Корпоративна політика та лідерство.

Навчальний посібник -Київ: Видавництво

НАДУ,2005.

Частина ІІ

Лідерство
Укладач Ліпенцев А.В.

ВСТУП

Актуальність вивчення курсу обумовлена необхідністю для сучасного керівника

організації мати компетенції ефективного лідера .
У курсі „ Лідерство” розглядається:
 теоретично-методологічні засади вивчення природи лідерства та змісту лідерства
в управлінні організацією;
 риси та умови ефективного лідерства;
 основні концепції лідерства;
 нові підходи до вивчення лідерства;
 роль лідерства у формуванні культури організацій.
Курс зорієнтований на вироблення навичок наукового аналізу процесів політики,
влади, впливу в організації та сучасного підходу до проблем реалізації організаційної
поведінки

ЦІЛІ КУРСУ

 одержати знання щодо природи основних концепцій лідера;

 навчитися системно підходити до розгляду та сприйняття лідерства в організації;
 здобути навички: комплексного застосування різних концепцій лідерства та
джерел влади для підвищення ефективності лідера в організації.

1
 РЕЗУЛЬТАТИ НАВЧАННЯ:
Після вивчення курсу слухачі повинні
знати:
 основні категорії, що розкривають природу та зміст лідерства;
 основні концепції лідерства, їх переваги та обмеження;
 нові підходи до вивчення лідерства;
 взаємозалежність феноменів організаційної культури та лідерства;
 структуру компетенцій сучасного лідера;
 класифікацію замінників лідерства;
 нові ролі та навички лідера.

вміти:
 обирати стиль лідерства, адекватний завданням, які стоять перед менеджером та
ситуації;
 ідентифікувати та аналізувати основні концепції лідерства та нові підходи до
вивчення лідерства;
 застосовувати класифікацію замінників лідерства для прийняття управлінських
рішень та вдосконалення власної моделі лідерства.

НАВЧАЛЬНА СТРАТЕГІЯ КУРСУ

Досягнення навчальних цілей здійснюється шляхом:

 проведення очних занять – лекції на очній сесії;
 самостійного навчання слухачів на основі розробленого для курсу комплексу
навчально-методичних матеріалів;
 виконання практичних завдань, спрямованих на набуття знань і вмінь слухачів з
предметної галузі, активізацію їх розумової діяльності;
 участі слухачів у семінарських заняттях з метою розвитку критичного
мислення, обговорення практично значущих проблем щодо специфіки діяльності
сучасного керівника;
 проведення тестування, яке здійснюється у інтерактивному режимі.

ЗАГАЛЬНИЙ ОПИС ДИСТАНЦІЙНОГО КУРСУ

Основними елементами дистанційного курсу є:

 навчальний посібник «Лідерство в організації»;

2
 ПРОГРАМА КУРСУ

РОЗДІЛ 2. ЛІДЕРСТВО В ОРГАНІЗАЦІЇ

 Тема 2.1. Визначення та роль лідерства в організації

 Тема 2.2. Лідерство і управління. Підходи до вивчення лідерства
 Тема 2.4. Концепції лідерської поведінки
 Тема 2.5. Ситуаційні теорії лідерства
 Тема 2.3. Традиційні концепції лідерства
 Тема 2.6. Нові підходи до вивчення лідерства
 Тема 2.7. Організаційна культура та лідерство
 Тема 2.8. Компетенції сучасного лідера
 Тема 2.9. Замінники лідерства
 Тема 2.10. Нові ролі та навички лідера

3
 ГРАФІК НАВЧАЛЬНОГО ПРОЦЕСУ

Розділ . „Лідерство в організації”

Вивчення Розділ 2 5 5
теоретичного
матеріалу
Практичне заняття До розділу 2 6 15
Семінарське заняття До розділу 2 7 15
Поточний контроль До розділу 2 8 10
Підсумковий контроль у формі тесту очна сесія 50

4
Тема 2.1. Визначення та роль лідерства в організації

Лідерство – це тип управлінської взаємодії (між лідером та послідовниками), який

базується на найбільш ефективному для даної ситуації поєднанні різних джерел влади і
спрямований на спонукання людей до досягнення спільних цілей.

Лідерство є функцією лідера, послідовників та ситуаційних змінних.

Лідерство – це процес впливу і підтримки індивідом інших людей, спрямованих на
досягнення цілей.

Процес впливу на людей, з позиції посади в організації називають формальним

лідерством. Бути керівником не означає автоматичного визнання лідером в організації
тому, що лідерству значною мірою притаманна неформальна основа. Можна отримати
найвищу посаду в організації, але не бути в ній лідером. Процес впливу через здібності та
вміння або інші ресурси, необхідні людям, отримав назву неформального лідерства.
Неформальний характер лідерської позиції обумовлений використанням особистісної
основи влади. Ідеальним для лідерства та успішного управління вважається ситуація, коли
керівник ефективно поєднує обидві основи влади.

Узагальнена класифікація підходів до вивчення стилів лідерства базується на використанні

двох змінних показників – динаміки поведінки і рівня ситуаційності.

Динаміка поведінки відображає те, як розглядається лідер (керівник) в статиці (аналіз

лідерських якостей) або в динаміці (аналіз зразків лідерської поведінки).

Другий вимір (змінна) пов’язаний з рівнем або ступенем використання ситуаційності, як

основа аналізу в межах того або іншого підходу до вивчення лідерства.

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Тема 2.2. Лідерство і управління. Підходи до вивчення лідерства

Лідерство – це не управління. Управління концентрує увагу на тому, щоб люди робили

речі правильно, а лідерство на тому, щоб люди робили правильні речі.

5
 Посадові джерела
влади

Поведінка лідера Найбільш ефективне Результат

зусилля по поєднання всіх наявних вища задоволеність
впливу на джерел влади у даній вища якість
інших ситуації вищий рівень
виконання роботи

Особистісні джерела
влади

Рис. 2.1. Умови ефективного лідерства

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Таблиця 2.1
Відмінності менеджера від лідера
МЕНЕДЖЕР ЛІДЕР
Адміністратор Новатор
Доручає Надихає
Працює за цілями інших Працює за своїми цілями
План – основа дій Бачення – основа дій
Покладається на систему Покладається на людей
Використовує докази Використовує емоції
Контролює Довіряє
Підтримує рух Дає імпульс руху
Професійний Ентузіаст
Приймає рішення Перетворює рішення в реальність
Робить справу правильно Робить правильну справу
Шанований Обожнюваний

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Менеджер – це людина яка направляє роботу інших і несе відповідальність за її
результати. Хороший менеджер впорядковує виконувану роботу. Свої взаємовідносини він
з підлеглими він будує швидше на фактах і в межах встановленої цілі. Лідер надихає і

6
вселяє ентузіазм в працівників, передаючи їм своє бачення майбутнього і допомагаючи їм
адаптуватись до нового, пройти етап змін.

