2

Організаційний розвиток міжнародної компанії

ЗМІСТ

Вступ.......................................................................................................3

Розділ 1 Теоретичні основи управління якістю у міжнародних

компаніях........................................................................................................6
1.1......................................................................................................Сут
ність поняття якості у міжнародних компаніях.....................................6

1.2 Вплив міжнародного стандарту якості на систему управління

якістю компанії.....................................................................................................14
1.3....................................................................................................Досві
д управління якістю у провідних ТНК................................................22

Висновки до розділу 1........................................................................32

Розділ 2 Аналіз управління якістю Toyota Motor Corporation.........34

2.1 Аналіз діяльності Toyota Motor Corporation на

глобальному ринку 34

2.2 Основні методи та принципи управління якістю в Toyota Motor

Corporation..............................................................................................................41
2.3 Вплив управління якістю в компанії на ринкове
положення Toyota

Motor Corporation...........................................................................................49

Висновки до розділу 2........................................................................59

Розділ 3 Перспективи розвитку Toyota Motor Corporation та їх

управління якістю..................................................................................................61
3.1. Вплив управління якістю Toyota Motor Corporation на її
конкурентоспроможність…..................................................................................61
3.2..........................................................................................................А
наліз конкурентів Toyota Motor Corporation на глобальному ринку...69
3.3 Прогнозування діяльності компанії Toyota Motor Corporation в
 3
контексті управління якістю.................................................................................76
Висновки до розділу 3........................................................................82

Висновки та пропозиції.......................................................................84

Список використаної літератури........................................................89

Додатки.................................................................................................96
 4

ВСТУП

Актуальність У нинішню епоху, коли вимоги споживачів стають все

більш вимогливими, а галузі прагнуть задовольнити ці потреби, все більше
уваги приділяється впровадженню комплексних заходів контролю якості.
Визнання важливості контролю якості на кожному етапі виробництва стало
широко визнаним, що призвело до розуміння того, що всі працівники в
організації несуть відповідальність за забезпечення якості продукції та
послуг. Система управління якістю охоплює організаційну структуру,
методи, процеси та ресурси, необхідні для ефективного управління якістю.
Його метою є постійне вдосконалення діяльності, підвищення
конкурентоспроможності організації на світовому ринку та, зрештою,
визначення її загальної конкурентоспроможності. Як такий, він є
невід’ємним компонентом системи управління організацією.
Численні вчені, як іноземні, так і вітчизняні, широко досліджували тему
управління якістю в міжнародних компаніях. Такі відомі автори, як Б.
Маркєєва [14], Д. Лайкер [26], М. Кусумано [28], Т. Оно [29], К. Кларк [36],
Т. Сімкова [40], А. Кириченко [ 40], А. Шо [44], О. Вашків [46] та ін. зробили
внесок у цю галузь досліджень. Актуальність і значущість даної теми
зумовили встановлення мети та завдань дослідження, а також визначення
об’єкта та предмета дослідження.
Аналіз управління якістю в транснаціональних корпораціях є основною
метою цього дослідження. Для досягнення цієї мети необхідно вирішити
низку взаємопов’язаних завдань:
Цілі цього дослідження полягають у визначенні фундаментальної
природи якості в транснаціональних корпораціях, дослідженні впливу
міжнародних стандартів якості на системи управління якістю компанії та
дослідженні методів управління якістю, які застосовуються
транснаціональними корпораціями вищого рівня.
 5

Метою цього дослідження є вивчення діяльності Toyota Motor

Corporation на світовому ринку та оцінка основних стратегій і принципів, які
вони використовують для управління якістю. Крім того, ми проаналізуємо, як
практика управління якістю компанії впливає на її ринкову позицію та
конкурентоспроможність. Крім того, ми оцінимо конкурентів Toyota Motor
Corporation на світовому ринку. Нарешті, ми розробимо прогноз майбутніх
показників Toyota Motor Corporation на світовому ринку, особливо
зосередившись на контексті управління якістю. У центрі уваги цього
дослідження – діяльність Toyota Motor Corporation на світовому ринку.
Це дослідження зосереджено на методах управління якістю Toyota Motor
Corporation на світовому ринку. Для вивчення цієї теми були використані
різні методи дослідження. Було проведено порівняльний аналіз, щоб
дослідити динаміку конкуренції у світовій автомобільній промисловості.
Крім того, у дослідженні використовувалися SWOT-аналіз, PESTEL-аналіз та
модель 5 сил М. Портера для оцінки конкурентоспроможності сучасних
компаній з урахуванням науково-технологічних факторів. Дослідження
опиралося на широкий спектр інформаційних джерел, включаючи
монографії, статті як іноземних, так і вітчизняних науковців у різних
виданнях, а також електронні ресурси, доступні в Інтернеті, такі як офіційні
веб-сайти автовиробників та їхні звіти.
 6

РОЗДІЛ 1

ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ У

МІЖНАРОДНИХ КОМПАНІЯХ

1.1. Сутність поняття якості у міжнародних компаніях

Міжнародні компанії, які віддають пріоритет якості, розвивають культуру,

яка впливає на те, як працівники поводяться, думають і діють, а також
встановлюють процеси, які створюють цінність, задовольняючи вимоги та
бажання споживачів та інших важливих зацікавлених сторін. Рівень
досконалості в пропозиціях організації оцінюється її здатністю відповідати
очікуванням споживачів та очікуваним і непередбаченим впливом, який вона
має на відповідних зацікавлених сторін [1].
Довгострокове та збалансоване виконання вимог і бажань клієнтів і
зацікавлених сторін є ключем до забезпечення постійного процвітання
організації. Постійного успіху можна досягти шляхом вмілого управління
організацією, збереження настрою на навколишнє середовище та впровадження
вдосконалень та/або інновацій шляхом належного навчання та застосування [2].
Якість товару визначається його властивостями, які відображають,
наскільки він задовольняє потреби споживачів і виконує своє призначення. Як
показує світовий досвід, на якість продукції впливає розвиток науково-
технічного прогресу та успішне впровадження його результатів у виробництво.
Коли продукти мають вищу якість, вони краще задовольняють запити
споживачів і сприяють соціально-економічному розвитку суспільства.
З часом виникає природна схильність до постійного вдосконалення калібру
товарів. Це вроджена прогресія, керована законом зростаючих вимог. Однак слід
зазначити, що ця тенденція не завжди може бути постійною протягом певних
 7
періодів.

Наявність чіткої кореляції між кількістю пропозиції товару та попитом

споживачів дозволяє виявити цей зв'язок. Коли існує дефіцит продуктів і
пропозиція не відповідає попиту, стандарти якості продукції часто знижуються,
іноді значно. І навпаки, коли ринок насичується продукцією, фокус зміщується
на якість продукції, і постійно зростаючі очікування щодо якості поступово
стають одним із основних мотиваторів виробництва [3].
Відповідно до стандарту ISO 9000, якість означає ступінь відповідності
властивих властивостей об’єкта визначеним критеріям. На конкурентному ринку
бізнес повинен віддавати перевагу конкурентоспроможності продукту, яка
охоплює різні показники якості.
Важливість показників якості полягає у властивостях і характеристиках, які
сприяють загальній якості продукту. Однак з економічної точки зору справді
важливі лише ті показники, які забезпечують конкурентну перевагу на ринку.
Якість, як її сприймає споживач, охоплює набір атрибутів, які ефективно
відповідають його вимогам. Ці особливі якості повинні відповідати як
очікуванням покупця, так і призначеній функції продукту.
На якість продукції впливають різні фактори, включаючи використання
передових технологій, рівень виробництва, який пропонує компанія, стандарти
якості, які впроваджуються, характеристики використовуваних матеріалів і
компонентів, досвід співробітників, організацію праці. процес (включаючи
мотивацію та стимулювання працівників), а також інтенсивність і тривалість
виробничих процесів [4]. Індикатори якості поділяються на різні групи.

Показники функціональної якості охоплюють аспекти, які демонструють

споживчі властивості продукту, такі як його функціональність, ефективність
використання ресурсів і вплив на навколишнє середовище.
- технологічний вплив (ефективність, здатність, швидкість, стрімкість тощо)
До ресурсозберігаючих показників належать надійність (довговічність),
ергономічність (виконання гігієнічних, антропологічних, фізіологічних вимог),
естетичність.
 8
Показники для оцінки впливу технології на навколишнє середовище можна
розділити на дві категорії: ті, що стосуються виробництва продукту, наприклад
інтенсивність ресурсів, що використовуються з точки зору матеріалів, енергії та
праці; і пов'язані з роботою продукту, наприклад споживання ресурсів. Крім
того, якість навколишнього середовища можна оцінити за допомогою
показників екології та безпеки.
Відносна якість продукції визначається шляхом порівняння її сукупності
показників якості з сукупністю основних показників, таких як аналоги,
перспективні зразки, еталони. Це порівняння дозволяє зрозуміти рівень якості
продукту.
Існують різні підходи до оцінки рівня якості продукції, що включають як
диференціальний, так і комплексний методи. При диференційному методі
показники якості нової продукції порівнюють із сукупністю ідентичних
основних показників якості. Цей метод розраховує відносний показник якості,
qi, за такою формулою:
Рівняння q1 = P1 * Pi (1.1) представляє залежність між q1, який є
показником якості одиниці оцінюваного продукту, та Pi, який представляє
значення показника якості одиниці.

При розрахунку комплексного показника якості при застосуванні

комплексного методу використовується значення одиничного основного
показника якості Р1. Комплексний показник якості враховує окремі показники
та містить вагові коефіцієнти для кожного з них. Для визначення комплексного
показника якості можна використати функціональну залежність (1.2).
Рівняння (1.2) представляє залежність між комплексним показником якості
продукту, qk, та окремими показниками якості, ni βi * qi, де i коливається від 1
до n. Комплексний показник qk є мірою якості продукту, а n представляє
загальну кількість розглянутих показників якості. Ваговий коефіцієнт βi
визначає важливість кожного показника якості, а qi представляє відносне
значення i-го показника якості. Процес визначення комплексного показника
якості включає кілька підпорядкованих етапів.
(рис.1.1.).
 9

Рис. 1.1. – Алгоритм розрахунку комплексного показника якості [4]

Визначальними факторами виняткової якості продукції є ряд

елементів, з першочерговою увагою до технічних аспектів, таких як
конструкція, технологія та метрологія.

- Різні економічні чинники, включаючи фінансові, нормативні та

матеріальні аспекти.

- фактори, що стосуються суспільства (такі як організаційні, правові,

кадрові тощо).

Для адекватного вирішення цих міркувань необхідний цілісний підхід

до забезпечення якості. Впровадження системи управління якістю (СУЯ) є
вирішальним стратегічним вибором для будь-якої організації, оскільки це
може підвищити результати її зусиль і служити міцною основою для
ініціатив сталого розвитку [5].

ISO 9001 служить основою для створення системи управління якістю

в організації, яка потім може бути сертифікована. Цей стандарт охоплює
всі необхідні елементи для розуміння та впровадження будь-яких
необхідних модифікацій.

Серія ISO 9000 містить набір міжнародних стандартів, які визначають

 10
критерії для створення системи управління якістю організації чи
підприємства. ISO, що розшифровується як Міжнародна організація зі
стандартизації, є глобальним органом, який займається стандартизацією.
Акронім ISO походить від грецького слова «isos», що означає «рівний».

