Тема 3.

ОРГАНІЗАЦІЇ ЯК ОБ’ЄКТИ УПРАВЛІННЯ

3.1. Сутність та класифікація організацій

Під ОРГАНІЗАЦІЄЮ слід розуміти групу людей, діяльність яких

свідомо, керовано або спонтанно координується для досягнення певної мети [3,
24, 25, 34, 92, 110, 111, 114, 146, 159, 186]. В українському законодавстві
організації, які мають статус юридичної особи, називають підприємствами,
товариствами, асоціаціями, об’єднаннями тощо. На практиці використовуються
терміни “фірма”, “корпорація” тощо. Організації можна класифікувати за
різними ознаками, а саме: за способом та метою утворення, за кількістю цілей,
за величиною, за юридичним статусом, за формами підприємництва, за
характером адаптації до змін.
За способом та метою утворення організації поділяють на формальні і
неформальні. Формальні організації – це групи працівників, діяльність яких
свідомо планується, організується, мотивується, контролюється та регулюється
з метою досягнення певної мети. Прикладами формальних організацій можуть
бути підприємства, відділи, підрозділи, служби, комітети, факультети, кафедри
тощо. Надалі формальні організації будемо називати просто організаціями.
Неформальні організації виникають і функціонують спонтанно. Найчастіше
вони входять у склад формальної організації і фактично створюються на
засадах урахування спільних інтересів. Прикладами неформальних організацій
можуть бути групи любителів певних видів спорту, туризму, мистецтва,
музики, економічних підходів тощо.
Якщо організація має одну ціль – то це проста організація. Але в
економіці в основному функціонують складні організації, які ставлять перед
собою комплекс взаємопов’язаних цілей.
За величиною виділяють крупні, середні та дрібні організації. В крупних
організаціях працюють тисячі працівників, в середніх – сотні, а в дрібних –
десятки.
Офіційно зареєстровані організації отримують статус юридичної особи
(офіційне визнання, атрибути державної реєстрації, рахунок в банку, форма
підприємництва тощо). Усі інші організації є не юридичними особами.
За формами підприємництва організації ділять на підприємства,
господарські товариства, банки, страхові компанії, інвестиційні фонди
тощо.
За характером адаптації до змін слід виділити механістичні організації
(характеризуються консерватизмом, негнучкою організаційною структурою
управління, автократизмом в контролі та комунікаціях, фетишизацією
стандартизації тощо) та органістичні (характеризуються динамічністю,
гнучкістю організаційних структур управління, розвинутим самоконтролем,
демократизацією комунікацій тощо).
Узагальнена класифікація організацій представлена на рис. 3.1 [3, 24, 25,
34, 92, 110, 111, 114, 146, 159, 186].
ВИДИ ОРГАНІЗАЦІЙ

За способом та За кількістю За величною: За юридичним

метою цілей:  крупні; статусом:
 Рис. 3.1. Класифікація організацій

Організація є системою, тобто сукупністю взаємопов’язаних,

взаємодіючих елементів, які складають цілісне утворення, що має властивості,
відмінні від властивостей складових елементів. На сучасному етапі усі
організації розглядаються як відкриті системи, тобто такі, внутрішні елементи
яких взаємодіють не лише між собою, але й із зовнішнім середовищем.
Відкрита система має певні властивості, а саме [3, 92, 191]:
 цілісність (зміна однієї складової зумовлює зміну інших);
 одноосібність (кожну складову можна розглядати окремо);
 перспективність (розвиток у напрямі удосконалення);
 незалежність (можливе відокремлення підсистем);
 спеціалізованість (здатність виконувати певний перелік робіт);
 перетворення вхідних елементів у вихідні;
 централізація (одна зі складових стає домінуючою);
 зростання (тяжіння до розширення, збільшення);
 циклічність розвитку;
 рівновага;
 непередбачуваність причин можливих збурень.
Відкрита система має вхід та вихід. Входом для організації як системи є
усі види ресурсів (матеріали, капітал, робоча сила, інформація тощо), виходом є
продукція, послуги, прибуток, соціальна відповідальність, освоєння ринку,
забезпечення працівників. Організація складається з керуючої та керованої
підсистем. Надалі термін “підсистема” можна замінити терміном “система”[3,
92, 191]. На рис. 3.2 представлено процес функціонування організації як
відкритої системи. В процесі функціонування утворюється ефект синергії,
тобто зростання сукупної ефективності управлінської діяльності в результаті
поєднання, інтеграції та взаємодії керуючої та керованої систем. Синергія
створює умови, за яких загальний ефект перевершує суму показників віддачі
окремих підсистем організації, що діють незалежно.
ВХІД
(матеріальні, фінансові, трудові,
енергетичні, інформаційні та ін. ресурси)

ОРГАНІЗАЦІЯ
КЕРУЮЧА СИСТЕМА
 Рис. 3.2. Процес функціонування організації як відкритої системи

Можна виділити такі загальні риси організацій:

