Untitled

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
Державний вищий навчальний заклад

«КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
імені ВАДИМА ГЕТЬМАНА»
Рекомендовано
Міністерством освіти і науки України
УДК 005.935(0758)
ББК 65.261.8я73
Т 35
Рецензенти
С. Ф. Голов, д.е.н., доц.
(Міжнародний інститут менеджменту)
І. Г. Лук’яненко, д.е.н., проф.
(Національний університет «Києво-Могилянська академія»)
Редакційна колегія фінансово-економічного факультету

Голова редакційної колегії В. К. Хлівний, доцент, к.е.н.
Відповідальний секретар редакційної колегії І. М. Коновалова
Члени редакційної колегії: М. Д. Білик, професор, д.е.н., О. О. Гаманкова, професор, д.е.н.,
М. А. Гапонюк, професор, к.е.н., В. М. Опарін, професор, д.е.н., А. М. Поддєрьогін, професор, к.е.н.,
О. О. Терещенко, професор, д.е.н., В. М. Федосов, професор, д.е.н.
Гриф надано Міністерством освіти і науки України

Лист № 1/11-205 від 13.01.2011
Терещенко О. О.
Фінансовий контролінг [Електронний ресурс] : навч. посіб. / О. О. Терещенко,
Т 35 Н. Д. Бабяк. — К. : КНЕУ, 2013. — 407, [1] с.
ISBN 978–966–483–757–3
У пропонованому навчальному посібнику комплексно розкрито теоретичні та методичні основи
фінансового контролінгу. Висвітлено актуальні питання, пов’язані з організацією фінансового конт-
ролінгу, імплементацією інструментів оперативного і стратегічного контролінгу, постановкою сис-
тем управління витратами та вартісно-орієнтованого менеджменту. Докладно розглянуто особливо-
сті трансфертного ціноутворення, бюджетування та внутрішнього контролю на підприємствах.
Розкрито сучасні методи оцінювання результативності та фінансової діагностики компаній.
Для студентів, слухачів магістерських програм економічних ВНЗ. Буде корисний для бізнесме-
нів, фінансових директорів, CFO, фінансових контролерів, внутрішніх аудиторів, менеджерів із роз-
витку та фінансових аналітиків, працівників банків, страхових компаній і консалтингових фірм.
УДК 005.935(0758)
ББК 65.261.8я73
Розповсюджувати та тиражувати
без офіційного дозволу КНЕУ забороняється
© О. О. Терещенко, Н. Д. Бабяк, 2013

ISBN 978–966–483–757–3 © КНЕУ, 2013
ЗМІСТ
Вступ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Розділ 1. ОСНОВИ ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.1. Концепції контролінгу в теорії і практиці . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.2. Фінансовий контролінг у «вузькому» та «широкому» розумінні . . . . . . . . . . . 15
1.3. Необхідність фінансового контролінгу на вітчизняних підприємствах і чин-
ники, що перешкоджають його впровадженню . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.4. Місія, завдання та функції фінансового контролінгу. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.5. Підсистеми фінансового контролінгу . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
1.6. Стратегічний та оперативний контролінг у системі фінансового
управління . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Тестові завдання . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Питання для самоконтролю . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Розділ 2. ОРГАНІЗАЦІЯ ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ НА ПІДПРИ-

ЄМСТВІ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2.1. Порядок упровадження на підприємстві системи фінансового
контролінгу . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2.2. Сучасні підходи до управління компанією та їх вплив на організацію діяль-
ності фінансового контролера . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
2.3. Склад і місце контролінгових служб в ієрархії управління . . . . . . . . . . . . . . . . 47
2.4. Функціональні обов’язки, права та відповідальність фінансового контролера . 53
2.5. Організаційно-методичні засади формування фінансової структури підпри-
ємства. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
2.6. Інформаційне забезпечення та ІТ-підтримка фінансового контролінгу. . . . . . . 70
Тестові завдання . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Питання для самоконтролю . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Розділ 3. БЮДЖЕТУВАННЯ ЯК ІНСТРУМЕНТ ОПЕРАТИВНОГО ФІ-

НАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
3.1. Зміст і завдання оперативного фінансового контролінгу. . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
3.2. Сутність бюджетування та його функції . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
3.3. Система бюджетів (майстер бюджет) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
3.4. Постановка системи бюджетування та порядок складання бюджетів . . . . . . . . 92
3.5. Якісні та кількісні методи фінансового прогнозування . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
3.5.1. Якісні методи визначення прогнозних показників . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
3.5.2. Кількісні методи прогнозування . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
3.6. Бюджетний контроль і звітність щодо виконання бюджетів . . . . . . . . . . . . . . 102
3.7. Недоліки традиційного бюджетування та напрями його удосконалення. . . . . 105
3.8. Beyond Budgeting (концепція безбюджетної діяльності) . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
Тестові завдання . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Питання для самоконтролю . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
3
Розділ 4. ВНУТРІШНЄ (ТРАНСФЕРТНЕ) ЦІНОУТВОРЕННЯ . . . . . . . . . . . 113
4.1. Сутність, необхідність і функції трансфертного ціноутворення . . . . . . . . . . . 113
4.2. Методи трансфертного ціноутворення . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
4.2.1. Трансфертні ціни, установлені на базі ринкових . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
4.2.2. Трансфертне ціноутворення на базі витрат. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
4.2.3. Трансфертні ціни на договірній базі . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
4.2.4. Подвійна (дуальна) трансфертна ціна . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
4.3. Конфлікти інтересів, що виникають у процесі трансфертного
ціноутворення . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Аналітичні задачі . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
Розділ 5. ОЦІНКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТІ ФІНАНСОВО-ГОСПОДАР-
СЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТА СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
5.1. Контролінг поведінки та вимірювання результативності діяльності . . . . . . . . 139
5.2. Система мотивації як інструмент контролінгу поведінки . . . . . . . . . . . . . . . . 145
5.2.1. Елементи системи мотивації . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
5.2.2. Система мотивації у світлі теорії принципал-агент відносин . . . . . . . . . . . . 146
5.2.3. Схема мотивації за Вайтцманом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
5.3. Показники результативності та маніпулювання ними . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
5.4. Системи показників як класичний інструмент контролінгу . . . . . . . . . . . . . . 158
5.4.1. Система Дюпона . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
5.4.2. Система ZVEI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
5.4.3. Система RL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
5.5. Ставка дисконтування в оцінці результативності фінансово-господарської
діяльності . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
5.5.1. Сутність ставки дисконтування та порядок її визначення . . . . . . . . . . . . . . 165
5.5.2. Безризикова ставка процента та ринкова премія за ризик. . . . . . . . . . . . . . . 169
5.5.3. Визначення коефіцієнта бета . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
Аналітичні задачі . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
Розділ 6. СИСТЕМА ВАРТІСНО-ОРІЄНТОВАНОГО УПРАВЛІННЯ ПІД-
ПРИЄМСТВОМ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
6.1. Сутність вартісно-орієнтованого управління корпоративними фінансами . . . 186
6.2. Оцінювання вартості підприємства як необхідний елемент вартісно-
орієнтованого управління фінансами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
6.3. Методичні підходи та порядок запровадження вартісно-орієнтованого
управління фінансами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
6.4. Модель DCF (дисконтування Cash flow) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
6.5. Вартісно-орієнтовані показники . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
6.5.1. Постановка системи управління фінансами компанії на базі EVA® . . . . . . 201
6.5.2. Показник доданої вартості грошового потоку (CVA) . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
6.6. Скоригована теперішня вартість (APV) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
6.7. Теорема Прайнрайха—Люке . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
6.8. Концепція «PENTAGON» і фінансова комунікація . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
4
Розділ 7. СТРАТЕГІЧНИЙ ФІНАНСОВИЙ КОНТРОЛІНГ І СИСТЕМА
ЗБАЛАНСОВАНИХ ПОКАЗНИКІВ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
7.1. Управління за цілями як основа стратегічного фінансового контролінгу . . . . 225
7.2. Концепція Business Performance Management у системі стратегічного конт-
ролінгу . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
7.3. Система збалансованих показників . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
7.4. Альтернативні концепції реалізації стратегії в системі фінансового управ-
ління. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
Розділ 8. ФІНАНСОВА ДІАГНОСТИКА В СИСТЕМІ КОНТРОЛІНГУ . . . . 252

8.1. Традиційний підхід до фінансової діагностики . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
8.2. Емпірично-індуктивні системи показників фінансової діагностики . . . . . . . . 254
8.3. Фінансова діагностика підприємств з використанням дискримінантного
аналізу . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
8.3.1. Метод дискримінантного аналізу . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
8.3.2. Моделі фінансової діагностики підприємств . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
8.3.3. Дискримінантні моделі діагностики українських підприємств. . . . . . . . . . . 265
8.4. Фінансова діагностика підприємства на основі рейтингових оцінок. . . . . . . . 274
8.4.1. Сутність і необхідність рейтингових оцінок суб’єктів господарювання. . . . 274
8.4.2. Рейтингування підприємств в Україні . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
8.4.3. Рейтингування в системі фінансового контролінгу . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281
8.4.4. Порядок отримання рейтингової оцінки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284
8.4.5. Методичний апарат рейтингового оцінювання . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
8.5. Оцінювання якості моделей фінансової діагностики . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292
Розділ 9. ГАРМОНІЗАЦІЯ ТА КОНСОЛІДАЦІЯ ФІНАНСОВОЇ ЗВІТНО-

СТІ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304
9.1. Фінансовий контролінг і міжнародні стандарти фінансової звітності
(IFRS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304
9.2. Управлінський підхід до складання звітності (management approach) . . . . . . . 309
9.3. Справедлива вартість (Fair Value) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312
9.4. Вимоги IFRS до складання балансу . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314
9.5. Розрахунок фінансових результатів згідно з IFRS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316
9.6. Звітність про рух грошових коштів (Сash flow) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320
9.7. Принципи і стандарти консолідації корпоративної звітності . . . . . . . . . . . . . 325
9.8. Вплив типу об’єднань підприємств на методи консолідації . . . . . . . . . . . . . . 333
9.9. Консолідація звітності та фінансовий контролінг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336
Розділ 10. КОНТРОЛІНГ ВИТРАТ У СИСТЕМІ ФІНАНСОВОГО

УПРАВЛІННЯ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343
10.1. Контролінг витрат і управлінський облік . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343
10.2. Класифікація витрат і системи калькуляції . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346
10.3. Калькулювання на базі повних витрат (absorption costing) . . . . . . . . . . . . . . 351
5
10.4. Калькулювання часткових витрат (direct costing) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354
10.5. Аналіз: витрати — обсяг реалізації — прибуток (CVP-аналіз) . . . . . . . . . . . 361
10.6. Розрахунок доходів і витрат протягом життєвого циклу продукту як ін-
струмент стратегічного управління витратами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363
10.7. Метод АВС (Activity Based Costing) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372
10.8. Тарґет-костинг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375
Розділ 11. ВНУТРІШНІЙ КОНТРОЛЬ НА ПІДПРИЄМСТВІ . . . . . . . . . . . . 383

11.1. Система внутрішньофірмового фінансового контролю . . . . . . . . . . . . . . . . . 383
11.2. Розмежування функцій контролінгу та внутрішнього аудиту . . . . . . . . . . . . 387
11.3. Особливості внутрішнього контролю, який реалізується службами внутрі-
шнього аудиту . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389
Тлумачний словник ключових понять . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395
Алфавітно-предметний покажчик . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401
Список літератури . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 406
6
Вступ
Відносно новим для України напрямом діяльності фінансово-економічних

служб підприємств є фінансовий контролінг. Фінансовий контролінг не слід
ототожнювати з фінансовим контролем. Це значно ширше коло завдань і функ-
цій. Автори посібника репрезентують концепцію фінансового контролінгу в
широкому його розумінні, що передбачає практично-орієнтовану інтерпретацію
фінансового управління компанією, яке забезпечується CFO (Chief Financial
Officer). Контролінг — це філософія фінансового управління, яка виходить за
межі окремого структурного підрозділу і пронизує всю систему прийняття фі-
нансових рішень.
Фінансовий контролінг спрямований на інформаційну підтримку фінансових
рішень (CFO), що передбачає використання методів і процедур із бюджетуван-
ня, стратегічного планування, управлінського обліку, фінансової діагностики,
інвестор-рілейшнз, управління ризиками та внутрішнього контролю, які в суку-
пності забезпечують координацію окремих підсистем управління й зорієнтовані
на оптимізацію фінансових рішень і зростання вартості компанії. Його можна
інтерпретувати як «мозковий центр» підприємства, який оперує комплексом
знань зі спеціальностей «фінанси», «облік і аудит» та «менеджмент».
Навчальний посібник із фінансового контролінгу є своєрідною відповіддю
на запити практики у відповідних знаннях та професійних компетенціях. На пи-
тання, навіщо вивчати контролінг, є проста та переконлива відповідь: аналіз
пропозицій агентств із набору персоналу, наявних списків вакансій, які публі-
куються як у вітчизняній, так і в зарубіжній пресі, інтернет-сайтах, фінансових
виданнях, показує, що на ринку праці існує стійкий попит на кваліфікованих
фахівців із фінансового контролінгу.
У результаті ознайомлення з матеріалами посібника читачі отримають базові
знання з організації фінансового контролінгу, методів і прийомів функціональ-
ної підтримки управління витратами, вартістю, рентабельністю та фінансовими
потоками підприємств. Розділи посібника спрямовані на розкриття комплексу
професійних компетенцій фінансового контролера:
• розроблення та реалізація корпоративної і фінансової стратегії компанії;
• організація та здійснення бюджетування і бюджетного контролю;
• здійснення управлінського обліку та складання управлінської звітності (репо-
ртинг);
• трансформація звітності та її аналіз згідно з міжнародними стандартами;
• імплементація системи управління витратами на підприємстві;
• управління ризиками та вартістю компанії;
• фінансова комунікація підприємства із зовнішнім та внутрішнім середо-
вищем, у тому числі в процесі емісії цінних паперів;
• забезпечення фінансової аналітики, діагностики та моніторингу;
7
• застосування інструментарію оцінювання результативності діяльності й
управління поведінкою;
• внутрішній і зовнішній фінансовий консалтинг, аналітичне та методичне
забезпечення фінансових рішень;
• внутрішній фінансовий контроль і внутрішній аудит у компанії.
У процесі написання навчального посібника широко використана передова
практика фінансового контролінгу в європейських країнах, США та в Росії. Посіб-
ник ураховує досвід підготовки фахівців за магістерською програмою «Фінансовий
контролінг», а також результати засідань круглих столів, що регулярно проводять-
ся Інститутом фінансового контролінгу Київського національного економічного
університету імені Вадима Гетьмана.
8
О. О. Терещенко, Н. Д. Бабяк. Фінансовий контролінг
Розділ 1
ОСНОВИ ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ
Фінансовий контролінг – імператив ефективного корпоративно-

го управління. Місце контролінгу в системі прийняття фінансо-
вих рішень. Основні етапи розвитку контролінгу. Сутність конт-
ролінгу та його необхідність. Розмежування понять «контролінг»
і «контроль». Трактування цілей і сутності контролінгу різними
економічними школами. Фінансовий контролінг в Європі, у США
та в Україні.
Контролінг як система, орієнтована на перспективний розви-
ток підприємства та зростання його вартості. Критерії прийн-
яття фінансових рішень у короткостроковому та довгостроко-
вому періодах. Управлінський облік як інформаційна основа
контролінгу. Розмежування понять «контролінг» та «управлін-
ський облік».
Функціональні та інституційні аспекти контролінгу. Основні зав-
дання та функції контролінгу. Концепція контролінгу, зорієнто-
вана на функцію координації. Стратегічне та оперативне фінан-
сове планування в системі функцій контролінгу. Внутрішній кон-
салтинг і методичне забезпечення як сервісні функції контро-
лінгу. Контролінг у системі ризик-менеджменту.
1.1. Êîíöåïö³¿ êîíòðîë³íãó â òåîð³¿ ³ ïðàêòèö³
Дослідження теорії і практики управління корпоративними фі-

нансами в Україні показує, що чимало підприємств стикаються зі значними
проблемами при впровадженні прогресивних методів і прийомів фінансового
менеджменту, а на переважній більшості підприємств вони навіть не планують-
ся. Для застосування інноваційних технологій управління фінансово-госпо-
дарською діяльністю необхідно створити ефективну систему інформаційного
забезпечення управлінських рішень і координації окремих підсистем системи
управління. Створення такої системи та підтримка її дієздатності належать до
ключових концепцій фінансового контролінгу.
Вивчення відповідної літератури свідчить про те, що серед представників різ-
них наукових шкіл немає єдності щодо трактування цілей, сутності та функцій
контролінгу. Проблема полягає в тому, що, з одного боку, одна й та сама дефі-
ніція досить часто окремими авторами трактується по-різному, а з другого —
один і той самий функціональний інструментарій має різні назви. Аналіз най-
більш цитованих американських, західноєвропейських, українських та російсь-
ких видань дає можливість зробити висновок, що комплекс функцій, спрямова-
них на інформаційну підтримку менеджменту (фінансового менеджменту)
підприємства, різними авторами позначається як «контролінг (сontrolling)»,
«управлінський облік (managerial accounting)» або «управлінський контроль
(management control)».
9
Розділ 1. Основи фінансового контролінгу
Відомі представники німецької економічної школи (Й. Вебер, Г. Кюппер,
Д. Хан, П. Хорват, К. Штайнле та інші) під поняттям «контролінг» здебільшого ро-
зуміють систему координації планування та контролю або інформаційної підтрим-
ки менеджменту. У німецькомовній спеціальній літературі, присвяченій контролін-
гу, поняття «управлінський облік» та «управлінський контроль» трапляється
досить рідко. Зазначені терміни вживаються переважно як синоніми при характе-
ристиці процесу внутрішнього обліку й аналізу доходів і витрат. Управлінський
облік згідно з цим підходом є складовою системи контролінгу на підприємстві.
Найавторитетнішими представниками американської школи контролінгу
(управлінського обліку) вважаються Р. Ентоні, К. Друрі, Р. Хілтон, Р. Каплан,
Ч. Хорнгрен. На відміну від німецьких колег у своїх працях вони оперують зде-
більшого поняттями «управлінський облік» та «управлінський контроль». Як
синонім до зазначених термінів інколи вживається також поняття «контролінг».
Р. Ентоні та Д. Янг відстоюють позицію, за якою інформаційне забезпечення
менеджменту, планування та контроль є компетенцією управлінського обліку.
Інший підхід, сформований Ч. Хорнгреном, полягає в тому, що управлінський
облік є складовою системи управлінського контролю.
Трактування контролінгу як системи, орієнтованої на облік, зустрічаємо у пра-
цях окремих вітчизняних авторів. Так, В. Сопко фактично ототожнює контролінг із
внутрішньогосподарським (управлінським) обліком, завданням якого є розкриття
відповідності або невідповідності витрат бізнес-плановим показникам1.
Використання в україномовній та російськомовній спеціальній літературі тер-
мінів «контролінг» та «управлінський облік» досить часто визначається тим,
якими першоджерелами користуються автори. Якщо в основу видання покладе-
но англо-американський досвід, то автори здебільшого використовують термін
«управлінський облік», якщо ж європейський — то «контролінг». Типовим
прикладом англо-американського підходу до трактування «управлінського об-
ліку», який знайшов відображення у вітчизняній літературі, є книга С. Голова
«Управлінський облік». При підготовці підручника автор широко використовує
праці провідних англомовних фахівців у галузі управлінського обліку: К. Друрі,
Р. Хілтона, Е. Еткінсона, К. Хорнгрена та інших. Саме цим обумовлений і під-
хід автора до інтерпретації системи інформаційної підтримки управлінських
рішень та управлінського обліку. На думку С. Голова, управлінський облік —
це частина системи бухгалтерського обліку, що забезпечує потреби управління
в інформації. Під управлінським обліком автор розуміє процес виявлення, вимі-
рювання, накопичення, аналізу, підготовки, інтерпретації та передання інфор-
мації, що використовується управлінською ланкою для планування, оцінювання
і контролю всередині організації та забезпечення відповідного підзвітного ви-
користання ресурсів2. Аналогічне трактування управлінського обліку знаходи-
мо в працях К. Друрі. На його думку, «управлінський облік призначений для
надання відповідної інформації, необхідної менеджерам для прийняття рішень,
планування, здійснення контролю та оцінювання показників функціонування»3.
1
Сопко В. Бухгалтерський облік : навч. посіб. / Сопко В. — 3-тє вид. — К. : КНЕУ, 2000. — С. 483.
2
Голов С. Ф. Управлінський облік : підруч. / Голов С. Ф. — 3-тє вид. — К. : Лібра, 2006. — С. 642.
3
Друри К. Управленческий и производственный учет / Друри К. ; пер. с англ. — М. : ЮНИТИ-Дана,
2003. — С. 30.
10
Симптоматичним є те, що ні С. Голов, ні К. Друрі поняття «контролінг» прак-
тично не використовують, а наділяють управлінський облік, по суті, тими самими
функціями, які притаманні контролінгу. Виконання цих функцій покладається на
так званих бухгалтерів-аналітиків. Водночас С. Голов визнає зменшення потреби в
бухгалтерах-аналітиках з одночасним зростанням ролі управлінського обліку.
Причина такого парадоксу досить проста: на практиці дедалі більшого значення
набувають системи контролінгу, складовими яких є управлінський облік. В органі-
заційних структурах провідних підприємств виокремлюють спеціальні підрозділи
фінансового контролінгу (контролінгу, бізнес-контролінгу), до компетенції яких і
належить управлінський облік. У цьому зв’язку не можна погодитися з тезою
С. Голова про те, що управлінський облік не слід вважати складовою контролінгу.
Адже практика доводить протилежне. Досить переглянути посадові інструкції чи
вимоги до фінансових контролерів, які висуваються багатьма великими компанія-
ми (наприклад, Bosh, Volkswagen, Daimler, Соca-Cola), а також вітчизняними під-
приємствами (Неміров, Олімп, Інтерпайп, Укравто та ін.), аби переконатися, що на
передових підприємствах успішно функціонують служби контролінгу, на які поряд
із бюджетуванням, бюджетним контролем, управлінням ризиками, розробленням
стратегії, аналітикою покладаються і функції управлінського обліку.
Поняття «контролінг» та коло функцій, які виконують відповідні служби, є ши-
ршими, ніж «управлінський облік». Управлінський облік є лише одним із багатьох
напрямів діяльності контролера. Термін «управлінський облік» вживається в ухва-
леному в 1999 р. Законі України «Про бухгалтерський облік та фінансову звітність
в Україні». Внутрішньогосподарський (управлінський) облік трактується в Законі
як система обробки і підготовки інформації про діяльність підприємства для внут-
рішніх користувачів у процесі управління підприємством. Причому підприємства
самостійно повинні розробляти системи і форми управлінського обліку.
Термін «контролiнг» походить від англійського «to control», яке в економіч-
ному розумінні означає управління, спостереження, контроль. Контролінг як
система підтримки управлінських рішень був уперше запроваджений на підпри-
ємствах США наприкінці ХІХ — початку ХХ ст. У 1931 р. був заснований Аме-
риканський інститут контролінгу («Controller’s Institute of America»), який у
1962 р. був перейменований в Інститут фінансового управління («Financial
Executive Institute (FEI)»). У лютому 1934 р. вперше вийшов у світ журнал «Кон-
тролер» («The Controller»), який сьогодні видається під назвою «Фінансовий ке-
рівник» («The Financial Executive»).
Після Другої світової війни контролінг прийшов до Європи. Лідером серед
країн Європи з розроблення системи контролінгу стала Німеччина. Були ство-
рені спеціальні наукові дослідницькі центри та професійні об’єднання, які роз-
робили наукову базу для системи контролінгу (Академія контролерів). Сьогодні
провідними залишаються дві школи контролінгу (управлінського обліку): аме-
риканська та німецька.
Заслуговують уваги результати дослідження еволюції контролінгу, обґрун-
товані у працях Д. Ковальова, який виокремлює такі засадничі чинники, що
вплинули на розвиток контролінгу:
1. Епоха «ринку продавця», яка породила функціональний менеджмент та
управлінський облік. У ці часи контролер був рахівником, який виконував облі-
кові функції і підпорядковувався менеджеру нижчої або середньої ланки.
11
2. Епоха «ринку покупця» обумовила появу стратегічного, фінансового й
процесного менеджменту, а також інжиніринг організаційної структури підпри-
ємства. Контролер став плановиком-розпорядником/координатором спіль-
ної/командної роботи управлінців (поширений епітет — «штурман/навігатор») і
підпорядковується одному з директорів (топ-менеджеру) компанії.
3. Глобалізація ринків збуту, виробництва, ресурсного забезпечення вплину-
ла на появу такого виду менеджменту, як «управлінський аутсорсинг». Контро-
лер перетворюється у внутрішнього консультанта/радника з питань економіки
підприємства, відносно незалежного, і може дистанціюватися від решти коман-
ди управлінців.
4. Глобалізація фінансових ринків висунула на перший план «якісне управ-
ління» (не «управління якістю») й «управління вартістю для акціонерів». За та-
ких умов контролер перетворюється в технолога з менеджменту і повертається
в управлінську команду повноцінним топ-менеджером 1.
Відомий російський фахівець у галузі контролінгу С. Г. Фалько, досліджую-
чи етапи становлення і розвитку контролінгу в практичній діяльності підпри-
ємств, виділяє такі концепції:
1. Реєстраційна концепція (виникла на початку ХХ ст. й активно розвивала-
ся до 30-х років). Завдання контролера зводилися до реєстрації інформації та
надання її керівництву у вигляді звітів.
2. Обліково-аналітична концепція (почала формуватися під час економічної
кризи 30-х років). Контролери починають аналізувати ефективність підприємства,
продукції, підрозділів. Відбувається активне становлення управлінського обліку.
3. Концепція внутрішньофірмової інтеграції (формувалася в 70-ті роки одночас-
но з розвитком інтегрованих автоматизованих систем планування виробництва).
Дана концепція розкриває головні завдання, які постали в цей час перед контроле-
рами, а саме — розроблення й інтегрування бюджетів і планів. Це було пов’язано з
тим, що великі підприємства за допомогою системи бюджетування намагалися ін-
тегрувати виробництво, постачання, збут, оптимізуючи витрати.
4. Координаційно-навігаційна концепція (активне становлення розпочалося
наприкінці 80-х — на початку 90-х років). Виникнення цієї концепції пов’язане з
розробленням американськими вченими системи збалансованих показників
(Balanced Scorecard). Вона передбачає допомогу менеджменту в розробленні й
реалізації стратегії розвитку підприємства на основі запровадження й узго-
дження показників стратегічного та оперативного рівнів з погляду досягнення
результату.
5. Концепція стратегічної навігації (лише формується і широкого застосу-
вання ще не набула) — постановка й розв’язання завдань інформаційно-
аналітичної підтримки стратегічного менеджменту. Згідно з цією концепцією
контролер стає консультантом керівництва в контролі за дотриманням страте-
гічних цілей, він здійснює інформаційно-аналітичну підтримку стратегічного
менеджменту, а оперативні завдання мають вирішуватися в автоматизованому
порядку.
1
Ковалев Д. В. Определение компетенций контроллера с использованием матрицы РСММ / Кова-
лев Д. В. // Формування ринкової економіки : зб. наук. праць. — К. : КНЕУ, 2008. — С. 214. (Спец. вип.,
присвяч. Міжнар. наук.-практ. конф. «Контролінг у бізнесі: теорія і практика»).
12
6. Концепція контролінгу, спрямована на узгодження інтересів зацікавлених
осіб у рамках реалізації принципів корпоративного управління (Corporate
Governance). Ця концепція є характерною для великих транснаціональних кор-
порацій. Її виникнення пов’язане з переходом економічної парадигми від нео-
класичної до інституціональної. Вона передбачає, що контролінг, як і підприєм-
ство в цілому, при визначенні стратегічних та оперативних цілей, оцінюванні
отриманих результатів має зважати на інтереси третіх осіб, якими є держава, ін-
вестори, кредитори, соціальні та екологічні інститути, місцева спільнота. Тобто
значно більшої ваги набувають зовнішні чинники.
Аналіз зарубіжних і вітчизняних науково-практичних джерел засвідчує, що
сьогодні найпоширенішими є три концепції фінансового контролінгу, які в ці-
лому ураховують характеристики, окреслені вище.
Контролінг, зорієнтований на функцію контролю. У працях американсь-
ких економістів Е. Еткінсона, Р. Каплана, Р. Хілтона обґрунтовується концепція
контролінгу, яка сконцентрована переважно на функції контролю1. Зазначені
фахівці контроль розглядають як одне з багатьох (хоча і пріоритетних) завдань
контролінгу, тоді як багато вітчизняних економістів фактично ототожнюють
контролінг з контролем, з чим аж ніяк не можна погодитися. Такий підхід про-
стежується, наприклад, у визначенні контролінгу, запропонованому І. А. Блан-
ком, згідно з яким фінансовий контролінг — це контролююча система, що за-
безпечує концентрацію контрольних процедур на найпріоритетніших напрямах
фінансової діяльності підприємства2. М. Білик інтерпретує контролінг ще вуж-
че, фактично ототожнюючи його з бюджетним контролем3.
Функція контролю також є пріоритетною в китайській практиці організації кон-
тролінгу. Як зазначає завідувач кафедри контролінгу університету CDHK Tongji
(Шанхай) Ш. Ванг, на китайських підприємствах контролінг спрямований на за-
безпечення виконання планових показників. Основними інструментами контролю
при цьому є аналіз відхилень та аналіз вибіркової сукупності. Такі традиційні фун-
кції контролінгу, як планування, інформаційне забезпечення, контролінг персоналу
та організацій не є визначальними на китайських підприємствах. Головна увага ко-
нтролера тут спрямована на обробку оперативних фінансових показників, стратегіч-
ний же контролінг не набув достатнього розвитку в цій країні4.
На наш погляд, контролінг включає ширший діапазон функцій і завдань, ніж
внутрішній і бюджетний контроль. Діяльність контролера спрямована не стіль-
ки на контроль, скільки на формування стимулів для самоконтролю кожного в
рамках досягнення заздалегідь узгоджених цілей. Фінансовий контролінг не
слід прирівнювати до фінансового контролю, бо крім контролю він спрямова-
ний на інформаційно-аналітичне, методичне та консультаційне забезпечення
управлінських рішень. Підкреслимо також, що функцію контролю, яка поклада-
ється на службу контролінгу, не можна підміняти внутрішнім аудитом, котрий
здійснюється в інтересах власників і спрямований на подолання інформаційної
асиметрії між інвесторами та топ-менеджментом.
1
Hilton R. W. Managerial Accounting / Hilton R. W. — New York, 2002. — Р. 6.
2
Бланк И. А. Основы финансового менеджмента / Бланк И. А. — К. : Ника-Центр, 1999. — Т. 1. — С. 119.
3
Фінанси підприємств : підруч. / А. М. Поддєрьогін, М. Д. Білик, Л. Д. Буряк та ін. — 5-те вид. — К. :
КНЕУ, 2004. — С. 447—452.
4
Ванг Ш. Прояви контролінгу в НР Китай / Ванг. Ш. // Контролінг у бізнесі: теорія і практика. Форму-
вання ринкової економіки : зб. наук. праць. — К. : КНЕУ, 2008. — С. 20—25.
13
Контролінг як інформаційна функція. Умовно дана концепція охоплює згадані
вище обліково-аналітичну та реєстраційну функції. На думку Т. Райхманна,
Ч. Хорнгрена, Р. Ентоні, система контролінгу має бути зорієнтована передусім на
інформаційну підтримку процесу планування та контролю1. Зміст концепції по-
лягає в тому, що контролінг є елементом системи інформаційного забезпечення
підприємства і зорієнтований на збір, обробку та перевірку інформації для при-
йняття управлінських рішень. На думку відомого німецького фахівця з контролі-
нгу К. Серфінга, контролінг — це система інформаційного забезпечення управ-
лінських рішень на основі планування, контролю, аналізу та розроблення
альтернативних заходів з управління виробничо-господарськими процесами на
підприємстві. Згідно з цією концепцією запровадження служби контролінгу на
підприємствах та в організаціях насамперед зумовлене необхідністю зменшення
інформаційної асиметрії між менеджментом та об’єктами управління фінансами.
Контролінг як функція координації. Найпоширенішою є концепція контро-
лінгу, згідно з якою пріоритет надається функції координації різних підсистем
управління, передусім планування, контролю та інформаційного забезпечення
(Й. Вебер, Ш. Діркес, Г. Кюппер, П. Хорват)2. Концепція охоплює координа-
ційно-навігаційні та інтеграційні завдання. Так, Г. Кюппер вбачає сутність кон-
тролінгу в «координації системи управління». Потреба в цьому зумовлюється
поділом системи управління на складовi: органiзацiя, система планування та
контролю, інформаційна система, система управління персоналом, система
цiлей i принципiв управлiння. Однак, вважає вчений, не можна ставити знак рів-
ності між контролінгом як функцією координації та системою управління.
В основу дефініції контролінгу, що грунтується на пріоритетності функції ко-
ординації, покладена інтерпретація контролінгу як самостійної субсистеми
управління. На думку Ш. Діркеса, ця субсистема спрямована на системоутво-
рювальну та системоінтегрувальну координацію:
1) усередині підсистеми управління і між окремими підсистемами управлін-
ня з урахуванням особливостей системи господарювання;
2) на підтримку менеджменту для виконання специфічних завдань коорди-
нації з урахуванням заданих цілей.
П. Хорват контролінг розглядає як підсистему управління, котра виконує
«орієнтовану на досягнення результату» функцію координації всередині систе-
ми управління». Мова йде насамперед про координацію планування та контро-
лю, а також інформаційного забезпечення3.
З таким тлумаченням контролінгу узгоджується методичний підхід, відо-
бражений у праці російських авторів Е. А. Ананькіна, Н. Г. Данилочкіна,
Л. Е. Долгова, які звертають увагу на те, що, перебуваючи на перехресті обліку,
інформаційного забезпечення та контролю, контролінг займає особливе місце в
управлінні підприємством: він зв’язує всі ці функції воєдино, інтегрує та коор-
динує їх, причому не підмінює собою управління підприємством4. Отже, згідно
1
Reichmann T. Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten / Reichmann T. Grundlagen einer
systemgestützten Controlling-Konzeption. — 6. Aufl. — München, 2001. — S. 33.
2
Weber J. Einführung in das Controlling / Weber J. — 9. — Aufl., Stuttgart, 2002. — S. 65.
3
Horvath P. Controlling / Horvath P. 10. überarb. Aufl. — München : Vahlen, 2006. — S. 98, 132.
4
Контроллинг как инструмент управления предприятием. / Е. А. Ананькина, Н. Г. Данилочкина,
Л. Е. Долгова и др. — М. : ЮНИТИ, 1998. — С. 7.
14
з цією концепцією контролінгу він має бути сфокусований на координацію
окремих функцій і підсистем менеджменту.
У цьому контексті варто зазначити, що у зв’язку з появою вартісно- та про-
цесно-орієнтованих концепцій управління підприємством змінюється зміст і
значення системи управління фінансами. Ця система перетворюється в інтегро-
вану в інші управлінські аспекти (маркетингу, системи якості, обліку і контро-
лінгу, управління персоналом) модель знань, навиків, умінь, досвіду, корпора-
тивної культури, оптимальних рішень і поведінки в тих чи інших ситуаціях, яка
змінюється в часі на вимогу розвитку в режимі безперервного вдосконалення.
При цьому найбільш значимим та відповідальним модулем у фінансовому
управлінні була й залишається підсистема фінансового контролінгу, яка є скла-
довою загальної системи контролінгу на підприємстві й найдієвішим інструме-
нтом управління ефективністю та акціонерною вартістю підприємства.
1.2. Ô³íàíñîâèé êîíòðîë³íã ó «âóçüêîìó»

òà «øèðîêîìó» ðîçóì³íí³
В Європі контролінг активно впроваджується починаючи із 70-х

років минулого століття. Компетенції контролера з фінансової сфери поширилися
також на сфери маркетингу, постачання, логістики, виробництва. У літературних
джерелах інколи виділяють фінансовий контролінг як окремий, вузький сектор
контролінгу. Так, Т. Райхманн вбачає головне завдання фінансового контролінгу
як частини загального контролінгу на підприємстві виключно в забезпеченні лік-
відності компанії. Головними інструментами фінансового контролінгу, за Райх-
манном, є фінансове планування та фінансовий контроль у розумінні контролю
складання та виконання планів. Вважаємо таке трактування фінансового контро-
лінгу надто вузьким. Воно походить від спрощеного розуміння сутності фінансо-
вого менеджменту та фінансової діяльності підприємств. За цим (спрощеним)
підходом фінансовий менеджмент зводиться до управління ліквідністю та фінан-
суванням підприємства. Ідеться про вузьке розуміння фінансового менеджера як
скарбника, котрий забезпечує управління обмеженою сумою коштів і її витра-
чанням в умовах невизначеності та ризику1. Уся фінансова діяльність, за цим під-
ходом, інтерпретується як діяльність, що веде до змін розміру і складу власного
та позичкового капіталу підприємства (П(с)БО-4). Отже, основний зміст фінансо-
вої діяльності (у вузькому розумінні) полягає у фінансуванні підприємства.
У вітчизняній теорії і практиці використовується здебільшого широке трак-
тування фінансового менеджменту, фінансової діяльності та фінансового конт-
ролінгу. Так, у підручнику «Фінансовий менеджмент» за ред. А. М. Поддєрьо-
гіна, фінансовий менеджмент трактується як процес управління формуванням,
розподілом і використанням фінансових ресурсів суб’єкта господарювання та
оптимізації обороту його грошових коштів. До фінансового менеджменту при
цьому відносять широкий спектр завдань, які виходять за межі управління фі-
нансуванням і пов’язані з управлінням прибутку, оборотними та необоротними
1
Суторміна В. М. Фінанси зарубіжних корпорацій : підруч. / Суторміна В. М. — К. : КНЕУ, 2004. —
С. 28—29.
15
активами, ризик-менеджментом. Фінансова діяльність суб’єктів господарюван-
ня у широкому розумінні включає увесь комплекс функціональних завдань,
здійснюваних фінансовими службами підприємства, пов’язаних із фінансуван-
ням, інвестиційною діяльністю та фінансово-аналітичним і розрахунковим за-
безпеченням операційної діяльності суб’єкта господарювання.
Аналогічну ситуацію спостерігаємо при інтерпретації та класифікації ризиків.
Згідно з вузьким трактуванням фінансових ризиків до цієї групи ризиків відно-
сять лише ризики, пов’язані з фінансуванням підприємства, формуванням струк-
тури капіталу та ціни його залучення. Інвестиційні ризики, за цим підходом, — це
ризики втрати інвестованих коштів, зменшення або неотримання інвестиційного
доходу в результаті настання незалежних від інвестора обставин. Операційні ж
ризики пов’язані з імовірністю настання збитків у процесі виробництва, поста-
чання та розрахунків за готову продукцію. Однак у вітчизняній практиці оперу-
ють трактуванням фінансових ризиків у широкому розумінні: ризики виникнення
збитків у процесі розрахунків (безнадійна дебіторська заборгованість, додаткові
витрати у разі несвоєчасного надходження коштів) та фінансування (ризик струк-
тури капіталу, ризик поточної кредиторської заборгованості).
Характеристика різних підходів до інтерпретації ключових дефініцій у фі-
нансово-господарській діяльності підприємств дана в табл. 1.1.
Таблиця 1.1
ТРАКТУВАННЯ ОСНОВНИХ СИСТЕМОУТВОРЮВАЛЬНИХ ДЕФІНІЦІЙ
У КОРПОРАТИВНИХ ФІНАНСАХ
Інтерпретація
Поняття у вузькому розумінні Інтерпретація у широкому розумінні
Фінансовий Управління ліквідністю, Процес управління формуванням, розподілом та викори-

менеджмент касово-розрахунковим станням фінансових ресурсів підприємства та оптиміза-
обслуговуванням та фі- ції обороту його грошових коштів, у тому числі управ-
нансуванням (казначей) ління прибутком, оборотними та необоротними
активами, ризик-менеджмент
Фінансова Діяльність, яка веде до Комплекс функціональних завдань, здійснюваних фінан-
діяльність змін розміру і складу влас- совими службами підприємства, пов’язаних із фінансу-
ного та позичкового капі- ванням, інвестиційною діяльністю та фінансово-
талу підприємства (фі- аналітичним і розрахунковим забезпеченням операційної
нансування підприємст- діяльності
ва)
Фінансові Ризики, пов’язані з фі- Ризики виникнення збитків у процесі розрахунків та фі-
ризики нансуванням підприєм- нансування, у тому числі: ризики невиконання контраген-
ства, формуванням струк- том страхувальника своїх фінансових зобов’язань; недо-
тури капіталу та ціни йо- тримання контрагентом строків установлення та налаго-
го залучення дження машин, устаткування; ризики втрат прибутку
внаслідок перерв у виробництві; ризики структури капі-
талу і. т. п.
Бюджетування Процес фінансового пла- Процес складання бюджетів усіх типів (фінансових, ін-
нування на підприємстві вестиційних, операційних) та контролю за їх виконанням
Фінансовий Система координації та Система інформаційної підтримки управлінських рі-
контролінг інформаційної підтримки шень, що передбачає використання методів і процедур з
фінансового планування, бюджетування, стратегічного планування, управлінсько-
оперативного фінансово- го обліку, фінансової діагностики, інвестор-рілейшнз,
го контролю та забезпе- управління ризиками та внутрішнього контролю, які в
чення ліквідності сукупності забезпечують координацію окремих підсис-
тем управління та зорієнтовані на оптимізацію фінансо-
вих рішень і збільшення вартості компанії
16
Детальніший розгляд об’єктів контролінгу дає можливість зробити висновок,
що контролінг як такий є підсистемою фінансового управління і забезпечує кері-
вництво підприємства інформацією для прийняття переважно фінансових рішень.
Адже пріоритетами контролінгу є стратегічне управління витратами, стратегічне
й оперативне планування, фінансова діагностика, управління ризиками, внутрі-
шній контроль, фінансова комунікація, які в сукупності спрямовані на підвищен-
ня вартості компанії. Усі ці інструменти безпосередньо пов’язані з прийняттям
фінансових рішень. Не потребує доведення, що управління вартістю підприємст-
ва належить до компетенції саме фінансових служб, а не маркетингу, сектору ви-
робництва чи бухгалтерії. Це зумовлено тим, що вартість компанії здебільшого
визначається її грошовими потоками та чинником ризику, який характеризується
ставкою дисконтування (чи капіталізації). Отже, фінансовий контролінг у широ-
кому розумінні включає переважну більшість функцій і завдань, що належать до
контролінгу загалом. Цей висновок підтверджує і практика, оскільки на більшості
підприємств запроваджено посади саме фінансових контролерів, до компетенції
яких належить коло завдань, притаманних контролінгу загалом.
Фінансовий контролінг у широкому розумінні — це система інформаційної
підтримки фінансово-економічних рішень, що передбачає використання мето-
дів і процедур з бюджетування, стратегічного планування, управлінського об-
ліку, фінансової діагностики, інвестор-рілейшнз, управління ризиками та внут-
рішнього контролю, які в сукупності забезпечують координацію окремих
підсистем управління та зорієнтовані на оптимізацію фінансових рішень і збіль-
шення вартості компанії.
Проведений аналіз посадових інструкцій фінансових контролерів на вітчиз-
няних підприємствах, де відповідні служби функціонують уже тривалий час,
показує, що здебільшого на фінансовий контролінг покладаються такі завдання,
як стратегічне та оперативне планування; складання управлінських звітів (для
керівництва, ради директорів, акціонерів); аналіз і розроблення пропозицій з
удосконалення процедур фінансових операцій, систем управлінського та бухгал-
терського обліку, з підвищення ефективності використання матеріальних, фі-
нансових і трудових ресурсів, застосування цін і тарифів, з дотримання розра-
хунково-платіжної дисципліни; налагодження системи регулярного контролю й
оцінювання ризиків; методична підтримка менеджменту та провідних спеціалі-
стів з оцінювання ризиків, здійснення фінансових операцій і регламентів обліку,
трансформація та аналіз звітності відповідно до міжнародних стандартів.
1.3. Íåîáõ³äí³ñòü ô³íàíñîâîãî êîíòðîë³íãó

íà â³ò÷èçíÿíèõ ï³äïðèºìñòâàõ
³ ÷èííèêè, ùî ïåðåøêîäæàþòü éîãî âïðîâàäæåííþ
Для з’ясування сутності фінансового контролінгу визначимо його

основне призначення та необхідність. З теоретичного погляду проблематика
прийняття фінансових рішень зумовлена двома основними обставинами:
1. Асиметричним розподілом інформації. Наприклад, менеджери децентралі-
зованих підрозділів завжди мають переваги в інформаційному забезпеченні по-
17
рівняно з центральним апаратом управління; посадові особи підприємства-
емітента цінних паперів краще поінформовані про перспективи зростання вар-
тості, ніж сторонні учасники ринку капіталів; підприємство, яке хоче отримати
кредит, володіє більш повною інформацією щодо спроможності повернути кре-
дит, ніж кредитор тощо.
2. Конфліктом цілей, що пояснюється суб’єктивними преференціями учас-
ників фінансових відносин та особливостями договорів між ними. Наприклад,
менеджери лінійних підрозділів прагнуть отримати максимум ресурсів на вході
та витратити мінімум зусиль на виході. Натомість центральний апарат управ-
ління стикається з проблемою розподілу обмежених ресурсів між окремими сек-
торами та низькою ефективністю їх використання.
У зв’язку з недостатнім інформаційним забезпеченням та наявністю конфлі-
ктів інтересів ефективність окремих підсистем управління (рис. 1.1), таких як
планування, контроль, управління персоналом тощо, на багатьох підприємствах
залишається досить низькою. Фінансовий контролінг завжди доцільно запрова-
джувати там, де управління перебуває в кризовому стані, а результати фінансо-
во-господарської діяльності не відповідають очікуванням інвесторів.
Підсистема Підсистема
планування контролю
Підсистема Система Інформаційно-

управління контролінгу аналітична
персоналом підсистема
Організаційна
підсистема
Рис. 1.1. Система контролінгу в системі управління

Спробуємо визначити основні недоліки окремих підсистем управління, що
зумовлюють необхідність упровадження контролінгу. Підсистемі «планування»
на вітчизняних підприємствах притаманні такі недоліки:
• відсутність стратегічного планування або ж неузгодженість показників
оперативних планів зі стратегічними орієнтирами;
• планування здійснюється за принципом «від досягнутого»;
• відсутнє планування цілей компанії, напрямів діяльності і підрозділів або
ці цілі не відбиваються в планових документах;
• недосконала система оціночних показників;
• недоліки в організації бюджетування;
• відсутня або неправильно розподілена відповідальність за складання і ви-
конання планів;
• оперативні плани дуже слабко узгоджені між собою та зі стратегічними
орієнтирами;
• конфлікти інтересів, які проявляються на стадії складання та виконання
планів.
18
Для внутрішнього контролю характерними є такі недоліки:
¾ відсутність контролю виконання внутрішніх розпоряджень і документів;
¾ недосконалість бюджетного контролю;
¾ неефективність контролю дієздатності ризик-менеджменту.
Підсистема інформаційно-аналітичного забезпечення також не позбавлена
недоліків, а саме:
9 основна увага приділяється аналізу бухгалтерської інформації;
9 не здійснюється аналіз ефективності діяльності центрів відповідальності;
9 керівництву компанії надходить надлишкова аналітична інформація, як
правило, у вигляді великих звітів;
9 аналітична інформація, надана керівництву, має низьку цінність для при-
йняття рішень;
9 недосконалість методик обліку витрат і результатів;
9 відсутній облік витрат за носіями, місцями виникнення і центрами відпо-
відальності;
9 некоректний облік витрат у розрізі окремих продуктів;
9 відсутній облік результатів діяльності центрів відповідальності.
Систему інформаційних потоків вітчизняних підприємств також не можна
вважати досконалою, оскільки часто можна спостерігати:
— дублювання тієї чи іншої інформації;
— дефіцит релевантної (суттєвої) інформації;
— відсутність однозначного розподілу відповідальності за документи;
— несвоєчасність надання інформації;
— інформація може не доходити до адресата;
— отримана інформація не є вичерпною і часто потребує певних уточнень.
На основі систематизації перелічених вище чинників, можна узагальнено на-
звати основні причини виділення контролінгу як окремого напряму економічної
роботи на вітчизняних і зарубіжних підприємствах:
1) недостатня скоординованість дій управлінських підрозділів;
2) недостатня інформаційна забезпеченість процесу управління;
3) недостатня пристосованість керівників до читання і трактування обліко-
вих даних;
4) недостатня кваліфікація менеджерів у питанні вибору інструментів аналі-
зу, планування, контролю і регулювання;
5) недосконала організаційно-функціональна структура, що не відповідає по-
требам бізнесу.
Отже, нагальною є потреба в координаційній, організаційній, інформаційній
і методичній підтримці процесу управління. Саме необхідністю вирішення
окресленої вище проблематики зумовлено впровадження систем контролінгу на
підприємствах.
Важливою складовою контролінгу є управлінський облік. Передумовою і
джерелом виникнення управлінського обліку є бухгалтерський облік. Це
пов’язано з реалізацією останнім інформаційної і контрольної функцій. Проте
традиційний бухгалтерський облік не дає змоги достатньою мірою забезпечува-
ти інформаційні потреби контролінгу, що пояснюється такими чинниками:
• історичний характер бухгалтерського обліку. Він є засобом реєстрації вже
завершених господарських операцій. Як наслідок — облік безальтернативний,
оскільки минулі події змінити неможливо;
19
• як область управлінської діяльності, що достатньо регламентується, облік
часто зорієнтований на формування кінцевої інформації відповідно до діючих
принципів і формату подання даних. Навіть у разі виокремлення управлінського
обліку в його організації і номенклатурі об’єктів часто складно відійти від тра-
диційних стереотипів;
• через специфіку методу облік зорієнтований більшою мірою на процес фор-
мування інформації, ніж на результат. Відповідно, облік узагальнює, але не ко-
ментує. Сам по собі він не здатний рекомендувати менеджеру той або той варі-
ант управлінського рішення;
• традиційний бухгалтерський облік не забезпечує обліку в розрізі окремих
центрів відповідальності, не дає змоги визначити витрати на виробництво та ре-
алізацію окремих видів продукції тощо.
Отже, на підприємствах виникає потреба:
або в розширенні функцій бухгалтерського обліку (доповненням його плану-
ванням, аналізом, контролем, орієнтацією на майбутнє, організаційною
прив’язкою до процесу формування проектів рішень);
або у формуванні додаткової ланки обробки інформації, яка використовує і
облікові, і позаоблікові дані, минулі дані й прогнозні, і подає їх у вигляді мож-
ливих варіантів рішень.
Обидва напрями відображені в концепціях фінансового контролінгу. Перша
з них характерна для англо-американської концепції. Управлінський облік з
розширеними функціями по суті і є фінансовим контролінгом. Тому термін
«контролінг» не прийнятий у США, його замінює поняття «managerial
асcounting», про що йшлося в підрозділі 1.1 даного посібника. Другий напрям
характерний для німецької концепції, яка визначає контролінг як сполучну лан-
ку системи обліку і безпосередньо менеджменту.
Одним із факторів, який перешкоджає впровадженню сучасних інструмен-
тів фінансового контролінгу, є те, що на переважній більшості вітчизняних
підприємств основне завдання управлінського обліку полягає в достовірно-
му, повному і своєчасному відображенні діяльності компанії та стану її ак-
тивів і зобов’язань. Тобто термін «облік» розуміється буквально і нагадує
скоріше добре налагоджений оперативний облік. При цьому з аналітичних
механізмів в Україні застосовується зазвичай тільки розрахунок собівартості
за різними методиками.
На організацію управлінського обліку на українських підприємствах суттєво
вплинули особливості вітчизняного бізнесу. Сьогодні більшість середніх вітчиз-
няних компаній являють собою неформальні холдинги, тобто сукупність органі-
зацій, які юридично незалежні один від одного (через зниження ризиків агресив-
ного поглинання, позовів кредиторів, проблем із податковими органами тощо),
але насправді належать одному власникові й управляються загальним менеджме-
нтом. Бухгалтерський і податковий облік у таких компаніях, як правило, налаго-
джений і цілком задовольняє податкові та статистичні органи, але не дає змоги
отримати важливу інформацію, яка необхідна керівництву компанії для прийнят-
тя рішень. Для того щоб власники й менеджери холдингу мали об’єктивне уяв-
лення про роботу своєї компанії, на підприємстві ведеться управлінський облік, у
якому відображається лише реальна інформація.
20
Як в українській, так і в міжнародній практиці саме на базі даних управлін-
ського обліку приймаються управлінські рішення, здійснюється контроль за по-
точною діяльністю й планування. Однак вочевидь і різниця між західним і віт-
чизняним підходами: на Заході акцент робиться на терміні «управлінський», а в
нашій країні — на терміні «облік». Це пояснюється тим, що на західних підпри-
ємствах управлінський облік використовується для аналізу, планування й більш
точного прийняття рішень, а на вітчизняних — для отримання достовірних,
прозорих, не викривлених податковим обліком, об’єктивних даних (на Заході ці
завдання повністю виконує фінансовий облік).
Сьогодні в більшості випадків керівники фінансово-економічних служб само-
стійно розробляють (обирають) окремі технології, методики, інструментарій фі-
нансового управління, наприклад технології планування, бюджетування, методи-
ки фінансової діагностики, моніторингу, контролю, калькуляції тощо, й самі ж їх
реалізують. Так, якщо працівникові фінансово-аналітичного відділу доручити
проведення аналізу ефективності діяльності підрозділів і при цьому не дати тех-
нології проведення такого аналізу, яка включає порядок збору, обробки інформа-
ції й форми надання звітності, принципи розподілу непрямих витрат по окремих
підрозділах, то дуже істотними можуть бути ризики отримання недостовірних ре-
зультатів. При цьому через чинник конфлікту інтересів та інформаційної асимет-
рії залишається можливість цілеспрямованого маніпулювання даними.
Ефективний контролінг дає змогу уникнути зазначеної проблеми завдяки
застосуванню цілого ряду інструментів: методичне забезпечення фінансової
діагностики підприємства, визначення ефективності продуктової програми,
оцінювання результативності діяльності окремих підрозділів, розроблення ме-
тодик і технологій складання бюджетів, планів і здійснення контролю за їх
виконанням.
Слід зазначити, що складність упровадження на вітчизняних підприємствах
системи фінансового контролінгу пов’язана з низкою таких обставин:
— необхідність внесення організаційних змін у практику роботи підприємст-
ва, що вже склалася;
— обов’язкове інтенсивне впровадження сучасних інформаційних техноло-
гій, що потребує значних фінансових витрат;
— неоднозначність визначення функціональної області контролінгу/фінан-
сового котролінгу в межах підприємства;
— недостатній досвід практичної реалізації подібних заходів на українських
підприємствах;
— відсутність повноцінної системи підготовки відповідних спеціалістів у си-
стемі економічної освіти України;
— необхідність ведення довгострокової цільової роботи з даного напряму.
Таким чином, запровадження контролінгу на вітчизняних підприємствах зу-
мовлене необхідністю інформаційного забезпечення та координації системи
планування, синхронізації різних видів обліку, аналізу відхилень та контролю,
внутрішньої та зовнішньої транспарентності управлінських рішень, інформа-
ційного та методичного забезпечення менеджменту, підтримки на належному
рівні ризик-менеджменту.
21
1.4. Ì³ñ³ÿ, çàâäàííÿ òà ôóíêö³¿ ô³íàíñîâîãî êîíòðîë³íãó
Основні завдання контролінгу чітко сформульовано в наведеній

нижче місії контролера, розробленій Міжнародною групою контролінгу
(International Group of Controlling).
Місія контролера — організовувати й супроводжувати процес постановки
цілей, планування й управління, сприяючи у такий спосіб досягненню цілей
підприємства. Відповідно до цього контролер виконує такі завдання:
— забезпечує прозорість результатів, фінансів, процесів і стратегій, сприяю-
чи досягненню вищої ефективності;
— координує підцілі й підплани в межах єдиного цілого й організовує сис-
тему внутрішньофірмової звітності;
— організовує процес постановки цілей, планування й управління для орієн-
тації співробітників, які приймають рішення, на цілі компанії;
— забезпечує збір необхідних даних та інформації;
— створює й обслуговує контролінгові системи.
Зміст та призначення фінансового контролінгу розкривається у властивих
йому функціях, які систематизовано на рис. 1.2.
Консультаційно-
методична
Координуюча Інформаційна
Функції фінансового
контролінгу
Аналітична Організаційна
Контрольна
Рис. 1.2. Функції фінансового контролінгу

Зміст функцій фінансового контролінгу можна описати так:
1. Функція координації. Особливої ваги функція координації набуває у
процесі планування фінансово-господарської діяльності підприємства. Викону-
ючи функцію координації, фінансовий контролінг має забезпечити узгодження:
— дерева цілей із наявними в підприємства фінансовими ресурсами;
— довгострокових планів із визначеними цілями та фінансовою стратегією
розвитку підприємства;
— оперативного планування зі стратегічними орієнтирами;
— окремих бюджетів пiдприємства i зведення їх у єдиний план;
— функцій внутрішнього контролю та планування;
— системи забезпечення інформації з інформаційними потребами підприєм-
ства, які постають під час аналізу та планування;
— організаційної структури підприємства з виробничими потребами.
22
Окрім цього, виконуючи функцiю координації, фінансовий контролiнг має
забезпечити узгоджене функціонування окремих підсистем системи управління,
координацію стратегічних та оперативних цілей. При цьому розрізняють верти-
кальну та горизонтальну координацію цілей. Перша спрямована на узгодження
різних видів діяльності, що їх здійснює підприємство, а вертикальна — на ко-
ординацію діяльності різних підрозділів, які забезпечують виробництво одного
виду продукції. Координація також має забезпечити ефективне використання
всіх видів ресурсів (фінансових, трудових, виробничих), що є в розпорядженні
підприємства.
2. Аналітична функція фінансового контролінгу полягає в розробленні
форм аналітичних звітів, що надаються керівництву, визначенні основних під-
контрольних показників для оцінювання ефективності діяльності підприємства
та ступеня впливу різних чинників на розмір кінцевого результату.
На практиці, коли менеджмент для прийняття фінансових і управлінських
рішень отримує необмежений обсяг інформації (до того ж із різних інформацій-
них джерел), має бути витримана вибірковість і досягнута зваженість у її вико-
ристанні. Якісний відбір, обробка та подальша правильна інтерпретація одер-
жаної інформації — запорука прийняття управлінських рішень, адекватних
стратегії розвитку.
Зважаючи на це, дуже важливо, щоб інформація, отримувана менеджментом
для управління численними внутрішніми процесами, була свідомо обмежена,
достатньо структурована та підготовлена з урахуванням принципу «затрати-
вигоди». Вирішувати такі оптимізаційні завдання допомагають широко викори-
стовувані в практичній діяльності показники та їх системи, розбудова яких на-
лежить до аналітичної функції фінансового контролінгу.
3. Організаційна функція фінансового контролінгу виявляється у:
¾ розробленні та вдосконаленні фінансової структури підприємства при виок-
ремленні центрів фінансової відповідальності та визначенні відповідальних осіб;
¾ розробленні й удосконаленні регламенту планування й бюджетування,
тобто складання календарного плану графіка здійснення як стратегічного, так і
оперативного планування й бюджетування, а також у доведенні цього регламен-
ту до відповідальних осіб;
¾ постановці управлінського обліку, упровадженні методик обліку витрат і
результатів за центрами відповідальності, продуктами, проектами тощо;
¾ розробленні й удосконаленні регламенту внутрішньої звітності (хто, кому
і коли повинен складати і надавати управлінські звіти);
¾ організації й проведенні у визначені терміни контрольних процедур із ви-
явлення відхилень;
¾ організації аналітичної роботи в підрозділах компанії, а також у її філіях
та дочірніх підприємствах.
4. Консультаційно-методична функція фінансового контролінгу реалізу-
ється в процесі надання консультаційної підтримки топ-менеджменту при фор-
муванні стратегії, визначенні цільових показників, складанні бюджетів, при
розробленні пропозицій щодо підвищення ефективності діяльності підприємст-
ва в цілому та роботи окремих його підрозділів, при удосконаленні систем мо-
тивації й визначенні персональної відповідальності працівників за результати
23
роботи. Фінансовий контролінг у межах виконання даної функції несе відпові-
дальність за розроблення алгоритму планування й бюджетування, форм та ме-
тодик складання планових документів і внутрішньої звітності, методик іденти-
фікації та діагностики відхилень, ризиків, методик обліку витрат і результатів,
методики проведення фінансової діагностики.
5. Інформаційна функція фінансового контролінгу полягає у здійсненні
внутрішньої та зовнішньої фінансової комунікації, виходячи з цілей діяльності
підприємства, організаційної структури й поточних і можливих потреб.
Основна мета системи інформаційного забезпечення полягає в наданні керів-
ництву компанії найбільш корисної інформації, яка має містити весь комплекс
фактичних, планових і прогнозних даних про діяльність підприємства і всіх йо-
го структурних одиниць. Проте система інформаційного забезпечення не може
бути самоціллю, вона служить лише засобом для досягнення успіху в бізнесі.
Ця система має відповідати вимогам сучасного рівня розвитку, а отримувана
інформація повинна давати змогу визначати, наскільки ефективно працює під-
приємство з погляду досягнення основної мети, задля якої воно створювалося і
функціонує, — підвищення вартості компанії для акціонерів.
Інформаційне забезпечення менеджменту має здійснюватися у зрозумілій для
користувачів формі. З цією метою відповідна інформація спочатку обробляється,
узагальнюється, аналізується і подається користувачам у формі рапортів, звітів,
доповідних записок, резюме, рекомендацій, прогнозів, проектів рішень. Система
фінансової комунікації має бути зорієнтована на забезпечення:
— платоспроможності, у тому числі забезпечувати ліквідність та попере-
дження банкрутства підприємства, формування кредитної політики й політики
управління запасами;
— прибутковості, зокрема забезпечувати підвищення ефективності діяльнос-
ті на основі максимізації показників рентабельності;
— максимізація рентабельності і мінімізація ціни залученого капіталу;
— створення доданої вартості, зокрема на основі максимізації значень вартіс-
но-орієнтованих показників (EVA, CVA, MVA, SVA).
6. Контрольна функція фінансового контролінгу виявляється в процесі
здійснення контролю за досягненням цілей і прогнозів підприємства (перевір-
ка їх узгодженості і реалістичності), реалізація контролю в процесі складан-
ня і виконання планів і бюджетів, розрахунок відхилень фактичних значень
показників від планових, цільових і бажаних (бюджетний контроль), конт-
роль існуючих на підприємстві внутрішніх і зовнішніх обмежень і ризиків
діяльності.
Служба фінансового контролінгу безпосередньо не приймає рішень, а здійс-
нює їх підготовку, функціональну й інформаційну підтримку і контроль за реа-
лізацією. Причому діяльність фінансового контролера при виконанні функції
контролю спрямована не стільки на контроль, скільки на формування стимулів
для самоконтролю діяльності кожного працівника в рамках досягнення заздале-
гідь узгоджених підприємством цілей.
Підсумовуючи існуючу практику вітчизняних і зарубіжних підприємств,
можна виокремити основні напрями і завдання діяльності фінансового контро-
лера (табл. 1.2).
24
Таблиця 1.2
НАПРЯМИ І ЗАВДАННЯ РОБОТИ ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛЕРА
Основні напрями Завдання
1. Координація • координація окремих пісистем системи управління (планування, кон-

тролю, інформаційного забезпечення, організаційної структури);
• координація стратегічних та оперативних цілей і завдань;
• забезпечення інтеграції систем ризик-менеджменту та планування;
• узгодження стратегічного й оперативного планування на основі за-
провадження збалансованої системи показників (BSC)
2. Фінансова стра- • координація та методичне забезпечення процесу розроблення і реа-
тегія лізації фінансової стратегії;
• вироблення пропозицій щодо адаптації (приведення у відповідність)
організаційної структури підприємства до обраної стратегії розвитку;
• портфельний аналіз (продукції, діяльності);
• застосування VBM
3. Бюджетування • визначення об’єктів та інструментів планування;
• розроблення та вдосконалення фінансової структури компанії з виок-
ремленням центрів відповідальності;
• розроблення й постійне вдосконалення внутрішньої методики про-
гнозування та бюджетування;
• організація та імплементація процесу планування (бюджетування)
4. Внутрішній кон- • експертиза управлінських рішень, пов’язаних із витратами за
троль центрами відповідальності;
• бюджетний контроль (аналіз відхилень фактичних показників діяль-
ності від запланованих);
• підготовка рапортів у розрізі окремих бюджетів, періодів і користу-
вачів (рапортування);
• підготовка консолідованого звіту про виконання бюджетів і пропо-
зицій щодо корекції планів та діяльності;
• контроль дотримання внутрішнього регламенту і законодавчих актів
5. Контролінг ризи- • ідентифікація, аналіз ризиків у фінансово-господарській діяльності,
ків а також розроблення заходів щодо їх нейтралізації;
• виявлення та ліквідація вузьких місць на підприємстві;
• своєчасне реагування на появу нових шансів і можливостей (вияв-
лення та розвиток сильних сторін)
6. Внутрішній кон- • розроблення методичного забезпечення діяльності окремих струк-
салтинг і методичне турних підрозділів;
забезпечення • надання консультацій і рекомендацій керівництву підприємства та
структурним підрозділам у процесі розроблення фінансової стратегії,
планування, розроблення і впровадження нових продуктів, процесів,
систем;
• вироблення пропозицій щодо вирішення можливих конфліктів інте-
ресів на всіх рівнях;
• консультування менеджменту з питань фінансового, податкового, бан-
ківського законодавства, з питань інвестиційної діяльності, маркетингу,
оптимізації оподаткування, реорганізації та ліквідації підприємств
• розроблення та координація системи матеріального стимулювання
центрів фінансової відповідальності підприємства;
• створення методичної та інструментальної бази з управління рента-
бельністю та ліквідністю підприємства;
• методичне забезпечення фінансової діагностики підприємства, ін-
терпретація її результатів, розроблення рекомендацій щодо підвищен-
ня ефективності фінансово-господарської діяльності підприємства
25
Закінчення табл. 1.2
Основні напрями Завдання
7. Інформаційне за- • організація системи управлінського обліку та визначення структури

безпечення менедж- фінансової інформації для керівництва;
менту • визначення складу, термінів подання, обсягів та цілей управлінсь-
ких звітів для різних користувачів;
• аналіз та вдосконалення документообороту підприємства;
• оцінювання якості функціонування систем автоматизації фінансово-
господарської діяльності підприємства і вироблення пропозицій з по-
ліпшення роботи цих систем;
• оцінювання доцільності автоматизації контролінгової роботи на
окремих етапах, здійснення розрахунків та обґрунтування витрат на
впровадження сучасних інформаційних технологій;
• підбір, участь у розробленні та вдосконаленні систем автоматизації
руху інформаційних потоків на підприємстві;
• складання консолідованої фінансової звітності групи компаній і під-
готовка аналітичних звітів для власників корпорації
Безумовно, функціональні обов’язки та компетенції фінансового контролера

на кожному підприємстві є індивідуальними, оскільки залежать від низки таких
чинників, як фінансово-економічний стан підприємства, його розмір і вид дія-
льності (чисельність працюючих, обсяг виробництва і реалізації, рівень дивер-
сифікації виробництва і номенклатура продукції, що випускається), кваліфіка-
ція управлінського персоналу й працівників служби фінансового контролінгу,
прийняті на підприємстві принципи й методи управління. Методологія фінансо-
вого контролінгу базується також на завданнях, які ставляться підприємством у
сфері управління окремими напрямами бізнесу.
1.5. Ï³äñèñòåìè ô³íàíñîâîãî êîíòðîë³íãó
Сучасний контролінг є дуже складним і включає багато елементів,

які охоплюють усі сфери діяльності підприємства: менеджмент, персонал, марке-
тинг, закупівлі, збут, фінанси, бізнес-процеси. В останніх виданнях навчально-
методичної літератури з проблематики контролінгу можна спостерігати виділення
десятків видів контролінгу. Наприклад, російський науковець-практик
Н. Г. Данилочкіна1 виділяє такі предметно орієнтовані види котролінгу: контролінг
зовнішнього середовища; контролінг управлінської сфери; контролінг маркетинго-
вої сфери; контролінг виробничої сфери; контролінг постачання; фінансовий конт-
ролінг, який складається з контролінгу дебіторської заборгованості, контролінгу
фінансових джерел і контролінгу поточної ліквідності; контролінг інвестиційних
проектів; контролінг збуту, результатів діяльності й інвестицій; контролінг іннова-
ційних проектів розвитку організації виробництва; контролінг персоналу.
У деяких літературних джерелах можна зустріти й такі види контролінгу, як
екологічний контролінг, контролінг інформаційних технологій, контролінг за-
безпеченості ресурсами, контролінг якості тощо.
1
Данилочкина Н. Г. Контроллинг : учеб. пособ. / Н. Г. Данилочкина, Н. В. Чернер. — 2-е изд., доп. —
М. : Доброе слово, 2007.
26
Охоплючи всі функціональні блоки підприємства, фінансовий контролінг ін-
тегрує і координує діяльність різних служб для досягнення оперативних (тактич-
них) і стратегічних фінансових цілей. У даному разі можна погодитися з дум-
кою Н. Г. Данилочкіної, що пріоритетними завданнями в питанні розроблення
фінансової політики підприємств є розв’язання таких стратегічних завдань:
• досягнення прозорості фінансово-економічного стану підприємства для
власників, інвесторів, кредиторів;
• забезпеченя інвестиційної привабливості підприємства;
• створення ефективного механізму управління підприємством;
• використання підприємством ринкових механізмів залучення фінансових
ресурсів.
На вирішення зазначених завдань і спрямована система фінансового контро-
лінгу, основними об’єктами якої є: фінансові потоки підприємства, витрати,
ризики, інвестиційні проекти, персонал, господарські процеси, що зумовлює
виділення таких видів (або підсистем) фінансового контролінгу, які показані на
рис. 1.3 та в табл. 1.3.
Рис. 1.3. Підсистеми фінансового контролінгу

Контролінг витрат є чи не найголовнішою складовою фінансового конт-
ролінгу підприємства, оскільки від ефективної системи координаційної, інфор-
маційної, методичної підтримки процесів планування, розподілу, обліку, аналі-
зу й контролю за витратами підприємства залежить переважна частина
стратегічних та оперативних показників його діяльності.
Контролінг витрат дає можливість: ефективно управляти витратами для за-
безпечення конкурентоспроможності продукції через цілеспрямоване зниження
її собівартості на етапах планування та виробництва, а звідси і реалізаційних
цін; забезпечувати безперервне економічне зростання підприємства в коротко-
строковому та довгостроковому періодах через покращення життєвого циклу
продукції; ефективно використовувати трансфертне ціноутворення, яке спрямо-
ване на координацію та управління децентралізованими структурними підроз-
ділами підприємства (чи групи підприємств), й оцінювати ефективність їх дія-
льності з фінансового погляду; надавати об’єктивну інформацію для складання
бюджетів підприємства; приймати ефективні управлінські рішення.
27
Під контролінгом фінансів мається на увазі фінансовий контролінг у вузь-
кому розумінні. На відміну від фінансового контролінгу, який спрямований на
інформаційну підтримку та координацію фінансових рішень у цілому, контро-
лінг фінансів включає систему координації та інформаційної підтримки фінан-
сового планування, оперативного фінансового контролю та забезпечення ліквід-
ності.
Інвестиційний контролінг являє собою інтеграцію інвестиційної діяльності
та контролінгу і спрямований на: оптимізацію інвестиційних витрат; максиміза-
цію прибутку та зростання рентабельності підприємства за рахунок експлуата-
ції інвестиційних об’єктів, зокрема інноваційного спрямування; збільшення
тривалості життєвого циклу підприємства за рахунок підвищення його конку-
рентоспроможності та швидкої реакції на тенденції розвитку ринку. Метою ін-
вестиційного контролінгу є досягнення оптимального співвідношення між мі-
німізацією істотних інвестиційних витрат і максимальним рівнем дохідності в
результаті їх реалізації.
Основне завдання інвестиційного контролінгу — інформаційно-аналітична
підтримка досягнення цілей підприємства у сфері інвестиційної діяльності.
До пріоритетних напрямів інвестиційного контролінгу варто віднести:
• планування та координацію інвестиційної діяльності в рамках стратегічно-
го та оперативного планування на підприємстві;
• ініціювання нових інвестиційних проектів і розроблення пропозицій щодо
їх реалізації;
• здійснення інвестицій, супроводження проектів (проект-контролінг);
• контроль за реалізацією інвестиційних проектів, який включає поточні пе-
ревірочні розрахунки, а також контроль бюджету інвестиційного проекту, роз-
рахунок їх ефективності;
• створення системи інвестиційного планування;
• формування методики проведення інвестиційних розрахунків і визначення
критеріїв для прийняття рішень.
Об’єктом контролінгу логістичних систем як підсистеми фінансового кон-
тролінгу є система інформаційних і фінансових потоків, які супроводжують рух
матеріальних потоків підприємства. Метою логістичного контролінгу є коорди-
нація матеріальних і супутніх їм інформаційних і фінансових потоків, а також
оптимізація фінансових ресурсів, що використовуються для забезпечення логіс-
тичної діяльності підприємства.
З позицій фінансового контролінгу у сфері логістики основний акцент робить-
ся на аналізі та контролі рішень, які приймаються логістичними менеджерами і
які в кінцевому підсумку впливають на рівень загальних витрат, прибуток, рента-
бельність та інші показники результативності діяльності підприємства. Проте
оскільки ключовими рисами логістичної місії організації є якість, час і витрати,
то аналізувати й визначати кількісні параметри наслідків логістичних рішень до-
сить складно. Основними завданнями логістичного контролінгу є:
— аналіз виконання стратегічного (тактичного, оперативного) логістичного
плану;
— контроль відповідності логістичного стратегічного й оперативного плану
маркетинговому, виробничому і фінансовому;
28
— контроль якості продукції і логістичного сервісу, аналіз ступеня задоволе-
ності запитів споживачів;
— оцінювання ефективності виконання окремих логістичних функцій і робо-
ти окремих підсистем, ланок і елементів логістичної системи;
— аналіз ефективності використання в логістичному менеджменті інвести-
цій, основних засобів, оборотного капіталу, матеріальних і трудових ресурсів;
— оцінювання ефективності використання в системі логістики інформаційно-
комп’ютерних технологій;
— діагностування логістичних ризиків і розроблення заходів щодо їх зниження.
Основними показниками, що відображають ефективність логістичної діяль-
ності підприємства, для фінансового контролера можуть бути:
• загальні логістичні витрати відносно обсягу продажу;
• окремі складові логістичних витрат відносно загальних витрат;
• логістичні витрати (за групами) відносно стандарту або середнього рівня
по галузі;
• логістичні витрати відносно відповідних статей бюджету фірми;
• логістичні ресурси бюджету на поточний момент відносно прогнозованих
витрат.
Процесно орієнтоване управління, яке останнім часом набуває все більшого
поширення як на зарубіжних, так і на вітчизняних підприємствах, робить акцент
на процеси, які відповідають за кінцевий продукт (чи послугу), реалізують
пріоритет створення цінності для клієнта, що в кінцевому підсумку визначає
акціонерну вартість компанії. Адже її максимізація можлива лише у разі зни-
ження витрат, які не створюють цінності (за деякими оцінками, такими є до
60 % накладних витрат компанії). Контролінг логістичних процесів передбачає
визначення й виконання саме тієї логістичної діяльності, яка повинна привести
до досягнення стратегічних цілей компанії.
Особливе місце в новітньому арсеналі управління корпоративними фінанса-
ми займає інструментарій контролінгу поведінки. У рамках управління поведін-
кою в теорії і на практиці дискутуються концепції біхевіористичних фінансів
(Behavioral Finance), контролінгу (Behavioral Controlling), обліку (Behavioral
Accounting), макроекономіки (Behavioral Macroeconomics). Актуальність конт-
ролінгу поведінки як складової концепції біхевіористичних фінансів значною
мірою пояснюється психологічними чинниками. Контролінг поведінки спрямо-
ваний на підбір адекватних критеріїв оцінки ефективності діяльності менедж-
менту всіх рівнів, а також розроблення дієвих систем мотивації з метою спря-
мування діяльності окремих індивідуумів на досягнення цілей підприємства.
Контролінг ризиків є ще однією необхідною підсистемою фінансового контро-
лінгу на підприємстві. Динаміка економічних трансформацій збільшує ступінь не-
визначеності, що здійснює колосальний вплив як на фінансові моделі компаній, так
і на поведінку співробітників. Безперервне виявлення й визначення кількісних зна-
чень ризиків, побудова системи контролю й управління важливі не лише для фі-
нансових, а й для всіх інших типів ризиків (операційні, комерційні, технологічні та
ін.). Інтегрована система управління ризиками в рамках фінансового контролінгу
локалізує можливі проблеми, які виникають тоді, коли окремі підрозділи компанії
відповідають за реалізацію своєї функції, а не за результат у цілому.
29
Таблиця 1.3
ОБ’ЄКТИ ТА ІНСТРУМЕНТИ ОКРЕМИХ ПІДСИСТЕМ ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ
Підсистема фінансового Об’єкт Інструменти
Контролінг витрат Витрати (витрати, розподіле- • облік за центрами витрат;
ні за центрами відповідаль- • розподіл витрат за об’єктами;
ності, за місцями виникнен- • стандарт-кост (нормативний облік);
ня, за носіями, за продукта- • директ-костинг, таргет-костинг, кайзен-
ми) костинг1;
• калькулювання на основі діяльності;
• диференційний аналіз витрат;
• CVP-аналіз і маржинальний аналіз;
• аналіз чутливості;
• методи економіко-математичного моделю-
вання витрат;
• аналіз і калькуляція життєвого циклу продукту;
• бенчмаркінг;
• функціонально-вартісний аналіз;
• бюджетування витрат
Контролінг фінансів Фінансові ресурси. • EVA, методи оперативної та стратегічної фі-
Ліквідність. нансової діагностики;
Рентабельність. • планування з використанням BSC;
Вартість • аналіз відхилень;
• бюджетування на основі діяльності;
• бюджетування з нуля;
• цільове бюджетування;
• гнучке планування, ковзне бюджетування;
• СF-аналіз;
• економетричні методи
Контролінг ризиків Фінансові та операційні ри- • SWOT-аналіз;
зики діяльності • аналіз сценаріїв;
• бенчмаркінг;
• метод аналогій;
• метод Монте-Карло;
• аналіз сценаріїв;
• експертний метод
Інвестиційний конт- Інвестиційні проекти • статичні та динамічні методи інвестиційних
ролінг розрахунків;
• дискримінантний аналіз;
• аналіз життєвого циклу продукту;
• аналіз відхилень;
• сценарії та математичні моделі;
• таргет-костинґ
Контролінг логістич- Інформаційні та фінансові • EQQ-model2;
них систем потоки, що супроводжують • АВС-метод (процесний);
рух матеріальних потоків • аналіз ланцюжка вартості;
підприємства • оцінювання і всебічний контроль якості (TQM);
• система постійного вдосконалення (кайзен);
• ABC, XYZ-аналіз;
• аналіз оптимального розміру замовлень (EOQ);
• планування завантаження потужностей;
• аналіз вузьких місць
Контролінг поведін- Персонал. • управління за центрами відповідальності;
ки Система матеріального сти- • показники оцінки ефективності діяльності;
мулювання персоналу. • системи мотивації
Ефективність персоналу,
підрозділів
1
Зниження витрат до певного цільового рівня. Цей метод використовується менеджерами для зниження ці-
льової собівартості та забезпечення прибутковості виробництва.
2
Ця модель дає можливість оптимізувати пропорції між двома групами витрат — завезення ТМЦ та їх
зберігання — у такий спосіб, щоб сума була мінімальна.
30
У табл. 1.3 наведено систематизацію інструментів фінансового контролінгу
залежно від окремих його підсистем. Окрім того, фінансовий контролінг як ці-
лісна система містить ще дві важливі складові: стратегічний та оперативний кон-
тролінг. Кожна з цих складових має свої цілі, методи, принципи й інструменти,
про які мова піде далі.
1.6. Ñòðàòåã³÷íèé òà îïåðàòèâíèé êîíòðîë³íã

ó ñèñòåì³ ô³íàíñîâîãî óïðàâë³ííÿ
Залежно від цілей, виконуваних функцій та інструментарію фі-

нансовий контролінг поділяють на стратегічний та оперативний. Принципова
відмінність між цими напрямами контролінгу полягає у характері об’єктів стра-
тегічного та оперативного планування і, відповідно, контролю.
Фінансові проблеми, які виникають у суб’єктів господарювання, досить час-
то зумовлені відсутністю у керівництва чітких стратегічних цілей розвитку, дов-
гострокових фінансових планів і нерозумінням місії суб’єкта господарювання.
Як наслідок, у підприємства виникають труднощі з визначенням потреби в ка-
піталі та інших видів ресурсів, потужності незавантажені, кошти заморожують-
ся у неліквідних запасах, дебіторській заборгованості, окремі сектори діяльності
є збитковими тощо. Для уникнення (чи нейтралізації) проблем стратегічного
характеру на підприємстві слід запровадити механізми стратегічного контро-
лінгу. Якщо звести до інтегрованого цілого думки найавторитетніших фахівців
у галузі корпоративних фінансів і контролінгу (Р. Фолкарт, П. Хорват,
А. Кьоненберг), то стратегічний контролінг постає як комплекс функціональ-
них завдань, інструментів і методів з координації стратегічного планування
та контролю для забезпечення довгострокового управління фінансами, вартіс-
тю та ризиками. Часовий горизонт стратегічного контролінгу є необмеженим.
Найважливішим цільовим орієнтиром стратегічного контролінгу є забезпечення
життєздатності підприємства у довгостроковому періоді на основі управління іс-
нуючим потенціалом і створення додаткових чинників успіху. На наш погляд, у
рамках стратегічного фінансового контролінгу зусилля фінансових служб підпри-
ємств мають концентруватися на виконанні таких основних завдань:
— обґрунтування стратегічних напрямів діяльності підприємства та вияв-
лення стратегічних факторів успіху;
— визначення стратегічних цілей та розроблення фінансової стратегії під-
приємства;
— постановка та підтримання на належному рівні системи ризик-
менеджменту;
— довгострокове фінансове планування;
— довгострокове управління вартістю підприємства;
— стратегічне управління витратами;
— забезпечення інтеграції довгострокових стратегічних цілей та оператив-
них завдань, які ставляться перед окремими працівниками та структурними під-
розділами.
У табл. 1.4 наведено основні характеристики стратегічного та оперативного
контролінгу.
31
Таблиця 1.4
РОЗМЕЖУВАННЯ СТРАТЕГІЧНОГО ТА ОПЕРАТИВНОГО КОНТРОЛІНГУ
Ознака Стратегічний контролінг Оперативний контролінг
Об’єкт Вартість підприємства Доходи, витрати, прибуток підприєм-

ства
Орієнтація Адаптація підприємства до Забезпечення економічності бізнес-
факторів зовнішнього середо- процесів на підприємстві
вища
Рівень планування Стратегічне планування Тактичне та оперативне планування,
бюджетування
Акценти Шанси/ризики Доходи/витрати.
Сильні/слабкі сторони Грошові надходження/ видатки
Цільові величини Забезпечення життєздатності, Кількісні показники прибутку, Сash
конкурентоспроможності по- flow, ліквідності
тенціалу розвитку, вартість
підприємства
Інструменти Система збалансованих показ- Бюджетування, бюджетний контроль,
ників (BSC), VBM, таргет- фінансовий аналіз, репортинг, CVP-
костинг, метод ABC, транс- аналіз, директ-костинг
фертні ціни, бенчмаркінг,
SWOT-аналіз, тагрет-костинг,
аналіз життєвого циклу про-
дукту, побудова дерева цілей,
GAP-аналіз, PIMS-аналіз1
Інструменти стратегічного контролінгу активно використовуються саме на

стадії реалізації стратегії підприємства. До таких інструментів можна віднести
аналіз сильних і слабких сторін, методи стратегічного управління витратами
(таргет-костинг, портфельний аналіз, АВС-аналіз), систему раннього попере-
дження та реагування, збалансовану систему показників (Balanced-Scorecard),
бенчмаркінг, управління вартістю на базі EVA, DCF та CVA.
Ефективність стратегії оцінюється за величиною розриву між стратегічни-
ми цілями та реальними можливостями підприємства. Формою прояву страте-
гічного фінансового контролінгу є система стратегічного планування. Стра-
тегічний план має враховувати результати аналізу сильних і слабких сторін
підприємства, вимоги партнерів по ринку та інтереси власників. Для розроб-
лення стратегічного плану використовуються експертні методи вирішення фі-
нансово-економічних проблем, зокрема метод Делфі. Мова йде про методику
організації групових дискусій між провідними фахівцями та менеджерами
підприємства щодо вироблення та узгодження стратегічних фінансових пока-
зників. Фінансовий контролер при цьому відіграє активізуючу роль, є «моде-
ратором та синтезатором процесу». У стратегічному плані фіксуються цілі
(трансформовані у відповідні показники), які підприємство прагне досягти в
1
PIMS-аналіз — це аналіз взаємодії специфічного середовища бізнесу та внутрішніх факторів на показ-
ники ROI та грошового потоку.
32
довгостроковому періоді. Вказані цілі можуть бути немонетарними (якісні ці-
лі) або монетарними (кількісні цілі).
Фінансова стратегія, цільові орієнтири, концептуальні заходи та ресурси, ви-
значені в рамках стратегічного контролінгу, є базою оперативного фінансового
контролінгу. Мета оперативного фінансового контролінгу — підтримка системи
управління досягненням поточних (короткострокових) фінансових цілей під-
приємства, які мають корелювати з кількісними та якісними цілями, визначени-
ми в рамках стратегічного контролінгу. Служби фінансового контролінгу мають
оперативно реагувати на поточні запити керівництва щодо корекції поточних
планів, асортиментної політики, управління запасами та дебіторською заборго-
ваністю, ціноутворенням.
На переконання П. Хорвата, класичний контролінг орієнтований саме на ви-
рішення оперативних завдань. Він сконцентрований на одно- та багаторічному
бюджетуванні. Причому основні акценти його діяльності перебувають у пло-
щині розрахунку доходів і витрат як інформаційного джерела для прийняття
управлінських рішень. На відміну від стратегічного контролінгу, який зорієнто-
ваний на аналіз шансів і ризиків, сильних і слабких сторін, оперативний фінан-
совий контролінг має спиратися на дослідження таких співвідношень, як «дохо-
ди — витрати» та «грошові надходження — грошові видатки».
До оперативного контролінгу належить також внутрішній консалтинг і ме-
тодичне забезпечення здійснення окремих процедур та операцій. Фінансового
контролера досить часто називають також радником топ-менеджменту з фінан-
сово-економічних питань та його інформаційним партнером. При виконанні цієї
функції служби контролінгу здійснюють консультування керівництва підпри-
ємства, керівників структурних підрозділів, окремих стратегічних одиниць з
питань оптимізації досягнення поставлених цілей та вирішення поточних проб-
лем. У рамках цього функціонального блоку контролінг займається розроблен-
ням внутрішніх інструкцій, методик, рекомендацій на замовлення менеджменту
та окремих структурних підрозділів.
Тестові завдання
Тест 1. Система контролінгу на підприємстві виконує такі основні функції:

а) залучення капіталу;
б) інформаційне забезпечення;
в) контроль і координація;
г) управління кредиторською та дебіторською заборгованістю;
д) управління грошовими потоками.
Тест 2. Управлінський облік:

а) це частина системи бухгалтерського обліку;
б) забезпечується тими самими працівниками, що ведуть бухгалтерський облік;
в) це інформаційна база системи контролінгу підприємства;
г) забезпечує облік, аналіз, планування та контроль витрат;
д) здійснюється за правилами, установленими законодавством України.
33
Тест 3. Фінансовий контролінг:
а) виконує те саме коло функцій, що і фінансовий контроль;
б) виконує ті самі функції, що й управлінський облік;
в) виконує ті самі функції, що і внутрішній аудит;
г) виконує функцію інформаційного забезпечення прийняття управлінських рі-
шень;
д) є синонімом до терміна «бюджетний контроль».
Тест 4. З наведених нижче характеристик до управлінського обліку належать:

а) система розрахунку, планування та аналізу витрат і доходів, що спрямована на
внутрішніх користувачів;
б) система обліку доходів і витрат для складання фінансової звітності;
в) система обліку доходів і витрат за міжнародними стандартами;
г) забезпечення розподілу витрат у розрізі «реалізована продукція — товарно-
матеріальні запаси», «постійні — змінні витрати», «прямі — непрямі витрати»;
д) система податкового планування.
Тест 5. Оперативний фінансовий контролінг

а) зорієнтований на забезпечення економічності бізнес-процесів на підприємстві;
б) зорієнтований на адаптацію підприємства до факторів зовнішнього середо-
вища;
в) ґрунтується на аналізі шансів і ризиків, сильних і слабких сторін компанії;
г) оперує такими інструментами, як трансфертне ціноутворення та таргет-костинг;
д) використовує метод CVP-аналізу та директ-костинг.
Тест 6. Інформаційна функція фінансового контролінгу полягає у:

а) наданні консультаційної підтримки топ-менеджменту при розробленні стратегії,
визначенні цільових показників, формуванні бюджетів;
б) здійсненні внутрішньої та зовнішньої фінансової комунікації;
в) розробленні форм аналітичних звітів, що надаються керівництву;
г) визначенні ступеня впливу різних чинників на розмір кінцевого результату.
Тест 7. Інформаційні та фінансові потоки, що супроводжують рух матеріальних

потоків підприємства, є об’єктом такої підсистеми фінансового контролі-
нгу:
а) контролінгу витрат;
б) контролінгу дебіторської заборгованості;
в) контролінгу ризиків;
г) контролінгу логістичних систем;
д) контролінгу фінансів.
Тест 8. Концепція стратегічної навігації передбачає:

а) орієнтацію на інтереси третіх осіб, якими є держава, інвестори, кредитори, соціальні
та екологічні інститути, місцева спільнота;
б) реєстрацію інформації та надання її керівництву у вигляді звітів;
в) допомогу менеджменту в розробленні й реалізації стратегії розвитку підприємст-
ва на основі запровадження й узгодження показників стратегічного та оперативного рівня
з погляду досягнення результату;
34
г) постановку й розв’язання завдань інформаційно-аналітичної підтримки стратегіч-
ного менеджменту.
Тест 9. Інструментами стратегічного фінансового контролінгу є:

а) метод АВС;
б) CVP-аналіз;
в) СF-аналіз;
г) таргет-костинг.
Тест 10. Інструментами оперативного фінансового контролінгу є:
а) метод АВС;
б) CVP-аналіз;
в) BSC;
г) таргет-костинг.
д) директ-костинг.
? Питання для самоконтролю
1. У чому полягає сутність терміна «контролінг»?

2. Поясніть етимологічне значення терміна «контролінг».
3. У чому полягають відмінності американської концепції контролінгу від німецької?
4. Розкрийте зміст концепцій контролінгу з орієнтацією на координацію та конт-
роль.
5. Як впливають неокласична та інституціональна парадигми економіки на цілі та зав-
дання контролінгу?
6. Якими причинами зумовлена необхідність упровадження контролінгу на вітчиз-
няних підприємствах?
7. Визначіть передумови формування та розвитку контролінгу як інформаційної си-
стеми.
8. Чи можна ототожнювати поняття «контролінг», «контроль», «управлінський облік»?
9. Проаналізуйте визначення терміна «контролінг» різними дослідниками.
10. Розкрийте сутність поняття «фінансовий контролінг» у вузькому та широкому
розумінні.
11. Яку роль у системі фінансового управління відіграє фінансовий контролінг?
12. Які основні функції та завдання притаманні фінансовому контролінгу?
13. Назвіть основні об’єкти й інструменти фінансового контролінгу.
14. У чому полягає різниця між оперативним і стратегічним фінансовим контролінгом?
Після опанування матеріалів розділу 1 читач набуде таких знань та

вмінь, за допомогою яких зможе:
; Опанувати основні концепції, які сформувалися в теорії і практиці контролінгу;
; Розуміти сутність фінансового контролінгу та його роль у системі фінансового
управління підприємством;
; Мати уявлення про передумови формування й розвитку контролінгу;
; Охарактеризувати види, об’єкти, основні завдання і функції фінансового конт-
ролінгу;
35
; Розуміти цілі, завдання та інструменти оперативного і стратегічного фінансово-
го контролінгу.
; Розрізняти поняття контролінг, управлінський облік, контроль;
; Виявляти вплив еволюції корпоративного управління на формування концепцій
контролінгу;
; Аналізувати точки зору науковців і практиків на визначення контролінгу, його
об’єктів, функцій та завдань;
; Розрізняти цілі та завдання контролінгу витрат, контролінгу фінансів, контро-
лінгу ризиків, інвестиційного контролінгу, контролінгу логістичних систем, контролін-
гу поведінки;
; Відбирати інструменти, які використовуються в системі оперативного та стра-
тегічного фінансового контролінгу.
36
РОЗДІЛ 2
ОРГАНІЗАЦІЯ ФІНАНСОВОГО
КОНТРОЛІНГУ НА ПІДПРИЄМСТВІ
Методологічні основи побудови системи фінансового контролінгу

на підприємстві. Основні етапи впровадження контролінгу.
Функціональний, процесний і вартісний підхід до управління під-
приємством. Моделі організаційних структур управління та їх
вплив на організацію фінансового контролінгу. Контролінг на
малих, середніх і великих підприємствах. Децентралізована та
централізована система контролінгу. Місце контролінгових
служб в ієрархії управління підприємства. Внутрішня структура і
склад служби фінансового контролінгу.
Функції, завдання, права та обов’язки фінансового контролера.
Норми етичної поведінки, професійні вимоги до фінансового ко-
нтролера. Річний календар роботи фінансового контролера.
Фінансова структура підприємства. Особливості виокремлення
центрів відповідальності підприємства. Центри доходів. Центри
витрат. Центри прибутку. Центри інвестицій.
Фінансовий контролер як координатор в інформаційній системі
підприємства. Інформаційні потоки на підприємстві та комп’ютер-
ні технології, що використовуються в системі фінансового конт-
ролінгу. Порядок упровадження ERP-систем.
2.1. Ïîðÿäîê óïðîâàäæåííÿ íà ï³äïðèºìñòâ³

ñèñòåìè ô³íàíñîâîãî êîíòðîë³íãó
Упровадження на підприємстві системи фінансового контролінгу

— складний процес, що включає інформаційні, технічні, організаційні, кадрові
та інші заходи. Успішно реалізувати ці заходи можна лише за наявності чітко
організованого алгоритму дій.
Сьогодні в науково-практичній літературі немає чітко розроблених інструкцій
щодо побудови системи фінансового контролінгу. Більше того, повноцінно реалі-
зувати підприємствам це завдання власними зусиллями вдається досить рідко. На
жаль, поки що і серед вітчизняних консалтингових компаній не дуже поширені по-
слуги з повномасштабного впровадження системи контролінгу, переважно ці по-
слуги обмежуються застосуванням окремих інструментів фінансового контролінгу.
Узагальнення досвіду іноземних консалтингових компаній, які спеціалізуються на
впровадженні контролінгу, дає можливість зробити певні висновки.
У процесі становлення фінансового контролінгу на підприємстві значну роль
відіграє підготовча стадія, особливо її роль посилюється у разі впровадження кон-
тролінгу сторонньою організацією. При цьому вирішуються три головні завдання:
1. Діагностика фінансово-господарської діяльності підприємства та прогно-
зування майбутнього його стану з використанням сценарного аналізу (з упрова-
37
Розділ 2. Організація фінансового контролінгу
дженням контролінгу і без упровадження) для обґрунтування доцільності впро-
вадження фінансового контролінгу.
2. Створення технічного завдання з упровадження фінансового контролінгу,
визначення етапів, термінів, конкретних завдань, що мають бути виконані.
3. Оцінювання вартості та економічного ефекту від упровадження фінансо-
вого контролінгу.
Економічне обґрунтування впровадження фінансового контролінгу на підпри-
ємстві здійснюється за допомогою оцінювання і прогнозування ключових показни-
ків і характеристик діяльності підприємства, що виявлятимуться в межах прове-
дення поетапної діагностики фінансово-господарської діяльності (табл. 2.1).
Таблиця 2.1
МЕХАНІЗМ ПРОВЕДЕННЯ ПОГЛИБЛЕНОЇ ДІАГНОСТИКИ ДІЯЛЬНОСТІ
ПІДПРИЄМСТВА ПЕРЕД УПРОВАДЖЕННЯМ ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ
Етап Комплекс дій
І. Попередній скринінг Проведення інтерв’ю з топ-менеджментом підприємства, анкетування ключових

підприємства співробітників підприємства
ІІ. Аналіз моделі бізнесу Аналіз схеми бізнесу підприємства з відображенням основних виробничих
в розрізі зовнішніх зв’язків із постачальниками, споживачами, кредиторами й основними виробни-
зв’язків і бізнес-процесів чими процесами
ІІІ. Аналіз наявної на Аналіз за допомогою • експертне оцінювання проявів директивності, колегіа-
підприємстві системи спеціальних тестів сти- льності і лібералізму в стилі управління людьми;
управління лю керівництва • існуючі методи управління;
• відносини в колективі
Аналіз організаційної • аналіз особливостей і типу організаційної структури;
структури підприємства • аналіз розподілу відповідальності;
• аналіз організації виконання робіт
Аналіз наявних інформа- • аналіз взаємодії функціональних підрозділів та інфор-
ційних потоків та інфор- маційних потоків між ними;
маційних технологій, що • аналіз документообороту між підрозділами
підтримують процес • аналіз рівня автоматизації процесів обліку, аналізу,
управління планування і контролю
ІV. Аналіз стратегії Поверховий аналіз місії компанії, аудит основної стратегії, аналіз поточного
підприємства стану основних функціональних компонентів стратегії компанії і їх відповіднос-
ті загальній стратегії
V. Аналіз фінансового Оцінювання стану та ефективності використання основних засобів.
стану підприємства Аналіз структури й ефективності використання оборотних активів. Аналіз фі-
нансової стійкості.
Аналіз платоспроможності та ліквідності підприємства.
Дослідження рівня і структури собівартості кінцевої продукції (робіт, послуг)
VI. Кадровий аудит Оцінювання ефективно- • аналіз кадрової структури компанії (чисельність,
сті використання персо- професійний і посадовий склад співробітників, дина-
налу підприємства та міка прийому на роботу, посадового зростання, звіль-
оцінювання кадрового нення; індивідуальні цінності та очікування; відпові-
потенціалу дальність співробітників за результати своєї професій-
ної діяльності);
• оцінювання менеджерського професійного потенціалу
Діагностика і аналіз си- • цілісності та комплексності заходів щодо стимулю-
стем мотивації та сти- вання;
мулювання персоналу • обґрунтованості розміру базового окладу;
компанії, а саме: • адекватності правил оцінювання результатів роботи
працівників, розрахунку преміальної частини;
• забезпечення можливості впливати на обставини, від
яких залежить розмір винагороди
38
На підставі отриманої інформації під час проведення поглибленої діагности-
ки фінансово-господарської діяльності складається і надається керівництву під-
приємства звіт у вигляді презентації, в якому зазначаються всі позитивні сторо-
ни підприємства й «вузькі місця». Для усунення останніх пропонуються
рішення на основі методології контролінгу.
Після цього подальше впровадження системи контролінгу набуває чіткої
конфігурації, прозорості майбутньої моделі, обґрунтування економічної ефек-
тивності. На цьому ж етапі оцінюється якість функціонування існуючої на під-
приємстві корпоративної інформаційної системи, рівень автоматизації фінансо-
во-господарської діяльності й розробляються пропозиції щодо її удосконалення.
Упровадження на підприємствах системи контролінгу завжди потребує пев-
них організаційних змін у роботі підприємства. Це пов’язано з визначенням мі-
сця контролінгових служб в ієрархії управління, з розробленням або вдоскона-
ленням фінансової структури підприємства, інтенсивним упровадженням
сучасних інформаційних технологій, що зазвичай супроводжує процес постано-
вки фінансового контролінгу, раціоналізацією системи документообороту, по-
токів інформації, моделювання бізнес-процесів.
Таблиця 2.2
МЕТОДОЛОГІЯ ВПРОВАДЖЕННЯ ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ
НА ПІДПРИЄМСТВІ
Комплекс завдань та послідовність їх розв’язання

Кроки
соціально-
методичного організаційного технічного психологічного
характеру характеру характеру характеру
Визначення стратегіч- Розроблення організа- Формування бізнес-мо- Отримання всеохопної

них цілей компанії і ційної структури відпо- делі підприємства, опис підтримки з боку керів-
способів їх досягнення відно до стратегічних бізнес-процесів, що ма- ництва в питанні необ-
напрямів розвитку ком- ють бути автоматизо- хідності впровадження
І панії. вані. контролінгу
Розроблення або кори- Визначення потреби в
гування існуючих по- комп’ютеризованих ро-
ложень про відділи, бочих місцях
підрозділи, посадових
інструкцій
Визначення цілей сис- Формування складу Вибір програмного про- Визначення особистіс-
теми контролінгу з ура- служби контролінгу, дукту на основі його них та професійних ха-
хуванням інтересів влас- визначення її місця в функціональності й рактеристик для спеціа-
ників і менеджерів ком- ієрархії управління під- економічної доцільності лістів служби контро-
панії приємством. Розроб- для інформаційної під- лінгу. Набір персоналу
ІІ лення положення про тримки оперативного і в службу контролінгу
службу контролінгу і стратегічного управлін-
посадових інструкцій її ня компанією.
працівників Розроблення технічного
завдання на автомати-
зацію
Побудова системи стра- Формування фінансової Створення єдиної облі- Визначення характеру
тегічного планування. структури, виокремлен- кової системи. Автома- взаємодії підрозділів у
Розроблення алгорит- ня центрів відповідаль- тизація оперативного процесі інформаційного
ІІІ му планування і бюдже-
тування. Розроблення
ності, центрів фінансо-
вого обліку
обліку, сприяння ІТ-
спеціалістам у впрова-
обміну
форм і методик скла- дженні модулів ERP-
дання планових доку- систем
ментів
39
Комплекс завдань та послідовність їх розв’язання
Кроки соціально-
методичного організаційного технічного психологічного
характеру характеру характеру характеру
Розроблення методик Розроблення основних Розроблення управлін- Підбір, навчання і роз-

обліку, аналізу і плану- методів збору управлін- ського плану рахунків, виток персоналу. Атес-
вання витрат за видами, ської інформації, форм, довідника господарсь- тація, сертифікація тес-
IV місцями виникнення та строків її надання та ких операцій. тування та підвищення
носіями обробки, створення фор- Розроблення системи кваліфікації персоналу
малізованої системи до- внутрішнього кодуван-
кументообороту ня витрат
Уведення в дію механі- Розроблення внутрішніх Розроблення складу, Подолання рольового
змів контролю відповід- положень й інструкцій, змісту і формату управ- конфлікту, що виникає на
ності фактичних показ-
V ників що регламентують по- лінської звітності підприємстві у контроле-
плановим, роз- рядок ведення управ- ра з менеджерами внаслі-
роблення системи ран- лінського обліку док нерозуміння своєї
нього попередження позиції в організації
Створення системи показ- Постановка завдання Створення механізму
ників оцінки ефективнос- автоматизації алгорит- соціологічного моніто-
ті (KPI) для підприємства му розрахунку бонусів рингу, що передбачає
в цілому, окремих під- за кожним працівником діагностику задоволе-
VI розділів і формування ності персоналу робо-
системи матеріального тою, розрахунок рівня
стимулювання працівни- соціального напружен-
ків ня й факторів, що його
визначають
Послідовне впровадження новітніх інструментів фінансового контролінгу й постійне вдосконалення
VII існуючої моделі контролінгу
Розроблення і впровадження на підприємстві певної моделі контролінгу яв-

ляє собою складний процес, який має комплексний, багатоаспектний характер і,
по суті, охоплює всі структурні підрозділи компанії. Оскільки реалізація ново-
введень передбачає реорганізацію всіх основних бізнес-процесів, у виконанні
якої задіяна значна кількість керівників, спеціалістів і рядових співробітників,
то, зрозуміло, проведення масштабних робіт викликає різну оцінку учасниками
того, що відбувається.
Дослідження стверджують, що спротив з боку персоналу має місце на всіх
етапах робіт: при визначенні цілей, постановці завдань, розробленні методів їх
розв’язання, при реорганізації процесів управління, коригуванні посадових
обов’язків і повноважень, упровадженні комп’ютерних технологій тощо. Досвід
компаній, що стали на шлях практичної реалізації концепції контролінгу, дає
змогу оцінити цей чинник як дуже суттєвий. Стримувальні чинники соціально-
психологічного характеру впливають на вибір тактики проведення реформ, під-
бір і розстановку кадрів, динаміку нововведень.
Отже, методологічний комплекс упровадження фінансового контролінгу на
підприємстві містить чотири основні компоненти: методичний; організаційний;
технічний; соціально-психологічний (табл. 2.2).
При впровадженні фінансового контролінгу потрібно ретельно оцінювати ті
інструменти, які будуть упроваджуватися, і зіставляти складність упроваджен-
ня, необхідність одержуваної інформації та відповідність отриманої моделі під-
приємства сучасним потребам бізнесу.
40
2.2. Ñó÷àñí³ ï³äõîäè äî óïðàâë³ííÿ êîìïàí³ºþ òà ¿õ âïëèâ
íà îðãàí³çàö³þ ä³ÿëüíîñò³ ô³íàíñîâîãî êîíòðîëåðà
Уведення в організаційну структуру вітчизняних підприємств

служби контролінгу є досить новим явищем Від правильності організації цієї
служби залежить ефективність і якість її роботи. Розв’язанню цього завдання
має передувати:
— вивчення всіх відомих моделей організаційних структур, їх переваг і не-
доліків і визначення доцільності впровадження на них контролінгових служб;
— ознайомлення з підходами до управління організацією та визначення особ-
ливостей контролінгової діяльності за різних умов;
— вивчення організаційних структур західних підприємств, які успішно за-
стосовують систему контролінгу, їх оцінювання і визначення можливості адап-
тації на вітчизняних підприємствах.
Організаційна структура — це елементи, з яких складається організація, і
способи взаємодії між ними. При формуванні організаційної структури ставить-
ся мета — створити систему, сукупність стійких зв’язків, що забезпечують до-
сягнення цілей організації та її внутрішню стабільність. Елементами організа-
ційної структури є посадові позиції, а взаємодія між ними визначається
заведеними в компанії способами поділу праці й координації робіт.
По горизонталі трудова діяльність розподіляється за робочими операція-
ми, по вертикалі — за рівнем контролю над процесом розв’язання завдань.
З горизонтальним поділом праці пов’язане формування департаментів (від-
ділів, служб, цехів) підприємства, з вертикальним — формування ієрархії
управління.
Зі збільшенням розміру підприємства виникає можливість групування пра-
цівників, що виконують схожі завдання, у департаменти. Подібне групування
полегшує управління. Нові ланки в ієрархії управління виникають у тому разі,
коли керівник не в змозі ефективно справлятися з координацією і контролем ді-
яльності своїх підлеглих.
З поглибленням спеціалізації підрозділів зростає і ступінь їх відособленості,
що висуває на перший план завдання координації діяльності підрозділів для до-
сягнення загальної мети функціонування організації.
Оскільки робота в організації поділяється на складові, хтось повинен коор-
динувати, погоджувати діяльність усіх частин системи за допомогою вертикаль-
ного поділу праці, що відокремлює роботу з координування дій від самих дій.
Координування роботи і є одним із завдань контролінгових служб підприєм-
ства. При цьому різним типам організаційних структур властиві різні механізми
координації діяльності.
Попри різноманітність форм організаційних структур традиційно вони тяжі-
ють до чотирьох основних типів — функціональної (у літературі також вжива-
ється термін «лінійна» або «лінійно-функціональна» структура), дивізіональної,
проектної і матричної.
Не існує найкращої структури для всіх компаній. Більше того, протягом
життя однієї компанії може виникнути необхідність не раз змінювати форму
організаційної структури, приводячи її у відповідність до нової мети і нових
41
умов функціонування. Проте можна стверджувати, що для будь-якої компанії
на кожній стадії її розвитку існує ефективна структура, за якої цілі функціону-
вання компанії досягаються оптимальним способом.
Для того щоб організаційна структура була ефективною, її основними лан-
ками мають бути стратегічно важливі види діяльності, які можуть змінюватися
відповідно до зміни стратегії компанії. При цьому визначення ключових видів
діяльності дає можливість підприємству з’ясовувати, які з неосновних видів ді-
яльності можна передати зовнішнім організаціям, що зможуть виконати певну
роботу дешевше, швидше і якісніше. Стратегія аутсорсингу нині дуже популяр-
на на Заході й дедалі більшого поширення набуває і в Україні Вона дає можли-
вість використовувати потенціал аутсорсингу для зниження витрат, а також зо-
середжувати ресурси й увагу менеджменту компанії на тих видах діяльності, які
впливають на формування її конкурентної переваги.
Залежно від того, який фактор є більш значимим для досягнення стратегіч-
них цілей компанії, її департаменти можуть формуватися на базі: функції,
продукту, регіону, клієнта, проекту. Структури, департаменти яких форму-
ються навколо базових функцій організації, називаються функціональними.
Структури, що взяли за основу групування продукт, регіон або клієнта, —
дивізіональними. Структури, сформовані на базі проекту, — проектними.
Структури, у яких організаційні ланки створюються на базі двох ознак одно-
часно, називаються матричними. Переваги і недоліки кожного типу оргструк-
тур наведено в табл. 2.3.
Таблиця 2.3
ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ МОДЕЛЕЙ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР
Переваги Недоліки
Функціональна структура
Низькі адміністративні витрати, відсутність Можлива надмірна фрагментація стратегічно
дублювань функцій важливих процесів
Легкість координації у функціональних сфе- Уповільнення реакції на зміни зовнішнього се-
рах редовища
Ефективне розв’язання стандартних професій- Проблеми міжфункціональної координації
них завдань
Спеціалізація і компетентність, розвиток наоч- Перевантаженість керівництва рішенням опера-
них навиків персоналу у функціональних сферах тивних питань на шкоду завданням стратегіч-
ного управління
Централізований контроль найважливіших Відсутність у менеджерів системного підходу
рішень керівництвом компанії до вирішення проблем організації
Дивізіональна структура
Корпоративне керівництво звільняється від Можливий розрив стратегічного й оперативно-
оперативних функцій і має нагоду концентру- тактичного рівнів управління
ватися на стратегії
Використання дивізіонами переваг ринкової Проблема узгодження інтересів корпорації та
спеціалізації, ефективність в умовах динаміч- дивізіонів, що входять у неї
ного зовнішнього середовища
42
Переваги Недоліки
Організаційна гнучкість (можливість застосу- Зростання витрат через дублювання функціональ-
вання в дивізіонах різних організаційних струк- них департаментів на корпоративному й дивізі-
тур, процедур і методів управління, ступені ональному рівнях і неоптимальний розмір під-
централізації відповідно до специфіки середо- розділів
вища функціонування дивізіону)
Досвід керівної роботи на дивізіональному рів- Проблема узгодженості функціональних дій на
ні — хороша школа для підготовки менедже- корпоративному рівні та в дивізіонах, зниження
рів вищого рівня якості виконання функціональних завдань
Проектна структура
Скорочення чисельності управлінського пер- Дуже високі вимоги до кваліфікації, ділових
соналу порівняно з ієрархічними структурами якостей керівника проекту, який повинен не
тільки управляти всіма стадіями життєвого ци-
клу проекту, а й ураховувати місце проекту в
мережі проектів компанії
Висока гнучкість Дроблення ресурсів між проектами
Низький рівень бюрократизації Складність взаємодії великої кількості проектів
у компанії
Висока ефективність прийняття і реалізації Ускладнення процесу розвитку організації як
рішень єдиного цілого
Матрична структура
Можливість реалізації відразу двох стратегіч- Подовження термінів ухвалення рішень через
них напрямів розвитку компанії необхідність численних узгоджень
Підтримує інноваційну діяльність (міждисцип- Підрив принципу єдиноначальності, боротьба
лінарний підхід до розв’язання нестандартних за владу і схильність до анархії, конфліктність
завдань) структури
Гнучкість структури, що дає можливість пере- Психологічні проблеми персоналу, пов’язані з
розподіляти функціональних фахівців між невизначеністю і мінливістю структури
проектами, уникати дублювання функціональ-
них служб
Хороша координація діяльності функціональ- Зростання управлінського апарату (у кожного
них фахівців за рахунок введення позиції керів- фахівця два начальники)
ника проекту
* Складено за: Быкова А. А. Организационные структуры управления / Быкова А. А. — М., 2003 : Олма-
Пресс. — 160 с.
Основа розглянутих вище моделей організаційних структур — функціональ-

ний підхід до управління. Притаманні йому недоліки (див. табл. 2.3) з часом
привели до переорієнтації компаній на процесний підхід до управління органі-
зацією.
Різниця між функціонально орієнтованим і процесно орієнтованим підхода-
ми до управління полягає в тому, що функція — це завдання, яке розв’язує
компанія для власного виживання й для досягнення поставлених цілей, вона
відповідає на запитання «що робити». Бізнес-процес, у свою чергу, — це реалі-
зація функції в часі, спосіб розв’язання бізнес-завдань. Бізнес-процес описує, як
43
функція виконується, у якій послідовності й у яких варіантах, а також, як функ-
ції взаємодіють між собою в роботі компанії. Бізнес-процес відповідає на запи-
тання «як робити».
На практиці обидва підходи до управління організацією співіснують разом.
При цьому принципи визначення процесів прив’язують до існуючої оргструк-
тури компанії. Такий підхід називається сегментуванням. Його завдання — чіт-
ко розподілити за процесами функції, що виконуються у певних підрозділах.
При сегментуванні керівники структурних підрозділів фактично стають ще й
власниками процесів, за якими закріплюється відповідальність за результатив-
ність й ефективність процесу. Крім цього, прив’язка процесів до функціональ-
них підрозділів дає однозначне визначення меж бізнес-процесів та їх взаємодії в
рамках цілісної системи процесів підприємства.
Слід зазначити, що поява процесного підходу до управління припадає на кі-
нець 80-х років минулого століття. Цей період відзначається початком форму-
вання методології загального (або всеохопного) управління якістю (Total
Quality Management — TQM), головним змістом якого є відповідальність усіх
працівників підприємства не тільки за якість продукції й послуг на всіх стадіях
їх розроблення, створення й використання, а й за ефективність функціонування
підприємства в цілому.
Першим кроком на шляху до TQM стала поява стандартів ISO1 серії 9000 і
широке впровадження їх у практику. Ці стандарти спрямовані на застосування
процесного підходу при розробленні, упровадженні й удосконаленні системи
управління якістю з метою підвищення задоволеності зацікавлених сторін
(споживачів, постачальників, персоналу, суспільства) через виконання їхніх
вимог.
Динамізм бізнесу й зовнішнього середовища дедалі частіше приводить ком-
панії до розуміння управління бізнесом як управління не сукупністю окремих
функцій, а сукупністю бізнес-процесів, які визначають суть діяльності бізнесу.
Процесний підхід базується на кількох основних принципах:
¾ сприйняття бізнесу як системи;
¾ сприйняття діяльності як процесу;
¾ стандартизація й прозорість відповідальності;
¾ процесний підхід є базою побудови системи менеджменту якості на під-
приємстві.
Процесний підхід поряд із загальною ідеологією передбачає не тільки підхід
до бізнесу як до мережі взаємозалежних процесів, а й постійний контроль, удо-
сконалювання цих процесів та управління ними. Отже, застосування процес-
ного підходу вимагає опису, оптимізації й автоматизації бізнес-процесів, що, у
свою чергу, актуалізує питання про програмне забезпечення управління бізнес-
процесами.
Однією із важливих теорій сучасного менеджменту слід вважати і концепцію
вартісного підходу в управлінні (Value-Based Management — «VBM»). Її по-
ява в кінці минулого століття стала наслідком класичного розходження цілей
власників бізнесу і найнятих ними менеджерів.
1
Стандарти Міжнародної організації зі стандартизації (International Organization for Standardization,
ISO), які використовуються для забезпечення системи якості в компаніях близько 100 країн світу.
44
Вартісний підхід до управління компанією цілком справедливо завойовує
дедалі більшу популярність у сучасному бізнесі.
По-перше, такий підхід дає можливість компанії приступити до вирішення
найскладніших для неї питань:
• як побудувати систему управління компанією, спрямовану на постійне на-
рощування її вартості;
• як зробити так, щоб інтереси компанії й інтереси персоналу збігалися, а дії
компанії були спрямовані на максимізацію її капіталізації.
По-друге, такий підхід включає розроблення і застосування методик управ-
ління найважливішими елементами компанії — продуктами, брендами, бізнес-
процесами, системами просування та дистрибуції продукції, проектами і персо-
налом. Він змушує постійно здійснювати моніторинг реалізації стратегічних ці-
лей, забезпечувати взаємозв’язок жорсткого логічного ланцюжка бізнесу зав-
дання — функції — процеси — люди за головним критерієм ефективності су-
часного бізнесу — максимізація його вартості.
Згідно з логікою вартісного підходу до управління компанія повинна розви-
вати ті бізнес-одиниці, які створюють додаткову вартість, і послідовно відмов-
лятися від тих бізнес-одиниць, які не зможуть у майбутньому її генерувати. Ін-
шими словами, у процесі управління, орієнтованого на вартість, виявляється
цілеспрямований вплив на так звані фактори створення вартості, що дає можли-
вість збільшувати вартість окремих бізнес-одиниць.
Управління на основі критерію вартості охоплює різні гілки менеджменту,
кожна з яких виконує свою функцію щодо збільшення вартості компанії. Вод-
ночас фінансова складова менеджменту в межах вартісного управління вихо-
дить на перший план і починає відігравати значну роль, яка виявляється в тому,
що обґрунтування всіх управлінських рішень перекладається на новий єдиний
«фінансовий» стандарт мислення.
У зв’язку з різноманітністю внутрішніх і зовнішніх чинників, які впливають на
концепцію управління підприємством, формування його організаційної структури
та основні стратегічні орієнтири, не може бути загальноприйнятих для всіх підпри-
ємств положень стосовно «правильної» організації на них системи контролінгу.
Як свідчить практика, організація контролінгу значною мірою залежить від
розміру підприємства і динаміки зовнішнього оточення.
Більшість фірм починають свою діяльність з підприємницької стадії, на якій
оборот фірми невеликий, номенклатура продукції — обмежена і підприємець осо-
бисто контролює всі процеси виробництва і реалізації товарів або послуг.
Зростання масштабів операцій і чисельності персоналу змушує підприємця
ділитися владою із заступниками, яким він передає керівництво над частиною
основних функцій організації — закупівлями, виробництвом, збутом. Цим за-
кладаються основи формування функціональної структури управління.
Невеликі за розміром підприємства, як правило, не мають у своїй структурі кон-
тролінгових служб. Основні функції контролінгу виконуються самими топ-
менеджерами, економістами, фінансистами чи бухгалтерами. При цьому багато за-
вдань на малих фірмах інтегруються за рахунок їх спрощення. Наприклад, завдан-
ня розроблення планів, бюджетів, їх координації й перевірки на правдивість можна
розглядати як єдине завдання, якщо його виконує сам фінансовий директор.
45
У міру розвитку фірми з’являється необхідність у контролі над основними
постачальниками і споживачами продукції, що стимулює процеси вертикальної
інтеграції фірм, розташованої згідно з технологічним ланцюгом виробництва
профільної продукції фірми. З приєднанням нових компаній виникають нові
функції, будуються нові рівні управлінської ієрархії, структура управління
ускладнюється і бюрократизується. Невелика спеціалізована фірма перетворю-
ється на багатопрофільну.
Децентралізація управління, яку обов’язково починають здійснювати великі
компанії, відразу обумовлює необхідність упровадження системи, яка коорди-
нує діяльність господарських одиниць. І тут виникає потреба у створенні на
підприємстві контролінгової служби, яка має бути органічно вбудованою в за-
гальну організаційну структуру підприємства і в такий спосіб сприяти оптимі-
зації цілей і виробленню альтернативних рішень щодо впливу керівництва на
інші економічні служби з метою успішного виконання завдань підприємства.
Отже, на великих підприємствах створюються спеціальні відділи або департа-
менти контролінгу/фінансового контролінгу з широким колом завдань з коор-
динації процесів планування, управління й контролю.
При цьому, як стверджує П. Хорват, на організацію контролінгової роботи на
підприємстві значний вплив чинить динаміка зовнішнього оточення. Так, на під-
приємствах, що працюють у стабільному середовищі (постійний ринок збуту, жод-
них технологічних змін), завдання контролінгу обмежуються рутинними діями; у
таких випадках про контролера говорять як про «реєстратора». В умовах обмеже-
ної динамічності зовнішнього оточення контролер виконує завдання «навігатора»:
він надає відповідним підрозділам інструменти аналізу, планування й контролю.
В умовах надзвичайно динамічного зовнішнього оточення кількість проблем, які
необхідно вирішувати, суттєво зростає. У такій ситуації контролер працює як «ін-
новатор», який безпосередньо бере участь у вирішення проблем1.
За умови налаштування підприємства на принципи роботи, які відповідають
TQM, і орієнтації на міжнародні стандарти якості серії ISO 9000, що зумовлює
перехід до процесного підходу в управлінні організацією, до контролінгових
служб висуваються нові вимоги.
При впровадженні процесного підходу дії контролерів мають бути спрямо-
вані на вирішення таких завдань:
1. Підвищення керованості організації (поліпшення системи звітності, ство-
рення прозорої системи управління, прискорення процедур прийняття управ-
лінських рішень).
2. Зниження впливу людського фактору в управлінні організацією та під час
виконання окремих операцій усередині бізнес-процесів.
3. Зниження витрат завдяки застосуванню технології Аctivity Вased Сosting,
яка полягає у визначенні вартості кожного процесу за рахунок розподілу наклад-
них витрат відповідно до детального розрахунку необхідних ресурсів і їх впли-
ву на вартість кожної операції, дії, функції.
У разі переорієнтації системи управління компанії на завдання зростання вар-
тості фінансові контролери стикаються з необхідністю певних змін у своїй діяль-
1
Хорват П. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование /
П. Хорват ; пер. с нем. — 2-е изд. — М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. — С. 236.
46
ності, оскільки в систему як стратегічного, так і оперативного контролінгу до-
дається новий вимір — вартість бізнесу. Зокрема, традиційна система цілей
компанії доповнюється метою «зростання вартості компанії», яка має вимірю-
ватися певним результуючим показником. Завдання контролера полягає в роз-
робленні процедури розрахунку значення такого цільового показника, у тому
числі з точки зору оцінювання співвідношення витрати/вигоди. У системі стра-
тегічного контролінгу завданням контролерів буде сприяння системі стратегіч-
ного планування і прогнозування значень зростання вартості компанії та її
окремих підрозділів, а на оперативному рівні фінансовий контролер забезпечує
правильність використання інструментів, призначених для реалізації стратегії.
Для забезпечення успіху в системі вартісно-орієнтованого управління конт-
ролер використовує також нові інструменти стратегічного управління витрата-
ми. До них відносять: аналіз ланцюжка створення цінності, концепцію розрахун-
ку витрат життєвого циклу продукту, метод розрахунку цільових витрат, інвес-
тиційні розрахунки.
Крім сприяння менеджменту в реалізації ідей вартісного управління завдання
контролера полягає також і в поясненні цих ідей усередині компанії. Основними
інструментами тут є коучинг і навчання на всіх рівнях організаційної ієрархії.
Таким чином, контролінг забезпечує системний підхід до реалізації різних
моделей організаційних структур і підходів до менеджменту (у тому числі
TQM, VBM) та їх синтез в єдину документовану технологію управління підпри-
ємством. При цьому проблема раціонального варіанта організації контролінго-
вої діяльності на підприємстві полягає у створенні таких служб підприємства,
які здатні вирішувати весь спектр його фінансово-економічних проблем і вод-
ночас не дублюють функцій одна одної.
2.3. Ñêëàä ³ ì³ñöå êîíòðîë³íãîâèõ ñëóæá

â ³ºðàðõ³¿ óïðàâë³ííÿ
Для того щоб визначити місце контролінгу в ієрархії управління

підприємством, необхідно з’ясувати, можна розподілити всі функції контролін-
гу між існуючими підрозділами чи потрібно створювати самостійні підрозділи
(відділи, служби) контролінгу.
На більшості середніх та великих підприємств інтеграція контролінгу в систему
управління компанії здійснюється через створення самостійного підрозділу. Це тягне
за собою зазвичай зміну повноважень і відповідальності в інших сферах.
Ефективність виконання контролером своїх функцій багато в чому залежить
від місця служби контролінгу в управлінській ієрархії. Можливими варіантами
організаційного підпорядкування контролінгу є такі (рис. 2.1):
Контролінг перебуває на першому рівні управління. Як вищий орган управління,
він здобуває необхідний рівень незалежності і вагомість в організаційній структурі.
Однак і в цьому разі конфлікти між фінансовою службою і службою контролінгу,
які стоять на одному організаційному рівні, не виключені. Пряме підпорядкування
контролерів керівництву організації негативно позначається на рівні критичності
їхніх оцінок і суджень стосовно того, що відбувається на підприємстві.
47
Контролінг перебуває на другому рівні управлінської ієрархії і виконує ліній-
ну функцію у складі фінансової служби. Отже, у діяльності контролерів пере-
важає фінансовий аспект, що ускладнює збереження ними нейтралітету віднос-
но окремих функціональних служб.
Рис. 2.1. Варіанти організації служби контролінгу на підприємстві

Контролінг як штабна функція при вищому органі управління (рис. 2.2). Від-
повідно до цього варіанта організаційного підпорядкування контролінг повніс-
тю виноситься за межі функціональних служб і відповідає виключно перед ви-
щим керівництвом організації. Завдяки цьому підвищується ступінь його
нейтральності, зростає якість і результативність реалізації координаційно-
інформаційної функції, з’являється можливість повністю зосереджуватися на
проблемах організації в цілому. Штабна функція зазвичай передбачає право кон-
тролю за відповідністю діяльності різних служб організації пропонованим ви-
могам. Однак стосовно контролінгу це право може бути реалізоване тільки у
формі порад і рекомендацій, а не прямих розпоряджень.
На думку П. Хорвата1, оскільки контролінг розуміють як спеціальну форму
підтримки керівництва, то створення штабного підрозділу контролінгу, який
підпорядковується вищому керівному рівню, слід вважати найефективнішим
рішенням для закріплення в ієрархії підприємства способу мислення, орієнто-
ваного на результат.
Цілком очевидно, що чим більшим є підприємство, тим меншою мірою завдання
контролінгу можуть виконуватися в повному обсязі центральним відділом. Тому
створюються децентралізовані відділи контролінгу в різних сферах діяльності під-
приємства (фінанси, виробництво, збут, персонал), які можуть мати різне адмініст-
ративне (дисциплінарне) та функціональне підпорядкування (див. рис. 2.1—2.2).
1
Хорват П. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование. —
С. 239.
48
49
Рис. 2.2. Приклад штабної децентралізованої організації
департаменту контролінгу
49
При формуванні структури служби контролінгу можуть використовуватися
такі способи її організації:
— згідно з функціями менеджменту, коли за підтримку кожної функції від-
повідає контролер чи група контролерів, тобто служба контролінгу складається
зі спеціалістів з планування й бюджетування, обліку, аналізу, контролю, інфор-
маційних технологій;
— відповідно до функціональних сфер підприємства, коли за кожною сфе-
рою закріплений контролер чи група контролерів, тобто в службу контролінгу
входять фінансовий контролер, контролер збуту, контролер виробництва, конт-
ролер закупівель тощо;
— комбінація перших двох способів, яка залежить від завдань, поставлених
перед службою контролінгу, а також від кваліфікації персоналу. Приклад такої
комбінації наведено на рис. 2.3.
Рис. 2.3. Можливий варіант структури

контролінгової служби
Існує кілька підходів до визначення місця контролінгу в організаційній струк-

турі підприємства. Головна різниця між ними полягає в характері підпорядко-
ваності служби контролінгу: безпосередньо директору підприємства чи фінан-
совому директору.
Виділяють такі способи позиціювання служби контролінгу в організаційній
структурі підприємства:
1. Створення централізованої служби контролінгу:
1.1. Служба контролінгу в складі фінансово-економічного блоку і підпоряд-
ковується заступнику генерального директора з економіки та фінансів (або фі-
нансовому директору).
1.2. Служба контролінгу є самостійним підрозділом, який, у свою чергу, під-
порядковується безпосередньо директору підприємства.
2. Створення окремих аналітичних структур у межах функціональних сфер
(децентралізація контролінгу), які найчастіше підпорядковані центральному кон-
тролеру чи фінансовому директору.
У світовій практиці найчастіше варіант 1.1 застосовується на підпри-
ємствах Сполучених Штатів Америки, де можна спостерігати інтеграцію
контролінгових функцій з бухгалтерією і фінансами. В американській прак-
тиці контролер — це «менеджер департаменту бухгалтерського обліку,
50
який разом з казначеєм підпорядковується CFO (фінансовому директо-
рові)»1.
Для європейського контролінгу характерна більш глибока спеціалізація.
У німецькомовних країнах служба контролінгу найчастіше функціонує як шта-
бна функція і підпорядковується безпосередньо директору або його першому
заступнику (варіант 1.2 і 2).
У цьому зв’язку викликає практичний інтерес опитування підприємств Авс-
трії та Німеччини, яке було проведене у 2005 р. Спілкою контролерів цих країн
(рис. 2.4—2.6)2.
Центральний контролінг 94 %
Контролінг дивізіону 50 %
Контролінг у функціональних підрозділах 31 %
Інше 11 %
0—20 % 20—40 % 40—60 % 60—80 % 80—100 %
Рис. 2.4. Організаційні форми контролінгу

на підприємствах Австрії та Німеччини
1 працівник 12 %
1,5—3 працівники 38 %
3,5—5 працівників 17 %
6—10 працівників 13 %
Більше 10 працівників 20 %
0—10% 10—20% 20—30% 30—40% 40—50%
Рис. 2.5. Чисельність контролерів у службі контролінгу на підприємствах

Австрії та Німеччини
Наведені дані свідчать про те, що на 94 % опитаних підприємств контролінг

позиціонується як центральна служба. Половина опитаних відповіла, що конт-
1
Гаррисон Рей. Управленческий учет / Гаррисон Рей, Норин Эрик, Брюер Питер ; пер. с англ.
О. В. Чумаченко. — 11-е изд. — С. 16.
2
Фалько С. Г. Контроллинг для руководителей и специалистов / С. Г. Фалько. — М. : Финансы и стати-
стика, 2008. — С. 80—82.
51
ролінг охоплює не лише підприємство в цілому, а й дивізіони. 31 % респонден-
тів зазначили, що контролінг інстальований у функціональні підрозділи: вироб-
ництво, збут, логістику тощо. «Інше» (11 %) означає, що функції контролінгу
реалізуються в інших підрозділах як додаткова функція.
Стосовно кількості співробітників, які працюють у службі контролінгу, то
статистика підприємств Західної Європи показує, що на більшості підприємств
у цій службі задіяно 1,5—3 працівники1.
На 40 % опитаних підприємств служба контролінгу підпорядковується ви-
щому керівництву, а на 35 % — фінансовому директорові. При цьому на 16 %
підприємств служба контролінгу функціонує як лінійний підрозділ і підпоряд-
ковується начальникові відділу обліку і фінансів.
Рис. 2.6. Підпорядкованість контролінгових служб