Технічний комітет TC 176 Міжнародної організації відповідає за

розробку стандартів ISO 9000. Ці стандарти ґрунтуються на принципах і
концепціях загального управління якістю (TQM). Початкову ітерацію ISO
9000 можна простежити до BS-5750, документа, виданого BSI
(Британським інститутом стандартів) у 1979 році. Цей документ, який
слугував першим комплексним керівництвом щодо системи управління у
Великій Британії, черпав натхнення з промислових стандартів у межах
військово-промисловий комплекс. З часом серія ISO 9000 зазнавала
періодичних переглядів. Перша версія була опублікована в 1987 році, а
потім переглянуте видання в 1994 році. У 2000 році радикальний перегляд
версії 1994 року призвів до розробки третьої ітерації. Четверта версія,
випущена окремо, складалася зі стандартів ISO 9000:2005, ISO 9001 і ISO
9004, які були введені в 2005, 2008 і 2009 роках відповідно. Хоча
очікувався повний перегляд стандарту, він ще не відбувся.

Рішення, прийняте TC 176 у 2000 році, полягало в тому, щоб

зосередитися виключно на внесенні «косметичних» коригувань існуючого
стандарту, усунення будь-яких неточностей або неправильного
тлумачення. Обґрунтування цього вибору, а також затримка випуску нової
версії пояснювалися наміром продовжити термін дії поточних
сертифікатів, якими володіють організації, фактично зберігаючи статус-
кво в галузі сертифікації. 23 вересня 2015 року разом із ISO 9000 було
представлено п’яту ітерацію ISO 9001.

Прийняття та використання стандартів серії ISO 9000 прийнято понад

190 країнами світу [7]. Основною метою функціонування системи
управління якістю (СУЯ) є гарантія виконання політики якості.
Досягнення цієї мети здійснюється за допомогою таких дій:
 11
- Делегування повноважень і відповідальності між персоналом

- Створення та документування процедур і правил управління якістю

- Навчання персоналу процедурам і методам управління якістю

- Забезпечення ведення документації системи якості

- Впровадження протоколів якості

- Розширення технічних можливостей виробництва та вдосконалення

системи якості

- Співпраця з постачальниками з питань якості матеріалів,

напівфабрикатів, комплектуючих виробів та операторів продукції

- Управління виробничим процесом протягом усього життєвого циклу

продукції

- Мотивація співробітників

Розробка документації системи якості на підприємствах спрямована

на реалізацію «процесного підходу» в усіх аспектах діяльності організації.
Розуміючи взаємопов’язані процеси та керуючи ними як системою,
організація може підвищити ефективність і ефективність у досягненні
бажаних результатів. Такий підхід дозволяє організації ефективно
керувати взаємозв’язками між різними процесами в системі, що зрештою
призводить до загального покращення організаційних результатів.

Щоб досягти бажаних результатів у відповідності з політикою якості та

стратегічним напрямком організації, процесний підхід охоплює методичну
ідентифікацію та контроль процесів та їх взаємозв’язків. Цикл PDCA (План —
Виконуй — Перевіряй — Дій) разом із фокусом на ризик-орієнтованому мисленні
відіграє вирішальну роль в управлінні процесами та системою в цілому. Цей
підхід передбачає використання можливостей і проактивне пом’якшення
несприятливих результатів.
 12

ДІЙ ПЛАНУЙ

(ACT) (PLAN)

ПЕРЕВІРЯЙ РОБИ
(CHECK) (DO)

Рисунок 1.2 – Цикл PDCA [7]

Цикл PDCA можна стисло підсумувати таким чином: планування, яке

включає встановлення цілей системи та процесу, розподіл необхідних ресурсів та
вирішення вимог споживачів та організаційної політики, а також визначення та
оцінку ризиків і можливостей; виконання, що передбачає виконання запланованих
заходів; перевірка, яка передбачає моніторинг, вимірювання (якщо застосовно) та
звітність щодо процесів, продуктів і послуг у зв’язку зі встановленою політикою,
цілями, вимогами та запланованими діями.

Реалізація заходів для покращення результатів діяльності має вирішальне

значення. Використовуючи процесний підхід (як показано на малюнку 1.3) у
системі управління якістю, стає можливим:

Для ефективного управління процесами важливо: а) розуміти і послідовно

виконувати вимоги; б) підходити до процесів з акцентом на додавання вартості;
c) забезпечити ефективне функціонування Точка
Точка початку
процесів; d) вдосконалювати процеси
закінчення
шляхом аналізу та оцінки даних та інформації. Крім того, впровадження
контрольних точокВходи
моніторингу таДіяльність
вимірювання маєВиходи
вирішальне значення для
ефективного управління є специфічними для кожного процесу і будуть
варіюватися в залежності від відповідних ризиків.
 13

Джерела Одержувачі
входів виходів

ПОПЕРЕДНІ МАТЕРІЯ, МАТЕРІЯ, ЕНЕРГІЯ, НАСТУПНІ

ПРОЦЕСИ, ІНФОРМАЦІЯ, ПРОЦЕСИ,
ЕНЕРГІЯ,
наприклад, ІНФОРМАЦІЯ, наприклад, у наприклад,
постачальника формі продукції, споживача
наприклад, у
(внутрішнього послуги, (внутрішнього
формі
або зовнішнього), матеріалів, рішення чи
споживача, інших ресурсів, вимог зовнішнього),
відповідних інших
Можливі засоби управління, а
також контрольні точки для
моніторингу та вимірювань
результатів діяльності

Рисунок 1.3 – Взаємозв’язок елементів будь–якого процесу СМЯ [7]

Цикл PDCA можна стисло підсумувати таким чином: планування, яке
включає встановлення цілей системи та процесу, розподіл необхідних ресурсів
та вирішення вимог споживачів та організаційної політики, а також визначення
та оцінку ризиків і можливостей; виконання, що передбачає виконання
запланованих заходів; перевірка, яка передбачає моніторинг, вимірювання (якщо
застосовно) та звітність щодо процесів, продуктів і послуг у зв’язку зі
встановленою політикою, цілями, вимогами та запланованими діями.

Реалізація заходів для покращення результатів діяльності має вирішальне

значення. Використовуючи процесний підхід (як показано на малюнку 1.3) у
системі управління якістю, стає можливим:
Для ефективного управління процесами важливо: а) розуміти і послідовно
виконувати вимоги; б) підходити до процесів з акцентом на додавання вартості;
c) забезпечити ефективне функціонування процесів; d) вдосконалювати процеси
 14
шляхом аналізу та оцінки даних та інформації. Крім того, впровадження
контрольних точок моніторингу та вимірювання має вирішальне значення для
ефективного управління.

1.2. Вплив міжнародного стандарту якості на систему

управління якістю компанії

Вибір впровадження системи управління якістю є стратегічним вибором,

який роблять організації, щоб підвищити загальну ефективність і створити міцну
базу для зусиль щодо сталого розвитку. Міжнародний стандарт ISO 9001
встановлює критерії для СУЯ, що дозволяє організаціям продемонструвати свою
постійну здатність надавати продукти та послуги, які відповідають вимогам
споживачів, а також відповідним правовим і нормативним зобов’язанням.
Основна мета ISO 9001 полягає в тому, щоб підвищити задоволеність
споживачів шляхом ефективного використання системи, зокрема шляхом
удосконалення процесів і забезпечення відповідності вимогам споживачів і
відповідним правовим і нормативним зобов’язанням.

Загальні вимоги, викладені в цьому стандарті, призначені для застосування

до всіх організацій, незалежно від їх розміру, типу або продуктів і послуг, які
вони пропонують. Використовуючи процесний підхід у поєднанні з циклом
PDCA та ризик-орієнтованим мисленням, організації можуть узгодити або
інтегрувати свою систему управління якістю з критеріями, викладеними в інших
стандартах системи управління [7].

Документація СУЯ викладає стандарти та підходи, які гарантують

ефективність управління процесами системи якості. Ця система встановлює
 15
обов’язки та ролі співробітників, протоколи та вказівки щодо розподілу ресурсів
на процеси, методи оцінки ефективності процесу, а також частоту моніторингу
та вимірювання процесів.
Для організацій, які впроваджують або планують запровадити систему
якості, існують певні кроки, які вони повинні зробити: A - визначення
необхідних процесів для ефективного впровадження системи управління
якістю; Б - визначення порядку та взаємозв'язку цих процесів; C -
документування процесів, необхідне для забезпечення їх ефективного
функціонування та управління.
На основі аналізу процесів організація повинна визначити необхідну
кількість документів СМЯ. Послідовність підготовки документації системи
якості, відповідно до ієрархічної структури (рис. 1.4) рекомендована, але не є
обов'язковою.

Настанова
з якості (рівень А)

Методики СМЯ (рівень В)

Робочі інструкції та інші документи СМЯ

(рівень С)

Рисунок 1.4 – Типова ієрархія документації СМЯ [8]

Система управління якістю (СУЯ) поділяється на три рівні. Рівень «A»
описує СУЯ на основі заявленої політики та цілей у сфері якості. Рівень «B»
охоплює взаємопов'язані процеси та заходи, необхідні для впровадження СУЯ.
Рівень «C» складається з комплексних робочих документів, які надають
детальну інформацію.

Потреби організації визначають встановлення рівнів в ієрархічній структурі

[8]. Управління всіма документами в SMC виконується за певною послідовністю
 16
операцій і пристосовується до унікальних аспектів управління кожним типом
документа.
Система якості компанії побудована на основі вказівок, викладених у
стандарті ISO 9001, який окреслює фундаментальні принципи організації
діяльності компанії щодо якості. Наступні пояснення надають вичерпний огляд
стандарту, деталізуючи зміст документів системи управління якістю (QMS) і
посилаючись на відповідні розділи та пункти ISO 9001. Розділи пронумеровані
відповідно до послідовності, встановленої міжнародним стандартом ISO 9001. .
У розділі 4 під назвою «Середовище організації» встановлено, що на
функціонування та розвиток системи якості впливають різні фактори. Ці
фактори включають зовнішнє середовище, пов’язані зміни та ризики, потреби,
що розвиваються, конкретні цілі, продукцію, що поставляється, впроваджені
процеси та організаційну структуру. Вкрай важливо, щоб організація чітко
визначила та повідомила про свою місію, яка полягає в постачанні
першокласних та безпечних продуктів споживачам.
Основною метою всіх процесів системи якості є підвищення рівня
задоволеності замовника та визначення пріоритетів потреб замовника. Для
організації вкрай важливо визначити відповідних зацікавлених сторін у системі
якості, зрозуміти їхні вимоги та оцінити їхній вплив на систему. Проводиться
регулярний моніторинг та аналіз інформації, що стосується цих зацікавлених
сторін та їхніх конкретних вимог.
Організація описує основні компоненти системи управління якістю (СУЯ),
включаючи необхідні вхідні дані, очікувані результати, послідовність і
взаємодію процесів, а також обов’язки та повноваження, пов’язані з ними. Крім
того, він встановлює критерії та методи, необхідні для забезпечення
ефективного функціонування та управління цими процесами, а також визначає
необхідні ресурси. Крім того, він розглядає ризики та можливості, які можуть
виникнути, і визначає відповідні дії для реагування на них. Нарешті, він
визначає методи моніторингу, вимірювання та оцінки процесів.

Розділ 5 під назвою «Керівництво» описує обов’язки вищого керівництва

щодо вдосконалення процесів і системи якості. Підкреслюється, що вище
 17
керівництво відіграє вирішальну роль у розробці, впровадженні, підтримці та
вдосконаленні системи якості. Крім того, це підкреслює важливість демонстрації
лідерства та відданості системі управління якістю.
- Встановлення політики та цілей якості.
- Забезпечення розповсюдження та розуміння політики якості всередині
організації.
- Підтримка та розвиток процесного підходу.
- Надання необхідних ресурсів для системи якості та забезпечення бажаних
результатів.
- Сприяння постійному вдосконаленню.

