Проблема лідерства та групової динаміки

План

1) Сутність лідерства та його види;

2) Характеристика лідера;

3) Поняття про групову динаміку.

1) Сутність лідерства та його види

Лідерство - це найбільш очевидний і найменш зрозумілий феномен на

землі.

Справжніх керівників відрізняє наявність специфічної властивості –

здатність підібрати для кожної конкретної ситуації щонайкращий механізм
впливу на підлеглих, здатність до ефективного лідерства.

Поняття «лідер» і «керівник» мають багато спільного. Той і інший

організують, спонукують групу на вирішення поставлених перед нею
завдань, визначають вибір способів і засобів їхнього вирішення. Разом з тим,
ці поняття далеко не тотожні. Розходження понять «управління» і
«лідерство» пов’язано з існуванням у будь-якій організації двох типів
відносин - формальних і неформальних.

Лідерство - це процес впливу на людей, породжений саме системою

неформальних відносин, а управління має на увазі в першу чергу наявність
чітко структурованих формальних відносин, через які воно реалізується, а
роль керівника ніби визначена формальною структурою його функцій, як
правило, право на застосування санкцій є беззаперечним і т.д. Лідерство,
навпаки, формується спонтанно, стихійно, на рівні напівусвідомлених
психологічних переваг.

Лідерство - це здатність особи за рахунок особистих якостей здійснювати

вплив на поведінку окремих осіб та груп працівників з метою зосередження
їх зусиль на досягненні цілей організації
 Сила і примушення при лідерстві часто замінюються спонуканням і
натхненням. В результаті вплив ґрунтується на прийнятті людьми вимог
лідера без прямого прояву влади.

Основа лідерства - специфічний тип відносин управління, або лідерський

тип. Історично, цей тип виник набагато раніше відносин «керівник-
підлеглий", який сформувався в період першої промислової революції.
Більшість людей визнає, що лідерство ототожнюється зі зв'язаними з
психікою людини відносин між лідером і його послідовниками.

Одним із механізмів, що пояснює виникнення лідерства у груповому

процесі, є теорія «соціального обміну» Дж.Хоманса. Згідно теорії, соціальні
відносини – це постійний процес обміну, в якому залучені не лише
матеріальні цінності, речі, а й емоції, почуття. У процесах обміну людина
схильна вести розрахунки, основною метою яких є своєрідне «очікування
винагороди». Це очікування як мотив поведінки здатне видозмінюватися від
ситуації, але не зникає, залишаючись завжди домінуючою орієнтацією
людини.

Виникнення лідерства – це результат своєрідного психологічного обміну

цінностями між учасниками взаємодії. Цінності представлені в вигляді
значущих особистісних якостей, вмінь, знань, досвіду і реалізуються у
міжособистісних взаємодіях з користю як для окремих індивідів, так і для
групи в цілому. Тут основна складова обміну – ключові компоненти статусу,
репрезентовані авторитетом і визнанням. Ці компоненти поряд із соціальним
схваленням, грішми, повагою розглядаються як основні винагороди і
цінності в сучасному суспільстві. Оцінка внеску індивіда відбувається не
лише на діадному рівні взаємодії, але й охоплює загально-груповий рівень.
Чим значуща цінність внеску індивіда в загальні результати, тим вищий його
груповий статус (визнання лідерства), який виступає як своєрідна винагорода
зі сторони групи
 Особистісні риси лідера:

 впевненість у собі;

 енергійність;

 творчий підхід до справ;

 здатність розуміти і впливати на людей;

 управлінські здібності;

 чесність;

 емоційна стійкість.

Сутність лідерства, таким чином, полягає в тому, що послідовники

визнають лідера тільки в тому випадку, коли він довів свою компетентність і
цінність для них. Лідер отримує владу від послідовників і для її підтримки
він повинен надавати їм можливість задовольняти свої потреби. У відповідь
послідовники задовольняють потребу лідера у владі над ними і надають йому
необхідну підтримку.

Ідеальним варіантом вважається поєднання формального і неформального

лідерства, тобто офіційний керівник визнається членами групи і як лідер. У
цьому випадку його формальні права доповнюються можливістю
неформального впливу на групу. У тих випадках, коли керівник і лідер не
збігаються в одній особі можуть виникати незадоволеність роботою та
збільшення конфліктності.

Види лідерства:

 авторитарний;

 демократичний;

 ліберальний.

1. Авторитарне управління - управління, при якому керівник сам визначає

групові цілі, сам приймає рішення. На підлеглих керівник впливає через
накази, розпорядження, які не підлягають обговоренню. Авторитарний стиль
управління має різні форми:

 Патріархальне управління - всі «члени сім’ї» повинні слухатися керівника,

який вважає підлеглих не здатними приймати рішення. Всі підлеглі є
«діти» керівника і він має про них турбуватись.

 Автократичне управління - більш притаманне інституціям (державі,

підприємству), ніж окремим особам. Керівництво здійснюється апаратом
через підлеглі інстанції, які впроваджують рішення автократа.

 Бюрократичне управління - управління, за яким керівники всіх рівнів

займають своє місце в структурі управління організацією і мають право на
виконання даних їм повноважень.

 Харизматичне управління - за лідером визнаються видатні, єдині в своєму

роді якості. Тому він може побажати будь-якої жертви від підлеглих і не
зобов'язаний про них турбуватись.

2. Демократичне управління — стиль управління, за яким керівник

мобілізує групу на колективну розробку рішень і колективну їх реалізацію.
Він організовує систематичний обмін інформацією, думками, на підлеглих
діє переконаннями, порадами, аргументами.

Демократичний стиль керівництва характеризується високим рівнем

децентралізації повноважень, вільним прийняттям рішень і виконання
завдань, оцінкою роботи після її завершення. Керівник турбується про
забезпечення працівників необхідними ресурсами.

3. Ліберальне управління - відноситься до пасивного стилю керівництва.

За цим стилем керівництва відмічається низький рівень вимог до підлеглих.
Головні засоби впливу - це прохання та інформація. Ліберальне керівництво
ґрунтується майже на повній свободі у визначені своїх цілей і контролі своєї
власної роботи.
 2) Характеристика лідера

Більшість праць, присвячених лідерству, було опубліковано наприкінці 40-

х років XX століття. В багатьох з них розглядалась групова взаємодія в
бізнесі, промисловості і в урядових установах. Хоча це були розрізнені праці
без будь-якого переконливого теоретичного підгрунтя, деякі уявлення про
лідерство, лідерську поведінку і про те, як впливає взаємодія лідера і відомих
до успіху чи неуспіху групи, було все-таки отримано.

Наприклад, показники інтелекту групи і лідера мало впливають на

продуктивність і успішність діяльності групи. Більш того, розповсюджена
думка про те, що певне поєднання особистісних якостей дозволяє
передбачити ефективність лідерства, не підтверджується наявними
експериментальними даними.

Лідери дійсно володіють, мабуть, певними фізичними якостями, яких не

мають інші члени групи. Наприклад, лідери в спорті дещо вищі, агресивніші і
сильніші, ніж звичайні спортсмени. Було також доведено, що лідерство
скоріше залежить від випадку, ніж від визначених психологічних чи
соціальних параметрів. Варто тільки індивіду у будь-чому проявити себе
лідером, як на нього і в інших ситуаціях будуть дивитися як на лідера.

Для психологів і соціологів очевидно, що виявлення чинників, що

впливають на формування керівників і лідерів, рано чи пізно призведе до
створення складної моделі, в якій необхідно враховувати характер групи, її
структуру, тип завдання, що стоять перед групою, ознаки влади лідера, а
також можливі якості і кількість взаємодії між лідером і групою.

Фідлер зі своїми колегами визначили основні параметри, які необхідно

враховувати при вивчені лідерства. Це орієнтація лідера на вирішення
групою завдань чи орієнтація на характер міжособистісних відношень:
авторитарний і демократичний стиль керівництва.
 Найбільш характерним показником при визначені лідерства виявився
результат опитування членів групи і лідерів, в якому оцінювався ступінь
подібності між найменше і найбільше визнаються партнерами.

В результаті було виявлено, що лідер, орієнтований на завдання, тобто той,

кого відносно мало цікавлять міжособистісні відношення, діють краще за все
у виключно сприятливих (коли його автократичну поведінку будуть терпіти),
або в край несприятливих для нього ситуаціях. В проміжних ситуаціях
здебільшого ефективне лідерство з „орієнтацією на людину”, тобто
демократичне.

Однак виявилось, що жоден тип відношень в групі чи поведінки лідера

неможна вважати найкращим. Лідери, які відносяться з повагою навіть до
самих безкорисних членів групи і надають важливого значення вироблення
добрих міжособистісних відношень, в деяких ситуаціях можуть бути більш
ефективними, ніж лідери, які орієнтовані на певну діяльність. Такий тип
терпимого керівника здійснює на групу терапевтичний ефект, тобто вплив,
який може призвести до позитивних результатів в помірних стресових
ситуаціях.

В цілому дані дослідження свідчать про те, що як у лідерів з орієнтацією на

завдання, так і у лідерів з орієнтацією на міжособистісні відношення мають
свої переваги і недоліки.

З іншої сторони, лідер, який орієнтується на студентів групи, не робить

суттєвої різниці між найбільше і найменше бажаними партнерами. Навіть
самі невмілі і байдужі, з його точки зору, заслуговують поваги. Він не буде,
як лідер, орієнтований на завдання, підкреслювати і акцентувати недоліки в
характері чи особистості членів групи, які вносять найменший вклад у
вирішення групового завдання, і надмірно переживати, якщо не будуть
досягнуті цілі групи, за виключенням випадків, коли невдачі не впливають на
відношення в групі. В цілому ж обидва типи лідерства можуть призвести до
бажаним і до небажаним наслідкам. Тут важливо відзначити, що показники,
згідно яких Фіждлер і його колеги оцінювали орієнтацію лідерів на завдання
або на відношення у групі, не співвідносились ними з будь-якими
особистісними рисами, наприклад, з потребою у керівництві і з якостями
інтелекту (табл. 1, 2).

Лідер, орієнтований на завдання

Перевага
Найбільш ефективний, зусилля
спрямовані головним чином на
завдання
Мало часу витрачає на
міжособистісні спілкування
Швидко розподіляє завдання в
ситуаціях, що вимагають вирішення
чітко сформульованих завдань
Ефективний в ситуаціях, дуже
привабливих для лідерства, тобто
коли необхідний сильний вплив
лідера, завдання очевидні, і в
ситуаціях, надмірно несприятливих
для лідера, • при незначному впливу
лідера, неконструктивних завданнях
або коли студенти групи виявляють
непогодження, незадоволення
Може знизити занепокоєння в
ситуаціях, коли завдання не було
вирішене
Краще працює з особами, які не
впевненні в собі
Може діяти краще в ситуаціях,
помірно сприятливих для лідерства, і
коли студентами групи зазвичай
необхідна більша свобода у
прийнятті рішень
Недоліки
Може підвищити рівень
занепокоєння у деяких студентів
групи
В жертву доцільності приносить
впевненість і спокій студентів групи
Менше ефективний у помірних
стресових ситуаціях, коли студенти
групи можуть пориватися до
спілкування
Може невдало працювати з
підлеглими, які відіграють важливу
роль у діяльності, а також не
задовольняє потреби інших у
повторному лідерстві
Не надає значення успішному
виконанню завдання
Менше ефективний в екстремальних
стресових ситуаціях або там, де лідер
повинен володіти більшим впливом
(владою)
Може викликати занепокоєння у
студентів групи з відображеною
орієнтацією на завдання
 В дослідженнях вчених, які проводились на початку 70-х років минулого
століття, були отримані результати, подібні з даними Фідлера початку 50-х
років. Однак додатково була виявлена ситуаційна природа лідерства.

Під час дослідження малих груп здебільшого виявляється, що зі зміною

завдання діяльності здебільшого змінюється і лідер. Отже, лідерство
залежить від завдання і передається лише у подібних ситуаціях. Зазвичай
вважають, що лідером стає той член групи, який, на думку групи, допомагає
досягненню спільної мети. Оскільки різні види діяльності, завдання
передбачають досягнення різної мети, то навіть за невеликої зміни завдання
група здебільшого починає визнавати лідером будь-кого іншого.

Лідер може вирішувати різні завдання лише в тому випадку, якщо

вони подібні за структурою і пред'являють однакові або дуже подібні
вимоги як до членів групи, так і до самих лідерів.

3) Поняття про групову динаміку

Групова динаміка – процес, за допомогою якого взаємодія між людьми

зменшує напругу кожного з них або приводить їх до взаємного задоволення.
Він пояснює:

Вперше термін «групова динаміка» був використаний Куртом Левіном в

статті «Експерименти в соціальному просторі», опублікованій в одному з
американських наукових журналів ще в 1939 році

Термін «групова динаміка» спочатку використовувався для позначення

створеної К. Левіним наукової школи (школа групової динаміки), що
тлумачила групу як динамічне ціле. Описуючи її властивості, вчений
використовував такі закони:

1. Ціле домінує над частинами. Це означає, що групу не можна розглядати

як суму індивідів, оскільки вона часто змінює їх індивідуальну поведінку.
Ззовні легше впливати на групу загалом, ніж на поведінку окремих індивідів.
За таких умов кожен індивід визнає свою залежність від інших належних до
групи індивідів;

2. Окремі елементи об'єднуються у ціле. Отже, основою групи є

взаємозалежність індивідів, які охочіше приєднуються до груп, з якими себе
ототожнюють, а не до тих, від яких залежать, залишаючись серед осіб, до
яких відчувають свою належність, навіть якщо їх поведінка є недружньою.

Пізніше ці міркування і висновки були підтверджені емпірично, що дало

змогу з’ясувати закономірності функціонування і розвитку груп різної
спрямованості.

Приналежність індивіда до групи, привабливість групи і членство в групі.

Індивіда привертає взаємодія з іншими, тому що він отримує від цього
задоволення. Крім приватних потреб, властивих даній ситуації, він
задовольняє загальні потреби – потреба у владі, приналежності до
суспільства, пошані.

Утворення стихійних, або неформальних, груп. Задоволення потреб за

допомогою взаємодії пояснює утворення стихійних груп, що є результатом
свободи дій індивідів. Кожен знаходить тут те, що йому потрібне.

Група і індивіди взаємно зменшують напругу кожного і дозволяють

кожному досягти його власних цілей. Як з'являються загальні цілі?

Мета групи – індуктор взаємодій. Мета, запропонована в групі одними

членами, впливає на інших залежно від привабливості групи для її членів.

Роль членів групи і переслідування групових цілей. Повсякденний досвід

показує, що не всі дії і взаємодії членів групи приводять до здійснення цілей
(наприклад, дискусія не рухається вперед – виступ один з членів групи
сприяє її прогресу).

У кожній групі існують групові норми. Поява норм пояснюється

декількома аспектами життя групи:
 Переслідування загальних цілей – є, індуктивним елементом поведінки її
членів. Прагнення до збереження стабільності групи підсилює необхідність
одноманітної поведінки і дотримання норм.

Загальні уявлення, життя, що виникають в результаті, в групі.

Приналежність до групи впливає на те, як член групи уявляє собі ситуації або
віддає перевагу загальним цінностям. Існує групова вибірковість сприйняття,
певний спосіб життя і думки.

Наслідування іншим членам залежить від міри привабливості групи для

індивіда. Наслідування підтримується потребою в приналежності до групи і
потребою в безпеці.

Страх перед санкціями (насмішки, неприйняття і т.д.). Чим сильніше

привабливість групи, тим більше страх перед санкціями. Тиск і примушення
здійснюються неоднаково по відношенню до всіх членів групи.

Групова динаміка охоплює всі види колективної взаємодії у групі. Йдеться

про такі процеси, як групова згуртованість, влада, прийняття рішення, зміна
влади, спосіб реагування на інші групи та ін. Більшість з них відбувається
тільки в малій соціальній групі.

Механізми групової динаміки забезпечують збалансованість між силами

розвитку і стабілізації. Залежно від сповідуваних принципів виокремлюють і
класифікують різну їх кількість.

За одним із підходів до психологічних механізмів групової динаміки

зараховують:

 ідіосинкразійний (грец. idios - особливий, незвичний і synkrasis -

змішування) кредит лідера. Феномен «ідіосинкразійного кредиту» є
своєрідним дозволом групи на поведінку, яка відхиляється від групових
норм. Передусім його надають суб'єкту з високим статусом у групі,
оскільки вважається, що він більше, ніж інші, орієнтується на групу,
впроваджує інновації, найкомпетентніший. Наприклад, лідерам, які
зробили вагомий внесок у життєдіяльність групи, дозволено у своїй
 поведінці відхилятися від групових норм, експериментувати з новими
можливостями. Цей механізм сприяє створенню передумов для переходу
групи на вищий рівень розвитку;

 розв’язання внутрігрупових суперечностей. Виокремлюють такі типи

суперечностей між зростаючими потенційними можливостями групи та її
актуальною діяльністю; між зростаючим прагненням учасників групи до
самореалізації та самоствердження і одночасно посиленими тенденціями
входження особистості до групової структури, інтеграції її з групою; між
реальною поведінкою лідера і очікуваннями від неї (ця суперечність
зводиться до з`ясування причин розвитку групи через конфлікт між
лідером і послідовниками, тобто враховується тільки один аспект розвит-
ку групи). Внутрігруповий конфлікт є потенційною можливістю
просування групи до вищих рівнів і сприяє розвитку групи за
конструктивного розв’язання суперечностей;

 психологічний обмін. Полягає у наданні групою більш високого

психологічного статусу індивідам, котрі зробили вагомий внесок в її
життєдіяльність. Різновидом психологічного обміну є ціннісний обмін.
Відповідно корисні дії, адресовані як окремим членам, так і групі
позначають поняттям «ціннісний внесок індивіда». Розвиток групи
відбувається через реальні групові дії, внаслідок чого, спираючись на
оцінку вкладів у спільну справу, стає очевидною диференціація
індивідуальних групових позицій (статусна диференціація).

Зовні простіша, але детальніша класифікація, що має своїми елементами дві

групи протилежно спрямованих взаємозалежних механізмів групової
динаміки [4].

Отже, групова динаміка – сукупність тих динамічних процесів, які

одночасно відбуваються в групі у будь-який момент часу і які знаменують
собою рух групи від стадії до стадії, тобто її розвиток.

Групова динаміка – це процеси взаємодії членів групи, які включають:

 утворення в групі підгруп за інтересами;

 поява в групі лідерів і їх відхід;

 розвиток групи;

 зміна ролей в групі;

 розпад групи.

Лекція 2. Сучасні теорії лідерства

За останні роки в царині лідерства виконана величезна робота, переважно

американськими дослідниками.

З’явилась концепція емоційного лідерства заснована та теорії

емоційного інтелекту.

Термін «емоційний інтелект» (EQ) з’явився в 90-х роках XX століття

завдяки американським психологам П. СалОвею та Дж. Майеру.

