ЗМІСТ

INTRODUCTION 3
CHAPTER 1. THEORETICAL ASPECT OF LEADERSHIP AND PEOPLE
MANAGEMENT 5
1.1. Evolution of perspectives on leadership: from management theories to
leadership models 5
1.2. Fundamental principles of leadership and personnel management 13
1.3. The role of leadership in shaping an effective team 17
CHAPTER 2. PRACTICAL ASPECT OF LEADERSHIP AND PERSONNEL
MANAGEMENT IN A RETAIL COMPANY 22
2.1. Current state of human resource management in the retail company 22
2.2. Tools and methods for effective personnel management in the company 25
2.3. Development of a strategy for implementing management approaches in
the business context 34
CONCLUSIONS 44
REFERENCES 46

ВСТУП
 3

Актуальність теми. Керування та лідерство в галузі управління персоналом

є ключовими аспектами успішної функціонування будь-якої організації. Один із
ключових питань, які піднімаються в контексті управління людьми, стосується
відмінностей між лідерством та управлінням. Лідерство, як правило, орієнтоване
на надихання, мотивацію та створення візії, тоді як управління концентрується на
плануванні, організації та контролі. Обидва аспекти необхідні для забезпечення
ефективного функціонування організації, і успішні лідери часто об'єднують в собі
обидві ролі.
Роль лідера також включає в себе вміння розвивати та підтримувати
команду, створювати мотивацію серед співробітників та стимулювати інноваційні
ідеї. При цьому важливими аспектами є емпатія, комунікація та вміння надихати
довіру в колективі. Тим часом як лідерська роль може бути більше пов'язана з
створенням напрямку та стратегії, управління персоналом фокусується на більш
конкретних аспектах, таких як рекрутинг, навчання, оцінка та розвиток
співробітників.
Тема також акцентує увагу на розвитку лідерського потенціалу та
важливості ефективного управління робочими відносинами. Керівництво не
обмежується лише стратегічним напрямком, воно також включає в себе практичні
аспекти формування ефективних комунікацій, мотивації та розвитку персоналу.
Гнучкість та здатність адаптуватися до нових реалій стають визначальними
факторами успіху.
Аналіз останніх досліджень та публікацій. Велику кількість питань,
пов'язаних із розумінням сутності керівництва та лідерства, розглянуто в роботах
вітчизняних та зарубіжних вчених. Серед таких дослідників - Р.Блейк, Д.Вэттэн,
Р.Дафт, І.Демків, Ж.Крисько, О.Кузьмін, О.Овсянюк-Бердадіна, Л.Орбан-
Лембрик, Х.Оуэн, В.Хайэм, В.Шейнов та інші, які детально розкривають поняття
 4

"керівництво", "стиль керівництва", "лідерство", а також різні види стилів

керівництва та підходи до їх вибору в різних типах організацій.
Мета дослідження полягає у глибокому розумінні та аналізі процесів
лідерства та управління персоналом в організаційному контексті.
З огляду на мету постають наступні завдання:
- провести систематичний огляд історичного розвитку теорій лідерства та
управління персоналом;
- систематизувати основні принципи лідерства та управління персоналом на
основі літературних та теоретичних джерел;
- здійснити діагностику поточного стану управління персоналом у
роздрібній компанії.
Об'єктом дослідження є процеси та явища, пов'язані з лідерством та
управлінням людьми в організаційному середовищі.
Предметом дослідження є концепції, методи, інструменти та практики
лідерства та управління персоналом, спрямовані на досягнення ефективності,
задоволення працівників та досягнення стратегічних цілей організації.
Методи дослідження. Дослідження включатиме в себе використання як
кількісних, так і якісних методів. Кількісні методи можуть включати анкетування,
аналіз даних професійних рейтингів та статистичні аналізи, в той час як якісні
методи можуть включати інтерв'ю, групові обговорення та аналіз кейсів.
Практична значимість. Результати дослідження можуть внести вагому
вклад у розвиток ефективних стратегій лідерства та управління персоналом, що
сприятиме підвищенню продуктивності та стабільності організації, а також
поліпшенню задоволення працівників.
Наукова новизна. Дослідження має на меті виявлення нових тенденцій у
сфері лідерства та управління персоналом, розкриття інноваційних підходів та
вдосконалення існуючих теорій, що розширює наукове розуміння цих понять.
 5

CHAPTER 1. THEORETICAL ASPECT OF LEADERSHIP AND PEOPLE

MANAGEMENT

1.1. Evolution of perspectives on leadership: from management theories to

leadership models

На сьогоднішній день проведено тисячі різних досліджень з питань

лідерства. В результаті цього сформувались три основні підходи до лідерства:
1. Підхід з позиції лідерських якостей (без урахування ситуації).
2. Підхід з позиції лідерської поведінки (без урахування ситуації).
3. Ситуаційний підхід до лідерства.
Кожен з цих підходів має наукові концепції лідерства, які пояснюють це
явище. Розглянемо найвідоміші з них. Підхід з позиції лідерських якостей.
Найперший підхід у вивченні і поясненні лідерства, отримав також назву
традиційного (або теорія великих людей). Перші дослідники, що намагалися
виявити ті якості, які відрізняють "великих людей" в історії від усіх інших, вірили
в існування унікального набору якостей і прагнули навчитись виміряти їх і
використовувати, вірили в те, що лідерами народжуються, а не стають. Ці
дослідження виявили досить великий перелік лідерських якостей, деякі з них - це
інтелект, освіта, приваблива зовнішність, чесність, ініціативність, впевненість в
собі тощо. Але крім того, що вчені не дійшли єдиної думки щодо конкретного
переліку якостей, вони не змогли дати пояснення, яким чином з'являється лідер.
Отже, ця теорія має певні недоліки, а саме: перелік якостей не має кінця, відсутній
тісний взаємозв'язок між якостями лідера, немає остаточного портрета лідера.
Разом з тим, підхід виявився досить цікавим, став своєрідним поштовхом до
розвитку інших концепцій.
Підхід з позиції лідерської поведінки.
 6

Об'єктом дослідження цієї концепції стала лідерська поведінка і висновок

про те, що лідера можна виховати. Концепція лідерської поведінки включає в себе
теорії: три стилі керівництва Левіна, дослідження університету штату Огайо,
дослідження Мічиганського університету, система управління Лайкерта,
управлінська сітка, концепція винагородження і покарання, замінники лідерства.
Три стилі керівництва Левіна. Німецький вчений Курт Левін провівши
дослідження, визначив три стилі керівництва: авторитарний, демократичний і
ліберальний та фактори, що впливають на їх ефективність. Левін довів, що стилі
управління не мають між собою чітких меж, а навпаки можуть плавно переходити
один в інший, утворюючи безперервний ланцюг. При цьому, збільшення ступеню
прояву одного стилю, зменшує прояв інших.
Дослідження університету штату Огайо проводились з метою розробки
двохфакторної теорії керівництва на базі вивчення структури взаємостосунків в
організації і взаємодій в межах цих структур. У першому випадку вивчали
поведінку лідера за допомогою якої він організує і визначає структуру
взаємостосунків в групі (ролі, правила і процедури роботи), у другому випадку
вивчали стосунки між лідером і послідовниками. Було встановлено, що
найефективнішими є керівники, які приділяють увагу обом змінним.
Дослідження Мічиганського університету проводились з метою визначити
відмінності в поведінці ефективних і неефективних лідерів.
Вивчали концентрацію уваги лідера на роботі і на працівниках. Дійшли
висновків: ефективним лідером є той, хто має тенденцію до надання підтримки
працівникам і розвитку гарних взаємостосунків з ними; використовує груповий
підхід до управління; встановлює високий рівень виконання роботи і напружені
завдання.
Ці дослідження було покладено в основу концепції Ренсіса Лайке-рта
"Система управління 1, 2, 3 і 4". Ним було виділено дві категорії лідерів:
 7

орієнтовані на працівників і орієнтовані на роботу, і розроблено чотири системи

управління, що базуються на трьох організаційних змінних:
- рівень довіри лідера своїм підлеглим і його впевненість в них;
- характер мотивації;
- характер впливу на підлеглих і взаємодія з ними.
Управлінська решітка Моуттона і Блейкера отримала найбільшу
популярність серед концепцій поведінських теорій лідерства. Вона зроблена у
вигляді матриці, що складається з 9 рядків і 9 стовпців, перетин яких утворить 81
поле. В межах цієї матриці, покладеної на вісь координат виділено зони 5-ти
лідерських стилів на підставі визначення інтересу до роботи та інтересу до
людини.
Блейк і Муоттон зробили наступний висновок: у різних специфічних умовах
кожний зі стилів управління може виявитися досить ефективним, але в типовій
ситуації розвитку бізнесу найуспішнішим буде застосування командного
керівництва.
Концепція винагородження і покарання дала можливість виділити чотири
типи лідерської поведінки (залежно від використання винагородження або
покарання: покарання за рівень виконання роботи, покарання без урахування
якості роботи, винагородження за рівень виконання роботи, винагородження без
урахування якості роботи) і дослідити їхній вплив на ефективність якості роботи.
Замінники лідерства. Вчені дійшли висновку, що іноді можуть бути ситуації
коли немає потреби в директивному керівництві, тобто для деяких працівників
можна використовувати самоуправління на грунті так званих замінників
лідерства:
1) здібності, досвід, підготовка і знання;
2) незалежність і самостійність;
3) професіоналізм;
 8

4) відсутність реакції на винагородження;

