Тема 6 ЛІДИРУВАННЯ

1. У чому полягає сутність поведінкового підходу до вивчення лідирування? Що таке

стиль керування та континуум стилів керування?
Лідирування – це здатність чинити вплив на окремі особи та групи в процесі
спрямування їх діяльності на досягнення цілей організації.
Існує багато засобів впливу на інших людей. Внаслідок цього закономірно виникає
запитання: які засоби впливу є найбільш ефективними у процесі спрямування людей на
досягнення цілей організації? У дослідженнях щодо відповіді на таке запитання можна
виділити три підходи:
1. підхід з позиції особистих якостей керівника;
2. поведінковий підхід;
3. ситуаційний підхід.
Поведінковий підхід. Згідно поведінкового підходу до лідирування результативність
управління визначається не стільки особистими якостями, скільки тим, як керівник поводить
себе зі своїми підлеглими. Отже, поведінковий підхід спирається на стиль керування. Стиль
керування – це манера поведінки керівника щодо підлеглих, через яку і здійснюється вплив на
робітників організації.
При цьому слід зауважити, що манера поведінки керівника формується під впливом
багатьох факторів, які до того ж постійно змінюються. Яких саме факторів:
- особистих якостей керівника;
- особистих якостей підлеглих;
- завдань та дій, які вони виконують тощо.
Внаслідок цього дуже важко окреслити чіткі межі того або іншого стилю керування.
Тому в теорії управління стиль даного конкретного керівника виступає як позиція на
континуумі. Отже будь-який з проміжних стилів керування характеризується різним ступенем
впливу крайніх позицій континууму. (безперервне, суцільне)
Стилі керування складаються під впливом конкретних умов та обставин. У зв'язку з цим
можна виділити «одномірні», тобто зумовлені одним фактором, та «многомірні», тобто
обумовлені двома або більшими обставинами при будуванні взаємозв'язку «керівник -
підлеглий».
Розглядаючи стиль управління, треба враховувати два аспекти. По-перше, керівник
може прийняти рішення на користь того чи іншого стилю й тим самим визначити спосіб
регулювання своїх відносин з підлеглими.
 Другий аспект включає індивідуальний аспект процесу управління: стиль проявляється
в конкретних ситуаціях, які виникають між керівниками та їх підлеглими. Особистість
керівника впливає на стиль управління, або, точніше, на його ставлення до управління. Те
саме можна сказати й про роль конкретної ситуації та склад колективу.
Розрізняють автократичний (авторитарний), демократичний і ліберальний стилі
управління.
3. У чому сутність «теорії Х» та «теорії Y» Д. МакГрегора?
Автократично-демократичний континуум стилів керування. В основу автократично-
демократичного континууму стилів керування покладено теорію Х та теорію Y Дугласа
МакГрегора, який виділив дві системи уявлень щодо мотивів виробничої діяльності людей.
Теорія "X", заснована на таких положеннях:
1. Люди споконвічно не люблять працювати і при будь-якій можливості уникають
роботи.
2. У людей немає честолюбства, і вони намагаються позбутися відповідальності,
надаючи перевагу керівництву собою іншими людьми.
3. Люди прагнуть до захищеності.
4. Для змушення людей працювати необхідно використовувати постійний контроль і
погрозу покарання.
На основі таких вихідних припущень, автократ зазвичай якнайбільше централізує
повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм волі в прийнятті рішень, прагне
спростити мету, розбити її на дрібні завдання, кожному підлеглому поставити своє
специфічне завдання, що дозволяє легко контролювати його виконання, тобто пильно керує
всією роботою в межах його компетенції і, щоб забезпечити ефективне її виконання, може
вдаватися до психологічного тиску, загрожувати тощо.