Вище керівництво несе відповідальність за створення політики якості, яка

документується та стає доступною для всіх працівників. Ці політики також
мають бути доступні зовнішнім зацікавленим сторонам, таким як споживачі,
партнери та постачальники. Організація повинна активно просувати та
підтримувати процесний підхід, водночас забезпечуючи необхідні ресурси для
досягнення системою якості запланованих результатів. Постійне вдосконалення
наголошується як ключовий аспект політики якості.
Розподіл обов'язків, відповідальності та повноважень вищого керівництва
має вирішальне значення для забезпечення відповідності стандарту ISO 9001 і
досягнення бажаних результатів процесу. Це також важливо для підтримання
орієнтованого на клієнта підходу та підтримки цілісності системи управління
якістю під час планування та впровадження змін СУЯ. Глава 6 під назвою
«Планування» підкреслює важливість планування системи якості для
задоволення необхідних вимог для підвищення задоволеності споживачів і
ефективного впровадження СУЯ. Це передбачає виявлення й усунення
потенційних ризиків і можливостей, які можуть виникнути.
Не можна недооцінювати вплив на досягнення мети та оцінку ефективності
дії.

При розгляді необхідності модифікації системи якості враховується кілька

факторів: мета зміни, її потенційний вплив, важливість підтримки цілісності
 18
SMC та дотримання міжнародних стандартів. Глава 7 «Підтримка» підкреслює
відповідальність вищого керівництва за розподіл необхідних ресурси для
впровадження та вдосконалення системи якості з кінцевою метою забезпечення
задоволеності споживачів. Ці ресурси охоплюють:
- Управління людськими ресурсами відповідає за визначення потреби в
навчанні персоналу, проведення необхідного навчання та оцінку його
ефективності.
- Вище керівництво несе відповідальність за створення відповідної
інфраструктури для забезпечення відповідності продукції встановленим
вимогам.
- Вище керівництво відповідає за визначення та підтримку виробничого
середовища, яке гарантує якість і чистоту продукції, а також безпеку персоналу
та продукції. Вони також гарантують, що персонал має необхідний рівень
компетентності та обізнаності.
- Вимірювальне обладнання та випробувальне обладнання повинні бути
сертифіковані або відкалібровані відповідно до стандартів. Організація визначає
знання, необхідні для її процесів і для забезпечення відповідності продукції на
основі стандартів, досвіду спеціалістів, а також вимог і запитів споживачів.
На результативність і функціональність системи якості впливає визначення
керівництвом необхідного рівня компетентності персоналу, залученого до
роботи. Щоб переконатися, що персонал володіє необхідною компетентністю,
керівництво проводить навчання, оцінює ефективність навчання та забезпечує
відповідну компетентність персоналу. Документація системи управління описує
процеси системи якості, включаючи їх послідовність, взаємозв'язок, критерії та
методи, які гарантують ефективність управління цими процесами.

Компанія встановлює керівні принципи впровадження та застосування

правил всередині організації. Це включає ідентифікацію та опис
задокументованої інформації, а також форматування, аналіз і затвердження
інформації для забезпечення її придатності для публікації.
Управління задокументованою інформацією має вирішальне значення для
забезпечення її доступності та можливості використання в потрібний час і в
 19
необхідному місці, а також для забезпечення її захисту від несанкціонованого
використання, порушень конфіденційності або втрати цілісності. Розділ 8 під
назвою «Функціонування» описує планування та управління процесами,
необхідними для задоволення вимог щодо постачання продукції та надання
послуг. Це досягається за допомогою: [решта інформації з оригінального
тексту].
Організація відповідає за встановлення критеріїв і вимог до процесів,
продуктів і послуг. Він також повинен визначити необхідні ресурси для
забезпечення дотримання цих вимог. Управління процесом має здійснюватися
відповідно до встановлених критеріїв. Крім того, організація відповідає за
визначення, розробку, оновлення та застосування документованої інформації, а
також за її реєстрацію та збереження. Повинна бути встановлена процедура
підтримки зв’язку зі споживачами, надання їм інформації про продукти та
відстеження виконання контракту. Організація також повинна активно шукати
та отримувати відгуки про продукт від споживачів.
Щоб задовольнити запити споживачів і відповідати відповідним законам і
нормам, вимоги до продукції ретельно встановлюються. Перед тим, як взятися
за поставку продукції та завершити контракти, організація ретельно оцінює
можливість виконання замовлення.
Після визначення здійсненності проекту підприємство переходить до
встановлення процедури управління проектуванням і розробкою, яка відповідає
встановленим стандартам. Організація бере на себе ініціативу щодо визначення
бажаних результатів процесу проектування та розробки, одночасно
впроваджуючи ефективні методи управління цією діяльністю. Вихідні дані, що
стосуються проектування та розробки, ретельно розглядаються та включаються
в загальний процес.

Організація представлена таким чином, що дозволяє перевірити вхідні

вимоги для проектування та розробки. Під час внесення змін до розробки
використовуються ті самі інструменти управління, які використовувалися під
час початкової розробки, наприклад, підготовка та проектування початкових
даних, створення початкових проектних даних, аналіз проекту, а також
 20
перевірка та затвердження проекту.
Щоб гарантувати відповідність зовнішніх постачальників вимогам
організації, необхідно провести оцінку цих постачальників. Для закупівель
вибираються тільки постачальники, які відповідають необхідним стандартам
якості. Підприємство працює в певних умовах управління, які охоплюють різні
фактори, такі як характеристики продукції та послуг, бажані результати, а також
наявність і використання відповідних ресурсів. Протягом усього виробничого
процесу всі придбані товари, сировина, матеріали, компоненти та продукти
ідентифікуються за допомогою маркування, призначаються конкретні місця та
документуються на кожному етапі виробничого циклу.
У нормативних документах і договорах викладено правила збереження
продукції під час транспортування та зберігання. Це включає різні аспекти, такі
як ідентифікація, обробка, контроль забруднення, пакування, зберігання,
передача або транспортування та захист. Під час визначення необхідного обсягу
технічного обслуговування організація враховує законодавчі та нормативні
вимоги, потенційні негативні наслідки, пов’язані з її продукцією та послугами,
характер, використання та термін служби продукції та послуг, а також вимоги та
відгуки споживачів.
Аналіз і управління змінами у виробництві продукції або наданні послуг
проводяться, щоб гарантувати постійне дотримання вимог до продукції.
Перевірка продуктів і процесів виконується на кожному етапі відповідно до
запланованої діяльності в організації. Передача продуктів також включається в
цей процес.

Завершення доставки замовнику залежить від успішного виконання всіх

заздалегідь визначених заходів для забезпечення відповідності із задовільними
результатами. Будь-які продукти, які не відповідають необхідним стандартам,
негайно ідентифікуються, вилучаються з виробничого процесу та зберігаються в
спеціально відведених зонах, щоб запобігти їх використанню, доки не будуть
вжиті необхідні дії.
У Розділі 9 під назвою «Оцінка показників ефективності» обговорюються
процеси моніторингу, аналізу, оцінювання та внутрішнього аудиту організації.
 21
Основною метою системи якості є забезпечення задоволеності споживачів, що
досягається шляхом збору та аналізу даних, а також забезпечення зворотного
зв’язку та оцінки показників задоволеності споживачів. Ці дані відіграють
вирішальну роль у визначенні областей для покращення та визначенні
пріоритетів.
У процесі створення надійної системи якості в організації ретельно
розглядаються аспекти, які вимагають моніторингу та вимірювання, а також
відповідні методи, часові рамки та результати цієї діяльності. Керівництво
проводить комплексний аналіз, який враховує різні фактори, включаючи зміни
як зовнішніх, так і внутрішніх елементів, які мають відношення до системи
якості. Крім того, під час цього аналізу враховуються ефективність дій,
пов’язаних із ризиком, потенційні шляхи постійного вдосконалення та
показники ефективності у сфері якості.
Для того, щоб гарантувати, що система якості успішно впроваджена,
ефективна та постійно підтримується, організація повинна виконувати
процедуру проведення внутрішніх аудитів відповідно до положень, викладених
у ISO 19011. Результат цього аналізу визначатиме необхідні дії для покращення
СУЯ, процесів і продуктів, забезпечуючи тим самим максимальне задоволення
запитів споживачів.
У розділі 10 під назвою «Покращення» організації наказано розпізнавати та
виконувати модифікації, необхідні для гарантування та підтримки постійної
відповідності, достатності та ефективності системи якості. Зважаючи на це,
можна з упевненістю стверджувати, що стандарт ISO 9001 служить необхідним
інструментом управління для підвищення конкурентоспроможності компанії та
досягнення довгострокового успіху в бізнесі шляхом створення оптимальної
структури управління та збільшення залучення.
Щоб підвищити результативність роботи співробітників, підвищити якість
продуктів і послуг і підвищити рівень задоволеності клієнтів, організації повинні
бути готові виділити необхідні ресурси, включаючи матеріальні та людські
ресурси, для успішного впровадження міжнародних стандартів. Незважаючи на
пов’язані з цим витрати, компанії, які обирають впровадження системи якості,
отримують численні переваги, зокрема задоволення вимог клієнтів на
 22
винятковому рівні, оптимізацію використання ресурсів, оперативне усунення
невідповідностей, удосконалення внутрішніх процедур, мотивацію персоналу та
отримання конкурентної переваги.
 23

РОЗДІЛ 2

АНАЛІЗ УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ

TOYOTA MOTOR CORPORATION

2.1. Аналіз діяльності Toyota Motor Corporation на глобальному

ринку

Одним із провідних світових виробників автомобілів є Toyota Motor

Corporation, відома широким асортиментом автомобілів під брендами Toyota,
Lexus, Daihatsu та Hino. У Японії Toyota управляє 12 виробничими
потужностями та безліччю дочірніх компаній і відділень. Крім Японії,
компанія володіє 52 виробничими підприємствами в 26 країнах і регіонах
[18].
У 1933 році історія Toyota Motor Corporation почалася зі створення
автомобільного підрозділу в Toyoda Automatic Loom Works. Спочатку
компанія була зосереджена на текстильній промисловості, власник компанії
Сакічі Тойода довірив своєму старшому синові Кіічіро Тойода очолити це
нове підприємство. Згодом це рішення призвело до світового визнання
автомобільної марки Toyota.
Початкові кошти, використані для просування перших автомобілів, були
придбані через продаж патентних прав на прядильні машини, що належать
англійській компанії Platt Brothers. 1935 рік ознаменувався завершенням
виробництва першого легкового автомобіля, спочатку названого Model A1, а
пізніше перейменованого на AA, а також першої вантажівки, відомої як
Model G1. Виробництво моделі AA почалося в 1936 році, що збіглося з
першою експортною поставкою чотирьох вантажівок G1, відправлених до
південного Китаю. Лише через рік, у 1937 році, автомобільний підрозділ
зазнав трансформації, ставши незалежною організацією під назвою Toyota
 24
Motor Co., Ltd. Після закінчення Другої світової війни, зокрема в 1947 році,

У наступний рік після заснування Toyota представила Toyota Model SA,

розширивши лінійку автомобілів. Незважаючи на серйозну фінансову кризу в
1950 році, компанія зіткнулася зі своїм першим і єдиним страйком
робітників. Ця подія спонукала до перегляду корпоративної політики, що
призвело до виділення відділу продажів у окрему компанію, відому як Toyota
Motor Sales Co., Ltd. Незважаючи на складні післявоєнні роки, під час яких
японська автомобільна промисловість зіткнулася зі значними труднощами,
Toyota вдалося вийти з кризи з мінімальними втратами. На початку 1950-х
років Таічі Оно задумав новаторську систему управління виробництвом,
спрямовану на усунення різних форм відходів, включаючи матеріали, час і
виробничу потужність.
В епоху процвітання 1950-х років Toyota Motor Corporation пережила
період зростання. Вони присвятили себе створенню оригінальних дизайнів,
проведенню великих досліджень і розширенню асортименту моделей.
Зокрема, вони представили позашляховик Land Cruiser і відому модель
Crown. Крім того, заснування Toyota Motor Sales, США, було спрямоване на
експорт автомобілів Toyota на американський ринок. Хоча їхня початкова
спроба вийти на американський ринок була невдалою, Toyota Motor
Corporation швидко вчилася на своїх помилках, адаптувалася до нових
викликів і успішно виправила ситуацію [19].
Toyota Publica, компактний і доступний автомобіль, був представлений
компанією в 1961 році і швидко завоював популярність. Важлива віха була
досягнута в 1962 році, коли Toyota Motor Corporation відсвяткувала випуск
свого мільйонного автомобіля. Шістдесяті роки відзначили період
економічного покращення в Японії, що призвело до різкого зростання
продажів автомобілів. Дилерська мережа Toyota розширилася на
міжнародному рівні, охопивши Південну Африку, Європу та Азію. Примітно,
що Toyota Motor Corporation досягла неабиякого успіху на ринку США з
моделлю Corona. Його презентація в 1965 році призвела до широкого
розповсюдження та закріпила його як найбільш затребуваний японський
 25
автомобіль на зовнішніх ринках.