5) ясність, чесність і рутинність;
6) відсутність альтернативних методів;
7) отримання зворотнього зв'язку в роботі;
8) внутрішнє задоволення роботою;
9) формалізований процес;
10) неможливість гнучких взаємостосунків;
11) груповий підхід;
12) лідер немає права винагороджувати;
13) відсутній безпосередній контакт з підлеглими.
Загальне значення концепції лідерської поведінки - лідерами стають, а не
народжуються; можна покращити лідерську поведінку через навчання і спеціальну
підготовку.
Концепція ситуаційного лідерства включає в себе такі теорії: континуум
лідерської поведінки Танненбаума-Шмідта, модель ситуаційного лідерства
Фідлера, модель ситуаційного лідерстваХерсея і Бланшарда, модель "шлях-ціль"
Хауса-Мітчелла, модель Стінсона-Джонсона, ситуаційна модель прийняття
рішення Врума-Иеттона-Яго.
Континуум лідерської поведінки Танненбаума-Шмідта . Сутність її полягає
в тому, що лідер обирає один з семи можливих зразків поведінки від абсолютно
авторитарного до повністю демократичного, залежно від взаємодії трьох факторів:
1) Лідера - питань особистого характеру. Керівник повинен оцінювати свої
власні погляди, схильності, рівень довіри до себе з боку підлеглих, ступінь своєї
рішучості.
2) Послідовника - питань, що стосуються підлеглих. Керівник повинен
оцінити схильність членів свого колективу до незалежності, відповідальності,
 9

оцінити інтереси підлеглих, рівень знань, прагнення бути залученим у процес

прийняття рішень.
3) Ситуації - питань, що стосуються особливостей конкретної проблеми.
Найважливішим фактором, який необхідно враховувати при виборі стилю
поведінки, є причина виникнення проблеми. Необхідно звернути увагу на
компетенцію групи з цього питання, часові обмеження, відведені на ухвалення
рішення, тип та історію розвитку організації.
На думку авторів теорії між демократичним і авторитарним стилем існує ще
п'ять:
1 - лідер дає свободу колективу приймати рішення, а сам тільки затверджує
їх;
2 - лідер в певних межах делегує групам право приймати рішення;
3 - лідер висуває проблеми, просить дати пропозиції і сам приймає рішення.
4 - лідер пропонує рішення і вважає за можливе їх змінювати з урахуванням
думок колективу;
5 - лідер висуває ідеї і пропонує їх обговорити, рішення приймає сам;
6 - лідер приймає рішення сам і запевняє послідовників у вірності своїх
рішень;
7 - лідер сам приймає рішення і доводить їх до підлеглих. Модель
ситуаційного лідерства Фідлера. Фред Фідлер відомий як один з перших
експертів по управлінню, який вважав, що ефективність стилю управління може
бути оцінена, якщо обраний стиль відповідає даній ситуації. Він також вважав, що
успіх або ефективність того або іншого стилю управління залежить від трьох
факторів: відносин керівника з підлеглими, структури виробничих завдань і рівня
влади керівника. Модель розглядає поведінку керівника в різних ситуаціях і дає
можливість підібрати стиль до цих ситуацій, або змінювати ситуацію під
керівника.
 10

Модель Хауса і Мітчелла "шлях-ціль". Ця модель, що аналогічна моделі

Фідлера і має багато спільного з теорією очікування стосовно мотивації, була
розроблена Т. Мітчеллом і Р. Хаусом. їхній підхід одержав назву "шлях - ціль" на
основі висновків про те, що процвітаючий керівник зобов'язаний виконувати три
види завдань: повинен пояснити підлеглим, як найкраще досягти поставлених
цілей; розробити і впровадити методи досягнення цілей; у процесі виконання
виробничих функцій керівник повинен здійснювати координаційну і спрямовуючу
діяльність.
Крім того, у процесі роботи можна знижувати або підвищувати
інтенсивність діяльності підлеглих. Модель "шлях - ціль" пояснює вплив
поведінки керівника, на мотивацію, задоволеність і продуктивність праці
підлеглого.
Дана модель включає чотири стилі управління: директивне лідерство,
підтримуюче лідерство, лідерство орієнтоване на досягнення, лідерство участі.
їхнє використання визначається ситуацією, перевагами і особистими якостями
виконавців, ступенем їхньої впевненості у своїх здібностях і можливості впливати
на ситуацію.
Модель Херсея і Бланшарда. П. Херсей і К. Бланшард розробили ситуаційну
теорію управління, яку назвали теорією життєвого циклу. Відповідно до цієї
моделі, застосування стилю залежить від ступеня зрілості підлеглих, їхньої
здатності відповідати за свою поведінку, освіти і досвіду вирішення конкретних
завдань, бажання досягти поставлених цілей. Херсей і Бланшард сформулювали
чотири основних стилі управління: давати вказівки, заперечувати, брати участь,
делегувати (табл. 1.1).

Таблиця 1.1 – Взаємозалежність стилю лідерства і досконалості

послідовників
 11

Стадії досконалості послідовників Стиль лідерства

М.1. - люди не здатні і не бажають
працювати, вони або некомпетентні або
невпевнені в собі
М.2. - люди не здатні, але бажають
працювати, вони мають мотивацію, але не
мають навичок і вмінь
М.3. - люди здатні, але не бажають
працювати, їм не цікаво те, що пропонує
керівник
М.4. - Люди здатні і бажають робити те, що
їм пропонує керівник
Б.1 - Вказуючий - висока директивність,
нагляд за роботою
Б.2. - Запевняючий - директивність і
підтримка
Б.3. - Участь - мотивація і залучення
Б.4. - Делегуючий - розвиток творчого
підходу до роботи

Модель Стінсона-Джонсона - встановлює взаємозв'язок між поведінкою

лідера і структурою роботи, її характером: стиль, що ґрунтується на високому
інтересі до роботи і стиль, що ґрунтується на низькому інтересі до роботи.
Відповідно до цієї моделі, високий інтерес до роботи і низький до відносин з
підлеглими з боку лідера ефективний у наступних двох ситуаціях:
- робота високоструктурована, у виконавців сильна потреба в досягненні
результатів і незалежності, у них великі знання і досвід для виконання роботи;
- робота неструктурована, виконавці не відчувають потреби в досягненні
результатів і незалежності, у них низькі знання і досвід.
Низький інтерес до роботи і високий до взаємин з підлеглими доцільний у
наступних двох ситуаціях:
- робота високоструктурована, але виконавці не відчувають потреби в
досягненні результатів і незалежності при наявності в них достатніх знань і
досвіду;
- робота неструктурована, але виконавці мають сильну потребу в досягненні
результатів і незалежності при наявності в них значних знань і досвіду.
Ситуаційна модель прийняття рішень Врума-Иеттона-Яго. На думку
авторів цієї моделі, залежно від ситуації, особливостей колективу і характеристик
самої проблеми можна виділити п'ять стилів управління. Ці п'ять стилів
 12

представляють континуум, починаючи з автократичного стилю прийняття рішень

(А і Б) потім консультативний (В і Г) і завершується повною участю (Д).
А - Керівник сам приймає рішення на основі наявної інформації.
Б - Керівник повідомляє підлеглим суть проблеми, вислуховує їхні думки і
приймає рішення.
В - Керівник обговорює проблему з підлеглими, узагальнює висловлені
ними думки і з їх урахуванням приймає власне рішення.
Г - Керівник разом з підлеглими обговорює проблему і в результаті
виробляється загальна думка.
Д - Керівник постійно працює разом із групою, яка або виробляє колективне
рішення, або приймає краще, незалежно від того, хто його автор.
Сучасні концепції лідерства.
Вище розглянуті теорії і концепції лідерства є класичними, або їх ще
називають традиційними. На сьогоднішній день розробляються сучасні концепції
лідерства, які намагаються поєднати традиційний і ситуаційний підходи, до них
відносять: концепцію атрибутивного лідерства, концепцію харизматичного
лідерства, концепцію перетворюючого лідерства [1].
Концепція атрибутивного лідерства. Ідея цієї концепції полягає в тому, що
атрибутивні "перешкоди" (приписування суб'єктивних причин поганої роботи
підлеглого й недостовірна інформація про нього, наприклад лінь, низька
відповідальність, слабкі здібності) часто спотворюють сприйняття керівника і
змушують його бути непослідовним у своїх діях щодо підлеглого. У результаті не
стільки лідер впливає на підлеглих, скільки відносини "лідер-підлеглі" впливають
на лідера. Така ситуація може призвести до звільнення працівника або керівника.
Якщо відносини адекватні ситуації (погляди і поведінка керівника в роботі з
підлеглими позитивно сприймається ними), то підприємство функціонує
ефективно і відбувається збагачення стосунків. У зворотному випадку
 13

відбувається погіршення стосунків, і, як наслідок, виникають конфлікти.

Адекватності відносин і ситуації можна досягти якщо і керівник і підлеглі
виносять уроки з вчинків один одного.
Концепція харизматичного лідерства. Харизматичний вплив - це вплив,
заснований не на логіці в діях, а на особистих якостях лідера: зовнішній й
внутрішній привабливості, іміджу, манери й стилю поведінки (мова, жести, пози) і
т.д. Харизма забезпечує можливість лідерові вести за собою людей, є джерелом
особистої влади над підлеглими. Харизма може бути позитивною, етичною
(Махатма Ган-ді, Мартін Лютер Кінг) і негативною (Йосип Сталін, Адольф
Гітлер).
Концепція перетворюючого (реформаторського) лідерства. Сутність
перетворюючого лідерства полягає у здібності лідера перетворювати нові бачення
вирішення проблем у дії послідовників та стимулювати їхній ентузіазм.
Лідер-реформатор надихає не харизмою, а творчим підходом до справи,
підкріпленим реальними минулими досягненнями, а не міфами. Відносини з
підлеглими будуються не за принципом "люблю-ненавиджу", а за принципом
"поважаю-розраховую". Послідовників при цьому надихають не короткострокові
цілі (заробіток, найшвидше виконання роботи), а довгострокова мета - розвиток
всієї групи. Відмінними рисами лідера-перетворювача є залучення підлеглих до
управління; активна участь у діяльності групи; постійне балансування між
прийняттям думки групи і домінуванням над нею.

1.2. Fundamental principles of leadership and personnel management

Лідерство та управління персоналом є ключовими аспектами успішного

функціонування будь-якої організації.
 14

Визначення візії та місії є ключовим етапом для керівництва організацією.