Менеджери мають тенденцію займати пасивну позицію по відношенню до встановлених

цілей і практично не використовують їх для проведення змін. Лідери, навпаки, самі
встановлюють свої цілі і використовують їх для зміни ставлення людей до справи.

Менеджери схильні розробляти свої дії в деталях і в часі, планувати залучення необхідних
ресурсів для того, щоб підтримувати організаційну ефективність. Лідери досягають того
самого, або й більшого шляхом розробки передбачення майбутнього і шляхів його
досягнення, не вникаючи при цьому в оперативні деталі і рутину.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

Важливим фактором в здійсненні лідером своїх функцій є його особисті якості. Проте не
даремно кажуть, що кожна епоха висуває своїх лідерів: певна обстановка і динаміка
зовнішнього середовища в значній мірі визначає успіх чи невдачу того чи іншого лідера.
Поведінка лідера і результати, яких він досягає, багато в чому залежать від зрілості
послідовників, їх вміння і досвіду. Крім того, на долю лідера впливають як ситуаційні
фактори (наприклад, вдалий чи невдалий збіг обставин), так і результати діяльності
послідовників. Поведінка лідера також є вирішальним фактором, від якого залежить
робота організації і її успіх.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Одним з найважливіших досягнень сучасної теорії лідерства є розуміння того факту, що
універсально ефективний стиль лідерства – це утопія. Лідерство в наші дні є принципово
ситуаційним. Найважливіша проблема полягає в тому, які параметри ситуації є в той чи
7
інший момент ключовими. В цілому проблему лідерства в сучасному менеджменті можна
представити у вигляді „когнітивної карти”, показаної на рис.2.2.

Особисті
якості лідера

Зрілість колективу Час і динаміка

(послідовників) середовища

Ситуаційні Результати
фактори діяльності
послідовників

Поведінка
лідера

ЕФЕКТИВНІСТЬ ОРГАНІЗАЦІЇ

Рис. 2.2. „Когнітивна карта” лідерства

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

8
 Поведінка Тип 2. Аналіз зразків лідерської Тип 3. Ситуаційний аналіз
в основі аналізу поведінки без врахування ефективної поведінки лідера
ситуації Передбачає вивчення лідерських
Розглядає лідерство як перелік якостей залежно від конкретної
зразків поведінки, притаманний ситуації:
лідеру у будь-якому концепція Танненбаума-Шмідта;
організаційному оточенні: концепція Фідлера;
дослідження Мічиганського концепція Херсея-Бланшарда;
університету; концепція Хауза-Мітчела;
дослідження Університету концепція Стінсона-Джонсона;
штату Огайо; концепція Врума-Йеттона-Яго.
системи управління Лікерта;
управлінська гратка Блейка і
Моутон.

Динаміка поведінки

Тип 1. Аналіз лідерських Тип 4. Ситуаційний аналіз

якостей без врахування ситуації характера ефективного лідера
Містить підходи, що базуються Нові підходи, які вивчають
на аналізі лідерських якостей, лідерські якості, але у зв’язку із
необхідних ефективному лідеру конкретною ситуацією:
у будь-якому організаційному причинно-наслідковий підхід або
оточенні атрибутивна теорія лідерства;
теорія лідерських якостей; концепція перетворюючого
теорія “Х” і теорія “Y” Дугласа лідерства або лідерства для змін;
Мак Грегора. концепція харизматичного
лідерства;
концепція погоджувального
лідерства.

Поведінка відсутня

Ситуація не Рівень Ситуація

не враховується ситуаційності враховується

Рис. 2.3. Типи підходів до вивчення лідерства

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

9
 Тема 2.3. Традиційні концепції лідерства

Аналіз лідерських якостей без врахування ситуації. Містить підходи, що базуються на

аналізі лідерських якостей, необхідних ефективному лідеру у будь-якому організаційному
оточенні:
 теорія лідерських якостей;
 теорія “Х” і теорія “Y” Дугласа Мак Грегора.

Теорія лідерських якостей – теорія, яка намагається визначити характерні риси (фізичні,
розумові, особистісні), пов’язані з успішним лідерством. Вона спирається на
дослідження, в яких різні риси лідера співвідносяться з певними критеріями успіху.

Лідерські якості, важливі для ефективності лідера

Інтелектуальні здібності Риси характеру Набуті навички

особистості
• Ініціативність • Вміння заручатися
• Розум і логіка • Гнучкість підтримкою
• Пильність • Вміння
• Творчість кооперуватися
• Розсудливість • Чесність • Вміння завойовувати
• Цілісність особистості популярність і
• Проникливість • Сміливість престиж
• Впевненість • Тактовність і
• Врівноваженість дипломатичність
• Оригінальність • Незалежність • Вміння ризикувати і
• Самостійність брати на себе
• Концептуальність • Амбіціозність відповідальність
• Потреба в досягненнях • Вміння
• Наполегливість і організовувати
• Освітченість
завзятість • Вміння переконувати
• Енергійність • Вміння змінювати
• Знання справи • Працездатність себе
• Агресивність • Вміння жартувати,
• Мовна • Обов’язковість розуміти гумор
розвиненість • Вміння розумітися на
людях
• Допитливість

• Інтуїтивність

У теорії лідерських якостей, як у інших теоріях, існують недоліки. Але цей перелік
якостей можна вважати своєрідним еталоном для рефлексивного підходу керівника до
власного розвитку.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

10
 Тема 2.4. Концепції лідерської поведінки

Аналіз зразків лідерської поведінки без врахування ситуації. Розглядає лідерство як

перелік зразків поведінки, притаманний лідеру у будь-якому організаційному оточенні:
 дослідження Мічиганського університету;
 дослідження Університету штату Огайо;
 системи управління Лікерта;
 управлінська гратка Блейка і Моутон.

Теорія лідерства Р. Блейка і Д. Моутон “управлінська гратка” побудована на двох змінних

– зорієнтованість керівника на людей та зорієнтованість керівника на завдання. Автори
теорії виділяють п’ять основних стилів керівництва:
 стиль 1.1 – це пасивний стиль, (неінтегрований, ліберальний, уникання), керівник
“ширма” – мінімальна турбота як про завдання, так і про людей;
 стиль 1.9 – це клубний стиль (індивідуальний), натуральний демократ –
цікавиться здебільшого людьми, а не завданнями;
 стиль 9.1 – це автократичний стиль (вирішення завдань), натуральний автократ –
цікавиться лише завданнями, не цікавиться підлеглими;
 стиль 9.9 – це демократичний стиль (співучасті, ідеальний, оптимальний),
керівник завтрашнього дня, інтегратор – поєднує максимальну турботу про людей
з максимальною турботою про завдання; це ідеал, до якого слід прямувати;
 стиль 5.5 – це компромісний стиль (зрівноважений, званий стилем “золотої
середини”), балансуючий бюрократ – незначно зацікавлений завданнями і
людьми.