У 1966 році компанія досягла важливої віхи, представивши свій

найвідоміший автомобіль, Corolla, який успішно виробляється досі. Крім
того, Toyota Motor Corporation встановила ділове партнерство з Hino, іншим
японським автовиробником. Наступного, 1967 року, компанія ще більше
зміцнила свої позиції, уклавши аналогічну угоду з Daihatsu.
Протягом 1970-х років значну увагу приділяли будівництву нових
заводів і постійному підвищенню технічних можливостей різних підрозділів.
Крім того, була помітна тенденція перенесення інновацій з моделей високого
класу на більш доступні. Ця епоха стала свідком появи кількох відомих
моделей Toyota, у тому числі Celica у 1970 році, а потім Sprinter, Carina,
Tercel у 1978 році та Mark II. Примітно, що Tercel виділявся як перший
японський автомобіль з переднім приводом. Крім того, важлива віха була
досягнута в 1972 році, коли з виробничої лінії вийшов 10-мільйонний
автомобіль Toyota.
Toyota Motor Corporation увійшла в наступне десятиліття після
успішного подолання енергетичної кризи та фінансових труднощів,
впровадження суворої економії сировини та адаптації до законодавства щодо
забруднення повітря. Компанія також посилила свою внутрішню
корпоративну політику та розробила ефективну вихлопну систему. У 1982
році Toyota Motor Co., Ltd. і Toyota Motor Sales Co., Ltd. об'єдналися в Toyota
Motor Corporation. Паралельно розпочато виробництво моделі Camry.
Завдяки цим досягненням Toyota зміцнила свої позиції як найбільшого
виробника автомобілів у Японії та посіла третє місце у світі за обсягами
виробництва. У 1983 році Toyota Motor Corporation уклала багаторічну угоду
з General Motors і наступного року заснувала спільне підприємство з
виробництва автомобілів у США. Тим часом, будівництво власного
випробувального полігону Toyota, Shibetsu, почалося в 1983 році і було
повністю завершено в 1988 році [20].
Значне досягнення було досягнуто в 1986 році, коли Toyota випустила
свій 50-мільйонний автомобіль. У 80-х також з’явилися нові моделі, такі як
 26
Corsa, Corolla II і 4Runner. Іншою помітною подією цього десятиліття стало
заснування Lexus, дочірньої компанії Toyota Motor Corporation, яка мала на
меті вийти на ринок автомобілів класу люкс.

Сприйняття Японії в автомобільній промисловості зазнало значних змін

із появою Lexus на ринку автомобілів високого класу. До цього Японія була
відома перш за все виробництвом невеликих, доступних і практичних
автомобілів. Однак із появою Lexus пейзаж змінився в бік розкоші та
розкоші. У 1989 році, всього через рік після заснування Lexus, вони
представили Lexus LS400 і Lexus ES250, ознаменувавши свій вихід у сферу
дорогих розкішних автомобілів. Ці моделі швидко стали доступними для
покупки, зміцнивши присутність Lexus у сегменті автомобілів класу люкс.
У 1990 році був заснований Токійський центр дизайну, який став
важливою віхою для Toyota Motor Corporation. У тому ж році була відкрита
перша авторизована СТО в Радянському Союзі, що ознаменувало експансію
компанії на нові території. Глобальна присутність Toyota продовжує зростати
завдяки відкриттю філій у різних країнах і постійному розвитку існуючих.
Корпорація також віддала пріоритет науковим і технічним дослідженням, у
результаті чого були засновані такі компанії, як Toyota System Research Inc.
(у співпраці з Fujitsu Ltd. у 1990 році), Toyota Soft Engineering Inc. (у
партнерстві з Nihon Unisys, Ltd. у 1991 році), і Toyota System International Inc.
(створена спільно з IBM Japan Ltd. і Toshiba Corp. у 1991 році). У 1992 році
Toyota опублікувала свої Керівні принципи, які є основою роботи компанії та
відображають її корпоративну філософію. Крім того, у відповідь на
зростаючий екологічний рух була випущена Хартія Землі, яка підкреслює
прихильність корпорації екологічним проблемам. Вплив екологічних
міркувань на розвиток Toyota був очевидним у створенні моделі Prius у 1997
році з інноваційною гібридною системою Toyota.
У 1990-х роках Toyota Motor Corporation досягла кількох важливих віх і
досягла успіхів. Поряд з Prius, гібридні двигуни також були включені в
моделі Coaster і RAV4. Примітно, що компанія досягла видатного успіху,
випустивши свій 70-мільйонний автомобіль у 1991 році, а потім свій 90-
 27
мільйонний автомобіль у 1996 році. За цей час Toyota також уклала дилерські
угоди з Audi та Volkswagen і уклала угоду про акціонерне обслуговування з
Hino та Daihatsu. для розповсюдження продукції. У тому ж році вони
оприлюднили новий глобальний бізнес-план і почали виробництво двигунів
із змінним газорозподілом (VVT-i). Ще одним значним досягненням стало
впровадження чотиритактного бензинового двигуна з прямим уприскуванням
палива (D-4) у 1996 році. Крім того, у 1997 році, поряд з Prius, Toyota
успішно випустила ще один новаторський автомобіль.

У 1998 році Toyota представила модель Raum і представила Avensis і

останню версію відомого позашляховика Land Cruiser 100. Одночасно
компанія отримала контрольний пакет акцій Daihatsu [20].
У наступному 1999 році в Японії було представлено 100-мільйонний
автомобіль Toyota. Наступний 2000 рік став важливою віхою, оскільки
продажі Prius зросли до 50 000 одиниць у всьому світі. Крім того, була
представлена нова ітерація RAV4. У 2001 році в Сполучених Штатах був
проданий 5-мільйонний Camry. У 2002 році Toyota Motor Corporation
вирушила на незвідану територію, розпочавши набіг у світ автоперегонів
Формули-1.

(рис. 2.1).

100000000
90000000

70000000

50000000

10000000

1972 1986 1991 1996 1999

 28
Рисунок 2.1 – Кількість проданих автомобілів Toyota впродовж
історії

(млн. одиниць) [20]

Інтереси Toyota Motor Corporation в Україні представляє ПІІ «Тойота
Україна», компанія, яка керує мережею з 29 офіційних дилерських центрів по
всій країні з продажу автомобілів Toyota. Створена в 2003 році «Тойота-
Україна» пережила значне зростання і розвиток. З 2004 р. через офіційну
дилерську мережу Toyota в Україні було продано понад 100 тис. автомобілів
Toyota. У 2009 р. «Тойота» вийшла на лідируюче місце серед імпортерів
автомобілів [22].
Зараз Toyota Motor Corporation є одним із провідних автомобільних
гігантів у світі. Безсумнівно, він є найбільшим виробником автомобілів у
Японії з річним виробництвом понад 5,5 мільйонів автомобілів.

Швидкість, з якою Toyota виробляє автомобілі, становить приблизно

один автомобіль кожні шість секунд. З точки зору ринкової капіталізації,
Toyota є найдорожчою автомобільною компанією в світі, її вартість
становить 225,7 мільярдів доларів США [23].
У перші роки свого існування Toyota Motor Corporation покладалася на
банківську позику, яка наблизила її до банкрутства під час кризи. Однак тоді
компанія прийняла політичне рішення більше ніколи не користуватися
банківськими кредитами, принцип, якого нинішнє керівництво дотримується
досі.
У розпал світової кризи Toyota Motor Corporation зазнала значних чистих
збитків протягом 2008 фінансового року, який охоплював 1 квітня 2008 року
по 31 березня 2009 року. Це стало першим за чотири десятиліття, коли
компанія зіткнулася з такою фінансовою втратою. невдача. Незважаючи на
нещодавнє зростання продажів гібридних автомобілів Prius, керівництво
Toyota прогнозує, що вони не зможуть досягти прибутковості до 31 березня
2010 року через зниження попиту на автомобілі як на внутрішньому, так і на
міжнародному рівнях.
У 2021 фінансовому році Toyota Motor Corporation зазнала значних
 29
коливань доходу в різних регіонах продажів. Лідирує Японія, яка внесла
майже 15 трильйонів японських ієн (еквівалентно приблизно 137 мільярдам
доларів США) до загального доходу Toyota. З невеликим відставанням йшла
Північна Америка, другий за величиною джерел доходу для Toyota, зі
значним доходом у 9,49 трильйона японських ієн (або близько 87 мільярдів
доларів) за рік.

(рис. 2.2).

Японія 14948931
9491803

Північна Америка 5045295

3134489
Азія

Європа

Інші

Рисунок 2.2 – Дохід Toyota Motor Corporation у 2021

фінансовому році за регіонами (млн. японських йен) [24]
 30

У фінансовому році, який закінчився 31 березня 2021 року, Toyota

зазнала падіння виробництва автомобілів на 14,4%, що призвело до
приблизно 7,6 мільйонів одиниць. Цей показник виробництва охоплює як
комерційні автомобілі, так і ті, що продаються під брендами Daihatsu та Hino.
Крім того, протягом 2021 фінансового року чистий прибуток Toyota Motor
Corporation перевищив 27 трильйонів японських ієн. (рис. 2.3).

8,964 8,985

8,820

7,553

2018 2019 2020 2021

Рисунок 2.3 – Кількість автомобілів, вироблених Toyota Motor

З 2018 по 2021 фінансовий рік Toyota Motor Corporation отримала
мільйони японських ієн доходу [25]. За межами Японії ринок
Північної Америки є основним джерелом для автомобілів Toyota.
За період з квітня 2020 року по березень 2021 року в Північній
Америці було зібрано приблизно 1,6 мільйона автомобілів Toyota.
Незважаючи на 9-відсоткове зниження виробництва автомобілів
порівняно з попереднім роком, Toyota Motor Corporation зберегла
свою позицію як друга найбільш продавана марка автомобілів у
 31
Сполучених Штатах у 2020 році [25].

Toyota Motor Corporation планує розширити свою діяльність у

Гуанчжоу та Тяньцзіні, двох відомих виробничих центрах Китаю,
на горизонті очікуваного зростання виробництва електромобілів.
Найбільший автовиробник Японії, який зараз співпрацює з FAW і
BYD, готовий пожинати плоди нещодавнього рішення Китаю
скасувати обмеження власності для виробників автомобілів з
новою енергією.