Ці аспекти встановлюють основний курс та цільові орієнтації компанії, що є
важливим для створення спільної спрямованості та досягнення успіху. Давайте
розглянемо це більш детально в контексті лідерства та управління персоналом.
Лідер відіграє критичну роль у визначенні візії організації, яка представляє
собою яскравий, чіткий та стимулюючий опис майбутнього. Це може включати
глобальні амбіції, стратегічні цілі та очікувані результати. Візія визначає
напрямок, яким організація прагне рухатися в подальшому. Однак не менш
важливою є визначення місії. Місія описує основну мету і значення організації. Це
те, для чого існує компанія, які цінності вона відстоює та які потреби вона
задовольняє. Місія є своєрідним компасом, який направляє діяльність організації
на кожному етапі її розвитку.
Завданням управління персоналом є забезпечення того, щоб кожен член
команди розумів і погоджувався з візією та місією компанії. Це означає активне
включення персоналу у формулювання цих елементів, роз'яснення їх значення та
стимулювання внеску. Управління повинно забезпечувати, що кожен працівник
розуміє, як його робота вписується у загальний контекст візії та місії. Це може
включати проведення тренінгів, створення чітких комунікаційних каналів та
постійне нагадування про цільові орієнтації компанії. Також важливо створити
середовище, в якому працівники відчувають свою причетність до великої картини
та їхній важливий внесок до досягнення спільних цілей.
Лідер, відповідаючи за розробку стратегій, має важливе завдання визначити
ефективні шляхи досягнення поставлених цілей та візії організації. Це включає в
себе аналіз зовнішнього середовища, оцінку внутрішніх ресурсів та
конкурентоспроможності. Лідер повинен бути стратегічним мислителем,
спроможним виявляти ключові фактори успіху та визначати стратегії, які
 15

найбільше сприятимуть досягненню мети. Це може включати розробку нових

продуктів, введення інновацій, розширення ринків або оптимізацію процесів.
Управління персоналом відіграє важливу роль у реалізації стратегій,
розроблених лідером. Визначення конкретних завдань та планів є ключовим
етапом у цьому процесі. Управління повинно розкрити стратегії на конкретні дії
та завдання для членів команди. Це може включати розподіл завдань, визначення
строків виконання, встановлення відповідальності та взаємодії між різними
підрозділами або співробітниками. Також важливо створити систему моніторингу
та звітності, щоб переконатися, що стратегії реалізуються ефективно.
Забезпечення зрозумілості завдань та їхньої відповідності стратегічним
цілям сприяє спрямуванню всієї команди на досягнення спільних цілей. Взаємодія
лідера та управління персоналом в цьому контексті визначає ефективність
стратегічного розвитку та його реалізації на практиці.
Лідер, відповідаючи за керівництво командою, повинен створювати
інспірируюче середовище, в якому члени команди можуть розвиватися та
максимально виявляти свій потенціал. Це передбачає створення атмосфери, яка
підтримує творчість, інновації та відкритий обмін ідеями. Лідер повинен бути
взірцем в управлінні власним розвитком, створюючи культуру, де навчання та
рост є невід'ємною частиною робочого процесу. Організація, де кожен відчуває,
що його внесок важливий та цінний, стає відкритим полем для розкриття
потенціалу кожного члена команди.
Управління персоналом має завдання створити ефективне командне
середовище, в якому кожен працівник відчуває свою важливість та взаємодіє з
іншими членами команди. Це включає в себе формування якісних комунікаційних
зв'язків між учасниками, створення позитивного робочого клімату та підтримку
взаємодії. Управління повинно допомагати вирішувати конфлікти, сприяти
співпраці та забезпечувати взаємодопомогу у команді. Спільні цілі та взаємне
 16

розуміння завдань формують ефективну командну динаміку, де кожен відчуває

свою роль у досягненні загальних цілей.
Спрямованість на розвиток особистості та підтримка взаємодії в команді
сприяють не лише ефективності виконання завдань, але й підвищують робочий
дух та залученість членів команди. Успішне керівництво командою включає в себе
сприяння особистісному росту, розбудову позитивного психологічного клімату та
створення умов для досягнення колективного успіху.
Лідер, який відповідає за мотивацію та визнання, визнає і розуміє
індивідуальні потреби та мотиватори своїх членів команди. Це включає в себе не
лише матеріальні стимули, але й розуміння особистих та професійних цілей
кожного працівника. Лідер повинен створити обстановку, де працівники
відчувають, що їхні зусилля цінуються та важливі для досягнення загальних цілей.
Це може включати в себе відзнаку за високі досягнення, надання можливостей для
самовдосконалення та розвитку, а також створення сприятливого робочого
середовища.
Управління персоналом застосовує різноманітні методи мотивації для
підтримки ефективності та задоволення працівників. Це може включати в себе
систему винагород та визнання за досягнення, надання можливостей для навчання
та професійного розвитку, а також створення прозорої системи кар'єрного
зростання. Важливим елементом є врахування індивідуальних особливостей та
побажань працівників, щоб мотивувати їх відданість та залученість до роботи.
Позитивна обратна зв'язок, конструктивне керівництво та надання можливостей
для самовираження сприяють підвищенню морального духу та продуктивності в
команді.
Врахування індивідуальних потреб та мотиваторів, а також надання
визнання за досягнення, є ключовими елементами ефективного керівництва в
контексті мотивації та задоволення працівників. Це не лише підвищує
 17

ефективність роботи, але й сприяє створенню позитивного робочого клімату, де

працівники можуть розвиватися та досягати великих результатів.
Ефективне лідерство передбачає забезпечення відкритої та ефективної
комунікації в середині організації, створюючи механізми, які дозволяють всім
розуміти спільні цілі та завдання. Це включає в себе регулярні зустрічі, брифінги,
електронні комунікаційні засоби та інші інструменти для передачі інформації.
Лідер повинен створювати відчуття відкритості та доступності, щоб члени
команди відчували, що їхні погляди та ідеї важливі. Зокрема, це може включати в
себе роз'яснення стратегій, наголошення на важливості кожного внеску та
сприяння відкритому обміну інформацією між всіма рівнями управління.
Управління персоналом передбачає здатність слухати, виражати ідеї та
інструкції чітко та зрозуміло. Це означає не лише передачу інформації, але й
активне слухання співробітників, врахування їхніх думок та врахування важливих
аспектів в комунікації. Керівництво повинно виявляти емпатію та розуміння
індивідуальних потреб та перспектив працівників. Чіткі та зрозумілі інструкції
створюють умови для виконання завдань без непорозумінь, а також підтримують
ефективну співпрацю всередині команди.
Таким чином, як для лідерства, так і для управління персоналом, ефективна
комунікація визначається відкритістю, чіткістю та взаєморозумінням. Це дозволяє
досягати спільних цілей, зберігаючи високий рівень внутрішньої координації та
залученості працівників до загальних завдань. Тому, ці принципи взаємодіють між
собою та створюють основу для ефективного лідерства та управління персоналом,
сприяючи досягненню успіху в діяльності організації.

1.3. The role of leadership in shaping an effective team

 18

Управлінське лідерство являє собою тип менеджменту, при якому менеджер

тісно пов'язує свої індивідуальні мотиви і цілі з організаційною діяльністю. Цей
зв'язок визначає емоційно-вольові реакції лідера і його оточення, створює
ситуацію, коли особистісні риси і звичні моделі поведінки набувають особливого
значення для ефективності розв'язання завдань, які стоять перед організацією і
менеджментом.
Управлінський лідер, виконуючи безліч соціальних ролей, повинен мати
різноманітні навички і відносини. Компетентність його як менеджера передбачає
особливу компетентність в розв'язанні найскладніших для менеджменту проблем:
- посиленні ролі і впливу менеджменту в ствердженні і розвитку певного
типу організаційної культури;
- побудова ефективної комунікації в організації;
- управління і використання потенціалу групової динаміки;
- формування робочих груп і команд;
- побудова коаліцій і розвиток партнерських відносин;
- сучасна реакція на динаміку зовнішнього середовища і управління
змінами. Важливим компонентом організаторської діяльності є професійне
мислення керівника-лідера, яке дозволяє знаходити оптимальні шляхи для
досягнення максимальних результатів і великих вигод при менших витратах і
зусиллях, приводить ідеї в дію. Керівник-лідер повинен мати наступні
характеристики мислення:
- володіти широтою мислення, здатністю передбачити перспективу; при
цьому спонукати мислити і своїх підлеглих, показувати особисту перспективу
кожного співробітника; виробляти нові ідеї, знаходити нові ресурси, аналізувати
фінансовий стан фірми;
- вирішувати практичні питання крізь призму наявних людських
можливостей;
 19

- швидко орієнтуватися в ситуаціях, що вимагають практичного

застосування знань людей;
- викликати стимулюючі мотиви діяльності, знаходити шляхи і способи
зацікавленості людей справою, матеріальні і моральні стимули;
- перш за все думати про успіхи всієї організації, допомагати співробітникам
в розкритті їхніх можливостей, здібностей, вести за собою силою авторитету
лідера, а не влади;
- постійно знаходитися в пошуку нетрадиційних підходів до розв'язання
виробничих завдань, долати межі уявлень, що склалися, про існуючі проблеми і
методи їх розв'язання;
- володіти абстрактним мисленням, інтуїцією щоб вдало вибрати час
прийняття рішення, виходу на ринок, використовувати етичні критерії в процесі
ухвалення рішень, передбачати наслідки;
- ухвалювати рішення в екстремальних ситуаціях, навіть в умовах дефіциту
інформації;
- мати високий ступінь здатності навчатися при формуванні
організаторських знань;
- критичний склад розуму, логічність і аргументованість критичних
зауважень;
- мати комунікативні здібності.
Команда — це ефективний засіб реалізації більш складних і важких
організаційних завдань. Перш ніж приступити до формування команди,
управлінський лідер повинен вдумливо проаналізувати ситуацію, що склалася, і
точно визначити мотиви і цілі, які спонукають його до формування команди.
Для ефективного функціонування команди управлінському лідеру потрібно
проведення послідовних змін процедури ухвалення рішень, розподілу
повноважень і відповідальності, виконання завдань. Він повинен модифікувати
 20