Коли автократ уникає примусу, а замість цього використовує систему винагород, він є
так званим прихильним автократом. Продовжуючи залишатися авторитарним керівником, він
піклується про настрій і добробут підлеглих. Він може навіть вдатися до заохочення їхньої
участі у процесі планування завдань, зберігаючи право щодо прийняття остаточних рішень.
Ставлення демократичного керівника до працівників відрізняється від ставлення
автократа, що стало приводом для Д. МакГрегора створити теорію "Y", яка базується на таких
положеннях:
1. Праця є природним процесом. Якщо умови праці сприятливі, люди не тільки візьмуть
на себе відповідальність, вони будуть прагнути до неї.
 2. Якщо люди залучені до виконання організаційних цілей, вони будуть
використовувати самоврядування і самоконтроль.
3. Залучення є функцією винагороди, пов'язаної з досягненням мети.
4. Здатність до творчого вирішення проблем зустрічається часто, разом з тим
інтелектуальний потенціал пересічної людини використовується лише частково.
Завдяки цим припущенням демократичний керівник надає перевагу таким механізмам
впливу, які апелюють до потреб більш високого рівня: потреби в приналежності, високій меті,
автономії і самовираженні, самодостатності. Демократичний керівник уникає нав'язування
своєї волі підлеглим.
Підприємства з демократичним стилем управління характеризуються високим ступенем
децентралізації повноважень. Підлеглі беруть активну участь у прийнятті рішень і
користуються широкими повноваженнями при виконанні завдань. Пояснивши загальну мету,
керівник дозволяє підлеглим самостійно визначитися зі спектром детальних завдань.
Керівник діє як сполучна ланка, забезпечуючи відповідність цілей виробничої групи цілям
підприємства і піклуючись про те, щоб працівники одержували необхідні ресурси. Він
намагається створити ситуацію, у якій люди до деякої міри самі мотивують себе, тому що
їхня робота за своєю природою є винагородою. Він також сприяє тому, щоб підлеглі
розуміли, що саме ним має бути вирішена більша частина проблем без їх схвалення чи
допомоги. Керівник докладає багато зусиль для створення атмосфери відкритості і довіри з
тим, щоб у разі потреби підлеглі мали можливість звернутися безпосередньо до нього. Щоб
домогтися цього, керівник організує двостороннє спілкування, при цьому залишає за собою
направляючу функцію.
Як показала практика, обидві теорії є досить достовірними, оскільки як прихильники
теорії "X", так і прихильники теорії "Y" досягають значних успіхів у бізнесі.
4. Як Ви розумієте автократично-демократичний контінуум стилів керування?
Автократичний (авторитарний) стиль характеризується тим, що при виконання своїх
функцій керівник має абсолютну владу, сам визначає способи та засоби досягнення загальної
мети і прагне не допускати будь-яких змін в них. Вся інформація пропускається через
керівника.
Демократичний стиль управління характеризується розподілом повноважень, ініціативи
та відповідальності між керівником та заступниками, керівником і підлеглими. Керівник
демократичного стилю завжди з'ясовує думку колективу з важливих виробничих питань,
приймає колегіальні рішення.
5. У чому особливості ліберального стилю керування?
 Ліберальний стиль – це поведінка керівника, який надає своїм підлеглим майже повну
волю у виборі завдань та контролю за ними.
Основними позитивними характеристиками керівника-ліберала є: ввічливість,
добродушність до підлеглих, готовність вислуховувати пропозиції та навіть критику
підлеглих тощо.
Негативним у керівника-ліберала є: відсутність ініціативи, очікування вказівок зверху,
невпевненість, легкість впливу оточуючих, невимогливість до підлеглих, легко роздає
нереальні обіцянки, безконтрольність, якщо вказівка не виконується підлеглим, може
виконувати її сам тощо.