На їхню думку, «емоційний інтелект» – це здатність усвідомлювати,

досягати та генерувати емоції в такий спосіб, щоб сприяти мисленню,
розпізнавати емоції та те, що вони означають та відповідно управляти ними
таким чином, щоб сприяти своєму емоційному та інтелектуальному росту».

Наприкінці ХХ сторіччя Д. Голдман доповнив поняття «емоційного

інтелекту» (emotional intelligence) та показав, що в умовах зростаючої
складності бізнесу, прискоренні змін у суспільстві, керівникові необхідно
мати та постійно вдосконалювати навички, які складають емоційний
інтелект. До компонентів емоційного інтелекту відносяться:

 Самосвідомість - здатність розрізняти та розуміти свій стан духу,

емоції, мотиви та їх вплив на інших людей. Ознаками самосвідомості
 виступають: впевненість у собі; реалістична самооцінка; почуття
гумору, що включає іронію по відношенню до себе.

 Саморегуляція – здатність контролювати та змінювати хибні думки й

настрої, схильність не поспішати з висновками, думати, а потім вже
діяти. Ознаки: довіра з боку інших людей, чесність; комфорт по
відношенню до невизначеності, відкритість до змін.

 Мотивація – пристрасть до роботи, що вище за прагнення до грошей

та до високого статусу, схильність до досягнення мети з енергією та
наполегливістю. Ознаками мотивації виступають: сильна схильність до
досягнень; оптимізм; відданість організації.

 Емпатія – здатність розуміти емоційний стан інших людей; навички

поводження з іншими людьми у відповідності до їх емоційних реакцій.

 Соціальні навички – мистецтво управляти взаємовідносинами;

здатність знаходити спільне підґрунтя та встановлювати психологічний
контакт. Ознаки: переконливість; ефективність лідерства при
проведенні змін; експертиза в побудові команд та лідерства в них.

Володіння емоційним інтелектом сприяє зростанню ефективності лідерства.

У 2002 році Д. Голдман разом з Р. Бояцисом та Мак Кейєм розробив

нову концепцію «вихідного» лідерства, в основу якої покладено виявлена
залежність ефективності праці підлеглого від емоційного стану менеджера.
Виокремлено 5 стилів лідерства:

 Лідерство спрямоване на формування бачення перспективи.

 Лідерство орієнтоване на коучінг (coaching) послідовників.

 Лідерство, що встановлює темп роботи.

 Демократичний стиль лідерства.

 Приказний стиль лідерства.

Кожний із вищезазначених стилів лідерства впливає на емоційний стан

підлеглих, і як наслідок на результативність їх роботи.
 Концепція «внутрішнього стимулювання» лідерства К.Кешмана
базується на принципі, що внутрішнє лідерство можна розвити, якщо досягти
майстерності в 7 сферах:

 самопізнання;

 цілеспрямованість;

 управління змінами;

 міжособистісні відносини;

 буття;

 перебування у рівновазі;

 вміння діяти.

Теорія К. Кешмана перекликається з теорією емоційного лідерства,

оскільки містить акценти на компонентах емоційного інтелекту —
самопізнання, управлінні змінами, міжособистісних відносинах, знаходженні
рівноваги. Новаторство К. Кешмана полягає скоріше в тому, що він розробив
тренінги практичних навичок для розвитку емоційного інтелекту.

Інший ракурс має «Теорія опосередкованого лідерства» Р. Фішера і А.

Шарпа, основні ідеї якої викладені в їх спільній роботі «Опосередковане
лідерство» (1998).

Вихідною точкою їх теорії є те, що для реалізації функції лідерства не

завжди необхідно займати формальну позицію лідера. Р. Фішер і А. Шарп
ставлять в основу проблему мотивації до лідерської поведінки: що важливіше
для людини: позиція чи результат?

Автори концепції наводять перелік навичок, необхідних для здійснення

опосередкованого лідерства:

1. чітке формулювання бажаних результатів;

2. вироблення бачення перспективи;

3. встановлення відносин співпраці;

4. освоєння нових форм навчання.

 Вищевказані навички, в свою чергу, відбивають сутність концепції
емоційного інтелекту, але вони додають ще й орієнтацію на креативність як
базову навичку лідера.

Теорія «двигуна лідерства» Н. Тічі орієнтована на виявлення умов, що з

просто лідера роблять переможця, сприяють тому, щоб залишатися лідером.
Н. Тічі провів дослідження 14 організацій, які відповідали критерію
довгострокової успішності, і прийшов до наступних висновків:

1. в організаціях-переможцях лідери існують на всіх рівнях;

2. ефективне лідерство передбачає, щоб лідери вищого рівня виховували

лідерів на нижчих рівнях управління;

3. лідери повинні вміти «передавати точку зору»;

4. лідери повинні володіти методикою виховання нових лідерів. Він

запропонував прийоми розвитку відповідних навичок.

Наприклад, «передана точка зору», за Н. Тічі, це система з трьох

взаємопов’язаних елементів: бізнес-ідей, цінностей та емоційної енергії та
рішучості.

Н. Тічі підкреслює, що елементи «переданої точки зору» повинні бути

узгоджені між собою. Наприклад, цінності, що лежать в основі
корпоративної культури компанії, повинні узгоджуватися з бізнес-ідеями, в
іншому випадку емоційна енергія лідера буде розтрачуватися марно. Тобто в
теорії Н. Тічі емоційна компонента не є провідною, вона одна з, однак вона
присутня і за її відсутністю лідером можна стати, але стати лідером-
переможцем та утримати свою роль не вдасться.

Відгуком на ідею Н. Тічі щодо програми виробництві лідерів стала

концепція «трубопроводу лідерства» Р. Черена, С. Дроттера та Дж.
Ноела.

Ця концепція передбачає просування лідера по шести «сходах

майстерності»:
 1) від управління собою до управління іншими;

2) від управління іншими до управління менеджерами;

3) від управління менеджерами до функціонального менеджера;

4) від функціонального менеджера до бізнес менеджера;

5) від бізнес менеджера до групового менеджера;

6) від групового менеджера до менеджера організації.

Кожна наступна сходинка передбачає вищий рівень емоційного

інтелекту та відповідно емоційної компетентності. Кожний лідер починає з
самоусвідомлення себе, своїх емоцій, їх самоконтролю. Самоконтроль на
рівні відносин з групою передбачає відкритість, адаптивність, управління
емоціями групи, ініціативність, оптимізм, співчуття. Більш високий рівень
управління характеризується вмінням впливати та переконувати інших,
командною роботою та співпрацею, вмінням вирішувати конфліктні ситуації,
постійним самовдосконаленням, готовністю до змін.

Ще одна сучасна теорія лідерства виникла завдяки працям Д. Л. Бредфорта

та А. Р. Кохена та носить назву «розподіленого» лідерства. Сутність теорії
полягає в тому, що в групі, що реалізує проект, не обов'язково мати одного,
постійного лідера. Проект зазвичай розподілений на декілька етапів, і
кожний етап вимагає певної компетенції. Згідно теорії Д. Л. Бредфорта та А.
Р. Кохена, найбільш компетентний індивід і стає тимчасовим лідером, в тому
числі координатором роботи групи. Після завершення конкретного етапу
проекту цей тимчасовий лідер поступається місцем іншому члену групи, що
володіє компетенцією, яка найбільш істотна для наступного етапу. При
цьому кожний лідер сам стає підпорядкованим. Цей процес триває до повної
реалізації проекту.

Недоліки цієї теорії зумовлюються переліком умов, яким потрібні

відповідати лідери: всі лідери повинні бути на одному рівні
інтелектуального, культурного та соціального розвитку, їх особисті
досягнення повинні бути одного рівня, вони повинні володіти навичками
ефективних комунікацій та основами як лідерської поведінки, так і поведінки
підпорядкованого. Ця теорія є складної в реалізації, крім того, відсутність
постійного коордінатора-лідера створює хаос в організації, сприяє
перетягуванню повноважень. Але якщо розглянути теорії розподіленого
лідерства з тієї позиції, що лідер повинен вміти продемонструвати вклад
кожного члена команди, мотивувати та зробити так, щоб він відчував себе
дуже важливою частиною цієї організації, тоді теорія є виправданою.

Зазначимо, що розподілення лідерства передбачає високий рівень

емоційного інтелекту.

Автором концепції сполучного лідерства та «гарячих груп» є Дж.

Ліпман-Блюмен. Основна ідея цієї концепції полягає в тому, що сучасний
лідер повинен вміти встановлювати зв’язки між своїми бажаннями і цілями, а
також цілями і бажаннями інших людей.

У якості інструментів встановлення таких зв'язків автор концепції

пропонує:

1) політичний прагматизм;

2) особистісну відповідальність;

3) навички побудови суспільства однодумців;

4) орієнтацію на довгострокову перспективу;

5) лідерство за допомогою очікувань: довіра, надання можливостей і

підвищення;

6)·пошук сенсу життя.

Використовуючи ці інструменти, лідер може освоїти різноманітні

стилі досягнення результатів, крім того, людина що володіє сполучним
лідерством спроможна створити «гарячу групу»: згуртовану групу людей, що
повністю зосереджена на виконанні завдання.
 Тема 3: Джерела, форми та інструменти влади
1) Влада і її сутність;
2) Джерела влади;
3) Форми влади;
4) Інструменти влади;
5) Влада та лідерство.

1) Влада і її сутність
Влада - це здатність і можливість здійснювати свою волю, впливати на
діяльність і поведінку людей за допомогою авторитету, права, сили тощо.
Таким чином, поняття «влада» в сучасній управлінській літературі
найчастіше розглядається в двох аспектах:
 по-перше, як здатність певної людини впливати на поведінку інших з
метою підкорення їх свій волі;
 по-друге, як організаційний порядок, що забезпечує цілісність та
ефективність функціонування організації.

Визначення влади як організаційного порядку має на увазі наступне:

1. влада існує в того, хто може її використати потенційно, тобто вона існує
не тільки тоді, коли використовується. Наприклад, якщо співробітник працює
за правилами, то в керівника немає необхідності застосовувати до нього
наявну в нього влади;
2. влада є функцією взаємозалежності, тобто між тим, хто використовує
владу, і тим, до кого вона застосовується, існує взаємозалежність. Чим
більше одна людина залежить від іншої, тем більше влади в одного і менше в
іншого;
3. влада не є абсолютною, тобто той, до кого застосовується влада, має
деяку свободу дій;
4. влада - це соціальний по своїй суті процес, що базується на дослідженні
взаємодії людей і груп в організації.
 Владою може бути наділена як одна особа - менеджер, так і колектив - рада,
колегія тощо, який діє як і індивід, але тільки від свого імені.
Фактично суспільство наділяє владою певну групу людей або індивіда.
Наділення владою - це метод активізації здібностей.
Той хто отримав владу, повинен бути впевнений, що отримує і певну
свободу дій.

2) Джерела влади
Основа влади - це те, звідки вона походить, а те, через що вона
використовується, має назву - джерела влади.
Основою виникнення влади може бути посада або безпосередньо
особистість.
Влада посади виникає не із самої посади, а делегується тому, хто її посідає
тими, кому він підпорядкований. ЇЇ обсяг залежить від рівня довіри, яку він
може отримати від свого керівництва. При чому, делегування влади може
бути в будь-який час припинено і відізвано. Джерелом влади в цьому
випадку може бути: примус, традиції та соціальні норми, винагорода,
володіння ресурсами, особисті зв’язки.
Особиста влада - це міра поваги, відданого ставлення до її власника з боку
підлеглих, заснована на близькості його і їхніх цілей. Основою такої влади є
добровільне підпорядкування одних людей іншим. Особиста влада також
може бути призупинена через втрату довіри, поваги, авторитету. Джерелом
особистої влади можуть бути знання і досвід (експертна влада), особистий
приклад, право на владу.
Влада також буває формальною і реальною.
Формальна влада - це влада посади, обумовлена офіційним місцем особи, що
її займає у структурі управління організацією, і виміряється або числом
підлеглих, які прямо або побічно зобов’язані підкорятися його
розпорядженням, або обсягом матеріальних ресурсів, якими керівник може
розпоряджатися без узгодження з іншими.
У цьому випадку влада і управління, представлені у вигляді службової
ієрархії, пронизують всю систему керування будь-якої організації. Але, крім
формальної структури, існує і неформальний розподіл влади і впливу в
колективі, що іноді призводить до розбіжностей у межах формальної і
реальної влади.
Реальна влада - це влада як посади, так і особистого впливу - авторитету.
Вона обумовлена місцем людини не тільки в офіційній, але й у неофіційній
системі відносин і виміряється або числом людей, які добровільно готові цій
особі підкоритися, або ступенем залежності його від оточуючих. Для успіху
формальної, а часто і неформальної організації, влада необхідна як
інструмент координування зусиль членів колективу і підтримки
організаційної дисципліни.
Через розбіжність меж формальної і реальної влади часто їхні власники є
різними особами, що навіть можуть протистояти один одному, що послаблює
взаємне прагнення до монополізації влади. Це є позитивним моментом, тому
що чим більше влади зосереджено в руках однієї людини, тим вища ціна
помилок і зловживань.

3) Форми влади
Влада може виступати в різних формах. Американські дослідники розробили
класифікацію основних форм влади.
Влада, заснована на примусі, штрафних санкціях і погрозі покарань. У її
основі лежать страх підлеглих, різний за походженням (страх втратити
роботу, потрапити до чорного списку і т.д.). Керівник прагне «придушувати»
тих працівників, які від нього залежать.
Влада, заснована на винагородах – проявляється тим чіткіше, чим чіткіше
спостерігається зв’язок між стараннями, наполегливістю й досягненням
результатів з одного боку, і позитивною реакцією лідера (визнання,
преміювання, службова кар'єра) – з іншої сторони.
Експертна влада (влада фахівця) – передбачає унікальний досвід, високу
кваліфікацію, спеціальні глибокі знання й практичні навички. Дії такого
керівника сприймаються як «істина в останній інстанції». Його слово не
піддається сумніву, він вирішує суперечки, вказує правильний шлях.
Еталонна влада – базується на особистих якостях лідера, які прагнуть
копіювати підлеглі. Керівник, що володіє харизматичним впливом,
сприймається підлеглими як зразок. Кожний з них прагне завоювати його
симпатію, звернути на себе увага, виконувати свою роботу максимально
якісно.
Законна або традиційна влада – виходить зі статусу керівника в організації.
Керівна посада передбачає здійснення більшості управлінських функцій, а
підлеглий вважає цілком природним підкорятися наказам і вказівкам.
Законна влада – це невід'ємний атрибут формального лідера.
Влада, заснована на участі – вимагає таланта перекласти частину своїх
функцій на підлеглих, помічників. Скласти перелік обов'язків, які вимагають
особистого виконання, і таких, які можуть виконуватися іншими, досить
складно. Зате це дозволить зосередитися на основному, почати дійсно
управляти.
Інформаційна влада виходить зі знання керівником всіх найдокладніших
аспектів діяльності підрозділу або організації. Така цілісна картина дає
можливість управляти колективом. Ті співробітники, яким потрібна
конкретна додаткова інформація, змушені звертатися за нею до лідера як до
першоджерела, виконувати його доручення в обмін на одержання знань про
предмет, що їх цікавить.