звичні моделі поведінки і стилі лідерства, сприяти в адекватній зміні

управлінських практик тим менеджерам, діяльність яких пов'язана з
функціонуванням команди.
Можна виділити наступні етапи діяльності управлінського лідера по
упровадженню команд в організаційну діяльність:
Попередній етап: діагностика і зміна стилів лідерства і управління,
підготовка організаційного середовища, встановлення цілей і завдань, вироблення
критеріїв оцінки, визначення напрямів і областей використання команд.
Етап формування команди: відбір претендентів, створення умов, розподіл
ролей.
Етап управління командами: постановка цілей, моніторинг і оцінка
діяльності, забезпечення умов розвитку. Лідер повинен визначити також свою
роль в майбутній команді. Він може створити команду, в якій стане членом, що
виконує чітко певні ролі і функції, а може ініціювати формування команди, в
діяльності якої сам безпосередньої участі брати не буде.
Особливість ролі управлінського лідера визначає коло завдань, що стоять
перед ним по формуванню команди. Якщо він планує стати членом команди, то
він зосереджує свої сили на створенні умов, прийнятних для її функціонування, а
також на процесах командного будівництва. Якщо ж він планує залишитися
лідером групи, не будучи її членом, то він концентрується на створенні умов, що
забезпечують максимально ефективне використання потенціалу командної
діяльності, а також залишає за собою функції моніторингу і оцінки
результативності діяльності команди. Він може виконувати обидві ролі одночасно,
знаходячись, наприклад, в команді стратегічного планування і залишаючись
управлінським лідером ряду команд на нижчих рівнях управління. У кожному разі
він виступає як агент змін, завдання якого — створити умови для ефективного
 21

функціонування команди, перш за все за рахунок затвердження спільності бачення

її місії і особливостей діяльності.
Вплив управлінського лідера на команду зумовлюють наступні
взаємозв'язані чинники:
- об'єктивні цілі і можливості управлінського лідера у формуванні і
управлінні командою;
- індивідуальні характеристики членів групи, їхні особисті мотиви,
компетентність і очікування;
- особливості стадії формування команди і процесів групової динаміки;
- організаційні цілі, стратегія, їхній зв'язок з цілями командної діяльності;
- вибір управлінським лідером відповідного способу підтримки команди.
Управлінський лідер здійснює свою діяльність по формуванню і управлінню
командою в наступних напрямах:
- надання допомоги членам команди в переорієнтації їхніх очікувань,
домінуючих мотивів поведінки і досвіду (з метою перенести прагнення підлеглих
з самореалізації на виконання єдиною завдання);
- сприяння членам команди в їхньому прагненні усвідомити себе як
команду, де всі мають загальні цінності і моделі поведінки;
- надання допомоги членам команди в усвідомленні ними ролі
взаємозалежності в досягненні успіху або в невдачах;
- підвищення ступеня довіри і взаєморозуміння між членами команди;
- постійне вдосконалення комунікації в самій команді.
Таким чином, можна виділити три основні сфери діяльності управлінського
лідера по формуванню і управлінню командою:
- створення команди;
- управління командними процесами;
- удосконалення діяльності команди.
 22

CHAPTER 2. PRACTICAL ASPECT OF LEADERSHIP AND

PERSONNEL MANAGEMENT IN A RETAIL COMPANY

2.1. Current state of human resource management in the retail company

ПАТ "Зоря» є однією з провідних компаній в області поліграфії і має

сучасну виробничу базу для створення високоякісної пакувальної, рекламної і
єтикеточної продукції.
Місією ПАТ "Зоря» є повне задоволення попиту споживачів області
виробництва виробів із пластмас і поліграфічної продукції. Головною метою
компанії є постійне підвищення якості товарів та послуг для задоволення потреб
споживачів, як в сфері поліграфії, так і в сфері ідентифікації тварин. В сфері
поліграфії підприємство. має повний спектр робіт, які дозволяють створювати
широкий асортимент друкарської продукції.
- рекламна поліграфія (листівки, буклети, проспекти, брошури, плакати,
листівки, календарі);
- пакувальна продукція (коробки для харчових продуктів, коробки для
новорічних прикрас, упаковка для парфюмерії, різноманітна конфігураця і дизайн
коробочок для новорічних подарунків);
- фірмові рекламні підставки під пивні келихи
В сфері ідентифікації тварин робот підприємства спрямована на те, щоб
споживачі отримали необхідні засоби для ефективного ведення аграрного бізнесу.
 23

ПАТ "Зоря» є національним виробником та дистриб’ютором сучасних засобів

ідентифікації тварин.
Також, поліграфічне підприємство розвиває передові технології і
впроваджує сучасне устаткування, забезпечуючи якість і
оперативність виконання таких робіт як: розробка дизайнів різноманітних
конструкцій пакувальної продукції; офсетний листовий друк; нанесення фольги
(тиснення); конгрев; висікання; виготовлення штампів; склеювання; флатовка.
Повний технологічний цикл дозволяє виробити максимально якісний продукт.
Тобто, підприємство ПАТ "Київська поліграфічна фабрика «Зоря» контролює
якість продукції від її розробки до виготовлення, продажу та після продажного
обслуговування.
Основними напрямками діяльності ПАТ "Зоря» є:
- виробництво та постачання пакувальної та етикетної продукції;
- виробництво та постачання засобів для ідентифікації тварин;
- дистрибуція електронних систем ідентифікації тварин.
Організаційна структура управління – це сукупність організаційно
впорядкованих відносин і зв’язків між ланками та рівнями керівництва. Головою
правління та генеральним директором підприємства підпорядковані директор з
маркетингу, заступник директора з маркетингу, заступник директора з маркетинг
по продажу, консультант генерального директора зі стратегії бізнес та науки,
начальник відділу бюджетування.
Організаційна структура ПАТ "Зоря» включає такі структурні підрозділи:
фінансовий відділ, відділ маркетингу, відділи реклами та дизайну, відділ з
продажу, виробничий відділ,технологічний відділ, відділ з контролю якості, відділ
постачання,склад готової продукції, склад паперу та матеріалів, підрозділ
логістики, цехи (глибокого та флексо-графського друку, офсетний та ремонтно-
механічний). Керівництво підприємства в особі голови - генерального директора,
 24

його заступника, директорів прагне до ділової досконалості свого підприємства і

розуміє, що для забезпечення ефективної діяльності в умовах ринкової економіки,
підвищення конкурентоздатності продукції і розширення ринків збуту необхідна
чітка система управління підприємством.
Організаційна структура ПАТ «Київська поліграфічна фабрика
«Зоря» – це система органів управління та структурних підрозділів
підприємства, що містить назви органів управління та структурних підрозділів,
відображає розподіл повноважень між структурними підрозділами та їх
підпорядкованість і дає змогу оптимізувати процес прийняття рішень, пов’язаних
з виконанням поставлених завдань та цілей.
ПАТ «Зоря» має складну розгалужену організаційну трирівневу систему
управління, яка містить у собі три управлінські структури: загальні збори; -
наглядова рада; - генеральний директор. Ця структура передбачає розмежування
повноважень та передачу відповідальності за прийняття рішень за функціями по
вертикалі. В структурі ПАТ «Зоря» є підрозділи, що забезпечують реалізацію
таких основних функцій його діяльності:
1. Розробка пакувальної та етикетної продукції та засобів для
ідентифікації тварин і впровадження у виробництво нових технологій.
2. Виробництво, контроль та нагляд за якістю поліграфічної продукції,
що випускається;
4. Маркетинг та реалізація поліграфічної продукції.
5. Будівництво, оновлення та розширення виробничих фондів.
Організаційна структура ПАТ «Зоря» є лінійно-функціональною, така
структура є найбільш поширеною в даний час. Вона вдало поєднує лінійні
підрозділи, що виконують весь обсяг основної економічної діяльності, з відділами
та службами, що реалізовують конкретні функції управління в масштабах всієї
організації (планування, виробництво, фінанси, маркетинг, кадри). Передача
 25

поточного управління керівникам лінійних підрозділів і функціональний розподіл

управлінської діяльності організації в цілому дозволяють вищому керівництву
зосередитися на вирішенні стратегічних проблем розвитку підприємства,
забезпечити найбільш раціональну взаємодію з зовнішнім середовищем.
Організаційна структура набуває певний стратегічний потенціал, а менеджмент -
умови його реалізації.

2.2. Tools and methods for effective personnel management in the company

Суть системи управління персоналом ПАТ "Зоря» є робота з персоналом,

відповідно до концепції розвитку поліграфічного підприємства (рис. 2.1).

СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

ПАТ «ЗОРЯ»

Мета полягає в досягненні оптимального вирівнювання процесів оновлення та збереження

чисельного та якісного складу персоналу, щоб вони відповідали потребам підприємства,
вимогам чинного законодавства та стану ринку праці.

