МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ДЕРЖАВНИЙ ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД

«УЖГОРОДСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНЙ УНІВЕРСИТЕТ»
ФАКУЛЬТЕТ СУСПІЛЬНИХ НАУК
КАФЕДРА ПСИХОЛОГІЇ

РЕФЕРАТ
на тему: «Психологічні особливості впливу керівника на підлеглих»

Підготувала:
Студентка 4-го курсу
Заочної форми навчання
Тельєчко Діана Василівна

м. Ужгород – 2023
ЗМІСТ
Введення
1. Критерії і психологічні чинники ефективного керівництва
2. Особистісні особливості керівника та їх вплив на колектив
2.1 Професійна етика керівника
2.2 Організаторські здібності керівника та його вміння переконувати
Висновок
Список використаної літератури
Введення
Тема, обрана для реферату, є актуальною, оскільки в ній зачіпаються аспекти
впливу індивідуально-психологічних особливостей керівника на взаємини з
персоналом.
До тих пір, поки існує людство і люди поставлені перед необхідністю
вирішувати величезну безліч різноманітних завдань, що вимагають, кооперації
індивідуальних дій, координації спільних зусиль, надання їм певної
спрямованості, пошуку і вибору стратегій для досягнення ефективних
результатів - дана тематика буде носити неминущий характер.
Основна мета - виявлення індивідуально-особистісних особливостей що
впливають на ефективну взаємодію з персоналом, характерних для конкретних
керівників і груп.
1. Критерії і психологічні чинники ефективності керівництва
Проблема ефективності керівництва групою має велику практичну значимість.
Вивчення процесу керівництва первинним колективом і виділення факторів
його ефективності дозволяє виробити науково обгрунтовані рекомендації щодо
вдосконалення взаємодії керівника з колективом, що мають кінцевою метою
зростання ефективності даного колективу.
Згідно А.І. Китову, «діяльність керівника не може оцінюватися тільки з якихось
її власним параметрами. Справжнім критерієм її оцінки служить кінцевий
результат праці всього колективу, в якому органічно поєднані результати праці
та керівників і виконавців ». [4] М.М. Андрощенко зазначає, що «оцінка
ефективності передбачає цілісний, системний підхід до об'єкта, облік плюсів і
мінусів можливо більшої кількості чинників, що дозволяє досягти
максимального виграшу при мінімальному програші». Отже в самому
загальному вигляді під мірою ефективності можна розуміти ступінь досягнення
поставлених цілей, співвіднесених з витратами. У відповідності з цілями і
функціями колективу визначаються і критерії його ефективності. [3]
До традиційних блокам критеріїв ефективності, що виділяються у вітчизняній
психологічній літературі (продуктивність, задоволеність її членів своєю працею
та його умовами, одержуваною винагородою, самою організацією, можна
додати авторитет керівника, як один з показників ефективності керівництва
первинним колективом тобто оцінку колективом відповідності суб'єктивних
якостей керівника об'єктивним вимогам діяльності. Така оцінка виникає в
результаті спільної діяльності і спілкування в колективі і є тим самим
своєрідним продуктом групової діяльності. Відповідно до викладеної моделі
ціннісного обміну як механізму міжособистісної взаємодії в малій групі,
приписування міжособистісного статусу керівнику може бути результатом
безпосереднього, ціннісного його вкладу щодо конкретного підлеглого на
диадном рівні обміну, а також опосередкованим результатом ціннісного вкладу
керівника на груповому рівні обміну (тобто наслідком пояснення підлеглими
причин стану задоволеності груповим членством), так чи інакше авторитет
керівника може безсумнівно служити одним з критеріїв ефективності
керівництва первинним колективом поряд з продуктивністю і задоволеністю
груповим членством).
Самооцінка групи також є одним з показників ефективності діяльності
керівника, виходячи з того, що однією з найбільш важливих функцій будь-якого
керівника, є функція виховання. Колектив для керівника - це засіб виховання
його членів, і в той же час мета його виховних зусиль.
