Тема 3.

Життєвий цикл організації

1. Поняття життєвого циклу організації.

2. Модель життєвого циклу організації Л. Грейнера.
3. Модель життєвого циклу організації І. Адизеса.

1. Поняття життєвого циклу організації.

Концепція життєвого циклу організації (ЖЦО) виникла і розвивається

в теорії організації з метою пояснення причин, характеристик і наслідків
змін, що відбуваються в організаціях з часом. Згідно цієї концепції
організаційні характеристики компаній міняються на різних стадіях їх
життєвого циклу, тому на різних етапах розвитку їм потрібно різні методи
управління. Крім того, для різних стадій мають бути характерні різні підходи
до оцінювання організаційної ефективності.

Життєвий цикл організації – це сукупність послідовно змінюваних один

одного станів організації, кожне з яких відповідає певному комплексу
організаційних характеристик і типової моделі поведінки організації.

В основі концепції лежить аналогія з життєвим циклом розвитку

живого організму. Останніми роками величезний інтерес до моделей ЖЦО
викликаний рядом знакових публікацій на цю тему в наукових і ділових
журналах. Крім того, популярність ідеї росте завдяки активній лекторській,
письменницькій і консалтинговій діяльності одного з провідних сучасних
фахівців з управління життєвим циклом компаній доктора Іцхака Адизеса
(США).

На сьогодні в науковій літературі описана велика кількість моделей

ЖЦО, запропонованих в різні роки різними авторами. Ці моделі
розрізняються як по числу стадій розвитку організацій, так і за складом і
змістом характеристик (змінних), що відбивають особливості побудови і
функціонування компаній на цих стадіях.

До найбільш відомих і широко використовуваних нині моделей,

мабуть, слід віднести моделі Л. Грейнера і І. Адизеса. Популярність моделі
Грейнера, на наш погляд, обумовлена поєднанням її відносної простоти і
тривалим часом «присутності» на сторінках наукових і ділових видань.
Популярність моделі Адизеса, як вже згадувалося вище, залишається досить
високою стараннями самого автора, що виступає з лекціями і надає
консалтингові послуги компаніям по всьому світу. Незважаючи на
подробицю і відносну складність моделі Адизеса (що включає десять стадій),
її популярність обумовлена також дуже оригінальним підходом автора до
опису етапів розвитку компаній за допомогою, так званого, PAEI -кода.

2. Модель життєвого циклу організації Л. Грейнера.

Однією з найбільш відомих моделей ЖЦО є модель, розроблена Л.

Грейнером. Ларри Грейнер (Larry E. Greiner) - професор Маршалловской
школи бізнесу університету Південної Каліфорнії (США), академічний
директор програми USC Executive MBA Program. Свою модель ЖЦО Л.
Грейнер уперше описав в статті «Evolution and Revolution as Organization
Grow», опублікованій в 1972 році в Harward Business Review. Відмітно, що в
1998 р. стаття була знову надрукована в цьому ж журналі тому що не
втратила своєї актуальності.

Л. Грейнер

Згідно моделі Грейнера, життєвий цикл будь-якої організації включає

п'ять стадій, кожна з яких є послідовністю двох періодів : періоду росту, що
називається еволюцією і періоду системних переворотів, що називаються
революціями. При цьому п'ята стадія, на думку автора моделі, не обов'язково
є останньою.
 Модель життєвого циклу організації по Л. Грейнеру

Згідно моделі Л. Грейнера, для кожного еволюційного періоду

характерна своя революція. Перехід організації на наступну стадію розвитку
виявляється можливим тільки після подолання відповідного революційного
періоду. Рішення, що приймаються керівниками на одній стадії, рано чи
пізно стають джерелом проблем для іншої. Тому основним завданням
менеджменту компанії на кожному революційному етапі є пошук нових
організаційних методів, які стануть основою управління в черговому
еволюційному періоді. На думку Л. Грейнера, перехід з однієї стадії на іншу
здійснюється тим швидше, чим вище темпи росту галузі, в якій працює
компанія.