9 1.9. Управління в дусі 9.9. Групове

значне
заміського клубу. управління
(“команда”).
8
Зорієнтованість на людей

7
6
5.5.
5 Організаційне
управління.
4
3
2
1.1. Збіднене 9.1 Влада і
1 управління. примус.

1 2 3 4 5 6 7 8 9
не значне значне
Рис. 2.4. Управлінська ґратка Р.Блейка і Д.Моутон

У нижній частині ґратки подано зорієнтованість керівника на завдання в балах від 1 до 9.

Ліва сторона ґратки вказує на зорієнтованість керівника на людей.

11
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Тема 2.5. Ситуаційні теорії лідерства

Ситуаційний аналіз ефективної поведінки лідера. Передбачає вивчення лідерських

якостей залежно від конкретної ситуації:
 концепція Танненбаума-Шмідта;
 концепція Фідлера;
 концепція Херсея-Бланшарда;
 концепція Хауза-Мітчела;
 концепція Стінсона-Джонсона;
 концепція Врума-Йеттона-Яго.

Модель прийняття рішень В.Врума

Модель прийняття рішень передбачає, що оцінка менеджером поточної ситуації

здійснюється у відповідності з атрибутами проблеми особлива увага
звертається на технічну кваліфікацію співробітників і їх ставлення до рішень
керівництва.

Основні характеристики поточної ситуації

в моделі рішень В. Врума

1. Яку роль в ухваленні рішення відіграє рівень технічної кваліфікації співробітників?

2. Яку роль в ухваленні рішення відіграє його схвалення підлеглими?
3. Як оцінюється необхідний для ухвалення рішення об’єм інформації?
4. Наскільки добре структурована проблема?
5. Як сприймуть ухвалене рішення підлеглі?
6. Чи дійсно співробітники розділяють цілі, які їм необхідно досягти при виконанні
робочого завдання?
7. Як оцінюється ймовірність конфліктів між підлеглими в процесі прийняття рішень?
8. Чи мають співробітники достатній для ухвалення рішень об’єм інформації?

Вимір рішення-якість включає оцінку вартості і доступності інформації і питання про

рівень структурування проблеми, а вимір працівник-одобрення передбачає аналіз рівня
довіри до керівника, попереднє одобрення управлінського рішення співробітниками,
степінь спільності їх індивідуальних цілей і задач організації, ймовірність конфліктів між
працівниками. Дослідження поточної ситуації в структурованому форматі дерева рішень
дозволяє менеджерам виділити декілька унікальних видів проблем.

12
Атрибуція управлінської проблеми дозволяє менеджеру використовувати отримані
висновки для здійснення вибору адекватного стилю керівництва, враховуючи часові
обмеження, географічну дисперсність працівників, мотивацію керівника до економії часу і
розвитку підлеглих. Автори моделі вважають, що менеджер має нагоду застосувати один з
описаних нижче підходів:
 авторитарний I — використовуючи інформацію, що є, керівник ухвалює
самостійне рішення;
 авторитарний II — менеджер одержує у підлеглих додаткову інформацію і
ухвалює рішення;
 консультативний I — перед ухваленням рішення лідер проводить індивідуальні
співбесіди з підлеглими, в ході яких з'ясовує їх ставлення до проблеми;
 консультативний II — перед ухваленням рішення керівник проводить збори з
групою підлеглих, на якому його учасники обговорюють проблему і пропонують
різні варіанти можливих дій;
 груповий II — лідер проводить нараду, на якій група обговорює проблему і
ухвалює злагоджене рішення.

Передбачається, що модель Врума дозволяє менеджерам класифікувати проблему, що

виникає, відповідно до запропонованих критеріїв. Допускається, що менеджери здатні і
бажають пристосовувати свій стиль керівництва до обставин, що супроводжують кожне
важливе рішення. І нарешті, висловлюється припущення, що працівники позитивно
сприймають зміну менеджером стилів керівництва і його оцінку ситуації. В тому разі
якщо всі допущення справедливі, використання моделі сприяє вибору менеджером
адекватного стилю керівництва.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

13
 Модель ситуаційного лідерства Стінсона-Джонса

Модель ситуаційного лідерства Стінсона-Джонсона стверджує, що хоча інтерес до

стосунків з боку лідера є більш важливим в тому випадку, коли послідовники виконують
високоструктуровану роботу, рівень зацікавленості роботою при цьому повинен
визначатись лідером як в залежності від характеристик послідовників, так і від характеру
самої роботи, що ними виконується.
Таблиця 2.2.
Приклади застосування моделі ситуаційного лідерства „шлях-мета”

Ситуація Стиль лідера Вплив на Результат

підлеглого
1. Амбіційне Директивний стиль Забезпечує Докладається
завдання направленість і більше зусиль
ясність в діях
2. Недостатня Директивний стиль Вказує шлях до Докладається
винагорода винагороди чи більше зусиль
збільшує
винагороду
3. Нудна і Підтримуючий Підвищує Докладається
нецікава стиль зацікавленість більше зусиль
робота роботою
4. Невпевненість Підтримуючий Полегшує розуміння Докладається
в своїх силах стиль ролі і посилює більше зусиль
очікування
винагороди
5. Відсутня Стиль, орієнтований Забезпечує Докладається
можливість на досягнення напружені і більше зусиль
відзначитись визиваючі цілі
6. Задачі і цілі не Виясняються цілі і Докладається
визначені параметри роботи більше зусиль

Таблиця 2.3.
Модель Стінсона і Джонсона
(вибір лідерського стилю в залежності від ситуації)
Структурованість роботи
Низька Висока
Можливості Високі Низький інтерес до відносин Високий інтерес до роботи
послідовників і і
низький інтерес до роботи високий інтерес до відносин
Низькі Високий інтерес до роботи Високий інтерес до відносин
і і
низький інтерес до відносин низький інтерес до роботи
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

14
 Тема 2.6. Нові підходи до вивчення лідерства

Ситуаційний аналіз характеру ефективного лідера.

Нові підходи, які вивчають лідерські якості, але у зв’язку із конкретною ситуацією:
 причинно-наслідковий підхід або атрибутивна теорія лідерства;
 концепція перетворюючого лідерства або лідерства для змін;
 концепція харизматичного лідерства;
 концепція погоджувального лідерства.

Харизма є формою впливу на інших особистісною привабливістю, яка викликає підтримку

і визнання лідерства, що забезпечує власнику харизми владу над послідовниками. Як
джерело лідерської влади харизма відноситься до влади прикладу, пов’язаної із здатністю
керівника впливати на підлеглих в силу своїх особистих якостей і стилю керівництва.