Створення високорозвинених колективів, який позитивно впливає на кожного
члена, ще А.С. Макаренко вважав найпершою метою виховання. Отже,
колектив можна розглядати як один з продуктів діяльності керівника, а
характеристики колективу, серед яких самооцінка займає важливе місце - як
показники ефективності керівництва первинним колективом.
Що ж до психологічних чинників ефективності керівництва, то тут мова може
йти про трьох класах змінних: особистісного, групового, групового і
ситуаційного характеру.
До змінних першого типу відносяться всілякі особистісні особливості членів
групи, у тому числі і керівника. Змінні другого типу - це все ті психологічні,
точніше соціально-психологічні утворення, які є продуктом внутрішньогрупової
взаємодії людей, наприклад, різноманітні структурно-динамічні і композиційні
феномени групи. Змінні третього типу представляють собою психологічні чи
соціально-психологічні утворення, що виникають в рамках соціальної
організації, наприклад, певні аспекти організаційного клімату.
Крім того, є окремі психологічні чинники ефективності керівництва, що не
укладаються повністю в наведену класифікаційну схему. Такий, наприклад,
стиль керівництва колективом, що є складним утворенням, похідних як від
особистісних особливостей керівника і підлеглих, так і від деяких
психологічних та непсихологічних характеристик малої групи і організації.
Обраний в даній роботі підхід до вивчення психологічних чинників
ефективності керівництва первинним колективом, базується на моделі
ціннісного обміну як механізму міжособистісної взаємодії в системі «керівник -
колектив» і передбачає переважний акцент на психологічних характеристиках,
як керівника, так і колективу.
Психологічні аспекти стимулювання підлеглих
Проблема мотивів і мотивації поведінки - одна із стрижневих і найбільш важких
в психології. «Труднощі тут полягає в тому, - писав Б.Ф. Ломов, - що в мотивах
і цілях найбільш виразно проявляється системний характер психічного; вони
виступають як інтегральні форми психічного відображення » Не випадково,
тому багато психологів підкреслювали, що мотиви і потреби становлять ядро
людини. [5]
Існує різниця між тим, як люди можуть працювати, і тим як вони працювати
хочуть. Головна складова цієї різниці - мотивація.
Як правило, у сприятливому мотиваційному кліматі люди працюють більш
ефективно, ніж надані самі собі, і вже точно краще тих, хто змушений
працювати в підозрілої і недоброзичливої атмосфері.
Мотивація - це не разова акція, а постійний процес, що вимагає неослабної
уваги з боку керівника.
Під мотивами ми розуміємо активні рушійні сили, що визначають поведінку
живих істот. Поведінка людини завжди мотивована. Це може бути наполеглива
робота, з натхненням і ентузіазмом, а може бути ухилення від неї «на знак
протесту». Поведінка може мати будь-які інші форми прояву. Завжди слід
шукати мотив поведінки.
Чим вільніше ставала людина, тим важливіше ставало знання того, що їм рухає,
що змушує приносити великі жертви і напружувати всі сили, роблячи свою
справу, а що навіть при сприятливих умовах призводить до упертості, нудьги і
байдужості.
Перші систематичні дослідження в цьому напрямку були проведені в 20-х роках
ХХ століття в США на заводах у Хоуторне. Вони велися багато років.
Вивчалися зовнішні умови: клімат, освітлення, фарбування робочих приміщень
і машин, організація робочого місця, регулювання інтервалів у виробничому
процесі і т.д.
Були створені умови для оцінки результатів експериментів. Відфільтрований
результат звівся до формули: людям подобається відчувати свою значущість.
Хоуторн дав старт ряду дослідницьких проектів і привів до появи плеяди нових
імен. На основних теоріях ми коротко зупинимося.
Змістовні теорії мотивації виходять з того, що внутрішній зміст людини, його
потреби змушують його діяти.
Суть цього підходу в тому, що мотивація ініціюється зсередини; погляди,
цінності і вроджені здібності людини обумовлюють його потреби і, отже,
мотивацію.
При цьому допускається, що зовнішнє середовище, ситуація і час можуть
змінити внутрішній зміст людини, а значить і його мотивацію.