на підприємствах Західної Європи
Викликає інтерес і азіатський досвід контролінгу, але про нього існує дуже
мало публікацій. До недавнього часу Японія була творцем великих ідей у сфері
економіки, організації й управління підприємством. Наприклад, широко відомі
система безперервного покращення — «кайзен», система гнучкого процесного
управління — «канбан», у якій був реалізований принцип «Just-In-Time» та сис-
тема управління витратами — таргет-костинг.
Об’єднання контролерів із Німеччини, вивчаючи питання функціонування
контролінгу на японських підприємствах, провело анкетування 2347 підпри-
ємств, причому відповіді були отримані лише від 68 респондентів. На підставі
цих відповідей були зроблені такі висновки:
1. Значна частина контролінгових функцій реалізується в підрозділах, які
зазвичай називаються «Відділ планування підприємства». Його керівник
належить до топ-менеджменту компанії. Як правило, у відділі працює п’ять-
десять осіб.
2. До найважливіших завдань контролінгу на японських підприємствах на-
лежать розроблення стратегії, планування й контроль за стратегічними цілями.
Традиційні для европейських компаній такі стратегічні показники діяльності, як
вартість компанії, EVA, Cash flow, ROI та інші, не належать до основних крите-
ріїв успішності, однак набувають дедалі більшого значення.
1
Понад 60 % опитаних — це промислові підприємства з чисельністю працюючих від 200 до 500 осіб і
близько 20 % — з чисельністю від 1000 до 5000 працюючих.
52
3. Координація цілей компанії і підрозділів здійснюється не відділом конт-
ролінгу, як, наприклад, у Німеччині, а через прямі контакти керівників структур-
них підрозділів1.
Цікавим з практичного погляду є ознайомлення з досвідом організації кон-
тролінгу на провідних підприємствах. У центрі уваги контролінгу на німець-
кому концерні Bosh GmbH є підготовка (генерування) інформації, необхідної
для прийняття управлінських рішень. Організаційна структура контролінгу на
Bosh включає центральну службу контролінгу та децентралізовані підрозділи.
На центральну службу контролінгу покладені такі завдання, як стратегічне
планування, планування інвестицій, управління виробничими секторами і ко-
ментар місячної та квартальної звітності. До компетенції децентралізованих
служб контролінгу належать стратегічне та оперативне управління окремих
господарських одиниць (чи регіональних підрозділів), планування й аналіз ви-
трат, аналіз відхилень і контроль ефективності.
2.4. Ôóíêö³îíàëüí³ îáîâ’ÿçêè, ïðàâà òà â³äïîâ³äàëüí³ñòü

ô³íàíñîâîãî êîíòðîëåðà
Функціональні обов’язки фінансового контролера визначаються

колом функцій і завдань, що входять до компетенції фінансового контролінгу
на підприємстві і, відповідно, залежать від специфіки діяльності підприємства,
особливостей її організаційно-функціональної структури, централізованої чи
децентралізованої організації контролінгових служб.
Основні напрями діяльності, функції, завдання фінансового контролінгу висвіт-
лено в першому розділі навчального посібника, тому в даному підрозділі акцент
буде зроблено на організації діяльності служби фінансового контролінгу, яку мож-
на спостерігати на підприємствах в Україні. Зокрема, розглянемо склад, структуру,
функціональні обов’язки, місце в ієрархії управління служби фінансового контро-
лінгу та характер її взаємодії з іншими підрозділами на прикладі конкретного під-
приємства — вітчизняної газотранспортної компанії (рис. 2.7).
На даному підприємстві служба фінансового контролінгу позиціонується як
централізована лінійна структура, інтегрована з фінансово-економічним бло-
ком. До її складу входять чотири співробітники: начальник відділу фінансового
контролінгу, спеціаліст зі стратегічного й оперативного планування і координа-
ції, спеціаліст з фінансової діагностики й інспектор із внутрішнього контролю.
Начальник відділу фінансового контролінгу відповідає перед своїм безпосеред-
нім керівником — заступником директора з фінансово-економічних питань —
за аналітичні звіти, прогнози й розроблення рекомендацій для підвищення ефек-
тивності діяльності компанії. Функціональні обов’язки працівників відділу роз-
поділяються так (рис. 2.8).
Організація роботи відділу фінансового контролінгу на даному підприємстві
здійснюється за допомогою затвердженого календарного плану-графіка робіт, що
відповідає функціональним обов’язкам працівників відділу, який наведено в
табл. 2.4.
1
Фалько С. Г. Контроллинг для руководителей и специалистов. — С. 52—53.
53
Розділ 2. Організація фінансового контролінгу Розділ 2. Організація фінансового контролінгу
54
Рис. 2.7. Організаційно-функціональна структура вітчизняної газотранспортної компанії
54
Рис. 2.8. Структура відділу фінансового контролінгу

Дещо інший варіант організації роботи служби фінансового контролінгу мож-
на спостерігати у телекомунікаційній компанії, що функціонує на вітчизняному
ринку. Тут також відбувається інтеграція контролінгової діяльності з фінансо-
вою функцією компанії (рис. 2.9—2.10).
Незалежно від особливостей складу служби фінансового контролінгу і функ-
ціональних обов’язків її команди, ці співробітники як у вітчизняній, так і в за-
рубіжній практиці зазвичай наділяються такими правами:
9 одержувати інформацію від керівників і співробітників підрозділів під-
приємства, необхідну для виконання своїх посадових обов’язків;
9 давати обов’язкові для підрозділів указівки з питань методик планування,
обліку витрат, аналізу, організації документообороту і підготовки звітності;
9 приймати рішення з удосконалення інформаційних потоків підприємства;
9 вимагати від конкретних працівників функціональних відділів подання у
встановлені строки певних форм внутрішньої звітності;
9 вносити конкретні пропозиції щодо підвищення ефективності фінансово-
економічної діяльності підприємства;
9 давати рекомендації щодо визначення показників для оцінювання ефектив-
ності управління як для вищого керівництва, так і для керівників підрозділів;
9 консультувати керівництво підприємства і служби персоналу з питань уз-
годження системи матеріального стимулювання працівників із показниками
ефективності діяльності підприємства в цілому, підрозділів чи процесів.
55
РІЧНИЙ КАЛЕНДАР РОБОТИ
Напрями діяльності фінансово- Річний календар роботи
Березень
Квітень
Перелік робіт
Лютий
Січень
го контролера
0 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2
Розроблення методичних рекоменда-

цій щодо вибору стратегії компанії
Зіставлення поточної концепції страте-

гії підприємства та впроваджуваної
Стратегічне й оперативне планування та координація
Підготовка звіту щодо відповідності

поточної прийнятій концепції та пере-
дання керівництву
Аналіз зафіксованих змін діючої кон-

цепції
Розроблення методичних рекоменда-

цій для визначення об’єктів та інстру-
ментів стратегічного й оперативного
планування
Узгодження стратегічного й оператив-

ного планування
Постановка завдання УІСЗ для автома-

тизації формування стратегічних й
оперативних планів
Розроблення бюджету витрат компанії
Бюджетування багаторічних проектів і

складання інвестиційного бюджету
Коригування стратегічних та операти-

вних планів
Розроблення пропозицій керівництву

щодо питань реорганізації компанії
Визначення переліку показників, за

якими відбуватиметься оцінювання
Фінансова діагностика
фінансового стану компанії
Аналіз планових показників і контроль

за їх виконанням
Аналіз показників ліквідності та пла-

тоспроможності
Розроблення пропозиції щодо заходів

для забезпечення ліквідності й фінан-
сової стійкості підприємства
56
Таблиця 2.4
ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛЕРА
фінансового контролера
Місяць/декада
Листопад
Вересень
Жовтень
Серпень
Грудень
Червень
Травень
Липень
2 3
3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6
57
Річний календар роботи

Напрями діяльності фінансового
Березень
Перелік робіт
Квітень
Лютий
Січень
контролера
0 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2
Аналіз управління дебіторською та

кредиторською заборгованістю
Фінансова діагностика
Аналіз статистичних показників екс-

плуатації газотранспортної системи
Методичні рекомендації щодо змін в

обліковій політиці компанії
Підготовка звітів щодо виконання

планів і результатів діяльності компа-
нії за основними показниками
Розроблення пропозицій щодо управ-

лінських заходів
Розроблення бюджету внутрішніх ви-

трат і надання пропозицій для прове-
дення тендерних закупівель
Внутрішній контроль
Підготовка звіту про виконання бю-

джетів витрат і пропозицій щодо корек-
ції планів та діяльності
Аналіз та контроль ефективності опе-

ративної діяльності підрозділів компа-
нії у вигляді щомісячних аналітичних
звітів керівництву компанії
Розроблення, координація та контроль

системи матеріального стимулювання
підрозділів компанії
Специфічні завдання контролінгу
Загальні збори керівників підрозділів

для проведення роз’яснювальної робо-
ти: поняття, структура, стратегічні ці-
лі, компетентність
Навчання керівників за особливими програмами та потребами
Передання сигналів раннього попере-

у разі потреби
дження
58
фінансового контролера
Місяць/декада
Листопад
Вересень
Жовтень
Серпень
Грудень
Червень
Травень
Липень
2 3
3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6
59
Розділ 2. Організація фінансового контролінгу Розділ 2. Організація фінансового контролінгу
60
Рис. 2.9. Приклад інтеграції контролінгової діяльності з фінансовою службою (на прикладі телекомунікаційної компанії)
60
61
Рис. 2.10. Функціонал служби фінансового контролінгу
телекомунікаційної компанії
61
Служба фінансового контролінгу відповідає за:
• правильний вибір інструментів фінансового управління, прозорість, зрозу-
мілість і об’єктивну інтерпретацію результатів фінансової діагностики, бюджет-
ного контролю, ефективності діяльності підприємства в цілому та його окремих
підрозділів;
• стабільну реалізацію процедур планування, контролю, обліку й аналізу за
рівнями ієрархії управління;
• систематичну інструментальну й методичну підтримку, а також координа-
цію процесів прийняття фінансових рішень;
• побудову інтегрованої системи управління підприємством з орієнтацією на
максимізацію її вартості для власників та формування адекватної стратегії розвит-
ку і сучасним вимогам менеджменту інфраструктури: ринково орієнтованої ор-
гструктури, системи планування, контролю, звітності й інформаційного забез-
печення процесів прийняття фінансових рішень.
Оскільки фінансові контролери працюють з багатофункціональними коман-
дами, спілкуються зі співробітниками на різних ієрархічних рівнях підприєм-
ства й беруть активну участь у прийнятті рішень, для керівників підприємств
будь-якої країни надзвичайно важливими є вимоги до етичної поведінки фінан-
сових контролерів.
Тут варто згадати про Кодекс етики, прийнятий у 1982 р. (уточнений у
1997 р.) Інститутом бухгалтерів з управлінського обліку (Institute of Management
Accountants, IMA) Сполучених Штатів Америки, який має назву Стандарти
етичної поведінки для практиків управлінського обліку й фінансового менедж-
менту, де описана відповідальність бухгалтерів з управлінського обліку, тобто
фінансових контролерів. Зокрема, до фінансових контролерів ставляться відпо-
відні етичні вимоги, які охоплюєють такі чотири напрями:
1) Компетенція. Підтримання високої професійної компетентності через по-
стійне підвищення рівня своїх знань та вдосконалення вмінь; виконання своїх
обов’язків згідно з відповідними законами, нормативними актами й технічними
стандартами; складання повних і недвозначних звітів і рекомендацій по завер-
шенні відповідного аналізу актуальної й достовірної інформації.
2) Конфіденційність. Тримати секретну інформацію в повній конфіденцій-
ності, за винятком тієї, на користування якою є відповідні дозволи, або якщо
цього не вимагає закон; інформувати підлеглих про конфіденційність інформа-
ції й здійснювати моніторинг їхньої діяльності для забезпечення підтримання
цієї конфіденційності; утримуватися від використання конфіденційної інформа-
ції, набутої в процесі роботи, для одержання незаконних переваг в особистих
інтересах або на користь третіх осіб, що суперечить етичним принципам.
3) Чесність. Уникати фактичних або очевидних конфліктів інтересів й нада-
вати всім відповідним сторонам інформацію відносно всіх потенційних конфлік-
тів інтересів; відмовлятися від будь-яких подарунків, послуг чи гостинності, які
могли б впливати на їхні дії; повідомляти як сприятливу, так і несприятливу ін-
формацію, а також професійні висновки й думки; утримуватися від підтримки
будь-якої діяльності, яка дискредитувала б професію.
4) Об’єктивність. Відповідальність за упереджене й об’єктивне доведення
інформації; повноцінне розкриття усієї релевантної інформації, яка може впли-
62
вати на розуміння цільовим користувачем наданої йому звітності, коментарів,
рекомендацій.
Серед основних професійних вимог, які висуваються вітчизняними й інозем-
ними роботодавцями до кандидатів на посаду фінансового контролера компанії,
слід виділити такі:
1) вища економічна освіта в галузі фінансів та бухгалтерського обліку;
2) знання управлінського обліку й міжнародних стандартів фінансової звіт-
ності (бажано мати відповідний сертифікат);
3) досвід роботи у сфері бухгалтерського обліку та фінансів не менш ніж
п’ять років;
4) володіння мовами: англійська/німецька мова (письмова та розмовна);
5) знання комп’ютера — досвідчений користувач (Microsoft Office Excel,
Power Point, Access, 1С, ERP-system, Word, Internet Explorer, IFRS);
6) працьовитість, наполегливість, комунікабельність, швидке сприймання та
засвоєння інформації.
2.5. Îðãàí³çàö³éíî-ìåòîäè÷í³ çàñàäè ôîðìóâàííÿ

ô³íàíñîâî¿ ñòðóêòóðè ï³äïðèºìñòâà
Функціональна модель організації управління в міру еволюції

менеджменту протягом минулого століття постійно доповнювалася альтернати-
вними підходами до систем управління. З розширенням підприємств і виник-
ненням усередині структур компаній потужних бізнес-напрямів, яким була по-
трібна певна самостійність для реалізації їхніх стратегічних цілей, одновимірна
організаційна структура перестала забезпечувати ефективність бізнесу. Свого
часу перехід від суто функціональних структур до дивізіональних і матричних
значно підвищив гнучкість управління в західних компаніях. Однак з часом по-
чали виникати проблеми іншого характеру. Власники й керівники компаній
прагнули аналізувати низку фінансових показників (прибуток, рентабельність,
віддача на інвестиції), які свідчили б про ефективність роботи їхніх відокремле-
них структур, тоді як насправді їм доводилося лише контролювати виконання
фізичних дій своїх підлеглих.
На вимогу часу дослідники менеджменту в США наприкінці 60-х років минуло-
го століття розробили альтернативну ідеологію. Її сутність полягає в тому, що крім
функціонального погляду на підприємство виник інший вимір для планування, кон-
тролю й аналізу його діяльності — фінансовий, який заклав основу альтернативно-
му підходу до управління підприємством через фінансову складову його діяльності
— систему бюджетування. Відтоді на підприємствах почали активно розробляти
фінансову структуру, що являє собою упорядковану сукупність центрів фінансової
відповідальності (ЦФВ), якими є окремі структурні підрозділи чи відділи.
Концепція управління на основі «центрів відповідальності» була розроблена
американським економістом Дж. Хіггінсом, і сьогодні вона широко використо-
вується в системі фінансового контролінгу при управлінні фінансовими ресур-
сами, витратами, грошовими потоками, інвестиціями, вартістю й іншими аспек-
тами фінансово-економічної діяльності підприємства.
63
Основне завдання побудови фінансової структури компанії — розподіл від-
повідальності й повноважень між менеджерами з управління доходами і витра-
тами, активами, зобов’язаннями і капіталом підприємства. Розробивши фінан-
сову структуру, служба фінансового контролінгу, закладає основи для
впровадження системи управлінського обліку (оскільки виділення центрів від-
повідальності дає чітке уявлення про існуючі в компанії джерела достовірної й
оперативної інформації), трансфертного ціноутворення, бюджетування, а також
ефективної системи мотивації персоналу.
Отже, фінансова структура компанії являє собою ієрархічну структуру
центрів фінансової відповідальності, які є цілісними сегментами та об’єктами
управлінського обліку, мають власні цілі, завдання й функціональні обов’язки,
спрямовані на досягнення цілей компанії.
Побудова фінансової структури компанії передбачає виконання таких послі-
довних етапів:
— опис функцій структурних підрозділів підприємств: реалізація, постачан-
ня, виробництво, адміністрування, що дає можливість визначити статті витрат і
доходів, на які можуть впливати ті або ті підрозділи;
— класифікація видів центрів відповідальності залежно від повноважень і
відповідальності їх керівників;
— визначення ієрархії центрів відповідальності та їх взаємозв’язків.
Таким чином, згідно з теорією і практикою корпоративного управління
окремі компанії, структурні підрозділи, служби, цехи відділи чи групи є
центрами фінансової відповідальності. Структурна одиниця залежно від повно-
важень та відповідальності її керівників може бути центром витрат, центром
доходів, центром прибутку, центром інвестицій. Характеристику основних ви-
дів центрів відповідальності наведено в табл. 2.5.
Таблиця 2.5
ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНИХ ТИПІВ
ЦЕНТРІВ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ
Назва Характеристика
центру відповідальності
Центр витрат (Сost center) Створюється за критерієм відповідальності за витрати, які
виникають у центрі, або відповідно до функціональних пов-
новажень (збут, маркетинг, логістика, виробництво, фінанси,
кадри). Керівник центру контролює витрати, але не контро-
лює доходів й інвестицій в активи центру. Більшість підроз-
ділів підприємства (відділи, цехи, дільниці, виробництва та
ін.) за своєю природою є центрами витрат. Мета — плану-
вання витрат, контроль за виконанням бюджетів, оцінювання
ефективності та система стимулювання. Інструмент контро-
лю діяльності — аналіз відхилень по витратах
Центр прибутку (Profit center) Створюється за критерієм відповідальності за витратами, до-
ходами та прибутком. Керівник контролює витрати й доходи,
але не контролює інвестицій в активи центру. Наявність пря-
мого зв’язку між витратами та доходом дає керівникові під-
розділу змогу контролювати прибуток. Інструмент контролю
— аналіз відхилень по доходах і витратах
64
Назва Характеристика
центру відповідальності
Центр доходів (Revenue Створюється за критерієм відповідальності за величину
center) доходів (виручки від реалізації). Керівник центру контро-
лює доходи, але не контролює витрат на виробництво про-
дукції (робіт, послуг) або придбання товарів, що реалізу-
ються, та інвестицій в активи центру. Керівник центру
доходу може контролювати лише витрати на утримання
підрозділу. Відсутній прямий зв’язок між витратами
центру та його доходом. Прикладом центру доходів є від-
діл збуту, який відповідає за обсяг продажу. Центри дохо-
дів можуть виокремлюватися також за критерієм видів
продукції. Мета формування ЦВ — оцінювання впливу
окремих центрів на загальний результат для оптимізації
портфеля продукції. Інструмент контролю — аналіз відхи-
лень по доходах
Центр інвестицій (Investment Створюється за критерієм відповідальності за рентабельність
center) здійснених вкладень у структурну одиницю. Керівник центру
контролює витрати, доходи та інвестиції в активи центру.
Центром інвестицій може бути відособлене підприємство або
інший децентралізований підрозділ. Наявний прямий зв’язок
між інвестованим капіталом у діяльність центру та його при-
бутком. Інтструмент контролю — аналіз результатів (рента-
бельність, додана вартість тощо)
На практиці фінансову структуру будь-якого підприємства можна описати з

використанням зазначених вище типів центрів відповідальності. Принципи по-
будови фінансової структури можуть бути різними. При формуванні центрів
відповідальності слід ураховувати організаційну й технологічну структуру під-
приємства, посадові інструкції, структуру асортименту продукції. Формування
центрів відповідальності може здійснюватися за такими критеріями:
— залежно від видів продукції чи асортиментних груп;
— за структурними підрозділами;
— у розрізі напрямів збуту продукції;
— за функціональною ознакою;
— у розрізі окремих проектів.
Однак, як правило, розробляючи фінансову структуру підприємства, слід
з’ясувати, як її уявляють власники бізнесу: який підрозділ у компанії заробляє
гроші, який і як їх витрачає, який є основним, а який — допоміжним, тобто не-
обхідно проаналізувати маршрути руху грошових коштів усередині компанії,
хто і як на них впливає і контролює.
Одним з основних критеріїв віднесення структурного підрозділу до того або
іншого типу центру відповідальності є обов’язки і повноваження менеджера,
котрий очолює цей підрозділ. Неприпустимо покладати на менеджера відпові-
дальність за ті показники, які йому непідконтрольні.
На практиці існують два типи фінансових структур компанії:
• багаторівнева лінійна;
• матрична.
65
Треба зазначити, що найбільшого поширення на вітчизняних підприємствах
набула багаторівнева фінансова структура компанії (рис. 2.11—2.12).
Створення такої фінансової структури припускає розроблення ієрархії
центрів відповідальності. Для більшості компаній і холдингів буде актуальною
така структура підкорення центрів фінансової відповідальності:
• центри відповідальності нульового рівня — холдинг у цілому. Звичайно це
центр інвестицій, відповідальність за управління яким покладена на генераль-
ного директора керуючої компанії;
• центри відповідальності першого рівня — самостійне підприємство у
складі холдингу. Здебільшого у фінансовій структурі ЦВ першого рівня — це
центри прибутку;
• центри відповідальності другого рівня — як правило, це підрозділи під-
приємств, що входять у холдинг.
Рис. 2.11. Приклад фінансової структури дивізіонального холдингу
Рис. 2.12. Центри відповідальності другого рівня
Матрична фінансова структура крім центрів відповідальності може вклю-

чати підрозділи, що відповідають за «наскрізне управління» ключовими показ-
никами діяльності центрів відповідальності — функціональні центри (ФЦ).
Можна виділити три основні типи функціональних центрів:
66
• ФЦ з повною відповідальністю — самостійно планують і обгрунтовують
показники діяльності по компанії в цілому, збирають на регулярній основі звіт-
ність від центрів відповідальності, координують діяльність центрів відповідаль-
ності з формування і виконання бюджетів (такими функціональними центрами
зазвичай є служби фінансового контролінгу);
• ФЦ з обмеженою відповідальністю — установлюють нормативи тільки по
окремих показниках і статтях бюджету (планово-економічні відділи);
• ФЦ, що здійснюють моніторинг, — узгоджують показники діяльності і статті
бюджету, які формуються різними центрами відповідальності, а також здійснюють
моніторинг їх виконання (наприклад, відділи аналізу й моніторингу).
Для того щоб спростити процедуру формування бюджетів і обробки управ-
лінських даних у компаніях із розгалуженою фінансовою структурою, кожному
центру відповідальності доцільно присвоювати унікальний ідентифікаційний
номер (код).
Код має містити умовне позначення типу центру відповідальності, рівня йо-
го підлеглості, а також його порядковий номер. Можна в ідентифікаційний но-
мер центру відповідальності включати символи (цифри), що характеризують
господарські операції (виробничі, допоміжні, постачальницькі, комерційні й за-
гальногосподарські підрозділи). Це дасть можливість складати консолідовану
звітність у розрізі видів господарської діяльності компанії.
Як приклад у табл. 2.6 наведено систему кодування центрів відповідальності
для торговельної компанії, у якій керуюча компанія також здійснює фінансово-
господарську діяльність, як і її структурні підрозділи (регіональні філії).
Таблиця 2.6
ПРИКЛАД ПРИСВОЄННЯ КОДІВ ДЛЯ ЦЕНТРІВ ФІІНАНСОВОЇ
ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ ТОРГОВЕЛЬНОЇ КОМПАНІЇ
Код Назва ЦФВ Тип ЦФВ Рівень ЦФВ

ЦФВ
10 00 00 Керуюча компанія Центр інвестицій Перший

20 00 00 Філія 1 Центр прибутку Перший
00 01 00 Адміністрація Центр витрат Другий
00 02 00 Служба маркетингу Центр витрат Другий
00 03 00 Управління ІТ Центр витрат Другий
00 04 00 Управління логістикою Центр витрат Другий
00 05 00 Склади Центр витрат Другий
00 06 00 Служба закупівель Центр витрат Другий
00 07 00 Служба продажу Центр доходу Другий
67
Код Назва ЦФВ Тип ЦФВ Рівень ЦФВ
ЦФВ
00 08 00 Служба продажу торговельного напряму 1 Центр доходу Другий

10 01 01 Адміністрація головної компанії Центр витрат Третій
10 02 01 Служба маркетингу головної компанії Центр витрат Третій
10 03 01 Управління ІТ головної компанії Центр витрат Третій
10 04 01 Управління логістикою головної компанії Центр витрат Третій
10 05 01 Склад 1-ї головної компанії Центр витрат Третій
10 05 04 Проект реконструкції складів головної компанії Центр витрат Третій
10 06 01 Служба закупівель головної компанії Центр витрат Третій
10 07 01 Служба продажу головної компанії Центр доходу Третій
10 08 01 Служба продажу головної компанії торговель- Центр доходу Третій
ного напряму 1
Філія 1, Філія 2 …
40 01 01 Адміністрація філії 3 (Ф3) Центр витрат Третій
40 02 01 Служба маркетингу Ф3 Центр витрат Третій
40 03 01 Управління ІТ Ф3 Центр витрат Третій
40 04 01 Управління логістикою Ф3 Центр витрат Третій
40 05 01 Управління складами Ф3 Центр витрат Третій
40 06 01 Служба закупівель Ф3 Центр витрат Третій
40 07 01 Служба продажу Ф3 Центр доходу Третій
40 08 01 Служба продажу торговельного напряму 1 Ф3 Центр доходу Третій
Філія 4
При побудові фінансової структури — виділенні центрів фінансової відпові-

дальності, визначенні їх ієрархії та взаємозв’язків — важливо з’ясувати, як вона
співвідноситиметься з організаційною структурою компанії. Якщо розбіжність
між фінансовою та організаційною структурами буде великою, то можуть виник-
нути серйозні управлінські проблеми, оскільки картина бізнесу, яка формується
в системі фінансового контролінгу на основі фінансової структури, не збігаєть-
ся зі структурою управління підприємством, заснованою на організаційній
структурі. Щоб система управління підприємством була адекватна бізнесу, не-
обхідно організаційну структуру, наскільки це можливо, привести у відповід-
ність до фінансової структури. У цьому разі нерідко доводиться переводити
68
співробітників з одного підрозділу в інший, розділяти або об’єднувати підрозді-
ли тощо.
Управління за центрами відповідальності в системі фінансового контролінгу
має такі переваги:
1) забезпечення процесу ефективного делегування повноважень керівникам
ЦФВ з прийняття тактичних і оперативних управлінських рішень;
2) ефективне застосування концепції управління за відхиленнями, оскільки в
даному разі завчасно відомо, який із підрозділів приносить доходи або несе ті
чи ті витрати; топ-менеджмент може контролювати діяльність ЦФВ і
об’єктивно оцінювати якість роботи їх керівників;
3) забезпечення обґрунтованого вибору бази розподілу накладних виробни-
чих і загальногосподарських витрат з метою ефективного управління ними;
4) можливість оцінювання результатів роботи конкретного підрозділу (сту-
пеня досягнення поставлених цілей), порівняння ефективності діяльності різних
підрозділів у фінансових показниках;
5) можливість удосконалення системи мотивації працівників ЦФВ через ви-
конання ними запланованих показників;
6) можливість використання внутрішнього (трансфертного) ціноутворення,
що особливо актуально для великих корпорацій з різноманітним асортиментом
продукції, переліком робіт, послуг.
Перехід на систему управління за центрами відповідальності передбачає
комплекс заходів, а саме:
— виокремлення таких центрів, тобто сегментів діяльності, у межах яких
установлено персональну відповідальність менеджера за показники діяльності,
що віднесені до його компетенції та які він контролює;
— формування принципів і порядку трансфертного ціноутворення між
центрами відповідальності;
— запровадження системи бюджетування в розрізі таких центрів та призна-
чення відповідальної за їх виконання організаційної одиниці;
— розроблення адекватних критеріїв оцінювання ефективності діяльності
центрів відповідальності;
— забезпечення оперативного фінансового контролінгу (регулярна звітність
про виконання бюджетів, аналіз причин відхилень та оцінювання діяльності
центрів).
При розробленні фінансової структури і переходу до концепції управління
підприємством за центрами фінансової відповідальності на службу фінансового
контролінгу покладаються такі завдання:
— координація стратегічної та оперативної діяльності підрозділів;
— розроблення набору показників для кожного центру відповідальності, що
характеризують ефективність його діяльності, а також визначення регламенту
збору, обробки й аналізу отриманої інформації;
— створення ефективної системи мотивації персоналу;
— розподіл зон відповідальності за загальний результат;
— оцінювання і контроль ефективності бізнес-напрямів компанії;
— зіставлення фінансових результатів з іншими підрозділами та компаніями-
конкурентами.
69
2.6. ²íôîðìàö³éíå çàáåçïå÷åííÿ
òà ²Ò-ï³äòðèìêà ô³íàíñîâîãî êîíòðîë³íãó
Функціонування системи фінансового управління неможливе без

інформаційного забезпечення, тобто наявності сукупності оброблених даних
про стан об’єкта. Інформаційні ресурси відіграють важливу роль у наданні ві-
домостей для прийняття рішень і є одним із чинників, які забезпечують зни-
ження витрат виробництва та підвищення його ефективності в цілому.
Підприємства все частіше вдаються до допомоги сучасних інформаційних
систем і технологій, аби стежити за зовнішніми і внутрішніми потоками інфор-
мації, використовувати її для аналізу, прогнозування, ухвалення управлінських
рішень.
Інформаційна підтримка процесу прийняття управлінських рішень є одним з
основних завдань фінансового контролінгу, розв’язання якого можливе тільки
за умови чіткого і злагодженого функціонування системи інформаційних пото-
ків на підприємстві. Контролінг є постачальником інформації, необхідної для
функціонування системи управління на підприємстві.
Система інформаційного забезпечення фінансового контролінгу, виража-
ючи стратегічні завдання й стратегічні плани дій у конкретних показниках,
допомогає менеджерам у досягненні цілей, спрямованих на управління й кон-
троль за станом бізнесу в інтересах як його власників, так і інших зацікавле-
них осіб.
Інформаційний чинник в організації фінансового контролінгу пов’язаний із
необхідністю вивчення інформаційних потоків між усіма підрозділами підпри-
ємства з метою отримання необхідної аналітичної інформації. Тобто важливим
завданням служби фінансового контролінгу є удосконалення системи інформа-
ційних потоків, зміна алгоритмів проходження документів, автоматизація пере-
дання інформації. Місце і роль фінансового контролінгу в інформаційній сис-
темі підприємства узагальнено на рис. 2.13.
Сучасний рівень організації й підтримки бізнес-процесів підприємства в сис-
темі фінансового контролінгу потребує оперативної обробки й подальшого ана-
лізу великих обсягів різної інформації. Технічне забезпечення розв’язання таких
завдань здійснюється, як правило, з використанням гнучких корпоративних ін-
формаційних систем.
Корпоративна інформаційна система (КІС) — це управлінська ідеоло-
гія, що поєднує бізнес-стратегію підприємства і передові інформаційні тех-
нології. Вона призначена для комплексної автоматизації управління всіма
видами господарської діяльності великих і середніх підприємств, у тому чис-
лі корпорацій, що складаються з групи компаній, які потребують єдиного
управління. При цьому «корпоративність» у терміні КІС означає відповід-
ність системи вимогам великої фірми, що має складну структуру, велику кіль-
кість взаємодіючих компонентів з ієрархічністю підпорядкування цілей їх ді-
яльності загальній меті усієї системи. Інформаційні системи окремих підроз-
ділів фірми (фінансових, виробничих, маркетингових та ін.) не можуть бути
корпоративними. Тільки повнофункціональна система може дійсно бути
охарактеризована як КІС.
70
Рис. 2.13. Місце і роль фінансового контролінгу

в інформаційній системі підприємства
Корпоративні інформаційні системи дають змогу розв’язати такі завдання:
організувати ефективне планування всієї фінансової та господарської діяльності;
підвищити довіру інвесторів через формування максимальної прозорості бізнесу;
знизити ризики та збільшити прибуток за рахунок оперативного прийняття рішень
та їх точності, інтуїтивності системи управління, розмежування доступу до інфор-
мації відповідно до посад співробітників, і реалізації функцій її безпеки; зменшити
втрати робочого часу за рахунок виключення дублювання роботи різними служба-
ми та організації безперешкодного обміну даними між відділами підприємства.
Як наслідок, системи даного класу сприяють погодженості роботи різних
підрозділів, знижуючи при цьому адміністративні витрати й усуваючи пробле-
му інтеграції даних для різних додатків. Ці системи є інструментом підвищення
71
ефективності управління, прийняття правильних стратегічних і тактичних рі-
шень на підставі своєчасної та достовірної інформації. Використання корпора-
тивних систем сприяє досягненню конкурентних переваг за рахунок оптимізації
бізнес-процесів підприємства та зниження витрат.
На базі сучасних комп’ютерних технологій на початку 90-х років минулого
століття було створено покоління систем управління, назване ERP (Enterprise
Resource Planning — планування ресурсів підприємства, тобто системи управ-
ління ресурсами). Такі системи дають можливість працювати на інтегрованому
інформаційному полі безлічі віддалених користувачів, що забезпечує максималь-
ний ефект при управлінні великими виробництвами і корпораціями.
ERP-системи — це набір інтегрованих програм, які комплексно, в єдиному
інформаційному просторі підтримують усі основні аспекти управлінської діяль-
ності підприємств — планування ресурсів (фінансових, людських, матеріаль-
них) для виробництва товарів (послуг), оперативне управління виконанням пла-
нів (у тому числі постачання, збут, ведення договорів), усі види обліку, аналіз
результатів господарської діяльності.
Основними вимогами, що висуваються до сучасних ERP-систем, є: централі-
зація даних у єдиній базі, близький до реального часу режим роботи, збережен-
ня загальної моделі управління для підприємств будь-яких галузей, підтримка
територіально розрізнених структур, підтримка різних систем обліку, числен-
них валют і мов (що дуже важливо для транснаціональних компаній).
Родоначальником ринку ERP-систем стала німецька компанія SAP AG
(Systems Applications Products) з продуктом R/3.
Система SAP R/3 — це інтегрований комплекс програмних засобів корпоратив-
ного управління, що поєднує стандартні організаційно-економічні функції та спе-
ціалізовані за галузями господарські процеси. На сьогодні це одна з найпотужні-
ших і функціонально розвинутих КІС. Система R/3 реалізована на базі сучасної
клієнт-серверної архітектури (трирівневої), що дає можливість організувати ефек-
тивний розподіл і обробку інформації та працювати на різних моделях обчислюваль-
ної техніки, вона має гнучкий інтерфейс користувача і понад 30 мовних варіантів,
зокрема й український. Понад 11 000 компаній більш як 100 держав світу здійс-
нюють свою діяльність, використовуючи продукт SAP — систему R/2 для вели-
ких ЕОМ (мейнфреймів) і систему R/3 для конфігурацій клієнт-сервер і відкри-
тих систем.
До складу R/3 входять додатки в галузі обліку і звітності, контролінгу, організа-
ції виробництва, управління матеріальними потоками, а також у сфері забезпечен-
ня якості, технологічного обслуговування і ремонту устаткування, збуту, управлін-
ня персоналом і проектами. Система дає змогу інтегрувати всі господарські
процеси в єдину систему планування, управління і контролю діяльності підприєм-
ства. Спеціалізований набір рішень надає понад 100 готових сценаріїв для різних
галузей, які відображають близько 1000 різних виробничих, організаційних і тех-
нологічних процесів для сфери діяльності будь-якого підприємства.
Комплекс програмних продуктів компанії SAP, який набув найбільшої попу-
лярності у світі, наведено на рис. 2.141. Центральною ланкою цього комплексу є
ERP-система R/3.
1
Дедов О. А. Методология контроллинга и практика управления крупным промышленным предприяти-
ем : учеб. пособ. / Дедов О. А. — М. : Альпина Бизнес Букс, 2008. — С. 120—121.
72
Рис. 2.14. Комплекс стандартних програмних продуктів

компанії SAP (Німеччина)
Cистема R/3 має структуру у вигляді інтегрованих функціональних модулів з

єдиною базою даних:
• FI — фінансовий облік і звітність;
• AM — управління основними засобами;
• CO — контролінг;
• HR — управління персоналом;
• MM — управління закупівлями;
• SD — управління збутом;
• PP — планування виробництва;
• QM — управління якістю (на рівні процедур);
• PM — технічне обслуговування й ремонт обладнання;
• PS — управління проектами;
• BC — базис системи.
Слід зазначити, що центральним у системі SAP R/3 є модуль FI. Він відпові-
дає за зовнішній облік і звітність, роботу з рахунками головної книги, у якій ре-
єструються операції, що виконуються в інших модулях, перед тим як дані про
них зводяться в балансовий звіт і звіт про прибутки й збитки. Модуль FI-FM є
частиною модуля FI і забезпечує складання бюджету всіх надходжень і витрат
по окремих центрах відповідальності, відстеження руху майбутніх фінансових
потоків відносно існуючого бюджету, а також запобігання перевитратам бю-
джету. Він повністю інтегрований з іншими компонентами системи SAP R/3.
Модуль СО призначений для ведення управлінського обліку й орієнтований на
надання керівництву всього переліку необхідної управлінської інформації. При
цьому також використовуються дані, що надходять з інших модулів. Даний мо-
дуль дає можливість виконувати такі операції:
73
¾ планування та облік витрат по окремих структурних одиницях підприємства;
¾ розподіл непрямих витрат, облік витрат за місцями їх виникнення, облік
витрат за замовленнями, за процесами, за продуктами, а також у комбінації
один з одним;
¾ оцінювання прибутковості окремих видів діяльності;
¾ формування планової й фактичної собівартості окремих видів продукції;
¾ складання бізнес-плану підприємства й іншої управлінської звітності.
Інтегрована інформаційна система SAP R/3 має складну структуру зберігання,
обробки й передавання даних. Щоб забезпечити правильне настроювання всіх мо-
дулів системи й визначити всі можливі взаємозв’язки між ними, потрібні особливі
підходи й методи впровадження системи. При цьому слід ураховувати, що:
9 для впровадження системи потрібна серйозна методологічна підготов-
ка, заснована на формалізації всіх бізнес-процесів і документообороту під-
приємства;
9 мають бути чітко розписані обсяг і етапи впровадження, розподілені
обов’язки всіх учасників на кожному етапі;
9 має бути забезпечений досить високий рівень кваліфікації членів робочої
групи з упровадження, залучені до роботи досвідчені співробітники з виробни-
чих і фінансових підрозділів.
На сучасному етапі розвитку сфери бізнесу зміст поняття «ERP» значно роз-
ширився. Зрозуміло, не йдеться про ключові зміни, оскільки системи так само
планують розподіл ресурсів, проте цим застосування їх не обмежується. Напри-
клад, в одному зі словників наводиться таке визначення: «Набір інтегрованих до-
датків, що дозволяють створити єдине середовище для автоматизації плану-
вання, обліку, контролю й аналізу всіх основних бізнес-операцій підприємства,
таких як виробництво, фінанси, постачання, збут, зберігання, технічне обслуго-
вування і т. д.». Власне, до цього переліку можна додати реалізовані у ряді ERP-
систем SSM (підтримку управління збутом і сервісом), SCM (управління ланцюж-
ками поставок), PDM (дані про продукцію), а іноді й CRM (стратегії відносин із
клієнтами). Спочатку всі ці функції не вписувалися в концепцію ERP, які були
лише одним із таких же класів, проте тенденція до багатофункціональності інфор-
маційних систем поступово набирає обертів.
Уніфікована природа ERP надає значні переваги, у тому числі зменшення кіль-
кості помилок, велику швидкість і ефективність доступу до інформації. У свою
чергу, коректно організований доступ допомагає менеджерам швидко орієнту-
ватися в будь-якій ситуації, що має місце на підприємстві, і збільшувати ймові-
рність ухвалення правильного рішення за рахунок оперативного інформування
про проблему.
Найчастіше рішення щодо впровадження ERP-системи зумовлене прагненням
керівництва підприємства оперативно отримувати повнішу й достовірнішу інфор-
мацію про діяльність підприємства, підвищити ефективність бізнес-процесів і діяль-
ності підприємства в цілому, упровадити нові моделі управління бізнесом (напри-
клад, використання ключових показників діяльності — КРІ, системи збалансованих
показників — Balanced ScoreCard), залучити інвесторів й забезпечити підготовку до
ІРО. Таке рішення зазвичай приймають компанії, у яких поточні системи в міру
зростання й ускладнення бізнесу перестали задовольняти сучасним вимогам.
74
Вибір систем, які пропонуються на ринку України, великий. Серед них варто
назвати такі:
— програмні продукти зарабіжних компаній, що відповідають вимогам сві-
тового рівня: Oracle Database, SAP R/3, iScala, Baan IV, Microsoft Dynamics
AX/NAV, SyteLine, Maconomy, IFS Applications;
— корпоративні інформаційні системи країн СНГ: 1С:Предприятие 8.0, Га-
лактика-ERP, Монолит SQL;
— українські програмні рішення: BS Integrator, DeloPro, GMS Office Tools,
GrossBee XXI, ІТ-Предприятие, SVOD, Бизнес-Эксперт, Парус-Предприятие,
Флагман, СФЕРА/5, PDS, ИС-ПРО, Виртуоз.
Приймаючи рішення щодо впровадження на підприємстві КІС, службі конт-
ролінгу варто звернути увагу на такі параметри, як розмір, структура й тип біз-
несу, терміни, вартість і ресурси, необхідні для впровадження й подальшої під-
тримки програмного продукту, можливості системи щодо адаптації до потреб
бізнесу на етапі впровадження й у міру зміни структури і бізнес-процесів ком-
панії (гнучкість системи), наявність і доступність в Україні спеціалістів, а також
перспективи розвитку системи та надійність постачальника.
Тест 1. Найважливішими чинниками впливу на організацію контролінгу є:

а) розмір підприємства й динаміка зовнішнього оточення;
б) організаційна й фінансова структури підприємства;
в) наявність відокремлених структурних підрозділів;
г) організаційно-правова форма господарювання.
Тест 2. Створення централізованої служби контролінгу передбачає, що:

а) створюються окремі аналітичні структури в межах функціональних сфер, які най-
частіше підпорядковані центральному контролеру чи фінансовому директору;
б) служба контролінгу найчастіше функціонує як штабна функція і підпорядкову-
ється безпосередньо керівникові або його першому заступнику;
в) служба контролінгу створюється у складі фінансово-економічного блоку та під-
порядкована при цьому фінансовому директору;
г) служба контролінгу є самостійним підрозділом, який має відділи, що відповіда-
ють за реалізацію основних бізнес-процесів на підприємстві.
Тест 3. Дивізіональні департаменти формуються на основі:

а) проектів компанії;
б) продуктів компанії;
в) регіональних філій;
г) бізнес-процесів, що виконуються в компанії.
Тест 4. Підхід до управління, що визначає діяльність будь-якої компанії як мережу

бізнес-процесів, ув’язаних із цілями й місією організації, — це:
а) логістичний підхід;
б) проектний підхід;
в) процесний підхід;
75
г) функціонально-вартісний підхід.
Тест 5. З відомих діячів у галузі економіки першим, хто запропонував концепцію

управління за центрами відповідальності, є:
а) Джон Кларк;
б) Джон Хіггінс;
в) Джонатан Харріс;
г) Чартер Гаррісон.
1. У чому полягає сутність підготовчої стадії впровадження контролінгу на підпри-

ємстві?
2. Назвіть основні етапи впровадження на підприємстві фінансового контролінгу.
3. Які існують підходи до побудови організаційної структури підприємства?
4. Які фактори впливають на організацію контролінгової діяльності?
5. Яке місце повинні займати контролінгові служби в ієрархії управління підприємством?
6. Сформулюйте основні принципи організації служби фінансового контролінгу?
7. Дайте порівняльну характеристику централізованій та децентралізованій службі
контролінгу на підприємстві.
8. Назвіть основні функції, завдання та обов’язки фінансового контролера.
9. Що таке фінансова структура і з якою метою вона розробляється на підприємстві?
10. За якими ознаками класифікують центри відповідальності на підприємстві?
11. Який зв’язок існує між центрами відповідальності та основними економічними
показниками діяльності підприємства?
12. Як формування центрів відповідальності сприяє підвищенню ефективності при-
йняття управлінських рішень?
13. Яку роль відіграє служба фінансового контролінгу в інформаційному середовищі
підприємства?
14. Які існують інформаційні системи, що можуть використовуватися в системі фі-
нансового контролінгу?
15. Назвіть основні переваги впровадження на підприємстві ERP-систем.

— будувати ефективну організаційно-функціональну структуру підприємства, яка
відповідає обраній стратегії розвитку;
— здійснювати проектування процесноорієнтованої структури управління з моде-
люванням бізнес-процесів;
— обґрунтовувати оптимальний варіант складу і структури контролінгової служби
та її місця в ієрархії управління підприємством;
— розробляти положення про службу фінансового контролінгу та посадові інструк-
ції для її працівників;
— розробляти фінансову структуру підприємства з визначенням центрів фінансової
відповідальності;
— організовувати рух інформаційних потоків підприємства, відповідно до цілей фі-
нансового контролінгу;
— брати участь у постановці завдань під час автоматизації контролінгової діяльнос-
ті при впровадженні ERP-системи.
76
Розділ 3
БЮДЖЕТУВАННЯ ЯК ІНСТРУМЕНТ
ОПЕРАТИВНОГО ФІНАНСОВОГО
КОНТРОЛІНГУ
Зміст і завдання оперативного фінансового контролінгу. Інструмен-

ти оперативного контролінгу. Бюджетування та бюджетний конт-
роль у системі оперативного фінансового контролінгу. Принципи
традиційного бюджетування. Загальна схема бюджетування. Кален-
дар бюджетування та бюджетної звітності.
Система бюджетів на підприємстві. Майстер-бюджет. Групи бю-
джетів: основні, допоміжні, зведені. Планування прибутків і зби-
тків. Планування ліквідності. Прогноз руху грошових коштів
(Cash flow). Планування показників балансу. Зведений бюджет
основних фінансово-економічних показників. Система монітори-
нгу фінансових показників.
Бюджетний контроль і оцінювання виконання бюджетів. Іденти-
фікація причин та аналіз відхилень. Корекція бюджетних показ-
ників. Звітність за результатами виконання бюджетів (репортинг).
Недоліки традиційного бюджетування. Безбюджетна діяльність
(beyond budgeting) як альтернатива бюджетуванню. Ковзні про-
гнози (Rolling Forecast).
3.1. Çì³ñò ³ çàâäàííÿ îïåðàòèâíîãî ô³íàíñîâîãî

êîíòðîë³íãó
Оперативний контролінг спрямований на інформаційне забезпе-

чення та координацію інструментів прийняття поточних рішень. Поточні рі-
шення значною мірою зорієнтовані на оптимізацію залучення та використання
всіх видів ресурсів. З цією метою необхідно здійснювати оперативні розрахунки
потреби у грошових коштах і планування джерел їх покриття, а також поточні
розрахунки доходів і витрат за різними рівнями діяльності підприємства. За ви-
значенням П. Хорвата, до завдань оперативного фінансового контролінгу нале-
жить забезпечення економічності у процесі збереження ліквідності1. Важливість
оперативних розрахунків руху грошових коштів пояснюється тим, що матеріали
фінансової звітності не дають достатньої інформації, необхідної для управління
ліквідністю компанії.
Оперативний фінансовий контролінг ґрунтується на інструментах розрахун-
ку та планування фінансових результатів (доходів і витрат) і платоспроможнос-
ті (грошових надходжень і видатків), які інтегруються в систему бюджетування
1
Horvath P. Controlling / Horvath P. — 10. überarb. Aufl. — München : Vahlen, 2006. — S. 409.
77
Розділ 3. Бюджетування як інструмент оперативного фінансового контролінгу
та бюджетного контролю. Отже, основою оперативного контролінгу є операти-
вне планування (бюджетування) та бюджетний контроль. До типових методів
оперативного контролінгу можна віднести:
— поточні розрахунки фінансових результатів у розрізі окремих продуктів,
центрів відповідальності, підприємства в цілому;
— CVP-аналіз;
— аналіз чистих грошових потоків;
— АВС-аналіз;
— поточні інвестиційні розрахунки.
У процесі планування служби контролінгу використовують цілий ряд спе-
цифічних інструментів. Огляд інструментів контролінгу, що використовуються
в різних країнах для планування, наведено в табл. 3.1.
Таблиця 3.1
ВИКОРИСТАННЯ СЛУЖБАМИ КОНТРОЛІНГУ
РІЗНИХ ІНСТРУМЕНТІВ ПЛАНУВАННЯ, %*
Інструмент контролінгу Франція Польща Велика Британія Німеччина

Бюджетування 82 100 100 91
Ковзне прогнозування 76 100 100 95
Облік у розрізі центрів витрат 82 90 100 96
Таргет-костинг 71 90 69 64
Визначення прибутковості протягом
76 10 50 56
життєвого циклу продукції
SVM 53 90 88 32
BSC 24 20 38 45
Beyond Budgeting 29 40 19 23
*
Складено за: Rickards R. Budgetplanung Kompakt / Rickards R. — München : Wissensverlag Oldenbourg,
2007. — S. 94.
До основних завдань оперативного фінансового контролінгу належать такі:

— формування системи централізованих і децентралізованих бюджетів (май-
стер-бюджет);
— організація розроблення системи річних (у разі необхідності, кварталь-
них, місячних) бюджетів;
— бюджетний контроль;
— підготовка рапортів (звітів) щодо виконання бюджетів;
— внутрішній консалтинг і методичне забезпечення;
— забезпечення здійснення управлінського обліку;
— формування центрів відповідальності — сегментів діяльності, у межах
яких установлено персональну відповідальність менеджера за показники діяль-
ності, які віднесені до його компетенції і які він контролює;
— формування принципів і порядку трансфертного ціноутворення між
78
— запровадження бюджетування у розрізі окремих центрів відповідальності
(по доходах, витратах, доходах і витратах) та призначення відповідальних за їх
виконання організаційних одиниць (менеджерів).
До типових питань, на які слід дати відповідь у процесі використання ін-
струментарію оперативного фінансового контролінгу, належать такі:
— які показники доходів і витрат треба запланувати для окремих центрів
відповідальності та підприємства в цілому на бюджетний період?
— якою має бути ситуація з платоспроможністю компанії у розрізі окремих
днів і місяців?
— які причини відхилень фактичних показників від запланованих?
— який обсяг виробничих запасів слід сформувати на підприємстві і які за
обсягом партії сировини та матеріалів мають бути замовлені?
— якою має бути ціна реалізації окремих видів продукції у разі виробництва
багатьох продуктів?
— виробництво напівфабрикатів, компонентів для готової продукції має
здійснюватися власними силами чи із залученням сторонніх організацій?
Для виконання завдання оперативного контролінгу слід узгодити й зафіксу-
вати адміністративну та фінансову відповідальність окремих структурних оди-
ниць, філій, відділів, напрямів діяльності, працівників при виконанні процедур
бізнес-процесів і реалізації оперативних планів діяльності. З метою удоскона-
лення бюджетування та бюджетного контролю необхідно здійснити їх реструк-
туризацію у напрямі організації управлінського обліку у розрізі окремих
центрів відповідальності (responsibility centers).
3.2. Ñóòí³ñòü áþäæåòóâàííÿ òà éîãî ôóíêö³¿
Бюджетування — це процес розроблення, узгодження та затвер-

дження бюджетів, що формують цілісну їх систему, а також контроль за їх ви-
конанням. Бюджетний контроль є невід’ємною складовою бюджетування. Він
полягає у порівнянні планових і фактичних показників з відповідним фактор-
ним аналізом. Сутність бюджетування характеризують його функції. Перелік
функцій бюджетування з відповідним поясненням їх змісту наведено в табл. 3.2.
Таблиця 3.2
ФУНКЦІЇ БЮДЖЕТУВАННЯ
Функція Зміст
Фіксація цілей у монетарному Через формування бюджетів відповідним центрам відповідаль-
виразі ності, менеджерам, структурним підрозділам доводяться цілі,
які вони мають досягти
Прогнозування У бюджетах знаходять свій монетарний вираз результати май-
бутніх операцій підприємства. Для оптимального розподілу об-
межених фінансових ресурсів, що є у розпорядженні підприєм-
ства, у процесі складання бюджету здійснюється прогнозне
оцінювання розвитку зовнішніх чинників впливу. У результаті
прогнозів зменшується невизначеність, що є передумовою під-
вищення ефективності прийняття фінансових рішень
79
Функція Зміст
Алокація (розподіл і розмі- Означає оптимізацію розподілу та розміщення обмежених

щення) факторів і фінансових ресурсів між окремими напрямами їх
використання на підприємстві (центрами відповідальності,
структурними підрозділами тощо)
Координація Наявні та мобілізовані фінансові ресурси повинні спрямову-
ватися на досягнення цілей, які визначені у стратегії розвит-
ку підприємства. Через бюджет узгоджується діяльність
окремих структурних одиниць компанії та збалансовуються
фінансові, матеріальні ресурси, а також наявний персонал
Мотивація Виконання бюджетних показників є критерієм ефективності
діяльності менеджменту, окремих працівників, структурних
підрозділів, підприємства в цілому. Отже, бюджет є інстру-
ментом мотивації відповідальних за його виконання осіб для
досягнення цілей підприємства
Контроль Передбачає порівняння фактичних показників діяльності із
бюджетними, аналіз відхилень та формування висновків що-
до причин відхилень
Комунікація Процес бюджетування сприяє налагодженню комунікації та
обміну інформацією між суб’єктами економічних відносин
як усередині підприємства, так і за його межами
Потреба у виконанні зазначених функцій зумовлює необхідність запрова-

дження бюджетування на вітчизняних підприємствах. До типових наслідків від-
сутності бюджетування можна віднести виникнення касових розривів, пору-
шення платіжної дисципліни, неефективний розподіл ресурсів, збільшення
запасів, підвищення середньозваженої вартості капіталу. Це є свідченням знач-
них упущень в організації фінансової роботи та наявності симптомів фінансової
кризи. Водночас система бюджетування не усуває певних негативних проявів,
які є наслідком нерівномірного розподілу інформації. Для мінімізації цих про-
явів система бюджетування має бути тісно інтегрована в систему мотивації та
матеріального заохочення.
Проблема полягає у тому, що досі серед фахівців не вироблено єдиної точки
зору щодо дефініції бюджету. Ряд відомих економістів (А. Вагнер, К. Шоуп,
В. Андрущенко, В. Федосов) розглядають поняття «бюджет» виключно з пози-
ції державних фінансів. Вважається, що все функціонування бюджету — від йо-
го генези і до зрілого розвитку — пов’язане з існуванням держави. Поза функ-
ціонуванням держави немає і бюджету1. Погоджуючись із тим, що етимологічне
походження терміна «бюджет» тісно пов’язане з плануванням державних дохо-
дів і видатків, вважаємо цілком логічним застосування цього поняття в управ-
лінні фінансами підприємств. У західній теорії і практиці цей термін уже трива-
лий час вживається для характеристики процесу планування не лише на макро-,
а й на мікрорівні. Узагальнювальну дефініцію цього інструменту фінансового
управління на підприємстві дав ще в 1850 р. представник італійської школи фі-
1
Бюджетний менеджмент : підруч. / за заг. ред. В. Федосова. — К. : КНЕУ, 2004. — С. 589—590.
80
нансів Ф. Вілла. Під бюджетом він розумів попередній кошторис, який перед
початком планового періоду дає інформацію про очікувані надходження і видат-
ки, рух капіталу та всі результати ділової активності підприємства. Позитивним
є те, що з недавнього часу термін «бюджет» почав поступово включатися у по-
нятійний апарат також і вітчизняних економістів — фахівців у галузі корпора-
тивних фінансів.
Серед науковців немає єдності не лише щодо трактування поняття «бю-
джету», а й щодо основних критеріїв і функцій бюджетів, складу та рівня
деталізації системи бюджетів на підприємстві. Об’єднуювальною є теза про
те, що планування та бюджетування тісно взаємопов’язані між собою. До-
сить часто термін «бюджетування» використовується як синонім до опера-
тивного планування. Зокрема, за визначенням І. Бланка, бюджет являє со-
бою оперативний фінансовий план короткострокового періоду, який
відображає видатки та надходження фінансових засобів у процесі здійснен-
ня конкретних видів господарської діяльності. Ряд вітчизняних економістів,
зокрема М. Білик і Г. Нам, під бюджетом розуміють оперативний фінансо-
вий план, що складається у формі кошторису або балансу доходів і витрат
на короткостроковий період і забезпечує ефективний контроль за надхо-
дженням і витрачанням коштів на підприємстві. Однак цей підхід до розу-
міння бюджету є занадто віддаленим від практики, досить вузьким і спро-
щеним, оскільки враховує лише один аспект управління фінансами
підприємства, а саме — рух грошових коштів, до того ж лише у коротко-
строковому періоді. Поза увагою залишаються інші важливі параметри фі-
нансово-господарської діяльності, зокрема фінансові результати. Ряд відо-
мих представників американської школи фінансового менеджменту
(М. Гордон, Р. Хілтон), навпаки, асоціюють з бюджетом лише планування
прибутку (profit planning).
Для визначення змісту дефініції бюджету підприємства, звернемося до тлу-
мачення терміна «план». За словниками, план — це система взаємопов’язаних,
об’єднаних загальною метою завдань, що визначають строки, порядок і послі-
довність виконання господарських програм, окремих робіт, операцій тощо. От-
же, планові завдання можуть бути виражені у вартісних чи натуральних показ-
никах, а також у формі переліку заходів, робіт чи операцій, які слід здійснити.
Відомий американський економіст Г. Мінтцберг у своїй монографії «Злети та
падіння стратегічного планування» залежно від форми вираження планових зав-
дань запропонував такі рівні планування: бюджет, програма, стратегія1. Реко-
мендований ним підхід, згідно з яким у бюджеті мають відбиватися лише фор-
малізовані кількісні показники, на нашу думку, є цілком виправданим, що й
підтверджується практикою бюджетування на провідних підприємствах. Отже,
план є ширшим поняттям, ніж бюджет. Головною характерною рисою бюджету
є формалізація у вартісному виразі цільових показників (приведення їх до кіль-
кісного виразу). Інші види планових документів, у яких окреслюються заплано-
вані заходи, трансакції чи якісні цілі можуть набувати вигляду стратегії чи про-
грами.
1
Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning / Mintzberg H. — New York, 1994. — С. 67.
81
Бюджет складається у формі заданих цільових показників, яких слід дотри-
муватися у плановому періоді. Наприклад, для підприємства в цілому чи для
окремого структурного підрозділу доводиться бюджет витрат (чи статті витрат).
Отже, ще однією характеристикою бюджету є обов’язковість виконання.
Важлива ознака, без якої вивчення сутності бюджетування буде непов-
ним, пов’язана з його строковістю. У згаданих вище дефініціях увага акцен-
тується на короткостроковості бюджетів. Можна погодитися з тим, що біль-
шість бюджетів складається на короткостроковий період (як правило, до
одного року). Це зумовлено тією обставиною, що в довгостроковому періоді
формалізувати вартісні цілі, а отже, скласти бюджет, є досить складним зав-
данням. Однак концепція трактування бюджету виключно як короткостроко-
вого плану є застарілою.
У сучасній теорії і практиці фінансового менеджменту досить поширеними є
не лише оперативні, а й довгострокові бюджети. П. Хорват, зокрема, за ознакою
строковості виділяє місячні, квартальні, річні та багаторічні бюджети1. Амери-
канські економісти, автори концепції збалансованих фінансових показників
(BSC) Д. Нортон та Р. Каплан виділяють бюджетування операційної та страте-
гічної сфер. До складання бюджетів на довгостроковий період вдаються пере-
дові західні підприємства, такі як Фольксваген, Нестле, Кока-Кола та ін.
Таким чином, строковість не слід вважати критеріальною ознакою бюджету:
він може мати як довгостроковий, так і короткостроковий характер. Важливим є
спроможність відповідних служб відбити в цьому документі реальні до вико-
нання, формалізовані кількісні показники. Чим коротшим є період планування,
тим реалістичнішими будуть прогнозні показники, а отже, виправданим відне-
сення планового документа до групи бюджетів. Зрозуміло, що рівень деталізації
та точності стратегічного бюджету буде нижчим, ніж оперативного. Отже, з тя-
жінням бюджетного періоду до оперативного рівня бюджет буде більш конкре-
тизованим.
Якщо інтегрувати основні характерні ознаки бюджету в єдине ціле, отрима-
ємо таку дефініцію: бюджет — це складений на певний період (коротко- чи дов-
гостроковий) план, у якому з високим рівнем деталізації у кількісному виразі
встановлені обов’язкові до виконання формалізовані цільові завдання (показни-
ки прибутку, витрат, грошових потоків) для окремих центрів відповідальності
(структурних підрозділів, цехів, відділів) та підприємства в цілому. Отже, до
основних характеристик бюджетування можна віднести такі:
— високий рівень деталізації;
— формалізація у кількісному виразі цільових показників;
— внутрішня спрямованість;
— тісна інтеграція з контролем та аналізом відхилень.
Ознак бюджету план набуває лише після реалістичного оцінювання та корек-
ції прогнозних показників. Таким чином, планування неформалізованих цілей
та прогнозування формалізованих кількісних показників є первинним, а бюдже-
тування — вторинним. Проміжною ланкою між прогнозними розрахунками і
кінцевим бюджетом є процес узгодження наявних альтернатив.
1
Horvath P. Controlling. — S. 233.
82
3.3. Ñèñòåìà áþäæåò³â (ìàéñòåð-áþäæåò)
Результатом бюджетування є розроблення так званого майстер-

бюджету, або узгодженої системи бюджетів. Термін «майстер-бюджет» (від
англ. master budget) широко вживається в англомовній літературі для характе-
ристики системи бюджетів як сукупності багатьох окремих бюджетів у їх взає-
мозв’язку та взаємозалежності.
Майстер-бюджет виконує завдання координації та інтеграції показників різ-
них типів бюджетів. У разі використання бюджетування як елементу системи
управління корпоративними фінансами система бюджетів має охоплювати всю
базу фінансових розрахунків підприємства. Вона включає первинний бюджет
(як правило, бюджет продажу), групу основних бюджетів і сукупність допоміж-
них (часткових бюджетів). До групи основних бюджетів традиційно відносять:
план інвестицій; план фінансових результатів (прибутків і збитків); планування
ліквідності (оперативний фінансовий бюджет); плановий баланс; план звіту про
рух грошових коштів (Сash flow). Допоміжні бюджети можуть складатися в
розрізі окремих статей затрат, структурних підрозділів, центрів відповідальнос-
ті тощо. Отже, майстер-бюджет — це система бюджетів, яка включає:
— первинний бюджет;
— групу основних бюджетів;
— допоміжні (або додаткові) бюджети;
— зведений бюджет.
Бюджети поділяються на гнучкі та фіксовані. Гнучкі бюджети — планові
розрахунки витрат і фінансових результатів прив’язуються до обсягів виробни-
цтва та реалізації продукції. До цієї категорії бюджетів відносять бюджети ви-
трат, які належать до умовно-змінних (змінюються пропорційно до обсягів ви-
робництва).
Фіксовані бюджети — показники здебільшого не змінюються зі зміною об-
сягів виробництва. За принципом фіксованого бюджетування складають бю-
джет адміністративних витрат, бюджет на рекламу тощо.
Визначальним елементом системи бюджетування є вибір і розроблення пер-
винного бюджету, у якому фіксуються планові значення чинника, що най-
більш обмежує діяльність підприємства. Тип первинного бюджету залежить від
специфіки фінансово-господарської діяльності підприємства, глибини фінансо-
вої кризи та потенціалу залучення ресурсів. Він може бути зорієнтований на
збут продукції, постачання факторів виробництва чи на можливості фінансу-
вання. Традиційні фактори-ліміти:
— попит на товар (обсяги реалізації);
— виробничі потужності;
— персонал;
— обігові кошти.
У разі, якщо обсяги виробництва та реалізації продукції залежать від рівня
забезпеченості підприємства дефіцитною сировиною, первинним бюджетом,
очевидно, буде бюджет матеріального забезпечення. Якщо обсяги діяльності
визначають висококваліфіковані кадри, то за первинний слід брати бюджет пер-
соналу тощо. Для підприємств зі стабільною діяльністю первинним бюджетом
83
має бути бюджет реалізації продукції, оскільки саме величина продажу найчас-
тіше є обмежувальним чинником. Натомість для підприємств, що перебувають
у фінансовій кризі, первинним здебільшого буде фінансовий бюджет. Зі стабілі-
зацією фінансово-господарської діяльності таких підприємств менеджмент має
запровадити первинний бюджет за типом «обмежувального чинника».
Важливою складовою системи бюджетування є допоміжні (додаткові) бю-
джети, які формуються відповідно до принципів спеціалізації та декомпозиції,
наприклад бюджети структурних підрозділів, центрів витрат чи доходів, функ-
ціональні бюджети у розрізі окремих затрат тощо. До типових допоміжних бю-
джетів можна віднести: бюджет виробництва; бюджет товарно-матеріальних
запасів; бюджет фонду оплати праці та нарахувань на неї; бюджет матеріальних
витрат; бюджет споживання енергії; бюджет інших витрат тощо. Як приклад,
наведемо характеристику окремих додаткових бюджетів, які найчастіше засто-
совуються у практиці фінансово-господарської діяльності підприємств.
Бюджет виробництва — затверджений прогноз випуску продукції в натураль-
них одиницях. Складається на основі бюджету продажу і враховує виробничі по-
тужності, збільшення чи зменшення виробничих запасів (бюджет виробничих за-
пасів) і величину закупівель. Необхідний обсяг випуску — головний показник
бюджету. Він залежить від прогнозного запасу готової продукції на кінець періоду,
прогнозного обсягу продажу та запасів готової продукції на початок періоду.
Бюджет виробничих запасів — додатковий бюджет, що містить інформацію
про запаси матеріалів, готової продукції в натуральних та вартісних показниках
і про виробничу собівартість продукції. Відповідна інформація використовуєть-
ся для планування показників звіту про фінансові результати та балансу. Вели-
чина запасів залежить від особливостей виробництва і реалізації продукції (три-
валість виробництва, тривалість зберігання сировини та матеріалів на складі).
Бюджети витрат на матеріали, заробітну плату, інші витрати складаються на
основі бюджету виробництва та інформації про виробничу собівартість продук-
ції. Так, бюджет прямих витрат на сировину та матеріали показує, скільки сиро-
вини та матеріалів потрібно для виробництва і скільки має бути закуплено. Він
може містити такі позиції:
— плановий обсяг випуску продукції;
— прямі витрати матеріалів на одиницю продукції;
— усього прямі витрати на матеріали;
— потреба в запасах на початок і на кінець періоду;
— сума затрат на закупівлю (потім переноситься в графіки грошових видатків).
Обсяг закупок залежить від прогнозних обсягів використання сировини й
матеріалів і від прогнозної потреби в запасах:
Обсяг закупівлі = Обсяг використання + Запаси на кінець періоду – Запаси
на початок періоду.
Бюджет прямих витрат на оплату праці складається на основі бюджету вироб-
ництва, інформації про структуру затрат на виробництво, ставок оплати праці.
Може містити такі позиції:
— плановий обсяг випуску продукції;
— затрати праці на одиницю виробу (годин на одиницю);
— усього трудових витрат (годин);
84
— почасова тарифна ставка;
— сума затрат на оплату праці.
Допоміжні бюджети, розробляються відповідно до загальної стратегічної лі-
нії діяльності підприємства та з урахуванням особливостей окремих його функ-
ціональних підрозділів. Їх кількість залежить від рівня деталізації планування,
структури підприємства. Усі бюджети тісно пов’язані між собою і складають
єдину систему бюджетів. Для забезпечення реальності показників фінансового
бюджету до більшості бюджетів слід складати прогнозні графіки грошових
надходжень і витрат. Важливим елементом роботи з розроблення системи бю-
джетів є визначення ключових показників для кожного з допоміжних бюджетів
та узгодження їх значень.
На рис 3.1 наведено приклад системи бюджетування за умови, що як пер-
винний береться бюджет реалізації продукції. Як показано на рисунку, система
бюджетів зорієнтована на планування фінансових результатів, з одного боку, та
платоспроможності, з другого. Бюджети чітко сегментовані за двома напряма-
ми: фінансові результати та рух грошових коштів. Виокремлено також графіки
грошових надходжень і видатків.
До групи основних бюджетів належить бюджет фінансових результатів, фінан-
совий бюджет, бюджет продажу та бюджет інвестицій. Бюджет фінансових ре-
зультатів складається на основі зіставлення прогнозів доходів і витрат за всіма ви-
дами діяльності (наприклад, виручки від реалізації та собівартості реалізованої
продукції). У процесі розроблення бюджету фінансових результатів використову-
ються показники додаткових бюджетів, у тому числі бюджету виробництва, бю-
джету продажу, бюджету товарно-матеріальних запасів, бюджету витрат матеріалів
та ін. Форма бюджету фінансових результатів (прибутків і збитків) може збігатися з
відповідною формою звіту про фінансові результати (форма № 2).
Найскладнішим завданням при розробленні бюджету фінансових результатів
є прогнозування обсягів реалізації продукції, що здійснюється в процесі скла-
дання бюджету продажу. Основними показниками цього бюджету є:
— планові обсяги реалізації різних видів продукції в натуральних одиницях;
— ціна за одиницю продукції;
— планові доходи від реалізації окремих видів продукції та в цілому по під-
приємству.
Попередній етап з підготовки бюджету продажу полягає у прогнозі обсягів
реалізації. Прогнозні показники бюджету продажу розраховуються з урахуван-
ням аналізу ситуації на ринку, наявних виробничих потужностей і фінансових
можливостей. Обираючи методи прогнозування (експертні, екстраполяції, кау-
зальні), слід узагальнити інформацію про методики, які використовуються ана-
логічними підприємствами чи типовими представниками галузі, до якої нале-
жить суб’єкт господарювання. Найкращим способом прогнозування обсягів
реалізації є комбінація різних методів (статистичних та експертних) на основі
залучення оцінок працівників відділу реалізації. Водночас залучення менедже-
рів, відповідальних за реалізацію продукції, до процесів прогнозування та скла-
дання бюджету продажу пов’язане з ризиком заниження відповідними праців-
никами прогнозних показників, оскільки саме їм доведеться реалізовувати
бюджети. Мова йде про формування так званого бюджетного резерву.
85
Рис. 3.1. Система бюджетів на підприємстві
Прогноз реалізації набуває вигляду бюджету після аналізу можливих альтер-

натив і виявлення найбільш реальної з них (базовий прогноз). Основні фактори,
що впливають на прогноз продажу:
— продаж попередніх періодів;
— виробничі потужності;
— рекламна компанія, інші заходи з маркетингу;
— цінова політика та якість продукції;
— конкуренція та довгострокові тенденції.
Важливим елементом планування фінансових результатів є CVP-аналіз, у ре-
зультаті якого розраховується точка беззбитковості (мінімальний обсяг реаліза-
ції продукції, за якого підприємство може забезпечити беззбиткову операційну
діяльність у короткостроковому періоді) та обсяг реалізації за заданої величини
планового прибутку. Для цього слід скористатися даними щодо прогнозних цін
реалізації, величини умовно-постійних та умовно-змінних витрат.
Показники плану фінансових результатів формуються на основі інформації,
яка наведена в допоміжних бюджетах. Планування ж руху грошових коштів
може здійснюватися з використанням прямого (на основі зіставлення грошових
надходжень і видатків, які очікуються в плановому періоді та містяться у відпо-
відних графіках грошових надходжень і видатків) або непрямого методу (з ви-
користанням інформації, що міститься в бюджеті фінансових результатів та в
балансі підприємства). Непрямий метод слід використовувати у разі складання
довгострокових бюджетів руху грошових коштів. З використанням прямого ме-
тоду розробляється фінансовий план (план ліквідності чи платоспроможності).
86
Фінансовий план. Головним завданням короткострокових фінансових бю-
джетів є оперативне забезпечення керівництва підприємства інформацією про
очікувані грошові надходження та видатки для завчасного вирішення можливих
проблем із платоспроможністю. За висновками авторитетного швейцарського
фахівця в галузі фінансового менеджменту М. Бьомле, «категоричним імпера-
тивом будь-якого короткострокового фінансового планування є принцип забез-
печення платоспроможності підприємства протягом одиниці планового періоду
(день, тиждень, місяць)». Період планування ліквідності (щоденне, щотижневе,
щодекадне, щомісячне) залежить від конкретних умов діяльності підприємства,
обсягу щоденних оборотів грошових коштів, наявної інформації для прогнозу-
вання. Як правило, оперативний фінансовий план складається на 12 місяців з
розбивкою за окремими місяцями. Цей вид бюджетування має револьверний
(ковзний) характер: із закінченням першого місяця планового періоду почина-
ється планування грошових надходжень і витрат місяця, що йде за останнім мі-
сяцем вказаного періоду, а також конкретизуються планові показники інших
місяців. Для великих підприємств з великими обсягами грошових потоків для
оперативного управління платоспроможністю квартальних чи місячних фінан-
сових планів може бути недостатньо. На таких підприємствах доцільно запро-
вадити щомісячне планування з розбивкою по декадах і навіть по днях. Шаблон
форми фінансового бюджету наведено у вигляді табл. 3.3.
Таблиця 3.3
СТРУКТУРА ОПЕРАТИВНОГО ФІНАНСОВОГО ПЛАНУ ПІДПРИЄМСТВА
Плановий період, місяці
Показник І ІІ ІІІ .....
план факт план факт план факт
1. Залишок грошових коштів на поча-

ток періоду
Грошові надходження від реалізації про-
дукції
Довгострокові кредити банків
Короткострокові кредити банків
Комерційні позики (аванси одержані)
Надходження від емісії облігацій
Надходження від реалізації необоротних
активів
Надходження від реалізації фінансових
інвестицій
Доходи від участі в капіталі
Інші фінансові доходи
2. Усього грошових надходжень
Видатки на закуппівлю сировини, матеріалів
87
Плановий період, місяці
Показник
І ІІ ІІІ .....
Заробітна плата та нарахування на неї

Податки та інші платежі до бюджету
Видатки на адміністративні витрати
Видатки на збут
Виплата дивідендів
Видатки на придбання необоротних активів
Видатки на придбання фінансових інвес-
тицій
Погашення комерційних позик
Погашення банківських позик
Сплата процентів за кредити
Страхові платежі
Інші витрати
Усього грошових видатків
3. Надлишок/дефіцит грошових коштів
на кінець періоду
4. Операції з покриття дефіциту коштів
збільшення статутного капіталу;
залучення банківських позик;
додаткові дезінвестиції
5. Використання надлишку коштів
повернення внесків учасників та засно-
вників;
погашення банківських позик;
короткострокові фінансові вкладення
6. Залишок коштів на кінець періоду з
урахуванням операцій за п. 4 і 5
Склад окремих позицій бюджету може різнитися залежно від виду діяльності
підприємства та рівня деталізації прогнозних показників.
На переважній більшості підприємств основною складовою грошових над-
ходжень є грошові доходи від реалізації продукції. Однак у разі надання платі-
жних відстрочок покупцям чи порушення ними розрахунково-платіжної дисци-
пліни фактичні обсяги грошових надходжень в окремих періодах здебільшого
не збігаються з обсягами реалізації продукції (в оптових цінах) у цих періодах.
З метою прогнозування грошових надходжень від реалізації в окремих періодах
з урахуванням коефіцієнта інкасації дебіторської заборгованості як додаток до
88
бюджету продажу доцільно складати прогнозний графік грошових надходжень
від реалізації продукції. Цей графік складається на основі аналізу вхідних гро-
шових потоків у попередніх періодах, галузевої специфіки та тенденцій щодо
здійснення розрахунків, досвіду співпраці з дистриб’юторами, іншими типами
споживачів і з використанням інформації щодо умов розрахунків, яка міститься
в укладених контрактах.
У табл. 3.4 наведено прогнозний графік грошових надходжень та погашення
дебіторської заборгованості за умови, що розрахунки за відвантажену продук-
цію здійснюються у такий спосіб: протягом І місяця з моменту відвантаження
продукції надходить 20 % коштів за неї; протягом ІІ місяця — 30 %; протягом
ІІІ місяця — 40 %; протягом IV місяця — 8 %; безнадійна заборгованість — у
середньому 2 % від обсягів реалізації. Аналогічно до наведеної форми можуть
складатися графіки інших грошових надходжень.
У табл. 3.5 наведено типовий прогнозний графік грошових видатків з оплати
сировини та матеріалів. Графік складається на основі відповідного бюджету та
інформації про строки розрахунків з постачальниками (у нашому випадку, в І
місяці оплачується 50 % одержаної сировини; в ІІ — 30 %; ІІІ — 20 %). За ана-
логічною схемою складаються графіки грошових видатків за іншими елемента-
ми та статтями витрат підприємства.
У разі дефіциту фінансового бюджету слід вжити заходів для додаткового
залучення ресурсів із зовнішніх джерел чи щодо зменшення видаткової части-
ни, у тому числі через реструктуризацію заборгованості, використання лізингу
замість купівлі основних засобів тощо.
Координація та узгодження показників окремих бюджетів між собою та що-
до дотримання стратегічних цільових установок підприємства відбувається у
зведеному бюджеті. Роль зведеного (інтегрованого) бюджету можуть відіграва-
ти річні (квартальні, місячні) плани балансового звіту підприємства. Плануючи
показники балансу, слід перевіряти їх щодо узгодження з обраною фінансовою
стратегією та дотримання правил фінансування, зокрема дотримання визначе-
ного рівня структури капіталу, показника покриття необоротних активів за ра-
хунок довгострокових пасивів тощо.
Система бюджетування має сприяти підвищенню керованості й адаптова-
ності підприємства до змін на товарних і фінансових ринках; забезпеченню
оперативного одержання інформації про необхідність коригування стратегії і
тактики управління підприємством; створенню умов для зниження рівня ін-
формаційної асиметрії, підвищенню транспарентності та довіри між
суб’єктами фінансових відносин. Наскрізна система бюджетів дає змогу
встановити жорсткий бюджетний контроль за надходженням і витрачанням
коштів, створити умови для виявлення недоліків у господарській діяльності,
запровадити дієвий механізм стимулювання менеджменту всіх рівнів до оп-
тимізації своєї діяльності. Упровадження системи бюджетування робить під-
приємство інформаційно прозорим для комерційних банків, інвестиційних
компаній, інших капіталодавців, що сприятиме розширенню можливостей
одержання кредитів, розміщенню нових емісій на фондовому ринку на вигід-
ніших умовах для емітента.
89
Таблиця 3.4
ПРОГНОЗНИЙ ГРАФІК ГРОШОВИХ НАДХОДЖЕНЬ ВІД РЕАЛІЗАЦІЇ ПРОДУКЦІЇ, тис. грн
Період
Показник
I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII
На початок
планового року
У плановому році
Прогнозні обсяги реалізації в оптових цінах 50 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 150 1200
Залишок дебіторської заборгованості на кінець планового 220 168 168 168 170 168 166 164 162 160 158 158 200 200
періоду
Погашення заборгованості попередніх років 92 65 30 4 4 4 4 4 4 4 2 217
Надходження від реалізації за окремі періоди (місяці): І 10 15 20 4 49
90
II 20 30 40 8 98
III 20 30 40 8 98
IV 20 30 40 8 98
V 20 30 40 8 98
VI 20 30 40 8 98
VII 20 30 40 8 98
VIII 20 30 40 8 98
IX 20 30 40 8 98
X 20 30 40 90
XI 20 30 50
XII 30 30
Усього надходжень 102 100 100 98 102 102 102 102 102 102 100 108 1220
90
Таблиця 3.5
ПРОГНОЗНИЙ ГРАФІК ГРОШОВИХ ВИДАТКІВ З ОПЛАТИ СИРОВИНИ ТА МАТЕРІАЛІВ, тис. грн
Період
Показник
I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII
На початок
планового року
У плановому році
Прогнозні обсяги придбання сировини та матеріалів 20 40 50 60 50 50 50 60 60 70 30 70 610

Залишок кредиторської заборгованості за товари на кінець пе- 110 100 104 113 120 117 115 114 119 121 126 108 120 120
ріоду
Погашення заборгованості попередніх періодів 20 10 — — — 1 — — — 31
Грошові видатки з оплати сировини та матеріалів в окремі пе- 10 6 4 20
ріоди (місяці): І
91
II 20 12 8 40
III 25 15 10 50
IV 30 18 12 60
V 25 15 10 50
VI 25 15 10 50
VII 25 15 10 50
VIII 30 18 12 60
IX 30 18 12 60
X 35 21 14 70
XI 15 9 24
XII 35 35
Усього видатків 30 36 41 53 53 52 51 55 58 65 48 58 600
91
3.4. Ïîñòàíîâêà ñèñòåìè áþäæåòóâàííÿ
òà ïîðÿäîê ñêëàäàííÿ áþäæåò³â
Характеристику робіт і документів, які супроводжують процес постановки

системи бюджетування на підприємстві, наведено в табл. 3.6.
За домінуючим нині підходом бюджетування здійснюється «знизу доверху»
або ж «зверху донизу». Метод «знизу доверху» (прогресивне бюджетування)
передбачає активне залучення до планування працівників підрозділів, керівни-
ків окремих центрів відповідальності. За цього підходу ключові показники ос-
новних бюджетів є залишковими величинами окремих часткових бюджетів. На-
приклад, плановий показник прибутку визначається як різниця між доходами та
витратами, що містяться у часткових бюджетах.
Таблиця 3.6
ПОСТАНОВКА СИСТЕМИ БЮДЖЕТУВАННЯ
Зміст робіт Документи Результати
1. Призначення відповідальної за Наказ, який регламентує необхід- Формування робочої групи із за-
постановку системи бюджетуван- ність, завдання, та строки запрова- провадження бюджетування
ня особи дження, а також повноваження
відповідальних осіб
2. Формування фінансової струк- Положення про структуру Виокремлення в складі компанії
тури підприємства центрів фінансової відповідаль- центрів фінансової відповідальнос-
ності ті, їх класифікація та розподіл за
рівнями
3. Формування системи ключових Методика розрахунку основних Система показників діяльності
показників (КП) оціночних показників діяльності центрів фінансової відповідальності
4. Розроблення схеми бюджету- Схема системи бюджетування Визначення видів бюджетів, необ-
вання, яка відбиває основні біз- хідних для виконання функцій бю-
нес-процеси компанії та види бю- джетування. Визначення взаємо-
джетів (майстер-бюджет) зв’язків між бюджетами
5. Розроблення бюджетних форм Положення про систему бюдже- Визначення формату та інформацій-
майстер-бюджету та календаря тування. Комплект бюджетних ного змісту кожної бюджетної форми.
бюджетування форм. Складання таблиць, у яких указані
Календар бюджетування найменування форм і показники, що в
них використовуються. Регламент
документообороту
6. Вибір способів прогнозування Методика Розрахунок прогнозних показників
фінансових показників
7. Розроблення методики запов- Методика Визначення первинної документа-
нення бюджетних форм майстер- ції, з якої слід брати дані для скла-
бюджету дання бюджетів
8. Разроблення бюджетів центрів Комплект бюджетних форм Бюджети центрів відповідальності,
фінансової відповідальності та по основні та додаткові бюджети в
підприємству в цілому заданому форматі
9. Запровадження управлінського Методика управлінського обліку Уніфікація формату обліку та бю-
обліку джетування
10. Розроблення форм бюджетно- Звіт про виконання бюджету Визначення форм контролю за скла-
го контролю данням бюджетів та їх виконанням.
Аналіз відхилень
11. Інтеграція системи мотивації в Наказ щодо запровадження обра- Прив’язка винагороди менеджерів
систему бюджетування ної системи матеріального заохо- до рівня досягнення показників
чення ефективності та виконання бюдже-
тів
92
При складанні бюджету «зверху донизу» він передається менеджерам структур-
них підрозділів для деталізації та розроблення рекомендацій. Ключові показники
основних бюджетів задаються вищим рівнем керівництва (зверху). Недоліками ре-
троградного планування (зверху донизу) є його чітко виражений адміністративний
характер і прогалини в інформаційному забезпеченні централізованого підрозділу,
який займається розробленням бюджетів. За прогресивного планування (знизу до-
верху) існує небезпека незбалансованості окремих бюджетів. Отже, виникає необ-
хідність у координації з боку вищого ієрархічного рівня управління. В обох із за-
значених випадків децентралізовані структурні одиниці мають переваги в
інформаційному забезпеченні і прагнуть використати ці переваги на свою користь
при розробленні та виконанні бюджетів. Маніпулювання з прогнозними показни-
ками для формування так званого «бюджетного зазору» є типовим способом отри-
мання інформаційної ренти виконавцями бюджетів.
Уникнути зазначених недоліків частково дає можливість новий підхід до
розроблення бюджетів, який дістав назву методу «руху назустріч». Метод пе-
редбачає комбінацію елементів ретроградного та прогресивного планування. За
цього підходу менеджмент вищої ланки визначає стратегічні цілі на довгостро-
ковий період, які служать орієнтиром для менеджменту лінійних підрозділів
при розробленні власних бюджетів. Бюджетні показники уточнюються і конк-
ретизуються на децентралізованому рівні. Відповідні часткові бюджети від
окремих центрів відповідальності передаються для збалансування вищому рів-
ню та затверджуються центральним керівництвом. Отже, метод передбачає ін-
тенсивну комунікацію між окремими рівнями управління.
Для мінімізації конфліктів на підприємстві мають бути чіткі методики та ін-
струкції, що регулюють усі процедури в галузі бюджетування та бюджетного
контролю. Типовий календар бюджетування за використання методу «руху на-
зустріч» наведено у формі табл. 3.7.
Таблиця 3.7
ЕТАПИ БЮДЖЕТУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ (ЗА ВИКОРИСТАННЯ
МЕТОДУ «РУХУ НАЗУСТРІЧ»)
Зміст етапу (заходи) Виконавці Строки
1. Вироблення (уточнення) стратегічних Група стратегічного пла- Постійно

цілей нування, контролер
2. Оформлення та доведення до менеджерів Центральна служба конт- До 01.07. поточно-
вищої та середньої ланки «бюджетної ре- ролінгу, за підписом прав- го року
золюції» (листа з планування) ління
3. Розроблення спеціальних первинних форм, Відділ контролінгу у До 01.08. поточно-
за якими буде проводитися збір інформації та співпраці з центрами від- го року
первинне планування; доведення цих форм повідальності
до відповідальних за їх заповнення працівни-
ків чи структурних підрозділів
4. Планування бюджетних показників на Керівники або відповідаль- До 01.09. поточно-
рівні окремих структурних підрозділів ні особи окремих струк- го року
(центрів відповідальності), заповнення пер- турних підрозділів
винних форм та передання їх до відділу
93
Зміст етапу (заходи) Виконавці Строки
5. Розроблення фінансових прогнозів, пла- Контролер у співпраці з До 01.10. поточно-

нування та аналіз альтернатив (окреслення відповідними службами го року
альтернативних можливостей залучення та
використання ресурсів)
6. Збалансування планів через оптимальне Служби контролінгу До 15.10 поточно-
поєднання наявних альтернатив го року
7. Координація показників різних бюджетів Служби контролінгу До 15.10. поточно-
го року
8. Фіксація узгоджених показників у конк- Служби контролінгу до 01.11. поточно-
ретних бюджетах го року
9. Затвердження бюджетних показників і Правління, керівництво до 01.12. поточно-
доведення бюджетів до виконавців підприємством го року
10. Бюджетний контроль: визначення від- Служби контролінгу у Бюджетний та піс-
хилень фактичних показників від планових співпраці з виконавцями лябюджетний пе-
та аналіз причин відхилень бюджетів ріод
11. Рапортування (підготовка проміжних і Служби контролінгу Бюджетний та піс-
кінцевих звітів) про результати виконання лябюджетний пе-
бюджетів ріод
12. Корекція планів та бюджетів відповідно Група стратегічного пла- Бюджетний та піс-
до рекомендацій, що містяться в рапортах нування, керівництво, лябюджетний пе-
контролер ріод
Слід підкреслити, що служби фінансового контролінгу не займаються скла-

данням окремих бюджетів. Професійні компетенції контролінгу у контексі бю-
джетування зводяться до такого:
— постановка системи бюджетування на підприємстві;
— розроблення внутрішнього методичного забезпечення процесу бюджету-
вання (бюджетний регламент, бюджетні форми, інструкції із заповнення форм);
— формування майстер-бюджету (кількість і наповнення бюджетів);
— упорядкування інформаційних потоків у процесі бюджетування;
— узгодження показників окремих бюджетів зі стратегічними орієнтирами;
— розроблення бюджетної резолюції;
— узгодження показників окремих бюджетів (координація);
— контроль та аналіз виконання бюджетів;
— організація коригування бюджетних показників (у разі необхідності);
— документування результатів виконання бюджетів і загальна бюджетна зві-
тність.
3.5. ßê³ñí³ òà ê³ëüê³ñí³ ìåòîäè ô³íàíñîâîãî ïðîãíîçóâàííÿ
Необхідним елементом розроблення бюджету є визначення бю-

джетних показників. Первинний розрахунок зазначених показників здійснюєть-
ся з використанням якісних і кількісних методів прогнозування.
94
3.5.1. ßê³ñí³ ìåòîäè âèçíà÷åííÿ ïðîãíîçíèõ ïîêàçíèê³â
Суб’єктивні методи прогнозування також ще називають прагма-
тичними, або експертними, методами. Використання математичних та статис-
тичних прийомів за цих методів зведено до мінімуму, натомість пріоритет нада-
ється методиці евристики (сукупність прийомів оцінювання явищ за допомогою
навідних питань). Планові показники визначаються на основі експертних оці-
нок. Вирішальними при цьому є досвід, інтуїція, суб’єктивні очікування, освіта
експертів, відповідальних за складання прогнозів. Експертами у процесі про-
гнозування можуть бути керівники структурних підрозділів та провідні фахівці.
Доцільним є також залучення до процесу опитування зовнішніх експертів, на-
приклад нинішніх та потенційних клієнтів, дистриб’юторів тощо. Роль модера-
тора (ведучого дискусію) та організатора під час експертного прогнозування
виконує зазвичай фінансовий контролер.
До основних методологічних прийомів, що використовуються за суб’єктив-
ного методу прогнозування, належать такі:
— індивідуальні опитування;
— мозкова атака (brainstorming);
— метод Делфі;
— розроблення сценаріїв.
Найпростішим прийомом експертного прогнозування є індивідуальне опи-
тування окремих експертів щодо сильних та слабких сторін підприємства, мо-
жливих резервів, існуючих тенденцій. Для успішного використання даного ме-
тоду прогнозування слід дотримуватися таких передумов:
1. Керівництво підприємства повинно брати безпосередню участь в органі-
зації опитування (анкетування).
2. Завчасне узгодження з керівництвом питань, які вносяться в анкету для
опитування.
3. Готовність керівництва враховувати результати опитування під час розроб-
лення та затвердження планів і бюджетів.
4. Опитування не повинно спровокувати конфлікт чи погіршити відносини між
керівництвом і працівниками, окремими структурними підрозділами тощо.
5. Участь керівництва та співробітників в опитуванні має бути добровільною.
6. Анонімність анкетування та оцінювання.
7. Результати аналізу опитування мають бути матеріалізовані у формі конк-
ретних заходів щодо вдосконалення тієї чи іншої функціональної ділянки під-
приємства, відбиватися у бюджетах та планах.
Анкетування має той недолік, що діапазон можливих варіантів відповідей
може бути дуже широким. Це значно ускладнює виявлення наявної тенденції.
Саме тому результати анкетування можуть бути лише основою для застосуван-
ня складніших методів експертного прогнозування, які грунтуються на вироб-
ленні єдиної оцінки групою експертів.
Мозкова атака (brainstorming) — це груповий метод вирішення складних
проблем, під час якого учасники групи експертів висувають якомога більше
пропозицій щодо вирішення поставленої проблеми. Цільова група експертів
складає, як правило, від чотирьох до восьми осіб.
95
Характерним для цього методу є те, що в процесі дискусії виключається
будь-яка критика висунутих ідей. Недоліком цього виду групової дискусії є те,
що в групі може домінувати позиція найавторитетнішого експерта, яка може
бути хибною, однак вирішально вплинути на результати прогнозування.
Метод Делфі — це спосіб експертного прогнозування, який ґрунтується на зве-
денні, систематизації та оцінюванні думок групи експертів, на основі їх письмово-
го опитування щодо оцінки майбутніх кількісних та якісних показників розвитку
підприємства. До основних характеристик методу Делфі відносять такі:
— використання формально ідентичних анкет для опитування, в яких міс-
тяться питання щодо кількісних та якісних параметрів розвитку того чи того
показника чи явища;
— для відповідей експерти використовують пропоновану оціночну шкалу
або надають відповіді в описовому вигляді;
— анонімність опитування;
— визначення середньостатистичної відповіді опитуваної групи експертів;
— інформування учасників про результати опитування та середньостатис-
тичну відповідь;
— повторне опитування.
Згідно з цим підходом опитування групи експертів щодо можливостей вирі-
шення певного комплексу проблем здійснюється в кілька етапів (турів). Різні
оцінки ймовірності настання певних подій у майбутньому зіставляються між
собою. Якщо відповіді окремих експертів суттєво відрізняються від загальних
тенденцій по групі, то вони мають надати у письмовому вигляді додаткове об-
ґрунтування своєї позиції. Середню відповідь по групі можна визначити за до-
помогою середньоарифметичної чи знаходження медіани.
Зведені (середні) результати попередніх етапів та обґрунтування окремих екс-
пертів (в анонімному вигляді) доводяться до експертів перед початком наступного
етапу опитування. Завдяки інформації про середню оцінку по групі окремі учасни-
ки опитування коригують свої власні прогнози. З часом унаслідок дифузування
(змішування) окремих точок зору відбувається конвергенція1 та звуження діапазо-
ну здійснюваних експертами оцінок, у результаті чого визначається найбільш імо-
вірна тенденція розвитку того чи іншого процесу (показника).
До недоліків цього методу слід віднести те, що загальна тенденція може
сформуватися не на основі незалежних інтуїтивних оцінок, а в результаті при-
стосування думок окремих експертів до середньої оцінки. Окрім цього, звужен-
ня та конвергенція окремих оцінок може відбуватися за двома полярними на-
прямами, результатом чого можуть бути дві протилежні тенденції.
Отримані внаслідок застосування методології Делфі результати використо-
вують при розробленні прогнозних сценаріїв розвитку економічних процесів
на підприємстві за альтернативних зовнішніх і внутрішніх параметрів впливу на
фінансово-господарську діяльність. Зазвичай планові показники розраховують
за песимістичного, оптимістичного та базового сценаріїв розвитку.
Одним із новітніх методів обробки економічної інформації є метод штуч-
них нейронних мереж, який дозволяє простежити зв’язок між якісними та кіль-
1
Конвергенція (від. лат. convergentio — сходитись, наближатись) — схожа чи подібна оцінка одних і
тих же явищ, яка виникає незалежно в різних експертів (чи груп експертів).
96
кісними характеристиками підприємства. Побудова нейронних мереж ґрунту-
ється на емпірично-індуктивних методах. Штучні нейронні мережі є інстру-
ментом класифікації і можуть використовуватися для удосконалення управ-
ління та забезпечення високої точності прогнозування. Попередній етап
запровадження нейронних мереж полягає в настроюванні системи. На цьому
етапі в систему вводиться значна кількість прикладів, для кожного з яких за-
дається відомий сценарій розвитку ситуації. Якщо система реагує на черговий
приклад неадекватно, то внутрішня структура нейтронної мережі має дещо
коригуватися з урахуванням нової інформації. За своєю природою нейронні
мережі є нелінійними і базуються на біологічній моделі нервової системи.
Нейронна мережа дає змогу віднести кожен новий аналізований елемент до
сегмента, який схожий за основними характеристиками на так звану взірцеву
вибірку. Побудова нейронної мережі для фінансового прогнозування потребує
значного обсягу навчальної вибірки показників за різних умов розвитку зов-
нішнього та внутрішнього середовища. Метод характеризується достатньо ви-
сокою точністю прогнозів, однак потребує спеціальних навичок, значних тру-
дових та фінансових витрат для його постановки та використання. Саме тому
його практичне використання є досить обмеженим.
Для вирішення завдання фінансового прогнозування використовуються та-
кож методи нечіткої логіки (англ. — fuzzy logic). На відміну від традиційної
формальної логіки, яка оперує точними і чіткими поняттями типу «так — ні»,
«правильно — неправильно», «нуль — один», нечітка логіка оперує величина-
ми, які перебувають у певному неперервному (дискретному) діапазоні. Функція
належності елементів до заданої множини являє собою не заданий чіткий поріг,
а плавну залежність (суб’єктивну ймовірність), яка проходить усі значення, на-
приклад від нуля до одиниці. Теорія нечіткої логіки дозволяє виконувати над
такими величинами весь спектр логічних операцій: об’єднання, віднімання, по-
діл тощо. Причому будь-яка математична система може бути апроксимована
системою, яка базується на теорії нечіткої логіки. Такі моделі є більш відкрити-
ми і зрозумілими, ніж факторні, мають високу точність відтворення вихідної
статистики і можуть функціонувати, базуючись лише на закладених до них на-
борах логічних правил і встановлених параметрах функцій належності. Однак
цей метод є досить суб’єктивним. Для визначення вихідної змінної у нечіткій
моделі здійснюється перетворення відповідних числових значень у нечіткі тер-
міни.
Експертна система на базі нечітких знань включає механізм нечіт-
ко-логічного висновку. Досить дискусійною з погляду впливу на точність
прогнозів є властивість нечіткої моделі, згідно з якою якісну модель можна
побудувати на будь-якому наборі фінансових показників, без проведення
попереднього дослідження на наявність між ними функціональних залежно-
стей.
Експертні (суб’єктивні) методи прогнозування використовуються здебіль-
шого стратегічним контролінгом, за довгострокового планування обсягів збуту
продукції та оцінювання ринкового потенціалу, інновацій тощо. Загальним не-
доліком розглянутих методів є колективна («розмита») відповідальність за
якість прогнозування.
97
3.5.2. Ê³ëüê³ñí³ ìåòîäè ïðîãíîçóâàííÿ
Каузальне прогнозування. Каузальний (причинний) метод про-
гнозування побудований на визначенні майбутніх планових показників на осно-
ві оцінювання причинно-наслідкових зв’язків з іншими показниками. Напри-
клад, прогнозний обсяг дебіторської заборгованості визначається на основі
даних про строки оплати готової продукції; прогноз виробництва робиться ви-
ходячи з інформації про обсяги реалізації; прогнозна величина затрат — від об-
сягів виробництва тощо.
Каузальне прогнозування може здійснюватися у двох основних формах:
— детермінантний прогноз;
— стохастичний прогноз.
Перша форма дає змогу з високим рівнем точності зробити прогнозні розра-
хунки, якщо між показниками існує чіткий причинно-наслідковий (функціональ-
ний) зв’язок, за якого кожному значенню фактора (х) відповідає чітко визначене
значення (у). Наприклад, зв’язок між обсягом виробництва певного виду проду-
кції та прогнозною величиною змінних затрат є детермінантним. Його можна
описати такою функцією:
у = bx, (3.1)
де у — прогнозна величина змінних витрат, грн;
х — обсяг виробництва, шт.;
b — коефіцієнт пропорційності (величина змінних витрат на одиницю випуску).
Якщо зв’язок між показниками має імовірнісний характер, тобто кожному
значенню фактора х відповідає певна множина значень у, то під час прогнозу-
вання доцільно використовувати стохастичний підхід. Такий підхід здебільшого
використовується при прогнозуванні грошових надходжень від реалізації про-
дукції.
Стохастичне прогнозування грунтується на регресійному аналізі, у процесі
якого на основі побудови рівняння регресії досліджується імовірнісна залеж-
ність середнього значення однієї величини від іншої. Визначальними при цьому
є два чинника:
— вид і параметри незалежних змінних, що впливають на залежну змінну;
— тип рівняння регресії.
Розрізняють лінійні та нелінійні регресії. Якщо спостерігається більш-менш
рівномірна залежність між факторами х та у (наприклад, рентабельність власно-
го капіталу від коефіцієнта заборгованості за незмінної процентної ставки за
користування позиками), то цю залежність можна описати за допомогою ліній-
ної функції:
у = а + bx, (3.2)
де b — коефіцієнт регресії (ефект впливу х на у);
а — заданий, вільний член рівняння регресії.
Якщо між прогнозованими внутрішніми показниками та зовнішніми факто-
рами впливу існує нелінійна залежність, то в процесі прогнозування застосову-
ють нелінійні регресії, наприклад:
98
— степеневу y = axb;
— логарифмічну y = a log (b + cx);
— гіперболічну y = a + b/x;
— параболічну у = a + bx + cx2.
Тип рівняння регресії визначають на основі аналізу функціональної залеж-
ності прогнозованих показників від факторів впливу на них. Для цього рекомен-
дується побудова наближених графіків, змінними в яких будуть емпіричні дані
про розвиток тих чи тих економічних процесів (показників), наприклад, залеж-
ність собівартості одиниці продукції від обсягів виробництва можна описати за
допомогою рівняння гіперболи.
Проблема полягає в точності розрахунків коефіцієнта регресії та вільного
члена рівняння регресії. Для більш детального ознайомлення з порядком прове-
дення регресійного аналізу та визначення імовірнісної залежності між окреми-
ми внутрішніми та зовнішніми змінними доцільно звернутися до рекомендова-
ної спеціальної літератури з теорії ймовірності та статистики.
Методи екстраполяції1. У теорії і практиці в процесі прогнозування фінан-
сових показників досить часто використовують методологію екстраполяції, за
якої висновки про значення прогнозних показників у майбутніх періодах роб-
ляться на основі вивчення їх динаміки в попередніх періодах. Необхідним еле-
ментом при цьому є побудова та аналіз так званого ряду динаміки, який класи-
фікує значення показників у часі в розрізі окремих періодів та описує динаміку
їх розвитку. Підкреслимо, що аналіз ряду динаміки окремого показника, напри-
клад виручки від реалізації продукції, має суто описовий характер і не пояснює
причин тих чи інших змін тенденції.
Методи екстраполяції використовують за відносно стабільного розвитку під-
приємства (чи окремих показників) або за наявності сезонних чи циклічних коли-
вань з чітко вираженим трендом. Під трендом (від англ. trend — напрям, тенден-
ція) розуміють тривалу тенденцію зміни економічних показників у економічному
прогнозуванні. Якщо ж розвиток показників фінансово-господарської діяльності
підприємства у попередніх періодах характеризується значною нестабільністю та
суттєвим коливанням фінансових показників, то їх екстраполяція на майбутні пері-
оди буде неможливою, а отже, недоцільним є використання відповідних методів.
Можна виділити три основні групи методів прогнозування за допомогою ек-
страполяції:
— методи визначення середніх величин;
— екстраполяція тренду;
— експоненціальне згладжування.
Методи визначення середніх величин. Прогнозні показники досить часто
розраховуються як середнє значення відповідних показників у попередніх пері-
одах. Середні величини обчислюються здебільшого за алгоритмом середньої
арифметичної простої чи середньої арифметичної зваженої. Найбільш пошире-
ним у процесі прогнозування є метод визначення ковзної середньої, за викорис-
тання якого прогнозні показники розраховуються як середні величини відповід-
1
Екстраполяція — поширення кількісних (статистичних) висновків щодо існуючих тенденцій, одержа-
них у результаті вивчення минулих подій, на майбутні (прогнозні) періоди.
99
них показників за n попередніх періодів (а не з використанням усіх значень ана-
лізованого ряду динаміки). Кожні наступні прогнозні показники розраховують-
ся на основі значень, одержаних в 3, 4, ... n попередніх періодах через заміну
значень найвіддаленіших періодів на нові.
Якщо ковзна середня (Ксt) обчислюється як середня арифметична проста, то
можна використати такий алгоритм її розрахунку:
1 t
К ct = ∑ xi , (3.3)
n i =t −n+1
де t — межа числового ряду (наприклад, порядковий номер останнього звітного
періоду);
n — досліджуваний інтервал ряду динаміки;
хі — значення досліджуваного показника в і-му періоді.
Розглянутий метод є досить прийнятним для визначення тренду та розрахун-
ку прогнозних показників при складанні револьверного фінансового плану під-
приємства.
Приклад 3.1. Перед фінансовим менеджером стоїть завдання розрахувати методом
ковзних середніх прогнозні показники грошових надходжень від реалізації
продукції в третьому кварталі планового року в розрізі окремих місяців. У йо-
го розпорядженні є інформація щодо грошових надходжень за попередні
шість місяців. У таблиці наведено розрахунок прогнозних показників, якщо
досліджуваний інтервал становить: n = 3.
Порядковий номер Значення Ковзна середня Розрахунок ковзної

періоду (місяця) і досліджуваного в граничному періоді (t) середньої (Ксt)
показника (хі)
1. 100,0 —
2. 98,0 —
3. 101,0 —
4. 104,0 —
5. 103,0 —
6. 105,0 104,0 (104 + 103 + 105) : 3
7. (прогноз) 104,0 104,0 (103 + 105 + 104) : 3
8. (прогноз) 104,0 104,3 (105 + 104 + 104) : 3
9. (прогноз) 104,3 — —
Екстраполяція тренду. Під екстраполяцією тренду розуміють продовження

виявленої в процесі аналізу тенденції за межі побудованого на основі емпірич-
них даних ряду динаміки. Передумовою використання цього методу прогнозу-
вання є сталість чинників, що формують виявлений тренд. Принциповим момен-
том використання цього методу є виявлення тренду, характерного для дослі-
джуваного ряду динаміки. У теорії і практиці застосовуються різні способи роз-
рахунку тренду. Одним із таких способів є метод найменшого квадратичного
відхилення. Якщо спостерігається більш-менш стійка лінійна залежність зна-
100
чення досліджуваного показника (х) від часового інтервалу (t), то для виявлення
тренду доцільно побудувати пряму, яка описується лінійною регресією:
xt = a + bt. (3.4)
Параметри а та b трендового рівняння підбираються так, що фактична сума
квадратів відхилень показника xt від теоретичних значень, які описуються пря-
мою, має бути мінімальною:
m
f (a, b) : ∑ ( xt − (a + bt )) 2 → min , (3.5)
t =1
де m — сукупність періодів аналізованого ряду динаміки.

На основі математичних перетворень отримаємо алгоритми розрахунку па-
раметрів а та b:
m m
12∑ txt − 6 (m + 1)∑ xt
b= t =1 t =1
; (3.6)
m(m 2 − 1)
1 m m +1
a= ∑ xt − b . (3.7)
m t =1 2
Розглянемо процес визначення прогнозних показників за методом най-
меншого квадратичного відхилення, скориставшись інформацією, яка міститься
у наведеному вище прикладі. Емпіричні дані щодо значень досліджуваних показ-
ників вважатимемо за хt. Сума цих показників за шість періодів, які складають
ряд динаміки, дорівнюватиме 611. Сума значень txt дорівнюватиме:
2160 (1 × 100 + 2 × 98 + 3 × 101 + 4 × 104 + 5 × 103 + 6 × 105).
Підставивши відповідні значення у формули розрахунку параметрів лінійної
регресії, отримаємо: b = 1,23; a = 97,5. Шукана функція прямої, яка описує
тренд, матиме такий вигляд: xt = 97,5 + 1,23t. Отже, прогнозне значення показ-
ника грошових надходжень у сьомому місяці становитиме 106 (97,5 + 1,2 × 7).
Аналогічно можна зробити прогноз на наступні періоди.
Експоненціальне згладжування є одним із методів короткострокового фі-
нансового прогнозування, який базується на аналізі ряду динаміки. Розрізняють
експоненціальне згладжування першого та вищого порядків. Згідно з цим мето-
дом прогнозні показники на плановий період розраховуються з використанням
прогнозних і фактичних даних звітного (попереднього) періоду. При застосу-
ванні методології експоненціального згладжування першого порядку рекомен-
дується використовувати такий алгоритм:
Pt+1 = Pt + α (Ft – Pt), (3.8)
або
Pt+1 = αFt + (1 – α)Pt, (3.9)
де Pt+1 — прогнозне значення показника в плановому періоді t + 1;
Pt — прогнозне значення показника на період t (розраховане в періоді t – 1);
Ft — фактичне значення прогнозованого показника в періоді t;
α — фактор згладжування.
101
Важливу роль у прогнозних розрахунках відіграє так званий фактор згладжу-
вання (α), який характеризує рівень впливу даних попередніх періодів на прогноз-
ний показник. Значення цього фактора може бути в межах від 0 до 1. Чим менше
значення α, тим більший вплив на прогнозні показники мають дані попередніх пе-
ріодів і тим більше згладжуються в ході прогнозування стохастичні коливання. На-
впаки, чим більше значення α прямує до 1, тим меншим є вплив попередніх пері-
одів на процес експоненціального згладжування. У процесі фінансового прогнозу-
вання на підприємствах західноєвропейських країн значення фактора α здебільшо-
го береться на рівні від 0,1 до 0,31. Рекомендований алгоритм розрахунку α має та-
1
кий вигляд: α = , де k — кількість попередніх періодів, дані яких ураховуються
1+ k
при визначенні прогнозного значення2.
Приклад 3.2. Перед фінансистом поставлено завдання здійснити прогнозні розрахунки

обсягів грошових надходжень від реалізації продукції для складання фінансового
плану на бюджетний рік. Прогнозне значення відповідних грошових надходжень
на звітний рік становило 15 млн грн; фактичний обсяг надходжень коштів у звіт-
ному році дорівнює 15,5 млн грн; значення фактора згладжування α, яке враховуєть-
ся в прогнозних розрахунках на підприємстві, становить 0,33.
За використання методу експоненціального згладжування першого порядку шукане
значення прогнозного показника на бюджетний рік становитиме 15,165 млн грн:
Рбюджетний = 15,0 + 0,33 (15,5 – 15,0) = 15,165 млн грн.
Останнім часом все більшого поширення в практиці фінансового прогнозування
набуває методологія експоненціального згладжування другого і вищого порядків,
яка точніше враховує той чи той тренд у розвитку прогнозних показників.
На практиці в ході прогнозування досить часто можна спостерігати комбіно-
ване використання різних методів, наприклад, результати, отримані за допомо-
гою методів екстраполяції, служать базовою інформацією при використанні
експертного методу.
3.6. Áþäæåòíèé êîíòðîëü ³ çâ³òí³ñòü

ùîäî âèêîíàííÿ áþäæåò³â
Планування (як стратегічне, так і оперативне) без дієвого контролю за ходом

виконання планів не має сенсу. Водночас контроль без планування є неможли-
вим. Бюджетний контроль — це невід’ємна складова та умова планування. Інте-
грація бюджетування та бюджетного контролю характеризує основний зміст
оперативного контролінгу. Можна виокремити два основні блоки завдань конт-
ролю:
1) забезпечення узгодження цілей усіх сторін, відповідальних за прийняття
фінансово-господарських рішень;
1
Olfert O. Finanzierung. Kompendium der praktischen Betriebswirtschaft / Olfert O. — Ludwigshafen :
Friedrich Kiehl Verlag GmbH, 1999. — S. 115.
2
Perridon L. Finanzwirtschaft der Unternehmen / Perridon L. — 10. Aufl. — München : Vahlen, 1999. —
S. 610.
102
2) зменшення наслідків прояву інформаційної асиметрії між учасниками фі-
нансово-економічних відносин.
Бюджетний контроль — це порівняння фактичних показників фінансово-
господарської діяльності з плановими (бюджетними) з метою перевірки їх узго-
дженості за величиною і термінами, а також аналіз причин відхилень з метою
вироблення пропозицій щодо корекції бюджетів чи фінансово-господарської ді-
яльності підприємства. За бюджетного контролю, як правило, використовують
дворівневу систему контролю. Децентралізований рівень — контроль за вико-
нанням часткових (функціональних) бюджетів структурних підрозділів підпри-
ємства, безпосередньо здійснюваний економічними службами цих підрозділів.
При цьому контролюються як окремі показники зведеного бюджету, так і його
складових — функціональних бюджетів. Централізований рівень — контроль за
виконанням бюджетів усіх структурних підрозділів, центрів відповідальності та
зведених бюджетів по підприємству в цілому, здійснюваний безпосередньо
службами контролінгу.
Загалом схема бюджетного контролю має такий вигляд:
1) ідентифікація об’єктів контролю;
2) визначення нормативних (планових, бюджетних) показників;
3) визначення фактичних значень контрольних показників;
4) аналіз відхилень;
5) оцінювання результатів аналізу відхилень і діяльності менеджерів, відпо-
відальних за виконання планових показників.
Для організації ефективної системи бюджетного контролю на підприємстві
слід здійснити комплекс таких заходів:
— налагодження системи управлінського обліку;
— перевірка відповідності діяльності підприємства прийнятій стратегії;
— план-факт порівняння та аналіз відхилень;
— визначення причин і факторів відхилень;
— розроблення (підбір) каталогу заходів щодо корекції планів і діяльності;
— оцінювання запропонованих заходів та ініціювання рішень щодо корекції
планів;
— контроль виконання скоригованих планів.
Належний бюджетний контроль можливий лише за умови обліку всіх опера-
цій, пов’язаних із грошовими надходженнями і виплатами, доходами та витра-
тами, причому класифікація і способи визначення окремих показників мають
бути стандартизованими як під час планування, так і під час обліку. Ідентифіка-
ція фактичних показників і визначення відхилень здійснюються на основі даних
управлінського обліку.
Моніторинг та аналіз відхилень фактичних показників від бюджетних може
проводитися як в абсолютних, так і у відносних величинах. Він здійснюється як
у розрізі окремих періодів, так і кумулятивно, тобто з урахуванням певної сукуп-
ності звітних періодів. Виявлені у процесі контролю відхилення сигналізують
необхідність корекції планів чи фінансово-господарської діяльності. Причини
відхилень можна згрупувати за трьома функціональними рівнями: рівень пла-
нування, рівень прийняття рішень та рівень реалізації. У табл. 3.8 наведено сис-
тематизацію причин відхилень у розрізі окремих функціональних рівнів.
103
Таблиця 3.8
СИСТЕМАТИЗАЦІЯ ТИПОВИХ ПРИЧИН ВІДХИЛЕНЬ ФАКТИЧНИХ
ПОКАЗНИКІВ ВІД БЮДЖЕТНИХ
Функціональний рівень Типові причини виникнення відхилень

Рівень планування — помилкова оцінка розвитку зовнішнього середовища;
— неправильні прогнози щодо причинно-наслідкових взаємозв’язків
між діяльністю підприємства та зовнішніми факторами впливу;
— недостатнє інформаційне забезпечення чи в обробці інформації,
які призвели до нереальних прогнозів
Рівень прийняття — акцептування помилкових планових альтернатив, побудованих на
рішень заздалегідь неправильних пропозиціях;
— затвердження планових альтернатив, відмінних від тих, які згідно
з обґрунтуванням є найбільш реальними до виконання
Рівень реалізації — недостатньо якісне та кількісне забезпечення матеріальними, фі-
нансовими та трудовими ресурсами, які призвели до зриву виконання
планових показників;
— слабкі місця в організації виробничо-господарської діяльності;
— недостатня мотивація до виконання планових показників
Конкретні рекомендації щодо внесення змін у бюджети мають формуватися

лише після ретельного факторного аналізу причин відхилень та їх інтерпретації,
що є найскладнішим елементом бюджетного контролю. Метою аналізу є визна-
чення та оцінювання всіх факторів, що зумовили відхилення та вироблення на
цій основі висновків і пропозицій щодо подолання виявлених негативних фак-
торів і слабких місць, використання можливих резервів. Аналіз відхилень може
здійснюватися за такими основними напрямами:
9 факт-план аналізованого підприємства;
9 факт звітного періоду — факт аналогічного звітного періоду попереднього
року;
9 через порівняння із середньогалузевими показниками та з показниками
підприємств — найкращих у галузі.
Аналіз відхилень здебільшого спрямований на контроль фінансових резуль-
татів, тобто у процесі аналізу мають бути виявлені фактори, що вплинули на
відхилення фактичної величини прибутку від бюджетних значень. Основна ува-
га при цьому концентрується на аналізі відхилень по витратах.
Результати бюджетного контролю доцільно оформляти у вигляді звіту (ра-
порту) про виконання бюджетів. В оперативних звітах (рапортах) інтерпрету-
ються результати виконання бюджетів, дається оцінка основних фінансових по-
казників, а також формулюються пропозиції, які випливають з аналізу відхи-
лень. Результати аналізу доцільно візуалізувати у формі діаграм, графіків, рису-
нків. У звітах поряд із фіксацією відхилень пояснюються їх причини та форму-
люються пропозиції щодо корекції бюджетів чи вдосконалення фінансово-
господарської діяльності. Завдяки рапортуванню забезпечується зворотний ін-
формаційний зв’язок між контролінгом і відповідними носіями рішень. Період
підготовки звітів (рапортів) про результати бюджетного контролю залежить від
специфіки діяльності підприємства та виду аналізованого бюджету. Систему
рапортів на підприємстві наведено в табл. 3.9.
104
Таблиця 3.9
СИСТЕМА РАПОРТУВАННЯ
Період Вид бюджетного (звітного) документа, Користувачі Мета підготовки рапорту

до якого складається рапорт
Тиждень звіт про виконання бюджету реаліза- директор прийняття оперативних
ції рішень
Місяць звіт про виконання бюджету реаліза- директор, прийняття оперативних
ції; контролери головного рішень, коригування сис-
звіт про виконання бюджету вироб- офісу, теми ціноутворення, оп-
ництва; керівники підрозділів тимізація портфеля про-
звіт про бюджет виробничих запасів; дукції,
інші додаткові бюджети; коригування витрат
звіт про фінансові результати в роз-
різі центрів відповідальності
Квартал звіт про фінансові результати; директор, аналіз тенденцій,
звіт про рух грошових коштів; збори ради директорів, прийняття оперативних і
баланс контролер головного стратегічних рішень
офісу
Рік звіт про фінансові результати; акціонери, прийняття стратегічних
звіт про рух грошових коштів; збори ради директорів. рішень
баланс
На основі вивчення отриманих рапортів керівництво вживає оперативних за-

ходів щодо корекції цільових і бюджетних показників, а також щодо підвищен-
ня ефективності діяльності. Важливим завданням контролінгу в цьому зв’язку є
розроблення системи мотиваційних стимулів щодо досягнення поточних цілей і
бюджетних показників.
До типових причин незадоволення якістю звітності та рапортів з боку їх ко-
ристувачів належать такі:
— занадто багато показників;
— нечітка структура звіту;
— використання кожного разу нових показників;
— відсутність даних про динаміку в розрізі окремих періодів;
— відсутність порівняльних даних щодо інших підприємств.
3.7. Íåäîë³êè òðàäèö³éíîãî áþäæåòóâàííÿ

òà íàïðÿìè éîãî óäîñêîíàëåííÿ
Традиційний бюджет можна інтерпретувати як договір щодо на-

дання послуг між керівництвом підприємства та менеджментом лінійних під-
розділів. Визначальною метою «бюджетного договору» є делегування відпові-
дальності за досягнення передбачених у бюджеті цільових показників
керівникам центрів відповідальності, структурних підрозділів, проектів. Ефек-
тивність зазначеного договору забезпечується, якщо:
— визначені в бюджеті цілі є найкращим способом максимізації доходів і
вартості компанії;
— створені достатні фінансові стимули для досягнення визначених цілей;
105
— періодичність планів забезпечує ефективне управління господарською ді-
яльністю та використання додаткових можливостей;
— топ-менеджмент з високим рівнем ефективності забезпечує алокацію
(розподіл) обмежених ресурсів;
— топ-менеджмент за допомогою планування забезпечує ефективну коорди-
націю діяльності;
— звітність щодо виконання бюджетів є об’єктивною і містить істотну та
достовірну інформацію щодо прийняття подальших рішень.
Через недотримання зазначених вимог традиційне бюджетування в останні
роки зазнає серйозної критики з боку практики. Аналіз практики використання
бюджетування як інструменту управління свідчить про наявність певних недо-
ліків, а саме:
— бюджетні показники досить швидко втрачають актуальність, а коригують-
ся досить рідко, саме тому більшість визначених у бюджетах цілей не викону-
ються;
— надто великі витрати на розроблення та складання бюджетів (як з погляду
витрат робочого часу, так і ресурсів);
— сильна прив’язка до монетарних фінансових показників;
— недостатня орієнтація на динамічні зміни на ринках;
— бюджет обмежує гнучкість і є гальмом на шляху змін;
— показники бюджету здебільшого не прив’язані до стратегічних цілей і є
досить суперечливими;
— бюджети, як правило, зорієнтовані на скорочення витрат, а не на створен-
ня (збільшення) вартості;
— бюджетування посилює вертикальну ієрархію керування та контролю;
— бюджетування містить стимули до зловживань;
У процесі складання та бюджетування виникають різного роду конфлікти,
що є наслідком недоліків, які притаманні традиційному бюджетуванню, зок-
рема:
— відсутність, нескоординованість чи нечіткість формулювання стратегічних
цілей;
— конфлікт між бажаним і дійсним: для виконання стратегічних цілей у підпри-
ємства відсутні достатні потужності та ресурси;
— конфлікти на стадії узгодження показників бюджетів між різними зацікав-
леними сторонами;
— проблематика інформаційної ренти та бюджетного запасу (Budgetary
Slack): «низи» занижують доходи та завищують витрати, «верхи» — навпаки;
— конфлікти при встановленні внутрішніх (трансфертних) цін між окремими
структурними підрозділами, центрами відповідальності;
— конфлікти на стадії бюджетного контролю: пошук «винних» у недосяг-
ненні бюджетних показників, небажання брати на себе відповідальність.
З метою удосконалення традиційного бюджетування, подолання прита-
манних йому недоліків у теорії і практиці пропонуються ряд альтернативних
концепцій бюджетування. Еволюцію концепцій бюджетування зображено на
рис. 3.2.
106
Рис. 3.2. Еволюція концепцій

бюджетування
Реформування класичних систем бюджетування здійснюється передусім у

напрямі зменшення витрат на бюджетування, підвищення гнучкості бюджетів
та поглиблення інтеграції зі стратегічними орієнтирами.
Концепція покращеного бюджетування (better budgeting) концентрується на
можливостях спрощення традиційних процедур бюджетування на основі удо-
сконалення функціональних та інституційних аспектів бюджетного процесу.
Зокрема, концепцією передбачається суттєве скорочення об’єктів планування
через зменшення переліку критеріїв ефективності.
Спорідненою з концепцією покращеного бюджетування є концепція прогре-
сивного бюджетування (advanced budgeting), яка характеризується такими озна-
ками:
— тісна прив’язка бюджетів до стратегічних цілей, орієнтація на ринок (бенч-
маркінг);
— спрощення процесу бюджетування та зменшення рівня деталізації (деталі-
зація бюджетування здійснюється лише у вкрай необхідних випадках);
— забезпечення гнучкості бюджетування через застосування ковзних пла-
нів (Rolling Forecast) і постійне коригування (адаптація до актуальних змін)
цілей.
Між концепціями покращеного та прогресивного бюджетування немає
принципових відмінностей. Однак вважається, що покращене бюджетування
більш наближене до традиційної концепції.
Радикально відрізняється від традиційного бюджетування концепція beyond
budgeting, під якою розуміють модель управління без використання бюджету-
вання в традиційному його розумінні. Спільним для концепцій покращеного,
прогресивного бюджетування та моделі безбюджетної діяльності є високий рі-
вень децентралізації, використання ковзних прогнозів та орієнтація на ринкові
конкурентні позиції при фіксації цілей.
107
3.8. Beyond Budgeting
(êîíöåïö³ÿ áåçáþäæåòíî¿ ä³ÿëüíîñò³)
Як альтернатива до класичного бюджетуванння в теорії і прак-

тиці актуальними є дискусії щодо так званої безбюджетної діяльності
(beyond budgeting). Модель управління на основі beyond budgeting була за-
пропонована в 1998 р. Й. Хоупом і Р. Фразером. Мета моделі безбюджетного
управління полягає у вдосконаленні управління підприємством без бюджету
в класичному його розумінні. У рамках цього підходу традиційні для бюдже-
тування функції реалізуються за допомогою інших інструментів і методів.
Характерними рисами цієї системи управління є децентралізація рішень,
стратегічний менеджмент й активне використання інструментарію BSC. От-
же, beyond budgeting передбачає тісну інтеграцію стратегічного й оператив-
ного планування, а також делегування відповідальності за ефективне вико-
ристання ресурсів децентралізованим структурним одиницям (центрам
відповідальності). Beyond budgeting можна інтерпретувати як гнучку систему
планування та контролю. На відміну від описаних вище концепцій покраще-
ного, прогресивного бюджетування та традиційного бюджетування, за вико-
ристання моделі безбюджетної діяльності функція координації між окреми-
ми структурними одиницями компанії здійснюється не через узгодження
планів, а через «взаємне узгодження» завдяки організації внутрішнього рин-
ку. На відміну від традиційного бюджетування функція координації прогно-
зних показників здійснюється не на основі інтегрованого планування, а через
самоузгодження на «внутрішньому ринку». Це передбачає формування сис-
теми центрів відповідальності та трансфертного ціноутворення.
Серед відомих у світі підприємств, які тією чи іншою мірою запровади-
ли підхід beyond budgeting, можна назвати данську компанію Borealis,
шведську Volvo, польський Svenska Handelsbank, американську AES Corpo-
ration. На рис. 6.3 наведено модель організації beyond budgeting на великому
данському хімічному концерні Borealis. На підприємстві здійснено чітке
розмежування функцій прогнозування, оцінювання результатів діяльності та
системи стимулювання, які за класичного бюджетування інтегровані в єдине
ціле.
Основними ознаками beyond budgeting є такі:
— розвиток відкритої культури підприємництва на основі масштабного деле-
гування повноважень і відповідальності на децентралізований рівень;
— розмежування прогнозування та оцінювання результатів діяльності (які в
класичному бюджетуванні інтегровані);
— менші витрати на планування, ніж у разі бюджетування;
— концентрація на відносні, орієнтовані на ринок фінансові та нефінансові
цільові показники;
— постійна (перманентна) перевірка та вдосконалення стратегії на рівні
центрів відповідальності та використання ковзного (яке актуалізується щоміся-
чно чи щоквартально) прогнозування (Rolling Forecast);
— гнучкий порядок алокації ресурсів, який адаптується менеджментом залеж-
но від зовнішніх факторів впливу;
108
— запровадження внутрішніх ринків, на яких окремі центри прибутковості
(чи затрат) є клієнтами чи постачальниками, а тому перебувають в умовах по-
стійної конкуренції;
— тісна прив’язка оперативної діяльності до стратегічних цілей завдяки ви-
користанню BSC;
— відмова від систем стимулювання, які прямо залежнать від рівня вико-
нання планів. Натомість переорієнтація систем мотивації на вартісні показ-
ники ефективності окремих центрів відповідальності та підприємства в ці-
лому.
Рис. 3.3. Схема beyond budgeting
Beyond budgeting передбачає також чітке розмежування функцій мотивації та

прогнозування. Завдяки цьому менеджмент втрачає стимули до формування так
званого бюджетного «зазору» (запасу міцності, який утворюється в результаті
штучного завищення бюджетних показників витрат і заниження планових пока-
зників доходів). Системи мотивації згідно з цією концепцією слід будувати ви-
ключно на вартісних показниках (EVA, CVA тощо), а не на показниках рівня
виконання бюджетів.
Характерним атрибутом beyond budgeting є застосування інструменту ковз-
ного фінансового прогнозування (Rolling financial forecasts). Business
Forecasting — це спосіб удосконалення процесу вироблення та прийняття
управлінських рішень через підвищення рівня об’єктивності та точності фінан-
сових прогнозів на основі застосування методології прогнозування з викорис-
танням даних попередніх періодів та принципу револьверності (ковзності). Ре-
вольверність означає, що плановий горизонт на початок кожного місяця є
завжди однаковим (наприклад, охоплює 6, 12 чи 18 місяців). Із закінченням
першого місяця планового періоду починається планування грошових надхо-
джень і витрат місяця, що йде за останнім місяцем вказаного періоду, а також
109
конкретизуються планові показники інших місяців. Ковзне прогнозування мож-
на описати так:
— постійно доповнюється (актуалізується), відображаючи розвиток подій у ди-
наміці. Для цього використовується інформаційна база, яка постійно актуалізується;
— не вимагає одночасного відволікання багатьох менеджерів від щоденної
роботи;
— оперує незначною кількістю показників, однак ці показники мають бути
визначальними в діяльності компанії;
— постійний перегляд оперативних цілей, швидкість реагування на зміни;
— є достатньо трудомісткою процедурою;
— може не узгоджуватися зі стратегічними цілями («короткозорість»).
Метод rolling forecasts слід використовувати лише для виконання функції
прогнозування. На основі факту виконання чи невиконання прогнозних показ-
ників не слід будувати системи мотивації. У цьому разі у відповідальних за
складання прогнозів осіб відпадають стимули до маніпуляції прогнозними по-
казниками та формування «бюджетного резерву», як у випадку з бюджетуван-
ням. Таким чином, підвищується об’єктивність прогнозів. На відміну від моделі
beyond budgeting за традиційного бюджетування у підприємств виникають проб-
леми розмежування між прогнозними розрахунками та бюджетними, оскільки
прогнози так чи інакше використовуються для формування бюджетів.
Ковзне прогнозування доцільно використовувати насамперед для складання
бюджету руху грошових коштів (фінансовий план).
За висновками фахівців (Й. Вебер, У. Шефер та інші), система традиційного
бюджетування більш придатна для підприємств зі стабільною діяльністю, які
функціонують у відносно незмінних умовах внутрішнього та зовнішнього сере-
довища. За динамічних змін на зовнішніх ринках та в діяльності самого
суб’єкта господарювання традиційне бюджетування стає все більш витратним і
меншою мірою виконує свої функції. У цьому разі найкращою альтернативою є
використання інструментарію безбюджетної діяльності.
Попри наявні альтернативи (better budgeting, advanced budgeting, beyond
budgeting) та недоліки на практиці в більш як 90 % випадків використовують
традиційне бюджетування. Це пояснюється такими основними чинниками:
— спротив менеджменту проти зміни усталених організаційних структур, си-
стем управління та мотивації;
— домінування на більшості підприємств централізованого стилю управлін-
ня (Top-Down);
— відсутність належного кадрового та методичного забезпечення процесу
впровадження нових інструментів планування.
Тест 1. До основних характерних ознак бюджетування відносять такі:

а) низький рівень конкретизації;
б) спрямованість на планування фінансових результатів;
в) спрямованість на планування ліквідності та платоспроможності;
110
г) формалізація у кількісному виразі цільових показників;
д) має виключно внутрішню спрямованість.
Тест 2. З наведених характеристик можна віднести до нуль-базис-бюджетування

такі:
а) метод використовується для планування руху грошових коштів;
б) в основі бюджетування лежать показники діяльності, зокрема показники потреби
в капіталі та рівня витрат попередніх періодів;
в) цей спосіб, як правило, використовується за відносно стабільних обсягів вироб-
ництва та реалізації продукції;
г) інструментом бюджетування є фінансовий план;
д) бюджетні показники за цим способом визначаються на основі нового розрахунку
потреби в капіталі.
Тест 3. До типових часткових бюджетів можна віднести такі:

а) плановий баланс;
б) бюджет продажу;
в) бюджет прибутків і збитків;
г) бюджет матеріальних витрат;
д) бюджет ліквідності.
Тест 4. До основних інструментів планування ліквідності належать:

а) план прибутків та збитків;
б) бюджет виробництва продукції;
в) нуль-базис-бюджетування;
г) оперативний фінансовий план;
д) бюджет продажу.
Тест 5. Потреба в капіталі для фінансування виробничих запасів визначається

такими чинниками:
а) первісною вартістю запасів сировини, матеріалів тощо;
б) вартістю зберігання сировини та матеріалів на складі;
в) кількістю днів зберігання запасів на складі;
г) строками оплати сировини та матеріалів;
д) строками оплати готової продукції.
Тест 6. Майстер-бюджет — це:

а) бюджет фінансових результатів;
б) бюджет ліквідності;
в) зведений бюджет;
г) система бюджетів;
д) група основних бюджетів.
Тест 7. До основних розділів фінансового плану (бюджету ліквідності) належать:

а) обсяг виробництва продукції;
б) чистий прибуток;
в) грошові видатки;
г) собівартість реалізованої продукції;
г) показник EBIT.
111
1. Сформулювати основні завдання оперативного фінансового контролінгу.