Грейнер виділяє і аналізує наступні стадії розвитку організації

(таблиця. 1) :

Характеристика стадій життєвого циклу організації по Л. Грейнеру.
№ Стадія розвитку
(еволюція)
Креативність
Народження організації і створення нового
продукту.
 Засновники орієнтовані на технології або
1. підприємництво і нехтують управлінською
діяльністю.
 Переважають неформальні комунікації.
 Контроль - на основі безпосереднього
зворотного зв'язку з ринком.
Директивне керівництво
Стійкий ріст за рахунок професійного
управління бізнесом.
 Створюються системи планування і
контролю. Розробляються стандарти якості.
 Вводиться функціональна організаційна
2. структура.
 Комунікації стають більше
формалізованими.
 Вищі менеджери переймають на себе все
більше відповідальності.
 Менеджери нижчих рівнів розглядаються
як функціональні фахівці.
Делегування
Успішне використання децентралізованої
організаційної структури.
 Менеджери, що управляють дивізіонами
(бізнес-одиницями) наділяються більшою
відповідальністю і дістають можливість
гнучко реагувати на зміни зовнішнього
3. оточення.
 Змінюється система мотивації, вводяться
центри прибули.
 Розробляються нові продукти, освоюються
нові ринки.
 Вищий менеджмент управляє на основі
вивчення періодичних звітів керівників
дивізіонів.
Координація
Широке використання формальних систем для
досягнення більшої координації.
 Загальний контроль і координацію
здійснює штаб-квартира.
4.
 Децентрализовані підрозділи об'єднуються
в продуктові групи, кожна з яких
розглядається як центр інвестицій.
 В цілях мотивації і підвищення
ідентифікації з фірмою для співробітників
Таблиця 1
Криза
(революція)
…лідерства
 Укрупнення виробництва і збуту вимагають
вдосконалення виробничих операцій і методів
управління.
 Знижується ефективність управління через
неформальні комунікації.
 Засновники відчувають перевантаженість
управлінськими обов'язками.
 Потрібно професійних менеджерів.
…автономії
 Менеджери середнього і низового рівнів
почувають себе скутими ієрархічною
структурою, що знижує їх ініціативу і навички
ухвалення самостійних рішень.
 Переважають централізовані методи
керівництва.
 З'являються ознаки хаосу на нижчих рівнях
ієрархії.
 Творчі і ініціативні люди покидають
компанію.
Вищі менеджери не бажають поступатися
владою функціональним керівникам.
…контролю
 Вище керівництво усвідомлює втрату
контролю над високодиверсифікованою
діяльністю дивізіонів.
 Автономні менеджери дивізіонів вважають
за краще управляти своїми дивізіонами без
узгодження планів, фінансових ресурсів,
технологій і тому подібне з іншими частинами
компанії.
 Вище керівництво робить спроби повернути
централізоване управління, але вони терплять
невдачу в умовах величезної різноманітності
операцій.
…тяганина
 Виникає дефіцит довіри між штаб-
квартирою і дивізіонами, а також між лінійними
і штабними менеджерами.
 Витрати формалізованих систем і програм
починають перевищувати їх корисність.
 Процедури стають важливіше за рішення
проблем.
 Гальмуються інновації.
 Компанія стає занадто великою і складною
 водяться опціони по акціях і програми участі в для управління за допомогою формальних
прибутках. програм.
Співпраця …чого?
Особлива увага приділяється створенню  Можливо, - криза «психологічної
команд і міжособовій співпраці. пересиченості» працівників, що випробовують
 Формальні системи контролю поступово емоційне і фізичне виснаження через
замінюються соціальним контролем і інтенсивну командну роботу і необхідність
самодисципліною. Скорочується штат штаб- ухвалення інноваційних рішень.
квартири.
5.  Створюються проектні команди з фахівців
різних функціональних областей. Формується
матрична організаційна структура.
 Використовуються програми тренінгів,
сприяючих поліпшенню командної роботи і
вирішенню конфліктів.
 Економічна винагорода ув'язується з
командною роботою.