 установлення місії та цілей;
 наявність ресурсів: люди, капітал, матеріали, технологія, інформація;
 залежність від зовнішнього середовища (економічних та правових умов,
громадських організацій, міжнародних подій, законодавчих актів,
конкурентів, техніки, менталітету суспільства тощо);
 горизонтальний поділ праці (виділення конкретних завдань), який
зумовлює виникнення підрозділів та служб;
 вертикальний поділ праці, спрямований на координацію роботи, тобто
здійснення процесу управління;
 необхідність управління;
 наявність формальних та неформальних груп;
 здійснення певних видів діяльності (виробничої, фінансової,
інвестиційної, торговельної, науково-дослідної тощо).
Успіх будь-якої організації залежить від таких умов:
 прибутковості;
 капіталізації;
 виживання;
 підприємницької ініціативи;
 розвитку комунікацій;
 результативності (ефективності);
 продуктивності;
 здатності до формування культури;
 здатності до практичної реалізації;
 здатності до саморозвитку;
 вміння ефективно використовувати інвестиції;
 здатності до самовдосконалення системи менеджменту.
Будь-яка організація має циклічний характер розвитку, тобто проходить
через певні стадії життєвого циклу, що визначають характер виробничо-
господарської, інвестиційної, фінансової та інших видів діяльності тощо. Стадії
життєвого циклу організації та характер діяльності організації відповідно до
кожного етапу життєвого розвитку наведені у табл. 3.1 [104, 111, 114, 159, 191].
Таблиця 3.1
Етапи життєвого циклу організації
Етапи життєвого циклу Характер діяльності організації
організації
1. “Народження” Проникнення на ринок, забезпечення виживання при збитковій діяльності,
забезпечення у достатніх обсягах капітальних вкладень для започаткування
діяльності організації
2. “Дитинство” Закріплення на ринку чи його окремих сегментах, забезпечення діяльності на рівні
беззбитковості
3. “Юність” Суттєве розширення цільових сегментів ринку, забезпечення високих темпів
зростання прибутку, інвестування розвитку на засадах самофінансування
4. “Рання зрілість” Подальше розширення сегментів ринку, орієнтація на регіональну
диверсифікацію, забезпечення стабільного росту прибутків і забезпечення їх на
оптимальному рівні
5. “Завершальна зрілість” Формування іміджу підприємства, збалансоване зростання, орієнтація на галузеву
диверсифікацію діяльності з метою підтримки рівня конкурентоспроможності,
забезпечення підтримки рівня прибутковості на оптимальному рівні
6. “Старіння” Збереження позицій або часткове зменшення обсягів виробництва, згортання
діяльності, падіння прибутковості, фінансової стійкості
7. “Відродження” Суттєве оновлення форм, видів та напрямів діяльності, забезпечення умов для
зростання прибутковості, залучення значних обсягів інвестицій

За іншою концепцією життєвого циклу організації виділяють чотири

стадії розвитку організації: зародження (реєстрація, початкове інвестування
діяльності), зростання (нарощення обсягів виробництва та збуту, формування
іміджу, зростання прибутку), “пік” діяльності (максимальні прибутки, обсяги
виробництва та збуту), спадання (згортання діяльності та переорієнтація) [104,
111, 114, 159, 191].
В процесі еволюції організація формує свою культуру, яка характеризує
якісні боки управлінської діяльності та її відповідність економічним,
органічним, соціальним, екологічним, економічним, ергономічним,
фізіологічним, естетичним, психологічним та технологічним вимогам.
Культура організації – це сукупність цінностей, традицій, норм поведінки,
поглядів, які властиві членам організації. Організаційна культура складається з
об’єктивних та суб’єктивних елементів. До суб’єктивних елементів культури
організації належать: організаційні табу, звичаї, ритуали, зразки поведінки,
мова спілкування, гасла тощо. Об’єктивні елементи культури організації
формуються за рахунок місцерозташування організації, дизайну і обладнання
робочих місць, престижу та іміджу організації тощо [15, 41, 155, 174, 178, 182].