Дослідження ліберального стилю порівняно з автократичним, які проводив К. Левін
дозволили йому зробити такі висновки:
1) автократичне керування порівняно з ліберальним домагалося виконання більших
обсягів роботи, проте призводило:
 до низької мотивації;
 до меншої оригінальності;
 до більшої агресивності до членів групи;
 до більшої залежності та покірної поведінки щодо керівника;
2) ліберальне керування призводило:
 до зменшення обсягів роботи;
 до зниження її якості;
 до недостатнього задоволення підлеглих таким стилем керування.
6. Що розуміється під системами 1,2,3 та 4 у континуумі стилів керування
Р.Лайкерта?
Континуум стилів керування Р. Лайкерта. За граничні позиції континууму були взяті
принципово нові стилі керування:
1) стиль керування зосереджений на роботі;
2) стиль керування зосереджений на людині.
Керівники, що зосереджені на роботі (орієнтовані на задачу) піклуються (дбають) перш
за все про виконання завдання, про систему винагородження за виконання роботи, про
підвищення продуктивності праці.
Керівники, що зосереджені на людині (орієнтовані на робітника) прагнуть підвищити
продуктивність праці перш за все шляхом удосконалення людських відносин (участь
підлеглих у прийнятті рішень, допомога у вирішенні проблем тощо).
 Р. Лайкерт дотримувався думки, що стиль керування може бути орієнтований або на
роботу, або на робітника. При цьому результати його досліджень свідчили, що стиль,
орієнтований на робітника майже у всіх випадках сприяв підвищенню продуктивної праці.
Р. Лайкерт запропонував 4 базових системи стилів керування:
1. експлуататорсько-авторитарна;
2. прихильно-авторитарна;
3. консультативно-демократична;
4. партисипативно-демократична.
На думку Р.Лайкерта четверта система є найдієвішою.
Система 1 Система 2 Система 3 Система 4
“Експлуатаційно- “Доброзичливо- “Консультативно- “Партисипативно-
авторитарна” авторитарна” демократична” демократична”
Керівники автократичні, Керівники поблажливо Керівники довіряють Керівники виявляють
не довіряють підлеглим, впевнені в собі і вірять у підлеглим, але не повну довіру до підлеглих
мотивують працівників підлеглих, мотивують їх повністю, прагнуть з усіх питань, завжди
загрозою покарання, заохоченнями та в якійсь конструктивно вислуховують їх думки та
застосовують мірі страхом і використати їх ідеї і конструктивно їх
заохочення, інформацію покаранням, допускають пропозиції, використовують,
допускають тільки зверху деяку інформацію знизу, використовують для заохочують підлеглих,
вниз, обмежують отримують ідеї від мотивації заохочення з залучають їх до
прийняття рішень тільки підлеглих, дозволяють рідким покаранням, постановки цілей і оцінки
вищою ланкою приймати рішення з організовують потік роботи по їх досягненню,
деяких питань, але під інформації в обох організовують широкий
суворим контролем напрямках, обмін інформацією, діють
консультуються з як рівні у складі груп
підлеглими
7. Чим відрізняються двофакторні моделі лідирування від однофакторних? Які з

них, з Вашої точки зору, більш реалістичні?

Р. Лайкерт розробив альтернативну систему, порівнюючи групи з високою
продуктивністю праці і групи з низькою продуктивністю в різних організаціях. Він вважав,
що різницю в продуктивності може пояснити стиль лідерства. Керівник, зосереджений на
роботі, насамперед піклується про проектування завдання і розробку системи винагород для
підвищення продуктивності праці. Цей підхід заснований на прагненні керівника змусити
підлеглих працювати так, щоб досягти максимальної продуктивності. Менеджери, що
підтримують подібний стиль поведінки, вимагають суворого підпорядкування робочим
розпорядкам, чіткого виконання поставлених завдань. Вони найчастіше автократичні у своїх
рішеннях, вище за все ставлять правила, інструкції, процедури.
Всупереч цьому, найпершою турботою керівника, зосередженого на людині, є підлеглі.