Харизматичним вважається той лідер, який в силу своїх особистісних якостей здатний
здійснювати значний вплив на послідовників. Лідери цього типу відчувають високу
потребу у владі, мають сильну потребу в діяльності і переконані в моральній правоті
того, у що вони вірять. Потреба у владі мотивує їх у прагненні стати лідерами.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Таблиця 2.4.
Компоненти поведінки харизматичного та нехаризматичного лідера
Компонент Харизматичний лідер Нехаризматичний лідер
Ставлення до По суті опозиція до статус-кво і По суті погодження з статус-
статсу-кво зусилля змінити його кво і прагнення його
підтримати
Майбутні цілі Уявні представлення, що сильно Цілі, що не дуже
відрізняються від статус-кво відрізняються від статус-кво
Зацікавленість Перспективи і передбачення роблять Перспективи роблять його
з нього цікавого і поважаного героя, цікавим
гідного наслідування
Кваліфікація Вміння використовувати незвичні Вміння використовувати
методи зміни існуючого стану речей відомі способи досягнення
цілей в межах існуючого
Сприйняття Вміння сприймати навколишнє з Невисока потреба в цілях і
навколишнього метою зміни статс-кво мотивації до лідерства
Уявлення Чітке уявлення про майбутнє і сильна Слабкі уявлення про цілі і
мотивація до лідерства мотивацію до лідерства
Основа успіху Особиста влада, що базується на Влада посади і влада особи
знаннях, повазі і захопленні (на основі винагородження
унікальністю за знання і виборі друзів з
аналогічних кіл)
Взаємовідносини Приналежність до еліти, засновник, Прихильник рівності, шукає
„лідер- взірець згоди, чи є директивним
підлеглий” Підштовхує людей до участі в Підштовхує чи змушує
пропагованих ними радикальних людей поділяти його
змінах погляди

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

15

Етичні та неетичні характеристики харизматичного лідера
Етичні характеристики
Використовує владу для служіння іншим
Співвідносить своє бачення ситуації з
потребами і очікуваннями наступників
Враховує і сприймає критику
Стимулює наступників до незалежного
мислення і критичного сприйняття думки
лідера
Відкрита двостороння комунікація
Дає настанови, підтримує і дає можливість
розвиватись підлеглим; поділяє визнання
Опирається на внутрішні моральні
стандарти для задоволення організаційних і
суспільних інтересів
Таблиця 2.5.
Неетичні характеристики
Використовує владу виключно в особистих
інтересах і заради вигоди
Пропагує своє особисте бачення ситуації
Здійснює цензуру критичних зауважень і
протилежних думок
Вимагає безумовного прийняття особистих
рішень
Одностороння комунікація
Нечутливість до потреб підлеглих
Орієнтується на умовні зовнішні моральні
стандарти для задоволення власних
інтересів

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

Виділяють два типи політичного лідерства: перехідний і перетворюючий. Більш

традиційний перехідний тип передбачає взаємодію між лідером і наступниками на основі
обміну, тоді як перетворюючий тип базується на змінах цінностей, переконань і потреб
групи під впливом лідера. Перехідне лідерство в багатьох випадках (наприклад, коли
покладаються на пасивне управління за відхиленнями) є прямим шляхом до проміжної
ланки, між тим, як перетворююче лідерство дає результати високої якості в організаціях,
що стоять перед необхідністю оновлення і змін. Запровадження перетворюючого
лідерства шляхом допомогою підбору, навчання і розвитку лідерів окупиться здоров’ям,
благополуччям і ефективністю організації.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

16
 Таблиця 2.6.
Порівняльна характеристика і підходи перехідного і перетворюючого
типів лідерства

Перехідні лідери
1. Винагорода за працю: винагороджує за докладені зусилля, обіцяє винагороду за
хорошу роботу, визнає достоїнства.
2. Керування за відхиленнями (активне): спостерігає і шукає відхилення від правил і
стандартів, вносить корективи.
3. Керування за відхиленнями (пасивне): втручається, тільки коли щось не відповідає
стандартам.
4. Потурання: відмовляється від відповідальності, уникає прийняття важливих
рішень
Перетворюючий лідер
1. Харизма: забезпечує бачення перспективи і усвідомлення місії, викликає гордість,
досягає поваги та довіри.
2. Натхнення: використовує символи для концентрації зусиль, доступно подає
важливі цілі.
3. Інтелектуальна стимуляція: заохочує інтелектуальні зусилля, раціональне і
вдумливе рішення проблем.
4. Індивідуальний підхід: приділяє кожному працівнику увагу і знаходить до кожного
працівника індивідуальний підхід, допомагає, дає поради.

Ефективним перетворюючим лідерам властиві наступні якості:

1. Вони вважають себе носіями перетворень.
2. Вони є сміливими і мужніми.
3. Вони вірять в людей.
4. Рушійною силою для них є фундаментальні цінності.
5. Вони вчаться все життя.
6. Вони здатні здолати складності, невизначеності і двозначності.
7. Вони здатні передбачити перспективу.

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

17
 Атрибутивна теорія лідерства

Атрибутивна теорія лідерства трактується як теорія взаємозв’язку між

індивідуальним сприйманням та міжособистісною поведінкою, котра виходить з
того, що здатність розуміти і передбачати реакцію людей на події зростає, якщо
відомими є причинно-наслідкові зв’язки
Теорія атрибуції лідерства передбачає, що здатність лідерів до прогнозування реакції
підлеглих збільшується за умов, коли є відомим як послідовники пояснюють свою
поведінку і результативність. Лідери визначають причини поведінки послідовників
відповідно до їх особистості, завданню або унікальному збігу обставин (контексту).

Інформація про поведінку

Сприйняття
підлеглого
лідера
 відмінні особливості у відношенні
 послідовність відповідальності
 ступінь унікальності за ситуацію

Показники Приписувані Відповідна

поганої причини поведінка
роботи: поганої роботи: лідера:

Внутрішні:  Догана
 Неприйняття  Переведення на
 Недостатні іншу роботу
результатів
зусилля  Пониження на
 Багато
 Низька посаді
відходів
відповідальність  Перепроектуван
 Брак
 Недостатні -ня роботи
 Непомірно
“Зв’язка” здібності “Зв’язка”  Особиста увага
висока
вартість №1 Зовнішні №2  Підвищення
кваліфікації
 Погане
обладнання
 Обмаль часу
 Перенавантажен
-ня у роботі

Рис. 2.4. Модель атрибутивного лідерства

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Таблиця 2.7.