3.2. Колективи (групи) працівників в організації

Будь-яка організація складається із груп (колективів). Існує складне

переплетіння формальних і неформальних груп в організаціях, що впливає на
якість і ефективність діяльності.
За визначенням американського економіста Марвіна Шоу, група
(колектив) — це дві і більше особи, які взаємодіють одна з одною таким
чином, що кожна особа здійснює вплив на конкретних людей (працівників) і
одночасно знаходиться під впливом інших осіб. Група і колектив є ідентичними
термінами, перший, більш розповсюджений на Заході, другий — в нашій країні
та в інших державах колишнього СРСР.
Групи, які створені за бажанням керівників організації, називаються
формальними. Вони виникають при поділі праці:
 горизонтальному (виникнення підрозділів);
 вертикальному (виникнення рівнів управління).
Первинною функцією формальних груп є виконання певних завдань і
досягнення конкретних цілей. В будь-якій організації існує три типи
формальних груп [3, 8, 12, 47, 51, 54, 60, 92, 97, 110, 111, 112, 127, 164]:
 групи керівників (командні групи);
 цільові виробничі (господарські) групи;
 комітети.
Прикладами груп керівників можуть бути: президент компанії і віце-
президент; директор магазину і завідувачі відділами; командир авіалайнера,
другий пілот та бортінженер; директор заводу і його заступники; начальник
цеху і його заступники.
Цільові виробничі (господарські) групи складаються з осіб, які
виконують одне завдання. Вони мають певну самостійність, планують самі
свою роботу, вузькоспеціалізовані, щодо них застосовуються окремі елементи
цільового стимулювання тощо. Так, група технологів і конструкторів, створена
для проектування нової моделі автобуса, може додатково стимулюватись за
успіхи у роботі шляхом нарахування премії у розмірі до 50% посадових
окладів. В організації можуть існувати групи конструкторів, технологів,
фінансистів, постачальників, рекламознавців, економістів, маркетологів,
дизайнерів та інші.
Комітет — це група, якій організація делегує повноваження для
виконання конкретного завдання. До комітетів відносяться ради, комісії, збори,
команди, проводи, товариства тощо. Є два основні типи комітетів:
 спеціальний (тимчасовий), який створюється для виявлення проблем,
розв'язання локальних, глобальних чи делікатних питань, розробки
альтернативних рішень і т.п.;
 постійний, який діє перманентно і має конкретну, найчастіше
довготривалу ціль (наприклад, для консультацій). Сюди можна віднести
раду директорів, науково-технічну раду організації, ревізійну комісію,
товариство покупців в процесі приватизації, групу планування, комісію з
розгляду скарг працівників, комісію з перегляду заробітної плати та ін. На
нижчих рівнях управління комітети можуть створюватись з метою
сприяння підвищенню продуктивності праці, зниженню собівартості,
удосконаленню технології, розв'язанню соціальних проблем, погашенню
конфліктів в колективі працівників тощо. Так, в компанії “ІВМ” важливу
стратегічну та оперативну роль в управлінні відіграє Рада директорів, яка
включає 16 чоловік. Раду очолюють голова і президент, два члени —
колишні її голови, а всі інші — представники від корпорацій. Голова Ради
директорів, Президент компанії, два старших віце-президента утворюють
комітет з менеджменту, який формує політику компанії.
 Менеджер в організації повинен чітко усвідомлювати, що створювати
комітети доцільно в таких випадках [3, 4, 7, 41, 47, 60, 95, 110, 117, 184]:
1. При розв'язанні проблеми в новій галузі знань, новій сфері діяльності.
2. При виникненні необхідності прийняття непопулярних рішень
(скорочення чисельності працівників, зменшення заробітків, ліквідація
підрозділів, зниження за посадою тощо).
3. З метою координації діяльності підрозділів, служб, окремих
працівників і колективів.
4. Для підняття морального духу працівників організації, стимулювання
“бійцівських” якостей окремих посадових осіб.
5. З метою децентралізації управління, делегування певних повноважень
“вниз”, поділу сфер впливу між рівнями управління.
6. Для більш ефективної реалізації загальних функцій менеджменту.
7. При виборі та коректуванні менеджером конкретного стилю
керівництва.
Зазначимо, що можливі випадки виникнення і неформальних комітетів
(наприклад, страйкового комітету). Тоді менеджер повинен застосовувати
“правила гри”, характерні для неформальних груп. Ефективною альтернативою
може бути формалізація таких комітетів.
Підсумовуючи, можна зробити висновок, що формальні групи повинні
працювати як єдиний налагоджений колектив. Чим краще керівник володіє
механізмами управління групами і факторами дії на них, тим сильніше він
впливає і на окрему особу (працівників), і на результати діяльності організації.
Лі Якокка у своїй книзі “Кар’єра менеджера”[190] зазначав, що головну увагу
менеджер повинен звертати на створення згуртованого, цілісного та
цілеспрямованого колективу. Він наголошував, що у бізнесі колективи
працівників потрібно формувати як спортивні команди. Тобто починати
необхідно з найелементарніших речей. Гравці (члени колективу) повинні знати
основні правила та прийоми гри і вміти правильно обрати свої позиції. Далі
потрібно установити дисципліну та навчити її дотримуватись, увівши певні
стимули та санкції. Команда повинна бути дружньою та націленою на
досягнення певної глобальної цілі, повинна відчувати свою безпосередню
причетність до бізнесових результатів [190].
Особливу увагу менеджер повинен звертати на неформальні групи,
оскільки вони можуть стати домінуючими в організації, взаємно проникати в
інші неформальні і формальні групи і сильно впливати на управління. Не
завжди пересічний працівник і навіть керівник усвідомлює те, що він вже
опинився у складі неформальних груп. Для виявлення природи неформальних
організацій група американських дослідників, до якої з часом приєднався Елтон
Мейо, проводила серію експериментів на заводі Хоторна (компанія “Вестерн
Електрик”, м. Чикаго, штат Іллінойс) [3, 8, 12, 41, 47, 51, 53, 54, 60, 92, 110, 111,
127].
На першому етапі (він проходив ще без участі Мейо) виявлявся вплив
інтенсивності освітлення на продуктивність праці. Робітники були поділені на
дві групи: контрольну і експериментальну. При збільшенні, а потім зменшенні
освітлення продуктивність праці обох груп виросла. Так було виявлено, що в
колективі діють фактори, які характеризуються не тільки фізичними
параметрами, особливостями технології, обладнання, організації виробництва.
На другому етапі (тут вже приєднався Мейо) проводився лабораторний
експеримент зі складальницями реле (шість працівниць), яким була надана
велика свобода спілкування. Вводились додаткові перерви, скорочувався
робочий день, тиждень тощо. При цьому продуктивність праці зростала.
Характерним виявилось те, що продуктивність не зменшилась після повернення
до попередніх умов роботи.
На третьому етапі на засадах великої кількості бесід (залучалось більш,
ніж 20 тисяч працівників), опитувань, розмов було виявлено, що
продуктивність праці залежить як від самого працівника, так і від трудового
колективу.
На четвертому етапі на дільниці з виготовлення банківської сигналізації
вводилось колективне матеріальне стимулювання продуктивності праці.
Очікувалось, що кращі робітники будуть заохочувати працювати
продуктивніше гірших. Але виявилось, що більш продуктивні робітники
уповільнювали темп роботи через небажання виходити за межі, установлені
групою. В той же час гірші робітники старались працювати краще. Тобто
сформувався певний усереднений стереотип ставлення до праці.
Хоторнський експеримент дав можливість зробити певні висновки, а
саме [3, 60, 92, 110]:
 важливими у менеджменті є фактори поведінки;
 значний вплив на результати діяльності організації мають стосунки
підлеглих з керівниками;
 учасники експерименту працюють більш старанно від усвідомлення того,
що вони причетні до експерименту (так званий Хоторнський ефект);
 важливу роль у менеджменті відіграє форма контролю;
 соціальні і психологічні фактори мають більш сильний вплив на
продуктивність праці при достатньо добре організованій роботі, ніж
фізичні (слід відзначити відкриття Мейо, яке дозволяє виявити види
соціальної взаємодії);
 будь-яка організація є також і соціальною системою.
Таким чином, дослідники проблем менеджменту установили необхідність
вивчення неформальних груп, тобто спонтанно створених колективів людей
(працівників), які вступають в регулярну взаємодію з метою досягнення
визначених цілей. Останні є причиною існування неформальних організацій і їх
певної мережі.
Неформальні та формальні групи мають певні спільні риси, а саме [3, 11,
27, 34, 92]:
 управляються з допомогою лідерів з метою розв'язання певних завдань на
основі конкретної ієрархії;
 мають певну структуру управління і взаємодії;
 використовують у своїй діяльності неписані правила (норми);
 застосовують певну систему винагород, заохочень і санкцій.
Але є і відмінності [3, 11, 27, 34, 92]:
  формальні групи створюються за продуманим планом, а неформальні
спонтанно;
 структура формальних груп створюється свідомо, неформальних — в
результаті соціальної взаємодії;
 працівники формальної групи вступають до неї з метою реалізації її
цілей, отримання доходу, досягнення престижу тощо, а до неформальної
— для задоволення потреб у причетності, взаємодопомозі, взаємозахисті,
тісному спілкуванні;
 формальна група створюється, як правило, за рішенням керівників, а
неформальна — в результаті виникнення зацікавленості, симпатії тощо.
Основні характеристики неформальних груп такі [3, 11, 27, 34, 92]:
 застосування соціального контролю, який здійснюється шляхом
установлення і закріплення групових еталонів допустимої поведінки,
жорстких санкцій, відчуження тощо;
 існування опору перемінам, який виникає через загрози існуванню самої
неформальної групи;
 наявність неформальних лідерів, які займають фактично таке ж
становище, як і лідери формальних груп. Різниця лише у тому, що лідер
формальної групи отримує свої повноваження офіційно (в конкретній
сфері), а лідер неформальної — за рахунок визнання його групою. Тому
сфера впливу неформального лідера може виходити за адміністративні
межі формальної організації, але все таки його основні функції — це
допомога групі в досягненні цілей та закріпленні її існування.
До факторів, які виділяють лідера неформальної групи, належать: вік,
освіта, посада, професійна компетентність, досвід, знання, інтелект, стать,
характер, розміщення робочого місця, свобода пересування, чуйність.
Менеджеру слід враховувати і ту обставину, що в групі можуть виникати два
лідери: один — для виконання цілей групи, другий — для соціальної взаємодії.
Американський дослідник груп Джордж Хоманс виявив, що в процесі
виконання завдань люди вступають у взаємодію, що сприяє появі почуттів —
позитивних і негативних емоцій в колективі, а також щодо керівництва. Емоції
можуть викликати зниження ефективності діяльності організації, виникнення
прогулів, плинності кадрів, падіння дисципліни, скарг. Модель Хоманса
показана на рис. 3.3 [3, 92].
ЕМОЦІЇ