Як на європейському, так і на американському ринках Toyota

Motor Corporation завоювала дуже сприятливу репутацію. Компанія
працює з чітко визначеним стратегічним напрямком, якого
дотримується кожен співробітник, від найнижчого робітника
конвеєра до керівника найвищого рангу. Toyota залишається
зосередженою на своїх довгострокових цілях, уникаючи
відволікання від короткострокових проблем. Натомість компанія
поступово просувається до бажаного результату шляхом
поступового вдосконалення. Це є взірцевою моделлю ефективного
управління. Японці демонструють свою безстрашність у прийнятті
майбутнього, оскільки їхні щоденні рішення керуються їхніми
головними, довгостроковими цілями.

2.2. Основні методи та принципи управління якістю в Toyota Motor

Corporation

Toyota Motor Corporation привернула світову увагу наприкінці 1980-х

років, коли стали очевидними відмінні якості японської якості та
 32
продуктивність виробництва. Чудові методи розробки та виробництва, які
застосовувала компанія, були справді вражаючими, характеризуючись
послідовними процесами та комплексним кінцевим продуктом.
Toyota Motor Corporation зіграла значну роль у популяризації
інструментів і методів підвищення якості серед різних компаній-виробників,
які є основою для високих стандартів ведення бізнесу. Тим не менш, важливо
визнати, що простого використання цих інструментів і методів недостатньо
для здійснення справжньої трансформації в організації. Послідовний успіх
Toyota Motor Corporation можна пояснити її непохитною відданістю глибокій
філософії бізнесу [26].
Філософія Toyota Motor Corporation охоплює набір принципів і дій, які
служать основою підходу до управління та виробничої системи Toyota Motor
Corporation. У 2001 році компанія консолідувала свою виробничу філософію,
цінності та прагнення, назвавши її «Філософія Тойота 2001». Ця структура
була спеціально розроблена, щоб забезпечити людей необхідними ресурсами
для постійного вдосконалення їхньої роботи [27].

Дія є головним пріоритетом, як підкреслив Фудзіо Чо, президент Toyota

Motor Corporation. Хоча люди можуть не все розуміти, головне — проявити
ініціативу та спробувати. Завдяки цьому процесу людина усвідомлює свої
обмеження та протистоїть власним недолікам. Виправляючи ці помилки та
починаючи заново, можна отримати цінну інформацію. З кожною наступною
спробою виявляються нові помилки та виявляються області, які потрібно
вдосконалити. Завдяки цьому безперервному циклу вдосконалення,
досягнутого діями, люди можуть підняти свої навички та знання до
неперевершених висот. [26].
Філософія Toyota складається з 14 стандартів, розділених на чотири
розділи, першим з яких є довгострокова філософія.
Досягнення бажаних результатів безпосередньо пов’язане з
дотриманням правильної методології.
III. Підвищення цінності організації шляхом підвищення кваліфікації
працівників та їх зростання.
 33
партнери
Процес безперервного вирішення критичних проблем служить
каталізатором для отримання знань в організації.
Частина І. Філософія для майбутнього
Принцип 1 підкреслює важливість прийняття довгострокової
перспективи при прийнятті управлінських рішень, навіть якщо це вимагає
пожертвування найближчими фінансовими цілями [26]. Цей принцип
стверджує необхідність комплексного філософського погляду, який виходить
за рамки короткострокових прибутків. Важливо культивувати колективну
мету, яка виходить за межі простих грошових прибутків, сприяючи
зростанню та створенню єдиної організації.
Основна мета менеджера – створити цінність для споживача, суспільства
та економіки. Для цього вкрай важливо оцінити можливості кожної функції в
компанії.
Взяти на себе відповідальність надзвичайно важливо. Дуже важливо
проявляти впевненість і віру у власні можливості. Взяти на себе
відповідальність за свої дії та прагнути покращити навички, які сприяють
створенню додаткової цінності [28].

Розділ II. Досягнення бажаних результатів залежить від використання

правильної методології.
Принцип 2 передбачає встановлення безперервного потокового процесу,
який ефективно висвітлює всі проблеми [26].
Щоб досягти постійного потоку доданої вартості, організації необхідно
оновити свої виробничі процеси. Мета полягає в тому, щоб звести до
мінімуму будь-який час простою або періоди очікування під час проекту
(рис. 2.4). Безперервний потік передбачає швидкий рух матеріалів та
інформації, а також взаємозв’язок процесів і осіб для оперативного
виявлення та вирішення будь-яких проблем. Вкрай важливо, щоб цей потік
був очевидним в організаційній культурі, оскільки це основа для
справжнього безперервного вдосконалення та особистого зростання.
[29].
 34

ПРОЦЕС 1 ПРОЦЕС 2 ПРОЦЕС 3 ПРОЦЕС 4

Рисунок 2.4  Схема безперервного потоку [30]

Принцип 3. Використовуйте систему «витягування», щоб уникнути

перевиробництва [26].

Задоволення потреб споживачів на різних етапах виробництва має

вирішальне значення, вимагаючи своєчасного забезпечення потрібних
кількостей. Принцип кан-бан, відомий як «за потреби», заснований на
поповненні запасів на основі споживчого попиту. Щоб досягти цього,
важливо звести до мінімуму незавершене виробництво та складські запаси,
зберігаючи невеликі кількості кожного продукту та поповнюючи лише те, що
забирають споживачі. Цей принцип вимагає реагування на щоденні
коливання споживчого попиту, а не покладатися на комп’ютерні системи та
графіку для моніторингу надмірних запасів [31].

Надмірно високі витрати, пов’язані зі зберіганням товарів протягом

тривалих періодів, призводять до невиправдано високих витрат на утримання
складів, що зрештою призводить до неефективного використання
виробничих площ. Ці фактори в сукупності свідчать про нераціональну
організацію виробничого процесу.

Щоб проілюструвати концепцію пошукової системи, розглянемо

випадок пошукової системи, яка покладається на використання обмежених
черг FIFO.

(рис. 2.5).
 35

ПРОЦЕС 1 ПРОЦЕС 2 ПРОЦЕС 3 Кінцевий

FIFO FIFO споживач

Рисунок 2.5  Система лімітованих черг FIFO [30]

Принцип 4, відомий як хейзунка, підкреслює важливість вирівнювання
робочого навантаження. Цей принцип спонукає нас працювати рівномірно, як
черепаха, а не поспішати, як заєць.

Усунення перевантаження людей і обладнання, а також усунення порушень

у виробничому графіку мають однакове значення. На жаль, багато компаній, які
прагнуть запровадити принципи ощадливого виробництва, не можуть зрозуміти
цю концепцію. Вкрай важливо прагнути до збалансованого робочого
навантаження в усіх виробничих і сервісних процесах, на відміну від традиційної
практики серійного виробництва та черги, яка поширена в більшості компаній
[29].

Принцип 5 підкреслює важливість встановлення культури, яка надає

пріоритет зупинці виробництва після виявлення проблем, щоб досягти «першої
якості» або дзідока. Ця прихильність до якості приносить користь не тільки
споживачеві, але й стимулює процес створення цінності. Принцип виступає за
використання сучасних методів забезпечення якості та впровадження систем, які
можуть виявляти проблеми та сигналізувати про необхідність допомоги команді
або керівникам проекту. Впроваджуючи концепцію дзідока, яка стосується
машин з людським інтелектом, організація може гарантувати, що якість буде
вбудована в кожен крок процесу. Для підтримки цього підходу компанія повинна
створити системи, які сприятимуть швидкому вирішенню проблем і негайному
вживанню контрзаходів. Зрештою, філософія призупинення або уповільнення
виробництва з метою надання пріоритету «якості вперше» має бути глибоко
вкорінена в культурі компанії, оскільки це сприяє довгостроковій
продуктивності.
 36
Основа постійного вдосконалення та розширення можливостей
співробітників лежить у стандартизованих завданнях [26].

Щоб досягти узгодженості в графіку та результатах, вкрай важливо

використовувати стабільні та відтворювані методології роботи. Ці методології
служать основою для таких принципів, як потік і вилучення. Ключовим кроком у
цьому процесі є збір знань про робочий процес і подальше встановлення
стандартизованих практик для оптимального впровадження. Усуваючи будь-які
бар’єри, які перешкоджають індивідуальному самовираженню, і розвиваючи
творче мислення, організації можуть постійно вдосконалювати свої стандарти та
негайно впроваджувати будь-які необхідні зміни. Це гарантує ефективну
передачу знань наступникам при заміні або переведенні працівника [33].

Принцип 7, як викладено в [26], підкреслює важливість впровадження

заходів візуального контролю для запобігання виникненню прихованих проблем.
Для дотримання цього принципу необхідно:

- Використовуйте прості візуальні сигнали та сповіщайте людей, коли їхні

обставини відрізняються від норми.

- Утримайтеся від використання комп’ютерних дисплеїв, які можуть

відвернути увагу співробітників від їхніх завдань.

- Створюйте нескладні візуальні інтерфейси для робочих станцій, щоб

забезпечити плавний робочий процес і пошук даних.

- Коли це можливо, згортайте звіти на одній сторінці, навіть коли йдеться

про важливі фінансові питання [34].

Принцип 8 підкреслює важливість використання виключно надійних і

широко перевірених варіантів.

Відповідно до [26], технології слід використовувати таким чином, щоб

приносили користь як працівникам, так і процесам. Замість заміни
співробітників, технологія повинна використовуватися як засіб підтримки.
Рекомендований підхід полягає в тому, щоб спочатку розробити процес вручну, а
потім вдосконалити його за допомогою технологій.
 37
Як правило, нові технології, як правило, ненадійні, і їх складно
стандартизувати, що створює значний ризик для загального робочого процесу. У
більшості випадків встановленим процесам надається пріоритет над
неперевіреними та невизначеними технологіями.

Важливо ретельно оцінити та оцінити нові технології перед інтеграцією їх у

бізнес-операції, виробничі процеси чи розробку продукту. Вкрай важливо
утримуватися від прийняття або впровадження технологій, які не відповідають
культурі організації, і тих, які можуть поставити під загрозу стабільність,
надійність і передбачуваність.

Водночас слід заохочувати людей набувати навичок нових технологій і

досліджувати інноваційні методи виконання завдань. Після того, як технології
пройшли суворе тестування, продемонстрували свою ефективність і показали
потенціал для підвищення продуктивності, їхня швидка інтеграція повинна бути
пріоритетною [35].

III. Підвищення цінності організації через розвиток співробітників і

співробітників.

Принцип 9 підкреслює важливість розвитку лідерів, які мають глибоке

розуміння своєї галузі, втілюють філософію компанії та мають здатність
передавати ці знання іншим [26].

Ідеальний підхід полягає в тому, щоб виховувати лідерів усередині

організації, а не залучати їх із зовнішніх джерел. Роль лідера виходить за рамки
простого виконання завдань і взаємодії зі співробітниками. Вкрай важливо, щоб
лідер показував приклад, демонструючи цінності та керівні принципи компанії
[36].

Щоб забезпечити успіх вашої компанії, вкрай важливо виховувати

виняткових співробітників і створювати команди, які відповідають керівним
принципам вашої організації [26].

Встановлення міцної та довготривалої організаційної культури є

обов’язковим, коли кожна особа сприймає та підтримує цінності та принципи
 38
компанії протягом тривалого періоду. Виховання виняткових співробітників і
формування команд, які відповідають корпоративній філософії, докладаючи
величезних зусиль для постійної підтримки та зміцнення культурної структури
компанії, є надзвичайно важливими.

Постійне навчання працівників мистецтву співпраці для досягнення спільної

мети має вирішальне значення; важливе значення має набуття навичок командної
роботи [37]. Принцип 11 наголошує на важливості шанобливого ставлення до
всіх партнерів і постачальників, водночас спонукаючи їх до зростання та
підвищення продуктивності.