На думку Л. Грейнера п'ята криза може бути здолана за рахунок зміни

системи взаємовідносин між організацією та її співробітниками. Межі між
стадіями в моделі Грейнера розмиті, оскільки різні підрозділи організації
можуть вступати в нову стадію в різний час. Завданнями вищого керівництва
є уміння ідентифікувати стадії життєвого циклу і готовність «плисти за
течією, а не проти неї».

3. Модель життєвого циклу організації І. Адизеса

Іцхак Калдерон Адизес (Ichak Kalderon Adizes) - один зі світових

експертів в області підвищення ефективності і результативності роботи
організацій шляхом проведення змін. Автор унікальної і дієвої методології
балансу управлінських функцій і моделі життєвого циклу організації.
Засновник і президент Інституту Адизеса, викладач Стенфордского
університету, Школи менеджменту Каліфорнійського університету,
Єрусалимського університету.

І. Адизес
 Модель життєвого циклу організації і основні ідеї І. Адизеса про
трансформацію PAEI -кода компанії на стадіях її розвитку, описані в його
книзі «Управління життєвим циклом корпорації», що отримала останніми
роками широке поширення і визнання у всьому світі.
На думку Іцхака Адизеса, для того, щоб бути успішною, організація
має бути результативною і ефективною в найближчій і довгостроковій
перспективі. Для вирішення цього завдання організація повинна мати
численні, іноді взаємовиключні властивості. Інакше кажучи, організація має
бути здатна виконувати наступні функції:
produce (P) - робити результати (продукцію або послуги, затребувані
клієнтами);
administratered (A) - адмініструватися (бути керованою, такою, що
забезпечує планування, координацію, контроль і тому подібне);
entrepreneureal (E) - бути підприємницькою (здатною змінюватися,
адаптуватися, бачити перспективи, ставити нові цілі);
integrating (I) - що забезпечує інтеграцію (об'єднання), використовує
командні зусилля.
Реалізація кожної з цих функції дозволяє отримати відповідь на
відповідне питання:

Р- що треба зробити?
А- як це треба зробити?
Е- коли і навіщо це треба зробити?
I- хто це повинен робити?

На думку І. Адизеса, більшість організацій успішно виконують лише

одну-дві з розглянутих функцій, що формують їх стиль роботи. Кожна
функція менеджменту націлена на рішення конкретних завдань (таблиця. 2).

Таблиця 2
Роль PAEI-функцій

призначена для
що на тимчасовому
Позначення Функція . перетворення
характеризується. горизонті - ст.
організації ст.
Виробництво короткостроковому
Р функціональну результативністю
результатів аспекті
короткостроковому
А Адміністрування систематизовану ефективністю
аспекті
готову до
Підприємництво довгостроковій
E попереджуючих результативністю
(бачення перспективи) перспективі
дій
Інтеграція довгостроковій
I єдину ефективністю
(командні зусилля) перспективі
 І. Адизес виділяє і аналізує наступні стадії життєвого циклу організації.

Стадії життєвого циклу організації по І. Адизесу.

Характеристика стадій життєвого циклу організації по моделі І.

Адизеса:
1. Залицяння (Courtship) : paEi.
Організація ще не створена і існує лише як ідея у підприємця. Тому
функція підприємництва (Е) проявляється яскравіше за інших. В результаті
цієї стадії або засновник бере на себе ризик, і народжується нова компанія,
або «залицяння» закінчується нічим. Загроза - «Афера». «Компанія
народжується тоді, коли з'являється матеріальний прояв відданості ідеї, тобто
коли засновник компанії переймає на себе ризик» (І. Адизес).

2. Дитинство (Infancy) : Paei.

Увага різко зміщується з ідей на виробництво результатів (P).
Управління компанією не формалізоване, відсутні процедури, політика і,
можливо, бюджет. Відчувається постійна потреба в оборотному капіталі. Під
тиском короткострокових завдань засновник (він же - менеджер) випускає з
уваги довгострокові перспективи. Загроза - «Смерть в дитинстві».
«Організація відрізняється високою мірою централізації; по суті вона є
театром одного актора. Вона летить вперед на всіх парусах, погано
усвідомлюючи свої сильні і слабкі сторони» (І. Адизес).