18
 Управлінські стереотипи за П.Пітчер

„ХУДОЖНИК” „РЕМІСНИК” „ТЕХНОКРАТ”

Сміливий Відповідальний Методичний
Хвацький Мудрий Діловий
Непостійний Гуманний Вміє тримати себе в руках
Заповзятий Прямий Раціональний
Вміє надихати Здатний до сприйняття Розумний
Володіє інтуїцією Реалістичний Консервативний
Володіє уявою Надійний Визначений
Непередбачуваний Розсудливий Сильний
Забавний Чесний Скрупульозний
Захоплюючийся Дружній Серйозний

„Художник”: „Звичайна, ціна акцій низька! (Він завжди говорить дуже емоційно.) але ми
нічого не робимо, щоб зацікавити людей! Потрібно щось яскраве! Потрібно чудо! Ми
нічого не придбали, не почали жодної програми, не придумали нічого нового! Ніхто не
повірить, що попереду нас чекає блискуче майбутнє! Курс акцій піде вгору тільки тоді,
коли люди повірять в нас!”
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

„Ремісник”: „Люди не дурні. Вони прекрасно розуміють, що в нас відбувається: постійні

зміни в керівному апараті повністю зруйнують колись цілісну корпорацію. Вони знають,
що ми втратили наші традиційні ринки. Хлопець, якого призначили керівником нашого
відділу по виробництву цих „фітюльок”, не впізнає їх, навіть якщо об них спотикнеться.
Співробітники відділу продажу давно втратили ілюзії. Єдиний вихід – зосередитись на
виробництві товарів, які ми насправді вміємо робити”.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

„Технократ” (впевнено): „це все наші, так звані мрії, що перетворились в кошмари. За
останні три роки ми жодного разу не досягли запланованих квартальних показників
прибутків, але за минулі 6 місяців помітні деякі зрушення до кращого. Як тільки інвестори
переконаються в тому, що ми можемо контролювати ціни. Вони почнуть скупляти наші
акції.”
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Види навчання

19
 _______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Інтуїція _______________________________________________________________
_______________________________________________________________

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Щоденне
_______________________________________________________________
навчання
_______________________________________________________________

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Кодифіковане
_______________________________________________________________
знання
_______________________________________________________________

Всі види навчання однаково важливі. Мистецтво лідера скласти все це разом і
використати, що передбачає інтерактивне бачення перспективи, безперервність та
контроль.

20
 Тема 2.7. Організаційна культура та лідерство

Культура і лідерство (керівництво) є двома сторонами однієї медалі в тому розумінні,

що культури створюються лідерами, що формують групи або організації. Якщо ж культура
вже існує, вона визначає критерії лідерства і відповідно виявляє можливих лідерів. При
дисфункціональності культури керівництво повинне виявити функціональні і
дисфункціональні елементи існуючої культури і здійснити “культурну революцію”,
реалізувавши таку модель культури, яка дозволила б групі вижити в нових умовах.
„Керівництво нерозривно пов’язане з формуванням культури”. Становлення (побудова)
культури організації і її еволюція є „унікальними і невід’ємними завданнями лідера”.

Культура організації може бути визначена як паттерн колективних базових уявлень, до

яких приходить група при вирішенні проблем пристосовування до змін зовнішнього
середовища і внутрішньої інтеграції, ефективність якого виявляється достатньою для
того, щоб рахувати його цінним і передавати новим членам групи в якості правильної
. системи сприйняття і розгляду названих проблем
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

Основні концепції, що асоціюються з культурою організації

1. Поведінкові стереотипи
при взаємодії людей:
мова
2. Групові норми
3. Проголошувані цінності
4. Формальна філософія
5. Правила гри
6. Клімат
7. Існуючий практичний
досвід
8. Склад мислення,
ментальні моделі і/чи
лінгвістичні парадигми
9. Прийняті значення
10. „Базові метафори”, або
інтеграційні символи
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
21
 Видимі організаційні структури і
Артефакти процеси (технології, архітектура
і зразки поведінки)

Стратегії, цілі, філософії

Ціннісні (проголошені обґрунтування)
орієнтації і
вірування
Підсвідомі, що здаються чимось
самоочевидним переконання,
Базові особливості сприйняття, думки і
уявлення почуття (первинне джерело
цінностей і вчинків)
Рис. 2.5. Рівні культури

Таблиця 2.8.
Механізми впровадження та підтримки лідером культури організації

1. На що звертають увагу, що оцінюють і що

контролюють лідери

2. Як лідери поводяться в конкретних

ситуаціях при організаційних кризах

3. Об’єктивні критерії розподілу ресурсів

4. Моделювання ролей, навчання і

наставництво

5. Критерії визначення рівня винагород і

статусу працівника

6. Критерії при наймі, відборі, просуванні,

переведенні і звільнені працівників

7. Організаційна символіка та обрядовість

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

22
 Тема 2.8. Компетенції сучасного лідера

Під питанням компетенції у первісному значенні розуміють відповідальність і

повноваження лідера. В сучасному менеджменті існує думка щодо того як формується
компетенція. Більшість теоретиків і практиків управління вважають, що компетенція – це
синтез знань, навичок, досвіду та практики. Соціально-психологічно орієнтоване вчення
менеджменту розглядає компетенцію в сучасній інтерпретації як взаємодію трьох
компонентів: фахової компетенції, методичної компетенції та соціальної компетенції.
Реалізація цих трьох рівнів робить лідера дієздатним.

Фахова Методична
компетенція компетенція

Дієздатність Соціальна
лідера компетенція

Рис.2.6. Складові дієздатності лідера

ОСВІТА ТА ТРЕНІНГИ ТА
САМОРОЗВИТОК ЕКСПЕРИМЕНТ
И

ЗНАННЯ НАВИЧКИ

КОМПЕТЕНЦІЯ

ДОСВІД
ЗАСТОСУВАННЯ

НАВЧАННЯ НА
НАСТАВНИЦТВО РОБОЧОМУ
МІСЦІ
Рис. 2.7. Графічна модель складових компетенції

23
Фахова компетенція

24
Методична компетенція

часткові та побічні ієрархія основних часткові та побічні

цілі цілей цілі

Соціальна компетенція Соціальна компетенція

Здатність до здійснення
вищестоящих соціальних цілей,
наприклад „справедливе”, гідне
суспільне життя

Здатність до допомоги і Здатність до

солідарності автономних дій

Наприклад для реалізації соціальної компетенції необхідні наступні Пробивні

передумови:
здібності
Відповідальна
 Комунікативна здатність, як здатність активно слухати, так і вміння дати
свідомість зрозуміти себе. здатність вирішення
Організаторські
конфліктів
 Кооперативна/командна здатність, як здатність до рівноправної здібності
Здатність любити співпраці та
автономних дій.
Творчий потенціал
Здатність контакту
 Мотивація в сенсі переконливого виступу за спільні цілі, однак не
забуваючи при цьому про задоволення власних інтересів. Гнучкість
Конфліктна Конфліктна здатність, як здатність до впровадження культури суперечки,
толерантність Вміння критикувати
здатність готовність до відповідальності,
яка в свою чергу має за передумову: здатність
діяти з реалістичними до співпраці наслідків задуманих дій, здатність до
оцінюванням
Когнітивна Здібності до
розуміння,
(пізнавальна) але і до самоствердження. навчання

