за 2011 рік.
Фінансовий звіт із описом руху грошових коштів за 2011 рік доступний.
Річний фінансовий звіт за 2011 рік містить важливі примітки, які
надають додатковий контекст та інформацію.
Відповідно до Закону України «Про аудиторську діяльність»,
Міжнародних стандартів аудиту 700, 705, 706, 720 та рішення
Держаудиткомітету від 29 вересня 2011 року № 1360 проведено аудит. Крім
того, під час цього процесу було дотримано всіх відповідних законодавчих
актів України.
Відповідно до МСА аудит проводився з метою переконатися, що
фінансова звітність не містить суттєвих помилок. Процес аудиту включає
виконання різних процедур для збору доказів і перевірки точності та повноти
інформації, представленої у фінансових звітах. Вибір цих процедур
ґрунтується на судженні аудитора та включає оцінку ризиків суттєвих
викривлень, спричинених шахрайством чи помилкою. Під час цієї оцінки
ризику аудитор також оцінює заходи внутрішнього контролю, які впроваджує
«Підприємство» для забезпечення достовірності фінансової звітності. На
основі цих оцінок аудитор розробляє відповідні аудиторські процедури,
адаптовані до конкретних обставин. Крім того, аудит включає оцінку
відповідності облікової політики, якої дотримується «Підприємство»,
обґрунтованості оцінок, зроблених керівництвом, і використання припущення
про безперервність діяльності під час підготовки фінансової звітності.
Загальна мета полягає в тому, щоб представити фінансову звітність точно та у
спосіб, який відповідає загальноприйнятим принципам бухгалтерського
обліку.
З метою всебічної перевірки проведено комплексну перевірку даних
синтетичного обліку та первинної облікової документації за період з
01.01.2011 по 31.12.2011. Репрезентативна вибірка, що становить не менше
10 відсотків від загальної кількості первинних документів , було
проаналізовано. У процесі оцінювання враховувалися лише значні помилки.
Для збору аудиторських доказів було використано комбінацію тестів системи
контролю та процедур перевірки суттєвості. Було включено оцінку
застосованих принципів бухгалтерського обліку, узгоджених з П(С)БО, і
суттєву попередню оцінку «Підприємства» керівництвом, а також оцінку
загального подання фінансової звітності.
Облікова політика «Підприємства», прийнята в 2011 році, включає в себе
кілька важливих елементів.
 Основний засіб ідентифікується «Підприємством» як актив, якщо
очікувана тривалість його експлуатації перевищує один рік, а його
розрахункова вартість перевищує 1000 грн.
До малоцінних необоротних матеріальних активів належать активи, крім
основних засобів, вартість яких не перевищує 1000 грн.
Існують встановлені методи нарахування амортизації, наприклад
прямолінійний метод для основних засобів та інших необоротних
матеріальних активів. Крім того, малим і середнім підприємствам дозволено
амортизувати свої активи на 100% їх вартості протягом першого місяця
використання.
Розрахунок резерву сумнівних боргів за дебіторською заборгованістю не
узгоджується з умовами неплатежів.
Відповідно до П(С)БО 6 здійснюється процес виправлення помилок та
внесення змін до облікової політики.
Законом України "Про бухгалтерський облік та фінансову звітність в
Україні" № 996 - XIV від 16.07.1999 р. обов'язок складання та достовірного
подання фінансової звітності покладено на керівництво ПАТ "Родина".
Обов'язки керівництва охоплюють різні аспекти, такі як встановлення та
виконання заходів внутрішнього контролю для забезпечення точного та
прозорого представлення фінансової звітності, враховуючи припущення
безперервності компанії. Крім того, на керівництво покладено завдання
вибору та впровадження найбільш прийнятної облікової політики.
Відповідно до Закону України «Про аудиторську діяльність» та
Міжнародних стандартів контролю якості, аудиту, огляду, іншого надання
впевненості та супутніх послуг обов’язком аудитора є надання висновку
щодо фінансової звітності після проведення аудиту.
Аудитор вважає, що проведена перевірка дає достатні підстави для
висловлення висновку щодо фінансової звітності за 2011 рік.
Встановлення перевірки підтверджено.
 Інформація, отримана з синтетичного обліку основних засобів,
узгоджується з даними, отриманими з аналітичного обліку.
При придбанні основних засобів вони обліковуються в кредиті на
балансі «Підприємства» за первісною вартістю. Одиницею обліку цих засобів
є об'єкт основних засобів.
Раніше амортизація основних засобів нараховувалася на підставі статті 8
Закону України «Про оподаткування прибутку підприємств» від 22.05.1997 р.