3. «Давай-давай« (Go - Go) : PaEi.

На цій стадії у організації зберігається орієнтація на результат (P), що
доповнюється баченням перспективи (E). Вона діє дуже швидко,
розглядаючи будь-яку можливість в якості пріоритету. Рішення
приймаються, в основному, інтуїтивно. Засновники на цій стадії
відрізняються надмірною самовпевненістю. Компанії демонструють великі
амбіції відносно результатів і темпів росту. Поведінка менеджменту є
реактивною, а не проактивною. Організаційна структура компанії є набором
випадкових рішень. Деякі засновники намагаються створювати матричні
структури. «Якщо ви попросите показати вам організаційну структуру такої
компанії, то вам з посмішкою поставлять зустрічне питання: »Яку?
Вчорашню або сьогоднішню«»? (І. Адизес).
Якщо компанія «Давай-давай» не знаходить можливість побудувати
ефективну адміністративну систему і впровадити регулярний менеджмент, то
вона потрапляє в «пастку засновника» : управління передається у спадок,
власники не наважуються делегувати повноваження найманому
менеджменту. Загроза - «Пастка засновника» («Пастка сімейності»).

4. Юність (Adolescence) : pAEi.

На цій стадії здійснюються три принципові події:
1) делегування повноважень (керівник визнає, що не може більше бути
«фахівцем з усіх питань управління»);
2) зміни в керівництві (перехід від підприємницького - до
професійного менеджменту);
3) переорієнтація цілей (переходи від принципу «більші - це краще»
до «краще - це більше» і від принципу «працювати багато» до «працювати
розумніше»).
Росте значення адміністративної функції (А), збільшується кількість і
час нарад. Затверджується кадрова політика. Ці зміни уповільнюють
досягнення кінцевого результату (Р) в короткостроковому аспекті і
супроводжуються декількома групами конфліктів між:
 «старослуживими« і »новачками«;
 засновниками і професійними менеджерами;
 засновниками та їх компаніями;
 корпоративними і індивідуальними цілями.

Загрози: підприємець«, що не »Відбувся, і «Передчасна старість».

5. Розквіт (Prime): PAEi.

На цій стадії (таблиця. 3) організація орієнтується на результат (Р). Для
досягнення економічної ефективності у неї є плани і процедури управління
(А). При цьому вона чітко бачить свої перспективи і відстежує зміни свого
оточення (Е). Темпи росту стабільні і прогнозовані.
 Таблиця 3

Характеристики стадії «Розквіту»

Характеристики
Що розділяються усіма бачення і
організаційні цінності.
Контрольована креативність, що
розвивається.
Зміна пріоритетів.
Функціональні системи і
організаційна структура.
Очікувана перевага на ринку.
Ріст як продажів, так і прибутку.
Організаційна плодючість.
Між і внутрішньоорганізаційна
взаємодія і взаємозв'язки.
Коментарі
Бачення і цінності компанії надихають її співробітників.
Поєднання творчості і творчості з відповідальністю і
повноваженнями певних людей на кожній стадії розвитку
продукту, що виключає неконтрольовану, неефективну
креативність.
Окрім клієнтів, в центрі уваги компанії знаходяться її
співробітники з їх потребами і потребами.
Компанія упорядковує свої управлінські і бізнес-процеси,
інтегруючи їх до функціональної організаційної структури.
Зміни в зовнішньому середовищі працюють на компанію,
дозволяючи швидше досягти переваги над конкурентами.
Компанія стає і результативною, і ефективною.
Створення нових компаній, нових напрямів бізнесу.
Для компанії характерна культура взаємної довіри і поваги.
Конфлікти конструктивні і не носять руйнівного характеру.
Хороша взаємодія з клієнтами і партнерами.

6. Стабільність (Пізній розквіт) (Late Prime) : PAeI.