Соціальна компетенція зображується в цілому як процес розвитку, що включає в

Соціальна
себе як здатність чутливість:
до взаємодопомоги, Комунікативні
так і здатність до автономних здібності:
дій.
„розуміння” „порозуміння”
Деякі автори також включають соціальну компетенцію в контур регулювання
відповідальної свідомості та зрілості, бо за їх точкою зору соціально компетентна
поведінка вимірюється по вдалому компромісу між самореалізацією та вдалим
пристосуванням до вимог різноманітних сфер життя. Лише
чутливість у зіграності між ідентичністю,
активність
мисленням, мовленням та діями полягає ключ до задоволення собою і тим самим до
гармонійного спілкування з іншими.
Здатність Здібності
сприймання мовного та
самодовіра невербального
Здатність життєствердження вираження
самооцінки 25 думок
Самоконтроль
 Рис. 2.8. Соціальна компетенція лідера
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Можуть існувати певні замінники лідерства, які роблять лідера не просто непотрібним, а
_____________________________________________________________________________
навіть зайвим, а також нейтралізатори, які не дозволяють лідеру використовувати певні
_____________________________________________________________________________
форми поведінки чи нейтралізують його. Проведені дослідження демонструють, що в
_____________________________________________________________________________
деяких ситуаціях зовсім необов’язково мати активного лідера, зорієнтованого на
_____________________________________________________________________________
виконання завдання, щоб працівник
Тема 2.9. впорався
Замінники з ним. З’ясовано, що наведених ситуаціях
лідерства
спроби лідера вплинути на працівника можуть призвести до демотивації працівника і
погіршення результату. За результатами проведених Стівеном Керрі та Джоном
Джемієром досліджень виявлені замінники лідерства для двох стилів лідерства:
26 на виконання завдання. Такими замінниками
зорієнтованого на стосунки і зорієнтованого
і нейтралізаторами можуть стати підлеглі, завдання і особливості організації.
 Таблиця 2.9.
Замінники лідерства ( за Керрі та Джемієром)

№ п/п Нейтралізатори
Характеристики Стиль зорієнтованого Стиль зорієнтованого
на стосунки на завдання
1. Підлеглого
Здібності, досвід, підготовка, знання Х
2. Потреба у незалежності Х Х
3. “Професійна” орієнтація Х Х
4. Байдужість до організаційних винагород Х Х
5. Завдання
Структуровані і рутинні Х
6. Методологічно одноманітні Х
7. Такі, що мають зворотній зв’язок
Х
відносно результату
8. Такі, що задовольняють внутрішні
Х
потреби
9. Організації
Формалізація (чіткі плани, цілі і коло
обов’язків) Х
10. Відсутність гнучкості (жорсткість, стійкі
Х
правила і процедури)
11. Чітко визначені дорадчі та штабні
Х
функції
12. Згуртовані робочі групи Х Х
13. Організаційні стимули знаходяться поза
Х Х
контролем лідера
14. Лідер і підлеглі розділені в просторі Х Х

Ідея замінників лідерства і його нейтралізаторів дає можливість зрозуміти неоднозначність

результатів досліджень, що опираються на більшість теорій лідерства. Ті дослідження
лідерства, які ігнорують нейтралізуючі і заміняючі ефекти, можуть просто не помітити
стосунків лідера і послідовників в зв’язку з тим, що в конкретній ситуації лідерство просто-
напросто не реалізується. Спеціальні дослідження підтверджують, що врахування
характеристик працівника, завдання та організації, які інтерпретують як замінники
лідерства, дозволяють підвищити якість трудового життя та задоволення роботою.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Тема 2.10. Нові ролі та навички лідера

Нове завдання лідера – це побудова організації, що навчається

27
 Принцип творчої напруги в лідерстві – точна картина теперішнього так само
важлива як і переконлива картина бажаного майбутнього

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

Таблиця 2.10.
Нові ролі лідера (за П. Сенге)

 Організаційний дизайн помилково

сприймається як клітинки та лінії
 Керівна роль ідей про ціль, бачення та
Лідер як дизайнер ключові цінності
 Політики, стратегії та структури
 Ефективний процес навчання

 Ментальна модель: на що в основному

лідери націлюють власну увагу та увагу їх
організації
Лідер як вчитель
 Визначення реальності та заохочення
висловлення поглядів на реальність

Лідер як слуга  Обслуговування людей

 Обслуговування цілі

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

Таблиця 2.11.
Нові навики лідера (за П. Сенге)

28

Побудова спільного бачення
 Заохочення особистого бачення
 Комунікація та прохання про підтримку
 Бачення як постійний процес
 Змішування бачення “в себе” з баченням
назовні
 Розрізнення позитивного і негативного
бачення

 Бачення зрізів абстракції

 Швидкість думки
Випробування нових моделей  Розрізнення теорії та теорії в дії
 Розпізнання та зменшення захисних рутин

 Взаємозв’язки, а не речі та процеси

 Відмова від звинувачень
Системне думання  Розрізнення деталізованої складності та
складності динамічної
 Фокусування на зонах високої віддачі
 Запобігання симптоматичним рішенням

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
29
 Висновки

 Проблеми лідерства є ключовими для досягнення організаційної ефективності. З

одного боку, лідерство розлягається як наявність визначеного набору якостей, які
приписуються тим, хто успішно впливає на інших, з іншої, лідерство – це процес
переважно несилового впливу в напрямку досягнення групою чи організацією
своїх цілей. Лідерство представляє собою специфічний тип управлінської
взаємодії, оснований на найбільш ефективному поєднанні різних джерел влади і
направлений на спонукання людей до досягнення спільних цілей.

 Лідерство передбачає вплив на послідовників, тому питання про використання

влади і прийнятності лідера для його підлеглих має актуальний характер.
Здатність прийняти лідера в більшій мірі залежить від потреби підлеглих
отримати задоволення від роботи.

 Лідерство як тип відношень управління відрізняється від власне управління і

будується на відношеннях типу “лідер-послідовник”, ніж “начальник-підлеглий”.
Не кожен менеджер використовує лідерство у своїй поведінці. Продуктивний
менеджер не обов’язково є ефективним лідером, і навпаки. Успіх в управлінні не
компенсує поганого лідерства.

 Підходи до вивчення лідерства відрізняється комбінацією трьох основних

змінних, які приваблюють увагу дослідників по сьогодення: лідерські якості,
лідерська поведінка і ситуація, в якій діє лідер. Важливу роль при цьому
відіграють характеристики поведінка послідовників. Кожен з підходів пропонує
своє рішення проблеми ефективного лідера.

 Розглядаючи питання про лідерство, велике значення мають такі ситуаційні

фактори, як очікування підлеглих, їх вміння і навики, чіткість визначення їх ролі,
досвід роботи. Лідери мало повипливають на підвищення ефективності
виробництва, якщо не можуть правильно змінювати і підкоряти своїм цілям ці
фактори.

 Підходи, що ґрунтуються на ситуаційності лідерства, пропонували пояснювати

ефективність лідерства через різні ситуаційні змінні, тобто через вплив зовнішніх
факторів, не беручи при цьому до уваги лідера як особистість. Нові концепції
намагалися об’єднати переваги і досягнення як традиційного, так і ситуаційного
підходів. В своїх висновках ці концепції ґрунтуються на аналізі лідерського
характеру і його взаємозв’язку з наявною ситуацією.