ОБ’ЄКТ УПРАВЛІННЯ ПРОЦЕС УПРАВЛІННЯ

ПЕРСОНАЛ ПЕРСОНАЛОМ
Мотивація Принципи менеджменту
Здібності Методи
Інтелект управління
Цінності Функції управління
Компетентність Організаційна структура
Інноваційність Технології менеджменту
Потенціал
 26

Рис. 2.1 Система управління персоналом ПАТ «Зоря»

Управління персоналом ПАТ "Зоря» в функціональному відношенні

включає ряд найважливіших елементів, схематично відображених на рис. 2.2.
Елементи управління персо
ПАТ «Зоря»

Система Політика
ПідвищенняОрганізація
просування заробітної
поЗалучення,
праці
кваліфікації
службі Визначення
Планування
праці,
відбір загальної
потреби
управління
та оцінка стратегії
ввитратами
персоналі
персоналу на підприємства
з урахуванням
персонал кадрового резерву

Рис.2.2 Елементи управління персоналом ПАТ "Зоря»

 27

Одним з найважливіших елементів є визначення загальної стратегії

управління персоналом. Вона розвиває і деталізує ділові, корпоративні стратегії
поліграфічного підприємства та підпорядковані завданню їх реалізації. Стратегія
управління персоналом ПАТ "Зоря» – залучення висококваліфікованих
працівників, постійне підвищення їх професійної майстерності та створення
привабливих умов праці для забезпечення конкурентоспроможності, стабільності
та надійності підприємства.
Система управління на ПАТ «Зоря» будується на таких принципах:
- Вагомість (люди є ключовою і найбільш цінною складовою
підприємства);
- Обґрунтованість (будь-які рішення та дії щодо персоналу повинні
прийматися та реалізовуватися тільки для підвищення ефективності діяльності
поліграфічного підприємства);
- Системність (будь-які рішення та дії щодо персоналу повинні
прийматися та реалізовуватися тільки з урахуванням усіх елементів управління);
- Об’єктивність оцінки (підприємство гарантує, що оцінка кожного
працівника та кандидатів на посади здійснюється об’єктивно. Під об’єктивністю
мається на увазі, що оцінювання кожного працівника чи кандидата на посаду
здійснюється за єдиними критеріями, відповідно до встановлених процедур
оцінювання та максимально незалежно від суб’єктивних суджень керівників,
працівників тощо);
- Націленість на результат (усі відділи, фахівці та керівники повинні
мати чітко визначений результат їхньої діяльності й усі працівники мають
прагнути його досягти. Саме цей результат є критерієм оцінки досягнення успіху,
а також це єдиний критерій, на якому базується система стимуляції та мотивації
персоналу ПАТ "Зоря»);
 28

- Постійний особистий розвиток та забезпечення самореалізації

працівників (розвиток підприємства прямо залежить від розвитку та самореалізації
його працівників);
- Відповідність матеріальної винагороди кваліфікації та рівню
особистої участі в діяльності підприємства (система матеріальної винагороди
працівників враховує не тільки кваліфікацію працівника, а й сприяє збільшенню
рівня його особистої участі в діяльності підприємства).
В системі управління персоналом ПАТ «Зоря» сформульовані вимоги до
керівників і співробітників, специфічні для різних функціональних напрямків. Ці
вимоги зафіксовані в функціональних компетенціях. На рівні керівників
функціональні компетенції полягають в наступному. Робота з персоналом
розглядається як пріоритетне завдання кожного керівника структурних підрозділів
ПАТ «Зоря»." Керівники підрозділів беруть активну участь у прийнятті всіх
кадрових рішень і транслюють цю установку своїм підлеглим. Керівники несуть
відповідальність за реалізацію загальних стандартів управління персоналом. Крім
того, на керівників покладено обов'язок сприяти працівникам у розвитку своїх
професійних навичок і умінь.
Керуючий вплив на діяльність ПАТ "Київська поліграфічна фабрика «Зоря»
здійснюється за допомогою методів управління. Як було зазначено в Розділі 1,
методи управління - це способи здійснення управлінських дій на персонал для
досягнення цілей управління організацією. Розрізняють: економічні,
адміністративні та соціально-психологічні методи управління, які відрізняються
способами і результативністю впливу на персонал.
Проаналізуємо в таблиці 2.1 застосовувані методи управління на ПАТ
«Зоря».

Таблиця 2.1 Методи управління персоналом на ПАТ «Зоря»

 29

Група методів Види методів використання Рівень %

менеджменту використува
ння
1.1.Дисциплінарна відповідальність і Вищий 4
Адміністративні стягнення
1.2.Посадові інструкції Вищий 10
1.3. Статут і організаційна структура Вищий 7
1.4. Накази, розпорядження, вказівки, Вищий 10
інструкції
Економічні 2.1.Система заробітної плати Середній 25
2.2.Система преміювання Середній 10
2.3.Матеріальна допомога Середній 5
2.4.Матеріальні пільги і привілеї Середній 7
Соціально- 3.1. Переконання Низовий 5
психологічні 3.2. Хвала і осуд Низовий 10
3.3.Примус, спонукання Низовий 7

Серед адміністративних методів на ПАТ «Зоря» використовуються

дисциплінарна відповідальність і стягнення, посадові інструкції, статут і
організаційна структура, накази, розпорядження, вказівки, інструкції. Економічні
методи представлені системою заробітною плати, системою преміювання,
матеріальною допомогою, матеріальними пільгами. Серед соціально-
психологічних методів на поліграфічному підприємстві використовуються
переконання, похвала, осуд, примус, спонукання.
У процесі управління на ПАТ «Зоря» використовуються такі основні види
документів: постанови, накази, розпорядження, вказівки, статути, положення,
інструкції, рішення, акти, приписи, протоколи, листи, доповіді, висновків,
стенограми, протоколи, зведення, плани. З метою раціональної організації потоків
документованої інформації їх необхідно регламентувати, вказуючи при цьому
конкретного одержувача, відправника та номенклатуру документів.
Таким чином, система управління персоналом на ПАТ «Зоря» організована
на досить високому рівні, використовуються в основному економічні методи
управління.
 30

Слід також зазначити, що рівень оплати праці працівників ПАТ «Зоря»

значно вищий за мінімальну заробітну плату по Україні в цілому майже в 2 рази, і
трохи вищий за середньомісячну заробітну плата по поліграфічної галузі.
В процесі управління персоналом на ПАТ «Зоря» звертає особливу увагу на
процес відбору кадрів, що включає в себе процес вивчення психологічних і
професійних якостей працівника з метою встановлення його придатності для
виконання обов'язків на певному робочому місці або посаді і вибору з сукупності
претендентів найбільш підходящого з урахуванням відповідності його
кваліфікації, спеціальності, особистих якостей і здібностей характеру діяльності,
інтересам ПАТ «Зоря» і його самого. Але, слід відзначити, що ПАТ «Зоря»
використовує спрощену відбіркову процедуру, що пояснюється неможливістю
відшкодування значних фінансових ресурсів на проведення серйозних заходів
пошуку та відбору персоналу.
Навчання керівників і фахівців здійснюється як безупинний процес
протягом усього періоду їхньої роботи. На ПАТ «Зоря» рішення про прийом на
роботу приймає керівник фірми, на основі особистої співбесіди, наявних
характеристик та рекомендацій здобувача. Головна мета співбесіди - знайомство
та аналіз досвіду претендента, його досягнень, оцінка індивідуальних якостей -
загальної ерудиції, глибини розуміння проблем, комунікативних здібностей,
цілеспрямованості.
Система управління персоналом ПАТ «Київська поліграфічна фабрика
«Зоря» включає в себе розвиток персоналу. На основі даних поліграфічного
підприємства, було виявлено, що однією з головних складових розвитку
персоналу вважається наявність на підприємстві стратегії розвитку персоналу, яка
включає в себе певні складові, такі як:
‐ здійснення професійної підготовки персоналу;
‐ організація виробничої адаптації персоналу;
 31

‐ забезпечення повного використання здібностей;

‐ оцінювання персоналу;
‐ формування позитивного ставлення персоналу до організації.
Основним фундаментом бізнес-стратегії ПАТ «Зоря» має бути професійне
зростання і розвиток кар'єри співробітників. Розглянемо процес професійного
навчання кадрів на ПАТ «Зоря».
Професійне навчання кадрів ПАТ «Зоря» спрямоване на підвищення якості
професійного складу працівників, носить безперервний характер і проводиться
протягом їх трудової діяльності з метою поступового розширення та поглиблення
знань, умінь та навичок відповідно до вимог виробництва. Процедурою організації
професійного на- вчання займається відділ кадрів.
Розглянемо види професійного навчання для керівників і спеціалістів на
ПАТ «Зоря» (табл. 2.2).

Таблиця 2.2 Види професійного навчання на ПАТ «Зоря»

Класифікаційна Види навчання відповідно до класифікаційної ознаки
ознака
- внутрішнє - готується і проводиться працівниками підприємства;
- зовнішнє - готується і проводиться із залученням
зовнішніх фахівців, навчальних закладів;
Залежно від учасників
- самонавчання - готується і проводиться працівником самостійно
процесу навчання
при консультаційній та методичній допомозі з боку навчальних
закладів підвищення кваліфікації.

Залежно від - з відривом від виробництва - під час проходження навчання

поєднання учбового працівник звільняється від своїх обов'язків;
процесу і роботи на - без відриву від виробництва - під час навчання працівник
підприємстві суміщає його з виконанням своїх основних обов'язків.
 32

Залежно від цільового - перепідготовка - навчання працівника, що має освіту, нової

призначення необхідної спеціальності (професії);
- підвищення кваліфікації - отримання працівником нових знань,
умінь і формування у нього нових навиків в рамках своєї
професії, спеціальності;
- стажування проводиться на споріднених підприємствах, у
ВУЗах, наукових організаціях, за кордоном з метою освоєння
кращого досвіду в роботі;
- навчання в цільовій аспірантурі - проводиться для вирішення
наукових проблем, підвищення рівня науково-педагогічної
кваліфікації.
Залежно від часу - короткострокове - навчання не більше 5 днів;
навчання - середньострокове - навчання не більше 6 місяців;
- довгострокове - навчання більше 6 місяців.
Залежно від кількості - індивідуальне;
учасників навчання - групове.

Отже,в компанії існує досить широкий спектр видів професійного навчання.

Однією з головних проблем, яка гальмує професійне навчання працівників
на ПАТ «Зоря» є низька відповідальність роботодавців за рівень професіоналізму і
кваліфікації працівників, а також небажання виділяти на це кошти. В Україні
обов'язки, щодо фінансування професійного навчання, покладаються тільки на
роботодавця, тому значна кількість підприємств не має можливості підвищувати
кваліфікацію персоналу відповідно до вимог сучасного виробництва.