Для організації, що знаходиться на стадії «Стабільності» (Пізнього
розквіту) характерні : орієнтація на результат (Р), інституалізація системи
управління (А) і дружня атмосфера в колективі (I). Проте в компанії вже
ніхто «не намагається кидати виклик ринку» (е). Основну частину часу
співробітники проводять в офісах, все рідше спілкуючись безпосередньо з
клієнтами. Відбувається неформальний перерозподіл влади у бік керівників
фінансових і юридичних відділів. «Організація страждає від відношення, що
висловлюється : «Не зламалося - не лагодь». Компанія втрачає творчий дух,
інноваційність і захоплене відношення до змін, які привели її до стану
»Розквіту« (І. Адизес).

7. Аристократизм (Aristocracy) : pAeI.

На цій стадії велике значення мають взаємовідношення (I).
Співробітники намагаються уникати конфліктів. Для цього організація
скорочує до мінімуму всякі зміни. На думку І. Адизеса, аристократичну
організацію можна визначити по одягу менеджерів, а також манері і формі їх
спілкування: одяг – строго формалізований; звернення один до одного
офіційні, в манері спілкування є присутнім прагнення до узагальнених,
ухильних формулювань; наради проводяться в розкішних конференц-залах.
Компанія вже не орієнтована ні на результати (р), ні на підприємництво (е).
Практично не приймаються ризиковані рішення. Переважає увага до
адміністративної функції (А). В оцінці ефективності і результативності
роботи акцент робиться швидше на минулі досягнення, чим на бачення
майбутнього і перспективи.

8. Рання бюрократизація (Salem City) : -A-i.

На цій стадії невтішні результати роботи компанії стають цілком
очевидними. Керівництво замість пошуку шляхів рішення проблем
концентрує увагу на тому, хто є причиною їх появи. «Починається пошук
козла відпущення». Менеджери витрачають свою енергію у боротьбі за
виживання, для чого створюються тимчасові коаліції (i).

9. Бюрократизація (Bureaucracy) : - A - -.
На цій стадії організація фактично ізолюється від зовнішнього
оточення, залишаючи для контактів лише «вузькі канали»: одне вікно для
клієнтів, одна телефонна лінія і тому подібне. Використовується велика
кількість інструкцій, правил, процедур, багато з яких вже не має практичного
значення. Клієнти компанії вимушені придбавати навички, що дозволяють
обходити бюрократичні перепони.

10. Смерть (Death) : - - - -.

На цій стадії компанія не демонструє ні результативність, ні навички
адміністрування, ні підприємництво, ні командну роботу. Організація
припиняє свою діяльність.

Таким чином, будь-яка організація проходить через декілька стадій

життєвого циклу, структури, що характеризуються специфічними рисами,
поведінкою, управлінням і тому подібне. Модель ЖЦО дозволяє аналізувати
проблеми і вживати своєчасні заходи для забезпечення розвитку компанії.
Вивчення моделі Адизеса може викликати питання: «Невже будь-яка
організація приречена на зникнення в результаті старіння»?. Дійсно,
практика існування цілого ряду організацій, на перший погляд суперечить
висновкам про неминучість поступового погіршення економічних і інших
характеристик їх діяльності і неминучої «смерті». Історія знає немало
прикладів, коли не лише великі соціальні інститути, громадські і державні
організації, але і комерційні компанії успішно працюють роки, десятиліття і
навіть століття, не проявляючи ознак «смертельно небезпечної
бюрократизації» і розпаду в результаті помилкових дій менеджменту.

Питання для самоперевірки:

1. Поясніть сенс поняття «Життєвий цикл організації».

2. Яка аналогія лежить в основі концепції життєвого циклу організації?
3. Які стадії включає модель ЖЦО Л. Грейнера?
4. Що в моделі ЖЦО Л. Грейнера розуміється під термінами
«еволюція» і «революція»?
 5. Поясніть сенс PAEI -кода компанії на стадіях її розвитку відповідно
до моделі І. Адизеса.
6. Які стадії включає модель ЖЦО І. Адизеса?