ВЗАЄМОДІЯ ДІЯЛЬНІСТЬ

Рис. 3.3. Графічне зображення моделі Хоманса

Неформальні групи та організації можуть заважати досягненню

формальних цілей, негативно впливати на дисципліну праці, розповсюджувати
неправдиві чутки, сприяти висуненню некомпетентних керівників, стримувати
модернізацію виробничо-господарської діяльності.
 Оскільки неформальні групи (організації) є явищем об'єктивним, то
менеджер повинен навчитись ефективно ними управляти. Для цього доцільно
[3, 11, 27, 34, 92, 109, 110, 124, 125, 130, 157, 182, 185]:
1. Визнати існування неформальної групи, а також те, що її знищення може
привести до ліквідації формальної організації.
2. Вміти вислуховувати думки, міркування та пропозиції членів і лідерів
неформальної групи.
3. Впливати на діяльність неформальних груп шляхом залучення загальних
функцій, а також методів менеджменту.
4. Оцінювати кожне рішення з позиції забезпечення якісної взаємодії
керівництва з неформальною групою.
5. Залучати лідерів та членів неформальних груп до участі у виробленні
управлінських рішень.
6. Забезпечувати швидку підготовку точної інформації з метою попередження
неправдивих чуток, які може розповсюджувати неформальна група
(організація).
Управління групами слід здійснювати на засадах застосування загальних
функцій менеджменту: планування, організування, мотивування,
контролювання та регулювання. Центральним елементом функціонування будь-
яких груп є збори, на яких вирішуються проблеми і приймаються рішення.
Тому важливо чітко установити періодичність їх проведення; зміст проблем, які
будуть розглядатись; перелік учасників; технічні засоби, які будуть
застосовуватись тощо.
Для забезпечення ефективності проведення зборів доцільно скористатись
рекомендаціями американського спеціаліста Бредфорда [3, 92, 110], тобто
необхідно:
 складати конкретний порядок проведення зборів;
 забезпечувати вільний обмін інформацією між членами групи;
 повністю використовувати здібності її членів (компетентність, досвід,
знання, підприємливість, талант, ідеї тощо);
 створювати атмосферу довіри, самовираження;
 розглядати конфлікт як позитивний фактор і управляти ним;
 за результатами зборів підводити підсумки і окреслювати майбутні
заходи;
 з метою боротьби з однодумством забезпечувати вільну передачу
інформації;
 призначати “опонента” для висунення альтернативних ідей та “адвоката”
для захисту навіть неправомірних позицій;
 забезпечувати вислуховування різних точок зору, їх критику;
 вислуховувати ідеї підлеглих тощо.
Менеджер повинен розуміти, що група зможе реалізувати свої цілі і
забезпечити ефективну діяльність при позитивному впливі таких факторів:
1. Чисельність групи. На думку різних фахівців групи можуть складатись з 3-9,
4-5, 5-8, 5-11 чол. Так, відомо, що найбільш ефективно працюють бригади
робітників чисельністю від 5 до 25 чол.
2. Склад групи. Досвід показує, що група повинна складатись з несхожих
людей, людей з різними позиціями, ідеями, способами мислення, поглядами
на життя тощо.
3. Групові норми: гордість за свою роботу, бажання досягнути цілі та
забезпечити прибутковість, принципи колективної праці, професійна
підготовка, ставлення до нововведень, відносини з партнерами, способи
захисту чесності, стосунки між членами колективу, методи розподілу
заробітків тощо.
4. Згуртованість членів групи.
5. Групова однодумність, тобто механізм пригнічення окремої особистості з
метою збереження гармонії групи.
6. Конфліктність всередині групи. Її можуть зумовити відмінності в думках.
7. Статус членів групи. Визначається старшинством в посадовій ієрархії,
посадою, розміщенням кабінету, освітою, рівнем заробітної плати (доходів),
соціальними талантами людей, досвідом, інформованістю тощо.
8. Ролі членів групи, тобто визначення людей, які будуть займатись
розв'язанням групових завдань, висуненням альтернативних рішень,
підготовкою інформації, налагодженням комунікацій тощо.
9. Забезпеченість групи інформацією.
10. Взаємини групи з керівництвом організації, її підрозділами, службами,
посадовими особами, також з іншими групами.
11. Наявність встановлених прав та обов'язків у членів групи.
12. Швидкість прийняття та виконання рішень.
13. Механізм прийняття компромісних рішень.
14. Формування витрат (матеріальних, трудових, фінансових), пов'язаних з
функціонуванням груп.
15. Використання функцій і методів менеджменту в процесі управління
групою.
16. Підбір (поява) лідерів групи.
17. Застосування стилів керівництва при управлінні групою.