Він зосереджує увагу на підвищенні продуктивності праці шляхом поліпшення людських
відносин: робить акцент на взаємодопомозі, дозволяє працівникам максимально брати участь
у прийнятті рішень, уникає дріб'язкової опіки. Він активно цікавиться нестатками підлеглих,
допомагає їм вирішувати проблеми і заохочує їхнє професійний зростання. При такому
підході керівник приділяє особливої уваги взаєминам з підлеглими, підтримує атмосферу
довіри. Колективи, очолювані таким керівником, відрізняються згуртованістю і
гармонійністю.
Р. Лайкерт зробив висновок, що стиль управління незмінно буде орієнтованим або на
роботу, або на людину. Не зустрілося жодного керівника, який би сполучав ці полярні якості.
Практичні дослідження також показали, що стиль керівництва, зосереджений на людині,
майже у всіх випадках сприяв підвищенню продуктивності праці.
8. Як виглядає таблиця стилів керування Р. Блейка та Дж. Моутон. Які параметри
лідирування вона виміряє та які стилі керування вона виділяє?
Управлінська модель Блейка і Моутона відображає 5 основних стилів управління.
Вертикальна вісь цієї схеми відображає "турботу про людину" за шкалою від 1 до 9.
Горизонтальна вісь відображає "турботу про виробництво" також за шкалою від 1 до 9. Стиль
управління визначається обома цими критеріями. Зважаючи на таке ранжирування, можливим
для здійснення є 81 (9 х 9) варіант застосування стилю управління. Безумовно, не можна чітко
розмежувати стилі управління за наведеним підходом, тому Блейк і Моутон описали п'ять
найбільш характерних позицій матриці.
[1,1] - страх перед бідністю (примітивне управління). Керівник докладає мінімальних
зусиль, щоб домогтися належної якості виконання робіт і тим самим уникнути звільнення. Ця
позиція характеризує тип байдужого до підлеглих і процесу виробництва керівника,
Вважається, що керівник завжди може звернутися за допомогою до стороннього експерта-
фахівця. Такий спосіб керівництва допомагає уникнути конфліктів, безладу, створює
сприятливі умови для роботи самого керівника. Крім того, він розширює діапазон нових ідей,
втілюваних у виробництво. Зазвичай, керівник не є лідером, а просто обіймає відповідну
посаду. Така позиція є нестабільною, тому найменші труднощі змушують переглядати стиль
управління чи вимагають заміни самого керівника.
[1,9] - будинок відпочинку (соціальне управління). Керівник зосереджує увагу на
розвитку доброзичливих людських взаємин, але мало піклується про ефективність виконання
виробничих завдань. Ця позиція характеризує керівників, що приділяють особливої уваги
потребам своїх підлеглих. За цією концепцією запорукою успіху є підтримка атмосфери
довіри і взаєморозуміння в колективі". Такий керівник, як правило, користується
прихильністю підлеглих. Плинність кадрів на підприємствах з таким стилем управління дуже
низка, а рівень задоволення працею, навпаки, достатньо високий. Недолік цього методу
управління полягає в тому, що зайва довірливість до підлеглих часто призводить до
прийняття незважених рішень, за рахунок чого страждає виробництво. Підлеглі часто
зловживають наданою довірою, нерідко прагнучи замінити собою доброзичливого лідера.
[9,1] - авторитет підпорядкування (авторитарне управління). Керівник піклується
про ефективність виконуваної роботи, але не приділяє належної уваги проблемам підлеглих.
Ця позиція характерна для керівників, які за основу управління приймають турботу про
виробництво і практично не зважають на соціальний добробут працівників. Вони вважають,
що надмірне піклування про соціальні статки працівників веде до посередніх результатів,
тому не допускають підлеглих до участі в прийнятті управлінських рішень. Позитивними
рисами такої концепції є високий рівень відповідальності, працездатності, організаторський
талант, інтелект керівників. Між тим, керівник і його підлеглі постійно утримують дистанцію,
завдяки чому відсутній прямий зв'язок і взаєморозуміння, а зберігається лише задовільний
рівень групової дисципліни.