З змістовних теорій можна виділити теорії: Маслоу, Альдерфера, Мак-
Клелланда, Герцберга.
У моделі А. Маслоу існує наступна ієрархія потреб, які змушують людину
діяти, працювати: фізіологічні; потреби в безпеці, стабільності, впевненості в
майбутньому; потребу любові та причетності, спілкуванні; потреби у визнанні
та самоствердженні; потреби в самоактуалізації і особистісному зростанні.
Самоактуалізація - це вища ступінь мотивованості людини, бажання і вольові
зусилля, яких докладає людина для того, щоб стати тим, ким він може і хоче
стати. Самоактуалізуватися - означає досягти максимуму свого потенціалу.
Теорія К. Альдерфера виходить з того, що потреби людини можуть бути
об'єднані в три великі групи: потреби існування, потреби зв'язку, потреби
зростання (потреби у визнанні, самоствердженні та самовдосконаленні)
Д. Мак-Клелланд вважав, що потреби купуються під впливом життєвих
обставин, досвіду і навчання. Він виділяв такі потреби: потреба досягнень
(прагнення самостійно ставити і досягати мети більш ефективно, ніж раніше),
потреба співучасті (прагнення до дружніх відносин з оточуючими, спілкуванню,
роботі з людьми), потреба панувати (одні люди бажають панувати заради
владарювання, інші - заради досягнення цілей).
Ці потреби не розташовуються ієрархічно, як у попередніх теоріях, а
взаємовпливають один на одного. Якщо людина займає керівну посаду, то з
одного боку, він повинен задовольняти домінуючу потребу у своєму
підлеглому, а з іншого - сприяти розвитку в нього тих потреб, які необхідні для
роботи. Наприклад, потреба владарювання заради досягнення мети з
розвиненою потребою співучасті або досягнення можуть дати хороші
результати в роботі.
Ф. Герцбрерг виділив дві групи факторів потреб, що впливають на майбутню
мотивацію індивіда: зовнішні (заробіток, умови праці, статус, режим роботи,
міжособистісні відносини, ступінь контролю за роботою); мотивуючі
(можливість росту, визнання, просування по службі, робота сама по собі).
Герцберг зробив оригінальний висновок: усунення факторів, що викликають
ріст незадоволеності людини, не обов'язково призводить до збільшення
задоволеності і навпаки. Тому першорядну увагу слід приділяти
незадоволеності людини, і тільки потім, за допомогою мотивуючих факторів,
необхідно забезпечувати задоволеність.
Процесуальні теорії мотивації виходять з положення про те, що мотивація
індивіда виникає в процесі будь-якої дії чи праці. Процес ініціює майбутню
мотивацію людини (теорія очікування В. Врума, Теорія справедливості С.
Адамса, модель Л. Портера - І. Лоулера, теорія постановки мети Е. Лока).
В останні роки з'явилися нові підходи до мотивації особистості - наприклад,
концепція партисипативного управління. 1 Згідно цієї концепції, мотивувати
працівника можна зацікавленістю в тому, як його робота позначається на
діяльності всієї організації, прагненням брати участь у протікають в організації
процесах. Якщо працівник почуває, що він потрібен організації, що він
затребуваний нею, що є зв'язок між його ініціативою і винагородою, то віддача
від такого працівника буде більше.
Інтегративним показником, що відображає добробут-неблагополуччя
положення особистості в трудовому колективі, є задоволеність працею, яка
містить оцінки інтересу до виконуваної роботи, задоволеності
взаємовідносинами з співробітниками і керівництвом, рівень домагань у
професійній діяльності, задоволеність умовами організації праці та ін
З викладеного вище може здатися, що мотивація - дуже складна справа. До
деякої міри це вірно, так як мотивація визначається великим числом різних
факторів, часом непорівнянних між собою. Однак принципи роботи з ними
практично завжди однакові.
Можна виділити кілька найважливіших принципів, обумовлених самою
людською природою і, керуючись ними, можна активно впливати на трудову
мотивацію людей:
1. Не існує ніякої магічної формули. Ніщо - і вже тим більше гроші - не створює
за помахом чарівної палички позитивну мотивацію.