3.3. Фактори впливу на організацію

Діяльність організації залежить від різноманітних факторів. Фактори

впливу на організацію – це рушійні сили, які впливають на виробничо-
господарську діяльність організації і забезпечують певний рівень отриманих
результатів. Фактори визначають будь-які процеси, що здійснюються в
організації. Їх можна класифікувати за двома ознаками:
 рівень впливу (макрорівень, мікрорівень);
 середовище впливу (внутрішнє, зовнішнє).
За рівнем впливу виділяють:
 мікроекономічні фактори (цілі, структура, завдання, технологія,
працівники, ресурси, профспілки, партії, постачальники, споживачі,
конкуренти тощо), які здійснюють вплив на рівні підприємств;
 макроекономічні фактори (законодавчі акти, державні органи влади,
система економічних відносин у державі, стан економіки, міжнародні
 події, міжнародне оточення, науково-технічний прогрес, політичні
обставини, соціально-культурні обставини, особливості міжнародних
економічних відносин), які здійснюють вплив на рівні галузей та держав.
За ознакою середовища впливу виділяють фактори внутрішнього
середовища організації (формують організацію із середини) та фактори
зовнішнього середовища організації (пов’язані із розглядом організації, як
відкритої системи). В залежності від того, як на підприємстві здійснюється
виробничо-господарська діяльність, фактори внутрішнього та зовнішнього
середовища можуть мати як позитивний, так і негативний вплив [3, 8, 23, 58, 60,
110, 184, 185, 191].
Внутрішнє середовище організації визначається внутрішніми
факторами, тобто ситуаційними рушійними силами всередині організації.
Основними факторами внутрішнього середовища в будь-якій організації є цілі,
структура, завдання, технологія, працівники та ресурси. Характеристика
внутрішнього середовища організації відображена в табл. 3.2.
Ситуаційний підхід потребує врахування не лише факторів внутрішнього,
а й зовнішнього середовища. Згідно з визначенням американського дослідника
Джералла Белла, зовнішнє середовище містить такі елементи, як споживачі,
конкуренти, органи державного управління, фінансові організації, джерела
трудових ресурсів тощо [60, 62, 91, 94, 110, 184, 185].
Мескон, Альберт, Хедоурі [110] дійшли висновку, що фактори
зовнішнього середовища доцільно поділяти на дві групи: прямої дії
(безпосередньо впливають на діяльність організації та залежать від цієї
діяльності); непрямої дії (впливають не безпосередньо, а через певні механізми
й взаємовідносини). Фактори непрямої дії мають властивість впливати через
фактори прямої дії. Фактори зовнішнього середовища прямої та непрямої дії
наведені на рис. 3.4. Таблиця 3.2
Характеристика факторів внутрішнього середовища організації

Фактори Зміст внутрішнього середовища організації

внутрішнього
середовища
організації
1. ЦІЛІ Конкретний кінцевий стан або очікуваний результат діяльності організації (групи).
Відрізняються за тривалістю та змістом. Існує значний різновид цілей залежно від
характеру організації.
2. СТРУКТУРА Взаємовідносини рівнів управління і видів робіт (функціональних областей), які
виконують служби або підрозділи. Поєднуються горизонтальний і вертикальний поділи
праці в організації. Можна виділити високу і плоску структури управління організацій.
3. ЗАВДАННЯ Види робіт, які необхідно виконати певним способом та в обумовлений термін. Це робота з
предметами праці, знаряддями праці, інформацією, людьми.
4. ТЕХНОЛОГІЯ Спосіб перетворення вхідних елементів (матеріалів, сировини тощо) у вихідні (продукт,
виріб). Історично технологія формувалась у процесі трьох переворотів: промислової
революції; стандартизації; механізації та автоматизації із застосуванням конвеєрних
складальних систем. Британська дослідниця Джоан Вудворд поділила технології на три
групи:
1) технології дрібносерійного та індивідуального (одиничного) виробництва;
2) технології масового або великосерійного виробництва;
3) технології безперервного виробництва.
Згідно з підходом американського соціолога Джеймса Томпсона можна виділити:
1) багатоланкові технології (наприклад, складання автомобіля);
2) посередницькі технології (банківська справа);
 3) інтенсивні технології (монтаж кінофільму).
В Україні виділяють індивідуальні, дрібносерійні, серійні, великосерійні, масові та масово-
потокові технології.
5. ПРАЦІВНИКИ Найважливіший внутрішній ситуаційний фактор організації. Його роль визначається
здібностями, кваліфікацією, обдарованістю, освітою, потребами, сприйняттям
корпоративного духу, знаннями (фаховістю), поведінкою, ставленням до праці, позицією,
розумінням цінностей, оточенням (склад групи, до якої входять), наявністю якостей лідера
тощо.
6. РЕСУРСИ Термін походить від фр. ressources – допоміжний засіб, від лат. resurgo – підіймаюсь,
виникаю, поновлююсь знову. Це природні, сировинні, матеріальні, фінансові та інші
цінності, які можуть бути використані в разі потреби для створення товарів, надання
послуг, одержання певних результатів. Тут маються на увазі ті ресурси, якими організація
володіє, але ще не використовує для здійснення своєї діяльності. Основними ресурсами
для забезпечення виробничо-господарської діяльності підприємства є такі:
 трудові (робоча сила);
 матеріальні (сировина, матеріали, комплектування тощо);
 фінансові (власні кошти, кредити, інвестиції та ін.);
 інформаційні (результати маркетингових досліджень, замовлення, запити, оферти,
повідомлення тощо);
 технологічні (техніка, технологія тощо);
 енергетичні (паливо, мастила та ін.) тощо.