2. Пояснити, у чому відмінність між поняттями «план» та «бюджет».
3. Охарактеризувати основні функції бюджетування.
4. Назвати основні види бюджетування, що включаються у систему бюджетів на
підприємстві.
5. Охарактеризувати основні етапи постановки системи бюджетування на підприєм-
стві.
6. Перелічити основні якісні та кількісні методи фінансового прогнозування.
7. У чому суть бюджетного контролю в компанії?
8. Охарактеризувати основні складові системи репортингу на підприємстві.
9. Сформулювати основні недоліки системи традиційного бюджетування.
10. Назвати основні елементи системи beyond budgeting.

— оволодіти інструментарієм оперативного фінансового контролінгу;
— вміти організовувати впровадження системи бюджетування на підприємстві;
— вміти складати основні типи бюджетів на підприємстві та календар бюджетування;
— оволодіти прийомами складння звітності про виконання бюджетів;
— набути навичок щодо запровадження системи beyond budgeting як альтернативи
традиційному бюджетуванню.
112
Розділ 4
ВНУТРІШНЄ (ТРАНСФЕРТНЕ)
ЦІНОУТВОРЕННЯ
Поняття внутрішніх (трансфертних) цін. Функції та цілі трансфер-

тного ціноутворення. Координація управління фінансовими ре-
зультатами структурних одиниць (центрів відповідальності) під-
приємства – основна функція трансфертного ціноутворення. Си-
стема центрів відповідальності (центрів доходів, центрів витрат) як
передумова запровадження трансфертного ціноутворення.
Методи трансфертного ціноутворення. Трансфертні ціни, устано-
влені на базі ринкових цін. Трансфертні ціни, що базуються на
витратах (змінних, повних, граничних). Трансфертні ціни, уста-
новлені на договірній основі. Фактори, що впливають на застосу-
вання різних методів трансфертного ціноутворення.
Конфлікти інтересів у процесі трансфертного ціноутворення.
Подвійна (дуальна) трансфертна ціна як компромісне рішення
при внутрішньому ціноутворенні. Стратегічні наслідки трансфер-
тного ціноутворення.
4.1. Ñóòí³ñòü, íåîáõ³äí³ñòü ³ ôóíêö³¿

òðàíñôåðòíîãî ö³íîóòâîðåííÿ
Поряд із бюджетуванням, стратегічним плануванням та показни-

ками оцінки ефективності бізнес-одиниць важливим інструментом контролінгу,
який спрямований на координацію та управління децентралізованими структу-
рними підрозділами підприємства (чи групи підприємств), є внутрішні, або
трансфертні, ціни. Головна ідея трансфертного ціноутворення полягає у ство-
ренні передумов для запровадження ринкових механізмів у відносинах між
окремими структурними підрозділами, центрами відповідальності чи господар-
ськими одиницями, які входять до складу одного підприємства (чи концерну).
На переконання П. Хорвата, трансфертні (або внутрішні) ціни виникають у ре-
зультаті формування «уявного ринку» всередині підприємства чи концерну1.
Необхідність внутрішнього ціноутворення зумовлена децентралізованою орга-
нізаційною структурою підприємств і відповідальністю керівників децентралі-
зованих підрозділів за результати діяльності та рішення, які вони приймають.
Як підкреслюють Г. Кюппер та М. Швайтцер, запровадження системи трансфер-
тного ціноутворення є виправданим лише у разі децентралізованого плануван-
ня2. Разом з тим трансфертне ціноутворення має сенс, якщо між окремими де-
централізованими підрозділами підприємства відбувається трансфер товарів,
1
Horvath P. Controlling / Horvath P. — 10 überarb. Aufl. — München : Vahlen, 2006. — S. 569.
2
Küpper H. U. Systeme der Kosten und Erlösrechnung / Küpper H. U., Schweitzer M. — 8 überarb. Aufl. —
München : Vahlen, 2003. — S. 500.
113
Розділ 4. Внутрішнє (трансфертне) ціноутворення
робіт чи послуг, або вони перебувають у стані постійної конкуренції за обмеже-
ні ресурси1. Трансфертне ціноутворення доцільно впроваджувати для підпри-
ємств із децентралізованою організаційною структурою та відповідальністю ке-
рівників бізнес-одиниць за результати діяльності відповідних підрозділів, що
передбачає розрахунок показників ефективності, наприклад прибутку, доданої
вартості чи рентабельності.
Як у зарубіжній, так і у вітчизняній науково-практичній літературі поняття
«трансфертні ціни» не має єдиного визначення. Досить часто ціни на товари,
роботи, послуги, що надаються всередині підприємства, називають також роз-
рахунковими, управлінськими або внутрішними. За Е. Шмаленбахом, внутріш-
ня розрахункова ціна — це «своєрідна ціна, яка формується в результаті оцінки
взаємних послуг, які надаються окремими частинами підприємства, що перебу-
вають між собою в розрахункових відносинах»2. Трансфертні ціни встановлю-
ються на окремі напівпродукти, послуги, сервісні функції завжди тоді, коли во-
ни перебувають в обігу на внутрішньому ринку (відбувається внутрішній
трансфер).
Внутрішні розрахункові ціни диференціюють залежно від того, чи вони є ек-
вівалентом вираження цінності внутрішніх послуг, робіт чи товарів. Окрім цьо-
го, розрізняють ціноутворення при здійсненні трансферів між децентралізова-
ними підрозділами всередині одного підприємства, які не мають статусу
юридичних осіб, і ціноутворення між окремими відособленими підприємства-
ми, що входять до складу одного об’єднання, концерну чи холдингу.
У разі здійснення трансферів між підрозділами однієї транснаціональної кор-
порації, підприємства якої розташовані в різних країнах, ціноутворення має та-
кож певні особливості. Для виокремлення цих особливостей Д. Пфафф та
У. Стефані обґрунтовують необхідність розмежування цих двох категорій цін.
Якщо мова йде про трансфери товарів, робіт, послуг у межах однієї корпорації,
однак між відособленими підприємствами, що розташовані в різних країнах, то
відповідні ціни пропонується позначати як «розрахункові». У разі ж здійснення
трансферів всередині одного підприємства між окремими центрами відповідаль-
ності, що не є юридично відособленими, відповідні ціни слід характеризувати
як «трансфертні»3. Згідно з цим трактуванням розрахункові ціни є ширшим по-
няттям, ніж трансфертні ціни. Причому останні є складовою розрахункових
цін4. У західній науково практичній літературі досить часто ціни для послуг, що
надаються всередині підприємства також позначають як розрахункові.
Надалі будемо користуватися таким визначенням: трансфертна ціна (ТЦ) —
умовна ціна, за якою продукти (напівпродукти) або послуги одного центру від-
повідальності підприємства передаються іншому центру відповідальності
цього підприємства (концерну, холдингу). Трансфертні ціни є умовно-
1
Coenenberg A. G. Verrechnungspreise zur Steuerung divisionalisierter Unternehmen / Coenenberg A. G. //
WiST. — 1973. — Heft 8/9. — S. 373—382.
2
Schmalenbach E. Über Verrechnungspreise / Schmalenbach E. // Zeitschrift für handelswissenschaftliche
Forschung. — 1909. — S. 167.
3
Pfaff D. Verrechnungspreise in der Unternehmenspraxis / D. Pfaff, U. Stefani // Controlling. — 2006. —
№ 10. S. 518.
4
Coenenberg A. Kostenrechnung und Kostenanalyse / Coenenberg A., Fischer T., Günter Th. — 6 Aufl. —
Stuttgart : Schäffer-Poeschel, 2007. — S. 675.
114
розрахунковими показниками. Ніякі платежі при оформленні фінансових відно-
син між окремими центрами відповідальності не здійснюються.
Трансфертні ціни можуть установлюватися на окремі напівпродукти, послу-
ги, сервісні функції, які мають обіг на внутрішньому ринку. До основних цілей
трансфертного ціноутворення можна віднести такі:
— забезпечення зіставності діяльності окремих центрів відповідальності
(для порівняння їх внеску в загальні результати діяльності підприємства),
мотивація;
— надання інформації для прийняття управлінських рішень, у тому числі
прийняття рішення щодо аутсорсингу, внутрішнього чи зовнішнього продажу;
— здійснення внутрішнього субсидіювання (якщо це необхідно) — перемі-
щення ресурсів чи прибутку від одних центрів відповідальності до інших;
— забезпечення фінансової незалежності окремих центрів відповідальності
та децентралізації управління;
— оптимізація оподаткування.
Важливим завданням трансфертного ціноутворення є зменшення інформа-
ційної асиметрії між учасниками господарських відносин всередині підприємс-
тва та сприяння зменшенню конфліктів інтересів між цілями менеджменту
окремих лінійних підрозділів і цільовими орієнтирами підприємства. Іншими
словами, як інструмент контролінгу, трансфертні ціни мають стимулювати ме-
неджмент усіх рівнів приймати оптимальні рішення з точки зору підвищення
ефективності діяльності підприємства в цілому, а не окремих структурних під-
розділів чи секторів.
Можна виділити внутрішні та зовнішні функції трансфертних цін. До внут-
рішніх функцій відносимо такі:
— визначення результатів діяльності окремих центрів відповідальності
(структурних підрозділів);
— координація діяльності децентралізованих структурних одиниць (центрів
відповідальності);
— калькулювання собівартості окремих видів готової продукції (чи проміж-
них продуктів);
— розроблення системи стимулювання менеджменту;
— активізація внутрішньої конкуренції.
Для підприємств з децентралізованою структурою управління трансфертні
ціни необхідні насамперед для розрахунку результатів діяльності окремих струк-
турних одиниць. Завдяки внутрішньому ціноутворенню можна розрахувати
умовний дохід центру відповідальності, який є внутрішнім постачальником,
та умовні витрати центру відповідальності, що є споживачем відповідних то-
варів, робіт, послуг. Визначені у такий спосіб результати діяльності окремих
бізнес-одиниць є основою для прийняття управлінських рішень щодо розпо-
ділу ресурсів, матеріальної винагороди працівників відповідних підрозділів,
стратегічного аутсорсингу. Водночас мета максимізувати результати окре-
мого центру відповідальності може конфліктувати з метою максимізації ре-
зультатів діяльності компанії в цілому. За допомогою інструменту трансфер-
тних цін можна певною мірою впливати на рішення керівників
децентралізованих підрозділів.
115
Якщо мова йде про концерн (чи холдинг), до складу якого входять юридично
незалежні суб’єкти господарювання, трансфертні ціни широко використову-
ються як інструмент оптимізації оподаткування. Згідно з дослідженнями, про-
веденими групою фахівців Інституту обліку та контролінгу університету
м. Цюріх (Швейцарія), оптимізація оподаткування є найважливішою зовніш-
ньою функцією внутрішніх цін. В Україні трансфертні ціни широко використо-
вуються для зменшення суми митних зборів у разі імпорту продукції. Це за-
вдання розв’язується через заниження ціни імпортованої продукції. Зовнішні
функції можна сформулювати так:
— оптимізація оподаткування;
— визначення результатів діяльності для зовнішніх користувачів;
— обґрунтовування (калькулювання) відпускних цін;
— переведення капіталу від одних господарських структур до інших.
Окрім наведених вище завдань транснаціональні корпорації використовують
трансфертні ціни також для здобуття певних позицій на нових ринках, поділу
ринків між дочірніми компаніями, проведення єдиної політики в галузі обміну
новими технологіями, надання технічних послуг дочірнім компаніям.
Таким чином, можна виділити дві системи організації ціноутворення. За
першої системи внутрішні ціни впливають на результати діяльності окремих
центрів відповідальності, які входять до складу одного юридично самостійно-
го підприємства і зовсім не регулюють результати діяльності підприємства в
цілому. У цьому разі ціни є нейтральними щодо податкового навантаження
суб’єкта господарювання. Інша система трансфертних цін запроваджується
всередині об’єднання підприємств, що належать до одного холдингу чи кон-
церну. За цієї системи внутрішні ціни є інструментом «перекачування» прибут-
ку від одних суб’єктів господарювання до інших, а отже, безпосередньо впли-
вають на фінансові результати та податкове навантаження окремих підпри-
ємств. За своєю економічною суттю обидва види трансфертних цін мають од-
накову природу. Проте для уникнення термінологічної плутанини, надалі
будемо використовувати термін «внутрішні трансфертні ціни» для позначення
цін, які формуються між центрами відповідальності всередині одного підпри-
ємства, та термін «зовнішні трансфертні ціни» для характеристики цін, які фор-
муються у відносинах між окремими підприємствами, що входять до одного
холдингу чи концерну.
Для побудови ефективної системи трансфертного ціноутворення слід дотри-
муватися певних принципів та обрати адекватний метод установлення ціни.
Враховуючи те, що окремі функції трансфертного ціноутворення конфліктують
між собою, систему внутрішніх цін слід будувати відповідно до пріоритетних
завдань, що ставляться перед ними. Основні принципи побудови системи
трансфертних цін:
— спрямованість на досягнення довгострокових цілей;
— забезпечення виконання максимальної кількості функцій трансфертного
ціноутворення;
— обґрунтованість і зрозумілість цін для осіб, відповідальних за прийняття
управлінських рішень;
— простота та прозорість установлення;
116
— своєчасність установлення та доведення до відповідальних за прийняття
рішень осіб;
— стійкість проти дефіцитів у інформаційному забезпеченні та сприяння під-
вищенню інформаційної прозорості окремих секторів щодо ситуації з витрата-
ми, потужністю, використанням ресурсів і т. п.;
— тісна інтеграція з управлінським обліком.
Запроваджуючи трансфертне ціноутворення, слід визначитися з колом поса-
дових осіб, до компетенції яких має належати встановлення трансфертних цін.
Серед можливих варіантів розподілу зазначених компетенцій необхідно виок-
ремити такі:
— служба контролінгу (централізований варіант);
— служба контролінгу та менеджмент відповідних структурних підрозділів
чи центрів відповідальності (змішаний варіант);
— менеджмент відповідних структурних підрозділів чи центрів відповідаль-
ності (децентралізований варіант).
Ефективною система трансфертного ціноутворення буде в тому разі, якщо
внутрішні ціни будуть результатом узгодженої співпраці менеджменту задіяних
до відповідних операцій структурних підрозділів та служби контролінгу.
4.2. Ìåòîäè òðàíñôåðòíîãî ö³íîóòâîðåííÿ
На сьогоднішній день домінують три методичні підходи до вста-

новлення трансфертних цін (ТЦ):
— ТЦ, установлені на базі ринкових цін;
— ТЦ, що базуються на витратах (змінних чи повних);
— ТЦ на договірній базі.
4.2.1. Òðàíñôåðòí³ ö³íè, óñòàíîâëåí³ íà áàç³ ðèíêîâèõ

Якщо існує ринок проміжного продукту, то ТЦ слід установлю-
вати на рівні ринкових цін проміжних продуктів. У практичній діяльності під-
приємств найчастіше використовують саме трансфертні ціни, розраховані на
базі ринкових цін. Це зумовлено високим рівнем прозорості таких цін та немож-
ливістю маніпулювання ними. Ефективне застосування ринкових цін як внут-
рішніх можливе за наявності певних передумов, зокрема:
— на зовнішньому ринку має бути в обігу продукт, аналогічний тому, на
який установлюється внутрішня ціна;
— у внутрішніх структурних одиницях, які є продавцями та споживачами
відповідного продукту, має бути свобода вибору між внутрішнім і зовнішнім
ринками;
— відсутній ефект синергізму: у структурного підрозділу, що є постачаль-
ником, однакові виробничі витрати як за внутрішньої, так і за зовнішньої ре-
алізації;
— трансакції всередині підприємства не впливають на ціноутворення на зов-
нішньому ринку.
117
Після вибору ціни продукту, яка діє на зовнішньому ринку, необхідно здійс-
нити ряд коригувань, пов’язаних з умовами поставки продукту, транспортними
витратами, непрямими витратами. У разі виконання зазначених умов внутрішні
ціни мають дорівнювати ринковим. Якщо, наприклад, внутрішні ціни будуть
вищими за ринкові, відповідні структурні підрозділи не будуть займатися вироб-
ництвом, а здійснюватимуть відповідні закупівлі на зовнішніх ринках. Навпаки,
якщо внутрішні ціни будуть меншими від ринкових, для виробничих підрозді-
лів буде вигідніше реалізувати продукт на зовнішніх ринках.
У довгостроковій перспективі внутрішні ринкові ціни служать індикатором
прибутковості відповідного центру відповідальності. Якщо в довгостроковому
періоді відповідна господарська одиниця не забезпечує прибутку (маржиналь-
ного прибутку), то це означає, що ефективність підприємства в результаті діяль-
ності відповідного центру відповідальності зменшується. Оскільки досконалого
ринку, який би повністю відповідав вищезазначеним передумовам, не існує,
внутрішні ціни, що базуються на ринкових, мають свої недоліки. У деяких ви-
падках вони недостатньою мірою виконують функцію координації. Продемонс-
труємо це на умовному прикладі.
Приклад 4.1. Центр відповідальності (ЦВ) 1 виробляє проміжний продукт, який може бу-
ти реалізований на зовнішніх ринках за ціною 120 ум. од. Змінні витрати на одиницю
продукції за умови, що продукт поставляється іншому центру відповідальності (2)
всередині підприємства, становить 90 ум. од. У разі реалізації товару на зовнішніх
ринках виникають додаткові змінні витрати у розмірі 16 ум. од. Центр відповідаль-
ності 2 займається подальшою обробкою напівфабрикату, поставленого центром 1 і
може реалізувати кінцевий продукт на ринку за ціною 150 ум. од. Витрати центру
відповідальності 2 за внутрішньої реалізації становлять 30, за зовнішньої — 40 ум.
од. У табл. 4.1 наведено розрахунок маржинального прибутку обох центрів відпові-
дальності та підприємства в цілому за різних варіантів реалізації.
Таблиця 4.1
МАРЖИНАЛЬНИЙ ПРИБУТОК ЦЕНТРІВ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ ТА ПІДПРИЄМСТВА
ЗА ВИКОРИСТАННЯ ТРАНСФЕРТНИХ ЦІН, ЩО БАЗУЮТЬСЯ НА РИНКОВИХ
Показник Внутрішня реалізація Зовнішня реалізація
Центр відповідальності 1
Внутрішня ціна 120 120
Змінні витрати –90 –106
Маржинальний прибуток на одиницю продукції +30 +14
Ціна реалізації 150 150
Змінні витрати –30 –40
Маржинальний прибуток на одиницю продукції 0 –10
Підприємство в цілому
Ціна реалізації 150 150
Змінні витрати ЦВ 1 –90 –106
Змінні витрати ЦВ 2 –30 –40
Маржинальний прибуток на одиницю продукції +30 +4
118
Центр відповідальності 2 за використання ринкових внутрішніх цін не отри-
мує маржинального прибутку або має від’ємний маржинальний прибуток (–10
— за зовнішньої реалізації). Натомість ЦВ 1 у будь-якому разі отримує маржи-
нальний прибуток, відповідно 30 та 14 ум. од. За внутрішньої реалізації підпри-
ємство використовує ефект синергізму в результаті економії на витратах на зов-
нішній збут і в цілому отримує маржинальний прибуток на рівні 30 ум. од.
Однак, якщо кінцевий продукт спрямовується на зовнішній ринок, маржиналь-
ний прибуток становитиме вже 20 ум. од. Якщо ж обидва ЦВ будуть спрямову-
вати продукти на зовнішній ринок, то підприємство отримує всього 4 ум. од.
маржинального прибутку.
Таким чином, для підприємства вигідно, щоб лише кінцевий продукт був ре-
алізований на ринку. Однак проблема полягає у тому, що ЦВ 2 за обраного ва-
ріанта ціноутворення у будь-якому разі не отримує прибутку. Вихід із цієї ситу-
ації полягає в модифікованому ціноутворенні: ЦВ 1 має встановлювати ціни з
урахуванням своїх витрат і так званих альтернативних витрат (або витрат втра-
чених можливостей). Альтернативні витрати показують можливу вигоду, яку
центр відповідальності втрачає внаслідок внутрішнього продажу продукції (ро-
біт, послуг). Правило встановлення ТЦ набуває такого вигляду:
ТЦ = Фактичні витрати + Альтернативні витрати.
ТЦ має відшкодовувати економічні втрати центру відповідальності, яких він
зазнає у результаті відмови від альтернативного продажу. У нашому прикладі
альтернативні витрати ЦВ 1 дорівнюють 14. Прийнятна внутрішня ціна для ЦВ
1 становитиме 104 (90 + 14). Для ЦВ 2 прийнятною буде будь-яка внутрішня ці-
на, що є меншою за 110 ум. од. Таким чином, внутрішня ціна має встановлюва-
тися на рівні від 104 до 110 ум. од. За встановлення ціни в зазначених межах
обидва центри відповідальності матимуть стимул до організації внутрішнього
ринку.
Із наведеного прикладу випливає висновок, що ринкові ціни не слід безпосе-
редньо використовувати для встановлення внутрішніх цін. Відповідну інформа-
цію необхідно лише використовувати при розрахунку альтернативних витрат
окремих центрів відповідальності. Проблема полягає в тому, щоб розподілити
вигоди від ефекту синергізму між двома центрами відповідальності, які мають
відношення до операції.
Ще однією модифікацією внутрішнього ціноутворення на базі ринкових цін
є зменшення відповідних ринкових цін на всі можливі витрати, пов’язані із зов-
нішньою реалізацією:
Ринкова ціна внутрішнього продукту
(–) Витрати на реалізацію
(–) Транспортні витрати
(–) Відповідні витрати маркетингу
(–) Проценти на капітал, заморожений у дебіторській заборгованості
(+) Внутрішні витрати на транспортування продукції між ЦВ
= Внутрішня ціна.
Трансфертні ціни, розраховані на базі ринкових, у цілому досить ефективно
виконують функцію визначення фінансових результатів. У цьому разі кожен
119
структурний підрозділ оцінюється відповідно до вимог ринку. Саме тому роз-
раховані на основі ринкових трансфертних цін показники результативності мо-
жуть бути адекватним оціночним критерієм діяльності окремих децентралізо-
ваних структур. За висновками Г. Кюппера, за наявності досконалого ринку
трансфертні ціни на ринковій базі виконують також функцію координації дося-
гнення оптимальних цілей з точки зору підприємства в цілому1. Однак за до-
сконалого ринку відсутня вигода у вигляді ефекту синергізму, і центри відпові-
дальності будуть індиферентними щодо рішення, куди реалізовувати свій
продукт: на зовнішній чи внутрішній ринок, оскільки в обох випадках будуть
отримані однакові результати. У цьому контексті виникає логічне запитання,
який чинник об’єднує окремі децентралізовані підрозділи в одне підприємство,
концерн чи корпорацію. Відповідь на це запитання лежить у площині недоско-
налого ринку капіталів, який існує за виконання таких основних умов2:
— нейтральний вплив оподаткування та інших обмежувальних чинників, зу-
мовлених державним регулюванням економіки;
— на товарному ринку переважає досконала конкуренція;
— однаковий доступ усіх учасників ринку до інформації про економічні про-
цеси, які відбуваються на ринку;
— діяльність усіх учасників ринку є раціональною і спрямована на максимі-
зацію власної вигоди.
Оскільки досконалого ринку, який би повністю відповідав зазначеним вище
передумовам, не існує, внутрішні ціни, що базуються на ринкових, мають свої
недоліки.
Недосконалі ринки є економічною передумовою створення концернів,
транснаціональних корпорацій та підприємств з децентралізованими структур-
ними підрозділами. Однак за наявності недосконалого ринку, трансфертні ціни,
сформовані на базі ринкових, не будуть оптимально виконувати функцію коор-
динації. Так, функція координації може у повному обсязі не виконуватися за
встановлення певних обмежень щодо внутрішніх чи зовнішніх закупівель, від-
повідно, продажу3. Так, у ряді випадків внутрішні напівпродукти не мають обі-
гу на зовнішньому ринку або спеціально виключені з нього. Це стосується, зок-
рема, товарів, які компанії виробляють із застосуванням секретних технологій.
Інший блок проблем, пов’язаний із трансфертним ціноутворенням на ринко-
вій основі, обумовлений нерівномірним розподілом інформації. Досить часто
має місце певна умовність ринкових цін, які публікуються. За деякими оцінка-
ми, розбіжність між опублікованими та фактичними ринковими цінами стано-
вить 10—15 % і більше. В окремих випадках ринкові ціни можуть неточно по-
казувати (у тому числі й завищувати) виробничі витрати підрозділу-
постачальника у внутрішньому обігу. Це може статися як через обмеженість
конкретного ринку порівняно з обсягом внутрішньовиробничого обігу, так і в
разі неповного врахування рівня завантаження потужностей. На конкурентному
1
Küpper H. U. Controlling / Küpper H. U. — 5. Aufl. — Stuttgart : Schäffer-Poeschel, 2005. — S. 401.
2
Терещенко О. О. Фінансова діяльність суб’єктів господарювання / Терещенко О. О. : навч. посіб. — К. :
КНЕУ, 2003. — С. 30—31.
3
Ewert R. Interne Unternehmensrechnung / Ewert R., Wagenhofer A. — 6. Aufl. — Berlin : Springer, 2005. —
S. 592.
120
ринку фірми складають кошторис витрат виходячи з неповного завантаження
потужностей (як правило, не більш як на 80 %). У децентралізованій же компа-
нії, яка здійснює подальшу обробку напівпродукту, рівень завантаження поту-
жностей може бути вищим. У цьому разі механічне перенесення ринкової ціни
у внутрішні економічні відносини призведе до штучного збільшення внутрі-
шньої ціни виробів підрозділу-постачальника, що стане причиною збільшення
цін у внутрішньому обігу. Така ситуація може бути причиною прийняття поми-
лкових рішень, наприклад збільшується ціна на кінцеву продукцію, що, у свою
чергу, веде до зниження конкурентоспроможності продукції підприємства. От-
же, трансфертні ціни, сформовані на ринковій базі, не завжди сприяють оптимі-
зації внутрішньогосподарських фінансових відносин та максимізації доданої
вартості, а в окремих випадках взагалі не можуть бути визначені. Якщо ж ринку
проміжних продуктів не існує або він монополізований, то рекомендується
встановлювати ТЦ на базі витрат або договірні ціни.
4.2.2. Òðàíñôåðòíå ö³íîóòâîðåííÿ íà áàç³ âèòðàò
Використання витрат як орієнтиру для встановлення трансферт-

них цін обґрунтовується тим, що витрати є основою калькуляції ціни для зов-
нішньої реалізації. Якщо базою для трансфертного ціноутворення є витрати, то
можливі різні модифікації цін. Основними варіантами є такі:
— ціна встановлюється на базі граничних (маржинальних) витрат;
— на базі повних витрат;
— витрати плюс надбавка.
Емпіричні дослідження показують, що найчастіше на практиці використо-
вують трансфертні ціни на базі повних витрат, хоча вони здебільшого не вико-
нують основних функцій внутрішнього ціноутворення. Водночас незважаючи
на те, що метод ціноутворення на базі граничних (змінних) витрат ідеально ви-
конує функцію координації, він не має достатнього практичного використання1.
У разі використання маржинальних (граничних) витрат як бази для внут-
рішнього ціноутворення, для розрахунків ураховуються лише змінні витрати.
Постійні витрати покладаються на структурну одиницю, яка є постачальником
продукту. Це виправдано, якщо відповідний центр відповідальності самостійно
приймає рішення на основі розрахунку суми покриття. З теоретичної точки зору
маржинальна ціна — оптимальний варіант трансфертного ціноутворення для
підприємства в цілому. Теоретичною основою використання методу змінних
витрат як бази для трансфертних цін є висновки відомого американського еко-
номіста, професора Каліфорнійського університету Дж. Гіршляйфера, який у
1956 р. обґрунтував відповідну модель2. Згідно з його аргументацією така мо-
дель є оптимальною для підприємства та окремих центрів відповідальності.
Детальніше вивчення особливостей трансфертного ціноутворення на базі
змінних витрат дає змогу виявити цілий ряд недоліків. Використання цього ме-
1
Ewert R. Interne Unternehmensrechnung. — S. 592.
2
Hirshleifer J. On the Economics of transfer Pricing / J. Hirshleifer // Journal of Business. — 1956. — Р.
172—184.
121
тоду веде до заниження результатів діяльності постачальника напівпродукту і
штучного покращення показників центру відповідальності, що є споживачем. За
цього підходу до трансфертного ціноутворення не виникає проблем з виконан-
ням функції координації обсягів виробництва та визначення фінансових резуль-
татів відповідних структурних одиниць. Окрім цього, ціноутворення на базі
змінних витрат придатне лише для прийняття короткострокових рішень.
В основу моделі Гіршляйфера покладена ситуація, коли центр відповідаль-
ності 1 поставляє центру відповідальності 2 проміжний продукт, який після до-
даткової обробки має бути реалізований на зовнішньому ринку. Гіршляйфер
виходив із припущення, що ринку проміжного продукту не існує, або ж центри
відповідальності не мають доступу до нього. Виробничі витрати обох підрозді-
лів описуються функціями витрат:
K1 = 20 + Х2/2; K2 = 2 + Х, (4.1)
де K1 та K2 — витрати центрів відповідальності 1 та 2;
Х — обсяг випуску продукції в натуральних чи вартісних показниках.
Ринок кінцевого продукту характеризується функцією ціна—обсяг реаліза-
ції: р (х) = 16 – Х, де р — ціна за одиницю продукції, яка залежить від обсягу
реалізації Х. Базові умови моделі Гіршляйфера описуються рис. 4.1. Обидва ЦВ
мають визначити обсяг випуску продукції в децентралізованому порядку, тобто
без участі адміністрації підприємства.
Рис. 4.1. Базові умови моделі Гіршляйфера
Питання полягає в тому, за якої трансфертної ціни на проміжний продукт

обидва ЦВ забезпечать однаковий обсяг виробництва, що з точки зору підпри-
ємства в цілому буде оптимальним варіантом. З позиції максимізації прибутку
підприємства оптимальним буде рішення, за якого виконується умова максимі-
зації:
max П = р (Х)·Х – K1(Х) – K2 (Х). (4.2)
Необхідною умовою досягнення зазначеної мети є те, що похідна першого
порядку від П за Х має дорівнювати нулю:
П (Х*) + П′(Х*)⋅Х* – K1′(Х*) – K2′(K*) = 0, (4.3)
де Х* — оптимальний обсяг виробництва та реалізації.
122
Для моделі Гіршляйфера оптимальне рішення буде забезпечене, якщо:
П = (16 – Х) · Х – 20 – Х2/2 – 2 – Х = – 3Х2/2 + 15Х – 22 (4.4)
П′ = –3Х + 15; Х* = 5.
Звідси максимальна величина прибутку становитиме: П (Х* = 5) = 15,5.
У табл. 4.2 наведено аналіз залежності прибутку підприємства від трансфертних
цін та обсягів виробництва і реалізації окремими центрами відповідальності.
Таблиця 4.2
ЗАЛЕЖНІСТЬ ПРИБУТКУ ПІДПРИЄМСТВА ВІД ТРАНСФЕРТНИХ ЦІН
ТА ОБСЯГІВ РЕАЛІЗАЦІЇ
Варіант
Показник
1 2 3 4 5 6
Обсяги виробництва та реалізації, шт. (Х) 2 3 4 5 6 7
Трансфертна ціна = 3 грн
Прибуток П1 –16 –15,5 –16 –17,5 –20 –23,5
Прибуток П2 18 25 30 33 34 33
Загальний прибуток, грн 2 9,5 14 15,5 14 9,5
Прибуток П1 –12 –9,5 –8 –7,5 –8 –9,5
Прибуток П2 14 19 14 23 22 19
Загальний прибуток 2 9,5 14 15,5 14 9,5
Прибуток П1 –8 –3,5 0 2,5 4 4,5
Прибуток П2 10 13 14 13 10 5
Загальний прибуток, грн 2 9,5 14 15,5 14 9,5
З наведеної в таблиці інформації випливає, що з позиції максимізації прибутку

підприємства величина трансфертної ціни не має жодного значення. Ця ціна, од-
нак, впливає на обсяг випуску центрів відповідальності. За ціни в 7 грошових оди-
ниць обидва центри відповідальності перебуватимуть у зоні прибутковості і забез-
печать оптимальний випуск продукції в обсязі 5 одиниць. Це дасть змогу отримати
максимальний прибуток у розмірі 15,5. Однак проблема установлення трансферт-
ної ціни в централізованому порядку полягає у тому, що для визначення оптималь-
ної ціни необхідною є інформація щодо рівня витрат та їх структури, якою повною
мірою володіють лише керівники децентралізованих підрозділів.
Розглянемо тепер детальніше ситуацію, за якої рішення про обсяг реалізації та
трансфертну ціну приймають керівники децентралізованих структурних підрозді-
лів. Менеджмент обох центрів відповідальності прагне встановити трансфертні ці-
ни (R) на рівні, за якого максимізується прибуток їх центру відповідальності:
max П1 = R ⋅ Х – K1(Х), (4.5)
max П2 = р (Х) ⋅ Х – R ⋅ Х – K2 (Х), (4.6)
де R — трансфертні ціни;
X — обсяг випуску продукції;
123
K1 та K2 — витрати центрів відповідальності 1 та 2;
p — ціна за одиницю продукції, яка залежить від обсягу реалізації X.
Очевидно, що обсяги випуску продукції ЦВ залежать від трансфертної ціни
на проміжний продукт. Причому є тільки одна ціна, за якої обидва центри відпо-
відальності прагнуть виробляти однаковий обсяг продукції. Як видно з табл. 4.2,
оптимальна трансфертна ціна, за цим підходом, відповідатиме граничним ви-
тратам ЦВ 1 у точці оптимуму, тобто:
R = K ′1 (Х*) = Х* = 5.
У цій точці збитки ЦВ 1 будуть мінімальними, а ЦВ 2 і підприємство в ціло-
му отримають максимальний прибуток. Максимізація цільової функції децент-
ралізованого підрозділу 1 досягається за оптимального обсягу випуску:
П1′ = R – K1′(Х) = 5 – Х; Х1 = 5 = Х*. (4.7)
Відповідно по центру відповідальності 2 отримаємо:
П2′ = р (Х) + р′ (Х)⋅Х – R – K2′(Х) = 16 – 2Х – 5 – 1; Х2 = 5 = Х*. (4.8)
Отже, в обох випадках оптимальний обсяг випуску перебуває в точці Х* = 5.
Оскільки не існує іншої ціни, за якої досягається умова оптимальності, служба
контролінгу в адміністративному порядку має встановити ціну на рівні R = 5.
Таким чином, за наявності об’єктивної інформації щодо факторів, які вплива-
ють на оптимальний випуск обох центрів відповідальності, трансфертні ціни на
базі змінних витрат виконують функцію координації.
Для об’єктивного визначення фінансових результатів окремих сегментів
бізнесу метод граничних витрат може служити лише умовно. За його викорис-
тання розподіл загального прибутку (доданої вартості) між окремими сегмента-
ми здійснюється досить суб’єктивно. Він сприяє заниженню результатів діяль-
ності постачальника напівпродукту і штучному покращенню показників центру
відповідальності, що є споживачем внутрішнього продукту, відповідно, продав-
цем кінцевого продукту. Постачальник продукту отримує збитки, які дорівню-
ють постійним витратам. Отже, за цього підходу до трансфертного ціноутво-
рення не виконується функція визначення фінансових результатів відповідних
структурних одиниць.
Суттєвим недоліком аналізованого методу ціноутворення є те, що він збері-
гає стимули для маніпулювання та прийняття керівниками лінійних підрозділів
рішень, неоптимальних з точки зору всього підприємства. Припустимо, що ад-
міністрація підприємства прийняла рішення щодо встановлення трансфертної
ціни на проміжний продукт на рівні змінних витрат ЦВ 1. Керівництво ЦВ 2
знає, що трансфертна ціна напівпродукту є функцією залежності від обсягів ви-
пуску, а не константною величиною, тобто R = R (Х) = K1′. Окрім цього ЦВ 2
можна інтерпретувати як монопольного споживача напівпродукту, що постав-
ляється ЦВ 1. За даних умов, функція максимізації прибутку (4.6) ЦВ 2 набуває
такого вигляду:
max П2 = р (Х) ⋅ Х – R (Х) ⋅ Х – K2 (Х), (4.9)
відповідно:
124
П2′ = р (Х) + р′(Х) ⋅ Х – R(Х) – R′(X) ⋅ X – K 2′(Х) = 16 – 2Х – Х – Х – 1 = 15 – 4Х.
Таким чином, обсяг випуску, який максимізує прибуток ЦВ 2, буде меншим,
ніж раніше розрахований оптимальний обсяг Х*, а саме: Х2 = 3,75. За цього об-
сягу прибуток ЦВ 2 буде вищим, ніж прибуток за оптимального обсягу:
П2 (Х*) = 23 (див. табл. 4.2), а П (Х2) = 26,125. Однак за цього обсягу реалізації
прибуток підприємства в цілому буде меншим, ніж максимально можливий.
Тепер розглянемо поведінку керівництва центру відповідальності 1. У ре-
зультаті постачання оптимального обсягу напівфабрикату підрозділ отримає
збитки в розмірі 7,5 гр. од. (див. табл. 4.2). Це є принциповим недоліком методу
граничних витрат, який стимулює хибні мотивації у децентралізованих підроз-
ділів. Збиток ЦВ 1 відповідатиме постійним витратам. Отже, зі зростанням час-
тки змінних витрат у загальній їх структурі збиток зменшуватиметься. Урахо-
вуючи ту обставину, що повною інформацією щодо параметрів функції витрат
ЦВ 1 володіє тільки його керівництво, воно може використовувати відповідну
інформацію для максимізації власної користі. Зокрема, може давати викривлену
інформацію про свої витрати адміністрації для установлення внутрішніх цін.
Припустимо, що окрім згаданого напівпродукту ЦВ 1 виробляє й інший про-
дукт. У цьому разі у керівництва ЦВ 1 є багато можливостей маніпулювання
постійними та непрямими витратами, відносячи їх на той чи на інший вид про-
дукції, оскільки відсутні чіткі та однозначні методи рознесення зазначених ви-
трат. Звідси випливає логічний висновок, що ЦВ 1, завдяки перевагам в інфор-
маційному забезпеченні, може маніпулювати внутрішніми цінами та обсягом
випуску для максимізації власної вигоди. Так, ЦВ 1 може надати інформацію, з
якої випливає, що функція витрат має такі параметри:
3X 2
K1 = 20 + . (4.10)
2
Це означає, що ЦВ 1 заявив про вищий рівень змінних витрат, ніж це на-

справді має місце. За даних параметрів функції витрат ЦВ 1, функція максимі-
зації прибутку в цілому по підприємству набуде такого вигляду:
5X 2
max П ( K ) = p ( X ) ⋅ X − K1 ( X ) − K 2 ( X ) = 15 X − − 22 . (4.11)
2
Оптимальний випуск за цих умов дорівнюватиме 3, а внутрішня ціна —

9 гр. од. Прибуток ЦВ 1 зростає на 2,5 гр. од., однак це є наслідком зменшення
прибутку ЦВ 2 та підприємства в цілому. Ураховуючи наведені вище аргуме-
нти, можна зробити висновок, що трансфертні ціни на основі граничних ви-
трат містять у собі прихований потенціал для хибних мотивацій щодо маніпу-
лювання змінними та постійними витратами. Так, керівники окремих ЦВ
можуть прийняти рішення на користь інвестицій, результатом яких є змен-
шення постійних витрат та збільшення змінних, навіть тоді, коли з точки зору
підприємства в цілому відповідні інвестиції не будуть вигідними. Отже, ціно-
утворення на базі змінних витрат придатне лише для прийняття короткостро-
кових рішень, воно не виконує функції визначення фінансових результатів та
125
оцінювання ефективності діяльності окремих центрів відповідальності. Одним
із способів вирішення цієї проблеми є встановлення надбавки до змінних ви-
трат. Величина надбавки має дорівнювати альтернативним витратам (витра-
там утрачених можливостей):
ТЦ = Фактичні змінні витрати + Альтернативні витрати
(маржинальний прибуток).
Альтетрнативні витрати мають відповідати втраченому маржинальному
прибутку у разі внутрішньої реалізації. Проблема полягає в об’єктивності ви-
значення відповідних показників.
У практичній діяльності досить часто внутрішні ціни розраховуються на базі
повних витрат. Основна ідея цього підходу полягає в тому, щоб повністю по-
крити витрати підрозділів, які є постачальниками напівпродуктів на внутрішній
ринок. З другого боку, центр відповідальності, що є внутрішнім постачальни-
ком, не отримує прибутку, оскільки вся сума прибутку осідає в підрозділі, що
реалізує продукт на зовнішній ринок. Отже, метод не вирішує проблеми спра-
ведливого розподілу прибутку (доданої вартості) між окремими сегментами.
Одним із варіантів вирішення цієї проблеми є застосування модифікованого ме-
тоду ціноутворення на базі ринкових цін. Фінансові результати підрозділу-
постачальника визначаються при цьому на основі зменшення ринкової ціни на
повні витрати.
Метод розрахунку трансфертних цін на базі повних витрат, аналогічно до
методу граничних витрат, зорієнтований на прийняття короткострокових рі-
шень. Це пояснюється проблемою розподілу між окремими продуктами непря-
мих витрат та високою залежністю загальних витрат на одиницю продукції від
обсягів виробництва. Для визначення трансфертної ціни на базі повних витрат
використовується алгоритм:
ТЦ = V + F/X, (4.12)
де F — постійні витрати;
V — змінні витрати на одиницю продукції;
Х — обсяг виробництва (у натуральних одиницях).
Як випливає з алгоритму (4.12), трансфертна ціна одиниці продукції безпо-
середньо залежить від обсягів виробництва. Отже, у різних періодах вона може
істотно коливатися.
Складністю відзначається також питання врахування при ТЦ вартості капі-
талу, залученого відповідним центром відповідальності. Отже, суттєвим недо-
ліком трансфертного ціноутворення на базі повних витрат є неточність обчис-
лення повних витрат за окремими видами продукції.
Інша проблема пов’язана з визначенням структури витрат окремих бізнес-
одиниць та підприємства в цілому. У трансфертній ціні закладені змінні
та постійні витрати постачальника, а також, за певних умов, і частина його
прибутку. Для підрозділу-споживача вартість продукту за трансфертною
ціною відноситься до змінних витрат. Приклад 4.2 показує розбіжності у
структурі витрат за даними окремих центрів відповідальності та підприємст-
ва в цілому.
126
Приклад 4.2. Центр відповідальності 1 виробляє проміжний продукт А для подальшої
обробки в центрі відповідальності 2. Змінні витрати на одиницю продукції в ЦВ 1
становлять 120 ум. од., а постійні — 150 ум. од. Внутрішня ціна придбання про-
дукту А центром відповідальності 2 дорівнює 270 ум. од. У процесі подальшої
обробки напівфабрикату А для виробництва та реалізації кінцевого продукту Б у
ЦВ 2 виникають додаткові змінні витрати на суму 70 ум. од. на одиницю продук-
ції та постійні витрати на суму 100 ум. од. Таким чином, загальні витрати,
пов’язані з виробництвом та реалізацією кінцевого продукту, становлять 440
ум. од. Ціна реалізації продукту Б дорівнює 470 ум. од. У табл. 4.3 наведено
структуру витрат на виробництво та реалізацію одиниці кінцевого продукту Б з
точки зору підприємства в цілому (фактично) та з позиції ЦВ 2.
Таблиця 4.3
СТРУКТУРА ВИТРАТ НА ВИРОБНИЦТВО ТА РЕАЛІЗАЦІЮ ОДИНИЦІ ПРОДУКЦІЇ
Тип витрат Фактично Структура, % За даними ЦВ 2 Структура, %

Змінні 190 43,2 340 77,3
Постійні 250 56,8 100 22,7
Усього витрат 440 100 440 100
У таблиці унаочнено розбіжності в оцінках структури витрат за використання

методу трансфертного ціноутворення на базі повних витрат. У разі використання
для удосконалення виробничої програми методу директ-костингу, що передбачає
прийняття рішень за критерієм маржинального прибутку, можуть мати місце хибні
мотивації та субоптимальні рішення. Так, якщо внутрішня ціна продукту А для
ЦВ 2 буде встановлена на рівні, вищому ніж 300 ум. од., він не здійснюватиме
виробництва і відхилить відповідне замовлення, оскільки матиме від’ємне зна-
чення маржинального прибутку. З точки ж зору підприємства в цілому таке замо-
влення буде вигідним. Наприклад, за внутрішньої ціни в 310 ум. од. маржинальний
прибуток підприємства становитиме 280 ум. од.
Приклад 4.2 свідчить про те, що внутрішнє ціноутворення на базі повних ви-
трат не виконує функції координації, оскільки не забезпечує оптимального з по-
гляду підприємства обсягу виробництва продукції.
При встановленні трансфертних цін на основі витрат виникає проблема типу
витрат, які слід ураховувати: фактичні, звичайні чи планові. У першому випад-
ку ускладнюються планові розрахунки, оскільки невідомо, якими будуть фак-
тичні витрати, а отже, виникатиме дефіцит в інформаційному забезпеченні
управлінських рішень. За звичайних витрат як бази для ціноутворення ціни фор-
муються відповідно до середніх витрат, які були зафіксовані в попередніх пері-
одах. Однак за цього варіанта не враховується вплив специфічних для планово-
го періоду факторів, а отже, фактичні ціни можуть суттєво відрізнятися від зви-
чайних. Саме тому для цілей внутрішнього ціноутворення рекомендується
враховувати планові витрати. Перевищення фактичних витрат над плановими
має покриватися за рахунок результатів діяльності відповідних центрів відпові-
дальності.
Типовою проблемою, яка виникає під час планування витрат, є прагнення
відповідного центру витрат сформувати так званий бюджетний запас (або ре-
зерв). Схильність менеджерів центрів витрат до завищення планових показників
127
витрат має нейтралізуватися узгодженням відповідних показників зі службою
контролінгу. Однак у результаті існування інформаційної асиметрії питання
формування бюджетних резервів окремими центрами відповідальності залиша-
ється до кінця не вирішеним.
Одним із варіантів вирішення проблеми інформаційної асиметрії під час
ціноутворення на базі витрат є нарахування підрозділу-постачальникові так
званої інформаційної ренти, що являє собою свого роду плату за правдиву ін-
формацію про реальний рівень витрат. У цьому разі трансфертна ціна форму-
ватиметься за рахунок витрат (змінних чи повних) та певної надбавки (cost
plus). Надбавка встановлюється у формі певного відсотка до витрат або ж на
договірній основі. Проблема об’єктивного розподілу прибутку (доданої варто-
сті) між окремими сегментами за цього підходу також залишається не вирі-
шеною.
Загальним недоліком трансфертного ціноутворення на базі витрат є те, що за
цього підходу виконується функція координації, однак виникають проблеми з
виконанням функції визначення результатів діяльності та мотивації.
4.2.3. Òðàíñôåðòí³ ö³íè íà äîãîâ³ðí³é áàç³

У теорії і на практиці має місце ще один специфічний варіант внут-
рішнього ціноутворення — використання договірних цін. Трасфертне ціноутво-
рення на договірній основі передбачає передання компетенції узгодження прийня-
тної для всіх сторін внутрішньої ціни до керівників окремих центрів
відповідальності. Трансфертні ціни за даного підходу — результат переговорів між
керівниками відповідних сегментів. При цьому можна виокремити два підходи:
— ціни встановлюються індивідуально для кожної трансакції;
— ціни встановлюються на основі узгоджених принципів і методів.
Трансфертне ціноутворення на договірній базі використовується, коли про-
являється недосконалість ринкового механізму відносно проміжних продуктів.
Наприклад, у разі різних витрат на збут за зовнішньої та внутрішньої реалізації
існує кілька ринкових цін, вони швидко змінюються або ринок є монополізова-
ним. Істотною перевагою цього підходу є те, що представники децентралізова-
них підрозділів, які беруть участь у переговорах, володіють повною інформаці-
єю про витрати та доходи. За визначенням групи німецьких авторів (А. Кьо-
ненберг, Т. Фішер, Т. Гюнтер), основною ідеєю даного методичного підходу є
узгодження граничних витрат і граничної корисності залучених до процесу вироб-
ництва та переговорів структурних підрозділів для пошуку рішення максимально
наближеного до ринкових умов1. Формування ціни у даний спосіб гарантує авто-
номність децентралізованих підрозділів і підвищує відповідальність за результати
діяльності. Можна виокремити такі особливості ТЦ на договірній базі:
— сильний ефект мотивації;
— ціни залежать від уміння сторін вести переговори та від їх стартових по-
зицій;
— кінцевий результат переговорів може бути далеким від оптимального;
1
Coenenberg A. Kostenrechnung und Kostenanalyse. — S. 719.
128
— переговори можуть спровокувати конфлікт між центрами відповідальності;
— значні витрати на проведення переговорів (зокрема витрати часу).
Діапазон узгодження трансфертних цін перебуває в межах від змінних ви-
трат до ринкових цін. Узгодження ТЦ на договірній базі рекомендується здійс-
нювати за участі представників центрального керівництва, наприклад співробіт-
ників служби контролінгу.
Досвід практичної діяльності підприємств з децентралізованою моделлю
прийняття рішень свідчить про те, що внутрішні ціни, сформовані на договірній
основі, не вирішують усіх проблем. Так, якщо в договір включається умова не
купувати продукцію у «зовнішніх» постачальників, то внутрішній ринок набу-
ває характеру монополізованого, а у разі, якщо ринкова ціна менша за прямі ви-
трати підрозділу-постачальника, підприємство зазнає збитків, оскільки могло б
придбати відповідний напівпродукт на зовнішньому ринку. Таким чином, необ-
хідною передумовою використання даного підходу є надання вільного вибору
постачальникові: внутрішня чи зовнішня реалізація.
Слід відзначити також певний суб’єктивізм договірного підходу до встанов-
лення трансфертних цін. Рівень ціни значною мірою залежить від особистих
якостей керівників підрозділів та їх уміння вести переговори. Як і будь-яка до-
говірна форма прийняття рішень, процедура визначення трансфертних договір-
них цін — це процес, пов’язаний зі значними втратами часу та ризиком виник-
нення конфліктних ситуацій між керівниками підрозділів. Окрім цього, метод
характеризується високим потенціалом провокування конфліктів між сторона-
ми. Емпіричні дослідження засвідчують, що цей метод набагато частіше при-
зводить до конфліктних ситуацій, ніж методи, що ґрунтуються на ринкових ці-
нах чи на витратах1.
Основна причина виникнення конфліктів інтересів під час трансфертного ці-
ноутворення полягає в тому, що за високих трансфертних цін переваги отримує
центр відповідальності, який є постачальником продукту. Навпаки, низькі
трансфертні ціни створюють переваги для центру відповідальності, що є спо-
живачем напівпродукту.
Практика засвідчує, що жоден із загальноприйнятих методів повністю не за-
довольняє всіх учасників фінансових відносин та не виконує всіх функцій
трансфертного ціноутворення. У науково-практичній літературі знаходимо ре-
комендації щодо часткового вирішення проблематики трансфертного ціноутво-
рення. Ці рекомендації часто зводяться до використання подвійної ставки
трансфертних цін.
4.2.4. Ïîäâ³éíà (äóàëüíà) òðàíñôåðòíà ö³íà

Метод репрезентує одну зі спроб знайти компромісне рішення
при внутрішньому ціноутворенні. За цим підходом кожна операція з передання
продукції (робіт, послуг) усередині підприємства (концерну, холдингу) обліко-
вується за двома різними внутрішніми цінами. Наприклад, підрозділ-продавець
1
Lambert D. R. Transfer Pricing and Interdivisional Conflict / D. R. Lambert // California Management Review.
— 1979. — № 2. — Р. 70—75.
129
відображає реалізацію за ринковими або договірними цінами, а підрозділ-
покупець — отриману продукцію за ціною, установленою на базі змінних чи
повних витрат. За певних обставин подвійна трансфертна ціна сприятиме опти-
мізації рішень з точки зору максимізації фінансових результатів підприємства в
цілому. Так, якщо підрозділ-постачальник напівпродукту встановлює внутріш-
ню ціну як суму змінних витрат та певної надбавки на одиницю продукції, яка
дає змогу йому покрити витрати та сформувати певний прибуток, то це стиму-
люватиме менеджмент цього центру відповідальності поставляти максимальну
кількість напівпродукту на внутрішній ринок. Аналогічну мотивацію (однак
щодо реалізації продукції на зовнішніх ринках) матиме підрозділ що виробляє
кінцевий продукт.
Дослідимо сутність дуальної трансфертної ціни та рівень виконання нею функ-
цій трансфертного ціноутворення1. Нехай ЦВ 1 поставляє проміжний продукт,
який характеризується функцією витрат K1 = 10 + Х2. ЦВ 2 здійснює подальшу
обробку напівфабрикату і реалізує отриманий продукт на ринку за ціною р = 20.
Функція витрат ЦВ 2 має такий вигляд: K2 = 2 + 2Х. Ситуацію прийняття рі-
шення описано на рис. 4.2.
Рис. 4.2. Модель дуального ціноутворення
Умова максимізації прибутку всього підприємства матиме такий вигляд:

max П = 20Х – (10 + Х2) – (2 + 2Х) = – Х2 + 18Х – 12. (4.13)
Прирівнявши до нуля похідну першого порядку від функції (П′ = – 2Х + 18),
отримаємо оптимальний обсяг випущеної продукції, який дорівнюватиме Х* = 9.
Прибуток підприємства за цих умов становитиме 69 грошових одиниць. У разі
запровадження дуального ціноутворення центральна служба контролінгу під-
приємства розробляє для ЦВ 1 бюджет, у якому розраховані повні витрати (K1)
на виробництво одиниці проміжного продукту за різних варіантів попиту на
нього. Алгоритм розрахунку витрат буде мати такий вигляд:
1
Ewert R. Interne Unternehmensrechnung. — S. 611—615.
130
K1 ( X ) 10
K1 = =X+ ,
X X
Розраховані в такий спосіб повні витрати на виробництво напівфабрикату
відповідатимуть трансфертній ціні (R2) для центру відповідальності 2.
Одночасно з цим служба контролінгу здійснює прогнозні розрахунки мар-
жинального прибутку (мп) на одиницю реалізованої продукції для ЦВ 2 (без
урахування витрат на напівпродукт). Ураховуючи базові умови, розрахунки ма-
тимуть такий вигляд:
МП 2 2 2
мп 2 = = 20 − 2 − = 18 − .
X Х Х
МП2 — маржимальний прибуток на весь обсяг реалізованої продукції.
Отриманий у такий спосіб показник буде використовуватися одночасно як
трансфертна ціна (R1), за якою ЦВ 1 реалізує продукцію всередині підприєм-
ства.
Розглянемо тепер ситуацію децентралізованого встановлення трансфертних
цін. Функції максимізації прибутку для ЦВ 1 та ЦВ 2, відповідно, матимуть та-
кий вигляд:
⎛ 2⎞
max П1 = R ⋅ X − K1 ( X ) = ⎜18 − ⎟ ⋅ X − 10 − X 2 = − X 2 + 18 X − 12 ; (4.14)
⎝ X⎠
⎛ 10 ⎞
max П 2 = 20 X − R2 X − K 2 ( X ) = 20 X − ⎜ X + ⎟ ⋅ X − 2 − 2 X = − X 2 + 18 X − 12 . (4.15)
⎝ X⎠
Як випливає з проведених розрахунків, функції максимізації прибутку обох
структурних підрозділів збігаються з відповідною функцією по підприємству в
цілому. Отже, інтереси обох структурних підрозділів повністю збігаються з ін-
тересами підприємства і вони забезпечать бажаний для керівництва обсяг вироб-
ництва та реалізації продукції, який дозволить отримати максимальний рівень
прибутку.
Перевагою дуального ціноутворення є також те, що результати діяльності
ЦВ 1 досить тісно прив’язані до ринку кінцевого продукту, оскільки маржиналь-
ний прибуток на одиницю реалізованої продукції ЦВ 2 є одночасно трансфер-
тною ціною для ЦВ 1. Для ЦВ 2, навпаки, трансфертна ціна відповідає повним
витратам на виробництво напівфабрикату. Хоча повні витрати і містять постійні
витрати, розподілені, як правило, на пропорційній основі, цей чинник не впли-
ває на ціну, оскільки у керівництва ЦВ 1 відсутні мотивації до маніпулювання
витратами. Подвійна трансфертна ціна сприятиме оптимізації рішень з погляду
максимізації фінансових результатів підприємства в цілому. Вона стимулюва-
тиме менеджмент підрозділу, що є постачальником напівфабрикату, поставляти
максимальну кількість напівпродукту на внутрішній ринок.
Аналогічну мотивацію (однак щодо реалізації продукції на зовнішніх рин-
ках) матиме підрозділ, що виробляє кінцевий продукт. Таким чином, метод дуаль-
ного ціноутворення надзвичайно ефективно виконує функцію координації дія-
131
льності окремих структурних підрозділів та приведення цієї діяльності у відпо-
відність до функції максимізації прибутку підприємства.
Завдання контролінгових служб за цих обставин полягає у вирівнюванні різ-
ниці між обома значеннями трансфертних цін. У разі забезпечення оптимально-
го обсягу виробництва та реалізації продукції ЦВ 1 має отримати результат,
який відповідає добутку трансфертної ціни на обсяг продукції:
R1⋅ Х = 18Х – 2 = 18 ⋅ 9 – 2 = 160.
З цієї суми ЦВ 2 відшкодовує величину, яка є еквівалентом добутку транс-
ферної ціни за повними витратами та обсягу випуску, тобто: R2⋅Х = Х2 + 10 = 91.
Причому прибуток ЦВ 1 дорівнюватиме відповідному показнику ЦВ 2 і стано-
витиме 69 грошових одиниць. Аналогічну величину прибутку отримує підпри-
ємство в цілому. Таким чином, прибуток підприємства за цього підходу до ці-
ноутворення не буде дорівнювати сумі прибутків окремих центрів структурних
підрозділів, як це має місце за використання інших методів (див. табл. 4.2). За
цих обставин виникає проблема з виконанням функції визначення фінансових
результатів та ефективності діяльності структурних підрозділів, оскільки неза-
лежно від того, наскільки успішно працюють підрозділи, розрахунковий прибу-
ток буде завжди однаковим. Ранжирування центрів відповідальності залежно
від величини прибутку чи іншого показника ефективності є неможливим.
Отже, за цього підходу до ціноутворення, трансфертні ціни досить ефектив-
но виконують функцію координації і забезпечують оптимальні з точки зору мак-
симізації прибутку обсяги виробництва та реалізації. Істотним недоліком мето-
ду є те, що він не сприяє розвитку конкуренції на внутрішньому ринку. Це зу-
мовлено тим, що постачальники мають надійний ринок збуту продукції за
сприятливими цінами і це зменшує мотиви для підвищення продуктивності
праці та якості продукції. Для методу характерним є також значний рівень ви-
трат на ведення подвійного управлінського обліку (проблема переобтяження
цифрами). Окрім цього, за подвійних трансфертних цін не виконується функція
визначення фінансових результатів, оскільки внутрішній прибуток підрозділів
дорівнюватиме один одному.
За використання будь-якого методу трансфертного ціноутворення нижньою
межею ціни мають бути витрати (повні або змінні) підрозділу-постачальника, а
верхньою межею — ринкова ціна. Якщо ж ця умова не виконується, то внутріш-
нє ціноутворення буде субоптимальним.
4.3. Êîíôë³êòè ³íòåðåñ³â, ùî âèíèêàþòü

ó ïðîöåñ³ òðàíñôåðòíîãî ö³íîóòâîðåííÿ
Тема трансфертних цін дискутується у науково-практичній літе-

ратурі вже досить давно. Про значимість цього питання в економічній теорії і
практиці свідчить уже те, що патріарх німецької економіки Е. Шмаленбах ще в
1903 р. захистив докторську дисертацію на тему «Трансфертні ціни на великих
промислових підприємствах». Відтоді проблема трансфертного ціноутворення
не знайшла свого повного вирішення і залишається надзвичайно актуальною.
132
Новий поштовх у дослідженні трансфертних цін спричинили дискусії навколо
конфліктів інтересів та інформаційної асиметрії між окремими рівнями мене-
джменту на підприємстві у контексті запровадження систем вартісно-орієнто-
ваного управління.
У результаті того, що структурні підрозділи підприємства в умовах відносної
економічної самостійності дістають можливість самостійно виконувати замов-
лення сторонніх організацій, а також здійснювати спільну діяльність на прин-
ципах прямих договірних відносин, трансфертні ціни є необхідним елементом
вартісно-орієнтованої оцінки роботи окремого центру відповідальності з боку
інших підрозділів, які беруть участь у спільному виконанні замовлення, та ад-
міністрації підприємства в цілому.
Важливим завданням трансфертного ціноутворення є зменшення інформа-
ційної асиметрії між учасниками господарських відносин всередині підприємс-
тва та сприяння зменшенню конфліктів інтересів між цілями менеджменту
окремих лінійних підрозділів і цільовими орієнтирами підприємства. Іншими
словами, як інструмент контролінгу трансфертні ціни мають стимулювати ме-
неджмент усіх рівнів приймати оптимальні рішення з точки зору підвищення
ефективності діяльності підприємства в цілому, а не окремих структурних під-
розділів чи секторів.
У разі, якщо мова йде про холдинги, концерни чи транснаціональні корпора-
ції, трансфертне ціноутворення може зумовити конфлікт інтересів між фіскаль-
ними органами та відповідними інтегрованими структурами. Здійснюючи полі-
тику оптимізації оподаткування, інтегровані структури, до складу яких входять
юридично відособлені підприємства, за допомогою використання інструмента-
рію внутрішніх цін можуть регулювати об’єкти оподаткування окремих підпри-
ємств. Транснаціональні компанії зосереджують прибуток у країнах з мінімаль-
ним рівнем оподаткування. Експорт продукції та інвестицій спрямований у
країни зі сприятливим митним режимом і т. п.
Аналіз окремих функцій трансфертного ціноутворення засвідчує наявність
певних суперечностей у них. Зокрема, функція координації досить часто може
конфліктувати з функцією визначення фінансових результатів. Не потребує до-
ведення той факт, що керівники структурних підрозділів свої рішення підпо-
рядковують меті максимізації показника, який є критерієм оцінки їх діяльності
та встановлення розміру винагороди (заробітної плати). Отже, меті максимізації
оціночного показника (наприклад, прибутку) підпорядковані всі операційні та
інвестиційні рішення.
Водночас максимальний обсяг розрахункового прибутку окремого підрозділу
не завжди є наслідком оптимальних рішень щодо обсягів випуску продукції, ви-
трат та інвестицій у цілому по підприємству, на що орієнтована функція координа-
ції. Таким чином, обидві функції починають конкурувати між собою. Якщо систе-
ма трансфертного ціноутворення більшою мірою забезпечує виконання однієї із
вказаних функцій, то зменшується рівень виконання іншої1. Вище було доведено,
що в разі успішного виконання окремими методами трансфертного ціноутворення
одних функцій, виникають проблеми з виконанням інших.
1
Schultze W. Gestaltung von Verrechnungspreisen unter Beachtung von Anreiz- und Steuereffekten /
W. Schultze, A. Weiler // Controlling. — 2007. — № 2. — S. 104.
133
Аналітична інформація щодо інтенсивності використання методів трансферт-
ного ціноутворення підприємствами в розвинутих країнах характеризують дані
табл. 4.4.
Таблиця 4.4
ПРАКТИКА ВИКОРИСТАННЯ МЕТОДІВ ТРАНСФЕРТНОГО ЦІНОУТВОРЕННЯ1
Методи, які використовуються для трансфертного ціноутворення, %

Країна
на ринковій на базі метод інші методи
базі витрат договірних ТЦ
Німеччина 40 57 — 3
Швейцарія 24 41 35 —
Канада 30 57 7 6
США 31 47 22 —
Велика Британія 48 31 21 —
Дані, наведені в таблиці, характеризують лише загальні тенденції у сфері

трансфертного ціноутворення. На основі їх неможливо зробити однозначних
висновків щодо переважного використання того чи того методу. Рівень вико-
нання окремими методичними підходами основних функцій трансфертного ці-
ноутворення відображено в табл. 4.52.
Таблиця 4.5
РІВЕНЬ ВИКОНАННЯ ФУНКЦІЙ ТРАНСФЕРТНОГО ЦІНОУТВОРЕННЯ
ЗА РІЗНИХ СИСТЕМ ЇХ ФОРМУВАННЯ
Методичні підходи до трансфертного ціноутворення

на базі витрат
Функція на базі на договірній
ринкових на базі на базі витрати
дуальні основі
цін граничних повних плюс ціни
витрат витрат надбавка
Координації + + + + + +
Визначення фінансових резуль-
+ – – – – +
татів
Інструмент стимулювання ме-
+ + + + – +
неджменту
Активізація внутрішньої конку-
ренції + + + + – +
Калькулювання витрат + + + + + +
Інформаційна база для прогноз-
них (планових) розрахунків + + + + + +
«+» функція виконується повністю;

«+» функція виконується частково;
«–» функція не виконується.
1
2
Волошанюк Н. В. Фінансова реструктуризація підприємств / Волошанюк Н. В. — К., 2009. — С. 10.
134
З наведеної в табл. 4.5 інформації випливає, що жоден з існуючих методів
повною мірою не виконує всіх функцій, покладених на трансфертні ціни.
Метод ринкових цін був би оптимальним варіантом вирішення проблеми за
наявності досконалого ринку, метод витрат ефективно виконував би усі фун-
кції за умови відсутності інформаційної асиметрії між керівництвом підпри-
ємства та керівниками децентралізованих структурних підрозділів. Ціноут-
ворення на договірній основі було б ідеальним, якби не крило в собі
значного потенціалу конфлікту інтересів. У цьому зв’язку слід констатувати,
що в чистому вигляді жоден метод не є оптимальним. Для вирішення завдань
трансфертного ціноутворення слід підбирати модифіковані методи, які вра-
ховували б особливості організаційної та фінансової структур підприємства,
а також стратегію його розвитку.
Проблему трансфертного ціноутворення неможливо вирішити через пошук
оптимальної ціни. Ціна є лише інструментом розподілу результатів діяльності
компанії між окремими центрами відповідальності. Конфлікти інтересів вини-
кають саме з приводу розподілу зазначених результатів, оскільки системи мо-
тивації прив’язуються до рівня внеску окремих працівників у загальні результа-
ти діяльності. Таким чином, для вирішення конфліктів інтересів, які виникають
у процесі трансфертного ціноутворення, насамперед слід узгоджувати пропор-
ції розподілу результатів діяльності підприємства (прибутку, доданої вартості)
між окремими центрами відповідальності.
Тест 1. Трансфертні ціни встановлюються:

а) на базі ринкових цін;
б) на базі цін на сировину;
в) на основі індикативних цін;
г) на базі ставки дисконтування;
д) на договірній базі.
Тест 2. Альтернативні витрати при встановленні трансфертних цін:

а) показують альтернативні можливості вкладення капіталу;
б) характеризують економічну додану вартість;
в) відображають можливу вигоду, яку центр відповідальності втрачає внаслідок
внутрішнього продажу продукції (робіт, послуг);
г) відповідають ставці дисконтування та WACC;
д) відповідають сумі непрямих витрат.
Тест 3. Основними способами трансфертного ціноутворення на базі витрат є такі:

а) ціна встановлюється на рівні витрат на залучення капіталу;
б) ціна встановлюється на базі змінних витрат;
в) ціна встановлюється на базі постійних витрат;
г) ціна встановлюється на базі повних витрат;
д) ціна встановлюється на базі непрямих витрат.
135
Тест 4. До функцій трансфертного ціноутворення належать такі:
а) б) в) г) д).
Тест 5. Трансфертні ціни на договірній базі:

а) використовуються, коли проявляється недосконалість ринкового механізму від-
носно проміжних продуктів;
б) можуть бути далекими від оптимальних;
в) застосовуються лише щодо послуг;
г) застосовуються лише щодо товарів;
д) установлюються на користь постачальників напівпродуктів.
Тест 6. Подвійна трансфертна ціна передбачає:

а) однакову ціну реалізацію як усередині підприємства, так і на зовнішньому ринку;
б) операції з передання продукції (робіт, послуг) усередині підприємства (концерну,
холдингу) обліковуються за двома різними внутрішніми цінами;
в) розподіл прибутку від реалізації продукції в однакових частках між різними
г) розподіл витрат на виробництво продукції в однакових частках між різними
д) забезпечення однакової рентабельності різних центрів відповідальності.
Аналітичні задачі
Задача 1.
Центр відповідальності 1 виробляє проміжний продукт, який може бути реалізова-

ний на зовнішніх ринках за ціною 150 грн. Змінні витрати на одиницю продукції за
умови, що продукт поставляється іншому центру відповідальності (2) всередині під-
приємства, становлять 100 грн. У разі реалізації товару на зовнішніх ринках виникають
додаткові змінні витрати у розмірі 15 грн. Центр відповідальності 2 займається пода-
льшою обробкою напівфабрикату, поставленого центром 1, і може реалізувати кінце-
вий продукт на ринку за ціною 180 грн. Витрати центру відповідальності 2 за внутрі-
шньої реалізації дорівнюють 20, за зовнішньої — 40 грн. Розрахувати маржинальний
прибуток обох центрів відповідальності та підприємства в цілому за різних варіантів
реалізації. Обґрунтувати пропозиції щодо найкращого варіанта трансфертної ціни. Для
розрахунків використати форму, наведену в таблиці.
Показник Внутрішня Зовнішня

реалізація реалізація
Внутрішня ціна
Змінні витрати
Маржинальний прибуток на одиницю продукції
Ціна реалізації
Змінні витрати
136
Закінчення табл.
Показник Внутрішня Зовнішня

реалізація реалізація
Підприємство в цілому
Ціна реалізації
Змінні витрати ЦВ 1
Змінні витрати ЦВ 2
Задача 2.
Обчислити трансфертну ціну напівпродукту, який виробляється центром відповідаль-
ності 1 та передається для подальшої обробки центру відповідальності 2 за таких даних:
— ринкова ціна внутрішнього продукту становить 200 грн;
— можливі витрати, пов’язані із реалізацією продукту на зовнішніх ринках, 4 грн на
одиницю продукції;
— середні транспорті витрати при реалізації на зовнішньому ринку — 5 грн на оди-
ницю продукції;
— витрати на транспортування продукції від центру відповідальності 1 до центру
відповідальності 2 — 1 грн;
— середньорічний розмір додаткової дебіторської заборгованості, яка виникає у разі
реалізації продукції на зовнішніх ринках, — 2 млн грн;
— середньозважена вартість капіталу підприємства — 22 %;
— прогнозні обсяги реалізації продукції на зовнішньому та внутрішньому ринках
збігаються і становлять 200 тис. одиниць.
Задача 3.
Центр відповідальності 1 виробляє проміжний продукт (А), який передається ЦВ 2.
Останній, у свою чергу, виробляє кінцевий продукт (Б) для реалізації на зовнішньому рин-
ку. Ринкова ціна кінцевого продукту становить 200 грн. Проміжний продукт може бути ре-
алізований на ринку за ціною 120 грн .Змінні витрати на виробництво продукту А станов-
лять 90 грн на одиницю. У разі зовнішньої реалізації у ЦВ 1 виникають додаткові витрати
на суму 16 грн на одиницю. Додаткові змінні витрати ЦВ 2 на виробництво та реалізацію
кінцевого продукту Б дорівнюють 40 грн. ЦВ 2 одержав велике замовлення на поставку кі-
нцевого продукту за умови встановлення ціни поставки на рівні 150 грн за одиницю. Поту-
жності підприємства дозволяють виконати зазначене замовлення без зниження темпів реа-
лізації продукції іншим споживачам. Обґрунтувати, чи вигідно для ЦВ 2 та для
підприємства в цілому акцептувати замовлення за ціною 150 грн та чи будуть стимули у
ЦВ 1 поставляти проміжний продукт А для ЦВ 2, а ЦВ 1 поставляти продукцію на зовніш-
ній ринок? Обґрунтовуючи відповідь, слід ураховувати інтереси підприємства в цілому.
Знайти оптимальний діапазон внутрішніх цін на продукт А.
Задача 4.
Міжнародна корпорація має чотири дочірніх підприємства у різних країнах, де роз-
ташоване виробництво одного виду продукції. У кожній країні виробляється по 2500
одиниць продукції на місяць, що відповідає виробничим потужностям дочірніх підпри-
137
ємств. Витрати на виробництво і реалізацію продукції, ціни реалізації та умови оподат-
кування прибутку в кожній країні різні і характеризуються такими даними:
Показник ДП 1 ДП 2 ДП 3 ДП 4
(країна А) (країна В) (країна С) (країна D)
Собівартість продукції, у. о./од. 1450 1920 2100 2050
Середня ціна реалізації, у. о./од. 1820 2460 2980 2730
Ставка податку на прибуток, % 25 15 30 20
Необхідно розрахувати суму чистого прибутку корпорації при реалізації продукції в

країні її виробництва. Обгрунтувати пропозиції щодо максимізації прибутку корпорації
за допомогою механізму трансфертного ціноутворення з метою оптимізації оподатку-
вання. Для цього потрібно розрахувати суму чистого прибутку за різних трансфертних
цін і за умови реалізації всієї продукції в країні з найнижчим рівнем оподаткування
(беручи до уваги, що попит на продукцію в кожній країні є необмеженим, і не врахо-
вуючи транспортних витрат на перевезення продукції з однієї країни до іншої).
1. Сформулювати основні функції трансфертного ціноутворення.

2. Виокремити спільні та відмінні риси внутрішнього та зовнішнього трансфертного
ціноутворення.
3. Які недоліки трансфертного ціноутворення на базі ринкових цін?
4. Сформулювати переваги та недоліки трансфертного ціноутворення на базі ви-
трат.
5. Обґрунтувати рівень виконання функцій трансфертного ціноутворення за вико-
ристання різних методів розрахунку цін.
6. Пояснити природу конфліктів інтересів, які виникають у процесі встановлення
внутрішніх трансфертних цін.
7. Визначити основні напрями зловживання зовнішніми трансфертними цінами.
8. Охарактеризувати основні компетенції фінансового контролінгу при встановлен-
ні трансфертних цін.
Після опанування матеріалів розділу 4 читач набуде таких знань і

— розуміти сутність і необхідність трансфертного ціноутворення на підприємствах;
— оперувати методами внутрішнього трансфертного ціноутворення;
— розуміти природу конфліктів інтересів, що виникають у процесі трансфертного
ціноутворення;
— набути навичок зі зменшення конфліктів інтересів у процесі трансфертного ціно-
утворення;
— вміти застосовувати трансфертні ціни для оптимізації фінансових відносин усе-
редині об’єднання підприємств.
138
Розділ 5
ОЦІНКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТІ ФІНАНСОВО-
ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
ТА СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ
Концепція біхевіористичних (behavior) фінансів і контролінг поведі-

нки. Сутність оцінки результативності (performance measurement).
Показники оцінки ефективності як інструмент управління фінансо-
вими відносинами на підприємстві та поведінкою менеджменту.
Функції показників і систем показників оцінки ефективності.
Вимоги, яким мають відповідати показники в системі контролін-
гу. Основні підходи до побудови системи фінансових індикаторів.
Логічно-дедуктивні системи фінансових показників (Du Pont,
ZVEI, система показників RL).
Традиційні показники оцінки ефективності діяльності. Прибуток як
критерій ефективності фінансово-господарської діяльності. Показ-
ники рентабельності в оцінці ефективності фінансово-господарської
діяльності. Недоліки традиційних показників прибутку та рентабе-
льності при оцінюванні результатів діяльності підприємства.
Ставка дисконтування в оцінці результативності фінансово-
господарської діяльності. Сутність ставки дисконтування та поря-
док її визначення. Особливості розрахунку ставки дисконтування
на ринках, що розвиваються. Безризикова ставка процента і ри-
нкова премія за ризик. Визначення коефіцієнта бета.
5.1. Êîíòðîë³íã ïîâåä³íêè òà âèì³ðþâàííÿ

ðåçóëüòàòèâíîñò³ ä³ÿëüíîñò³
Одним із нових напрямів досліджень фінансової науки в еконо-

мічно розвинутих країнах, що передбачає міждисциплінарний діалог між фінан-
систами, соціологами та психологами, є біхевіористичні (що базуються на ана-
лізі поведінки) фінанси (Behavioral Finance). Концепція біхевіористичних
фінансів досліджує взаємозв’язки між фінансовими рішеннями та психологією
поведінки учасників фінансових відносин. У рамках управління поведінкою в
теорії і на практиці дискутуються концепції біхевіористичних фінасів
(Behavioral Finance), контролінгу (Behavioral Controlling), обліку (Behavioral
Accounting), макроекономіки (Behavioral Macroeconomics). Особливе місце в
новітньому арсеналі корпоративного управління займає інструментарій управ-
ління поведінкою, який забезпечується контролінгом поведінки.
Контролінг поведінки (Behavioral Controlling) спрямований на аналіз поведінки
учасників фінансових відносин та впровадження методичного інструментарію,
що змушує агентів діяти та приймати рішення відповідно до визначених цільових
орієнтирів підприємства. Служби контролінгу аналізують процеси прийняття фі-
нансових рішень для прогнозування майбутньої поведінки менеджменту, персона-
139
Розділ 5. Оцінка результативності
лу, інвесторів та інших учасників фінансових відносин з урахуванням певних пси-
хологічних особливостей поведінки індивідуумів, які визначають рівень довіри чи
недовіри, песимізм чи оптимізм, схильність до ризику.
Необхідність контролінгу поведінки зумовлена проблематикою координації
та опортуністичної діяльності окремих учасників фінансових відносин (індиві-
дуумів), відповідальних за прийняття рішень. Опортуністична поведінка окре-
мих агентів спрямована на максимізацію власної вигоди за рахунок інших. Така
поведінка пояснюється двома ключовими обставинами:
— асиметричний розподіл інформації;
— конфлікт цілей.
Переваги в інформаційному забезпеченні окремих суб’єктів фінансово-
економічних відносин створюють умови для отримання ними додаткових дохо-
дів. Ці доходи позначаються як «інформаційна рента». Прагнення окремих
суб’єктів отримати інформаційну ренту призводить до неефективних управлін-
ських рішень і є причиною виникнення конфліктів інтересів. Проблема інфор-
маційної асиметрії проявляється в недостовірній інформації, некоректній звіт-
ності, яка надається одним рівнем управління іншому, наприклад керівництвом
окремих центрів відповідальності адміністрації компанії.
Теоретичною основою контролінгу поведінки є концепція принципал-агент від-
носин. Головна мета концепції — оптимізувати фінансові відносини та узгодити
умови відповідних договорів і законодавчих актів у такий спосіб, щоб забезпечити
баланс інтересів принципала та агента1. Сутність цих відносин полягає у тому, що
одна особа (чи група осіб) доручає іншій особі (чи групі осіб) здійснювати певні
послуги в інтересах принципала2. Діючі економічні суб’єкти вважаються агентами,
а суб’єкти, інтереси яких безпосередньо залежать від вказаної діяльності,— прин-
ципалами. Принципал-агент відносини завжди виникають, коли досягнення еко-
номічних цілей одних суб’єктів управлінських рішень (власників, інвесторів, кре-
диторів) безпосередньо залежить від ефективності діяльності інших суб’єктів
прийняття рішень (менеджери різних рівнів). Приклади принципал-агент відносин
з високим потенціалом конфліктів інтересів наведено в табл. 5.1.
Таблиця 5.1
КЛАСИФІКАЦІЯ ТИПІВ ПРИНЦИПАЛ-АГЕНТ ВІДНОСИН
З ВИСОКИМ ПОТЕНЦІАЛОМ КОНФЛІКТУ ІНТЕРЕСІВ
ПРИНЦИПАЛ АГЕНТ
Власники підприємства Топ-менеджмент
Топ-менеджмент Керівництво структурними підрозділами
Менеджмент Персонал
Кредитори Менеджмент, власники
Клієнти, замовники Підприємство
Дрібні акціонери Великі акціонери
Страхові компанії Підприємство
1
Терещенко О. О. Теоретичні основи антикризового управління фінансами підприємств / Терещенко
О. О. // Стратегія економічного розвитку України : наук. зб. Вип. 4. — К. : КНЕУ, 2001. — С. 258.
2
Jensen M. C. Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Cost and Ownership Structure / Jensen,
Meckling // Journal of Financiаl Economics. — 1976. — Р. 305.
140
Один з основоположників неоінституційного напряму фінансової науки
К. Ерроу наголошує, що окремі економічні суб’єкти прагнуть насамперед
якомога краще реалізувати свої власні преференції1. Проблема полягає в то-
му, що, досягаючи своїх цілей, одні групи інтересів вступають у конфлікт з
іншими групами. Інформаційна асиметрія створює для агента сприятливі
можливості для досягнення своїх преференцій унаслідок приховування своїх
якісних характеристик (Hidden Characteristics), істинних намірів (Hidden
Intention) та окремих трансакцій (hidden action). Маючи у своєму розпоря-
дженні згадані альтернативи, незадовільні результати діяльності підприємст-
ва чи центру відповідальності (недосягнення передбачених цілей) агент мо-
же інтерпретувати як наслідок впливу об’єктивних зовнішніх ризиків (які
через інформаційну асиметрію принципал оцінити не в змозі), а не як ре-
зультат невідповідності його діяльності інтересам принципала. У табл. 5.2
систематизовані основні фактори, що зумовлюють невизначеність у поведін-
ці окремих носіїв рішень та детермінують проблематику координації діяль-
ності індивідуумів.
Таблиця 5.2
КОНТРОЛІНГ ПОВЕДІНКИ:
ПРОБЛЕМАТИКА КООРДИНАЦІЇ
Ознака Визначення Зміст проблеми Пояснення
Приховані Приховані якісні харак- Складність чітко розріз- Параметри поведінки

характеристики теристики певних об’єк- нити хороші та прийнятні агента задані та відомі
тів та суб’єктів у резуль- альтернативи від поганих принципалу
таті нерівномірного роз- та неприйнятних (напри-
поділу інформації клад кваліфікація, потен-
ціал витрат, досвід, про-
дуктивність)
Приховані Приховування істинних Необхідність попередити Агент може визначати

наміри намірів через надмірну шкідливу для принципала параметри своєї поведін-
люб’язність, послужли- поведінку агента з метою ки, які відомі принципалу
вість, удавану порядність мінімізації безнадійних
та чесність витрат (sunk costs) у ре-
зультаті некоректних рі-
шень агента
Приховані Моральний ризик, який є Принципал не має мож- Агент може визначати
дії наслідком неспроможно- ливості розрізняти зовні- параметри своєї поведін-
сті контролювати прин- шні ризики та ризики не- ки, однак це невідомо
ципалом поведінку (дія- коректної поведінки принципалу
льність) агента через агента. Досягнення цілей
схильність останнього до агента здійснюється за
прихованих дій (трансак- рахунок принципала
цій) з метою максимізації
власної вигоди
Перші прояви асиметричного розподілу інформації даються взнаки вже на

стадії укладання угоди між принципалом та агентом. Мова йде про так звані
1
Arrow K. J. The Economics of Agency, in: Principals and Agents: The Structure of Business / Arrow K. J. —
Boston, 1985. — Р. 37—51.
141
приховані характеристики якості (кваліфікації) агента та його «продукту». За
таких обставин починає працювати описаний у працях Дж. Акерлофа та
Дж. Стігліца механізм «зворотного відбору» («adverse selection»)1, за якого пе-
ревага може надаватися оферентам з гіршими характеристиками, зокрема «по-
ганим позичальникам» або «лимонам»2. Класичним прикладом негативної дії
невизначеності якісних характеристиках є ринок вживаних автомобілів (ринок
«лимонів»). У контексті принципал-агент відносин на рівні підприємств прихо-
вані характеристики та зворотний відбір можуть призвести до вибору агента
(керівника компанії, структурного підрозділу чи центру відповідальності) з не-
достатнім рівнем кваліфікації.
Прихована діяльність агента та моральний ризик характеризують проб-
лему неспроможності принципала чітко ідентифікувати та контролювати реаль-
ний внесок агента у фінансово-господарську діяльність компанії. Під мораль-
ним ризиком у моделі відносин принципал-агент розуміють схильність агента
негативні результати діяльності, які є наслідком його низької кваліфікації чи
недостатнього трудового внеску, пояснювати впливом несприятливих зовніш-
ніх факторів.
Ключове завдання, що вирішується в рамках теорії принципал-агент відно-
син, полягає в обґрунтуванні таких умов контрактів, які регулюють відносини
між принципалом і агентом і які мінімізували б можливості опортуністичної
поведінки агента. Для нейтралізації негативних наслідків такої поведінки аген-
та у розпорядженні контролінгу є цілий арсенал методів та інструментів змен-
шення інформаційної асиметрії та нейтралізації конфліктів інтересів. Основні з
них такі:
Скринінг (screening), фільтрація — виявлення прихованих характеристик
об’єкта до здійснення операції (оцінка кредитоспроможності, оцінка інвести-
ційної привабливості, аналіз кваліфікації тощо).
Метод самоселекції — агенту, менеджеру, продавцю, клієнту пропонується
прийняти ряд рішень на вибір (наприклад, щодо курсу емісії, розміру винагоро-
ди, бюджету витрат і т. д.). Вибором тієї чи іншої альтернативи агент виказує
свої істинні преференції і характеристики.
Системи стимулювання — додаткова оплата, бонуси, знижки, які стиму-
люють агента до виконання договірних зобов’язань.
Адміністративні методи — контроль і відповідальність (внутрішній та зов-
нішній аудит).
Система спеціальних сигналів — сигнали, що свідчать про позитивні харак-
теристики агента, способи подання сигналів: investor relations, інформація на
сайті, дипломи, сертифікати якості тощо.
Рішення, що приймаються за асиметричного розподілу інформації, у західній
літературі позначаються як «second-best» (SB), тобто друге найкраще рішення.
Прийняття першого найкращого рішення, що позначається як «first-best» (FB),
1
Akerlof G. A. The Market for «Lemons: Quality Uncertainty and the Market Mechanism / G. A. Akerlof // The
Quarterly Journal of Economics. Vol. 84. — 1970. — Р. 493.
2
Stiglitz J. Credit rationing in markets with imperfect information / J. Stiglitz, A. Weiss // The American eco-
nomic review. — 1981. — Vol. 71, June. — Р. 393.
142
можливе лише за ситуації симетричного розподілу інформації та відсутності
витрат на забезпечення такого розподілу1. Додаткові витрати, які виникають у
зв’язку з подоланням наслідків інформаційної асиметрії та визначаються як різ-
ниця між витратами за першого та другого найкращого рішення, позначаються
як агентські витрати. Типові агентські витрати, що виникають з метою змен-
шення наслідків опортуністичної поведінки агентів:
— витрати на контроль з боку принципала за діяльністю агента, так звані ви-
трати на моніторинг і контроль (витрати на діяльність ревізійної комісії, внут-
рішнього аудиту, контролінгу);
— гарантійні витрати агента, які виникають у процесі переконання принци-
пала в тому, що агент свою діяльність підпорядковуватиме його інтересам;
— витрати, що виникають у результаті дії передбачених в угоді між
принципалом та агентом важелів стримування (витрати на додаткові премії
за стимулювання агента діяти на користь принципала), часткові збитки
принципала, зумовлені відхиленням результатів діяльності агента від парето-
оптимальних.
Загальна величина агентських витрат характеризує різницю між фінансови-
ми результатами за першого та другого найкращого рішення. Зменшити агент-
ські витрати та підвищити ефективність управлінських рішень можна завдя-
ки запровадженню інструментів контролінгу поведінки, таких як система
мотивації та матеріального заохочення, система вимірювання результатив-
ності діяльності (Performance Measurement System).
Cистема вимірювання результативності діяльності — це спеціальна
управлінська система, яка служить для вимірювання результативності діяль-
ності підприємства в цілому та окремих сегментів бізнесу (центрів відпові-
дальності). На відміну від традиційних систем фінансових показників сис-
тема PM передбачає багаторівневе оцінювання не лише кінцевих показників
результативності діяльності, а й чинників, які на них впливають. Ідея кон-
цепції Performance Measurement (PM) виникла в кінці 80-х років минулого
століття. Її необхідність зумовлена тим, що традиційні фінансові показники
оцінки результативності діяльності не повною мірою виконують свої функ-
ції, зокрема функцію управління поведінкою. Першоосновою побудови сис-
теми РМ є дерево цілей як ієрархічна система цілей у розрізі окремих рівнів
Комплексна оцінка результативності передбачає як оцінку фінансових показ-
ників, так і аналіз нефінансових чинників, що визначають ефективність діяль-
ності. Завдяки включенню в систему оцінювання різноманітних чинників впли-
ву на кінцевий результат у систему досягнення цілей компанії можна інтегрува-
ти кожного окремо взятого працівника. Система мотивації прив’язується до
окремих чинників, що впливають на кінцевий результат. Найвідомішими сис-
темами PM вважаються:
— збалансована система показників (Balanced Scorecard);
— Performance Pyramid;
— Performance Prism;
1
Ewert R. Interne Unternehmensrechnung / R. Ewert, A. Wagenhofer. — 3 Aufl. — Berlin, 1997. — S. 417.
143
— система вартісно-орієнтованого управління (VBM).
Концепція РМ розглядається як результат удосконалення та подальшого
розвитку систем суто фінансових показників, зокрема аналітичних систем
показників Du Pont та ZVEI. Інструментарій РМ дає змогу гармонізувати
стратегічний та оперативний рівень управління. Система PM передбачає кілька
рівнів оцінки результативності, які слід розглядати в сукупності та взаємоза-
лежності:
— результат організації;
— результативність процесів;
— результативність працівників.
Основними критеріями, які використовуються в системі РМ для оцінювання
виробничих процесів, є показники якості, часу та витрат. Якість продукту ви-
значається на основі оцінювання рівня задоволення споживачів, показники ви-
траченого часу характеризують рівень менеджменту, відповідального за ті чи ті
процеси, показники витрат показують ефективність діяльності всіх структурних
підрозділів, задіяних у виробництві продукту.
Важливою складовою системи РМ є key performance indicators (ключові
індикатори результативності, KPI). KPI — це індикатори, які характеризують
рівень досягнення ключових цілей компанії (центрів відповідальності) та
стан основних чинників впливу на результати діяльності. На основі їх аналі-
зу робиться висновок про результативність діяльності. Ключові індикатори
конкретизуються та персоніфікуються у розрізі окремих працівників, рівнів
управління та сегментів бізнесу. Для кожного KРІ має бути визначений ме-
неджер вищої, середньої чи низової ланки, який відповідальний за досягнен-
ня їх цільових значень. Зазначені індикатори інтегруються в систему моти-
вації та матеріального стимулювання персоналу. Основним критерієм вибору
показників результативності має бути мінімальна спроможність агента мані-
пулювати ними.
Таким чином, контролінг поведінки — це напрям фінансового контролінгу,
який спрямований на підвищення ефективності управлінських рішень на основі
впровадження інструментів управління поведінкою менеджменту, персоналу,
інших учасників фінансових відносин, що забезпечує зменшення агентських ви-
трат.
Контролінг поведінки розглядає поведінку як параметр впливу на результати
діяльності (додану вартість, прибуток, ринкову вартість тощо). Наприклад, згід-
но з концепцією вартісно-орієнтованого управління одним із важливих чинни-
ків, що пояснюють різницю між внутрішньою та ринковою вартістю компаній,
є поведінка учасників фінансових відносин. Так, здійснюючи планові та інвес-
тиційні розрахунки, менеджмент підприємств, як правило, надто оптимістично
оцінює перспективи створення доданої вартості. Разом з тим, на думку керівни-
цтва, акції їх компаній здебільшого недооцінені ринком. Різницю між результа-
тами фундаментального та технічного аналізу вартості компаній представники
біхевіористичних фінансів пояснюють психологічними факторами, які визна-
чають ірраціональну поведінку інвесторів, з одного боку, та менеджменту ком-
паній — з другого.
144
5.2. Ñèñòåìà ìîòèâàö³¿ ÿê ³íñòðóìåíò êîíòðîë³íãó
ïîâåä³íêè
5.2.1. Åëåìåíòè ñèñòåìè ìîòèâàö³¿

В умовах наявності конфліктів інтересів та асиметричного розпо-
ділу інформації виникає проблема з координацією діяльності окремих сегментів
бізнесу та окремих підсистем системи управління. У результаті дії зазначених
чинників у менеджерів окремих лінійних підрозділів виникає спокуса до так
званої опортуністичної поведінки, яка спрямована на вирішення власних еко-
номічних інтересів за рахунок компанії в цілому. Для досягнення своїх цілей
агенти можуть вдаватися до маніпуляцій з інформацією, зокрема:
— надавати керівництву недостовірні (викривлені) звіти;
— не використовувати наявної інформації для прийняття рішень, що макси-
мізують результати діяльності компанії в цілому;
— штучно створювати інформаційні дефіцити.
Крім контролю, важливим інструментом вирішення проблеми опортуністич-
ної поведінки менеджменту та персоналу є ефективна система мотивації та ма-
теріальної винагороди. Така система включає три компоненти — форма матері-
альної винагороди, спосіб вимірювання результатів, функція матеріальної
винагороди (рис. 5.1)1:
Рис. 5.1. Компоненти системи мотивації за Р. Евертом та А. Вагенгофером

— Форма матеріальної винагороди: матеріальне заохочення може мати ма-
теріальну чи нематеріальну форми, у вигляді грошових коштів, матеріальних
цінностей (послуг), опціонів на акції. Далі виходитимемо з того, що фінансовий
контролінг при побудові системи мотивації керується насамперед грошовою
формою матеріального стимулювання.
1
145
— Спосіб вимірювання результатів діяльності (performance measurement):
передбачає вибір адекватних показників результативності та порядку їх розра-
хунку. Показники оцінки результативності можуть бути кількісними чи якісни-
ми (суб’єктивними). Вони можуть складатися з одного індикатора чи бути інтегра-
льними (комбінація певних показників).
— Функція матеріальної винагороди: має бути розроблена певна функціональна
залежність між результатами діяльності агента та обсягами його матеріальної
винагороди. Відповідна функція може мати постійну та змінну частини (бону-
си), бути лінійною чи нелінійною, мати характер опціонів.
Завданням контролінгу поведінки є розроблення такої системи мотивації, яка
стимулювала б менеджмент і персонал до максимізації показників результатив-
ності діяльності як окремих центрів відповідальності, так і компанії в цілому.
Водночас ефективна система мотивації має характеризуватися якомога менши-
ми агентськими витратами, тобто витратами на збір інформації, контроль і на
підтримку дієздатності системи мотивації. Фінансовий контролінг має забезпе-
чити оптимальне поєднання окреслених елементів системи мотивації та інтег-
рацію цієї системи в загальну систему фінансово-економічного управління під-
приємством.
5.2.2. Ñèñòåìà ìîòèâàö³¿ ó ñâ³òë³ òåîð³¿

ïðèíöèïàë-àãåíò â³äíîñèí
Згідно з моделлю принципал-агент відносин ефективна система
мотивації має забезпечити таку конфігурацію форми матеріального заохочення,
показників результативності та функції матеріальної винагороди, яка спонукала
б агента до діяльності, що максимізувала б його власну вигоду за умови макси-
мізації вигоди принципала.
Розглянемо стандартну модель побудови системи мотивації та матеріальної
винагороди агента за умов першого та другого найкращого рішення (FB та SB).
Під принципалом у даному разі розуміємо центральний апарат управління під-
приємством, а під агентом — керівництво окремого центру відповідальності.
Загальні умови побудови системи мотивації:
— найважливіші рішення, що впливають на результати діяльності компанії
приймаються на рівні центрів відповідальності;
— керівництво компанією зацікавлене у тому, щоб на рівні центрів відпові-
дальності приймалися рішення, які максимізують результати компанії в цілому;
— центральний апарат управління не може безпосередньо контролювати та
спостерігати за процесом прийняття децентралізованих рішень, однак володіє
інформацією, що певною мірою пояснює характер прийняття рішень;
— принципал може впливати на поведінку агента та його рішення на основі
встановлення певних рамкових умов (правил) мотивації, які фіксуються у спе-
ціальному контракті між принципалом та агентом.
Результативність виробничого процесу (х), який виконується центром відпо-
відальності, характеризується кількісними показниками (обсяг реалізації, вируч-
ка, витрати тощо) і залежить від двох основних параметрів: величини трудового
внеску агента (а) та від випадкової величини (θ), що диктується зовнішніми об-
146
ставинами. Таким чином, результативність діяльності центру відповідальності
можна описати функцією х = (а; θ). Що вищими є трудовий внесок агента та по-
казник напруженості праці V(а), то кращим буде результат. Напруженість праці
— це умовний показник, який характеризує фізичне та (чи) психологічне наван-
таження агента, а також витрати його часу.
За умов First Best відсутня інформаційна асиметрія: принципал може досто-
вірно виміряти показники результативності діяльності агента (х). Окрім цього,
на основі інформації про параметри х та θ, він може зробити висновок щодо ве-
личини трудового внеску агента (а).
Винагорода агента визначається функцією s(x). Умовою його участі у вироб-
ничому процесі є мінімальна винагорода (UA), яку він міг би отримати за альтер-
нативної зайнятості. Показник результативності для принципала (UP) залежить
від різниці між результативністю виробничого процесу та розміром винагороди
агента. Цільова функція принципала описується умовою максимізації очіку-
ваної вартості його вигоди (UP):
max E [Up (x – s (x))]. (5.1)
Умова участі агента у виробничому процесі описується алгоритмом:
E [UА (s (x), а)] = E [U(s (x))] – V(a) > UА . (5.2)
Умова (5.2) характеризує зміст базової моделі теорії відносин принципал-
агент1.
Нехай цільова функція агента, яка описує його прагнення максимізувати
власну вигоду (U), відома і має такий вигляд:
U (s, a) = s(x) – 2a2. (5.3)
Визначимо оптимальну, з точки зору принципала, функцію матеріальної ви-
нагороди агента, яка забезпечила б оптимізацію зусиль агента для максимізації
прибутку принципала (Р). Розглянемо випадок першого найкращого рішення
(FB), коли виробничі результати є транспарентними й еквівалентні величині
трудового внеску агента, тобто х = а.
У разі, якщо принципал ставить собі мету максимізувати прибуток (Р), його
цільову функцію можна описати різницею між результативністю виробничого
процесу та розміром винагороди агента:
max P (x, s) = max{x – s(x)} = max{а – s(a)}. (5.4)
Умова участі агента у виробничому процесі набуде такого вигляду:
U (s, a) = s(а) – 2a2 > 0. (5.5)
За даних обставин принципал може обумовити для агента певний рівень
трудового внеску та фіксований розмір винагороди s(x). Якщо ж результат х бу-
де меншим від заданого принципалом, то агент може бути оштрафований на
обумовлену величину. Умова участі агента має прямувати до оптимуму:
s (a) = 2a2. (5.6)
1
Dierkes S. Prinzipal-Agenten-Theorie und Performance Measurement / S. Dierkes, U. Schäfer // Zeitschrift für
Controlling und Management. — 2008. — 52. Jg. — Sonderheft 1. — S. 22.
147
З урахуванням цільової функції агента, умова максимізації прибутку прин-
ципала набуває вигляду:
max P (а) = max {а – 2a2}. (5.7)
Максимум функції знайдемо, прирівнявши похідну першого порядку до нуля:
дP 1
= 1 − 4a = 0 => amax =
дa 4
(максимальна вигода принципала досягається за трудового внеску агента в роз-
1
мірі ).
4
Оптимальний прибуток (максимальна вигода) принципала:
⎛1⎞ 1
P(amax ) = P⎜ ⎟ = a − 2a 2 = .
⎝4⎠ 8
⎛1⎞ 1
Оптимальна премія для агента: s (amax ) = s⎜ ⎟ = 2a 2 = .
⎝4⎠ 8
По суті, вирішення проблеми принципал-агент відносин зводиться до досяг-
нення оптимального розподілу ризику між агентом та принципалом. Важливу
роль при цьому відіграє критерій неприйняття ризику (risk aversion)1.
Із зростанням показника неприйняття ризику зменшується частка агента в
доходах компанії, що розподіляються між ним та принципалом. За умови FB
можливі два крайні варіанти розподілу результатів діяльності:
1. Агент є нейтральним відносно ризиків, а принципал не схильний до ризи-
ків. У цьому разі принципал довіряє в управління агенту певний центр відпові-
дальності й отримує за це фіксовану винагороду. Винагорода агента вимірюєть-
ся різницею між загальними результатами діяльності і фіксованим платежем на
користь принципала. Ризики повністю покладаються на агента, який прагне оп-
тимізувати співвідношення «трудовий внесок — результати діяльності».
2. Принципал є нейтральним відносно ризиків, а агент не схильний до ризи-
ків. За цих обставин агент отримує фіксовану суму винагороди, а на принципа-
ла покладаються усі ризики. Дохід принципала вимірюється різницею між загаль-
ними результатами діяльності і фіксованим платежем на користь агента.
Описаний приклад характеризує умови першого найкращого рішення. За
ситуації другого найкращого рішення (має місце інформаційна асиметрія)
принципал не має інформації щодо параметрів, які впливають на його дохо-
ди, зокрема, йому не відома реальна величина трудового внеску агента (а) та
рівень впливу на результати діяльності випадкової величини θ. За наявності
інформаційної асиметрії, на основі інформації щодо х принципал не може
1
Кеннет Ерроу (1971) та Джон Пратт (1964) як критерій неприйняття ризику запропонували використо-
вувати взяте з від’ємним значенням відношення другої похідної функції корисності U(x) до першої. Кри-
U ′′( x )
терій Arrow-Pratt: ARA( x) = − . Критерій має постійне значення для лінійних та експоненціальних
U ′( x )
функцій корисності. Від’ємне значення критерію показує схильність до ризику, додатне — неприйняття ри-
зику. Нульове значення критерію показує, що суб’єкт є нейтральним щодо ризику.
148
зробити однозначний висновок про величину а. Окрім цього, має місце проб-
лема маніпулювання показниками результативності. Принципал прагне зафі-
ксувати такі умови контракту про матеріальну винагороду агента, щоб це да-
ло можливість неконтрольовану діяльність агента скерувати у напрямі, вигі-
дному для принципала.
Якщо при розподілі результатів діяльності діятиме правило, за яким агент
одержуватиме фіксований обсяг винагороди, а принципал — решту доходів, то
в агента не буде стимулів підвищувати продуктивність праці, а отже, показники
напруженості та ефективності його праці будуть постійно зменшуватися. Низькі
результати діяльності агент завжди може виправдати впливом негативних зов-
нішніх обставин (характеризуються випадковою величиною θ). На поведінку
агента можна, вплинути лише встановивши для нього систему мотивації, яка
стимулювала б його до бажаних, з точки зору принципала, рішень. Агент візьме
на себе частину ризиків лише у разі відповідної компенсації (премії за ризик).
При цьому виникає проблема пошуку компромісу (trade off) між оптимальною
алокацією ризику та оптимальною системою мотивації.
Для вирішення цього завдання необхідно врахувати умову мотивації агента,
яка передбачає, що обране ним рішення максимізуватиме його корисність біль-
ше, ніж будь-яка інша альтернатива. Умова мотивації агента до оптимальних
рішень має такий вигляд:
E [UА (s (x))] – V(a) > E [UA(s (x))| a′] – V(a′). (5.8)
Розглянемо випадок, коли результати діяльності агента визначаються алго-
ритмом: х = а + ε. Цільова функція агента залишається незмінною і характери-
зується алгоритмом (5.3). Система мотивації, яка сприяє досягненню оптималь-
ного результату описується лінійною функцією:
s (x) = bx + c. (5.9)
Зазначимо, що агент може максимізувати лише фактор а, що безпосередньо
впливає на результати діяльності х. Параметри b та c розраховуються та зада-
ються принципалом: b — характеризує змінну частку участі агента у результа-
тах діяльності; с — фіксовану частину винагороди. Для знаходження парамет-
рів функції мотивації видозмінимо умову максимізації вигоди для принципала:
max E(P) = max {E (x) – E (bx + c)} = max {а – ba – c}. (5.10)
Умова участі агента у виробничому процесі описується алгоритмом:
E (U (s, а)) = E (s (x)) – 2a2 = ba + c – 2a2 > 0. (5.11)
Умова мотивації агента:
max E (U (s, а)) = max {ba + c – 2a2}. (5.12)
У результаті оптимізації умови мотивації агента [знаходження максимуму
функції (5.12)] одержуємо:
дP b
= b − 4a = 0 => amax = . (5.13)
дa 4
149
З умови участі агента (5.7) випливає:
ba + c = 2a2. (5.14)
Якщо вирази (5.13) та (5.14) підставити у цільову функцію принципала
(5.10), то отримаємо:
{
max E ( P) = max{a − ba − c} = max a − 2a 2 = }
⎧⎪ b ⎛b⎞
2
⎫⎪ ⎧b b ⎫2 . (5.15)
= max ⎨ − 2⎜ ⎟ ⎬ = max ⎨ − ⎬
⎪⎩ 4 ⎝4⎠ ⎪⎭ ⎩4 8 ⎭
У результаті оптимізації (знаходження максимуму функції) виразу (5.15)
отримаємо параметр b, прирівнявши похідну першого порядку до нуля:
дP 1 b
= − = 0 => bmax = 1 . (5.16)
дb 4 4
Якщо b = 1, то це означає, що результати діяльності повністю перерозподі-
ляються на користь агента. На основі підстановки (5.16) у (5.13) отримаємо
умову мотивації для агента:
1
amax = , (5.17)
4
відповідно підставивши (5.16) у (5.15), отримаємо цільове значення вигоди
для принципала:
1 1 1
E ( P) = − = .
4 8 8
Параметр с можна знайти на основі підстановки значень (5.16) та (5.17) в
умову участі агента у виробничому процесі (5.11):
2
1 ⎛1⎞ 1
E (U ( s, a )) = 1 + c − 2⎜ ⎟ = 0 => cmax = − .
4 ⎝4⎠ 8
Таким чином, за заданих умов, оптимальна функція мотивації набуде такого
вигляду:
1
s ( x) = x − . (5.18)
8
Від’ємне значення перед параметром с означає, що агент має здійснювати
певний платіж на користь принципала. Таким чином, на агента повністю по-
кладається ризик. У цьому разі результати оптимізації збігаються з однією з
умов першого найкращого рішення, згідно з чим агент є нейтральним щодо
ризиків, а принципал не схильний до ризиків. Принципал довіряє в управління
агенту певний центр відповідальності та отримує за це фіксований платіж.
Винагорода агента вимірюється різницею між загальними результатами діяль-
ності та фіксованим платежем на користь принципала. Агентських витрат при
цьому не виникає.
150
Якщо принципал є нейтральним щодо ризиків, а агент не схильний до ризиків,
для мотивації агента рівень його винагороди необхідно поставити у залежність від
результатів діяльності (х). Таким чином, агент нестиме вищий ризик, ніж у ситуації
першого найкращого рішення. Оскільки принципал має мотивувати агента до діяль-
ності, спрямованої на максимізацію загального результату, частка доходів, яка роз-
поділяється на користь агента, за умови SB буде вищою, ніж у разі FB.
На практиці найчастіше виникає ситуація, коли обидва учасники фінансових
відносин є нейтральними щодо ризиків, тобто готові взяти на себе певний ризик
для максимізації власної вигоди. Параметри цільової функції агента, а також
величина його трудового внеску для принципала здебільшого залишаються не-
відомими. Функція мотивації визначається такими чинниками:
— рівень схильності принципала та агента до ризику;
— ефективність трудового внеску агента;
— рівень невизначеності результатів діяльності (ризик).
Типова проблема також полягає у достовірності визначення результатів діяль-
ності, які підлягають розподілу між принципалом та агентом, залежно від рівня
понесеного ними ризику. Мова йде про схильність агента до маніпулювання
показниками результативності. Наприклад, якщо змінна частина винагороди
агента залежить від показника прибутку, то він здійснюватиме спроби вплинути
на зазначений показник, штучно його завищуючи у звітності. Проблема полягає
у розрахунку показника результативності, а також параметрів b та c функції мо-
тивації за наявності окреслених вище рамкових умов.
Рівень маніпулювання можна виміряти на основі аналізу статистики відхи-
лень реальних показників результативності від тих, які наводяться агентом у
звітності. Наприклад, реальний показник результативності центру відповідаль-
ності становить 100, а за даними звітності агента — 110. Отже, показник мані-
пулювання дорівнюватиме 1,1. Якщо рівень маніпулювання агентом показни-
ками результативності позначити через λ, то коефіцієнт коригування (Кб)
величини змінної винагороди (бонусів) агента матиме такий вигляд:
1
Кб = . (5.19)
1 + λ2
У результаті маніпулювання показниками результативності ускладнюються
можливості об’єктивного оцінювання трудового внеску агента, тобто збільшу-
ються ризики принципала. Саме тому зменшуватиметься змінна частина вина-
городи агента. З алгоритму (5.19) випливає, що чим більший рівень маніпуляції
результатами діяльності, тим меншими мають бути бонуси для агента.
5.2.3. Ñõåìà ìîòèâàö³¿ çà Âàéòöìàíîì

Вирішенню проблематики надання агентом коректних показників
присвячена досить відома у західних країнах схема мотивації Вайтцмана1. Об-
ґрунтована американським економістом М. Вайтцманом у 1976 р. схема моти-
вації ґрунтується на аналізі проблематики системи матеріального заохочення
1
Weitzman M. L. The New Soviet Incentive Model / M. L. Weitzman // The Bell Journal of Economics. —
1976. — Vol. 7. — Р. 251—257.
151
працівників, яка діяла за планово-адміністративної економіки в колишньому
СРСР. Саме тому система мотивації Вайтцмана позначається також як «радян-
ська система мотивації». Пропозиції Вайтцмана зводяться до необхідності вза-
ємоув’язки мотивації до максимізації показників результативності (наприклад,
прибутку чи обсягів реалізації) та мотивації до подання коректної інформації
(звітності) щодо рівня досягнення зазначених показників. Винагорода агента є
функцією залежності від результативності діяльності та коректності поданої
ним інформації (звітності).
В основу схеми Вайтцмана покладено сценарій, за яким керівник центру від-
повідальності (агент) має точну інформацію щодо фактичних і прогнозних по-
казників результативності (x) своєї діяльності. На відміну від цього керівництво
підприємства (принципал) такою інформацією не володіє, однак потребує її для
складання бюджетів, які будуть виконуватися агентом. З цією метою агент має
надати принципалу звіт щодо фактичних та прогнозних показників результа-
тивності. Оскільки винагорода агента залежить від показників результативнос-
ті, він буде схильний до максимізації звітних показників. Згідно зі схемою Вай-
тцмана, якщо надані агентом прогнозні показники звітності (x΄) є нижчими,
ніж наступні фактичні значення (x), то агент отримує додаткову премію, як-
що ж навпаки, то винагорода агента зменшується. Винагорода агента (s), за
цим підходом, складається із трьох елементів:
— певної фіксованої ставки заробітної плати (S);
— змінної частини — премії за високі показники результативності, які він
показує у своїх прогнозних звітах α΄ ⋅ x΄;
— змінної частини за коректність звітності: премія у розмірі α1 (х – x΄) — як-
що фактичні показники результативності перевищують ті, що наведені у про-
гнозах; штраф у розмірі α2 (х – x΄) — якщо фактичні показники є меншими за ті,
що доповідаються.
Функція мотивації за Вайтцманом описується системою рівнянь:
′ ′ ′ ′
s ( x, x′) = ⎧⎨S + α′ ⋅ x′ + α1 ( x − x ′), якщо х > x ′ (5.20)
⎩ S + α ⋅ x + α 2 ( x − x ), якщо x ≤ x .
Для параметра α діє: 0< α1< α΄ < α2.
На основі математичних перетворень рівняння (5.20) Вайтцман довів, що з
позиції максимізації винагороди оптимальним варіантом для агента буде по-
дання коректної звітності, тобто x΄ = х. У разі, якщо керівник центру відповідаль-
ності надає коректну звітність і робить реалістичні прогнози щодо показників
результативності, то величина його матеріальної винагороди становитиме:
s = S + α΄ ⋅ x΄. Якщо звітні дані будуть нижчими, ніж фактичні, агент отримує бо-
нус, однак величина цього бонусу буде меншою, ніж частина бонусів за коректні
звітні показники результативності. Цей висновок випливає з того, що α1 < α΄.
Приклад 5.11. За оцінками адміністрації підприємства, центр відповідальності може

забезпечити фінансові результати за трьома сценаріями: х = 100; 200; 300. Досто-
вірною інформацією щодо можливостей реалізації того чи того результату воло-
діє лише керівник центру відповідальності. Функція мотивації агента складається
1
152
з двох частин: бонуси за досягнуті результати та бонуси за коректність звітності.
Параметри функції мотивації є заданими:
α1 = 0,1; α΄ = 0,2; α2 = 0,3; S = 0.
У таблиці наведено обсяг матеріальної винагороди за різних варіантів комбінації
фактичних та звітних даних результативності агента.
Звітні дані x΄ = 100 x΄ = 200 x΄ = 300

Фактичні результати
х = 100 20 10 0
х = 200 30 40 30
х = 300 40 50 60
Як бачимо, максимальна винагород агента за різних варіантів фактичної ре-

зультативності діяльності досягається лише в разі максимально коректної звіт-
ності щодо показників результативності (значення по діагоналі). Розрахунки
проведені на основі схеми (5.20).
Отже, тривіальний висновок щодо необхідності агента надавати коректну
інформацію стосовно показників результативності підтвердився. Проблема,
однак, полягає в тому, що на практиці керівник центру відповідальності
здебільшого не має змоги точно спрогнозувати результати діяльності, оскі-
льки вони значною мірою залежать від фактора ризику. Це означає, що на-
віть за бажання агент не може надати принципалу звітність, що містить про-
гнози зі стовідсотковою точністю. Інформаційну асиметрію між
принципалом і агентом у цьому разі слід інтерпретувати так, що агент має
більше інформації про функцію розподілу, тобто ймовірніші показники ре-
зультативності, ніж принципал. Питання полягає в тому, які показники звіт-
ності надасть агент принципалу для складання бюджетів, якщо агент буде
нейтральним відносно ризиків, йому достовірно невідомі майбутні резуль-
тати діяльності та обсяг матеріальної винагороди. Можна припустити, що
він надасть такі показники звітності, які максимізували б його матеріальну
винагороду. Значення цих показників залежатиме від функції розподілу ре-
зультатів і від параметрів функції мотивації. За різних варіантів розподілу
агент обиратиме різні значення показників звітності. Таким чином, оптима-
льне значення звітних показників результативності з точки зору максиміза-
ції винагороди агента залежатиме від якості його прогнозів щодо майбутніх
результатів діяльності.
Отже, при побудові оптимальної системи мотивації слід ураховувати
таке:
— функція мотивації має передбачати постійну та змінну частину винагоро-
ди агента;
— винагорода агента має включати мінімальну частину, яка еквівалентна
доходам за альтернативної зайнятості, та премію за ризик (змінна частина
участі у результатах діяльності, яка залежить від величини понесеного ри-
зику);
153
— змінна частина має залежати від величини показника результативності ді-
яльності, від рівня маніпулювання ним та від коректності звітних і прогнозних
даних;
— при організації системи мотивації слід ураховувати необхідність узго-
дження додаткової вигоди для принципала від застосування системи мотивації
агента та витрат на преміювання, побудову системи мотивації, оцінювання рів-
ня маніпулювання тощо.
Ключова проблема полягає в тому, щоб обрати оптимальний показник ре-
зультативності, який об’єктивно показував би реальні результати діяльності,
стимулював агента до його максимізації, а також був захищений від спроб ма-
ніпулювання ним.
5.3. Ïîêàçíèêè ðåçóëüòàòèâíîñò³

òà ìàí³ïóëþâàííÿ íèìè
Кількісна оцінка ключових індикаторів результативності здебіль-

шого здійснюється на основі розрахунку фінансових показників. За визначен-
ням П. Хорвата, фінансові показники є класичним інструментом контролінгу,
завдяки якому в адекватний спосіб здійснюється інформаційне забезпечення
менеджменту1. Загалом менеджмент підприємства має справу з п’ятьма основ-
ними групами показників:
— фінансові показники;
— показники, що характеризують ситуацію підприємства на ринку;
— показники, що характеризують виробничі процеси;
— показники, що характеризують стан та якість персоналу;
— показники, що характеризують інновації підприємства.
Пріоритетними для контролера є кількісні фінансові показники, які характе-
ризують рівень досягнення цільових орієнтирів підприємства. За експертними
оцінками, відносне значення цієї групи показників як інформаційної основи
прийняття управлінських рішень досягає 40 %, тоді як значення показників, що
характеризують ринок, — 25 %; виробництво — 15 %; персонал та інновації —
по 10 %2.
Для забезпечення виконання функцій, що покладаються на показники, служ-
би фінансового контролінгу, оперують не лише окремими показниками, а й сис-
темами показників — певними сукупностями показників, які перебувають у пев-
ному взаємозв’язку. Основні функції фінансових показників і систем показ-
ників:
— інформаційно-комунікаційна функція;
— формалізація цілей для різних рівнів менеджменту;
— функція координації прийняття управлінських рішень (сутнісна координація);
— функція оцінювання результативності та управління поведінкою;
1
Horvath P. Controlling / Horvath P. — 10, überarb. Aufl. — München : Vahlen, 2006. — S. 543.
2
Sandt J. Kennzahlen für Unternehmensführung — verlorenes Heimspiel für Controller // Controlling&
Management. H1., 2003.
154
— функція мотивації.
Виконання зазначених функцій окремими показниками результативності за-
лежить від рівня маніпулювання ними. У теорії і на практиці для оцінювання
результативності діяльності найчастіше використовують такі групи фінансових
показників:
— абсолютні показники прибутку, що визначаються за даними бухгалтерсь-
кої звітності: чистий прибуток, EBITDA, EBIT, EBT, NOPAT і т. п.;
— відносні показники, що визначаються на базі прибутку: рентабельність
власного капіталу, рентабельність активів, рентабельність інвестицій, рентабель-
ність продажу тощо;
— відносні та абсолютні показники чистих грошових потоків: Cash flow, Free
Cash flow, CFROI, CFROE;
— вартісно-орієнтовані показники: EVA, CVA, MVA, SVA.
На практиці найчастіше мають місце маніпуляції з показниками доходів,
витрат, вартістю активів. Різні показники характеризуються різними можли-
востями агента маніпуляційного впливу на них. Для вибору найбільш адекват-
ного показника результативності треба дослідити окремі показники щодо ви-
конання зазначених вище функцій. У контексті контролінгу поведінки особ-
лива увага звертається на виконання функції мотивації та інформаційно-
комунікаційної функції (здатність надавати об’єктивну інформацію щодо ре-
зультатів діяльності).
Таким чином, основними критеріями вибору показників результативності є
їх інформативність та мінімальна спроможність агента до маніпулювання. Згід-
но з моделлю відносин принципал-агент у разі надання повноважень агенту на
здійснення багатьох видів діяльності ідеальні з точки зору принципала оціночні
показники мають мотивувати агента не лише до максимізації трудового внес-
ку, а й до розподілу своєї ділової активності між окремими видами діяльності
відповідно до цільових орієнтирів принципала. Наприклад, із наявних альтерна-
тив керівник центру відповідальності має обрати той інвестиційний проект,
який максимізуватиме фінансові результати підприємства в цілому, а не підпо-
рядкованої йому структури.
У вітчизняній практиці управління фінансами для оцінювання ефективності
діяльності підприємств, окремих структурних підрозділів, лінійних менеджерів
здебільшого використовуються показники чистого прибутку або ж рентабель-
ності, що розраховані на базі прибутку. Мова йде про показник чистого прибут-
ку, що визначається згідно з вимогами стандартів бухгалтерського обліку. Не-
зважаючи на значення цього показника для статистичної звітності, розподілу
фінансових результатів між власниками, порівняльного аналізу у світовій прак-
тиці поступово відходять від показників бухгалтерського прибутку як критерію
оцінки результативності діяльності.
Обґрунтуємо основні аргументи проти використання бухгалтерського
прибутку як критерію оцінки результативності. По-перше, менеджмент під-
приємства має багато можливостей маніпулювання показниками прибутку,
які відображаються у звітності. До основних інструментів маніпулювання
можна віднести використання різних методів обліку запасів (LIFO чи FIFO),
проведення індексації основних засобів, нарахування амортизації за різними
155
методами, оплата фіктивних послуг, інші способи завищення (чи занижен-
ня) собівартості продукції. Стандарти бухгалтерського обліку містять бага-
то інструментів маніпулювання фінансовими результатами підприємства,
водночас використання зазначених інструментів не впливає на обсяг оподат-
кованого прибутку платників податків, який визначається відповідно до ви-
мог податкового законодавства. Зміна методів оцінювання активів, нараху-
вання амортизації чи використання інших інструментів штучного збільшен-
ня прибутку, який відображається у звітності, не впливає ні на збільшення
Сash flow підприємства, ні на його ринкову вартість. Навпаки, ринкова
вартість може навіть впасти через підозри щодо мотивів, які зумовили ме-
неджмент прийняти відповідне рішення. Однією з причин використання ін-
струментів, спрямованих на збільшення бухгалтерського прибутку, можуть
бути несприятливі прогнози щодо реальних фінансових результатів підпри-
ємства.
По-друге, показники чистого прибутку не дають інформації про приріст
(чи поглинання) вартості компанії. Водночас саме вартість компанії та її зро-
стання визначають рівень зростання доходів власників. Зв’язки між вартістю
підприємства та розміром його прибутку затушовуються також через необ-
хідність інвестування коштів в оборотні та необоротні активи. Так, у підпри-
ємства, що динамічно розвивається, як правило, збільшується дебіторська
заборгованість, зростають запаси та інвестиційні вкладення в основні засоби.
У результаті цих обставин величина чистих грошових потоків (Сash flow),
яка враховується при визначенні вартості підприємства, буде значно мен-
шою, ніж прибуток, що відображається у звіті про фінансові результати.
Зростання прибутку підприємства не обов’язково своїм наслідком має зрос-
тання додаткової вартості для власників, і навпаки. Прибуток може бути за-
морожений в активах підприємства і не генерувати додаткової вартості для
інвесторів. Для отримання запланованих показників прибутку в коротко-
строковому періоді, менеджмент підприємств може відмовитися від інве-
стиційних проектів, які є перспективними з точки зору генерування варто-
сті в довгостроковому періоді.
Ще одна важлива обставини, яка пояснює, чому прибуток підприємства
не є критерієм оцінки зміни вартості підприємства та його корпоративних
прав, полягає в тому, що при визначенні прибутку ігнорується фактор зміни
вартості грошей у часі. Ставка дисконтування, яка використовується для
оцінювання вартості підприємства, не лише відбиває рівень ризику вкладень
в об’єкт оцінки, а й є також інструментом урахування майбутнього рівня ін-
фляції, який впливає на вартість грошової одиниці. Зростання чи зменшення
бухгалтерського прибутку часто не кореспондує зі збільшенням чи зменшен-
ням доданої вартості підприємства та його власників, оскільки не відображає
ні операційних, ні фінансових ризиків діяльності суб’єкта господарювання.
Якщо підприємство показало у звітності прибуток, однак рентабельність ін-
вестицій є меншою, ніж ставка залучення капіталу, вартість не створюється,
а поглинається. Цілком можливою є ситуація, коли зростання прибутку під-
приємства порівняно з попереднім періодом може призвести до падіння рин-
кового курсу корпоративних прав, тобто до зменшення вартості компанії. Це
156
можливо тоді, коли фактичний рівень прибутковості виявиться меншим, ніж
очікуваний інвесторами.
Висновки про відсутність безпосереднього зв’язку між показниками прибут-
ку підприємства та приросту вартості, яка належить власникам (SVA), підтвер-
джуються не лише теоретичними дослідженнями, а й емпіричним обґрунтуван-
ням. Так, проведене компанією Standard&Poor’s порівняння показників
прибутку на одну акцію (EPS, Earnings per Share) та SVA, що визначається рів-
нем дивідендів та зміною ринкового курсу корпоративних прав по 500 провід-
них підприємствах, свідчить про відсутність кореляційного зв’язку між зазна-
ченими показниками.
По-третє, при визначенні показників чистого прибутку не враховується ці-
на залучення власного капіталу підприємства та інші економічні витрати1, а от-
же, неможливо оцінити реальні витрати на реалізацію тієї чи іншої продуктової
чи інвестиційної програми. Як наслідок, будуть прийматися рішення щодо здій-
снення зайвих (надлишкових) інвестицій, які не генерують доданої вартості,
однак є прибутковими. З точки зору окремого центру відповідальності такого
роду інвестиції будуть вигідними, проте, з погляду підприємства в цілому, вони
є неефективними. Таким чином, показник чистого прибутку як критерій резуль-
тативності не містить стимулів до прийняття оптимальних з погляду підприємс-
тва фінансово-інвестиційних рішень.
Зазначені недоліки використання прибутку як критерію ефективності діяль-
ності підприємства стосуються також і відносних показників, розрахованих на
базі чистого прибутку (рентабельність інвестицій, рентабельність власного ка-
піталу і т. п.). Можна також навести ряд додаткових аргументів, які свідчать
про непридатність показників рентабельності для оцінювання ефективності.
Так, показник рентабельності інвестицій (розраховується як відношення чисто-
го прибутку до величини інвестиційних вкладень чи вартості активів) вказує на
те, що рентабельність буде тим вищою, чим більшою є питома вага власного
капіталу підприємства. Це зумовлено тим, що проценти за користування позич-
ковим капіталом зменшують чистий прибуток, а отже, і рентабельність. У цьо-
му криється суперечливий момент, оскільки підприємства, які фінансують свою
діяльність за рахунок позичкового капіталу, досить часто є ефективнішими і
створюють більшу додаткову вартість, ніж ті, які фінансують свою діяльність за
рахунок власного капіталу. Інший суперечливий момент пов’язаний з величи-
ною інвестиційних вкладень. Виявляється, що за однакового рівня прибутку
підприємства, які динамічно розвиваються і здійснюють значні інвестиційні
вкладення, менш рентабельні, ніж стагнуючі підприємства, з відсутніми інвес-
тиціями.
Отже, основні аргументи проти використання показників прибутку та рента-
бельності як критерію оцінки результативності полягають у такому:
— існують численні способи маніпулювання показниками прибутку, які від-
биваються у звітності;
1
Економічні витрати (доходи) — реальні витрати (доходи) підприємства з урахуванням фактичних по-
казників (які наводяться у фінансовій звітності), а також прихованих витрат (доходів), таких як вартість за-
лучення власного капіталу, реальної амортизації тощо.
157
— унаслідок того, що підприємства використовують різні системи звітності й
методи визначення показників, що наводяться у звітності, ускладнюється порі-
вняльне оцінювання ефективності як у ретроспективі, так і стосовно інших
суб’єктів господарювання;
— показники чистого прибутку, зазначені у звіті про фінансові результати, не
дають інформації про створення підприємством доданої вартості;
— не містить стимулів до прийняття оптимальних з точки зору підприємства
фінансово-інвестиційних рішень;
— у показниках прибутку ніяк не враховується фактор зміни вартості грошей
у часі;
— при визначенні показників чистого прибутку не враховується ціна залу-
чення власного капіталу підприємства.
З огляду на зазначені недоліки можна стверджувати, що показник чистого
прибутку не характеризує реальних економічних результатів діяльності компа-
нії чи центру відповідальності у відповідному періоді, а також не містить сти-
мулів до прийняття оптимальних з точки зору підприємства фінансово-
інвестиційних рішень.
5.4. Ñèñòåìè ïîêàçíèê³â ÿê êëàñè÷íèé

³íñòðóìåíò êîíòðîë³íãó
Системи показників — це розрахункові системи, які ґрунтуються

на певних розрахункових взаємозалежностях окремих показників. За способом
побудови можна виокремити дві основні групи систем показників:
1) логічно-дедуктивні системи показників: ґрунтуються на методі дослі-
дження, за яким окреме пізнається на основі послідовного вивчення внутрішніх
закономірностей загального;
2) емпірично-індуктивні системи: засновані на методі дослідження, за
яким загальне виводиться з використання математично-статистичних мето-
дів обробки окремих сегментів інформації, отриманої емпіричним способом,
тобто на основі досвіду, практики. За цього підходу системи показників бу-
дуються на основі обробки емпіричних даних з використанням таких мате-
матично-статистичних методів, як експертне опитування, регресійний аналіз,
дискримінантний аналіз тощо.
Для оцінювання ефективності діяльності здебільшого використовуються ло-
гічно-дедуктивні системи показників. Емпірично-індуктивні системи викорис-
товуються переважно для побудови моделей прогнозування банкрутства, рей-
тингів, фінансової діагностики та оцінювання ризиків, про що мова йтиме у
розділі 8 посібника.
Зупинимося детальніше на системах показників, що ґрунтуються на логіч-
но-дедуктивному підході. Вони широко використовуються у процесі плану-
вання та контролю фінансових показників. Побудова таких систем передба-
чає поетапний розрахунок ключового показника та його розщеплення на
окремі складові з метою унаочнення причинно-наслідкових зв’язків між ос-
новними факторами впливу на ключовий параметр. Завершена система фі-
158
нансових показників, як правило, має форму піраміди. Визначальним для
конструкції логічно-дедуктивної системи показників є вибір ключового по-
казника, який має міститися на вершині піраміди. Такий показник найбільш
виразно характеризує цільові орієнтири підприємства у тій чи тій сфері (на-
приклад, структуру капіталу, рентабельність чи вартість компаній). За функ-
ціональною спрямованістю, можна виокремити два основні типи систем по-
казників:
— системи показників для аналізу (аналітичні системи), які виникають у
результаті поетапного розщеплення вихідного параметра, що аналізується,
на окремі його складові (наприклад, система показників рентабельності);
— системи показників для управління поведінкою (управлінські системи):
будуються за принципом розщеплення обраного цільового параметра на
окремі сегменти, що впливають на рівень досягнення цілей. Як нормативи
при цьому використовуються цільові значення показників та цільові відхи-
лення.
За Т. Райхманом, на практиці найпоширенішими логічно-дедуктивними сис-
темами показників є такі:
— система Дюпона;
— система ZVEI;
— система RL.
5.4.1. Ñèñòåìà Äþïîíà
В українській теорії і практиці досить відомою є система показ-

ників Дюпона. Перший варіант системи фінансового контролю Дюпона
(DuPont-System of Financial Control) був розроблений ще у 1919 р. фінансистами
хімічного концерну «DuPont». Після цього зазначена система багато разів удо-
сконалювалася. Однак основна ідея системи залишається незмінною: головною
метою діяльності підприємства є не максимізація абсолютного значення прибут-
ку, а збільшення рентабельності капіталу (ROI) як відносного показника прибу-
тковості. Останній показник розщеплюється на дві основні складові: рентабель-
ність реалізації та оборотність капіталу. Піраміда системи показників Дюпона
наведена на рис. 5.2.
Розщеплення показника рентабельності унаочнює різні типи витрат, які
впливають на результати діяльності компанії, а розщеплення показника оборот-
ності деталізує склад активів. Система Дюпона передбачає визначення та аналіз
трьох типів показників: звітні показники минулого періоду; звітні показники
останніх п’яти років і планові показники бюджетного періоду. Про переваги та
недоліки ключового показника системи Дюпона — рентабельності інвестовано-
го капіталу (ROI) — йшлося вище. У цілому зазначена система показників може
використовуватися з аналітичною метою. Проте для виконання завдань управ-
ління поведінкою (діяльністю) окремих сегментів чи менеджерів вона не придат-
на, оскільки не передбачає розщеплення показників за окремими сегментами ді-
яльності (центрами відповідальності).
159