№ 283І97. Проте з 01.04.2011 р. проведено комплексну оцінку основних
засобів для встановлення покатегорійної інвентаризації основних засобів, як
зазначено у п.145.1 ст.145 Податкового кодексу України. Це було зроблено для
забезпечення точного розрахунку амортизації відповідно до норм,
встановлених Податковим кодексом. З 01.04.2011 р. амортизація визначається
з використанням нормативів, визначених ПКУ.
У фінансовій звітності примітки пропонують цінну інформацію про
категоризацію основних засобів, а також про різні операції з ними, такі як
придбання, продаж і ліквідація (примітки до розділу II).
Під час перевірки достовірності обліку надходження, використання та
вибуття ТМЦ порушень не виявлено.
Відповідно до Положення (стандарту) бухгалтерського обліку 9, він же
«Запаси» та наказу «Про облікову політику» № 1І18 від 01.02.2011
«Підприємство» обліковує придбані та вироблені запаси на балансі за їх
первісною вартістю. . Коли у виробництві використовуються запаси, зокрема
сировина, використовується метод ідентифікованої собівартості. З іншого
боку, під час продажу запасів використовується метод ціни продажу.
Відповідно до П(С)БО 10 «Дебіторська заборгованість» підприємством
проведено ефективну оцінку визнаної дебіторської заборгованості.
Розділ IX Приміток до фінансової звітності містить огляд структури
дебіторської заборгованості за умовами неповернення.
Облік безготівкових операцій проводився з дотриманням усіх правил та
інструкцій.
 Облік касових операцій здійснювався з дотриманням правил, визначених
«Положенням про ведення касових операцій у національній валюті України»,
затвердженим постановою Правління Національного банку України від 15
грудня 2004 року № 637.
«Підприємство» щодо визнання, обліку та оцінки зобов’язань
дотримувалося вказівок, викладених у П(С)БО 11 «Зобов’язання» та П(С)БО
2 «Баланс». Ці вказівки забезпечили належне відображення зобов’язань за
статтями балансу з використанням даних бухгалтерського обліку.
Зобов’язання, які підтверджені даними аналітичного обліку та частково
підтверджені актами звірки взаєморозрахунків та актами інвентаризації, є
справжніми.
Капітал компанії складається як зі статутного капіталу, так і з
додаткового капіталу, який був додатково збільшений за рахунок утримання
прибутку.
Статутний капітал становить 990 496 грн., складається з 19 048 простих
іменних акцій номінальною вартістю 52,0 грн кожна.
Повна оплата статутного капіталу здійснюється у строки, встановлені
законодавством.
Відповідно до установчих документів проведено оцінку внесків до
статутного капіталу.
Протягом всього періоду, що перевіряється, товариство не здійснило
розміщення своїх акцій.
Більше акцій не було виділено.
Протягом звітного періоду змін у статутному капіталі як збільшення, так
і зменшення не спостерігалося.
Облік коштів на рахунку 40, він же «Статутний капітал», ведеться згідно
з вимогами чинного законодавства.
Після проведення процесу перевірки дані бухгалтерського обліку не
виявили випадків несплаченого або вилученого капіталу.
 «Підприємство» при складанні звіту про фінансові результати
забезпечило дотримання вказівок, викладених у П(С)БО 3 «Звіт про
фінансові результати».
У процесі бухгалтерського обліку дохід обліковується на рахунках класу
7, коли він зароблений. Важливо зазначити, що передоплата за товари чи
послуги не вважається доходом згідно з положеннями П(С)БО 15 «Дохід».
Перевіривши достовірність інформації щодо отримання доходу від
реалізації товарів, робіт, послуг, як зазначено в П(С)БО 15 «Дохід»
Міністерства фінансів України від 29 листопада 1999 р. було зазначено, що
дохід для "Підприємств" визнається, коли відбувається збільшення активів
або зменшення зобов'язань, що призводить до зростання власного капіталу,
залежно від точного визначення оцінки доходу.
Відповідно до П(С)БО 16 витрати «Підприємства» обліковуються на
рахунках балансу «90», «91», «92», «94», «97», «98» без утилізації. 8 класу
рахунки «Витрати за елементами.
Річний фінансовий звіт (розділ V) містить детальну інформацію щодо
структури інших операційних витрат, як пояснюється в супровідних
примітках.
Перевіривши витрати, пов’язані з діяльністю, та перевіривши
відповідність обліку витрат положенням П(С)БО 16 «Витрати»,
затвердженого наказом Міністерства фінансів України від 31.12.1999 р. №
318, встановлено, що витрати розподіляються на конкретні категорії обліку за
цільовим призначенням.
Фінансовий звіт точно відображає справжній і реалістичний фінансовий
стан «Підприємства» на кінець звітного періоду, що підтверджується
результатами його діяльності.