При оцінці факторів зовнішнього середовища менеджеру слід

враховувати такі їхні характеристики [3, 24, 25, 34, 92, 110, 111, 114, 146, 159,
186]:
1. Взаємозалежність усіх факторів зовнішнього середовища (зміна одного
фактора може призвести до зміни інших).
2. Складність зовнішнього середовища (значна кількість факторів, великий
спектр способів впливу).
3. Рухомість зовнішнього середовища (швидкість зміни оточення
організації).
4. Динамічність зовнішнього середовища (змінність оточення організації).
5. Невизначеність зовнішнього середовища (обмеженість інформації).
6. Взаємозалежність факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ.
7. Багатогранність зовнішнього середовища.
Характеристика факторів зовнішнього середовища прямої дії наведена у
табл. 3.3. При цьому надані приклади впливу факторів на організацію та
зворотного впливу - організації на фактори. А характерні особливості факторів
зовнішнього середовища непрямої дії представлено у табл. 3.4, у якій наведено
приклади їх впливу через фактори зовнішнього середовища прямої дії.

Таблиця 3.3
Характеристика факторів зовнішнього середовища організації прямої
дії
Фактори Характеристика фактора
зовнішнього Вплив факторів на організацію Вплив організації на фактори
середовища прямої
дії
1 2 3
1. Споживачі Будь-яка організація у ринкових умовах Організація може впливати на
орієнтується у своїй діяльності на забезпечення формування попиту та смаків
потреб споживачів. Тобто, організації займаються споживачів через проведення
виробництвом таких товарів та послуг, на які з продуманої рекламної компанії,
боку споживачів існують незадоволені потреби. надання додаткового спектру
послуг, більш привабливих
пропозицій тощо.

Продовження табл. 3.3

1 2 3
2. Постачальники Постачальники забезпечують організацію Організація може застосовувати
необхідними вхідними елементами (ресурсами). диверсифікаційний підхід до
При цьому несвоєчасні поставки, підвищення цін постачальників, і таким чином
на ресурси, недотримання вимог постачальниками захистити себе від певних ризиків
знижує ефективність діяльності організації. та висувати свої вимоги до них.
3. Конкуренти Заохочують організацію постійно вдосконалювати Якщо організація вдосконалить
свою виробничо-реалізаційну діяльність з метою споживчі, економічні,
досягнення необхідного рівня технологічні, естетичні та інші
конкурентоспроможності. характеристики своєї продукції, то
вона може суттєво впливати на
своїх конкурентів.
4. Державні органи До них відносять Верховну Раду України, Організації можуть вносити певні
влади Адміністрацію Президента України, Кабінет пропозиції стосовно діяльності
Міністрів України, Національний банк України, державних органів влади,
Державну податкову адміністрацію України, оскаржувати окремі інструкції
регіональні органи управління тощо. Усі ці державних органів влади, через що
структури розробляють, формулюють та вимагати здійснення певних дій,
затверджують засади функціонування організацій в тощо.
державі та контролюють виконання та дотримання
необхідних вимог.
5. Інфраструктура Включає в себе фінансові інституції, транспортні Організація може бути задіяна у
сполучення, зв’язок, консалтингові служби тощо. розбудові інфраструктури регіону,
Впливає на швидкість та якість розрахунків, надавати конкретні пропозиції
перевезення, отримання необхідної інформації, що щодо удосконалення конкретних
визначає ділові відносини організації. складових інфраструктури тощо.
6. Законодавчі Будь-яка організація в Україні функціонує на Організації можуть пропонувати
акти засадах базових законодавчих актів, серед яких певні зміни до законодавчих актів,
можна виділити: Закон України “Про виступати ініціаторами прийняття
підприємства”, Закон України “Про конкретних законів, критикувати
підприємництво”, Закон України “Про законодавчу базу тощо.
господарські товариства”, Закон України “Про
оподаткування прибутку підприємств” та багато
інших.
7. Профспілки, Профспілки на підприємствах здійснюють Керівництво організації може
партії та інші контроль за дотриманням трудового законодавства, відхиляти умови профспілок, не
громадські дбають про покращання умов праці та її оплати, погоджуватись з окремими
організації охорони здоров’я та відпочинку, розвитку вимогами, вести переговори з
спортивної та художньої самодіяльності. профспілковими організаціями
Профспілки укладають із керівництвом тощо. Організації можуть
підприємства колективний договір, де лобіювати свої інтереси в
обумовлюються усі питання, пов’язані з умовами, законодавчих та виконавчих
оплатою та організацією праці тощо. Партії беруть органах влади через представників
безпосередню участь в законотворчому процесі, партійних організацій тощо.
результати якого надалі безпосередньо впливають
на організацію. Можуть бути (як і профспілки)
ініціаторами страйків, опозиційних дій та ін.
8. Система Формує умови, правила та принципи Якщо умови функціонування
економічних функціонування організації. В ринкових умовах підприємств в окремій економічній
відносин у підприємство працює за законами попиту, системі стають нестерпними, то
 державі пропозиції, конкуренції тощо. організації можуть протестувати,
вимагати створення інших умов їх
діяльності.
9. Організації- Впливають на організацію, працюючи з нею на Організація може відокремити
сусіди одних площах, використовуючи спільні комунікації, викупити
комунікації, склади, приміщення тощо. приміщення, що орендуються
організаціями сусідами, тощо.
Таблиця 3.4
Характеристика факторів зовнішнього середовища організації непрямої
дії