160
Рис. 5.2. Система показників Дюпона
160
5.4.2. Ñèñòåìà ZVEI
Недоліків, характерних для системи показників Дюпона, значною
мірою можна уникнути, використовуючи систему показників ZVEI. Система роз-
роблена в 1969 р. фахівцями Центрального об’єднання електротехнічної промисло-
вості Німеччини (Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie — ZVEI) за аналогі-
єю до схеми Дюпона. За результатами проведеного у 1989 р. удосконалення
системи ZVEI її формують 88 базових і 122 допоміжні показники. Хоча система
розроблена представниками електротехнічної галузі промисловості вона не
прив’язана до конкретного виду діяльності підприємства і може з успіхом викорис-
товуватися в усіх сферах фінансово-господарської діяльності. Зазначена система
використовується для аналізу підприємства в динаміці та в порівнянні з іншими
компаніями. Оскільки система ZVEI дає можливість виводити досить обґрунтовані
цільові значення показників, вона може бути інтегрована в систему планування на
підприємстві. Система формується з двох аналітичних рівнів (рис. 5.3):
— аналіз факторів зростання: порівняння основних індикаторів ефективності;
— аналіз структури: капіталу, фінансових результатів, активів.
Аналіз факторів зростання проводиться перед аналізом структури і дає загаль-
ну інформацію щодо тенденцій розвитку підприємства та його майбутніх очіку-
вань (обсягів діяльності, персоналу, результатів). Аналіз факторів зростання
здійснюється за такими аналітичними групами:
— збут;
— результати діяльності;
— капіталовкладення;
— процес створення вартості;
— завантаженість.
У процесі аналізу зростання вартості аналізуються основні абсолютні показ-
ники діяльності в динаміці за ряд попередніх періодів, зокрема виручка від реа-
лізації, обсяги замовлень, запаси, чистий прибуток, чисті грошові потоки, ви-
трати на персонал.
На відміну від системи Дюпона на вершині піраміди ZVEI — показник рента-
бельності власного капіталу (ROE). У процесі аналізу структури вивчаються показ-
ники, що характеризують дохідність і ризиковість підприємства, зокрема рентабе-
льність власного капіталу аналізується на основі розщеплення показників рентабе-
льності активів та частки власного капіталу в загальній його структурі.
Основними джерелами інформації для аналізу за системою ZVEI є показни-
ки балансу та звіту про фінансові результати. На основі абсолютних показників,
що є в зазначених формах, у процесі побудови системи ZVEI розраховуються
два типи відносних показників:
— тип А: показники дохідності розраховуються на основі інформації за пев-
ний період, що міститься у звіті про фінансові результати, а показники ризико-
вості розраховуються на основі інформації на певну дату, що міститься в балан-
сі. Наприклад, показники рентабельності продажу та структури капіталу;
— тип В: показники дохідності та ризиковості розраховуються на основі
комбінування інформації на певну дату та за певний період. Наприклад, показ-
ники ROI та оборотності капіталу.
161
Рис. 5.3. Базова структура системи показників ZVEI

(за: W. Gladen: Kennzahlen- und Berichtssysteme, Gabler Lehrbuch, Wiesbaden, 2003)
На рис. 5.3 сектор І характеризує порядок розрахунку показників дохідності
(тип В), сектор ІІ — розрахунок показників дохідності типу А, сектор ІІІ —
розрахунок показників ризиковості типу А, сектор IV — порядок розрахунку
показників ризиковості типу В.
Результати аналізу за системою ZVEI можуть використовуватися, з одного
боку для оцінювання ефективності та результативності діяльності, а з другого
— для прийняття управлінських рішень. До основних переваг системи можна
віднести такі:
— інформація для побудови системи міститься у фінансовій та управлінській
звітності;
— на відміну від системи Дюпона містить блок показників ліквідності;
162
— містить показники раннього попередження загроз.
Недоліки системи ZVEI:
— блок аналізу структури містить занадто велику кількість показників;
— рентабельність власного капіталу залежить від коливань на ринку капіталів;
— систему показників неможливо побудувати лише на основі даних зовніш-
ньої фінансової звітності.
5.4.3. Ñèñòåìà RL
Система показників RL запропонована в 1977 р. німецькими еко-
номістами Т. Райхманном та Л. Лахнітом. Вона розглядається як базовий еле-
мент концепції контролінгу за Райхманном і спрямована на підтримку управ-
лінських рішень усередині підприємства. Система забезпечує інтеграцію різних
підсистем контролінгу і використовується як інструмент планування та кон-
тролю (рис. 5.4). На першому етапі побудови системи використовуються плано-
ві показники. Потім формуються фактичні дані та проводиться аналіз відхи-
лень.
На відміну від інших систем показників система RL концентрується однако-
вою мірою на двох ключових фінансових параметрах (РЛ): рентабельність та
ліквідність. Зазначені параметри перебувають на вершинах двох незалежних
одних від одного блоків показників (дуальна ієрархія показників). Такий підхід
не передбачає математичного зв’язку між зазначеними ієрархіями показників:
у разі зміни одного параметра, інший не змінюється. В обох ієрархіях показни-
ків, що становлять систему RL, виокремлено дві сфери: загальну та спеціальну1.
Загальна сфера концентрується на показниках дохідності та ліквідності в цілому
по підприємству. Відповідні показники розраховуються на базі фінансової звіт-
ності і можуть використовуватися для порівняльного аналізу результативності
діяльності підприємств. Інформація, що міститься у загальній частині системи
RL, спрямована насамперед для зовнішніх адресатів (інвесторів, кредиторів,
аналітиків).
Рис. 5.4. Показники RL у системі контролінгу
1
Reichmann Thomas. Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten. 6 uberarb. und erw. Aufl. —
München : Vahlen, 2001. — 877 S.
163
Блок показників результативності звичайної діяльності підприємства харак-
теризується групою відносних показників рентабельності, що складають загаль-
ну частину (рис. 5.5):
— рентабельність власного капіталу;
— рентабельність реалізації;
— рентабельність інвестицій.
Специфічна частина ієрархії показників рентабельності включає: показники
виручки від реалізації окремих видів продукції, структуру витрат та маржиналь-
ний прибуток по окремих видах продукції за різними рівнями виникнення по-
стійних витрат (багатоступінчастий директ-костинг). Блок показників результа-
тивності передбачає інтеграцію з вартісно-орієнтованими показниками, зокре-
ма, на основі розрахунку економічної доданої вартості (EVA).
Рис. 5.5. Показники результативності в системі RL
Ієрархія показників ліквідності розраховується залежно від періоду плану-

вання: рік, квартал, місяць, декада. Ліквідність підприємства в системі RL харак-
теризується двома абсолютними показниками (рис. 5.6):
— Cash flow;
— Working Capital.
Зазначені показники відіграють сигнальну функцію. Якщо фактичне значен-
ня цих показників істотно відрізняється від плану, то слід провести аналіз фак-
торів, що вплинули на відхилення. Схема аналізу відхилень міститься у специ-
фічній частині. Показник Cash flow є ключовою величиною для планування та
аналізу платоспроможності підприємства. Показники, що характеризують стан
Cash flow показують здатність підприємства забезпечувати платоспроможність
та інвестиції за рахунок внутрішніх фінансових джерел. Показники робочого
капіталу (Working Capital), що розраховуються як різниця між поточними акти-
164
вами та поточними зобов’язаннями, характеризують майбутні ризики ліквіднос-
ті підприємства.
Рис. 5.6. Показники ліквідності в системі RL
Специфічна сфера передбачає розщеплення показників ліквідності та рента-

бельності на компоненти, що враховують специфіку підприємства, наприклад
суму покриття, постійні витрати за різними рівнями їх виникнення тощо. Ця
сфера демонструє високий рівень гнучкості. Вона розкриває істотну інформа-
цію щодо факторів, які впливають на рентабельність та ліквідність конкретної
компанії. Відповідна інформація є результатом управлінського обліку.
Загальним недоліком традиційного аналізу результативності з використан-
ням окремих показників і систем показників є неврахування ціни залучення ка-
піталу та чинника зміни вартості грошей у часі. З цією метою слід оволодіти ін-
струментарієм розрахунку ставки дисконтування.
5.5. Ñòàâêà äèñêîíòóâàííÿ â îö³íö³ ðåçóëüòàòèâíîñò³

ô³íàíñîâî-ãîñïîäàðñüêî¿ ä³ÿëüíîñò³
5.5.1. Ñóòí³ñòü ñòàâêè äèñêîíòóâàííÿ

òà ïîðÿäîê ¿¿ âèçíà÷åííÿ
Необхідною передумовою і складовою сучасних методів оціню-
вання результативності фінансово-господарської діяльності є визначення ставки
дисконтування. Ставка дисконтування — це коефіцієнт, що застосовується для
визначення поточної вартості грошових потоків, які прогнозуються на майбут-
нє. У контексті оцінки вартості підприємства ставка дисконтування характери-
зує норму доходу на інвестований капітал і норму його повернення в післяпро-
гнозний період, відповідно до якої на дату оцінювання покупець може
інвестувати кошти у придбання об’єкта оцінки з урахуванням компенсації всіх
своїх ризиків, пов’язаних з інвестуванням. Ставка дисконтування враховує пре-
мію за ризик інвестування коштів в оцінюване підприємство: чим більшим є ри-
165
зик, тим ставка дисконтування буде вищою. Таким чином, ставка дисконтування
виконує три основні функції:
1) характеризує норму прибутку, за якою майбутні грошові надходження
приводяться до теперішньої вартості на момент оцінювання;
2) показує рівень ризику вкладення коштів у об’єкт оцінювання;
3) характеризує вартість залученого підприємством капіталу.
Розрахунок ставки дисконтування є необхідною передумовою застосування
методів оцінювання інвестиційних проектів, оцінювання вартості підприємства
та окремих його об’єктів, оцінювання цінних паперів. Без ставки дисконтування
неможливо використати такі методи, як дисконтування Сash flow (DCF), IRR
(internal rate of return), динамічний Payback метод, методи VBM (Value-Based
Management).
У міжнародній практиці ставку дисконтування визначають як вартість залу-
чення підприємством капіталу. Для цього здебільшого використовують моделі
середньозваженої вартості капіталу (WACC = Weighted Average Cost of
Capital):
ВК ПК
WACC s = К вк + (1 − S )К пк , (5.21)
К К
де Квк — очікувана ставка вартості власного капіталу;
Кпк — очікувана ставка вартості позичкового капіталу;
К — сума капіталу підприємства;
ВК — сума власного капіталу;
ПК — сума позичкового капіталу;
S — коефіцієнт, що характеризує ставку податку на прибуток.
Середньозважена вартість капіталу показує дохідність, яку очікують (вима-
гають) капіталодавці (власники та кредитори), вкладаючи кошти в підприємст-
во. Іншими слова, це мінімальний (граничний) рівень рентабельності інвести-
цій, за якого капіталодавці готові вкласти кошти в підприємство. Якщо
рентабельність інвестицій перевищує ставку залучення капіталу, то підприємст-
во створює додаткову вартість (sheholder value), якщо ж навпаки — то поглинає
вартість інвестованого капіталу.
Середньозважена вартість капіталу залежить від структури капіталу, а також
ціни залучення капіталу від власників і кредиторів. При розрахунку ставки дис-
контування на основі WACC слід використовувати таку модель:
Наведену модель можна деталізувати, розщепивши власний та позичковий

капітал на окремі складові. Зокрема, вартість власного капіталу, можна розра-
ховувати у розрізі капіталу залученого в результаті емісії простих та привілейо-
166
ваних акцій, реінвестованого прибутку тощо; позичковий капітал можна поді-
лити на короткострокові та довгострокові банківські позички, комерційні пози-
ки, облігаційні позики тощо.
Вартість власного капіталу може визначатися в розрізі двох основних елемен-
тів: статутний капітал та нерозподілений прибуток. Мова йде про ціну залучен-
ня коштів, якщо вони, наприклад, надходять на підприємство у разі емісії акцій
(збільшення статутного капіталу), та про ціну залучення джерела «нерозподіле-
ний прибуток».
Вартість позичкового капіталу визначається в розрізі банківських позик і
кредиторської заборгованості. Вартість залучення останнього джерела визнача-
ється виходячи з можливих знижок за поставками продукції та неустойок
(штрафів, пені), які боржник повинен передати кредиторові в разі порушення
боржником строків виконання зобов’язань.
Очікувана ставка вартості позичкового капіталу визначається на основі ана-
лізу фінансових відносин підприємства з його кредиторами і включає всі витра-
ти, пов’язані із залученням позичкового капіталу, у тому числі процентні пла-
тежі, дизажіо, різного роду збори тощо. Ця ставка може відповідати кредитній
ставці, за якою підприємство залучає (чи може залучити) кредити. Тут слід під-
креслити, що для визначення ставки вартості позичкового капіталу доцільно
враховувати процентну ставку, за якою підприємство може залучити нові пози-
ки, а не ціну залучення позик у минулому. Це пов’язано з тим, що для оціню-
вання інвестицій чи вартості підприємства дисконтуються очікувані в майбут-
ньому грошові потоки.
Перед фінансистами досить часто виникає питання, як розрахувати вартість
позичкового капіталу в частині забезпечення наступних витрат і платежів, по-
точних зобов’язань за розрахунками тощо, на які не нараховуються проценти
(та інші платежі) за їх користування. Можливі два варіанти вирішення цього
питання:
— зазначені складові позичкового капіталу не враховуються при визначенні
WACC, тобто в процесі розрахунків загальна сума капіталу зменшується на зга-
дані позиції;
— урахування зазначених позицій на рівні з іншими фінансовими зо-
бов’язаннями, застосовуючи при цьому нульову ставку залучення цієї частини
капіталу.
Зауважимо, що в англосаксонській практиці фінансової діяльності домінує
перший підхід, тобто при розрахунку середньозваженої вартості капіталу здебіль-
шого враховується власний капітал і фінансова заборгованість. Такий підхід ре-
комендуємо застосовувати й українським підприємствам.
На практиці при розрахунку вартості залучення позичкового капіталу слід
ураховувати податковий чинник (1 – s), де s — податковий мультиплікатор (ко-
ефіцієнт, який характеризує ставку податку на прибуток). Податковий мульти-
плікатор показує економію на процентних платежах, якщо проценти за корис-
тування позиками відносяться на валові витрати підприємства. У результаті
цього зменшується вартість залучення позичкового капіталу (Кпк).
Головна проблема, з якою стикаються фінансисти при застосуванні моделі
WACC, полягає у визначенні ціни залучення власного капіталу (Квк), зокрема
167
значення очікуваної ставки вартості власного капіталу. Це питання досі не
знайшло свого повного вирішення ні в теорії, ні на практиці. На відміну від за-
лучення позичкового капіталу, коли процентна ставка за його користування чіт-
ко обумовлюється в кредитній угоді, між власниками корпоративних прав і під-
приємством-емітентом не укладається угоди, в якій би чітко обумовлювався
розмір винагороди власників. Утім ця винагорода має бути достатньою, щоб
стимулювати нових інвесторів до придбання корпоративних прав підприємства.
З точки зору раціонального інвестора норма рентабельності за вкладеннями в
підприємство має компенсувати ризики інвестування коштів у відповідну ком-
панію. Отже, ставку залучення власного капіталу можна виразити як суму нор-
ми дохідності за безризиковими вкладеннями на ринку капіталів (і) та премії за
ризик вкладень у корпоративні права конкретного підприємства (ПР):
Квк = і + ПР. (5.22)
Серед можливих способів розрахунку очікуваної ставки вартості власного
капіталу можна розглядати такі:
1) модель оцінювання капітальних активів (САРМ), за якої слід скористатися
інформацію щодо значення β-коефіцієнта, безризикової процентної ставки та
середньої дохідності на ринку;
2) суб’єктивна оцінка: проценти за довгостроковими облігаціями або депозит-
ними вкладами плюс надбавка за специфічні ризики, характерні для даного під-
приємства (галузі);
3) використання показника, оберненого до відношення ринкового курсу до
чистого прибутку на одну акцію (price earnings ratio, PER), наприклад, якщо
PER = 5 / 1, то Квк = 1 / PER = 1 / 5 = 0,2 або 20 %;
4) модель приросту дивідендів (Гордона), згідно з якою ціна залучення влас-
ного капіталу визначається як відношення прогнозної суми дивідендів на на-
ступний рік (D1) до курсу акцій (КА), скоригованого на величну приросту диві-
дендів (g): Квк = D1 / КA + g.
На практиці найчастіше використовують перші два підходи.
У першому варіанті для визначення Квк використовують модель оцінки до-
хідності капітальних активів (CAPM = Capital Asset Pricing Model):
CAPM (Квк) = i + (RM – i) × β. (5.23)
Модель характеризує рівень рентабельності власного капіталу, який вимага-
тиме інвестор, вкладаючи кошти в актив за наявного ризику. Рентабельність,
розрахована з використанням САРМ, показує суму безризикової процентної
ставки на ринку капіталів (і) та премії за ризик вкладень у конкретний об’єкт
інвестицій. Модель характеризує три види ризиків: ризик країни, у якій здійс-
нюється інвестиція, середній рівень ризику на ринку капіталу у відповідній
країні та ризик на рівні компанії, яка оцінюється. Ураховуючи викладене вище,
ставка вартості власного капіталу за методом САРМ залежить від трьох компо-
нентів:
1) безризикової ставки на ринку капіталів (і);
2) середньої дохідності ринкового портфеля інвестицій (RM);
3) бета-коефіцієнта.
168
5.5.2. Áåçðèçèêîâà ñòàâêà ïðîöåíòà
òà ðèíêîâà ïðåì³ÿ çà ðèçèê
Перший компонент, який необхідно визначити для використання
САРМ, є безризикова ставка (Risk-Free Rate). За визначенням А. Дамодарана,
актив є безризиковим, якщо ми точно знаємо, який рівень дохідності отримає-
мо, вкладаючи кошти у заданий актив: фактичний дохід дорівнюватиме очіку-
ваному1. Єдиний вид вкладень, який можна (умовно) вважати безризиковим, є
державні цінні папери, за якими гарантом є уряд. Хоча як у вітчизняній, так і в
зарубіжній практиці трапляються випадки порушення суверенними урядами
умов емісії державних зобов’язань. Саме тому вкладення у держані зо-
бов’язання можна інтерпретувати як умовно (або квазі) безризикові. Безризико-
ва ставка дохідності характеризує мінімальний рівень дохідності, яку може
отримати інвестор, вкладаючи кошти в активи з найменшим ризиком, до яких
умовно відносять фінансові інструменти, емітовані державою.
У разі наявності суттєвих відмінностей у дохідності короткострокових та дов-
гострокових державних цінних паперів, для розрахунків рекомендується підби-
рати дохідність облігацій, строк погашення яких збігається зі строком, протягом
якого дисконтуються грошові потоки чи інші величини. Саме такий підхід ви-
користовується у практиці інвестиційного аналізу та оцінювання вартості. От-
же, безризикові фінансові інструменти, дохідність за якими можна використо-
вувати для оцінювання вартості, мають відповідати таким вимогам:
— фактичний дохід має дорівнювати очікуваному і може бути визначений
завчасно;
— ризик дефолту має бути мінімальним;
— період обороту фінансового інструмента має бути наближеним до пері-
оду, протягом якого дисконтуються грошові потоки чи інші величини.
Значення безризикової ставки дохідності залежить також від валюти, у якій
деноміновані грошові потоки чи інші величини, що дисконтуються. Різниця у
процентних ставках, деномінованих у різних валютах, має характеризувати різ-
ницю в темпах інфляції, характерних для відповідних країн. У міжнародній
практиці орієнтиром для безризикової ставки дохідності здебільшого служить
процента ставка за 10-річними казначейськими облігаціями уряду США. Один
із способів розрахунку RFR для конкретної країни полягає у додаванні безризи-
кової ставки дохідності, яка діє у США, до різниці у рівнях інфляції в США та у
відповідній країні2.
В Україні як орієнтир для встановлення умовної безризикової ставки дохід-
ності здебільшого використовуються:
— дохідність за довгостроковими державними єврооблігаціями. Протягом
2006—2010 рр. дохідність за відповідними цінними паперами коливалася в ме-
жах від 6 до 9 % (дол. США та євро). У вересні 2010 р. дохідність за п’яти-
річними облігаціями становила 6,9 %, за 10-річними — 7,8 %. У 2012 р. було
здійснено залучення коштів під процентну ставку 9,25 %;
1
Дамодаран А. Инвестиционная оценка: Инструменты и методы оценки любых активов / Дамодаран
Асват ; пер. с англ. — 6-е изд. — М.: Альпина Паблишерз, 2010. — С. 202.
2
Коупленд Т. Стоимость компаний: оценка и управление / Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. ; пер. с
англ. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. — С. 245.
169
— ставка рефінансування НБУ;
— ставка за депозитами Ощадбанку України чи Укрексімбанку.
Для прикладу, у Німеччині безризикова процентна ставка протягом 2006—
2010 рр. коливалася в межах від 4,5 % до 3,5 %; у США — від 5,3 % до 3,1 %; у
Швейцарії — від 5,0 % до 3 %. Зазначимо, що вибір безризикової ставки дохід-
ності здійснюється фінансовим аналітиком (контролером, консультантом чи
оцінником) самостійно, виходячи з його особистих преференцій та оцінок. До-
сить часто, умовна безризикова ставка служить базою для розрахунку реальної
безризикової ставки. Різні методики пропонують цілий ряд коригувальних кое-
фіцієнтів та алгоритмів переведення умовної безризикової ставки в реальну.
Саме цим можна пояснити відмінність у значенні безризикових ставок, які ви-
користовуються аналітиками в межах однієї країни чи навіть регіону1.
Другим компонентом, необхідним для визначення очікуваної ставки залу-
чення власного капіталу за САРМ, є середньоринкова премія за ризик (MRP).
Середньоринкова премія за ризик показує, яку премію в середньому вимагають
інвестори, вкладаючи кошти на заданому ринку капіталів, і характеризує серед-
ній ризик вкладень коштів на ринку, до якого належить об’єкт оцінювання. Цей
компонент розраховується як різниця між середньою дохідністю по ринку в ці-
лому та безризиковою процентною ставкою. У міжнародній практиці здебільшо-
го використовується показник історичної премії за ризик, що передбачає розра-
хунок середньоарифметичної (чи середньогеометричної) різниці між дохідністю
по ринку капіталів і безризиковою процентною ставкою за тривалий період. Та-
кий підхід забезпечує адекватну оцінку середньої премії за ризик на розвинутих
ринках (як у США чи в Західній Європі), де тривалий час функціонують великі,
диверсифіковані фондові ринки. Так, у США для розрахунків ураховується ста-
тистична інформація, починаючи з 1928 р., а в Швейцарії — з 1926 р. Визначена
за таким підходом середньоринкова премія за ризик у Німеччині оцінюється на
рівні 4,5—6 %; у Швейцарії та Австрії — на рівні 5 %; США — 5—7 %.
У різних науково-практичних джерелах наводяться й інші значення премії за
ризик. Різниця в оцінках зумовлена різними методами розрахунків показників
історичної премії (середньоарифметичні чи середньогеометричні значення),
відмінностями у часовому горизонті, за який ураховується інформація, різними
підходами до визначення безризикової ставки дохідності. Так, Т. Коупленд,
Т. Коллер і К. Муррін вважають, що для розвинутих країн, інтегрованих у гло-
бальну економіку, слід використовувати єдину уніфіковану премію за ризик,
яка діє в США і становить 4,5—5 %2.
Як буде показано нижче, уніфікованим підходом до визначення премії за ри-
зик в розвинутих країнах керуються й інші дослідники.
Для країн з нерозвиненим фондовим ринком, зокрема для України, визна-
чення середньої норми дохідності є досить складним завданням. Для країн, що
розвиваються, характерним є вищий ризик інвестування, порівняно з розвину-
1
На практиці досить часто використовується підхід, згідно з яким для розрахунку ціни залучення влас-
ного капіталу враховується глобальна безризикова ставка (що має місце на розвинених ринках), а ризики
країни приймаються лише для розрахунку ринкової премії за ризик. Якщо ж використовується локальна
безризикова ставка, то приймається глобальна премія за ризик.
2
Коупленд Т. Стоимость компаний: оценка и управление. — С. 411.
170
тими країнами. До визначальних чинників, які зумовлюють високі ризики інве-
стування, а отже, і вищу вартість капіталу в Україні, можна віднести такі:
— нестабільний, малопрогнозований і високий рівень інфляції;
— часті зміни в державному регулюванні функціонування ринку капіталів;
— високі витрати корупції (пов’язані із входженням на відповідний ринок та
виходом із нього);
— низька культура договірних відносин між суб’єктами господарювання;
— високий рівень інформаційної асиметрії та недостатня фінансова комуні-
кація на ринку капіталів;
— низький рівень корпоративного управління та незахищеність прав інвес-
торів;
— висока залежність основних макроекономічних параметрів країни та рин-
ку капіталів від кон’юнктури на зовнішніх сировинних ринках;
— висока залежність бізнесу від політичної кон’юнктури в середині країни.
Одним із способів розрахунку MRP, який можна використати для розрахун-
ку вартості капіталу на українських підприємствах, є метод модифікованої істо-
ричної премії за ризик. Згідно з цим підходом середньоринкова премія за ризик
визначається як сума двох компонентів:
— базової премії за ризик для країн із розвиненим фондовим ринком і дода-
ток премії за ризик вкладень у країни, що розвиваються (ризик країни).
Премія за ризик країни (country risk premium, CRP) показує, на скільки відсот-
ків слід збільшити премію за ризик, щоб компенсувати додаткові (порівняно з
ризиками в країнах з розвиненим фондовим ринком), специфічні для конкретної
країни ризики інвестування. Премія за ризик країни є одним із компонентів за-
гальної премії за суверенний ризик. За загальним визначенням, премія за суве-
ренний ризик (sovereign risk premium, SRP) дорівнює різниці між дохідністю
деномінованих у доларах США державних облігацій конкретної країни та до-
хідністю десятирічних казначейських облігацій уряду США. Окрім премії за
ризик країни премія за суверенний ризик включає премію за кредитний ризик
(додаткова дохідність за інвестування в державні облігації країн з рейтингом,
нижчим за Ааа)1.
Для визначення CRP використовують кілька методичних підходів:
1) на основі аналізу волатильності фондового ринку (Equity Market Volatilities);
2) на основі розрахунку спреду ризику дефолту (country default spread);
3) модифікований метод кредитного рейтингу (Default Spreads + Relative
Standard Deviations), який ураховує спред ризику дефолту та волатильність фон-
дового ринку відносно волатильності державних зобов’язань.
Перший методичний підхід полягає у визначенні ринкової премії за ризик і
премії за ризик країни на основі аналізу волатильності фондового ринку. Віднос-
на волатильність по країні розраховується як відношення волатильності локаль-
ного фондового ринку до волатильності фондового ринку в США. Ринкова
премія за ризик інвестування коштів у конкретній країні визначається множен-
ням відносної волатильності фондового ринку на історичну ринкову премію за
ризик інвестування в США. Згідно з базовою статистичною інформацією, наве-
1
171
деною в дослідженнях А. Дамодарана, волатильність фондового ринку у 2009 р.
в Україні становила 47,8 %, у США — 31,28 %. Таким чином, відносна волатиль-
ність фондового ринку в Україні становить близько 1,53. Якщо виходити з істо-
ричної премії за ризик для країн із розвиненим фондовим ринком у 5 %
(2009 р.), то отримаємо ринкову премію за ризик інвестування в Україні на рівні
7,65 %. Додаткова премія за ризик інвестування в Україну становить близько
2,65 %. За цього підходу значення ринкової премії за ризик, відповідно ціни за-
лучення власного капіталу є дещо меншими, ніж у разі використання другого та
третього методичних підходів. За використання базового алгоритму моделі оці-
нювання дохідності капітальних активів (САРМ) розрахунок ціни залучення
власного капіталу українського підприємства з коефіцієнтом β на рівні 2,0 та
безризиковою ставкою дохідності 8 % буде здійснюватися так:
Квк = 8 + (15,65 – 8) × 2,0 = 23,3 %.
Згідно з другим підходом величина премії за ризик країни залежить від кре-
дитного рейтингу країни, а також від спредів дефолтів (Default Spread) за дер-
жавними запозиченнями. Базовим показником цього підходу є кредитний рей-
тинг країни, присвоєний провідними рейтинговими агенціями (Standard &
Poor’s, Moody’s Rating, FitchRating). Зміст рейтингової оцінки країни полягає у
визначенні ризику дефолту, який залежить від багатьох факторів (бюджетного
дефіциту, дефіциту торговельного балансу, показників боргового навантаження,
рівня інфляції тощо). Спред дефолту країни розраховується як різниця між став-
кою дохідності державних запозичень на локальному ринку (наприклад, на ри-
нку України) та ставкою дохідності державних позик на розвинутих ринках
(наприклад, дохідність за казначейськими облігаціями у США чи федеральними
облігаціями в Німеччині).
Як премія за ризик країни береться усереднена величина спредів дефолтів по
країнах з однаковим рейтингом. Так, у дослідженнях А. Дамодарана спред де-
фолту для України на початку 2010 р. становив 550 базових пунктів. Це озна-
чає, що додаткова премія за ризик інвестування в Україну становить 5,5 %. От-
же, якщо премія за ризик для країн з розвиненим фондовим ринком становила
4,5 % (січень 2010 р.), то середньоринкова премія за ризик в Україні дорівнюва-
тиме 10,0 %, а середня дохідність на ринку капіталів — 18 %.
Для спрощення аналізу суверенних ризиків рейтингові агенції та фінансові
консультанти розробляють спеціальні таблиці залежності спреду дефолту від
суверенного рейтингу країни (табл. 5.3).
Таблиця 5.3
ЗАЛЕЖНІСТЬ СПРЕДУ ДЕФОЛТУ ВІД КРЕДИТНОГО РЕЙТИНГУ КРАЇНИ
в 2010—2008 рр.
Спреди дефолту (у базових пунктах)

Рейтинг
2010 р. 2009 р. 2008 р.
Aaa 0 0 0
Aa1 30 70 35
Aa2 60 100 50
172
Спреди дефолту (у базових пунктах)
Рейтинг
2010 р. 2009 р. 2008 р.
Aa3 75 120 60
A1 90 140 70
A2 105 160 80
A3 120 175 85
Baa1 160 200 100
Baa2 180 225 115
Baa3 200 260 135
Ba1 250 300 200
Ba2 300 400 250
Ba3 350 525 300
B1 450 650 350
B2 550 750 400
B3 650 900 450
Caa1 750 1200 600
Caa2 900 1350 675
Caa3 1000 1500 750
У табл. 5.4 наведено результати досліджень модифікованої ринкової премії

за ризик (MRPm) на основі аналізу спреду ризику дефолту та волатильності фо-
ндового ринку окремих країн відносно волатильності державних зобов’язань (з
використанням першого та третього методичних підходів), які проведені А. Да-
модараном на початку 2010 р.
Таблиця 5.4
МОДИФІКОВАНА ІСТОРИЧНА ПРЕМІЯ ЗА РИЗИК, 2010 р.1
Спред MRPm, Премія

Країна Регіон Рейтинг дефолту % за ризик
країни (CRP), %
Аргентина Центральна та Південна B3
650 14,25 9,75
Америка
Вірменія Східна Європа та Росія Ba2 300 9,00 4,50
Австралія Австралія та Нова Зеландія Aaa 0 4,50 0,00
Австрія Західна Європа Aaa 0 4,50 0,00
1
За матеріалами досліджень А. Дамодарана: Damodaran Aswath. Equity Risk Premiums (ERP): Determi-
nants, Estimation and Implications — The 2010 Edition Updated: February 2010. —
http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/
173
Спред MRPm, Премія

Країна Регіон Рейтинг дефолту % за ризик
країни (CRP), %
Азербайджан Східна Європа та Росія Ba1 250 8,25 3,75
Білорусія Східна Європа та Росія B1 450 11,25 6,75
Бразилія Центральна та Південна Baa3
200 7,50 3,00
Америка
Болгарія Східна Європа та Росія Baa3 200 7,50 3,00
Камбоджа Азія B2 550 12,75 8,25
Китай Азія A1 90 5,85 1,35
Чехія Східна Європа та Росія A1 90 5,85 1,35
Єгипет Африка Ba1 250 8,25 3,75
Німеччина Західна Європа Aaa 0 4,50 0,00
Греція Західна Європа A2 105 6,08 1,58
Гондурас Центральна та Південна B2
550 12,75 8,25
Америка
Угорщина Східна Європа та Росія Baa1 160 6,90 2,40
Індія Азія Ba2 300 9,00 4,50
Італія Західна Європа Aa2 60 5,40 0,90
Японія Азія Aa2 60 5,40 0,90
Казахстан Східна Європа та Росія Baa2 180 7,20 2,70
Латвія Східна Європа та Росія Baa3 200 7,50 3,00
Мексика Центральна та Південна Baa1
160 6,90 2,40
Америка
Молдова Східна Європа та Росія Caa1 750 15,75 11,25
Польща Східна Європа та Росія A2 105 6,08 1,58
Румунія Східна Європа та Росія Baa3 200 7,50 3,00
Росія Східна Європа та Росія Baa1 160 6,90 2,40
Словаччина Східна Європа та Росія A1 90 5,85 1,35
ПАР Африка A3 120 6,30 1,80
Швейцарія Західна Європа Aaa 0 4,50 0,00
Туреччина Азія Ba3 350 9,75 5,25
Туркменія Східна Європа та Росія B2 550 12,75 8,25
Україна Східна Європа та Росія B2 550 12,75 8,25
Велика Західна Європа Aaa
0 4,50 0,00
Британія
США Північна Америка Aaa 0 4,50 0,00
174
Премія за ризик країни (CRP) у табл. 5.4 розрахована множенням спреду дефолту
на показник відношення волатильності фондового ринку до волатильності держав-
них облігацій, що використовуються для визначення спреду дефолту:
σфондового ринку
CRPмодифікований = Спред дефолту⋅ .
σ державних облігацій
Здійснюючи розрахунки CRP для різних країн, А. Дамодаран виходив з того,

що в середньому по країнах, що розвиваються, волатильність ринку акцій при-
близно в 1,5 раза вища за волатильність державних зобов’язань. Саме тому для
отримання значення премії за ризик країни до спреду дефолту відповідної краї-
ни було застосовано коефіцієнт 1,5. Оскільки спред дефолту для України стано-
вить 5,5 %, премія за ризик країни дорівнюватиме 8,25 %. Якщо до отриманого
показника CRP додати історичну премію за ризик для країн з розвиненим фон-
довим ринком (на початок 2010 р. — близько 4,5 %), то отримаємо загальну
премію за ризик інвестування коштів на ринку капіталів в Україні: 8,25 % +
+ 4,5 % = 12,75 %. У табл. 5.5 наведено показники премії за ризики та спреду
дефолту в Україні в динаміці за 2001—2010 рр.1
Таблиця 5.5
ПРЕМІЯ ЗА РИЗИК І СПРЕД ДЕФОЛТУ В УКРАЇНІ за 2001—2010 рр.*
Спред Ринкова премія Історична премія за ризик Премія за ризик

Рік Рейтинг дефолту за ризик (MRPm),
% на стабільних ринках, % країни (CRP), %
2001 Caa1 750 13,01 5,51 7,50

2002 Caa1 750 13,01 5,51 7,50
2003 B2 750 15,76 4,51 11,25
2004 B1 450 11,57 4,82 6,75
2005 B1 450 11,59 4,84 6,75
2006 B1 400 10,80 4,80 6,00
2007 B1 350 10,16 4,91 5,25
2008 B1 350 10,04 4,79 5,25
2009 B1 650 14,75 5,00 9,75
2010 B2 550 12,75 4,50 8,25
*Розрахована на підставі інформації на початок відповідного року.
Як випливає з інформації, наведеної в табл. 5.4, загальна ринкова премія за

ризик інвестування в Україну, порівняно з іншими країнами, є досить високою
— 12,75 %. Аналогічні показники спостерігаємо в інших країнах з рейтингом
В2 (Туркменія, Гондурас, Камбоджа). Такі оцінки ризиків є досить спірними і
пояснюються насамперед економічною та політичною нестабільністю в країні,
1
За матеріалами досліджень А. Дамодарана: http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/
175
низьким рівнем відкритості економіки, інфляційними очікуваннями, високим
рівнем корупції, суттєвим скороченням ВВП у 2009 р.
Недоліком останнього з методичних підходів є висока ймовірність подвійно-
го врахування безризикової ставки процента. Зазначена ставка може (повністю
або частково) включати ризик країни, у яку інвестуються кошти. Це означає, що
премія за ризик інвестування в Україну (8,25) уже частково знайшла своє вті-
лення у безризиковій ставці процента (8%). Окрім цього, модифікований (або
змішаний) метод завжди характеризується завищеними оцінками премії за су-
веренний ризик1. Таким чином, використання окресленого підходу може при-
зводити до завищених значень ціни залучення власного капіталу.
У разі розрахунку премії за ризик за другим та третім методичними підхода-
ми, ціну залучення власного капіталу підприємства (Квк) доцільно розрахову-
вати за таким алгоритмом:
Квк = i + MRPUSA × β + CRP,
де MRPUSA — ринкова премія за ризик у США або на інших розвинених ринках
(глобальні оцінки), %;
CRP — додаткова премія за ризик інвестування коштів на ринку капіталів
конкретної країни, %.
Ураховуючи викладене вище, ціна залучення власного капіталу українського
підприємства з коефіцієнтом β на рівні 2,0 дорівнюватиме:
Квк = 8 % + 4,5 % × 2,0 + 5,5 % = 22,5 % — метод розрахунку ринкової премії
на базі спреду ризику дефолту;
Квк = 8 % + 4,5 % × 2,0 + 8,25 % = 25,25 % — метод розрахунку ринкової
премії на базі спреду ризику дефолту та волатильності фондового ринку.
У табл. 5.6 у систематизованому вигляді наведено результати розрахунків
середньоринкової премії за ризик і премії за ризик інвестування в Україну за
трьома методичними підходами, а також ціна залучення власного капіталу умов-
ного підприємства з коефіцієнтом β на рівні 2, за припущення, що безризикова
норма дохідності в Україні становить 8 %.
Таблиця 5.6
ЦІНА ЗАЛУЧЕННЯ ВЛАСНОГО КАПІТАЛУ ЗА РІЗНИХ МЕТОДИЧНИХ ПІДХОДІВ
ДО РОЗРАХУНКУ ПРЕМІЇ ЗА РИЗИК ІНВЕСТУВАННЯ В УКРАЇНУ (β = 2,0)
Ринкова Премія Доходність Ціна

Безризикова премія за ризик ринкового залучення
Методичний підхід ставка, % портфеля власного
за ризик країни інвестицій капіталу
(MRPm), % (CRP), %
(RM), % (Квк), %
1. На основі аналізу волатиль-
8 7,65 2,65 15,65 23,3
ності фондового ринку
2. На основі розрахунку
8 10,0 5,5 18,0 22,5
спреду ризику дефолту
3. Модифікований метод
8 12,75 8,25 20,75 25,25
кредитного рейтингу
1
Дамодаран А. Инвестиционная оценка: Инструменты и методы оценки любых активов. — С. 222.
176
Як бачимо, розрахункові значення ринкової премії за ризик в Україні за
різних методичних підходів коливаються в межах 7,65—12,75 %, відповідно
середня дохідність ринкового портфеля інвестицій перебуває в межах 15,65—
20,75 %.
Для перевірки зазначених розрахунків скористаємося результатами актуаль-
них досліджень значень ринкової премії за ризик, проведених іспанськими вче-
ними з Наварського університету (Мадрид) П. Фернандесом та Х. Баонса у пер-
шій половині 2010 р. Дослідження проводилися опитуванням фінансових аналі-
тиків і представників компаній, які у своїй діяльності використовують показник
MRP. Значення показників MRP, отриманих за результатами обробки 2460 від-
повідей у розрізі окремих країн, наведено в табл. 5.7.
Таблиця 5.7
1
ПОКАЗНИКИ РИНКОВОЇ ПРЕМІЇ ЗА РИЗИК, 2010 р.
Країна MRP average MRPmax MRPmin MRPmedian

Аргентина 10,4 14,5 6,4 8,6
Австралія 5,4 6,0 4,1 5,5
Бразилія 5,8 10,0 2,0 5,6
Чехія 4,8 6,0 3,0 4,8
Єгипет 8,0 13,7 5,4 8,0
Західна Європа 5,0 11,9 3,0 5,0
Угорщина 6,0 7,5 5,3 5,5
Індія 6,1 7,5 5,0 6,0
Мексика 6,5 15,0 3,7 5,5
Польща 5,1 6,5 4,5 5,0
Румунія 7,8 10,0 5,0 7,6
Росія 6,0 8,9 5,0 5,5
ПАР 5,8 7,3 4,9 6,0
Туреччина 6,0 8,3 4,5 6,0
Велика Британія 5,2 10,0 3,5 5,0
США 5,1 10,0 2,5 5,0
Показники MRP для України авторами дослідження не аналізувалися. Можна

припустити, що значення показника для України перебуває в межах значень, які
характерні для Аргентини та Єгипту, оскільки суверенний кредитний рейтинг
України (В2) є дещо кращим, ніж в Аргентини (В3), та гіршим за Єгипет (Ва1). Та-
ким чином, можна припустити, що згідно з цим підходом показник MRP для
України в 2010 р. перебуває у межах 8—10 %. Якщо врахувати безризикову ставку
1
Pablo Fernandez P., Baonza J. Market Risk Premium Used in 2010 by Analysts and Companies: A Survey
with 2,400 Answers. University of Navarra — IESE Business School, 2010 — http://web.iese.edu/PabloFernandez.
177
дохідності (близько 8—9 %), то показник середньої дохідності на ринку капіталів в
Україні отримаємо на рівні 16—19 %. Отже, можна зробити висновок, що діапазон
розрахункових значень ринкової премії за ризик в Україні та дохідності ринкового
портфеля інвестицій, який визначено на базі аналітичної інформації А. Дамодара-
на, майже збігається з показниками, що використовуються в практичній діяльності
фінансових аналітиків, консультантів та представників компаній.
Премія за ризик вкладень в оцінюваний об’єкт розраховується множенням
середньоринкової премії за ризик (RМ – і) на бета-коефіцієнт, що характеризує
ризик вкладень у конкретний актив. Поряд зі складністю розрахунків середньої
премії за ризик інвестування на ринку капіталів в Україні (RМ – і), проблематика
використання САРМ зумовлена ще одним компонентом — бета-коефіцієнтом.
5.5.3. Âèçíà÷åííÿ êîåô³ö³ºíòà áåòà

Третій важливий компонент, який необхідно визначити для
використання САРМ — коефіцієнт бета. Через β-коефіцієнт у моделі САРМ
позначається систематичний ризик, який характеризує залежність між серед-
ньою дохідністю ринкового портфеля та дохідністю об’єкта оцінки. Для розра-
хунку «β» слід обробити статистичні дані, які характеризують варіацію (коли-
вання) рентабельності аналізованого активу за кілька попередніх періодів,
безризикову процентну ставку та середню дохідність ринкового портфеля. З ці-
єю метою слід розрахувати такі показники:
— середнє квадратичне (стандартне) відхилення (σА) значень рентабельності
аналізованого активу (RА) в окремі періоди від середньої рентабельності активу
за досліджуваний період (RА);
— коефіцієнта кореляції К(RA; RМ), щільності зв’язку між нормою дохідності до-
сліджуваного активу (RА) та середньою нормою дохідності по ринку в цілому (RМ);
— середньоквадратичне (стандартне) відхилення (σМ) рентабельності інвес-
тицій (RМ) по ринку в цілому.
Для розрахунку бета слід визначитися з історичним періодом, за який урахо-
вуватиметься інформація щодо фінансових показників, а також з інтервалом,
необхідним для розрахунку відхилень. На практиці здебільшого аналізується
інформація за п’ять років, з інтервалом в один місяць. Водночас, якщо умови
фінансово-господарської діяльності компанії в остання роки суттєво змінилися
порівняно з п’ятирічними даними, то для аналітичного аналізу можна врахову-
вати інформацію за два-три роки. За наявності зазначеної інформації β-кое-
фіцієнт (систематичний ризик інвестицій в актив А) рекомендується розрахову-
вати за таким алгоритмом:
σ A ⋅ К( RA ; RМ )
βА = . (5.24)
σМ
Значення β-коефіцієнта слід інтерпретувати так:
— якщо β = 1, то ризик інвестицій в аналізований актив перебуває на рівні
ринкового, а отже, і премія за ризик буде наближеною до середньоринкової став-
ки дохідності;
178
— якщо β > 1, то вкладення в актив вважатимуть такими, яким властивий
вищий ніж середньоринковий рівень ризиковості, а отже, інвестори вимагати-
муть більшу ніж середньоринкову норму дохідності;
— якщо β < 1, то це свідчить про нижчий за средньоринковий ризик інвести-
цій в аналізований актив, як наслідок, премія за ризик, на яку сподіватиметься
інвестор, буде меншою, ніж середньоринкова;
— якщо β = 0, то це означає, що ризик вкладень в актив дорівнює 0; мова йде
про безризикові інвестиції.
Згідно з дослідженнями, проведеними швейцарськими вченими, на практиці
лише близько 10 % фінансових аналітиків самостійно розраховують бета-
фактор. Решта користується послугами провідних агентств з опрацювання фі-
нансової інформації: Bloomberg, Barra, Standard & Poor’s та інші. Для прикладу,
наведемо дані щодо значення β-коефіцієнта в деяких відомих у світі компаній
(2003 р.): BMW — 0,95; Daimler Chrysler 1,05; Porsche — 1,09; Vokswagen —
0,98; Fiat S.P.A — 1,12; Renault — 1,02.
Особливою складністю характеризується процес розрахунку ставки
дисконтування для підприємств, цінні папери яких не мають обігу на
фондовому ринку. Для таких підприємств неможливо розрахувати бета-
коефіцієнт і, відповідно, ціну залучення власного капіталу на основі аналізу
ринкової інформації щодо динаміки дохідності їхніх корпоративних прав.
Для вирішення цієї проблеми в теорії і на практиці використовують кілька
підходів.
Згідно з першим (аналоговим) підходом відправною точкою для визначення
показника бета для підприємств, цінні папери яких не мають обігу на фондово-
му ринку, є інформація щодо значень бета по підприємствах-аналогах, які пред-
ставлені на фондовому ринку. Відповідні аналоги мають бути подібні до аналі-
зованого підприємства за видом діяльності, величиною, продуктовою програ-
мою, регіональним представництвом, структурою витрат. Аналоговий підхід
передбачає розрахунок коефіцієнта бета на основі:
1) порівняння з рекомендованим підприємством (Pure Play Beta);
2) порівняння із середнім показником бета по контрольній групі (Peer Group
Beta);
3) порівняння з агрегованим значенням бета по відповідній галузі (Industry
Beta).
Для прикладу, в табл. 5.8 наведено значення бета за різними секторами еко-
номіки в цілому по розвинутих країнах (глобальні оцінки), у США та в Німеч-
чині.
Для розрахунку значення бета слід виходити з того, що ризик вкладень у
власний капітал (βвк) для підприємств, які мають заборгованість, залежить від
комерційного (операційного) ризику (βо) та ризику фінансування (βf):
βвк = βо + βf. (5.25)
Як випливає з алгоритму (5.25), для розрахунку β-коефіцієнта слід урахову-
вати структуру капіталу аналізованої компанії (фінансовий важіль) та структуру
витрат, тобто співвідношення між постійними та змінними витратами (опера-
ційний важіль).
179
Таблиця 5.8
СЕРЕДНІ ЗНАЧЕННЯ КОЕФІЦІЄНТА БЕТА ЗА РІЗНИМИ
СЕКТОРАМИ ЕКОНОМІКИ, 2005 р.
Галузь Глобальні оцінки США Німеччина

Автомобільна промисловість 1,08 1,1
Хімічна промисловість 0,89 0,86
Будівництво 0,81 0,85
Харчова промисловість 0,27 0,78 0,62
Машинобудування 0,81 0,87
Фармацевтична промисловість 0,47 1,07 0,72
Торгівля та громадське харчування 1,01 1,1 0,79
Телекомунікація, софт 1,83 1,27
Енергозабезпечення 0,66 0,72
Транспорт 0,64 0,65
У разі, якщо корпоративні права підприємства не мають обігу на фондовому

ринку, рекомендується використовувати так званий метод висхідного (зростаю-
чого) бета. Метод включає такі етапи розрахунку бета-фактора:
1. Відповідно до виду діяльності об’єкта оцінювання підбираються підпри-
ємства-аналоги (не менше п’яти), корпоративні права яких мають обіг на орга-
нізованому фондовому ринку.
2. Робиться вибірка показників β для обраних аналогів (відповідна інформа-
ція надається великими аналітичними агентствами.
3. Із розрахунків відкидаються крайні значення бета і розраховується середнє
значення фактора, який і буде вважатися аналоговим (або галузевим). Напри-
клад, розрахуємо аналоговий бета-фактор для підприємств телекомунікацій. Ін-
формацію про бета-фактор підприємств аналогів наведено в табл. 5.9 (крайні
значення бета-фактора вилучені).
Таблиця 5.9
БЕТА-КОЕФІЦІЄНТИ ПО ПІДПРИЄМСТВАХ СФЕРИ ТЕЛЕКОМУНІКАЦІЇ
Компанія Країна Біржа Бета-фактор (очищений

від боргового навантаження)
Telekom Austria AG Австрія NYSE 0,63
France Telecom Франція NYSE 2,20
Deutsche Telecom AG Німеччина NYSE 1,55
Golden Telecom Росія NASD 2,71
Swisscom Швейцарія NYSE 0,55
Telefonica S.A. Іспанія NYSE 1,2
Telenor ASA Норвегія NASD 1,44
Unlevered Beta 1,71
180
У разі, якщо компанія займається кількома видами діяльності, то слід розра-
хувати аналогові показники бета за відповідними видами діяльності, а потім
зважити їх на частку відповідного виду діяльності у структурі виручки (чи до-
ходів) аналізованої компанії.
Якщо у розпорядженні аналітика є інформація про боргове навантаження
(структуру капіталу) підприємств-аналогів, то рекомендується очистити анало-
говий бета від боргового навантаження. Для цього слід скористатися таким ал-
горитмом:
⎡ ПК ⎤
βu = β L / ⎢1 + (1 − s ) .
⎣ ВК ⎥⎦
Отримане з урахуванням зазначених рекомендацій аналогове значення бета
позначається як unlevered (без урахування ефекту ризику фінансового левери-
джу). Аналоговий бета (βu, unlevered) не враховує ризику структури капіталу
аналізованого підприємства.
4. За наявності інформації щодо співвідношення постійних і змінних витрат
по аналізованій компанії отримане аналогове значення β слід скоригувати на
чинник операційного ризику через урахування операційного важеля. Для цього
рекомендується використовувати такий алгоритм:
⎛ F⎞
βuo = βu ⎜1 + ⎟ , (5.26)
⎝ V⎠
де βuо — аналоговий бета з урахуванням операційного важеля.
F — постійні витрати підприємства;
V — загальні змінні витрати.
З теоретичної точки зору, за наявності інформації щодо структури витрат
аналогових компаній, аналогові бета слід «очистити» від впливу операційного
важеля. Вплив операційного важеля нейтралізується використанням такого ал-
горитму:
⎡ F⎤
βu = βuo / ⎢1 + ⎥ . (5.27)
⎣ V⎦
Однак на практиці інформацію про структуру капіталу аналогових підпри-
ємств зібрати досить важко. Саме тому очищення аналогового бета від впливу
ефекту операційного важеля здебільшого не здійснюється.
5. Для урахування у показнику бета ризику структури капіталу аналізованого
підприємства розраховується так званий фактор бета levered (з урахуванням
ефекту фінансового важеля), який можна отримати у результаті коригування βu
на рівень ризику структури капіталу з урахуванням податкового мультипліка-
тора. Використовується така формула:
⎡ ⎛ ПК ⎞⎤
β L = βuo ⋅ ⎢1 + ⎜1 − s ⎟ , (5.29)
⎣ ⎝ ВК ⎠⎥⎦
де βL (levered) — значення β-фактора з урахуванням та без урахування ризику

структури капіталу та податкового мультиплікатора.
181
Наприклад, значення βL українського підприємства сфери телекомунікацій,
співвідношення позичкового та власного капіталу якого становить 1 до 3, дорів-
нюватиме 1,71 (1 + (1 – 0,25) 1/3) = 2,14.
У вітчизняній практиці доцільно використовувати спрощений аналоговий
підхід до розрахунку β-фактора: підбирається компанія відповідного виду діяль-
ності, яка діє на ринку СНД і корпоративні права якої мають обіг на фондовому
ринку. Бета-фактор підприємства аналога коригується на рівень заборгованості
оцінюваного підприємства з урахуванням дії податкового мультиплікатора в
Україні.
Другий спосіб розрахунку ставки вартості власного капіталує є простішим,
однак досить «експертним». Цей спосіб розрахунку Квк найчастіше використо-
вується українськими аналітиками, оцінювачами, експертами. Згідно з методом
підрахунку компонентів ризику: ставка вартості власного капіталу визначається
як сума двох компонентів:
1) процентна ставка дохідності за вкладеннями із незначним ризиком: ре-
комендується розраховувати відповідно до середньої по ринку дохідності за де-
позитними вкладеннями;
2) кумулятивна надбавка за специфічні ризики, характерні для підприємст-
ва; можуть передбачатися надбавки:
• за неточність прогнозування очікуваних грошових потоків (1—3 %);
• за ризик структури капіталу (0—2 %);
• за високий рівень поточної заборгованості (0—2 %);
• за ризик помилкових рішень менеджменту, ризик погіршення ситуації під-
приємства на ринку факторів виробництва та збуту продукції (2—4 %);
• за специфічні галузеві ризики (0—2 %);
• за інфляційні ризики (залежно від прогнозних темпів інфляції).
У даному переліку наведено найпоширеніші ризики. Він може бути допов-
нений і більш конкретизований залежно від специфіки діяльності підпри-
ємства.
Третій та четвертий способи розрахунку ставки вартості власного капіталу
базуються на ринковому курсі корпоративних прав. Зрозуміло, що ці методи
підходять для оцінювання вартості капіталу лише для підприємств, корпоратив-
ні права яких мають обіг на розвиненому фондовому ринку. Окрім цього, ці ме-
тоди характеризуються певними недоліками, зокрема, нестабільністю ринково-
го курсу, який досить часто певні суб’єктивні очікування ринкових гравців, не-
адекватністю показника чистого прибутку, який задіяний у розрахунках
(береться з річної звітності підприємства).
Підсумовуючи проведене дослідження проблематики вибору ставки дискон-
тування, можна зробити ряд висновків і рекомендацій, зокрема:
— ставка дисконтування виконує три основні функції: характеризує нор-
му прибутку, за якою майбутні грошові надходження приводяться до тепе-
рішньої вартості на момент оцінювання; показує рівень ризику вкладення
коштів у об’єкт оцінювання; характеризує вартість залученого підприємст-
вом капіталу;
— ставку дисконтування в практичній роботі фінансових аналітиків, оцінни-
ків, інших зацікавлених осіб слід розраховувати за алгоритмом середньозваже-
182
ної вартості капіталу з урахуванням податкового мультиплікатора (WACCs).
При розрахунку середньозваженої вартості капіталу слід ураховувати ціну за-
лучення власного капіталу та фінансову заборгованість, на яку нараховуються
проценти;
— для визначення ставки вартості позичкового капіталу доцільно враховува-
ти процентну ставку, по якій підприємство може залучити нові позики, а не ці-
ну залучення позик у минулому. Це пов’язано з тим, що для оцінювання інвес-
тицій чи вартості підприємства дисконтуються очікувані в майбутньому грошо-
ві потоки;
— для розрахунку ставки вартості власного капіталу рекомендується вико-
ристовувати модель оцінювання дохідності капітальних активів (CAPM), яка
залежить від трьох компонентів: безризикової ставки на ринку капіталів; серед-
ньої дохідності ринкового портфеля інвестицій; коефіцієнта бета.
Тест 1. Найвідомішими системами PM вважаються:

а) збалансована система показників (Balanced Scorecard);
б) Performance Pyramid;
в) система дискримінантного аналізу;
г) система бюджетування;
д) система вартісно-орієнтованого управління (VBM).
Тест 2. Схема мотивації за Вайцманом передбачає:

а) прив’язку винагороди менеджменту до показника чистого прибутку;
б) застосування функції залежності між винагородою та вартісно-орієнтованими по-
казниками;
в) залежність функції мотивації від рівня маніпулювання звітністю;
г) залежність винагороди агента від результативності діяльності та коректності звіт-
ності;
д) фіксований рівень винагороди агента.
Тест 3. Найпоширенішими логічно-дедуктивними системами показників є такі:

а) система МДА;
б) система ZVEI;
в) система Вайтцмана;
г) система RL;
д) система PM.
Тест 4. Ставка дисконтування:

а) відповідає рентабельності підприємства;
б) відповідає рентабельності власного капіталу;
в) дорівнює темпам приросту доходів оцінюваного підприємства;
г) характеризує норму прибутку, за якою майбутні грошові надходження приво-
дяться до теперішньої вартості на момент оцінювання;
д) дорівнює ринковому мультиплікатору оцінки.
183
Тест 5. Бета-фактор характеризує:
а) ставку вартості власного капіталу підприємства;
б) ставку вартості позичкового капіталу підприємства;
в) рівень систематичного ризику вкладення коштів у підприємство;
г) середньоринкову премію за ризик;
д) залежність між середньою дохідністю ринкового портфеля та дохідністю об’єкта
оцінювання.
Задача 1. Схема мотивації за Вайтцманом
Ключовим показником результативності центру відповідальності (ЦВ) є EBIT. За
оцінками керівника центру відповідальності у прогнозному періоді підпорядкований
йому підрозділ зможе вийти на рівень результативності в обсязі EBIT = 350 тис. грн.
Для складання бюджетів на прогнозний період керівник ЦВ має подати в центральний
апарат контролінгу свій звіт щодо прогнозних оцінок результатів діяльності. На під-
приємстві запроваджена схема мотивацій за Вайтцманом. Винагорода керівника ЦВ
складається з:
1) фіксованої винагороди у розмірі 10 тис. грн;
2) бонусів за високі показники результативності (EBIT), що закладені у бюджетах;
3) бонусів за перевиконання планових показників.
Параметри функції мотивації є заданими: α1 = 0,4; α΄ = 0,6; α2 = 0,8.
Перед керівником ЦВ є кілька альтернатив:
1) подати оптимістичні прогнози (на рівні ЕВІТ = 400 тис. грн) та отримати бонус за
високі планові показники;
2) подати песимістичні прогнози (на рівні ЕВІТ = 300 тис. грн) та отримати бонуси
за перевиконання планів;
3) подати реалістичний прогноз.
Використовуючи систему Вайтцмана, розрахувати розмір матеріальної винагороди
за кожною з альтернатив та обґрунтувати найвигідніший для керівника центру відпові-
дальності варіант подання прогнозних розрахунків у центральний апарат контролінгу.
Побудувати графік матеріальної винагороди за різних варіантів планових розрахунків.
Задача 2. Розрахунок ставки дисконтування

Для використання вартісно-орієнтованого підходу до оцінювання результативності
діяльності необхідно розрахувати середньозважену вартість капіталу (ставку дисконту-
вання) великого українського підприємства, корпоративні права якого не мають обігу
на фондовому ринку. У розпорядженні фінансового контролера є така інформація:
— підприємство залучає короткострокові позики за ставкою 16 %, а довгострокові
— за ставкою 19 % річних;
— співвідношення власного та позичкового капіталу становить 1 до 3, а співвідно-
шення довгострокових і поточних зобов’язань — 1 до 2;
— валюта балансу підприємства — 5 млрд грн;
— поточна дохідність державних облігацій, деномінованих у євро, становить 7,5 %;
— історична премія за ризик для країн з розвиненим фондовим ринком дорівнює 5 % ;
— у середньому по країнах, що розвиваються, волатильність ринку акцій приблизно
в 1,5 раза є вища за волатильність державних зобов’язань;
— спред дефолту для України становить 450 б. п.;
— галузевий коефіцієнт бета дорівнює 2,0;
— підприємство сплачує податок на прибуток за ставкою 25 %.
184
1. Визначити сутність і завдання контролінгу поведінки.

2. Обґрунтувати основні чинники, від яких залежить функція мотивація агента.
3. У чому полягають недоліки використання показника прибутку як критерію ефек-
тивності діяльності?
4. У чому полягає відмінність між ставкою дисконтування та ставкою капіталізації?
5. Сформулювати основні проблемні питання розрахунку ставки дисконтування.
6. Як розраховуються ставки дисконтування для підприємств, корпоративні права
яких не мають обігу на організованому ринку капіталів?

— оволодіти інструментарієм контролінгу поведінки;
— розумітися на недоліках використання показника прибутку як критерію оцінки
результативності діяльності підприємства, окремих сегментів бізнесу, центрів відпові-
дальності;
— набути навичок розроблення систем мотивації агента;
— навчитися застосовувати логічно-дедуктивні системи показників;
— навчитися підбирати адекватні показники оцінки результативності діяльності
підприємства;
— оволодіти навичками розрахунку ставки дисконтування та ставки капіталізації.
185
Розділ 6. Система вартісно-орієнтованого управління
Розділ 6
СИСТЕМА ВАРТІСНО-ОРІЄНТОВАНОГО
УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ
Вартісний підхід в управлінні фінансами підприємств. Value-

Based Management (VBM) – концепція управління фінансами на
базі управління вартістю. Вартісний підхід до оцінювання резуль-
татів діяльності суб’єктів господарювання. Концепція зростання
доходів власників (shareholder-value) А. Раппапорта як теоретичне
підґрунтя VBM.
Основні чинники зростання вартості підприємства. Етапи поста-
новки системи управління вартістю на підприємстві. Фінансові
показники, які характеризують вартість підприємства та її зрос-
тання: економічна додана вартість (Economic-Value-Added, EVA),
додана вартість грошового потоку (Cash-Value-Added, CVA), рин-
кова додана вартість (Market Value Addet, MVA).
Методичні підходи до управління вартістю підприємства. Метод
дисконтування грошових потоків (DCF). Метод дисконтування
EVA. Системи мотивації менеджменту на основі вартісних оціно-
чних показників. Упровадження системи управління вартістю на
підприємстві. Інтеграція різних підходів до розрахунку результа-
тів діяльності на основі теореми Прайнрайха-Люке. Принцип
конгруентності.
Концепція «PENTAGON». Фінансова комунікація підприємства
на ринку капіталів.
6.1. Ñóòí³ñòü âàðò³ñíî-îð³ºíòîâàíîãî óïðàâë³ííÿ

êîðïîðàòèâíèìè ô³íàíñàìè
Пріоритетним завданням стратегічного менеджменту є забезпе-

чення зростання вартості підприємства, відповідно, максимізація ринкової вар-
тості власного капіталу. У західній науково-практичній літературі концепція
вартісно-орієнтованого підходу до управління дістала назву «Value Based
Management» (VBM). В українській науково-практичній літературі VBM досить
часто позначається як управління вартістю підприємства або управління фінан-
сами на основі управління вартістю. У рамках концепції VBM досліджуються
ключові фактори зростання вартості підприємства.
Вартісний підхід до управління бере свій початок з концепції максимізації
вартості (доходів) власників корпоративних прав підприємства (Shareholder
Value Added = SVA). Показник SVA показує приріст ринкової вартості власного
капіталу. Ідея SVA ґрунтується на положенні про те, що інвестори не зо-
бов’язані вкладати свої кошти в корпоративні права конкретного підприємства,
а можуть їх інвестувати в інші прибуткові фінансові активи. Це стосується як
186
нових інвесторів, так і тих, які вже володіють корпоративними правами і мо-
жуть продати їх на ринку з метою вкладання коштів в інші об’єкти. Отже, під-
приємства перебувають у стані постійної конкуренції як на ринках збуту гото-
вої продукції, так і на ринку капіталів.
Концепція була започаткована в США, у 80-х роках минулого століття. Вона
досить повно викладена у працях професора Келлогського університету (США)
Альфреда Раппапорта, зокрема у праці (Створення доходів власників, нові стан-
дарти ведення бізнесу) «Creating Shareholder Value, The New Standart for
Business Performance». Сутність вартісного підходу до управління фінансами
підприємства унаочнює класична схема А. Раппапорта, яка характеризує струк-
турно-логічні взаємозв’язки між окремими компонентами вартості (рис. 6.1).
Перманентне зростання ринкової вартості власного капіталу, з одного боку,
полегшує процес залучення нових фінансових джерел, а з другого — зменшує
вимоги щодо дивідендних виплат власників, оскільки зростання доданої вартос-
ті забезпечується через зростання ринкового курсу корпоративних прав. Раппа-
порт обґрунтовано доводить, що менеджери компанії мають фокусувати свої
зусилля на максимізації вартості для інвесторів. На практиці, однак, менедж-
мент підприємства та його власники досить часто мають різні цілі, які нерідко
конфліктують між собою. У світі, у якому власники (наприклад, акціонери) ма-
ють обмежені можливості контролю над агентами (менеджментом), останні не
завжди діють в інтересах власників. Агенти мають свої специфічні інтереси і
можуть підпорядковувати інтереси власників своїм власним.
Рис. 6.1. Структурно-логічна схема генерування вартості підприємства

(За: Rappaport, A.: Creating Shareholder Value, The New Standart for Business Performance. —
New York, 1986. — Р. 76)
Концепція максимізації вартості та доходів власників значною мірою спрямо-

вана на те, щоб виробити інструменти інтеграції інтересів власників і менеджерів.
За А. Раппапортом, чим більш негативними для керівництва будуть на-
187
слідки зменшення вартості підприємства та доходів власників через неякісне
управління, тим меншою буде ймовірність того, що менеджмент діятиме всупе-
реч інтересам власників. Серед чинників, що можуть стимулювати менеджмент
спрямовувати свою діяльність в інтересах власників, можна виокремити такі:
1) володіння менеджментом значною часткою участі у статутному капіталі;
2) прив’язка винагороди менеджменту до показників, які характеризують рі-
вень доходів власників (явні та приховані доходи);
3) загроза поглинання підприємства іншими суб’єктами, що тягне за собою
зміну менеджменту;
4) гостра конкуренція на ринку робочої сили для менеджменту.
Основна ідея VBM полягає в управлінні фінансовими параметрами підприєм-
ства на основі оцінювання, планування та контролю чинників, які визначають
його вартість. У центрі уваги VBM є максимізація ринкової вартості власного
капіталу, тобто ринкової капіталізації підприємства. Характерна ознака VBM
— урахування під час оцінювання результативності діяльності підприємства,
окремих його підрозділів, центрів відповідальності, інвестиційних проектів пов-
ної вартості капіталу.
Обґрунтовуючи необхідність запровадження вартісного підходу до
управління фінансами, можна навести ряд аргументів. Так, вкладаючи кошти
у власний капітал підприємства, інвестори зазнають значних фінансових ри-
зиків. Компенсацією за ризиковість є доходи, які власники можуть отримати
від володіння корпоративними правами (у вигляді підвищення курсової вар-
тості та дивідендів). Однак мета максимізації доходів власників не завжди
збігається з цілями інших груп інтересів, які перетинаються на підприємстві
(менеджери, працівники, фіск, клієнти, постачальники, кредитори). У проце-
сі обґрунтування своєї концепції А. Раппапорт оперує поняттями Shareholder
і Stakeholder (шехолдери і стейкхолдери). До шехолдерів належать нинішні
та потенційні власники підприємства (інвестори). Доля підприємства знач-
ною мірою залежить від якості фінансових відносин із різними групами так
званих стейкхолдерів — суб’єктів, які мають той чи інший інтерес до під-
приємства та вступають з ним у фінансові відносини. До основних груп
стейкхолдерів належать такі:
— працівники підприємства, які прагнуть отримувати високу та стабільну
заробітну плату;
— клієнти, що хочуть отримувати високоякісні товари та послуги за прийнят-
ними цінами;
— постачальники та кредитори, які зацікавлені в тому, щоб підприємство до-
тримувалося платіжної дисципліни і своєчасно виконувало свої платіжні зо-
бов’язання;
— менеджмент, коло інтересів якого простягається від задоволення своїх ма-
теріальних потреб до отримання певного суспільного становища;
— власники корпоративних прав, тобто шехолдери, які, у свою чергу, поді-
ляються на дві групи: великі та дрібні власники.
Для того щоб задовольнити очікування різних груп стейкхолдерів, менеджмент
підприємства має забезпечити достатній рівень Сash flow, який можна генерувати
лише за умови ефективної виробничо-господарської діяльності. Концентрація зу-
188
силь менеджменту на забезпеченні достатнього рівня Сash flow у довгостроковому
періоді характеризує зміст одного із ключових завдань концепції shareholder-value.
Від підприємства, яке створює вартість, мають вигоду не лише його власники, а й
інші групи інтересів, і навпаки, усі суб’єкти фінансових відносин перебувають у зо-
ні ризику, якщо менеджменту не вдається забезпечити створення доданої вартості.
Таким чином, вартісно-орієнтоване управління (Value based Management)
означає підхід до прийняття фінансово-економічних рішень на підприємстві, що
ґрунтується на пріоритетності фінансових інтересів власників та необхідності
максимізації ринкової вартості власного капіталу (Shareholder Value) з урахуван-
ням цілей стейкхолдерів як додаткової умови. Згідно з традиційним підходом ре-
зультативність діяльності оцінюється на основі показників звітності щодо доходів і
витрат суб’єкта господарювання. На відміну від цього VBM передбачає викорис-
тання для оцінювання ефективності прогнозної інформації щодо майбутніх грошо-
вих потоків і ризиків. Згідно з цим підходом основним критерієм оцінювання ефе-
ктивності підприємства та діяльності менеджменту є величина створеної у
відповідному періоді доданої вартості для власників.
Вартісно-орієнтований контролінг (Value based Controlling) слід розгляда-
ти як систему підтримки прийняття вартісно-орієнтованих рішень на основі ко-
ординації всередині підсистеми управління і між окремими підсистемами управ-
ління. Контролінг формує комплекс інструментів, процесів, цілей та оціночних
показників, які забезпечують упровадження вартісно-орієнтованого управління.
Вартісно-орієнтований контролінг не слід розглядати як субститут традиційної
системи контролінгу та управління. Він лише доповнює окремі підсистеми
управління специфічними вартісно-орієнтованими модулями, зокрема:
— система цілей доповнюється метою «приріст вартості компанії»;
— стратегічний контролінг доповнюється модулем «стратегічний аналіз вар-
тості» (переведення стратегічних цілей у кількісні показники);
— оперативний контролінг доповнюється системою вартісно-орієнтованих
оціночних показників, що передбачає певну модифікацію розрахунку фінансо-
вих результатів і руху грошових потоків;
— запровадження ефективної фінансової комунікації з інвесторами та фінан-
совими аналітиками на основі реалізації заходів з інвестор-рілейшнз з метою
зменшення інформаційних ризиків капіталодавців;
— модифікація систем мотивації на основі прив’язки винагороди менеджмен-
ту всіх рівнів до вартісно-орієнтованих оціночних показників;
— система управлінської звітності доповнюється аналізом вартісно-
орієнтованих показників.
За визначенням Т. Коупленда, Т. Коллера та Дж. Мурріна, вартісно-
орієнтований підхід до управління компанією та ведення бізнесу передбачає
вибір пріоритетів за критерієм створення вартості: переорієнтацію сис-
тем планування, оцінювання результатів діяльності та матеріального за-
охочення на вартісно-орієнтовані показники; спілкування з інвесторами мо-
вою вартості1.
1
Коупленд Т. Стоимость компаний: оценка и управление / Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж.; пер. с
англ. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. — С. 26.
189
6.2. Îö³íþâàííÿ âàðòîñò³ ï³äïðèºìñòâà ÿê íåîáõ³äíèé
åëåìåíò âàðò³ñíî-îð³ºíòîâàíîãî óïðàâë³ííÿ ô³íàíñàìè
Ключовим елементом вартісного підходу до управління фінанса-

ми є використання адекватних методів оцінювання підприємств. Вартість
об’єкта оцінювання — це еквівалент його цінності, виражений у ймовірній сумі
грошей. Оцінювання вартості підприємства, його майна належить до найсклад-
ніших питань фінансів підприємств і контролінгу. Особливою складністю від-
значається оцінювання вартості підприємства та оцінювання корпоративних
прав суб’єкта господарювання, якщо дані права не котируються на біржі. Хоча
вартість підприємства інколи може дорівнювати ринковій вартості його активів,
зменшеній на величину зобов’язань, слід розуміти, що ці поняття є різними. У
першому випадку йдеться насамперед про вартість, що може бути створена в
результаті функціонування бізнесу. Оцінювання підприємства здійснюється, як
правило, на базі ринкової вартості — ймовірна сума грошей, за яку можливі ку-
півля-продаж об’єкта оцінювання на ринку.
Організаційну, методичну та практичну роботу з оцінювання вартості майна
підприємств здійснюють фінансові служби підприємств, а також особи, що займа-
ються професійною оціночною діяльністю — оцінювачі та суб’єкти оціночної діяль-
ності. Останні проводять незалежне оцінювання майна. Органом державної влади,
який здійснює державне регулювання оціночної діяльності в Україні, є Фонд дер-
жавного майна України. Він же веде Державний реєстр оцінювачів, які отримали
відповідне кваліфікаційне свідоцтво. Основу нормативно-правового та методич-
ного забезпечення оціночної діяльності в Україні становлять такі документи:
— Закон України «Про оцінку майна, майнових прав та професійну оціночну
діяльність в Україні» (2001 р.);
— Національний стандарт оцінювання № 1 «Загальні засади оцінювання
майна і майнових прав» (2003 р.);
— Національний стандарт оцінювання № 2 «Оцінювання нерухомого майна»
(2004 р.).
— Національний стандарт оцінювання № 3 «Оцінювання цілісних майнових
комплексів» (2006 р.);
— Національний стандарт оцінювання № 4 «Оцінювання майнових прав ін-
телектуальної власності» (2007 р.).
Суб’єкти оціночної діяльності під час оцінювання майна всіх форм власності
обов’язково повинні керуватися Положеннями (національними стандартами)
оцінювання майна.
Вибір методу оцінювання залежить від характеру об’єкта та від цілей його оці-
нювання. Причини, що зумовлюють необхідність оцінювання вартості підприємст-
ва, різняться залежно від того, пов’язані вони зі зміною прав власності щодо оціню-
ваного підприємства, чи не пов’язані. Класифікація причин оцінки вартості
наведена у табл. 6.1.
У вітчизняній практиці оцінювання вартості здійснюється здебільшого з
причин, пов’язаних зі зміною прав власності щодо оцінюваного підприємства.
Оцінювання об’єктів у матеріальній формі для їх відчуження через продаж на
конкурентних і неконкурентних засадах проводиться визначенням їх ринкової
вартості. Йдеться про вартість, за яку можливе відчуження об’єкта оцінювання
190
на ринку подібного майна на дату оцінювання за угодою, укладеною між покуп-
цем і продавцем, після проведення відповідного маркетингу за умови, що кожна
зі сторін діяла зі знанням справи, розсудливо і без примусу.
Таблиця 6.1
ПРИЧИНИ ОЦІНЮВАННЯ ВАРТОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
Причини, пов’язані зі зміною прав власності Причини, не пов’язані зі зміною прав власності
щодо оцінюваного підприємства щодо оцінюваного підприємства
— Купівля-продаж підприємства. — Запровадження вартісного підходу в управ-
— Збільшення статутного капіталу. лінні фінансами.
— Реорганізація (злиття, приєднання, поділ, — Залучення позичкового капіталу.
виділення). — У рамках оцінювання кредитоспроможності
— Приватизація. підприємства чи власника його корпоративних
— Вхід чи вихід з товариства одного або кількох прав.
учасників. — Запровадження систем винагороди мене-
— Уступка прав власності на корпоративні джменту за вартісним критерієм.
права підприємства. — Визначення бази оподаткування.
— Конфлікти, пов’язані з переданням корпо- — У процесі санаційного аудиту для визна-
ративних прав у спадщину. чення санаційної спроможності підприємства.
— Відчуження власності у примусовому порядку. — У процесі інвестиційного аналізу.
— Реалізація предмета застави — корпоратив- — Передання корпоративних прав підприємс-
них прав підприємства. тва в заставу
— Банкрутство та ліквідація підприємства
(оцінювання проводиться з метою визначення
вартості ліквідаційної маси)
Оцінювання майна проводиться із застосуванням методичних підходів, методів
оцінювання, які є складовими методичних підходів або результатом комбінування
кількох методичних підходів, а також оціночних процедур. У зарубіжній і вітчиз-
няній практиці оцінювання вартості майна найбільш поширені три методичні під-
ходи до оцінювання вартості підприємства та окремих майнових об’єктів: витра-
тний (майновий) — переважно для оцінювання об’єктів у формі цілісного
майнового комплексу та у формі фінансових інтересів); дохідний (заснований на
оцінці потенційних доходів чи грошових потоків, які може генерувати об’єкт
оцінювання); ринковий (порівняльний) підхід, що базується на інформації щодо
продажу подібних підприємств (їх корпоративних прав) на ринку.
Огляд найпоширеніших методів оцінювання в розрізі зазначених методич-
них підходів наведено в табл. 6.2
Таблиця 6.2
МЕТОДИ ОЦІНЮВАННЯ ВАРТОСТІ МАЙНА
МЕТОДИЧНІ ПІДХОДИ МЕТОДИ ОЦІНЮВАННЯ
ДО ОЦІНЮВАННЯ
Метод прямого відтворення
Витратний (майновий) підхід Метод заміщення
Усереднений (швейцарський) метод
Пряма капіталізація доходу
Дохідний підхід
Дисконтування грошового потоку (DCF)
Дисконтування економічної доданої вартості (EVA)
Ринковий (порівняльний) підхід Зіставлення мультиплікаторів
Порівняння продажу (транзакцій)
191
У процесі запровадження на підприємстві концепції VBM використовується
переважно інструментарій дохідного підходу до оцінювання вартості. Далі ми
зупинимося детально на особливостях оцінювання та планування при запрова-
дженні VBM. Акценти при цьому будуть ставитись виключно на ринковій вар-
тості підприємства та його корпоративних правах.
6.3. Ìåòîäè÷í³ ï³äõîäè òà ïîðÿäîê çàïðîâàäæåííÿ

âàðò³ñíî-îð³ºíòîâàíîãî óïðàâë³ííÿ ô³íàíñàìè
Вартісно-орієнтоване управління передбачає зміну логіки управ-

ління фінансами, що означає орієнтацію на додану вартість під час прийняття
всіх фінансових рішень: при здійсненні інвестицій, виробничої діяльності, у рам-
ках стратегічного та оперативного управління. Ефективність VBM забезпечу-
ється запровадженням планування та контролю вартісних показників, а також
формуванням системи стимулювання персоналу щодо їх досягнення. На пере-
дових підприємствах запровадження VBM належить до першорядних завдань
корпоративного управління і концентрується на таких питаннях:
— Як краще можна оцінити вартість підприємства? (DCF, CVA, EVA)
— Які заходи необхідно реалізувати для зростання вартості підприємства?
— Як можна примусити (стимулювати) менеджмент до вжиття заходів,
спрямованих на зростання вартості? («What you measure is what you get!»).
Імплементація управління вартістю підприємства передбачає, що менедж-
мент приймає такі принципи організації VBM:
— ринкова вартість корпоративних прав установлюється відповідно до дов-
гострокових, скорегованих на рівень ризику чистих грошових потоків, а не на
основі короткострокових прогнозів щодо прибутку;
— не кожне зростання фінансових показників веде до приросту вартості;
— поєднання проектів, що характеризуються зростанням вартості, зі страте-
гією, яка поглинає вартість, означає погане інвестування.
Ефективна стратегія діяльності означає, що організація акцептує наведені
принципи.
Огляд основних методичних підходів до організації вартісно-орієнтованого
управління в компанії наведено в табл. 6.3.
Далі дослідимо характерні особливості кожного з наведених методичних
підходів, виявимо їх сильні та слабкі сторони, а також способи їх запроваджен-
ня у вітчизняній практиці.
Упроваджуючи концепцію вартісно-орієнтованого управління, слід дотри-
муватися сформульованих А. Раппапортом принципів генерування вартості:
1. Не варто захоплюватися прогнозуванням показників прибутку, інвесторам
треба скептично ставитися до таких прогнозів.
2. Менеджменту під час прийняття фінансових рішень необхідно орієнтува-
тися на прогнози майбутніх чистих грошових потоків (Сash flow).
3. Під час прийняття інвестиційних рішень треба враховувати необхідність
інвестування коштів у майбутній розвиток.
4. Необхідно утримувати лише ті активи, які здатні максимізувати вартість
компанії.
192
5. Якщо відсутні можливості нарощування вартості, то інвестовані кошти та
відповідний прибуток слід повертати власникам.
6. Винагороду топ-менеджменту компаній треба установлювати за довго-
строкові успіхи.
7. Важливо забезпечити дієві системи матеріального стимулювання для керів-
ників структурних підрозділів компанії.
8. Реалізуючи стратегію зростання вартості, керівництву підприємства не вар-
то забувати про рядовий персонал.
9. Ризики топ-менеджерів і акціонерів мають бути однаковими.
10. Ефективна комунікація компанії з її інвесторами.
Таблиця 6.3
МЕТОДИЧНІ ПІДХОДИ
ВАРТІСНО-ОРІЄНТОВАНОГО УПРАВЛІННЯ
DCF: дисконтування Cash flow (Ра- Cash flow-ROI (Boston Consulting Economic Value Added, EVA®
ппапорт, Коупленд, McKinsey) Group), Cash Value Added (CVA) (Stern/Stewart)
— поділ на прогнозний та залиш- — розрахунок показника рентабель- — розрахунок показника NOPAT

ковий періоди; ності інвестицій на базі Cash flow (прибуток підприємства перед
— планування Cash flow; (CFROI); сплатою процентів за кредити та
— розрахунок показника Free — два варіанти розрахунку CFROI: після оподаткування);
Cash flow (FCF); статичний і динамічний; — коригувальні проводки при
— застосування формули «довіч- — динамічний варіант базується на визначенні суми інвестованого
ної ренти» для розрахунку зали- методиці внутрішньої ставки процента; капіталу;
шкової вартості; — CVAt = (CFROIt – WACCs) · BIt — коригування WACC на подат-
— орієнтація на ринок капіталів — статичний варіант: CFROI = (ва- ковий мультиплікатор;
при визначені вартості капіталу ловий CF – амортизація) / валовий — орієнтація на ринок капіталів
та ставки дисконтування обсяг інвестицій; при визначенні вартості капіталу;
— CVAt = CFt – At – WACCs BIt — теперішня вартість усіх очі-
— орієнтація на ринок капіталів при куваних у майбутніх періодах
визначені вартості капіталу обсягів EVA дорівнює ринковій
доданій вартості (Market Value
Added = MVA)
Етапи практичного впровадження вартісно-орієнтованого управління в струк-

турно логічному вигляді наведено на рис. 6.2.
Перша фаза полягає у запровадженні для оцінювання результативності діяль-
ності вартісно-орієнтованих показників. Для цього слід визначитися із найбільш
адекватною моделлю управління вартістю: на базі EVA, DCF чи CVA (див.
табл. 6.3). Зазначимо, що жодна з цих моделей не має істотних переваг над ін-
шою. На цьому етапі необхідно також визначити об’єкти вартісно-
орієнтованого управління: підприємство в цілому, центри відповідальності,
структурні підрозділи тощо.
Фаза 2 спрямована на інтеграцію системи вартісних показників у процес
управління підприємством, у тому числі в систему планування, контролю, ма-
теріального стимулювання. З позиції вартісно-орієнтованого управління систе-
ма мотивації має бути оформлена так, щоб менеджмент усіх рівнів отримував
максимальну винагороду в разі, якщо його діяльність спрямована на максиміза-
цію вартості компанії (принципала).
Фаза 3 пов’язана з інтеграцією системи управління вартістю в організаційну
структуру підприємства та в систему звітності.
193
Рис. 6.2. Запровадження системи вартісно-орієнтованого управління

Для практичної імплементації VBM непересічне значення мають висновки,
що випливають із теореми Прайнрайха-Люке, окрім цього важливо визначитися
з порядком розрахунку ставки дисконтування, прогнозуванням грошових пото-
ків та інших фінансових показників, з особливостями застосування різних ме-
тодичних підходів до оцінювання вартісних параметрів підприємства.
6.4. Ìîäåëü DCF (äèñêîíòóâàííÿ Cash flow)
Основою управління вартістю підприємства є інвестиційні розра-

хунки, які ґрунтуються на дисконтуванні майбутніх грошових потоків
(Discounted – Cash flow-Methode = DCF). Методичний підхід ґрунтується на ве-
личині теперішньої вартості майбутнього Cash flow, яку може генерувати об’єкт
оцінювання в розрізі окремих періодів. Концепція DCF обґрунтована в працях
Раппапорта та Коупленда. Практичною реалізацією вперше почала займатися
компанія McKinsey.
Вартісні параметри підприємства визначаються згідно з цією моделлю двома
основними величинами:
1) обсягом прогнозного чистого грошового потоку підприємства, який очі-
кується в довгостроковому періоді;
194
2) заданим ринком рівнем ризику вкладення коштів у підприємство, який
ураховується у ставці дисконтування, відповідно, у ставці вартості залучення
підприємством капіталу.
Алгоритм розрахунку вартості підприємства (нетто) методом DCF можна
подати в такому вигляді:
n FCFt ЗВП
ВП DCF = ∑ + + НА − ПК , (6.1)
t =1 (1 + p ) t
(1 + p )n
де ВПDCF — вартість підприємства на дату оцінювання, визначена за методом
DCF;
FCFt — сумарна величина операційного та інвестиційного Cash flow у пері-
оді t;
ЗВП — залишкова вартість підприємства в періоді n;
НА — надлишкові активи;
р — коефіцієнт, який характеризує ставку дисконтування (р = WACCs/100).
У науково-практичній літературі дискутуються різні підходи щодо враху-
вання ризиків у процесі дисконтування грошових потоків. Згідно з першим під-
ходом додаткові ризики (у тому числі суверенні) слід ураховувати у ставці дис-
контування. На відміну від цього Т. Коупленд, Т. Коллер та К. Муррін
вважають, що ґрунтовнішу аналітичну базу створює врахування ризиків у вели-
чині чистих грошових потоків на основі зважування різних сценаріїв1. На наш
погляд, для українських реалій базові та додаткові ризики інвестування слід
ураховувати на основі коригування ставки дисконтування. Такий підхід є більш
прозорим і простим у використанні. Так, оцінюючи вартість підприємства за
методом DCF, слід здійснити такі чотири кроки:
1) визначення прогнозного періоду;
2) розрахунок ставки дисконтування;
3) прогнозування величини FCF у розрізі окремих періодів;
4) визначення залишкової вартості.
1. Прогнозний період. З теоретичної точки зору цей період може бути не-
скінченним, однак на практиці виходять із періоду корисної експлуатації
об’єкта. Якщо оцінювання здійснюється в рамках прийняття рішення про тим-
часове вкладення капіталу в підприємство (довгострокові позики чи інвесту-
вання коштів у корпоративні права), то прогнозний період буде збігатися зі
строками, на які кошти планується вкласти у підприємство. Якщо ж строк інве-
стування є невизначеним, то прогнозний горизонт буде поширюватися до мо-
менту повної стабілізації діяльності та доходів підприємства.
2. Ставка дисконтування показує ставку процента (норму прибутку), за
якою майбутні грошові потоки приводяться до теперішньої вартості. Залежить
від існуючого на ринку капіталів рівня дохідності та ризику інвестування в кон-
кретний актив (підприємство, проект). Проблематика визначення ставки дискон-
тування досить вичерпно досліджена в попередньому розділі. Досить часто, ви-
користовуючи метод DCF, пропонується розраховувати різні ставки дисконту-
1
195
вання для різних періодів. Зокрема, для приведення до теперішньої вартості
грошових потоків більш віддалених періодів використовують вищу ставку дис-
контування. На думку Р. Брейлі та С. Майєрса, це є типовою помилкою розра-
хунку ставки дисконтування. Ставка дисконтування характеризує ризик вкла-
день в актив у конкретному періоді. Саме тому єдина ставка враховує ризик
отримання коштів у майбутніх періодах1.
3. Прогнозування величини FCF у розрізі окремих періодів здійснюється з
використанням експертних і статистичних методів прогнозування фінансових
показників. Free Cash flow формується з двох основних складових: операційно-
го Cash flow та інвестиційного Cash flow. Інформація про надходження і видат-
ки грошових коштів підприємства міститься у Звіті про рух грошових коштів.
Він є вітчизняним еквівалентом звіту про Сash flow, який складають підприєм-
ства відповідно до вимог IAS-72 та GAAP3.
Операційний Cash flow характеризує величину чистих грошових потоків, які
утворюються в результаті операційної діяльності. Це частина виручки від реалі-
зації, яка залишається в розпорядженні підприємства в певному періоді після
здійснення всіх грошових видатків операційного характеру. Наявність опера-
ційного Cash flow характеризує здатність підприємства:
а) фінансувати інвестиції за рахунок внутрішніх фінансових джерел;
б) погашати фінансову заборгованість;
в) виплачувати дивіденди.
При складанні звітності, аналізі інвестиційних проектів, оцінюванні вартості
підприємства може використовуватися прямий чи непрямий метод розрахунку
операційного Cash flow. До 2011 р. для складання Звіту про рух грошових коштів
за П(с)БО 4 був передбачений непрямий метод розрахунку чистих грошових по-
токів від операційної діяльності. За непрямого методу використовується інфор-
мація, що міститься в офіційній звітності, зокрема в балансі (форма № 1) та у Зві-
ті про фінансові результати (форма № 2). Лише окремі рядки звіту потребували
вибірок із даних синтетичного або аналітичного обліку. За цим методом рух гро-
шових коштів у результаті операційної діяльності визначається на основі коригу-
вання прибутку (збитку) від звичайної діяльності до оподаткування на суми змін
запасів, дебіторської та кредиторської заборгованості, забезпечень, пов’язаних з
операційною діяльністю, амортизації необоротних активів, прибутку (збитку) від
неопераційної діяльності, витрат на сплату процентів, сплачений податок на при-
буток, доходів і витрат майбутніх періодів.
Починаючи з 2011 р. П(с)БО 4 передбачає прямий метод розрахунку чистих
грошових потоків. Застосування прямого методу складання звіту базується на
безпосередньому використанні даних з регістрів бухгалтерського обліку щодо
дебетових або кредитових оборотів грошових коштів (рахунки «Каса» і «Рахунки
в банках»). Схема розрахунку чистих грошових потоків від операційної діяльнос-
ті прямим та непрямим методами, а також Free Cash flow наведено в табл. 6.4.
1
Брейли Р. Принципы корпоративных финансов / Р.Брейли, С. Майерс ; пер. с англ. Н. Барышниковой.
— М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. — С. 223.
2
IAS (International accounting standards) — міжнародні стандарти бухгалтерського обліку.
3
GAAP (Generally Accepted Accounting Principles) — набір принципів бухгалтерського обліку, за якими
складають фінансову звітність підприємства США.
196
Таблиця 6.4
РОЗРАХУНОК ОПЕРАЦІЙНОГО CASH FLOW
Прямий метод
(+) Надходження від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг), включаючи непрямі податки
(+) Надходження від покупців і замовників авансів
(+) Надходження від установ банків процентів за поточними рахунками
(+) Надходження від повернення податків і зборів (обов’язкових платежів)
(+) Надходження від отримання субсидій, дотацій, цільове фінансування
(+) Надходження від боржників неустойки (штрафів, пені)
(+) Інші надходження (реалізація оборотних активів, операційна оренда активів тощо)
(–) Грошові виплати постачальникам за сировину, матеріали, послуги тощо
(–) Витрачання коштів на оплату авансів
(–) Витрачання на оплату повернення авансів
(–) Грошові видатки на утримання персоналу
(–) Витрачання на оплату зобов’язань з податків і зборів
(–) Інші грошові видатки для покриття операційних витрат, які не належать до інвестиційної
та фінансової діяльності
= Cash flow ( операційний)
Непрямий метод
(+) Чистий прибуток від операційної діяльності
(+) Витрати, не пов’язані з грошовими виплатами
(–) Доходи, не пов’язані з грошовими надходженнями
(–) Приріст; (+) Зменшення оборотних активів (крім грошових коштів, їх еквівалентів, поточ-
них фінансових інвестицій, інших статей неопераційних оборотних активів)
(–) Зменшення; (+) Збільшення поточних зобов’язань, у тому числі проценти (крім коротко-
строкових кредитів банків та інших статей, не пов’язаних з операційною діяльністю).
= Cash flow (операційний)
(–) Інвестиції в необоротні активи
(+) Дезінвестиції
(+)Доходи (збитки) від інвестиційної діяльності
= Free Cash flow (вільний грошовий потік перед фінансуванням)
Схема розрахунку операційного CF для оцінювання вартості підприємства та

оцінювання інвестиційних проектів може дещо відрізнятися від порядку, передба-
ченого П(с)БО 4. Відмінності стосуються методу визначення операційного Cash
flow, урахування податків на прибуток підприємства та процентів за користування
позиками. Згідно з вимогами щодо складання Звіту про рух грошових коштів (фор-
ма 3) для визначення чистого руху коштів від операційної діяльності у звіті показу-
ється сума використаних грошових коштів для сплати податків на прибуток (вибі-
рка даних щодо записів за дебетом рахунку «розрахунку за податками»). З метою
оцінювання рекомендується визначати показник NOPAT, для розрахунку якого
враховується нарахована сума податків на прибуток.
Дискусійним є питання віднесення до складу операційного Cash flow процен-
тів за користування позиками, хоча, за логікою, сплата процентів мала б відно-
ситися до грошових видатків у рамках фінансової діяльності. Згідно з порядком
складання Звіту про рух грошових коштів, який діяв до 2011 р., ця позиція від-
носилася до операційного Cash flow. Починаючи з 2011 р. сплачені проценти за
кредити відносяться до фінансової діяльності: фінансовою діяльністю вважа-
ються операції з надходження і вибуття грошових коштів, пов’язані зі збіль-
шенням і зменшенням статутного капіталу, пайового капіталу, додаткового
197
вкладеного капіталу, погашенням неоплаченого капіталу, викупом і продажем
власних акцій, продажем облігацій власної емісії, сплатою процентів за такими
облігаціями, погашенням таких облігацій, отриманням і погашенням кредитів
банків, сплатою процентів за користування кредитами банків.
Для розрахунку операційного CF у рамках застосування методів оцінювання
підприємств (чи інвестицій) також рекомендується не враховувати сплачені проце-
нти. Порядок розрахунку показників Cash flow для оцінювання вартості та інвести-
ційних проектів наведено в табл. 6.5. Визначена в таблиці схема розроблена на ос-
нові використання непрямого методу розрахунку операційного Cash flow, а також
адаптації загальноприйнятих у міжнародній практиці алгоритмів розрахунку фі-
нансових показників до положень вітчизняних стандартів складання фінансової
звітності. Прибуток підприємства від звичайної діяльності перед оподаткуванням і
сплатою процентів заведено позначати через EBIT (Earnings before Interest and
Taxes). Якщо цей показник зменшити на суму нарахованих податків на прибуток,
то отримаємо показник NOPAT (Net Operating Profit After Tax). Скоригувавши
NOPAT на суму амортизаційних відрахувань, зміни у забезпеченнях, збитки (при-
бутки) від нереалізованих курсових різниць та від неопераційної діяльності, отри-
маємо так званий операційний Сash flow брутто (до врахування змін в операційних
оборотних активах та поточних зобов’язаннях). Після коригування валового (брут-
то) Сash flow на зміни в чистих оборотних активах та в операційних поточних зо-
бов’язаннях отримаємо чистий Cash flow від операційної діяльності.
Таблиця 6.5
ПОРЯДОК РОЗРАХУНКУ FREE СASH FLOW
Показник Схема розрахунку
Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування

+ Фінансові витрати (нараховані проценти)
EBIT = Прибуток (збиток) від звичайної діяльності перед оподаткуванням і
сплатою процентів
(–) Податок на прибуток від звичайної діяльності
NOPAT = Прибуток перед сплатою процентів і після оподаткування
+ Амортизація необоротних активів
+ Збільшення (зменшення) забезпечень
+ Збиток (прибуток) від нереалізованих курсових різниць
+ Прибуток (збиток) від неопераційної діяльності
CF (Вrutto) = Прибуток (збиток) від операційної діяльності після сплати податків і
до зміни в чистих оборотних активах (Cash flow брутто)
(–) Збільшення; (+) Зменшення оборотних активів
(–) Зменшення; (+) Збільшення поточних зобов’язань
CF (о) Чистий рух коштів від операційної діяльності (Cash flow операційний)
+ + Надходження від реалізації фінансових інвестицій та необоротних активів
(–) Видатки на придбання фінансових інвестицій та необоротних активів
+ Доходи (збитки) від інвестиційної діяльності
CF (i) Чистий рух коштів від інвестиційної діяльності
= Free Cash flow (вільний грошовий потік до залучення фінансових ресурсів із зовні)
198
Оцінюватися мають грошові потоки, які можуть отримати власники та кре-
дитори, саме тому дисконтуванню підлягає скоригований FCF (без урахуван-
ня сплати процентів).
Таким чином, показник FCF, розрахований для оцінювання інвестиційних
проектів чи вартості майна, може не збігатися із сумою операційного та інвес-
тиційного СF, що зазначені у Звіті про рух грошових коштів. Free (незалежний,
вільний) Cash flow характеризує здатність підприємства забезпечити операційну
діяльність та планові інвестиції за рахунок внутрішніх фінансових джерел (не-
залежно від зовнішнього фінансування).
Окремими вітчизняними методиками рекомендується помилковий, на нашу
думку, підхід, згідно з яким за базу для дисконтування пропонується брати чис-
тий Cash flow по підприємству від усіх видів діяльності: операційної, інвести-
ційної та фінансової. Саме останній показник зумовлює хибність розрахунків,
оскільки фінансовий Cash flow визначається з урахуванням виплати дивідендів,
повернення внесків інвесторів тощо. Для дисконтування ж варто брати саме ве-
личину грошового потоку, на яку можуть претендувати капіталодавці, що й ви-
ражається показником FCF. Факт виплати (чи не виплати) дивідендів, повер-
нення інвестованого капіталу чи кредитів ніяк не впливає на оцінку, оскільки
відповідні операції не визначають величини FCF.
Слід ураховувати, що чим ширший горизонт планування, тим вищий рівень
ризику неправильної оцінки майбутнього грошового потоку. Для спрощення
розрахунків чинник ризику рекомендується відображати не в прогнозних пока-
зниках FCF, а в ставці дисконтування.
4. Визначення залишкової вартості (вартості реверсії). Ідеться про розраху-
нок величини чистого грошового потоку, який можна отримати в результаті лікві-
дації (чи продажу) об’єкта оцінювання. Зрозуміло, що цей грошовий потік істотно
впливає на теперішню вартість об’єкта. Відповідь на питання про співвідношення у
загальній вартості підприємства теперішньої вартості грошових потоків, які про-
гнозується отримати протягом прогнозного періоду, та вартості реверсії залежить
від обраної стратегії розвитку компанії. У разі вибору наступальної стратегії протя-
гом прогнозного періоду підприємство інвестує кошти у розроблення нових видів
продукції, освоєння нових ринків, розширення виробничих потужностей тощо. Ве-
личина FCF такого підприємства буде досить низькою, незважаючи на довгостро-
кову тенденцію до зростання вартості. Логічно, що в цій ситуації питома вага за-
лишкової вартості в загальній ринковій вартості суб’єкта господарювання буде
досить високою порівняно з теперішньою вартістю FCF.
У разі обрання підприємством захисної стратегії розвитку, яка передбачає згор-
тання діяльності, скорочення асортименту продукції, скорочення функцій та ви-
трат, мінімізацію інвестиційних вкладень, FCF протягом прогнозного періоду буде
максимізований, однак вартість підприємства зменшиться. Це означає, що вартість
реверсії такого підприємства буде мінімальною, відповідно і незначною буде пи-
тома вага залишкової вартості в структурі ринкової вартості оцінюваного підпри-
ємства. Існує кілька підходів до вирішення проблеми визначення залишкової вар-
тості. До найвідоміших способів розрахунку залишкової вартості належать такі:
— на основі визначення ліквідаційної вартості підприємства (вірогідної ці-
ни, за яку може бути проданий на ринку цілісний майновий комплекс підприєм-
199
ства або сукупність його майнових активів, уключених у ліквідаційну масу).
Цей метод доцільно використовувати щодо тих підприємств, які обрали захисну
стратегію розвитку;
— через визначення співвідношення між ринковим курсом корпоративних
прав і прибутком на одну акцію. Залишкова вартість за цим підходом розрахо-
вується як добуток чистого прибутку підприємства в кінці прогнозного періоду
та коефіцієнта, який характеризує співвідношення ринкового курсу та прибутку
на акцію;
— за логікою моделі Гордона, згідно з якою залишкова вартість підприємст-
ва (загальна ринкова вартість його корпоративних прав = КА) може бути розра-
хована як відношення чистого FCFp у постпрогнозний період (квартал, рік) до
різниці між ставкою дисконту (WACC) та темпами приросту FCF(g):
КA = FCFp/WAСС – g;
— з використанням триступінчастої моделі розрахунку, за якою період ді-
лової активності підприємства умовно поділяється на три фази: протягом пер-
шої, наприклад від одного до п’яти років, рентабельність інвестицій у підпри-
ємство набагато перевищує ставку дисконту; протягом другої (шість—десять
років) спред між WACC та ROI зменшується; починаючи з десятого року темпи
приросту підприємства є мінімальними і ставка дисконту наближено дорівнює
рентабельності активів. Відповідно до цього підходу, який сьогодні є найбільш
поширеним у європейській практиці оцінювання вартості підприємств, прогноз-
на залишкова вартість підприємства може розраховуватися за формулою довіч-
ної ренти, зокрема як відношення FCF у постпрогнозний період до коефіцієнта,
який характеризує ставку дисконту.
Пояснюючи економічну логіку застосування формули довічної ренти для
оцінювання залишкової вартості, А. Раппапорт зазначає, що в довгостроковому
періоді в результаті реалізації інвестиційного проекту підприємство заробить
саме стільки, скільки коштує залучений капітал. Формула розрахунку теперіш-
ньої залишкової вартості (ЗВПNPV) об’єкта оцінювання набуває такого вигляду:
FCFT +1
ЗВП NPV = . (6.2)
WACC s ·(1 + WACC s )T
Останній метод найбільш поширений у практиці оцінювання ринкової вар-

тості підприємств. Його, зокрема, доцільно використовувати стосовно підпри-
ємств, що обрали наступальну стратегію розвитку. Різновидом цього методу є
використання формули довічної ренти з урахуванням рівня інфляції (І):
FCFT +1
ЗПВ = . (6.3)
WACC s − I
Формулу довічної ренти з урахуванням рівня інфляції рекомендується вико-
ристовувати для оцінювання залишкової вартості підприємств, які характери-
зуються особливо стрімкою динамікою зростання.
У разі, якщо об’єктом оцінювання є підприємство або корпоративні права
підприємства, виокремлюють два підходи: Entity(брутто-вартість — на базі
сукупного капіталу) та Equity (нетто-вартість — на базі власного капіталу).
200
Якщо структура капіталу підприємства є задовільною і воно не перевантажене
боргами, здебільшого, використовують брутто підхід. Якщо ж баланс підприєм-
ства переобтяжено боргами, то об’єктивність оцінювання забезпечується вико-
ристанням Equity підходу. Отже, застосувавши ставку дисконтування до про-
гнозної суми FCF за окремі періоди та вартості реверсії, отримаємо вартість
підприємства (брутто). Різниця між цією вартістю та сумою позичкового капі-
талу відповідає чистій вартості підприємства (нетто) або загальній сумі власно-
го капіталу за ринковою вартістю. Ринкова ж вартість власного капіталу дорів-
нює ринковій ціні корпоративних прав оцінюваного підприємства, тобто ціні, за
яку його можна продати.
Зрозуміло, що на основі лише одного показника Сash flow в одному окремо
взятому періоді неможливо оцінити потенціал зростання вартості підприємства.
Окрім цього, існує проблема точності прогнозів грошових потоків та маніпулю-
вання прогнозними показниками. На практиці підприємства стикаються з проб-
лемою високого рівня витратності прогнозування та контролю Сash flow. За ви-
сновками багатьох фахівців, метод DCF не досить повно відповідає критеріям
економічності, комунікативності, прозорості та мотивації, які висуваються до по-
казників управління вартістю. Подолати окреслені недоліки певною мірою дають
можливість вартісно-орієновані показники, які базуються на концепції так звано-
го залишкового або економічного прибутку. Ідеться про показники економічної
доданої вартості (EVA) та доданої вартості грошового потоку (CVA).
6.5. Âàðò³ñíî-îð³ºíòîâàí³ ïîêàçíèêè
6.5.1. Ïîñòàíîâêà ñèñòåìè óïðàâë³ííÿ ô³íàíñàìè

êîìïàí³¿ íà áàç³ EVA®
У практиці управління фінансами та контролінгу на провідних
підприємствах набули широкого використання фінансові показники, які ха-
рактеризують вартість підприємства та її зростання: економічна додана вар-
тість (Economic-Value-Added, EVA), додана вартість грошового потоку
(Cash-Value-Added, CVA), ринкова додана вартість (Market Value Addet,
MVA). Натомість спостерігається поступова відмова від використання тра-
диційних показників ефективності, які ґрунтуються та бухгалтерській звіт-
ності підприємств (прибуток, рентабельність). Такі показники, як прибуток,
рентабельність власного капіталу, рентабельність інвестованого капіталу,
рентабельність продажу, своєчасно не сигналізують про небезпеку зменшен-
ня вартості підприємства, до того ж не існує прямого зв’язку між зазначеними
показниками і курсом корпоративних прав і вартістю підприємства, які фор-
муються ринком капіталів.
На рис. 6.3 наведено поширеніші абсолютні та відносні вартісно-орієнтовані
показники.
Найбільш поширеними вартісно-орієнтованими показниками оцінювання ре-
зультативності вважаються показники Economic Value Added (EVA) та Cash
Value Added (CVA). Перший характеризує економічну додану вартість, а дру-
гий — додану вартість грошового потоку.
201
Рис. 6.3. Абсолютні та відносні

вартісно-орієнтовані показники
Ключовим інструментом VBM є система управління фінансами компанії

на базі показника EVA® (економічної доданої вартості). Методичний підхід
до управління вартістю підприємства на базі EVA був обґрунтований амери-
канськими економістами Д. М. Штерном та Г. Б. Стюартом. Заснована ними
консалтингова компанія Stern Stewart &Co (Нью-Йорк) надає послуги з по-
становки управління компанією на базі EVA. Управління на базі EVA озна-
чає орієнтацію на додану вартість при прийнятті всіх фінансових рішень:
при здійсненні інвестицій, виробничої діяльності, у рамках стратегічного та
оперативного управління. Концепція EVA ґрунтується на зіставленні прибут-
ку підприємства за певний період з витратами на капітал, інвестований у
відповідному періоді.
Метод EVA полягає в оцінюванні вартості, яка створена понад очікування
капіталодавців. З цією метою використовують такий алгоритм:
EVAt = NOPATt – (WACCs · ІКt) або (6.4)
EVAt = (ROICt – WACCs) ІКt, (6.5)
де — NOPATt (Net Operating Profit After Tax) — прибуток підприємства в пері-
оді t перед сплатою процентів за кредити та після оподаткування.
IКt — сума інвестованого капіталу підприємства в періоді t (за вирахуванням
елементів позичкового капіталу на які не нараховуються процентів).
ROICt — рентабельність інвестованого капіталу (NOPAT/ IКt).
Із рівності (6.2) випливає, що підприємство створює додану вартість лише у
тому разі, якщо рентабельність інвестицій перевищує ціну залучення інвестова-
202
ного у підприємство капіталу. Вартість капіталу має визначати мінімальні ці-
льові значення рентабельності підприємства (проекту, продукту тощо) і є
з’єднувальною ланкою в усій системі управління вартістю. Економічну додану
вартість можна інтерпретувати як дохід підприємства, отриманий понад очіку-
вання інвесторів (рис. 6.4).
Рис. 6.4. Структурно-логічна схема

формування економічної доданої вартості (EVA)
Проблематика розрахунку показника економічної доданої вартості криється

не лише у коректності визначення WACC, а й у складності розрахунку показни-
ка NOPAT і суми інвестованого капіталу. Для визначення EVA показник
NOPAT розраховується так:
Фінансові результати від операційної діяльності (прибуток)
(+) Нараховані проценти
(–) Податок на прибуток.
За цим підходом розраховується економічна додана вартість, яка створюєть-
ся за результатами операційної діяльності. У разі необхідності визначення EVA
від усіх видів діяльності базовим показником для розрахунку буде сума чистого
прибутку та нарахованих процентів.
Розрахунок EVA можна здійснювати в цілому по підприємству та у розрізі
окремих груп продукції, видів діяльності, окремих структурних підрозділів,
проектів. Якщо EVA визначається у розрізі окремих центрів відповідальності
чи видів діяльності, то для розрахунків беруться показники прибутку (з ураху-
ванням процентів) від зазначених сегментів і величина вкладеного в них капі-
талу.
203
За загальним правилом, для визначення показника EVA в цілому по підпри-
ємству береться величина інвестованого капіталу, за користування яким під-
приємство має сплачувати проценти. Розрахунок обсягу інвестованого капі-
талу (ІК) здійснюється за такою схемою:
Сума активів підприємства
(–) Забезпечення наступних витрат і платежів
(–) Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги
(–) Поточні зобов’язання за розрахунками
(–) Інші зобов’язання, на які не нараховуються проценти за їх користування.
Здебільшого береться середньоарифметичне значення вартості капіталу за
період, для якого розраховується EVA.
Згідно з останніми напрацюваннями у сфері вартісно-орієнтованого
управління, значення EVA рекомендується розраховувати на основі показ-
ника рентабельності довгострокового вкладеного капіталу (Return on Capital
Employed, ROCE). У теорії і практиці використовують кілька підходів до
розрахунку ROCЕ. За першим варіантом показник визначається як відно-
шення прибутку до сплати процентів і після оподаткування до обсягу вкла-
деного капіталу:
NOPAT
ROCE = . (6.6)
CE
За другим варіантом для розрахунку ROCЕ залучається показник прибутку

до сплати процентів і податків (EBIT). Таким чином, при оцінюванні результа-
тивності компанії не враховуються локальні особливості податкового законо-
давства країни, де розміщена компанія:
EBIT
ROCE = . (6.7)
CE
У будь-якому разі, для розрахунку ROCE слід визначити показник вкла-

деного капіталу (Capital Employed, CE). Від точності його розрахунку зале-
жать кінцеві показники результативності. Саме в особливостях розрахунку
капіталу криється різниця між показникам ROIC та ROCE. У першому випад-
ку мова йде про рентабельність усього капіталу підприємства. Згідно з по-
ширеним у європейській практиці підходом показник Capital Employed роз-
раховується як різниця між загальною величиною капіталу підприємства
та забезпеченнями, короткостроковими зобов’язаннями, за якими не сплачу-
ються проценти, грошовими коштами та їх еквівалентами. Схема розрахун-
ку CE:
Власний капітал
(+) Довгострокові зобов’язання, за які сплачуються проценти
(+) Короткострокові зобов’язання, за які сплачуються проценти
(–) Грошові кошти та їх еквіваленти.
Для розрахунків береться середньоарифметичне значення вартості вкла-
деного капіталу за період, для якого розраховується EVA. Правило розрахун-
ку Capital Employed можна сформулювати так: від капіталу, який залуча-
204
ється підприємством на платній основі, віднімаються ліквідні монетарні
активи (кошти на розрахунковому рахунку, у касі, поточні фінансові інвес-
тиції). Виключення останніх із вкладеного капіталу пояснюється тим, що на-
явні ліквідні ресурси не задіяні до створення вартості і можуть бути у будь-
який час повернуті капіталодавцям.
Таким чином, алгоритм розрахунку показника EVA набуває такого вигляду:
EVAt = (ROCEt – WACCs) ⋅ CE. (6.8)
Теперішня вартість усіх очікуваних у майбутніх періодах обсягів EVA у нау-
ково-практичній літературі позначається як ринкова додана вартість (Market
Value Added = MVA):
n EVA t
MVA = ∑ . (6.9)
t =1 (1 + WACC s )
t
Свідченням практичної значимості та переваг показника EVA є те, що

управління фінансами на базі EVA запроваджено на багатьох великих, всесвіт-
ньо відомих підприємствах (Simens, Volkswagen). Переваги над іншими мето-
дами можна сформулювати так:
— економічність, комплексність і гнучкість у використанні;
— можливість використання для оцінювання ефективності діяльності як за
певний період, так і за кілька періодів і в довгостроковому періоді;
— менший обсяг прогнозних розрахунків, а отже, й менша ймовірність по-
милкової оцінки;
— спрощується план-факт порівняння;
— можливість інтеграції в систему трансфертного ціноутворення та оцінювання
ефективності центрів відповідальності.
Вартісно-орієнтовані показники можуть повною мірою виконувати свої
функції, якщо вони інтегровані в систему мотивації менеджменту компанії.
Істотна проблема, з якою досить часто стикаються підприємства, полягає в
тому, що окремі види продукції (проекти, структурні одиниці), підприємство
в цілому можуть характеризуватися прибутком, однак не генерувати доданої
вартості. Запровадження фінансового управління на базі EVA дає змогу ви-
рішити зазначену проблему, оскільки цей показник включається до бюджету
фінансово-економічних показників, розраховується в цілому по підприємст-
ву та в розрізі окремих груп продукції, видів діяльності, окремих структур-
них підрозділів, проектів.
До основних напрямів практичного використання концепції управління вар-
тістю за EVA можна віднести такі:
— оцінювання ефективності інвестиційного проекту;
— оцінювання ефективності діяльності підприємства, центрів прибутковості,
виробництва окремих видів продукції;
— складова системи мотивації та критерій винагороди менеджерів (заробітна
плата, премії, бонуси) за результати діяльності;
— управління портфелем продукції (робіт, послуг);
— оцінювання вартості підприємства, Due Diligence;
— оцінювання кредитоспроможності.
205
На базі EVA розроблено новітні методи оцінювання вартості підприємств, кор-
поративних прав та окремих майнових об’єктів. Оцінювання вартості на базі EVA
ґрунтується на принципі дисконтування, який покладено в основу описаного вище
методу DCF, однак замість показника FCF ураховується EVA. Окрім цього, у роз-
рахунках задіяна початкова та проміжні величини інвестованого капіталу:
n EVA t
ВП EVA = ІК 0 + ∑ + ЗВП NPV + НА − ПК ; (6.10)
t =1 (1 + WACC s )
t
NOPATT +1 − ( WACC s ·IК t )

ЗВП NPV = . (6.11)
WACC s ·(1 + WACC s )T
Основні фактори впливу на вартість об’єкта оцінювання за методом еконо-

мічної доданої вартості: структура капіталу, вартість залучення різних видів
капіталу, фінансові результати, величина інвестицій (в основні та оборотні ак-
тиви). Для більшої точності оцінок необхідно скоригувати окремі позиції звіт-
ності. Теперішня вартість прогнозної доданої вартості в майбутніх періодах
становить приріст вартості підприємства (інвестованого капіталу) в аналізова-
ному багаторічному циклі.
Досить складним завданням, яке слід вирішити за використання методу
EVA, є правильний розрахунок суми інвестованого капіталу (IКt) у розрізі
окремих періодів. Для оцінювання треба розрахувати суму скоригованого ін-
вестованого капіталу або ж обсяг вкладеного капіталу (Capital Employed).
Коригування означає зменшення суми активів підприємства на кінець попе-
реднього періоду на позиції пасивів, на які не нараховуються проценти (за-
безпечення наступних витрат і платежів, кредиторська заборгованість тощо),
та на величину так званого Excess Cash (грошові кошти та їх еквіваленти).
Excess Cash визначається як сума зміни залишків коштів на рахунках підпри-
ємства в поточному періоді порівняно з попереднім.
Для прийняття стратегічних рішень слід ураховувати теперішню вартість
EVA з виробництва окремого продукту протягом очікуваного життєвого цик-
лу продукції. Однак при розрахунках EVA для окремих продуктових ліній
(виробництв, видів продукції) виникає проблема розподілу непрямих витрат,
а також розрахунку суми інвестованого капіталу в частині активів, що вико-
ристовуються для виробництва та реалізації різних видів продукції.
Невід’ємною складовою управління фінансами підприємства з використан-
ням концепції EVA є запровадження систем стимулювання та мотивації мене-
джменту на базі EVA. Така система дає можливість гармонійно поєднати інте-
реси менеджерів та інвесторів. Обґрунтовуючи перспективність використання
показника EVA для удосконалення управління корпоративними фінансами в
Україні, варто зазначити, що системи управління фінансами та вартістю на базі
цього показника діють уже тривалий час на таких провідних підприємствах, як
Volkswagen (VW), Metro, Siemens.
Ураховуючи окреслені позиції, в аналітичній ситуації 6.1 продемонстровано
приклад інтегрування вартісно-орієнованих показників у систему мотивації на
підприємстві.
206
Аналітична ситуація 6.1.
Перед фінансовим контролером фінансово-промислової групи поставлено завдання
удосконалити бонусну систему матеріального заохочення топ-менеджменту (СЕО) дочір-
нього металургійного підприємства (ТОВ «Металургія»). Діюча система бонусів ТОВ «Ме-
талургія» прив’язана до показника ROA (Return on Assets). Фінансовий контролер запропо-
нував перейти до системи бонусів, яка ґрунтується на показнику EVA. Основні показники
фінансової звітності ТОВ «Металургія» наведені в таблиці, тис. грн:
БАЛАНС на 31.12
АКТИВ Х1 Х2 ПАСИВ Х1 Х2
І. Необоротні активи І. Власний капітал

нематеріальні активи 100 120 статутний капітал 4000 4000
основні засоби 6500 7000 додатковий вкладений капітал 300 300
довгострокові фінансові інвестиції 150 200 резервний капітал 1500 1500
довгострокова дебіторська забор- 50 180 нерозподілений прибуток 300 200
гованість
Усього за розділом 6800 7500 Усього за розділом 6100 6000
ІІ. Оборотні активи ІІ. Забезпечення наступних витрат — —
запаси 1350 1500 і платежів
дебіторська заборгованість за това- 1000 1100
ри, роботи, послуги ІІІ. Довгострокові зобов’язання 1000 1000
дебіторська заборгованість за роз- 600 550 ІV. Поточні зобов’язання
рахунками короткострокові кредити банків 1400 1800
поточні фінансові інвестиції 100 150 кредиторська заборгованість за 1800 2200
грошові кошти та їх еквіваленти 650 600 товари, роботи, послуги
Усього за розділом 3700 3900 поточні зобов’язання за розра- 200 400
ІІІ. Витрати майбутніх хунками
періодів — Усього за розділом 3400 4400
V. Доходи майбутніх періодів —
Баланс 10 500 11 400 10 500 11 400
ЗВІТ ПРО ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ

за період Х1
Стаття За звітний період
Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції 18 000

Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) 8500
Адміністративні витрати 700
Витрати на збут 5000
Прибуток від операційної діяльності 3800
Фінансові витрати (проценти) 100
Прибуток від звичайної діяльності до оподаткування 3700
Податок на прибуток 900
Чистий прибуток 2800
Завдання:
а) Розрахувати показник ROA за попередній звітний період (Х1) та сформулювати
основні недоліки використання цього показника як критерію оцінювання ефективності.
б) Розрахувати показник EVA для аналізованого дочірнього підприємства, за умови,
що середньозважена вартість капіталу становить 20 %. Визначити основні переваги по-
казника EVA як критерію оцінювання ефективності топ-менеджменту над ROA.
Вирішення аналітичної ситуації
а) Показник ROA розраховується як відношення чистого прибутку підприємства до
загальної суми активів: ROA = 2800 / 10500 = 0,267. Таким чином, рентабельність акти-
207
вів підприємства у періоді Х1 дорівнює 26,7 %. Альтернативний підхід до розрахунку
ROA полягає в тому, що враховується середньорічна вартість активів: (10 500 +
+ 11 400) / 2, відповідно ROA = 2800 / 10950 = 0,256.
Показник ROA не враховує альтернативних витрат, пов’язаних із залученням влас-
ного капіталу. Отже, не зрозуміло, чи власникам вигідно інвестувати кошти у підпри-
ємство з урахуванням чинника ризику. Наслідком використання ROA як інструменту
мотивації може бути зниження обсягу інвестицій, оскільки прийматимуть лише рішен-
ня щодо інвестиційних проектів, спрямованих на зростання ROA порівняно з планови-
ми показниками чи показниками минулих періодів. Насправді вигідними є всі інвести-
ційні проекти, які генерують позитивний NPV.
Так, розглянемо інвестиційний проект, за результатами якого чистий прибуток може
збільшитися на 880 тис. грн. Якщо додатковий обсяг інвестицій дорівнюватиме 4000
тис. грн, то загальний рівень рентабельності активів підприємства знизиться на 1,3 %:
ROA = 3680 / 14500 = 0,254. Керівництво підприємства, винагорода якого залежить
від рівня зростання ROA, такий проект може проігнорувати. Водночас з точки зору ге-
нерування доданої вартості він є вигідним: 880 / 4000 = 22 %, оскільки WACC стано-
вить 20 %.
б) Для розрахунку EVA визначимо величину інвестованого капіталу (ІК) та показ-
ник NOPAT.
ІК = сума активів підприємства (10 500) — кредиторська заборгованість за товари,
роботи, послуги (1800) — поточні зобов’язання за розрахунками (200) = 8500.
Показник NOPAT = Чистий прибуток (2800) + Нараховані проценти (100) = 2900.
Показник EVA = NOPAT – (WACC ⋅ IК) = 2900 – 8500 ⋅ 20 % = 1200 тис. грн.
У разі реалізації додаткового проекту показник EVA зросте майже на 7 % і станови-
тиме: EVA = 3780 – 12500 ⋅ 20 % = 1280 тис. грн.
Отже, за використання показника ROA ефективність підприємства знижується, а в
разі використання EVA — зростає. Окрім цього, показник економічної доданої вартості
враховує так звані витрати втрачених можливостей на залучення капіталу.
6.5.2. Ïîêàçíèê äîäàíî¿ âàðòîñò³ ãðîøîâîãî ïîòîêó (CVA)

До системи вартісно-орієнтованих показників належить також
показник CVA. Додана вартість грошового потоку (CVA) показує різницю між
фактичним (плановим) обсягом операційного CF та очікуваним капіталодавця-
ми (за якого можливе надання капіталу).
Модель управління фінансами на базі показника доданої вартості грошового
потоку (Cash value added, CVA) є альтернативним до методу EVA методологічним
підходом концепції управління вартістю підприємства. Авторство моделі СVA на-
лежить Бостонській консультативній групі (Boston Consulting Group, BCG).
Для розрахунку CVA треба визначити відносний показник рентабельності
інвестицій на базі Cash flow (CFROI), WACCs та величину валових інвести-
цій (BIt):
CVAt = (CFROIt – WACCs) ⋅ BIt. (6.12)
У розробленій Бостонською консультативною групою моделі CVA пропону-
ється два варіанти розрахунку CFROI: статичний і динамічний. За динамічного
варіанта CFROI не обчислюється простим діленням чистого грошового потоку
за окремий період на суму інвестованого в цьому періоді капіталу, а має харак-
теристики внутрішньої норми процента (внутрішньої норми дохідності, IRR).
208
Згідно з цим підходом основна ідея CFROI: підприємство — це інвестиційний
проект з обмеженим строком дії.
Припускається, що на початку реалізації проекту здійснюються інвестиційні
вкладення (валові інвестиції), потім підприємство отримує протягом строку корис-
ного використання активів певний стабільний обсяг валового CF, а в кінці зазначе-
ного періоду надходять кошти у вигляді виручки від реалізації активів, на які не на-
раховується амортизація. Згідно з логікою авторів цього варіанта розрахунку CFROI
теперішня вартість зазначених грошових потоків відповідає сумі валового обсягу
інвестицій. Отже, для розрахунку CFROI необхідно визначити такі показники:
— валовий Cash flow;
— валовий обсяг інвестицій;
— строк корисного використання активів;
— частина активів, на які не нараховується амортизація.
Показник валового Cash flow (BCFt) рекомендується розраховувати за та-
кою схемою:
Прибуток (збиток) від звичайної діяльності до оподаткування
+ Амортизація необоротних активів
+ Збільшення (Зменшення) забезпечень
+ Збиток (Прибуток) від нереалізованих курсових різниць
+ Прибуток (збиток) від неопераційної діяльності
+ Витрати на сплату процентів
– Податок на прибуток
= Cash flow (брутто).
Показник валового обсягу інвестицій (BI) використовується в розрахунках
як «фіктивна» сума початкових інвестицій і обчислюється за такою схемою:
Оборотні активи
– Зобов’язання, на які не нараховуються проценти за їх користування;
+ Балансова вартість необоротних активів (за вирахуванням гудвілу)
+ Сума зносу основних засобів (наростаючим підсумком)
= BI.
Строк корисного використання активів (n) визначається як відношення
первісної вартості активів, які підлягають зносу, до річної суми амортизації.
Розрахований у такий спосіб період відповідатиме кількості періодів, за які роз-
раховується теперішня вартість грошових потоків.
До активів, на які не нараховується знос (НА), для розрахунку CFROI від-
носять фінансові інвестиції та чисті оборотні активи. Зазначені активи можна
трактувати як «фіктивні» додаткові грошові надходження наприкінці періоду їх
використання.
Якщо відомі зазначені величини, то показник CFROI можна обчислити аналогі-
чно до логіки розрахунку внутрішньої норми процента виходячи з такої рівності:
BCF BCF BCF
0 = −BI + + + ... + . (6.13)
(1 + CFROI) (1 + CFROI)
1 2
(1 + CFROI)n
Отриманий у такий спосіб показник має перевищувати ставку залучення
підприємством капіталу. Лише у цьому разі показник CVA матиме додатне зна-
209
чення. При використанні динамічного варіанта розрахунку CFROI виникає проб-
лема зіставності теперішньої вартості CVA та теперішньої вартості грошових
потоків, розрахованих за DCF. У табл. 6.6 наведено умовний приклад розрахун-
ку теперішньої вартості CVA та CF.
Таблиця 6.6
ПОРІВНЯННЯ РІЗНИХ ПОКАЗНИКІВ ОЦІНЮВАННЯ ВАРТОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
Показник t=1 t =2
CF 600,0 600,0
BI 1000,0 1000,0
CFROI 13,07 % 13,07 %
WACC 10 % 10 %
CVA 30,07 30,07
Теперішня вартість CVA = 52,19 27,34 24,85
Теперішня вартість за DCF = 1041,32 545,45 495,87
Розрахована за алгоритмом (6.10) внутрішня норма процента, яка відповідає

динамічному CFROI, становить 13,07 %. Спред між CFROI та WACC становить
3,07 %. За обсягу інвестованого капіталу в 1000 тис. грн СVA становить 30,07
тис. грн. Теперішня вартість CVA дорівнює 52,19 тис. грн. Теперішня вартість
грошових потоків, визначена за DCF, становить 1041,32. Вартість інвестиції за
DCF, що розраховується як різниця між теперішньою вартістю грошових пото-
ків і сумою інвестицій, дорівнює 41,32. Різниця між теперішньою вартістю CVA
та вартістю інвестиції за DCF зумовлена повторними вкладеннями CF за внут-
рішньою ставкою процента. Величина зазначених показників може бути одна-
ковою лише у специфічному випадку збігу внутрішньої ставки процента та ста-
вки вартості залученого капіталу.
У нових розробках BCG значна увага приділяється розрахунку CFROI за
статичним, більш спрощеним варіантом. За цим методом CFROI пропонуєть-
ся розраховувати як відношення чистих грошових потоків за мінусом амортиза-
ції до суми валового інвестованого капіталу (ВІ):
CF − A
CFROI = . (6.14)
BI
Показник амортизації, який фігурує у формулі розрахунку CFROI за рекомен-
даціями BCG, слід розраховувати не за даними бухгалтерської звітності, а ке-
руючись інформацією про строки корисного використання активів. Суму амор-
тизації пропонується розраховувати як відношення валового обсягу інвестова-
ного капіталу до фактору майбутньої вартості грошових потоків (ФМВ):
n (1 + rWACC ) n − 1
A = BI/ФМВ, ФМВ = ∑ (1 + rWACC ) n−t = . (6.15)
t =1 rWACC
Звідси випливає такий алгоритм розрахунку CVA:
CVAt = (CFROI – WACCs) ⋅ BI = CFt – At – WACCs ⋅ BІt. (6.16)
210
Розглянемо порядок розрахунку CVA з використанням статичного варіанта
обчислення CFROI на умовному прикладі. Нехай валовий обсяг інвестованого в
підприємство капіталу дорівнює 1000 тис. грн. Строк повернення грошових по-
токів становить два періоди (по 600 тис. грн протягом кожного періоду). За се-
редньозваженої вартості капіталу в 10 % фактор майбутньої вартості складає
2,1. Сума амортизації складе у цьому разі 476,19 тис. грн. Порядок розрахунку
доданої вартості грошового потоку наведено в табл. 6.7.
Таблиця 6.7
РОЗРАХУНОК ДОДАНОЇ ВАРТОСТІ ГРОШОВОГО ПОТОКУ
Показники t=1 t =2
CF 600,0 600,0
Сума амортизації 476,19 476,19
BI 1000,0 1000,0
WACC 10 % 10 %
Витрати на капітал 100,0 100,0
CFROI 12,38 12,38
CVA 23,81 23,81
Теперішня вартість CVA = 41,32 21,65 19,68
Теперішня вартість за DCF = 1041,32 545,45 495,87
Показника CFROI в обох періодах становив 12,38 %. Теперішня вартість CVA

за сумою двох періодів дорівнює 41,32 тис. грн, що відповідає вартості інвестиції,
розрахованій за методом DCF. Причиною ідентичності зазначених показників є
специфіка розрахунку показника економічної амортизації. Вона розподіляється
протягом періоду корисної експлуатації активів так, що теперішня вартість нарахо-
ваної амортизації і теперішня вартість процентів за користування залученим капі-
талом дорівнюють сумі валового інвестованого капіталу. Сума нарахованої амор-
тизації є, однак, меншою, ніж валовий обсяг інвестицій в активи. Загалом
розраховані показники CVA не повинні збігатися з показниками EVA чи DCF,
оскільки стосовно CVA не діють положення теореми Прайнрайха-Люке.
Концепція управління фінансами на базі CVA (доданої вартості грошового
потоку) застосована на багатьох великих підприємствах зі світовим ім’ям. Так,
управління, орієнтоване на зростання вартості на базі концепції CVA, успішно
діє в концерні Bosh GmbH. Показник рентабельності продажу, що тривалий час
використовувався як критерій ефективності діяльності, був замінений показни-
ком «вклад у вартість», який характеризує CVA. Наслідком цього стала доко-
рінна заміна всієї системи фінансових показників діяльності підприємства, а та-
кож зміна орієнтирів у діяльності контролінгу, який дедалі більше орієнтувався
на стратегічні аспекти зростання вартості підприємства. Починаючи з 1999 р.
управління фінансами провідної європейської авіакомпанії Lufthansa (Німеччи-
на) також здійснюється на базі концепції CVA. Показник CVA активно викори-
стовується в практиці фінансового менеджменту в концерні Bayer.
211
Описані вартісно-орієнтовані показники ефективності характеризуються вищим
рівнем об’єктивності, ніж показники прибутку, оскільки базуються на факторах,
якими досить складно маніпулювати. Саме на вартісно-орієнтованих показниках
оцінювання ефективності мають базуватися системи мотивації на підприємствах.
6.6. Ñêîðèãîâàíà òåïåð³øíÿ âàðò³ñòü (APV)