Перешкодою у розвитку системи професійного навчання є неякісна

організація навчання та підготовки персоналу, відсутність ефективної системи
стимулювання просування по службі. Навіть, коли роботодавці створюють умови
для професійного навчання, працівники часто відмовляються проходити курси
підвищення кваліфікації, особливо, якщо це відбувається в неробочий час.
Отже, суть системи управління персоналом ПАТ "Зоря» полягає в роботі з
персоналом, відповідно до концепції розвитку поліграфічного підприємства,
спрямована на залучення висококваліфікованих працівників, постійне підвищення
 33

їх професійної майстерності та створення привабливих умов праці для

забезпечення конкурентоспроможності, стабільності та надійності підприємства.
Система управління персоналом на ПАТ «Зоря» організована на досить високому
рівні, використовуються в основному економічні методи управління. Однією з
головних проблем, яка гальмує професійне навчання працівників на
поліграфічному підприємстві є низька відповідальність роботодавців за рівень
професіоналізму і кваліфікації працівників.
Організаційна структура управління представляє собою сукупність певним
чином пов'язаних між собою управлінських ланок. Вона характеризується
кількістю органів управління, порядком їх взаємодії та функціями, які вони
виконують. Головне призначення організаційної структури - забезпечити
ефективну діяльність управлінського персоналу. До його складу на підприємстві
входять: керівник підприємства, керівники підрозділів, фахівці, обслуговуючий
персонал (технічний). В рамках структури управління протікає управлінський
процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого
розподілені задачі і функції управління, а отже - права і відповідальність за їх
виконання [15, с.15]. Формування організаційної структури підприємства повинно
спрямовуватися на забезпечення ефективної діяльності підприємства, на
здійснення та запровадження нових, а також зміну старих підходів до управління
структурою підприємства.
У ПАТ «Зоря» існує ієрархія (піраміда) управління з диференціацією по
рангу командної влади, компетенції прийняття рішень, авторитету, положенню:
вищий, середній і низовий рівні управління. Ієрархія управління - інструмент для
реалізації цілей фірми і гарантія збереження системи. Чим вищий ієрархічний
рівень, тим більше обсяг і комплексність виконуваних функцій, відповідальність,
частка стратегічних рішень і доступ до інформації. До вищого рівня управління
відноситься директор. До середнього рівня управління: фінансовий директор,
 34

директор виробництва, директор з розвитку,комерційний директор, директор з

реклами. До низової ланки управління відноситься директор господарського
відділу, головний бухгалтер.
В таблиці 2.3 наведемо розподіл керівників підприємства за рівнями
менеджменту.

Таблиця 2.3 – Розподіл керівників ПАТ «Зоря» за рівнями менеджменту

Рівень менеджменту Чисельність, осіб Питома вага, %
Вищий 1 11,11
Середній 5 55,56
Низовий 3 33.33
Всього: 9 100,00

Зоря» відносяться до середнього рівня управління. Керівник підприємства

вищого рівня забезпечує інтереси і потреби власника поліграфічного
підприємства, виробляє політику організації та сприяє її практичної реалізації.
Керівники середнього рівня управління забезпечують реалізацію політики
функціонування організації, розробленої вищим керівництвом, і відповідають за
доведення більш детальних завдань до підрозділів і відділів, а також за їх
виконання. Керівники низового рівня управління відповідають за доведення
конкретних завдань до безпосередніх виконавців.
Отже, організаційна структура ПАТ «Зоря» є передумовою ефективного
функціонування всіх підсистем підприємства, а також основою досягнення його
стратегічних цілей. При цьому, в рамках структури управління протікає
управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між
учасниками якого розподілені задачі і функції управління, а отже - права і
відповідальність за їх виконання. В контексті цього, доцільно дослідити рівень
мотивації персоналу як величини, що характеризує мотивованість персоналу до
праці для досягнення особистих цілей та цілей підприємства. Порівняння
 35

результатів діяльності ПАТ «Зоря» та показників рівня мотивації праці дозволить

визначити напрям вдосконалення методів управління персоналом. Показник рівня
мотивації персоналу дає уявлення про ступінь участі персоналу у прийнятті
рішень, плануванні, контролі та оцінці результатів діяльності, про рівень
децентралізації управління, спрямованість системи мотивації на досягнення
особистих чи колективних цілей, що дозволяє визначити основні напрями
вдосконалення системи управління персоналом підприємства.

2.3. Development of a strategy for implementing management approaches in

the business context

Аналіз ефективності персоналу на господарську діяльність поліграфічного

підприємства починається з вивчення забезпеченості підприємства працівниками
за кількістю, структурою, кваліфікацією і культурно-освітнім рівнем та
характеристики руху робочої сили. Метою такого аналізу є виявлення внутрішніх
резервів економії робочої сили у зв’язку з більш раціональним розміщенням
працюючих, їхнім завантаженням і використанням відповідно до отриманої
професії, спеціальності і кваліфікації.
Система управління персоналом поліграфічних підприємств повинна бути
сформована на базі сучасних принципів, які дадуть змогу таким підприємствам
досягати як загальних цілей у межах вибраних ринків, так і високого рівня
прихильності працівників Ефективна система управління персоналом - це робота з
персоналом, у відповідності до концепції розвитку підприємства.
В контексті цього, була проведена діагностика системи управління
персоналом на ПАТ «Зоря» з метою внесення коректив у діючу систему
управління. Завдяки їй була отримана повна картина вже сформованої системи
управління персоналом та схеми навчання та виявлено її слабкі місця, а саме:
 36

‐ недооцінка ролі участі персоналу в прийнятті рішення та в плануванні

діяльності підприємства;
‐ низька відповідальність керевництва за рівень професіоналізму і
кваліфікації працівників.
‐ відсутність креативних методів упавління персоналом на підприємстві .
На основі проведеного аналізу, запропоновано заходи удосконалення
системи управління персоналом на ПАТ «Зоря» (табл. 2.4)

Таблиця 2.4 – Заходи удосконалення системи управління персоналом на

ПАТ «Зоря»
Напрями Засоби
Удосконалення організаційноїЗапропоновано в загальну організаційну структуру
структури управління ПАТ внести зміни у відділі кадрів та створити відділ
«Київська поліграфічна фабрика управління персоналом
«Зоря» Розробка «Положення про відділ управління
персоналом»
Розробка «Кодексу корпоративної культури та
організаційної поведінки».
Вдосконалення процесу навчання, Побудова системи навчання
підготовки та перепідготовки Розробка тренінгу «Креативний менеджмент»
персоналу
Поліпшення інформаційного Запровадження програмний продукт ISF -7 -
забезпечення ПАТ «Зоря» систему управління персоналом та кадрового обліку
«ISF-Персонал».

Ефективне використання персоналу ПАТ «Зоря» можна забезпечити,

вдосконаливши організаційну структуру. Запропоновано в загальну організаційну
структуру внести зміни у відділі кадрів та створити сучасний відділ управління
персоналом (рис. 2.3).
 37

Відділ управління персоналом

ПАТ «Зоря»

Спеціаліст з навчання
та розвитку персоналу Спеціаліст з підбору та
адаптації кадрів

Спеціаліст з комунікацій Сектор соціального розвитку

та стимулювання працівників

Рис. 2.3 Організаційна структура відділу управління персоналом ПАТ

«Зоря» (вдосконалена)

Основне завдання директору відділу управління персоналом буде полягати у

формуванні сильної команди всередині підрозділу. Директор несе індивідуальну
відповідальність за якість команди в своєму підрозділі; відповідає за утримання
цінних членів своєї команди, надаючи їм мотиваційні і кар'єрні можливості;
відповідає за підтримання іміджу ПАТ «Зоря» всередині підприємства і за його
межами;у співпраці з підрозділом по роботі з персоналом забезпечують наявність
перспективних кандидатів на ключові позиції в своєму підрозділі, в тому числі - за
рахунок постійного пошуку кращих кандидатів на ринку.
Основним завданням керівника відділу управління персоналом буде
формування сильної команди всередині підрозділу. Він несе індивідуальну
відповідальність за якість своєї команди, забезпечуючи збереження цінних
співробітників та надаючи їм мотиваційні та кар'єрні можливості. Керівник також
відповідає за утримання позитивного іміджу ПАТ «Зоря» як всередині
підприємства, так і за його межами. У співпраці з підрозділом по роботі з
персоналом, вони забезпечують наявність перспективних кандидатів для
 38

ключових позицій у своєму підрозділі, включаючи постійний пошук талановитих

кандидатів на ринку.
Для досягнення ефективного управління персоналом на ПАТ «Зоря»,
важливо встановити систему, яка буде регламентована "Положенням про відділ
управління персоналом". Цей документ повинен включати наступні розділи [42]:
1. Загальні положення. Відділ управління персоналом визнається як
автономний структурний підрозділ апарату.
2. Задачі відділу: Цей розділ визначає завдання, спрямовані на забезпечення
кадрового забезпечення, формування стабільного трудового колективу, зниження
текучості персоналу та зміцнення трудової дисципліни.
Підзадачі відповідних підрозділів (відділу кадрів, сектору навчання та
розвитку і т.д.) включають:
- розробка та впровадження кадрової політики відповідно до внутрішніх
стандартів та концепцій управління персоналом;
- створення та утримання інформаційно-аналітичної бази для ухвалення
рішень щодо управління персоналом;
- організація безпечних умов праці та забезпечення матеріального та
морального стимулювання працівників.
3. Функції відділу управління персоналом на ПАТ «Зоря» визначаються
відповідно до поставлених перед ним завдань [36]:
- розробка та реалізація комплексу планів і програм розвитку персоналу
підприємства;
- прогнозування і планування потреб в персоналі, участь у рішенні завдань,
пов'язаних із задоволенням кожного працівника умовами, характером і змістом
роботи, а також поліпшення якісного складу персоналу;
- формування резерву кадрів на основі аналізу загальної потреби в персоналі
і політики планування кар'єри;
 39