[5,5] - організація (виробничо-соціальне управління). Керівник досягає прийнятної
якості виконання виробничих завдань, знаходячи баланс ефективності і сприятливого для
виробництва настрою працівників. Такий керівник вміло сполучає турботу про людей з
турботою про виробництво, вважає компромісними у всіх випадках - кращі для підприємства
рішення, які повинні прийматися керівником, але обов'язково обговорюватися з підлеглими.
Позитивними рисами такої концепції є сталість, зацікавленість в успіху діяльності,
нестандартність мислення, прогресивні погляди. Однак, на жаль, прогресивність поглядів
майже не поширюється на стиль управління, що не сприяє розвитку виробництва.
Конкурентоспроможність підприємства з таким стилем управління іноді залишає очікувати на
краще, як, утім, і деякі сторони внутрішнього життя колективу.
[9,9] - команда (командне управління). Завдяки значній увазі до підлеглих і
підвищення ефективності виробництва, керівник прагне до того, що підлеглі свідомо
залучаються до досягнення цільової мети підприємства, що забезпечує належний робочий
настрій працівників і їх високу продуктивність. Така концепція характеризує тип керівника,
що однаково дбайливо відноситься як до людей, так і до очолюваного ним виробництва. На
відміну від попередньої концепції, керівник прагне докласти максимум зусиль як у сфері
соціальної політики, так і в самому виробництві. Причому найкращим способом зростання
продуктивності праці і підвищення якості виготовлюваної продукції він вважає активне
залучення підлеглих у процес прийняття рішень. Це дозволяє підвищити задоволеність
працею всіх працюючих і врахувати найменші нюанси, що впливають на ефективність
процесу виробництва.
 Блейк і Моутон виходили з того, що найефективнішим стилем управління була у
остання концепція, тому що такий керівник сполучає високий ступінь уваги до своїх
підлеглих і продуктивності. Вони також вказували, що є безліч видів діяльності, де ' важко
чітко й однозначно виявити стиль управління, але вважали, що професійна підготовка і
свідоме відношення до цілей дозволяє всім керівникам наближатися до командного стилю,
тим самим, підвищуючи ефективність своєї роботи.

9. Як Ви розумієте сутність патерналізму, опортунізму та фасадизму, як стилів

керування?

Патерналізм. Цей підхід поєднує високий рівень турботи про виробництво і про людей.
Він є не інтеграцією турботи про виробництво і про людей. Найбільш розповсюджений
термін для визначення такого керівника — великодушний автократ ("Я ваш господар (або
несу за вас відповідальність) і хочу допомогти вашій кар'єрі"). Позитивна мотивація
керівника-патерналіста полягає в досягненні захоплення і глибокої поваги внаслідок надання
обраним підлеглим свого досвіду, порад керівництва. Такий керівник є джерелом мудрості і
знань для інших. Коли підлеглі згодні з тим, чого від них очікує патерналіст у сфері
виробництва, то вони заохочуються керівником, а від них, в свою чергу, забезпечується
висока оцінка його керівництва, а також даного заохочення. Коли підлеглі сприймають його
вказівки і директиви, начальник відчуває до них теплі почуття за їх лояльність, але коли вони
виявляють незгоду з вказівками і директивами, цей опір розглядається як нелояльність і може
призвести до втрати ними його подальшої допомоги.
 Опортуністична поведінка - це поведінка найманого менеджера відповідно до власних
інтересів, яка ущемляє при цьому інтереси акціонерів.Позитивною мотивацією опортуніста є
його бажання бути винятковим, першим, тобто людиною, яка хоче бути зверху тому, що ті,
хто зверху, знаходяться в центрі уваги. Це положення, яке забезпечує увагу і пошану.