Метод скоригованої теперішньої вартості (Adjusted Present Value,
APV) передбачає дисконтування очікуваного FCF (або іншої величини, що ха-
рактеризує рівень генерування чистих доходів) підприємства за припущення,
що воно не має заборгованості, з використанням ставки вартості капіталу, яка
діє за відсутності боргового фінансування. У цьому разі WACC дорівнюватиме
ставці залучення власного капіталу (Квк).
Ринкова вартість податкового щита (Tax Shield) щодо позичкового капіталу,
який фактично існує, визначається окремо. Для цього оцінюється майбутня
економія на податкових платежах, що визначається величиною процентної став-
ки за податком на прибуток, величиною позичкового капіталу та обсягом про-
центних платежів за його користування. У разі реалізації політики автономного
фінансування (абсолютна величина позичкового капіталу задана), отриманий у
вигляді податкового щита додатковий грошовий потік у прогнозному періоді
дисконтується з використанням ставки залучення позичкового капіталу (Кпк).
Якщо ж припускається, що задана частка позичкового капіталу, а абсолютний
його розмір невідомий (вартісно-орієнтоване фінансування), то ризики прогно-
зування величини економії на податкових платежах збільшуються. Для дискон-
тування рекомендується використовувати WACC.
Валова вартість підприємства розраховується як сума теперішньої вартості
майбутніх грошових потоків (FCF) і теперішньої вартості додаткових грошових
потоків у вигляді економії на податкових платежах. Для отримання чистої вар-
тості (нетто), валову вартість слід зменшити на величину позичкового капіталу
на момент оцінювання. За оцінювання вартості компанії методом APV рекоме-
ндується використовувати формулу довічної ренти. Залишкова вартість (вар-
тість реверсії) при цьому не розраховується. Формула визначення вартості ком-
панії з використанням APV набуває такого вигляду:
∞ FCFt K ⋅ ПК ⋅ s
ВП APV = ∑ + пк − ПК , (6.17)
t =1 (1 + k )
t
К пк /100
де k = Квк / 100.
Отже, можна сформулювати такі етапи визначення вартості компанії за ви-
користання методу APV:
1. Визначення ринкової вартості підприємства за відсутності боргового фі-
нансування.
2. Розрахунок ринкової вартості компанії з часткою позичкових джерел фі-
нансування:
а) у разі автономного фінансування;
б) у разі вартісно-орієнтованого фінансування.
3. Розрахунок ринкової вартості власного капіталу.
212
Метод APV рекомендується використовувати у разі реалізації так званої по-
літики автономного фінансування, за якої у визначений момент часу фіксуєть-
ся абсолютна величина позичкового капіталу, яка зберігається у майбутньому.
Водночас частка позичкового капіталу у структурі майбутніх джерел фінансу-
вання підприємства залишається невизначеною. Альтернативою політиці авто-
номного фінансування є вартісно-орієнтоване фінансування, за якого відо-
мою є майбутня структура джерел фінансування, однак невизначеною залиша-
ється абсолютна величина позичкового капіталу.
Етапи постановки вартісно-орієнтованого управління на базі APV можна
описати так:
1) планування інвестицій;
2) планування прибутків та збитків підприємства, що не має боргів;
3) планування ставки вартості залучення власного капіталу підприємства, що
не має боргів;
4) планування FCF і ринкової вартості підприємства, що не має боргів;
5) планування величини позичкового капіталу і ставки вартості його залучення;
6) планування рівня оподаткування, обсягу позичкового капіталу, величини
податкового щита (Tax Shield) та його ринкової вартості для підприємства з ви-
значеним обсягом боргового фінансування;
7) планування фінансових результатів підприємства, яке реалізує політику
автономного фінансування;
8) планування використання прибутку та потреби у внутрішньому фінансу-
ванні;
9) планування показників балансу та звіту про рух грошових коштів;
10) зведення та узгодження планів.
6.7. Òåîðåìà Ïðàéíðàéõà—Ëþêå
Системні взаємозалежності та взаємозв’язки між різними підхо-

дами до оцінювання вартості підприємства (інвестиційних проектів), зокрема
тими, які базуються на грошових потоках і на показниках прибутковості, дає
змогу виявити теорема, обґрунтована американським економістом Габріелем
Прайнрайхом у 1937 р. та підтверджена в 1955 р. німецьким ученим Вольфган-
гом Люке. Згідно з цією теоремою, теперішню вартість інвестиційного проекту
чи вартість підприємства можна розрахувати не лише базуючись на грошових
надходженнях і видатках, які генерує об’єкт оцінювання, а й із використанням
інших показників ефективності, зокрема визначених на базі доходів і витрат
підприємства. Прайнрайх і Люке показали, що вартість бізнесу (чи інвестицій)
за дисконтування грошових потоків чи прибутку буде однаковою. Наприклад,
якщо порівняти результати оцінювання вартості підприємства за методами DCF
та EVA можна зробити висновок, що у довгостроковому періоді результати
оцінювання за цими двома методами збігаються.
Вивчення вітчизняних науково-практичних джерел свідчить про повну
відсутність згадувань і посилань на зазначену теорему. Водночас наукове за-
безпечення запровадження вартісного підходу до управління фінансами не-
можливе без використання фундаментальних положень теореми Прайнрай-
213
ха—Люке. Виконання теореми передбачає дотримання двох основних перед-
умов:
1. Сума чистих грошових потоків без урахування грошових видатків на сплату
процентів (ЧГП) у довгостроковому періоді збігається із загальною сумою чистого
прибутку без урахування витрат на проценти (ЧП) за відповідний період:
Т T T T
∑ (et − at ) = ∑ ( Lt − K t ) = ∑ ЧГП t = ∑ ЧП t , (6.18)
t =0 t =0 t =0 t =0
де et; аt — грошові надходження та видатки у періоді t;

Lt; Kt — доходи та витрати в періоді t.
У рівності (6.18) у складі грошових видатків не враховуються видатки на
сплату процентів, а у складі витрат — нараховані витрати на сплату процен-
тів за відповідні періоди. Припускається також, що на початку планового пе-
ріоду немає прибутку і грошових надходжень. Тобто в періоді t = 0 прибуток
дорівнює нулю і підприємство здійснює лише грошові видатки. Оскільки ця
передумова потребує узгодження сум обох результуючих величин (грошових
протоків і прибутку), у науково-практичній літературі вона позначається як
принцип конгруентності. В основу принципу покладено твердження, що
всі надходження коштів і видатки в певний момент протягом строку реаліза-
ції інвестиційного проекту врешті-решт збігатимуться з показниками доходів
і витрат, які фіксуються для визначення фінансових результатів.
2. Здійснюючи розрахунки, слід оперувати показником економічного при-
бутку (ЕП)1, який визначається як різниця між прибутком підприємства та ці-
ною інвестованого в попередньому розрахунковому періоді (t – 1) капіталу
(ІКt – 1). Базуючись на українській звітності, економічний прибуток треба роз-
раховувати як різницю між чистим прибутком і ціною залученого у попере-
дньому розрахунковому періоді власного капіталу. Вартість інвестованого на
початок періоду капіталу визначається як добуток обсягу інвестованого капі-
талу та коефіцієнта, який характеризує середньозважену вартість капіталу (p =
WACC / 100). Іншими словами, IКt – 1 — це вкладення в активи, здійснені до
початку періоду t, без урахування капіталу, який є в розпорядженні підприєм-
ства, але за яким не сплачуються проценти.
Теоремою припускається, що сума інвестованого на початок планового пері-
оду капіталу дорівнює різниці між накопиченим до початку планового періоду
прибутком і накопиченими чистими грошовими потоками:
t −1 t −1
ІКt −1 = ∑ ЧП s − ∑ ЧГП s . (6.19)
s =0 s =0
Рівність 6.19 можна також записати у такому вигляді:

t −1 t −1 t −1
ІКt −1 = ∑ ( Ls − K s ) − (es − as ) = ∑ ( Ls − es ) + ∑ (as − K s ) , (6.20)
s =0 s =0 s =0
1
Показник економічного прибутку в науково-практичній літературі позначається також як залишковий
прибуток. Розрахунки показують, що економічний прибуток підприємства збігається з економічною дода-
ною вартістю, яка позначається як EVA.
214
де (Ls – es) — це нараховані доходи, які ще не надійшли на підприємство в гро-
шовому виразі (не стали грошовими надходженнями), наприклад, у результаті
виникнення дебіторської заборгованості за товари, роботи, послуги;
(аs – Ks) — це грошові видатки, які ще не стали витратами, наприклад видат-
ки на купівлю устаткування, які будуть віднесені на витрати поступово через
амортизацію у наступних періодах.
Із викладеного вище випливає, що IКt – 1 = 0, оскільки ми не враховуємо все
те, що відбувалося до початку реалізації проекту. Відповідно до принципу кон-
груентності величина вкладеного капіталу після реалізації проекту також дорів-
нюватиме нулю (IКT = 0).
Згідно з теоремою Прайнрайха—Люке вартість інвестиції (KW) можна ви-
разити так:
T T
KW = ∑ (et − at ) ⋅ (1 + p ) = ∑ (Lt − K t − p ⋅ ІК t −1 ) ⋅ (1 + p ) .
−t −t
(6.21)
t =0 t =0
За алгоритмом (6.21) ми можемо визначити капітальну вартість інвести-

ційного проекту в момент прийняття рішення про реалізацію даного проекту.
Зазначимо, що (Lt – Kt – p ⋅ IКt – 1) — це і є економічний (залишковий) прибу-
ток підприємства (ЕПt). Добуток р⋅ІКt – 1 характеризує проценти, нараховані у
періоді t на загальну суму інвестованого капіталу, сформованого на кінець
періоду t – 1.
З рівності (6.19) можна вивести обсяг інвестованого капіталу для періодів
1,2,3 і т. д.:
ІКt – ІКt-1 = (Lt – Kt) – (et – аt) = ЧПt – (et – аt) (6.22)
З цієї рівності отримуємо:
ЧПt = et – аt – (ІКt – 1 – ІКt).
ІК1 = ІК0 + ЧП1 – ЧГП1 (6.23)
ІК2 = ІК1 + ЧП2 – ЧГП2
Ураховуючи вирази (6.22) та (6.23), обґрунтуємо капітальну вартість (KW),
отриману у результаті застосування алгоритму (6.21). Згідно з теоремою Прайн-
райха—Люке протягом будь-якого планового горизонту (Т) капітальна вартість
(KW) чистих грошових потоків, які генеруються в даному періоді, дорівнюва-
тиме теперішній вартості економічного прибутку за відповідний період. Якщо
чистий грошовий потік позначити через показник Free Cash flow (FCF), а показ-
ник прибутку до сплати процентів та після оподаткування — через NOPAT, то
отримаємо рівність, яка демонструє зміст теореми:
T FCFt T NOPAT − p ⋅ ІК T ЕП
KW = ∑ =∑ t t −1
=∑ . (6.24)
t = 0 (1 + p )
t
t =0 (1 + p )t
t = 0 (1 + p )
t
Аналогічні результати отримуємо і при визначенні майбутньої вартості гро-

шових потоків та прибутку, так званої кінцевої вартості (WT):
T T T
WT = ∑ FCFt ·(1 + p)T −t = ∑ (NOPATt − p ⋅ ІК t −1 ) ⋅ (1 + p ) = ∑ ЕП ⋅ (1 + p )
T −t T −t
. (6.25)
t =0 t =0 t =0
215
Логіка доведення теореми Прайнрайха—Люке є такою. З рівності (6.19) ви-
пливає, що різниця в сумі інвестованого капіталу в двох періодах, які йдуть
один за одним, характеризується такою рівністю:
ІКt – ІКt–1 = ЧПt – ЧГПt. (6.26)
Отже, прибуток можна записати як:
ЧПt = ЧГПt + (ІКt – ІКt–1). (6.27)
Від чистого прибутку до нарахування процентів у рівності (6.27) перейдемо
до показника економічного прибутку. Для цього обидві частини рівності змен-
шимо на p⋅ІКt – 1. З рівності (6.27) випливає, що теперішня вартість майбутніх
прибутків підприємства дорівнюватиме:
T NOPATt − p·ІК t −1 T FCFt + (IK t − IК t −1 ) − p·ІК t −1
∑ =∑ =
t =0 (1 + p ) t t =0 (1 + p) t
(6.28)
T FCF − (1 + p )·ІК
t −1 + ІК t FCFt ІК t −1 ІК t
T T T
=∑ t
=∑ − (1 + p ) ⋅ ∑ +∑
t =0 (1 + p ) t
t =0 (1 + p ) t
t =0 (1 + p ) t
t =0 (1 + p) t
Оскільки ІКt – 1 = 0, а також ІКT = 0, то на основі математичних перетворень у
рівності (6.28), отримаємо:
T FCFt T +1 ІК T ІК t T FCFt T +1 ІК
∑ − (1 + p ) ⋅ ∑ t −1
+∑ =∑ −∑ t −1
+
t =0 (1 + p ) t
t =0 (1 + p ) t
t =0 (1 + p ) t
t =0 (1 + p ) t
t =0 (1 + p ) t −1
⋅ (6.29)
T ІК t Т FCFt T ІК t T ІК t T FCFt
+∑ =∑ −∑ +∑ =∑ = KW
t = 0 (1 + p ) t = 0 (1 + p ) t = 0 (1 + p ) t =0 (1 + p ) t = 0 (1 + p )
t t t t t
З наведених вище перетворень видно, що величина інвестованого капіталу,

ціна залучення фінансових ресурсів, ставка дисконтування, теперішня вартість
чистих грошових потоків і теперішня вартість майбутніх прибутків перебува-
ють у тісній взаємозалежності. Ці взаємозв’язки можна простежити, розглянув-
ши такий умовний приклад.
Підприємство займається виробництвом і реалізацією одного виду продукції.
Грошові видатки та надходження, а також виручка та витрати підприємства протя-
гом аналізованого періоду наведені в табл., тис. грн. Припускається, що розрахун-
ки з постачальниками за сировину та матеріали, а також розрахунки споживачів
готової продукції здійснюються в наступному періоді після надходження (відпові-
дно, відвантаження) продукції. Для спрощення витрати та відповідні грошові ви-
плати по заробітній платі та інші витрати у розрахунках не враховуються. Витрати
на сировину та матеріали становили 100 тис. грн, а обсяг реалізації — 160 тис. грн.
Вартість залучення капіталу становить 10 % за кожен період.
Період 0 1 2 3 4
Грошові видатки 100
Грошові надходження 160
Запаси сировини та матеріалів 100
Запаси в незавершеному виробництві 100
Запаси готової продукції 100
Дебіторська заборгованість 160
216
Відповідно до запланованих грошових видатків і надходжень знаходимо
майбутню вартість грошових потоків:
Кт = –100 ⋅ 1,13 + 160 ⋅ 1,10 = 26,9.
У табл. 6.8 наведено розрахунки чистих грошових потоків, прибутку, еко-
номічного прибутку та майбутньої вартості. Показник інвестованого капіта-
лу розраховується за алгоритмом (6.19), тобто як різниця між прибутком
за наростаючим підсумком та наростаючим підсумком чистих грошових по-
токів. Економічний прибуток визначається як різниця між чистим прибут-
ком за відповідний період та вартістю залученого капіталу в попередньому
періоді. Наприклад, економічний прибуток у періоді 3 розраховується так:
ЕП3 = 60 – 100 ⋅ 0,10.
Таблиця 6.8
РОЗРАХУНОК МАЙБУТНЬОЇ ВАРТОСТІ ПРИБУТКУ ПІДПРИЄМСТВА
ВІДПОВІДНО ДО ТЕОРЕМИ ПРАЙНРАЙХА—ЛЮКЕ
Грошові потоки Фінансові резуль- Інвестований Економічний Майбутня вартість

t тати капітал прибуток
ГН ГВ FCF ВР В ЧП ІК ЕП Кт
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 0 100 –100 0 0 0 100 0 0
2 0 0 0 0 0 0 100 –10 –12,1
3 0 0 0 160 100 60 160 50 55,0
4 160 0 160 0 0 0 0 –16 –16,0
∑ 160 100 60 160 100 60 24 26,9
Таким чином, майбутня вартість чистих грошових потоків збігається з

майбутньою вартістю економічного прибутку, отриманого підприємством за
аналогічний період. У нашому прикладі майбутня вартість становить 26,9
тис. грн. Якщо ми розрахуємо теперішню вартість майбутніх грошових по-
токів і прибутків підприємства, то також отримаємо однакові значення (бли-
зько 18,37 тис. грн).
Заслуговує уваги та обставина, що незалежно від періоду, протягом якого
буде реалізовано прибуток підприємства, майбутня вартість не зміниться. Вод-
ночас загальна вартість залученого капіталу залежить від періоду, в якому буде
реалізований прибуток, і від часу надходження грошових коштів у вигляді ви-
ручки від реалізації. Чим триваліший буде термін дебіторської заборгованості,
тим більшою буде сума авансованого капіталу, отже, тим більшою буде і сума
процентів за користування залученим капіталом. У наведеному вище прикладі
проценти за користування капіталом становлять 36 тис. грн (100 ⋅ 0,1 + 100 ⋅ 0,1 +
+ 160 ⋅ 0,1). Якщо ж абстрагуватися від строків отримання прибутку й виходити
лише з величини грошових видатків та надходжень, то проценти за користуван-
ня капіталом становитимуть 30 тис. грн (100 ⋅ 0,1 ⋅ 3).
Значення теореми Прайнрайха—Люке полягає у тому, що вона показує по-
рядок переходу від показників прибутковості підприємства до показників руху
217
грошових коштів, і навпаки. Завдяки цьому можна регулювати надходження
платежів та фінансові результати, що важливо при нарахуванні дивідендів, ви-
значенні різного роду об’єктів оподаткування, бази для нарахування винагороди
за результати діяльності. Теорема є з’єднувальною ланкою між аналізом фінан-
сових результатів, інвестиційним аналізом та оцінюванням вартості компанії.
Проблемним питанням, однак, залишається коректність розрахунку економіч-
ного прибутку, зокрема порядок розрахунку вартості залученого капіталу.
6.8. Êîíöåïö³ÿ «PENTAGON» ³ ô³íàíñîâà êîìóí³êàö³ÿ
Для забезпечення ефективного вартісно-орієнтованого управлін-

ня слід оцінити потенціал зростання вартості компанії, виявити шляхи реаліза-
ції потенціалу, а також донести інформацію щодо нього до учасників ринку ка-
піталу. Комплекс заходів з реалізації потенціалу максимізації вартості компанії
Т. Коупленд, Т. Коллер та Дж. Муррін подали у вигляді концепції п’ятикутника
(Pentagon Concept)1. Концепція «Pentagon» — рамкова модель оцінювання та
реалізації потенціалу зростання вартості компанії, яка включає ряд послідових
етапів максимізації вартості. На рис. 6.5 наведено основні складові концепції
у вигляді пентограми. Вона пояснює причини різниці між внутрішніми оцінка-
ми вартості компанії (DCF, MVA) та ринковою оцінкою, а також окреслює
шляхи максимізації вартості.
Рис. 6.5. Концепція PENTAGON в управлінні вартістю компанії
Згідно з концепцією «Pentagon» оцінювання потенціалу зростання вартості

розпочинається (перший етап) з визначення актуальної ринкової вартості ком-
панії. Ідеться про вартість, яка формується насамперед на фондовому ринку і
залежить від суб’єктивних очікувань учасників ринку та рівня їх інформаційно-
го забезпечення.
На другому етапі розраховується внутрішня вартість (as is). Для її розрахун-
ку використовуються переважно методи дохідного підходу, зокрема DCF та ди-
1
Copeland T. Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies / T. Copeland, F. Koller und
J. Murrin. — New York, 1998.
218
сконтування EVA. Різниця між внутрішніми та зовнішніми оцінками є на-
слідком інформаційної асиметрії та різних очікувань щодо перспектив розвитку
компанії учасників ринку капіталів і менеджменту.
Третій етап, за концепцією, передбачає комплекс можливих заходів щодо
внутрішньої реструктуризації (мобілізація внутрішніх резервів зростання вар-
тості). Внутрішня реструктуризація має бути спрямована на впроваджен-
ня стратегії, яка забезпечила б довгострокові конкуренті переваги на основі
збалансування майбутнього ресурсного потенціалу (фінансового, людського і
виробничо-технічного) та конкурентного середовища. У рамках внутрішньої
реструктуризації мають реалізовуватися заходи з удосконалення внутрішньої
організаційної структури, запровадження систем мотивації, удосконалення
структури активів та управління. Після планування заходів із внутрішньої рест-
руктуризації слід спрогнозувати їх вплив на можливе зростання вартості ком-
панії.
Четвертий етап полягає в оцінюванні перспектив зростання вартості у ре-
зультаті гіпотетичної зовнішньої реструктуризації. До зовнішньої реструктури-
зації відносять заходи з реорганізації компанії (корпоративна реструктуризація),
основним завданням яких є отримання переваг у вигляді ефекту синергізму або
конкурентних переваг у результаті диверсифікації діяльності та правової відо-
собленості окремих структурних підрозділів (реорганізація, спрямована на роз-
укрупнення). У рамках корпоративної реструктуризації здійснюються операції
типу «мergers» та «аcquisition» (M&A). У міжнародній практиці термін
«мergers» (злиття) застосовується для позначення об’єднання або злиття кількох
підприємств. Аквізиція (від лат. acquisitio — придбавати, досягати) — це скупка
корпоративних прав підприємства, у результаті чого покупець набуває конт-
ролю над чистими активами та діяльністю такого підприємства. Терміном
«аcquisition» позначаються операції, результатом яких є придбання, поглинання
компаній. У контексті операцій злиття та поглинання синергія означає здат-
ність корпоративного об’єднання бути більш прибутковим, ніж сума прибут-
ковості його окремих частин завдяки можливостям ефективнішого викорис-
тання ресурсів окремих частин.
П’ятий етап оцінювання потенціалу зростання вартості полягає у визначенні
максимальної вартості компанії з урахування внутрішньої та зовнішньої рест-
руктуризації, а також фінансового інжинірингу. Під фінансовим інжинірингом
розуміють комплекс заходів із проектування, розроблення та впровадження ін-
новаційних фінансових інструментів та процесів, спрямованих на мінімізацію
вартості залучення капіталу та максимізацію доданої вартості. Цей етап мо-
же включати заходи щодо оптимізації структури капіталу, використання новіт-
ніх інструментів формування власного та позичкового капіталу. Фінансовий ін-
жиніринг передбачає використання економетричних, статистичних та автомати-
зованих методів обґрунтування прийняття фінансових рішень, зокрема щодо
оцінювання облігацій, опціонів та інших фінансових інструментів.
Різниця між актуальною ринковою вартістю та максимальною вартістю ха-
рактеризує потенціал зростання вартості. Діяльність керівництва компанії має
бути спрямована на реалізацію зазначеного потенціалу, а також на вирівнюван-
ня внутрішніх і зовнішніх оцінок вартості. Важливе місце при цьому слід при-
219
діляти зменшенню інформаційних ризиків учасників ринку, що досягається у
результаті ефективної фінансової комунікації.
Таким чином, вартісно-орієнтоване управління, поряд із аналізом вартісних
параметрів діяльності компанії, розрахунком специфічних показників, які харак-
теризують вартість, запровадженням стратегічних інструментів підвищення ва-
ртості, систем стимулювання менеджменту на базі оцінювання вкладу у ство-
рення доданої вартості, включає також масштабну комунікацію з ринком капі-
талу. Інформаційне забезпечення всіх зацікавлених сторін належить до
засадничих принципів корпоративного управління.
Як напрям фінансового контролінгу фінансова комунікація включає складан-
ня специфічних видів звітності, зокрема звіту про вартість підприємства,
розрахунок та оприлюднення фінансових показників, які мають визначальне
значення для прийняття інвестиційних рішень, комплекс заходів щодо забезпе-
чення прозорості фінансово-господарської діяльності з одночасним відокрем-
ленням фінансової інформації, яка має ознаки комерційної таємниці.
Фінансова комунікація є складовою інформаційно-комунікаційної політики
підприємства. На підставі заходів із фінансової комунікації зацікавлені сторони
мають сформувати певне уявлення щодо фінансової ситуації на підприємстві та
перспектив зміни його вартісних параметрів. Фінансова комунікація сучасного
підприємства — це комунікація з інвесторами (банками, приватними та інститу-
ційними інвесторами, фінансовими аналітиками, рейтинговими агенціями, фондо-
вими біржами тощо), а також комунікація з державними органами та іншими гру-
пами інтересів, пов’язаними з підприємством (постачальники, споживачі, страхові
компанії тощо. Об’єкти фінансової комунікації можна класифікувати, як:
— зовнішні (інвестори, фінансові посередники, фінансові аналітики, держав-
ні органи та медіа);
— внутрішні цільові групи (менеджмент, персонал).
Основною формою здійснення фінансової комунікації підприємства є інвес-
тор рілейшнз (Investor Relations). Інвестор рілейшнз (ІР) у перекладі з англійсь-
кої означає «відносини з інвестором» і позначається також як «фінансові відно-
сини» або «фінансовий PR».
Інвестор рілейшнз — засіб реалізації інформаційно-комунікаційної політи-
ки підприємства на ринку капіталів, що полягає у стратегічно спланованій і ці-
леспрямованій комунікації підприємства з нинішніми та потенційними інвес-
торами, кредиторами, фінансовими посередниками та інформаційними
мультиплікаторами (аналітиками, журналістами, рейтинговими агенціями) з
метою підвищення інвестиційної привабливості підприємства.
Що кращим є ІР, тим прозоріша діяльність підприємства, а отже, тим мен-
шими будуть інформаційні ризики для капіталодавців. У разі ефективного ІР
«клієнти» підприємства на ринку капіталів будуть задоволені даним об’єктом
інвестицій, що є необхідною передумовою для залучення фінансових ресурсів
на сприятливих умовах. Завдяки «Investor Relations» досягається подвійна мета:
підвищення ринкової капіталізації підприємства та зниження ціни залучення
капіталу. Якісна комунікація з ринком капіталів включає надання інвесторам
інформації передусім про динаміку факторів вартості компанії. Відповідна ін-
формація має міститися у звіті про вартість компанії (англ. value reporting).
220
Незважаючи на те, що проведення заходів з фінансової комунікації потребує
значних витрат, багато великих компаній інвестують ресурси у них. Варто під-
креслити, що витрати в ІР виправдані лише у тому разі, якщо вони будуть мен-
шими, ніж очікуваний позитивний ефект від відповідних заходів. Позитивний
ефект може вимірюватися зменшенням ціни залучення власного капіталу, під-
вищенням вартості корпоративних прав підприємства та вартості підприємства
в цілому. Провідні компанії у своїх річних звітах значну увагу приділяють
ознайомленню всіх зацікавлених осіб із показниками, які характеризують зрос-
тання вартості підприємства. Наприклад, значне місце у річному звіті VW, який
окрім іншого можна знайти на сайті концерну, відводиться аналізу генерування
EVA. Концерн Bosh GmbH у своєму річному звіті звертає увагу на запрова-
дження управління вартістю на базі концепції CVA (доданої вартості грошового
потоку).
Тест 1. Додана вартість грошового потоку (CVA) показує:

а) теперішню вартість майбутніх грошових потоків;
б) вартість підприємства;
в) різницю між фактичним (плановим) обсягом операційного CF та очікуваним капі-
талодавцями (за якого можливе надання капіталу);
г) суму операційного та інвестиційного Cash flow;
д) економічну додану вартість.
Тест 2. Показник EVA характеризує:

а) продисконтовану додану вартість грошового потоку;
б) вартість, яка створена понад очікування капіталодавців;
в) рентабельність власного капіталу підприємства;
г) рентабельність чистих грошових потоків підприємства;
д) величину грошових потоків, яка генерується компанією понад очікування інвес-
торів.
Тест 3. Фактори впливу на вартість об’єкта оцінювання за методом EVA є такі:

а) інвестиційний Cash flow;
б) величина інвестованого капіталу;
в) величина Free Cash flow;
г) показник операційного Cash flow;
д) ціна аналогічних трансакцій.
Тест 4. До абсолютних вартісно-орієнтованих показників оцінки ефективності на-

лежать:
а) CVA;
б) RORAC;
в) EBITDA;
г) CFROI;
д) ROCE.
221
Тест 5. Для розрахунку CFROI (динамічний підхід) такі показники:
а) валовий обсяг інвестицій;
б) чистий прибуток;
в) економічна додана вартість;
г) строк корисного використання активів;
д) середньозважена вартість капіталу.
Тест 6. Методом дохідного підходу до оцінювання вартості майна підприємства є:
а) метод заміщення;
б) метод дисконтування грошових потоків;
в) метод порівняння;
г) швейцарський метод оцінювання;
д) метод розрахунку ринкових мультиплікаторів.
Тест 7. Для застосування методу дисконтування грошових потоків за дисконтова-
ну величину рекомендується брати:
а) значення операційного Cash flow;
б) показник NOPAT;
в) показник EBIT;
г) значення Free Cash flow;
д) величину сплачених дивідендів.
Тест 8. З наведених висловлювань, що стосуються методу капіталізації доходів,
правильним є:
а) метод використовується при оцінюванні вартості підприємства як цілісного май-
нового комплексу та корпоративних прав підприємства;
б) метод доцільно застосовувати за стабільних доходів підприємства чи за стабіль-
них темпів їх зміни;
в) метод базується на даних про залишкову вартість активів;
г) на вартість компанії впливає величина інвестованого капіталу;
д) капіталізована вартість доходів це те саме, що теперішня вартість Cash flow.
Тест 9. Вартісний підхід до управління фінансами передбачає використання для
прийняття управлінських рішень таких показників:
а) чистий прибуток;
б) економічна додана вартість;
в) показник покриття;
г) додана вартість грошового потоку;
д) фінансовий Cash flow.
Тест 7. Теорема Прайнрайха—Люке передбачає, що
а) теперішня вартість чистих грошових потоків, які генеруються в певному періоді,
дорівнює теперішній вартості економічного прибутку за відповідний період;
б) операційний Cash flow дорівнює інвестиційному Cash flow;
в) ставка залучення позичкового капіталу дорівнює ставці залучення власного капіталу;
г) майбутня вартість економічного прибутку збігається з майбутньою вартістю до-
даної вартості грошового потоку;
д) теперішня вартість майбутніх грошових потоків збігається з теперішньою вартіс-
тю доданої вартості грошового потоку.
222
Задача 1
Оцінити вартість підприємства методом дисконтування Cash flow та EVA, якщо

безризикова процента ставка дорівнює 9 %, середня ринкова премія за ризик — 6 %, а
бета-фактор — 2,5. Кредитори готові надавати позики в середньому за ставкою 18 %.
Ставка податку на прибуток становить 25 %. Для розрахунків використати інформацію,
яка наведена в таблиці.
(тис. грн)
Прогнозний період, років
Показник Факт.
1 2 3 4 5 5+
Власний капітал 550
Позичковий капітал 650
NOPAT 80 90 95 100 90 105 105
Операційний Cash flow 100 105 110 120 115 110 110
Інвестиційний Cash flow +10 –15 –10 +50 –20 +10 +10
Інвестований капітал (скоригований) 1100 1150 1180 1140 1090 1080 1080
Задача 2
Знайти ринкову додану вартість (Market Value Added = MVA) з використанням да-
них, наведених у таблиці.
(тис. грн)
Прогнозний період, років
Показник Факт.
1 2 3 4 5
Необоротні активи 100
Оборотні активи 40
Власний капітал 90
Позичковий капітал 50
Операційний Cash flow 10 15 20 30 35
Інвестиції в основні засоби 0 6 24 26 8
Проценти за користування позиками 0,5 0,6 0,4 0,5 0,4
Середньозважена вартість капіталу становить 10 %. Ставка амортизації необоротних

активів — 15 %.
1. Визначити сутність вартісно-орієнтованого управління.

2. Систематизувати основні причини оцінювання вартості компанії в сучасних умовах.
223
3. Назвати основні недоліки використання показника прибутку як критерію оцінки
ефективності діяльності підприємств.
4. Перелічити етапи постановки системи вартісно-орієнтованого управління під-
приємством.
5. У чому полягає швейцарський метод оцінювання вартості компанії?
6. Назвати основні абсолютні вартісно-орієнтовані показники.
7. Описати порядок розрахунку показника економічної доданої вартості.
8. У чому різниця в розрахунках показника CFROI за статичним і динамічним під-
ходами.
9. Визначити спільні риси між IRR та CFROI.
10. Навести схему розрахунку показника CVA.
11. Визначити зміст теореми Прайнрайха—Люке.
12. Визначити особливості постановки вартісно-орієнтованого управління на базі
CVA та на базі EVA.

вмінь, за допомогою яких він може:
— розуміти особливості вартісно-орієнтованого фінансового управління на підпри-
ємстві;
— оперувати різними методичними підходами до оцінювання вартості підприємства;
— оперувати основними вартісно-орієнтованими показниками (EVA, CVA, MVA,
SVA, CFROI);
— вміти організовувати вартісно-орієнтоване управління фінансами підприємств;
— оволодіти навичками розроблення стратегії максимізації вартості компанії з ви-
користанням концепції «Пентагон».
224
Розділ 7
СТРАТЕГІЧНИЙ ФІНАНСОВИЙ КОНТРОЛІНГ
І СИСТЕМА ЗБАЛАНСОВАНИХ
ПОКАЗНИКІВ
Сутність і завдання стратегічного контролінгу. Цілі стратегічного

контролінгу в межах парадигм неокласичної економіки та інсти-
туційної економіки.
Стратегічне планування в системі фінансового контролінгу. Фо-
рмування монетарних і немонетарних фінансових цілей підпри-
ємства. Зв’язок фінансових цілей зі стратегією компанії.
Концепція «Управління ефективністю» бізнесу (BPM). Архітекту-
ра та методологія BPМ.
Система збалансованих показників (BSC) у концепції контролін-
гу. Реалізація стратегії розвитку підприємства на основі збалан-
сованої системи показників. Порядок побудови системи збалан-
сованих показників. Стратегічні фактори ефективності як
джерело побудови системи збалансованих показників. Карти
збалансованих показників.
Альтернативні концепції реалізації стратегії: Tableau de bord, Те-
орія обмежень (Theory of Constraints, ТОС), Піраміда ефективно-
сті, Призма ефективності.
7.1. Óïðàâë³ííÿ çà ö³ëÿìè ÿê îñíîâà ñòðàòåã³÷íîãî

ô³íàíñîâîãî êîíòðîë³íãó
Фінансові проблеми, які виникають у суб’єктів господарювання, до-

сить часто зумовлені відсутністю у керівництва чітких стратегічних цілей розвит-
ку, довгострокових фінансових планів та нерозумінням місії компанії. Як наслідок,
у підприємства виникають труднощі з визначенням потреби в капіталі та інших
видах ресурсів, потужності незавантажені, кошти заморожуються в неліквідних за-
пасах, дебіторській заборгованості, окремі сектори діяльності збиткові тощо. З ме-
тою уникнення (чи нейтралізації) проблем стратегічного характеру компанії запро-
ваджують механізми стратегічного контролінгу.
Сьогодні, для того щоб підприємство могло адаптуватися до умов ринку, які
постійно змінюються, краще за своїх конкурентів, бути кращими щодо якості,
швидкості та гнучкості надання послуг, широти асортименту й ціни продукції,
керівникам підприємств необхідно оперативно отримувати інформацію про дія-
льність компанії для своєчасного ухвалення управлінських рішень.
У межах системи стратегічного фінансового контролінгу вирішується пи-
тання про те, яких економічних і фінансових успіхів має досягти підприємство з
225
Розділ 7. Стратегічний фінансовий контролінг
погляду довгострокової перспективи, якщо воно бажає забезпечити своє трива-
ле існування. У цьому разі часто йдеться про максимізацію прибутку. Проте на-
явність у підприємства прибутку в короткостроковому періоді не завжди гаран-
тує виживання й розвиток у довгостроковій перспективі. Дедалі більше
підприємства усвідомлюють недоліки підходу, орієнтованого на збільшення
прибутку, і все більше використовують підхід, який було розглянуто в розділі 6,
тобто орієнтований на зростання вартості.
В умовах економіки, що динамічно розвивається, зростає роль інформаційних
технологій й інтелектуального капіталу. Ті чинники, що забезпечували відчутні
конкурентні переваги для більшості компаній 25 років тому, уже не можуть роз-
глядатися як ключові двигуни майбутнього успіху. На зміну промисловому століт-
тю прийшло століття інформаційне, де крім інших факторів виробництва інформа-
ція набуває домінуючого значення. Інформація поступово стає найважливішим і
затребуваним ресурсом, що створює вагомі конкурентні переваги.
В умовах нової інформаційної економіки набагато більшого значення набу-
ває довгостроковий розвиток, основними чинниками якого є грамотне стратегіч-
не управління, ефективність бізнес-процесів, капітал компанії, втілений у знан-
нях і кваліфікації працівників, здатність організації утримувати й залучати но-
вих клієнтів, корпоративна культура, що заохочує інновації й організаційні по-
ліпшення, інвестиції в інформаційні технології.
В основі концепції стратегічного контролінгу лежить ідея безперервного цик-
лу управління, що включає:
— визначення цілей розвитку;
— моделювання факторів, які визначають досягнення цих цілей, і обмежень,
що є в організації;
— планування дій, що ведуть до досягнення поставлених цілей;
— постійний моніторинг, який дає можливість відстежувати стан ключових
показників ефективності та їх відхилення від плану;
— аналіз досягнутих результатів, який дає змогу краще уявляти природу
«носіїв ефективності»;
— складання управлінської та фінансової звітності, що допомагає керівни-
кам приймати економічно обґрунтовані рішення. Сукупність елементів циклу
управління та їх взаємозв’язок відображено на рис. 7.1.
Як видно з рисунка, у циклі управління чітко простежуються три фази: фор-
мування стратегії, планування, контроль за виконанням планів.
Слід зазначити, що центральною ланкою системи стратегічного контролінгу
підприємства є управління за цілями, оскільки саме воно дає змогу спрямува-
ти діяльність компанії на досягнення глобальних цілей, а потім оцінювати сту-
пінь досягнення цих цілей.
Стратегія визначає межі майбутнього розвитку компанії, а саме те, якими вида-
ми діяльності вона займатиметься, на якому сегменті ринку працюватиме і в який
спосіб будуть «проінстальовані» бізнес-процеси компанії1. Водночас основою
управління бізнесом є не лише розроблення стратегії, а й її адаптація до специфіки
діяльності компанії з подальшою поетапною реалізацією. Стратегія являє собою
1
Немировский И. Б. Бюджетирование. От стратегии до бюджета — пошаговое руководство / Немировс-
кий И. Б., Старожукова И. А. — М. : Издат. дом «Вильямс», 2008. — 512 с.
226
комплексний план управління бізнесом компанії. Вона спрямована на зміцнення
ринкової позиції компанії й забезпечення координації дій підрозділів, з тим щоб
успішно конкурувати на ринку, залучати клієнтів і досягати глобальних цілей.
Рис. 7.1. Цикл управління в системі стратегічного контролінгу

Традиційно у складі стратегії виділяють такі елементи, як місія, бачення,
цінності, конкурентні переваги, ключові чинники успіху.
Процес розроблення стратегії здійснюється через вибір напряму розвитку
компанії. Даний вибір майбутнього розвитку компанії описується двома основ-
ними складовими: місією і баченням компанії.
Місія (mission) — висловлення філософії організації й сенсу її існування.
Місія формулюється вищим керівництвом, яке несе повну відповідальність за
втілення її в життя за допомогою постановки й реалізації цілей організації.
Бізнес будь-якої компанії визначається: споживчими потребами, які вона задо-
вольняє; цільовими групами споживачів, з якими вона працює; діями, які вона чи-
нить; технологіями, ресурсами й знаннями, якими компанія володіє. Тільки за фо-
рмулюванням місії покупець або споживач продукції фірми може оцінити
пріоритети, якими керується дана фірма, а також цілі й напрями її діяльності.
Практично всі фірми, що процвітають у цей час на світовому ринку, задек-
ларували свою місію у формі програмної заяви. Не є винятком і компанії, які пра-
цюють на вітчизняному ринку. Місія не може бути комерційною таємницею фір-
ми, навпаки, компанії намагаються якомога ширше ознайомлювати з нею населен-
ня, передусім потенційних клієнтів, переважно через розміщення відповідної
інформації на корпоративних сайтах. Місія являє собою короткий вислів, який
складається з кількох простих, зрозумілих речень, які легко запам’ятати. У цьому
розумінні вона близька до реклами, але її роль і значення для подальшого розвитку
підприємства виходять за межі рекламного звернення.
У вітчизняній практиці господарювання та в стратегічному плануванні місію
поки що не широко використовують, однак потреба в цьому стає все очевидні-
шою. У табл. 7.1 наведено приклади чітко сформульованих місій окремих вітчиз-
няних компаній.
227
Таблиця 7.1
ПРИКЛАДИ БАЗОВИХ КОМПОНЕНТІВ СТРАТЕГІЇ ВІТЧИЗНЯНИХ ПІДПРИЄМСТВ
Місія Бачення Цінності / Стратегічні цілі
Компанія «Київстар»
Ми покращуємо щоденне життя Бути беззаперечним лідером телекомунікацій в Україні, Цінності — Споживачі:
людей, надаючи можливість вільно вартим найвищої довіри • Відповідальність: ми виконуємо те, що обіцяємо та є чесними з
спілкуватися завдяки широкому ви- нашими клієнтами, тому що саме їхня довіра є нашим найцінні-
бору телекомунікаційних послуг шим здобутком.
найвищої якості • Простота: ми розробляємо та пропонуємо послуги, які є макси-
мально корисними для наших клієнтів та легкими для розуміння і
використання.
• Інноваційність: ми пропонуємо найсучасніші технології та нада-
ємо послуги, які задовольняють постійно зростаючі потреби на-
ших клієнтів.
Цінності — Акціонери:
• Ефективність — ми працюємо так, аби віддача від нашої діяль-
ності була максимальною.
• Прозорість — ми надаємо нашим акціонерам повну та достовір-
ну інформацію.
Цінності — Працівники:
• Співпраця: ми — команда однодумців, яка працює для наших
клієнтів, дотримуючись високого рівня ділової етики та ефектив-

ної взаємодії.
228
• Професіоналізм: ми — компетентні фахівці, відповідальні перед клі-
єнтами, партнерами та нашими колегами.
• Досконалість: ми використовуємо всі можливості для досягнен-
ня найвищого рівня професіоналізму і постійно шукаємо нові
шляхи вдосконалення
Фабрика меблів ВЕЕМ
Покращити життя наших спожива- Наша мета — бути безперечним лідером у сфері виробниц- Ми прагнемо:
чів через розуміння і задоволення тва меблів на ринку України, Європи і світу. • Завоювати довіру і прихильність споживачів та замовників, ви-
їхніх потреб у комфортному існу- користовуючи наш досвід та вміння реалізувати високоякісні то-
ванні, забезпечуючи їх нашими ме- вари, яким споживачі надаватимуть перевагу.
блями стабільно високої якості, які • Зробити чесність і порядність основою наших взаємин усередині
підносять життя на новий, вищий підприємства та стосунків зі світом.
європейський рівень • Заохочувати індивідуальну ініціативу, підприємницький дух та
сміливість у роботі.
• Робити все для того, аби наші працівники були задоволені своєю робо-
тою і пишалися тим, що вони працюють на Фабриці меблів ВЕЕМ
Страхова компанія «ВУСО»
Професійна й людська допомога Ми станемо Всеукраїнською компанією, у якій буде працюва- 1. Людські цінності: співробітники, клієнти, партнери.
людям у скрутних ситуаціях через ти згуртована команда професіоналів, яка пропонує найкращі 2. Професійні цінності: командний стиль, чесність, динамічність,
ліквідацію наслідків страхових по- страхові продукти, має беззаперечні, довірчі відносини з кліє- конструктивність, професіоналізм, новаторство, лідерство
дій за рахунок коштів Компанії нтами й партнерами і добру репутацію, що дозволить нам
увійти в десятку роздрібних українських компаній за фінан-
совими результатами діяльності
228
ВАТ АБ «Укргазбанк»
Бути провідною загальнодержавною Гармонізація еконо- • Прагматизм Не відмовляючись від амбітних ринкових і фінансових цілей, головним
фінансовою установою з надання мічних прагнень клі- • Повага та особисте ставлення до мотивом середньострокової стратегії «Укргазбанку» є забезпечення
інноваційних та класичних банків- єнтів, акціонерів та клієнта надійності, орієнтації на клієнта та прозорості як пріоритетних показ-
ських послуг, максимально адапто- персоналу Банку, су- • Відповідальність ників якості банківської установи. Ми приділятимемо особливу увагу
ваних під потреби цільових груп спільства та держави • Професіоналізм таким напрямам розвитку: диверсифікація в клієнтських сегментах,
клієнтів • Соціальна захищеність своїх покращення процедур прийняття рішень, вдосконалення корпоратив-
співробітників ного управління, розвиток зв’язків із громадськістю, забезпечення роз-
• Пріоритет національних інтересів витку бренду
України та національного бізнесу
Міжнародний автомобільний холдинг «Атлант-М»
Ми не просто продаємо автомобілі. Стати автомобільним • Добробут Наше позиціювання: «Автомобільний дилер, сконцентрований
Ми допомагаємо вибрати й володіти дилером № 1 у всіх • Професійність на індивідуальних перевагах у життєвому стилі й потребах клієн-
улюбленим автомобілем регіонах присутності • Лідерство тів, з найкращими бонусними програмами, як для компаній, так і
• Надійність для їхніх працівників»
• Порядність
Проктер енд Гембл Україна
Ми надаємо продукцію і послуги Бути визнаними най- • Чесність Стратегічні принципи:
найвищої якості аби поліпшити кращою компанією • Лідерство Ми поважаємо кожного.
життя споживачів у всьому світі, — виробником това- • Почуття власності Інтереси компанії та особистості неподільні.
зараз і для наступних поколінь рів народного спо- • Прагнення перемагати До нашої роботи ми підходимо зі стратегічними мірилами.
229
живання та послуг у • Довіра Ми працюємо для тих, хто нас оточує.
всьому світі Ми цінуємо особисту майстерність.
Ми прагнемо бути найкращими.
Взаємна залежність — то наш спосіб життя
Гіпермаркет будівельних матеріалів «Епіцентр-К»
Створення сприятливих умов для Бути лідером на ринку мережної роздрібної торгівлі фор- Розвиток та поширення мережі гіпермаркетів у всі обласні центри
облаштування житла для кожного мату DIY в Україні. Запропонувати покупцеві унікальні та великі міста в Україні, представлення широкого вибору проду-
мешканця України асортименти товарів за кращими цінами, гарантії якості й кції та забезпечення високого рівня обслуговування споживачів
зручну технологію обслуговування, заощадити час клієнта
наданням повного спектра товарів і послуг під одним да-
хом
ЗАТ «Сьогодні Мультімедіа»
У світі, що перебуває в безперервному Використання новітніх технологій з метою розширення Основними цінностями, які містить стратегія ЗАТ «Сьогодні Мульти-
процесі глобалізації, ми зобов’язує- ряду інформаційних і розважальних можливостей, розви- медиа», є повага до людей і продуктивна творчість
мося щодня служити людям, інфор- ток українського таланту в контексті глобалізації
муючи, розважаючи й висловлюючи
свою думку, засновану на нашій са-
моідентичності й цінностях, які нас
характеризують
229
На базі визначеної місії компанія формулює стратегічне бачення свого роз-
витку. Бачення (vision) — це коротке формулювання того, у який спосіб органі-
зація передбачає виконати свою місію. Бачення відбиває бажану довгострокову
перспективу компанії на п’ять—десять років.
Основні складові стратегічного бачення такі:
— розуміння того, якою є фірма зараз (інформація про ділове середовище,
результати діяльності порівняно з конкурентами, очікування зацікавлених
груп);
— якою її хочуть бачити керівники в майбутньому (система організаційних
цінностей, сфери бізнесу, головні показники діяльності);
— що потрібно зробити, аби досягти бажаного стану (вибір стратегії розвит-
ку й уявлення про заходи для її реалізації).
Цінності (основні переконання членів організації) і конкурентні переваги
(риси й характеристики організації, які відрізняють її від конкурентів) конк-
ретизують місію і бачення, а також допомагають визначити загальний стиль
роботи й чинники, за рахунок яких компанія буде просуватися в обраному
напрямі.
Перелічені елементи стратегії мають описовий характер, їх іноді називають
«корпоративною філософією управління». Але філософія має бути переведена в
реальну площину, і це переведення відбувається через стратегічні завдання, цілі
й ключові чинники успіху.
Стратегічні цілі (objectives) — це конкретні параметри діяльності орга-
нізації, досягнення яких за певний (зазвичай довгостроковий) проміжок часу
визнано реальним і абсолютно необхідним ключовими стейкхолдерами орга-
нізації. Будучи ідентифікованими, стратегічні цілі служать свого роду мая-
ками.
Етап постановки цілей переводить теоретичні обґрунтування стратегічного ба-
чення й напряму розвитку компанії у сферу практичного застосування, яке здійс-
нюється в процесі досягнення поставлених цілей у зазначені терміни. Цей етап ха-
рактеризується трансформацією місії, бачення й стратегічних завдань компанії у
конкретні результати й підсумки, до яких прагне організація.
Постановка цілей завжди має поєднувати як довгострокові, так і коротко-
строкові цілі, а також передбачати можливість кількісного контролю їх досяг-
нення.
Цілі зазвичай структуруються зверху донизу: від загальнокорпоративних
орієнтирів до конкретних нормативів і дій. Топ-менеджери, що перебувають
зверху управлінської піраміди, визначають стратегію організації й завдання, які
потрібно виконати, аби реалізувати цю стратегію. Поставлені ними завдання
розподіляються між працівниками вищого рівня. У свою чергу, працівники ви-
конують дії, необхідні для розв’язання поставлених завдань, і сповіщають топ-
менеджерів про фактичні результати роботи за допомогою відповідних показ-
ників. У цих показниках відбиваються результати дій, виконаних для досягнен-
ня поставлених цілей, і вони агрегуються знизу доверху.
У постановці цілей повинні брати участь усі менеджери компанії. Для кож-
ного підрозділу необхідно встановлювати конкретні, які можна кількісно вимі-
ряти, цілі. Досягнення кожної з них сприяє досягненню стратегічних цілей ком-
230
панії. Отже, загальні цілі компанії конкретизуються для кожного підрозділу, а
відповідальність за їх досягнення несуть менеджери всіх рівнів компанії. Зазви-
чай в оцінюванні досягнення цілей компанії застосовуються два типи оціню-
вання — за фінансовими результатами діяльності й за показниками досягнення
стратегічних цілей компанії. Фінансові цілі — це фінансові результати діяльно-
сті, виражені в прибутку, вільному грошовому потоці тощо. Стратегічні цілі
пов’язані з підвищенням конкурентоспроможності компанії й виражаються у
збільшенні частки ринку, лояльності клієнтів, підвищенні ефективності бізнес-
процесів.
У кожної компанії мають бути визначені як стратегічні, так і фінансові цілі.
Це пов’язано з тим, що досягнення бажаних фінансових показників є життєво
необхідним для розвитку компанії, тоді як досягнення стратегічних цілей важ-
ливе для забезпечення конкурентоспроможності й високих позицій компанії на
ринку в довгостроковій перспективі.
У великих організаціях із кількома рівнями управління розробляють ієрар-
хію (дерево) цілей. Дерево цілей — це структурована, побудована за ієрархіч-
ним принципом (ранжирувана за рівнями) сукупність цілей системи, у якій ви-
ділено головну мету (верхівка дерева) та підпорядковані їй підцілі першого,
другого і т. д. рівнів (гілки дерева)1. Дерево цілей будують на основі вертикаль-
ної (між рівнями управління) та горизонтальної (між підрозділами, напрямами
діяльності) інтеграції, яка дає змогу узгоджувати діяльність усіх частин і підси-
стем організації.
В основі побудови дерева цілей лежить їх декомпозиція — поділ на дріб-
ніші цілі. Кількість рівнів декомпозиції залежить від складності, масштабів і
міри конкретизації визначених цілей, типу й особливостей організаційної
структури управління, ієрархічності побудови системи менеджменту органі-
зації (рис. 7.2).
Рис. 7.2. Дерево цілей організації
1
Сладкевич В. П. Стратегічний менеджмент організацій : підруч. [для студ. вищ. навч. закл.] / Сладке-
вич В. П. — К. : Вид. дім «Персонал», 2008. — С. 390.
231
Побудова дерева цілей організації — дуже важливе завдання. Воно дає змогу
орієнтувати діяльність усіх підрозділів на досягнення цілей вищого рівня. Якщо
ієрархію цілей побудовано правильно, то кожен підрозділ, виконуючи власні
завдання, робить внесок у досягнення цілей усієї організації.
Досить часто формулювання цілей доповнюється ідентифікацією ключових
чинників успіху — набором обмеженого числа сфер, успіх у кожній з яких
значною мірою забезпечує успіх бізнесу в цілому. В ієрархії елементів страте-
гії ключові чинники успіху зазначаються під певною стратегічною метою і
показують, які саме процеси є особливо важливими для досягнення стратегіч-
них цілей.
У кінцевому підсумку розроблення стратегічних цілей організації має
привести до визначення й практичної реалізації конкретних заходів (дій),
спрямованих на досягнення поставлених цілей. Ці заходи (дії) конкретизу-
ють, що саме повинні робити працівники організації, коли саме і в якій по-
слідовності. Дії систематизуються й оформлюються у вигляді стратегічного
бізнес-плану.
Стратегічний бізнес-план — це план, що визначає основні цілі підприємства
і завдання, які компанія має реалізувати впродовж найближчих (як правило, від
двох до десяти) років. Це план розвитку, у якому підприємство розкриває своє
бачення майбутнього (продукція, ринки і т. д.), а також головні шляхи досягнен-
ня поставлених цілей. Основою стратегічного плану є довгострокові прогнози,
що враховують різні аспекти: маркетингові, фінансові, виробничі й технічні. У
свою чергу, стратегічний план має забезпечити узгодженість і координацію низки
інших планів, наприклад маркетингового плану, плану продажу, фінансового
плану (бюджету), плану виробництва, плану нових розробок.
Після розроблення ієрархії цілей перед службою фінансового контролінгу
постає завдання їх проаналізувати з метою з’ясування таких питань:
— які цілі сформульовано нечітко, неконкретно;
— яких цілей неможливо досягти одночасно;
— які цілі не узгоджені між собою, суперечать одна одній, конфліктують між
собою (досягнення однієї мети заважає досягненню іншої);
— які цілі інформаційно, юридично, ресурсно, організаційно не забезпечені;
— яких цілей не розуміють і не поділяють виконавці;
— чи існує система контролю та звітності за досягненням певних цілей.
Після того як цілі визначені й доведені до нижчих рівнів управління, постає
завдання забезпечення зворотного зв’язку. Для цього в компанії має існувати
система збору й обробки інформації, за допомогою якої визначається ступінь
досягнення цілей. Мова йде про показники ефективності — спеціальні вимірни-
ки, які дають можливість зіставити досягнутий рівень з тим рівнем, який вважа-
ється цільовим. Цей процес також є багаторівневим і відображає ієрархію кор-
поративного управління.
Відомо, що успіх організації багато в чому пов’язаний з правильно продума-
ною стратегією розвитку, розробленням і виконанням стратегічних планів. Од-
нак навіть геніальна стратегія не приведе до успіху, якщо фактична діяльність
не буде спрямована на реалізацію поставлених у ній цілей. На думку багатьох
керівників, сьогодні для більшості компаній характерна ситуація, коли затвер-
232
джене стратегічне бачення не впливає на реальну діяльність підрозділів, а що-
денні операції практично не пов’язані з її довгостроковими планами. У резуль-
таті створюється величезний розрив між поточними (операційними) результа-
тами й кінцевими цілями організації.
Як наслідок подібного розриву у великих корпораціях, що мають кілька до-
чірніх підрозділів, менеджери вищої ланки мають своє власне розуміння основ-
них принципів організації та її стратегії, що, як правило, відрізняється від думок
інших керівників, і призводить до ситуації, коли ключові менеджери або направ-
ляють організацію в різні сторони, або фактично не діють, не знаючи, в якому
напрямі рухатися взагалі.
Це свідчить про те, що сучасні топ-менеджери потребують методів, які дали
б змогу пов’язати стратегічні плани, розроблені на верхньому рівні управління
організації, з оперативними діями, що здійснюються середньою ланкою менедж-
менту і рядовими працівниками. Розв’язання саме цього завдання — основна
мета концепції Business Performance Management, яку сьогодні можна вважати
серцевиною стратегічного фінансового контролінгу. Основне її призначення
полягає в посиленні стратегії бізнесу та її формалізації, в ознайомленні з нею
кожного працівника компанії, забезпеченні моніторингу і зворотного зв’язку з
метою відстеження і генерації організаційних ініціатив усередині структурних
підрозділів.
7.2. Êîíöåïö³ÿ Business Performance Management

ó ñèñòåì³ ñòðàòåã³÷íîãî êîíòðîë³íãó
Будь-яка управлінська концепція хороша настільки, наскільки

вона дає можливість вирішувати актуальні проблеми реального бізнесу. Як уже
зазначалося, управління буває оперативним, тактичним і стратегічним. Опера-
тивний рівень управління найбільш докладний, він передбачає управління
окремими операціями. Що стосується тактичного і стратегічного рівнів, то на
них менеджери розв’язують більш загальні завдання, і тому тут використову-
ються агреговані дані.
За останні десятиріччя серед концепцій управління найбільшу популярність в
усьому світі набув термін «ERP — управління ресурсами підприємства» (Enterprise
Resource Planning)1. Лише в 1990-ті роки на впровадження ERP-систем компаніями
витрачено мільярди доларів. Такі системи управління вважалися всеохопними, зда-
тними розв’язувати абсолютно всі управлінські завдання.
Проте, як доводить практика, ERP-системи призначені в основному для
управління поточними операціями (транзакціями) і не вирішують більшості
проблем тактичного характеру і зовсім не призначені для розв’язання стратегі-
чних завдань. Це пояснюється тим, що і методологія, і технологія ERP мають
1
Про роль ERP-систем у оперативному фінансовому контролінгу було розглянуто у другому розділі да-
ного навчального посібника.
233
свої межі, в яких вони історично розроблялися й розвивалися. У процесі свого
розвитку ERP-системи були сфокусовані на реінжиніринг бізнес-процесів і
зниження операційних витрат, але, як свідчить практика, не змогли забезпечити
всеохопного, легкого й швидкого доступу до інформації, необхідної вищому
керівництву, лінійним менеджерам і спеціалістам на місцях для прийняття стра-
тегічних управлінських рішень.
Так світова спільнота підійшла до систем управління особливого класу —
Система управління ефективністю бізнесу — Business Performance
Management (BPM). Поява таких систем логічно виправдана. Більше того,
окремі елементи BPM використовувалися і раніше, але до недавнього часу
існували ізольовано один від одного. Проте як технології не стоять на місці,
так і сучасний бізнес потребує все більшого ступеня інтеграції управлінсь-
ких рішень. Саме тенденція до інтеграції аналітичних додатків дала можли-
вість міжнародній компанії IDC виокремити такі системи в особливий клас,
який і дістав назву BPM.
Сутність концепції «управління ефективністю бізнесу» (BPM) полягає в та-
кому:
• BPM — це сукупність інтегрованих циклічних процесів управління й ана-
лізу, а також відповідних технологій, що стосуються як фінансової, так і опера-
ційної діяльності організації;
• BPM дає змогу підприємствам визначати стратегічні цілі, а потім оцінюва-
ти ефективність своєї діяльності відповідно до цих цілей і управляти процесом
досягнення цілей;
• ключові BPM — процеси, пов’язані з реалізацією стратегії організації. Во-
ни включають фінансове й операційне планування, консолідацію та звітність,
моделювання, аналіз і моніторинг ключових показників ефективності.
Поняття «BPM-система» так само, як і термін «ERP-система», може вжива-
тися в двох значеннях: як концепція управління (певний підхід до прийняття
управлінських рішень та їх практичної реалізації) і як інформаційна система
(комплекс програмних засобів, що підтримують ідеологію BPM і забезпечують
її практичну реалізацію).
BPM являє собою підхід до управління, спрямований на підвищення ефектив-
ності управління компанією, на реалізацію стратегії, і є поєднанням:
• процесів управління компанією (планування, контроль, моніторинг,
аналіз);
• методології, згідно з якою оцінюється ефективність компанії;
• набору показників ефективності бізнесу, що визначаються, зокрема, й ме-
тодологією;
• технологічних рішень і систем, які підтримують процеси, методологію й
показники.
Структура BPM комплексу як інформаційної системи наведена на рис. 7.3.
Слід зазначити, що навіть в англомовному світі термін «Business Performance
Management», який уперше застосувала відома аналітична компанія IDC, сього-
дні не є усталеним. Як синоніми нерідко використовуються й інші поняття, на-
234
приклад аналітична компанія Gather активно вживає термін «Corporate
Performance Management» (СРМ). Також можна зустріти такі синоніми, як
«Enterprise Performance Management» (EPM) і «Strategic Enterprise Management»
(SEM). Водночас, деякі інші компанії використовують поняття «Performance
Management» лише у вузькому значенні, наприклад для визначення управління
за ключовими показниками ефективності.
Рис. 7.3. Типова архітектура

BPM-комплексу1
Однак, незважаючи на певні термінологічні проблеми, поняття BPM уже

завоювало право на життя й визнане як спеціалістами в галузі управління,
так і провідними компаніями — аналітиками ринку управлінських систем.
По суті, концепція BPM перетворилася в самостійний напрям менеджмен-
ту, який має не лише певну теоретичну ідею, а й методики її практичної реа-
лізації.
Разом з тим BPM не є методологією. Вона не замінює вже існуючих мето-
дів планування, управління й аналізу. Мета BPM полягає в тому, щоб ство-
рити механізм або управлінське середовище, яке дасть можливість підпри-
ємству швидко освоювати й ефективно використовувати вже існуючі методи
Концепція BPM дає можливість структурувати сучасні, найефективніші на
поточний момент (з погляду глобальних цілей компанії) управлінські методики,
процеси, показники, бізнес-правила, ролі учасників й інформаційні потоки, а за
необхідності — переглядати їх згідно з інтересами компанії та змінами умов бі-
знесу.
Методологією ВРM є розроблені вченими методи, апробовані на практиці, а
також вдалі практичні напрацювання й прийоми з досвіду різних компаній.
1
Духонин Е. Ю. Концепция Business Performance Management: начало пути / Духонин Е. Ю., Исаев Д. В.,
Мостовой Е. Л. и др. ; под ред. Г. В. Генса. — М. : Альпина Бизнес Букс, 2004. — С. 36.
235
Дедалі більшої актуальності останнім часом у системі BPM набувають під-
ходи до аналізу та оцінювання результатів діяльності, засновані на системах
ключових показників діяльності (КПД), які являють собою обмежений набір
фінансових і нефінансових показників, що характеризують найсуттєвіші аспек-
ти діяльності підприємства і відображають ступінь досягнення нею стратегіч-
них цілей.
Застосування даних систем показників на підприємстві орієнтоване переду-
сім на потреби керівництва організації в різнобічній, актуальній і достовірній
інформації про її діяльність, на підставі аналізу якої можуть бути прийняті ефек-
тивні управлінські рішення.
Підходи, засновані на КПД, стали активно розвиватися на рубежі 80—90-х
років. Цьому значною мірою сприяли такі тенденції світового ринку, як насиче-
ність ринків і зростання конкуренції, розвиток нових технологій, зростання со-
ціальної відповідальності підприємств перед суспільством, розвиток міжнарод-
ного співробітництва та процеси глобалізації. Унаслідок цього змінилися
вимоги керівництва до систем аналізу та оцінювання результатів діяльності. У
результаті в кінці минулого століття один за одним економісти (Кіган, Р. Лінч,
К. Кросс, Фіцджеральд, Д. Нортон, Р. Каплан, Е. Нілі та інші) стали пропонува-
ти різні моделі вимірювання ефективності діяльності організацій, засновані на
КПД. Протягом нетривалого проміжку часу з’являються такі моделі вимірю-
вання ефективності бізнесу, як:
1989 р. — Матриця вимірювання ефективності;
1990 р. — Піраміда ефективності;
1991 р. — модель «Результатів і детермінант» Фіцджеральда;
1992 р. — Збалансована система показників (Balanced Scorecard);
1993 р. — BSC-модель Лоренца Мейсела;
2002 р. — Призма ефективності.
Слід зазначити, що в системі стратегічного фінансового контролінгу моделі
вимірювання ефективності бізнесу набувають усе більшого поширення і засто-
сування, вони є складовою системи стратегічного управління компанії і часто
стають її основним ядром.
У процесі прийняття управлінських рішень керівники і власники відчувають
усе більшу потребу в інформації не тільки фінансового характеру. В умовах
швидкого розвитку ринків і гострої конкуренції значення нефінансової інформа-
ції, що базується на оцінюванні нематеріальних активів підприємства, зростає.
Поряд з одержанням прибутку і підвищенням капіталізації сьогодні першорядно-
го значення набувають цілі завоювання ринку і здобуття конкурентних переваг.
Лояльність клієнтів, здатність підприємства забезпечити їх утримання, прогреси-
вність технології і налагодженість бізнес-процесів, могутній і висококваліфікова-
ний кадровий склад — чинники, які мають величезне значення і впливають на
вартість компанії в майбутньому. Моделі вимірювання ефективності бізнесу да-
ють змогу оцінити ці фактори і відкривають нові можливості для управління кор-
поративною стратегією компанії.
236
7.3. Ñèñòåìà çáàëàíñîâàíèõ ïîêàçíèê³â
Як уже зазначалося, для того щоб ефективно управляти своєю

стратегією, компаніям потрібна система управління, що дає можливість здійс-
нювати моніторинг стратегічних ініціатив. Оскільки співробітники підприємств
часто не розуміють своєї ролі в процесі реалізації стратегії і не мають мотивації
підвищувати ефективність реалізації загальної стратегії, як варіант вирішення
цієї проблеми була розроблена концепція Збалансованої системи показників —
Balanced Scorecard.
Історія, пов’язана з відкриттям і подальшим розробленням концепції
Balanced Scorecard, відноситься до 1990 р., коли Norlan Norton Institute, що є до-
слідницьким центром аудиторсько-консалтингової компанії KPMG, почав ви-
вчати питання ефективності управління, а також шукати можливості та інстру-
менти, що забезпечують її підвищення. Дане дослідження відбувалося протягом
одного року і мало на меті пошук нових альтернативних методів вимірювання
ефективності, що базуються на нефінансових показниках.
Професори Роберт Каплан і Девід Нортон провели дослідження 12 компаній.
У межах дослідження було визначено, що компанії переважно орієнтуються на
фінансові показники. Для того аби досягти їх нормативних значень, у коротко-
строковому періоді компанії зменшують витрати на навчання, маркетинг і об-
слуговування клієнтів, що в довгостроковому періоді негативно позначиться на
їх загальному фінансовому стані. За основну гіпотезу проекту, учасниками до-
слідження було взято таку: «базування методики оцінювання ефективності діяль-
ності підприємства виключно на фінансових показниках не забезпечує зростан-
ня майбутньої економічної цінності організації».
Учасниками дослідження були також менеджери найбільших компаній різ-
них сфер, що репрезентують такі види діяльності, як високі технології, вироб-
ництво товарів народного споживання, сфера послуг, об’єднані в єдину групу,
яка протягом року займалася розробленням моделі оцінювання ефективності та
її удосконалюванням. Протягом тривалих обговорень і дискусій була вироблена
основа даної моделі, що базується на чотирьох основних складових (проекціях)
— фінанси, маркетинг, внутрішні бізнес-процеси, навчання і зростання (або ін-
новації, персонал). Отже, система дістала назву «збалансованої», тому що ґрун-
тувалася на комплексному підході до оцінювання як матеріальних, так і нема-
теріальних активів (рис. 7.4).
Дана система пройшла апробацію серед ряду організацій, що брали участь у
проекті, і до кінця грудня 1990 р. було підбито підсумок зробленій роботі. Основ-
ними висновками були такі: Система збалансованих показників ефективності
(Balanced Scorecard), як назвали її автори, має безумовні переваги порівняно з
більш традиційними концепціями, що використовуються для комплексного оціню-
вання діяльності підприємства, і має надзвичайну корисність як обліково-
аналітичний інструмент. Ця система також дає можливість чітко визначати страте-
гію розвитку організації і сприяє впровадженню її в життя. BSC визначає ключові
показники діяльності, за допомогою яких можна виміряти рівень досягнення стра-
тегічних цілей. Крім того, система збалансованих показників у рамках реалізації
загальної стратегії ставить конкретні завдання перед кожним працівником компа-
237
нії. Головною відмінністю BSC від інших інструментів стратегічного управління та
основною її цінністю є принцип установлення причинно-наслідкових зв’язків між
цілями. Ці зв’язки показують, як кожен із напрямів діяльності компанії впливає на
досягнення головних фінансових цілей, а також дають змогу оцінити вклад підроз-
ділів і кожного працівника в реалізацію стратегії компанії.
Рис. 7.4. Балансування показників у BSC

У процесі інтегрування Balanced Scorecard виокремлюються такі шість
етапів:
І. Формулювання місії та загальних стратегічних орієнтирів діяльності під-
приємства.
ІІ. Групування стратегічних цілей у розрізі окремих напрямів, зокрема:
а) фінансова сфера (фінансові параметри підприємства, які задовольняли б
капіталодавців);
б) ринок/споживачі (параметри продукції та послуг, які задовольняли б
споживачів і дозволили реалізувати місію підприємства);
в) виробнича сфера/операційна діяльність (оптимальні для досягнення ці-
лей підприємства параметри виробничої діяльності);
г) персонал/інновації (критерії розвитку кадрового та інноваційного потен-
ціалів для досягнення стратегічних цілей).
ІІІ. Вибір індикаторів (ключових показників).
IV. Визначення цільових значень ключових показників.
V. Визначення причинно-наслідкових зв’язків між показниками.
VI. Визначення заходів, яких потрібно вжити для досягнення цільових показ-
ників, і відповідальних осіб за їх реалізацію.
У класичному варіанті Система збалансованих показників містить чотири проек-
ції, що є стратегічно важливими аспектами діяльності підприємства (табл. 7.2).
238
Кожна проекція містить ключове питання, з яким вона асоціюється. Відпові-
ді на ці питання є цілями, досягнення яких свідчитиме про просування по шляху
реалізації стратегії. Між проекціями має бути виявлений чіткий причинно-
наслідковий зв’язок.
Таблиця 7.2
ПРОЕКЦІЇ, ЯКІ МІСТЯТЬСЯ У КЛАСИЧНІЙ
СИСТЕМІ ЗБАЛАНСОВАНИХ ПОКАЗНИКІВ
Проекція Ключове питання
Фінанси/Економіка Як стратегія вплине на фінансовий стан компанії?
Як ми маємо постати перед нашими клієнтами, щоб реалізу-

Ринок/Клієнти
вати стратегію?
Бізнес-процеси Які процеси стратегічно важливі?
Які дії ми будемо здійснювати щодо вдосконалення, аби ре-

Інфраструктура/Співробітники
алізувати стратегію?
Таким чином, на першому етапі на основі бачення вищого менеджменту, яке

відображає інтереси акціонерів, визначаються фінансові цілі й орієнтири. Далі
намічається коло проблем, пов’язаних з ідентифікацією споживачів, розроблен-
ням заходів щодо поліпшення сприйняття клієнтом продукції або послуг ком-
панії.
Після того як бажані цілі намічені, починається пошук необхідних засобів
для їх досягнення. При цьому визначаються заходи щодо вдосконалення внут-
рішніх бізнес-процесів (розроблення нової продукції, підвищення якості обслу-
говування, підвищення продуктивності і т. п.), які необхідно реалізувати для
створення якісної пропозиції споживачеві і досягнення бажаних для власника
фінансових результатів. Удосконалення внутрішніх бізнес-процесів значною
мірою залежить від технологій, кваліфікації і досвіду працівників, внутрішньо-
го клімату в колективі та інших чинників.
Важливо розуміти, що всі чотири проекції повинні сприяти реалізації єдиної
стратегії організації. Сучасна організація має працювати принаймні з чотирма
зазначеними проекціями, але залежно від ситуації вона може прийняти й інші
додаткові складові.
Отже, даючи чіткий і всеохопний опис стратегії організації, стратегічна кар-
та забезпечує керівництво можливістю реалізації стратегії. Неможливо управ-
ляти тим, чого не можна оцінити, неможливо оцінити те, що не можна описати.
Стратегічна карта вирішує дану проблему, створюючи схему причинно-
наслідкових зв’язків між цілями як стратегічних результатів, так і факторів для
їх отримання. Сформовані цілі в стратегічній карті конвертуються в параметри,
завдання та ініціативи збалансованої системи показників. Інтеграція показників,
цілей, ініціатив у стратегічній карті дає можливість повністю описати процес
створення вартості компанії.
Можливі ключові показники (КPІ) BSC за чотирма проекціями наведено на
рис. 7.5.
239
Рис. 7.5. Ключові показники результативності BSC1

За допомогою даних показників можна виміряти всі процеси на підприємстві
та надати їм кількісного значення, що допоможе визначити недоліки та слабкі
місця компанії, на основі чого можна буде вживати певних заходів для підви-
щення ефективності та вироблення стратегії щодо збільшення вартості підпри-
ємства в майбутньому.
Як і будь-яка концепція, система збалансованих показників має свої перева-
ги та недоліки, які узагальнено в табл. 7.3.
Таблиця 7.3
SWOT-АНАЛІЗ BSC
Шанси Сильні сторони
• Необхідність універсального інструменту • Необхідна умова створення стратегічних карт — роз-
для оцінювання діяльності підприємства. роблення стратегії компанії.
• Швидка адаптація діяльності підприємст- • Реалізація стратегії підприємства в конкретних тактичних
ва до змін ринкової ситуації. діях, які супроводжуються контролем його показників.
• Наявність перспектив для глобалізації й • Простота сприйняття виконавцями.
інтернаціоналізації бізнесу • Можливість графічної інтерпретації фінансових і нефі-
нансових сторін діяльності підприємства.
• Доведення стратегії компанії до конкретних цілей для
кожного співробітника.
• Універсальність застосування.
• Ініціація позитивних процесів у компанії в процесі роз-
роблення й упровадження СЗП.
• Прив’язка до системи мотивації персоналу залежно від
досягнутих результатів
Загрози Слабкі сторони
• Спроба розглядати СЗП як панацею від • Розмитість упровадження СЗП.
усіх проблем підприємства. • Простота в застосуванні, що може здаватися на перший
• Відсутність розробленої стратегії розвит- погляд.
ку в більшості українських компаній. • Відсутність швидких результатів.
• Дефіцит кваліфікованих кадрів, що воло- • Ініціатива розроблення СЗП може належати тільки топ-
діють стратегічним баченням менеджерам.
• Складність оцінювання важливості ключових показників
1
HR-Portal, Типовый план проекта. Разработка ключевых показателей эффетивности структурных по-
дразделений [Электронный ресурс]. — КРІ, URL — Режим доступа : http://www.hr-portal.ru
240
7.4. Àëüòåðíàòèâí³ êîíöåïö³¿ ðåàë³çàö³¿ ñòðàòåã³¿
â ñèñòåì³ ô³íàíñîâîãî óïðàâë³ííÿ
Balance Scorecard цілком можна назвати найпопулярнішою серед

методик стратегічного управління та інструментів фінансового контролінгу.
Проте це не означає відсутності інших методів і підходів, багато з яких також
набули значного поширення й визнання. Прикладами таких розробок можуть
бути управління, орієнтоване на зростання вартості компанії (VBM), теорія об-
межень, методологія Ttableau de bord, яка була розроблена і залишається най-
більш поширеною у Франції, а також інші концепції реалізації стратегії і вимі-
рювання ефективності бізнесу.
VBM. Як уже зазначалося у розділі 6, найпоширенішою концепцію вартісно-
орієнтованого управління є концепція економічної доданої вартості (EVA). У
контексті постановки стратегічного фінансового контролінгу слід ураховувати,
що для впровадження системи управління на основі EVA необхідно вирішити
проблему чотирьох «М»:
— вимірювання (measurement): система дає можливість оцінювати компа-
нію в цілому та її окремі підрозділи так, аби ця оцінка максимально точно відо-
бражала ефективність їх діяльності;
— система управління (management system): система покриває широкий
спектр стратегічних управлінських рішень, у тому числі планування, інвести-
ційні рішення, установлення цілей і мотивацію персоналу;
— мотивація (motivation): система дає можливість максимально зблизити
інтереси власників бізнесу і менеджерів за рахунок матеріального стимулюван-
ня, яке визначається і розраховується за допомогою показника EVA;
— стиль мислення (mindset): практична реалізація системи управління на
основі EVA приводить до переоцінювання традиційних цінностей і зміни кор-
поративної культури підприємства.
Таким чином, будується доволі логічна система стратегічного цільового
управління, яку цілком можна вважати альтернативою Balance Scorecard.
Водночас ця система не позбавлена недоліків. Головний з них полягає в то-
му, що EVA — фінансовий показник, а це означає, що картина буде непов-
ною, оскільки нефінансові характеристики залишаються поза зоною уваги
керівництва. На практиці набуває поширення поєднання ідей двох концеп-
цій, поєднавши цілісність і системність Balance Scorecard із математичною
точністю й економічною обґрунтованістю EVA. По суті, у цьому разі показ-
ник EVA стає основним при формуванні фінансової перспективи стратегіч-
ної карти (див. табл. 7.4).
Отже, обидві концепції — Balance Scorecard і EVA, маючи різних «батьків-
засновників» і різну історію, володіють цілком конкретними точками дотику й
можуть використовуватися як окремо, так і спільно.
Tableau de bord. Tableau de bord («Панель інструментів» або «Бортове таб-
ло») — методологія управління, яка розроблена у Франції й набула в цій країні
значного поширення. Зазвичай дану систему порівнюють з кабіною управління
літаком, яка ергономічно поєднує в собі всі основні показники, що характери-
зують поточний стан об’єкта управління.
241
Таблиця 7.4
УЗАГАЛЬНЕНА КОРПОРАТИВНА ЗБАЛАНСОВАНА СИСТЕМА ПОКАЗНИКІВ НА ОСНОВІ VBM
Аспект Ключові чинники успіху Цілі підприємства KPI
Інвестори Високі дивіденди та Рентабельність інвестованого капіталу, ROIC, %
(власники своєчасність погашення
та кредитори) боргів Економічна додана вартість, EVA, грн
Операційний прибуток після оподаткування, NOPAT, грн
Високі фінансові резуль- Рентабельність продажу, ROS, %
Фінанси тати та збільшення при-
бутковості Рентабельність активів, ROA, %
Ефект фінансового левериджу, %
Частка ринку, %
Провідна позиція
на ринку Рівень залучення нових клієнтів, %
Клієнти Співвідношення власної ціни та ціни основного конкурента
Високоякісна продукція Рівень повторного звернення клієнтів, %
та послуги
Процент браку за окремим видом продукції, %
Надійність і своєчас- Рівень надійності постачальників (Затримки у постачанні під-
ність виконання вироб- приємства матеріалами), %
Бізнес-
процеси ничих завдань (форму-
вання позитивної ділової Витрати часу на одну технологічну операцію, год.
242
репутації) Рівень освоєння нових видів інноваційної продукції в зага-
льній кількості видів продукції, %
Створення системи кор- Зміна доданої вартості за період на одного працівника,
поративних тренінгів і грн/осіб
безперервного навчання Плинність кадрів, %
Персонал персоналу
(освіта Операційний прибуток на одного працівника, грн/осіб
і навчання) Конкурентні переваги
працівників Витрати на навчання персоналу, грн
Кількість раціоналізаторських пропозицій, шт.
Відкриті комунікації
Доступність до стратегічної інформації в межах компетенції
Кількість виробничих травм, од.
Екологічна безпека та
технологічна надійність Рівень забруднення навколишнього середовища, %
Кількість наданих робочих місць, осіб
Кількість створених робочих місць для інвалідів, осіб
Суспільство
Соціальний захист і зро-
стання добробуту Кількість дитячих та молодіжних установ, взятих під
опіку, шт.
242
Досі триває дискусія, чи є теорія Balance Scorecard чимось новим порівняно з
Tableau de bord, історія якої налічує більш як півстоліття. Представники англосак-
сонської школи всіляко підкреслюють інноваційний характер Balance Scorecard, а
багато французьких дослідників і менеджерів намагаються довести зворотне, стве-
рджуючи, що модель Р. Каплана і Д. Нортона містить не так уже й багато нового.
Система Tableau de bord була створена, щоб допомагати вищому керівництву
оперативно отримувати загальне уявлення про діяльність (операції) підприємс-
тва та стан середовища, у якому ця діяльність здійснюється.
Сучасна Tableau de bord призначена для таких управлінських ланок:
• Для самого менеджера. Tableau de bord забезпечує отримання інформації
про те, наскільки добре менеджер робить свою роботу з точки зору досягнення
запланованих показників результативності.
• Для вищих менеджерів. Tableau de bord забезпечує отримання інформа-
ції про поточну й майбутню результативність підлеглих, оскільки результа-
тивність працівників вищого рівня управлінської ієрархії підприємства знач-
ною мірою залежить від досягнень тих, кому вони делегували повноваження
або частину своєї місії.
• Для менеджерів одного рівня. Ураховуючи, що результативність одного
менеджера залежить від результативності інших, кожен з них має потребу в ін-
формації про інші підрозділи підприємства, щоб судити, наскільки ефективні
його власні дії порівняно з роботою колег. Це потрібно для своєчасного внесен-
ня корективів у заздалегідь розроблені плани діяльності.
• Для всіх менеджерів підприємства. Tableau de bord забезпечує отримання
загальної інформації про підприємство, найбільш значущі для неї результати,
можливості та загрози і найважливіші напрями її стратегії.
Інформація, яка використовується в Тableau de bord, може бути як фінансо-
вою, так і нефінансовою, причому саме нефінансові характеристики переважа-
ють на нижчих рівнях ієрархії управління. Чим вищий рівень управління, тим
більшою мірою використовуються фінансові показники, а інформація стає все
більш узагальненою.
Самі показники поділяються на дві категорії: цільові й функціональні. Ці-
льові показники описують те бачення стратегії, яке сформувалося у вищого ке-
рівництва компанії і яке має підтримуватися нижчими рівнями управлінської
структури. Що стосується функціональних показників, то вони повинні відпові-
дати певним вимогам, а саме:
— мають бути контрольованими;
— розраховуватися з випередженням цільових показників (тобто спочатку
описуються певні дії, а потім визначається їх результат);
— мають існувати причинно-наслідкові зв’язки між функціональними й ці-
льовими показниками.
Ще одна важлива риса Тableau de bord, що ріднить її з Balance Scorecard, —
створення центрів відповідальності. Кожний рівень управління має свої цілі й по-
казники ефективності, які дають можливість діяти в руслі загальної стратегії й оці-
нювати роботу кожного центру відповідальності й кожного менеджера згідно зі
ступенем досягнення поставлених цілей. При цьому відбувається декомпозиція ці-
лей: кожний стратегічний показник вищого рівня управління «розкладається» на
243
кілька частин, кожна частина передається в управління менеджерам нижчого рівня.
Таким чином, створюється повноцінна система управління, яка дає можливість
об’єднати в одній структурі стратегічні й операційні показники, забезпечити вер-
тикальну координацію і розподіл відповідальності.
BSC-модель Лоренца Мейсела. Ця модель була запропонована в 1992 р. Во-
на має ту саму назву, що й модель Каплана — Нортона. Мейсел також визначає
чотири перспективи, на основі яких оцінюється ефективність діяльності компанії.
Однак замість перспективи навчання та зростання у своїй моделі він використо-
вує перспективу трудових ресурсів. У межах цього аспекту оцінюються іннова-
ційна діяльність, навчання та підготовка персоналу, вдосконалення продукції,
формування базисної компетенції фірми і корпоративної культури. Загалом його
модель також не надто відрізняється від моделі Р. Каплана і Д. Нортона. Однак,
використовуючи окрему перспективу трудових ресурсів Л. Мейсел наголошує на
тому, що керівництво підприємства має бути уважнішим до свого персоналу й
оцінювати ефективність не лише процесів і систем, а й його співробітників.
Піраміда ефективності. У 1990 р. К. МакНейр, Р. Лінч і К. Кросс запро-
понували модель під назвою «піраміда ефективності» (Performance Pyramid).
Її основна ідея полягає в орієнтації на споживача і виявленні зв’язку між за-
гальною стратегією компанії і фінансовими показниками її діяльності, допов-
неними ще кількома коефіцієнтами нефінансового характеру. Піраміда ефек-
тивності ґрунтується на концепціях загального управління якістю і промис-
ловими розробками (TQM), а також обліку витрат за видами діяльності в ла-
нцюжку цінностей компанії. Графічну модель піраміди ефективності компа-
нії подано на рис. 7.6.
Рис. 7.6. Піраміда ефективності
244
Піраміда ефективності включає чотири рівні організаційної структури ком-
панії і характеризує систему двостороннього зв’язку, необхідного для того, щоб
поширити ідеї корпоративної місії і стратегії на різних рівнях організаційної ієра-
рхії. Цілі та показники узгоджуються зі стратегією компанії та її видами діяль-
ності.
Основні положення концепції такі:
— модель побудована на основі набору фінансових і нефінансових показни-
ків, розбитих на дев’ять блоків (ринок, фінанси, задоволення клієнтів, інновації
та навчання, продуктивність, якість, час постачання, виробничий цикл, втрати
(брак));
— піраміда показників пронизує всю організаційну структуру, визначаючи
кожному рівню ієрархії свій блок відповідальності;
— піраміда пов’язує стратегію організації з операційними показниками ефек-
тивності персоналу на нижньому рівні ієрархії;
— піраміда відображає двосторонні комунікації між різними рівнями органі-
заційної ієрархії. Іншими словами, цілі передаються вниз по організації, тоді як
показники — збираються знизу доверху.
В нижній частині піраміди, тобто у сфері операцій, дії виконавців оцінюються
щодня, щотижня або щомісяця. У верхній частині піраміди переважають фінансові
оцінки, періоди яких істотно більші. На думку авторів моделі, система показників
має бути інтегрована так, аби оперативні оцінки на нижніх рівнях були пов’язані з
фінансовими на верхніх. Отже, ця модель корпоративного управління здатна пока-
зати, що лежить в основі фінансових оцінок і що ними управляє.
Цілі, що встановлюються в окремих блоках піраміди, узгоджуються зі
стратегічними цілями компанії і деталізують їх на конкретний період (на-
приклад, рік). При цьому кожній цілі можуть відповідати один або більше
показників.
Модель ЕР2М. У 1993 р. Крістофер Адамс і Пітер Робертс запропонували
власну модель, яку назвали ЕР2М (Effective Progress and Performance
Measurement). Відповідно до цієї моделі найбільше значення має оцінювання
ефективності діяльності компанії в чотирьох напрямах:
• у зовнішньому середовищі — обслуговування споживачів і задоволення
попиту;
• у внутрішньому середовищі — підвищення ефективності та продуктивності;
• зверху донизу в організаційній ієрархії — поширення та адаптація загаль-
ної стратегії компанії на всі нижчі рівні організаційної структури, стимулюван-
ня змін;
• знизу доверху в організаційній ієрархії — посилення впливу акціонерів і
розширення свободи дій працівників.
Відповідно до концепції К. Робертса й П. Адамса система оцінювання діяль-
ності компанії має бути спрямована не тільки на реалізацію стратегії, а й на ви-
роблення корпоративної культури, що визнає постійний рух уперед звичайним
стилем життя.
Призма ефективності. У 2002 р. Н. Енді, К. Адамс і М. Кеннерлі запропо-
нували ще один підхід до розроблення і реалізації стратегії під назвою «Призма
ефективності».
245
Ця концепція заснована на положенні про те, що компанії, які прагнуть досяг-
ти успіху в довгостроковій перспективі в умовах сучасного ділового середови-
ща, повинні мати чітке уявлення про свої ключові зацікавлені сторони. Вони
визначають, яких стратегій дотримуватися для того, щоб забезпечити цінність
зацікавленим сторонам. Вони розуміють, які процеси потрібні підприємству для
реалізації даних стратегій, і визначають, які можливості існують для впрова-
дження цих процесів.
Згідно з баченням призми ефективності одна з серйозних помилок вимі-
рювання ефективності полягає в тому, що вимірювання будуються відповід-
но до стратегії. Ті компанії, які формують системи вимірювання на основі
стратегії, неправильно розуміють головну мету вимірювання і роль страте-
гії. Тому в процесі розроблення призми ефективності насамперед урахову-
ються інтереси зацікавлених сторін і їхні потреби. Проте для того аби ком-
паніям задовольнити свої власні потреби і бажання, вони повинні досягти
зворотної віддачі від залучення зацікавлених сторін, зазвичай у вигляді ка-
піталу чи кредитів від інвестора, лояльності й прибутку — від клієнтів, ідей
і професіоналізму — від робітників, матеріалів та послуг — від постачаль-
ників тощо.
Отже, Призма ефективності складається з п’яти точок зору на ефективність:
задоволеність зацікавлених сторін, внесок зацікавлених сторін, стратегії,
процеси, можливості.
На рис. 7.7 проілюстровано п’ять ракурсів вимірювання й управління ефек-
тивністю.
Рис. 7.7. Призма ефективності Н. Енді, К. Адамса, М. Кеннерлі1
Існує п’ять ключових питань, на основі яких будуються критерії вимірюван-

ня в концепції призми ефективності:
1
Нили Э. Призма эффективности. Карта сбалансированных показателей для измерения успеха в бизнесе
и управления им / Нили Э., Адамс К., Кеннерли М. ; пер. с англ. — Днепропетровск : Баланс-Клуб, 2003. —
С. 166.
246
1. Хто є зацікавленими сторонами в нашому бізнесі, які в них бажання, у
чому їхні потреби?
2. Що ми хотіли б отримати від наших зацікавлених сторін?
3. Які стратегії ми повинні обрати, щоб задовольнити всі потреби і бажання
зацікавлених сторін, ураховуючи власні інтереси?
4. Які процеси ми повинні впровадити, щоб отримати можливість здійснити
обрані стратегії?
5. Які можливості (групи людей, практичні методи, технології, інфраструк-
тура) потрібні нам для того, щоб якісніше управляти своїми процесами?
Теорія обмежень (Theory of Constraints, TOC) — відносно нова концеп-
ція стратегічного управління підприємством. Історія її виникнення досить
цікава. Усе почалося з того, що власник одного невеликого американського
підприємства, прагнучи підвищити ефективність свого бізнесу, звернувся за
порадою до друга, фізика за освітою, який до цього ніколи не займався
розв’язанням таких завдань. Результат перевершив усі сподівання: за раху-
нок оригінальної системи диспетчеризації виробництва випуск продукції
збільшився утричі! Фізика, який за іронією долі став економістом, звали
Е. Голдратт, а його винахід досить швидко став популярним у всьому світі.
Здоровий глузд і бездоганна логіка Теорії обмежень перевернули традиційні
погляди менеджерів на управління. Завдяки своїм значним результатам у різних
галузях і сферах діяльності теорія обмежень усе ширше сприймається як найді-
йовіша концепція стратегічного управління компаніями й цілими ланцюгами
поставок.
Теорія обмежень розглядає організацію як цілісну систему. У будь-якій сис-
темі є елементи, що визначають її кінцеві можливості. Ці елементи називаються
обмеженнями. Системний підхід теорії обмежень дає можливість їх виявити й
через управління ними домогтися швидких і стійких результатів.
Таким чином, ключовим поняттям теорії Е. Голдратта є «обмеження», під
яким розуміють «усе те, що заважає організованій системі досягти своїх цілей».
Оскільки цілі у підприємства можуть бути дуже різноманітними, то і сфера за-
стосування теорії Голдратта не обмежується управлінням виробничими проце-
сами. Нині теорія обмежень широко використовується у світі не лише на під-
приємствах матеріального виробництва, а й у невиробничій сфері: у банках,
сервісних компаніях, державних структурах тощо.
Відповідно до основної діяльності підприємства можна виокремити кілька
типів обмежень:
— внутрішні ресурси: потужність обладнання, виробничі площі, наявність
кваліфікованого персоналу тощо;
— зовнішні чинники: обмеження ринку (надмірна пропозиція), недостатні
можливості постачальників тощо;
— обмеження в методах ведення бізнесу і процедурах управління.
Теорія обмежень (ТОС) використовує метод причинно-наслідкових
зв’язків, що застосовується в точних науках для того, аби зрозуміти й по-
кращити системи будь-якого типу, включаючи організації. Процес, удоско-
налення організації в рамках Теорії обмежень описується за допомогою
трьох питань (рис. 7.8).
247
Рис. 7.8. Механізм вирішення ключових питань теорії обмежень Е. Голдратта
Ці три питання (Що змінити? На що змінити? Як забезпечити зміни?) є фун-

даментом розумових процесів теорії обмежень, що являють собою набір про-
цесів і механізмів, що дає можливість людині або групі людей вирішувати про-
блему й (або) розробляти суцільно інтегровану стратегію з використанням жор-
сткої логіки причинно-наслідкових зв’язків, починаючи з визначення симптомів
проблеми й закінчуючи розробленням детального плану дій, який координує дії
всіх, хто залучений до втілення стратегії в життя.
У результаті застосування теорії обмежень у величезній кількості організа-
цій в усьому світі протягом 20 останніх років були виведені універсальні загаль-
ноприйнянтні рішення, що ефективно діють у всіх видах і типах організацій і в
усіх сферах управління.
Ці рішення засновані на п’яти кроках процесу безперервного поліпшення:
1) виявити обмеження (вузьке місце) системи;
2) визначити способи найефективнішого використання обмежувального ре-
сурсу;
3) зробити все можливе, аби обмежувальний ресурс використовувався най-
ефективніше й оптимально;
4) підвищити пропускну спроможність обмеження (можливо, за рахунок за-
лучення додаткових ресурсів);
5) повернутися до першого кроку і почати пошук ресурсу, що тепер став но-
вим обмеженням (але не дозволяти інерції перетворитися в нове обмеження).
Ці п’ять кроків теорії обмежень є не тільки механізмом управління проце-
сом, а й методологією, що дає можливість будь-якій організації максимально
поліпшити результати діяльності й забезпечити надійну платформу, з якої орга-
нізація може без зусиль рушити в тому напрямі, в якому її веде керівництво.
Отже, підсумовуючи викладене, можна зробити висновок, що стратегічний
контролінг включає дві послідовні фази: розроблення стратегії та її впрова-
дження. Розроблення — це аналітичний процес, який дає змогу визначити «Що
248
робити?». Упровадження, з одного боку, — організаційний процес, що допома-
гає відповісти на питання «Як робити?» і «Хто буде робити?», з другого — про-
цес, що сприяє розвитку управлінських здібностей та управлінню змінами. Ме-
та системи стратегічного контролінгу полягає не тільки в тому, щоб
забезпечити впровадження стратегії компанії, а й у тому, аби сформувати куль-
туру, в якій постійні зміни — нормальні явища. Ключові показники діяльності
мають забезпечити працівників, які приймають рішення і відповідають за реалі-
зацію стратегії, швидким зворотним зв’язком.
Фундаментальними положеннями, на яких будуються сучасні методи й ін-
струменти стратегічного контролінгу, є такі:
1. На базі одних лише фінансових показників не можна скласти досить пов-
ного уявлення про ефективність діяльності тієї або іншої компанії.
2. Основою для оцінювання ефективності діяльності компанії є бізнес-
процеси, які спрямовані на задоволення потреб клієнтів і в яких задіяні всі пра-
цівники підприємства.
Проте це не означає, що в системі стратегічного контролінгу фінансові показ-
ники стали менш важливими. Це значить, що їх необхідно збалансувати іншими
— нефінансовими, адже саме останні є факторами зростання найважливіших
фінансових індикаторів довгострокового розвитку компанії — показників її ре-
зультативності та вартості.
Тест 1. Визначте послідовність етапів побудови системи збалансованих показ-

ників:
а) визначення причинно-наслідкових зв’язків;
б) визначення заходів, ініціатив;
в) вибір індикаторів (ключових показників);
г) формулювання місії та загальних стратегічних орієнтирів діяльності підприємства;
д) визначення цільових значень ключових показників;
е) групування стратегічних цілей у розрізі окремих напрямів.
Тест 2. Кількість якісно виконаних замовлень може бути одним з ключових пока-
зників результативності (KPI), що належить до:
а) фінансової перспективи;
б) клієнтської компоненти;
в) перспективи «бізнес-процеси»;
г) перспективи «навчання і розвиток».
Тест 3. Комплексна система управління запасами та виробництвом, яка полягає у

виробництві або закупівлі потрібних товарів, матеріалів чи компонентів
відповідної якості та кількості точно в необхідний момент, це є:
а) система стратегічного планування;
б) система СRM;
в) система «якраз вчасно» (JIT);
г) система Lean Production.
249
Тест 4. Хто був розробником концепції збалансованої системи показників (BSC):
а) С. Стюарт;
б) П. Хорварт;
в) Л. Мейсел;
г) Р. Каплан?
Тест 5. .Який процес BSС передбачає прийняття колегіального рішення і досяг-
нення консенсусу серед вищого керівництва компанії:
а) перетворення бачення в стратегії;
б) комунікація і зв’язок;
в) бізнес-планування.
г) зворотний зв’язок і зміцнення знань у сфері стратегічного керування?
Тест 6. Яка проекція Balanced Scorecard визначає інфраструктуру, що її організа-
ція має побудувати для того, аби забезпечити зростання і розвиток у дов-
гостроковій перспективі:
а) проекція фінансів;
б) проекція маркетингу;
в) проекція внутрішніх бізнес-процесів;
г) проекція навчання і зростання?
Тест 7. У рамках якої проекції Balanced Scorecard основними драйверами можуть
бути задоволеність співробітників, генерація ініціатив, ефективність ро-
боти інформаційної системи:
а) проекція фінансів;
б) проекція маркетингу;
в) проекція внутрішніх бізнес-процесів;
г) проекція навчання і зростання.
Тест 8. В основі стратегічного контролінгу лежить ідея:
а) інформаційних технологій та інтелектуального капіталу;
б) жорсткої ринкової конкуренції;
в) безперервного циклу управління;
г) розрахунку та планування фінансових результатів (доходів і витрат) та плато-
спроможності.
Тест 9. Висловлення філософії організації та сенсу її існування — це:
а) стратегія;
б) місія;
в) стратегічні цілі;
г) бачення.
Тест 10. Стратегічні цілі підприємства — це:
а) конкретизація місії організації та визначення її майбутнього вигляду;
б) конкретні параметри діяльності організації, досягнення яких за певний проміжок часу
визнано реальним і абсолютно необхідним ключовими стейкхолдерами організації;
в) фінансові результати діяльності, виражені в прибутку, вільному грошовому пото-
ці тощо;
г) структурована, побудована за ієрархічним принципом (ранжирувана за рівнями)
сукупність цілей системи, у якій виділено головну мету та підпорядковані їй підцілі
першого, другого і т. д. рівнів;
д) план, що визначає основні завдання, які компанія намічає розв’язати впродовж
найближчих (як правило, від двох до десяти) років.
250
Тест 11. Поняття BPM-система може вживатися в таких двох значеннях:
а) концепція планування;
б) підхід до управління;
в) інформаційна система;
г) координаційна система.
Тест 12. Яка з концепцій стратегічного управління стверджує, що модель вимірю-
вання ефективності бізнесу слід будувати не відповідно до розробленої
стратегії розвитку компанії, а виключно на основі потреб зацікавлених
сторін:
а) BSC-модель Лоренца Мейсела;
б) модель ЕР2М;
в) піраміда ефективності;
г) призма ефективності?
1. У чому полягає відмінність стратегічного контролінгу від оперативного?

2. Назвіть основні елементи стратегії підприємства, послідовність її формування?
3. Які існують інструменти реалізації стратегії?
4. Як побудувати дерево цілей підприємства?
5. У чому полягають сутність і концептуальні основи стратегічного фінансового
контролінгу?
6. Яке місце займає стратегічне фінансове планування в системі контролінгу?
7. Розкрийте зміст цільового управління.
8. У чому полягає сутність концепції Business Performance Management?
9. Як реалізувати стратегію розвитку компанії за допомогою збалансованої системи
показників?
10. Які можна виділити переваги та недоліки побудови системи збалансованих показ-
ників?
11. Назвіть етапи розроблення та впровадження системи збалансованих показників.
12. У чому полягає зміст теорії обмежень Е. Голдратта (ТОС) як інструменту реалі-
зації стратегії підприємства?
13. Розкрийте зміст концепції «Піраміда ефективності».
14. Назвіть, які ви знаєте альтернативні моделі вимірювання ефективності бізнесу,
що використовуються в системі стратегічного контролінгу. У чому полягають особли-
вості їх застосування?
Після опанування матеріалів розділу 7 студент набуде таких знань

і вмінь, за допомогою яких зможе:
— правильно формулювати місію й бачення підприємства, визначати ключові чин-
ники успіху;
— будувати дерево цілей підприємства і визначати причинно-наслідковий зв’язок
між цілями по горизонталі й по вертикалі управління, а також у часі (стратегічними й
оперативними цілями);
— будувати стратегічну картку показників за перспективами: фінанси, бізнес-
процеси, клієнти, навчання та розвиток;
— інтегрувати VBM у систему збалансованих показників;
— використовувати на практиці можливості теорії обмежень (ТОС).
251
Розділ 8. Фінансова діагностика в системі контролінгу
Розділ 8
ФІНАНСОВА ДІАГНОСТИКА
В СИСТЕМІ КОНТРОЛІНГУ
Сутність діагностики фінансового стану та її місце в системі кон-

тролінгу на підприємстві. Методичні підходи до діагностики фі-
нансового стану підприємства. Вітчизняна практика фінансової
діагностики.
Емпірично-індуктивні системи показників. Інтегральні методи діаг-
ностики фінансового стану: дискримінантний аналіз, логістична ре-
гресія, метод штучних нейронних мереж, теорія нечітких множин.
Моделі інтегральної оцінки вітчизняних підприємств. Система
рейтингової оцінки фінансового стану підприємств. Методичні
підходи до рейтингування підприємств.
Критерії оцінки якості системи фінансової діагностики. Оціню-
вання ефективності моделі фінансової діагностики.
8.1. Òðàäèö³éíèé ï³äõ³ä äî ô³íàíñîâî¿ ä³àãíîñòèêè
Термін «діагностика» означає оцінювання стану об’єкта управління

на основі реалізації комплексу аналітичних процедур з метою завчасного виявлен-
ня слабких ланок і «вузьких місць». Основою діагностики банкрутства є фінансо-
вий аналіз. Якісна діагностика сприяє зменшенню інформаційної асиметрії та ней-
тралізації принципал-агент конфлікту між суб’єктами фінансових відносин.
Будь-яку методику оцінювання кредитоспроможності позичальника можна
вважати такою, що присвячена проблематиці прогнозування фінансової не-
спроможності, а отже, і фінансовій діагностиці. Метою оцінювання кредито-
спроможності підприємства є прогнозування його спроможності своєчасно і
повністю розрахуватися за своїми борговими зобов’язаннями. Неспроможність
погасити борг означає наявність підстав для порушення справи про банкрутст-
во. У разі високої ймовірності неплатоспроможності чи незадовільного фінан-
сового стану підприємство вважається таким, якому загрожує фінансова криза
та банкрутство. Отже, природа та цілі фінансової діагностики та оцінювання
кредитоспроможності підприємства є ідентичними.
Аналіз фінансового стану, що ґрунтується на вивченні кількісних показників
фінансової звітності підприємства із застосуванням стандартних методів і при-
йомів, називається класичним, або традиційним. Традиційний підхід до фінансо-
вої діагностики полягає у застосуванні стандартних аналітичних прийомів: го-
ризонтальний і вертикальний аналіз; трендовий аналіз, аналіз відносних
показників, порівняльний аналіз. Спільним для традиційних методик діагности-
ки фінансової кризи є те, що вони передбачають вивчення простих математич-
них зв’язків між окремими позиціями фінансової звітності на основі обчислення
252
певної вибірки показників (коефіцієнтів) та порівняння їх значень з норматив-
ними, середньогалузевими та в динаміці.
Згідно з традиційними постулатами оцінювання фінансового стану та діаг-
ностики банкрутства аналіз ґрунтується на розрахунку чотирьох, п’яти, шести і
т. д. груп фінансових показників. Висновки щодо фінансового стану робляться
на підставі простого зіставлення фактичних показників оцінки ліквідності, пла-
тоспроможності, фінансової стійкості, стабільності тощо з їх нормативними
значеннями. Висвітлені у розділі 5 системи показників Дюпона, ZVEI, RL на-
лежать до традиційних систем показників.
У вітчизняній практиці значного поширення набули дві групи методик ана-
лізу фінансового стану, які й репрезентують традиційний підхід до оцінювання
ймовірності фінансової кризи підприємства. Перша група ґрунтується на одно-
факторному аналізі показників фінансової звітності; друга — заснована на баль-
ній системі оцінювання з визначенням індексу (класу) ризиковості фінансового
стану підприємства.
Суттєвим недоліком традиційних вітчизняних методик є те, що вони не пе-
редбачають використання з аналітичною метою показників, які характеризують
фінансову потужність підприємства. Мова йде про індикатори, що розрахову-
ються з використанням інформації, яка міститься у Звіті про рух грошових кош-
тів, зокрема показники чистого грошового потоку (Cash flow). Тим часом світо-
ва практика фінансового аналізу свідчить, що чистий грошовий потік
використовується як база для розрахунку цілого ряду показників, у тому числі
показників рентабельності (за Cash flow).
Інший недолік традиційних методик полягає в тому, що вони здебільшого пе-
редбачають розрахунок двох і більше показників, які фактично характеризують
один параметр фінансового стану, до того ж відповідні показники досить тісно ко-
релюють між собою. З економетричної точки зору така ситуація є неприпустимою,
оскільки це призводить до суттєвого викривлення результатів аналізу.
Аналітична цінність показників ділової активності, оборотності, майнового
стану, передбачених більшістю методик, зменшується через те, що для них не
передбачено критичних чи орієнтовних значень. Отже, виникає проблема їх
об’єктивної інтерпретації.
Таким чином, серед найсуттєвіших недоліків традиційного аналізу, який до-
мінує сьогодні у вітчизняній практиці, можна виділити такі:
• ігнорування галузевих особливостей об’єкта аналізу;
• довільність фіксування нормативних значень окремих показників;
• суб’єктивність формування вибірки показників, які підлягають аналізу (не-
врахування явища мультиколінеарності);
• ігнорування (або суб’єктивність урахування) чинника різної вагомості
впливу окремих показників на загальні результати аналізу;
• окремі параметри фінансового стану характеризуються різною кількістю
показників, що викривляє результати аналізу;
• методики не враховують усіх фінансових параметрів, що впливають на фі-
нансовий стан підприємства;
• недостатній рівень об’єктивності показників звітності (проблема маніпу-
лювання показниками окремими рівнями менеджменту);
253
• нехтування показниками, які характеризують чисті грошові потоки, показ-
никами, що нейтралізують вплив локальних особливостей оподаткування, нара-
хування амортизації тощо;
• неврахування ціни залучення капіталу.
Обґрунтовуючи критичне (чи нормативне) значення окремих показників фінан-
сового стану, багато російських і вітчизняних науковців невиправдано посилають-
ся на зарубіжний досвід інтерпретації того чи того показника. Це є некоректним,
оскільки фінансові параметри як загальної сукупності, так і середнього вітчизняно-
го підприємства значно відрізняються від аналогічних показників західних підпри-
ємств. Що стосується врахування галузевої специфіки, то більшістю методик ре-
комендується порівняння окремих показників із середньогалузевими значеннями.
Однак з точки зору математичної статистики середньогалузеве значення показника
не може бути критичним чи оптимальним, оскільки показує лише середньоариф-
метичну величину, яка не враховує різної питомої ваги підприємств, що мають
значення показників вище або нижче від середньогалузевих.
З огляду на зазначенні недоліки, а також на певну похибку, притаманну
будь-якій прогнозній оцінці, застосування згаданих методик на практиці при-
зводить до значних помилок в оцінках і до хибних фінансових рішень. Стандар-
тизовані процедури аналізу та типовий перелік питань, які використовуються за
традиційних методів оцінювання кредитоспроможності, не забезпечують
об’єктивності оцінок. Підтвердженням цієї тези є: значна кількість проблемних
кредитів у кредитних портфелях вітчизняних комерційних банків, високий рі-
вень несплати відстрочених податкових платежів, настання гарантійних випад-
ків у разі надання державних гарантій. Дослідження, проведені у Швейцарії,
свідчать про те, що зі збільшенням ризику кредитування зростає відхилення ре-
альної кредитоспроможності позичальника від результатів, які випливають з
кредитного аналізу1. Для підвищення якості фінансової діагностики слід ширше
використовувати емпірично-індуктивні системи показників.
8.2. Åìï³ðè÷íî-³íäóêòèâí³ ñèñòåìè ïîêàçíèê³â

ô³íàíñîâî¿ ä³àãíîñòèêè
Емпірично-індуктивні системи показників виводяться з викорис-
танням математично-статистичних методів обробки емпіричних даних (отриманих
на основі досвіду, практики, спостереження) та експертних оцінок. Підхід передба-
чає розрахунок інтегрального показника фінансового стану, який є виразом певної
сукупності показників (індикаторів) фінансового стану. Відбір індикаторів, що
включаються в системи показників, здійснюється експертами за наперед визначе-
ними критеріями, які формуються відповідно до цілей побудови системи та досвіду
експертів. До таких критеріїв здебільшого відносять класифікаційну та прогностичну
здатність показників. Одержані у такий спосіб системи показників використову-
ються переважно для класифікації підприємств, тобто поділу їх на фінансово
спроможні та неспроможні. В окремих випадках для побудови систем показників
використовується PIMS-аналіз (PIMS = Profit Impact of Market Strategy).
1
Manz F. Prozessorientiertes Kreditmanagement: ein intergriertes Konzept zur Risiko-Rendite — Optimierung
von Einzelkredit und Portfolio / Manz F. — Bern-Stuttgart-Wien : Verlag Paul Haupt, 1998. — S. 151.
254
Теорія і практика засвідчує, що найефективнішими методами, які використо-
вуються у процесі розроблення емпірично-індуктивних систем показників, є:
— дискримінантний аналіз;
— регресійний аналіз;
— експертні опитування;
— метод штучних нейронних мереж;
— методи нечіткої логіки.
Фінансистам усього світу відомі модель Альтмана (1968, 1972, 1993, США),
система аналізу Вайбеля (1973, Швейцарія), модель Беєрмана (1976) та модель
Краузе (1993, Німеччина), системи показників Бівера (1966, США), система фі-
нансового аналізу Керлінга—Поддіга (1994, Франція), методологія дискриміна-
нтного аналізу Німецького Бундесбанку (1999, 2003, 2008, Deutsche
Bundesbank). Огляд найбільш відомих моделей оцінювання кредитних ризиків і
діагностики фінансового стану, в основі розроблення яких лежить економетри-
чний аналіз, наведено в табл. 8.1. Ці моделі призначені для діагностики банк-
рутства та оцінювання кредитоспроможності. В основу їх розроблення покла-
дено дискримінантний аналіз або ж його комбінування з методом логістичної
регресії та експертними методами аналізу.
Таблиця 8.1
ОГЛЯД НАЙПОШИРЕНІШИХ МЕТОДИЧНИХ ПІДХОДІВ ДО ОЦІНЮВАННЯ
ФІНАНСОВОГО СТАНУ ПІДПРИЄМСТВ
Аналітична
Рік Автор вибірка Показник Коментар
(підприємств)
CF / ПК; Однофакторний аналіз.

Чистий прибуток / Валюта балансу; Величини, що відобра-
ПК / Валюта балансу; жені в чисельниках фі-
Оборотні активи / Короткострокові зо- нансових показників,
1965 Beaver W. 2 × 79, США бов’язання; характеризуються ви-
Робочий капітал / Валюта балансу; соким рівнем здатнос-
(Прогнозні грошові надходження – По- ті до розподілу. У зна-
точні зобов’язання) / Витрати (без амор- менниках — відносно
тизації статичні показники
Робочий капітал / Валюта балансу; Багатофакторний
Нерозподілений прибуток (збиток) і аналіз. Промислові під-
резервний капітал / Валюта балансу; приємства
Звичайний прибуток до оподаткуван-
1968, ня + Проценти за кредит / Валюта ба-
1972, Altman E. 2 × 33, США лансу;
1993 Ринкова вартість підприємств (ринкова
вартість корпоративних прав) / Позич-
ковий капітал;
Чиста виручка від реалізації продукції /
/ Валюта балансу
ПК / Валюта балансу; Однофакторний аналіз.
ОА / Поточні зобов’язання; Кластерний аналіз. Ви-
CF / Поточні зобов’язання; окремлено три групи за
(Очікувані грошові надходження + По- рівнем ризику. Пробле-
1973 Weibel P. 2 × 36, точні зобов’язання) / Витрати (без амор- ма ізольованого аналізу
Швейцарія тизації); окремих показників.
Кредиторська заборгованість × 365 / Промислові підприєм-
Закупівлі ства
Виробничі запаси × 365 / Витрати ма-
теріалів
255
Аналітична
Рік Автор вибірка Показник Коментар
(підприємств)
ВК / Валюта балансу; Комбінація МДА та

1993 Krause C. 2 × 336, ФРН СF / Поточні зобов’язання; методу штучного ін-
ПК / Виручка від реалізації; телекту
Поточні зобов’язання / ПК
Запаси / Виручка; Комбінація МДА з екс-
CF/ Валюта балансу; пертними методами
Kerling/ 2 × 150, Кредиторська заборгованість / Виручка; аналізу
1994 Дебіторська заборгованість / Виручка;
Poddig Франція Витрати/ Виручка;
Звичайний прибуток до оподаткуван-
ня / ПК
ВК / Валюта балансу; МДА для трьох груп
1999— Deutsche Прибуток перед сплатою податків та підприємств: переробні
2003 Bundesbank 22000, ФРН процентів / Валюта балансу; галузі;
ROE; торгівля;
СF / Сума інвестованого капіталу інші види діяльності
Терещенко О., 10 показників МДА для дев’яти груп
2004— Міністерство 2000, Україна підприємств, класифіко-
2009 фінансів ваних залежно від виду
України діяльності
8 показників Рейтингове оцінювання
Уся клієнтська (дискримінантний ана-
база позичаль- ліз, логістична регресія),
2008 Банк UBS ників у розрізі система рейтингуван-
(Швейцарія) окремих їх ка- ня UBS ґрунтується на
тегорій шкалі рейтингів, яка
передбачає 15 рейтин-
гових класів
9 показників Рейтингове оцінювання
Уся клієнтська (дискримінантний ана-
Банк Credit база позичаль- ліз, логістична регресія),
2007 Suisse ників у розрізі система рейтингуван-
(Швейцарія) окремих їх ка- ня СS ґрунтується на
тегорій шкалі рейтингів, яка
передбачає 18 рейтин-
гових класів
9 показників МДА для трьох груп
2008 Deutsche Понад 30 000, підприємств: переробні
Bundesbank ФРН галузі;торгівля;інші
види діяльності
Як випливає з наведеної в таблиці інформації, найпоширеніший методичний

підхід до фінансової діагностики (прогнозування банкрутства) полягає в розра-
хунку інтегрального показника фінансового стану на основі дискримінантного
аналізу як методу класифікації підприємств.
Для побудови ефективної системи (моделі) фінансової діагностики слід виріши-
ти проблему вибору показників, які забезпечили б високу точність діагностики.
Досить часто показники, що включені до тієї чи тієї методики, вибираються хаоти-
чно, без урахування будь-яких закономірностей та критеріїв. Під системою показ-
ників діагностики фінансового стану слід розуміти сукупність кількісних індикато-
256
рів фінансового стану, які перебувають у тісній взаємозалежності та взаємодопов-
нюють один одного. Формуючи систему показників, слід вибрати ті індикатори, які
найбільш адекватні цілям фінансової діагностики. Окрім цього, необхідно підбира-
ти оптимальну комбінацію показників. Можлива ситуація, коли за однофакторного
аналізу показник відповідає обраним критеріям, однак за багатофакторної діагнос-
тики, тобто коли показник належить до певної системи показників, він не сприяє
досягненню цілей, що ставляться перед системою показників.
До основних недоліків емпірично-індуктивних систем показників можна
віднести такі:
— складність формування банку даних, на основі якого розробляються мо-
делі фінансової діагностики;
— недотримання окремих умов використання економетричних методів об-
робки інформації;
— значний рівень витрат на розроблення емпірично-індуктивних систем і
необхідність їх періодичної актуалізації.
Важливою умовою використання емпірично-індуктивних систем показників є
те, що підприємство — об’єкт фінансової діагностики за критеріальними ознаками
має бути подібним до підприємств вибіркової сукупності, на основі якої розроблені
відповідні системи. Мова йде про те, що мають збігатися країна місцезнаходження
підприємств, вимоги до складання звітності, сфера діяльності, часовий горизонт
розроблення та використання моделей (не більше п’ять років).
8.3. Ô³íàíñîâà ä³àãíîñòèêà ï³äïðèºìñòâ

ç âèêîðèñòàííÿì äèñêðèì³íàíòíîãî àíàë³çó
8.3.1. Ìåòîä äèñêðèì³íàíòíîãî àíàë³çó

Дискримінантний аналіз — це комплекс методів і прийомів ма-
тематичної статистики, за допомогою яких здійснюється класифікація аналізо-
ваних елементів залежно від інтегрованого значення обраної сукупності показ-
ників відповідно до шкали інтерпретації. Розрізняють однофакторний і бага-
тофакторний дискримінантний аналіз.
Зміст багатофакторного дискримінантного аналізу (МДА) зводиться до виве-
дення та інтерпретації значення однієї залежної (пояснюваної) змінної за допомо-
гою значень багатьох незалежних (пояснювальних) змінних. В основу однофак-
торного (одновимірного) дискримінантного аналізу покладені відокремлене
дослідження деяких показників (які є складовою певної системи показників) і
класифікація підприємств за принципом дихотомії1. Віднесення підприємства до
категорії «хворих» чи «здорових» здійснюється у розрізі окремих показників від-
повідно до емпірично побудованої шкали критичних (нормативних) значень до-
сліджуваного показника. Загальний висновок про якість фінансового стану під-
приємства робиться на основі аналізу відповідності кожного з показників, які
включені у спеціально підібрану систему, їх граничним значенням.
1
Дихотомія (від грецького — поділ на дві частини) — метод статистики, за якого досліджувану сукуп-
ність поділяють на дві підсукупності залежно від значення обраного критерію (показника).
257
Головним суперечливим моментом однофакторного дискримінантного ана-
лізу є те, що значення окремих показників може свідчити про позитивний роз-
виток підприємства, а інших — про незадовільний. Така ситуація унеможлив-
лює об’єктивне прогнозування банкрутства. Одним із способів вирішення цієї
проблеми є застосування багатофакторного дискримінантного аналізу.
Головне завдання багатофакторного дискримінантного аналізу (МДА) у
контексті діагностики фінансового стану підприємств зводиться до побудови
оптимальної дискримінантної моделі, за допомогою якої з достатньо високим
рівнем імовірності можна здійснювати класифікацію підприємств за рівнем їх
фінансового стану.
Багатофакторна дискримінантна функція — це функція, на основі якої об-
числюється інтегральний показник фінансового стану підприємства (пояснюва-
на змінна) за допомогою значень багатьох незалежних (пояснювальних) змін-
них з урахуванням вагомості кожної з них. Базовий алгоритм лінійної
багатофакторної дискримінантної функції можна записати в такій формі:
Z = а1 К1 + а2 К2 + а3 К3 + а4 К4 + а5 К5 + аn Кn – a0, (8.1)
де Z — базовий інтегральний показник фінансового стану підприємства;
К1, К2 ... Кn — фінансові коефіцієнти, що розраховуються на базі фінансової
звітності підприємства;
а1, а2.... аn — параметри, що визначаються з урахуванням вагомості та розряд-
ності фінансових коефіцієнтів;
а0 — вільний член дискримінантної моделі.
Призначення вільного члена функції полягає у приведенні критичного зна-
чення залежної змінної Y (лінії поділу) до заздалегідь визначеної величини, на-
приклад до нуля, а також регулювання величини альфа- та бета-помилки (про
що буде йтися далі).
Математичну основу багатофакторного дискримінантного аналізу вперше
обґрунтував у 1936 р. американський математик Р. Фішер. Запропонований Фі-
шером підхід базується на коваріаційно-дисперсійному аналізі та матричних
перетвореннях. Це дає можливість оцінити дискримінантні коефіцієнти (аj), які
задовольняють загальний критерій оптимальності дискримінантної функції:
розмах варіації значень вектора Y у межах однієї групи досліджуваних елемен-
тів має бути мінімальним, а міжгрупова варіація вектора Y — максимальною.
Якщо за абсолютний показник, який характеризує варіацію, взяти суму квад-
ратів відхилень, то критерій оптимальності дискримінантної моделі характери-
зуватиме максимально можливе співвідношення між міжгруповою та внутріш-
ньогруповою сумами квадратів відхилень. Ураховуючи викладене вище, дис-
кримінантний критерій (λ) можна записати так:
QSb(a )
λ(a ) = - -- → max , (8.2)
QSw(a )
де QSb(а) — міжгрупова варіація залежної змінної (Sum of Squares betwen groups);

QSw(а) — внутрішньогрупова варіація залежної змінної (Sum of Squares
within groups).
258
Для тестування рівня дотримання дискримінантного критерію (8.2), тобто
умови максимально чіткого розмежування груп досліджуваних елементів, ре-
комендується використовувати критерій, який має назву «лямбда Вілкса»
(Wilk’s Lambda) і описується таким алгоритмом:
1
Lw = , (8.3)
1+ λ
де Lw — значення критерію лямбда Вілкса.
Зрозуміло, що значення Lw може бути в межах від 0 до 1. Для забезпечення
чіткого розмежування значень залежної змінної між альтернативними групами
підприємств критерій Lw має прямувати до нуля. Чим вище значення цього кри-
терію, тобто чим більше він наближається до одиниці, тим розмитішою є межа
між альтернативними групами.
Багатофакторний дискримінантний аналіз як метод оцінювання ймовірності
банкрутства підприємства включає дві фази:
1) фаза розроблення — побудова моделі розрахунку інтегрального показника
фінансового стану та формулювання «ключа» інтерпретації;
2) фаза класифікації — розрахунок інтегрального показника для конкретного
підприємства — об’єкта фінансової діагностики.
Фаза розроблення моделі включає такі послідовні кроки:
Крок 1. Підбір первинного каталогу незалежних змінних (індикаторів креди-
тоспроможності) з використанням експертних методів аналізу.
Крок 2. Формування двох (або трьох) сукупностей (груп) підприємств:
а) фінансово стійкі (повертаються кредити та розрахунки здійснюються від-
повідно до умов договорів);
б) фінансово нестійкі підприємства (проблемні позичальники).
Крок 3. Економетричні розрахунки: побудова матриць незалежних змінних,
дисперсійно-коваріаційних матриць тощо.
Крок 4. Перевірка значущості різниці між середніми значеннями показників
у проблемних і стійких позичальників. Чим вищий F-критерій, тим точніше
розмежування між проблемними і стійкими позичальниками.
Крок 5. Експертне оцінювання фінансових показників за допомогою крите-
рію лямбда Вілкса: чим вище значення критерію, тим менший рівень спромож-
ності показника до розмежування груп позичальників.
Крок 6. Знаходження параметрів (вагових значень показників) дискримінант-
ної моделі.
Крок 7. Оцінювання впливу окремих індикаторів на інтегральний показник.
Крок 8. Селекція фінансових індикаторів: у моделі залишаються параметри з
найвищим рівнем впливу на інтегральний показник.
Крок 9. Розроблення «ключа» інтерпретації до дискримінантних моделей.
Крок 10. Рекомендації щодо додаткового експертного аналізу для позичаль-
ників із зони невизначеності.
Крок 11. Оцінювання якості дискримінантних моделей.
Першим етапом побудови дискримінантної моделі оцінювання ймовірності ба-
нкрутства підприємства є формування первинного каталогу незалежних змінних. У
процесі аналізу підбирається комбінація показників, для кожного з яких визнача-
259
ється вага в дискримінантній функції. Величина окремих ваг характеризує різну
розрядність показників, а також різний рівень впливу окремих показників (змін-
них) на значення пояснюваної змінної, яка в інтегральному вигляді репрезентує фі-
нансовий стан підприємства. Проблема полягає в тому, щоб вибрати із широкої па-
літри наявних показників ті з них, які дають змогу зробити найбільш кваліфіковані
висновки щодо потенційної фінансової спроможності підприємства, тобто забезпе-
чили б високу точність класифікації. З цією метою доцільно розробити критерії
відбору необхідних фінансових індикаторів. Далі здійснюється аналіз окремих по-
казників на предмет дотримання відповідних критеріїв. У результаті селекції неза-
лежних змінних у моделі залишається комбінація показників, яка забезпечує най-
меншу кількість помилкових класифікацій.
Основні критерії підбору фінансових індикаторів для багатофакторного дис-
кримінантного аналізу можна сформулювати так:
9 рівень кореляційного зв’язку (мультиколінеарність) між окремими показ-
никами, які включаються в дискримінантну функцію, має бути мінімальним;
9 кожна із змінних, що включається в дискримінантну функцію, повинна
репрезентувати певну групу показників, що характеризують той чи той пара-
метр фінансового стану підприємства;
9 значення показників повинні суттєво коливатися за відповідних змін фі-
нансового стану підприємства, тобто різнитися залежно від групи об’єкта до-
слідження та бути максимально наближеними при внутрішньогруповому порів-
нянні (мінімізація критерію лямбда Вілкса);
9 показники повинні відображати реальний фінансовий стан підприємства
(критерій об’єктивності);
9 значення незалежних змінних у межах вибіркової сукупності мають бути
розподілені нормально.
При формуванні аналітичних груп підприємств — об’єктів дискримінантно-
го аналізу слід виділити дві вибіркові сукупності: підприємства з незадовільним
фінансовим станом (І) та фінансово спроможні підприємства (ІІ). Для підви-
щення рівня гомогенності груп та точності результатів діагностики у межах кож-
ної з вибіркових сукупностей можна сформувати підгрупи за галузевим прин-
ципом: залежно від виду економічної діяльності. Виділення підприємств в
окремі аналітичні групи та розроблення для них індивідуальних дискримінант-
них моделей доцільне, якщо середні значення показників фінансового стану
підприємств цих груп суттєво відрізняються від інших груп.
Обов’язкові передумови правильного формування двох вибіркових сукупно-
стей для дискримінантного аналізу можна сформулювати так:
— показники одного підприємства не повинні одночасно фігурувати в різних
групах (сукупностях);
— кількість підприємств, що формують одну групу (чи підгрупу), щонаймен-
ше в два рази має перевищувати кількість змінних, включених у дискримінант-
ну функцію;
— об’єкти дослідження з крайніми значеннями індикаторів фінансового ста-
ну (надто високі чи надто низькі) виключаються з аналізу.
Для полегшення економетричних розрахунків у процесі розроблення дис-
кримінантної моделі досить часто використовують дані однакової кількості фі-
260
нансово спроможних і неспроможних підприємств. За наявності значних сукуп-
ностей обсяги вибірки можуть різнитися між собою, що загалом не впливає на
якість дискримінантного аналізу. На якість дискримінантної моделі безпосеред-
ньо впливають обсяг вибіркової сукупності та її однорідність. У дослідженнях
західних учених використано різні обсяги вибірок підприємств. Так, величина
вибіркової сукупності, яку досліджував Альтман, становить 33 × 2 підприєм-
ства, Бівер — 79 × 2; Вайбель — 36 × 2; Ніхауз — 141 × 2; Якобс—Вайнріх —
605 × 2. Учені університету м. Мюнстер у співпраці з Баварським об’єднаним
банком обробили дані по 40 000 підприємств1.
Віднесення аналізованого підприємства до групи «хворих» чи «здорових»
залежить від значення інтегрального показника, який є результатом розв’язку
дискримінантної функції, а також від побудованої на основі емпіричних даних
прямої поділу. Отже, важливою складовою дискримінантного аналізу є визна-
чення критичного значення показника Z (Cut-off-point), тобто лінії поділу груп
підприємств, які перебувають у фінансовій кризі, та тих, що мають нормальний
фінансовий стан. Це значення можна знайти як середню арифметичну від серед-
ніх значень показника Z за вибіркою з обох груп підприємств:
Z1c + Z 2c
Zk = , (8.5)
2
де Zk — критичне значення дискримінантної функції.
Z1с, Z2с — середнє значення дискримінантної функції відповідно першої і
другої груп підприємств.
Зміст Z показника аналізованого підприємства слід інтерпретувати так: якщо
значення показника є меншим, ніж його критичне значення, то підприємство
вважається фінансово нестійким; якщо ж навпаки — то підприємству в най-
ближчій перспективі фінансова криза не загрожує. Графічне зображення дина-
міки Z-показника по підприємствах обох груп та лінію поділу між ними наведе-
но на рис. 8.1.
Рис. 8.1. Графік дискримінантної функції

Дискримінантний аналіз не виключає певного відсотка неправильної класи-
фікації аналізованих підприємств за рівнем їх фінансового стану. Для оціню-
1
Tereschtschenko O. Bonitaetsbeurteilung der Unternehmen in der Ukraine / Tereschtschenko O. // Wirtschaft
und Recht in Osteuropa. — 2004. — № 7. — S. 200.
261
вання якості дискримінантної моделі розраховують так звані квоти помилкової
класифікації за обома групами підприємств. Порядок оцінювання якості моде-
лей фінансової діагностики буде описано нижче
Друга фаза дисримінантного аналізу (класифікація) полягає у розрахунку кори-
стувачами дискримінантних моделей інтегрального показника для конкретного
підприємства та його трактування відповідно до розробленого ключа інтерпретації.
З використанням рекомендацій щодо трактування отриманого значення інтеграль-
ного показника підприємству може присвоюватися той чи той клас аби рейтинг.
Методологія багатофакторного дискримінантного аналізу дає можливість
суттєво спростити процедуру оцінювання фінансового стану підприємства та
уможливлює високий рівень об’єктивності остаточних висновків. Завдяки роз-
рахунку інтегрального показника усувається основний недолік традиційного
аналізу фінансового стану — неможливість однозначних висновків, якщо зна-
чення окремих показників свідчать про позитивний розвиток підприємства, а
інших — про незадовільний.
8.3.2. Ìîäåë³ ô³íàíñîâî¿ ä³àãíîñòèêè ï³äïðèºìñòâ