4) Інструменти влади
Зміни в середовищі функціонування організації (зокрема, у рівні освіти
керівника й підлеглих, їхньому фінансовому стані й т.д.) зменшують
можливості впливу на підлеглих за допомогою традиційних форм влади.
Виникає потреба шукати шляхи співробітництва з підлеглими, щоб мати
можливість впливати на них. Основними засобами такого впливу є
переконання й вплив через участь.
Переконання – ефективна передача своєї точки зору. Базується на владі
приклада або влади експерта, але відрізняється від них тим, шо виконавець
повністю усвідомлює, що він робить і чому. При цьому керівник розуміє, що
виконавець має певну частку влади, що здатна зменшити можливості
керівника діяти. Однак, діставши згоду, керівник впливає на потреби
виконавця в повазі. Переконання впливає тим, що виконавець усвідомлює,
що зробивши так, як цього вимагає керівник, він задовольняє свої власні
потреби. Слабкими сторонами переконання є повільність впливу;
невизначеність результатів; одноразова дія.
Вплив через участь – керівник залучає підлеглого до прийняття рішень і
сприяє вільному обміну інформацією. Керівник у цьому випадку не додає
зусиль, щоб нав'язати підлеглому свою думка або волю. Керівник лише
направляє зусилля підлеглого й сприяє вільному обміну інформацією.
Процес впливу в цьому випадку здійснюється краще завдяки тому, що люди,
як правило, більш ретельно працюють для досягнення мети, що була
сформульована з Їхньою участю. Участь у прийнятті рішень забезпечує
апеляцію до потреб вищого рівня (влади, компетентності, самоповаги).
Повноваження, вплив і влада є інструментами управління. Як такі їх можна
застосовувати по-різному. Звичайно різними будуть і результати. Отже,
результативність управління залежить від способу реалізації менеджером
наданих йому повноважень для досягнення цілей організації.
Існують різні способи реалізації права впливати: від твердого автократичного
до найменшого (ліберального) втручання в діяльність підлеглих. Кожний із
цих способів має право на існування й широко використовується на практиці.
Вибрати в кожному конкретному випадку кращий з них, щоб забезпечити
здатність впливати на окремих особистостей і групи в процесі напрямку
їхньої діяльності на ефективне досягнення цілей організації, є одним з
найважливіших завдань менеджера.
 5) Влада та лідерство
Поняття «лідер» і «керівник» мають багато спільного. Той і інший
організують, спонукують групу на вирішення поставлених перед нею
завдань, визначають вибір способів і засобів їхнього вирішення.
Разом з тим, ці поняття далеко не тотожні. Розходження понять «управління»
і «лідерство» пов’язано з існуванням у будь якій організації двох типів
відносин - формальних і неформальних.
Лідерство - це процес впливу на людей, породжений саме системою
неформальних відносин, а управління має на увазі в першу чергу наявність
чітко структурованих формальних відносин, через які воно реалізується, а
роль керівника ніби визначена формальною структурою його функцій, як
правило, право на застосування санкцій є беззаперечним і т.д.
Лідерство, навпаки, формується спонтанно, стихійно, на рівні
напівусвідомлених психологічних переваг.
Отже, можна виокремити такі основні відмінності між лідером і керівником:
Бути лідером і бути керівником - це не одне й те саме. Вплив керівника
ґрунтується на владі і її джерелах, лідерство ґрунтується на процесі
соціального впливу і на взаємодії в організації. Управління передбачає
взаємозв'язок «керівник – підлеглий», лідерство – «лідер – послідовник»
Керівник є в першу чергу формальним лідером, але саме лідерство визначає
наявність неформальної основи. Можна бути керівником і не бути лідером.
Лідерство відрізняється від керівництва меншою стабільністю, тому що
залежить від настрою групи, характеру ситуації і не підкріплено, на відміну
від керівництва, системою правових санкцій; Процес управління
визначається не тільки внутрігруповими, але й зовнішніми обставинами
(наприклад, зв’язками з іншими організаціями і т.д.), тоді як лідер вирішує
тільки проблеми, що виникають у групі; Лідер діє усередині групи, а
керівник зв'язує групу з іншими соціальними системами.
Таким чином, з огляду на вище викладене, можна дати такі визначення.
Лідерство - це тип управлінської взаємодії, який ґрунтується на більш
ефективному для даної ситуації поєднанні різних джерел влади і
спрямований на спонукання людей до досягнення загальних цілей.
Лідер - особа, що має загальне визнання групи, до якої прислухаються і яка
здатна вести за собою людей.
Вплив лідера має, як правило, два джерела:
особистий авторитет (члени групи визнають лідера завдяки його положенню,
досвіду, майстерності, освіті тощо);
харизматичні властивості (людяність, ввічливість, моральність тощо).
Лідерство в організації проявляється через особливі типи взаємостосунків.
Сутність лідерства, таким чином, полягає в тому, що послідовники визнають
лідера тільки в тому випадку, коли він довів свою компетентність і цінність
для них. Лідер отримує владу від послідовників і для її підтримки він
повинен надавати їм можливість задовольняти свої потреби. У відповідь
послідовники задовольняють потребу лідера у владі над ними і надають йому
необхідну підтримку.
Ідеальним варіантом вважається поєднання формального і неформального
лідерства, тобто офіційний керівник визнається членами групи і як лідер. У
цьому випадку його формальні права доповнюються можливістю
неформального впливу на групу. У тих випадках, коли керівник і лідер не
збігаються в одній особі можуть виникати незадоволеність роботою та
збільшення конфліктності.
Відомо багато якостей, властивих визнаному лідерові і всі вони дуже різні.
Далекоглядність. Лідерові потрібно вміти визначити цілі і пояснювати їх
зміст іншим
Розважливість. Цю якість важко визначити або виміряти але вона
безсумнівно, властива лише лідерові.
Уміння об'єктивно оцінити якості своїх підлеглих і зробити все. що вони
могли в повній мірі застосувати їх у спільній справі
Енергійність. Управління виснажує фізично, розумово і душевно, не в
останню чергу тому, що лідер цілком перебуває під владою своїх цілей.
Витривалість - запорука успішного керівництва.
Рішучість. Оскільки лідер прокладає нові шляхи в бізнесі і приймає на себе
весь можливий ризик, то саме він частіше, ніж хто інший, зазнає поразки у
своїх починаннях. Тому важливо вміти встати після поразки, а кожну
невдачу розглядати як частину навчання.
Послідовність. Це своєрідний показник, що визначає успішного лідера.
Уміння керувати багато в чому залежить від передбачуваності методів
управління, поглядів і манери ухвалення рішення. Ті, кому успіх закрутив
голову, забувають про це – і відносини лідера з колегами ускладнюються
його мінливістю й непослідовністю, особливо при високих темпах росту
організації.
Справедливість. Поняття гарних відносин можна трактувати по-різному.
Але варто підкреслити, що справедливість і послідовність взаємозалежні:
наприклад, якщо лідер очікує від підлеглих віддачі в роботі, що гарантує їм
місце у фірмі, то набагато важливіше, щоб це правило стосувалося усіх без
винятку. Справедливість, з якою лідер вирішує подібні питання, має
величезний вплив на моральний клімат у компанії.
Самопізнання. Багато лідерів настільки ексцентричні та егоїстичні, що іноді
нагадують скоріше політика або революціонера, але це може убити найкращі
наміри лідера домогтися довіри своїх співробітників. Тому для лідера
надзвичайно важливі такі риси, як уміння зрозуміти причини того, що він
робить, оцінити свої переваги та недоліки, робити висновки як з успіхів так і
з невдач.
Цінності лідера входять у компанію, у її культуру і залишаються там навіть
після відходу лідера. Цей висновок насамперед говорить про соціальну
відповідальність, що лідер бере на себе, усвідомлює він це чи ні. Він реально
впливає на життя багатьох десятків, чи сотень навіть тисяч чоловік тим, що
усі вони живуть у системі, що створена їм, у системі, що знаходить і має сенс
тільки завдяки йому.

Тема 4: Менеджмент груп та команд

ПЛАН дз на 29.04
1) Групи та команди в організаціях;
2) Формування і розвиток команди;
3) Характеристика груп та команд;
4) Міжособистісні та міжгрупові конфлікти;
5) Методи розв’язання конфліктних ситуацій.
 1) Групи та команди в організаціях
Груповій діяльності притаманні взаємозалежність, динамізм,
упорядкованість, доцільність та результативність. Необхідно цілеспрямовано
впливати на розвиток стосунків у групі для створення сприятливого
психологічного клімату і плідної співпраці.
Для налагодження ефективних стосунків в організації менеджеру
необхідно знати:
 сутність проблеми взаємодії людини та організаційного оточення;
 характеристики, які визначають поведінку людини в організації;
 характеристики організаційного оточення, які впливають на процес
виконання людиною своїх обов’язків.
Особливості формування і розвитку груп та команд
Приймаючи рішення про входження в групу (організацію), індивід розуміє,
що йому доведеться чимось поступитися, відмовитися від звичного способу
життя. Натомість він отримає певні можливості для задоволення власних
потреб. Тобто людина укладає своєрідну психологічну угоду з організацією.
Психологічна угода - сукупність очікувань особи щодо її внеску в
організацію і того, що організація надаватиме їй взамін. Психологічна угода
не зафіксована на папері й умови її нечіткі.
Організація визначає свою потребу в працівниках, здатних виконувати
певну роботу, вказує, на яких умовах вона згодна зарахувати їх до свого
складу. Відсутність вибору змушує працівників погоджуватися на ці умови,
навіть якщо вони не зможуть задовольнити свої потреби.
Сутність, види команд (груп)
Група (колектив) – дві особи чи більше, які мають спільну мету і для її
досягнення взаємодіють між собою таким чином, що кожна особа впливає на
інших і одночасно перебуває під їхнім впливом.
Взаємодія членів групи відбувається на основі стабільних рольових
стосунків і з дотриманням певних норм та правил поведінки. У межах
організації щодо груп людей, які формуються для виконання виробничих
завдань, доречно вживати термін «команда, колектив»
Команда характеризується такими ознаками:
 спільною метою. Вона може формуватися внаслідок взаємного впливу
індивідуальних цілей членів групи або визначатися ззовні, відповідно
до місії організації, але завжди буде єдиною для всіх;
 психологічним визнанням членами колективу один одного і
ототожнення себе з ним. У його основі - спільні інтереси, ідеали,
принципи, подібність характерів тощо;
 практичною взаємодією людей у процесі досягнення спільної мети.
Внаслідок такої взаємодії потенціал колективу стає істотно більшим від
суми потенціалів його членів (синергічний ефект), що досягається
підсиленням інтелектуальних можливостей членів колективу,
підвищенням продуктивності їхньої праці внаслідок раціонального
розподілу робіт, кооперації тощо.
Формальні групи
Наслідком структурування фірми по горизонталі та вертикалі є формальні
групи. Їх кількість відповідає кількості структурних одиниць (підрозділів)
фірми.
Формальні групи — об’єднання людей у межах організації, створені за
рішенням вищого керівництва для виконання певних виробничих чи
управлінських функцій.
До формальних груп відносять:
 керівні групи (топ-менеджери та їхні команди, які розробляють
стратегічні рішення і вирішують ключові питання);
 робочі групи (постійні групи, об’єднані виконанням спільного
завдання: колективи виробничих цехів, функціональних відділів);
 цільові групи, або комітети (мають право на групове прийняття рішень
і створені для реалізації певних завдань чи проектів; вони можуть бути
тимчасовими і постійними – ради, комісії, проектні команди тощо).
 Неформальні групи
Недосконала модель поведінки працівників у спланованій ситуації.
Поза увагою керівника залишаються методи виконання роботи і взаємодія
людей, які у процесі роботи групи формуються спонтанно, з огляду на досвід,
знання, звички членів групи. З часом вони набувають усталеності та стійкості
й виходять за межі формальних відносин;
Конфлікти між формальною та неформальною структурами. Досвід та
знання окремих індивідів дають змогу їм виділитися із загалу і конкурувати з
формальними лідерами за вплив на групу. Це трапляється тоді, коли планові
завдання занадто деталізовані й доведені до абсурду, або ж коли
запропоновані керівником методи роботи йдуть врозріз зі звичними чи
порушують певні традиції, що склались у групі. Якщо дії такої людини
підтримують інші, формується соціальне середовище, яке починає діяти не за
приписами керівництва, а навпаки, протистояти йому і значно послаблювати
його вплив. Тобто утворюється неформальна група.
Неформальні групи виникають спонтанно і зумовлені різними
обставинами, але передусім прагненням задовольнити певні потреби, які не
можуть бути реалізовані у межах формальних груп.
Неформальна група – спонтанно утворене об’єднання людей, які вступають
у взаємодію для досягнення певних цілей.
Основні відмінності формальних і неформальних груп
Класифікаційна Характеристики
ознака Формальні групи Неформальні групи
Мета Визначається Задоволення соціальних потреб,
організацією відповідно що перебувають поза межами
до місця групи інтересів формальної організації
у формальній структурі (хобі, дружба, кохання тощо)
Умови За заздалегідь Створюються спонтанно
виникнення розробленим проектом
побудови організації
 Лідер Призначається Визнається групою
організацією
Комунікації Формальними каналами Переважно неформальні канали як
з іншими у групі, так і поза її межами
структурними елемента
ми та всередині групи
Взаємодія між На основі Розвиваються спонтанно
членами групи виробничих завдань
Форми Всі форми, але Переважно
впливу на переважають економічн методи персонального психологічн
членів групи ого ого впливу
та адміністративного
характеру

2) Формування і розвиток команди

Формування команди можливе якщо є:
 уявлення про мету створення команди. Якщо воно чітке і відповідає
внутрішнім переконанням і прагненням людей, то вони готові заради її
досягнення цілком чи частково підкоритися груповій владі;
 позитивна оцінка організацією результатів діяльності команди. Якщо
колектив досяг певних успіхів і його оцінило керівництво, то члени
колективу, впевнені у правильності свого рішення щодо входження у
нього, з ентузіазмом працюватимуть далі;
 психологічна і соціально-психологічна сумісність членів команди. В
основі психологічної сумісності — темперамент членів колективу. У
разі несумісності характерів чи позицій окремих індивідів колектив
стає конфліктним і малоефективним.
 наявність сильного лідера (керівника), якому люди готові підкорятися
заради досягнення мети;
  уміння команди знаходити своє місце у формальній чи неформальній
структурі організації, завдяки чому він міг би реалізувати свій
потенціал і не перешкоджав у цьому іншим командам.
Соціально-психологічна сумісність передбачає:
 відповідність особистих здібностей особи структурі й змісту її
діяльності, що забезпечує нормальне виконання нею роботи та
позитивне сприйняття успіхів інших;
 однакові моральні позиції, що є основою довіри між людьми;
 однорідність основних мотивів діяльності членів колективу, що сприяє
їх кращому взаєморозумінню;
 можливість реального взаємодоповнення й органічного поєднання
можливостей і здібностей кожного у творчому процесі;
 раціональний розподіл функцій між працівниками, що перешкоджає
досягненню успіху за рахунок іншого.
Становлення і розвиток команди передбачає проходження командою
певних стадій: формування, притирання, нормалізації, повної інтеграції
(єдності)
Стадія формування
Починається з відповідного рішення, оформленого юридично. На цій стадії
стосунки формуються стихійно. Люди намагаються діяти, не дратуючи колег,
і такої самої поведінки очікують від інших. Виникає своєрідний
психологічний цейтнот, який може бути ліквідований активнішою, ніж інші,
людиною, що прагне якось спрямовувати діяльність групи. Однак такого
активіста за спиною засуджують та критикують, а до тих, хто самоусувається
від проблем, ставляться доброзичливо. Такий стан називається груповим
позиційним негативізмом, який необхідно перебороти за допомогою
зовнішнього впливу. У цьому разі природним чинником, що об’єднує членів
групи, є нагальна робота. Вона повинна бути всім достатньо знайома, проста
і настільки швидко виконана, щоб не було часу вникати у психологічні
проблеми. Ефективність виконання цієї роботи залежатиме від чіткості
вказівок керівника. Тому на цій стадії використовується переважно
наказовий стиль управління. У процесі трудової діяльності члени групи
пізнають одне одного, між ними встановлюється психологічна спорідненість.
Стадія притирання.
Настає тоді, коли група працює над завданням, яке передбачає трудовий
внесок кожного. У цьому разі з’являються конкретні проблеми. Ефективну
співпрацю можуть гальмувати відсутність чітко визначених цілей,
нераціональний розподіл праці, несприятливі зовнішні обставини.
Між членами колективу формуються певні стосунки, подальший розвиток
яких значною мірою зумовлює здатність людей ефективно співпрацювати.
Це:
 дружня кооперація, взаємодопомога, що ґрунтуються на повній довірі;
 товариське суперництво в окремих сферах діяльності у межах
позитивних відносин;
 невтручання, дистанціювання одне від одного за відсутності і
суперництва, і співробітництва;
 агресивне суперництво, орієнтація на індивідуальні цілі навіть за умов
спільної роботи, взаємна недовіра;
 суперництво у межах спільної діяльності та негативне ставлення один
до одного.
Для спрямування розвитку групи в необхідне організації русло потрібна
авторитетна людина, лідер, який би брав на себе відповідальність за рішення
і згуртовував людей для досягнення спільних цілей. Для управління групою
на цій стадії доцільно застосовувати підтримуючий стиль керівництва, який
допоможе швидше й чіткіше з’ясувати диспозиції.
Стадія нормалізації.
На цій стадії група вже постає як команда, хоч і неідеальна. Командну
роботу в сучасному менеджменті вважають ключовим чинником успіху
багатьох Члени групи мають чіткі уявлення про інших працівників і їхні
методи роботи. Ролі у групі часто пов’язані саме із завданнями, і всі прагнуть
їх виконувати якнайкраще.
На стадії нормалізації відпрацьовуються власні способи роботи,
визначається взаємодія між працівниками, формується відповідна система
стосунків. Група відзначається високою продуктивністю роботи, але
менеджер прагне її ще підвищити, відшукуючи для цього резерви у сфері
мотивації. Перед ним стоять питання: як підтримати досягнутий рівень
продуктивності? як досягти більшої згуртованості команди? які цінності
поділяють усі в групі? який вид мотивації є дієвим для цієї команди? та ін.
Навіть якщо атмосфера у групі доброзичлива, існує певна система норм, що є
основою контролю з боку керівника за поведінкою кожного. Зростання
згуртованості групи підвищує її тиск і контроль. Тобто формується
внутрішньогрупова неформальна ієрархічна структура стосунків. Це слід
брати до уваги менеджерові, щоб ефективно керувати групою. Найкращим
для цього є стиль співробітництва.
Стадія повної інтеграції (єдності).
Працівники визнають цінність кожного для групи. Атмосфера тепла,
приятельська і безпечна. Всі пишаються своєю належністю до цієї групи.
Таку команду називають ідеальною. Співробітництво і комунікації
здійснюються гнучко і цілеспрямовано. Ролі й норми розмиті. До такої групи
можна легко приєднатися. Група покладається як на власні, так і на інші
ресурси; члени групи ініціативні, прагнуть постійно розвиватися і згодні
працювати на загальне благо. Вся діяльність спрямована на пристосування до
змін, оскільки статичний стан є неперспективним. Найкращим стилем для
керування такою групою є делегування.