Необхідно демонструвати повагу до своїх партнерів і постачальників,

розглядаючи їх як невід'ємну складову свого бізнесу. Важливо заохочувати
зростання та розвиток ваших незалежних ділових партнерів; Ставлячи складні
цілі та надаючи підтримку, щоб допомогти їм досягти успіху, ви повідомляєте
про цінність, яку ви надаєте їхньому внеску [26].

Організаційне навчання стимулюється через постійне вирішення важливих

питань.

Принцип 12 підкреслює важливість особистого досвіду (genti genbutsu) для

справжнього розуміння ситуації. Треба особисто бути свідком і спостерігати все
на власні очі, щоб отримати повне розуміння [26].

Для того, щоб ефективно вирішувати проблеми та вдосконалювати

процедури, вкрай важливо безпосередньо досліджувати їх першопричини. Це
передбачає перевірку даних шляхом спостережень із перших вуст, а не
покладатися на інформацію, отриману із зовнішніх джерел або згенерований
комп’ютером аналіз. Дуже важливо базувати свої думки та обговорення
виключно на особисто перевірених даних, навіть для керівників і керівників
найвищого рівня. Роблячи це, вони можуть досягти більш глибокого розуміння
ситуації [38].
 39
Принцип 13 наголошує на важливості прийняття обдуманих і спільних
рішень, враховуючи всі доступні варіанти, і швидкого їх виконання без затримок
(немаваші) [26].

Перш ніж взяти на себе зобов'язання, дуже важливо ретельно оцінити всі
доступні варіанти. Після прийняття рішення важливо діяти швидко, але
обережно.

Практика немавасі передбачає участь у дискусіях з усіма сторонами, яких

торкнулася проблема, з метою вивчення можливих рішень. Під час цього процесу
збираються різні ідеї та досягається спільне рішення. Незважаючи на
трудомісткість цього підходу, він розширює сферу вирішення проблем і закладає
основу для швидкої реалізації узгодженого рішення [32].

Принцип 14 підкреслює важливість постійного самоаналізу (хансей) і

постійного вдосконалення (кайдзен) для того, щоб сприяти розвитку культури
постійного навчання в організації [26].

Після досягнення стабільності в процесі стає вкрай важливим

використовувати інструменти для постійного вдосконалення, які допомагають
точно визначити основні причини неефективності та впровадити ефективні
контрзаходи. Вкрай важливо структурувати дизайн процесів таким чином, щоб
усунути потребу в інвентаризації, оскільки її відсутність призведе до будь-якої
втрати часу та ресурсів. Після виявлення цих втрат співробітників слід
заохочувати до використання процесу безперервного вдосконалення (кайдзен)
для їх усунення.

Після досягнення важливих етапів і завершення проекту вкрай важливо

зайнятися самоаналізом, відомим як хансей. Цей процес дозволяє виявити будь-
які недоліки та сформулювати відповідні заходи для запобігання повторенню цих
помилок [39]. Хоча філософія Toyota охоплює 14 принципів, для забезпечення
успіху організації недостатньо вивчати лише ці моменти. Філософія Toyota
виходить за межі національностей та окремих людей, таких як японець,
 40
американець або Гері Конвіс; він представляє фундаментальні принципи, якими
керується компанія.

Те, як "Тойота" сприймає світ і працює в сфері бізнесу, глибоко вкорінено в

ДНК Toyota Motor Corporation. Філософія Toyota у поєднанні з виробничою
системою Toyota є фундаментальною основою для компанії.

Хоча деякі можуть вважати, що методи Toyota застосовні лише в Японії,

Toyota Motor Corporation активно поділяє та просуває свою філософію,
розвінчуючи цю помилкову думку. В результаті будь-яка компанія може
покращити свої бізнес-процеси, реалізувавши такі методи:

Сьогодні існує велика кількість літератури про принципи виробничої

системи, включаючи усунення марнотратних практик, інтеграцію якості в усі
виробничих процесів, дослідження витрат-ефективні альтернативи дорогим
новим технологіям, вдосконалення бізнес-процесів і встановлення культури
постійного вдосконалення через навчання.

Проте основні принципи «Тойоти» залишаються незмінними. Понад

п'ятдесят років Toyota Motor Corporation активно просуває свою систему, і вона
широко визнана в усьому світі як новаторська сила в області ефективної
організації праці.
 41

РОЗДІЛ 3

ПЕРСПЕКТИВИ РОЗВИТКУ TOYOTA

MOTOR CORPORATION ТА ЇХ УПРАВЛІННЯ
ЯКІСТЮ

3.1. Вплив управління якістю Toyota Motor Corporation на її

конкурентоспроможність

Конкурентоспроможність продукції на сучасних ринках залежить від

її якості та різноманітних властивостей, призначених для задоволення
потреб поточних і потенційних споживачів. Крім того, продукт можна
вважати конкурентоспроможним, якщо його продажна ціна відповідає
ринковій ціні, а його якість відповідає або перевершує аналогічні доступні
товари [46].
Підтримка якості продукту пов’язана з невід’ємними витратами.
Задоволення запитів споживачів, надійність і економічність — усе це є
важливими факторами забезпечення якості продукції. Ці атрибути
культивуються протягом усього виробничого процесу, охоплюючи всі
етапи діяльності підприємства. Вони роблять внесок у загальну цінність
продукту, яка охоплює його розробку, впровадження та підтримку після
продажу [47].
І для виробничого, і для сфери послуг важливо виділяти значну
кількість ресурсів для задоволення очікувань клієнтів щодо якості. Тому
логічно розглядати витрати на якість так само, як і інші витрати,
визначаючи, аналізуючи та повідомляючи про них керівництву. Витрати
на якість зазвичай класифікуються за такими категоріями:
Витрати, понесені для пом’якшення потенційних дефектів, зокрема
 42
витрати, пов’язані з будь-якими діями, які зменшують або усувають їх.

Потенційні недоліки або невдачі (включаючи витрати на запобіжні

заходи або профілактичні витрати); витрати, пов'язані з моніторингом, такі
як витрати на оцінку та перевірку досягнутого рівня якості.
Витрати, пов’язані з дефектом, можна розділити на внутрішні та
зовнішні. Внутрішні витрати – це витрати, понесені в організації, коли
бажаний рівень якості не був досягнутий до того, як продукт було
продано, що призвело до внутрішніх втрат. З іншого боку, зовнішні
витрати стосуються витрат, понесених поза організацією, коли бажаний
рівень якості не був досягнутий після продажу продукту, що призвело до
зовнішніх втрат.
Коли всі ці витрати додаються разом, вони призводять до загальної
вартості якості.
(рис.3.1) [48].

Загальні витрати на якість

Витрати на Витрати на
відповідність невідповідність

На
Попереджувальні Зовнішні Внутрішні
контроль

Рис.3.1 – Складові витрат на якість [48] Витрати,

пов’язані із запобіжними заходами, охоплюють різні
аспекти, включаючи управління якістю та системне
планування, управління процесами та впровадження
інструментів управління процесами, а також витрати,
пов’язані з вивченням можливостей процесу. Крім
того, існують витрати, пов’язані з діяльністю з
 43
планування якості, яка виконується відділами,
відмінними від тих, що знаходяться під
безпосереднім керівництвом менеджера з якості.

- Витрати, пов'язані з розробкою та

вдосконаленням контрольно-вимірювальної техніки,
у тому числі приладів.

- Витрати, пов'язані з обслуговуванням і

калібруванням обладнання, безпосередньо
пов'язаного з якістю продукції.

- Витрати на оцінку потенційних постачальників

і матеріалів перед укладенням контрактів на
постачання для забезпечення якості постачання.

- Витрати на внутрішній аудит якості.

- Витрати на проведення аудиту системи якості

споживачем, його представником або іншим
уповноваженим органом.

- Витрати, пов'язані з впровадженням програм

удосконалення, включаючи збір і аналіз даних, а
також підготовку звітів про витрати на якість.

- Витрати на впровадження, розробку та

функціонування програми навчання з питань якості
для персоналу всіх рівнів.

- Контрольні витрати охоплюють вищезазначені

витрати.

- Оплата праці інспекторів і випробувального

персоналу, які проводять планові перевірки
 44
виробничих операцій, включаючи їх роботу та
оплату.

- Тестування та перевірка матеріалів, що

постачаються, забезпечення їх якості та відповідності.

- Витрати, пов'язані з витратними матеріалами,

що використовуються в процесах контролю та
випробувань, включаючи вартість матеріалів для
випробувань та перевірок.

- Оплата праці персоналу, відповідального за

технологічний контроль і випробування на
виробничих лініях.

- Витрати, пов'язані з прийманням продукції

замовника, включаючи запуск і випробування готової
продукції на заводі перед поставкою.

- Контроль і випробування сировини, запасних

частин та інших комплектуючих, забезпечення їх
якості та придатності.

Витрати, пов'язані з проведенням аудиту

продукції, пов'язані з оцінкою якості технологічних
операцій, як у процесі виробництва, так і по
відношенню до кінцевого продукту.

Витрати, пов'язані з внутрішніми дефектами,

включають витрати на утилізацію та вивезення
відходів, а також вартість матеріалів, що не
відповідають стандартам якості. Крім того, існують
витрати, понесені під час процесу відновлення
продукції для відповідності вимогам якості, яка може
 45
включати як обробку, так і ремонт. Іншим аспектом є
аналіз втрат, який передбачає виявлення
першопричин невідповідності вимогам якості. Крім
того, існують витрати, пов’язані зі взаємними
поступками, коли матеріали, які не відповідають
технічним вимогам, все одно приймаються до
використання. Витрати на зниження сортності також
можуть бути понесені в результаті зниження
продажної ціни продукції, яка спочатку відповідала
необхідним технічним стандартам. Нарешті, існують
витрати, пов’язані з відходами та переробкою,
викликані помилками постачальників, які виникають,
коли поставлені матеріали виявляються
непридатними. З іншого боку, зовнішні витрати на
дефект відносяться до витрат, понесених за межами
організації.

Питання про неприйняття продукції

споживачами тягне за собою різні витрати,
включаючи витрати на виявлення причин відмови
клієнта, а також витрати на обробку, ремонт або
заміну відхиленої продукції. Гарантійні зобов'язання
також вносять свій внесок у загальні витрати. Крім
того, відкликання та модернізація продукції ще
більше збільшує фінансовий тягар. Іншим аспектом,
який впливає на витрати, є вивчення скарг
споживачів щодо якості продукції. Неможливо
переоцінити важливість якості продуктів і послуг,
коли йдеться про підвищення
конкурентоспроможності бізнесу. Щоб підприємство
було конкурентоспроможним, його продукція та
послуги повинні мати попит, що досягається лише
завдяки високій якості та дотриманню вимог
 46
споживачів, стандартів та інших нормативних
документів.

Зниження якості продукції можна пояснити

різними факторами, такими як неякісна сировина,
недостатні технологічні можливості, неефективна
організація виробництва та недостатньо кваліфіковані
працівники. Ці проблеми разом із нерегулярним
графіком виробництва сприяють підвищенню якості
продукції як засобу конкуренції, встановлення
присутності на ринку та підтримки успіху.
Забезпечуючи найвищий рівень якості продукції,
підприємства можуть стимулювати попит,
підвищувати прибутки та встановлювати вищі ціни,
тим самим максимізуючи як обсяг продажів, так і
дохід.

У відкритій ринковій економіці, що

характеризується гострою конкуренцією, важливість
якості продукції стає очевидною. Вона виступає
визначальним чинником виживання
товаровиробників, показником економічної
ефективності, внеском у загальний економічний
добробут нації [50]. Конкурентоспроможність, як
ринкова концепція, динамічна і піддається змінам.
Навіть при незмінній якості продукції рівень
конкурентоспроможності може значно коливатися в
залежності від ринкових умов, стратегії конкурентів,
коливань цін, рекламних ініціатив та інших факторів
[49].