2. Коріння успіху треба шукати в дрібницях. Мотиваційний клімат складається з
численних плюсів і мінусів. Враховувати потрібно все - будь-яка дрібниця
здатна внести свій внесок у спільну справу, повинна бути виявлена і
використана.
3. Безперервність. Кожен фактор впливає по-своєму протягом певного часу, але
разом вони безперервно працюють над створенням і підтримкою хорошого
мотиваційного клімату.
4. Фактор часу ще одну важливу обставину, що необхідно враховувати. Полягає
він у тому, що зміна мотиваційного клімату та продуктивності праці не
відбувається одночасно.
Таким чином, існуюча ієрархія потреб людини - заробіток, умови праці, статус,
можливість росту, визнання, просування по службі, співучасті і як вища
категорія - потреба в самоактуалізації і самовдосконаленні - характеризують
мотиваційну сферу особистості, являє собою результат ступеня задоволеності
аспекту членства в даному колективі, і служить критерієм ефективності
керівництва колективом.
Вивчаючи управління, багато вчених намагалися визначити, якими ж якостями
повинен бути наділений керівник, для того щоб організація була процвітаючою?
Безсумнівно одне, що дуже багато чого в діяльності будь-якої організації
залежить від особистості керівника, а саме від його авторитету. У цілому весь
процес керівництва можна розглядати як процес використання керівником своїх
особистих якостей і стилю керівництва і тепер наше завдання визначити
психологічний портрет авторитетного та ефективного керівника.
2. Особистісні особливості керівника та їх вплив на колектив
Поняття «психологія керівника» не тотожне поняттю «психологія особистості».
Останнє поняття включає весь світ людини, тоді як поняття «психологія
керівника» відноситься лише до деяких специфічних утворюючим психології,
«обслуговуючим» соціальну активність в рамках системи управління.
Особистість керівника можна представити у вигляді трьох груп характеристик,
які становлять біографічні характеристики, здібності та риси особистості.
До біографічним характеристик відносяться:
1. Вік керівника. Проблема вікової межі для управлінських працівників високого
рангу, а також питання вікового оптимуму для інших видів професійної
діяльності існують досить давно. Як підкреслює В.Г. Ананьєв, «фактор віку,
який розглядається у психологічних дослідженнях, є насправді суммацией
різнорідних явищ зростання, загальносоматичної, статевого і нервово-
психічного дозрівання, зрілості або старіння, конвергіруемих з багатьма
складними явищами суспільно-економічного і соціально-психологічного
розвитку людини в конкретних умовах ». [2] Включення фактора віку в коло
особистісних змінних носить скоріше відносний ніж абсолютний характер.
Однак проведені дослідження (Х. Е. Лахті, Кричевський Р., Кміть М. та інших)
свідчать, що вік керівника може виявляти несприятливий вплив на
задоволеність колективу загальною атмосферою і різними аспектами життя,
якщо він значно перевищує середній вік членів колективу.
2. Стать керівника. Дана характеристика привертає увагу останнім часом все
більше уваги з боку дослідників, які намагаються пояснити різницю між
чоловічим і жіночим поведінкою в ролі керівника. Це пояснюється тим, що в
житті сучасного суспільства важко знайти область, в якій жінка не грала б
важливоїролі. Але дослідники відзначають, що в окремих видах діяльності, що
вимагають від беруть участь значною мовної активності, жінки у присутності
чоловіків, ведуть себе знервовано. Тому жінки рідше стають лідерами і
виявляють меншу схильність, ніж чоловіки домагатися цієї ролі.
Це пояснюється тим, що чоловіки мають більшу компетентність у вирішенні
групових завдань, а так само їх прагненням володіти перевагою в групі. Велике
значення має наявність певного стандарту поведінки, прийнятого у суспільстві.
Від виконавця чоловічої ролі очікують і відповідної поведінки, а жінкам, для
того щоб до них ставилися, як до гідних керівників, доводиться доводити свої
здібності і властиві їм ділові якості.