 Ситуаційний підхід передбачає необхідність враховувати такі складові, як лідер,

підлеглі, організація. Ці складові знаходяться у взаємодії і повинні бути
правильно ідентифіковані.

 Нові підходи концентрують свою увагу на здатності лідера створювати нове

бачення вирішення проблеми і, використовуючи свою харизму, передати її
значення послідовникам таким чином, щоби це надихнуло і викликало у них
ентузіазм до здійснення дій для досягнення мети.

 Грецьке слово “харизма” означає “дар”. Здатність впливати на людей, яка не

може бути чітко пояснена логічними засобами, називається харизмою.

30
 Передбачається існування двох типів харизматичних лідерів: чітко
формулюючий свої передбачення і реалізуючий лідерство в критичних ситуаціях.

 Теорія атрибуції лідерства передбачає, що здатність лідерів до передбачення

реакції послідовників збільшується при умові, що відомо, як послідовники
пояснюють свою поведінку і результативність.

 Лідери визначають причини поведінки послідовників стосовно їх особистості,

задачі або унікальному збігу обставин, що називається контекстом.

 Формування та підтримка організаційної культури – одне з найважливіших

завдань лідера. Організаційна культура – сукупність найбільш важливих
припущень, що сприймаються членами організації і набувають значення у
задекларованих організацією цінностях, які задають людям орієнтири їх
поведінки та дій.

 Компетенції сучасного лідера розглядають як складну композицію знань,

навичок, досвіду та практики. Компетенції формуються під впливом
організаційної культури. Виділяють фахову, методичну та соціальну компетенції.

 Можуть існувати певні замінники та нейтралізатори лідерства, які мають витоки

у особливостях підлеглих, особливостях завдання та особливостях організації.

 Глобалізований світ спричиняє появу нових ролей лідера: лідер як дизайнер,

лідер як вчитель, лідер як слуга. До нових навичок лідера можна віднести:
побудова спільного бачення, випробування нових людей, системне думання.

31
 Методичні рекомендації

Мета розділу:
▪ отримати знання щодо природи та змісту лідерства;
▪ ознайомитись з підходами до вивчення лідерства;
▪ навчитись обирати стиль лідерства відповідний ситуації в організації.

Матеріали для обов’язкового вивчення:

2.1. Мультимедійний навчальний посібник „Корпоративна політика і лідерство”,
розділ 2.
2.2. Опорний конспект дистанційного курсу, розділ 2.

Додаткові матеріали для вивчення:

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация,
процесс. – М.: – Гардарики, 1999. – 415 с.
2. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.-Х.-мл. Организации: поведение,
структура, процессы: Пер.с англ. – 8-е изд. – М.: Инфра – М, 2000. – С.361 – 423.
3. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-е изд. – М.: ИНФРА – М,
1999. – С.390 – 467, 563 – 686.
4. Филанович С.Д. Лидерство и практические навыки менеджера. – М.: ИНФРА – М,
2000. – 288 с.
5. Чемерис А., Ліпенцев А. Підвищення кваліфікації управлінців: досвід та проблеми //
Вісник Головдержслужби України. – 1997. – № 1 – С. _______.

Види навчальної діяльності, передбачені у розділі 2

Практичне заняття „Ефективне лідерство в організації”
Мета:
▪ проаналізувати основні підходи до класифікації стилів лідерства;
▪ розглянути на прикладі реальних організацій сучасні практики лідерства;
▪ виявити чи існує вплив лідерства на організаційну ефективність.

Завдання для виконання:

2.1. Наведіть основні підходи до вивчення лідерства в організації
2.2. Наведіть два приклади відомих лідерів із сфери державного управління та
місцевого самоврядування; із сфери політики; із сфери бізнесу, які
наділені рисами харизматичного лідера і обгрунтувати в чому це
проявляється
2.3. Які основні відмінності традиційних перехідних лідерів від
перетворюючих лідерів? Поясніть ці відмінності на прикладі керівників
сучасних українських організацій
2.4. Що прийнято розуміти під замінниками лідерства? Наведіть приклади
замінників лідерства, пов’язаних з задачею, підлеглими та організацією
2.5. Наведіть конкретні приклади впровадження та підтримки лідерами
організаційної культури в державній установі (або організації іншої за
природою)
2.6. Наведіть умови ефективного лідерства в реальній організації за власним
досвідом, матеріалами періодики або соціологічних досліджень

32
 Форма звітності для завдання 2.1.:
2.1. Основні підходи до 1.
вивчення лідерства в 2.
організації 3.
4.
Форма звітності для завдання 2.2.:

2.2. Форма для обгрунтування наведених прикладів харизматичного лідерства

Наведений приклад Компоненти, якими аргументується харизматичність
наведеного лідера
Прізвище та соціальний
статус наведеного лідера

Прізвище та соціальний
статус наведеного лідера

Форма звітності для завдання 2.3.:

2.3 Основні відмінності традиційних перехідних лідерів від перетворюючих лідерів?

Відмінності на прикладі керівників сучасних українських організацій
№ Традиційні перехідні лідери Перетворюючі лідери
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Форма звітності для завдання 2.4.:

2.4. Приклади замінників лідерства з власного досвіду чи досвіду діяльності інших

організацій
Особливості підлеглих
Особливості завдання
Особливості організацій

33
Форма звітності для завдання 2.5.:

2.5. Приклади впровадження та підтримки лідерами організаційної культури в державній

установі (або організації іншої за природою)
Механізми впровадження і підтримки і
№ Приклади дій лідерів в реальних організаціях
підтримки організаційної культури
1. Те, чому лідери приділяють увагу
2. Реакція лідерів на організаційні кризи
3. Моделювання ролей та навчання
4. Критерії нагород і статусів
5. Критерії підбору і просування
6. Критерії розподілу ресурсів
7. Організаційна „символіка” та
„обрядовість”

Форма звітності для завдання 2.6.:

2.6. Умови ефективного лідерства в 1.
реальній організації 2.
3.
4.
5.
6.

Форма звітності для завдання 2.7.:

2.7. Риси ефективного лідерства 1.
2.
3.
4.

34
 Семінарське заняття
„Лідерство в державній установі”

Мета:
▪ проаналізувати особливості сучасного лідерства в державній установі;
▪ актуалізувати набуті під час вивчення курсу теоретичні знання;
▪ виявити можливості застосування нових підходів до лідерства в державній установі.

Питання для обговорення:

1. Чи впливає стиль лідерства у вищій організації на стиль лідерства у
державній установі? Якщо впливає, то наскільки?
2. Чи могли б Ви сформулювати відмінності стилів лідерства керівників
місцевих державних адміністрацій; у місцевому самоврядуванні, у бізнесі...
Чим це обумовлено і які підходи краще використовувати?
3. Нові ролі і навички лідера – наскільки це актуально для інституту державної
служби?
4. Яким чином структури та фундаментальні контркультури впливають на стиль
лідерства ?
5. Чи могли б ви обґрунтувати тезу про те, що лідерство впливає на
ефективність управління організацією?