Важливо проводити постійну і систематичну

 47
перевірку конкурентоспроможності протягом усього
життєвого циклу продукції. Це дозволяє своєчасно
приймати рішення щодо оптимальних змін
асортименту продукції, дослідження нових ринків для
промислових товарів, розробки та виробництва нових
і модернізованих продуктів, а також розширення та
створення виробничих потужностей, серед інших
міркувань. Основою для оцінки
конкурентоспроможності продукції є результати
дослідження потреб клієнтів і вимог ринку.
Аналізуючи конкурентоспроможність підприємства
на ринку, можна досліджувати фактори, які
впливають на сприйняття покупцями підприємства та
його продукції, що згодом призводить до зміни
частки ринку продукції підприємства. Усі фактори,
що сприяють конкурентоспроможності, можна
класифікувати як зовнішні або внутрішні (див. рис.
3.2).
 48

Фактори конкурентоспроможності підприємства

Внутрішні:
Зовнішні: - система та методи управління
підприємством;
-політична ситуація в державі;
- рівень організації виробництва;
- економічні зв’язки; - прогнозування та планування;
- наявність конкурентів; - орієнтація на маркетингову
- розміщення виробничих сил; концепцію;
- наявність сировинних ресурсів; - інноваційні технології
-рівень техніки та технологій; виробництва;
- ступінь задоволення потреб
- система управління виробництвом;
споживача;
- концентрація виробництва;
- якість виробленої продукції з точки
- законодавча база.
зору оптимальності якісних і
Рис. 3.2.  Фактори, що впливають на конкурентоспроможність

підприємства [49]
З річним виробництвом понад 5,5 мільйонів автомобілів, що
еквівалентно одній машині кожні 6 секунд, Toyota Motor Corporation є
світовим гігантом автомобільної промисловості [51]. Нижче наведено
основні елементи, які сприяють конкурентоспроможності Toyota Motor
Corporation:
Щоб підвищити свою конкурентоспроможність, компанія
зосереджується на виробництві більш ефективних автомобілів і переході
на електрифікацію, інформацію та інтелект для покращення мобільності
майбутнього. Крім того, Toyota Motor Corporation надає пріоритет
розвитку людських ресурсів і сприяє інноваціям через співпрацю з
різними партнерами, в тому числі в різних галузях. Розширення продажів
також є ключовою метою, оскільки продукти розповсюджуються через
мережу з 28 національних маркетингових і торгових компаній у 48
європейських країнах за підтримки понад 3000 фірмових автосалонів.
Експансія Toyota на міжнародні ринки почалася наприкінці 1950-х років,
знаменуючи значну віху в її історії [51].
 49
Довгострокове зростання та успіх Toyota Motor Corporation в
автомобільній промисловості можна пояснити її сильними
конкурентними перевагами, що випливають із основних компетенцій.
Завдяки всебічному аналізу VRIO, який оцінює цінність, рідкість,
складність імітації та організацію ресурсів і можливостей, стає
очевидним, що ці ключові компетенції відіграють вирішальну роль у
стимулюванні технологічного прогресу та підтримці конкурентної
переваги в надзвичайно насиченому глобальному автомобільному
виробництві. ринку.
Toyota конкурує з рядом відомих автовиробників, таких як Tesla,
General Motors, Ford, Honda, BMW, Mitsubishi, Hyundai і Nissan. Ці
конкуренти використовують інноваційні технології, щоб отримати
конкурентну перевагу на ринку. У рамках процесу стратегічного
планування та оцінки ресурсів Дж. Б. Барні розробив модель аналізу
VRIO для внутрішньої оцінки можливостей і ресурсів бізнес-організацій,
які є ключовими компетенціями для досягнення стійких конкурентних
переваг. Аналіз VRIO (Таблиця 3.1) оцінює продуктивність Toyota Motor
Corporation порівняно з конкуруючими автовиробниками та те, як її
основні компетенції сприяють забезпеченню її позиції як видатного
гравця в транспортній галузі.
Таблиця 3.1 – Організаційні ресурси та можливості Toyota Motor

Corporation

Організаційні ресурси та можливості V R I O

Toyota
Висока ефективність виробничих процесів + - - -
Висока виробнича потужність + - - -
Глобальна мережа виробничих + - - -
потужностей у
стратегічних місцях
Партнерства та альянси з + - - -
 50
взаємодоповнюючими компаніями
Можливість інтелектуальної технології + - - -
водіння
Швидкі інновації в дослідженнях і + + - -
розробках
Джерело: [52]
 51
Основою сильних сторін Toyota Motor Corporation є її
послужний список новаторських операційних методів, які
призводять до створення першокласних автомобілів і компонентів.
Ця багата історія розвитку бізнесу надає компанії стійкі конкурентні
переваги (як показано в таблиці 3.2), які ефективно
використовуються для підтримки її прибуткових зусиль на різних
ринках.
Таблиця 3.2 – Стійкі конкурентні переваги Toyota Motor

Corporation

Стійкі конкурентні переваги V R I O

Технологічна експертиза, заснованана + + + +
історії

відповідних досліджень і розробок

Доступ до підтримки від різних компаній через + + + +
Toyota

Group
Можливість конкурувати на основі вартості та + + + +
ціни за
допомогою Філософії «Тойоти» (включає
виробничу систему «Тойоти»)
Висока популярність бренду + + + +
Джерело: [52]
Будучи значним гравцем у світовому автомобільному секторі, компанія
стикається з впливом ринкової динаміки, керованої такими великими
автовиробниками, як General Motors, Ford, Nissan та іншими. Для того, щоб
зберегти конкурентоспроможність, Toyota Motor Corporation повинна
використовувати та посилювати свої основні переваги. Ці відмінні компетенції,
як показано в таблиці VRIO, є ексклюзивними для компанії та культивувалися
роками стратегічного тріумфу.
Щоб підвищити майбутню конкурентоспроможність і сприяти сталому
 52
зростанню, керівництво Toyota Motor Corporation прийняло стратегічне рішення
провести внутрішній організаційний аналіз і впровадити кілька інноваційних
заходів. Ключові нововведення включали створення автономної регіональної
системи управління, де важливий персонал був стратегічно розміщений у
кожному регіоні для забезпечення безперебійної координації всіх операцій
підприємства.

Підтримуючи міцні відносини в місцевій громаді, підприємство прагне

покращити свою бізнес-модель і підвищити загальну ефективність управління
всіма бізнес-підрозділами.
 53

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

На основі проведеного дослідження було зроблено декілька висновків, які

проливають світло на різні аспекти управління якістю та їх вплив на діяльність
Toyota Motor Corporation. Під якістю продукту розуміють набір атрибутів, які
визначають, якою мірою продукт може задовольнити потреби споживача
відповідно до його цільового призначення. Коли якість продукції підвищується,
це призводить до більшого задоволення потреб споживачів і ефективнішого
вирішення соціально-економічних проблем, які постають перед суспільством.

З наданої інформації стає очевидним, що якість відіграє важливу роль у

боротьбі за ринки збуту. Основною метою будь-якої організації є розробка
конкурентоспроможних продуктів, які задовольняють потреби та бажання
споживачів, а також забезпечують фінансову стабільність компанії.

Для того, щоб захистити рівень якості від впливу шкідливих елементів,
вкрай важливо, щоб організація побудувала систему управління якістю, яка
використовує підхід, орієнтований на процес. Рухаючись вперед, щоб підвищити
операційну ефективність і результативність, компанія повинна розробити
стратегію, контролювати та вдосконалювати систему якості, використовуючи
підхід, орієнтований на процес, і мислення, зосереджене на оцінці ризику,
відповідно до стандарту ISO 9001.

Для підвищення конкурентоспроможності компанії та досягнення

довгострокового процвітання бізнесу стандарт ISO 9001 є ключовим
інструментом управління. Цей стандарт стає незамінним завдяки створенню
оптимальної структури управління, посиленню залученості працівників,
підвищенню якості продуктів/послуг і підвищенню задоволеності клієнтів. Щоб
впровадження цього глобального стандарту дало плідні результати, організація
повинна бути готова виділити необхідні ресурси, включаючи матеріальні та
 54
людські ресурси. Незважаючи на супутні витрати, переваги переважують
витрати.

Коли організація вирішує прийняти систему якості, вона отримує численні

переваги. До них належать задоволення очікувань клієнтів на найвищому рівні,
оптимізація розподілу ресурсів, оперативне усунення розбіжностей,
удосконалення внутрішніх процесів, мотивація співробітників і отримання
конкурентної переваги. Вивчаючи практику якості в західних і східних регіонах,
ми можемо визначити відмінні риси та відмінності між ними.

У Сполучених Штатах віддавали перевагу суворому контролю якості

виробництва, плануванню виробництва на основі показників обсягу та якості,
адміністративному нагляду для забезпечення виконання плану та загальному
вдосконаленню організаційного менеджменту.

В Японії широко використовуються наукові досягнення та робиться сильний

акцент на комп’ютеризації всіх аспектів управління, аналізу та контролю
виробництва. Крім того, ми докладаємо спільних зусиль для максимізації
людського потенціалу шляхом впровадження заходів, які сприяють розвитку
творчого мислення (гурток якості) та забезпечують комплексне навчання
персоналу.

Європейський метод вирішення питань якості відрізняється кількома

ключовими особливостями. По-перше, він працює відповідно до законодавчої
бази, яка регулює всю діяльність, пов’язану з оцінкою та перевіркою якості. Крім
того, докладаються спільні зусилля для узгодження критеріїв, викладених у
національних стандартах, протоколах сертифікації та мережі уповноважених
організацій, відповідальних за проведення сертифікації продукції та оцінки
системи якості.

Одним із провідних світових автовиробників є Toyota Motor Corporation.

Маючи різноманітний модельний ряд транспортних засобів, він виробляє
автомобілі відомих брендів, таких як Toyota, Lexus, Daihatsu та Hino. На
батьківщині, Японії, Toyota Motor Corporation управляє 12 заводами, а також
 55
численними дочірніми компаніями та філіями. За межами Японії компанія
володіє 52 виробничими потужностями в 26 країнах і регіонах. Toyota Motor
Corporation успішно завоювала хорошу репутацію як на європейському, так і на
американському ринках. Керуючись чітко визначеним стратегічним напрямком,
кожен працівник, від найнижчого працівника до найвищого керівника, робить
свій внесок в успіх компанії.

Від конвеєрів до топ-менеджера, кожна людина в компанії орієнтована на

цей напрямок. Компанія залишається зосередженою на довгостроковій меті,
неухильно просуваючись до неї шляхом поступового прогресу. Це є гідною
похвали моделлю ефективного управління. Японці виявляють безстрашність у
своєму далекоглядному підході, а їхні незмінні цілі слугують керівним
принципом для щоденного прийняття рішень.

Приймаючи управлінські рішення, враховуйте довгострокові наслідки,

навіть якщо це може мати негативний вплив на короткострокові фінансові цілі.

Виявлення проблем полегшується безперервним потоковим процесом.

Щоб запобігти виникненню перевиробництва, реалізуйте стратегію

«витягування» виробництва. Такий підхід гарантує отримання споживачем
необхідного товару в у відповідній кількості та в потрібний момент.

Щоб досягти оптимального економічного виробництва та підвищити якість

обслуговування, важливо вирівняти робоче навантаження шляхом узгодження
графіка виробництва, а не суворого дотримання порядку отримання замовлень.

Якщо цього вимагають стандарти якості, припиніть виробництво.