Найвідомішими моделями однофакторного дискримінантного
аналізу є системи показників Бівера та Вайбеля. В основі досліджень американ-
ського економіста В. Бівера лежить така теза: якщо фінансові показники вико-
ристовуються для прогнозування банкрутства, то їхні значення у потенційно
фінансово стійких і фінансово неспроможних підприємств ще перед настанням
фінансової кризи будуть суттєво різнитися. Автор дослідив 30 найчастіше вжи-
ваних у фінансовому аналізі показників. За ознакою однорідності ці показники
були згруповані в шість груп. Із кожної групи Бівер вибрав по одному най-
типовішому показнику, які й склали його систему прогнозування:
1) відношення Cash flow до позичкового капіталу;
2) відношення чистого прибутку до валюти балансу;
3) відношення позичкового капіталу до валюти балансу;
4) відношення оборотних активів до поточних зобов’язань (показник по-
криття);
5) відношення робочого капіталу до валюти балансу;
6) відношення різниці між очікуваними грошовими надходженнями та поточ-
ними зобов’язаннями до витрат підприємства (без амортизації).
З використанням матеріалів аналізу 79 фінансово неспроможних і такого самого
числа фінансово спроможних підприємств Бівер розробив шкалу граничних зна-
чень для кожного з наведених вище показників для американських підприємств.
У німецькомовній економічній літературі досить поширеною є система показ-
ників Вайбеля. В основу досліджень, здійснених П. Вайбелем протягом 1960—
1971 р., покладено аналітичні матеріали по 72 швейцарських підприємств буді-
вельної, металургійної, легкої та годинникової галузей виробництва, половина з
яких перебувала у фінансовій кризі. Класифікацію підприємств за цією систе-
мою пропонується здійснювати з використанням таких показників:
1) відношення позичкового капіталу до валюти балансу;
2) відношення оборотних активів до поточних зобов’язань (показник покриття);
262
3) відношення Cash flow до поточних (короткострокових) зобов’язань;
4) відношення різниці між очікуваними грошовими надходженнями та поточ-
ними зобов’язаннями до витрат підприємства (без амортизації);
5) відношення середнього залишку кредиторської заборгованості до вартості
закупівлі, помножене на 365;
6) відношення середніх залишків виробничих запасів до величини затрат на
сировину (матеріали), помножене на 365.
Для кожного з наведених показників Вайбель побудував відповідні шкали у
вигляді діаграм, у яких показана динаміка значень показників протягом п’яти
років перед настанням у однієї з груп досліджуваних підприємств фінансової
неспроможності. У разі, якщо значення всіх шести показників аналізованого
підприємства перебуває в безпечній зоні відповідної шкали, то, за Вайбелем,
цьому суб’єкту господарювання не загрожує банкрутство. Якщо ж значення біль-
ше від трьох показників наближається до зони «хворих» підприємств, то аналі-
зоване підприємство вважається таким, якому загрожує банкрутство. Щодо під-
приємств, у яких менше трьох показників перебувають у критичній зоні, Вай-
бель рекомендує проводити додатковий аналіз.
Піонерами емпіричних досліджень в галузі прогнозування банкрутства на
основі багатофакторного дискримінантного аналізу вважаються відомі в науко-
вих колах вчені економісти Е. Альтман (США), К. Беєрман та Й. Бетхе (Німеч-
чина). Модель прогнозування банкрутства, розроблена американським економі-
стом Е. Альтманом у 1968 р. (має також назву «розрахунок Z-показника»), є
класичною у своїй сфері, оскільки включена до більшості підручників, присвя-
чених фінансовій діагностиці та прогнозуванню банкрутства. Побудована Альт-
маном дискримінантна модель має такий вигляд:
Z = 0,012 X1 + 0,014 X2 + 0,033 X3 + 0,006 X4 + 0,999 X5. (8.4)
Це п’ятифакторна модель, де факторами є окремі показники фінансового
стану підприємства. Адаптовано до вітчизняних стандартів фінансової звітності
окремі змінні дискримінантної функції мають такий вигляд:
X1 — Робочий капітал / Валюта балансу;
X2 — Сума нерозподіленого прибутку (непокритого збитку) та резервного
капіталу / Валюта балансу;
X3 — Звичайний прибуток до оподаткування + Проценти за кредит / Валюта
балансу;
X4 — Ринкова вартість підприємств (ринкова вартість корпоративних прав) /
Позичковий капітал;
X5 — Чиста виручка від реалізації продукції / Валюта балансу.
Провівши аналіз 33 пар промислових підприємств з обсягом валюти балансу
від 1 млн до 25 млн дол. США, Альтман зробив такий висновок щодо інтерпре-
тації значень Z-показника:
ЗНАЧЕННЯ «Z» ІМОВІРНІСТЬ БАНКРУТСТВА
до 1,8 Висока
1,81—2,67 Не можна однозначно визначити
2,67 і вище Низька
263
Цікавим є те, що в дослідженнях Альтмана середнє значення показника Z
для фінансово неспроможних підприємств становило – 0,29, а для групи успіш-
но працюючих підприємств — +5,02. За деякими джерелами, точність прогно-
зування банкрутства за цією моделлю становить: за п’ять років до банкрутства
— 36 %; чотири роки до банкрутства — 29 %; три роки до банкрутства — 48 %;
два роки до банкрутства — 83 %; один рік до банкрутства — 95 %. Оскільки в
моделі задіяний показник ринкової (біржової) вартості підприємства, вона є
придатною здебільшого для акціонерних товариств, корпоративні права яких
перебувають в обігу на фондовому ринку.
У Німеччині методологію багатофакторного дискримінантного аналізу для
дослідження фінансового стану підприємств одним із перших використав у
1976 р. професор університету м. Мюнстер Клаус Беєрман. Свої висновки він
базував на емпіричному дослідженні 21 пари підприємств, половина з яких бу-
ли збиткові та перебували у фінансовій кризі. Основні характеристики дискри-
мінантної функції Беєрмана наведено в табл. 8.2.
Таблиця 8.2
ПАРАМЕТРИ ДИСКРИМІНАНТНОЇ ФУНКЦІЇ БЕЄРМАНА
Показник Ваги
Х1 = Позичковий капітал / Валюта балансу +0, 077

Х2 = Чистий прибуток / Валюта балансу +0,813
Х3 = Чистий прибуток / Позичковий капітал +0,124
Х4 = Чистий прибуток / Чиста виручка від реалізації –0,105
Х5 = Cash flow / Позичковий капітал –0,063
Х6 = Чиста виручка від реалізації / Валюта балансу +0,061
Х7 = Запаси / Чиста виручка від реалізації +0,268
Х8 = Сума амортизації / Вартість основних засобів на кінець періоду +0,217
Х9 = Введені основні засоби / Сума амортизації +0,012
Х10 = Заборгованість за банківськими позиками / Позичковий капітал +0,165
Одержані значення інтегрального показника Беєрман рекомендує інтерпре-

тувати так (горизонт прогнозування один рік):
Z > 0,32 — підприємство перебуває під загрозою банкрутства;
0,32 > Z > 0,236 — неможливо чітко ідентифікувати, потребує додаткового
якісного аналізу;
Z < 0,236 — підприємству не загрожує банкрутство.
Про актуальність і значимість розглянутого методу прогнозування фінансо-
вого стану підприємств свідчить уже те, що Європейський центральний банк
для полегшення класифікації позичальників на надійних і проблемних рекомен-
дує своїм підрозділам, а також комерційним банкам використовувати у своїй
роботі галузевий дискримінантний аналіз. Емпіричні дослідження, проведені в
США, Канаді, Західній Європі, показують, що сьогодні мультиваріантний дис-
кримінантний аналіз є найпоширенішим методом оцінювання кредитоспромож-
264
ності підприємств. Так, у Німеччині дискримінантний аналіз використовують
понад 60 % банків, тоді як традиційні аналітичні методи — лише близько 5 %.
Причому час запровадження методу в більшості кредитних установ припадає на
початок 90-х років минулого століття.
8.3.3. Äèñêðèì³íàíòí³ ìîäåë³ ä³àãíîñòèêè óêðà¿íñüêèõ

ï³äïðèºìñòâ
Уперше в Україні інтегральний підхід до оцінювання фінансового
стану підприємств запроваджено «Порядком оцінки фінансового стану бенефіціара
та визначення виду забезпечення для обслуговування та погашення позики, нада-
ної за рахунок коштів міжнародних фінансових організацій», який затверджено на-
казом Міністерства фінансів України від 1 квітня 2003 р. № 247. Актуалізовані мо-
делі були затверджені за результатами обробки банку даних за 2006—2007 рр.
Методичні засади використання дискримінантного аналізу для цілей фінансової ді-
агностики обґрунтовані у 2004 р. у монографії О. Терещенка1.
У табл. 8.3 наведено каталог фінансових показників, які передбачені згада-
ною вище методикою, для аналізу фінансового стану підприємств з метою роз-
рахунку інтегрального показника.
Таблиця 8.3
НАБІР ФІНАНСОВИХ ПОКАЗНИКІВ (НЕЗАЛЕЖНИХ ЗМІННИХ)
ДЛЯ ДИСКРИМІНАНТНОЇ МОДЕЛІ
Показник Алгоритм Характеристика
Поточні активи
Х1 Коефіцієнт покриття
Поточні зобов’ язання
Х2 Коефіцієнт фінансової незалежності
Валюта балансу
Чиста виручка від реалізації

Х3 Коефіцієнт оборотності капіталу
Чистий грошовий потік

Коефіцієнт рентабельності операційного від операційної діяльності
Х4
продажу за грошовим потоком (CFo) Чиста виручка від реалізації +
+ Інші операційні доходи
Чистий рух коштів

Коефіцієнт рентабельності активів за віль- від операційної діяльності
Х5 ним грошовим потоком (FCF)
Чиста виручка від реалізації +

Х6 Коефіцієнт оборотності позичкового капі- + Інші операційні доходи
талу
Позичковий капітал
1
Див.: Терещенко О. О. Антикризове фінансове управління на підприємстві : [монографія] / Терещен-
ко О. О. — К. : КНЕУ, 2004. — 268 с.
265
Показник Алгоритм Характеристика
Чистий грошовий потік

Х7
Коефіцієнт оборотності позичкового капі- від операційної діяльності
талу за грошовим потоком (CFo)
Прибуток / Збиток
Х8 Коефіцієнт рентабельності продажу (перед оподаткуванням)
Коефіцієнт рентабельності власного капі- Чистий прибуток / Збиток

Х9
талу Власний капітал

Х10 Коефіцієнт оборотності оборотних активів
Середні залишки оборотних активів
Дискримінантні моделі діагностики фінансового стану українських підпри-

ємств, що наводяться в Положенні № 247, побудовані в результаті обробки ста-
тистичної інформації по близько 2000 вітчизняних підприємств усіх галузей та
видів економічної діяльності. Залучення в процес дослідження підприємств усіх
видів діяльності (відповідно до Класифікації видів економічної діяльності) за-
безпечує повноту та завершеність дискримінантного аналізу, що дає можливість
відповідні результати повноцінно використовувати на практиці. Майже 40 %
аналізованих підприємств характеризуються незадовільним фінансовим станом.
У табл. 8.4 наведено інтегральні моделі оцінювання фінансового стану підпри-
ємств, передбачені Положенням № 247.
Таблиця 8.4
ДИСКРИМІНАНТНІ МОДЕЛІ
ФІНАНСОВОЇ ДІАГНОСТИКИ ПІДПРИЄМСТВ, 2007 р.
Групи видів Дискримінантна

економічної діяльності модель
Z = 1,05⋅X1 + 1,2⋅X2 + 1,1⋅X3 + 2,5⋅X5 + 0,5⋅X7 +

1. Сільське господарство + 0,2⋅X8 – 2,1
2. Харчова промисловість Z = 1,3⋅X1 + 0,7⋅X2 + 0,2⋅X4 + 1,6 X5 + 0,1⋅X8 +

+ 0,3⋅X10 – 2,6
3. Інші галузі обробної промисловості (тек- Z = 1,2⋅X1 + 0,8⋅X2 + 0,4⋅X3 + 0,3⋅X4 + 0,26⋅X9 +
стильна, переробка деревини, хімічна, це- + 0,1⋅X10 – 2,3
люлозно-паперова тощо)
4. Добувна промисловість, металургія, ма- Z = 0,7⋅X1 + 1,7⋅X2 + 0,5⋅X3 + 0,2⋅X4 + 1,1⋅X5 +
шинобудування, виробництво електроенер- + 0,6⋅X6 + 0,5⋅X10 – 2,8
гії та газу
5. Будівництво Z = 0,7⋅X1 + 1,7⋅X2 + 0,2⋅X3 + 0,7⋅X4 + 1,5⋅X5 +

+ 0,3⋅X10 – 2,5
266
Групи видів Дискримінантна
економічної діяльності модель
6. Оптова та роздрібна торгівля, готелі та Z = 0,7⋅X1 + 2,0⋅X2 + 0,8⋅X4 + 0,04⋅X7 + 0,17⋅X8 +

ресторани + 0,2⋅X10 – 2,6
Z = 0,8⋅X1 + 1,2⋅X2 + 0,11⋅X3 + 1,1⋅X4 + 0,3⋅X9 +
7. Транспорт + 0,16⋅X10 – 2,1
8. Надання комунальних послуг з водо- та Z = 1,1⋅X1 + 1,5⋅X2 + 3,5⋅X4 + 0,1⋅X6 + 0,9⋅X9 +
теплопостачання, водовідведення + 0,15⋅X10 – 2,8
Z = 1,3⋅X1 + 0,24⋅X2 + 0,4⋅X4 + 0,1⋅X7 + 0,07⋅X9 +
9. Інші види діяльності
+ 0,25⋅X10 – 2,3
На основі зазначених у табл. 8.4 моделей можна знайти інтегральний показ-

ник фінансового стану аналізованого підприємства, яке належать до відповідної
аналітичної підгрупи, та оцінити рівень якості його фінансового стану, а отже, і
ймовірність банкрутства.
Вирішальне значення для практичного використання результатів дискри-
мінантного аналізу відіграє правильно побудована шкала інтерпретації. Опи-
сана вище схема інтерпретації показника Z є дещо спрощеною. На практиці
виникає проблема «зони невизначеності», тобто відрізку значень інтеграль-
ного показника, щодо якого не можна зробити однозначних висновків про
фінансовий стан підприємства. У табл. 8.5 наведено рекомендований поря-
док інтерпретації дискримінантних значень для побудованих класифікацій-
них моделей.
Якість фінансового стану підприємства, згідно з пропонованим підходом
оцінюється за такою шкалою:
• Z1 — фінансовий стан підприємства стійкий. Може прийматися рішення
про фінансування підприємства.
• Z2 — зона невизначеності з позитивною динамікою. Означає, що інтеграль-
ний показник перебуває в зоні невизначеності, однак результати аналізу за кіль-
ка років свідчать про позитивну (зростаючу) динаміку показника Z.
• Z3 — зона невизначеності з негативною динамікою. Означає, що інтеграль-
ний показник перебуває в зоні невизначеності, однак результати аналізу за кіль-
ка років свідчать про негативну (спади) динаміку показника Z.
• Z4 — поганий фінансовий стан, що має ознаки загрози банкрутства позича-
льника.
• Z5 — незадовільний фінансовий стан, що має ознаки дефолту або високого
рівня загрози банкрутства позичальника.
У разі, якщо значення показника Zі перебуває в межах, для яких однозначні
висновки щодо якості фінансового стану зробити неможливо, рекомендується
додатково застосувати експертні методи аналізу, для чого рекомендується прове-
сти додатковий аналіз якісних і кількісних показників. Найбільш спрощений ва-
ріант експертного аналізу полягає в дослідженні динаміки основних абсолютних
показників фінансового стану підприємства за три роки: валюта балансу; робочий
капітал або чистий оборотний капітал; обсяг виручки від реалізації; величина чи-
стого прибутку (збитку); чистий грошовий потік від операційної діяльності.
267
Таблиця 8.5
КЛЮЧ ДО ІНТЕРПРЕТАЦІЇ ЗНАЧЕНЬ ІНТЕГРАЛЬНОГО ПОКАЗНИКА
ФІНАНСОВОГО СТАНУ ПІДПРИЄМСТВА
Z3 — зона невизначеності Z2 — зона

Вид економічної діяльності
Z5 — незадовільний Z4 — поганий
з негативною невизначеності Z1 — стійкий
фінансовий стан фінансовий стан з позитивною фінансовий стан
динамікою
динамікою
1. Сільське господарство Менше за –2,16 Від –2,16 до –1,16 Від –1,16 до +0,63 Від –1,16 до +0,63 Більше за
+0,63
2. Харчова промисловість Менше за –2,28 Від –2,28 до –1,28 Від –1,28 до +0,98 Від –1,28 до +0,98 Більше за
+0,98
3. Інші галузі обробної промисловості Менше за –2,24 Від –2,24 до –1,24 Від –1,24 до +0,82 Від –1,24 до +0,82 Більше за
(текстильна, переробка деревини, хіміч- +0,82
на, целюлозно-паперова тощо)
268
4. Добувна промисловість, металургія, Менше за –2,2 Від –2,2 до –1,2 Від –1,2 до +1,4 Від –1,2 до +1,4 Більше за +1,4
машинобудування, виробництво електро-
енергії та газу
5. Будівництво Менше за –2,12 Від –2,12 до –1,12 Від –1,12 до +0,8 Від –1,12 до +0,8 Більше за +0,8
6. Оптова та роздрібна торгівля, готелі та Менше за –2,45 Від –2,45 до –1,45 Від –1,45 до +0,92 Від –1,45 до +0,92 Більше за
ресторани +0,92
7. Транспорт Менше за –2,68 Від –2,68 до –1,68 Від –1,68 до +0,83 Від –1,68 до +0,83 Більше за
+0,83
8. Надання комунальних послуг з водо- та Менше за –1,5 Від –1,5 до –0,75 Від –0,75 до +0,3 Від –0,75 до +0,3 Більше за +0,3
теплопостачання, водовідведення
9. Інші види діяльності Менше за –2,1 Від –2,1 до –1,1 Від –1,1 до +0,9 Від –1,1 до +0,9 Більше за +0,9
268
На основі обробки інформації щодо фінансової звітності близько 15 тис.
підприємств у 2010 р. автором були запропоновані оновлені моделі розрахун-
ку інтегрального показника фінансового стану для дев’яти груп підпри-
ємств залежно від виду економічної діяльності (табл. 8.6). Моделі розроблені
з метою визначення рейтингового класу та кредитоспроможності підпри-
ємств.
Таблиця 8.6
МОДЕЛІ РОЗРАХУНКУ ІНТЕГРАЛЬНОГО
ПОКАЗНИКА ФІНАНСОВОГО СТАНУ ВЕЛИКИХ
І СЕРЕДНІХ ПІДПРИЄМСТВ, 2010 р.
Групи видів Модель

економічної діяльності
1. Сільське господарство, мисливство, лісове гос- Z = 1,3⋅K3 + 0,03⋅K4 + 0,001⋅K5 + 0,61⋅K6 + 0,75⋅K7 +
подарство, рибальство, рибництво A, B (01—05) + 2,5⋅K8 + 0,04⋅K9 – 0,2
2. Виробництво харчових продуктів, напоїв і Z = 0,035⋅K1 + 0,04⋅K2 + 2,7⋅K3 + 0,1⋅K6 + 1,1⋅K7 +

тютюнових виробів D (15—16) + 1,2⋅K8 + 0,05⋅K9 – 0,8
3. Переробна промисловість 1 D (17—22, 36) Z = 0,95⋅K3 + 0,03⋅K4 + 1,1⋅K6 + 1,4⋅K7 + 3,1⋅K8 +

+ 0,04⋅K9 + 0,03⋅K10 – 0,45
4. Переробна промисловість 2 та добувна промис-

ловість, виробництво та розподіл електроенергії, га- Z = 0,025⋅K1 + 1,9⋅K3 + 0,45⋅K6 + 1,5⋅K8 + 0,03⋅K9 – 0,5
зу та води С, D (23—35, 37), E (40—41)
5. Будівництво F (45) Z = 0,02⋅K1 + 1,7⋅K3 + 0,01⋅K4 + 0,3⋅K6 + 0,4⋅K7 + 2,9⋅K8 –

– 0,1
6. Оптова та роздрібна торгівля, діяльність го- Z = 1,03⋅K3 + 0,001⋅K4 + 0,16⋅K6 + 0,6⋅K7 + 2,9⋅K8 +
телів і ресторанів G (50—51) G — H (52—55) + 0,08⋅K9 – 0,14
7. Транспорт і зв’язок І (60—64) Z = 0,07⋅K2 + 1,27⋅K3 + 0,32⋅K6 + 1,98⋅K8 + 0,04⋅K9 +

+ 0,04⋅K10 – 0,15
8. Фінансові послуги J (65—67) Z = 0,025⋅K1 + 2,7⋅K3 + 0,005⋅K4 + 0,13⋅K7 + 2,4⋅K8 – 0,93
9. Інші послуги та операції (крім фінансових) K Z = 0,03⋅K1 + 0,9⋅K3 + 0,01⋅K4 + 0,002⋅K5 + 0,15⋅K6 +
— Q (70—99) + 0,5⋅K7 + 2,9⋅K8 – 0,05
У табл. 8.7 наведено перелік фінансових коефіцієнтів, які включені в моделі

фінансової діагностики, та порядок їх розрахунку.
Оскільки параметри моделей інтегральної оцінки фінансового стану визначені
на базі даних річної звітності, у разі розрахунку фінансових коефіцієнтів з вико-
ристання квартальної звітності слід здійснювати аннуалізацію показників Звіту
про фінансові результати. Аннуалізація (англ. аnnualization) означає приведення
даних до річного виразу. Аннуалізації підлягають показники Звіту про фінансові
результати, які включені до розрахунку фінансових коефіцієнтів, у яких урахо-
вуються також показники балансу (наприклад, коефіцієнти рентабельності та
оборотності). З метою аннуалізації показники «Звіту про фінансові результати»
269
можуть розраховуватися за методом ковзної річної суми з урахуванням останньо-
го звітного періоду та останнього звітного року. Наприклад, приведення до річ-
ного виразу показника чистої виручки від реалізації (чистого прибутку, EBIT,
EBITDA) за результатами звітності за перший квартал поточного року здійсню-
ється так: сума чистої виручки (чистого прибутку, EBIT, EBITDA) за перший
квартал поточного року та за минулий рік за мінусом чистої виручки (чистого
прибутку, EBIT, EBITDA) за перший квартал минулого року. Аналогічний поря-
док діє у разі приведення до річного виразу показників «Звіту про фінансові ре-
зультати» за інші звітні періоди. Такий підхід до аннуалізації даних дає можли-
вість до певної міри урахувати особливості фінансового стану підприємств з
циклічним і сезонним характером діяльності.
Інший підхід до аннулізації передбачає, що задіяні в розрахунках кварталь-
ні показники Звіту про фінансові результати коригуються на коефіцієнт зі-
ставності (4 / N), де N — порядковий номер останнього звітного кварталу. У
разі здійснення розрахунків на базі звітності за місяць відповідні показники
коригуються на коефіцієнт зіставності (12 / М), де М — порядковий номер
останнього звітного місяця. Розглянутий порядок аннуалізації передбачає,
що квартальна (місячна) звітність про фінансові результати складається на-
ростаючим підсумком. У разі використання даних річної звітності аннуаліза-
ція показників звітності не здійснюється.
Таблиця 8.7
РОЗРАХУНОК ФІНАНСОВИХ КОЕФІЦІЄНТІВ,
ЩО ВИКОРИСТОВУЮТЬСЯ ДЛЯ РОЗРАХУНКУ ІНТЕГРАЛЬНОГО
ПОКАЗНИКА ФІНАНСОВОГО СТАНУ ПІДПРИЄМСТВА
Фінансовий Формула
коефіцієнт Характеристика розрахунку
К1 — коефіцієнт покриття Здатність підприємства покри- Оборотні активи

(ліквідність третього сту- вати поточні зобов’язання обо-
пеня) ротними активами Поточні зобов’ язання
Здатність підприємства розра-

К2 — проміжний коефіці- ховуватись за своїми поточни- Монетарні оборотні активи
єнт покриття ми зобов’язаннями монетар- Поточні зобов’ язання
ними оборотними активами
К3 — коефіцієнт фінансо- Питома вага власного капіталу в Власний капітал

вої незалежності загальному обсязі джерел фінан-
сування Валюта балансу (пасив)
К4 — коефіцієнт покриття Рівень фінансування необорот- Власний капітал

необоротних активів влас- них активів за рахунок влас-
ним капіталом ного капіталу підприємства Необоротні активи
К5 — коефіцієнт рентабель- Ефективність

піталу,
використання ка-
інвестованого у підпри-
Чистий прибуток / Збиток
ності власного капіталу ємство власниками Інвестован ий власний капітал
270
Фінансовий коефіцієнт Характеристика Формула розрахунку
Рентабельність продажу за фі-

К6 — коефіцієнт рентабель- нансовими результатами від ЕВІТ
ності продажу за EBIT операційної діяльності до оподат-
кування та здійснення витрат, Чиста виручка від реалізації
пов’язаних із запозиченнями
Рентабельність продажу за фінан-

совими результатами від звичай- EBITDA
К7 — коефіцієнт рентабель-
ності продажу за EBITDA ної діяльності до оподаткування, Чиста виручка від реалізації +
здійснення фінансових витрат і + Інші операційні доходи
нарахування амортизації
К8 — коефіцієнт рентабель- Ефективність використання (рен- Чистий прибуток (збиток)

ності активів за чистим табельність) активів підприємст-
прибутком ва Валюта балансу (актив)
К9 — коефіцієнт оборот- Ефективність використання обо- Чиста виручка від реалізації

ності оборотних активів ротних активів підприємства Оборотні активи
Здатність підприємства розра-

К10 — коефіцієнт оборот- ховуватися EBІTDA
з боргами за раху-
ноті позичкового капіталу нок внутрішніх фінансових Довгострокові та поточні
за EBITDA забов’ язання
джерел
Для уникнення надмірного впливу фінансових коефіцієнтів К1, К2, К4, K7, К8,
К10, на інтегральний показник їх максимальне значення береться на рівні не біль-
ше 100, а щодо коефіцієнтів К5, К9 — не більше 1000. Якщо під час розрахунку
фінансового коефіцієнта знаменник формули дорівнює нулю, то під час розра-
хунку інтегрального показника береться значення фінансового коефіцієнта як
такого, що дорівнює 1 (за винятком фінансових коефіцієнтів К5, К6, К7, значен-
ня яких береться як таке, що дорівнює 0).
Залежно від значення інтегрального показника підприємству присвоюється од-
нин із дев’яти рейтингових класів за рівнем імовірності дефолту. Рейтинг при цьо-
му розглядається як інструмент фінансової діагностики (оцінки кредитоспромож-
ності) на основі визначення показника ймовірності дефолту (Probability of Default,
PD). Термін «дефо́лт» (англ. default — невиконання зобовязань) означає невико-
нання умов кредитних договорів та інших договорів перед контрагентами щодо
погашення фінансових зобов’язань.
У табл. 8.8 наведено залежність класу позичальника за рівнем ризику дефолту
від діапазону значень інтегрального показника фінансового стану. Наприклад,
якщо інтегральний показник (Z) підприємства, що виробляє харчові продукти
(група 2) становить 0,2 — то це означає, що йому слід присвоїти клас 4.
Рейтингові класи формуються на основі оцінок PD, отриманих емпіричним
способом. «Вірогідність дефолту» означає ймовірність дефолту контрагента
впродовж одного року.
271
Таблиця 8.8
ВИЗНАЧЕННЯ КЛАСУ ВЕЛИКОГО АБО СЕРЕДНЬОГО ПІДПРИЄМСТВА ЗАЛЕЖНО ВІД ІМОВІРНОСТІ ДЕФОЛТУ
Клас
Вид економічної
діяльності
І ІІ ІІІ IV V VI VII VIII IX
1. Сільське господарство, Більше Від +1,25 Від +0,80 Від +0,59 Від +0,34 Від +0,04 Від –0,26 Від –0,71 Менше
мисливство, лісове госпо- ніж +1,25 до +0,81 до +0,60 До +0,35 до +0,05 до –0,25 до –0,70 до –3,20 ніж –3,2
дарство, рибальство, риб-
ництво A, B (01–05)
2. Виробництво харчових Більше Від +1,35 Від +0,7 Від +0,34 Від –0,01 Від –0,37 Від –0,71 Від –1,21 Менше
продуктів, напоїв та тютю- ніж +1,35 до +0,71 до +0,35 до 0,05 до –0,36 до –0,7 до –1,20 до –3,50 ніж –3,5
нових виробів D (15, 16)
3. Переробна промисловість Більше Від +1,35 Від +0,8 Від +0,5 Від +0,16 Від –0,21 Від –0,51 Від –1,05 Менше
1 D (17–22, 36) ніж +1,35 до +0,81 до +0,51 до +0,17 до –0,2 до –0,5 до –1,04 до –3,70 ніж –3,7
4. Переробна промисловість Більше Від +1,35 Від +0,79 Від +0,50 Від +0,03 Від –0,41 Від –0,76 Від –1,35 Менше
2 та добувна промисловість, ніж +1,35 до +0,8 до +0,51 до +0,04 до –0,40 до –0,75 до –1,34 до –4,70 ніж –4,7
виробництво та розподіл
272
електроенергії, газу та води
С, D (23–35, 37), E (40–41)
5. Будівництво F (45) Більше Від +0,6 Від +0,06 Від –0,16 Від –0,41 Від –0,68 Від –0,91 Від –1,31 Менше
ніж +0,6 до +0,07 до –0,15 до –0,40 до –0,67 до –0,90 до –1,30 до –3,80 ніж –3,8
6. Оптова та роздрібна тор- Більше Від +1,5 Від +0,9 Від +0,61 Від +0,15 Від –0,28 Від –0,61 Від –1,21 Менше
гівля, діяльність готелів і ніж +1,5 до +0,91 до +0,62 до +0,16 до –0,27 до –0,6 до –1,20 до –4,70 ніж –4,7
ресторанів G (50–51) G —
H (52–55)
7. Транспорт і зв’язок І (60– Більше Від +1,55 Від +1,0 Від +0,75 Від +0,34 Від –0,06 Від –0,38 Від –0,96 Менше
64) ніж +1,55 до +1,01 до +0,76 до +0,35 до –0,05 до –0,37 до –0,95 до –3,50 ніж –3,5
8. Фінансові послуги J (65– Більше Від +2,0 Від +1,19 Від +0,94 Від +0,51 Від +0,09 Від –0,26 Від –0,84 Менше
67) ніж +2,0 до +1,2 до +0,95 до +0,52 до +0,1 до –0,25 до –0,83 до –4,20 ніж –4,2
9. Інші послуги та операції Більше Від +1,15 Від +0,69 Від +0,44 Від +0,08 Від –0,27 Від –0,56 Від –1,11 Менше
(крім фінансових) K–Q (70– ніж +1,15 до +0,7 до +0,45 до +0,09 до –0,26 до –0,55 до –1,10 до –3,30 ніж –3,3
99)
272
У табл. 8.9 наведена інтерпретація рейтингових класів підприємств за рівнем
імовірності дефолту. Наприклад, якщо підприємству присвоєно рейтинговий
клас IV, то це відповідає ймовірності дефолту від 11 % до 20 %. Це означає, що
вкладення коштів у підприємство характеризується як «спекулятивні вкладен-
ня» з нижчим за середній рівнем спроможності виконувати зобов’язання. Фі-
нансовий стан підприємства дуже залежить від актуальної економічної
кон’юнктури.
Таблиця 8.9
ІНТЕРПРЕТАЦІЯ РЕЙТИНГОВИХ
КЛАСІВ ЗАЛЕЖНО ВІД ІМОВІРНОСТІ ДЕФОЛТУ
Клас Імовірність Інтерпретація

дефолту
І 0,01–0,02 Високий рівень спроможності виконувати зобов’язання та

найменша ймовірність дефолту
Вищий за середній рівень спроможності виконувати зо-

ІІ 0,03–0,06 бов’язання, однак існують окремі недоліки в економічному
розвитку
Достатній рівень спроможності виконувати зобов’язання.

ІІІ 0,07–0,10 Висока залежність від актуальних тенденцій економічного
розвитку
Спекулятивні вкладення з рівнем нижчим за середній спро-

ІV 0,11–0,20 можності виконувати зобов’язання. Висока залежність від
актуальної кон’юнктури
V 0,21–0,35 Спекулятивні вкладення з недостатнім рівнем спроможності

виконувати зобов’язання у довгостроковому періоді.
VI 0,36–0,50 Високий спекулятивний рівень. Небезпека припинення вико-

нання зобов’язань
VII 0,51–0,75 Високий спекулятивний рівень. Висока ймовірність дефолту.

Сумнівна заборгованість
VIII 0,76–0,99 Дуже високий спекулятивний рівень
IX 1,0 Безнадійна заборгованість і дефолт
Підкреслимо, що для окремих підприємств немає сенсу розробляти власні

класифікаційні моделі, оскільки це потребує суттєвих додаткових витрат, маси-
ву інформації тощо. У рамках системи раннього попередження та реагування
відповідні служби можуть використовувати дискримінантні моделі, розроблені
банками, рейтинговими агенціями чи окремими науково-дослідними інституці-
ями. Загальна схема фінансової діагностики підприємства на основі дискримі-
нантного аналізу наведена на рис. 8.2.
273
Рис. 8.2. Дискримінантний аналіз у фінансовій діагностиці підприємств
Описаний емпірично-індуктивний підхід до діагностики фінансового стану

підприємства може бути також використаний для аналізу та узагальнення інших
індикаторів раннього попередження, зокрема ринкових, політичних, технологіч-
них, соціальних тощо. З цією метою якісні характеристики окремих груп інди-
каторів за допомогою експертної системи слід перевести в кількісний вимір. Піс-
ля цього, застосувавши методологію дискримінантного аналізу, можна розраху-
вати інтегральні показники в розрізі окремих індикаторів.
8.4. Ô³íàíñîâà ä³àãíîñòèêà ï³äïðèºìñòâà íà îñíîâ³

ðåéòèíãîâèõ îö³íîê
8.4.1. Ñóòí³ñòü ³ íåîáõ³äí³ñòü ðåéòèíãîâèõ îö³íîê

ñóá’ºêò³â ãîñïîäàðþâàííÿ
Сучасним інструментом фінансової діагностики та інформаційної

підтримки прийняття рішень на фінансових ринках є рейтинг. Рейтинг — це важ-
ливий інформаційно-аналітичний продукт, який формується в результаті діагнос-
тики всіх аспектів фінансово-господарської діяльності підприємств і є оцінкою
спроможності позичальника чи об’єкта інвестування виконувати свої зобов’язання.
Термін «рейтинг» походить від англійського дієслова «to rate», що означає «оціню-
вати». В економіці під рейтингом розуміють виражений через спеціальні символи
(або поєднання певних символів за заздалегідь установленою шкалою) висновок
спеціалізованих інститутів (рейтингових агентств) щодо економічної спроможнос-
ті, правових підстав та моральної готовності суб’єкта господарювання своєчасно та
в повному обсязі виконувати платіжні зобов’язання1.
Поняття «рейтингова система» охоплює сукупність методів, процесів, про-
цедур контролю та заходів зі збору та обробки інформації, які спрямовані на
1
Everling O. Externe Ratingsysteme als Fruehwarnsysteme / O. Everling, D. Bargende // Controlling. — 2005.
— Heft 4/5. — S. 262.
274
визначення кредитних та інвестиційних ризиків через присвоєння рейтингів для
кількісної оцінки ймовірності отримання збитків капіталодавцями1. Стрімке
поширення рейтингування як інструменту оцінювання інвестиційної привабли-
вості та кредитоспроможності компаній стало реакцією на підвищення рівня
фінансових ризиків, яких зазнають суб’єкти господарювання, та зростання кіль-
кості фінансово неспроможних підприємств. Результати рейтингування підпри-
ємств можуть використовуватися в таких випадках:
— у разі прийняття рішень щодо вкладання коштів в облігації та деякі інші
фінансові інструменти;
— у процесі оцінювання кредитоспроможності банками позичальників та
управління кредитними ризиками банків;
— під час прийняття рішень підприємствами у процесі реалізації політики
комерційного кредитування та управління дебіторською заборгованістю.
Непересічним є значення сприятливого рейтингу для банківських установ. До-
статній рейтинг дає можливість українським банкам одержувати ліміти за міжба-
нківськими кредитами і форекс-операціями в банків-нерезидентів, лінії щодо під-
твердження документарних акредитивів і гарантій, залучати довгострокове
фінансування за сприятливими процентними ставками. Загалом до адресатів рей-
тингових оцінок можна віднести безпосередніх капіталодавців, фінансових посе-
редників, постачальників факторів виробництва, працівників, фінансових аналі-
тиків, державні органи, органи, відповідальні за регулювання та нагляд на ринку
капіталів. Залежно від сфери практичного застосування рейтингів можуть приго-
дитися зовнішні рейтинги, присвоєні незалежними рейтинговими агентствами,
або внутрішні системи рейтингової оцінки, які розробляються банками чи окре-
мими підприємствами. Що стосується зовнішніх рейтингів, то вони можуть при-
своюватися міжнародними рейтинговими агенціями або локальними аналітични-
ми компаніями за національною шкалою рейтингів.
Кредитно-інвестиційний рейтинг як засіб фінансової діагностики набуває
дедалі більшого поширення завдяки функціям, які він виконує. За цими функ-
ціями можна визначити економічну сутність рейтингу. Рейтинг виконує такі
функції:
— зменшення інформаційної асиметрії;
— регулювання фінансових відносин на ринку капіталів;
— підвищення іміджу компанії;
— раннє попередження;
— сигнальна функція.
В умовах інформаційної асиметрії на ринках капіталів рейтинг підприємства
слід розглядати як інструмент подання сигналів щодо характеристик об’єкта
вкладення ресурсів. Отже, рейтинг виконує функцію зменшення інформацій-
ної асиметрії. Основною причиною, що спонукає компанію витрачати кошти
на зменшення інформаційної асиметрії, є прагнення одержати доступ до деше-
вих ринків капіталів.
Світовий досвід показує, що кредитно-інвестиційні рейтинги широко вико-
ристовуються як інструмент регулювання на ринку капіталів. У контексті Ба-
1
Internationale Konvergenz der Kapitalmessung und Eigenkapitalanforderungen // Baseler Ausschuss für
Bankenaufsicht. — 2004. — S. 93.
275
зель ІІ кредитний рейтинг можна розглядати як елемент системи банківського
нагляду. З іншого боку, рейтинг є складовою системи регулювання фінансових
відносин на ринку. Так, у США, Канаді, інших розвинутих країнах банки мають
право інвестувати залучені ресурси лише в цінні папери з рейтингом інвести-
ційного рівня. З 1982 р. Комісія з цінних паперів і бірж у США встановила
спрощений порядок розкриття інформації для емітентів цінних паперів інвести-
ційного рівня. У багатьох країнах діє порядок, за яким недержавні пенсійні фон-
ди можуть вкладати кошти у фінансові інструменти, які, окрім іншого, мають
один із чотирьох найвищих кредитних рейтингів провідних рейтингових
агентств. Певні вимоги щодо вкладання коштів у цінні папери з високим кредит-
ним рейтингом установлені також для страхових компаній.
Відповідно до Закону України «Про державне регулювання ринку цінних папе-
рів» рейтингування є одним з елементів системи державного регулювання ринку
цінних паперів та державного контролю за випуском і обігом цінних паперів та їх
похідних. Згідно з цим Законом рейтингування — це діяльність із надання профе-
сійних послуг на ринку цінних паперів, спрямована на визначення кредитоспро-
можності об’єкта рейтингування, яка може бути проведена рейтинговим агентст-
вом. Для ефективного виконання покладених на інструмент рейтингування завдань
державного регулювання та контролю окремих сегментів ринку капіталів слід ви-
рішити цілий ряд проблем, пов’язаних з оцінкою якості моделей рейтингової оцін-
ки, професійною етикою рейтингових агентств, можливою монополізацією ринку
відповідних послуг. З цього можна зробити висновок, що сама діяльність із рейти-
нгового оцінювання потребує нагляду та контролю.
Починаючи з 2005 р. в Україні запроваджено обов’язкове рейтингування окре-
мих підприємств. Так, відкриті акціонерні товариства, у статутних фондах яких є
державна частка, підприємства, що мають стратегічне значення для економіки та
безпеки держави, та підприємства, які займають монопольне (домінуюче) стано-
вище (у разі випуску облігацій), у складі звіту подають звіт уповноваженого рей-
тингового агентства. У контексті виконання рейтингом функції регулювання мож-
на розглядати також необхідність рейтингових оцінок, що передбачено Законом
України «Про страхування», а також Податковим кодексом України.
Щодо функції підвищення іміджу компанії чи банку, яку виконує рейтинг,
слід зауважити, що робота з оптимізації рейтингу є складовою інформаційно-
комунікаційної політики підприємства. Вагомими інформаційними каналами,
які впливають на імідж підприємства, є аналітичні статті в засобах масової ін-
формації та інтернет-ресурси. Однак найбільш об’єктивною у професійному
плані є інформація, яку містить кредитний рейтинг.
Рейтинг можна інтерпретувати як професійний сигнал щодо реальної ситуа-
ції на підприємстві. У цьому полягає сигнальна функція рейтингу на ринку ка-
піталів. Помилково присвоєні рейтинги провокують фальшиві сигнали для учас-
ників ринку, що тягне за собою серйозні наслідки як для капіталодавців, так і
для компаній, які оцінюються. Для капіталодавців фальшивий (завищений) рей-
тинг може послужити сигналом для вкладання коштів у підприємство, в резуль-
таті чого вони можуть зазнати збитків. Підприємству — об’єкту оцінювання
неправильна класифікація може зашкодити, негативно вплинувши на його
імідж, що підвищує вартість залучення капіталу.
276
Значення рейтингів у сучасних корпоративних фінансах досить яскраво харак-
теризує вираз: «скажіть мені свій рейтинг і я скажу, чи буду я з вами підтримувати
комерційні відносини». Рейтинг є важливим інструментом інформаційно-
комунікаційної політики підприємства. Він є чинником, який безпосередньо впли-
ває на можливості залучення суб’єктами господарювання фінансових ресурсів і на
вартість залученого капіталу. Важливим є те, що рейтинг впливає не лише на вар-
тість залученого капіталу, а й на обсяги залучення. Великі позики, у тому числі на
основі значних емісій облігацій, без рейтингу неможливі.
Рейтинги мають також виконувати функцію раннього попередження.
Проблема, однак, полягає в тому, що рейтингові агенції досить повільно реа-
гують на погіршення фінансового стану емітентів. Так, коли в 2001 р. збанк-
рутувала компанія «Enron», інвестори досить негативно оцінили діяльність
рейтингових агентств, які ще за два місяці до краху цієї компанії присвоюва-
ли їй рейтинг інвестиційного класу, що свідчило про надійний фінансовий
стан позичальника. Це саме стосується й випадків з банкрутством
«Worldcom», «Parmalat» та деяких інших великих компаній і банків. Під
впливом зазначених подій критики рейтингової системи оцінювання наго-
лошували, що рейтингові агентства здатні попередити банкрутство компанії
не краще, ніж звичайні фінансові аналітики1.
Ураховуючи викладене вище, сформулюємо основні переваги рейтингового
підходу до фінансової діагностики підприємств. Наявність сприятливого рейти-
нгу дає можливість підприємству:
— зменшити вартість залучення капіталу;
— збільшити обсяги залучення фінансових ресурсів;
— привернути увагу до підприємства інвесторів;
— подати сигнал щодо надійності свого фінансово-господарського станови-
ща, не розголошуючи при цьому конфіденційної інформації;
— диверсифікувати джерела залучення фінансових ресурсів;
— підвищити свій імідж, фінансову репутацію та покращити кредитну історію.
Світовими лідерами у наданні рейтингових послуг є такі рейтингові компа-
нії, як FitchRating, Moody’s Rating, Standard & Poor’s. Згадані компанії в основ-
ному займаються аналізом великих підприємств. Досить відомими рейтингови-
ми агентствами, які спеціалізуються переважно на аналізі середніх за розмірами
підприємств, є Creditreform Rating, EuroRatings AG, HERMES Rating, HVB
Rating Advisory, RS Rating Services AG, URA Rating AG. Система рейтингів біль-
шості рейтингових агенцій і банків, як правило, поділяється на два рівні: інвес-
тиційний (більш надійний) та спекулятивний. Найвищий рейтинг відповідає по-
значці ААА, або Ааа. За цього класу ймовірність дефолту позичальника (чи
емітента) практично є нульовою. Починаючи з рейтингів ВВ+ (відповідно Ва1)
вкладення в підприємство вважаються спекулятивними, тобто такими, для яких
характерний підвищений рівень ризику. Як приклад, у табл. 8.10 наведено
трансформацію внутрішньої шкали кредитних рейтингів двох найбільших бан-
ків Швейцарії (UBS та Credit Suisse) у зовнішні рейтинги, що присвоюються
Рейтинг Moody’s Investor Services та Standard & Poor’s.
1
Everling O., Bargende D. Externe Ratingsysteme als Fruehwarnsysteme // Controlling. — 2005. — Heft 4/5.
— S. 262.
277
Таблиця 8.10
ТРАНСФОРМАЦІЯ ВНУТРІШНЬОЇ ШКАЛИ КРЕДИТНИХ РЕЙТИНГІВ
У ЗОВНІШНІ РЕЙТИНГИ
Рейтингова Рейтингова шкала Рейтинг Moody’s Рейтинг

шкала UBS Credit Suisse Рівень Investor Services Standard &
Poor’s
0 та 1 Aaa AAA
CR 01 — CR04
2 Aa1 bis Aa3 AA+ bis AA–
3 Інвестиційний рівень A1 bis A3 A+ bis A–
CR 05 — CR06
4 Baa1 bis Baa2 BBB+ bis BBB
5 Baa3 BBB–
CR 07 — CR10
6 Ba1 BB+
7 Ba2 BB
8 CR 11 — CR13 Ba2 BB
9 Субінвестиційний (спекулятив- Ba3 BB–
10 ний) рівень B1 B+
11 CR 14 — CR16 B2 B
12 B3 B–
13 Caa до C CCC до C
CR 17 — CR18
14 Дефолт D D
За деякими дослідженнями, частка емітентів з рейтингом типу ВВВ, які опи-

нились у дефолті, становить усього 2 %. Водночас у стані дефолту перебувають
близько 10 % емітентів із рейтингом типу ВВ1.
Суттєвим поштовхом до запровадження рейтингової системи оцінювання
підприємств та окремих фінансових інструментів стало прийняття у 2004 р. Ба-
зельським комітетом із банківського нагляду2 так званих рекомендацій Базель
ІІ, які на довгі роки стануть дороговказом для банкірів у всьому світі.
Угода Базель ІІ містить три базові елементи (pillars):
1) вимоги щодо мінімального розміру капіталу;
2) нагляд за достатністю капіталу;
3) публічне розкриття інформації.
Особливої уваги заслуговує перший блок рекомендацій, який стосується нор-
мативів достатності капіталу та передбачає зміни в порядку оцінювання ризиків
банківської діяльності. Стандартизований підхід до оцінювання ризиків перед-
бачає класифікацію всіх активів банку на групи залежно від рівня кредитного
ризику. Як критерій віднесення активу до того чи того класу за ризиком банки
можуть використовувати кредитні рейтинги позичальників, які присвоєні рей-
тинговими агенціями. Відповідні рейтингові агенції мають бути визнані упов-
1
Volkart R. Corporate Finance: Grundlagen von Finanzierung und Investition / Volkart R. — Zürich : Versus.
— 2003. — S. 422.
2
Базельський комітет з банківського нагляду — міждержавна організація, координатор діяльності орга-
нів нагляду і регулювання діяльності фінансово-кредитних установ, яка створена в 1974 р.
278
новаженими органами (банківським наглядом). Базелем II виокремлюються
рейтинги, присвоєні країнам, індивідуальні кредитні рейтинги, присвоєні пози-
чальникам (підприємствам, банкам), експортні кредитні рейтинги. Проблемати-
ка застосування стандартизованого підходу в українських реаліях зумовлена
необхідністю зовнішнього рейтингування основних категорій активів — вимог
до банків, підприємств, страхових компаній1. Зовнішнє рейтингування в Україні
ускладнюється відсутністю належного ринку рейтингових послуг та їх віднос-
ною дороговизною.
На внутрішніх кредитних рейтингах ґрунтується базовий підхід (IRB, internal
ratings-based approach) до оцінювання кредитоспроможності. Застосовуючи цей
підхід, банки мають оцінювати так звані очікувані та неочікувані збитки від
кредитних операцій. Для визначення розміру цих збитків банк присвоює пози-
чальникам певний внутрішній рейтинг.
Таким чином, згідно з рекомендаціями Базель ІІ фінансово-кредитні інститу-
ти, оцінюючи кредитні ризики позичальника, можуть використовувати внутрі-
шні або зовнішні системи рейтингів. Система рейтингового оцінювання відріз-
няється від поширеної традиційної практики оцінювання кредитоспроможності
тим, що при встановленні рейтингу враховується значно ширше коло чинників,
а також забезпечується більша точність оцінок кредитних ризиків. Такий підхід
дає змогу мінімізувати персональний вплив фахівців кредитних відділів на оцін-
ку здатності позичальників повернути кредит і суб’єктивізм при прийнятті від-
повідних рішень2. Сьогодні змінюється філософія рейтингових оцінок. Якщо
раніше рейтинги використовувалися переважно для порівняльної оцінки креди-
тоспроможності підприємств у межах певного сегмента клієнтів, то нині рей-
тинг стає інструментом фінансової діагностики та управління кредитними ри-
зиками.
8.4.2. Ðåéòèíãóâàííÿ ï³äïðèºìñòâ â Óêðà¿í³

З 2004 р. на українському ринку активно починають працювати віт-
чизняні рейтингові агентства. Вони мають відповідати таким вимогам: бути упов-
новаженими Державною комісією з цінних паперів та фондового ринку на прове-
дення рейтингового оцінювання, бути резидентом України; спеціалізуватися
виключно на наданні послуг з визначення кредитного рейтингу та інформаційно-
аналітичних послуг, пов’язаних із забезпеченням діяльності щодо визначення кре-
дитного рейтингу; використовувати для оцінювання національну шкалу кредитних
рейтингів; володіти інформаційною інфраструктурою, достатньою для ефективно-
го збирання, обробки та аналізу даних, і засобами для оприлюднення відомостей
про визначений кредитний рейтинг; мати досвід роботи не менше ніж два роки.
Відповідність юридичної особи цим ознакам має бути підтверджена експертним
висновком Світового банку або Міжнародного валютного фонду чи ЄБРР. Важли-
вим є те, що рейтингове агентство не проводить додаткового аудиту фінансового
стану об’єкта оцінювання та поданої ним інформації.
1
Кротюк В. Базель ІІ: розрахунок мінімально необхідної величини капіталу згідно з першою компонен-
тою / В. Кротюк, О. Куценко // Вісник НБУ. — 2006. — № 5. — С. 20.
2
Schneck O. Controller als Rating-Advisor / Schneck O. // REFA-Nachrichten. — № 5, 2006. — S. 34.
279
Рейтинги за національною шкалою присвоюють також міжнародні рейтингові
агентства: FitchRating, Moody’s Rating, Standard & Poor’s. Національна шкала являє
собою рейтингову градацію, за допомогою якої оцінюється кредитний ризик пози-
чальника (компанії, регіону, органу місцевого самоврядування) та окремих борго-
вих інструментів (облігацій, іпотечних цінних паперів тощо). Кредитні рейтинги за
Національною шкалою відбивають думку агентства про рівень спроможності по-
зичальників своєчасно та в повному обсязі виконувати свої боргові зобов’язання.
Кредитний рейтинг за національною шкалою характеризує кредитоспромож-
ність емітента (позичальника) порівняно з іншими учасниками вітчизняного ринку
капіталів. Вони можуть бути короткостроковими (характеризують кредитний ри-
зик у короткостроковій перспективі — до одного року) і довгостроковими (харак-
теризують кредитний ризик у довгостроковій перспективі — понад один рік).
Законодавством передбачається рейтингове оцінювання емітентів цінних па-
перів і самих цінних паперів. Кредитний рейтинг позичальника характеризує
рівень його спроможності своєчасно та в повному обсязі виплачувати проценти
й основну суму за борговими зобов’язаннями. Рейтингова оцінка емітента цін-
них паперів характеризує рівень його спроможності своєчасно та в повному об-
сязі виплачувати проценти й основну суму за борговими зобов’язаннями відно-
сно боргових зобов’язань інших позичальників. Рейтингова оцінка цінних
паперів емітента характеризує рівень спроможності позичальника (емітента)
своєчасно та в повному обсязі обслуговувати зобов’язання за цінними папера-
ми. Кредитний рейтинг боргового інструменту характеризує рівень спроможно-
сті емітента своєчасно та в повному обсязі обслуговувати зобов’язання за таким
інструментом і може бути як нижчим, так і вищим від рейтингу позичальника
(за наявності обставин, що зменшують кредитний ризик, — застави, гарантії,
які надаються третьою особою).
Звертаємо увагу на те, що кредитний рейтинг позичальника не є еквівален-
том рейтингу боргового зобов’язання, яке ним емітується. Так, рейтинг емітента
не враховує природи і забезпечення окремого боргового зобов’язання, черго-
вість задоволення відповідних претензій у разі банкрутства емітента, кредито-
спроможність можливих гарантів та поручителів. Останні суттєво впливають на
ризик вкладень у конкретний інструмент, а отже, можуть сприяти підвищенню
рейтингу боргового зобов’язання порівняно з рейтингом позичальника. Рейтинг
позичальника спрямований переважно на підвищення інформаційної відкритос-
ті емітента і враховується у разі прийняття рішень щодо підтримання ділових
відносин з підприємством. На відміну від цього, рейтинг боргового зо-
бов’язання спрямований передусім на капіталодавців, які приймають рішення
щодо придбання відповідних зобов’язань. Великі компанії, як правило, замов-
ляють обидва види рейтингів: підприємства та його боргових зобов’язань.
Значення кредитних рейтингів за національною шкалою варіюються в межах
від позначки «uaAAA» до позначки «uaD» (дефолт) — для довгострокових кре-
дитних рейтингів; у межах від позначки «uaK1» (найвища кредитоспромож-
ність) до позначки «uaKD» (дефолт) — для короткострокових кредитних рейтин-
гів. Прогноз кредитного рейтингу (позитивний, стабільний чи негативний) є
коментарем стосовно переважних тенденцій, які впливають на кредитний рей-
тинг, з точки зору його можливої (але не обов’язкової) зміни.
280
У табл. 8.11 наведено шкалу довгострокових кредитних рейтингів позичаль-
ника за національною шкалою. Ця шкала використовується для оцінювання спро-
можності позичальника погасити боргові зобов’язання з терміном погашення
один рік і більше.
Таблиця 8.11
ШКАЛА ДОВГОСТРОКОВИХ КРЕДИТНИХ РЕЙТИНГІВ ПОЗИЧАЛЬНИКА
ЗА ІНВЕСТИЦІЙНИМ РІВНЕМ
Рейтинг Оцінка
uaААА Означає НАДЗВИЧАЙНО ВИСОКУ спроможність позичальника вчасно і повніс-
тю виплатити проценти та основну суму боргу за своїми борговими зо-
бов’язаннями в умовах українського фінансового ринку
uaАА ДУЖЕ ВИСОКА спроможність позичальника виконати в умовах українського фі-
нансового ринку свої боргові зобов’язання і незначно відрізняється від зо-
бов’язань з найвищою оцінкою
uaА ВИСОКА СПРОМОЖНІСТЬ позичальника виконати в умовах українського фі-
нансового ринку свої боргові зобов’язання, хоча такий позичальник більше чут-
ливий до впливу несприятливих змін у комерційних, фінансових та економічних
умовах, ніж позичальники з рейтингами «uaAAA» і «uaAA»
uaВВВ ДОСТАТНЯ СПРОМОЖНІСТЬ позичальника вчасно і повністю виконати в умо-
вах українського фінансового ринку свої боргові зобов’язання, однак такий пози-
чальник має вищу чутливість до впливу несприятливих змін у комерційних, фі-
нансових та економічних умовах, ніж позичальники з вищими рейтингами
Рейтинги позичальника «uaBB», «uaВ», «uaCCC», «uaCC» чи «uaС» відо-

бражають підвищений ризик, обумовлений гіршими порівняно з інвестиційним
рівнем фінансовими можливостями позичальника виконати свої зобов’язання.
Рейтинг «uaBB» надається позичальникам з найменшим ризиком у цій групі, а
рейтинг «uaС» — з найвищим. До недоліків вітчизняної практики рейтингового
оцінювання слід віднести те, що рейтинги не прив’язані до статистики дефолтів.
Їх не можна порівнювати з рейтингами визнаних у світі агентств.
8.4.3. Ðåéòèíãóâàííÿ â ñèñòåì³ ô³íàíñîâîãî êîíòðîë³íãó

Питання рейтингування не є виключною компетенцією зовнішніх
рейтингових агентств. Останнім часом дедалі більшою мірою присвоєння рейтингів
здійснюють як фінансово-кредитні установи, так і великі концерни. Мова йде про
внутрішні рейтинги та саморейтингування. Великі підприємства досить часто кон-
центрують свої зусилля на формуванні рейтингу як критерію оцінювання ризиків на
власному підприємстві, а також на присвоєнні рейтингів для постачальників факто-
рів виробництва та споживачів готової продукції. Рейтинг у цьому разі служить ін-
струментом оцінювання ризиків контрагентів та підвищує ефективність управління
дебіторською заборгованістю. Ідеться про так званий self-ratings (саморейтингуван-
ня). Як приклад можна навести практику рейтингування німецьким об’єднанням ав-
товиробників (VDA) підприємств, які входять до складу об’єднання, їхніх великих
постачальників та споживачів готової продукції. На середину 2006 р. за стандарта-
ми рейтингування VDA було оцінено понад 500 підприємств.
281
У науково-практичних джерелах все більшого поширення набуває концепція
прийняття рішень на основі використання рейтингів — так зване рейтингове
управління. Рейтингове управління являє собою процес реалізації функції
управління, за якого рейтинг використовується для аналізу, контролю, обліку,
прогнозування та регулювання діяльності підприємства і його підсистем1. Тако-
го роду система може використовуватися для здійснення як стратегічного, так і
оперативного управління.
На наш погляд, питання рейтингового управління та оптимізації рейтингів
на великих підприємствах має перебувати в компетенції фінансового контроле-
ра. Як зазначає професор Європейської школи бізнесу (ESB) О. Шнек, майбутнє
контролінгу без інструментарію рейтингу уявити неможливо2. Зв’язок контро-
лінгу з рейтинговою системою оцінювання можна описати таким алгорит-
мом: рейтинг виражає оцінку життєздатності та платоспроможності під-
приємства у майбутньому, а контролінг має забезпечити достатній рівень
життєздатності та платоспроможності. З цією метою контролінг забезпе-
чує планування, аналіз, звітність і цілеспрямовану координацію всіх функціона-
льних підрозділів (центрів відповідальності) компанії. На основі перманентного
аналізу відхилень фактично досягнутих результатів від цільових служби конт-
ролінгу розробляють проекти рішень щодо удосконалення планування, з одного
боку, та фінансово-господарської діяльності — з другого. Рейтинг має бути ос-
новою побудови системи раннього попередження та реагування, яка, у свою
чергу, є складовою системи управління ризиками та контролінгу.
Рейтинг одночасно є інструментом та метою управління. Завдання кон-
тролінгу як внутрішнього консультанта з питань рейтингування можна сформу-
лювати так:
1) забезпечення ефективної комунікації з рейтинговими агенціями, фінансо-
вими аналітиками, банками, іншими установами, які присвоюють рейтинги або
безпосередньо впливають на рівень рейтингових оцінок;
2) саморейтингування та максимізація рейтингу власної компанії на основі
оптимізації кількісних і якісних характеристик, що враховуються у процесі при-
своєння рейтингів, зокрема забезпечення подання якісної звітності, достатності
фінансово-економічних показників, дієздатності ризик-менеджменту тощо;
3) оцінювання основних чинників, що впливають на рейтинг та формування
прогнозів рейтингів;
4) інтегрування рейтингових показників у систему планування та звітності;
5) аналіз рейтингів підприємств, з якими компанія у той чи інший спосіб мо-
же вступити у відносини комерційного кредитування чи інвестування.
Здійснюючи управління кредитно-інвестиційним рейтингом підприємства,
контролер має враховувати, що кількісні показники, які характеризують майно-
вий і фінансовий стан підприємства, а також рівень його прибутковості, є важ-
ливою інформаційною базою для присвоєння підприємству рейтингу зовнішні-
ми аналітиками. Водночас значимими є також якісні критерії інвестиційної
привабливості, пов’язані з ефективністю стратегії та організаційної структури,
кваліфікацією менеджменту тощо.
1
Лысенко Ю. Г. Экономика и кибернетика предприятия: современные инструменты управления : [мо-
нография] / Лысенко Ю. Г. — Донецк, 2006. — С. 84.
2
Schneck O. Controller als Rating-Advisor. — S. 38.
282
Результати внутрішнього рейтингового оцінювання мають бути відображені
у звіті про ризики. Зарубіжний досвід показує, що кваліфікована, прозора та
зрозуміла звітність про динаміку внутрішнього рейтингу може забезпечити
зниження кредитної ставки на 1—3 %1. Отже, можна стверджувати, що витрати
на здійснення внутрішнього рейтингування окуповують себе завдяки зниженню
вартості залучення капіталу. Окрім цього, до позитивних наслідків внутрішньо-
го рейтингування можна віднести покращення іміджу компанії, формування до-
даткової інформаційної основи для прийняття управлінських рішень, забезпе-
чення порівняння з іншими підприємствами.
У рамках рейтингового управління, що здійснюється службами контролінгу,
об’єктом внутрішнього рейтингування є саме підприємство, а зовнішнє рейтингу-
вання спрямоване на партнерів підприємства. Слід ураховувати, що зміна рейтингу
одного підприємства викликає ланцюгову реакцію у його контрагентів.
Ефективний контролінг є гарантом високого рейтингу підприємства, і навпа-
ки. Так, від ефективності інформаційно-комунікаційної політики (інвестор-
рілейшнз) значною мірою залежить рівень оцінок зовнішніх фінансових аналі-
тиків та рейтингів, які присвоюються суб’єктам господарюванням зовнішніми
рейтинговими агенціями. При цьому існує тісний кореляційний зв’язок між якіс-
тю інвестор-рілейшнз, величиною рейтингу та ціною залучення підприємством
капіталу на фінансових ринках. Як підкреслюють відомі американські економі-
сти Р. Брейлі та С. Майєрс, існує тісний зв’язок між рейтингом емітента борго-
вих зобов’язань та очікуваною прибутковістю фінансового інструменту2.
Особливий акцент в інформаційно-комунікаційній роботі служб контролінгу
слід ставити на комунікації з рейтинговими агенціями, фінансовими аналітика-
ми та банками, які здійснюють присвоєння рейтингів. Значна частина роботи в
рамках ІР спрямована на комунікацію з незалежними аналітиками, рейтингови-
ми агенціями тощо (див. розд. 6).
У разі проведення внутрішнього рейтингового оцінювання банком у рамках
прийняття рішення щодо видачі кредиту зовнішній рейтинг, присвоєний рейтин-
говими агенціями, відіграє лише допоміжну роль. Водночас зовнішня рейтинго-
ва оцінка є пріоритетною для прийняття рішень щодо придбання емітованих
компанією боргових зобов’язань. Рейтинг важливий також для компаній, які
здійснюють експортно-імпортні операції. Досить часто іноземні партнери вима-
гають від українських підприємств авансових платежів як необхідної умови по-
ставки продукції. Разом з тим за наявності достатнього рейтингу умова авансо-
вого платежу може бути знята. Основні елементи інформаційного забезпечення
прийняття рішень щодо комерційного кредитування:
— інформація щодо кредитних рейтингів позичальника, які присвоюються
визнаними рейтинговими агентствами;
— інформація банківських установ щодо кредитної історії підприємства;
— інформація інших підприємств, які мали відносини комерційного креди-
тування з претендентом на отримання товарного кредиту;
— традиційний аналіз фінансової звітності позичальника та вивчення попе-
реднього досвіду кредитних відносин (якщо такі мали місце).
1
Schneck O. Controller als Rating-Advisor // REFA-Nachrichten, No 5, 2006. — S. 39.
2
Брейли Р. Принципы корпоративных финансов / Р. Брейли, С. Майерс; / пер. с англ. Н. Барышниковой.
— М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. — С. 637.
283
Слід підкреслити, що перехід на використання системи зовнішнього рейтин-
гування буде економічно виправданим для підприємств лише у разі здійснення
значних за обсягом операцій з комерційного кредитування, а також за наявності
багатьох партнерів, з якими даний суб’єкт господарювання вступає у відносини
комерційного кредитування. Це зумовлено тим, що система рейтингування по-
требує суттєвих фінансових витрат, а також значного масиву інформації, яку
слід обробити.
8.4.4. Ïîðÿäîê îòðèìàííÿ ðåéòèíãîâî¿ îö³íêè

Оптимізація процесу отримання рейтингу забезпечує зменшення
витрат на нього та його максимізацію. Саме тому слід ознайомитися з порядком
одержання рейтингу окремим підприємством, якщо воно звертається до послуг
незалежної рейтингової компанії. При цьому слід розуміти, що у процес отри-
мання рейтингу мають бути залучені провідні топ-менеджери підприємства, у
тому числі безпосередній керівник. Перш ніж розпочати відповідні процедури
керівництво має чітко визначити мету рейтингування, зміст та переваги, які
отримає підприємство за його результатами.
Перший етап рейтингування полягає у виборі рейтингового агентства. Вибір
залежить від мети отримання рейтингу, передбачуваних його адресатів, а також
від фінансових можливостей підприємства. У процесі рейтингування слід мати на
увазі, що досить часто інвестори вимагають, аби емітенту (чи відповідним борго-
вим зобов’язанням) було присвоєно рейтинги кількох агентств. У разі, якщо ко-
ристувачами рейтингової інформації є учасники міжнародних ринків капіталів,
доцільно скористатися послугами міжнародних рейтингових агентств
(FitchRating, Moody’s Rating, Standard & Poor’s). Якщо ж необхідність отримання
рейтингу передбачена вітчизняними нормативними актами, які регулюють відно-
сини на внутрішніх фінансових ринках, то можна звернутися до уповноважених
вітчизняних рейтингових агентств. Слід також ураховувати, що витрати на отри-
мання рейтингу за національною шкалою є у 2—3 рази меншими, ніж послуги
провідних рейтингових агентств. Окрім цього, на міжнародному рівні всі рейтин-
ги українських емітентів обмежені рівнем суверенного рейтингу України.
Після звернення до відповідного рейтингового агентства призначається ко-
манда аналітиків, яка складається із представників агентства.
Другий етап полягає у підготовці та здійсненні рейтингової презентації. Пре-
зентаційні матеріали формуються, ураховуючи схему та перелік питань, які на-
дані рейтинговим агентством. Як правило, презентація є досить об’ємною (до
ста сторінок тексту) і включає інформацію щодо історичного розвитку компанії,
її стратегії, позиціювання на ринках, якості корпоративного управління тощо.
Рейтингова презентація подається на розгляд агентству разом із підтвердженою
аудитором фінансовою звітністю. При цьому важливою умовою є надання звіт-
ності за останні три роки, яка складена відповідно до міжнародних стандартів.
Третій етап полягає у зборі та систематизації інформації про підприємство з
боку рейтингового агентства. На цьому етапі відбувається зустріч фінансових
аналітиків з керівництвом підприємства, основними власниками та провідними
менеджерами. На основі відповідей представників підприємства на питання
284
аналітиків останні роблять висновки про якість менеджменту та інші якісні па-
раметри діяльності підприємства.
Четвертий етап зводиться до обробки працівниками рейтингового агентства зі-
браної інформації про підприємство (рейтинговий аналіз). Аналіз включає оціню-
вання кількісних та якісних показників діяльності підприємства за наявною в агент-
ства методикою. На основі аналізу розробляється проект висновків щодо кредито-
спроможності та інвестиційної привабливості підприємства. Зазначений проект
спрямовується керівництву підприємства для коментарів, поправок та уточнень.
Після цього висновки щодо рейтингової оцінки заслуховуються на рейтинговому
комітеті агентства з відповідним прийняттям рішення.
П’ятий етап є завершальним і полягає в інформуванні підприємства про рівень
присвоєного йому рейтингу. Це відбувається у формі надання прес-релізу з присво-
єним рейтингом. Публікація рейтингу в засобах масової інформації здійснюється за
згоди підприємства-замовника рейтингу. Це означає, що агентство може забезпечи-
ти конфіденційність інформації про рейтингову оцінку. Так, за підрахунками аналі-
тиків журналу «The Economist», у світовій практиці близько третини всіх компаній
не задоволені своїм рейтингом, а отже, не бажають його оприлюднювати.
У разі необхідності для підтримання рейтингу здійснюється його моніто-
ринг. Протягом строку дії відповідної угоди агентство замовляє додаткову ін-
формацію у клієнта та здійснює процедуру оновлення рейтингу.
Аналіз практики діяльності рейтингових агентств показує, що процедура
рейтингового оцінювання, як правило, триває від шести до восьми тижнів. Ос-
новним чинником, який впливає на швидкість рейтингового аналізу, є здатність
замовника підготувати необхідні для проведення рейтингового оцінювання ма-
теріали та відповісти на питання, які поставлені фінансовими аналітиками.
Рейтингування — це процес постійної оптимізації джерел, каналів та інстру-
ментів збору аналітичної інформації, з одного боку, та удосконалення статистич-
них моделей обробки інформації — з другого. Центральна проблема рейтингу-
вання пов’язана з необхідністю накопичення достатнього обсягу первинної ін-
формації для здійснення аналітичних процедур. Інтегрування рейтингів у сис-
тему управління ризиками, оцінювання кредитоспроможності та інвестиційної
привабливості підприємств потребує від них суттєвих змін в інформаційно-
комунікаційній політиці, оскільки інформація, яка надається для оцінювання
підприємств за традиційними методами, є недостатньою для присвоєння рейтин-
гу. Рейтинг можна інтерпретувати як інструмент оцінювання довіри до компа-
нії. Саме тому рейтингова система оцінювання потребує підвищення рівня
транспарентності діяльності підприємства.
Рейтинги базуються на відомостях (зокрема на даних звіту аудитора), що пода-
ються об’єктом оцінювання, і на публічній інформації про об’єкт оцінювання та
середовище його діяльності. Рейтингове оцінювання включає якісний і кількісний
аналіз результатів його фінансово-господарської діяльності, відповідність законо-
давству, оцінку стратегії розвитку суб’єкта, його конкурентоспроможності та ста-
новища на ринку, кваліфікації персоналу, виробничих технологій. Можна виокре-
мити чотири основні категорії джерел інформації для рейтингування:
— фінансова звітність і фінансовий стан підприємства;
— інформація про ситуацію підприємства на ринках;
285
— якісні оціночні критерії;
— публічна оціночна інформація.
Під час проведення аналізу фінансового стану доцільно дослідити показники
фінансової звітності компанії щонайменше за п’ять останніх років. Оцінюється
також якість планування, обліку та моніторингу фінансової діяльності. Вивча-
ються основні показники фінансового стану: структура капіталу, ліквідність,
платоспроможність, рентабельність, динаміка дебіторської та кредиторської за-
боргованості. Проводиться також оцінювання виробничих потужностей, ресурс-
ної бази, а також виробничих ризиків. Аналізується порядок ведення бухгалтер-
ського та податкового обліку, ефективність управління рухом коштів від опера-
ційної, фінансової та інвестиційної діяльності.
Об’єктивність рейтингу визначається не лише кількісними показниками, а й
якісними критеріями. Група аналітиків з присвоєння рейтингу значну увагу має
приділяти суб’єктивним експертним оцінкам якісних параметрів діяльності під-
приємства, а саме: ситуація підприємства на ринках капіталів, збуту продукції
та придбання факторів виробництва, якість менеджменту, систем контролінгу
та корпоративного управління тощо.
Важливим інформаційним блоком для рейтингового оцінювання є відомості
щодо конкурентних позицій підприємства. При цьому визначається ступінь га-
лузевих ризиків суб’єкта господарювання з вивченням перспектив розвитку
відповідної галузі, її конкурентоспроможності, циклів ділової активності, ефек-
тивності державного регулювання. Аналізуються основні параметри найважли-
віших сегментів ринку (його обсяг та структура, характер попиту), структура
галузі (кількість конкурентів та розподіл ринку між ними), механізм ціноутво-
рення в галузі, диференціація продукції (робіт, послуг), експортний потенціал.
У процесі визначення галузевих ризиків аналізується ефективність державного
регулювання галузі, оцінюється порядок ліцензування діяльності суб’єкта гос-
подарювання, наявність пільг і державного регулювання цін, стандартів якості
продукції (робіт, послуг).
Здійснюючи рейтингове дослідження, експерти мають також оцінити інфор-
мацію щодо філософії менеджменту, стратегічних цілей, ефективності організа-
ційної структури та інших якісних оціночних критеріїв. У процесі оцінювання
організаційно-правової структури підприємства аналізується ефективність кор-
поративного управління, характер відносин між власниками і менеджментом та з
органами державної влади, а також відповідність його діяльності законодавству.
Оцінюються кваліфікація працівників, системи оплати й мотивації праці, роботи
підрозділів та осіб, відповідальних за кожний із напрямів діяльності. Під час ана-
лізу проводиться оцінювання відповідності діяльності пов’язаних юридичних
осіб та партнерів суб’єкта господарювання характеру відносин між ними.
Необхідним елементом рейтингової оцінки підприємства є оцінка якості кор-
поративного управління. У цьому контексті оцінюються інформаційні технології,
що використовує суб’єкт, прозорість і відкритість його діяльності, порядок опри-
люднення інформації про її результати, ефективність систем контролю.
Треба розмежовувати рейтингування на замовлення окремих підприємств,
яке здійснюється з використанням внутрішньої інформації, та вибіркове рейтин-
гування з ініціативи рейтингових агентств, яке здійснюється на основі зовніш-
286
ніх джерел інформації. Якщо рейтинг визначається лише на основі публічної
інформації про об’єкт оцінювання, до його значення додається позначка «pi».
Мова йде про так звані безоплатні рейтинги. Ряд експертів вважає, що рейтин-
ги, присвоєні з ініціативи рейтингових агентств, можуть мати вищий ступінь
довіри, ніж ті, які визначаються на замовлення емітентів1.
Аналіз рейтингової діяльності міжнародних компаній показує, що провідні
гравці на ринку рейтингових послуг поступово відмовляються від практики
безплатного рейтингуванння. За даними журналу «The Economist», компанія
Moody’s Rating майже повністю відмовилась від такої практики. Агентство
Standard & Poor’s на безоплатній основі присвоює менше 1 % всіх рейтингів, а
FitchRating — близько 5 %. Що стосується українських підприємств, то за від-
сутності довіри до відкритої інформації рейтингові агентства практично не ви-
ставляють рейтингів на підставі публічної інформації. Окремі вітчизняні агент-
ства все ж виставляють рейтинги з позначкою «рі». Однак це стосується
передусім банків, оскільки вони є більш відкритими організаціями порівняно з
іншими. Отримати публічний (безоплатний) рейтинг можуть лише ті підприєм-
ства, які забезпечують високий рівень транспарентності своєї діяльності та за
умови існування довіри до публічної інформації.
Аналізуючи рейтинги, які характеризують кредитоспроможність та інвести-
ційну привабливість підприємств, слід ураховувати, що в практиці присвоєння
рейтингів на замовлення компаній доволі частими є випадки, коли рейтинги не
публікуються. Така ситуація спостерігається в тому разі, коли значення рейтин-
гу не задовольняє замовника. Учасники ринку в цьому разі не мають жодної ін-
формації про результати рейтингового оцінювання. Саме цією обставиною ми
пояснюємо ситуацію, коли більшість підприємств оперує інформацією про по-
кращення своїх рейтингів. Водночас досить рідко натрапляємо на інформацію
щодо погіршення рейтингів компаній.
Особливістю внутрішнього рейтингування є те, що для оцінювання залуча-
ються планові розрахунки, наявні на підприємстві, а також більшою мірою (по-
рівняно із зовнішнім рейтингуванням) використовуються якісні критерії.
8.4.5. Ìåòîäè÷íèé àïàðàò ðåéòèíãîâîãî îö³íþâàííÿ

Об’єктивність рейтингів має забезпечуватися використанням
економетричних методів обробки інформації та скорингових моделей. Без ви-
користання статистичних методів практично неможливо об’єктивно оцінити
значимість окремих індикаторів, що впливають на рейтинг підприємства та їх
вагу в загальній оцінці. Для розроблення методики рейтингування слід виріши-
ти такі питання:
— визначення обсягу та каналів збору інформації для формування рейтингу;
— формування переліку показників, які є значимими для рейтингової
оцінки;
— вибір адекватних методів обробки інформації, розрахунку та інтерпретації
узагальнювального показника.
1
Everling O., Bargende D. Externe Ratingsysteme als Fruehwarnsysteme. — S. 263.
287
Найважливішим критерієм підбору показників для рейтингування є їх здат-
ність до диференціації об’єктів оцінювання відповідно до побудованої шкали
класифікації. Іншими словами, окремі показники, які характеризують фінансо-
во-господарську діяльність підприємств, та їх сукупність мають давати макси-
мально чітку інформацію щодо спроможності виконувати суб’єктом господа-
рювання свої зобов’язання. Для визначення прогностичної здатності показників
доцільно проводити їх тестування з використанням коефіцієнта AUROC.
Ключовим етапом формування рейтингу є вибір адекватних методів обробки
інформації та розрахунку узагальнювального показника. Без використання
складних економетричних методів аналізу неможливо визначити значимість і
вагу окремих індикаторів, що включаються в аналітичну модель, а також обра-
ти оптимальну комбінацію індикаторів. У теорії і практиці обґрунтовується ціла
низка методів формування рейтингів. Серед них найчастіше зустрічаються такі,
як однофакторний традиційний аналіз, лінійний дискримінантний аналіз, ліній-
на регресія, метод штучних нейронних мереж, модель логістичної регресії, по-
будова нечіткої моделі діагностики фінансового стану та ін.
Погоджуючись із беззаперечними перевагами дискримінантного аналізу як
методу фінансової діагностики та класифікації підприємств, слід звернути
увагу на окремі його недоліки. Так, використання дискримінантного аналізу
передбачає виконання цілого ряду досить рестриктивних припущень, зокрема
щодо нормального розподілу аналізованих змінних, однорідності матриць дис-
персій, необхідності постійної перевірки значень толерантності для кожної
змінної. Окрім цього, за використання дискримінантного аналізу для прогно-
зування дефолту виникає проблема «зони невизначеності». Мова йде про діа-
пазон значень інтегрального показника, за якого неможливо зробити однозна-
чні висновки щодо якості фінансового стану. Саме тому використання в
чистому вигляді дискриміантного аналізу для побудови рейтингової системи є
досить проблематичним.
Більш прогресивною є комбінація дискримінантного аналізу з іншим еконо-
метричним прийомом — методом побудови логістичної регресії. Переваги цьо-
го методу над іншими, зокрема над дискримінантним аналізом, полягають у то-
му, що для розроблення так званих «логіт-моделей», які є результатом
логістичної регресії, потрібно дотримуватися меншого числа припущень. Так,
логістична регресія не вимагає нормального розподілу незалежних змінних і рі-
вності дисперсійно-коваріаційних матриць. Оперуючи не надто обмежувальни-
ми припущеннями, логіт-модель забезпечує достатньо чітке розмежування фі-
нансово стійких від фінансово неспроможних підприємств. До переваг методу
слід також віднести те, що як незалежні змінні можна використовувати всі типи
показників, у тому числі якісні.
Метод логістичної регресії (як і інші згадані вище методи) базується
на екстраполяції аналітичних даних минулих періодів на майбутнє. Логістич-
на регресія вважається різновидом множинної регресії, призначення якої по-
лягає у вивченні взаємозв’язків між однією залежною змінною та багатьма
незалежними (регресорами). Параметри регресії визначаються так, аби за-
безпечити високий рівень класифікаційної здатності моделі. Бінарна логіс-
288
тична регресія означає, що залежна змінна є бінарною, тобто може мати ли-
ше два значення. За допомогою регресії можна оцінити ймовірність того, що
для досліджуваного підприємства настане одна із двох подій: платоспромо-
жність чи дефолт. Базовий алгоритм регресії можна записати так:
Y = F (X1, X2, X3,…, Xn). (8.5)
У множинній лінійній регресії передбачається, що залежна змінна є лінійною
функцією незалежних змінних, тобто:
Y = а + b1·X1 + b2·X2 +... + bn·Xn , (8.6)
де Y — залежна змінна регресії;
Х1, Х2, Х3, ..., Хn — незалежні змінні регресії;
b1, b2, b3 ..., bn — параметри регресії;
а — вільний член регресії.
У разі конструювання рейтингової системи необхідно досліджувати зв’язки
між ймовірністю настання дефолту (PD) підприємства та окремими чинниками
ризику. Зазначені чинники задаються у формі фінансових показників, що харак-
теризують різні параметри фінансового стану підприємства (ліквідність, струк-
тура капіталу, рентабельність). Складність, однак, полягає в тому, що залежна
змінна Y може мати лише два значення: дефолт (1) та платоспроможність (0)
позичальника. Таким чином, оптимальне рівняння регресії прогнозуватиме ли-
ше два значення Y. Проте тут виникає проблема: множинна регресія не «іден-
тифікує» обставини, що змінна відгуку є бінарною за своєю природою. У ре-
зультаті цього значення інтегрального показника може перевищувати одиницю
та бути меншим за нуль. Отже, головне завдання, яке ставиться перед множин-
ною регресією, не виконується. Саме для вирішення цієї проблеми рекоменду-
ється застосовувати рівняння логістичної регресії. У логіт-моделі ймовірність
(Р) настання певної події записується так:
1
P= , (8.7)
1 + e −Y
де P = «Prob (event)» означає «ймовірність того, що настане певна подія (напри-
клад, дефолт чи платоспроможність підприємства);
e — основа натуральних логарифмів 2,71.
З формули (8.7) випливає, що незалежно від значень параметрів регресії, неза-
лежних змінних регресії та інтегрального показника Y у логістичній регресії вер-
хня та нижня межа розрахункових значень ймовірності Р становить, відповідно, 1
та 0. Підкреслимо, що значення Y може бути будь-яким, тобто перебувати в діа-
пазоні від мінус нескінченності до плюс нескінченності. Залежність Р від Х не є
лінійною функцією від параметрів В. Для оцінювання цих параметрів не можна
застосовувати метод найменших квадратів1. Логістична регресія вважається кла-
сичним інструментом розв’язання завдання побудови регресії з метою класифі-
1
Наконечний С. І. Економетрія : підруч. / Наконечний С. І., Терещенко Т. О., Романюк Т. П. — 3-тє вид.
— К. : КНЕУ, 2004. — С. 170.
289
кації об’єктів аналізу. Логіт-модель виражає логарифм відношення ймовірностей
через лінійну функцію. Залежність, яка характеризує ймовірність настання певної
події (P) та величину Y, показана на рис. 8.3. Як бачимо, згадана залежність має
нелінійний характер. Причому Р перебуває в діапазоні від 0 до 1.
Рис. 8.3. Логістична крива

Аби зрозуміти порядок використання методу логістичної регресії для побудови
рейтингової системи, припустимо, що ризик дефолту підприємства найбільше за-
лежить від коефіцієнта заборгованості: чим більша питома вага позик у структурі
капіталу, тим вищим є ризик дефолту. Допустимим є також вплив на кредитоспро-
можність позичальника інших факторів. Аналітичне завдання полягає в тому, щоб
побудувати економетричну модель, яка дала б можливість з максимальною точніс-
тю прогнозувати ймовірність дефолту позичальника. Для цього слід підібрати оп-
тимальну сукупність факторів впливу та визначити їх параметри (ваги). Керуючись
припущенням, що найсуттєвіший вплив на залежну змінну справляє одна незалеж-
на змінна, у спрощеному вигляді модель можна записати так:
Yі = а + b·Xі, (8.8)
Індекс (і) у рівнянні (8.8) означає, що розраховується ймовірність дефолту і-го
боржника. Для оцінювання параметрів а та b необхідно здійснити економетричну
обробку інформації за вибірковою сукупністю підприємств, значення Y та Х у яких
відомі. Найбільш адекватним способом знаходження коефіцієнтів логістичної ре-
гресії є так званий метод максимальної достовірності (likehood function). Він засто-
совується для обчислення параметрів генеральної сукупності за даними вибірки.
Рейтинг позичальника визначається на основі обчислення ймовірності на-
стання дефолту (PD). Причому чим більше значення ймовірності наближається
до одиниці, тим вища ймовірність неплатоспроможності підприємства, а отже,
тим нижчий його рейтинг. Навпаки, з наближенням PD до нуля рейтинг буде
вищим. На основі цього принципу ґрунтується побудова рейтингових класів по-
зичальників. Наприклад, якщо значення PD перебуває в межах від 0,01 до 0,02,
290
то це означає, що підприємства з цим рейтинговим класом є надійними, якщо
PD перебуває в межах від 0,9 до 1, то існує висока ймовірність дефолту.
У табл. 8.12 наведено значення ймовірності настання дефолту (PD) залежно
від величини незалежної змінної, за умови, що параметри а та b дорівнюють
нулю й одиниці відповідно. Розрахунки зроблені з використанням алгоритму
логістичної регресії.
Таблиця 8.12
ЗМІНА ЙМОВІРНОСТІ НАСТАННЯ ДЕФОЛТУ ЗАЛЕЖНО ВІД ЗНАЧЕНЬ
НЕЗАЛЕЖНОЇ ЗМІННОЇ ВІДПОВІДНО ДО ЛОГІТ-МОДЕЛІ
Х PD, % Приріст PD, %

–3 4,74 —
–2 11,92 7,18
–1 26,89 14,97
0 50,00 23,11
1 73,11 23,11
2 88,08 14,97
3 95,26 7,18
З аналізу інформації, наведеної в табл. 8.12, випливає, що між імовірністю де-

фолту та значенням незалежної змінної немає лінійної залежності. Приріст імовір-
ності є максимальним за наближення PD до позначки 50 %. Водночас використан-
ня одного лише методу логістичної регресії для рейтингування є недостатнім,
оскільки побудувати якісну логіт-модель можна, залучаючи лише незначну кіль-
кість незалежних змінних. Саме тому для побудови системи рейтингування доціль-
но поєднати дискримінантний аналіз, який дає можливість розрахувати інтеграль-
ний показник із залученням великої кількості показників та їх селекції, а також ме-
тод логістичної регресії, який дозволяє уникнути проблеми зони невизначеності та
рестриктивних обмежень, притаманних дискримінантному аналізу.
Досить цінним з практичного погляду є досвід рейтингування підприємств
великими західними банками. Так, система рейтингування другого за величи-
ною швейцарського банку Credit Suisse на початкових етапах її запровадження
включала оцінку якісних критеріїв (33 % впливу на загальний рейтинг), галузе-
вий рейтинг (17 % впливу) та оцінку кількісних критеріїв (50 % впливу)1. На
сучасному етапі розвитку рейтингової системи банк відмовився від складової
галузевого рейтингу та збільшив на відповідну величину частку кількісних кри-
теріїв. Як наслідок, вплив кількісних критеріїв на загальний рейтинг досяг двох
третин. Аналіз якісних критеріїв у зазначеному банку концентрується на інфор-
мації про ситуацію підприємства на ринках, рівень наявних технологій, якість
стратегії та менеджменту. Кількісні критерії обробляються з використанням ме-
тоду штучних нейронних мереж. Залежно від рівня ризиків шкала рейтингів
Credit Suisse поділена на 18 класів.
1
Kley Ch. Ratingsysteme: Intransparente Unternehmen und ihre Anfälligkeit für Finanzprobleme / Kley Ch. //
Finanz Betrieb. —2004. — № 7—8. — S. 519.
291
8.5. Îö³íþâàííÿ ÿêîñò³ ìîäåëåé ô³íàíñîâî¿ ä³àãíîñòèêè
Фінансова діагностика, рейтингове оцінювання є важливими для

будь-якого сектору фінансових відносин, а інституції, які присвоюють рейтин-
ги, — досить впливова сила на фінансовому ринку. Водночас якість рейтинго-
вих оцінок доволі важко виміряти, а отже, важко проконтролювати, наскільки
ефективними є агентства, що займаються рейтинговою діяльністю.
Аналіз діяльності рейтингових агентств свідчить про наявність серйозного
конфлікту інтересів. Клієнтами таких агентств є підприємства та організації, які
прагнуть одержати якомога вищий рейтинг і за це платять кошти. Якщо враху-
вати, що рейтингові агентства надають також консалтингові послуги з покра-
щення рейтингів, то наявність конфлікту інтересів стає очевидною. Конфлікт
інтересів також проявляється тоді, коли рейтингова компанія прагне одержати
вигідного клієнта. У цьому разі підприємству присвоюється безплатний рейтинг
«рі», який досить часто є заниженим. Якщо ж це підприємство стає клієнтом
рейтингової компанії, його рейтинги відразу підвищуються.
Зовнішні рейтингові агентства практично не несуть жодної відповідальності за
присвоєні рейтинги. Однак помилково присвоєні рейтинги тягнуть за собою серйо-
зні наслідки як для капіталодавців, так і для компаній, які оцінюються. Для капіта-
лодавців фальшивий (завищений) рейтинг може послужити сигналом для вкладан-
ня коштів у підприємство, унаслідок чого вони можуть зазнати збитків.
Підприємству — об’єкту оцінювання неправильна класифікація може зашкодити,
негативно вплинувши на його імідж, що підвищує вартість залучення капіталу.
Аналогічна ситуація може скластися у банківській діяльності. Досить часто
банки маніпулюють внутрішніми рейтингами й показниками кредитного ризику
для оптимізації політики формування резервів та оподаткування.
Серед інструментів вирішення проблеми конфлікту інтересів у процесі фі-
нансової діагностики розглядаються такі, як нагляд з боку державних контроль-
них органів, заборона суміщення рейтингових і консалтингових послуг, підви-
щення транспарентності діяльності рейтингових компаній (зокрема оприлюд-
нення методик, на основі яких присвоюються рейтинги), оцінювання якості
рейтингів і методик фінансової діагностики.
У науково-практичній літературі виокремлюють кількісні та якісні критерії
оцінки якості методик фінансової діагностики. Кількісний підхід ґрунтується на
застосуванні економетричних методів обробки інформації. Якісна оцінка ефек-
тивності методики фінансового аналізу концентрується на трьох аспектах: ди-
зайні моделі, якості даних, використаних для розроблення моделі, та коректнос-
ті її застосування в процесі прийняття фінансових рішень1.
Основні критерії оцінювання якості рейтингів:
— прогностична здатність;
— достовірність;
— транспарентність;
— об’єктивність;
— економічність.
1
Deutsche Bundesbank. Validierungsansätze für interne Rating-Systeme // Monatsbericht, — 2003. — S. 68.
292
Прогностична здатність моделі фінансової діагностики характеризує її здат-
ність з високим ступенем точності ідентифікувати підприємства, яким загрожує
дефолт. Якісною модель буде у тому разі, якщо вона засвідчує мінімальний рі-
вень помилкової класифікації.
Важливим чинником, який характеризує якість системи діагностики, є кри-
терій достовірності. Мова йде про те, що завдяки моделі можна чітко класифі-
кувати підприємства на «кредитоспроможні — некредитоспроможні» або ж
«інвестиційно привабливі — інвестиційно непривабливі».
Критерій транспарентності має забезпечити інформаційну прозорість систе-
ми фінансової діагностики. Користувач інформації має розуміти, на основі яких
даних установлено рейтинг, які чинники при цьому враховувалися.
Критерій об’єктивності має мінімізувати суб’єктивний вплив аналітика чи екс-
перта, який займається фінансовою діагностикою. Для цього слід розробити чіткі
та однозначні методики, а також уникати конфлікту інтересів у процесі оцінок.
Ухвалюючи рішення щодо залучення рейтингів як чинника прийняття фі-
нансових рішень, слід ураховувати обсяг витрат, пов’язаних із процесом
рейтингування. Особливо гострим це питання є дня малих та середніх під-
приємств. Ці підприємства залучають незначні обсяги фінансових ресурсів, і
накладні витрати, пов’язані з рейтингуванням, можуть значно підвищити ці-
ну залучення капіталу. Згідно з висновками Й. Вегмана, через значні витрати
на рейтингове оцінювання для малих і середніх підприємств зовнішнє рей-
тингування не виправдовує себе. Водночас прийняття кредитних рішень за
результатами внутрішнього рейтингування домінуватиме вже в найближчо-
му майбутньому1.
Для прийняття рішення щодо практичного впровадження моделі фінансової
діагностики слід належно оцінити її якість. Необхідність такого оцінювання пе-
редбачена, серед іншого, вимогами Базель ІІ. В останньому разі оцінювання
якості внутрішньої системи рейтингування має здійснюватися органами банків-
ського нагляду.
Ефективність моделі рейтингового оцінювання визначається цілою низкою
чинників. Так, Центральний банк Німеччини (Bundesbank) поділяє ці фактори
на кількісні та якісні. До кількісних належить прогностична здатність та якість
порівняно з іншими моделями, а до якісних — так званий дизайн моделі (якість
і зрозумілість документального оформлення рейтингової оцінки), якість даних,
на яких базується модель, та інтенсивність її використання2.
Найважливішим критерієм, який визначає якість моделі фінансової діагностики,
є її здатність правильно диференціаціювати підприємства. Іншими словами, якість
моделі залежить від відсотка неправильної класифікації аналізованих підприємств.
Один із підходів до оцінювання якості моделей діагностики полягає у розрахунку
так званих квот помилкової класифікації за обома групами підприємств. Величина
сукупної неправильної класифікації складається із двох компонентів:
— альфа-помилка — частка фінансово неспроможних підприємств, які кла-
сифіковані як стійкі;
1
Wegmann J. Standpunkt: Benötigen der Mittelstand Ratingagenturen? / J. Wegmann, W. Koch // Finanz
Betrieb. — 2003. — № 4. — S. 227—237.
2
Deutsche Bundesbank. Validierungsansätze für interne Rating-Systeme // Monatsbericht. — 2008. — № 9. — S. 62.
293
— бета-помилка — частка фінансово стійких підприємств, які класифіковані
як такі, котрим загрожує криза.
Величина сукупної помилки — відношення сумарної кількості помилкових
класифікацій по обох групах підприємств до сумарного обсягу вибірки підпри-
ємств. Зрозуміло, що для капіталодавців (інвесторів, кредиторів) важливою є
величина альфа-помилки, оскільки, за інших рівних умов, вона означає ймовір-
ність одержання збитків унаслідок фінансування фінансово неспроможних під-
приємств, тоді як величина бета-помилки означає лише можливу втрачену ви-
году в результаті відмови в наданні фінансових ресурсів фінансово стійким
підприємствам, які класифіковані як нестійкі.
Описаний механізм оцінювання якості систем чи моделей фінансової діагно-
стики підприємств є досить спрощеним і не враховує цілого ряду аспектів. Су-
часний аналітичний апарат економетрії дає можливість всебічно оцінити здат-
ність показників (або систем показників) до диференціації підприємств і
зробити висновки щодо доцільності використання для фінансової діагностики
тих чи інших методик або показників. Ідеться про перевірку дотримання клю-
чового критерію якості моделі — її прогностичної здатності. Що вищою є про-
гностична здатність окремих показників чи методик, то ціннішими вони бу-
дуть для прийняття рішень.
У науково-практичній літературі для оцінювання якості моделей фінансової
діагностики рекомендується використовувати цілий ряд інструментів і показни-
ків. Найпоширенішими з них є вже згаданий критерій «лямбда Вілкса» (Wilk’s
Lambda), ROC-аналіз [Receiver Operating Characteristic (ROC)] — розрахунок
коефіцієнта прогностичної здатності, Cumulated Accuracy Profile (CAP) — оці-
нювання профілю акумульованої точності та деякі інші.
Прогностичну здатність моделі рейтингової оцінки підприємств та аналітичну
цінність окремих показників доцільно визначати за допомогою методології ROC-
аналізу. Метод походить із так званої «теорії визначення сигналу» [Theorie of
Signal Detectability (TSD)]. Незважаючи на те, що зазначена теорія бере свій поча-
ток із галузі електромеханіки та електроніки, вона може також бути з успіхом ви-
користана у фінансовій діагностиці підприємств, зокрема під час оцінювання про-
гностичної здатності окремих фінансових показників чи моделей аналізу. За
результатами ROC-аналізу будується крива ROC, яка показує залежність кількості
правильно класифікованих фінансово нестійких підприємств від кількості непра-
вильно класифікованих фінансово стійких підприємств (бета-помилка).
Завданням ROC-аналізу є тестування здатності побудованої моделі (чи
окремих показників) виявляти підприємства, яким загрожує дефолт. Позитив-
ний тест означає, що згідно з прогнозними оцінками, одержаними з викорис-
танням моделі, підприємству загрожує дефолт. Негативний тест означає, що
згідно з рейтинговою оцінкою підприємство є фінансово-стійким. Для здійс-
нення аналізу всі класифіковані за результатами рейтингового оцінювання під-
приємства поділяються на чотири класи:
— клас TP (True Positives) — істинно позитивні або правильно класифіковані
фінансово нестійкі підприємства;
— клас TN (True Negatives) — істинно негативні або правильно класифікова-
ні фінансово стійкі підприємства;
294
— клас FP (False Positives) — хибно позитивні (бета) або фінансово стійкі
підприємства, класифіковані як фінансово нестійкі;
— клас FN (False Negatives) — хибно негативні (альфа) або фінансово не-
стійкі підприємства, класифіковані як фінансово стійкі.
Для побудови кривої ROC обчислюють чутливість (Sensitivity) моделі та її
специфічність (Specificity). Під чутливістю моделі розумітимемо частку правиль-
но класифікованих підприємств, яким загрожує дефолт, у загальній сумі таких
підприємств. Чутливість (Se) розраховується як виражене у відсотках відно-
шення кількості істинно позитивних випадків до сумарної кількості підпри-
ємств другої групи.
Частка істинно негативних випадків визначає специфічність (Specificity) мо-
делі. Специфічність (Sp) визначається як виражене у відсотках відношення іс-
тинно негативних випадків до загальної кількості підприємств першої групи. Ця
величина характеризує здатність моделі виявляти фінансово стійкі підприємст-
ва у загальній вибірці. Бета-помилка (частка хибно позитивних випадків) визна-
чається як виражена у відсотках різниця загальної кількості підприємств другої
групи та специфічності (β = 100 % – Sp).
Чутливість і специфічність показують об’єктивну цінність бінарного класи-
фікатора. Мова йде про об’єктивну цінність побудованої логістичної моделі.
Модель з високою чутливістю якісніше виявляє фінансово нестійкі підприємст-
ва, тобто точніше прогнозує позитивні випадки. Натомість модель з високим рі-
внем специфікації точніше прогнозує негативні приклади. Величину чутливості
та специфічності моделі можна регулювати, змінюючи порогове значення ліній
поділу. Модель з високим рівнем чутливості можна отримати, перемістивши лі-
нію поділу в бік з нижчим значенням показника ймовірності дефолту.
Використання рейтингових моделей з низьким рівнем чутливості (лінія поділу
зміщується у бік зростання показника PD) свідчить про ризикову політику кредиту-
вання. Якщо використовується модель з низькою специфічністю (лінія поділу змі-
щується в бік зменшення показника PD), то це є свідченням консервативної кредит-
ної політики. У першому випадку мінімізується величина втрачених доходів, а в
другому — мінімальними є ризики отримання збитків у вигляді проблемних креди-
тів. Ідеальна модель рейтингової оцінки буде характеризуватися 100-відсотковою
чутливістю та специфічністю, однак на практиці цього досягти неможливо. Про-
блема полягає в тому, що в результаті підвищення чутливості зменшується специ-
фічність, і навпаки. Порядок здійснення ROC-аналізу можна описати так:
1. Постановка аналітичного завдання: визначення оптимальної точки поділу
підприємств і знаходження агрегованого показника прогностичної здатності
моделі.
2. Для кожного значення PD, яке перебуває в діапазоні рейтингової шкали в
межах від 0 до 1, розраховується чутливість та специфічність.
3. Будується графік залежності чутливості (вісь Y) від специфічності (вісь Х).
4. На основі аналізу координат кривої ROC для побудованої моделі визначаєть-
ся оптимальне порогове значення. Точка поділу необхідна у разі практичного ви-
користання моделі: для віднесення аналізованих підприємств до однієї з двох груп.
5. Будується діагональ (під кутом 45°), що характеризує модель з нульовою
класифікаційною здатністю (пряма Y = X).
295
6. Визначається площа фігури, яка розташована під кривою ROC (Area under
ROC), та обчислюється агрегований показник прогностичної потужності моделі
(AUROC).
Для ідеальної моделі класифікації підприємства за рівнем загрози дефолту
графік кривої ROC має проходити через верхній лівий кут, де частка правильно
класифікованих підприємств становить 100 %, що відповідає максимальній чут-
ливості. За такого варіанта кривої частка фінансово нестійких підприємств, кла-
сифікованих як фінансово стійкі (альфа-помилка), дорівнюватиме 0. Отже, чим
ближче крива ROC наближена до верхнього лівого кута графіка, тим вищою
буде прогностична здатність моделі. Навпаки, чим ближче крива наближається
до діагональної прямої, тим менш ефективною буде модель. Діагональна крива
на графіку характеризує модель із мінімальною прогностичною потужністю,
тобто яка не здатна відрізняти фінансово стійкі підприємства від кризових.
Приклад кривої ROC наведено на рис. 8.4.
Рис. 8.4. Крива ROC для логіт-моделі

На рис. 8.4 крива перебуває у лівому верхньому куті графіка і досить відда-
лена від діагоналі безрезультативності. Це є свідченням того, що система фі-
нансової діагностики доволі якісна і характеризується високим рівнем класифі-
каційної здатності. Завдання визначення оптимальної точки поділу груп
підприємств (Cut-off-Value) можна розв’язати, скориставшись одним із двох ме-
тодичних підходів:
1. Забезпечення максимальної сумарної чутливості та специфічності, тобто
слід задовольнити умову:
Cut-off = max (Se + Sp). (8.9)
2. Забезпечення балансу між чутливістю та специфічністю, тобто має задо-
вольнятися така умова:
Cut-off = min |Se – Sp|. (8.10)
296
Для оцінювання ефективності класифікаційної моделі з метою порівняння її
з іншими моделями чи показниками однієї лише візуальної характеристики,
якою є графічне зображення ROC-кривої, недостатньо. На основі ROC-аналізу
розраховується агрегований коефіцієнт, який характеризує прогностичну здат-
ність окремих показників чи систем класифікації. Коефіцієнт обчислюється як
площа, яка розміщена під побудованою кривою. Кількісне значення площі під
кривою ROC характеризується показником AUROC (Area under ROC). Алго-
ритм розрахунку цього показника має такий вигляд:
⎡ X +1+ Xi ⎤
AUROC = ∫ f ( x)dx = ∑ ⎢ i
2 ⎥ ⋅ (Yi +1 − Yi ) . (8.11)
⎣ ⎦
Зазначений коефіцієнт може набувати значень від 0 до 1. Однак практичну
цінність мають значення коефіцієнта понад 0,5, оскільки ці значення характери-
зують площу, що розміщена вище діагоналі. Значення AUROC для діагональної
прямої, що характеризує нульовий рівень прогнозування, становить 0,5. Отже,
чим ближче значення коефіцієнта AUROC до 1, тим вищою прогностичною
здатністю характеризується окремий показник чи система класифікації. У лі-
тературних джерелах обґрунтовується експертна шкала значень AUROC
(табл. 8.13), за якою можна робити висновки про якість моделі.
Таблиця 8.13
ШКАЛА ЗАЛЕЖНОСТІ ЯКОСТІ КЛАСИФІКАЦІЙНОЇ
МОДЕЛІ ВІД ЗНАЧЕННЯ AUROC
Інтервал значень AUROC Рівень якості моделі

0,9—1,0 Відмінна
0,8—0,9 Дуже якісна
0,7—0,8 Якісна
0,6—0,7 Середня
0,5—0,6 Незадовільна
На наш погляд, непересічне значення має ROC-аналіз окремих показників

діяльності підприємства. Такий аналіз доцільно здійснювати у процесі відбору
показників, які мають складати методики аналізу фінансового стану чи відповідні
моделі фінансової діагностики. Якість окремих кількісних та якісних показників
економічного стану можна оцінити аналогічно до оцінювання класифікаційної зда-
тності моделі рейтингування з використанням коефіцієнта AUROC.
Дослідження класифікаційної здатності кількісних показників фінансового ста-
ну, які проведені швейцарськими вченими з використанням даних малих і середніх
підприємств, показують, що найвищим значенням AUROC (0,82) характеризується
показник покриття (ліквідність третього ступеня)1. Результати зазначеного дослі-
дження наведені в табл. 8.14. З аналізу наведеної в таблиці інформації можна зро-
бити висновок, що група показників ліквідності та оборотності має вищу прогнос-
тичну здатність, ніж показники рентабельності та структури капіталу.
1
Meier Ch. Ratingmodelle Bauen und Validieren / Ch. Meier // Der Schweizer Trehänder. —2006. —№ 8. —
S. 537—538.
297
Таблиця 8.11
АНАЛІТИЧНА ЦІННІСТЬ ФІНАНСОВИХ ПОКАЗНИКІВ
Фінансовий показник Алгоритм розрахунку Значення AUROC
Поточні ативи
Коефіцієнт покриття 0,82
Оборотність поточних зобов’язань ⋅ 360 0,81
Монетарні оборотні активи
Проміжний коефіцієнт покриття 0,79
Cash flow
Коефіцієнт самофінансування 0,78
Обсяг інвестицій
Коефіцієнт фінансової незалежності 0,77
Відношення EBITDA* до фінансо- EBITDA

вих витрат 0,74
Фінансові витрати
Відношення Cash flow до позичково- Cash flow

го капіталу 0,74
Частка поточних зобов’язань у струк- Поточні зобов’ язання
турі капіталу 0,73
Чистий прибуток
Рентабельність власного капіталу 0,72
Чистий прибуток
Рентабельність продажу 0,72
Рентабельність активів за прибутком Прибуток перед оподаткуванням

0,71
до оподаткування Сума активів
Cash flow
Рентабельність продажу за Сash flow 0,68
Власний капітал +
Коефіцієнт покриття довгострокових + Довгострокові позики
активів довгостроковим капіталом 0,67
Основні засоби
Прибуток перед
сплатою процентів
Рентабельність капіталу 0,65
Cума інвестованого
капіталу
Оборотність капіталу 0,57
Cума інвестованого капіталу
Чиста заборгованість
Фактор заборгованості 0,53
Cash flow
298
Результати аналізу прогностичної здатності показників, які здебільшого ви-
користовуються для фінансової діагностики підприємств в Україні наведено в
табл. 8.14.
Таблиця 8.14
АНАЛІТИЧНА ЦІННІСТЬ
ФІНАНСОВИХ ПОКАЗНИКІВ
Фінансовий Алгоритм Значення

показник розрахунку AUROC
Поточні активи
Коефіцієнт покриття 0,777
Коефіцієнт фінансової незалеж- Власний капітал

ності 0,848

Коефіцієнт оборотності капіталу 0,764
Валюта бадансу
Коефіцієнт рентабельності акти- Cash flows 2

0,712
вів по Cash flow 2 Валюта балансу
Коефіцієнт оборотності позичко- Чиста виручка від реалазації

вого капіталу 0,874
Позиковий капітал
Коефіцієнт оборотності оборот- Чиста виручка від реалізації

них активів 0,758
Середні залишки обіноіих коштів
Дослідження показують, що за значної кількості показників, які включають-

ся в моделі рейтингової оцінки, зменшується значення показника AUROC. От-
же, прогностична якість моделі зменшується зі збільшенням кількості індикато-
рів. Слід також підкреслити, що якісна модель фінансової діагностики являє
собою не економетричний максимум (максимальне значення показника
AUROC), а практичний оптимум. Це має забезпечити достатньо високе значен-
ня показника прогностичної здатності та містити водночас показники, які харак-
теризують основні параметри фінансового стану підприємства, зокрема ліквід-
ність, структуру капіталу, рентабельність, чисті грошові потоки, оборотність,
структуру активів.
У табл. 8.15 наведені значення показника прогностичної здатності окремих
якісних критерії, які отримані швейцарськими вченими1. До таких критеріїв на-
лежать якість менеджменту, інформаційно-комунікаційної політики, дієздат-
ність контролінгу та ряд інших.
1
Meier Ch. Ratingmodelle Bauen und Validieren / Ch. Meier // Der Schweizer Trehänder. — 2006. — № 8. —
S. 539.
299
Таблиця 8.15
АНАЛІТИЧНА ЦІННІСТЬ ЯКІСНИХ КРИТЕРІЇВ
РЕЙТИНГУВАННЯ ПІДПРИЄМСТВ
Критерій Значення AUROC
1. Інформаційно-комунікаційна політика (інвестор-рілейшнз) 0,73

2. Ефективність стратегії 0,72
3. Якість менеджменту 0,69
4. Упорядкованість бухгалтерського обліку 0,66
5. Позиціювання на ринку 0,63
6. Конкурентні переваги 0,61
7. Дієздатність контролінгу 0,59
8. Вік компанії 0,55
Для оцінювання якісних критеріїв на основі бальної шкали (від 1 до 4) вони

були приведені до кількісного вигляду. Аналіз інформації, наведеної в таблицях
8.13, 8.14 і 8.15, показує, що в цілому прогностична здатність кількісних крите-
ріїв є дещо вищою, ніж якісних. Такий висновок певною мірою суперечить по-
ширеній думці про те, що якісні критерії оцінки кредитоспроможності та інвес-
тиційної привабливості є більш значимими, ніж кількісні критерії, що
характеризуються фінансовими показниками. Окрім іншого, це пояснюється
високою трудомісткістю та складністю об’єктивного оцінювання якісних кри-
теріїв, зокрема зовнішніми аналітиками. Водночас звертаємо увагу на високі
значення показника AUROC за основними якісними критеріями.
На схожих з ROC-аналізом принципах оцінювання якості моделей фінансо-
вої діагностики побудований інший аналітичний інструмент, так званий САР-
аналіз (Cumulated Accuracy Profile), або оцінювання профілю акумульованої точ-
ності. У процесі аналізу будується крива САР та обчислюється кількісний пока-
зник класифікаційної здатності, який дістав назву коефіцієнта Гіні1. Крива САР
характеризує залежність кількості правильно прогнозованих фінансово нестій-
ких підприємств від загального обсягу аналізованих суб’єктів. При цьому на осі
Х наростаючим підсумком наносяться кумулятивні частки підприємств від зага-
льної їх кількості, а по осі Y — кумулятивні частки правильно класифікованих
фінансово неспроможних підприємств (рис. 8.5).
Інтерпретація кривої САР здійснюється аналогічно до кривої ROC: чим біль-
ше крива наближається до лівого верхнього кута графіка, тим якіснішою є мо-
дель рейтингової оцінки, і навпаки, чим більше крива схиляється до діагоналі,
яка втілює пряму з нульовою прогностичною спроможністю (на рис. 8.5 випад-
кова модель характеризується діагональною прямою ОС), тим меншою класи-
фікаційною потужністю характеризується модель. В ідеальному випадку кри-
ва САР спочатку лінійно зростає, а потім на зламі в лівому куті графіка прохо-
1
Коефіцієнт Гіні названо в честь відомого італійського вченого в галузі математики та статистики Кор-
радо Гіні.
300
дить горизонтально. На рис. 8.5 ідеальна крива САР зображена у вигляді кри-
вої ОВС.
Рис. 8.5. Графічне зображення кривої САР
У практиці оцінювання моделей фінансової діагностики криві САР розміще-

ні, як правило, між двома згаданими вище випадками: ідеальною кривою та діа-
гоналлю випадковості. На рис. 8.5 крива САР характеризується випуклою ліні-
єю ОС. Кількісну оцінку наближеності кривої САР до ідеальної кривої
класифікації або віддаленості від прямої з нульової прогностичною здатністю
дає коефіцієнт Гіні (GK). Цей коефіцієнт є аналогом до коефіцієнта AUROC, що
обчислюється в процесі ROC-аналізу. Якщо площу між ідеальною кривою та ді-
агоналлю випадкового рейтингу позначити через ар, а площу між кривою САР
для моделі, що тестується і діагоналлю через аr, то кількісне значення коефіцієн-
та Гіні можна подати як відношення між цими двома площами:
GK = ar / ap. (8.12)
Подібним є також порядок інтерпретації значень коефіцієнта Гіні: максималь-
не (найкраще) значення дорівнює 1, а найгірше — 0. На відміну від AUROC,
суттєвими для оцінювання якості моделі є також значення коефіцієнта Гіні, які
є меншими від 0,5. Так, показник Гіні для більшості фінансових показників, що
розраховуються на базі звітності, коливається в межах від 0,2 до 0,41. Водночас
окремі показники та моделі можуть досягати значення Гіні 0,6 і більше. Так, ді-
агностична модель RiscCalcTM, що використовується всесвітньо відомим рейти-
нговим агентством Mood’s має значення коефіцієнта на рівні 0,5972. Між коефі-
цієнтами Гіні та AUROC існує тісна лінійна залежність, яка характеризується
такою рівністю:
GK = 2 ⋅ AUROC – 1. (8.13)
1
Basel II: Trenschärfermasse zur Validierung von internen Rating-Systemen / Mattler H., Daun U., Manns T. //
Ratingaktuel. — 2004. —№ 6. — S.49.
2
Khandani B. Moody’s Risk for private Companies / B. Khandani, Lozano M., Carty L. — London, 2001. —
Р. 50.
301
Практичне значення інструментарію тестування ефективності моделей фі-
нансової діагностики полягає в тому, що він може використовуватися органами
банківського нагляду для перевірки ефективності системи управління ризиками
та якості відповідних методик в окремих банках. Окрім цього, його можна ви-
користовувати для визначення якості методик рейтингового оцінювання та в
інших аналітичних цілях.
Тест 1. Традиційний підхід до діагностики банкрутства полягає у застосуванні та-

ких аналітичних прийомів:
а) горизонтальний та вертикальний аналіз;
б) однофакторний дискримінантний аналіз;
в) метод штучного інтелекту;
г) порівняльний аналіз;
д) багатофакторний дискримінантний аналіз.
Тест 2. Найсуттєвіші недоліки традиційного підходу до діагностики фінансової

кризи такі: а); б); в); г); д).
Тест 3. Для перевірки рівня дотримання умови максимально чіткого розмежу-

вання груп досліджуваних підприємств у процесі МДА рекомендується
використовувати критерій:
а) Бівера;
б) лямбда Вілкса;
в) Альтмана;
г) мультиколінеарності;
д) нормального розподілу.
Тест 4. Які з наведених нижче висловлювань правильні:

а) при формування груп підприємств для МДА показники одного підприємства не
повинні одночасно фігурувати в різних групах (сукупностях);
б) при формуванні груп підприємств для МДА показники одного підприємства мо-
жуть одночасно фігурувати в різних групах (сукупностях);
в) кількість підприємств, що формують одну групу (чи підгрупу), має щонайменше
в два рази перевищувати кількість змінних, включених у дискримінантну функцію?
Тест 5. Рейтингування підприємств виконує такі функції:

а) зменшення інформаційної асиметрії;
б) контрольна функція;
в) функція формування фінансових ресурсів;
г) функція розподілу компетенцій;
д) сигнальна функція.
Тест 6. Для оцінювання якості моделі фінансової діагностики використовуються:

а) показник WACC;
302
б) показник FCF;
в) коефіцієнт Гіні;
г) показник AUROC;
д) показник NOPAT.
Тест 7. Аннуалізація даних для фінансової діагностики означає:
а) приведення лінії поділу між значеннями інтегрального показника фінансового
стану по окремих групах підприємств до заздалегідь визначеного рівня;
б) анулювання крайніх значень фінансових показників;
в) приведення даних звітності до річного виразу;
г) зведення окремих показників у єдину модель інтегральної оцінки;
д) перевірка рівня класифікаційної здатності фінансових показників.
1. Визначити сутність фінансової діагностики підприємств.

2. У чому полягає традиційний підхід до фінансової діагностики?
3. Назвати характерні ознаки інтегральних методів фінансової діагностики.
4. Яка різниця між багатофакторним та однофакторним дискримінантним аналізом?
5. Сформулювати основні критерії підбору показників для багатофакторного дис-
кримінантного аналізу.
6. Визначити сутність та основні функції рейтингової оцінки підприємств.
7. Сформулювати основні компетенції фінансового контролінгу при здійсненні фі-
нансової діагностики.
8. Визначити переваги та недоліки логістичної регресії.
9. Навести порядок отримання підприємством кредитно-інвестиційного рейтингу.
10.Визначити основні методичні підходи до оцінювання якості моделей фінансової
діагностики.