Фактори Характеристика факторів Приклади впливу на організацію факторів

зовнішнього зовнішнього середовища організації зовнішнього середовища непрямої дії
середовища непрямої дії
організації
непрямої дії
1 2 3
1. Міжнародні Будь-які події політичного, Внаслідок терактів у США були заборонені
події економічного, соціального, протягом певного часу усі авіарейси, що
військового характеру, що з’єднували цю країну з іншими країнами світу.
відбуваються у світі і зачіпають Організації з інших держав, які співпрацювали з
більше двох країн світового постачальниками із США, не змогли своєчасно
співтовариства. отримати необхідні ресурси для забезпечення
виробничо-господарської діяльності.
2. Міжнародне Характеризує економічний, Якщо одна із сусідніх держав (де розміщуються
оточення політичний, соціальний стан країн, з контрагенти вашої організації) застосувала
контрагентами яких співпрацює економічні санкції до нашої країни, то у відповідь
підприємство. вона може також запровадити певні економічні
обмеження (заборона імпорту чи експорту певних
видів товарів, введення адміністративних бар’єрів
тощо). Звичайно, тоді організація може втратити
можливість співпрацювати з контрагентами
сусідньої держави.
3. Науково- Це процес розвитку науки й техніки, Підприємство впроваджує нову сучасну
технічний що зумовлює глибокі перетворення в технологічну лінію виробництва радіаторів. Це
прогрес (НТП) усіх прошарках суспільства. дає можливість покращити якість продукції та
Особливістю НТП є високі темпи зменшити її вартість. Зрозуміло, що в таких
розвитку науки, скорочення часу умовах продукція підприємства стає більш
впровадження фундаментальних конкурентоспроможною за усіма параметрами.
наукових винаходів, створенням Тобто підприємство стає серйозним конкурентом
прогресивних технічних засобів, для усіх організацій, що працюють на ринку
технологій тощо. систем опалення.
4. Політичні Це обставини, що склались в процесі Напередодні парламентських виборів політики
обставини формування державного устрою, приймають сприятливі для функціонування
проведення реформ, розвитку підприємств законодавчі акти для популяризації
суспільства, політичної боротьби своєї громадянської позиції (зменшення податків,
тощо. зростання пільг тощо).
5. Соціально- Відображають загальний рівень Високий рівень культури і доходів населення
культурні культури в країні, стан соціального сприятиме формуванню висококваліфікованої
обставини забезпечення громадян, доходи на робочої сили, що у свою чергу забезпечить
душу населення, соціальну виготовлення якісної конкурентоспроможної
стабільність, розвиток мистецтв, продукції.
літератури, науки тощо.
6. Рівень техніки Демонструє відповідність стану Якщо на підприємстві застаріле обладнання, яке є
та технології техніки та технології сучасним небезпечним для працівників,
вимогам: ресурсоекономності, високотравматичним, то профспілки будуть
простоті у застосуванні, використанні вимагати від керівників такого підприємства
 новітніх інформаційних та закупівлі сучасного устаткування для
комп’ютерних систем, високому забезпечення нешкідливих та безпечних умов
рівню автоматизації, безпечності, праці робітникам.
продуктивності тощо.

Продовження табл. 3.4

1 2 3
7. Особливості Включають особливості здійснення Певні тарифні чи нетарифні обмеження, що
міжнародних міжнародної торгівлі, міграції робочої застосовуються іноземними країнами відносно
економічних сили, вивозу капіталу, міжнародних країни базування вашої організації можуть
відносин фінансово-кредитних та валютних зробити економічно невигідною співпрацю з
відносин. контрагентами, що функціонують у цих країнах.
8. Стан Характеризує загальний рівень Якщо у країні ринкова економіка
економіки розвитку економіки: характеризується високим рівнем розвитку
високорозвинена; слаборозвинена; (Японія, США), то, як правило, у будь-якій галузі
економіка, що розвивається; існує сильна конкуренція, оскільки
перехідна (трансформаційна) тощо. антимонопольне законодавство запобігає
створенню умов для формування монополії.