3) Характеристика груп та команд

Ефективність групової діяльності залежить від багатьох чинників,
найважливішими серед яких є: розмір, склад групи, групові норми,
згуртованість групи, конфліктність усередині групи, статус членів групи,
групові ролі.
Розмір групи. Вважають, що оптимальною для управління і
міжособистісного спілкування в процесі діяльності є група, котра налічує 5-9
осіб. Такі команди найменш конфліктні і найбільш оперативні. У групі, до
якої належить менше п’яти осіб, творчий потенціал знижується, що
зумовлено не лише зменшенням кількості ідей, а й відмовою від ризикованих
рішень, оскільки відповідальність за прийняті рішення стає більш
персоніфікованою. Групу, у якій більше 9-10 осіб, складно координувати, її
члени можуть відчувати труднощі у висловленні та обґрунтуванні своїх
думок перед іншими, що негативно позначається на вивченні проблем, які не
мають однозначного вирішення. Крім того, збільшення кількості людей у
групі посилює тенденцію до ухиляння від роботи, з’являються неформальні
угрупування, дії і наміри яких часто є суперечливими.
Склад групи. Досвід свідчить, що група має складатися з людей з різними
позиціями, ідеями, мисленням тощо. Така група працює ефективніше,
висуває і розглядає більше альтернатив, а значить, приймає обґрунтовані
рішення
Групові норми. Прийняті групою норми суттєво впливають на поведінку
кожної особи. Норми підказують працівникам, якої поведінки і якої роботи
очікують від них. Тільки дотримання норм дає змогу кожному розраховувати
на причетність до групи, її визнання і підтримку. Однак групові норми
можуть мати не лише позитивний, а й негативний характер (прогули,
деструктивна критика діяльності фірми тощо). Досвід підтверджує, що добре
приживаються і культивуються ті норми, які відповідають менталітету
працівників, і погано — ті, що їм суперечать.
Згуртованість групи. Високий рівень згуртованості групи підвищує
ефективність діяльності всієї організації, якщо цілі обох узгоджуються. У
згуртованих групах менше проблем у спілкуванні, менше непорозумінь,
напруженості, недовіри, вища продуктивність. Водночас згуртованість може
набути характеру групової одностайності, коли тиск групи на окремих її
членів стає надмірним. Груповий тиск — чи не найсильніший спосіб впливу
на поведінку індивіда в межах колективу, який, навіть маючи рацію,
змушений поступитися, щоб не вступити у конфлікт.
Конфліктність групи. Наявність у групі несхожих людей сприяє
підвищенню ефективності її роботи. Однак часто це є причиною конфліктних
ситуацій. Щоб уникнути негативного впливу конфліктів на діяльність групи,
необхідно скеровувати їх у функціональне русло.
Статус членів групи. Визначається місцем у службовій ієрархії, посадою,
досвідом, інформованістю тощо. Ці фактори можуть впливати на підвищення
або зниження статусу індивіда залежно від цінностей і норм групи. Як
правило, на співробітників більший вплив має той, хто має вищий статус.
Але не завжди його позиція є найкращою. Часто саме «новачки» мають ціка-
ві, нестандартні ідеї, які можуть бути корисними організації. Тому для
забезпечення високої ефективності роботи у групі необхідно створити такий
клімат, щоб думка працівників з вищим статусом не домінувала над думкою
інших.
Ролі членів групи
Розрізняють три види групових ролей: цільові, підтримуючі і негативні
ролі.
Цільові ролі. Їх розподіляють таким чином, щоб була можливість
відбирати і виконувати групові завдання. Їх умовно називають: «голова»,
«генератор ідей», «комунікатор-добувач інформації», «скептик-аналітик»,
«контролер-фінішер».
«Голова» - авторитетна людина з високою самодисципліною, яка вміє
поставити перед командою стратегічні цілі та завдання. Досягає цього не за
рахунок своїх прав і влади, а завдяки такій організації роботи, за якої члени
команди реалізовують поставлені перед ними завдання як свої власні.
 «Генератор ідей» - індивід з найвищим рівнем інтелекту і
найрозвинутішою фантазією. Автор оригінальних ідей, думок, пропозицій,
нових підходів, нетрадиційних рішень.
«Скептик-аналітик» - людина з високим рівнем інтелекту і флегматичним
характером. Рідко пропонує оригінальні ідеї, однак визначає критерії, за
якими слід оцінювати подані ідеї, і обов’язково виявить допущені при їх
обґрунтуванні помилки, що зробить обговорюваний проект реальнішим.
«Комунікатор-добувач інформації» - своєрідний розвідник з неабиякими
здібностями і можливостями у міжособистісному спілкуванні. Інформує
групу про всі події, підтримує стосунки з політиками і підприємцями,
громадськістю і науковцями і в такий спосіб запобігає рецидивам групового
мислення, коли рішення приймаються без урахування реалій навколишнього
(для даної команди) світу.
«Контролер-фінішер» - це людина порядку, яка не любить розхристаності,
змушує дотримуватись планів і відповідної якості в роботі.
Підтримуючі ролі.
Передбачають поведінку, яка сприяє підтримці та активізації діяльності
групи. Такими умовними ролями є «секретар-оформлювач рішень»;
«організатор»; «душа команди».
«Секретар-оформлювач рішень». Його основна функція - чітке
оформлення результатів. Об'єднує всі ідеї і думки в один завершальний
проект, тому заохочує усіх до участі у підведенні підсумків обговорення
проекту, домагається чіткості формулювань, дбає про те, щоб висновки
підтверджували реальність та вигідність проекту.
«Організатор». Його діяльність спрямована на практичне виконання
завдань. Він раціоналізує виконання роботи і доводить справу до кінця.
«Душа команди». Індивід, який працює краще від інших і водночас добре
знає і відгукується на проблеми своїх колег. Яскравий колективіст,
дружелюбний, чуйний; «цементує» команду, емоційно підтримує ініціативу,
позитивно оцінюючи внесок усіх в загальну справу. За його відсутності
справи йтимуть значно гірше, особливо в кризових, стресових ситуаціях.
Негативні ролі.
Виникають за обставин, коли позиція певних людей або властиві їм норми
поведінки не збігаються з позицією більшості членів групи. Такими можуть
бути: «король», «кавалер», «красуня», «критикан», «блазень» тощо.
«Король» - це людина, яка звикла до головної ролі в групі і вважає, що має
беззаперечне право на прийняття остаточного рішення, не зважаючи на
сумніви інших; Своїм тиском придушує ініціативу і робить групу
неспроможною до прийняття нестандартних рішень.
«Кавалер». У всьому підтримує лідера групи, перший підхоплює висунуті
ним пропозиції. Внаслідок цього створюється враження, що рішення вже
знайдено, тому робота групи завершується не оптимальним чином.
«Красуня» - претендує на роль «найкращого працівника». Охоче
розповідає про досягнуті успіхи; про те, якими вдалими були її ідеї,
наголошує, що готова із запалом взятись за вирішення нової проблеми. Але
проект, яким займається група, їй нецікавий, тому вона не хоче витрачати на
нього час. Така поведінка дезорієнтовує групу, оскільки її члени втрачають
впевненість у перспективності справи, якою займаються.
«Критикан» - «скептик», який готовий заперечити будь-яку ідею, довести
її ефемерність і неспроможність. Отримує задоволення від самого процесу
критики, оскільки це викликає у ньому почуття самоствердження.
Перетворення «скептика-аналітика» на «критикана» є небезпечним для
групи, оскільки налаштовує її песимістично щодо можливості вирішити
проблему.
«Блазень» - особа, що звикла завжди бути в центрі уваги. Якщо в групі
вона не може виділитися своїми професійними здібностями, то бодай тим,
що жартуватиме — доречно і недоречно. Це розмагнічує групу, зумовлює
зниження ділової експресії, уповільнення роботи, роздратованість. «Блазнем»
може стати людина, яка претендувала на роль «душі команди».
 4) Міжособисті та міжгрупові конфлікти
Конфлікт – це відсутність згоди між двома чи декількома суб’єктами,
зіткнення протилежних сторін, сил, які можуть бути конкретними особами
або групами працівників, а також внутрішній дискомфорт однієї особи.
Класифікація:
За характером суб’єкта конфлікту: внутрішньоособистісні, соціальні.
За характером відносин підлеглості між учасниками: «по вертикалі»
(люди перебувають у підпорядкуванні одна до одної), «по горизонталі»
(люди не знаходяться в підпорядкуванні один до одного; співробітники
одного статусу).
Залежно від часу протікання: короткочасні, тривалі, затяжні.
За сферою людської життєдіяльності: сімейні, побутові, виробничі,
трудові, політичні, соціальні та ін.
За результатами: функціональні (ведуть до підвищення ефективності
організації), дисфункціональні (знижують особисту задоволеність, групове
співробітництво та ефективність організації).
За змістом: внутрішньоособистісний, міжособистісний, між особистістю
та групою, міжгруповий.

5) Методи розв’язання конфліктних ситуацій

Структурні методи вирішення конфлікту
Роз’яснення вимог до роботи. Роз’яснення того, яких результатів
очікують від кожного співробітника та підрозділу; керівник уточнює не для
себе, а для того, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого чекають від них у
кожній конкретній ситуації.
Координаційні та інтеграційні механізми. Один з найпоширеніших
механізмів - ланцюг команд, установлення ієрархії повноважень упорядковує
взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині
організації.
 Загальноорганізаційні комплексні цілі. Встановлення
загальноорганізаційних комплексних цілей - ще один структурний метод
управління конфліктною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілей
потребує спільних зусиль двох чи більше співробітників або груп і відділів.
Ідея, закладена в ці вищі цілі, - направити зусилля всіх учасників на
досягнення загальної мети.
Міжособові методи вирішення конфлікту
Ухилення. Ця стратегія має на увазі, що людина намагається уникнути
конфлікту, тобто не потрапляти в ситуації, що провокують виникнення
суперечностей.
Стратегію ухилення зазвичай застосовують у таких типових ситуаціях:
 напруженість занадто велика і необхідно її послабити;
 результат не дуже важливий, і рішення настільки тривіальне, що не
варто витрачати на нього сили;
 вирішення цієї проблеми може призвести до додаткових
неприємностей:
 зрозуміло, що не можна вирішити конфлікт на свою користь;
 потрібно виграти час, можливо, для того, щоб одержати додаткову
інформацію або заручитись чиєюсь підтримкою;
 ситуація дуже складна, і вирішення конфлікту занадто багато
потребуватиме;
 мало влади для вирішення проблеми чи для вирішення її бажаним
способом;
 інші мають більше шансів вирішити проблему;
 намагатися вирішити проблему негайно небезпечно, оскільки
розкриття і відкрите обговорення конфлікту може тільки погіршити
ситуацію.
Міжособові методи вирішення конфлікту
 Згладжування. Ця стратегія характеризується поведінкою, яка диктується
переконанням, що не варто сердитися, тому що «ми усі - одна щаслива
команда, і не слід розгойдувати човен».
Примус. Тут переважають спроби примусити прийняти свою точку зору за
будь-яку ціну. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших,
він зазвичай поводиться агресивно і для впливу на інших використовує владу
шляхом примусу.
Компроміс. Ця стратегія характеризується прийняттям точки зору іншої
сторони, але лише деякою мірою. Здатність до компромісу високо цінується
в управлінських ситуаціях, оскільки це зводить до мінімуму
недоброзичливість і часто дає можливість швидко вирішити конфлікт,
задовольнивши обидві сторони.
Співпраця дозволяє виробити довгострокові взаємовигідні рішення, а в
результаті компромісу може бути знайдений лише тимчасовий придатний
варіант. Нерідко через якийсь час виявляється невдоволеність прийнятими
рішеннями. Поновлення конфлікту в зміненому вигляді стає неминучим.
Міжособові методи вирішення конфлікту
Типові ситуації, у яких стратегія компромісу є найефективнішою:
 обидві сторони мають однакову владу і мають взаємовиключні
інтереси;
 потрібно одержати рішення швидко, оскільки немає часу або це більш
економічний і ефективний шлях;
 можна погодитись на тимчасове рішення;
 можна скористатися короткочасною вигодою;
 інші підходи до вирішення проблеми виявилися неефективними:
 задоволення бажання має не занадто велике значення і можна трохи
змінити поставлену на початку мету;
 компроміс дозволяє зберегти взаємини й одержати хоч щось, аніж усе
втратити.
 Вирішення проблеми це – визнання відмінності в думках і готовність
ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і
знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін. Той, хто користується такою
стратегією, не намагається досягти своєї мети за рахунок інших, а скоріше
шукає найкращий варіант вирішення конфліктної ситуації.

Тема 5: Ефективна взаємодія в команді

Проблемні питання:
 Команда: варто все ще покладатися на неї, чи це все ж таки минуле
століття?
 Чому команда показує погані результати?
 Чи впливають неформальні групи на ефективність роботи ?
 Яким повинно бути лідерство в команді?
 Соціально-психологічні особливості команди.
 Командна згуртованість.
 Соціально-психологічний клімат в команді.
Команда актуальна, чи це минуле століття?
Сучасні зміни в управлінні персоналом
 Зміна змісту праці, зумовлена впровадженням інформаційно-
комунікаційних технологій;
 Поширення нестандартних форм зайнятості;
 Зниження можливостей контролю над виконавцями і необхідність
поширення самоконтролю;
 Підвищення освітнього рівня населення;
 Зростання мобільності робочої сили;
 Підвищення вимог до компетентності працівника;
 Зміна ціннісно-мотиваційної системи працівників.
 Індивідуалізація особистості.
  Поширення командного менеджменту
Як визначити чи ваш колектив – це команда?
Основні ознаки команди:
 єдність мети;
 спільна діяльність;
 несуперечність інтересів;
 автономність діяльності;
 колективна і взаємна відповідальність за результати спільної
діяльності;
 ефективна конструктивна міжособистісна взаємодія;
 професіоналізм кожного працівника;
 позитивне мислення, а отже - орієнтація на спільний успіх;
 здатність узгоджено працювати на спільний результат;
 нефіксований, гнучкий і мобільний розподіл функцій між членами
команди;
 спеціалізація і взаємо доповнення ролей
Чому команда показує погані результати?
Проблеми в ефективній роботі команди?
 Проблема 1: Брак навиків командної роботи;
 Проблема 2: Погане управління командою
 Проблема 3: Конфлікти та несприятливий клімат в команді:
особистісні конфлікти чи конфлікти в процесі прийняття рішення і
визначення сфер відповідальності.
 Проблема 4: Не оптимальний склад команди – невідповідна структура
команди чи її розмір;
Проблема 1: Брак навиків командної роботи РЕКОМЕНДАЦІЇ
Компетенція «робота в команді» – це вміння:
 встановлювати контакт і підтримувати партнерські відносини з
іншими;
  вибудовувати позитивні та ефективні відносини в команді;
 працювати на загальні цілі та брати на себе відповідальність за
результати роботи команди;
 взаємодіяти з членами групи, інших груп для досягнення однієї цілі;
 враховувати думку інших, залучати колег в процес прийняття рішень;
 поширювати інформацію серед інших, заохочувати атмосферу
співпраці;
 підтримувати і розвивати членів команди, виявляти інтереси і потреби
колег з метою їх задоволення;
 сприяти вирішенню конфліктів;
 розуміти роль лідера в групі та підтримувати його.
Вправа «Діагностика навичок роботи в команді»:
Мета: оцінити рівень розвитку власних навичок роботи в команді
Інструкції до виконання:
Прочитайте твердження з таблиці і виберіть ту відповідь, яка найбільше
відповідає Вашій поведінці як члена команди*.
Пам'ятайте, що Ви маєте відповідати, як дієте чи діяли б в уявній ситуації, а
не як, на вашу думку, варто було б робити.
*Якщо у Вас немає досвіду роботи менеджером, уявіть, що Ви працюєте на
цій посаді, і виходячи з цього виберіть найбільш підходящі відповіді.
Опитувальний лист «Мій стиль роботи в команді»
№ з/ Твердження Част Інод Рідк
п о і о
1 Я досягаю згоди членів команди рухатись до сп
ільної
мети
2 Я надаю можливість членам
команди самим подбати про
свої конкретні цілі
3 Я визначаю сферу відповідальності
 кожного виконавця,
як індивідуальну, так і спільну
4 Я роблю ставку на великий успіх, а не
на маленькі
перемоги
5 Я тримаю всі мої
проблеми і обмеження при собі
6 Я вникаю в усі ідеї,
які пропонуються виконавцями.
7 Я надійний і чесний.
8 Я
не докучаю працівникам проханнями надати ме
ні
зворотний зв'язок щодо моєї роботи
9 Я роблю пропозиції, спрямовані на поліпшення
командної роботи
10 Я надаю іншим членам
команди зворотний зв'язок
Оцінка та інтерпретація результатів:
1. при відповідях на питання 1, 3, 6, 7, 9 і 10 зараховується
за відповідь «часто» - 3 бали, «іноді» - 2 бали, «рідко» - 1 бал;
2. при відповідях на запитання 2, 4, 5 і 8:
за відповідь «рідко» - 3 бали, «іноді» - 2 бали, «часто» - 1 бал;
3. Знайдіть загальну суму набраних балів.
Сума від 27 і вище свідчить про добре розвинені навички роботи в команді.
Сума від 22 до 26 балів говорить про те, що Вам необхідно попрацювати над
поліпшенням відповідних навичок.
Якщо Ви набрали 22 бали або менше, Ваші навички роботи в команді
потребують значного поліпшення.
Методи формування та розвитку компетенції «робота в команді»
Напрям Розвиток командного духу (team spirit)
Опис Складова системи мотивації
Методи Корпоративні свята, загальний активний відпочинок,
проведення
проблемних нарад, круглих столів і конференцій,
використання корпоративної символіки
Очікуван  посилення відчуття «ми»;
і  підвищення лояльності персоналу до організації;
результат  створення неформальних змістовних і корисних
и для компанії відносин між працівниками;
 посилення неформального авторитету керівників;
 створення досвіду високоефективних
спільних дій;
 підвищення мотивації на спільну роботу;
 глибше розуміння індивідуальних особливостей о
дин одного, підвищення рівня прийняття один
одного, розвиток довіри між працівниками;
 створення яскравої спільної історії, що підсилює
усвідомлення і прийняття філософії компанії.
Методи формування та розвитку компетенції «робота в команді»
Напр Розвиток навиків командної роботи
ям
Опис Складова системи впровадження командного менеджменту

Мето Груповий тренінг, що максимально сприяє створенню і корекції

ди установок працівників і вирівнюванню компетентності в сфері ко
мандного менеджменту.
Тренінги формування команди в різних модифікаціях,
Інші тренінги, які розвивають навики спільної діяльності.
Завда  Груповий тренінг, що максимально сприяє
ння створенню і корекції
 установок працівників і вирівнюванню компетентності в сфе
рі командного менеджменту.
 Тренінги формування команди в різних модифікаціях,
 Інші тренінги, які розвивають навики спільної діяльності.
 Формування спільної мети і прийняття відповідальності за її
досягнення;
 Розподіл лідерства під завдання і гнучкої зміни
стилю лідерства відповідно до особливостей завдання;
 Налагодження конструктивної взаємодії і самоврядності;
 Ефективне використання сильних сторін складу
команди з врахуванням особливостей їх ролевої поведінки;
 Створення процедур і стандартів взаємодії;
 Передача знань і досвіду командної роботи підлеглим
Структура замовлень на ринку тренінгових послуг
 Розвиток лідерських якостей
 Особиста ефективність
 Емоційне лідерство
 Управління часом
 Різноманітні програми психологічної перебудови
 Тренінги розвитку соціально-психологічних компетенцій керівників
 Тренінги для тренерів
 Інші тренінги
 Тренінги для менеджерів
 Тренінги підвищення ефективності роботи працівника
 Тренінги з продажу
 Мистецтво презентації
 Ефективні переговори
 Ораторське мистецтво
  Тайм-менеджмент
 КОМАНДОТВОРЕННЯ
 Управління персоналом
 Різні стратегічні тренінги
Експертна оцінка тренінгів на ринку тренінгових послуг України
Експерти Тренери провідних ТОП- Тренінгові ком
тренінгових компаній менеджмент панії
Критерії перспективність популярність попит
оцінювання
Перелік 1) Коучинг; 1) Менед 1) Техніка п
тренінгів, які н 2) КОМАНДОТВО жмент: родажу;
абрали найбіль РЕННЯ; управлі 2) Техніка п
ше голосів 3) Комплексний підх ння час роведення
ід в навчанні перс ом, перегово
оналу; управлі рів і
4) Бізнес- ння презентац
дослідження і нап проект ій;
рямки оцінки перс ами, с 3) КОМАН
оналу; ассесмент- оціальн ДОТВОР
центр о- ЕННЯ
5) Системний підхід психол 4) Менеджм
до продажу, марк огічні ент: соціа
етингу, логістики аспект льно-
; и психологі
2) Страте чні аспек
гічне п ти;
ланува 5) Стратегіч
ння; не планув
3) КОМА ання
НДОТ
 ВОРЕ
ННЯ;
4) Маркет
инг, ло
гістика
;
5) Провід
ні
навики
продаж
у
Обґрунтування потреби в тренінгах з формування команди
Причина Мета
1Організація динамічно зростає →Познайомити усіх один з одним, сфор
мувати
стиль, корпоративну культуру
2Злиття, поглинання, реструктур →Зняти напруженість
изація в персоналу, познайомити
3Щороку проводиться захід →Поєднати «приємне з корисним»

4Втомилися працювати →«Скинути» напругу

разом, був
важкий рік
5Планується важка робота →Налаштувати, підбадьорити, включи
ти
6Формуються проектні команди →Об'єднатися і зробити вдалий старт

7Збирають менеджерів →Налагодити горизонтальні зв'язки і

одного рівня готовність
(регіональні конференції, мітинг працювати разом
и)
8Укріплюють корпоративну кул →Розвинути філософію і
ьтуру просунути корпоративні
цінності на всю глибину структури
Ефект тренінгу формування команди
програма тренінгу формування команди для
управлінців топ-рівня, лише виходячи з підвищення ефективності їх роботи
на нарадах окупається за 2-3 місяці;
ефект навіть дуже добре проведеного і сприйнятого тренінгу, знижується
через 2-3 місяці, а через 6-7 місяців ризикує повернутися на колишній рівень
з
залишком + 10-15% від початкового рівня в кращому випадку;
Проблема 2: Погане управління командою РЕКОМЕНДАЦІЇ
Яким має бути лідер?
Авторитарний Лідер:
 постійно жорстко контролює ситуацію,
 узявши відповідальність на себе,
 вимагає беззаперечного підпорядкування, і члени команди звикають
до
 цього, розлучаються зі своєю частиною
 відповідальності.
Демократичний Лідер:
 є прекрасним керівником і досить демократичний
 йому щиро цікаві індивідуальні особливості членів команди,
 він не директивний, схильний делегувати, повноваження, радитися з
підлеглими,
 уміє уважно спостерігати і слухати, брати на себе відповідальність і
правильно передавати її іншим.
Яким має бути лідер?
Авторитарний Діє принцип «Піраміди» (працівники – основа, керівник–
вершина)
Демократичний Діє принцип «Колеса» Лідер стає центром командної
взаємодії

Яким має бути лідер?