35
 СПИСОК РЕКОМЕНДОВАНИХ ДЖЕРЕЛ

І – Література:

1. Бушуєв С.Д., Моргунов В.В. Динамическое лідерство в управлении проектами. –

К., 1999. – С.85 – 112.
2. Бакуменко В.Д. Формування державно-управлінських рішень: Проблеми теорії,
методології, практики: Моногр. – К.: Вид-во УАДУ, 2000. – 328 с.
3. Будзан Б. Менеджмент в Україні: сучасність і перспективи. – К.: Вид-во Соломії
Павличко «Основи», 2001. – 349 с.
4. Введение в менеджмент: социология организаций и управления / А.А. Ралдугин,
К.А. Ралдугин; Воронеж. Высшая школа предпринимателей. – Воронеж, 1995. – 197 с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация,
процесс: Учебник. – 2-е изд. – М.: Гардарика, 1996. – С. 325 – 412.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент»/ Под. ред. А.И.
Наумова. – М.: Гардарики, 1999. – С. 15 – 33.
7. Власова А.М., Савчук Л.М., Савінова В.Б. Організаційна поведінка: Навч.
посібник. – К.: КНЕУ, 1998. – 96 с.
8. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика:
Пер. с англ. – М.: Дело, 1991. – 320 с.
9. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.- мл. Организации: поведение,
структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2000. – ХХVI, 361 – 419c.
10. Кредісов А.І., Панченко Є.Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівник. – К.: Т-во
«Знання», КОО, 1999. – С. 319 – 357.
11. Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в
повседневной работе. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: Дело, 1996. – 384 с.
12. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. – М.: ИНФРА-М,
1999. – XXVIII, 390 – 467 с.
13. Минцберг Г. Куин Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. под. ред.
Ю.Н. Каптуревского. – Спб: Питер, 2001. – 396 – 417 с.
14. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение / Пер. с англ под ред.
Ю.Н. Каптуревского. – СПБ: Питер, 2000. – 448 с
15. Роберт Р. Блейк, Джейн С. Мутон. Научные методы управления: учебное пособие /
Под. ред. В.Б. Мусиенко. – К.: «Доверие», 1992. – 144 с.
16. Филонович С.Р.Лидерство и практические навыки менеджера: 17-ти модульная
программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 9. – М.:
ИНФРА-М, 2000. – 288 с.
17. Черкасов В.В., Платонов С.В., Третяк В.И. Управленческая деятельность
менеджера. – К.: Ваклер – Атлант, 1998. – 470 с.
18. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А.
Спивака. – СПб: Питер, 2002. – 336 с.
19. Лідерство. Вступ до курсу з принципів лідерства у ХХІ столітті / Укладачі
З.Поточняк, П.Кросбі, Г.Каніщенко, П.Плошайський, П.Шеремета, К. Амант. –
Мінеаполіс – Ялта: СЕUМЕ, 2001. – 155 с.
20. Менеджмент. Матеріали навчального семінару для українських викладачів
економіки та бізнесу. – К.: СЕUМЕ, 1999. – 13 – 20 с.
21. Корсак К., Бойчук Е. Лидеры ХХI столетия (задачи и гипотезы) // Персонал – №4 –
2004 – С.64-70.
22. Успешные управленцы: Наполеон Бонопарт // Теория и практика управления – №4
– 2004 – С.6-12
23. Успешные управленцы: Конрад Аденауэр // Теория и практика управления – №4 –
2004 – С.12-14.

36
24. Холяк О. Онтологическое лидерство и современное управление // Менеджмент и
менеджер. – 2002 – №3 – С.40-44.
25. Друкер П. Задачи менеджмент в ХХІ веке / Пер. с англ. Н.М.Макаровой. – М.:
Изд.дом „Вільямс”, 2000. – 272 с.
26. Band, William A. Touchstones: ten ideas revolutionizing business / William Band. –
John Wiley & Sons, Inc, 1994. – 47 –64 p.
27. Organization development and transformation: managing effective change/ edited by
Wendell L. French, Cecil H. Bell, Jr., Robert A. Zawacki. – 4th ed. – Irwin McGraw-Hill,
1994. – 125 – 240 p.

ІІ – Інтернет-ресурси:
1. Громадянський простір. – http://www.civicua.org/news/view.html
2. Управління персоналом. Розвиток лідерства. – http://management.com.ua/ld
3. Молодіжне лідерство. – http://www.iatp.org.ua/cen/libr/cimbal.html
4. Професія, лідерство, організація, труд. – http://www.ennews.narod.ru/plot.html
5. Лидерство: построение организации. – http://innov.spbu.ru/showart.php
6. Лидерство в организации. – http://www.konsi.nnov.ru/KNS_BNCH/bnch415.htm
7. Лидерство и лидеры в организации: о чем говорят теория и практика. –
http://www.personal-mix.ru/published/aticle.phtml
8. Развитие лидерства в контексте развития организации. – http://klerk.ru/boss/?13258
9. Развитие лидерства в контексте развития организации. – http://www.gilbo.ru/index.php?
page=tech_carr&art=1812
10. Развитие лидерства в контексте развития организации.– http://akf.spb.ru/article.php?
idarticle=000296
11. Корпоративная культура. Развитие лидерства в контексте развития организации. –
http://www.treningoff.ru/article/228/28/4/
12. Лидерство и руководство в малых группах. –
http://oracle.ukrsat.com/manTips_lid_malGroup.html
13. Шей Мк Конон. – Лидер как созидатель ценности // «Отдел кадров» – 2004. – №21
(132). – С.6-10 – http://www.HRD.com
14. Волошина И. Ассесмент руководителей – плюсы и минусы. // «Управление
персоналом» – 2004. – №13 (99). – С.68-71 – http://www.top-personal.ru
15. Ахиезер А.С. Монополизация и диалогизация управления. // «Общественные науки и
современность» – 2004. – №2. – С.24-35 – http://www.ecsocman.edn.ru / ons
16. Конрад Аденауэр – http://www. hrono.ru / biograf / adenauer. html

III – Наукові статті:

1. Корсак К., Бойчук О. Лідери ХХІ століття (задачі і гіпотези) // Персонал, 2004. – №4. –
С.64–69 (файл „Лідери ХХІ століття”)
2. Лідер як творець цінностей. Підкорення розуму й завоювання сердець // Отдел
кадров, 2004. – С.6 – 10 (файл „Лідер як творець”)
3. Розвиток емоційної компетенції державних службовців (файл „Розвиток
компетенцій”)
4. Організаційна культура органів державного управління та місцевого самоврядування:
проблеми діагностики(файл „Оргкультура”)
5. Онтологічне лідерство і сучасне управління // Менеджмент і менеджер, 2002. – Вип.3.
– С.40 – 44 (файл „Онтологічне лідерство”)

37