Опортуніст намагається уникнути будь-яких дій, які можуть залишитися непомітними, щоб
не бути людиною в натовпі або не втратити першості і стати другим. З підлеглими опортуніст
поводиться деспотично, чинить на них тиск, якщо це необхідно для просування службовими
сходами. Якщо підлеглі вже не можуть виконати своє призначення або заважають, то їх
звільняють.
Фасадизм. Як і в архітектурі, слово "фасад" означає лицьову, фронтальну частину
будови на відміну від частин, що знаходяться за нею. Іноді фронтальний бік є фальшивим -
він закриває те, що в дійсності знаходиться за ним. Управлінський фасад подібний до
архітектурного. Він приховує дійсні наміри, які залишаються таємницею. Загальним для всіх
фасадів є те, що людина уникає розкривати свої думки, створюється враження, що вона їх не
приховує. Основна мета створення фасаду полягає в тому, щоб приховати прагнення до
контролю, панування та влади.Різниця між опортуністом і фасадистом полягає в тому, що
опортуніст намагається, щоб його помітили нагорі, в той час, як фа-садист одержує
задоволення, викликаючи вогонь на когось іншого або натягуючи віжки, але так, щоб інші не
здогадувалися, звідки все виходить. Справа не в тому, що фасадист хоче стати першим, а в
тому, що він хоче таємно керувати начальником, на противагу опортуністу, який це може
робити з метою службового просування.

10. У чому полягає ідея ситуаційної моделі керування Ф. Фідлера? Як змінюється стиль
ефективного керування залежно від ситуації в моделі Ф. Фідлера?

Ситуаційний підхід означає, що треба вивчати проблеми взаємозв'язку стилів

керівництва і конкретних робочих ситуацій.
Фреда Фідлера справедливо вважають засновником теорії ситуаційного лідерства. Його
модель, роботу над якою він почав в середині 60-х рр., дозволяє передбачити ефективність
робочої групи, відомої лідером. Теорія Фідлера - одна з найперших, але продуктивних
намагань збудувати систему, яка поєднує стилі керівництва та організаційні ситуації. Основна
ідея - визначити найбільш адекватний стиль до певних обставин.
Ситуаційна модель керівництва (лідерства) Фідлера (англ. Fiedler's contingency model of
leadership) - модель, у якій виділені три фактори, що впливають на ефективність керівництва
(1967).
 Цими факторами є:
 - відносини між керівником і членами колективу (мають на увазі лояльність, що
проявляється підлеглими, їхня довіра до свого керівника й привабливість особистості
керівника для виконавців);
 - структура завдання (завдання) (мається на увазі звичність завдання, чіткість її
формулювання й структуризації, а не розпливчастість і без структурність);
 - посадова влада (посадові повноваження), тобто законна влада, дана керівникові
за посадою.
Відповідно до теорії Фідлера кожній ситуації відповідає свій стиль керівництва. При
цьому стиль того чи іншого керівника залишається, у цілому, постійним. Оскільки Фідлер
виходить із припущення, що людина не може пристосувати свій стиль керівництва до
ситуації, він пропонує поміщати керівника в такі ситуації, які щонайкраще підходять до
стабільного стилю керівництва. Це забезпечить належний баланс між вимогами, висунутими
ситуацією, і особистими якостями керівника, а це веде до високої продуктивності й
задоволеності.
Для вимірювання і визначення лідерського стилю Фідлер запропонував
використовувати розроблену їм шкалу характеристик перевагу працівника, якому
якнайменше віддається. Відповідно до цієї шкали, респонденти, відзначаючи бали по кожній
з позицій шкали, повинні описати гіпотетичну особу, з якою вони могли б працювати
якнайменше успішно. По Фідлеру стиль керівництва з'ясовується за допомогою шкали
«найменш бажаного підлеглого». Шкала НБП - це мотиваційна система, яка складається з 16
біполярних тверджень за 8- бальною шкалою.