Авторитарний – Діє принцип
«Піраміди» - Лідер:
В таких умовах сформувати команду дуже складно, оскільки практично
неможливим є досягнення розподіленої відповідальність за досягнення
кінцевих результатів.
Цілеспрямоване (кероване) командоутвореня – спосіб свідомої
реконструкції системи роботи організації в цілому
Демократичний – Діє принцип
«Колеса» - Лідер:
Тут можна сподіватися на стихійну появу команди.
Природне (стихійне) командоутворення - відбувається під впливом
наступних двох чинників: закономірностей групової динаміки та стилю
керівництва.
Способи формування команди
Цілеспрямоване (кероване) командоутвореня
Можливий тоді, коли керівництво усвідомить необхідність змін всистемі
управління організацією, або при початку нового бізнесу і бажання
створити свою команду.
При цьому може бути два варіанти рішення: запросити зовнішню
організацію, компетентну в питаннях командоутворення і організаційного
супроводу бізнесу; діяти самостійно.
Зовнішні інструменти, які можуть бути використані за
цілеспрямованого шляху:
 Наставництво;
 Тренінг;
 Психодіагностика;
 Консалтинг;
 Коучинг.
Природне (стихійне) командоутворення
Крім стилю керівництва тут важливому роль відіграють закономірності
групової динаміки, які вимагають від керівника:
На стадії орієнтації (відчуженість членів команди між собою, залежність від
керівництва, пошук взаємовідносин) - створити умови для комфортного
знайомства і встановлення взаємовідносин;
На стадії боротьби (виникають конфлікти між співробітниками; розподіл
«зон впливу», виявляються неформальні лідери, колектив розбивається на
підгрупи) - допомогти у виявленні причин конфліктів і конструктивно їх
вирішити; навчити співробітників безконфліктній взаємодії;
На стадії продуктивності (неформальні лідери розмежовують
повноваження, «зони впливу», будують взаємовідносини один з одним і
керівництвом; з'являються команди і «компанії») - виявити команди і
побудувати з ними нові взаємовідносини; нейтралізувати «компанії»
Вправа «Вид лідерства в команді»
Мета: формування вміння визначати вид лідерства в команді.
Інструкції до виконання:
Проаналізуйте та порівняйте види лідерства у наступній таблиці за
характерними ознаками прояву індивідуального та командного лідера.
Визначте власний вид лідерства в команді на основі оцінки рівня прояву тих
чи інших ознак у Вашій поведінці в команді.
Для цього оцініть як часто для Вас характерна та чи інша поведінка
притаманна відповідному виду лідерства за наступною шкалою:
1 2 3 4 5
Ніколи Дуже рідко Рідко Майже Постійно
завжди
Бланк для визначення виду лідерства в команді
Оцінка, Ознаки прояву Оцінка,
бали командного лідера № індивідуального бали
1 2 3 4 5 з/п лідера 1 2 3 4 5

Розділяє 1
відповідальність з Відповідає за все сам
командою
Приймає колегіал 2 Приймає рішення
ьні одноосібно
рішення
Опирається у робо 3 Опирається
ті на на свої знання та дос
 знання та досвід к від
оманди
Довіряє команді 4 Довіряє собі
Поділяє з групою 5 Нав’язує групі місію,
місію, цінності, бачення
цінності, бачення
Довіряє групі по 6 Не довіряє
принципу – коман групі – принцип: под
да завжди більше, іляй та володарюй
ніж кількість її чл
енів
Сума Х Сума 25
Проблема 3: Конфлікти та несприятливий клімат в команді
РЕКОМЕНДАЦІЇ
Чому виникають конфлікти в команді?
 Неформальні групи
 Психологічна несумісність
 Неформальні лідери
 Низька командна згуртованість
Неформальні групи
неформальні структури організації, які виділяються внаслідок
незапланованих соціальних процесів.
Які причини виділення неформальних груп?
Порівняльна характеристика команди і формальної та неформальної
груп
Ознака Формальна г Неформальна гр Команда
рупа упа
Створюється
Структура Задається зве Формується спонт самостійно в процесі спі
рху анно льної роботи
Спрямова Досягнення м Задоволення потр Досягнення особистої
ність у ети еби групи і загальної мети
досягненні організації
мети
Джерело в Ієрархічні Особиста влада Колективна думка
лади повноваження
Ухвалення Приймаються Приймаються Приймаються на
рішень зверху під впливом основі консенсусу
лідера або емоцій
Основа дл Лояльність Симпатії Взаємо доповнення
я
об'єднання
Авторитарна
Основа система Відкритий взаємний
контролю управління (з Суспільні санкції контроль
агроза
звільнення аб
о
пониження в
посаді)
Методи налагодження ефективної взаємодії з неформальними групами
Щоб забезпечити ефективну взаємодію між формальною та
неформальною групами, можна використовувати такі методи:
1) визнати існування неформальної організації, відмовитися від її
знищення, усвідомити необхідність роботи з нею;
2) виявити лідерів у кожній неформальній групі, залучати до процесу
прийняття рішень і враховувати їх думки, заохочувати тих, хто бере
участь у вирішенні виробничих проблем;
3) перевіряти всі управлінські дії на їх можливий негативний вплив на
неформальну групу;
 4) для ослаблення опору змінам залучати членів групи до прийняття
управлінських рішень;
5) швидко забезпечувати точною інформацією, щоб перешкоджати
поширенню неправдивих чуток.
Як діагностувати неформальну групу?

Командна згуртованість
це показник міцності, єдності і стійкості міжособистісних взаємодій і
взаємовідносин, що характеризується взаємною емоційною привабливістю і
загальною задоволеністю учасників і команди спільною діяльністю в цілому.
Чинники, що впливають на згуртованість команди
Чинники, що впливають на згуртованість команди
1.Збіг інтересів, 2.Гомогенний 3.Атмосфера 4.Активна,
поглядів, склад груп психологічної емоційно
цінностей і (особливо за безпеки, насичена
орієнтації віком) доброзичливості, спільна
учасників групи прийняття діяльність,
направлена на
досягнення мети,
значимої для
всіх учасників
Командна згуртованість
8.Наявність 7.Присутність в 6.Кваліфікована 5.Привабливість
іншої групи, яка групі людини, робота лідера, лідера як зразка,
розглядається як яка здатна здатного моделі
суперник протиставити провести оптимально
себе групі і різко спеціальну функціонуючого
відрізняється від роботу для учасника
більшості посилення
учасників (білої згуртованості
ворони або козла команди
відпущення)
Рекомендації щодо запобігання зниженню командної згуртованості
Причина Наслідок Характеристика Рекомендації
Виникнен Диференц Ймовірність Обмеження розмірів команд.
ня іація зростає із збіль Вирішення проблеми
дрібних пі поведінки шенням розміру поєднання
дгруп і мисленн групи. старих і нових членів
я в коман У великій групі команди, яка
ді воно стає формується (за
неминуче. Знай допомогою тренінгів)
 омство, дружба,
симпатія між ок
ремими
членами групи
до
початку взаємод
ії може
привести до
відчуження тако
ї пари або
малої групи від
всієї команди.
Невміле Зайва нап Лідер здійснює і Вдосконалення стилю
керівницт руга, нтриги, наближу керівництва.
во з боку л конфлікти є або віддаляє
ідера і навіть р від себе
озвал тих чи інших
команди учасників, розпо
діляє повноваж
ення і винагород
и, виходячи з
особистих
пристрастей, а н
е з компетентно
сті і реальних
заслуг колектив
у, тим чи іншим
способом маніп
улює
людьми і інфор
 мацією.
Відсутніс Неможлив Лідер не ставить Створити можливості
ть ість перед для появи
єдиної об’ виконати своєю групою єдиної мети. Це
єднуючої завдання об'єднуючої мет здійснюється лідером, що спус
мети, и, кожен учасни кає мету
відсутніс к зверху. Коли єдина
ть спільн рухається у нап поставлена лідером мета усвід
ої діяльно рямку до омлюється і приймається кожн
сті. своєї власної. В им членом групи, тоді з'являєт
иникає конфлікт ься
цілей, який середовище для
призводить виникнення групової
до зниження гру згуртованості і
пової згуртован перетворення
ості групи в команду. 3
Соціально-психологічний клімат – це психологічний стан команди як
єдиного цілого, який інтегрує особисті групові стани.
Соціальний клімат визначається Моральний клімат визначається
рівнем усвідомлення в команді мети рівнем прийнятності моральних
і завдань, гарантованості цінностей в даній групі
дотримання всіх конституційних
прав і обов'язків працівників як
громадян
Соціально- психологічний клімат в команді
Психологічний клімат, неофіційні відносини, які складаються між
працівниками, що знаходяться в безпосередньому контакті один з одним;
мікроклімат, зона дії якого більш локальна, ніж зони соціального і
морального клімату.
Характеристики соціально-психологічного клімату
Соціально-психологічний клімат в команді
ЗГУРТОВАНІСТЬ – ВЗАЄМНА РІВЕНЬ
рівень єдності дій СУМІСНІСТЬ – ІДЕНТИФІКАЦІЇ – як
(поведінки) членів (взаємна прийнятність) свідоме, внутрішньо
команди в умовах як можливість мотивоване
вільного вибору виду безконфліктного приймання членом
цих дій з декількох спілкування і групи (на відміну від
можливих варіантів узгодженості дій пасивної адаптації)
членів організації в цілей, цінностей і
умовах їх спільної норм групового
діяльності життя тощо
Вправа «Закони існування ефективної команди»
Мета: формування розуміння команди та навиків створення ефективної
команди
Завдання:
Спробуйте сформулювати закони, за якими існує ефективна команда.
Порівняйте власні результати з наведеними у наступній таблиці.
Оцініть, наскільки наближена ваша команда до цих чинників.
Ви також можете попросити своїх колег (підлеглих) оцінити, наскільки
кожен фактор зрозумілий для них і наскільки він присутній в нинішньому
колективі.
Проведіть таке опитування через деякий час. Порівняйте результати.
Закони існування ефективної команди
№ Рівень набли
Закон існування ефективної команди ження
з
Вашої коман
/
ди
п 1 2 3 4 5
1 Всі члени команди: знають, для досягнення
якої мети
 здійснюється проект; усвідомлюють важливість
командного підходу; виконують
конкретні функції і роблять максимум можливого, щоб
домогтися результатів; володіють навичками
«зворотного зв'язку» і своєчасно один одному її надають
2 Команда не заснована на ієрархії, кожен член команди
усвідомлює, що він – повноцінна одиниця і його
внесок у загальну справу оцінюється відповідним чином
3 При необхідності всі члени команди мають можливість
навчатися і розвивати свої професійні якості
4 Члени команди надають один
одному необхідну підтримку і
відчувають відповідальність за результат роботи
всієї команди
5 Кожен член команди усвідомлює, що, досягаючи загальн
их
цілей, він реалізовує і свої особисті цілі
6 У всіх членів команди достатньо високий
рівень мотивації
Всього
Проблема 4: Не оптимальний склад команди РЕКОМЕНДАЦІЇ
Способи оптимізації складу команди
 Оптимізація професійно-кваліфікаційного структури команди для
забезпечення
 необхідного набору компетенцій, знань, вмінь, навиків та здібностей;
 Оптимізація розподілу завдань, функцій, повноважень;
 Оптимізація ролевої структури команди.
Складові, що забезпечують ефективність реалізації ролі в команді
Механізми прийняття членами команд своїх ролей
Механізм прийняття ролі Характеристика
Створення ролі Людина конструює ролеву поведінку,
орієнтуючись на свої здібності і
схильності.
Вони мало усвідомлені і
відтворюється як єдино можливі в
різних командах.
Людина створює свою роль як би
зсередини.
Прийняття ролі Людина формує свою поведінку,
керуючись переважно очікуваннями
команди.
Вона відноситься до себе як до
«глини», з якої можна виліпити все
необхідне.
Рольове самовизначення Людина і команда взаємопов'язують
свої ролеві репертуари. Група
визначає набір необхідних ролей, а для
 кожного учасника фіксується перелік
ролей, які він виконує якнайкраще.
Проблемні моменти процесу прийняття ролі людиною
Проблеми Характеристика
Рольова невизначеність має місце в тих випадках вимоги не
визначені і людина їх не знає
Рольове перевантаження спостерігається, якщо від людини
очікується дуже багато (і вона це
приймає)
Рольовий конфлікт коли рольові вимоги суперечливі
Рольове недовантаження виникає в тих випадках, коли від людини
очікується виконання занадто незначної
роботи
Найпопулярніші ролеві підходи:
 Модель Р.М.Белбіна
 «Колесо команди» Марджерісона – МакКенна
 Модель управлінських ролей Базарова
Модель Р.М.Белбіна
У кожній команді, яка прагне ефективно організувати свою роботу, мають
виконуватися наступні ролі:
 Ведучий / Координатор,
 Мотиватор,
 Аналітик,
 Реалізатор,
 Гармонізатор,
 Дослідник ресурсів,
 Контролер,
 Генератор ідей,
Ґрунтується на припущенні, що ефективна командна робота можлива лише
тоді, коли команда збалансована з точки зору представленості членами
групи цих командних ролей.
Якщо ніхто з учасників команди не бере на себе одну або декілька функцій,
це знижує ефективність процесу і, відповідно, результат роботи команди
Тренінг «Діагностика командних ролей по моделі Белбіна»
Завдання 1.
Використовуючи характеристики командних ролей за Р.М.Белбіном
наступній таблиці визначте інтуїтивно ролі у Вашій групі.
Результати занотуйте.
Коротка характеристика командних ролей
Роль Функції Властивості
1 Ведучий сприймає різні точки зору і вміє вислухати,
(CH) приймає рішення красномовний,
логічний, рішучий
2 Мотиватор лідер, поєднує зусилля динамічний, рішучий,
(SH) членів групи в єдине ціле. наполегливий
3 Генератор джерело ідей. багата уява,
ідеї (PL) креативність.
Аналітик Аналіз і логічні висновки, аналітичність,
4 (ME) контроль. інтелектуальність,
ерудованість, «якір
групи», повертає до
реальності.
Реалізатор перетворення ідей на організатор, вольовий,
5 (CW) конкретні завдання та рішучий.
організація їх виконання.
Гармонізатор cприяє досягненню злагоди чуйність,
6 (TW) у групі, залагоджує дипломатичність,
непорозуміння, знає доброта,
 потреби, проблеми членів комунікабельність.
групи.
Дослідник з’єднуюча ланка із комунікабельний,
7 (RI) зовнішнім середовищем схильний до
захопливості,
енергійний,
привабливий
Контролер- спонукає групу все робити професійна
8 завершувач вчасно й до кінця. педантичність,
(CF) обов’язковість,
відповідальність.
Тренінг «Діагностика командних ролей по моделі Белбіна»
Завдання 2.
Здійсніть діагностику функціонально-рольових позицій за методикою
Р.М.Белбіна та опишіть власний ролевий діапазон.
У кожному розділі розподіліть 10 (десять) балів між твердженнями, які, на
Вашу думку, найкраще описують Вашу поведінку.
Ці бали можна розподілити між кількома твердженнями (але не більше 4);
можна навіть поставити порівну балів усім твердженням, або поставити 10
балів на одне твердження.
Потім заповніть таблицю визначення результатів.
Питання 1: Який внесок я, на мою думку, можу зробити в команду
1 a Я вважаю, що швидко виявляю та використовую нові
можливості
b Я можу добре співпрацювати з дуже різними людьми
c Генерувати ідеї – одна з моїх основних переваг
d Я чітко виявляю людей, котрі, як я бачу, можуть
зробити цінний внесок у досягнення цілей групи
e Моя здатність доводити роботу до кінця пов'язана з
моєю особистою ефективністю
 f Я готовий змиритися з тимчасовою непопулярністю,
якщо результат вартий цього
g Я швидко відчуваю, що саме спрацює в ситуації, з
якою я знайомий
h Я можу обґрунтувати альтернативні підходи до
справи об'єктивно та упереджено
Питання 2: Моєю вадою з точки зору командної роботи може бути те,
що:
2 A Я некомфортно почуваюся, якщо наради проходять
неструктуровано та неконтрольовано
B Я схильний бути надто щедрим по відношенню до інших людей,
які мають обґрунтовану точку зору, яку було розглянуто в
недостатньому обсязі
C Я багато розмовляю, коли група переходить до нових ідей
D Моя об'єктивна точка зору не дозволяє мені з ентузіазмом
приєднатися до колег
E Мене інколи вважають вольовим та авторитарним, якщо треба
щось зробити
F Мені важко вести групу вперед, можливо, через те, що я надто
чутливий до атмосфери в групі
G Я надто довго думаю над новими ідеями й через це втрачаю
орієнтацію в тому, що відбувається
h Колеги вважають, що я турбуюся без потреби через дрібниці та
через те, що щось може піти не так
Питання 3: Коли я беру участь у проекті спільно з іншими людьми:
3 A Я здатен впливати на людей, не справляючи на них тиску
B Моя пильність дозволяє уникнути помилок та упущень, що
виникають через недбалість
C Я можу закликати всіх до справи, щоб не втрачати час під час
наради й не забувати про основну мету
 D Я завжди можу запропонувати щось оригінальне
E Я завжди готовий підтримати добру пропозицію у спільних
інтересах
F Я уважно стежу за новими ідеями та подіями
G Я вважаю, що інші люди високо цінують мою здатність
холоднокровно все оцінити
h На мене можна покластися в тому, що стосується організації всіх
необхідних робіт
Питання 4: Характерним для мене підходом до групової роботи є те, що:
4 A Я маю власний інтерес – краще познайомитися з колегами
B Я не проти поставити під сумнів погляди інших людей або
залишитися в меншості
C Я завжди можу знайти аргументи проти хибних пропозицій
D Мені здається, що я маю талант забезпечувати виконання робіт
після ухвалення плану
E Я часто уникаю очевидного та пропоную щось неочікуване
F Я прагну до досконалості в будь-якій груповій роботі,
де я беру участь
G Я готовий використовувати контакти поза групою
h Хоча мене цікавлять усі думки, я без вагань роблю власні
висновки, коли необхідно прийняти рішення
Питання 5: Мене задовольняє робота, тому що:
4 A Мені подобається аналізувати ситуації та зважувати всі можливі
варіанти вибору
B Мене цікавить пошук практичних розв'язань проблем
C Мені подобається відчувати, що я заохочую добрі робочі
стосунки
D Я можу справляти значний вплив на рішення
E Я бачу людей, які можуть запропонувати щось нове
F Я можу змусити людей погодитися діяти в належний спосіб
 G Мені подобається мати змогу приділити всю свою увагу справі
h Мені подобається брати участь у справі або проекті, який
заставляє мене напружувати свою уяву
Питання 6: Якщо мені доручать зробити складну справу в обмежений
термін з незнайомими людьми:
5 A Спочатку мені закортить сховатися в куточку, щоб знайти
вихід із глухого кута, перш ніж я щось розроблю
B Я готовий працювати з тим, хто виявить найбільш позитивне
ставлення, якою б складною ця людина не була
C Я знайду спосіб спростити завдання, визначивши, який внесок
може зробити кожний учасник групи
D Моя наполегливість поставлений строк допоможе зробити
справу
E Вважаю, що залишуся незворушним і збережу здатність чітко
мислити
F Я завжди пам'ятатиму про мету, незважаючи на весь тиск
G Я буду готовий взяти на себе ініціативу, якщо відчую, що група
не просувається вперед
h Я проведу обговорення, щоб заохотити нові ідеї та почати
роботу
Питання 7: Коли я зустрічаюсь із проблемами під час роботи в групах:
5 A Мене, як правило, дратують ті, хто заважає просуватися вперед
B Інші люди можуть критикувати через те, що я забагато аналізую
й не користуюся інтуїцією
C Моє бажання показати, що робота виконується як належить,
може затримати її виконання
D Мені швидко все набридає й я чекаю на те, що хтось із групи
надихне мене до роботи
E Мені важко почати роботу, якщо цілі визначені нечітко
F Мені погано вдається пояснювати складнощі, з якими я
 зустрічаюся
G Я неохоче вимагаю від інших робити щось, що я не можу
зробити сам
h Я вагаюсь, чи варто наполягати на своїх поглядах, коли
стикаюся зі справжньою протидією
Ключ для обробки й інтерпретації відповідей
Питання Відповіді
CW CH SH PL RI ME TW CF
1 g d f c a h b e
2 a b e g c d f h
3 h a c d f g e b
4 d h b e g c a f
5 b f d h e a c g
6 f c g a h e b d
7 e g a f d b h c
Всього        