ФАКТОРИ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА

ПРЯМОЇ ДІЇ НЕПРЯМОЇ ДІЇ

Споживачі
Міжнародні події

Постачальники
Міжнародне оточення

Конкуренти
Науково-технічний прогрес

Державні органи влади

Політичні обставини

Інфраструктура
Соціально-культурні обставини

Законодавчі акти
Рівень техніки та технології

Профспілки, партії та інші

громадські організації Особливості міжнародних
економічних відносин

Система економічних відносин

у державі Стан економіки

Організації-сусіди
Рис. 3.4. Фактори зовнішнього середовища організації
 3.4. Процес менеджменту

ПРОЦЕС МЕНЕДЖМЕНТУ – це послідовність певних завершених

етапів, виконання яких сприяє забезпеченню управлінського впливу керуючої
системи на керовану з метою досягнення цілей організації. Процес
менеджменту охоплює певні категорії, такі як керуюча та керована системи
організації, функції менеджменту, методи менеджменту, управлінські рішення,
комунікації, керівництво тощо. На рис. 3.5 представлена графічна модель
процесу управління організацією, в якій логічно взаємопов’язані
вищеперелічені категорії менеджменту. Таким чином, послідовно здійснений та
завершений процес менеджменту, утворює управлінський цикл.
На рис. 3.5 організація розглядається як відкрита система, що має входи
та виходи, а також складається з керуючої та керованої систем, що тісно
взаємодіють, оскільки є органічно взаємопов’язаними. Керуюча система
включає ті складові елементи, які забезпечують процес управління. До складу
керованої системи входять елементи, які забезпечують безпосередній процес
виробничої, господарської, комерційної та інших видів діяльності.
1 етап процесу управління працівниками полягає в реалізації функцій
менеджменту (див. рис. 3.5), до яких відносяться будь-які види управлінської
діяльності, наприклад, планування виробництва та реалізації продукції,
управління розробкою технологій, конструюванням виробу, управління
обліком, управління підрозділом в організації тощо. Отже, мова йде про
управлінську діяльність на усіх рівнях керуючої системи організації: керівників
організацій та їх заступників, начальників цехів, відділів, управлінь, груп,
дільниць, фахівців усіх напрямів (економістів, технологів, конструкторів,
енергетиків тощо). Таким чином, апарат управління, який зосереджений в
керуючій системі, у процесі управлінської діяльності має виконати своє
основне завдання: створити систему методів менеджменту, тобто, сукупність
способів впливу керуючої системи на керовану з метою забезпечення
виробничо-господарської діяльності організації та отримання конкретних
результатів (виготовлення продукції, надання послуг, забезпечення
прибутковості, рентабельності, необхідного рівня заробітної плати, певного
рівня витрат тощо). Саме тому 2 етапом процесу менеджменту є формування
методів менеджменту (див. рис. 3.5), тобто способів впливу керуючої системи
на керовану. До методів менеджменту можна віднести план виробництва, план
прискорення науково-технічного розвитку, матеріальні стимули до праці,
технологічну документацію виготовлення виробу тощо. Однак, отримані
методи менеджменту, як правило, не можуть здійснювати управлінський вплив,
оскільки вони в більшості випадків не набувають форми адміністративних
важелів. Для забезпечення їх дієвого управлінського впливу методи
менеджменту повинні пройти етап їх формалізації і, як результат,
перетворитись в управлінські рішення.
 ВХІД
(матеріальні, фінансові, трудові,
енергетичні, інформаційні та ін. ресурси)

ОРГАНІЗАЦІЯ
КЕРІВНИЦТВО
КЕРУЮЧА СИСТЕМА
ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

КОМУНІКАЦІЇ

Прямий зв’язок
Зворотний зв’язок

МЕТОДИ МЕНЕДЖМЕНТУ

УПРАВЛІНСЬКІ РІШЕННЯ

КЕРОВАНА СИСТЕМА

ВИХІД
(продукція, послуги, прибуток, соціальна
відповідальність та ін.)

Рис. 3.5. Графічна модель процесу менеджменту

Таким чином 3 етап процесу менеджменту полягає у формалізації

методів менеджменту, що супроводжується створенням механізмів
трансформації методів менеджменту в накази, розпорядження, вказівки тощо.
Після цього управлінські рішення (формалізовані методи менеджменту) за
каналами прямого зв’язку надходять з керуючої системи в керовану (див. рис.
3.5) і здійснюють необхідний управлінський вплив, який забезпечує виконання
виробничо-господарських операцій, виготовлення певних виробів, надання
послуг, забезпечує досягнення виробничих, фінансових, економічних та інших
результатів.
Якщо управлінські рішення в керованій системі недостатньо
спрацьовують (не виконуються, виконуються частково, виконуються з
відхиленнями тощо), то інформація про усі неточності, недоліки, відхилення за
каналами зворотного зв’язку надходить в керуючу систему (тобто виконується
процедура регулювання), в якій апарат управління розробляє необхідні заходи.
Управлінські рішення щодо розроблених заходів надходять за каналами
прямого зв’язку в керовану систему і спрямовуються на усунення недоліків,
відхилень тощо. Фактично забезпечується робота циклічного механізму, в
результаті якої (при необхідності за декілька циклів) будуть усунені усі
недоліки, а керована система під впливом керуючої ліквідує існуючі проблеми.
Якщо керуюча система працює недостатньо професійно, кваліфіковано,
ефективно чи активно, то слід очікувати, що керована система не забезпечить
виконання поставлених завдань та досягнення установлених цілей. Рівень
виконання керованою системою поставлених завдань і досягнення
встановлених цілей знаходиться в прямій залежності від діяльності керуючої
системи (апарату управління).
При цьому керівництво (див. рис. 3.5) виступає видом управлінської
діяльності, який об’єднує трудові процеси всіх працівників організації,
забезпечує реалізацію функцій та формування методів менеджменту,
розроблення і прийняття управлінських рішень, а також формалізує вплив
керуючої системи на керовану, тобто 4 етапом процесу менеджменту є
забезпечення управлінського впливу на засадах керівництва. Керівництво є
об’єднувальною функцією в структурі категорій менеджменту, тобто виконує
роль двигуна, який визначає напрямки діяльності апарату управління,
ефективність управлінських рішень, ступінь досягнення цілей організації.
Усі вищеописані етапи менеджменту супроводжуються комунікаціями
(див. рис. 3.5), тобто процесами обміну інформацією, її змістом між
працівниками, підрозділами, іншими організаціями.