— оперувати інтегральними методами фінансової діагностики підприємств;
— володіти методом дискримінантного аналізу для фінансової діагностики;
— розумітися на кредитно-інвестиційних рейтингах підприємств;
— вміти застосовувати метод побудови логістичної регресії для цілей фінансової ді-
агностики;
— оперувати методичними підходами до оцінювання якості моделей фінансової ді-
агностики.
303
Розділ 9. Гармонізація та консолідація фінансової звітності
Розділ 9
ГАРМОНІЗАЦІЯ ТА КОНСОЛІДАЦІЯ
ФІНАНСОВОЇ ЗВІТНОСТІ
Фінансовий контролінг і міжнародні стандарти фінансової звітності

(IFRS). Сутність і необхідність складання звітності за IFRS. Інфор-
маційні потреби різних груп користувачів фінансової звітності.
Управлінський підхід до складання звітності (management approach).
Вплив управлінського підходу на фінансовий контролінг.
Справедлива вартість (Fair Value) і складання балансу відповідно
до міжнародних стандартів. Звітність за фінансовими результа-
тами та чистими грошовими потоками згідно з IFRS.
Консолідована корпоративна звітність. Методи і стандарти консолі-
дації фінансової звітності згідно з П(С)БО та IFRS. Поняття групи
компаній. Стандартизація консолідованої звітності. Принципи кон-
солідації. Елімінування внутрішньогрупових операцій. Розрахунок
Гудвілу. Визначення накопиченого капіталу. Визначення частки ме-
ншості. Формування консолідованого звіту.
9.1. Ô³íàíñîâèé êîíòðîë³íã ³ ì³æíàðîäí³ ñòàíäàðòè

ô³íàíñîâî¿ çâ³òíîñò³ (IFRS)
Аналізуючи сучасні тенденції у сфері інформаційного забезпечен-

ня фінансових рішень, слід звернути увагу на положення Міжнародних стандар-
тів складання фінансової звітності. Моніторинг завдань та обов’язків фінансових
контролерів в Україні та в Росії показує, що на 75 % підприємств, де функціону-
ють служби контролінгу, до їхніх обов’язків включають складання (трансформа-
цію) звітності згідно з вимогами зазначених Міжнародних стандартів.
Міжнародні стандарти фінансової звітності (МСФЗ, IFRS/IAS) — це набір
стандартів і тлумачень, прийнятих Радою з міжнародних стандартів бухгалтер-
ського обліку, які регламентують правила складання фінансової звітності.
Міжнародні стандарти фінансової звітності (англ. — International Financial
Reporting Standards) до середини 2002 р. позначалися як Міжнародні стандарти
обліку, [англ. — International Accounting Standards (IAS)]. З 1973 до 2001 р. стан-
дарти розробляв Комітет з міжнародних стандартів фінансової звітності (Board
of the International Accounting Standards Committee) (IASC). У 2001 р. IASC було
реорганізовано в Раду з міжнародних стандартів фінансової звітності (IASB).
Прийняті до кінця 2002 р. стандарти позначаються як IAS (IAS 1 — IAS 41).
Стандарти, які є наступними за IAS 41, позначаються вже як IFRS. Діючі
IFRS/IAS включають:
а) Міжнародні стандарти фінансової звітності;
б) Міжнародні стандарти бухгалтерського обліку;
в) Роз’яснення, розроблені Комітетом з тлумачень міжнародної фінансової
звітності (КТМФЗ) або колишнім Постійним комітетом з тлумачень (ПКТ).
304
На відміну від національних стандартів фінансової звітності IFRS/IAS ґрун-
туються на принципах, а не на чітко унормованих інструкціях. Стандарти вима-
гають дотримання таких основних принципів складання звітності:
— нарахування (accrual basis),
— безперервності (going concern),
— послідовності подання звітності;
— обережності (prudence).
Такий підхід дає можливість при складанні звітності дотримуватися певної
логіки принципів, а не формально виконувати вимоги інструкцій або намагати-
ся їх обійти.
Поряд з IFRS/IAS у міжнародній практиці значного поширення набули стан-
дарти складання фінансової звітності США (United States Generally Accepted
Accounting Principles, US-GAAP). Підходи до складання звітності, що містяться
в US-GAAP, досить схожі з IFRS/IAS. Обидві системи формують наднаціональ-
ні рамки фінансової звітності і в результаті процесів глобалізації поступово змі-
нюють національні норми. Більшість національних стандартів бухгалтерського
обліку, наприклад П(с)БО в Україні, HGB у Німеччині, передусім спрямовані на
інформаційне забезпечення кредиторів. На відміну від цього IFRS/IAS/GAAP
значною мірою зорієнтовані на наявних і потенційних інвесторів.
Необхідність складання звітності за міжнародними стандартами виникає у
таких груп суб’єктів господарювання:
— підприємства, співвласниками яких є іноземні інвестори;
— компанії, які планують здійснити первинне розміщення акцій на організо-
ваному фондовому ринку (на більшості зарубіжних фінансових ринків звітність,
складена за загальновизнаними стандартами, є обов’язковою умовою допуску
цінних паперів до лістингу);
— компанії, які залучають фінансові ресурси, у тому числі на умовах позики,
на міжнародних фінансових ринках;
— об’єднання підприємств (концерни, холдинги), які мають підрозділи у різ-
них країнах;
— публічні акціонерні товариства, які згідно із законодавством України роз-
кривають інформацію про свою діяльність на основі міжнародних стандартів
бухгалтерського обліку.
Відповідно до рішення Європейської комісії починаючи з 2005 р. всі компа-
нії, які ведуть свою діяльність на території ЄС і корпоративні права яких пере-
бувають в обігу на фондовому ринку, мають складати фінансову звітність згід-
но з IFRS/IAS. Для покращення фінансового управління звітність за
міжнародними стандартами складають також багато підприємств, акції яких не
мають обігу на фондовому ринку. Українські підприємства, у яких виникають
фінансові відносини з контрагентами, які складають звітність за IFRS/IAS, та-
кож мають складати відповідну звітність або ж уміти її «читати». Перелік між-
народних стандартів фінансової звітності наведено в табл. 9.1.
Слід зауважити, що не всі IFRS/IAS однаковою мірою значимі в контексті ви-
конання функцій контролінгу. Пріоритетними для фінансового контролінгу є такі
стандарти: IFRS 1, 3, 7 та 8; IAS 1, 7, 21, 23, 27, 28, 29, 31, 32, 36, 37, 39. Найбільш
релевантні для фінансового контролінгу стандарти в табл. 9.1 затінені.
305
Таблиця 9.1
МІЖНАРОДНІ СТАНДАРТІ ФІНАНСОВОЇ ЗВІТНОСТІ (IFRS / IAS)
Номер Назва стандарту Номер Назва стандарту

стандарту стандарту
Перше застосування Міжнародних

IFRS 1 IAS 19 Виплати працівникам
стандартів фінансової звітності
Облік державних грантів і розкрит-
IFRS 2 Платіж на основі акцій IAS 20 тя інформації про державну допо-
могу
IFRS 3 Об’єднання бізнесу IAS 21 Вплив змін валютних курсів
IFRS 4 Страхові контракти IAS 23 Витрати на позики
Непоточні активи, утримувані для Розкриття інформації щодо
IFRS 5 IAS 24
продажу, та припинена діяльність зв’язаних сторін
Розвідування та оцінювання запа- Облік та звітність за програмами
IFRS 6 IAS 26
сів корисних копалин пенсійного забезпечення
Консолідовані та окремі фінансові
IFRS 7 Фінансові інструменти: розкриття IAS 27
звіти
Інвестиції в асоційовані підприємс-
IFRS 8 Операційні cегменти IAS 28
тва
Фінансова звітність в умовах гі-
IAS 1 Подання фінансових звітів IAS 29
перінфляції
IAS 2 Запаси IAS 31 Частки в спільних підприємствах
Фінансові інструменти: розкриття
IAS 7 Звіт про рух грошових коштів IAS 32
та подання
Облікова політика, зміни в обліко-
IAS 8 IAS 33 Прибуток на акцію
вих оцінках та помилки
IAS 10 Події після дати балансу IAS 34 Проміжна фінансова звітність
IAS 11 Будівельні контракти IAS 36 Зменшення корисності активів
Забезпечення, непередбачені зо-
IAS 12 Податки на прибуток IAS 37
бов’язання та непередбачені активи
IAS 14 Облік за сегментами (до 2008 р.) IAS 38 Нематеріальні активи
Фінансові інструменти: визнання
IAS 16 Основні засоби IAS 39 та оцінка
IAS 17 Оренда IAS 40 Інвестиційна нерухомість
IAS 18 Дохід IAS 41 Сільське господарство
Перехід на міжнародні стандарти фінансової звітності вимагає також запро-

вадження відповідних оціночних показників у внутрішньому обліку та плану-
ванні. Ключові зміни, зумовлені запровадженням IFRS, зводяться до зменшення
розриву між внутрішньою, управлінською інформацією та інформацією, яка
спрямована для зовнішніх адресатів. До основних зовнішніх адресатів звітності
згідно з IFRS належать:
306
— акціонери (інвестори), які приймають інвестиційні рішення;
— фінансові аналітики, консультанти, рейтингові агентства, які визначають
прийняття рішень інвесторами;
— банки, які, приймаючи рішення щодо кредитування, оцінюють кредито-
спроможність позичальників на основі показників, розрахованих на базі IFRS;
— інші стейкхолдери (клієнти, співробітники, постачальники) для оцінюван-
ня доцільності підтримання комерційних відносин з підприємством;
— преса та інші засоби масової інформації у межах забезпечення політики
ефективної фінансової комунікації компанії.
Звітність згідно з IFRS/IAS допоможе підприємству показувати фінансові
результати та грошові потоки у зрозумілому інвесторам вигляді, а також пройти
міжнародний аудит. Міжнародні стандарти фінансової звітності є ефективним
інструментом підвищення прозорості інформації, яка розкриває діяльність
суб’єктів господарювання, створює достовірну базу для оцінювання доходів і
витрат, активів і зобов’язань, руху грошових коштів, порівняння результатів діяль-
ності підприємств у міжнародному вимірі. Завдяки фінансовій інформації, що
міститься у звітності, інвестори можуть оцінити співвідношення «ризик—до-
хідність» вкладень та оптимізувати свої інвестиційні портфелі.
До позитивних наслідків складання звітності за IFRS/IAS для суб’єктів гос-
подарювання можна віднести такі:
— зменшення ризиків вкладень у підприємства та зниження завдяки цьому
середньозваженої вартості капіталу в результаті отримання кредитів за вигід-
ними процентними ставками чи залучення інвестицій у власний капітал;
— забезпечення порівнянності показників звітності з відповідними показни-
ками підприємств, що здійснюють свою діяльність в інших країнах;
— можливість виходу на зарубіжні ринки капіталів;
— забезпечення вищого рівня прозорості фінансової інформації та довіри
потенційних партнерів;
— забезпечення інформацією, яка є важливою для прийняття управлінських
рішень керівництвом підприємства, оскільки посилює фінансову комунікацію з
фінансовим ринком, акціонерами, зміцнює систему корпоративного управління.
Важливим кроком на шляху до реалізації завдань упровадження IFRS/IAS в
Україні є ухвалення Кабінетом Міністрів України в 2007 р. «Стратегії застосування
Міжнародних стандартів фінансової звітності в Україні», метою якої є удоскона-
лення системи бухгалтерського обліку в Україні з урахуванням вимог міжнародних
стандартів і законодавства Європейського Союзу. Відповідно до вітчизняного за-
конодавства починаючи з 2012 р. за міжнародними стандартами мають складати
фінансову звітність і консолідовану фінансову звітність публічні акціонерні това-
риства, банки, страховики, а також підприємства, які здійснюють господарську ді-
яльність за видами, перелік яких визначається Кабінетом Міністрів України. Інші
підприємства самостійно визначають доцільність застосування МСФЗ на підставі
рішення власника або за погодженням з контрольними органами.
Для складання звітності відповідно до вимог міжнародних стандартів вітчизня-
ним підприємствам необхідно або вести паралельний облік (за національними пра-
вилами та за правилами міжнародних стандартів), або здійснювати трансформацію
звітності. Паралельний облік — не дуже популярний метод формування міжнарод-
307
ної звітності. Це пояснюється високою трудомісткістю обліку і відсутністю розви-
нутих інформаційних систем, що забезпечують розв’язання цього завдання.
Трансформація звітності полягає у поданні окремої її статті за правилами
IFRS/IAS чи US-GAAP і включає такі етапи:
І етап. Рекласифікація статей звітності (reclassifications)
Зміст статей національної фінансової звітності не завжди збігається зі зміс-
том статті звітності, складеної за міжнародними стандартами. Зокрема, можна
виділити такі типи відмінностей:
¾ Відмінності в угрупованні статей звітності полягають у різних способах
їх розміщення у фінансових звітах. Наприклад, в українській обліковій практиці
та в IFRS/IAS заведено групувати статті балансового звіту за принципом зрос-
тання ліквідності (від необоротних активів до поточних), а в обліковій практиці
US GAAP статті групуються за принципом убування ліквідності (від грошових
коштів до необоротних активів). Крім того, деякі статті можуть подаватися в
балансі по-різному.
¾ Відмінності у способах розкриття статей звітності простежуються при
відображенні сум по окремих статтях у звітності. Наприклад, практика обліку за
US GAAP відносно багатьох активів і пасивів (дебіторська і кредиторська забор-
гованість, заборгованість за позиками і т. д.) вимагає розкриття їх довгостроко-
вої і короткострокової частин. У вітчизняній звітності такий розподіл прово-
диться не в усіх випадках.
¾ Відмінності у змісті статей звітності полягають у наявності деякої не-
типової статті національної звітності, відсутньої у звітності, сформованої за US
GAAP. У міру зближення облікових систем такі відмінності нівелюються зако-
нодавчо, проте дотепер можуть виникати у звітах окремих компаній.
Операції з рекласифікації здійснюються з метою усунення згаданих відмін-
ностей між статтями вітчизняної звітності і звітності, складеної за МСФЗ або
US GAAP.
ІІ етап. Коригування оцінки статті звітності (adjustments)
В обліковій практиці IFRS/IAS та US GAAP використовуються відмінні від ві-
тчизняної практики методи обліку окремих активів і зобов’язань. Наприклад,
стаття «Основні засоби» в національному обліку може піддаватися переоцінці,
що в US GAAP не допускається. Різними є і норми амортизації зазначених акти-
вів. Тому при трансформації звітності підприємства у формати IFRS/IAS або US
GAAP здійснюються корегування, що нівелюють вказані відмінності. Наприклад,
при трансформації статті «Основні засоби» необхідно перерахувати вартість ос-
новних засобів за правилами, вживаними в IFRS/IAS або в US GAAP.
ІІІ етап. Нарахування окремих показників (асcruals)
Для дотримання принципу відповідності і відображення витрат у правиль-
ному періоді проводяться додаткові нарахування окремо. Наприклад, в україн-
ській практиці не завжди нараховується резерв на відпустки, а також не відо-
бражаються витрати, не підтверджені первинними документами. У результаті
такі витрати некоректно потрапляють у подальші періоди. Подібні розбіжності
усуваються за допомогою нарахувань.
У цілому можна відзначити, що трансформація звітності є одним із складних
методологічних завдань, які досить часто покладаються на службу фінансового
308
контролінгу підприємства. У процесі здійснення роботи із трансформації звіт-
ності на базі IFRS/IAS чи US-GAAP фінансовий контролінг має забезпечити си-
стематизацію і коригування інформації управлінського та бухгалтерського об-
ліку так, щоб її можна було використати для складання звітності за
міжнародними стандартами. Завдання трансформації звітності не лише трудо-
містке, а й вимагає від фахівців досконалого знання міжнародних стандартів.
9.2. Óïðàâë³íñüêèé ï³äõ³ä äî ñêëàäàííÿ çâ³òíîñò³

(management approach)
Згідно з IFRS фінансова звітність підприємства має містити інфо-

рмацію, яка необхідна для оцінювання інвесторами доцільності інвестування ко-
штів з точки зору оптимізації співвідношення ризику та дохідності. Водночас
складання звітності за IFRS передбачає використання інформації управлінського
обліку, зокрема планових розрахунків, показників управлінської звітності тощо.
Під управлінським обліком розуміють систему розрахунку, планування та аналізу
доходів і витрат, що спрямована на внутрішніх користувачів (передусім мене-
джмент) і використовується для планування, оцінювання і контролю діяльності
компанії як у цілому, так і окремих центрів відповідальності. Управлінський об-
лік також позначається як внутрішній (внутрішньогосподарський) облік, тобто
облік, спрямований на внутрішніх користувачів.
Управлінський підхід (мanagement аpproach) до складання звітності перед-
бачає, що внутрішня інформація, яка забезпечується та використовується кон-
тролінгом з метою підтримки управлінських рішень, може бути використана
також для складання зовнішньої звітності1. У рамочних принципах підготовки
та складання звітності за IFRS задекларовано: «…published financial statements
are based on the information used by management»2. Ідеться про те, що інформа-
ція, яка формується контролінгом (управлінським обліком) для керівництва
підприємства і спрямована на прийняття вартісноорієнтованих рішень, є реле-
вантною і для інвесторів3. При цьому увага концентрується в основному на за-
безпеченні конгруентності між показниками результативності, що розрахо-
вуються для внутрішніх і для зовнішніх користувачів4.
Для розуміння сутності управлінського підходу до складання звітності в
табл. 9.2 наведена порівняльна характеристика управлінського та фінансового
обліку5.
1
Weissenberger B. Der Management Approach in der IFRS- Rechnungslegeng / B. Weissenberger, M. Maier. //
Der Betrieb, Heft 39, 2006. — S. 2077.
2
IASB Framework for the Preparation and Presentation of Financial Statements (F.11), 2001. —
http://www.iasb.org
3
According to the Chartered Institute of Management Accountants (CIMA), Management Accounting is «the
process of identification, measurement, accumulation, analysis, preparation, interpretation and communication of
information used by management to plan, evaluate and control within an entity and to assure appropriate use of and
accountability for its resources. Management accounting also comprises the preparation of financial reports for non-
management groups such as shareholders, creditors, regulatory agencies and tax authorities» (CIMA Official
Terminology).
4
Horváth P. Controlling. — 10., vollständig überarb. Aufl. — München : Vahlen, 2006. — S. 440.
5
Атамас П. Й. Управлінський облік : навч. посіб. / Атамас П.Й. — К. : Центр учбов. літератури, 2006.
— С. 7—8
309
Таблиця 9.2
ПОРІВНЯЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ФІНАНСОВОГО ТА УПРАВЛІНСЬКОГО ОБЛІКУ
Ознака Фінансовий облік Управлінський облік
Вищий керівний склад підприєм-

ства та значна група зовнішніх ко- Менеджери підприємства — віднос-
Користувачі інформації ристувачів, склад яких в основному но невелика група, члени якої відо-
невідомий (інформація стандарти- мі (інформація індивідуальна, кон-
зована) кретизована й адресна)
Складанні фінансових документів для

інформування користувачів за межа- Надання допомоги адміністрації в
Мета обліку плануванні, в управлінні, контролі,
ми підприємства (про фінансовий підготовці управлінських рішень
стан і результати діяльності)
Обов’язковість Необхідний за законодавством з дати За рішенням адміністрації (факуль-

ведення обліку реєстрації підприємства до його лік- тативно)
відації
Регламентація обліку Загальноприйняті принципи, стандар- Все, що корисно для управління

ти і нормативні акти (закони тощо) (жодних обмежень)
Вимірники в обліку Єдиний грошовий вимірник Різні вимірники (у тому числі

якісні)
Націленість Оцінювання минулого («історичний» Разом з інформацією «історичного»

(прив’язка до часу) характер) характеру, оцінювання і плани на
майбутнє (прогнозування)
Відкритість даних Більшість даних доступна всім бажа- Комерційна таємниця

ючим
Ступінь точності Мало приблизних оцінок, висока точ- Багато приблизних оцінок (розра-
інформації ність, об’єктивність, документаль- хункових, експертних, очікуваних
ність тощо)
Періодичність Змінний інтервал, оперативна інфор-

складання звітів Як правило, квартальна і річна мація, тижнева, місячна, за вимо-
гою (потребою)
Об’єкти звітності Організація (підприємство) в цілому Центри відповідальності, види діяль-

ності
Терміни подання Із запізненням на кілька тижнів або Одразу ж після закінчення звітного
звітності місяців періоду (оперативно)
Ступінь відповідальності Відповідальність за законом Фактично ніякої юридичної відпо-
за ведення обліку відальності
Подвійний запис, основне рівняння:
Базисна структура Активи = Зобов’язання + Капітал Різна, залежно від мети викорис-
власника тання інформації
Управлінський підхід передбачає, що окремі категорії інформації спочатку

використовуються для підтримки управлінських рішень і вже потім для скла-
дання зовнішньої звітності. Якщо ж служби контролінгу здійснюють обробку
додаткових масивів інформації, яка використовуватиметься виключно для скла-
дання звітності за IFRS/IAS/GAAP, то ця діяльність виходитиме за межі управ-
лінського підходу. Важливою передумовою інтеграції зовнішньої та внутрі-
шньої звітності є використання однакового плану рахунків та уніфікованих
310
методів оцінювання активів і пасивів. Управлінський підхід передбачає викори-
стання для складання звітності за IFRS/IAS/GAAP таких категорій управлінсь-
кої інформації:
— внутрішня звітність, у тому числі в розрізі окремих центрів відповідаль-
ності (сегментів);
— планові та контрольні розрахунки;
— показники системи контролінгу ризиків.
Особливо чітко управлінський підхід проявляється при виконанні вимог IFRS
8 «Операційні сегменти», згідно з яким певні категорії суб’єктів господарювання
мають надавати інформацію про діяльність окремих операційних сегментів. Кри-
терії виокремлення та формування звітності за операційними сегментами визна-
чаються в межах управлінського обліку (облік за центрами відповідальності).
Оскільки оприлюдненню підлягають доходи та витрати за окремими операцій-
ними сегментами, необхідно враховувати розподіл непрямих витрат, трансфертні
ціни та іншу інформацію, яка належить до компетенції контролінгу.
Планові та контрольні розрахунки, які здійснюються у межах контролінгу,
необхідні для об’єктивного оцінювання гудвілу, застосування прискорених ме-
тодів амортизації активів, визначення справедливої вартості. Інформація, що
випливає з контролінгу ризиків, є необхідною для перевірки дотримання прин-
ципу безперервної діяльності та правильного оцінювання активів.
З викладеного вище випливає, що Міжнародні стандарти складання фінансо-
вої звітності передбачають певну гармонізацію бухгалтерського та управлінсь-
кого обліку. Із зрозумілих причин повну інтеграцію внутрішньої та зовнішньої
звітності забезпечити неможливо і недоцільно. Міжнародна робоча група з кон-
тролінгу (IGC) рекомендує часткову інтеграцію управлінського та бухгалтерсь-
кого обліку. Це, зокрема, передбачає повну інтеграцію звітності про фінансові
результати на центральному рівні, тобто в цілому по підприємству. Водночас
інтеграція різних видів звітності чи використання уніфікованих оціночних по-
казників на рівні центрів відповідальності вважається недоцільною і суперечить
цілям контролінгу. Так, важливим оціночним показником згідно з
IFRS/IAS/GAAP є справедлива вартість (Fair Value), яка визначається на підста-
ві ринкових цін на активи та пасиви. Використання ж справедливої вартості
як індикатора оцінювання ефективності окремих центрів відповідальності є
невиправданим, оскільки справедлива вартість може змінюватися під впливом
випадкових чинників, які безпосередньо не пов’язані з ефективністю діяльності
менеджменту1.
Ключове питання управлінського підходу до складання звітності полягає в
тому, наскільки фінансові результати, розраховані на базі IFRS/IAS/GAAP, мо-
жуть використовуватися як критерій ефективності діяльності для внутрішніх
управлінських цілей, і навпаки. Для IFRS/IAS/GAAP використовується лише
управлінська звітність у частині оцінювання ефективності діяльності підприєм-
ства в цілому. На відміну від фінансової звітності управлінські звіти зосере-
джуються переважно на окремих центрах відповідальності, витратах та рента-
бельності окремих видів продукції чи видів діяльності. Інформація управ-
1
Ewert R., Wagenhofer A. Interne Unternehmensrechnung. — 7. Aufl., Berlin, 2008. — S. 52.
311
лінського обліку дає можливість вимірювати економічні показники діяльності
окремих децентралізованих структур підприємства, таких як окремі підрозділи,
цехи, відділи.
У перспективі у процеси гармонізації мають бути залучені системи стра-
тегічного планування та бюджетування, управлінські звіти та рапорти, ін-
струменти управління витратами. Управлінський підхід висуває нові вимоги
до діяльності фінансових контролерів, зокрема, у сфері планування, звітнос-
ті, оцінювання ефективності, фінансової комунікації із зовнішніми адресата-
ми інформації.
9.3. Ñïðàâåäëèâà âàðò³ñòü (Fair Value)
За визначенням Ради зі стандартів фінансового обліку

(Financial Accounting Standards Board, FASB), яка відповідальна за норматив-
но-методичне забезпечення складання фінансової звітності у США, справед-
лива вартість є найбільш адекватним критерієм оцінювання активів. Цей ме-
тод оцінювання є найпростішим і застосовується передусім до поточних фі-
нансових інвестицій та інших вкладень, справедливу вартість яких можна
достовірно визначити на основі аналізу операцій з купівлі-продажу відповід-
них активів на ринку.
Поняття справедливої вартості вперше було визначене Комісією з цінних па-
перів і бірж США (SEC). Згідно з GAAP справедлива вартість активу — це сума,
за якою він може бути реалізований у поточній трансакції між сторонами, що ді-
ють на добровільній основі, крім випадків ліквідації. Міжнародні стандарти фі-
нансової звітності, зокрема IAS 32, визначає справедливу вартість як суму, на яку
може бути обміняний актив або пасив між незалежними, добре обізнаними та за-
цікавленими контрагентами. Подібне визначення також є і в українському
П(с)БО 19 «Об’єднання підприємств»: справедлива вартість — це сума, за
якою може бути здійснений обмін активу, або оплата зобов’язання в резуль-
таті операції між обізнаними, зацікавленими та незалежними сторонами.
Основою визначення справедливої вартості є припущення, що суб’єкт гос-
подарювання діє безперервно і не має ні наміру, ні потреби ліквідувати чи істот-
но скоротити обсяг своєї діяльності або здійснювати операцію за несприятли-
вих умов. Згідно з IAS 39 справедлива вартість не є сумою, яку суб’єкт госпо-
дарювання одержав би (чи сплатив би) унаслідок примусової операції у разі не-
добровільної ліквідації чи продажу описаного майна.
Стандарт 39 (для фінансових інструментів) установлює такі підходи до ви-
значення справедливої вартості:
1. Справедлива вартість визначається як ціна, узгоджена між зацікавле-
ним покупцем і зацікавленим продавцем в операції незалежних сторін. Мета
визначення справедливої вартості для фінансового інструменту, який відкри-
то купується та продається на активному ринку, — отримати ціну, за якою
відбулася б операція на дату балансу з цим інструментом (тобто без модифі-
кації або перепакування інструменту) на найсприятливішому активному ри-
312
нку, до якого суб’єкт господарювання має безпосередній доступ. Існування
опублікованих цін котирування на активному ринку є зазвичай найкращим
доказом справедливої вартості, і, якщо вони існують, їх застосовують для
оцінювання фінансового активу або фінансового зобов’язання.
2. Якщо ринок для фінансового інструменту не є активним, суб’єкт господа-
рювання встановлює справедливу вартість, застосовуючи метод оцінювання.
Цей метод базується на застосуванні останніх ринкових операцій між обізнани-
ми, зацікавленими та незалежними сторонами (якщо вони доступні), посиланні
на поточну справедливу вартість іншого ідентичного інструменту, аналізі дис-
контованих грошових потоків і моделі опційного ціноутворення. Якщо є метод
оцінювання, який звичайно використовують учасники ринку для визначення ці-
ни інструменту, і доведено, що він надає достовірні попередні оцінки цін, отри-
маних у фактичних ринкових операціях, то суб’єкт господарювання застосовує
цей метод.
3. Якщо з моменту проведення останньої трансакції ринкові умови змінили-
ся, то справедлива вартість визначається з розрахунку ринкової ціни подібних
фінансових інструментів.
4. У разі відсутності активного ринку справедливу вартість інвестицій в ін-
струменти власного капіталу можна достовірно оцінити, якщо а) змінюваність
у межах діапазону обґрунтованих попередніх оцінок справедливої вартості є
несуттєвою для цього інструменту або б) імовірність різних оцінок у межах
цього діапазону можна обґрунтовано оцінити та застосувати до оцінки спра-
ведливої вартості. При цьому використовуються методи дохідного та ринко-
вого підходів;
5) якщо не існує активного ринку для фондового інструменту і неможливо
достовірно визначити його справедливу вартість, то інструмент має бути оціне-
ний за його історичною вартістю за вирахуванням амортизації.
Таким чином, справедливою вартістю цінних паперів є їх поточна ринкова
вартість на фондовому ринку, а за її відсутності — експертна оцінка. Підтвер-
дженням справедливої вартості цінних паперів може бути виписка про їх ціну
за результатами торгів на біржі. Для визначення справедливої вартості може бу-
ти також використана інформація щодо котирування активів, які є предметом
інвестування.
У разі, якщо справедлива вартість активу на дату складання звітності пере-
вищує його балансову вартість, то сума збільшення відображається у складі ін-
ших фінансових доходів із відповідною переоцінкою балансової вартості інвес-
тицій. Якщо ж справедлива вартість є меншою від балансової, то відбувається
уцінка фінансових інвестицій з відображенням відповідних втрат за статтею
«інші витрати» звіту про фінансові результати.
За умови досконалого ринку капіталів справедлива вартість активів чи паси-
вів є єдино правильною їх оцінкою. Водночас ринкові ціни досить часто коли-
ваються за незалежних від менеджменту підприємства причин. Окрім цього, не
за всіма видами активів можна достовірно визначити їх справедливу (ринкову)
ціну. Ця обставина ускладнює використання справедливої вартості як показни-
ка оцінювання ефективності.
313
9.4. Âèìîãè IFRS äî ñêëàäàííÿ áàëàíñó
Відповідно до IFRS/IAS/GAAP активи та пасиви балансу підпри-

ємства мають оцінюватися не за початковою вартістю, а за справедливою варті-
стю (Fair Value). Це, зокрема, передбачено IAS 1, а також IAS 39 для оцінюван-
ня фінансових інструментів, IAS 39 — для оцінювання нерухомості, IAS 16 —
для оцінювання основних засобів, IAS 38 — для оцінювання нематеріальних ак-
тивів. Базою для визначення справедливої вартості є ринкова вартість відповід-
них позицій активів і пасивів. Працівники служб контролінгу мусять уміти чи-
тати баланс, складений за IFRS/IAS/GAAP, а також уміти його аналізувати.
Наведемо окремі положення, які дають загальне уявлення щодо показників ак-
тивів і пасивів такого балансу.
Усі активи та пасиви підприємства поділяються на поточні й непоточні.
Суб’єкт господарювання має подавати поточні й непоточні активи, поточні та
непоточні зобов’язання у вигляді окремої класифікації, за винятком випадків,
коли подання, що базується на ліквідності, надає інформацію, яка є обґрунтова-
ною та доречнішою. Коли застосовується такий виняток, усі активи та зо-
бов’язання треба подавати залежно від рівня їх ліквідності.
Актив слід класифікувати як поточний, якщо він відповідає будь-якому з
таких критеріїв:
а) очікується, що він буде реалізований або призначений для продажу чи
споживання в нормальному операційному циклі суб’єкта господарювання;
б) утримується переважно з метою продажу;
в) очікується, що він буде реалізований протягом 12 місяців після дати балансу;
г) є грошовими коштами чи еквівалентами грошових коштів, якщо вони не є
необмеженими щодо їх обміну чи використання для погашення зобов’язання
принаймні протягом 12 місяців після дати балансу.
Усі інші активи слід класифікувати як непоточні. Термін «непоточні» включає
матеріальні, нематеріальні та фінансові активи довгострокового характеру.
Операційний цикл суб’єкта господарювання — це час між придбанням активів
для переробки та їх реалізацією в грошові кошти або еквіваленти грошових кош-
тів. Якщо нормальний операційний цикл не можна чітко ідентифікувати, припус-
кається, що його тривалість дорівнює 12 місяцям. Поточні активи складаються з
активів (запаси та дебіторська торговельна заборгованість), які продаються, спо-
живаються чи реалізуються як частина нормального операційного циклу, навіть
якщо не очікується, що вони будуть реалізовані протягом 12 місяців після дати
балансу. Поточні активи складаються також з активів, утримуваних в основному
з метою продажу (фінансові активи в межах цієї категорії класифікуються як
утримувані для продажу відповідно до МСБО 39 «Фінансові інструменти: ви-
знання та оцінка»), та поточної частини непоточних фінансових активів.
Зобов’язання слід класифікувати як поточне, якщо воно відповідає будь-
якому з таких критеріїв:
а) як очікується, буде реалізоване у процесі нормального операційного циклу
суб’єкта господарювання;
б) утримується в основному з метою продажу;
314
в) підлягає погашенню протягом 12 місяців після дати балансу; або
г) суб’єкт господарювання не має безумовного права відстрочити погашення
зобов’язання принаймні протягом 12 місяців після дати балансу.
Усі інші зобов’язання слід класифікувати як непоточні. Окремі поточні зо-
бов’язання, такі як торговельна кредиторська заборгованість і деякі нарахуван-
ня для працівників, а також інші операційні витрати становлять частину робо-
чого капіталу, який використовується у звичайному операційному циклі
суб’єкта господарювання. Зазначені операційні витрати класифікують як пото-
чні зобов’язання, навіть якщо вони мають бути погашені через більш ніж 12 мі-
сяців після дати балансу. Такий самий нормальний операційний цикл застосо-
вується до класифікації активів та зобов’язань суб’єкта господарювання. Якщо
нормальний операційний цикл суб’єкта господарювання не можна чітко іден-
тифікувати, припускається, що його тривалість становить 12 місяців. Інші пото-
чні зобов’язання не погашаються як частина нормального операційного циклу, а
мають бути погашені протягом 12 місяців після дати балансу або утримуються
в основному з метою продажу. Це, наприклад, фінансові зобов’язання, класифі-
ковані як утримувані для продажу відповідно до МСБО 39, поточна частина не-
поточних фінансових зобов’язань, дивіденди до сплати, податки на прибуток та
інша неторговельна кредиторська заборгованість. Фінансові зобов’язання, що
забезпечують фінансування на довгостроковій основі (тобто вони не є частиною
робочого капіталу, що використовується в нормальному операційному циклі
суб’єкта господарювання) і не підлягають погашенню протягом 12 місяців після
дати балансу, є непоточними зобов’язаннями.
Суб’єкт господарювання класифікує свої фінансові зобов’язання як поточні,
якщо вони підлягають погашенню протягом 12 місяців після дати балансу, на-
віть якщо:
а) початковий строк був періодом, довшим за 12 місяців;
б) угоду про рефінансування або зміну графіка платежів на довгостроковій
основі виконано після дати балансу та до затвердження фінансових звітів до
випуску.
Якщо суб’єкт господарювання очікує та має намір рефінансувати зо-
бов’язання або перенести його на пізнішу дату, принаймні на 12 місяців після
дати балансу згідно з існуючою кредитною лінією, він класифікує зобов’язання
як непоточне, навіть якщо строк його сплати настає протягом коротшого пері-
оду. Проте, коли рефінансування зобов’язання або його перенесення на пізнішу
дату виконується не за бажанням суб’єкта господарювання (наприклад, не існує
угоди рефінансувати), можливість рефінансування не береться до уваги та зо-
бов’язання класифікується як поточне.
Якщо суб’єкт господарювання порушує зобов’язання за довгостроковою уго-
дою про позику на дату балансу або пізніше, у зв’язку з чим зобов’язання має бути
сплаченим на вимогу, зобов’язання класифікується як поточне, навіть якщо пози-
кодавець погодився після дати балансу і до затвердження фінансових звітів до ви-
пуску не вимагати платежу внаслідок порушення. Зобов’язання класифікується як
поточне тому, що на дату балансу суб’єкт господарювання не має безумовного
права відстрочити погашення, принаймні на 12 місяців після цієї дати. Проте зо-
бов’язання класифікується як непоточне, якщо позикодавець погодився надати до
315
настання дати балансу пільговий період, що закінчується принаймні через 12 міся-
ців після дати балансу, протягом якого суб’єкт господарювання може виправити
порушення та протягом якого позикодавець не може вимагати негайного платежу.
У міжнародних стандартах не наводиться порядок чи формат, у якому слід по-
давати статті балансу. У IAS 1 наводиться лише перелік статей, які становлять мі-
німально необхідний обсяг інформації, що показується в балансі. У табл. 9.3 наве-
дено характеристики мінімального обсягу інформації, яка має міститися в балансі,
складеному відповідно до міжнародних стандартів фінансової звітності.
Таблиця 9.3
БАЛАНС ВІДПОВІДНО ДО МІЖНАРОДНИХ СТАНДАРТІВ:
МІНІМАЛЬНО НЕОБХІДНИЙ ОБСЯГ ІНФОРМАЦІЇ
Актив Пасив
• основні засоби; • торговельна та інша кредиторська забо-
• інвестиційна нерухомість; ргованість;
• нематеріальні активи; • забезпечення;
• фінансові активи; • фінансові зобов’язання;
• інвестиції, обліковані із застосуванням методу • зобов’язання щодо поточного податку;
участі в капіталі; • відстрочені податкові зобов’язання;
• біологічні активи; • частка меншості, подана у власному ка-
• запаси; піталі;
• торговельна та інша дебіторська заборгованість; • випущений капітал і резерви, що нале-
• грошові кошти та їх еквіваленти; жать до акціонерів материнського підпри-
• активи щодо поточного податку; ємства;
• відстрочені податкові активи; • зобов’язання, включені в ліквідаційні
• загальна сума активів, класифікованих як утри- групи, класифіковані як утримувані для
мувані для продажу; продажу
• активи, включені у ліквідаційні групи, класифі-
ковані як утримувані для продажу
Підсумок активів Підсумок пасивів
Наведений у табл. 9.3 перелік можна змінювати залежно від особливостей

діяльності суб’єкта господарювання та його операцій, з тим щоб надати інфор-
мацію, яка є найбільш доречною для розуміння фінансового стану суб’єкта гос-
подарювання.
Рішення щодо того, чи подавати окремо додаткові статті балансу, має базу-
ватися на оцінках характеру й ліквідності активів; функції активів у межах
суб’єкта господарювання; сум, характеру та строків зобов’язань.
9.5. Ðîçðàõóíîê ô³íàíñîâèõ ðåçóëüòàò³â çã³äíî ç IFRS

Порядок розрахунку фінансових результатів відповідно до міжнародних ста-
ндартів регламентується IAS 1, згідно з яким до складу комплекту фінансових
звітів входять:
а) баланс;
б) звіт про прибутки та збитки;
в) звіт про зміни у власному капіталі;
г) звіт про рух грошових коштів;
ґ) примітки, що містять стислий виклад облікової політики та інші поясню-
вальні примітки.
316
Згаданий стандарт окрім іншого визначає схему складання Звіту про прибутки
та збитки (income statement, P&L). За загальним правилом усі статті доходів і ви-
трат, визнані за звітний період, включають у прибуток або збиток. Як виняток, до
складу прибутків і збитків не включаються суми доходів і витрат, які виникають
у результаті виправлення помилок, зміни облікової політики, дооцінки, повтор-
ного оцінювання доступних для продажу фінансових активів (IAS 39).
Згідно з IAS 1 усі форми звітності, окрім звіту про рух грошових коштів,
складаються за методом нарахування (accrual basis). За цим методом опера-
ції фіксуються та реєструються у звітності тоді (у тому періоді), коли вони
здійснені, а не після виконання грошових розрахунків. Витрати, які відпові-
дають виручці від реалізації, визнаються як витрати одночасно з визнанням
виручки (matching treatment), а витрати, які безпосередньо не пов’язані з ви-
ручкою, визнаються витратами одночасно з їх здійсненням.
На практиці підприємства, які оприлюднюють звітність відповідно до IFRS/IAS
чи GAAP, додатково до Звіту про прибутки та збитки складають так звану профор-
му результатів. Мова йде про показники фінансових результатів, які розраховують-
ся компаніями в індивідуальному порядку на основі міжнародної звітності. Вибір
того чи іншого показника результативності залежить від особливостей діяльності
компаній та їх індивідуального бачення інформаційних преференцій інвесторів.
IFRS/IAS не містять вказівок щодо чіткої структури Звіту про прибутки та
збитки. Стандарт IAS 1 визначає лише мінімальний обсяг звіту, який має вклю-
чати такі рядки:
Дохід (виручка від реалізації)
– Витрати (за методом характеру витрат чи за собівартістю реалізованої про-
дукції)
= Результат від операційної діяльності до сплати відсотків та податків
(EBIT)
+ Прибуток (збиток) від участі в асоційованих і спільних підприємствах, що
обліковується за методом участі в капіталі
+ Інші фінансові доходи (financial revenues)
– Фінансові витрати (financial cost)
= Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування (EBT)
– Податки на доходи (income tax expense)
= Фінансові результати від звичайної діяльності
+ Надзвичайні доходи (витрати)
= Фінансовий результат за звітний період (profit or loss fort he period)
Безпосередньо у звіті про прибутки та збитки слід розкривати такі статті у
вигляді розподілу прибутку або збитку за період:
а) прибуток або збиток, що належить до частки меншості;
б) прибуток або збиток, що належить акціонерам материнського підприємства.
Безпосередньо у звіті про прибутки та збитки або у примітках подається та-
кож інформація про характер та обсяг витрат підприємства. Розкриття витрат
здійснюється в одній із двох форм:
1) метод «за характером витрат» (nature of expense method): витрати
об’єднують у звіті про прибутки та збитки згідно з їх характером (наприклад,
амортизація, придбання матеріалів, транспортні витрати, виплати працівникам,
витрати на рекламу) та не перерозподіляють відповідно до їхніх функцій у ме-
жах суб’єкта господарювання на окремі види продукції чи напрями діяльності.
317
Цей метод є простим у застосуванні, оскільки немає потреби розподіляти опе-
раційні витрати відповідно до класифікації функцій. Метод передбачає коригу-
вання загальної суми витрат на збільшення (зменшення) в запасах готової про-
дукції та незавершеного виробництва. Схема розрахунку операційного
прибутку з використанням цього методу розкриття витрат наведена нижче:
Виручка від реалізації 1000

+ Інші операційні доходи 200
– Заробітна плата (300)
– Сировина та матеріали (400)
– Амортизація (50)
– Інші операційні витрати (100)
+ Збільшення (зменшення) в запасах готової продукції та незавершеного
(70)
виробництва
Операційні витрати, усього (920)
Прибуток (збиток) від операційної діяльності (EBIT) 280
2) метод «витрат за функцією» або «собівартості реалізації» (cost of sales

method), згідно з яким витрати класифікують відповідно до їх функцій як «собі-
вартість реалізованої продукції», витрати на збут або адміністративні витрати.
Метод не передбачає розкриття окремих статей усередині зазначених категорій.
Витрати на персонал та сума нарахованої амортизації розкриваються у поясню-
вальній записці. Вітчизняними стандартами бухгалтерського обліку передбаче-
но аналогічний порядок розкриття витрат. Схему розрахунку операційного при-
бутку з використанням цього методу розкриття витрат можна описати так:
– Собівартість реалізованої продукції (790)
= Валовий прибуток (збиток) 210
+ Інші операційні доходи 200
– Витрати на збут (50)
– Адміністративні витрати (70)
– Інші операційні витрати (10)
Прибуток (збиток) від операційної діяльності (EBIT) 280
У пояснювальній записці розкривається інформація щодо суми амортизації (50)
та заробітної плати (300).
Вибір між методом витрат за функцією та методом за характером витрат за-

лежить від історичних і галузевих чинників, а також від характеру суб’єкта гос-
подарювання. У контексті інтеграції внутрішньої та зовнішньої звітності реко-
мендується до використання метод розкриття витрат залежно від обсягів
318
реалізації. Такий підхід полегшує використання сучасних методів управління
витратами, наприклад методу багатоступінчастого директ-костингу.
Для фінансової комунікації з учасниками ринку капіталів підприємства з
власної ініціативи складають проформу показників фінансових результатів. Згід-
но з дослідженнями західних економістів показники, що наводяться у проформі,
характеризуються вищою інформаційною цінністю на ринку капіталів, ніж по-
казник чистого прибутку, що визначається за звітом про прибутки та збитки1. У
табл. 9.4 наведено найбільш уживані показники, що характеризують фінансові
результати підприємств згідно з IFRS/IAS/GAAP.
Таблиця 9.4
ПРОФОРМА ПОКАЗНИКІВ, ЩО ХАРАКТЕРИЗУЮТЬ ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ
ПІДПРИЄМСТВ ЗГІДНО З IFRS/IAS/GAAP
Приклади компаній,
Показник що використовують Схема розрахунку
EBITDA Viskase Companies, Дохід (виручка від реалізації)

Earnings before Interest, Adidas, – Витрати на виробництво та реалізацію продукції
Taxes, Depreciation and RWE, (не включаючи амортизації основних засобів і не-
Amortization АрселорМіттал Кривий матеріальних активів та процентів)
Ріг = EBITDA
EBITA Siemens, EON, Дохід (виручка від реалізації)
Earnings before Interest, AimGlobal Technoligies – Витрати на виробництво та реалізацію продукції
Taxes and Amortization (не включаючи амортизації основних засобів і про-
центів)
= EBITA
EBIT MAN, Metro, Henkel Дохід (виручка від реалізації)
Earnings before Interest – Витрати (не включаючи процентів)
and Taxes = Результат від операційної діяльності до сплати
процентів та податків
EBT Linde, Vossloh EBIT
+ Прибуток (збиток) від участі в асоційованих і
Earnings before Taxes спільних підприємствах, що обліковується за мето-
дом участі в капіталі
+ Інші фінансові доходи (financial revenues)
– Фінансові витрати (financial cost)
= Фінансові результати від звичайної діяльності
до оподаткування
NOPAT VW EBIT
Net Operating Profit (–) Податки на прибуток
After Tax = Прибуток від операційної діяльності перед
сплатою процентів за кредити та після оподат-
кування
EBTA Linde, SAP Дохід (виручка від реалізації)
Earnings before Taxes – Витрати (не включаючи амортизації)
and Amortization = Результат від операційної діяльності до сплати
процентів та податків
Недоліком «проформи показників» вважається недостатній рівень їх стандар-

тизації. Під різними позначеннями досить часто розуміються одні й ті самі показ-
ники, і навпаки. Так, доходи до нарахування амортизації, сплати процентів та по-
1
Weissenberger B. Ergebnisrechnung nach IFRS und interne Perfomancemessung / Weissenberger B. //
Controlling und IFRS-Rechnungslegung, hrsg. von A. Wagenhofer. — Berlin : Erich Schmidt, 2006. — S. 49—79.
319
датків позначаються як EBITA або ж EBIAT. Доходи перед нарахуванням аморти-
зації основних засобів і нематеріальних активів, процентів і податків позначаються
як EBITDA, EBDITA або ж EBDIAT. Різними є також підходи до інтерпретації по-
казників. Так, за допомогою показників EBITDA та EBIT позначають як доходи від
операційної діяльності, так і сумарні доходи від усіх видів діяльності.
9.6. Çâ³òí³ñòü ïðî ðóõ ãðîøîâèõ êîøò³â (Ñash flow)
Порядок розрахунку чистих грошових потоків та складання від-

повідної звітності регламентується IAS 7 «Звіт про рух грошових коштів». Ін-
формація про грошові потоки суб’єкта господарювання є важливою для прий-
няття фінансово-інвестиційних рішень, оскільки вона дає користувачам фінан-
сових звітів основу для оцінювання спроможності суб’єкта господарювання ге-
нерувати грошові кошти та їх еквіваленти, а також для визначення потреби
суб’єкта господарювання у грошових коштах.
Як і вітчизняний П(с)БО, IFRS/IAS/GAAP розмежовують грошові потоки від
операційної, інвестиційної та фінансової діяльності. Суб’єкт господарювання
подає інформацію про грошові потоки від операційної, інвестиційної та фінан-
сової діяльності у вигляді, який найбільше відповідає його бізнесу. Класифіка-
ція за видами діяльності дає інформацію, яка дозволяє користувачам оцінювати
вплив цих видів діяльності на фінансовий стан суб’єкта господарювання і суму
його грошових коштів та їх еквівалентів.
Зупинимося на окремих особливостях складання звітності про рух грошових
потоків, на які контролеру слід звертати особливу увагу.
Одна операція може охоплювати грошові потоки, різні за класифікацією.
Наприклад, коли погашення позики грошовими коштами складається з процен-
тів та основної суми боргу, проценти можна класифікувати як операційну або
фінансову діяльність, а основну суму боргу — як фінансову.
Еквіваленти грошових коштів утримуються для погашення короткострокових
зобов’язань, але не для інвестиційних або яких-небудь інших цілей. Для того щоб
інвестицію можна було визначити як еквівалент грошових коштів, вона має вільно
конвертуватися у певну суму грошових коштів і характеризуватися незначним ри-
зиком зміни вартості. Отже, інвестиція визначається здебільшого як еквівалент
грошових коштів тільки в разі короткого строку погашення, наприклад протягом
трьох місяців чи менше з дати придбання. Інвестиції в інструменти власного капі-
талу не входять до складу еквівалентів грошових коштів, якщо вони не є за сутніс-
тю еквівалентами грошових коштів, наприклад у разі привілейованих акцій, при-
дбаних протягом короткого періоду їх погашення і з визначеною датою викупу.
Надання банківських позик, як правило, вважається фінансовою діяльністю.
Проте в деяких країнах банківські овердрафти, які підлягають погашенню на
вимогу, є невід’ємною частиною управління грошовими коштами суб’єкта гос-
подарювання. За таких обставин банківські овердрафти включаються як компо-
нент грошових коштів та їхніх еквівалентів. Характерною рисою таких банків-
ських операцій є часті коливання залишків коштів на банківських рахунках —
від перевищення надходжень до перевищення кредиту. Грошові потоки не
включають зміни статей, що становлять грошові кошти або їхні еквіваленти,
320
оскільки ці компоненти є частиною управління грошовими коштами суб’єкта
господарювання, а не частиною операційної, інвестиційної та фінансової діяль-
ності. Управління грошовими коштами включає інвестування надлишку грошо-
вих коштів в еквіваленти грошових коштів.
Сума грошових потоків від операційної діяльності є ключовим показником
того, якою мірою операції суб’єкта господарювання генерують грошові кошти,
достатні для погашення позик, підтримки операційної потужності суб’єкта гос-
подарювання, виплати дивідендів та здійснення нових інвестицій без залучення
зовнішніх джерел фінансування. Інформація про конкретні компоненти мину-
лих грошових потоків є необхідною, разом з іншою інформацією, для прогнозу-
вання майбутніх грошових потоків від операційної діяльності.
Грошові потоки від операційної діяльності визначаються переважно основ-
ною діяльністю суб’єкта господарювання, що приносить дохід. Таким чином,
вони зазвичай є результатом операцій та інших подій, які підпадають під визна-
чення прибутку або збитку.
Деякі операції, наприклад продаж об’єкта основних засобів, можуть приносити
прибуток або збиток, що є складником визначення прибутку або збитку. Проте
грошові потоки, пов’язані з такими операціями, — це грошові потоки від інвести-
ційної діяльності. Суб’єкт господарювання може утримувати цінні папери та пози-
ки для проведення з ними біржових операцій або торгівлі ними; у такому разі вони
подібні до товарів, придбаних спеціально для перепродажу. Отже, грошові потоки,
що є результатом придбання або продажу дилерських цінних паперів чи таких, які
обертаються на ринку, класифікуються як операційна діяльність.
Суб’єкт господарювання звітує про грошові потоки від операційної діяльно-
сті, застосовуючи:
а) прямий метод, за яким розкривається інформація про основні класи вало-
вих надходжень грошових коштів чи валових виплат грошових коштів;
б) непрямий метод, за яким прибуток чи збиток коригується відповідно до
впливу операцій негрошового характеру, будь-яких відстрочок або нарахувань
минулих чи майбутніх надходжень або виплат грошових коштів щодо опера-
ційної діяльності, а також відповідно до статей доходу або витрат, пов’язаних із
грошовими потоками від інвестиційної чи фінансової діяльності.
Суб’єкти господарювання заохочуються до наведення у звітності грошових по-
токів від операційної діяльності із застосуванням прямого методу. Згідно зі зміна-
ми, прийнятими в 2010 р., в Україні запроваджено прямий метод розрахунку чис-
тих грошових потоків від операційної діяльності (див. розділ 6 посібника). Прямий
метод надає інформацію, яка може бути корисною для оцінювання майбутніх гро-
шових потоків і яку не можна отримати із застосуванням непрямого методу. Згідно
з прямим методом, інформацію про основні класи валових надходжень грошових
коштів і валових виплат грошових коштів можна отримати:
а) з облікових регістрів суб’єкта господарювання;
б) через коригування продажу, собівартості проданої продукції, а також ін-
ших статей у звіті про прибутки та збитки щодо змін протягом періоду в запа-
сах і дебіторській та кредиторській заборгованості; інших негрошових статей;
інших статей, для яких вплив грошових коштів є грошовими потоками від інве-
стиційної або фінансової діяльності.
321
Згідно з непрямим методом чисті грошові потоки від операційної діяльності
визначаються коригуванням прибутку або збитку відповідно до впливу:
а) змін протягом періоду в запасах і дебіторській та кредиторській заборго-
ваності від операційної діяльності;
б) негрошових статей, таких як амортизація, забезпечення, відстрочені подат-
ки, нереалізовані прибутки та збитки від обміну валют, нерозподілений прибу-
ток від асоційованих підприємств і частки меншості;
в) усіх інших статей, для яких вплив грошових коштів є грошовими потока-
ми від інвестиційної або фінансової діяльності.
Окреме розкриття інформації про грошові потоки від інвестиційної діяльно-
сті є важливим, оскільки вони відображають, якою мірою здійснювалися видат-
ки на ресурси, призначені для генерування майбутнього прибутку і майбутніх
грошових потоків. Прикладами грошових потоків, що виникають від інвести-
ційної діяльності, є:
a) виплати грошових коштів для придбання основних засобів, нематеріальних ак-
тивів та інших довгострокових активів. Ці виплати охоплюють також такі, що пов’я-
зані з капіталізованими витратами на розробки та будівництво власними силами;
б) надходження грошових коштів від продажу основних засобів, нематеріаль-
них активів, а також інших довгострокових активів;
в) виплати грошових коштів для придбання власного капіталу або боргових
інструментів інших суб’єктів господарювання, а також часток у спільних під-
приємствах;
г) надходження грошових коштів від продажу власного капіталу або борго-
вих інструментів інших суб’єктів господарювання, а також часток у спільних
підприємствах;
д) аванси грошовими коштами та позики, надані іншим сторонам (інші, ніж
аванси і позики, здійснені фінансовою установою);
е) надходження грошових коштів від повернення авансів та позик (інших,
ніж аванси та позики фінансової установи), наданих іншим сторонам;
ж) виплати грошових коштів за ф’ючерсними і форвардними контрактами,
опціонами та контрактами «своп», окрім випадків, коли такі контракти уклада-
ються для дилерських чи торговельних цілей або виплати, класифікуються як
фінансова діяльність;
є) надходження грошових коштів від ф’ючерсних і форвардних контрактів,
опціонів та контрактів «своп», окрім випадків, коли такі контракти укладаються
для дилерських чи торговельних цілей, класифікуються як фінансова діяльність.
Коли контракт відображається в обліку як хеджування певної позиції грошові
потоки за контрактом класифікуються так само, як грошові потоки за позицією,
що хеджується.
Міжнародні стандарти фінансової звітності передбачають окреме розкриття
інформації про грошові потоки від фінансової діяльності. Відповідний розділ
звіту дає можливість передбачити претензії щодо майбутніх грошових потоків
тих, хто надає капітал суб’єктові господарювання. Прикладами грошових пото-
ків, що виникають від фінансової діяльності, є:
а) надходження грошових коштів від випуску акцій або інших інструментів
власного капіталу;
б) виплати грошових коштів власникам для придбання або викупу раніше
випущених акцій суб’єкта господарювання;
322
в) надходження грошових коштів від випуску незабезпечених боргових зо-
бов’язань, позик, векселів, облігацій, іпотек, а також інших коротко- або довго-
строкових позик;
г) виплати грошових коштів для погашення позик;
д) виплати грошових коштів орендарем для зменшення існуючої заборгова-
ності, пов’язаної з фінансовою орендою.
Суб’єкт господарювання окремо звітує про основні класи валових надхо-
джень грошових коштів і валових виплат грошових коштів, які виникають від
інвестиційної та фінансової діяльності.
Проценти та дивіденди. Кожен із грошових потоків від процентів і дивідендів,
отриманих і сплачених, розкривається окремо. Кожен з них класифікується на по-
слідовній основі від одного до іншого періоду як операційна, інвестиційна або фі-
нансова діяльність. Загальна сума процентів, сплачених протягом звітного періоду,
розкривається у звіті про рух грошових коштів незалежно від того, визнається вона
як витрати у звіті про прибутки та збитки чи капіталізується відповідно до допус-
тимого альтернативного підходу, рекомендованого МСБО 23 «Витрати на позики».
Сплачені проценти й отримані проценти та дивіденди класифікують для фінансової
установи зазвичай як грошові потоки від операційної діяльності. Проте немає од-
ностайної думки щодо класифікації таких грошових потоків для інших суб’єктів
господарювання. Сплачені проценти й отримані проценти та дивіденди можна
класифікувати як грошові потоки від операційної діяльності, оскільки вони вхо-
дять до визначення прибутку або збитку. Допустимою також є класифікація
сплачених процентів та отриманих процентів і дивідендів як грошових потоків від
фінансової та інвестиційної діяльності, тому що вони є витратами на одержання
фінансових ресурсів або доходами від інвестицій.
Сплачені дивіденди можна класифікувати як рух грошових коштів від фі-
нансової діяльності, оскільки вони є витратами на одержання фінансових ре-
сурсів. Допустимою також є класифікація сплачених дивідендів як компонента
грошових потоків від операційної діяльності для полегшення оцінювання кори-
стувачами фінансових звітів здатності суб’єкта господарювання сплачувати ди-
віденди з грошових потоків від операційної діяльності.
Грошові потоки, що виникають від податків на прибуток, розкриваються
окремо і класифікуються як грошові потоки від операційної діяльності, якщо їх
не можна конкретно ототожнити з фінансовою та інвестиційною діяльністю.
Податки на прибуток виникають від операцій, які є джерелом грошових пото-
ків, що класифікуються як операційна, інвестиційна або фінансова діяльність у
звіті про рух грошових коштів. Водночас витрати на податки легко ототожню-
ються з інвестиційною або фінансовою діяльністю, пов’язані з ними грошові
потоки від податків часто неможливо ідентифікувати, і вони можуть виникати в
інший період, ніж грошові потоки у результаті основної операції. Таким чином,
сплачені податки здебільшого класифікуються як грошові потоки від операцій-
ної діяльності. Проте, коли можливо ідентифікувати грошові потоки від по-
датків із конкретною операцією, яка є джерелом грошових потоків, класифіко-
ваних як інвестиційна або фінансова діяльність, грошові потоки від податків
класифікуються, відповідно, як інвестиційна або фінансова діяльність. Коли
грошові потоки від податків розподіляються більше, ніж на один клас діяльнос-
ті, розкривається інформація про загальну суму сплачених податків.
323
Інвестиції в дочірні, асоційовані та спільні підприємства. Коли облік інвес-
тицій в асоційоване або дочірнє підприємство здійснюється із застосуванням
методу участі в капіталі або методом обліку за собівартістю, інвестор обмежує
своє звітування у звіті про рух грошових коштів грошовими потоками між ним
та об’єктом інвестування, наприклад дивідендами й авансами.
Суб’єкт господарювання, який звітує про свою частку участі у спільно конт-
рольованому підприємстві із застосуванням методу пропорційної консолідації,
вносить до консолідованого звіту про рух грошових коштів свою пропорційну
частку в грошових потоках від спільно контрольованого підприємства. Суб’єкт
господарювання, який звітує про таку частку із застосуванням методу участі в
капіталі, вносить до свого звіту про рух грошових коштів грошові потоки від
своїх інвестицій у спільно контрольоване підприємство, а також розподіл при-
бутку та інші виплати або надходження між ним і спільно контрольованим
суб’єктом господарювання.
Придбання і продаж дочірніх підприємств та інших господарських одиниць.
Сукупні грошові потоки, що виникають від придбання та продажу дочірніх під-
приємств або інших господарських одиниць, подаються окремо і класифікують-
ся як інвестиційна діяльність. Суб’єкт господарювання розкриває, в узагальне-
ному вигляді як придбання, так і продаж дочірніх підприємств або інших
господарських одиниць протягом періоду за такими позиціями:
a) загальна компенсація за придбання або продаж;
б) частина компенсації, яка виплачена грошовими коштами або їхніми екві-
валентами;
в) сума грошових коштів та їхніх еквівалентів у дочірньому підприємстві або
господарській одиниці, які були придбані чи продані;
г) сума активів і зобов’язань за кожною основною категорією, за винятком
грошових коштів або їхніх еквівалентів у дочірньому підприємстві або госпо-
дарській одиниці, які були придбані чи продані.
Окреме подання впливу грошових потоків від придбання та продажу дочір-
ніх підприємств та інших господарських одиниць у вигляді окремих елементів
статей (разом з окремим розкриттям інформації про суми активів і зобов’язань,
які були придбанні або продані) допомагає відрізняти ці грошові потоки від
грошових потоків, які виникають від іншої операційної, інвестиційної і фінан-
сової діяльності. Вплив грошових потоків від продажу не вираховується з гро-
шових потоків від придбання.
Сукупна сума грошових коштів, сплачених або отриманих як компенсація за
придбання або продаж, визнається у звіті про рух грошових коштів за вираху-
ванням грошових коштів та їхніх еквівалентів, що були придбані або продані.
Негрошові операції. Інвестиційні та фінансові операції, які не потребують
використання грошових коштів або їхніх еквівалентів, виключаються зі звіту
про рух грошових коштів. Такі операції розкриваються в інших фінансових зві-
тах способом, який надає всю відповідну інформацію про таку інвестиційну та
фінансову діяльність. Багато видів інвестиційної та фінансової діяльності не
впливає прямо на поточні грошові потоки, незважаючи на те, що вони справді
впливають на структуру капіталу та активів суб’єкта господарювання. Виклю-
чення негрошових операцій зі звіту про рух грошових коштів відповідає меті
324
даного звіту, оскільки ці статті не належать до грошових потоків протягом
поточного періоду. Прикладами негрошових операцій є такі:
а) придбання активів через прийняття прямо пов’язаних з ними зобов’язань
або через фінансову оренду;
б) придбання активів суб’єктом господарювання через випуск акцій;
в) перетворення боргу у власний капітал.
9.7. Ïðèíöèïè ³ ñòàíäàðòè êîíñîë³äàö³¿

êîðïîðàòèâíî¿ çâ³òíîñò³
У зв’язку з укрупненням бізнесу, появою і зростанням фінансово-

промислових груп і холдингових структур зростає роль звітності особливого
виду — консолідованої фінансової звітності. Питання консолідації займають
вагоме місце в системі IFRS/IAS/GAAP, а також у вітчизняних П(С)БО. До при-
чин посилення ролі консолідованої звітності можна віднести такі: глобалізація
бізнесу, укрупнення корпорацій унаслідок злиття і придбання, подолання дер-
жавних меж і розвиток транснаціональних корпорацій, активний вихід вітчиз-
няних компаній на міжнародні фондові ринки. Для того щоб консолідована зві-
тність різних груп була зіставною і придатною для аналізу, вона потребує
стандартизації (як, утім, і звичайна фінансова звітність).
У разі, якщо одні підприємства контролюють інші, навряд чи доцільно аналі-
зувати звітність кожної з дочірніх структур окремо, адже з погляду управління
група компаній практично не відрізняється від великої корпорації, що має роз-
галужену організаційну структуру. Більш логічним з позиції підтримки ухва-
лення рішень є аналіз усієї групи цілком, незалежно від кількості юридичних
осіб, що входять до складу групи, та їх місцезнаходження.
В Україні порядок складання й загальні вимоги до розкриття інформації що-
до складання консолідованої фінансової звітності для груп підприємств, які
включають материнське (холдингове) підприємство та дочірні підприємства,
визначається П(С)БО 20 «Консолідована фінансова звітність». П(С)БО 20 скла-
дене на основі IAS 27 «Консолідовані та окремі фінансові звіти». Стандарт міс-
тить визначення групи, контролю всередині групи, а також критерії, відповідно
до яких компанії можуть вважатися материнськими і повинні подавати консолі-
довану звітність. Тут же визначаються основні принципи і порядок консоліда-
ції, розкриття інформації в консолідованій звітності і вимоги до окремої фінан-
сової звітності материнської компанії. Порядок консолідації фінансової
звітності в Україні здійснюється за схемою, наведеною на рис. 9.1.
До консолідації фінансової звітності мають безпосередній стосунок кілька
Міжнародних стандартів. Так, прямо стосується питань консолідації МСФЗ 3
«Об’єднання бізнесу». Мета цього стандарту полягає у визначенні фінансової
звітності суб’єкта господарювання, який набуває форми об’єднання бізнесу. Зо-
крема, він установлює, що всі об’єднання бізнесу треба обліковувати з викорис-
танням методу придбання: покупець визнає ідентифіковані активи, зобов’я-
зання та непередбачені зобов’язання об’єкта придбання за їх справедливою вар-
тістю на дату придбання, а також визначає гудвіл, який згодом не амортизуєть-
ся, а перевіряється на зменшення корисності.
325
Питання консолідації зачіпають не тільки відносини типу «материнська
компанія — дочірня компанія», а й деякі інші ситуації. До них, зокрема, відно-
сять спільну діяльність (коли дві сторони і більше здійснюють економічну дія-
льність, що підлягає спільному контролю) та інвестиції в асоційовані компанії
(підприємства, які не є ні дочірніми, ні спільними, але на діяльність яких інвес-
тор справляє істотний вплив). Такі інвестиції розглядаються в IAS 28 «Інвести-
ції в асоційовані компанії» і IAS 31 «Частки в спільних підприємствах».
Рис. 9.1. Порядок складання консолідованої звітності в Україні згідно з П(С)БО 20

«Консолідована фінансова звітність»
326
Крім того, питання консолідації тією або іншою мірою розкриваються і в бага-
тьох інших стандартах, наприклад в основоположному стандарті IAS 1 «Подання
фінансових звітів» (Presentation financial statements), а також в IFRS 8 «Операційні
cегменти» (Segmental reporting), IAS 24 «Розкриття інформації щодо зв’язаних сто-
рін» (Related party disclosures), IAS 32 «Фінансові інструменти: розкриття і подан-
ня» (Financial instruments: disclosure and presentation), IAS 39 «Фінансові інструме-
нти: визнання й оцінка» (Financial instruments: recognition and measurement).
Значна увага питанням консолідації приділяється не тільки в МСФЗ, а й у
деяких інших системах стандартів, що мають міжнародне визнання, наприклад
у стандартах US GAAP. Така увага до консолідованої звітності є не випадко-
вою. Як відомо, останні два десятиріччя ознаменувалися швидким розвитком
інтеграційних процесів у різних галузях економіки, що привело до створення
груп підприємств: концернів, корпорацій, фінансово-промислових і банківських
груп. Основним же джерелом економічної інформації про діяльність групи слу-
жить саме консолідована звітність. Таким чином, формування консолідованої кор-
поративної звітності відповідно до міжнародних стандартів перетворюється на
одну з основних умов виходу вітчизняних компаній на міжнародні ринки.
Критеріями необхідності подання консолідованої фінансової звітності мате-
ринським підприємством групи є такі:
1) наявність контролю над дочірнім підприємством;
2) економічна сумісність, яка передбачає, що діяльність дочірнього підпри-
ємства подібна до діяльності головної компанії або пов’язана з нею. Так, напри-
клад, підприємство-виробник і банк не відповідають вимозі сумісності, а тому
їхні звіти не підлягають консолідації.
Слід розрізняти поняття консолідованої і зведеної звітності. Згідно зі ст.12
Закону України «Про бухгалтерський облік і фінансову звітність в Україні»
суб’єкти господарювання, які мають дочірні підприємства, крім фінансових зві-
тів про власні господарські операції зобов’язані складати і подавати консолідо-
вану фінансову звітність, тобто звітність, що відображає фінансовий стан, ре-
зультати діяльності та рух коштів юридичної особи та її дочірніх підприємств
як єдиної економічної одиниці.
У свою чергу, зведену звітність складають і подають:
— міністерства, інші центральні органи виконавчої влади, до сфери управління
яких належать підприємства, засновані на державній власності, а також господар-
ські товариства, акції (частки, паї) яких перебувають у державній власності;
— органи, які здійснюють управління майном підприємств, заснованих на
комунальній власності, — щодо всіх підприємств, котрі належать до сфери їх
управління, а також щодо господарських товариств, акції (частки, паї) яких пе-
ребувають у комунальній власності;
— об’єднання підприємств — щодо всіх підприємств, які входять до їх складу.
Формування консолідованої фінансової звітності групи засноване на об’єднанні
інформації, що міститься у звітності материнської і дочірніх компаній. Консоліда-
ція на відміну від зведення фінансової звітності не зводиться до порядкового скла-
дання аналогічних статей активів, зобов’язань, капіталу, доходів і витрат: процес
консолідації передбачає цілий ряд спеціальних розрахунків і може бути поданий у
вигляді багатокрокової процедури — графіка консолідації (consolidation schedule).
327
При цьому кожний крок передбачає ті або інші дії щодо перетворення фінансових
звітів окремих компаній і деякої додаткової інформації в комплект консолідованої
звітності, складеної відповідно до тих або інших стандартів.
До загальних кроків формування консолідованої звітності відносять:
— виключення балансової вартості фінансових інвестицій і частки капіталу;
— елімінування внутрішньогрупових операцій;
— розрахунок гудвілу;
— розрахунок накопиченого капіталу;
— розрахунок прав меншості;
— безпосереднє формування звітів.
Розглянемо докладніше перераховані процедури консолідації.
1. Виключення балансової вартості фінансових інвестицій й частки ка-
піталу.
У процесі виключення балансової вартості фінансових інвестицій материнського
підприємства в кожне дочірнє підприємство визначається вартісна різниця, яка по-
требує рекласифікації. Вартісна різниця — це різниця між вартістю придбання чис-
тих ідентифікованих активів (капіталу) дочірнього підприємства й балансовою вар-
тістю таких активів на дату придбання. Рекласифікація цієї вартісної різниці означає
розподіл її між відповідними активами: гудвілом і дооцінкою (уцінкою) балансової
вартості активів і зобов’язань до їх справедливої вартості (оборотних активів, не-
оборотних активів, які не амортизуються, необоротних активів, які амортизуються).
2. Елімінування внутрішньогрупових операцій залишків на рахунках усе-
редині групи.
Як уже було сказано, консолідована звітність групи підприємств складається
так, ніби вся група є єдиним підприємством (повна консолідація). Але з цього
випливає, що в консолідовану звітність не слід включати показники, що харак-
теризують внутрішньогрупові операції, тобто відносини елементів групи один з
одним. Напрошується аналогія зі звичайною фінансовою звітністю: вона харак-
теризує відносини компанії із зовнішнім середовищем, але ніяк не відносини
між підрозділами, що перебувають усередині компанії.
Найтиповішим прикладом внутрішньогрупової операції може бути реалізація
товарів одним із підприємств групи іншому підприємству тієї самої групи. Якщо
реалізація відбулася з прибутком (інакше кажучи, виручка перевищує собівартість
продажу), то це відбивається у звіті про прибутки і збитки продавця, а також у ба-
лансових звітах продавця (товарні запаси зменшуються на суму собівартості про-
дажу) і покупця (матеріальні запаси збільшуються на суму реалізації). Крім того, за
реалізації товару на умовах товарного кредиту виникає дебіторська заборгованість
(у балансі продавця) і кредиторська заборгованість (у балансі покупця), причому на
одну й ту ж суму — суму реалізації. Утім у реальному житті може виникнути ситу-
ація, коли дебіторські і кредиторські рахунки контрагентів не узгоджені: напри-
клад, якщо покупець уже здійснив оплату (і, відповідно, погасив свою заборгова-
ність), але продавець ще не отримав підтвердження про надходження коштів і ще
не закрив дебіторської заборгованості в своєму обліку.
Реалізація відображається у фінансовій звітності кожного з учасників опера-
ції, і це адекватно характеризує економічний зміст відносин між двома само-
стійними організаціями. Однак якщо подивитися на стан справ з позицій групи
328
в цілому, то суть подій, що відбулися, матиме зовсім інший вигляд. Річ у тому,
що обидва підприємства перебувають усередині групи, і тому, з погляду групи,
ніякої реалізації не було, відбулося лише просте переміщення запасів з одного
підрозділу в інший. Тому всі перелічені вище наслідки операції виключаються з
консолідованої фінансової звітності (але при цьому, зрозуміло, мають зберегти-
ся у звітах кожного окремого підприємства). Ця процедура і називається елімі-
нуванням (виключенням) внутрішньогрупових операцій.
Елімінуванню підлягають усі боргові відносини між елементами групи, оскіль-
ки з погляду єдиного підприємства борг одного підрозділу перед іншим ніяк не
повинен відбиватися на вимогах і зобов’язаннях підприємства в цілому. Сказа-
не стосується не лише заборгованостей, що виникли в результаті торговельних
операцій, а й кредитних операцій (включаючи як основну суму, так і проценти),
а також нарахованих дивідендів.
Внутрішньогрупові операції відображаються в обліку підприємства, як до-
ходи й витрати, у тому числі:
¾ дохід від продажу продукції, виробничих запасів, необоротних активів і т. п.;
¾ собівартість продукції, виробничих запасів, необоротних активів і т. п.;
¾ інші доходи (прибуток) та витрати (збитки).
Такі доходи (прибуток) й витрати (збитки) виключаються при консолідації,
оскільки вони є переміщенням ресурсів з одного підприємства даної групи на
інше й не змінюють консолідованої суми чистих активів групи. Наслідком внут-
рішньогрупових операцій можуть бути внутрішньогрупові залишки за рахунка-
ми й нереалізований прибуток і збитки.
Внутрішньогрупові залишки за рахунками — це суми дебіторської заборгованості
й зобов’язань на дату балансу, які виникли внаслідок внутрішньогрупових операцій.
Нереалізований прибуток і збитки від внутрішньогрупових операцій — це
прибутки й збитки, які виникають унаслідок внутрішньогрупових операцій і
включаються до балансової вартості активів підприємства.
Згідно з МСФЗ суми нереалізованого прибутку й збитків відображаються у
складі фінансового результату підприємства тільки після перепродажу оборот-
них активів іншим особам або через амортизацію необоротних активів.
Залишки за рахунками та операції всередині групи, а також нереалізований
прибуток від таких операцій повинні повністю виключитися. Нереалізовані збит-
ки від операцій усередині групи також повинні виключатися, крім випадку, ко-
ли витрати не можуть бути відшкодовані. Тимчасові податкові різниці, які ви-
никають унаслідок виключення нереалізованого прибутку й збитків від опера-
цій усередині групи, відображаються згідно з IAS 12 «Податки на прибуток».
Розглянемо на прикладі механізм складання консолідованої звітності.
Приклад 1. Інвестиції материнської компанії «АМІС» у дочірнє підприємство «АМІС-
плюс» становлять 3 млн грн, причому на кінець звітного року неоплаченим за-
лишився 1 млн грн. Компанія «АМІС-плюс» реалізує продукцію як власного ви-
робництва, так і виробництва материнської компанії. При цьому протягом року
компанія «АМІС» поставила дочірній компанії 250 т продукції на суму 3,9 млн
грн (з ПДВ) за собівартості одиниці продукції 12 000 грн. Протягом року дочірня
компанія «АМІС-плюс» реалізувала 200 т продукції материнської компанії на
суму 3,6 млн грн, а решта продукції залишилася нереалізованою і відповідно не-
оплаченою материнській компанії.
329
Крім того, підприємство «АМІС-плюс» у кінці грудня здійснило авансовий пла-
тіж материнській компанії на суму 100 тис. грн за оренду офісного і виробничого
приміщення.
Потрібно скласти консолідований баланс групи компаній на кінець звітного року за
даними, наведеними в табл. 9.5, за умови, що ставка податку на прибуток становить
25 % .
Таблиця 9.5
БАЛАНС ПІДПРИЄМСТВА «АМІС» І «АМІС-ПЛЮС»
на 31.12.2011, тис. грн
АМІС АМІС-плюс Розрахунок/ Консолідована

Показник (МК) (ДК) коригування сума
АКТИВИ
Необоротні активи, у тому числі дов- 8000 2900 8000 – 3000 + 2900 7900
гострокові фінансові інвестиції 3000 — —
Запаси 5500 2000 5500 + 50 × 12 + 2000 – 7450
– 50 × 131
Дебіторська заборгованість 6500 3200 6500 – 7802 + 3200 8920
Аванси здійсненні 1500 100 1500
Грошові кошти 500 50 500 + 50 + 12,5* 562,5
Інша дебіторська заборгованість 2000 1000 3000
Разом 24 000 9250 29 332,5
ПАСИВИ
Статутний капітал 5000 3000 5000
Додатковий капітал 2000 — 2000
Неоплачений капітал 0 (1000) —
Нерозподілений прибуток 4500 1500 4500 – 37,5** + 1500 5962,5
Довгострокові кредити 2500 2000 4500
Кредиторська заборгованість за това- 5000 3000 5000 + 3000 – 780 7220
ри, роботи, послуги
Аванси отримані 2000 750 2000 – 100 + 750 2650
Інша поточна заборгованість 3000 — 3000 – 1000*** 2000
Разом 24 000 9250 29 332,5
*12,5 тис. грн [(15,6 : 1,2 – 12) × 50 т)] — сплачений податок на прибуток материнською компанією з 50 т
фактично нереалізованої продукції дочірньою компанією.
**37,5 тис. грн [(15,6 : 1,2 – 12) × 50 т)] × 0,75 — чистий прибуток, який отримала материнська компанія
від продажу 50 т продукції дочірній компанії, які залишилися нереалізованими на кінець звітного року.
***1000 тис. грн — заборгованість материнської компанії зі сплати внеску в статутний капітал дочір-
нього підприємства.
3. Визначення гудвілу. Взагалі гудвіл (goodwill) є різницею між вартістю біз-

несу в цілому й агрегованою величиною його чистих ідентифікованих активів,
оцінених за справедливою вартістю. Як видно з визначення, тут потребують ко-
1
13 000 грн — собівартість одиниці продукції дочірньої компанії розраховується так: 3 900 000 : 1,2 : 250
2
3900 : 250 = 15,6 тис. грн 15,6 × 50 = 780 тис. грн — сума дебіторської заборгованості ДК перед МК.
330
ментарів два поняття: «чисті ідентифіковані активи» і «справедлива вартість».
Ідентифіковані чисті активи (separable net assets) — це сукупність тих активів і
зобов’язань компанії, які можуть бути виведені з бізнесу (продані) без припинен-
ня бізнесу в цілому. Крім матеріальних і грошових елементів, сюди включаються
і деякі нематеріальні активи, наприклад патенти, ліцензії і торгові марки.
Зміст гудвілу полягає в оцінці додаткового економічного потенціалу компа-
нії, коли через ті або інші причини підприємство здатне отримати додаткові
економічні вигоди як доповнення до «звичайного прибутку» від використання
своїх чистих активів. Причини виникнення гудвілу можуть бути різними: ефек-
тивна маркетингова кампанія («розкрученість» фірми), наявність висококвалі-
фікованої команди менеджерів, прогресивна організація праці й ефективна мо-
тивація персоналу, переваги географічного розташування, стійка клієнтська
база, наявність потенційних майбутніх економічних вигід і т. п. Усе це підви-
щує рейтинг компанії, і не випадково у вітчизняній діловій літературі гудвіл ча-
сто називають діловою репутацією.
У принципі і ринкова вартість компанії, і справедлива оцінка її чистих активів
можуть бути визначені для будь-якого підприємства, навіть якщо воно ніколи не
продавалося і не продається. У цьому разі виникає внутрішній гудвіл, який можна
оцінити, але не прийнято відображати у фінансовій звітності (оскільки база для
розрахунків є гіпотетичною, а не реальною). Проте якщо продаж підприємства став
фактом, що відбувся, і при цьому за нього була сплачена сума, яка перевищує вар-
тість чистих активів, то в цьому разі гудвіл немовби матеріалізується і теж стає
об’єктивним фактом, що відбувся. Такий гудвіл називається покупним, відобража-
ється у консолідованій фінансовій звітності групи, але при цьому не фігурує в звіт-
ності материнської або дочірньої компанії. Покупний гудвіл відображається в кон-
солідованому балансовому звіті окремим рядком і підлягає щорічній перевірці
щодо зменшення корисності з подальшим корегуванням.
При цьому гудвіл може бути не тільки позитивним, а й негативним (якщо
сума придбання компанії менша від справедливої вартості чистих активів). Для
таких ситуацій стандартами передбачено особливі правила відображення гудві-
лу у фінансовій звітності.
4. Розрахунок накопиченого капіталу (нерозподіленого прибутку). Не ви-
кликає сумніву, що капітал материнської компанії включається в консолідовану
звітність повністю. Що ж до дочірньої компанії, то було б неправильно включа-
ти його у звітність цілком. Адже певна його частина, а саме та, яка існувала в
момент придбання, уже, по суті, увійшла до консолідованої звітності — через
вартість чистих активів, на основі якої розраховувався гудвіл. Тому, аби уник-
нути подвійного рахунку, в консолідований баланс слід включити тільки той
накопичений прибуток, що сформувався вже після дати придбання, причому
тільки в тій частині, яка належить материнській компанії (а не міноритарним
акціонерам дочірнього підприємства).
5. Визначення частки меншості. Припустимо, що якась материнська ком-
панія (МК) володіє 70 % акцій своєї дочірньої компанії (ДК). Вартість деяких
активів МК (наприклад, товарних запасів) становить 4 млн грн, а вартість ана-
логічних активів ДК — 1 млн грн. Питання: яка сума буде відображена в рядку
«Товарні запаси» консолідованої звітності?
331
Напрошується відповідь: 4,7 млн грн (вартість запасів МК плюс 70 % запасів
ДК). Так, справді, МК володіє ДК на 70 %, але ця частка володіння дає МК пов-
ний (тобто 100-відсотковий) контроль над усіма активами та зобов’язаннями
ДК, у тому числі й над товарними запасами. А це означає, що МК, володіючи
консолідованими запасами в 4,7 млн грн, контролює консолідовані запаси в
1 млн грн. Або, інакше кажучи, МК контролює деяку кількість запасів, які їй не
належать, і сума цих запасів становить 300 тис. грн (30 % від суми запасів ДК).
У цьому разі доречно пригадати принцип пріоритету змісту над формою. Зо-
крема, цей принцип передбачає пріоритет відносин економічного контролю
(зміст) над відносинами власності (формою), і тому саме 1 млн грн запасів по-
трібно відобразити в активі консолідованого балансового звіту. Але при цьому
«чужа власність», та, що контролюється групою, але належить міноритарним
акціонерам ДК (300 000 грн), також повинна знайти відображення в балансі:
вона показується в пасиві і має назву частки меншості (minority interest).
Таким чином, частка меншості, наведена в пасиві консолідованого балансо-
вого звіту, розраховується множенням вартості чистих активів дочірньої компа-
нії на частку володіння міноритарних акціонерів.
Виділення частки меншості відбувається і при формуванні консолідованого
звіту про прибутки і збитки. У цьому разі насамперед розраховується консолі-
дований прибуток після оподаткування, а потім (в окремому розділі звіту) пока-
зується, яка частина цього прибутку належить материнській компанії, а яка —
міноритарним акціонерам.
Рис. 9.2. Підходи до оцінювання частки меншості
Частка меншості у власному капіталі підприємства складається з:

• частки меншості на дату придбання дочірнього підприємства, визначеної
за базовим чи альтернативним підходом;
• частки меншості в сумі зміни капіталу дочірнього підприємства після при-
дбання.
332
Існує два підходи до оцінювання частки меншості в чистих активах придба-
ного підприємства (рис. 9.2). При цьому згідно з IAS 3 «Об’єднання бізнесу»
частка меншості розраховується на підставі відсотка меншості й справедливої
вартості чистих ідентифікованих активів (альтернативний підхід). Відповідно ж
до вітчизняного П(С)БО 20 частка меншості визначається за базовим (або його
ще називають нормативним) підходом.
9.8. Âïëèâ òèïó îá’ºäíàíü ï³äïðèºìñòâ

íà ìåòîäè êîíñîë³äàö³¿
Основне поняття в теорії і практиці консолідації — це поняття

групи компаній. Група виникає у тому разі, коли окремі види діяльності і на-
прями бізнесу не об’єднуються в єдину укрупнену компанію, а здійснюються
через кілька компаній, кожна з яких залишається юридично самостійною. Од-
нак при цьому юридична самостійність кожної з них зовсім не означає їх еко-
номічної незалежності. Наприклад, якщо одна компанія володіє акціями іншої
компанії у кількості, достатній для володіння більшістю голосів на зборах акці-
онерів, то це означає можливість ухвалення будь-яких рішень стосовно другої
компанії аж до зняття і призначення її директорів. Це дає першій (материнсь-
кій) компанії можливість повністю контролювати бізнес другої (дочірньої) ком-
панії. Материнська компанія і всі її дочірні структури разом утворюють групу,
що перебуває під контролем материнської компанії.
Поняття контролю є ключовим при відповіді на питання, чи можна вважати
дві компанії відповідно материнською і дочірньою. Взагалі контроль визнача-
ється як здатність материнської компанії управляти фінансовою й операційною
політикою дочірнього підприємства з метою отримання певних економічних
вигід. Як правило, контроль має на увазі власність, тобто пряме або непряме
володіння більш ніж 50 % голосуючого потенціалу (акцій з правом голосу) до-
чірньої компанії. Водночас Міжнародні стандарти (IAS 27) передбачають і інші
критерії наявності контролю, зокрема:
• право голосу — якщо потенціал, що становить понад 50 % голосуючих ак-
цій, досягнутий за рахунок угоди з іншими інвесторами;
• політика — можливість керувати фінансовою й операційною політикою
дочірнього підприємства відповідно до Статуту або законодавства;
• рада директорів — можливість призначати або зміщувати більшість членів
ради директорів;
• голосуючі права директорів — можливість мати більшість голосів на засі-
даннях ради директорів.
Основна ідея складання консолідованої звітності полягає в тому, що в цій звіт-
ності вся група (включаючи і національні, і зарубіжні дочірні компанії) подається
так, ніби вона є єдиним підприємством. Саме тому такий принцип формування
консолідованої звітності дістав назву «повна консолідація» (entity concept). Функції
формування консолідованої звітності покладаються на материнську компанію.
Утім є і виняток із загального правила: материнська компанія звільняється від
333
обов’язку надання консолідованої звітності в тому разі, якщо вона сама перебуває в
повній або практично в повній (понад 90 %) власності іншої компанії. Крім того, у
деяких випадках дочірні компанії не включаються до складу групи, по якій форму-
ється консолідована звітність: це стосується дочірніх компаній, придбаних і утри-
муваних з метою їх подальшого перепродажу в найближчому майбутньому або ді-
ючих у рамках жорстких довгострокових обмежень, які значно знижують їх
можливості розпоряджатися своїми активами.
При складанні консолідованої звітності певні нюанси виникають залежно від
того, як історично відбулося об’єднання компаній, тобто за яких обставин одна
з компаній стала дочірньою відносно іншої. Відповідно до МСФЗ 3, під
об’єднанням компаній (business combination) розуміють поєднання окремих
суб’єктів господарювання чи бізнесів в один суб’єкт господарювання, що зві-
тує. Результатом практично всіх об’єднань бізнесу є отримання контролю од-
ним суб’єктом господарювання — покупцем — над одним чи кількома бізнеса-
ми — об’єктами придбання.
Крім класичної групи, до складу якої входять материнська й дочірні компа-
нії, існують і деякі інші види інвестицій, що передбачають формування консо-
лідованої звітності. Одним з таких типів є спільна діяльність.
Спільна діяльність (join venture) — це спосіб ведення бізнесу, коли дві сто-
рони або більше здійснюють економічну діяльність під сумісним контролем, на
підставі спеціальної договірної угоди. Це може бути або сумісний проект, або
спільне підприємство.
У будь-якому разі неодмінними атрибутами спільної діяльності є сумісний
контроль (у тій або іншій формі), а також наявність договірної угоди, що визна-
чає вид діяльності і його тривалість, розміри і види участі, принцип розподілу
прибутку, розподіл управлінських функцій і регламент ухвалення рішень.
Загальноприйнятим методом формування консолідованої фінансової звітності
для спільної діяльності є пропорційна консолідація (proportional consolidation). Йо-
го відмінність від методу повної консолідації полягає в тому, що консолідуються
не контрольовані активи, а тільки ті, якими учасник сумісного проекту реально во-
лодіє. Зрозуміло, у цьому разі частки меншості в консолідованій звітності немає.
Участь у спільній діяльності (активи, пасиви, доходи, витрати) може відображатися
у звітності учасника разом з іншими аналогічними активами, пасивами, доходами і
витратами або у вигляді окремих позицій.
Ще одним типом інвестицій, який також передбачає консолідацію, є асоційовані
компанії. МСФЗ 28 визначає асоційовану компанію як підприємство, що не є ні до-
чірнім, ні спільним, але на діяльність якого інвестор чинить суттєвий вплив.
Важливе питання: що слід розуміти під суттєвим впливом? Відповідь на це
питання також дає МСФЗ 28. Суттєвий вплив — це право брати участь у розроб-
ленні рішень з фінансової та операційної політики об’єкта інвестування, але не
контролювати таку політику. Зокрема, ознаками наявності суттєвого впливу є:
9 володіння (пряме або непряме) 20 % (і більше) акцій з правом голосу;
9 представництво в органах управління;
9 участь у виробленні політики;
9 наявність великих операцій між сторонами;
9 обмін управлінським персоналом;
334
9 надання важливої технічної інформації.
Інвестиції в асоційовану компанію спочатку (у момент інвестування) відо-
бражаються за номінальною вартістю, при цьому виникає гудвіл — різниця між
номіналом інвестицій і часткою інвестора в чистих активах асоційованої ком-
панії. Надалі зміна частки інвестора в чистих активах, а також гудвіл відобра-
жаються в консолідованому балансі в кореспонденції з рахунками фінансових
результатів. Такий метод дістав назву метод участі в капіталі (equity method).
Важливим моментом є те, що асоційована компанія не є частиною групи,
тому елімінування внутрішньогрупових операцій у даному разі не застосовуєть-
ся, а частка групи в прибутку асоційованої компанії, накопиченої з моменту ін-
вестування, показується окремо від накопиченого капіталу групи.
Отже, відповідно до Міжнародних стандартів фінансової звітності можна
виділити такі основні методи консолідації (рис. 9.3):
— повна консолідація (entity method) — виходить з того, що група являє со-
бою єдине економічне утворення, при цьому консолідації підлягають усі чисті
активи дочірніх компаній (пріоритет контролю над володінням), а частка мен-
шості відбивається в пасиві консолідованого балансового звіту. Цей метод ви-
користовується для дочірніх підприємств, що утворилися в результаті придбан-
ня або злиття. Варіаціями його є метод придбання і метод об’єднання інтересів;
— пропорційна консолідація (proportional consolidation) — відрізняється
від повної консолідації тим, що консолідації підлягають лише ті чисті активи,
якими інвестор реально володіє. Частка меншості в балансі не відображається.
Застосовується для консолідації звітності по спільній діяльності;
— метод участі в капіталі (equity method) — частка інвестора в чистих ак-
тивах об’єкта інвестування відбивається в балансі окремим рядком. Частка мен-
шості в балансі не відображається. Використовується для консолідації звітності
асоційованих компаній.
Рис. 9.3. Методи формування консолідованої фінансової звітності

Аналогічні принципи діють і при формуванні консолідованого звіту про
прибутки і збитки (фінансові результати). Як і при консолідації балансу, фор-
мування консолідованого Звіту не зводиться до простого додавання даних кіль-
кох звітів, а передбачає низку додаткових процедур, у тому числі елімінування
внутрішньогрупових операцій, розрахунок частки меншості та ін.
335
9.9. Êîíñîë³äàö³ÿ çâ³òíîñò³ òà ô³íàíñîâèé êîíòðîë³íã
У стандартах фінансової звітності наводяться загальні правила і

вимоги до консолідації. Проте конкретні процедури формування консолідованої
звітності мають індивідуальний характер і визначаються службами фінансового
контролінгу на підприємстві. Особливості консолідації звітності залежать від
таких чинників: розмір групи, географія розміщення компаній, що входять до
групи, складність внутрішньогрупових юридичних і господарських взаємо-
зв’язків, видів бізнесу, якими займаються компанії групи, підходи до сегмента-
ції бізнесу групи та ін.
Якщо спробувати класифікувати типові проблеми, з якими стикаються під-
приємства у процесі формування консолідованої звітності, то ці проблеми мож-
на поділити на методологічні й організаційні.
Методологічні проблеми виникають на етапі безпосереднього формування
консолідованої фінансової звітності. Незважаючи на те, що ці проблеми досить
індивідуальні, можна виділити найтиповіші завдання які виникають у цьому
зв’язку, а саме:
9 забезпечення зіставності показників звітності, що консолідується;
9 мультивалютність (відображення показників, що використовуються для
консолідації звітності, в єдиній валюті);
9 трансформація звітності, складеної відповідно до національних стандартів
бухгалтерського обліку [П(С)БО], в стандарти МСФЗ або US GААР;
9 визначення частки меншості в групах зі складною структурою.
Розглянемо перелічені завдання детальніше.
1. Забезпечення зіставності показників звітності, що консолідується. Зві-
тність компаній, що входять до складу групи, може формуватися із застосуван-
ням різних облікових підходів. Типовий приклад — нарахування амортизації, ко-
ли щодо однакових об’єктів основних засобів різні підприємства групи
застосовують різну політику. Як правило, відмінність полягає у нормах аморти-
зації. Це пояснюється різними причинами: бухгалтери підприємств можуть по-
різному оцінювати термін корисного використання об’єкта основних засобів, за-
стосовувати знижувальні або підвищувальні коефіцієнти до норм амортизації і
т. д. Крім основних засобів відмінності в обліковій політиці нерідко зачіпають
вартість товарно-матеріальних запасів: підприємства групи можуть оцінювати
запаси різними методами: за середньою собівартістю, методом ФІФО або ЛІФО.
Очевидно, що для формування консолідованої звітності має використовува-
тися зіставна інформація, інакше достовірність звітності буде істотно викривле-
ною. Тому для досягнення зіставності всі показники підприємств групи необ-
хідно привести до єдиної оцінки. Як правило, при формуванні консолідованої
звітності застосовуються методи, затверджені обліковою політикою головної
компанії групи.
Рішення проблеми зіставності показників, що включаються в консолідовану
звітність, викликає певні труднощі. Річ у тім, що для досягнення зіставності звіт-
ність дочірніх компаній має бути або трансформована, або складена наново.
Обидва ці процеси вельми трудомісткі. Іноді досягнення повної зіставно-
сті без спотворення звітності неможливе, оскільки на кожному підприємстві
336
методика обліку активів і пасивів застосовується з періоду в період протягом
достатньо тривалого часу. Результати минулого періоду при цьому завжди
роблять вплив на результати періоду поточного. На практиці дана проблема
зазвичай, розв’язується через введення єдиної облікової політики для під-
приємств, що входять до групи. При цьому підприємства, які не застосову-
ють прийнятої в групі облікової політики, надають для консолідації транс-
формовану звітність.
2. Мультивалютність. Сучасні фінансово-промислові групи, як правило,
є транснаціональними, до їх складу входять підприємства, що перебувають у
різних країнах. У зв’язку з цим набуває актуальності проблема перерахунку
показників звітності підприємств групи у валюту материнської компанії (або в
іншу валюту, що використовується групою для формування консолідованої
звітності).
Правила перерахунку валют відображені в МСФЗ 21 «Вплив змін валютних
курсів». При перерахунку фінансової звітності зарубіжної дочірньої компанії
виконуються такі процедури:
¾ статті активів і зобов’язань дочірньої компанії перераховуються за курсом
на кінець періоду;
¾ статті доходів і витрат дочірньої компанії перераховуються за середнім
курсом за період. Виняток становлять випадки, коли дочірня компанія розташо-
вана в країні з гіперінфляційною економікою, у цьому разі статті доходу і ви-
трат перераховуються за курсом на кінець періоду;
¾ статті капіталу і нерозподіленого прибутку перераховуються за курсами
на дату здійснення операцій.
3. Трансформація звітності (детальний коментар до цього пункту дано в
підрозділі 9.1).
4. Визначення частки меншості. Частка меншості — це частина чистих ак-
тивів групи, що належать (перебувають у власності) міноритарним акціонерам.
Як правило, розрахунок частки меншості в групі з простою організаційною
структурою не викликає труднощів. Відсоток чистих активів, що належить ме-
ншості, розраховується за формулою:
100 % – Частка володіння групи в дочірньому підприємстві.
Наприклад, при структурі, наведеній на рис. 9.4, частка меншості становить
30 % від чистих активів (за винятком прибутку дочірнього підприємства на мо-
мент його придбання).
Рис.9.4. Група з прямим володінням

За непрямого володіння (рис. 9.5) частка володіння групи в ДК2 розрахову-
ється як добуток часток володіння МК у ДК1 і ДК1 у ДК2: 70 % × 85 % = 60 %.
Відповідно, частка меншості в ДК2 дорівнює: 100 % – 60 % = 40 %.
337
Рис. 9.5. Група з непрямим володінням

У групах зі складною організаційною структурою поширеним є взаємне во-
лодіння (mutual holding), за якого частка меншості розраховується через
розв’язання системи рівнянь або за допомогою ітераційних розрахунків.
Рис. 9.6. Група зі взаємним володінням

У наведеному на рис. 9.6 прикладі частка групи в ДК1 розраховується так:
Таблиця 9.6
ВИЗНАЧЕННЯ ЧАСТКИ ГРУПИ В ДК1
Пряме володіння МК у ДК1 70 %

Непряме володіння МК у ДК1 (з урахуванням вза-
ємного володіння ДК1 і ДК2)
4,5 %
— перша ітерація 70 % × 30 % × 20 % = 4,2 %
— друга ітерація 4,2 % × 30 % × 20 % = 0,3 %
Непряме володіння МК у ДК1 через ДК2
— перша ітерація 60 % × 20 % = 12 % 12,7 %
— друга ітерація 12 % × 30 % × 20 % = 0,7 %
РАЗОМ 87,2 %
Відповідно частка меншості в ДК1 дорівнює: 100 % – 87,2 % = 12,8 %. Ана-

логічно здійснюється розрахунок для ДК2.
На практиці трапляються і складніші варіанти взаємного володіння в групі.
При цьому правила розрахунку частки меншості ускладнюються.
Що стосується основних організаційних питань консолідації звітності, то їх
можна поділити на дві групи:
— збір і структуризація даних, необхідних для консолідації;
— організація процесу безпосередньої консолідації, включаючи розроблення
регламенту формування консолідованої звітності, який має враховувати всі не-
обхідні процедури, а також документообороту і правила оформлення результа-
тів кожного етапу консолідації.
338
Незважаючи на те, що процес консолідації не є обліковим процесом у класи-
чному розумінні, методологія консолідації вимагає використання не тільки зві-
тності компаній групи, а й ряду додаткових показників, необхідних як для
трансформації, так і для безпосередньої консолідації. Наприклад, для розрахун-
ку гудвілу необхідний показник справедливої вартості чистих активів дочірньої
компанії на момент її придбання або зміни частки володіння. При розрахунку
внутрішньогрупового прибутку необхідні показники, що відображають виручку
компанії від продажу всередині групи, а також внутрішньогрупову собівартість,
рух придбаних усередині групи активів тощо. Для елімінування внутрішньо-
групових розрахунків потрібні дані про внутрішньогрупову заборгованість. Не-
обхідні також нефінансові показники, такі як кількість голосуючих акцій під-
приємств групи, що належать (прямо або побічно) материнській компанії. Усі ці
показники слід отримати від підприємств групи.
У кожній групі застосовується власна процедура збору показників. Як пра-
вило, вона зводиться до формування спеціальних внутрішньогрупових форм
звітності, розроблених відповідно до вживаної в групі методики консолідації. У
великих організаційних структурах збір і структуризація початкової інформації
зазвичай перетворюються на досить серйозну проблему: з одного боку, вимага-
ється забезпечити якість зібраної інформації, з другого — необхідно оптимізу-
вати витрати з її збору та угрупування.
Завдання збору і структуризації початкових для консолідації даних можуть
бути розв’язані одним з двох методів: через збір і обробку спеціальної внутріш-
ньогрупової звітності або за допомогою формування єдиної інформаційної бази.
Перший метод навряд чи можна визнати оптимальним: він досить трудоміст-
кий і пов’язаний з ризиками викривлення інформації, оскільки передбачає її по-
двійну обробку (у момент заповнення форм внутрішньогрупової звітності та в
момент перенесення даних у консолідаційні регістри). Цей метод практично не
використовує можливостей автоматичної обробки інформації або використовує
їх на початковому рівні (електронні таблиці). Другий метод є більш прогресив-
ним, оскільки побудований на можливості застосування більш адекватних ав-
томатизованих систем. Проте тут важливо те, якими є можливості програмного
забезпечення, що використовується, адже в разі застосування малофункціональ-
ної системи ситуація не дуже відрізнятиметься від попередньої.
Крім того, у самостійну групу завдань, що стосуються консолідації, можна
виділити завдання з раціонального використання консолідованої звітності.
Формування якісної консолідованої звітності потребує певних витрат, і ці
витрати мають окуповуватися за рахунок раціонального використання консолі-
дованої інформації для ефективного управління групою компаній. Зокрема, ін-
формація, одержувана при складанні консолідованої звітності, може бути вико-
ристана для формування сегментної звітності, бюджетування, планування змін
у складі групи і т. п.
На думку багатьох фахівців-практиків, розв’язання цих завдань здебільшого
перебуває на відносно невисокому рівні: інформація, отримана в процесі консо-
лідації звітності, практично не використовується для управління групою. Зви-
чайно це пов’язано з тим, що вживані технологічні рішення не дають можливо-
сті вільно маніпулювати отриманою інформацією. Так виникає проблема
339
невідповідності витрат, пов’язаних із формуванням консолідованої звітності, і
тих переваг, які ця звітність може забезпечити.
Формування консолідованої звітності — це складний процес як з методоло-
гічної, так і з технічної точки зору. Теоретично консолідована звітність може
бути сформована вручну, але цей спосіб навряд чи реальний для складних орга-
нізаційних структур. Тому розв’язання завдань консолідації тісно пов’язане із
застосуванням інформаційних технологій.
Прикладні завдання можуть бути успішно розв’язані тільки із застосуванням
програмних засобів, які дають можливість гнучко описати структуру групи,
сформувати сегментну звітність, а також провести багатоваріантні обчислення
залежно від складу групи. Припустимо, що є підприємства, які за діючими пра-
вилами не повинні включатися в консолідовану звітність, але показники яких
керівництво хотіло б консолідувати з управлінською метою. У цьому разі мож-
на описати додаткову структуру і відповідні дані, після чого користувач може
отримати консолідований звіт у такому вигляді, неначе ці організації є повно-
правними членами групи. На цій основі можна аналізувати наслідки можливих
придбань і злиття. Сучасні корпоративні інформаційні системи дають можли-
вість подання консолідованої звітності відразу в кількох стандартах: національ-
них, IFRS/IAS/GAAP. Крім цього, системи консолідації дають змогу графічно
подати інформацію, а також вивести дані в текстові файли й електронні таблиці.
Тест 1. Діючі IFRS/IAS включають:

а) міжнародні стандарти фінансової звітності;
б) міжнародні стандарти аудиту;
в) положення (стандарти) бухгалтерського обліку в Україні;
г) міжнародні стандарти бухгалтерського обліку;
д) тлумачення до стандартів (ПКТ).
Тест 2. IFRS/IAS вимагають дотримання таких основних принципів складання

звітності:
а) нарахування;
б) універсальності;
в) безперервності;
г) конгруентності;
д) прозорості.
Тест 3. Управлінський підхід до складання звітності (management approach) пе-

редбачає:
а) обробку службами контролінгу додаткових масивів інформації, необхідної для
складання звітності за IFRS/IAS/GAAP;
б) внутрішня інформація, яка використовується контролінгом для підтримки управ-
лінських рішень використовується для складання зовнішньої звітності;
в) використання звітності, складеної відповідно до IFRS/IAS/GAAP для виконання
функцій контролінгу;
340
г) складання проформи фінансових результатів;
д) складання звіту про вартість підприємства.
Тест 4. Справедлива вартість активу (Fair Value) — це:
а) залишкова вартість активу;
б) ціна, узгоджена між зацікавленим покупцем і зацікавленим продавцем в операції
незалежних сторін;
в) ціна активу, яка формується під час його ліквідації;
г) сума, за якою може бути реалізований актив у поточній трансакції між сторонами,
що діють на добровільній основі;
д) вартість його виробництва з урахуванням торговельної націнки.
Тест 5. Показник, що характеризує результат від операційної діяльності до сплати
відсотків та податків позначається як:
а) EBITDA;
б) NOPAT;
в) EBITA;
г) EBID;
д) EBIT.
Тест 6. Показник NOPAT визначається як :
а) дохід (виручка від реалізації) (–) витрати (не включаючи амортизацію);
б) дохід (виручка від реалізації) (–) витрати на виробництво та реалізацію; продукції;
в) EBIT (+) прибуток (збиток) від участі в асоційованих та спільних підприємствах;
г) EBIT (–) податки на прибуток.
Тест 7. Загальноприйнятим методом формування консолідованої фінансової звіт-
ності згідно з МСФЗ для спільної діяльності є:
а) пропорційна консолідація;
б) повна консолідація;
в) метод участі в капіталі;
г) будь-який із перелічених методів.
Задача 1.
Використовуючи матеріали фінансової звітності підприємства, розрахувати ключові

показники, що характеризують фінансові результати підприємств відповідно до міжна-
родних стандартів: EBITDA, EBIT, EBT, NOPAT.
Стаття За звітний період, тис. грн
Дохід (виручка) від реалізації продукції товарів, робіт, послуг) 1440

Податок на додану вартість 240
Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції 1200
Собівартість реалізованої продукції(товарів, робіт, послуг) 910
Валовий прибуток ?
Інші операційні доходи 50
Адміністративні витрати 160
Витрати на збут 30
Інші операційні витрати 10
341
Закінчення табл.
Стаття За звітний період, тис. грн
Фінансові результати від операційної діяльності ?

Дохід від участі в капіталі 100
Інші фінансові доходи (отримані дивіденди) 20
Інші доходи 5
Фінансові витрати (сплата процентів) 30
Втрати від участі в капіталі —
Інші витрати 20
Фінансові результати від звичайної діяльності до оподатку- ?
вання
Податок на прибуток від звичайної діяльності 110
Фінансові результати від звичайної діяльності ?
Чистий прибуток ( збиток) ?
Довідково: сума нарахованої амортизації за звітний період 15
1. Сформулювати основні компетенції фінансового контролінгу у процесі трансфор-

мації звітності до IFRS/IAS/GAAP.
2. Визначити основних адресатів звітності, складеної відповідно до IFRS/IAS/GAAP.
3. Охарактеризувати сутність управлінського підходу до складання звітності.
4. Визначити мету та основні складові проформи фінансових результатів.
5. У чому полягає основна відмінність між IFRS/IAS/GAAP та вітчизняними П(с)БО?
6. Охарактеризувати основні підходи до визначення справедливої вартості активів.
7. Визначити особливості складання звіту про рух грошових коштів відповідно до
міжнародних стандартів.
8. Визначити особливості складання звіту про прибутки та збитки відповідно до
міжнародних стандартів.
9. Назвати основні етапи формування консолідованої звітності.
10. У чому сутність елімінування внутрішньогрупових операцій у процесі консолі-
дації звітності ?

— охарактеризувати компетенції фінансового контролінгу у процесі трансформації
фінансової звітності до IFRS/IAS/GAAP;
— оволодіти інструментарієм управлінського підходу до складання звітності;
— складати звіт про фінансові результати, звіт про рух грошових коштів згідно з
IFRS/IAS/GAAP;
— набути навичок з консолідації фінансової звітності.
342
Розділ 10
КОНТРОЛІНГ ВИТРАТ У СИСТЕМІ
ФІНАНСОВОГО УПРАВЛІННЯ
Зміст контролінгу витрат і його роль у прийнятті фінансових рі-

шень. Управлінський облік та контролінг витрат. Стратегічний
підхід у плануванні, аналізі й контролі витрат.
Розподіл витрат на прямі–непрямі, постійні–змінні. Вибір бази
розподілу витрат. Система директ-костинг (direct-сosting) в
управлінні витратами підприємства. Простий і багатоступінчас-
тий директ-костинг.
CVP-аналіз: аналіз «витрати – обсяг реалізації – прибуток». Ви-
користання CVP-аналізу для прийняття управлінських рішень.
Аналіз чутливості й операційний важіль.
Метод АВС (Activity Based Costing) – система визначення, аналі-
зу та планування витрат у розрізі окремих процесів. Порядок
управління витратами із застосуванням методу АВС.
Розрахунок життєвого циклу продукту як інструмент стратегічного
управління витратами. Розрахунок життєвого циклу продукту на
основі грошових потоків і на базі фінансових результатів.
Управління витратами на основі розрахунку їх цільових значень
(Target Costing). Розрахункові ціни: орієнтовані на ринок й на
собівартість продукції. Цільові показники витрат.
10.1. Êîíòðîë³íã âèòðàò ³ óïðàâë³íñüêèé îáë³ê
Контролінг витрат (cost controlling) можна визначити як ком-

плекс заходів із координації планування, розподілу, аналізу та контролю за ви-
тратами підприємства. Необхідна передумова ефективного контролінгу ви-
трат — виявлення причинно-наслідкових зв’язків у сфері витрат, їх розрахунок
та облік. Розрахунок витрат у розрізі окремих об’єктів є завданням управлінсь-
кого обліку. Результати контролінгу витрат — основа управління витратами.
Управління витратами (менеджмент витрат) охоплює сукупність цілеспрямо-
ваних заходів впливу на структуру витрат, їх динаміку та поведінку з метою
забезпечення зменшення їх рівня.
Раціоналізація витрат значною мірою визначається можливостями впливу на
їх структуру. Структура витрат — це співвідношення між окремими видами ви-
трат (прямі/непрямі; постійні/змінні, окремі елементи витрат) за певного рівня
факторів впливу на витрати. Зменшення, наприклад, частки непрямих витрат у
загальній їх структурі веде до зменшення загального рівня витрат на об’єкт.
Під поведінкою витрат слід розуміти напрям та інтенсивність їх зміни у разі
зміни параметрів факторів впливу на витрати. Поведінка витрат значною мірою
визначається їх видом: змінні, постійні, прямі, непрямі. Знання залежності рівня
343
Розділ 10. Контролінг витрат
витрат від зміни окремих факторів виробництва дає можливість впливати на їх
рівень, змінюючи у відповідний спосіб ці фактори. Суттєвий вплив на величину
витрат досягається здебільшого через певний період після прийняття відповід-
них рішень. Саме тому заходи в рамках управління витратами мають переважно
стратегічний характер.
Стратегічне управління витратами охоплює сукупність усіх заходів, які ма-
ють довгостроковий вплив на рівень витрат, їх структуру та поведінку. Під рів-
нем витрат слід розуміти їх величину за заданого стану факторів впливу. Важ-
ливим завданням контролінгу як системи підтримки прийняття фінансових
рішень є інтеграція інструментарію стратегічного управління витратами у вар-
тісно-орієнтований фінансовий менеджмент.
До найбільш поширених інструментів стратегічного управління витратами, які
наводяться в науково-практичних джерелах, можна віднести розрахунок життєвого
циклу продукції, процесний, функціонально-вартісний розрахунок витрат (метод
АВС), таргет-костинг, бенчмаркінг, аналіз непрямих (накладних витрат), нуль-
базис бюджетування, багатоступінчастий директ-костинг. Ключовими інструмен-
тами оперативного управління витратами є метод директ-костинг та CVP-аналіз.
Особливості побудови системи управління витрат визначаються типом стра-
тегії, яку реалізує компанія. Як відомо, концепція конкурентних стратегій за
М. Портером передбачає такі типи стратегій:
• лідерство за критерієм витрат;
• диференціація;
• фокусування.
Стратегія лідерства за критерієм витрат передбачає використання комплексу за-
ходів, завдяки яким компанія прагне зайняти лідируючі позиції в галузі (або на пе-
вному ринковому сегменті) за рахунок економії на витратах. Цього можна досягти
завдяки використанню сучасних методів управління витратами (CVP-аналіз, метод
АВС, таргет-костинг, бенчмаркінг тощо), ефективного бюджетування та контролю
витрат, мінімізації непрямих та постійних витрат. Згідно з цією стратегією витрати
є основою ціноутворення на товари, роботи, послуги. Критерієм оцінювання мене-
джменту всіх рівнів є рівень виконання бюджетів витрат.
Стратегія диференціації полягає в орієнтації діяльності підприємства на ство-
рення «унікальних» у будь-якому аспекті продуктів, які ціняться достатньою кі-
лькістю споживачів. «Унікальні» продукти характеризуються додатковою корис-
ністю порівняно з базовими стандартизованими аналогами. Споживачі при цьому
виражають готовність сплачувати вищу ціну за продукт порівняно з базовим
продуктом, що пропонується конкурентами. До властивостей, які визначають
унікальність продукту, можуть належати: якість, тривалий термін служби, серві-
сне обслуговування, короткі строки поставки тощо. Причому підвищення цін на
«унікальні» продукти є значно вищим, ніж додаткові витрати на їх створення.
Саме тому на відміну від стратегії лідерства за витратами стратегія диференціації
передбачає пріоритетність планування та контролю виручки від реалізації. Осно-
вними критеріями оцінювання менеджменту є рівень виконання бюджетів про-
дажу та показники маржинального прибутку. У рамках реалізації стратегії дифе-
ренціації можна розглядати використання таких методів управління витратами,
як таргет-костинг, калькулювання життєвого циклу продукту, метод АВС.
344
Стратегія фокусування спрямована на підвищення спеціалізації та концент-
рації діяльності підприємства з урахуванням вимог певного сегмента без орієн-
тації на весь ринок. Компанії прагнуть забезпечити переваги за рахунок лідер-
ства за витратами чи в результаті диференціації.
Стратегічне управління витратами може ґрунтуватися на реактивному (від
лат. «reactio» — «дія у відповідь») чи проактивному (від лат. «pro« — «перед»
та «activus» — «діяльність») підходах. Завданням проактивного управління ви-
тратами є упереджувальний вплив на причини, що генерують витрати. Вклю-
чає завчасний аналіз величини, структури та поведінки витрат. Інструменти
проактивного управління витратами залежать від об’єктів витрат (процеси, про-
дукти, структурні підрозділи тощо).
Реактивне управління витратами передбачає швидке реагування на зміни в
навколишньому середовищі з метою заощадження витрат. Таке управління зде-
більшого має безсистемний, вимушений характер і використовується для подо-
лання кризової ситуації.
Важливий напрям управління витратами пов’язаний із впливом на поведінку
персоналу та менеджменту всіх рівнів з метою раціоналізації витрат. До основ-
них способів впливу на поведінку агентів для забезпечення ощадливого викори-
стання ресурсів належать такі:
— контроль витрат;
— запровадження оціночних показників, прив’язаних до рівня витрат;
— порядок розподілу непрямих витрат;
— трансфертні ціни;
— система мотивації.
Необхідною передумовою ефективних управлінських рішень, спрямованих
на зниження витрат, є чітко налагоджений облік доходів і витрат. Це завдання
належить до компетенції управлінського обліку. Управлінський облік дає змогу
суттєво зменшити інформаційну асиметрію між керівництвом підприємства та
центрами витрат, а отже, підвищує відповідальність останніх за раціональне ви-
користання ресурсів. Традиційно управлінський облік належить до інструментів
оперативного контролінгу. Однак інформація за результатами управлінського
обліку використовується також для прийняття стратегічних рішень. Основні зав-
дання управлінського обліку такі:
— забезпечення розподілу витрат у розрізі «реалізована продукція — товарно-
матеріальні запаси», «постійні — змінні витрати», «прямі — непрямі витрати»;
— сприяння виявленню проблемних питань у сфері витрат та розроблення
альтернативних рішень з їх розв’язання;
— створення бази для використання сучасних методів управління витратами;
— забезпечення бюджетного контролю (аналіз причин відхилень фактичних
показників витрат від планових);
— формування інформаційної основи для удосконалення виробничої про-
грами, ціноутворення та матеріально-технічного забезпечення;
— створення об’єктивної бази для оцінювання результатів фінансово-
господарської діяльності (чи окремих заходів, операцій) у плановому періоді в
цілому по підприємству та в розрізі окремих центрів відповідальності.
Основні завдання, загальні передумови, вимоги та інструменти контролінгу
витрат подано у вигляді блок-схеми на рис. 10.1.
345
Рис. 10.1. Елементи контролінгу витрат
10.2. Êëàñèô³êàö³ÿ âèòðàò ³ ñèñòåìè êàëüêóëÿö³¿
Важливим елементом контролінгу витрат є їх ідентифікація та

аналіз. Для забезпечення ефективного планування фінансових результатів, руху
грошових потоків, доданої вартості, інших фінансових параметрів підприємства
слід володіти інформацією щодо витрат за окремими центрами відповідальнос-
ті, а також витрат на виробництво та реалізацію окремих видів продукції (робіт,
послуг). Без цієї інформації неможливо визначити ефективність виробництва
того чи того продукту, діяльності окремих центрів відповідальності, а також
проводити дієвий аналіз і контроль відхилень.
346
З метою аналізу витрат необхідно: виокремити об’єкти витрат, розподілити ви-
трати за окремими об’єктами, а також ідентифікувати основні фактори, що впли-
вають на розмір витрат. У табл. 10.1 наведено класифікацію витрат залежно від їх
ознак.
Таблиця 10.1
КЛАСИФІКАЦІЯ ВИТРАТ ПІДПРИЄМСТВА
Ознака Вид витрат
По підприємству в цілому, за структурними підрозділа-

1. За місцем виникнення витрат
ми, центрами відповідальності
2. За видами продукції, робіт, по-
На товарну та на реалізовану продукцію
слуг
За елементами витрат, за статтями калькуляції (перелік
3. За масштабом та характером ви-
і склад статей калькулювання виробничої собівартості
трат
продукції встановлюється підприємством)
4. За способами перенесення вар-
Прямі та непрямі
тості на продукцію
5. За ступенем впливу обсягу вироб- Умовно-змінні, умовно-постійні (перелік і склад змін-
ництва на рівень витрат них і постійних витрат установлюється підприємством)
6. За методом розрахунку Нормативні затрати, планові та фактичні
7. За календарними періодами Поточні, одноразові
Прямі витрати — це витрати пов’язані з виробництвом окремих видів про-

дукції (сировина, основні матеріали, купівельні вироби, напівфабрикати, прямі
витрати на оплату праці тощо) і можуть бути безпосередньо включені до їх со-
бівартості (віднесені до конкретного об’єкта витрат).
Непрямі витрати — витрати, пов’язані з виробництвом кількох видів продук-
ції (витрати на утримання та експлуатацію устаткування, загальновиробничі, за-
гальногосподарські витрати), що включаються до собівартості за допомогою
спеціальних методів. Непрямі витрати утворюють комплексні статті калькуляції
(складаються з витрат, що охоплюють кілька елементів), які різняться між со-
бою за функціональною роллю у виробничому процесі.
Умовно-змінні — витрати, величина яких зростає зі збільшенням обсягу ви-
пуску продукції і зменшується з його зниженням (витрати на сировину та мате-
ріали, комплектуючі вироби, напівфабрикати, паливо й енергію, на оплату праці
працівникам, зайнятим у виробництві продукції, тощо).
Умовно-постійні — витрати, величина яких зі зміною випуску продукції іс-
тотно не змінюється (витрати, пов’язані з обслуговуванням і управлінням вироб-
ничою діяльністю виробничих підрозділів, на забезпечення господарських по-
треб виробництв).
Згідно з П(с)БО 16 «Витрати» об’єкт витрат — продукція, роботи, послуги або
вид діяльності підприємства, які потребують визначення пов’язаних з їх виробницт-
вом (виконанням) витрат. Облік витрат може здійснюватися також у розрізі місць їх
виникнення (центри відповідальності, структурні підрозділи). Таким чином, об’єкт
віднесення (обліку) або місце виникнення витрат — це виріб, організаційний під-
347
розділ, вид виробництва, цикл, стадія, агрегат, інша форма діяльності або програма,
проект, завдання тощо, для яких організовано відокремлений облік витрат, тобто
відкривають окремий аналітичний рахунок для обліку витрат. Об’єкти обліку ви-
трат визначають на кожному підприємстві самостійно з урахуванням умов вироб-
ництва, особливостей технології та потреб управління витратами.
Для прийняття ефективних рішень з управління витратами необхідно вирі-
шити проблему розподілу витрат на конкретні об’єкти витрат (види продукції,
робіт, послуг або види діяльності) та на постійні—змінні. Ваємозв’язки між різ-
ними видами витрат (прямі-непрямі та постійні—змінні) наведено на рис. 10.2.
Витрати ПОСТІЙНІ ЗМІННІ

ПРЯМІ Амортизація верстатів, задіяних у Сировина, матеріали, напівфабрика-
виробництві конкретного продукту, ти, заробітна плата робітникам, зай-
орендна плата за приміщення, у яко- нятим у виробництві конкретного
му розміщено виробництво об’єкта виду продукції
витрат
НЕПРЯМІ Амортизація основних засобів загаль- Електроенергія для верстатів, задія-
(НАКЛАДНІ) ногосподарського призначення; касо- них у виробництві багатьох видів
во-розрахункове обслуговування, ви- продукції
трати на зв’язок, витрати на утри-
мання апарату управління
Рис. 10.2. Матриця розподілу витрат

Одним із важливих узагальнювальних економічних показників ефективності
роботи підприємства та критерієм прийняття рішень щодо ціноутворення, струк-
тури асортименту продукції є собівартість продукції. Собівартість реалізованої
продукції формується з виробничої собівартості продукції, яка була реалізована
протягом звітного періоду, нерозподілених постійних загальновиробничих ви-
трат та наднормативних виробничих витрат. Виробнича собівартість характери-
зує всі витрати підприємства на виробництво продукції (витрати, що безпосере-
дньо відносяться на продукт) і включає:
• прямі матеріальні витрати, які можна безпосередньо віднести до конкрет-
ного об’єкта витрат;
• прямі витрати на оплату праці;
• інші прямі витрати, які можна віднести на конкретний об’єкт (амортизація,
відрахування на соціальні заходи, втрати від браку);
• змінні загальновиробничі витрати та постійні розподілені загальновироб-
ничі витрати.
Згідно з вимогами фінансового обліку витрати, що відносяться до певного
періоду, не включаються у собівартість готової продукції. Витрати, які немож-
ливо прямо пов’язати з доходами певного періоду, відображаються у складі ви-
трат того звітного періоду, у якому вони були здійснені. Якщо ж витрати прямо
пов’язані з отримання доходів у певному періоді, то вони визнаються витратами
одночасно з визнанням відповідного доходу (у тому ж періоді).
Обчислення витрат на виробництво та реалізацію продукції називають каль-
куляцією. Залежно від часу складання, методики розрахунку та вихідних даних
калькуляції поділяють на планові, нормативні, провізорні, фактичні.
348
Планові калькуляції складають перед початком виробничого процесу на під-
ставі планових норм витрат і планового виходу продукції і протягом виробни-
чого процесу не змінюють. Нормативні калькуляції складають на кожен наступ-
ний робочий період, вид або цикл робіт за нормами, скоригованими з урахуван-
ням умов, що склалися на даний момент. У разі зміни умов виробництва норма-
тиви витрат переглядаються та уточнюються.
Провізорні (попередні калькуляції) складаються за деякий час до закінчення
звітного періоду на підставі фактичних даних про витрати і вихід продукції за
минулий час з початку періоду та очікуваних витрат і виходу продукції до кінця
звітного періоду. Їх використовують для визначення очікуваних фінансових ре-
зультатів і для планування на наступний період. Звітна (фактична) калькуляція
складається після закінчення звітного періоду на підставі облікових даних про
фактичні витрати і вихід продукції.
За рівнем охоплення витрат системи калькуляції класифікуються як повні та
неповні (часткові). Для оволодіння методами управління витратами та правиль-
ного їх калькулювання слід чітко ідентифікувати об’єкти обліку, місця виник-
нення витрат та об’єкти калькуляції.
Об’єкт калькуляції — це вид продукції, робіт, послуг, виробництво, програма,
завдання, замовлення тощо, собівартість яких визначають. Відповідно до методич-
них рекомендацій з обліку і калькулювання собівартості продукції у промисловості
об’єктами калькулювання можуть бути: виробниче замовлення, група однорідних
виробів, типовий представник групи, виріб, вузол, деталь, умовна одиниця продук-
ції (робіт), комплект і т. п. В окремих випадках об’єкт обліку витрат і об’єкт каль-
куляції збігаються (наприклад, замовлення, програма, завдання).
Облік витрат і обчислення собівартості продукції може бути організованим
на підприємстві різними методами залежно від організаційної структури під-
приємства, потреби управління витратами та ін. (рис. 10.3).
Рис. 10.3. Класифікація систем калькуляції1
1
Атамас П. Й. Управлінський облік : навч. посіб. / Атамас П. Й. — К. : Центр учбов. літератури, 2006. — С. 85.
349
Характерною ознакою калькулювання на базі повних витрат (absorption
costing) є те, що для визначення собівартості продукту враховуються всі ви-
трати на продукт, які понесені підприємством протягом певного періоду. Та-
кий підхід є традиційним для українських підприємств (відомий як норматив-
ний облік витрат) і передбачається Типовими положеннями з планування,
обліку і калькулювання витрат. Базою для обліку та планування витрат при
цьому є кошторисно-нормативні розрахунки (на підставі формування норм
витрат праці та споживання ресурсів для кожного виробничого процесу та за
конкретною номенклатурою продукції).
У процесі виробництва витрати розраховуються і обліковуються за вста-
новленими нормами з паралельним нагромадженням інформації про відхи-
лення між фактичною і нормативною (стандартною) собівартістю. На прак-
тиці розраховують такі нормативи витрат, відповідно до яких розраховується
собівартість продукції:
• нормативна ціна одиниці матеріалів;
• норма витрат матеріалів;
• нормативна ставка оплати праці;
• нормативи затрат праці.
Для визначення стандартної собівартості нормативні витрати на матеріали,
оплату праці та інші підсумовуються. У разі виявлення відхилень стандартні
норми не змінюються (за винятком суттєвих змін в економічних умовах, таких
як значне підвищення цін на фактори виробництва тощо). Відхилення між нор-
мативними і фактичними витратами нагромаджуються на окремих рахунках і
повністю списуються не на витрати, а на фінансові результати.
У рамках систем калькулювання на базі повних витрат можна виокремити спо-
сіб калькулювання за замовленнями. Калькулювання за замовленнями — це систе-
ма обчислення собівартості продукції на основі обліку витрат на кожен індивідуа-
льний виріб або окрему партію виробів, об’єднаних одним замовленням. Об’єктом
обліку витрат за цього методу є окреме замовлення. Застосовують цей метод в ін-
дивідуальних та дрібносерійних виробництвах машинобудівної промисловості (ко-
раблебудування, виготовлення пресів, турбін для електростанцій, літаків тощо), у
будівництві, ремонтному виробництві, друкарнях, у підприємствах побутового об-
слуговування, при виготовленні одиничних виробів або комплектів меблів, музич-
них інструментів тощо. Для позамовного методу характерне більш конкретне від-
несення витрат та обчислення собівартості, вища питома вага прямих витрат, а
отже, і точніше визначення собівартості конкретних виробів. Усе це створює умови
для обґрунтованого контролю витрат та управління їх рівнем. Порядок викорис-
тання процесного підходу до калькулювання витрат детально розглядається при
вивченні методу АВС.
У практиці управління витратами досить часто використовують систему
калькулювання часткових (неповних) витрат. Таке калькулювання може здійс-
нюватися на базі змінних або прямих витрат. Принципова різниця систем каль-
кулювання на базі повних і часткових витрат полягає у порядку врахування по-
стійних непрямих витрат:
а) при калькулюванні на базі повних витрат (абзорбшен-костинг) до складу со-
бівартості виробу включають усі виробничі накладні витрати (постійні і змінні) та
350
розподіляють їх між окремими продуктами у складі реалізованої готової продукції,
залишку незавершеного виробництва та готової продукції на складі на пропорцій-
ній основі;
б) при калькулюванні витрат на частковій основі постійні виробничі наклад-
ні витрати розглядають як витрати періоду і списують за рахунок фінансового
результату звітного періоду, тому в собівартість готової продукції і незаверше-
ного виробництва вони не включаються.
10.3. Êàëüêóëþâàííÿ íà áàç³ ïîâíèõ âèòðàò

(absorption costing)
Система калькулювання за повними витратами базується на

принципі повного їх розподілу та віднесення на собівартість продукції всіх ви-
трат, зокрема непрямих. Система включає три основні складові:
— облік витрат у розрізі їх видів;
— облік витрат за місцем виникнення;
— облік витрат за окремими об’єктами (видами продукції).
На практиці найчастіше виникає потреба у калькулюванні повних витрат на
виробництво та реалізацію окремих видів продукції. У цьому разі на конкрет-
ний об’єкт витрат одразу відносяться прямі витрати, а непрямі — розподіля-
ються між окремими об’єктами.
Основна проблема, яка виникає у процесі калькулювання на базі повних ви-
трат, пов’язана із розподілом непрямих витрат. Необхідною передумовою корект-
ного розподілу витрат є їх облік та групування за окремими видами та місцями
виникнення.
Некоректний розподіл витрат на окремі об’єкти, наприклад на окремі види
продукції, при калькулюванні їх собівартості призводить до помилкового ціно-
утворення, зменшення обсягів виробництва фактично рентабельної продукції, і
навпаки. Чим вищою є частка непрямих витрат, тим більшою буде залежність
рентабельності окремих продуктів від механізму розподілу витрат.
У теорії і на практиці виокремлюють численні методи розподілу непрямих
витрат на окремі об’єкти:
— на основі ставки розподілу непрямих витрат;
— на основі коефіцієнта еквівалентності;
— дивізіональний підхід.
У разі розподілу непрямих витрат на підприємствах, які займаються виробницт-
вом і реалізацією багатьох видів продукції, найчастіше використовують метод
розрахунку ставки розподілу непрямих витрат. Зупинимося на ньому детальніше.
Метод передбачає, що для забезпечення розподілу непрямих витрат на конкретні
об’єкти витрат необхідно вибрати метод калькулювання, базу розподілу та розра-
хувати ставку розподілу (коефіцієнт надбавки непрямих витрат). За загальним пра-
вилом, коефіцієнт надбавки непрямих витрат визначається за таким алгоритмом:
Коефіцієнт надбавки непрямих витрат =
= Непрямі витрати (окремі їх види) / База розподілу.
351
Найважливішим елементом розподілу непрямих витрат на окремі об’єкти є
вибір бази розподілу. База розподілу залежить від виду витрат та асортименту
продукції. Слід ураховувати такі критерії вибору бази розподілу:
• причинно-наслідковий зв’язок між базою розподілу та непрямими витра-
тами, які підлягають розподілу;
• наявність пропорційної залежності між базою розподілу та непрямими ви-
тратами (зміні величини бази розподілу має відповідати певна пропорційна змі-
на непрямих витрат);
• база для розподілу має бути максимально широкою: служити для розподі-
лу значної кількості непрямих витрат.
На основі обраної бази розподілу непрямих витрат здійснюється фактична,
планова калькуляція витрат, а також аналіз відхилень (контроль витрат). Мож-
ливі варіанти розподілу непрямих витрат наведено в табл. 10.2.
Таблиця 10.2
РОЗПОДІЛ ВИТРАТ «ПРЯМІ—НЕПРЯМІ»
База розподілу Статті непрямих витрат
Зарплата персоналу, безпосередньо Заробітна плата загальновиробничого персоналу

зайнятого у виробництві продукту
Прямі матеріальні витрати Непрямі матеріальні витрати
Машино-години Витрати на утримання, експлуатацію та ремонт облад-
нання загальновиробничого призначення; послуги до-
поміжних цехів (амортизація, страхування, ремонт)
Прямі витрати Усі непрямі витрати, витрати на службові відрядження і
заробітна плата апарату управління; касово-
розрахункове обслуговування, витрати на зв’язок
Частка в обсязі реалізації Заробітна плата апарату управління, витрати на утри-
мання основних засобів, інших активів, пов’язаних зі
збутом продукції (оренда, страхування, амортизація ре-
монт), витрати на транспортування готової продукції
Розрахунок ставки розподілу непрямих витрат може здійснюватися такими

двома методами:
— розрахунок ставки розподілу сумарних накладних витрат;
— диференційований розрахунок ставки розподілу накладних витрат
Існують два підходи до розрахунку ставки розподілу сумарних накладних
витрат: сумарно-кумулятивна калькуляція або сумарно-елективна (від лат.
вибраний, вибірний) калькуляція. За сумарно-кумулятивного підходу непрямі
витрати розглядаються як один блок, без їх диференціації, залежно від виду та
місця виникнення. Цей підхід передбачає однакову пропорційну залежність між
прямими витратами за всіма об’єктами витрат та загальною сумою непрямих
витрат. Коефіцієнт розподілу непрямих витрат за цього підходу визначається
лише на одній базі розподілу — загальній сумі прямих витрат:
Загальні непрямі витрати
Ставка розподілу непрямих витрат = ×100 % .
Загальна сума прямих витрат
352
За сумарно-елективного підходу за базу розподілу непрямих витрат беруть
окремі (переважаючі) види прямих витрат, наприклад прямі матеріальні витрати
чи прямі витрати на персонал.
Диференційований розрахунок ставки розподілу накладних витрат передбачає
розподіл окремих видів непрямих витрат з використанням різних баз розподілу. На-
приклад, для розподілу непрямих витрат на матеріали як база розподілу береться
сума прямих витрат на матеріали; розподіл непрямих витрат на персонал здійсню-
ється на основі відповідних прямих витрат тощо. При цьому використовують такі
алгоритми обчислення ставки розподілу (ставки калькулювання непрямих витрат):
Ставка розподілу Непрямі матеріальні витрати
= .
непрямих матеріальних витрат Прямі матеріальні витрати
Ставка розподілу Непрямі витрати на персонал
= .
непрямих витрат на персонал Прямі витрати на персонал
Ставка розподілу Адміністративні витрати
= .
адміністративних непрямих витрат Виробнича собівартість продукції
Ставка розподілу Витрати на збут
= .
непрямих витрат на збут Виробнича собівартість реалізованої продукції
Непрямі витрати, пов’ язані
Коефіцієнт використання з експлуатацією обладнання
= .
машино - годин Загальна кількість машино - годин
експлуатації обладнання
Отримані у такий спосіб ставки розподілу непрямих витрат використовують-
ся для розрахунку фактичної та планової собівартості окремих видів продукції.
Включення непрямих витрат у собівартість окремого виду продукції здійсню-
ється так:
Собівартість продукту = Прямі витрати на продукт +
+ Прямі витрати × Ставка розподілу непрямих витрат.
Приклад 10.1. Визначити коефіцієнти надбавок непрямих витрат та виробничу собі-
вартість продукту за таких даних:
— загальні прямі матеріальні витрати — 40 000 грн;
— загальні прямі витрати на персонал — 60 000 грн;
— непрямі витрати — 50 000 грн;
— у структурі непрямих витрат 25 % — матеріальні витрати; 75 % — витрати на
персонал;
— прямі матеріальні витрати на одиницю продукції — 80 грн;
— прямі витрати на персонал (на одниницю продукції) = 60 грн.
Розв’язання прикладу:
У структурі непрямих витрат 12 500 тис. грн (25 %) припадає на матеріальні ви-
трати; 37 500 тис. грн (75 %) — витрати на персонал.
Ставка надбавки непрямих матеріальних витрат:
31,25 = (12 500 / 40 000) × 100 %;
Ставка надбавки непрямих витрат на персонал:
62,5 % = (37 500 / 60 000) × 100 %.
353
Калькуляція виробничої собівартості продукту, грн:
прямі матеріальні витрати — 80;
прямі витрати на персонал — 60;
Усього прямі витрати — 120;
Надбавки непрямих витрат:
31,25 % від 80 грн — 25;
62,5 % від 60 грн — 37,50;
Виробнича собівартість — 202,50.
Окреслений підхід до калькулювання витрат містить низку недоліків:

— фактично не враховуються закономірності поведінки постійних і змінних
витрат (пропорціоналізація постійних витрат);
— маніпулювання прибутком від реалізації окремих видів продукції через
довільний розподіл непрямих витрат;
— помилкова асортиментна політика унаслідок некоректного ціноутворення
та оцінювання ефективності окремих видів продукції;
— значний рівень додаткових витрат, пов’язаних із коректністю калькулю-
вання;
— конфлікти між окремими центрами відповідальності при розподілі непря-
мих витрат;
— норми та нормативи витрат обумовлені даними минулих періодів і не вра-
ховують актуальних змін у виробничому процесі.
Уникнути окремих із зазначених недоліків можна на основі запровадження
системи калькулювання часткових (неповних) витрат.
10.4. Êàëüêóëþâàííÿ ÷àñòêîâèõ âèòðàò (Direct Costing)
У науково-практичних джерелах виокремлюють дві системи

калькулювання часткових витрат:
— на базі змінних витрат;
— на базі прямих витрат.
За системи калькулювання на базі прямих витрат на об’єкти витрат відно-
сять лише прямі витрати. Рішення щодо удосконалення виробничої програми
приймаються на основі аналізу показника суми покриття, який розраховується
як різниця між виручкою від реалізації окремого виду продукції та прямими ви-
тратами. Сума покриття при цьому характеризує величину «покриття» непря-
мих витрат і прибутку за рахунок виручки від реалізації
Більш поширеним методом калькулювання часткових (неповних) витрат є
система директ-костинг (Direct Costing, DC або Variable Сosting), в основу якої
покладено поділ витрат на постійні та змінні. Уперше необхідність такого поді-
лу обґрунтували англійські економісти Дж М. Фелс та Е. Гарке у книзі «Вироб-
ничі рахунки: принципи і практика їх ведення» (1887 р.), однак широкого прак-
тичного застосування такий підхід до обліку витрат і калькулювання
собівартості набув лише після того, як у 1936 р. Дж. Гаррісон висунув концеп-
цію «директ-костинг», виклавши її основні ідеї у бюлетені Національної асоціа-
ції промислового обліку (США). Фактичне її впровадження припадає на перші
повоєнні роки. У Великій Британії цей метод позначається здебільшого як
354
«Marginal Costing» (маржинальна систем калькуляції). Зараз її широко застосо-
вують у всіх економічно розвинутих країнах (хоча і під різними назвами). Так, у
США цю систему вважають базовою 31 % обстежених підприємств, у Великій
Британії — 52 %, у Канаді — 48 %, Швеції — 42 %, Японії — 31 %2.
Директ-костинг — метод калькулювання витрат, за якого виконуються такі
умови:
• усі витрати поділяються на постійні та змінні;
• постійні витрати відносять на фінансові результати (реалізовану продук-
цію) у періоді їх здійснення і не розносяться на окремі види продукції;
• на конкретний об’єкт витрат відносять лише змінні (пропорційні витрати);
пропорційні витрати у цьому контексті позначаються як «direct costs»;
• запаси готової продукції на складі оцінюються тільки за змінними витратами.
Необхідною умовою CVP-аналізу (обсяг реалізації — витрати-прибуток),
аналізу точки беззбитковості та складовою системи директ-костинг є розподіл
витрат на постійні та змінні. Основні методичні підходи до розподілу витрат на
постійні та змінні:
1. Аналіз бухгалтерських рахунків — кожен вид витрат у розрізі окремих
бухгалтерських рахунків досліджується з погляду віднесення його до постійних
чи змінних. Напівзмінні витрати розщеплюються на постійну та змінну частину
на основі суб’єктивних оцінок або статистичних методів. Відсутні об’єктивні
критерії для розподілу.
2. Математично-статистичні методи — на основі обробки даних минулих
періодів будується так звана функція витрат. Підхід передбачає наявність ліній-
ної залежності між рівнем загальних витрат (Y) і продуктивністю (X):
Y = F + V⋅X або F = Y – V⋅X, (10.1)
де F — постійні витрати;
V — змінні витрати на одиницю продукції;
Х — продуктивність, обсяг виробництва, машино-години; інша база розподілу.
Для розрахунку параметрів функції витрат необхідно виходити з того, що по-
стійні витрати фіксуються на одному рівні, а змінні змінюються пропорційно до
обсягів виробництва. Таким чином, ставка пропорційності відповідатиме змінним
витратам. Ставка пропорційності (або коефіцієнт змінних витрат) розраховується
за методом мінімуму та максимуму, який полягає в порівнянні загальних витрат
за максимального (X2) та мінімального (X1) рівня продуктивності:
V = (Y2 – Y1) / (Х2 – Х1). (10.2)
3. Побудова графіка розсіювання та екстраполяція тренду. Передбачає
такі етапи:
1. Побудова діаграми розсіювання в системі координат залежності сукупних
витрат від продуктивності.
2. Наноситься пряма, яка характеризує середній рівень залежності затрат від
продуктивності.
3. Параметри функції витрат Y = F + V ⋅ X знаходяться за методом най-
меншого квадратичного відхилення.
2
Голов С. Ф. Управлінський облік : підруч. / Голов С. Ф. — К. : Лібра, 2006. — С. 157.
355
Цей метод порівняно з методом максимуму та мінімуму є більш об’єктив-
ним, оскільки враховує тенденції всього ряду динаміки. Він виключає вплив
випадкових варіацій, характерний для попереднього методу.
Застосовуючи математично-статистичні методи, слід ураховувати, що вони
ґрунтуються на даних минулих періодів і не враховують впливу на структуру
витрат можливих заходів із раціоналізації, технічного переобладнання тощо.
Приклад 10.2. Фактична потужність підприємства «Хімволокно» за перше півріччя
характеризується такими даними:
Місяць Завантаженість, % потужності Сукупні витрати
Січень 70 108 000
Лютий 77 117 450
Березень 85 128 250
Квітень 83 125 550
Травень 80 121 500
Червень 82 124 200
Продуктивність роботи підприємства за 100 % завантаження потужностей дорів-

нює 300 машино-годин. Побудувати функцію витрат. Знайти розмір сукупних і
змінних витрат у липні—серпні, якщо прогнозний рівень продуктивності в цих
місяцях становить 84 % та 86 % відповідно.
Розв’язання прикладу. Ставка пропорційності відповідає змінним витратам:
V = (128 250 – 108 000) / (255 – 210) = 450 грн за одиницю.
Постійні витрати:
F = 128 250 – 450 ⋅ 255 = 13 500 грн.
Функція витрат: Y = 13 500 + 450 X.
Прогноз (Y липень) = 13 500 + 450 ⋅ 252 = 126 900; Y серпень = 13 500 + 450 ⋅ 258 =
= 129 600.
Прикладом витрат, які частково належать до змінних, а частково — до по-
стійних є загальновиробничі витрати — витрати на управління виробництвом
(заробітна плата апарату управління цехами, виробничі відрядження тощо),
амортизація основних засобів і нематеріальних активів загальновиробничого
призначення, витрати на утримання виробничих приміщень і ряд інших.
Змінні загальновиробничі витрати — витрати на обслуговування й управ-
ління виробництвом (цехів, дільниць), що змінюються прямо (або майже прямо)
пропорційно до зміни обсягу діяльності. Змінні загальновиробничі витрати роз-
поділяються на кожен об’єкт витрат з використанням обраної бази розподілу:
годин праці, заробітної плати, обсяг діяльності, прямі витрати — виходячи з
фактичної потужності звітного періоду.
Постійні загальновиробничі витрати — витрати на обслуговування й
управління виробництвом, що залишаються незмінними (або майже незмінни-
ми) при зміні обсягу діяльності. Постійні загальновиробничі витрати розподі-
ляються на кожен об’єкт витрат з використанням бази розподілу за нормальної
потужності: годин праці, заробітної плати, обсяг діяльності, прямі витрати — за
нормальної потужності (очікуваний середній обсяг потужності за умов зви-
чайної діяльності протягом кількох років).
356
Нерозподілені постійні загальновиробничі витрати включаються до складу
собівартості реалізованої продукції (робіт, послуг) у періоді їх виникнення.
Приклад 10.3. Розподіл витрат на постійні та змінні. Провести розподіл витрат, на-
ведених у таблиці, на постійні та змінні, якщо прогнозні показники виробництва
та реалізації показують, що потужності будуть завантажені на 80 %. За 100 % за-
вантаженості потужностей загально-виробничі витрати становлять 100 тис. грн, з
них умовно-змінних — 70 тис. грн.
Вид витрат
Стаття витрат Сукупні Умовно- Умовно-
витрати змінні постійні
витрати витрати
Сировина та матеріали 495 495 —
Паливо та енергія 50 50 —
Заробітна плата робітникам, зайнятим у виробництві 74 74 —
Нарахування на заробітну плату робітників 20 20 —
Загально виробничі витрати 86 56 30
Витрати на утримання апарату управління підприємством 340 — 340
Плата за розрахунково-касове обслуговування в банку 5 — 5
Витрати на рекламу та дослідження ринку 20 — 20
Інші витрати, пов’язані зі збутом продукції 10 5 5
Усього витрат 1100 700 400
Для аналізу поведінки змінних витрат в управлінському обліку використо-

вують спеціальний показник — коефіцієнт реагування витрат (Крв), який харак-
теризує співвідношення темпів зростання витрат і темпів зростання ділової ак-
тивності підприємства:
Тз.в
Кр.в = , (10.3)
Тз.а
де Тз.в — темпи зростання витрат, %;
Тз.а — темпи зростання ділової активності підприємства (обсягу діяльності), %.
Змінні витрати, у свою чергу, поділяються на пропорційні, прогресивні та
дегресивні.
Пропорційні витрати змінюються тими самими темпами, що й обсяг діяль-
ності, тому для них Кр.в = 1. Прогресивні витрати — це витрати, темпи зростан-
ня яких перевищують темпи зростання обсягу виробництва. Для таких витрат
Кр.в >1. Дегресивними називають такі змінні витрати, темпи зростання яких від-
стають від темпів зростання обсягу виробництва, тому для них Кр.в <1.
Використання нових прогресивних технологій в операційній діяльності під-
приємств зумовлює тенденцію до збільшення у структурі витрат питомої ваги
постійних витрат. Така ситуація є наслідком зменшення життєвого циклу бага-
тьох видів продукції та залучення до виробничого процесу високотехнологічно-
го обладнання з відповідним високим рівнем його амортизації, а також збіль-
шенням витрат на залучення капіталу.
357
Метод директ-костинг передбачає розрахунок суми покриття3 за рахунок
якої покриваються постійні витрати та формується прибуток підприємства. Та-
ким чином, за калькулювання витрат на частковій основі в процес розрахунку
активно залучається інформація щодо виручки від реалізації (доходи) підпри-
ємства. Сума покриття (contribution margin) — різниця між виручкою від реалі-
зації та змінними витратами на відповідний обсяг реалізації:
(+)Чиста виручка від реалізації
(–) Змінні (пропорційні витрати)
(=) Сума покриття (МП)
(–) Постійні витрати
(=) Прибуток.
Прибуток (П) = ОР ⋅ ( р − v) − F ,
де ОР — обсяг реалізації продукції;
Р — ціна за одиницю продукції;
F — постійні витрати;
V — змінні витрати на одиницю продукції.
Якщо підприємство займається виробництвом та реалізацією кількох видів
продукції, слід ураховувати такі особливості застосування DC:
• розраховується сума покриття на одинцю продукції кожного виду як різниця
між оптовою ціною одиниці продукції та змінними витратами на одиницю (p – v);
• загальна сума покриття на окремий вид продукції — добуток суми покриття
(мп) на одиницю продукції та кількості реалізованої продукції (МП = мп ⋅ ОР);
• змінні витрати на одиницю кожного виду продукції визначаються за дани-
ми управлінського обліку (у тому числі за результатами розподілу витрат).
Розрахунок суми покриття у розрізі окремих видів продукції дає змогу ви-
значити рентабельність кожного з них і служить основою для розроблення ви-
робничої програми підприємства.
Приклад 10.4. (Простий директ-костинг — кілька видів продукції).
Хімічна фабрика випускає три види продукції (А, Б, С). Потужність виробничого
обладнання дозволяє в сукупності виробляти максимально 12 000 одиниць про-
дукції. Обсяг реалізації звітного періоду забезпечив 100-відсоткову завантаже-
ність потужностей. У таблиці наведено основні параметри виробничо-збутової
діяльності в розрізі окремих видів продукції.
Показник А Б С
Обсяг виробництва = реалізації, шт. 2000 7000 3000
Ринкова ціна одиниці продукції, грн 3,5 2,7 5,8
Результати ринкового дослідження щодо максимальної межі реалі-
6000 10 000 4000
зації продукції, шт.
Змінні витрати на одиницю продукції, грн:
0,55 0,40 0,60
Сировина та матеріали
Прямі витрати на оплату праці 0,20 0,35 0,80
Накладні витрати 1,20 1,60 1,80
Постійні витрати на весь обсяг виробництва 6900
3
Сума покриття в науково-практичній літературі також позначається терміном «маржинальний прибуток».
358
Визначити: (1) маржинальний прибуток за окремими видами продукції та при-
буток підприємства; (2) можливості зміни структури продуктової програми для
покращення результатів діяльності; (3) прибуток підприємства після вдоскона-
лення продуктової програми.
Розв’язання прикладу. Маржинальний прибуток за окремими видами продукції
та прибуток підприємства:
Продуктова програма
Показник А Б С
стара нова стара нова стара нова
Оптова ціна одиниці продукції, грн 3,50 3,50 2,70 2,70 5,80 5,80
«—» Змінні витрати на одиницю продукції, 1,95 1,95 2,35 2,35 3,20 3,20
грн
= МП на одиницю продукції, грн 1,55 1,55 0,35 0,35 2,60 2,60
× Обсяг реалізації продукції, шт. 2000 6000 7000 2000 3000 4000
= Маржинальний прибуток на вид продукції 3100 9300 2450 700 7800 10 400
Прибуток підприємства за старої продук- = 3100 + 2450 + 7800 – 6900 =13 350 – 6900 =
тової програми = 6450 грн
Прибуток підприємства за нової продукто- = 9300 + 700 + 10400 – 6900 = 20 400 – 6900 =
вої програми = 13 500 грн
Можливості зміни структури продуктової програми для покращення ре-