Характеристика командних ролей за моделлю Белбіна

Ведучий сприймає різні точки зору і приймає рішення
(CH) вміє вислухати, красномовний, логічний, рішучий
спокійна, стабільна особистість, потребує високо
мотивованої групи
Мотиватор лідер, поєднує зусилля членів групи в єдине ціле
(SH) динамічний, рішучий, наполегливий
домінуючий екстраверт, потребує компетентної, цілісної
групи
Генератор джерело ідей
ідеї (PL) багата уява, креативність
нестандартна особистість, потребує мотивованого
оточення, яке сприйматиме його ідеї
Аналітик аналіз і логічні висновки, контроль
(ME) аналітичність, інтелектуальність, ерудованість, «якір
групи», повертає до реальності
розсудлива, вольова особистість, потребує постійного
джерела інформації та нових ідей
Гармонізато сприяє досягненню злагоди у групі, залагоджує
р (TW) непорозуміння, знає потреби, проблеми членів групи
чуйність, дипломатичність, доброта, комунікабельність
емпатійна й комунікативна особистість, потребує
постійного контакту з усіма членами групи
Дослідник з’єднуюча ланка із зовнішнім середовищем
(RI) комунікабельний, схильний до захопливості, енергійний,
привабливий
«наполегливий екстраверт», потребує свободи дій
Реалізатор перетворення ідей на конкретні завдання та організація їх
(CW) виконання
організатор, вольовий, рішучий
вольова особистість, потребує пропозицій, ідей групи
Контролер спонукає групу все робити вчасно й до кінця
(CF) професійна педантичність, обов’язковість, відповідальність
педантична особистість, потребує групової
відповідальності, обов’язковості
Рекомендації щодо використання моделі командних ролей Р.М. Белбіна
при формуванні команди
Сильні сторони Слабкі сторони Взаємовідносини з Внесок в
колегами Командну
роботу
Реалізатор (Company Worker - CW) Якості: Консервативний, Дисциплінований, Емоційно
стійкий, Функції: Перетворює концепції і плани в робочі процедури, систематично і
продуктивно виконуючи прийняті на себе зобов'язання.
 Має хороші  Недостатньо Його імідж не Не просто виконує
 організаторські гнучкий, привабливий для або організовує
здібності, несприйнятливий менеджерів, але ті, роботу, а береться
енергійний, до неперевірених хто виконує функції за роботу, яку не
надійний, ідей, повільно генерального зробить ніхто
старанний. реагує на нові директора, мають з інший. Переймає
Терпимий, можливості. ним багато спільного. на себе роботу не
практичний і  Схильний діяти Більшість членів лише як
досить за встановленою команд упевнені, що професійне, але і
традиційний. «шкалою його відмінна риса - як моральне
 Добивається координат». безумовна перевага зобов’язання.
чудових успіхів Завжди слідує над іншими. Ніколи не
у великих, добре первинному Успішно і стійко сумнівається щодо
структурованих плану і може вживається в будь- дорученої роботи.
компаніях. Це потрапити в якій команді. Працює Особисті інтереси,
добре безвихідь, якщо в основному на здібності і цілі для
організована, потрібно буде команду, не нього другорядні
старанна, змінити режим зосереджуючись на цінності. Завжди
дисциплінована роботи своїх цілях і завжди прагне до спільної
особа. поступаючи досить мети і здатний
 Легко практично і розумно. упорядкувати
переносить діяльність і
незручності і в відносини
будь-яких
обставинах
неухильно
виконує
призначену роль
Рекомендації щодо використання моделі командних ролей Р.М. Белбіна
при формуванні команди
Внесок в
Взаємовідносини
Сильні сторони Слабкі сторони Командну роботу
з колегами

Контролер / завершувач – (Completer / Finisher - CF) Якості: Скрупульозний,

Організований, Добросовісний, Емоційно нестійкий, Шукає помилки і упущення
Функції: Доводить результати командної праці до кінцевого продукту, прагнучи
отримати найкращий результат з можливих. Позбавляє команду від помилок, пов'язаних
як з діяльністю, так із бездіяльністю. Виявляє аспекти діяльності, які вимагають
особливої уваги
Націлений досягати Схильний Хоча і схильний до Командний час
досконалості у турбуватися з емоційної ніколи не
всьому. Своєчасно приводу дрібниць. нестійкості, рідко витрачається
виконує доручену Спеціально шукає і виглядає даремно, якщо в
йому роботу. гасить потенційні збудженим. команду входить
Прагне доводити до стреси, що інколи Швидше інтроверт, менеджер - CF.
кінця все, що негативно ніж екстраверт. Утримує товар від
починає. Має позначається на Прагне до випуску, поки не
високорозвинене його здоров'ї. збереження завершені необхідні
відчуття Неохоче делегує особистої гармонії. випробування і
самоконтролю і повноваження, В той же час рідко перевірки, не
самодисципліни. може бути надмірно піддається чарам прийняті заходи
Здатний заздалегідь прискіпливий До зовнішнього успіху, безпеки, рятуючи,
спланувати і інших людей тому стиль таким чином,
збудувати роботу менеджера-CF компанію від краху
так, щоб ніщо не може
виявилося недооцінюватися
упущеним і всі
технологічні
процеси були
перевірені за всіма
параметрами
Рекомендації щодо використання моделі командних ролей Р.М. Белбіна
при формуванні команди
Внесок в
Взаємовідносини
Сильні сторони Слабкі сторони Командну
з колегами
роботу
Функції: Обирає шлях просування команди до спільних цілей, забезпечуючи оптимальне
використання внутрішніх ресурсів. Визначає сильні і слабкі сторони команди і
добивається ефективного використання особистого потенціалу її членів
  Без упередження Має середні Успішний CH — це Емоційно стійкий
вислуховує, інтелектуальні і спокійна людина, CH об'єднує
розглядає і творчі здібності. яка випромінює команду.
оцінює Ідеальний ВД довіру, виявляє і Типовий CH —
пропозиції. При володіє набором знає, як фахівець з
цьому не втрачає якостей, використовувати виявлення
здатності абсолютно нічим здібності інших потенціалу групи.
приймати не примітних, людей. Не домінує Розпізнає і
одноосібні звичайних - над членами заохочує всі
рішення. незвичайне команди в процесі нюанси таланту і
 Ніколи не поєднання цих спільної роботи, але здібностей членів
втрачає контроль якостей. точно відчуває, команди.
над сценарієм Плідне поєднання коли потрібно Управляє групою
нарад. настільки здригнутися і непомітно,
 Сильно несподіване, що прийняти важливе спокійно, але
орієнтований на його дуже складно рішення, а коли кожен член
досягнення цілей. розпізнати. закінчити нараду. команди

 Для CH Лідери CH і SH не Не чистий виявляється «в

характерна можуть екстраверт: у потрібний час в

сильна етично комфортно діяти зовнішньому потрібному місці.

усвідомлена в одній і тій же середовищі Спостерігачам

відповідальність. команді, поки схильний до зазвичай важко

 Спокійний і один з них не витримки певної зафіксувати

незворушний в подавить свою дистанції. особливі заслуги

спорах, схильний домінанту і не Симпатизує CH, але частенько

до практицизму, перемкнеться на яскравим і ці заслуги високо

володіє іншу роль, до якої динамічним оцінюють самі

самодисципліною він також людям. З члени команди,

і природженим схильний талановитими навіть

ентузіазмом членами команди

завжди працює, а
не бореться проти
них
Рекомендації щодо використання моделі командних ролей Р.М. Белбіна
при формуванні команди
Сильні сторони Слабкі сторони Взаємовідносини Внесок в
з колегами Командну роботу

Мотиватор (shaper – SH) Якості: динамічний, азартний, дуже нервовий,

екстравертивний тип з яскравою установкою на успіх
Функції: Надає діям команди впорядковану форму. Направляє увагу членів команди на
завдання, що стоять перед ними, і позначає пріоритети. Азартний, прагне до перемоги і
ясності результатів
Готовий боротися з Схильний до Любить Команда,
інертністю, розчарувань, посперечатися, чи стимулювана SH,
самозаспокоєнням незадоволеності, правильно діє чи ні, прагнутиме до
або самообманом. дратівливості і не має значення — найактивнішої
Здатний швидко нетерпіння, від нього завжди діяльності. Якщо
засвоювати підозріливий. Може шум і гамір. В разі команда схильна до
матеріал. Швидше сперечатися, невдач знімає бездіяльності,
стихійний, ніж конфліктувати. напругу за введення в неї SH
свідомий тип. Легко засмучується. допомогою відновить енергію і
Прагматичний, не Агресивність SH відважних витівок. активізує роботу.
має сором’язливості викликає «гідну» Емоційно нестійкий SH виконує роль
і боязкості. Вірний реакцію у відповідь екстраверт. «наглядача»,
собі, наполегливий, у колег. Головне Схильний здатного «вдарити
уміє добиватися для SH — надзвичайно гостро батогом», як тільки
результату на перемогти. Не реагувати на виявиться
переговорах і відчуває проблем у невдачі, але протиріччя між
здатний використанні одночасно об'єктивною
перехитрити сумнівних засобів життєрадісний, ситуацією і
конкуруючі для досягнення безстрашний, надмірно
команди. поставлених цілей. непоступливий у оптимістичними
«Затійник» заходів, відносинах з оцінками. Проте
постійно тягне людьми. робить руйнівний
команду за собою. вплив на добре
Потрібний, аби збалансовану
кидати виклик, команду
непокоїти,
витягувати групу з
рутини. Часто
досягає дуже
високого темпу
роботи,
використовує
найрізноманітніші
підходи до справи
Рекомендації щодо використання моделі командних ролей Р.М. Белбіна
при формуванні команди
Внесок в
Взаємовідносини
Сильні сторони Слабкі сторони Командну роботу
з колегами

Сильні сторони Слабкі сторони Взаємовідносини з колегами Внесок в командну роботу

Аналітик (monitor evaluator – ME) Якості: розсудливий, стратегічно мислячий,
проникливий, розглядає всі варіанти
Функції: Аналізує проблеми. Оцінює свої ідеї і пропозиції, аби команда могла приймати
збалансовані рішення.
Розсудливий, Не є натхненником і Сторонній людині Оцінка
проникливий, має не здатний може здатися конкуруючих
хороші розумові спонукати інших до нудним, пропозицій вимагає
здібності. дій. Слабо докучливим, а високого рівня
Серйозний, орієнтований на інколи надмірно інтелектуальних
стриманий член успіх, має слабкий критичним. Багато здібностей, які до
команди з органічно внутрішній імпульс. людей, того ж
притаманним йому Часто цей недолік познайомившись з поєднуються з
імунітетом проти може обернутися ME, дивуються, як безсторонністю.
необґрунтованої командною такий тип взагалі ME ставить на
захопленості, надає перевагою, — таким стає менеджером. перший план в
перевагу чином досягається Проте багато ME критичні моменти.
продуманості неупереджене займають Роль ME зростає із
кожного слова ухвалення рішень. стратегічні пости в збільшенням
швидкості Якості ME не бізнесі і на висловлених
словесного потоку. об'єднуються в виробництві. пропозицій та
Дійсна перевага ME особу, типову для Досягають висот в ускладненням
- здібність до команди, але він тих професіях, де процесу ухвалення
проникливих може добре успіхи і невдачі рішень.
думок, які вписатися в групу, залежать від Здатний бездоганно
враховують всі якщо його роль відносно обґрунтувати свою
факти. Гордиться зрозуміла і йому, і невеликого числа позицію і підвести
тим, що дуже рідко команді ключових рішень команду до
помиляється ухвалення
продуктивного
рішення
Рекомендації щодо використання моделі командних ролей Р.М. Белбіна
при формуванні команди
Внесок в
Взаємовідносини
Сильні сторони Слабкі сторони Командну роботу
з колегами

Генератор ідей (plant - PL) якості. Індивідуаліст, Серйозний, Неортодоксальний,

Вирішує складні проблеми
Функції: Висуває нові ідеї і стратегії, приділяючи при цьому особливу увагу вирішенню
основних проблем, з якими зустрічається група.
Обдарований, «Літає в хмарах», Інтроверт. Коли в Майстерне
винахідливий. недооцінює PL з'являється використання PL
Талановитий, практичні деталі. оригінальна ідея, ґрунтується на
щирий, Команди, в яких колеги можуть усвідомленні його
спрямований до більше одного PL, вважати його потенціалу, наданні
творчості, високо виступають не диваком і простору діяльності,
цінує інтелект і краще тих, в яких відлюдником. звільненні від
оригінальність PL взагалі немає. Сидить в кутку, неістотних завдань
мислення і показує Може стати і щось обдумує і час і дбайливому
чудові результати творцем підйому від часу пропонує відношенні до PL
інтелектуальних компанії, і цікаві варіанти всієї команди. Від
тестів. винуватцем її краху. вирішення проблем. правильної
Виділяється на тлі Анархічний. У Чим довше виконує побудови відносин з
звичайних людей нього завжди командну роль, тим PL в залежить успіх
багатою уявою, знайдуться менше схожий на команди.
природністю, заперечення з менеджера. Здатні виконувати
рішучістю і приводу Більшість креативну роль в
соціальною своєчасного менеджерів команді
активністю заповнення бланків. прагнуть бути PL, менеджерів, є
Бюрократичні але в світі бізнесу джерелами
документи вважає яскраві PL не оригінальних
посяганням на свою завжди досягають рішень.
свободу успіху. Компанії Проте при виході за
вводять їх в межі цієї ролі
керівництво лише цінність PL
при необхідності знижується. PL і RI
виживання. управляють
Зустрічаються на креативністю
ключових постах в команди
недавно
сформованих
організаціях
Рекомендації щодо використання моделі командних ролей Р.М. Белбіна
при формуванні команди
Внесок в
Взаємовідносини
Сильні сторони Слабкі сторони Командну роботу
з колегами

Гармонізатор (team worker – TW) Якості: Чуйний, Соціально орієнтований, Спокійний,

Чутливий, Дипломатичний
Функції: Сприяє гармонізації відносин в команді і прояву переваг всіх її членів.
Підтримує колег при невдачах, покращує взаємини і стимулює підйом настрою.
Здатний нести Може проявляти Результати тестів Спокійне, але
відповідальність за нерішучість у TW на тверде втручання
людей і відповідати визначальні товариськість TW в переговори
за ситуацію, моменти. Легко показують його запобігає
створювати і піддається впливу. належність до виникненню
підтримувати На нарадах екстравертів, а протиріч і
командний дух. говорить менше і слабо виражена допомагає
Уміє уважно слухає більше, ніж здатність впливу «важким» особам в
слухати інших, решта менеджерів. говорить про команді направити
налагоджувати Схильний інтроверсію. свої навики в
контакти з консультуватися з Виглядає конструктивне
"незручними" довірливою і
людьми, здатний іншими. чутливою людиною, русло.
сприятливо діяти на виявляє стійку TW - роль, що має
оточуючих. цікавість до людей, відношення до
Ставить цілі групи особливо до формування команд.
вище за власні людських взаємин і Моральний стан
інтереси. спілкування. членів команди
Менеджера TW У колах топ- стає вище і вони
ніхто не сприймає менеджерів TW краще взаємодіють,
як серйозного представлені якщо в групі є TW,
противника, саме широко. який може
тому він корисний Ситуація, в якій делікатно запобігти
будь-якій команді і домінують конфліктам. На
під його менеджери-TW, нарадах допомагає
керівництвом готові часто створює CH працювати
працювати всі умови, де навики конструктивно
дипломатії і
прозорливості TW
стають незамінні
Рекомендації щодо використання моделі командних ролей Р.М. Белбіна
при формуванні команди
Внесок в
Взаємовідносини
Сильні сторони Слабкі сторони Командну
з колегами
роботу
Дослідник (resource investigator – RI) Якості:Екстраверт, Повний ентузіазму,
Комунікабельний, Аналізує можливості , Розвиває контакти
Функції: Виявляє нове і повідомляє команді про ідеї, розробки і ресурси, що є за
межами групи. Налагоджує корисні для команди зовнішні контакти і проводить
переговори
Добре контактує з Втрачає інтерес до Для RI характерні Контакти RI
людьми і розробляє роботи, коли комунікабельність, дозволяють йому
нове. проходить її ентузіазм, низька забезпечувати
Проявляє стійкість в первинна емоційна стійкість. групу новими
складній ситуації. привабливість. Колеги вважають RI пропозиціями.
Для RI значний Показує середні творчою особою. Дуже успішно
інтерес результати тестів Відрізняється забезпечує
представляють нові на інтелект і талантом взаємодії з команду різними
ідеї, часто навіть не оригінальність людьми. ресурсами.
будучи автором ідей, мислення. Добре використовує Уміє знайти вихід
прагне вхопитися за Розчаровує в своїх інтересах там, де його ніхто
фрагменти чужих клієнтів, інших людей і не бачить. Ніколи
ідей і розвивати їх. порушуючи уміло направляє не сидить на місці -
Завжди займається досягнуті раніше ділову розмову. з'ясовує, що
експериментуванням домовленості Чим глибше робиться довкола,
. уживається в свою розмовляє з
Дар встановлення роль, тим більше людьми, ставить
контакту і схожий на добре продумані
спілкування з менеджера питання. Уміє
людьми - вести бізнес, але у
персональна риса RI. нього не менше
Шукає і розвиває здібностей і для
ідеї через мережу того, щоб
особистих контактів і починати нові
зустрічей. Легко справи
входить в команду,
тому що його
відношення до
інновацій більше
(ніж у PL) відповідає
загальноприйнятому
Проблемне питання: Проблемне питання: яка вона, команда мрії
майбутнього?яка вона, команда мрії майбутнього?
Сучасні тенденції:
 Поширення інформаційно- телекомунікаційних технологій в діяльності
команд;
 Віртуалізація команд;
 Вихід команд за межі організації.
 Тема 6: Вербальний та невербальний вплив у процесі ділового
спілкування
ПЛАН
1) Процес комунікації і його роль в лідерстві та груповій динаміці.
2) Перешкоди при обміні інформацією.
3) Психологічна культура ділового спілкування.
4) Налагодження ділових контактів.
5) Неварбальні засоби ділового спілкування.
6) Особиста території співрозмовника.