Ділення власної точки зору.
За результатами перевірки фінансово-господарської діяльності та
фінансової звітності приватного акціонерного товариства "Родина"
встановлено, що Національні стандарти бухгалтерського обліку та Закон
України "Про бухгалтерський облік та фінансову звітність в Україні" № 996 -
XIV від 16.07.1999 слугують основою для підготовки фінансових звітів для
«Підприємства.
На «Підприємстві» облік ведеться в журнально-ордерній формі, де дані
аналітичного обліку узгоджуються з даними синтетичного обліку та статтями
балансу.
Складання фінансової звітності за 2011 рік відбувалося на основі
принципів бухгалтерського обліку, при цьому окремі показники кожної
форми фінансової звітності тісно пов’язані між собою.
Відповідним органам вчасно та в повному обсязі подається квартальна
та річна звітність.
Облікова політика, що реалізується на «Підприємстві», відповідає
П(С)БО, охоплює положення, принципи організації та ведення, методи та
процедури ведення бухгалтерського обліку.
У зв’язку з тим, що перевірка розпочалася після 01.11.2011 року, нам не
вдалося ознайомитися з річною інвентаризацією основних засобів, ТМЦ,
грошових коштів та розрахунками, які проводились на «Підприємстві.
Внаслідок унікальних характеристик бухгалтерського обліку
«Підприємства» ми зіткнулися з труднощами під час перевірки кількості
запасів альтернативними методами аудиту.
За нашою оцінкою, крім впливу питання, зазначеного в розділі
«Підстави для висловлення умовно-позитивного висновку», фінансова
звітність приватного акціонерного товариства «Родіна» забезпечує достовірне
та неупереджене уявлення про фінансовий стан компанії. станом на 31 грудня
2011 року. Ця звітність у всіх істотних аспектах відповідає чинному
законодавству України та прийнятій обліковій політиці.

2.3. Канали збуту

 Продукцiя АТ "Родина" Наявність цієї продукції можна знайти в
кожному регіоні України, оскільки вона користується великим попитом у
населення. Отже, вони також користуються високим попитом у великих
торгових центрах, які спеціалізуються на торгівлі та розподілі в окремих
регіонах чи містах.
Основні ринки збуту складаються з відомих торговельних організацій,
філій і об’єктів, які мають внутрішню матеріально-технічну підтримку та
спеціальний персонал, відповідальний за розподіл продукції. Ці суб’єкти
займаються прямими продажами роздрібним закладам або кінцевим
споживачам. Деякі ілюстрації таких торгових організацій включають:
ТОВ «Львівхолод» знаходиться у Львові, а ЧФ «Союз» — у Харкові. У
Тернополі працює ПП «Аріол», а в Житомирі – ТОВ «Полісся Продукт». У
Дніпропетровську ви знайдете ПП «Солодкий світ», а в Чернівцях – ТОВ
«Кароль». ТОВ «Київ-Захід» розташоване у Червонограді, ТОВ «Кримопт» у
Сімферополі, ТОВ «Гладкий» у Черкасах. ПП «Міраж» знаходиться у
Херсоні, а ТОВ «Олео-Захід» працює у Львові. ТОВ «Ратекс» розташоване у
Хмельницькому, а ТОВ «Ровекс» у Тернополі.
Потенціал галузі досить багатообіцяючий, оскільки вона не сильно
залежить від сезонних коливань.
У сучасному конкурентному середовищі наступні організації
виділяються як найвпливовіші гравці.
У Чернігові розташоване ВАТ «Ясень» — відоме підприємство, що
спеціалізується на виробництві продуктів харчування.
Завод харчових продуктів під ТМ «ПАН+ПАНІ» розташований у місті
Ромни.
Компанія, відома як ВАТ «Лісок», займає значну присутність у галузі.
Підприємство ЗАТ «Шполянський завод продтоварів» добре
зарекомендувало себе у своїй галузі.
Торгова марка «Глорія» родом з Луганська.
 Кондитерська фабрика ТМ «Домінік» у Полтаві відома своєю якістю
продукції.
Запорізька кондитерська фабрика знаходиться в Запоріжжі.
Київська компанія ТМ «ЖАКО» є провідною компанією у своїй галузі.
Дніпропетровська компанія «Стимул» набирає обертів у галузі.
Розділ III. Перевірка діяльності підприємства
З моєї точки зору, організація, відома як ВАТ «Родина», виконує свою
роботу бездоганно.
Виробництво керується декількома ключовими факторами, причому
якість є одним із головних. У ТМ «Родина» впроваджена жорстка система
контролю якості на кожному етапі виробництва, починаючи з первинного
надходження сировини і закінчуючи відвантаженням кінцевої продукції.