- організація навчання персоналу, включаючи методи діагностики та оцінки

ефективності персоналу, адаптацію нових працівників та підвищення кваліфікації;
- забезпечення соціальної рівноваги, включаючи проведення психологічного
тестування персоналу та контроль за адаптацією працівників у підприємстві;
- підвищення ефективності роботи персоналу через раціоналізацію структур
і штатів, управління дисципліною;
- забезпечення відповідності нормам трудового законодавства у роботі з
кадрами;
- консультування та надання рекомендацій керівництву підприємства щодо
правомірного захисту від протиправних дій щодо діяльності підприємства;
- вдосконалення системи оплати і стимулювання працівників, включаючи
розподіл персоналу за категоріями, розробку форм оплати, компенсаційних
пакетів та оцінку ефективності праці.
4. Права відділу управління персоналом виражаються у повноваженнях
начальника відділу кадрів і його працівників, що визначаються посадовими
інструкціями, затвердженими керівником підприємства. Серед основних прав
відділу кадрів можуть бути наступні [25]:
- вносити пропозиції керівництву щодо удосконалення діяльності
підприємства та інших структурних підрозділів. Брати участь у підготовці
перспективних планів розвитку підприємства та складанні його бюджетів;
- запитувати в межах встановленого регламенту та затверджених форм
необхідні офіційні документи. Контролювати розстановку та правильність
використання працівників, стан трудової дисципліни у підрозділах підприємства;
- залучати до роботи консультантів, фізичних і юридичних осіб за умови
дотримання затвердженого бюджету та укладання відповідних угод;
- вносити керівнику пропозиції щодо заохочення або застосування
передбачених законом дисциплінарних заходів до працівників підприємства, що
 40

винні у порушенні законодавства, рішень органів управління підприємства,

наказів і розпоряджень вищого керівництва та інших нормативних актів
підприємства.
Відповідальність відділу управління персоналом обговорюється у контексті
відповідальності керівника відділу кадрів та його підлеглих, залежно від їхніх
посадових обов'язків, а також загальної відповідальності відділу кадрів. Згідно з
«Положенням про відділ управління персоналом», відділ управління персоналом
має виконувати функції системи управління персоналом. Це передбачає
проведення ряду заходів, таких як підвищення кваліфікації працівників,
отримання нових навичок і умінь, використання інноваційних методів у роботі та
формування єдиної команди. Ці заходи спрямовані на досягнення цілей
підприємства в подальшому.
З метою збільшення підтримки політики ПАТ «Зоря» серед працівників,
відділ управління персоналом планує розробити "Кодекс корпоративної культури
та організаційної поведінки". Введення цього Кодексу передбачає виконання
трьох ключових функцій [10]:
- інтеграція організації: спрямована на підвищення узгодженості та
взаєморозуміння між співробітниками, зміцнення внутрішніх зв'язків усередині
організації, і створення більш визначеної організаційної середи;
- формування очікуваних норм життєдіяльності колективу: визначає
необхідні правила, які регулюють фактичну поведінку співробітників,
встановлюючи звички та традиції;
- підтримка адаптації новачків: спрямована на полегшення та прискорення
адаптації нових працівників, допомагаючи їм зрозуміти та прийняти корпоративну
культуру організації. На етапі підбору нові працівники будуть ознайомлені з
правилами, визначеними в Кодексі корпоративної культури та організаційної
 41

поведінки, щоб оцінити відповідність їх очікуванням і визначити, наскільки ці

правила відповідають їхній особистій культурі або можливим проблемам.
Коли правила набувають такого рівня освоєння, що стають сталою
практикою, вони можуть бути виключені з Кодексу як зайві, оскільки вже
закріпилися в звичках. Отже, розроблений Кодекс ПАТ «Зоря» стане важливою
складовою корпоративної культури та інструментом для регулювання
організаційної поведінки персоналу, сприяючи швидшій адаптації працівників до
умов організації. Положення, визначені в Кодексі, при регулярному їх дотриманні
співробітниками, стануть звичкою з часом і не будуть суперечити їхнім
переконанням. Таким чином, розроблений план заходів сприятиме успішному
впровадженню кодексу корпоративної культури [41].
Отже, єдність колективу та керівництва, атмосфера довіри, комунікативна
компетентність менеджерів та теплий психологічний клімат – це лише деякі з
компонентів, за яких навіть найскладніші проблеми можуть бути вирішені
колективно.
Наступним кроком у стрімкому підвищенні конкурентоспроможності ПАТ
«Зоря» є розробка заходів для вдосконалення процесу навчання, підготовки та
перепідготовки персоналу. Побудова ефективної системи навчання є
трудомістким завданням, особливо через тимчасові та фінансові витрати. Тому всі
працівники, особливо керівники вищої і середньої ланки, повинні чітко розуміти
цілі та завдання підготовки персоналу і відзначати його важливість для успішного
функціонування компанії.
Проведення бізнес-тренінгів передбачає практичне використання отриманих
знань, вмінь і навичок для стимулювання творчого мислення, оптимізації процесів
управління підприємством та підвищення задоволеності клієнтів. Загалом, система
навчання повинна бути налаштована з урахуванням індивідуальних потреб
 42

окремих співробітників, цільових груп та відділів, керівного персоналу компанії і

працівників, які входять до кадрового резерву.
Впровадження запропонованих заходів дозволить ПТ «Зоря» здобути статус
компетентної організації, що успішно використовує інтелектуально-творчий
потенціал свого персоналу, володіє унікальним комплексом організаційних знань і
розглядає розвиток ключових компетенцій як ключовий фактор стійкої
конкурентної переваги.
Метод тренінгу виявляється досить привабливим та ефективним для
навчання персоналу ПАТ «Зоря». Цей підхід, використовуючи рольові ігри та
вирішення нестандартних задач, дозволяє змінити поведінку та отримати нові
професійні навички. Тренінг відноситься до активних методів навчання, що
розширює потенціал кожного фахівця та відкриває нові професійні можливості.
Саме через це ефективність активних методів навчання суттєво перевищує
традиційні підходи. Тренінгові програми мають включати елементи, які
стимулюють нестандартне, інноваційне та креативне мислення та розв'язання
завдань [23].
Бізнес-тренінг – це метод інтенсивного та активного навчання, спрямований
на розширення знань і вмінь працівників підприємства, розвиток особистих і
професійних навичок, включаючи навички колективної роботи та творчого
вирішення конкретних завдань. Головною метою бізнес-тренінгів є навчання
сучасним бізнес-технологіям, необхідним для ефективної конкуренції на ринку.
Значущим є усвідомлення розриву між існуючими знаннями персоналу та
необхідністю отримання ними нових, стійких навичок.
З урахуванням цього, пропонується розглядати тренінги як початковий етап
в процесі впровадження системи корпоративного навчання. Процес створення
ефективної системи навчання складається з трьох послідовних етапів. По-перше,
керівництво підприємства визнає необхідність застосування прогресивних методів
 43

навчання та починає використовувати тренінги. Наступним кроком є розробка

програм розвитку персоналу, які передбачають регулярний комплекс навчальних
заходів, спланованих наперед.
На завершальному етапі, за умови розуміння важливості ролі кадрового
потенціалу, відбувається створення комплексної системи корпоративного
навчання, яка є наразі найбільш вдосконаленою формою розвитку професійних та
особистих навичок персоналу.
Оцінка ефективності навчання працівників визначається за допомогою
критеріїв результативності, що представлені в табл. 2.5.

Таблиця 2.5 – Критерії результативності навчання

Критерій Коментарі
Співробітник Визначення здійснюється шляхом проведення анкетування,
висловлює задоволення а після цього проводиться аналіз і розрахунок ефективності за
від отриманих знань та даним критерієм, виявлення причин незадоволеності та
навичок. формулювання висновків.
Отримані знання, Для оцінки цього критерію використовується спеціальна
навички і вміння форма звіту по навчанню, яка дозволяє визначити рівень
відповідають потребам розвитку необхідних знань, навичок і вмінь.
співробітника.
Запропоновані З урахуванням отриманих знань, навчений співробітник
удосконалення в вносить пропозиції щодо поліпшення як своєї власної
професійній діяльності діяльності, так і роботи організації в цілому. Ці пропозиції
виявилися ефективними. подальше оцінюються з точки зору їхньої ефективності.
Діяльність Ефективність оцінюється через такі показники, як підвищення
співробітника, який норм виробітку, зростання продуктивності, скорочення часу
пройшов навчання, є на виконання завдань/проектів, зменшення фінансових витрат
результативною. на виконання проекту, збільшення обсягу продажів та інші.
Керівник задоволений Приблизно через місяць після завершення навчання
результатами навчання, проводиться оцінка за допомогою спеціальної анкети, яка
виявленими у діяльності враховує результативність проходження навчання.
співробітників

Зокрема, нові та важливі завдання, що стоять перед кадровою службою,

включають в себе навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовку
працівників. Основною метою цих завдань є формування конкурентоздатного
 44

персоналу, і вони вимагають від служби розробки та реалізації стратегій навчання

та розвитку кадрів.

CONCLUSIONS

В результаті дослідження напрямів підвищення ефективності системи

управління персоналом на підприємстві можна зробити такі висновки.
Управління персоналом є сукупністю принципів, механізмів, методів і форм
впливу на створення, розвиток і використання співробітників компанії, що
реалізуються як ряд взаємозалежних напрямків і видів діяльності. В контексті
цього виходить, що управління персоналом одночасно є системою організації,
процесом і структурою.
 45

Управління персоналом здійснюється за допомогою різних методів

(способів) впливу на співробітників та технологій. Виокремлено три групи методів
управління персоналом організації: адміністративні, економічні та соціально-
психологічні. Всі розроблені технології розділено на кілька груп (традиційні,
галузеві, професійні та інноваційні) залежно від кінцевої мети, масштабів
застосування або походження.
Економічна ефективність у сфері управління персоналом означає
досягнення цілей організації шляхом використання співробітників за принципом
економічної витрати обмежених ресурсів. Цей принцип реалізується при найбільш
сприятливому співвідношенні між результатом праці і масштабом його
використання (продуктивність праці) і відповідно при найбільш сприятливому
співвідношенні між результатом праці персоналу і витратами на персонал
(економічність праці).
ПАТ "Зоря» є однією з провідних компаній в області поліграфії і має
сучасну виробничу базу для створення високоякісної пакувальної, рекламної і
єтикеточної продукції. Система управління персоналом на ПАТ «Зоря»
організована на досить високому рівні, використовуються в основному економічні
методи управління. Однак, вона має певні недоліки. Також, однієї з головних
проблем, яка гальмує професійне навчання працівників на поліграфічному
підприємстві є низька відповідальність роботодавців за рівень професіоналізму і
кваліфікації працівників. ПАТ «Зоря» має складну розгалужену організаційну
трирівневу систему управління, спрямованої на досягнення позитивних
результатів у розвитку бізнесу на основі поєднання цілей бізнесу та реалізації і
розвитку працівниками компанії їх професійних та особистісних талантів.
Ефективна система системи управління персоналом має бути гнучкою,
здатною змінювати зміст, методи та організаційні форми згідно з потребами
підприємства і ситуацією, яка складається на ринку праці.
 46

REFERENCES

1. Балановська Т.І. Методи управління персоналом в сучасних умовах /

Т.І. Барановська // Науковий вісник НАУ. 2019. № 7–8. С. 50–52;
2. Бісвас П.Ч.Сучасні технології управління персоналом на вітчизняних
підприємствах/ П.Ч. Бісвас // Маркетинг в Україні. 2018. № 3. С. 36–39;
 47

3. Галушко В.П. Сучасні методи в системі управління персоналом / В.П.