1) Процес комунікацій і його роль в лідерстві та груповій динаміці

Комунікація - це обмін інформацією між людьми, за допомогою слів,
букв, символів, жестів, через які висловлюється відношення одного
працівника до знань і розумінь іншого, досягається довіра і взаємоприйняття
поглядів. Це необхідний елемент в діяльності лідера, який спілкуючись з
підлеглими, одержує інформацію для прийняття рішень, підтримує ділові
контакти з партнерами. Якщо усунути комунікацію, то організація перестає
бути керованою, її діяльність набуває хаотичного, нескоординованого
характеру.
Розпізнають три аспекти комунікацій: технічний, семантичний і
прагматичний.
Технічний аспект зв'язують з процесами передачі інформації від однієї
точки, устаткування або особи іншій по відповідним каналам.
Семантичний аспект відображує передачу і прийом інформації,
включаючи її розуміння одержувачем.
Прагматичний аспект враховує вплив прийнятої інформації на
поведінку одержувачів і ефективність використання цієї інформації.
 Здійснення комунікацій - це зв'язуючий процес, необхідний для
кожного управлінського дійства. Існує думка, що ефективно працюючі
керівники - це ті, хто досяг успіхів у налагодженні комунікацій.
Організація комунікацій сприяє, з однієї сторони, підвищенню
продуктивності праці, а з іншої - досягненню задоволеності в груповій
взаємодії. У широкому розумінні комунікація не тільки сприяє
інтелектуальному розвитку особистості, але й представляє собою засіб
управління суспільством або соціальною групою.
Основна ціль комунікаційного процесу - забезпечити розуміння
інформації, яка є предметом обміну. Але самий факт обміну інформацією не
гарантує ефективності спілкування в ньому людей. Для кращого розуміння
процесу обміну інформацією та умов його ефективності, необхідно мати
уявлення про його стадії, в яких приймають участь декілька людей.
В обміні інформацією виділяють такі базові елементи:
 відправник - особа, що генерує ідеї або збирає інформацію і
передає її;
 кодування - це процес перетворення ідей у символи, зображення,
рисунки, форми, звуки, мову;
 повідомлення - це інформація, закодована за допомогою
символів, яка передається одержувачу;
 канал - це засіб передачі інформації за допомогою якого сигнал
спрямовується від передавача до приймача;
 декодування - це процес за допомогою якого приймач
повідомлення переводить одержані символи в конкретну інформацію та
інтегрує її значення;
 одержувач - це особа, якій призначається інформація і яка її
інтерпретує.
 Рис. 1. Проста модель обміну інформацією
При обміні інформацією відправник і приймач проходять декілька
взаємопов'язаних етапів. Основною їх задачею є укласти повідомлення і
використати канал для його передачі таким чином, щоб обидві сторони
зрозуміли і розділили початкову ідею.
Етапи проходження інформації взаємопов'язані і складаються із:
зародження ідеї; кодування і обрання каналу, передачі і декодування.
Народження ідеї. Обмін інформацією починається з її формування або
відбору. Відправник вирішує, яку значущу ідею або повідомлення необхідно
зробити предметом обміну. На жаль, багато спроб обміну інформацією
зриваються на першому етапі, якщо відправник не продумав достатньо ідею.
Для здійснення ефективного обміну інформацією, необхідно враховувати
багато факторів. Ідея не може міститися тільки у загальній похвалі або
критиці поведінки підлеглих.
Для передачі ідеї, відправник повинен за допомогою символів
закодувати її, використовуючи для цього слова, інтонації, жести. Він повинен
також обрати канал, сумісний з типом символів, які використовуються для
кодування (мова, письмові матеріали, електронні засоби зв'язку, комп'ютерні
мережі, електронна пошта та ін.). Якщо канал непридатний для фізичного
утілення символів, передача неможлива.
Вибір засобів повідомлення не повинен обмежуватися єдиним каналом.
Бажано використовувати два засоби комунікації. Орієнтація на два канали
змушує більш ретельно готуватися до обміну інформацією і письмово
реєструвати параметри ситуації, але інформаційний обмін не повинен бути
письмовим.
 Передача. Відправник використовує канал для доставки повідомлення
приймачу. Передача є одним із важливих етапів, через які необхідно пройти,
щоб довести ідею до іншої особи.
Декодування. Після передачі повідомлення відправником одержувач
декодує його. Декодування - це переведення символів у думки. Якщо
символи, обрані відправником, мають теж саме значення до одержувача, то
обмін інформацією буде ефективним.
Відгук – це сукупність реакції одержувача повідомлення після
ознайомлення із його змістом.
Значному підвищенню ефективності обміну управлінської інформації
сприяє зворотній зв'язок, коли відправник і одержувач міняються
комунікативними ролями.
Зворотній зв'язок - це частина відгуку одержувача, що поступає
передавачу (відправнику). Двосторонній обмін інформацією більш ефективно
знімає напругу, підвищує впевненість у правильності повідомлення.
Зворотній зв'язок характеризує ступінь розуміння, або нерозуміння
інформації, що міститься в ньому. Він може набувати форми не тільки слова,
але і кивка головою, усмішки, потиснення руки, певного виразу очей,
інтонації голосу, тощо.
На практиці іноді має місце недооцінка зворотнього зв'язку і зайве
захоплення односторонньою комунікацією, коли зверху вниз надходять
накази. Не всю інформацію можна відправити телефоном, не можна
здійснити одночасну розмову з усіма працівниками зразу. Обмін
інформацією буде менш ефективним, якщо канал не відповідає ідеї (за
філіжанкою кави недоцільно говорити про попередження працівника, тому
що в цій ситуації неможливо передати ідею серйозності порушення).
Стійкий зворотній зв'язок дозволяє суттєво підвищити надійність
обміну інформацією і частково уникнути її втрат, різних перешкод, які
перекручують зміст.
 2) Перешкоди при обміні інформацією
Перешкодами при обміні інформацією можуть бути:
Перешкоди обумовлені сприйняттям. Люди реагують не на те, що в
дійсності відбувається, а на те, що ними сприймається. Повідомлення по
різному інтерпретується залежно від роду занять, спеціальності, у випадках
недовіри і антагонізму.
Керівників вищої ланки в основному постачають позитивною
інформацією. Підлеглі не інформують їх про погані новини. Основною
причиною цього є страх перед покаранням. Керівник, який не створює
позитивного клімату в колективі отримує не повний обсяг інформації.
Семантичні бар'єри обумовлені різним розумінням і тлумаченням слів,
жестів, інтонації. Слова і жести мають різне значення і не кожний може
зрозуміти їх, що викликано різницею в освіті, кваліфікації, слабким знанням
іноземної мови, національними особливостями.
Невербальні перепони - це використання різних символів, крім слів.
Прикладами цього є обмін поглядами, вираз обличчя (усмішка, нерозуміння,
підняті брови, живий або відсутній погляд, погляд з виразом схвалення або
несхвалення, використання пальця, прикриття рота рукою, в'яла поза,
інтонація, модулювання голосу).
Поганий зворотній зв'язок, який знижує ефективність комунікації.
Основною причиною цього є не вміння слухати. Мистецтвом ефективного
слухання є такі засоби: перестаньте розмовляти; допоможіть тому хто
говорить вільно висловлювати свою думку; будьте терплячими; не
допускайте суперечок; задавайте питання.
Перешкоди в організаційних комунікаціях. Основними з них є:
перекручення повідомлень; інформаційне перевантаження керівника;
недосконала структура управління і техніка комунікації.
Перешкоди пов'язані з чисто фізичними і психологічними моментами:
втомленість; слабка пам'ять; неуважність; імпульсивність, яка заважає
зосередитися; зайва емоціональність; нетерплячість.
 Все це заважає одному з учасників обміну інформацією в повній мірі
донести до іншого, а іншому - відповідним чином її сприйняти, що в
кінцевому підсумку відзначиться на якості управлінських рішень.

3) Психологічна культура ділового спілкування

«Психологічна культура ділового спілкування» – це знання
закономірностей психічної діяльності співрозмовників і вміння
застосовувати ці знання в конкретних ділових ситуаціях, що дозволить
створити сприятливий психологічний клімат ділової розмови, скласти
хороше враження про себе, розпізнати партнера і вміло його вислухати,
ставити питання і відповідати на них, захищатись від некоректних
партнерів, а також використовувати техніку безконфліктного спілкування зі
співрозмовниками різних психологічних типів».
Щоб вплинути на людину з допомогою вербальних засобів (словесно),
потрібно володіти не лише етикою ділового спілкування, а й знати
психологічні аспекти впливу на комуніканта. «Якщо треба вплинути на
когось, – зауважує Ю. Палеха, – необхідно не тільки знати, що той мислить
по-іншому, потрібно також неупереджено розібратися, наскільки правильна
його точка зору. Повне розуміння ходу думок партнера може привести до
перегляду власних поглядів на справу. Це допоможе обом сторонам звузити
межі конфлікту, а також просунутися вперед у формуванні взаємної
зацікавленості, отримати новий поштовх завдяки здобутим новим знанням»

4) Налагодження ділових контактів

Під час налагодження контактів зі співрозмовником потрібно
висловлювати свої думки скромніше.
Дейл Карнегі вказує, що в словесному поєдинку майже неможливо
примусити співрозмовника змінити погляди, людина обов’язково буде
приймати полярну позицію – така людська сутність.
 Можна говорити зі співрозмовником про те, що вас турбує, але
потрібно щиро цікавитись тим, що хвилює вашого партнера.
Не перекладайте відповідальність за свої проблеми на партнерів,
ніколи не звинувачуйте їх ні в чому, не йдіть у наступ, бо натомість
отримаєте контратаку від ділового співрозмовника, яка може спонукати до
конфлікту. Краще створити у партнера відчуття причетності до прийняття
рішення.
Шість способів позитивно налаштувати до себе людей:
Правило 1: Виявляйте щирий інтерес до інших людей. Правило 2:
Посміхайтеся!
Правило 3: Пам’ятайте, що для людини її ім’я є найсолодшим і
найприємнішим словом.
Правило 4: Будьте хорошим слухачем. Заохочуйте інших розповідати
вам про себе.
Правило 5: Ведіть розмову про інтереси вашого співрозмовника.
Правило 6: Давайте людям відчути їх значущість і робіть це щиро.
Дванадцять способів переконувати інших у своїй точці зору
Правило 1: Єдиний спосіб домогтися найкращого результату в
суперечці – це ухилитися від суперечки.
Правило 2: Проявляйте повагу до думки іншого, ніколи не говоріть
людині, що вона не права.
Правило 3: Якщо ви не праві, визнайте це чесно і щиро.
Правило 4: Спочатку покажіть іншому своє дружнє ставлення.
Правило 5: Нехай ваш співрозмовник з самого початку буде
відповідати вам “так, так”.
Правило 6: Дайте співрозмовникові висловитися, не перебивайте.
Правило 7: Нехай ваш співрозмовник відчує, що ідея належить йому.
Правило 8: Чесно спробуйте подивитися на речі з позиції іншого.
 Правило 9: Проявляйте співчуття до думок і бажань інших людей.
Правило 10: Підводьте співрозмовника до благородних спонукань. Правило
11: Свої ідеї демонструйте наочно.
Правило 12: Кидайте виклик!
Дев’ять способів, як змінити людину, не завдаючи їй образ і не
викликаючи обурення
Правило 1. Хваліть людину і щиро визнавайте її гідність.
Правило 2. Якщо звертаєте увагу людей на їхні помилки, то робіть це
не прямо, в коректній формі.
Правило 3. Перш, ніж критикувати іншого, зауважте про свої власні
помилки.
Правило 4. Ставте питання замість того, щоб віддавати накази.
Правило 5. Дайте можливість людині врятувати свою гідність.
Правило 6. Хваліть людину за кожен навіть найменший успіх і будьте
при цьому щирими.
Правило 7. Створіть людині добре ім’я, щоб вона почала відповідати
йому.
Правило 8. Користуйтеся заохоченням. Зробіть так, щоб недолік, який
ви хочете в людині виправити, виглядав так, ніби це легко зробити, а справа,
якою ви хочете її захопити, видавалася також легкою.
Правило 9. Робіть так, щоб людям було приємно виконати те, що ви від
них хочете.

5) Невербальні засоби ділового спілкування

Невербальне спілкування – вид спілкування, для якого характерне
використання невербальної поведінки і невербальних комунікацій як засобу
передавання інформації, організації взаємодії, формування образу, думки
про партнера, здійснення впливу на іншу людину.
Невербальні засоби спілкування є невід’ємною частиною усної
комунікації. Їх почали вивчати з початку 60-х років ХХ століття. Ученими
зареєстровано більше 1000 невербальних знаків і сигналів. До таких засобів
належить система знаків, які відрізняються мовними способами та формою
їх виявлення. Мова невербального спілкування – це не лише жести, а й
міміка, погляд, пози, рухи тіла, інтонація тощо.
Було помічено, що багато членів британської королівської сім мають
звичку ходити з високо піднятою головою, виставленим уперед підборіддям
і3 закладеними за спину руками. Це вважаться жестами упевненої в собі
людини з відчуттям переваги над іншими. Закладені за спину руки
дозволяють людині з безстрашністю відкривати вразливі частини тіла, такі як
шлунок, серце, горло. Такий жест часто використовують люди, що обіймають
високі посади або ті, які дуже впевнені в собі.

6) Особиста територія співрозмовника

1. Інтимна зона: 15 – 45 см. Ця зона має дуже важливе значення,
оскільки сприймається людиною як особиста власність. Знаходитися в цій
зоні можуть лише близькі люди – подружжя, батьки, кохані, діти, близькі
друзі, родичі, домашні тварини.
Особиста зона: – 46 – 122 см. Це відстань, на якій потрібно
знаходитися від інших людей під час спілкування на роботі, під час ведення
ділових дискусій, переговорів, нарад.
Соціальна зона: 122 – 360 см. На такій відстані потрібно триматися з
незнайомими людьми або з тими, кого ми знаємо недостатньо добре.
Публічна зона: більше 360 см. Звертаючись до групи
людей, ми переважно знаходимося саме на такій відстані.
Особисті території людей різних країн суттєво
відрізняються.
Наприклад, у жителів Південної Європи інтимна зона складає лише 20
–
30 см, а в деяких країнах навіть менше (це залежить від густоти
проживання населення). Італійці почуватимуться абсолютно комфортно,
знаходячись на відстані 25 см від співрозмовника. У австралійців інтимна
зона становить 46 см (густота населення в Австраліїї значно менша, ніж в
Італії).
Різною буде інтимна зона в мешканців міської й сільської місцевостей.
Люди, що живуть в малонаселеній сільській місцевості, зазвичай
потребують більшого особистого простору, ніж ті, хто мешкає в
густонаселених містах. Психологи радять простежити за тим, як людина
простягає руку для рукостискання, щоб зрозуміти, у якій місцевості вона
живе. Містяни зазвичай зберігають традиційну 46-сантиметрову відстань
навколо себе. Відповідно, вони простягають руку так, щоб співрозмовник не
наблизився до них ближче, ніж на 46 см. Люди ж, що мешкають у
малонаселеній сільській місцевості, розцінюють як інтимну зону до одного
метра від себе. Саме таку відстань вони і намагаються зберегти під час
рукостискання.
Шість секретів мови рухів тіла, які вважаються успішними
 ОБЛИЧЧЯ. Ваше обличчя має бути жвавим. Частіше
посміхайтеся.
 ЖЕСТИ. Під час рухів тіла не розкидайте пальці, тримайте руки
нижче від рівня підборіддя, не схрещуйте руки і ноги.
 РУХИ ГОЛОВИ. Частіше кивайте, підтверджуючи сказане
співрозмовником. Слухаючи, схиляйте голову набік. Тримайте підборіддя
піднятим.
 ЗОРОВИЙ КОНТАКТ. Зоровий контакт не повинен викликати
почуття дискомфорту. Якщо національні традиції не забороняють дивитися
прямо в очі співрозмовникові, то ті, хто дивиться прямо, завойовують більше
довіри, ніж ті, хто дивитися вбік.
 ПОСТАВА. Слухаючи, нахиляйтеся вперед. Говорячи, стійте прямо.
 ТЕРИТОРІЯ. Стійте на комфортній відстані від співрозмовника.
Якщо співрозмовник відступає, не наближайтеся до нього.
  ДЗЕРКАЛЬНІСТЬ. Непомітно копіюйте сигнали мови рухів тіла
співрозмовника.
Розуміння невербальної комунікації допоможе діловій людині швидше
налагоджувати контакти з партнерами. Дослідники невербальної комунікації
стверджують, що, змінивши сигнали мови рухів тіла, ви зможете
кардинально змінити своє життя. Ви зможете змінити настрій перед
виходом на роботу, стати впевненішим, до вашої думки прислухатимуться
партнери і колеги, вас полюблять. Контролюючи сигнали мови рухів тіла, ви
по-іншому станете спілкуватися з тими, хто вас оточує, і зможете навіть
змінити їхнє ставлення до вас. Спілкуючись з представником іншої
культури, потрібно обов’язково враховувати особливості невербальної
комунікації того народу, з яким ви вступили в комунікацію, щоб уникнути
непорозумінь чи конфліктних ситуацій.