зультатів діяльності: Потужності розраховані на виробництво 12 000 одиниць.
Виробнича програма має бути вдосконалена так, щоб забезпечити максимальний
рівень виробництва та реалізації видів продукції з найбільшим МП на одиницю.
С — найбільший МП = 2,60; максимально можливий обсяг реалізації — 4000;
А — МП = 1,55; обсяг реалізації — 6000; Б — МП = 0,35; залишковий обсяг —
2000.
Сучасний «директ-костинг» має два варіанти:
1) простий директ-костинг, що базується на калькулюванні собівартості ли-
ше на підставі даних про змінні виробничі витрати;
2) багатоступінчастий, передбачає розщеплення постійних витрат за окре-
мими рівнями (джерелами) їх виникнення, зокрема в розрізі окремих продуктів
чи центрів відповідальності.
Простий DC оперує сукупними постійними витратами (одним блоком) без роз-
поділу їх на окремі центри витрат, структурні підрозділи, види. Фіксовані витрати
можна подати лише у вигляді одного блоку, тобто без їх диференціації за окремими
видами, місцями виникнення. Простий DC дає можливість прийняти рішення: влас-
не виробництво чи аутсорсинг, акцептувати замовлення за пропонованою ціною чи
ні. Метод дає змогу визначити нижню межу ціни на окремий товар на короткостро-
ковий період. Однак в основі простого DC лежить принцип ретроградності, тобто
базою для розрахунку суми покриття та фіксованих витрат є задані ринкові ціни. За
їх відсутності неможливо здійснити точну калькуляцію собівартості.
Слабким місцем простого директ-костингу є також урахування всіх постійних
витрат в одному блоці, без диференціації на окремі рівні (місця) їх виникнення. Це
ускладнює планування фінансових результатів і потужностей підприємства. Для
359
уникнення останнього з окреслених недоліків застосовується багатоступінчастий
порядок розрахунку суми покриття (метод багатоступінчастого директ-костингу).
Багатоступінчастий директ-костинг передбачає розщеплення постійних ви-
трат за окремими рівнями (джерелами) їх виникнення, зокрема в розрізі окремих
продуктів, об’єктів калькуляції, структурних підрозділів чи центрів відповідально-
сті. Виокремлюють постійні витрати на продукт, виробничу групу, центр затрат,
виробничий сектор, підприємство в цілому (рис. 10.4). Таке структурування дає
змогу здійснювати як ретроградну, так і прогресивну калькуляцію.
Рис. 10.4. Структура постійних витрат у розрізі окремих рівнів

(багатоступінчастий DC)
Таблиця 10.3
СХЕМА КАЛЬКУЛЯЦІЇ ЗА МЕТОДОМ БАГАТОСТУПІНЧАСТОГО ДИРЕКТ-КОСТИНГУ
Прогресивна калькуляція (cost-plus-calculation) Зворотна калькуляція (retrograde calculation)
Змінні витрати Цільова ціна продукту х ОР

+ Постійні витрати на окремий вид продукту – Прогнозна величина непрямих податків
+ Частина постійних витрат на виробничу = Прогнозна чиста виручка від реалізації
групу, % змінних витрат продукту
+ Частина постійних витрат окремого – Змінні витрати на продукт
центру витрат, % змінних витрат = Сума покриття І
+ Частина постійних витрат виробничого – Постійні витрати на окремий вид продукту
сектору, % змінних витрат = Сума покриття ІІ
+ Частина загальногосподарських постійних – Частина постійних витрат на виробничу групу
витрат підприємства, % змінних витрат = Сума покриття ІІІ
= Повна собівартість – Частина постійних витрат окремого центру
+ Прибуток витрат
= Оптова ціна = Сума покриття IV
+ Непрямі податки – Частина постійних витрат виробничого сектору
= Ціна реалізації = Сума покриття V
– Частина загальногосподарських постійних
витрат підприємства
= Цільова сума прибутку
Скільки коштуватиме продукт? Якою є максимально-допустима вартість
продукту?
360
За використання методу багатоступінчастого директ-костингу слід вирішити
проблему вибору бази розподілу (ключа розподілу) постійних витрат. Базою розпо-
ділу можуть бути окремі продукти або місця виникнення постійних витрат. У пер-
шому випадку постійні витрати відносять на окремі види продукції, продуктові
групи чи на загальну виробничу програму (табл. 10.3). У разі рознесення постійних
витрат на окремі місця їх виникнення виокремлюють постійні витрати центрів ви-
трат, виробничих секторів і підприємства в цілому. Отже, база та порядок розподілу
постійних витрат залежить від організаційної структури підприємства, структури
витрат і структури асортименту продукції. Схему калькуляції та рознесення постій-
них витрат за методом багатоступінчастого директ-костингу наведено в табл. 10.3.
10.5. Аналіз: «витрати – обсяг реалізації – прибуток»

(CVP-аналіз)
Аналіз «витрати — обсяг реалізації — прибуток» (Cost-volume-

profit, CVP-analysis) здійснюється для оптимізації рішень щодо ціноутворення,
диверсифікації продукції, запуску у виробництво чи зняття з виробництва. Ме-
та аналізу — визначити, як зміняться фінансові результати у разі зміни обсягів
виробництва (реалізації) продукції, цін, структури асортименту.
Припущення, на яких ґрунтується CVP-аналіз:
• усі витрати можуть бути розподілені на постійні та змінні;
• існує певна лінійна залежність між сукупними витратами, обсягом виручки
та обсягом виробництва;
• у межах певного інтервалу постійні витрати суттєво не змінюються разом
зі зміною обсягів виробництва;
• величина змінних витрат є прямопропорційною до обсягів виробництва та
реалізації;
• змінні витрати на одиницю продукції є постійними;
• ціна реалізації одиниці продукції зафіксована на одному рівні;
• ціни на сировину та матеріали, послуги, що використовуються у виробни-
чому процесі, незмінні;
• продуктивність праці не змінюється;
• обсяг виробництва є єдиним чинником, що впливає на рівень затрат і при-
бутку підприємства;
• протягом аналізованого періоду залишки запасів готової продукції не змі-
нюються: обсяг виробництва дорівнює обсягам реалізації продукції;
• структура асортименту продукції підприємства є незмінною.
У разі неврахування наведених припущень результати аналізу можуть бути
викривленими, що може призвести до прийняття помилкових рішень.
У процесі аналізу розраховується точка беззбитковості (Break-Even-Point,
BEP), поріг рентабельності — точка, у якій виручка від реалізації продукції до-
рівнює постійним та змінним витратам на її виробництво і реалізацію. Алго-
ритм розрахунку точки беззбитковості випливає із такої базової рівності:
Обсяг реалізації (ОР) ⋅ Ціна за одиницю (р) =
= Постійні витрати (F) + Змінні витрати (v) ⋅ ОР.
361
Ураховуючи зазначену рівність, обсяг реалізації у точці беззбитковості мож-
на визначити за такою формулою:
F
ОР = ⋅ (10.4)
P-y
Виручка від реалізації у точці беззбитковості (В):
F
B= ⋅ (10.5)
1− v / p
У процесі CVP-аналізу розраховується сума покриття на одиницю реалізова-
ної продукції як різниця між ціною реалізації та змінними витратами на одини-
цю продукції. З урахуванням показника суми покриття алгоритми розрахунку
обсягів реалізації у точці беззбитковості та обсягів реалізації, які необхідні для
забезпечення планового рівня прибутку, є такими:
F
OP = , (10.6)
Сума покриття на одиницю продукції
Постійні витрати ( F ) + Цільовий прибуток
ОР(цільовий) = . (10.7)
Cума покриття на одиницю продукції
Для цілей CVP-аналізу розраховують коефіцієнт маржинального прибутку
(КМП) та середньозважений коефіцієнт маржинального прибутку (КМПс).
КМП — це відношення суми покриття до чистої виручки від реалізації в
розрізі окремих видів продукції (МП/В). КМПс розраховується у разі виробниц-
тва та реалізації кількох видів продукції. Обчислюється як відношення загаль-
ного маржинального прибутку до чистої виручки.
Приклад 10.5. Ціна реалізації одиниці продукції становить 70 грн. У результаті зни-
ження купівельного попиту за останній рік обсяг реалізації продукції знизився з
4500 до 3000 одиниць. Згідно з прогнозами у плановому році за незмінних цін
обсяг реалізації стабілізується на рівні 3000 одиниць. Змінні витрати становлять
45 грн на одиницю реалізованої продукції. Постійні витрати дорівнюють 60 000
грн на весь обсяг продукції.
З метою покращення фінансових результатів (прибутку) менеджер зі збуту за-
пропонував зменшити оптову ціну на 10 %. Згідно з оцінками у цьому разі під-
приємство отримує конкурентні переваги, які дають можливість збільшити обся-
ги реалізації на 30 %. За аргументацією менеджера, втрати від зменшення цін
мають компенсуватися за рахунок збільшення обсягів реалізації.
Дати методично обґрунтовану відповідь, чи може керівництво підприємства при-
йняти пропозицію менеджера зі збуту?
Для обґрунтування відповіді слід вирішити два питання:
1. На яку величину має бути збільшено обсяг реалізації, щоб у результаті пропо-
нованого зменшення цін прибуток підприємства не зменшився?
2. За прогнозного збільшення обсягів реалізації на який максимальний рівень
можна зменшити ціну, щоб не зменшився прибуток?
Для перевірки доцільності пропозиції менеджера зі збуту необхідно порівняти
прибуток підприємства до та після зменшення ціни реалізації:
Прибуток до зниження цін = (p – v) ⋅ ОР – F = (70 – 45)·3000 – 60000 = 15 000 грн.
Маржинальний прибуток до зниження цін = (70 – 45)·3000 = 75 000 грн.
Прибуток після зниження цін = (70 ⋅ 0,9 – 45) ⋅ 3000 ⋅ 1,3 – 60 000 = 10 200 грн.
362
Маржинальний прибуток після зниження цін = (70 · 0,9 – 45) · 3000· 1,3 = 70 200 грн.
Таким чином, у результаті зниження ціни рівень прибутковості підприємства
знизиться на 4800 грн (15 000 – 10 200). Пропозиція менеджера відділу збуту має
бути відхилена.
Інструментарій CVP-аналізу дає змогу дати відповіді на поставлені вище пи-
тання:
– Мінімально необхідне зростання обсягів реалізації (за 10 % зниження ціни):
Зростання ОР ≥ (p · 0,1) / (MПод – p ⋅ 0,1) = (70 ·⋅ 0,1) / (25 – 70 ⋅ 0,1) = 38,9 %;
— Максимально можливе зменшення ціни за 30 % зростання обсягів реалізації:
— Зменшення p ≤ (коефіцієнт зростання ОР ⋅ МПод) / [р ⋅ (1 + коефіцієнт зрос-
тання ОР)]
— Зменшення p ≤ (0,3 ⋅ 25) / (70 ⋅ (1 + 0,3)) = 7,5 / 91 = 8,242 %.
Складовою CVP-аналізу є аналіз чутливості. Його сутність полягає у визна-
ченні зміни фінансових результаті в разі, якщо зміниться один або кілька фак-
торів, що впливають на обсяги реалізації чи витрат. У процесі аналізу досліджу-
ється зміна прибутку та положення точки беззбитковості у разі зміни
параметрів початкових припущень, наприклад:
— як зміниться прибуток у разі зміни структури асортименту?
— як зміниться точка беззбитковості при збільшенні постійних витрат або
зменшенні змінних?
Інструментом аналізу чутливості є маржа безпеки — МБ (запас фінансової
міцності) — позитивна різниця між фактичною виручкою та виручкою в точці
беззбитковості. МБ показує, на скільки можна скоротити обсяги реалізації, не
зазнаючи збитків.
Інструментом аналізу чутливості є операційний важіль. Він дає змогу здій-
снити кількісну оцінку впливу зміни обсягів реалізації на величину прибутку:
Операційний важіль = Сума покриття / Прибуток. (10.8)
Операційний важіль показує, на скільки процентів зміниться прибуток у разі
зміни чистої виручки від реалізації на 1 %. У прикладі 6.5 операційний важіль
дорівнює: 75 000 / 15 000 = 5. Це означає, що із збільшенням обсягів реалізації
на 1 %, за інших рівних обставин, прибуток збільшується на 5 %, і навпаки.
Чим більшим є операційний важіль, тим ризикованішою є діяльність підпри-
ємства. За однакових сумарних витрат операційний важіль тим більший, чим
більша частка постійних витрат у структурі витрат. Отже, чим більша частка
постійних витрат, тим вищий ризик.
10.6. Ðîçðàõóíîê äîõîä³â ³ âèòðàò ïðîòÿãîì

æèòòºâîãî öèêëó ïðîäóêòó ÿê ³íñòðóìåíò ñòðàòåã³÷íîãî
óïðàâë³ííÿ âèòðàòàìè
Заходи, які реалізуються в рамках стратегічного управління витратами, ма-

ють безпосередній вплив на ринкову вартість стратегічних бізнес-одиниць та
компанії в цілому. З точки зору можливостей інтеграції у вартісно-орієнтоване
управління найбільше значення мають розрахунок (калькулювання) життєвого
циклу продукції та розрахунок витрат у розрізі окремих процесів. Калькулюван-
363
ня життєвого циклу продукту (Life Cycle Costing, LCC) — вимірювання та на-
копичення всіх доходів і витрат, пов’язаних із певним продуктом упродовж йо-
го життєвого циклу.
Життєвий цикл продукції включає такі стадії: дослідження і проектування;
виготовлення продукції та її реалізація; споживання, експлуатація й утилізація
продукції. Інструментарій традиційного бухгалтерського та управлінського об-
ліку зосереджує свою увагу переважно на обліку й аналізі доходів і витрат, що
виникають у процесі виробництва та реалізації продукції. Так звані довиробничі
витрати (на науково-дослідні роботи, передпроектні витрати тощо) трактуються
як витрати відповідного звітного періоду і не відносяться на конкретний вид
продукції. Тому неможливо об’єктивно визначити повні витрати на виробницт-
во та реалізацію окремого виду продукції. Нейтралізувати цей недолік дає мож-
ливість спосіб калькулювання доходів і витрат протягом усього життєвого цик-
лу продукції. Такий підхід дає можливість визначити вартість, яка створюється
протягом життєвого циклу продукту, а також полегшує планування та контроль
витрат у розрізі окремих періодів. Як відомо, успішність виробництва та реалі-
зації того чи того продукту значною мірою визначається рішеннями, що були
прийняті в період до запуску продукції у виробництво. Саме тому важливим є
урахування всіх витрат і доходів за окремим видом продукції, що виникають на
стадії планування та проектування продукту, а також на стадії післяпродажного
обслуговування.
В основу концепції калькулювання доходів і витрат за увесь життєвий цикл
продукції покладено розмежування між виробничим циклом продукції, ринковим
циклом та циклом споживання. Виробничий цикл включає розроблення концеп-
ції, проектування, виробництво та збут продукції. Ринковий цикл охоплює такі
фази, як введення продукту на ринок, зростання, дозрівання, насичення та деге-
нерація. Цикл споживання включає придбання, споживання та утилізацію проду-
кту. У процесі калькулювання доходів і витрат за весь життєвий цикл продукції
необхідно планувати фактори впливу на доходи та витрати як на стадії виробниц-
тва і реалізації продукції, так і в періоді проектування продукту, його розроблен-
ня, споживання та утилізації. Слід ураховувати, що окремі процеси, які викону-
ються протягом довиробничої стадії (проектування продукції, підготовка
потужностей та ін.) продовжуються також протягом певного періоду, який нале-
жить до ринкового циклу. Отже, періоди окремих стадій життєвого циклу проду-
кції накладаються один на одного.
Розрахунок доходів і витрат протягом життєвого циклу продукції може здійс-
нюватися за касовим методом і за методом нарахування. В основу розрахунку за
касовим методом покладено грошові потоки, які виникають протягом життєвого
циклу продукції, а за методом нарахування — нараховані доходи та витрати на
відповідний продукт. Розглянемо детальніше перший підхід.
У процесі калькулювання життєвого циклу продукції на базі грошових по-
токів (метод нарахування) плануванню підлягають грошові потоки, що вини-
кають протягом періоду від розроблення концепції до виведення продукту на
ринок, протягом ринкового циклу та на післяпродажній фазі. У табл. 10.4 сис-
тематизовані грошові надходження та видатки, що виникають протягом життє-
вого циклу продукції.
364
Таблиця 10.4
ГРОШОВІ НАДХОДЖЕННЯ ТА ВИДАТКИ ПРОТЯГОМ
ЖИТТЄВОГО ЦИКЛУ ПРОДУКЦІЇ
Грошові потоки протягом Грошові потоки протягом після-

попередньої фази продажної фази
Грошові надходження: Грошові надходження:
— дотації на наукові розробки; — плата за технічне обслуговування;
— гранти та інші платежі у рамках сприяння — платежі за ремонт;
науково-дослідних робіт — реалізація запчастин;
— надходження у результаті дезінвестицій
Грошові видатки на: Грошові видатки на:
— наукові дослідження; — технічне обслуговування;
— розроблення та проектування продукту; — ремонт;
— інвестиції в основні засоби; — виконання гарантійних зобов’язань;
— дослідження ринку; — складування запчастин;
— маркетинг та рекламу; — утилізація
— навчання та підвищення кваліфікації пер-
соналу
Грошові надходження та видатки протягом попередньої та післяпродажної

фаз доцільно планувати, скориставшись прямим методом розрахунку чистих
грошових потоків. Водночас планування грошових потоків, які виникають про-
тягом ринкового циклу продукції, доцільно здійснювати непрямим методом.
Для обґрунтування порядку розрахунку доходів і витрат протягом ринкового
циклу продукції скористаємося логікою принципу конгруентності (див. розд. 6).
Згідно з цим принципом сума чистих грошових потоків (ЧГП), які виникають
протягом ринкового циклу продукції, збігається з загальною сумою прибутку
(П) за відповідний період (Т):
Т Т Т Т
∑ ЧГП t = ∑ П t <=> ∑ ( Et -At ) = ∑ ( Lt − K t ) , (10.9)
t =1 t =1 t =1 t =1
де Et — грошові надходження в періоді t; At — грошові видатки в періоді t;

Lt — доходи в періоді t; Kt — витрати в періоді t.
Відповідно до висновків теореми Прайнрайха—Люке (розд. 6), сума інвесто-
ваних ресурсів станом на кінець періоду t (IKt), який належить до ринкового цик-
лу (інвестиції в операційні оборотні активи за мінусом операційних поточних
зобов’язань), дорівнює різниці між сумою накопиченого включно до цього пе-
ріоду прибутку та чистими грошовими потоками за відповідний період:
t t
IK t = ∑ П s − ∑ ЧГП s , (10.10)
s =1 s =1
де s — індекс, який характеризує періоди, що належать до ринкового циклу і

передують періоду t (s = 1, 2,...t).
З рівності (10.10) випливає, що чистий грошовий потік у періоді t дорівнює
різниці між прибутком у відповідному періоді та величиною зміни інвестовано-
го капіталу за період:
ЧГПt = Пt – ∆IKt = Пt – (IKt – IKt-1) = Пt – (Пt – ЧГПt). (10.11)
365
Прибуток періоду (t), який належить до ринкового циклу, можна розрахува-
ти на основі інформації про планові ціни реалізації (рt), змінні витрати (vt) на
одиницю продукції, обсяги реалізації (OPt) та постійні витрати (Ft,), ураховуючи
функцію залежності ціни від обсягів реалізації та ефект кривої досвіду:
ЧПt = (рt – vt) ⋅ OPt – Ft. (10.12)
Поділ життєвого циклу продукції на окремі фази становить теоретичне під-
ґрунтя для систематичного планування грошових потоків у всіх періодах жит-
тєвого циклу. Дисконтуючи планові показники грошових потоків, отримуємо
величину доданої вартості, яку генерує окремий продукт протягом усього жит-
тєвого циклу. У табл. 10.5 наведено приклад розрахунку чистих грошових пото-
ків протягом життєвого циклу продукції.
Таблиця 10.5
РОЗРАХУНОК РИНКОВОЇ ВАРТОСТІ, СТВОРЕНОЇ УПРОДОВЖ ЖИТТЄВОГО
ЦИКЛУ ПРОДУКТУ (на основі показників Cash flow), тис. грн
Період
Вид платежів
1 2 3 4 5 6 7 8 Сума
Попередня фаза
Усього –110 –350 –460
Дослідження та розробки –100 –50 –150
Інвестиції в основні засоби –200 –200
Дослідження ринку –50 –100 –150
Субвенції 40 40
Ринкова фаза
Обсяг реалізації, шт. 1000 2500 3000 1500
Ціна реалізації 200 220 230 200
Змінні витрати на одиницю, грн 100 90 84 80
Постійні витрати, тис. грн 90 80 70 60
Капітал, вкладений в операційні 50 60 30 0
оборотні активи
Прибуток 10 245 368 120 743
Грошові надходження 200 550 690 300 1740
Грошові видатки 240 315 292 150 997
Сash flow –40 235 398 150 743
Післяпродажна фаза
Ремонт –30 –20 –10 –60
Гарантійні зобов’язання –10 –27 –35 –15 –10 –97
Запасні частини 20 40 50 40 20 170
Дезінвестиції 50 50
Усього 0 10 –17 –5 65 10 63
Cash flow усього –110 –350 –40 245 381 145 65 10 346
366
За ставки дисконтування на рівні 15 %, ринкова вартість, створена протягом
життєвого циклу продукту, дорівнюватиме 33 293,20 тис. грн. На основі інфор-
мації, наведеної в табл. 10.6, можна здійснити розрахунок грошових потоків
протягом життєвого циклу за наростаючим підсумком. У табл. 10.6 наведено зі-
ставлення грошових надходжень і грошових видатків за наростаючим підсум-
ком протягом усіх періодів життєвого циклу. Така форма розрахунків дає мож-
ливість визначити, у яких періодах накопичена сума грошових надходжень
перевищує грошові видатки. На її основі здійснюється контроль за ефективніс-
тю використання ресурсів.
Таблиця 10.6
РОЗРАХУНОК ГРОШОВИХ ПОТОКІВ ПРОТЯГОМ ЖИТТЄВОГО ЦИКЛУ
ЗА НАРОСТАЮЧИМ ПІДСУМКОМ, тис. грн
Період 1 2 3 4 5 6 7 8
Грошові надходження за наростаючим 40 40 240 810 1540 1890 1980 2000
підсумком
Грошові видатки за наростаючим підсум- 150 500 740 1065 1414 1619 1644 1654
ком
Cash flow за наростаючим підсумком –110 –460 –500 –255 126 271 336 346
У підсумку можна констатувати, що розрахунок грошових потоків протягом

життєвого циклу продукції створює інформаційну базу для застосування методу
DCF та розрахунку доданої вартості, створеної протягом життєвого циклу продукту.
Розглянемо тепер порядок калькулювання доходів і витрат протягом життєвого
циклу продукції з використанням методу нарахування. Цей метод має практичну
цінність з точки зору управління поведінкою менеджменту, відповідального за
проект введення нового виду продукції. У разі використання методу розрахунку
грошових потоків протягом життєвого циклу небезпека полягає в тому, що так зва-
ний «нетерплячий» менеджер, винагорода якого залежить від успішності проекту,
може надто низько оцінити свої можливі доходи і відмовитися від упровадження
продукту з позитивною ринковою вартістю. Це зумовлено переважно від’ємними
грошовими потоками в попередній фазі та на початкових етапах виведення продук-
ції на ринок. Інвестиції в нематеріальні активи, наприклад у людський капітал, та-
кож можуть бути заниженими, оскільки вони вплинуть на збільшення чистих гро-
шових потоків лише через певний період. Метод калькулювання доходів і витрат
дає можливість уникнути зазначених недоліків. Окрім цього, за даного підходу всі
платежі, які здійснюються протягом попередньої та післяпродажної стадій, можна
рознести на окремі періоди ринкового циклу.
Платежі, які були здійснені на попередньому етапі, на майбутні періоди рин-
кового циклу відносяться, наприклад, за допомогою нарахування амортизації.
Платежі післяпродажної стадії відносяться на витрати ринкового циклу на ос-
нові формування забезпечень наступних витрат і платежів. Для віднесення пла-
тежів, що здійснюються протягом попередньої та післяпродажної стадій, до пе-
ріодів, що належать до ринкового циклу, необхідно визначитися з ключовими
показниками. До таких показників можна віднести:
— кількість періодів ринкового циклу;
— обсяги реалізації у розрізі окремих періодів;
367
— прибуток, який планується отримати протягом окремих періодів, що на-
лежать до ринкового циклу;
— чисті грошові потоки, які планується отримати протягом окремих пері-
одів, що належать до ринкового циклу.
Оскільки грошові потоки, що генеруються протягом попередньої та після-
продажної стадій, як правило, є негативними, за використання ключових показ-
ників кількості періодів ринкового циклу та обсягів реалізації виникає проблема
від’ємного значення чистих грошових потоків у періоді виведення продукту на
ринок. У результаті віднесення частини платежів з передньої та післяпродажної
стадій на зазначений період погіршуються і без того невтішні результати діяль-
ності за цей період. За використання як ключових показників прибутку чи Сash
flow постає питання, наскільки періоди з від’ємними фінансовими результатами
та чистими грошовими потоками можуть бути сумісними з ключовими показ-
никами. Для уникнення цієї проблеми платежі попередньої та післяпродажної
стадій необхідно відносити лише на періоди ринкового циклу, у яких заплано-
вані позитивні фінансові результати (відповідно Сash flow).
Зміст зазначеної вище тези продемонструємо за допомогою умовного прикладу.
Візьмемо за ключові показники для рознесення платежів попередньої та післяпро-
дажної стадії на окремі періоди ринкової фази чисті грошові потоки, які планується
отримати протягом четвертого, п’ятого та шостого періодів (табл. 10.6). Показник
Сash flow третього періоду, як першого періоду ринкового циклу недоцільно вико-
ристовувати для розподілу платежів, оскільки він має від’ємне значення. Нараху-
вання амортизації інвестицій в основні засоби здійснюється так:
235 000 235 000
A= ⋅ 200 000 = ⋅ 200 000 = 60 026 .
235 000 + 398 000 + 150 000 783 000
Аналогічно здійснюється нарахування інших платежів на окремі періоди рин-
кового циклу. Результати відповідних розрахунків наведено в табл. 10.7. З ме-
тою вирівнювання негативних результатів діяльності та від’ємних грошових
потоків у третьому періоді від’ємний Сash flow цього періоду можна рознести
на періоди з позитивними результатами.
Таблиця 10.7
РОЗРАХУНОК РИНКОВОЇ ВАРТОСТІ, СТВОРЕНОЇ У РЕЗУЛЬТАТІ ЖИТТЄВОГО
ЦИКЛУ ПРОДУКТУ (МЕТОД НАРАХУВАННЯ), тис. грн
Період
Показник
1 2 3 4 5 6 7 8 Сума
Cash flow –110 –350 –40 245 381 145 65 10 346
Доходи
Виручка від реалізації 200 550 690 300 1740
Субвенції 12 20,3 7,6 40
Виручка від реалізації запчас- 51 86,4 32,6 170
тин
Дезінвестиції 15 25,4 9,6 50
Усього 0 0 200 628 822,2 349,8 2000
368
Період
Показник
1 2 3 4 5 6 7 8 Сума
Витрати
На виробництво та реаліза- 240 315 292 150 997
цію продукції
Дослідження та розробки 45 76,3 28,7 150
Амортизація 60 101,6 38,4 200
Дослідження ринку 45 76,2 28,8 150
Ремонт 18 30,5 11,5 60
Гарантійні зобов’язання 29,1 49,3 18,6 97
Усього 0 0 240 512,1 625,9 275 1654
Прибуток –40 115,9 196,3 74,8 346
Інвестований капітал протягом попередньої фази
Дослідження та розробки 100 150 150 105 28,7 0 0 0
Інвестиції в основні засоби 0 200 200 140 38,3 0 0 0
Дослідження ринку 50 150 150 105 28,7 0 0 0

Субвенції –40 –40 –40 –28 –7,6 0 0 0
Усього 110 460 460 322 88,3 0 0 0
Інвестований капітал у післяпродажній фазі

Ремонт –18 –18,5 –10 0 0
Гарантійні зобов’язання –19,1 –41,4 –25 –10 0
Запасні частини 31 77,4 60 20 0

Дезінвестиції 15 40,4 50 0 0
Усього 0 0 0 8,9 57,9 75 10 0
Сума інвестованого капі- 110 460 460 330,8 146 75 10 0

талу
Витрати на капітал 16,5 69 69 49,6 21,9 11,3 1,5
EVA 0 –16,5 –109 –46,9 146,6 52 –11,3 –1,5
У табл. 10.8 наведено результати рознесення платежів попередньої та піс-

ляпродажної стадій на періоди ринкового циклу в разі використання прибут-
ку як ключового показника. Саме ці розрахунки і демонструють порядок
калькуляції доходів і витрат протягом життєвого циклу продукції за методом
нарахування.
369
Таблиця 10.8
РОЗРАХУНОК РИНКОВОЇ ВАРТОСТІ, СТВОРЕНОЇ У РЕЗУЛЬТАТІ ЖИТТЄВОГО
ЦИКЛУ ПРОДУКТУ (МЕТОД НАРАХУВАННЯ), тис. грн
Період
Показники
1 2 3 4 5 6 7 8 Сума
Cash flow –110 –350 –40 245 381 145 65 10 346

Доходи
Виручка від реалізації 200 550 690 300 1740
Субвенції 0,5 13,2 19,8 6,5 40
Виручка від реалізації запчастин 2,3 56 84,2 27,8 170
Дезінвестиції 0,7 16,5 24,8 8,1 50
Усього 0 0 203,5 635,7 818,8 342 2000
Витрати
На виробництво та реалізацію про- 190 305 322 180 997
дукції
Дослідження та розробки 2 49,5 74,3 24,2 150
Амортизація 2,7 65,9 99 32,4 200
Дослідження ринку 2 49,5 74,3 24,2 150
Ремонт 0,8 19,8 29,7 19,7 60
Гарантійні зобов’язання 1,3 32 48 15,7 97
Усього 0 0 198,8 521,7 647,3 286,2 1654
Прибуток 4,7 114,1 171,4 55,9 346
Інвестований капітал протягом попередньої фази
Дослідження та розробки 100 150 148 98,5 24,2 0 0 0
Інвестиції в основні засоби 0 200 197,3 131,4 32,3 0 0 0
Дослідження ринку 50 150 148 98,5 24,2 0 0 0
Субвенції –40 –40 –39,5 –26,3 –6,5 0 0 0
Усього 110 460 453,8 302,1 74,3 0 0 0
Інвестований капітал (ринковий цикл) 0 0 50 60 30 0 0 0
Інвестований капітал у після продажній фазі
Ремонт –0,8 –20,6 –20,3 –10 0 0
Гарантійні зобов’язання –1,3 –23,3 –44,3 –25 –10 0
Запасні частини 2,3 38,3 82,5 60 20 0
Дезінвестиції 0,7 17,2 41,9 50 0 0
Усього 0 0 0,8 11,6 59,8 75 10 0
Сума інвестованого капіталу 110 460 504,6 373,7 164,2 75 10 0
Витрати на капітал 16,5 69 75,7 56,1 24,6 11,3 1,5
EVA 0 –16,5 –64.3 –38,4 115,3 31,3 –11,3 –1,5
370
Взаємозв’язки між калькулюванням доходів і витрат, оцінюванням ринкової
вартості майбутніх грошових потоків і доданої вартості, яка генерується продук-
том протягом його життєвого циклу, можна продемонструвати, скориставшись
положеннями теореми Прайнрайха-Люке. Згідно з цією теоремою теперішня вар-
тість чистих грошових потоків, які підприємство отримує від виробництва та ре-
алізації продукту протягом його життєвого циклу, відповідає теперішній вартості
чистого прибутку з урахуванням принципу конгруентності, якщо враховувати вар-
тість капіталу, інвестованого на початку відповідного періоду. Сума інвестовано-
го капіталу в періоді t визначається за алгоритмом (10.10).
У табл. 10.7 та 10.8 наведено суму інвестованого капіталу в попередньому та
післяпродажному періодах у розрізі окремих видів платежів. Результати зістав-
лення прибутку підприємства за певний період з витратами на капітал, інвесто-
ваний у відповідному періоді, характеризує показник економічної доданої вар-
тості (Economic Value Added, EVA). В окремих літературних джерелах цей
показник також позначається як залишковий прибуток (детальніше це питання
розглядається у розділі 6).
У разі дисконтування економічної доданої вартості за ставкою залучення ка-
піталу 15 %, отримаємо величину доданої вартості, створеної протягом життє-
вого циклу продукції в розмірі 33 293,2 тис. грн, що відповідає показнику вар-
тості, який ми отримали при дисконтуванні чистих грошових потоків,
отриманих протягом життєвого циклу продукції (див. табл. 10.5). Аналіз ре-
зультатів розрахунку вартості, створеної у процесі життєвого циклу продукції, з
використанням методу нарахування характеризується недоліком, який зумовле-
ний від’ємним значенням показника EVA в окремих періодах.
Концепцію розрахунку вартості, створеної протягом життєвого циклу про-
дукції, на базі кумулятивних платежів можна подати у вигляді розрахунків на
базі економічної доданої вартості наростаючим підсумком. Відповідні розрахун-
ки наведено в табл. 10.9.
Таблиця 10.9
РОЗРАХУНОК ЕКОНОМІЧНОЇ ДОДАНОЇ ВАРТОСТІ, СТВОРЕНОЇ ПРОТЯГОМ
ЖИТТЄВОГО ЦИКЛУ ЗА НАРОСТАЮЧИМ ПІДСУМКОМ, тис. грн
Період
Показник
1 2 3 4 5 6 7 8
Доходи за наростаючим підсумком 200 828 1650,2 2000

Витрати за наростаючим підсумком 240 752,2 1378,1 1654
EVA за наростаючим підсумком –40 75,8 272 346
Проведені розрахунки дають можливість запланувати життєвий цикл продукції

так, щоб це дало змогу максимізувати ринкову вартість підприємства. До інстру-
ментів оптимізації рівня витрат, їх структури та поведінки з точки зору максиміза-
ції вартості, створюваної відповідним видом продукції, можна віднести такі:
— аналіз взаємозв’язків між витратами та грошовими видатками;
— аналіз наслідків запуску у виробництво різних варіантів (версій) продукту;
— рішення щодо варіантів конструкції продукту;
371
— визначення оптимального часу введення продукту та його виведення з ви-
робництва;
— оптимізація політики ціноутворення у довгостроковому періоді;
— аналіз наслідків застосування різних методів виготовлення готової продукції;
— аналіз наслідків застосування різних умов реалізації, обслуговування та
повернення продукції.
Розрахунок вартості, створеної протягом життєвого циклу продукції, який
може здійснюватися на основі калькулювання доходів і витрат або ж на базі ви-
значення чистих грошових потоків, становить основу стратегічного управління
витратами, орієнтованого на отримання доданої вартості. Використання методу
розрахунку вартості продукту, створеної протягом життєвого циклу, на базі
Cash flow для управління поведінкою менеджменту може зумовити хибні сти-
мули та мотивації, оскільки чисті грошові потоки у перших періодах життєвого
циклу, як правило, є від’ємними. Хибні сигнали дещо зменшуються у разі вико-
ристання розрахунків життєвого циклу продукції на базі калькулювання дохо-
дів і витрат з можливістю періодизації платежів.
Метод калькулювання життєвого циклу продукту дає змогу складати звіт-
ність щодо життєвого циклу виробу та здійснювати його стратегічний аналіз.
10.7. Ìåòîä ÀÂÑ (Activity Based Costing)
Стратегічне управління витратами зорієнтоване на визначення

довгострокових факторів впливу на рівень витрат, їх структуру та поведінку.
Інструменти стратегічного управління витратами, такі як метод розрахунку ви-
трат у розрізі окремих процесів (Activity Based Costing) та калькулювання жит-
тєвого циклу продукції (Life Cycle Costing) зорієнтовані на витрати та доходи
окремих періодів, які відчутно впливають на величину чистих грошових пото-
ків відповідних періодів і вартість підприємства в цілому.
Метод розрахунку витрат у розрізі окремих процесів (метод АВС) застосову-
ється переважно для підрахунку непрямих постійних витрат, які виникають у
секторі виробництва та в допоміжних підрозділах підприємства, що безпосеред-
ньо не пов’язані з виробництвом та реалізацією окремого продукту. Застосу-
вання цього методу сприяє підвищенню транспарентності та покращенню якос-
ті розподілу непрямих постійних витрат.
Залежно від повноти ідентифікації витрат у науково-практичній літературі
розрізняють різні концепції методу АВС. Окремі різновиди методу використо-
вуються також для калькулювання витрат в основних виробничих підрозділах.
Зрештою, метод АВС може використовуватися як уніфікована система розрахун-
ку, планування та аналізу витрат у цілому по підприємству.
Гостра необхідність запровадження процесного підходу до управління ви-
тратами виникла починаючи з 80-х років минулого століття, оскільки на бага-
тьох підприємствах суттєво зросли постійні непрямі витрати. На цей час жоден
інший метод, окрім методу АВС, не давав можливості повною мірою визначити
розмір відповідних витрат, які мають відноситися на окремі продукти. Причому
в США необхідність запровадження методу була зумовлена існуючими недолі-
372
ками в обліку та розподілі непрямих витрат у виробничій сфері, а в континента-
льній Європі — проблематикою розподілу непрямих постійних витрат, що ви-
никають у позавиробничій сфері (постачання, збут, адміністрація, науково-
дослідні проекти, контроль якості тощо).
Метод АВС (Activity Based Costing) — це система обліку, аналізу і плануван-
ня витрат у розрізі окремих процесів. Цей метод не слід сплутувати з іншим ме-
тодом, який у літературі позначається як АВС-аналіз і призначений для струк-
турування окремих елементів витрат (чи інших об’єктів управління) залежно
від їх питомої ваги та з метою концентрації зусиль на елементах, які мають
найбільшу питому вагу.
Головна ідея процесного підходу до обліку витрат полягає в тому, що дже-
рело витрат підприємства — процеси, які зумовлюють їх необхідність. Оскільки
ресурси (у тому числі непрямі витрати) споживаються при виконанні певних
процесів, а готова продукція (чи послуга) є результатом виконання певної сукуп-
ності процесів, то собівартість продукції (робіт, послуг) пов’язана з вартістю
ресурсів і ціною виконання окремих процесів. Метод здебільшого використову-
ється для ідентифікації, аналізу, планування та рознесення на окремі види про-
дукції непрямих постійних витрат, що виникають у сфері логістики, контролін-
гу, збуту, управління, в інших секторах, які безпосередньо не пов’язані з
виробництвом продукції (робіт, послуг). Таким чином, завдяки застосуванню
процесного підходу до управління непрямими витратами можна визначити, які
витрати на виконання процесів у проектно-конструкторському секторі, управ-
лінні, збуті та в інших секторах, безпосередньо не пов’язаних з виробництвом
окремого виду продукції, слід віднести на витрати цього виду продукції.
Сутність методу АВС: ідентифікація всіх процесів на виробництво та реалі-
зацію продукту, розрахунок вартості затрачених ресурсів у розрізі окремих
процесів і вартості процесів. Метод забезпечує виконання таких завдань:
1) отримання точної і детальної інформації про собівартість окремих видів
продукції;
2) підвищення ефективності управління ресурсами і бізнес процесами;
3) покращення менеджменту непрямих постійних витрат;
4) забезпечення прозорості процесів і витрат ресурсів;
5) мотивація персоналу (мотивація побудована на спільному використанні
фінансових показників та значенні так званих кост-драйверів).
Для розуміння сутності методу ABC необхідно з’ясувати зміст основних по-
нять, якими слід оперувати при використання методу: бізнес-процес; кост-
драйвер, вартість процесу.
Бізнес-процес — це логічна послідовність дій, протяжна в часі, що призводить
до послідовної зміни проміжних станів системи, у якій цей процес відбувається і
перетворює початкові (вхідні) ресурси у кінцеві (вихідні). Бізнес-процеси класифі-
куються як основні (виробництво, збут, постачання, фінанси, маркетинг) і допомі-
жні (залежать від конкретного об’єкта витрат, наприклад, юридичне забезпечення,
оцінювання якості, замовлення сировини, складування продукції).
Виокремлення бізнес-процесів передбачає розподіл діяльності окремих струк-
турних підрозділів (зокрема тих, які генерують непрямі витрати) на окремі процеси
(основні та допоміжні процеси, операції), які забезпечують виробництво та реалі-
373
зацію продукту, витрачаючи при цьому ресурси на виробничі, збутові та адмініст-
ративні витрати. Дається відповідь на питання: які процеси є типовими для певного
підрозділу (чим він займається)? Ідентифікація бізнес-процесів у розрізі окремих
місць виникнення витрат здійснюється за результатами анкетування, співбесід з
відповідальними працівниками та аналізу функцій, що виконуються тим чи тим мі-
сцем виникнення витрат. Наприклад, для виникнення витрат «бухгалтерія» харак-
терними є такі процеси, як забезпечення банківських і касових розрахунків, здійс-
нення обліку руху матеріальних цінностей на складі, робота з підзвітними особами,
складання звітності та керівництво.
Важливим елементом методу АВС є виявлення кількісних показників, за
якими можна оцінити величину (продуктивність) окремих бізнес-процесів
(кост-драйверів). Драйвер витрат — це кількісна величина, завдяки якій мож-
на виміряти обсяги процесу чи діяльності структурного підрозділу. Основні
критерії підбору кост-драйверів:
— мають відображати пропорційну залежність від обсягу «випуску» підроз-
ділу чи продуктивності процесу;
— мають характеризувати пропорційну залежність до обсягу використаних
ресурсів;
— забезпечення зручності ідентифікації з використанням стандартних дже-
рел інформації;
— простота і зрозумілість.
Кост-драйвери здебільшого вимірюються в кількісних (натуральних) вели-
чинах, а не у вартісних. Приклади кост-драйверів за окремими процесами наве-
дено в табл. 10.10.
Таблиця 10.10
ПРИКЛАДИ ТИПОВИХ КОСТ-ДРАЙВЕРІВ
Назва процесу Рекомендований кост-драйвер

Закупівля — число замовлень, кількість накладних
Організація тренінгів — кількість тренінгів, кількість людино-годин тренінгів
Складування сировини та готової — кількість надходжень (оприбуткувань), середні за-
продукції лишки на складі (у вартісному і натуральному виразах)
Збут — кількість виписаних рахунків-фактур
Логістика — кількість одиниць, що завантажено/розвантажено
Лабораторні заміри — кількість взятих проб для аналізу
Метод АВС передбачає розрахунок величини витрат на виконання бізнес-

процесу (вартість процесу). Калькуляція витрат здійснюється на основі розра-
хунку ставки витрат на процес у розрізі окремих кост-драйверів:
Ставка витрат на процес = Витрати на один кост-драйвер =
= Сума витрат на процес / Кількість випуску.
Наприклад, ставка витрат на процес «перевірка якості закупівлі сировини»
розраховується як відношення всіх витрат на процес до кількості взятих проб
для аналізу. Якщо вартість процесу становить 24 000 грн, кількість взятих проб
— 800, то ставка витрат на один кост-драйвер становитиме 30 грн. За допомо-
374
гою ставок витрат на процес розносяться витрати на бізнес-процеси по окремих
об’єктах калькуляції (видах продукції чи групах продукції). На кожен об’єкт
калькуляції відноситься сума витрат, еквівалентна потребі у відповідному про-
цесі (функції). Величина статті калькуляції визначається як добуток ставки ви-
трат на процес на відповідну кількість витребуваних кількісних одиниць проце-
су. Наприклад, якщо для виробництва тонни макаронів потрібно дві проби на
якість сировини, то відповідна стаття витрат становитиме 60 грн.
Виходячи з викладеного вище, етапи використання методу АВС у рамках
стратегічного управління витратами можна описати так:
1. Ідентифікація операцій, центрів відповідальності, структурних підрозді-
лів, щодо яких виникає проблема розподілу витрат.
2. Виокремлення бізнес-процесів.
3. Визначення витрат у розрізі окремих процесів.
4. Виявлення кількісних показників, за якими можна оцінити обсяг діяльно-
сті окремих бізнес-процесів, вибір баз розподілу за процесами (визначення
кост-драйвера).
5. Нагромадження та розподіл витрат.
6. Визначення витрат на виробництво та реалізацію продукту.
Визначимо, як метод АВС може бути інтегрований у систему управління вар-
тістю підприємства. На основі інформації про обсяги виробництва та реалізації
метод дає можливість визначити кількість процесів та їх структуру у періодах,
що відносяться до ринкового циклу. Витрати на окремий продукт у конкретно-
му періоді у розрізі процесів можна розрахувати виходячи з інформації про кіль-
кість процесів, пов’язаних з виробництвом та реалізацією продукції, і кост-
драйверів. Відповідна величина витрат може бути безпосередньо використана у
розрахунках вартості, створеної протягом життєвого циклу продукції на базі
калькуляції доходів і витрат або ж як база для розрахунків чистих грошових по-
токів непрямим методом. Окрім цього, на основі інформації щодо кількості
процесів можна визначити потребу в потужностях в окремому періоді, а також
запланувати грошові потоки, необхідні для забезпечення потужностей.
Метод дає можливість ідентифікувати процеси, які створюють додану вар-
тість, і навпаки. Виходячи з відповідної інформації вживаються раціоналізатор-
ські заходи щодо обмеження процесів, які роблять мінімальний внесок у ство-
рення вартості або ж взагалі її поглинають. Приймаючи рішення щодо
запровадження методу АВС, слід дотримуватися принципу економічності: додат-
кові доходи у результаті запровадження окресленого інструментарію мають пе-
ревищувати витрати на постановку відповідної системи.
10.8. Òàðґåò-êîñòèíã
Важливим інструментом стратегічного управління витратами є

метод «таргет-костинг» (ТС). У вітчизняному понятійному апараті досі від-
сутній адекватний еквівалент для позначення відповідної системи. Метод має
японські джерела і в оригіналі позначається як «gen» (походження) —
«ка»(ціна) «кі-какu» (план). Уперше концепція ТС була розроблена і впрова-
джена в 1963 р. японським автоконцерном «Toyota». У світовій практиці здебіль-
375
шого використовується англомовний варіант терміна «target costing» (мета,
калькуляція). Для уникнення термінологічних непорозумінь, полегшення зов-
нішньоекономічних стосунків вітчизняних підприємств та враховуючи чітко
виражену тенденцію до використання у міжнародній практиці англомовної еко-
номічної термінології, вважаємо виправданим запровадження у вітчизняний лек-
сикон для позначення системи управління витратами на основі розрахунку їх
цільових значень саме терміна «тарґет-костинг» (ТК).
Система ТК включає комплекс методів та інструментів з планування, кон-
тролю та менеджменту витрат на основі розрахунку цільових показників ви-
трат. Вона дозволяє оптимізувати цільову структуру витрат на виробництво та
реалізацію з урахуванням вимог ринку та преференцій споживачів. Метод за-
безпечує приведення у відповідність питомої ваги ресурсів (витрат), які викори-
стовуються для забезпечення окремих функцій продукції, до відносної корисно-
сті відповідних функцій для споживачів.
Основні принципи управління витратами на основі тарґет-костинг можна
сформулювати так:
• забезпечення інтеграції методу в процес прийняття управлінських рішень
та в систему фінансового контролінгу;
• принцип прагматичного компромісу (реальність цільових показників витрат);
• використання зворотної (ретроградної) калькуляції;
• формування системи стимулів до досягнення цільових показників витрат;
• розщеплення цільових витрат на окремі компоненти;
• залучення постачальників до процесу управління витратами;
• широке впровадження програм зі зниження витрат;
• контроль за ходом виконання планових показників витрат.
Система таргет-костинг сприяє досягненню таких цілей:
• зменшення рівня витрат;
• підвищення транспарентності використання ресурсів;
• оптимізація структури витрат;
• приведення процесу виробництва у відповідність до потреб ринку, споживачів;
• підвищення якості найважливіших параметрів продукції.
Система ТК може бути запроваджена в цілому по підприємству, щодо окремих
видів продукції, проектів чи структурних підрозділів. Методичне та організаційне
забезпечення введення та координації системи тарґет-костинг здебільшого поклада-
ється на служби фінансового контролінгу. Концепція запровадження таргет-костинг
включає сім фаз і наведена у структурно-логічному вигляді в табл. 10.11.
Таблиця 10.11
КОНЦЕПЦІЯ УПРАВЛІННЯ ВИТРАТАМИ НА ОСНОВІ «ТАРҐЕТ-КОСТИНГ»
Назва фази впровадження Основні компоненти

— дослідження ситуації на ринку;
1. Визначення цільових цін реалі-
— бажані ціни реалізації з точки зору споживачів;
зації
— ціни на аналогічну продукцію конкурентів
— прогнозні оцінювання обсягів реалізації;
2. Визначення цільового валового
прибутку — розрахунок планового показника рентабельності про-
дажу
376
Назва фази впровадження Основні компоненти
3. Розрахунок цільових показників — ретроградна (зворотна) калькуляція
витрат
4. Розщеплення цільових витрат — визначення преференції споживачів щодо функцій та
на окремі компоненти в розрізі компонентів продукту;
окремих функціональних параме- — оцінювання відносного значення окремих функцій
трів продукції — розрахунок індексу показника цільових витрат
— зміна фізичних параметрів продукції (ваги, обсягу);
5. Вибір методів та інструментів — використання стандартних напівфабрикатів, комплек-
досягнення цільових показників туючих, замість спеціальних;
витрат — заходи з реінжинірингу;
— аутсорсинг окремих виробничих процесів
6. Розроблення бюджетів витрат — залучення постачальників до процесу планування за-

трат;
7. Контроль за досягненням цільо- — система стимулів та мотивацій до зниження витрат;
вих (бюджетних) показників витрат — аналіз відхилень
Цільова величина витрат — це «прагматичний компроміс» між бажаною ве-

личиною витрат, яка продиктована ринком (AC), та величиною стандартних за-
трат (DC), розрахованих за базі існуючої технології та методів виробництва
(принцип прагматичного компромісу).
Різниця між цільовими витратами та стандартною величиною витрат показує
необхідний обсяг зменшення витрат для досягнення цільових орієнтирів. Різни-
ця між цільовими витратами і допустимими ринковими витратами показує ве-
личину технологічного та виробничого розриву між ринком і можливостями
підприємства. Чим сильнішою є конкуренція на відповідному ринку товарів і
послуг, тим меншою має бути різниця між допустимими ринком та цільовими
затратами. В ідеальному випадку вони мають збігатися.
Основна відмінність тарґет-костингу від традиційної системи калькуляції
продукції полягає у застосуванні методу ретроградної або зворотної кальку-
ляції. Якщо за домінуючих у вітчизняній практиці традиційних методик
калькуляції акценти роблять на розрахунку необхідних для виробництва та
реалізації продукції затрат, то за ретроградної калькуляції розраховуються
максимально допустимі показники витрат. Схема зворотної калькуляції, яка
враховує особливості багатоступінчастого директ-костингу була наведена
вище.
Важливим елементом ТС є деталізація витрат у розрізі окремих компоне-
нтів, процесів, функцій. Є два методи розщеплення витрат: функціональний
метод та компонентний. На практиці найчастіше використовується функці-
ональний метод, за якого питання «Який обсяг витрат є допустимим для
виробництва та реалізації продукту?» переходить у площину: «Які парамет-
ри має мати продукт, які функції та характеристики є найбільш суттєви-
ми для споживачів?».
У процесі застосування методу цільова величина витрат розподіляється на
окремі функціональні властивості продукту залежно від питомої ваги кориснос-
377
ті функцій, визначеної на основі систематизації відповідних оцінок споживачів.
Порядок застосування методу:
1. Оцінювання важливості окремих функцій споживачами.
2. Розрахунок функціональної структури продукту (рисунок).
3. Побудова аналітичної матриці розподілу цільових витрат на забезпечення
окремих функцій.
4. Розрахунок індексу цільового показника витрат.
5. Побудова контрольної діаграми цільових витрат.
Основне завдання методу — приведення у відповідність питомої ваги ресур-
сів (витрат), які використовуються для забезпечення окремих функцій продук-
ції, до відносної корисності відповідних функцій для споживачів.
Для унаочнення процесу ТС будується контрольна діаграма цільових ви-
трат із вказівкою зон, на яких слід сконцентрувати пошук резервів зменшення
витрат. На рис. 10.5 наведено приклад такої діаграми.
Рис. 10.5. Контрольна діаграма цільових затрат
Різниця між цільовим обсягом витрат, визначеним у рамках тарґет-

костингу, та стандартною їх величиною показує необхідний обсяг зменшен-
ня витрат для забезпечення конкурентоспроможності продукції, а отже, до-
сягнення планових обсягів реалізації. Резерви зниження витрат виявляються
в результаті порівняння стандартної та цільової структури собівартості про-
дукції. Невід’ємним елементом тарґет-костингу є програми зниження витрат.
Особлива увага менеджменту має звертатися на визначення величини і при-
чин виникнення витрат, не обумовлених нормальною організацією виробни-
чого процесу, зокрема: наднормативних витрат палива, енергії, сировини та
матеріалів; доплат робітникам за відхилення від нормальних умов праці та
понаднормовані роботи; втрат від простою (чи недозавантаженості) машин і
агрегатів, аварій, браку; змін витрат, спричинених нераціональними госпо-
дарськими зв’язками щодо постачання сировини, матеріалів тощо; порушен-
ня трудової та технологічної дисципліни.
378
Тест 1. До непрямих постійних витрат можна віднести такі:

а) амортизація основних засобів загальногосподарського призначення;
б) заробітна плата робітникам, зайнятим у виробництві конкретного виду продукції;
в) амортизація верстатів, задіяних у виробництві конкретного продукту;
г) касово-розрахункове обслуговування;
д) сировина, матеріали, напівфабрикати, необхідні для виробництва конкретного
виду продукції.
Тест 2. До постійних прямих витрат можна віднести такі:

а) електроенергія для устаткування, задіяного у виробництві багатьох видів продукції;
б) заробітна плата робітникам, зайнятим у виробництві конкретного виду продукції;
в) амортизація верстатів, задіяних у виробництві конкретного продукту;
г) витрати на утримання апарату управління;
д) сировина, матеріали, напівфабрикати, необхідні для виробництва конкретного
виду продукції.
Тест 3. Директ-костинг (DC) — метод калькулювання собівартості, який передба-

чає, що...:
а) всі витрати поділяються на постійні та змінні;
б) витрати на виробництво продукції не можуть перевищувати операційний Cash
flow;
в) змінні витрати відносяться на фінансові результати в періоді їх здійснення і не
розносяться на окремі види продукції;
г) на конкретний об’єкт витрат відносяться лише змінні витрати;
д) запаси готової продукції на складі оцінюються тільки за змінними витратами.
Тест 4. До припущень, на яких ґрунтується CVP-аналіз, належать такі:

а) всі затрати можуть бути розподілені на постійні та змінні;
б) існує певна лінійна залежність між сукупними затратами, обсягом виручки та об-
сягом виробництва;
в) у межах певного інтервалу постійні затрати суттєво не змінюються разом зі змі-
ною обсягів виробництва;
г) величина змінних витрат не є прямо пропорційною до обсягів виробництва та ре-
алізації;
д) постійні витрати на одиницю продукції є постійними.
Тест 5. Target Costing — це:

а) система управління витратами на основі розрахунку їх цільових значень;
б) система управління витратами, що передбачає застосування стандарт-костинг;
в) система управління прибутком;
г) елемент ризик-менеджменту;
д) метод, що передбачає застосування зворотної калькуляції.
Тест 6. Метод АВС (Activity Based Costing) — це:

а) система обліку й аналізу витрат у розрізі окремих процесів;
379
б) система обліку витрат, що передбачає зворотну калькуляцію;
в) система обліку витрат, зорієнтована на продукт;
г) система поділу витрат на постійні—змінні;
д) система поділу витрат на прямі—непрямі.
Тест 7. Багатоступінчастий директ-костинг передбачає:

а) розщеплення змінних витрат за окремими рівнями їх виникнення;
б) ступеневу систему планування прямих витрат;
в) розщеплення постійних витрат за окремими рівнями (місцями) їх виникнення;
г) розщеплення змінних непрямих витрат;
д) ступеневу систему контролю за витратами підприємства.
Задача 1.
Фактична потужність підприємства за перше півріччя характеризується такими да-

ними:
Місяць Завантаженість, Сукупні витрати

% потужності
Січень 70 110 000

Лютий 75 115 000
Березень 85 140 000
Квітень 80 130 000
Травень 83 135 000
Червень 82 132 000
Продуктивність роботи підприємства за 100 % завантаження потужностей дорівнює

500 машино-годин. Побудувати функцію витрат. Знайти розмір сукупних і змінних ви-
трат у липні—серпні, якщо прогнозний рівень продуктивності в цих місяцях становить
84 % та 79 % відповідно.
Задача 2.
Підприємство займається виробництвом та реалізацією одного виду продукції з опто-

вою ціною за одиницю (p = 150 грн) та змінними витратами на одиницю (v = 100 грн).
а) Розрахувати точку беззбитковості у разі, якщо величина постійних витрат стано-
вить 5000, 15 000 та 25 000 грн. Який обсяг реалізації необхідно забезпечити, щоб
отримати прибуток у розмірі 30 000 грн?
б) Постійні витрати звітного року дорівнюють 15 000 грн. У наступні три роки про-
гнозується зростання змінних витрат на одиницю — на 5 % щорічно. Яким має бути
обсяг реалізації, щоб забезпечити мінімальний розмір річного прибутку у першому
плановому періоді на рівні 25 000 грн, а в другому та третьому — зростання прибутку
на 10 % щорічно?
380
Задача 3.
На основі наведених нижче даних про окремі показники витрат підприємства, обся-
гів випуску і реалізації продукції за звітний рік необхідно схематично скласти звіт про
фінансові результати з розбивкою по кварталах двома методами (абзорпшен-костинг і
директ-костинг), ураховуючи, що на початок звітного року залишків нереалізованої
продукції у підприємства не було. Порівняти розраховані суми операційного прибутку
за обома методами і дати коментар одержаних результатів.
Показник І кв. ІІ кв. ІІІ кв. ІV кв. Разом

за рік
Обсяг виробництва, од. 1400 1200 1500 1000 5100

Обсяг реалізації, од. 1000 1200 1400 1500 5100
Ціна реалізації без ПДВ, грн/од. 800 800 800 800 ×
Витрати на сировину, матеріали, грн/од. 400 400 400 400 ×
Заробітна плата з нарахуваннями, грн 150 000 160 000 175 000 150 000 655 000
У тому числі:
робітників з відрядною оплатою праці 70 000 60 000 75 000 50 000 255 000
загальновиробничого персоналу 55 000 55 000 55 000 55 000 220 000
адміністративно-управлінського персоналу 45 000 45 000 45 000 45 000 180 000
Амортизація виробничого обладнання, грн/од. 0,9 0,9 0,9 0,9 ×

Витрати на транспортування виробів до складу гото- 26 26 26 26 ×
вої продукції, грн / од.
Витрати на опалення й освітлення цехів, грн 3500 3500 3500 3500 14 000
Витрати на електроенергію, грн 6300 5400 6750 4500 22 950
Інші загальновиробничі витрати, грн 46 000 46 000 46 000 46 000 184 000
Інші загальногосподарські витрати, грн 28 000 28 000 28 000 28 000 112 000
Оренда офісних приміщень, грн 54 000 54 000 54 000 54 000 216 000
Витрати на утримання й експлуатацію офісної оргте- 25 600 28900 27 400 26 200 108 100
хніки (у т. ч. і амортизація), грн
Витрати на доставку продукції до покупців грн/од. 32 32 32 32 ×
Інші змінні витрати на збут, грн 34 000 36 000 38 000 39 000 153 000
Інші адміністративні витрати, грн 20 000 20 000 20 000 20 000 80 000
1. У чому полягає основний зміст, цілі та завдання контролінгу витрат?

2. Яку роль відіграє управлінський облік у процесі контролінгу витрат?
381
3. У чому полягають основні відмінності управлінського обліку від фінансового?
4. За якими ознаками можна класифікувати витрати?
5. Які існують основні методи розподілу витрат на постійні і змінні, у чому поля-
гають їхні переваги та недоліки?
6. Які існують бази для розподілу непрямих витрат на види продукції?
7. У чому полягає різниця між калькулюванням витрат за повною (абзорпшен-
костинг) та частковою собівартістю (директ-костинг)?
8. Які управлінські рішення можна приймати за допомогою CVP-аналізу?
9. Назвіть основні методи стратегічного управління витратами і розкрийте їх зміст.
Після опанування матеріалів розділу 10 читач набуде таких знань

та вмінь, за допомогою яких зможе:
— розробляти систему класифікації витрат підприємства, виходячи з потреб прийняття
управлінських і фінансових рішень в організації;
— використовувати різні методи для розподілу сукупних витрат на змінні та по-
стійні, будувати функцію витрат з метою їх планування;
— визначати адекватні бази розподілу непрямих витрат для достовірного визна-
чення прибутковості окремих видів продукції, напрямів діяльності, підрозділів під-
приємства;
— здійснювати стратегічний аналіз витрат різними методами (таргет-костинг, одно-
та багатоступінчастий директ-костинг, АВС-аналіз, бенчмаркінг, CVP-аналіз) та на йо-
го підставі виявляти резерви зниження витрат у довгостроковому періоді;
— розробляти рекомендації з удосконалення системи аналізу, обліку, контролю за
витратами на підприємствах.
382
Якщо контроль здійснюється із зовні,
він виявляється більш шкідливим, ніж відсутність контролю.
Контроль приносить користь лише тоді,
коли він походить із середини.
Махатма Ганді
Розділ 11
ВНУТРІШНІЙ КОНТРОЛЬ
Зміст і види внутрішнього контролю на підприємстві. Місце кон-

тролінгу в системі внутрішнього контролю. Відмінності цілей ме-
неджменту та власників підприємства як чинник, що зумовлює
необхідність внутрішнього аудиту. Система внутрішньофірмового
контролю. Внутрішній аудит як інструмент зменшення асиметрич-
ного розподілу інформації. Основні завдання внутрішнього ауди-
ту. Розмежування компетенцій контролінгу та внутрішнього
аудиту.
Повноваження та відповідальність внутрішнього аудитора згідно з
міжнародними стандартами аудиту. Внутрішній аудит у законодав-
стві України. Внутрішній аудит на основі аутсорсингу.
Внутрішні нормативні документи (методики, інструкції, поло-
ження) на підприємстві. Внутрішній аудит і менеджмент підпри-
ємства. Внутрішній аудит і власники підприємства. Співпраця
внутрішнього аудиту із зовнішніми контрольними інституціями.
11.1. Ñèñòåìà âíóòð³øíüîô³ðìîâîãî

ô³íàíñîâîãî êîíòðîëþ
Система внутрішнього контролю — це сукупність внутрішніх

правил і процедур контролю, запроваджених власниками та (або) керівництвом
підприємства для забезпечення стабільного й ефективного його функціонуван-
ня, дотримання внутрішньої корпоративної політики, збереження та раціональ-
ного використання активів підприємства, запобігання та викриття фальсифіка-
цій, помилок, перевірки точності й повноти обліку, своєчасної підготовки
фінансової інформації. Система внутрішнього контролю виходить за межі тих
аспектів, котрі безпосередньо стосуються бухгалтерського обліку, і включає:
1) середовище контролю: керівництво та персонал повинні створити і під-
тримувати таке середовище в організації, яке забезпечувало б позитивне став-
лення до внутрішнього контролю та сумлінне керівництво. До факторів середо-
вища контролю належать:
— діяльність керівництва (власників) підприємства;
— політика та методи управління, у тому числі корпоративного;
383
Розділ 11. Внутрішній контроль на підприємстві
— організаційна структура підприємства і порядок розподілу функцій
управління і відповідальності;
— внутрішні регламенти та порядок розподілу обов’язків;
2) процедури контролю:
— контроль за повнотою даних — перевірка, чи всі дані по всіх господарсь-
ких операціях внесені до облікових регістрів і взяті до опрацювання;
— контроль за точністю даних — перевірка своєчасності й повноти відобра-
ження в обліку кожної господарської операції та правильного рознесення їх по
рахунках;
— контроль за санкціонуванням операцій — перевірка дотримання чинного
законодавства та внутрішніх регламентів під час здійснення господарських опе-
рацій;
— контроль збереження активів і облікових регістрів — перевірка правомір-
ності доступу до активів підприємства осіб, котрі не мають на те повноважень,
запобігання крадіжкам, псуванню та нестачі активів. Цей тип процедур включає
налагодження надійної контрольно-пропускної системи на підприємстві, уста-
новлення засобів охорони, сигналізації, сейфів, обладнання складських примі-
щень, а також періодичне проведення внутрішніх ревізій та інвентаризацій. Ре-
візія — це метод документального контролю за фінансово-господарською
діяльністю підприємства, установи, організації, дотриманням законодавства з
фінансових питань, достовірністю обліку й звітності, спосіб документального
викриття недостач, розтрат, привласнень і крадіжок коштів і матеріальних цін-
ностей, попередження фінансових зловживань;
— контроль результативності — порівняння й аналіз фактичних показників
результативності підприємства з плановими (бюджетними) показниками.
3. Оцінювання ризиків: внутрішній контроль повинен забезпечувати оціню-
вання ризиків, з якими стикається організація і які походять як із зовнішніх, так
і з внутрішніх джерел;
4. Інформація та комунікація. Інформацію слід реєструвати і надавати керів-
ництву та іншим зацікавленим користувачам у межах організації в такій формі і
в такий час, щоб вона могла служити основою для виконання ними функцій
внутрішнього контролю та управління. Система обліку — це заходи й записи, за
допомогою яких операції оформлюються в облікових регістрах. Така система
визначає, збирає, аналізує, підраховує, класифікує, записує, підсумовує і надає
інформацію про операції та інші заходи.
5. Моніторинг: у процесі внутрішнього контролю має бути забезпечене якісне
оцінювання результативності діяльності в часі та створені умови для оперативного
вжиття заходів за підсумками контролю. Система внутрішнього контролю має бу-
дуватися у такий спосіб, щоб забезпечити постійний моніторинг. Внутрішній конт-
роль здійснюється регулярно і є складовою діяльності організації в цілому1.
6. Повноваження щодо здійснення контролю: внутрішні та зовнішні інсти-
туції, до компетенції яких належить здійснення внутрішнього контролю.
Наявність ефективно діючої системи внутрішнього контролю на підприємст-
ві дає можливість інвесторам бути впевненими в тому, що їх інвестиції ефектив-
1
Ковч Б. Розмежування функцій внутрішнього контролю та внутрішнього аудиту в банках України /
Б. Ковч , Н. Швець // Вісник НБУ. — 2007. — № 2(132). — С. 5—8.
384
но використовуються, спрямовуються на розвиток підприємства та надійно за-
хищені від можливих зловживань. Значну частину завдань із внутрішнього кон-
тролю виконують служби контролінгу. Однак контролінг — не єдина інститу-
ція, що бере участь у забезпеченні внутрішнього контролю. Інформація про
служби, які формують систему внутрішнього контролю та їх підзвітність, наве-
дена на рис. 11.1.
Рис. 11.1. Органи, відповідальні за здійснення внутрішнього контролю
Відповідно до сучасних концепцій корпоративного управління основний ма-

сив практичної роботи зі здійснення внутрішнього контролю покладається на
контролінг і внутрішній аудит. Однак внутрішній аудит не слід відносити до
складу контролінгу. Хоча ще кілька років тому в теорії і на практиці переважала
думка, що внутрішній аудит має бути саме складовою контролінгу. Проте хвиля
банкрутств великих, відомих у світі корпорацій, зокрема «Parmalat», «Енрон»,
«Swissair», «WorldCom», наслідком чого стали мільярдні збитки інвесторів,
кредиторів та порушення рівноваги на фінансових ринках, актуалізувала питан-
ня удосконалення підходів до організації як зовнішнього, так і внутрішнього
контролю.
Потужний поштовх до запровадження як контролінгу, так і внутрішнього
аудиту в Європі спричинив уведений у Німеччині з 1998 р. Закон про контроль і
транспарентність на підприємствах (KonTraG). Глобальний вплив на процеси
запровадження внутрішнього аудиту на великих підприємствах здійснив прий-
нятий у 2002 р. у США Закон Сарбейнса-Окслі (Sarbanes-Oxley Act, SOX), який
значною мірою посилює вимоги щодо дієвості системи внутрішнього контролю
на підприємствах, цінні папери яких перебувають в обігу на фондовому ринку
незалежно від місця реєстрації емітентів.
Акт діє для всіх підприємств, які підлягають контролю з боку Комісії з цін-
них паперів і бірж США (SEC, Securities Exhange Commission). Мова йде про
підприємства — емітенти цінних паперів, які прагнуть вийти на фондовий ри-
нок США, тобто SOX поширюється як на американських, так і іноземних емітен-
тів. Найважливіші положення і наслідки SOX:
— члени аудиторського комітету мають бути незалежними від емітента і не
можуть мати контрольного пакета його корпоративних прав, до їх компетенції
належить вибір та встановлення умов оплати незалежного аудитора, а також
призначення внутрішнього аудиту;
385
— підприємства зобов’язані складати звіт про ефективність системи внутріш-
нього контролю і включати його до річної фінансової звітності;
— відповідальними за звітність щодо ефективності системи внутрішнього
контролю є топ-менеджмент, зокрема генеральний директор (СЕО) та фінансо-
вий директор (CFO), до компетенції яких належить підпис відповідного звіту;
— керівництво компаній має включати свої звіти (зокрема, які складаються
за результатами управлінського обліку та бюджетування) у протоколи для внут-
рішнього аудиту;
— складовою звітності є атестаційна характеристика топ-менеджменту під-
приємства; SEC може виходити з ініціативою щодо відставки недобросовісних
представників ради директорів і топ-менеджменту;
— зовнішній аудитор у своєму висновку має висвітлити питання ефективно-
сті системи внутрішнього контролю, у тому числі діяльності внутрішнього ау-
диту та контрольних органів, підпорядкованих виконавчому керівництву під-
приємства;
— для аудиторських компаній встановлено жорсткі обмеження щодо надання
консалтингових послуг клієнтам, для яких вони здійснюють аудит фінансової
звітності;
— кожні п’ять років має бути забезпечена ротація аудиторських компаній
(Lead Audit Partner), які проводять аудит річної звітності емітентів.
Принципами корпоративного управління в Україні, схваленими рішенням
Державної комісії з цінних паперів та фондового ринку від 11 грудня 2003 р.,
урегульовано окремі питання зі здійснення внутрішнього контролю в інтересах
власників. Визначено, що з метою захисту прав і законних інтересів акціонерів
підприємство має забезпечити комплексний, незалежний, об’єктивний та профе-
сійний контроль за фінансово-господарською діяльністю. Діюча на підприємстві
система контролю за його фінансово-господарською діяльністю має сприяти:
— збереженню та раціональному використанню фінансових і матеріальних
ресурсів товариства;
— забезпеченню точності й повноти бухгалтерських записів;
— підтриманню прозорості й достовірності фінансових звітів;
— запобіганню та викриттю фальсифікацій і помилок;
— забезпеченню стабільного й ефективного функціонування товариства.
Система внутрішнього контролю товариства має забезпечити здійснення
стратегічного, оперативного та поточного контролю за його фінансово-
господарською діяльністю:
Стратегічний контроль за фінансово-господарською діяльністю підприєм-
ства здійснює наглядова рада (через аудиторський комітет ради). З метою ефек-
тивного виконання зазначеної функції до компетенції ради мають належати, зо-
крема, повноваження щодо призначення та звільнення внутрішніх аудиторів;
затвердження зовнішнього аудитора (якщо це повноваження не віднесено до
компетенції загальних зборів акціонерів), здійснення контролю за ефективніс-
тю, об’єктивністю та незалежністю зовнішнього аудитора, за фінансовими від-
носинами між товариством та аудитором; проведення контролю за усуненням
недоліків, які були виявлені під час проведення перевірок ревізійною комісією,
службою внутрішнього аудиту та зовнішнім аудитором.
386
Оперативний контроль за фінансово-господарською діяльністю товариства
через проведення планових та позапланових перевірок здійснює ревізійна комі-
сія. Планові перевірки мають проводитися ревізійною комісією за підсумками
фінансово-господарської діяльності товариства за рік з метою подання загаль-
ним зборам акціонерів висновків за річними звітами та балансами. Позапланові
перевірки мають проводитися ревізійною комісією за власною ініціативою, за
рішенням загальних зборів акціонерів, за рішенням наглядової ради та на вимо-
гу акціонерів.
Поточний контроль за фінансово-господарською діяльністю товариства здій-
снює служба внутрішнього аудиту. Внутрішній контроль, здійснюваний служ-
бою контролінгу, спрямований на підтримку топ-менеджменту під час прийнят-
тя управлінських рішень.
Міжнародні стандарти аудиту передбачають ряд об’єктивних обмежень що-
до можливостей внутрішнього контролю:
— дотримання принципу економічності: витрати на внутрішній контроль не
можуть перевищувати корисного ефекту від його функціонування;
— більшість процедур внутрішнього контролю скеровані на звичайні, а не на
неординарні операції;
— можливість допущення помилки службовою особою з причин необачнос-
ті, неуважності, неправильного судження і неправильного розуміння законодав-
ства, норм і правил;
— можливість уникнути проведення заходів внутрішнього контролю через
змову членів керівництва або співробітників з персоналом підприємства і тре-
тіми особами;
— можливість нехтування принципами внутрішнього контролю особами,
відповідальними за його забезпечення.
Зазначимо, що перевірка дієздатності системи внутрішнього контролю на
підприємстві є важливим завданням зовнішнього аудиту. У рамках виконання
цього завдання проводяться тести на відповідність системи внутрішнього конт-
ролю існуючим вимогам. Такі тести дають можливість отримати аудиторські
докази ефективності структури систем обліку і внутрішнього контролю, тобто
з’ясувати, наскільки ця структура попереджає, виявляє і своєчасно виправляє
істотні помилки. Під час аудиту системи обліку і внутрішнього контролю ауди-
тор насамперед оцінює ризик невідповідності внутрішнього контролю для кож-
ного суттєвого залишку за бухгалтерськими рахунками або суттєвої операції.
11.2. Ðîçìåæóâàííÿ ôóíêö³é êîíòðîë³íãó

òà âíóòð³øíüîãî àóäèòó
Згідно із сучасними моделями корпоративного управління забез-

печення життєздатності підприємства має бути спільним завданням контролінгу
та внутрішнього аудиту. На перший погляд, функціональні завдання контролін-
гу та внутрішнього аудиту подібні, зокрема обидві інституції виконують зав-
дання контролю, консалтингу, сприяння ризик-менеджменту. Однак ці служби
не дублюють, а доповнюють одна одну, що дає можливість максимально вико-
ристати потенціал синергізму.
387
На передових підприємствах організована дворівнева система внутрішнього
контролю, що зумовлено розмежуванням функцій управління та володіння під-
приємством:
1. Система контролю за діяльністю підприємства, що підзвітна виконавчим
органам (топ-менеджменту). Здебільшого вона належить до компетенції служби
контролінгу.
2. Система контролю за фінансово-господарською діяльністю, у тому числі
за діяльністю менеджменту, підзвітна власникам (зазвичай здійснюється служ-
бою внутрішнього аудиту).
Єдина система внутрішнього контролю є виправданою лише у тому разі, якщо
власники одночасно виконують функції виконавчого керівництва підприємством.
Принциповою відмінністю між контролем, що здійснюється фінансовим контролі-
нгом, та наглядовими функціями служби внутрішнього аудиту є належність до си-
стеми, що перевіряється. Контролінг є внутрішньою відносно цієї системи інститу-
цією, яка здійснює так званий самоконтроль, а внутрішній аудит — зовнішньою.
Отже, служби контролінгу є складовою системи внутрішнього контролю на
підприємстві і зорієнтовані на інформаційно-аналітичне, методичне та консуль-
таційне забезпечення діяльності виконавчого керівництва. Фінансовий контро-
лер у своїй практичній роботі використовує комплекс методів і процедур з ко-
ординації планування (бюджетування), внутрішнього обліку, внутрішнього
контролю та ризик-менеджменту. Під час здійснення контрольної функції служ-
ба контролінгу з’ясовує:
— рівень виконання планових показників (бюджетний контроль);
— дотримання працівниками внутрішніх інструкцій і регламентів;
— рівень дотримання етичних і моральних стандартів у діяльності окремих
працівників та підприємства в цілому;
— відповідність діяльності підприємства та його фінансової звітності чинно-
му законодавству.
Хоча контролінг є складовою системи внутрішнього контролю, його не слід
підміняти контролем. Щоб підкреслити відмінність між цими двома термінами,
фахівців з контролінгу заведено називати «контролерами» (з наголосом на дру-
гій букві «о»). Контрольна функція контролінгу зводиться переважно до бю-
джетного контролю, нагляду за дотриманням співробітниками внутрішніх по-
ложень та законодавства.
Найістотніші відмінності між контролінгом і внутрішнім аудитом при здійс-
ненні ними контрольної функції наведено в табл. 11.1.
Таблиця 11.1
РОЗМЕЖУВАННЯ КОМПЕТЕНЦІЙ КОНТРОЛІНГУ ТА ВНУТРІШНЬОГО АУДИТУ
Критерій Контролінг Внутрішній аудит

Характер контролю Внутрішня складова об’єкта Незалежність від об’єкта
контролю, наприклад бюджет-
ний контроль
Прийоми та методи Аналіз відхилень, принцип Ревізія, опитування, інспекція, за-
контролю «чотирьох очей», опитування пит, спостереження
Частота контролю Безперервно Залежно від необхідності
388
Критерій Контролінг Внутрішній аудит
Контрольний період Актуальний та плановий період Минулий період
Достовірність інфор- Вважається, що надана інфор- Здійснюється перевірка достовір-
мації мація є достовірною ності інформації
Корпоративне управ- Інформаційне та методичне за- Перевірка ефективності менедж-
ління безпечення управлінських рі- менту, в тому числі щодо відповід-
шень, координація ності його діяльності інтересам
власників
Ризик-менеджмент Налагодження та підтримка Перевірка якості та дієвості сис-
функціональної спроможності теми ризик-менеджменту, перевір-
ка дотримання внутрішніх поло-
жень і вимог законодавства
До функціональних обов’язків служби контролінгу належать інформаційне

та методичне забезпечення управлінських рішень, організація довгострокового
планування та бюджетування, координація, а також консалтинг з фінансово-
економічних питань діяльності підприємства. На відміну від цього призначення
інституту внутрішнього аудиту полягає в перевірці ефективності корпоративно-
го управління в цілому і системи ризик-менеджменту зокрема. Звідси випливає,
що налагодження та підтримка функціональної спроможності системи ризик-
менеджменту є завданням контролінгу, а перевірка її якості та дієвості має бути
віднесена до компетенції внутрішнього аудиту.
11.3. Îñîáëèâîñò³ âíóòð³øíüîãî êîíòðîëþ,

ÿêèé ðåàë³çóºòüñÿ ñëóæáàìè âíóòð³øíüîãî àóäèòó
Згідно з визначенням міжнародного Інституту внутрішнього аудиту (IIA),

який є провідною світовою організацією у відповідній сфері, внутрішній аудит
— це незалежна та об’єктивна діяльність зі здійснення перевірок та консульту-
вання («assurance and consulting activity»), спрямована на забезпечення створен-
ня доданої вартості та вдосконалення роботи організації. Він сприяє досягнен-
ню всіх визначених підприємством цілей. Діяльність внутрішнього аудиту
зосереджена на трьох основних напрямах:
• сприяння ризик-менеджменту,
• перевірка системи внутрішнього контролю
• підтримка корпоративного управління.
За оцінками науковців Інституту внутрішнього аудиту та контролінгу Цю-
ріхського університету, на початок 2004 р. служби внутрішнього аудиту були
запроваджені на більш як 80 % підприємств у Німеччині та Великій Британії, на
70 % французьких і на 60 % швейцарських підприємств. Середній показник
упровадження внутрішнього аудиту на підприємствах Західної Європи стано-
вив 67 %. Щодо поширення інституту внутрішнього аудиту в Україні, то зага-
лом можна стверджувати, що відповідні служби (принаймні формально) введені
в усіх банках, оскільки цього вимагає Положення НБУ «Про організацію внут-
389
рішнього аудиту в комерційних банках України». Цей інститут діє також на ба-
гатьох підприємствах з іноземними інвестиціями. Внутрішній аудит таких під-
приємств здійснюється здебільшого відповідною службою материнської компа-
нії. На переважній же більшості українських підприємств служби внутрішнього
аудиту як незалежної до об’єкта перевірки інституції не існує. Водночас з року
в рік попит на фахівців з внутрішнього аудиту на вітчизняних підприємствах
зростає. За оцінками експертів, 70 % попиту на внутрішніх аудиторів формують
великі компанії. Окрім іншого, внутрішні аудитори мають володіти достатніми
знаннями зі складання та аналізу звітності відповідно до IFRS/IAS/GAAP.
У зарубіжній практиці можна зустріти два підходи в постановці внутріш-
нього аудиту. Згідно з першим в акціонерних товариствах внутрішній аудит
має підпорядковуватися ревізійній комісії (яка призначається з числа акціо-
нерів) або іншому органу власників, наприклад наглядовій раді. Другий під-
хід полягає в необхідності підпорядкування внутрішнього аудиту виконав-
чим органам з правом інформування про виявлені факти недоліків чи
зловживань з боку менеджменту безпосередньо наглядовій раді. Згідно з до-
слідженнями міжнародного Інституту внутрішнього аудиту, близько 55 %
керівників служб внутрішнього аудиту провідних підприємств в економічно
розвинутих країнах підзвітні аудиторському комітету, який діє при раді ди-
ректорів компанії, близько 22 % — виконавчому керівництву і майже 25 %
— фінансовому директору чи контролеру.
За дослідженнями, проведеними Міжнародною фінансовою корпорацією
(МФК), в Україні на 51,3 % акціонерних товариств служба внутрішніх переві-
рок підпорядкована виконавчому органу: директор, генеральний директор, пре-
зидент підприємства і т. п. (табл. 11.2).
Таблиця 11.2
ПІДПОРЯДКОВАНІСТЬ
СЛУЖБИ ВНУТРІШНІХ ПЕРЕВІРОК АТ В УКРАЇНІ, %*
ВАТ ЗАТ УСІ АТ
Виконавчий орган 43,6 55,7 51,3

Голова наглядової ради 28,3 19,7 22,8
Фінансовий директор 5,3 11,0 8,9
Немає спеціальної служби 12,3 8,0 9,5
Загальні збори акціонерів 6,8 3,5 4,7
Є незалежним органом 2,2 0,9 1,4
Інше 1,6 1,3 1,4
*За матеріалами досліджень Міжнародної фінансової корпорації.
Внутрішній аудит має надавати саме незалежні відносно системи (об’єкта),

що перевіряється, аудиторські та консультативні послуги, спрямовані на ство-
рення доданої вартості та вдосконалення фінансово-господарської діяльності
390
підприємства. Згідно з Принципами корпоративного управління в Україні, не-
залежність служби внутрішнього аудиту має забезпечуватися через підпорядку-
вання її безпосередньо наглядовій раді товариства. Рада має призначати і звіль-
няти працівників служби внутрішнього аудиту та затверджувати внутрішні
документи, які регулюють порядок її формування та діяльності.
Внутрішній аудит в організаційному плані має підпорядковуватися вищому
рівню управління, ніж об’єкт перевірки. Висновки внутрішнього аудиту з від-
повідними рекомендаціями та пропозиціями мають надаватися відповідному
лінійному підрозділу, що перевіряється, відділу контролінгу, керівництву під-
приємства, уповноваженому органу власників, якому безпосередньо підпоряд-
кована служба внутрішнього аудиту, а також незалежним аудиторам при здійс-
ненні зовнішнього аудиту.
Для малих і середніх підприємств, масштаби яких не дають можливості утри-
мувати власну службу внутрішнього аудиту, виправданим є запровадження ауди-
ту за схемою аутсорсингу. Це означає, що функції внутрішнього аудиту мають
виконуватися на замовлення уповноваженого органу власників підприємства не-
залежними консалтинговими чи аудиторськими компаніями. Досить дискусійним
є питання аутсорсингу внутрішнього аудиту для великих промислових підпри-
ємств і для банків. У США та Швейцарії, наприклад, можливість аутсорсингу
внутрішнього аудиту передбачена нормативними актами, що регулюють банків-
ську діяльність. Основні аргументи проти аутсорсингу такі:
— витратність: за оцінками швейцарських експертів, вартість внутріш-
нього аудиту, здійснюваного внутрішньою службою підприємств, у два рази
нижча, ніж вартість здійснення відповідних послуг зовнішніми аудиторами;
— недостаність знань зовнішнього аудитора про специфіку діяльності уста-
нови, характер потенційних конфліктів інтересів, які мають бути нейтралізовані
завдяки внутрішньому аудиту;
— ризик витоку інформації про внутрішні відносини та специфічні ноу-хау
на сторону.
Аутсорсинг внутрішнього аудиту, так само як і інших фінансових функцій (бух-
галтерія, бюджетування, розрахунок податкових платежів), можна розглядати з по-
зиції зменшення ризиків маніпулювання відповідною звітністю. Якщо зазначені
функції передаються до виконання незалежній третій стороні, то можна досягти
здешевлення функцій, зменшити можливості маніпулювання та потенціал конфлі-
ктів інтересів, а також оптимізувати процес виконання відповідних функцій.
Незалежний відносно виконавчих органів внутрішній аудит відіграє роль
своєрідного каталізатора пропозицій із мінімізації наслідків ризиків і викорис-
тання резервів покращення фінансово-господарської діяльності. Він активно
сприяє реалізації стратегії розвитку підприємства, відповідно і стратегії ризик-
менеджменту. Модель організації внутрішнього аудиту як елементу системи
ризик-менеджменту наведено на рис. 11.2.
Діяльність служби внутрішнього аудиту має бути забезпечена відповідно до
спеціально розробленого положення про службу внутрішнього аудиту, стандар-
тів аудиторської діяльності та законодавства України. У положенні відобража-
ються завдання, функціональні обов’язки, повноваження та напрями діяльності
внутрішнього аудиту.
391
Рис. 11.2. Блок-схема організації внутрішнього аудиту

як складової системи ризик-менеджменту
392
Повноваження внутрішнього аудиту в галузі ризик-менеджменту чітко визна-
чені у міжнародних стандартах внутрішнього аудиту (IIA-Standarts). Так, у станда-
рті 2110 «Ризик-менеджмент» зазначається, що внутрішній аудит сприяє виявлен-
ню та оцінюванню найсуттєвіших ризиків у фінансово-господарській діяльності
підприємства, здійснює контроль ефективності ризик-менеджменту, а також оці-
нює потенціал ризику в системі інформаційного забезпечення керівництва. Ризик,
пов’язаний з невідповідністю функціонування системи внутрішнього контролю,
полягає в тому, що ця система не завжди може функціонувати настільки ефектив-
но, аби помилки та зловживання, які можуть виявися у результаті виконання пев-
них категорій операцій, могли бути попереджені, викриті та своєчасно виправлені
персоналом підприємства. Оцінювання ризику в розрізі окремих секторів допома-
гає внутрішньому аудиту визначитись, яку фінансову звітність необхідно проаналі-
зувати, який обсяг вибірки використати і які види аналітичних процедур провести.
Внутрішній аудит не слід підміняти аудиторськими перевірками зовнішніми
аудиторами. Метою останніх є перевірка достовірності фінансової звітності для
зовнішніх користувачів. Відповідно до вимог SOX до завдань незалежного ау-
диту належить також перевірка систем внутрішнього контролю, у тому числі
оцінювання ефективності служби внутрішнього аудиту. Якщо надана підприєм-
ством звітність є достовірною, фінансово-господарська діяльність здійснюється
в межах законодавства, фінансові показники свідчать про відсутність загрози
кризи, то це є підтвердженням того, що фінансовий контролінг, внутрішній ау-
дит і система ризик-менеджменту успішно виконують свої функції.
Тест 1. Діяльність внутрішнього аудиту зосереджена на таких основних напрямах:

а) сприяння ризик-менеджменту;
б) калькулювання витрат;
в) перевірка достовірності річної фінансової звітності;
г) перевірка правильності нарахування та сплати податків;
д) управління вартістю компанії.
Тест 2. Контрольна функція контролінгу полягає у виконанні таких завдань:

а) перевірка дотримання співробітниками законодавства;
б) перевірка достовірності звітності;
в) перевірка рівня ефективності корпоративного управління;
г) бюджетний контроль;
д) перевірка правильності сплати податкових платежів.
Тест 3. Стратегічний контроль за фінансово-господарською діяльністю підприєм-

ства здійснює:
а) зовнішній аудит;
б) наглядова рада;
в) контролінг;
г) ревізійна комісія;
д) служба внутрішнього аудиту.
393
Тест 4. Основна відмінність між контролем, що здійснюється фінансовим контро-
лінгом, і наглядовими функціями служби внутрішнього аудиту визнача-
ється:
а) належністю до системи, що перевіряється;
б) методами контролю;
в) звітністю за результатами контролю;
г) місцем у системі ризик-менеджменту;
д) місцем у системі корпоративного управління.
Тест 5. Під час зовнішнього аудиту системи внутрішнього контролю аудитор на-
самперед оцінює:
а) дотримання принципу економічності при здійсненні внутрішнього контролю;
б) ризик невідповідності внутрішнього контролю для кожного суттєвого залишку за
бухгалтерськими рахунками або суттєвої операції;
в) ефективність діяльності служби фінансового контролінгу;
г) рівень дублювання функцій контролінгу та внутрішнього аудиту;
д) рівень дотримання при складання звітності принципу безперервної діяльності.
1. Назвати основні характеристики та елементи дворівневої системи внутрішнього

контролю.
2. Визначити спільні та відмінні риси контролінгу та внутрішнього аудиту.
3. У чому полягає контрольна функція фінансового контролінгу?
4. Описати основні компетенції та систему підпорядкованості внутрішнього аудиту.
5. Охарактеризувати основні функції внутрішнього аудиту.
6. Визначити місце контролінгу та внутрішнього аудиту в системі ризик-
менеджменту.
7. Навести основні переваги та недоліки аутсорсингу внутрішнього аудиту.
Після опанування матеріалів розділу 11 читач набуде таких знань
та вмінь, за допомогою яких він зможе:
— розумітися на системах внутрішнього фінансового контролю, які діють на сучас-
них підприємствах;
— володіти методичними підходами до здійснення внутрішнього контролю, який
забезпечується службами контролінгу;
— оперувати методичними прийомами контролю, який забезпечується внутрішнім
аудитом;
— володіти основними положеннями міжнародних стандартів внутрішнього аудиту;
— вміти організовувати систему ризик менеджменту за схемою контролінг — внут-
рішній аудит.
394
Тлумачний словник ключових понять
АВС (Activity Based Costing) — система обліку, аналізу та планування витрат у розрізі
окремих процесів. Головна ідея Activity Based Costing: джерело витрат підприємства
— процес, який зумовлює їх необхідність. АВС-аналіз полягає в ідентифікації всіх
процесів на виробництво та реалізацію продукту, розрахунку вартості затрачених
ресурсів у розрізі окремих процесів і вартості процесів.
Альтернативні витрати — термін, який за трансфертного ціноутворення характеризує
можливу вигоду, що її центр відповідальності втрачає внаслідок внутрішнього про-
дажу продукції (робіт, послуг).
Асиметрична інформація — нерівномірний доступ учасників фінансових відносин до
реальної інформації про фінансово-господарську ситуацію на підприємстві чи в
окремих його структурних підрозділах. Переваги в інформаційному забезпеченні
дають можливість отримати додаткові доходи у вигляді інформаційної ренти. Ре-
зультатом інформаційної асиметрії є принципал-агент конфлікт. За фундаменталь-
ний внесок у вирішення проблематики інформаційної асиметрії та агентських відно-
син Дж. Акерлофу, М. Спенсу та Дж. Стігліцу присуджена Нобелівська премія з
економіки.
Асоційоване підприємство — суб’єкт господарювання, у тому числі суб’єкт господа-
рювання, що не є корпорацією, наприклад партнерство, на яке інвестор має суттєвий
вплив і яке не є ні дочірнім підприємством, aні часткою участі в спільному підпри-
ємстві.
Багатоступінчастий директ-костинг — метод калькулювання витрат, який передба-
чає розщеплення постійних витрат за окремими рівнями (джерелами) їх виникнення,
зокрема в розрізі окремих продуктів чи центрів відповідальності. Виокремлюють
постійні витрати на продукт, виробничу групу, центр витрат, виробничий сектор,
підприємство в цілому.
Безбюджетної діяльності концепція (Beyond Budgeting) — спосіб управління фінан-
сово-господарською діяльністю, за якого традиційні для бюджетування функції реа-
лізуються за допомогою інших інструментів та методів. Передбачає формування си-
стеми центрів відповідальності, використання трансфертного ціноутворення,
ковзного бюджетування, переорієнтацію систем мотивації на вартісні показники
ефективності.
Бізнес-процес — логічна послідовність дій, протяжна в часі, що призводить до послі-
довної зміни проміжних станів системи, у якій цей процес відбувається і перетво-
рює початкові (вхідні) ресурси в кінцеві (вихідні). Бізнес процеси класифікуються
як основні (виробництво, збут, постачання, фінанси, маркетинг) і допоміжні (зале-
жать від конкретного об’єкта витрат, наприклад, юридичне забезпечення, оцінюван-
ня якості, замовлення сировини, складування продукції).
Бюджет — складений на певний період (коротко чи довгостроковий) план, у якому з
високим рівнем деталізації в кількісному виразі встановлені обов’язкові до вико-
нання формалізовані цільові завдання (показники прибутку, затрат, грошового по-
току) для окремих центрів відповідальності (структурних підрозділів, цехів, відді-
лів) та підприємства в цілому.
Бюджетний контроль — невід’ємна складова бюджетування, полягає у порівнянні
планових та фактичних показників з відповідним факторним аналізом.
Бюджетування — процес розроблення, узгодження та затвердження бюджетів, що фор-
мують цілісну їх систему, а також контроль за їх виконанням.
395
Вартість бізнесу — вартість діючого підприємства або вартість 100 % корпоративних
прав у діловому підприємстві.
Виробництва бюджет — затверджений прогноз випуску продукції в натуральних оди-
ницях. Складається на основі бюджету продажу і враховує виробничі потужності,
збільшення чи зменшення виробничих запасів (бюджет виробничих запасів) та ве-
личину закупівлі. Головний показник бюджету — плавний обсяг випуску продукції.
Витратний метод — метод оцінювання вартості майна підприємства, який ґрунтується
на визначенні відновної вартості активів, тобто передбачає оцінювання вартості
майна з використанням інформації про вартість його відтворення в існуючому ви-
гляді в цінах на момент оцінювання.
Внутрішній аудит — незалежна від керівництва підприємства та об’єктивна діяльність
зі здійснення внутрішніх перевірок та консультування (“assurance and consulting
activity»), спрямована на забезпечення створення доданої вартості та вдосконалення
роботи організації. Внутрішній аудит сприяє досягненню всіх визначених підприєм-
ством цілей, зосереджуючись на трьох основних напрямах: сприяння ризик-
менеджменту, перевірка системи внутрішнього контролю, підтримка корпоративно-
го управління.
Внутрішній ринок — уявний ринок, який запроваджується всередині підприємства чи
концерну для оптимізації фінансових відносин у компанії, підвищення ефективності
діяльності центрів відповідальності, мінімізації оподаткування. Важливою передумо-
вою запровадження ринкових механізмів у відносинах між окремими структурними
підрозділами, центрами відповідальності чи господарськими одиницями, які входять
до складу одного підприємства (чи концерну), є трансфертне ціноутворення.
Внутрішньогрупові залишки за рахунками — суми дебіторської і кредиторської за-
боргованості на дату балансу, які виникли внаслідок внутрішньогрупових операцій.
Внутрішньогрупові операції — це операції між материнським підприємством й дочір-
німи підприємствами однієї групи. Прикладами внутрішньогрупових операцій є: ре-
алізація товарів, передання основних засобів, надання кредитів, виплата дивідендів
тощо.
Дезінвестиції — повернення (вивільнення) заморожених у конкретних майнових
об’єктах фінансових засобів. Дезінвестиції можуть здійснюватися через реалізацію
чи ліквідацію фінансових інвестицій, необоротних активів, майнових комплексів.
Директ — костинг — метод калькулювання собівартості на частковій основі, за якого
всі витрати поділяються на постійні та змінні, а на конкретний об’єкт витрат відно-
сяться лише змінні (пропорційні витрати); постійні витрати відносяться на фінансо-
ві результати (реалізовану продукцію) у періоді їх здійснення і не розносяться на
окремі види продукції; запаси готової продукції на складі оцінюються тільки за
змінними витратами.
Дисконтування — процес приведення майбутньої вартості грошей (грошових надхо-
джень) до їх теперішньої вартості. Процес дисконтування може здійснюватися за
простими чи складними процентами.
Дисконтування грошових потоків метод (Discounted-Cash-Flow-Methode=DCF) —
домінуючий у теорії і на практиці метод оцінювання вартості підприємств. Перед-
бачає визначення сумарної величини теперішньої вартості майбутнього Cash-flow,
яку може генерувати об’єкт оцінки в розрізі окремих періодів, у тому числі з ураху-
ванням теперішньої вартості залишкової вартості.
Додана вартість грошового потоку (Cash value added, CVA) — показник, який харак-
теризує різницю між фактичним (плановим) обсягом операційного CF та очікуваним
капіталодавцями (за якого можливе надання капіталу). Авторство моделі СVA на-
лежить Бостонській консультативні групі (Boston Consulting Group, BCG).
Дочірнє підприємство — суб’єкт господарювання, у тому числі некорпоративний
суб’єкт господарювання, наприклад партнерство, якого контролює інший суб’єкт
господарювання (відомий як материнське підприємство).
396
Економічна додана вартість (Еconomic Value Added, EVA®) — показник ефекти-
вності діяльності, основою розрахунку якого є зіставлення прибутку підприємс-
тва за певний період з витратами на капітал, інвестований у відповідному пері-
оді. Метод EVA полягає в оцінювання вартості, створеної понад очікування
капіталодавців.
Експозиції строк — строк, протягом якого об’єкт оцінювання може бути виставлений
для продажу на ринку з метою забезпечення його відчуження за найвищою ціною і
тривалість якого залежить від співвідношення попиту на подібне майно та його
пропонування, кількості потенційних покупців, їх купівельної спроможності та ін-
ших чинників.
Змінні витрати — витрати, величина яких зростає зі збільшенням обсягу випуску про-
дукції і зменшується з його зниженням (витрати на сировину та матеріали, комплек-
туючі вироби, напівфабрикати, паливо й енергію, на оплату праці працівникам, зай-
нятим у виробництві продукції тощо).
Інвестор рілейшнз — система заходів з реалізації інформаційно-комунікаційної
політики підприємства-емітента цінних паперів на ринку капіталів, яка спрямо-
вана на якісне інформаційне забезпечення нинішніх і потенційних інвесторів
компанії.
Ковзне прогнозування (Rolling financial forecasts) — спосіб удосконалення процесу
вироблення та прийняття управлінських рішень через підвищення рівня
об’єктивності та точності фінансових прогнозів на основі застосування методології
прогнозування з використанням даних попередніх періодів та принципу револьвер-
ності (ковзності).
Консолідовані фінансові звіти — це фінансові звіти групи, подані як звіти одного
економічного суб’єкта господарювання.
Контролінг ризиків — сукупність функцій та інструментів контролінгу, які спрямова-
ні на побудову та забезпечення функціонування інтегрованої системи ризик-
менеджменту. Зміст контролінгу ризиків полягає в систематичній ідентифікації,
оцінюванні та виробленні рекомендацій щодо нейтралізації ризиків, а також у скла-
данні звітності з управління ризиками.
Контролюючий учасник — сторона, яка є учасником спільного підприємства і здійс-
нює спільний контроль за цим підприємством.
Кост-драйвер — кількісна величина, завдяки якій можна виміряти обсяги (продуктив-
ність) окремих бізнес процесів, операцій чи діяльності структурного підрозділу
(центру відповідальності).
Лінійна організаційна структура управління — організаційна структура, між елемен-
тами якої існують лише одноканальні взаємодії. За такої організаційної структури
управління кожний підлеглий має лише одного керівника, який і виконує всі адміні-
стративні та спеціальні функції у відповідному структурному підрозділі.
Майстер бюджет — система бюджетів, яка включає первинний бюджет, групу основ-
них бюджетів, допоміжні (або додаткові) бюджети, зведений бюджет. Характеризує
сукупність бюджетів, які складаються на підприємстві в їх взаємозв’язку та взаємо-
залежності.
Маржинальний прибуток — різниця між виручкою від реалізації та змінними ви-
тратами. Це та сума прибутку, який спрямовується на покриття постійних витрат
і на формування прибутку. Маржинальний прибуток можна розраховувати як на
весь обсяг реалізації, так і на одиницю продукції. Цей показник використовуєть-
ся в ході аналізу точки беззбитковості, у процесі директ-костингу та інших ме-
тодів управління витратами.
397
Метод Делфі — спосіб експертного прогнозування, який ґрунтується на зведенні, си-
стематизації та оцінюванні думок групи експертів, на основі їх письмового опиту-
вання щодо оцінки майбутніх кількісних та якісних показників розвитку підпри-
ємства.
Метод участі в капіталі — метод обліку, згідно з яким інвестицію nepвісно визнають
за собівартістю, а потім коригують відповідно до зміни частки інвестора в чистих
активах об’єкта інвестування після придбання. Прибуток або збиток інвестора
включає частку інвестора в прибутку чи збитку об’єкта інвестування.
Міжнародні стандарти фінансової звітності (МСФЗ, IFRS/IAS) — стандарти та тлу-
мачення, прийняті Радою з Міжнародних стандартів фінансової звітності (IASB).
IFRS/IAS включають: а) Міжнародні стандарти фінансової звітності; б) Міжнародні
стандарти бухгалтерського обліку; в) Тлумачення, розроблені Комітетом з тлума-
чень міжнародної фінансової звітності (КТМФЗ) або колишнім Постійним коміте-
том з тлумачень (ПКТ).
Непрямі витрати — витрати, пов’язані з виробництвом кількох видів продукції (ви-
трати на утримання та експлуатацію устаткування, загальновиробничі, загальногос-
подарські витрати), що включаються до собівартості за допомогою спеціальних ме-
тодів. Непрямі витрати утворюють комплексні статті калькуляції (складаються з
витрат, що охоплюють кілька елементів), які різняться між собою функціональною
роллю у виробничому процесі.
Нереалізований прибуток і збитки від внутрішньогрупових операцій — прибутки й
збитки, які виникають унаслідок внутрішньогрупових операцій і включаються до
балансової вартості активів підприємства.
Об’єкт витрат — продукція, роботи, послуги або вид діяльності підприємства, які по-
требують визначення пов’язаних з їх виробництвом витрат.
Окремі фінансові звіти — це звіти, подані материнським підприємством, інвестором в асо-
ційоване підприємство або контролюючим учасником спільно контрольованого суб’єкта
господарювання, у яких інвестиції обліковуються на основі частки прямої участі, а не за
відображеними у звітності результатами та чистих активів об’єкта інвестування.
Оперативний контролінг — комплекс функціональних завдань, методів та інструментів з
інформаційної підтримки прийняття оперативних фінансових рішень. Включає в себе
координацію оперативного планування (прогнозування), управлінської звітності, конт-
ролю та репортингу, консультаційне забезпечення фінансових рішень.
Оціночна вартість майна — вірогідна ціна, за яку майно може бути продане на ринку
на дату оцінювання з урахуванням інвестиційних умов і способу продажу. Оціноч-
ною вартістю залежно від мети оцінювання може бути ринкова вартість, інвести-
ційна вартість, ліквідаційна вартість.
Первинний бюджет — плановий документ, у якому фіксуються значення фактора, що
найбільш обмежує діяльність підприємства. Тип первинного бюджету залежить від
специфіки фінансово-господарської діяльності підприємства та потенціалу залучен-
ня ресурсів. Він може бути зорієнтований на збут продукції, постачання факторів
виробництва чи на можливості фінансування.
Подвійна (дуальна) ТЦ — спосіб внутрішнього ціноутворення, згідно з яким кожна
операція з передання продукції (робіт, послуг) всередині підприємства (концерну,
холдингу) обліковується за двома різними внутрішніми цінами. Наприклад, під-
розділ-продавець відображає реалізацію за ринковими або договірними цінами, а
підрозділ-покупець обліковує отриману продукцію за ціною, установленою на базі
змінних витрат.
Постійні витрати — витрати, величина яких зі зміною випуску продукції істотно не
змінюється (витрати, пов’язані з обслуговуванням виробничих підрозділів і управ-
лінням їх діяльністю, забезпеченням господарських потреб виробництва).
398
Прайнрайха—Люке теорема — теорема, яка пояснює системні взаємозалежності та
взаємозв’язки між різними підходами до оцінювання вартості підприємства (інвес-
тиційних проектів), зокрема тими, які базуються на грошових потоках і на показни-
ках прибутковості.
Процесний підхід до управління — підхід, що визначає діяльність будь-якої
компанії як мережу бізнес-процесів, пов’язаних із цілями й місією організації.
Протилежністю йому є структурний (або функціональний) підхід, який розгля-
дає підприємство як сукупність деяких статичних структур, що виконують певні
функції.
Прямі витрати — витрати, що пов’язані з виробництвом окремих видів продукції (си-
ровина, основні матеріали, купівельні вироби, напівфабрикати, прямі витрати на
оплату праці тощо) і можуть бути безпосередньо включені до їх собівартості (відне-
сені до конкретного об’єкта витрат).
Реверсії вартість — вартість об’єкта оцінювання, яка прогнозується на період, що на-

стає за прогнозним.
Ризик-менеджмент — сукупність заходів з ідентифікації, оцінювання, нейтралізації та
контролю за ризиками фінансово-господарської діяльності. Основними інститутами,
які формують завершену, дієздатну систему ризик-менеджменту, є керівник підпри-
ємства, група контролінгу ризиків (у складі відділу фінансового контролінгу), мене-
джмент лінійних підрозділів, внутрішній аудит.
Ринкова вартість — це вартість, за яку можливе відчуження об’єкта оцінювання на
ринку подібного майна на дату оцінювання за угодою, укладеною між покупцем і
продавцем, після проведення відповідного маркетингу за умови, що кожна зі сторін
діяла зі знанням справи, розсудливо і без примусу.
Ринкова додана вартість (Market Value Added = MVA) — теперішня вартість усіх очі-
куваних у майбутніх періодах обсягів EVA.
Розрахунок доходів і витрат протягом життєвого циклу продукту — спосіб кальку-
ляції доходів і витрат за весь життєвий цикл продукції, який включає такі стадії: до-
слідження і проектування; виготовлення продукції та її реалізація; споживання, екс-
плуатація й утилізація продукції. Передбачає рознесення доходів і витрат, які були
здійснені протягом позаринкової фази на цей період.
Середньозважена вартість (ціна залучення) капіталу (WACC = Weighted Average

Cost of Capital) — ставка дохідності, яку очікують (вимагають) капіталодавці
(власники та кредитори), вкладаючи кошти в підприємство. Це мінімальний
(граничний) рівень рентабельності інвестицій, за якого капіталодавці готові
вкласти кошти у підприємство.
Система збалансованих показників (Balanced ScoreCard) — система стратегічного
планування і менеджменту, що дає можливість створювати чіткий план оперативної
діяльності підрозділів компанії на основі стратегічних цілей і оцінювати ефектив-
ність діяльності з погляду реалізації стратегії за допомогою ключових показників
ефективності.
Спільний контроль — погоджений контрактом розподіл контролю за економічною ді-
яльністю. Він існує лише тоді, коли стратегічні фінансові й операційні рішення,
пов’язані з діяльністю, потребують одностайної згоди сторін угоди про розподіл конт-
ролю (контролюючих учасників).
Ставка дисконтування — коефіцієнт, що застосовується для визначення поточної ва-
ртості грошових потоків, які прогнозуються на майбутнє, характеризує норму дохо-
ду на інвестований капітал та норму його повернення в післяпрогнозний період,
ураховує премію за ризик інвестування коштів в оцінюване підприємство: чим біль-
шим є ризик, тим ставка дисконтування буде вищою.
399
Стратегічний контролінг — комплекс функціональних завдань, інструментів та мето-
дів з координації стратегічного планування та контролю для забезпечення довго-
строкового управління фінансами, вартістю та ризиками.
Суттєвий вплив — повноваження брати участь у прийнятті рішень з фінансової та
операційної політики об’єкта інвестування, але не контроль чи не спільний конт-
роль над такими політиками.
Тарґет-костинг — метод управління витратами, який включає комплекс інструментів
із планування, контролю та менеджменту витрат на основі розрахунку їх цільових
показників. Метод дає можливість оптимізувати цільову структуру витрат на вироб-
ництво та реалізацію з урахуванням вимог ринку та преференцій споживачів. Він
забезпечує приведення у відповідність питомої ваги ресурсів (витрат), які викорис-
товуються для забезпечення окремих функцій продукції, до відносної корисності
відповідних функцій для споживачів.
Трансфертна ціна — умовно-розрахункова ціна, за якою продукти (напівпродукти)
або послуги одного центру відповідальності підприємства передаються іншому
центру відповідальності цього підприємства (концерну, холдингу).
Управлінський облік — система розрахунку, планування та аналізу доходів і витрат,
що спрямована на внутрішніх користувачів (передусім менеджмент) і використову-
ється для планування, оцінювання і контролю діяльності як компанії в цілому, так і
окремих центрів відповідальності. Забезпечує розподіл непрямих витрат між окре-
мими видами продукції, облік доходів і витрат у розрізі окремих центрів відповідаль-
ності, розподіл постійних і змінних витрат.
Фінансова діяльність підприємств — комплекс функціональних завдань, здійснюва-
них фінансовими службами підприємства, пов’язаних із фінансуванням, інвестицій-
ною діяльністю та фінансово-аналітичним і розрахунковим забезпеченням опера-
ційної діяльності.
Фінансова структура компанії — ієрархічна структура центрів фінансової відповідаль-
ності, які являють собою цілісні сегменти та об’єкти управлінського обліку, мають
власні цілі, завдання й функціональні обов’язки, спрямовані на досягнення цілей
компанії.
Фінансовий контролінг — система інформаційної підтримки управлінських рішень,
що передбачає використання методів і процедур з бюджетування, стратегічного
планування, управлінського обліку, фінансової діагностики, інвестор-рілейшнз,
управління ризиками та внутрішнього контролю, які в сукупності зорієнтовані на
оптимізацію фінансових рішень і підвищення вартості компанії.
Фінансовий менеджмент — процес управління формуванням, розподілом і викорис-
танням фінансових ресурсів підприємства й оптимізації обороту його грошових кош-
тів, у тому числі управління прибутком, оборотними та необоротними активами, ри-
зик менеджмент.
Фінансові ризики — ризики виникнення збитків у процесі розрахунків та фінансу-
вання, у тому числі: ризики невиконання контрагентом страхувальника своїх фі-
нансових зобов’язань; недотримання контрагентом строків установлення та на-
лагодження машин, устаткування; ризики втрат прибутку внаслідок перерв у
виробництві; ризики структури капіталу, ризики виникнення безнадійної дебі-
торської заборгованості.
Частка меншості — частина прибутку або збитку та чистих активів дочірнього під-
приємства, яка належить до часток участі в капіталі, що не належать прямо або не
прямо, через дочірні підприємства, материнському підприємству. Визначається як
добуток відсотка голосів, які не належать материнському підприємству, відповідно
на власний капітал і чистий прибуток (збиток) дочірніх підприємств.
400
Алфавітно-предметний покажчик
АВС (Activity Based Costing) — 370

АВС-аналіз — 371
Агентських відносин теорія — 138
Аквізиція — 217
Акт «Сарбенс-Окслей» (SOX) — 383
Альтмана модель — 253
Альфа-помилка — 291
Аудит внутрішній — 387
AUROC — 295
Б
Базель II — 276
Баланс відповідно до міжнародних стандартів — 314
Банкрутство — 250
Безризикова ставка дохідності (RFR) — 167
Беєрмана функція — 262
Бенчмаркінг — 31, 342
Бета-коефіцієнт — 176
Бета аналоговий — 177
Бета галузевий — 178
Бета-помилка — 293
Бівера система показників — 260
Біхевіористичні фінанси — 137
Біхевіористичний контролінг — 137
Бюджет підприємства — 81, 84, 103
Бюджетний контроль — 101
Бюджетування — 77
Вайбеля система показників — 260

Вайтцмана схема мотивації — 149
Вартість бізнесу — 45
Вартість капіталу — 201
Вартість підприємства — 188, 199
Внутрішній контроль — 381
Value based management (VBM) — 184, 187
WACC (Weighted Average Cost of Capital) — 164
Working capital — 162
401
Г
GAAP — 194
Гіні коефіцієнт — 298
Гордона модель — 166
Графік грошових надходжень — 87
Гудвіл — 328
Дебіторська заборгованість — 326

Дезінвестиції — 394
Дефолт — 170
Діагностика фінансова — 250, 255, 260
Дисконтування — 192
Дискримінантний аналіз — 255
Дискримінантні моделі діагностики банкрутства — 263
Дюпона система — 157
Дью Діліженс (Due Diligence) — 203
DCF (Discounted Cash-flow) — 192
EBIT — 196, 317

EBITDA — 317
Економічна додана вартість (EVA) — 191, 199
Експертне прогнозування — 93
Експоненціальне згладжування — 99
Експозиції строк — 395
Ефекти фінансового лівериджу — 179
Earnings per Share (EPS) — 155
ERP-система — 70, 231
Забезпечення наступних витрат і платежів — 165

Звіт про прибутки та збитки — 314
Звіт про рух грошових коштів — 103, 318
Злиття підприємств — 189, 217
Змінні витрати — 341
Інвестиційний контролінг — 27, 29

Інвестор-рілейшнз — 16, 187, 283
402
Інтегральна оцінка — 252, 264
Інформаційна асиметрія — 12, 138, 149, 157, 250
Історична премія за ризик — 182
IAS — 302
IFRS — 302
IRR — 164, 206
Консолідація звітності — 334

Контролінг — 8, 12
контролінг витрат — 26, 29, 341
контролінг логістичних систем — 29
контролінг оперативний — 30, 75
контролінг поведінки — 137
контролінг ризиків — 24, 28
контролінг стратегічний — 30, 187, 246
контролінг фінансів — 27, 29
Конфлікт інтересів — 131, 290
Кредитний ризик — 169, 278
Кредитор — 33, 138
Кредитоспроможність — 140, 203, 250
Крива САР — 298
Крива ROC — 292
Кумулятивна надбавка за ризик — 180
CAPM (Capital Asset Pricing Model) — 166
Cash flow — 153, 162, 251
CFROI — 153, 206
Cumulated Accuracy Profile (CAP) — 292
Cash-Value-Added (CVA) — 206
«Лимону» принцип — 150

Ліквідаційна вартість майна — 189, 197
Логістична регресія — 289
Логіт модель — 289
Лямбда Вілкса — 257
М
Маржинальний прибуток — 125

Метод витрат — 142
Метод участі в капіталі (equity method) — 333
Мотивації система — 151
Mergers&Acquisitions — 218
Market Value Addet (MVA) — 200, 203
403
Н
NOPAT — 196, 202, 206, 321

Надлишкові активи — 193
Нематеріальні активи — 317
Неплатоспроможність — 291
Непрямі витрати — 341, 345
Нуль-базис бюджетування — 29, 91
Облік управлінський — 9, 19, 310, 341

Операційний Cash flow — 194
Операційний цикл — 316
Первинний бюджет — 87
Первісна вартість основних засобів (історична вартість) — 207, 306, 262
Піраміда ефективності — 242
Платоспроможність — 280, 291
Премія за ризик країни (CRP) — 269
Пропорційна консолідація — 333
Повна консолідація (entity method) — 333
Поглинання підприємств — 218
Поділ підприємств — 189
Постійні витрати — 341
Прайнрайха-Люке теорема — 192, 210, 212
Прибуток — 196, 202, 206, 321
Призма ефективності — 243
Приєднання підприємств — 189
Принципал-агент конфлікт — 250
Прямі витрати — 341
Probability of Default (PD) — 270, 289
Реверсії вартість — 277

Рейтинг — 169, 272
Рейтинг внутрішній — 277
Рейтинг зовнішній — 281
Рейтингові агенції — 275
Реорганізація підприємства — 217
Реструктуризація підприємства — 217
Ризики — 193, 277
Ринкова вартість — 198, 210, 329
Ринкова премія за ризик (MRP) — 168
404
Ринковий підхід в оцінці вартості підприємства — 189
RL-система — 161
Робочий капітал — 162
Розукрупнення підприємств — 217
Receiver Operating Characteristic (ROC) — 292
Самоселекція — 140
СВОТ-аналіз — 238
Система збалансованих показників (BSC) — 235
Скринінг — 140
Справедлива вартість — 310
Спред дефолту — 170
Ставка дисконтування — 154, 163, 193
Тарґет-костинг — 373
Теорія обмежень (Theory of Constraints, TOC) — 245
Точка беззбитковості — 84
Управлінський підхід до складання звітності — 307

Управління ефективністю бізнесу концепція (ВРМ, СРМ) — 323
Ф
Фінансова комунікація — 218
Фінансовий контролінг — 8, 14
Free Cash flow — 194
Ц
Ціна залучення капіталу — 164

власного — 164, 166
позикового — 165
ZVEI-система — 159
Частка меншості — 314, 330, 335

Чисті активи — 329
Швейцарський метод оцінки — 189
405
Список літератури
1. Абдикеев Н. М. Реинжиниринг бизнес-процессов. / Абдикеев Н. М., Данько Т. П.,

Ильдеменов С. В., Киселев А. Д. — М. : Эксмо, 2005. — 592 с.
2. Атамас П. Й. Управлінський облік. / Атамас П. Й. — К. : Центр учбов. літерату-
ри, 2008. — 440 с.
3. Бажан І. І. Контролінг : навч.-метод. посіб. / Бажан І. І. — Донецьк : Юго-
Восток, 2006. — 210 с.
4. Брейли Р. Принципы корпоративных финансов / Р. Брейли, С. Майерс ; пер. с
англ. Н. Барышниковой. — М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. — 1008 с.
5. Быкова А. Организационные структуры управления. / Быкова А. — М. : ОЛМА-
ПРЕСС Инвест, 2003.
6. Внедрение сбалансированной системы показателей / пер. с нем. — Альпина Би-
нес Букс, 2005. — 478 с.
7. Гаррисон Р. Управленческий учет / Гаррисон Р., Норин Э., Брюер П. ; пер. с англ.
О. В.Чумаченко. — 11-е изд. — 1024 с.
8. Голов С. Ф. Управлінський облік / Голов С. Ф. // підруч. — 3-тє вид. — К. : Лібра,
2006. — 704 с.
9. Давидович І. Є. Управління витратами. / Давидович І. Є. — К.: Центр учбов. літе-
ратури, 2008. — 320 с.
10. Дайле А. Практика контроллинга / Дайле А.; пер. с нем. ; под ред.
М. Л. Лукашевича, Е. Н. Тихоненковой. — М. : Финансы и статистика, 2001.
11. Данилочкина Н. Г. Контроллинг : учеб. пособ. / Н. Г. Данилочкина, Н. В. Чернер
— 2-е изд., доп. — М. : Добр. слово, 2007.
12. Дарманська Г. О. Контролінг : Навч. посіб. / Г. О. Дарманська, Л. В. Овод. —
Хмельницький : ТУП, 2002. — 108 с.
13. Дедов О. А. Методология контроллинга и практика управления крупным про-
мышленным предприятием : учеб. пособ. / Дедов О. А. — М. : Альпина Бизнес Букс,
2008. — 248 с.
14. Друри К. Управленческий и производственный учет / Друри К. ; пер. с англ. —
М. : ЮНИТИ-Дана, 2002.
15. Каплан Роберт С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к дей-
ствию / Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. — 2-е изд., испр. и доп. ; пер. с англ. — М.
: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. — 320 с.
16. Контролінг у бізнесі: теорія і практика. Формування ринкової економіки : зб.
наук. праць. — К. — КНЕУ, 2008. (Спец. вип.).
17. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Ананькина Е. А., Да-
нилочкин С. В., Данилочкина Н. Г. и др. ; под ред. Данилочкиной. — М. : ЮНИТИ-
ДАНА, 2004. — 279 с.
18. Контроллинг : учеб. / А. М. Карминский, С. Г. Фалько. — М. : Финансы и ста-
тистика, 2006. — 336 с.
19. Концепция Business Performance Management: начало пути / Духонин Е. Ю.,
Исаев Д. В., Мостовой Е. Л. и др. ; под ред. Г. В. Генса. — М. : Альпина Бизнес Букс,
2004. — 269 с.
20. Корецький М. Х. Управлінський облік. / Корецький М. Х., Дацій Н. В., Пельтек
Л. В. — К. : Центр учбов. літератури, 2007. — 296 с.
406
21. Немировский И. Б. Бюджетирование. От стратегии до бюджета /
И. Б. Немировский, И. А. Старожукова — пошаговое руководство. — М. : ООО
«И. Д. Вильямс», 2008. — 512 с.
22. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и
применение решающих показателей / Парментер Д. пер. с англ. А. Платонова. — М. :
ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. — 288 с.
23. Петренко С. Н. Контроллинг : учеб. пособ. / Петренко С. Н. — К. : Ника-Центр,
Эльга, 2004. — 328 с.
24. Прохорова В. В. Контролінг — від теорії до реалізації на практиці / Прохорова В. В.,
Мартюшева Л. С., Петрусевич Н. Ю., Прохорова Ю. В. — Х. : ВД «ІНЖЕК», 2006. — 200 с.
25. Пушкар М. С. Контролінг — інформаційна підсистема стратегічного менедж-
менту / М. С. Пушкар , Р. М. Пушкар — Тернопіль : Карт-бланш, 2004. — 371 с.
26. Сладкевич В. П. Стратегічний менеджмент організацій : підруч., для студ. вищ.
навч. закл. / Сладкевич В. П. — К. : ДП «Видавничий дім «Персонал», 2008. — 496 с.
27. Сторожик М. І. Контролінг / М. І. Сторожик, Н. В. Голубятнікова : навч. посіб.
— Львів : ЛРІДУ НАДУ, 2004. — 210 с.
28. Терещенко О. О. Трансфертне ціноутворення як інструмент контролінгу / Те-
рещенко О. О., Волошанюк Н. В. // Фінанси України. — 2007. — № 5 — С. 127—135.
29. Терещенко О. О. Управління фінансовою санацією підприємств : підруч. / Те-
рещенко О. О. — К. : КНЕУ, 2006.
30. Терещенко О. О. Фінансова діяльність суб’єктів господарювання : навч. посіб. /
Терещенко О. О. — К. : КНЕУ, 2003.
31. Терещенко О. О. Управління вартістю підприємства в системі фінансового менедж-
менту / О. О. Терещенко, М. В. Стецько // Фінанси України. — 2007. — № 3. — С. 91—99.
32. Фалько С. Г. Контроллинг для руководителей и специалистов / Фалько С. Г. —
М. : Финансы и статистика, 2008. — 272 с.
33. Швиданенко Г. О. Контролінг : навч. посіб. / Швиданенко Г. О., Лавренен-
ко В. В., Дерев’янко О. Г., Приходько Л. М. — К. : КНЕУ, 2008. — 264 с.
34. Шепітко Г. Ф. Контролінг : [посіб. для студ. екон. спец.] — К. : Вид-во Європ.
ун-ту, 2004. — 136 с.
35. Altman E. I. A Further Investigation of the Bankruptcy Cost Question / Altman E. I. //
Journal of Finance — № 39 (Bd. 39). — 1984. — Р. 1067—1089.
36. Anthony R. N. Management Control in Nonprofit Organizations / R.N. Anthony,
D. W. Young, — Burr Ridge i. e., 1994.
37. Coenenberg A. Kostenrechnung und Kostenanalyse / Coenenberg A., Fischer T.,
Günter Th. — 6 Aufl. — Stuttgart : Schäffer-Poeschel, 2007. — S. 719.
38. Ewert R. Interne Unternehmensrechnung / R. Ewert, A. Wagenhofer. — Berlin :
Springer, 2005.
39. Hope J. Beyond Budgeting / J. Hope, R. Fraser // Strategic Finance. — 2000. vol. 82.
— Р. 30—35.
40. Horngren Ch. T. Cost Accounting: A Managerial Emphasis / Horngren Ch. T., Foster G.,
Datar S. — Englewood Cliffs (N. J.), 2000.
41. Horvath P. Controlling / Horvath P. 10. überarb. Aufl. — München : Vahlen, 2006.
— S. 569.
42. Jensen M. C. Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Cost and Ownership
Structure / M. C. Jensen, W. H. Meckling // Journal of Financil Economics. — 1976. —
Р. 305—360.
43. Küpper H. U. Controlling / Küpper H. U. 5. Aufl. — Stuttgart : Schäffer-Poeschel,
2005. — S. 401.
44. Preinreich Gabriel A. D. Valution and Amortisation / Preinreich G. // The Accounting
Review (12) 1937. — Р. 209—226.
45. Rappaport A. Shareholder Value / Rappaport A. — Stuttgart : Schaefer-Poeschel
Verlag, 1999.
407
Навчальне видання
ТЕРЕЩЕНКО Олег Олександрович

БАБЯК Наталія Дмитрівна
Навчальний посібник
Редактор Н. Царик
Художник обкладинки Є. Мироненко
Коректор А. Фіялка
Верстка Я. Ткаченко
Підписано до друку 27.12.12. Формат 70×100/16.

Ум. друк. арк. 32,89. Обл.-вид. арк. 37,69. Зам. № 10-3970
Державний вищий навчальний заклад

«Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана»
03680, м. Київ, проспект Перемоги, 54/1
Свідоцтво про внесення до Державного реєстру
суб’єктів видавничої справи (серія ДК, № 235 від 07.11.2000)
Тел./факс (044) 537-61-41; тел. (044) 537-61-44
E-mail: publish@kneu.kiev.ua

Untitled

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Untitled

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

Державний вищий навчальний заклад

Редакційна колегія фінансово-економічного факультету

Гриф надано Міністерством освіти і науки України

© О. О. Терещенко, Н. Д. Бабяк, 2013

Розділ 1. ОСНОВИ ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Розділ 2. ОРГАНІЗАЦІЯ ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ НА ПІДПРИ-

Розділ 3. БЮДЖЕТУВАННЯ ЯК ІНСТРУМЕНТ ОПЕРАТИВНОГО ФІ-

Розділ 8. ФІНАНСОВА ДІАГНОСТИКА В СИСТЕМІ КОНТРОЛІНГУ . . . . 252

Розділ 9. ГАРМОНІЗАЦІЯ ТА КОНСОЛІДАЦІЯ ФІНАНСОВОЇ ЗВІТНО-

Розділ 10. КОНТРОЛІНГ ВИТРАТ У СИСТЕМІ ФІНАНСОВОГО

Розділ 11. ВНУТРІШНІЙ КОНТРОЛЬ НА ПІДПРИЄМСТВІ . . . . . . . . . . . . 383

Тлумачний словник ключових понять . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395

Алфавітно-предметний покажчик . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401

Список літератури . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 406

Відносно новим для України напрямом діяльності фінансово-економічних

Фінансовий контролінг – імператив ефективного корпоративно-

1.1. Êîíöåïö³¿ êîíòðîë³íãó â òåîð³¿ ³ ïðàêòèö³

Дослідження теорії і практики управління корпоративними фі-

1.2. Ô³íàíñîâèé êîíòðîë³íã ó «âóçüêîìó»

В Європі контролінг активно впроваджується починаючи із 70-х

Фінансовий Управління ліквідністю, Процес управління формуванням, розподілом та викори-

1.3. Íåîáõ³äí³ñòü ô³íàíñîâîãî êîíòðîë³íãó

Для з’ясування сутності фінансового контролінгу визначимо його

Підсистема Система Інформаційно-

Рис. 1.1. Система контролінгу в системі управління

Основні завдання контролінгу чітко сформульовано в наведеній

Рис. 1.2. Функції фінансового контролінгу

Основні напрями Завдання

1. Координація • координація окремих пісистем системи управління (планування, кон-

7. Інформаційне за- • організація системи управлінського обліку та визначення структури

Безумовно, функціональні обов’язки та компетенції фінансового контролера

1.5. Ï³äñèñòåìè ô³íàíñîâîãî êîíòðîë³íãó

Сучасний контролінг є дуже складним і включає багато елементів,

Рис. 1.3. Підсистеми фінансового контролінгу

1.6. Ñòðàòåã³÷íèé òà îïåðàòèâíèé êîíòðîë³íã

Залежно від цілей, виконуваних функцій та інструментарію фі-

Ознака Стратегічний контролінг Оперативний контролінг

Об’єкт Вартість підприємства Доходи, витрати, прибуток підприєм-

Інструменти стратегічного контролінгу активно використовуються саме на

Тест 1. Система контролінгу на підприємстві виконує такі основні функції:

Тест 2. Управлінський облік:

Тест 4. З наведених нижче характеристик до управлінського обліку належать:

Тест 5. Оперативний фінансовий контролінг

Тест 6. Інформаційна функція фінансового контролінгу полягає у:

Тест 7. Інформаційні та фінансові потоки, що супроводжують рух матеріальних

Тест 8. Концепція стратегічної навігації передбачає:

Тест 9. Інструментами стратегічного фінансового контролінгу є:

? Питання для самоконтролю

1. У чому полягає сутність терміна «контролінг»?

Після опанування матеріалів розділу 1 читач набуде таких знань та

Методологічні основи побудови системи фінансового контролінгу

2.1. Ïîðÿäîê óïðîâàäæåííÿ íà ï³äïðèºìñòâ³

Упровадження на підприємстві системи фінансового контролінгу

Етап Комплекс дій

І. Попередній скринінг Проведення інтерв’ю з топ-менеджментом підприємства, анкетування ключових

Комплекс завдань та послідовність їх розв’язання

Визначення стратегіч- Розроблення організа- Формування бізнес-мо- Отримання всеохопної

Розроблення методик Розроблення основних Розроблення управлін- Підбір, навчання і роз-

Розроблення і впровадження на підприємстві певної моделі контролінгу яв-

Уведення в організаційну структуру вітчизняних підприємств

Основа розглянутих вище моделей організаційних структур — функціональ-

2.3. Ñêëàä ³ ì³ñöå êîíòðîë³íãîâèõ ñëóæá

Для того щоб визначити місце контролінгу в ієрархії управління