Галушко, І.А. Міщенко // Міжнародний збірник наукових праць. 2017. № 1 (13). С.
6–12;
4. Герасименко О. Ефективність управління персоналом на малому
підприємстві: індикатори стану та пріоритетні напрями підвищення/
О.Герасименко // Вісник Київського національного університету імені Тараса
Шевченка. Економіка. 2019. № 7 (172). С. 29–37.
5. Гризовська Л.О. Актуальні проблеми управління розвитком персоналу
/ Л.О. Гризовська // Вісник Хмельницького національного університету. 2011. № 5.
Т. 2. С. 192–196;
6. Грузіна І. А. Проблеми розвитку персоналу в системі стратегічного
управління підприємством: монографія / І. А. Грузіна, В. І. Дериховська. Х.:
ХНЕУ ім. С. Кузнеця, 2018. С. 25 – 36
7. Дериховська В.І. Взаємозв’язок розвитку персоналу та стратегії
управління персоналом. Бізнес Інформ. 2018. № 7(426). С. 341–347.
8. Дороніна О. А. Трансформація підходів до мотивування персоналу в
умовах новітньої управлінської парадигми. Менеджмент та підприємництво:
тренди розвитку. 2018. Вип. 3. С. 23-32. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/mnnt_2018_3_5
9. Каленіна Н. В. Сутність категорії «управління персоналом» / Н. В.
Каленіна // Держава та регіони. Серія: Економіка та підприємництво. 2022. № 3. С.
111-115.
10. Кичко І. М. Інновації в управлінні персоналом та сучасний ринок
праці: аспекти взаємодії/Кичко І., Горбаченко// Проблеми і перспективи економіки
та управління. 2021. №5. 5(71) С. 139-147
 48

11. Кльоба Л.Г. Організаційно-економічний механізм управління

персоналом. URL:
http://ena.lp.edu.ua:8080/bitstream/ntb/14796/1/83_137138_120506_maket_ena_ntb.pdf
12. Ковальська А.І. Економічна сутність персоналу та його роль у
забезпеченні конкурентоспроможності підприємства [Електронний ресурс] / А.І.
Ковальська. Режим доступу: http://www.economy.nayka.com.ua
13. Линенко А. В. Сутність й аналіз персоналу підприємства за
показниками його ефективності / А. В. Линенко, О. Л. Шевченко // Держава та
регіони. Серія : Економіка та підприємництво. 2018. № 4. С. 111 – 116.
14. Мажура I.A. Стратегічне управління персоналом підприємств / I.A.
Мажура, C.М. Невмержицька // Формування ринкових відносин в Україні. 2018. №
4 (155). С. 203 – 206.
15. Маслак О.О. Стратегічні аспекти управління персоналом / О. Маслак //
Науковий вісник НЛТУ України. 2020. № 20/6. С. 123 – 129
16. Маринич І. А. Мотивація як фактор підвищення ефективності праці
працівників. Науковий вісник НЛТУ України. 2021. № 15.5. С. 376–380.
17. Маркіна І., Вороніна В., Філатова К. Менеджмент персоналу в умовах
стійкого інноваційного розвитку підприємства. Підприємництво та інновації.
2021. №17. С. 39-42.
18. Мельничук Д.П. Особливості оцінки персоналу на вітчизняних
підприємствах; / Д.П. Мельничук // Вісник ЖДТУ. Економічні науки. 2021. № 4
(42). С. 224-231
19. Меньшикова, М. А К вопросу об управлении персоналом как системе
и интегрированной подсистеме организации/ М. А. Меньшикова// Ученые
записки. Электронный научный журнал Курского государственного университета.
2022. № 3(7). С.59 – 66
 49

20. Олексенко Р.І. Управління персоналом у сучасних умовах

господарювання / Р.І. Олексенко // АгроСвіт. 2022. № 14. С. 41
21. Основні елементи системи управління персоналом на підприємстві.
URL:
http://stud.com.ua/26175/menedzhment/osnovni_elementi_sistemi_upravlinnya_persona
lom
22. Основи управління персоналом. В.О. Храмов, А.П. Бовтрук. URL:
http://elcat.pnpu.edu.ua/docs/m_14.pdf.
23. Офіційна сторінка компанії МПП фірма «Мірад» [Електронний
ресурс]. – Режим доступу до матеріалу: https://mirad.com.ua/page/gurtovi-prodazhi
24. Пархоменко Н.А. Теоретичні засади управління персоналом / Н.А.
Пархоменко // Вісник Східноукр. нац. ун-ту імені В. Даля 2019. № 3 (133). С.45-56
25. Пелих А.С.Особливості сучасного управління персоналом на
вітчизняних підприємствах [Електронний ресурс] / Пелих А.С.// Інноваційна
економіка. – 2020. № 15. С. 163 – 166. – Режим доступу:
http://www.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/inek/2020_1/163.pdf
26. Полоус О.В. Принципи управління формуванням креативності
персоналу на підприємстві / О.В. Полоус // Науковий вісник Полтавського
університету економіки і торгівлі. Полтава, 2017. №1 (56). С. 187 – 192.
27. Попов О.М., Сенченко Л.Г. Управління людськими ресурсами. URL:
http://pidruchniki.com/17910211/menedzhment/printsipi_skladovi_napryamki_kad ro
voyi_politiki_organizatsiyi.
28. Процак К.В. Креативність персоналу як важливий чинник
інноваційного розвитку підприємства / К.В. Процак, О.П. Просович // Вісник
Національного університету «Львівська політехніка». 2020. № 698. С. 272- 276.
29. Пузирьова П.В. Вдосконалення управління персоналом шляхом
мінімізації економічного ризику / П.В. Пузирьова // Національний дослідний
 50

економічний інститут Міністерства економіки України «Формування ринкових

відносин в Україні»: Зб. наук. праць. Вип. № 11. Київ:НДЕІ МЕУ. 2018. С.43-46.
30. Пузирьова, П. В. Базові підходи до формування принципів і методів
управління персоналом підприємства / П. В. Пузирьова // Формування ринкових
відносин в Україні. 2020. № 1. C. 158-162
31. Сивальнева, Н.Н. Управління персоналом як елемент системи
конкурентних переваг організації/ Н.Н. Сивальнева., А.В. Швеков// Управління
персоналом. 2022 №22. С.51-54
32. Смоляр Л.Г. Дослідження тенденції управління персоналом на
підприємствах України / Л.Г. Смоляр, О.О. Грамотенко // Економіка та держава.
2020. №5. С. 96 – 99.
33. Стрехова С. В. Кадрова політика: важелі впливу на ефективність,
механізми та інструменти реалізації. Економічний часопис–ХХІ. 2017. № 3/4. С.
66-70.
34. Тяннікова К.П. Соціально-економічна сутність персоналу
підприємства / К.П. Тяннікова, С.В. Березюк // Економічні проблеми розвитку
аграрного виробництва в регіоні. 2020. Вип. 6. C. 78–82.
35. Хандій О.О. Управління персоналом підприємства: концептуальне
визначення та механізми розвитку: монографія / О.О. Хандій. Луганськ: Вид-во
СНУ ім В. Даля, 2020. С. 24 – 36.
36. Ходикіна І. Мотивація, розвиток персоналу та створення
корпоративної культури – запорука ефективного управління персоналом компанії
та успішної діяльності компанії/ І. Ходикіна // Вісник Кам’янець-Подільського
національного університету імені Івана Огієнка. Економічні науки. 2019. Вип. 10.
С. 341–348.
37. Чернишова Л.І. Забезпечення розвитку кадрового потенціалу
підприємства / Чернишова Л.І., Тропанець М.В., Гайтанжий В.В. // IV Міжнародна
 51

інтернет-конференція "Актуальні проблеми теорії та практики менеджменту"

(Одеський національний політехнічнийуніверситет. Одеса, 21-22 травня 2019).
Одеса: ОНПУ, 2019. С. 205 – 208.
38. Чуднова О. К. Організація аналізу основних складових системи
управління персоналом в Україні / О.К. Чуднова // Формування ринкової
економіки: Збірник наукових праць. Вип. 15. К.: КНЕУ, 2020. С.146 – 154
39. Чуднова О.К. Аналіз сучасних систем управління прсоналом:
міжнародний досвід / О.К.Чуднова // Формування ринкових відносин в Україні:
Збірник наукових праць. Вип.6 (37). К.: НДЕІ, 2018. С.97 – 100
40. Шелюжак І.Г., Тодорюк С.І., Кифяк В.І. Інноваційні методи розвитку
персоналу. Бізнес Інформ. 2020. №3. C. 437–444. URL:
https://doi.org/10.32983/2222-4459-2020-3-437-444.
41. Шипуліна Ю.С. Сучасні підходи до інтенсифікації інноваційного
розвитку промислових підприємств: теоретичний огляд. Маркетинг і менеджмент
інновацій. 2018. № 3. С. 128-140.
42. Щербаков В.Г. Управління персоналом / В.Г. Щербаков. Х. : ХНЕУ,
2019. С. 21 – 38 с.