Тема 7: Формування іміджу лідера

Зміст
1) Дослідження проблеми іміджу лідера.
2) Типи іміджу лідера.
3) Аналіз іміджу лідера.
4) Практичні рекомендації для розвитку позитивного іміджу лідера

1) Дослідження проблеми іміджу лідера

Проблема іміджу лідера сьогодні привертає увагу багатьох вчених i
практиків. Формування ефективного іміджу лідера є одним із актуальних
завдань менеджменту, соціології, психології та інших наук. У суспільній
свідомості дедалі більше закріплюється уявлення про імідж як про певну
цінність, від якої залежить успішна діяльність будь-якої людини. .
Образ іншої людини, що формується в процесі спілкування з ним,
називається іміджем цієї людини.
 Суб’єкти іміджу. Індуктор (прототип) іміджу – суб’єкт, образ якого
формується. Індуктором іміджу може бути людина, група, організація,
Предмет (товар).
Реципієнт іміджу – суб’єкт, сприймає індуктора, в чиїх очах
формується імідж. Реципієнтом може бути окремий індивід або група.
Засоби самопрезентації – це засоби, що використовуються індуктором
з метою вплинути на свій імідж в очах реципієнта.
Імідж можна розглядати як атитюд (соціально-психологічну установку)
на сприйняття іншої людини. Отже, він має всі компоненти, властиві
атитюду:
1. когнітивний компонент-що думають про людину;
2. афективний компонент-ставлення до людини;
3. поведінковий компонент-як на основі думок і оцінок люди поводяться
по відношенню до людини.
Дослідженням і вивченням поняття іміджу займалися такі вчені, як
Г.Сорокіна, Г.Поцепцов, Н. Барна, Е.Семпсон, А.Панасюк, О.Феофанов,
М.Вебер, Р.Дафт, В.Шепель, Л.Браун. Кожний із цих вчених розглядав імідж
з різних точок зору.
Імідж – це певний образ, який людина, його "я" представляє світу,
свого роду самопрезентація для інших.
За допомогою іміджу, з одного боку, ми намагаємося дати інформацію
для оточуючих, а з іншого-маємо свої конкретні цілі.
На думку Ліліан Браун імідж повинен створювати певні позитивні
асоціації, бути розрахованим на конкретну аудиторію і говорити про нас те,
що ми самі хотіли б.
Вона стверджує, що «професійна навичка сама по собі не забезпечить
вам роботи або підвищення по службі. Для цього потрібно зацікавити собою
людей з якими працюєш, тобто необхідно створити потрібний імідж.
Створення привабливого іміджу має велике значення, особливо для
ділової людини, оскільки сприяє формуванню його репутації серед колег,
підлеглих, клієнтів і впливає таким чином на успіх у бізнесі. Останнім часом
навіть з’явилася нова галузь наукового знання - іміджелогія, яка вивчає та
поширює знання про імідж серед ділових людей.
На думку Г.Сорокіної, імідж створюється з конкретною метою -
справити враження, щоб сформувати у людей потрібну думку про себе, а
звідси і відношення. Причому це не лише картинка нас, а й обіцянка
відповідності зовнішнього вигляду внутрішньому змісту, певній моделі
поведінки. Інакше кажучи, потрібно «бути, а не здаватися».
Складові іміджу

До персональних характеристик відносяться фізичні, психологічні

особливості, характер людини, тип особистості, індивідуальний стиль
прийняття рішень і т.д. А також багато дослідників відзначають існування
деякої якості, яка робить особистість чарівною в очах інших і дозволяє
здійснювати загадковий вплив. Лебон назвав цю якість чарівністю, Вебер -
харизмою.
На думку М.Вебера: «Харизматичний лідер - найважливіший генератор
оновлення суспільства в кризові періоди, оскільки харизматичний вождь і
його авторитет не пов’язані з минулим і здатні мобілізувати маси на
вирішення завдань соціального оновлення».
Що стосується соціальних характеристик, то вони пов’язані з поточною
ситуацією, якій ділова людина повинна відповідати. Це досить рухома
частина іміджу, тісно взаємодіє з вимогами реальності. Щоразу ці
характеристики конструюються спочатку на основі ретельного аналізу
ситуації, що склалася. До них відносяться статус, моделі рольової поведінки і
т.д.
Символічні характеристики, навпаки, є стійким і незмінним
компонентом. Вони пов’язані з ідеологією та культурою.
На думку Г.Поцепцова існує три елементи в структурі особистості, від
яких можуть відштовхуватися стратегії персоналізації, у побудові її
сприятливого іміджу:
 стиль у роботі;
 принципова думка;
 власний характер.
В.М.Шепель виділяє три наступні компоненти:
1) природні якості:
Комунікабельність;
Емпатичність (здатність до співпереживання);
Рефлексивність (здатність зрозуміти іншого);
Красномовність (здатність впливати словом);
2) якості, прищеплені освітою і вихованням:
Моральні цінності;
Психологічне здоров'я;
Набір технологій спілкування;
3) якості, набуті з життєвим і професійним досвідом.
Отже, багато вчених досліджували поняття іміджу з різних точок зору і
з різних сторін. Зі сторони персональних, особистісних, символічних
характеристик лідера. Також зі сторони компонентів, які повинен
враховувати лідер і зі сторони стратегій персоналізації при побудові іміджу.
Дослідивши і проаналізувавши всі вони прийшли до висновку, що імідж –
якості людини, за допомогою яких вона отримує визнання інших людей.
Враховуючи викладене, ми розуміємо, що імідж дуже важливий чинник від
якого залежить успіх особистості і у подальшому постає необхідність у більш
ґрунтовному вивченні шляхів і засобів формування іміджу майбутніх лідерів
у будь-якій сфері суспільного життя з різних сторін і за допомогою різних
методів.
2) Типи іміджу лідера
В науковій літературі зустрічаються різноманітні критерії для
класифікації іміджу. В залежності від того, для пробудження яких емоцій він
створюється, виділяють: позитивний і негативний.
За механізмом формування і розповсюдження він є:
1) такий, що виникає у масовій свідомості стихійно; 2) такий, що
сформований штучно, цілеспрямовано впроваджуваний у масову свідомість
за допомогою різного інструментарію.
Дані класифікації переплітаються, утворюючи такі типи іміджу:
стихійний позитивний, стихійний негативний, штучний позитивний,
штучний негативний.
Але існує такий імідж, який не відповідає жодному із типів
класифікації. Таким є імідж принцеси Діани.
Образ принцеси поєднував в собі строгість особи Королівського
будинку і елегантність красивої жінки.
Під час своїх появ на публіці Діана, коли це було можливо, зупинялася,
щоб поговорити з людьми і вислухати їх. Вона абсолютно вільно могла
розмовляти з представниками різних суспільних верств, партій, релігійних
напрямків. З безпомилковим інстинктом вона завжди помічала саме тих, хто
найбільше потребував її уваги. Діана використовувала цей дар у своїй
благодійній діяльності. Саме цей аспект її життя поступово став справжнім
покликанням.
Отже, імідж – образ людини, який включає в себе природні і особисті
властивості. За допомогою нього лідер впливає на підлеглих.
Лідер - та, людина яка веде інших за собою. Поняття імідж дало назву
науці іміджелогія. Імеджелогія вивчає проблеми формування і створення у
масовій свідомості образів суспільних інститутів і окремих лідерів. Також
потрібно розуміти, що природа іміджу лежить в основі соціального
стереотипу. Стереотип - закономірності функціонування людської психіки.

3) Аналіз іміджу лідера

Для дослідження іміджу лідера доцільно використовувати соціологічне
дослідження. За допомогою нього можна виявити чи ознайомлене суспільно
з тим, як формувати імідж і що таке взагалі імідж, яка його роль у сучасному
житті.
Соціологічне дослідження – це система логічно послідовних
методологічних та організаційно-технічних процедур, зв’язаних між собою
єдиною метою - одержати достовірні дані про явища або процеси для їх
наступного використання. На основі зібраної інформації приймаються
управлінські рішення, виробляються конкретні рекомендації.
Програма – це основний фундаментальний документ соціологічного
дослідження, який містить методологічні (теоретичні) та методичні
(організаційні) основи дослідження.
Методологічний розділ програми включає:
обґрунтування проблеми дослідження (чому проводиться);
визначення об’єкта дослідження (де, серед кого проводиться), і
предмета дослідження (що виявляється, які соціальні зв’язки, відносини);
визначення мети дослідження (чим і для кого буде корисним) основних
завдань, виконання яких необхідне для її дослідження;
визначення основних та додаткових робочих гіпотез (припущення, що
стосуються окремих зв’язків між елементами об’єкту, а також внутрішні і
зовнішні фактори, що впливають на стан і розвиток).
Мета соціологічного дослідження – це очікуваний кінцевий
результат, що обумовлює загальну спрямованість дослідження. В її
формуванні вказується, до яких результатів призведе розв’язання
досліджуваної проблеми. Це можуть бути рекомендації, певні управлінські
рішення.
 Завдання соціологічного дослідження формулюють питання, на які
слід дати відповідь для реалізації мети дослідження. Сформулювавши
проблему, визначивши мету і завдання дослідження, соціолог вибирає об’єкт
та предмет свого дослідження.
Об’єкт соціологічного дослідження - це явище, або процес, на які
спрямоване соціологічне дослідження. Чітке виділення об’єкту сприяє
вірному визначенню предмета дослідження. Предметом соціологічного
дослідження є сторони об’єкту, які підлягають вивченню. Предмет
дослідження завжди визначається конкретним формулюванням відповіді на
питання: «Що вивчається?»
Результати дослідження
Темою соціологічного дослідження є формування позитивного іміджу.
Соціологічне дослідження проводиться для того, щоб виявити думку людей,
щодо того як формувати позитивний імідж. Зрозуміти чи ознайомлені
студенти з методами формування іміджу.
Об’єктом дослідження є студенти третього курсу, які вивчили
дисципліни менеджмент і основи лідерства, а також ораторське мистецтво.
Предметом дослідження є формування позитивного іміджу лідера, який
працює на підприємстві (бізнес-лідер). А також виявлення схильності
студентів бути лідером.
Метою дослідження є ознайомлення студентів з методиками
формування позитивного іміджу, до яких вони дійдуть шляхом відповідей на
питання анкети. Корисним це дослідження є для студентів, викладачів,
людей які безпосередньо працюють на підприємстві, політиків.
На перше питання: «Чи потрібно бізнес - лідеру мати позитивний
імідж?». 13% опитаних відповіли, що ні, а 87% - так.
На друге питання: «Чи потрібно лідеру знаходити спільну мову з
людьми?». 7% (тобто одна людина) відповіла, що ні, а 93% - так.
На третє питання: «Як ви вважаєте чи обов’язково лідером повинен
біти чоловік?». 33% відповіли, що так, а 67% - ні.
 На четверте питання: «Чи вважаєте лідер відповідати за свої слова і
дії?». 100% опитаних відповіли, що так.
На п’яте питання: «Чи важливо, який зовнішній вигляд у лідера?». 20%
відповіли, що так, а 80% - ні.
На шосте питання: «Чи потрібні спеціальні люди(іміджмейкери) які
допоможуть у формуванні позитивного іміджу?». 47% опитаних відповіли,
що ні, а 53% - так.
На сьоме питання: «Чи потрібно досліджувати і знати, про проблему
формування іміджу в організації?». 33% відповіли, що ні, а 67% - так.
На восьме питання: «Чи повинен лідер володіти ораторським
мистецтвом?». 7% опитаних відповіли, що ні, а 93% - так.
На дев’яте питання: «Чи вважаєте ви себе лідером?». 40% відповіли,
що ні, а 60% - так.
На десяте питання питання: «Позитивний у вас імідж чи ні?». 20%
відповіли, що ні, а 80% - так.
На одинадцяте питання : «Виберіть риси, які допоможуть сформувати
лідеру позитивний імідж». 53% опитаних відповіли, що це впевненість у собі,
33% - чесність, 53% - відданість справі, 47% - вміння працювати з
колективом, 27% - наполегливість, 13% - авторитарний стиль управління.
На перше питання: «На вашу думку як сформувати позитивний імідж?»
відповіді

На друге питання: «За який час можна сформувати позитивний імідж?»

відповіді були такі:
 На третє питання: «Яким чином можна виправити лідеру негативний
імідж?» відповіді були такі:

На четверте питання «Які ви риси бачите у ефективного лідера?»

відповіді були такі:
 На п’яте питання: «Яким ви бачите зовнішній вигляд бізнес-лідера?»
відповіді були такі:

На шосте питання «Яких рис вам не вистачає для формування

позитивного іміджу?» відповіді були такі:

За результатами соціологічного дослідження можна зробити висновок,

що для того щоб сформувати позитивний імідж лідер повинен знаходити
спільну мову з людьми, також повинен бути відповідний зовнішній вигляд і
володіння ораторським мистецтвом. Також під час соціологічного
дослідження була виявлена тенденція, що більшість опитуваних людей
вважає себе лідером з позитивним іміджем, або просто людиною з гарним
іміджем. Що стосується особистої думки опитуваних, то більшості не
вистачає впевненості у собі, наполегливості, розкутості, самоорганізації, але
на мою думку, якщо людина бачить свої негативні риси, то вона готова з
ними боротися. Під час дослідження було запропоновано опитуваними
більше ознайомлювати студентів з методиками формування іміджу, якщо
людина працює в організації, то вона була б не проти звернутися до
іміджмейкера, який допоможе з формуванням іміджу.

4) Практичні рекомендації для створення позитивного іміджу

Ефективний імідж складається з наступних компонентів:
 Особисті якості лідера (харизма, чесність, гідність і т.д.).
 Ефект, який викликає лідер.
 Стиль ділової людини. Речі, які оточують лідера у повсякденному житті.
Особисті якості керівника
Характеристиками керівника, лідера (ділової людини) є:
 Вірність слову, слово дорожче будь-якого договору.
 Вміння приймати неординарні рішення, що дозволяють успішно діяти і
вирішувати проблеми.
 Ерудованість і широта знань у багатьох питаннях.
 Привабливий зовнішній вигляд.
Успіху сприяє імідж порядної людини. В нашому розумінні порядна
людина, це та, яка чесна, відповідальна, стримана, ввічлива.
Можна виділити певні форми поведінки лідера, які допомагають
підтримувати високі моральні норми:
 Встановлювати і підтримувати високі моральні цінності.
 Концентрувати увагу на тому, що приносить користь організації і
підлеглим.
 Бути прикладом для оточуючих.
 Бути чесним з собою та іншими.
 Не боятися і дозволяти обговорювати будь-які питання.
 Вчити інших людей бути вихованими і дисциплінованими.
 Бути жорстким з тими, хто порушує політику етики.
  Відноситися до підлеглих всіх рангів справедливо, чесно і поважати їх
погляди.
 Зберігати високі моральні принципи в ділових та особистих стосунках.
 У розмові з підлеглим можна поцікавитися його самопочуттям,
делікатно запитати чи усе добре вдома . Це значно підвищує імідж
керівника як турботливої і уважної людини. Також кожній людині буде
приємно, коли її слухають.
10 порад, які допоможуть навчитися слухати людей.
Поради Негативний ефект Позитивний ефект
1.Слухайте активно Пасивний, байдужий Задає питання
2.Знайти сферу спіль Не спілкується на Хоче дізнатися про щось н
них інтересів незнайомі теми ове
3.Оцінюйте зміст, Не висловлює інтересу до з Оцінює зміст, не приділяє
а не форму місту, якщо форма змісту н значної уваги
едосконала недосконалості формі
4.Виявляйте підтри Має упередження, сперечає Не висловлює судження, п
мку співрозмовнику ться з співрозмовником оки не
зрозуміє повністю співроз
мовника.
5.Змушуйте свій роз Чинить опір складному мат Сприймає складний матері
ум працювати еріалу, апелює до знайомог ал як вправу для розуму
о матеріалу
6.Концетруйте увагу Звертає увагу тільки на фак Концентрує увагу на голов
на ідеях ти них темах
7.Будьте чуйними Мінімально залучений до б Проявляє інтерес, встанов
есіди лює зворотній зв’язок
На позитивний імідж впливають багато факторів, але можна виділити
п’ять основних особистісних
Незначний прояв Фактор Значний прояв
Тихий, замкнутий, сором’язливий Екстраверсія Дружелюбний, енергійний,
 комунікабельний
Холодний, дратівливий Чуйність Уважний, доброзичливий
Дратівливий, невпевний у собі, зн Емоційна ста Стабільний, впевнений у со
ервований більність бі
Має вузький кругозір, використов Відкритість д Має багату уяву, відкритий
ує перевірені методи освіду новим ідеям
Імпульсивний, Порядність Цілеспрямований, відповіда
льний
Крім того, що лідеру потрібно бути драйвовим для формування
позитивного іміджу, ще потрібно бути впевненим у собі. Впевнений у собі –
впевнений у власних судженнях, рішеннях, ідеях, здібностях. Лідер, який
позитивно оцінює себе і який проявляє впевненість у власних здібностях,
визиває довіру, повагу і захоплення колег. Така людина своїм прикладом
мотивує оточуючих і дає їм віру. Впевненість у собі дозволяє не дивлячись
на труднощі і погані судження інших людей йти вперед.
Ефект, який викликає лідер
На позитивний імідж впливають ефекти, які викликає лідер у
оточуючих людей.
Ефекти сприйняття – це психологічні особливості, у силу яких ми
сприймаємо людину або відносимося до неї певним чином. Існує багато
прикладів, коли люди блискуче роблять свою справу, але в багатьох інших
сферах є безпорадними.
Ефект ореола. Людина, що досягнула великих успіхів у якійсь одній
сфері, здатна на більше й в інших сферах. Численні факти доводять, що для
цього немає належних підстав, що це помилка, однак у свідомості людей цей
ефект спрацьовує безвідмовно.
Ефект невдахи. Люди по-різному реагують на невдачу. Слабку
людину невдача дезорганізує, гнітить, виводить із себе, сильну - мобілізує.
Видатний винахідник Едісон говорив : «Кожна невдала спроба - це крок
вперед». Поразкою людини завжди вважається ситуація, якщо вона
упокорилась їй. А якщо людина не сприйняла, то це тимчасова невдача.
Багато видатних особистостей вважали, що поразка набагато корисніше
перемоги, оскільки перемога розслаблює, а поразка змушує діяти, шукати,
креативити.
Стиль ділової людини. Речі, які оточують лідера у повсякденному житті.

Висновки
 Будьте доброзичливі, посміхайтеся і світ посміхнеться вам.
 Знайте свою справу краще від інших, але не хизуйтесь цим.
 Допомагайте колегам.
 Будьте відповідальними.
 Слідкуйте за поставою.
 Одягайтесь стильно і відповідно до ситуації.
Якщо ви хочете подивитися як в житті формується імідж, раджу
подивитися фільм «Преображение» Джона Грея. У фільмі розповідається як
сформувати імідж політика, поради які даються в фільмі можна використати
в житті.