Є ще одна істотна відмінність між чоловіком і жінкою керівниками, а саме
більший інтерес жінок до відносин між людьми. Помічено, що жінки
перевершують чоловіків у демократичності керівництва, а отже і в ступені
орієнтації на людські відносини.
3. Соціально-економічний статус і освіта. Дані характеристики дуже важливі
для керівника. Ефективний керівник повинен володіти різноманітними
знаннями в галузі управління та бізнесу, спеціальних наук, пов'язаних з
діяльністю організації, іноземними мовами. В даний час керівники прагнуть
опановувати не тільки спеціальними знаннями, а й економічними, юридичними.
У нашій країні підвищилася необхідність у керівників в знанні іноземних мов.
Цьому сприяла співпраця багатьох підприємств з аналогічними іноземними
організаціями. І керівник як особа організації повинен досконало володіти хоча
б однією загальноприйнятою англійською мовою. Підвищився інтерес у
керівників і до психологічних питань управління. Багато з них проходять
навчання та стажування в престижних західних школах бізнесу.
Соціально-економічний статус людини здатний зробити значний вплив на
розвиток менеджерської кар'єри. Як зазначив Ф. Фідлер «один із найбільш
надійних способів стати президентом компанії - народитися в сім'ї, яка володіє
цією компанією». Але багато керівників (наприклад, Форд, Якокка) починали
свій шлях з самого початку, «з нуля» і підкорили високі вершини бізнесу. Тому
шлях вгору в менеджменті не замовлено нікому.
Наступною складовою особистості є здібності. Всі здібності можна розділити на
загальні (до них відноситься інтелект) і специфічні (знання, вміння і т.д.).
Найбільший вплив на ефективність керівництва надають загальні здібності,
тобто інтелект.
Ще в 60-ті роки американський індустріальний психолог Е. Гізели, обстежуючи
групи менеджерів, прийшов до висновку, що відношення між інтелектом та
ефективністю керівництва носить криволінійний характер. Це означає, що
найбільш ефективними виявляються менеджери не з дуже високими або
низькими показниками інтелекту, а які мають середній рівень. Але ці дані не є
якимось стандартом для інтелектуального потенціалу. Якийсь конкретний
ефективний керівник може мати досить низькі результати по проведеного тесту
інтелекту.
Пізніші дослідження, проведені Ф. Фідлером і А. Лейстера, показали, що на
взаємозв'язок між інтелектом та ефективністю роботи надають впливу і інші
фактори. До них відноситься мотивація та досвід керівника, а також його
відносини з вищим керівництвом і підлеглими.
Ці фактори, як наслідок, мають зниження впливу інтелекту керівника на
ефективність його діяльності.
До специфічних здібностям особистості можна віднести спеціальні вміння,
знання, компетентність, інформованість, які дуже важливі для успішного
виконання управлінської діяльності.
Наступна характеристика керівника - риси особистості.
Емпіричне вивчення обговорюваного питання, має досить тривалу історію,
висхідну до початку ХХ століття. Воно зокрема знайшло відображення в
сформульованої на Заході в 20-ті роки «теорії рис» лідерства або керівництва.
Відповідно до цієї теорії керівники є носіями певних вроджених якостей,
притаманних тільки їм і виявляють себе незалежно від специфіки об'єктивних
умов їх діяльності. Причому мова в них йде переважно про риси особистості
керівника.
Спроби скласти якийсь універсальний реєстр особистісних рис ефективного
керівника робилися і в нашій країні. Такі, наприклад, виділяються деякими
дослідниками (А. Ковальов, В. Мясищев, Л. Уманський) якості здібного
організатора. У зв'язку з цим абсолютно справедливим є зауваження А.І. Китова
про те, що «така собі качествологія» ... безперспективний, якщо будується без
опори на зміст і структуру діяльності керівника ... Якості особистості, що
описуються безвідносно до конкретної діяльності, це не реальні феномени, а
благі побажання, придатні на всі випадки життя. [4]
До числа найбільш часто згадуються в різних дослідженнях рис особистості
відносяться: домінантність, впевненість у собі, емоційна врівноваженість,
стресостійкість, креативність, прагнення до досягнення, підприємливість,
відповідальність, надійність у виконанні завдання, незалежність, товариськість.