Підприємство створило комплексну систему управління якістю, яка
відповідає стандарту ISO 9001, який наголошує на розумі, чесності та
організованості, а також системі HACCP для забезпечення безпеки харчових
продуктів. Ці міжнародні стандарти розроблено для забезпечення постійного
та покращеного моніторингу якості продукції, що відповідає вимогам
споживачів, що постійно змінюються.
Торгова марка «Родина» дотримується принципів натуральності,
корисності та традиційності. Наша продукція виготовляється лише з
високоякісної сировини, що забезпечує повну натуральність. Ми пишаємося
тим, що не використовуємо жодних консервантів та покращувачів, а наші
продукти не містять ГМО. Дотримуючись класичних рецептур, що базуються
на стандартах ГОСТу, використовуючи при цьому передові технології, ТМ
«Родина» успішно задовольняє запити споживачів. Наша продукція пропонує
найвищу якість за привабливою ціною, обслуговуючи споживачів різних
верств населення в середньому ціновому діапазоні.
Команда нашої компанії прагне до постійного покращення смаку та
якості нашої продукції. Ми прагнемо творчо досліджувати методи
задоволення потреб споживачів, вводити інноваційні різновиди продукції та
постійно підвищувати їх загальну якість.
Орієнтуючись на початкове враження, яке справляє одяг, команда
організації визнає важливість естетики. У зв’язку з цим вони внесли зміни в
дизайн обгортки та упаковки продукту. Представляючи свіжу та візуально
привабливу біло-червону кольорову гаму, бренд ТМ «Родіна» готовий вийти
на світовий ринок. Організація прагне забезпечити те, щоб її продукція була
тепло сприйнята в домогосподарствах всюди.
Висновок
Після ретельного розгляду та ретельного аналізу внутрішнього
середовища організації стає обов’язковим зробити ключові висновки щодо
цього питання.
Внутрішнє середовище організації складається з керованих і
регульованих ситуаційних факторів, відомих як внутрішні змінні.
Керівництво має зосередитися на кількох ключових змінних у цьому
середовищі, включаючи цілі, структуру, завдання, технології та людей. Ці
змінні взаємопов'язані і утворюють соціотехнічні підсистеми. Зміна однієї
змінної певною мірою неминуче вплине на інші. Незважаючи на те, що
технологічний прогрес, наприклад, потенційно може підвищити
продуктивність, дуже важливо розглянути, як ці зміни можуть негативно
вплинути на інші змінні, такі як робоча сила.
Внутрішній добробут організації та її здатність досягати своїх загальних
цілей залежать від комбінації внутрішніх змінних та їх взаємодії. Однак успіх
організації також залежить від її зовнішнього середовища, яке має важливе
значення для виживання та зростання будь-якої організації. Керівникам дуже
важливо враховувати зовнішнє середовище, яке можна розділити на дві
категорії: фактори, що безпосередньо впливають на організацію, і фактори,
що впливають на неї опосередковано. Подібно до внутрішніх змінних
фактори зовнішнього середовища взаємопов'язані і взаємодіють один з
одним. Зовнішнє середовище характеризується складністю і невизначеністю.
 Важливо розуміти, що на роботу організації суттєво впливає сукупність
зовнішніх і внутрішніх факторів. Ці змінні складно взаємопов'язані і мають
взаємний вплив. Компетентний менеджер повинен володіти навичками
всебічної оцінки та оцінки всіх цих факторів, не нехтуючи жодним, щоб
приймати обґрунтовані рішення. Здатність ідентифікувати й аналізувати як
організаційні елементи, так і зовнішні чинники має першочергове значення
для досягнення успіху компанії.
Список літератури
1)http://pidruchniki.ws/13761025/ekonomika/
vnutrishnye_seredovische_pidpriyemstva
2) http://library.if.ua/book/36/2430.html
3) http://intkonf.org/susidik-ls-analiz-ta-otsinka-vnutrishnogo-seredovischa-
organizatsiyi/
4) Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник. - К.: КНЕУ, 2004
5) Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навч. посібник, для
студентів вищих навчальних закладів. - К.: «Кондор», - 2020
6) Пушкар Р.М., Тарнавська Н.П. Менеджмент: теорія та практика.
Тернопіль: Карт-бланш, - 2019
7) Мильнер Б.З. Теория организаций: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М,
2016. - 335 с.
8) Василенко В.О. Стратегічне управління: навч. посібн. В.О.
Василенко, Т.І. Ткаченко. - К.: Вид-во ЦУЛ, 2019. - 396 с.
9). Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. М., 2018
10). Томпсон А.А., Стрікленд А. Дж. Стратегічний менеджмент. М., 2018