Основою постійного вдосконалення є призначення стандартних завдань і

делегування повноважень співробітникам.

Забезпечте миттєве виявлення кожної проблеми шляхом впровадження

візуального моніторингу та нагляду.

Використовуйте виключно надійні та встановлені технології.

 56
Розвивайте лідерів, які володіють бездоганними знаннями у своїй галузі,
демонструють непохитну відданість принципам компанії та володіють здатністю
ефективно передавати цю філософію іншим.

Формуйте команди виняткових людей, які прагнуть постійного навчання та

зростання.

Керівні принципи корпоративної філософії включають цінування та

шанування наших партнерів і постачальників, підштовхування їх до повної
реалізації їх потенціалу та надання підтримки на шляху до вдосконалення.

Щоб отримати справжнє розуміння ситуації, необхідно особисто

спостерігати і досліджувати все на власні очі.

Знайдіть час, щоб уважно розглянути всі доступні варіанти, перш ніж
прийняти рішення, уникаючи відчуття терміновості.

Перетворіть свою компанію на організацію, що навчається, беручи участь у

невпинному аналізі та постійному прагненні до вдосконалення.

В основі ділової практики Toyota лежить філософія Toyota, розповідь, яка

містить точку зору Toyota на світ і її підхід до ведення бізнесу. Ця філософія в
поєднанні з виробничою системою Toyota Motor Corporation є основою ДНК
Toyota Motor Corporation.

Маркетингове планування Toyota Motor Corporation було побудовано на

ключових принципах, які заслужили довіру клієнтів. Ці принципи, які є як
основоположними елементами, так і критеріями, включають акцент на
екологічність, безпеку, низькі експлуатаційні витрати та якісне післяпродажне
обслуговування. У 2015 році компанія оприлюднила свій довгостроковий
екологічний план до 2050 року, в якому окреслила свою відданість створенню
сталого суспільства за допомогою таких ініціатив, як переробка відходів,
оптимізація води, нульові викиди вуглецю та нульові викиди вуглецю протягом
усього життєвого циклу її заводів.
 57
Після ретельного вивчення можна зробити висновок, що Toyota Motor
Corporation займає позицію провідної автомобільної компанії в світі. Однак
компанія стикається зі значними проблемами, такими як дорогі судові тяганини,
дефекти продукції та екологічні проблеми. Щоб боротися з цими загрозами,
Toyota повинна використовувати сильну репутацію бренду та зосередитися на
розширенні своєї присутності на ринку електромобілів.

Аналіз 5 сил Портера, проведений Toyota Motor Corporation, показує, що на

автомобільну промисловість в першу чергу впливає інтенсивна конкуренція та
значна переговорна сила клієнтів. Будучи видатним гравцем у світовому
автомобільному секторі, Toyota усвідомлює вплив ринкових сил таких основних
конкурентів, як General Motors, Ford, Nissan та інші. Отже, Toyota Motor
Corporation повинна стратегічно використовувати цю динаміку галузі на свою
користь.

Щоб досягти стійких конкурентних переваг, важливо вдосконалювати свої

основні компетенції. Ці відмінні компетенції, як зазначено в таблиці VRIO, є
ексклюзивними для організації та культивувалися роками стратегічного тріумфу.

З метою підвищення конкурентоспроможності та сприяння сталому

зростанню керівництво Toyota Motor Corporation прийняло стратегічне рішення
провести внутрішню організаційну перевірку та впровадити різноманітні
інновації. Ці нововведення в першу чергу включали створення автономної
регіональної системи управління, яка передбачала розподіл ключових
співробітників по різних регіонах для забезпечення тісного зв’язку між
діяльністю компанії та місцевою громадою. Крім того, було зроблено зусилля для
підвищення ефективності бізнес-моделі підприємства шляхом оптимізації
управління всіма бізнес-одиницями. В даний час Toyota використовує один з
найпрогресивніших стилів управління виробництвом і продажами. Однак це не
означає, що компанія позбавлена викликів. З динамічної точки зору, азіатський
ринок є найбільш перспективним і демонструє швидке зростання, що дозволяє
Toyota ефективно використовувати свій потенціал у цьому регіоні. Навпаки,
європейський ринок є слабким місцем для компанії, оскільки Toyota має відносно
 58
обмежений вплив у цьому регіоні та відстає від німецьких та французьких
виробників автомобілів.

З точки зору загальних витрат Toyota Motor Corporation виділяє лише 4% на

дослідження та розробки. Цей, здавалося б, незначний відсоток може стати
проблемою для компанії в подальшому, особливо в умовах загострення
конкуренції за домінування в автомобільних альянсах.

Незважаючи на будь-які перешкоди, Toyota Motor Corporation стала

високоефективною та процвітаючою компанією в автомобільній промисловості,
яка має багатообіцяючу перспективу зберегти своє світове лідерство в найближчі
роки.
 59

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Системи управління якістю. Основні положення та терміни (ISO

9000:2015, IDT): ДСТУ ISO 9000:2015. – [Чинний від 2015-12-31]. К. :
Державне підприємство «Український науково-дослідний і навчальний
центр проблем стандартизації, сертифікації та якості», 2015. – 45 с. –
(Національний стандарт України).
2. Управління якістю. Якість організації (ISO 9004:2018, IDT):
ДСТУ ISO 9004:2018. – [Чинний від 2018-12-12]. К. : Державне
підприємство
«Український науково-дослідний і навчальний центр проблем
стандартизації, сертифікації та якості», 2018. – 44 с. – (Національний
стандарт України).
3. Поняття якості, характеристика її показників і значення для
підвищення конкурентоспроможності продукції [Електронний ресурс] –
Режим доступу до ресурсу: https://buklib.net/books/29675/.
4. Показатель качества [Електронний ресурс] – Режим доступу до
ресурсу: https://www.calltouch.ru/glossary/pokazatel-kachestva/.
5. Поняття якості продукції та методи її оцінки [Електронний
ресурс] – Режим доступу до ресурсу:
https://pidru4niki.com/16631116/ekonomika/ponyattya_yakosti_produktsiyi_meto
di_otsinki.
6. Стандарт ISO 9001. Система менеджмента качества (СМК)
[Електронний ресурс] – Режим доступу до ресурсу:
https://academy.tms.ua/sertificat/standart-iso-
9001/#h_35639357461596793188893.
7. Системи управління якістю. Вимоги (ISO 9001:2015, IDT): ДСТУ
ISO 9001:2015. – [Чинний від 2015-12-31]. К. : Державне підприємство
«Український науково-дослідний і навчальний центр проблем
 60
стандартизації,

сертифікації та якості», 2015. – 22 с. – (Національний стандарт України).

 61

8. Управління якістю. (ISO/TR 10013:2001, ЮТ): ДСТУ ISO/TR

10013:2003. – [Чинний від 2003-11-28]. К. : Державне підприємство
«Український науково-дослідний і навчальний центр проблем
стандартизації, сертифікації та якості», 2003. – 15 с. – (Національний
стандарт України).
9. Зарубежный опыт управления качеством [Електронний ресурс] –
Режим доступу до ресурсу: http://victor61058.narod.ru/part_2/2-2.html.
10. Опыт управления качеством в США [Електронний ресурс] –
Режим доступу до ресурсу: http://eclib.net/37/34.html.
11. Форд Г. Моя жизнь. Мои достижения / Генри Форд. – Москва:
АСТ, 2015. – 349 с.
12. Европейский опыт управления качеством. [Електронний ресурс]
– Режим доступу до ресурсу: https://studfile.net/preview/4017420/page:11/.
13. IATF 16949:2016 - Менеджмент качества для автомобильной
промышленности [Електронний ресурс] – Режим доступу до ресурсу:
https://www.bsigroup.com/ru-RU/iatf-16949/.
14. Маркеева Б. Э. Особенности менеджмента в современных
немецких компаниях [Електронний ресурс] / Б. Э. Маркеева // Экономика и
менеджмент инновационных технологий. – 2014. – Режим доступу до
ресурсу: https://ekonomika.snauka.ru/2014/03/3898.
15. Производственная система Emden (Volkswagen AG, завод Emden
- EPS) [Електронний ресурс]. – 2010. – Режим доступу до ресурсу: https://up-
pro.ru/library/production_manage
ment/systems/proizvodstvennaja_sistema_emden_volkswagen/
16. Японский опыт управления качеством [Електронний ресурс] –
Режим доступу до ресурсу: https://studfile.net/preview/2619050/page:13/.
17. Производственная система Nissan [Електронний ресурс] – Режим
доступу до ресурсу: https://up-
pro.ru/library/production_management/systems/proizvodstvennaja_sistema_nissan
_/.
 62

18. Toyota [Електронний ресурс] – Режим доступу до ресурсу:

https://uk.wikipedia.org/wiki/Toyota.
19. История марки Toyota [Електронний ресурс] – Режим доступу до
ресурсу: https://carobka.ru/cars/history/toyota/.
20. История автомобилей Toyota / Тойота [Електронний ресурс] –
Режим доступу до ресурсу: https://avtomarket.ru/brandhistory/Toyota/.
21. Хартия Земли Toyota. Внедрение единого экологического
контроля [Електронний ресурс] – Режим доступу до ресурсу:
https://studylib.ru/doc/2102088/hartiya-zemli-toyota-vnedrenie-edinogo-e-
kologicheskogo-kont....
22. «Тойота» в Україні [Електронний ресурс] – Режим доступу до
ресурсу: https://www.toyota.ua/world-of-toyota/toyota-in-ukraine/index.json.
23. Toyota Motor Corp [Електронний ресурс] – Режим
доступу до

ресурсу: https://money.cnn.com/quote/profile/profile.html?symb=TM.

24. Toyota's revenue in FY 2021, by region [Електронний ресурс] –

Режим доступу до ресурсу: https://www.statista.com/statistics/279652/revenue-
of-toyota-by-region/.
25. Worldwide number of vehicles produced by Toyota from FY 2007 to
FY 2021 [Електронний ресурс] – Режим доступу до ресурсу:
https://www.statista.com/statistics/267272/worldwide-vehicle-production-of-
toyota/.
26. Лайкер Д. К. Філософія Toyota. 14 принципів роботи злагодженої
команди / Джефрі К. Лайкер. – Київ: "Наш формат", 2020. – 424 с. – (Серія
"Історія успіху").
27. The Toyota Way [Електронний ресурс] – Режим доступу до
ресурсу: https://en.wikipedia.org/wiki/The_Toyota_Way.
28. Cusumano, Michael A. The Japanese Automobile Industry:
Technology and Management at Nissan and Toyota. Cambridge, MA: Counsil on
East Asian Studies/Harvard University Press, 1985.
 63

29. Оно, Т., 2013. Производственная система Тойоты. Уходя от

массового производства. Москва: Институт комплексных стратегических
исследований.
30. Жеребцова А. В. Сравнение систем вытягивания на примере
производственного участка промышленного предприятия / А. В. Жеребцова.
//

Accessed 16 December 2021].

 64

Додаток А

Фінансовий звіт Toyota Motor Corporation за 29 вересня 2021 року

Джерело: [55].
 65

Продовження додатку
А

Джерело: [55].
 66

Додаток Б

Фінансовий звіт Ford Motor Company за 29 вересня 2021 року

Джерело: [56].
 67

Продовження додатку Б

Джерело: [56].
 68

Додаток В

Фінансовий звіт Volkswagen AG за 29 вересня 2021 року

Джерело: [57].
 69

Продовження додатку
В

Джерело: [57].
 70

Додаток Г

Фінансовий звіт Nissan Motor Co., Ltd. за 29 вересня 2021 року

Джерело: [58].
 71

Продовження додатку Г

Джерело: [58].