Після того, як бали підраховані по всіх позиціях шкали, визначається стиль лідера. Так,
лідери-респонденти, більш високі бали, що набрали, тобто що описали свого НБП дуже
позитивно, володіють стилем, орієнтованим на відносини, а більш низькі бали, що набрали, --
мають стиль, орієнтований на роботу. Відповідно, ці два типи лідерів отримали назву лідер з
високим НБП і лідер з низьким НБП. Згідно висновкам Фідлера лідерський стиль залишається
відносно постійним і майже не міняється від ситуації до ситуації, оскільки в стилі
відображені основи мотивації індивіда: вмотивованість на відносини і вмотивованість на
роботу.
Контрольованість або сприятливість ситуації визначається в моделі як ступінь, з яким
ситуація дозволяє лідеру її контролювати і робити вплив на послідовників. Цей ступінь може
бути високим або низкою. В першому випадку очікується, що рішення лідера дадуть
передбачені результати, оскільки він має здатність впливати на результат справи. В другому
випадку рішення лідера можуть не привести до бажаних результатів.
Ступінь контролю ситуації визначається в моделі наступними трьома змінними.
Відносини «лідер -- послідовники». Дана змінна відображає рівень лояльності,
довірчості, підтримки і пошани, випробовуваної і проявляється послідовником по
відношенню до лідера. Йдеться про визнання лідера послідовниками, що є найважливішою
умовою отримання контролю над ситуацією. Прийнявши лідера, послідовники робитимуть
все можливе для досягнення поставлених їм мети.
Структурованість роботи. Ця змінна відображає рівень структурованості вирішуваних
групою проблем або виконуваних нею завдань і вимірюється за допомогою наступних
складових:
 - ясність мети - ступінь , з якою проблема або завдання чітко сформульована або
поставлена і знайома виконавцям;
 - множинність засобів по досягненню мети -- ступінь можливості
використовування різних способів і шляхів досягнення мети;
 - обґрунтованість рішення -- ступінь «правильності» рішення, підтверджуваний
рівнем його ухвалення, його логікою або результатами;
 - специфічність рішення -- ступінь можливості ухвалення альтернативних рішень.
Оскільки високо структурована робота сама по собі містить вказівки, що і як робити, то
лідер одержує в даній ситуації більший контроль над виконавцями.
Розглянемо посадову владу. Дана змінна відображає рівень формальної влади лідера,
одержуваної їм на основі займаної в організації позиції, зокрема, достатність формальної
влади для того, щоб адекватно винагороджувати або карати підлеглих, підвищувати їх на
посаді або звільняти.
Менеджери можуть прямо або побічно регулювати, змінювати й управляти різними
аспектами поведінки на робочому місці; при цьому керуючий контролює ряд моментів:
 - завдання, які одержав підлеглий;
 - якість, з якою підлеглий виконує завдання;
 - час, коли підлеглий виконує завдання;
 - коли очікується завершення роботи над завданням;
 - ресурси, які має у своєму розпорядженні підлеглий для виконання завдань;
 - робоче оточення, у якому підлеглий виконує завдання;
 - інструкції, одержувані підлеглим із приводу даного завдання;
 - очікування або переконання підлеглого, що він зможе виконати роботу в строк;
  - очікування або переконання підлеглого, що успішне виконання завдань буде
належним чином нагороджено;
 - винагороди, які очікують підлеглого;
 - мірою, з якою підлеглий включений у процес рішення проблем, пов'язаних з
роботою.
Модель ефективного лідерства будується на тому, що лідерство ситуаційно.
Сприятливість ситуації по відношенню до конкретного стилю, що використовується,
визначається через три раніше розглянуті змінні: рівень відносин, структурованість роботи і
лідерська влада. Це означає, що ефективність лідерства залежить від того, наскільки ситуація
дає лідеру можливість впливати на інших людей.