Розглянемо кожну з цих характеристик окремо.
Домінантність або здатність впливати на людей. Керівнику необхідно
обов'язково володіти даною характеристикою, так як важко уявити, як можна
ефективно керувати людьми, не чинячи на них впливу. Вплив на людей має
бути засноване не тільки на посадових повноваженнях, а й психолого-
педагогічних особливостях спілкування керівника з підлеглими. Вплив повинен
мати основою справедливий підхід керівника до підлеглого.
Впевненість у собі. Вплив цієї характеристики безпосередньо відбивається на
підлеглих, які в разі впевненості керівника відчувають спокій, підтримку,
захист, надійність, впевненість у завтрашньому дні. Таким чином, певний
психологічний комфорт забезпечує підвищує мотивацію до виконання завдання.
Невпевнений у собі керівник не може викликати довіру і повагу до себе як з
боку підлеглих, так і з боку керівників рівного чи більш високого рангу.
Емоційна врівноваженість і стресостійкість. Емоційна врівноваженість
повинна виявлятися у контролі з боку керівника за своїми емоційними
проявами. Відносини між менеджером і підлеглими повинні бути рівними,
діловими і не залежати від особистої симпатії та власного настрою. Емоційна
врівноваженість позначається на емоційному стані підлеглих. Негативний
сплеск емоцій у керівника може понизити відчуття впевненості у підлеглих,
наслідком цього буде зниження їх ділової активності. Працівники будуть
змушені боротися з власними почуттями, а не з робочими проблемами.
Емоційна неврівноваженість може підривати імідж керівника в очах ділових
партнерів. Але постійне придушення негативних емоційних реакцій,
стримування їх здатні обернутися неприємними для особистості наслідками -
неврозами і розвиваються на їх основі психосоматичними захворюваннями
типу, наприклад, гіпертонічної хвороби або виразкової хвороби шлунка. Тому
керівник повинен звернути особливу увагу на засоби емоційної розрядки.
Зняття напруги може відбуватися під час занять фізичними вправами,
спілкування з друзями і близькими людьми, захоплення всілякими хобі.
У Японії для емоційної розрядки розбивають манекени, що зображують
вищестоящих керівників. Тому в останні роки фахівці все частіше говорять про
необхідність раціональної організації менеджерської праці, відведення
достатнього часу для емоційної розрядки керівників.
Креативність або здатність до творчого вирішення завдань. Запорукою
ефективного керівництва є те, чи здатний керівник бачити елементи новизни і
творчості в діяльності своїх підлеглих, а також підтримувати їх починання.
Прагнення до досягнення мети і підприємливість - найважливіші риси
сучасного керівника. У тісному зв'язку з ними перебуває схильність особистості
до ризику. Керівник не повинен зупинятися на половині справи, повинен бути
здатний ризикувати і прораховувати свій ризик. Хороший керівник займається
бізнесом не стільки заради грошей, (вони є для нього показником успіху, а не
засобом збагачення), а, скільки з-за постійної необхідності концентрації всіх
розумових здібностей для вирішення нескінченної кількості різноманітних
проблем. Бізнес для хорошого керівника є необхідним стимулом і життєво
важливою дозою адреналіну.
Відповідальність і надійність у виконанні завдань. Дефіцит цих людських
якостей ми постійно відчуваємо в повсякденному житті. Керівник повинен
віддавати перевагу ситуації, в яких необхідно нести персональну
відповідальність за прийняте рішення. Керівник повинен бути відповідальним і
надійним людиною, так як він є прикладом і уособленням ідеальної особистості
у своїх підлеглих.
Незалежність. Ця характеристика, поза сумнівом, є важливою особистісної
рисою керівника, які забезпечують йому успішність дій у різних сферах життя
організації. Які б поради не приймав керівник від його оточення, остаточне
рішення він приймає завжди сам. Чим самостійним веде себе керівник, тим
більше проявляється його незалежність. Але це не виключає необхідності
прислухатися до думки колег чи підлеглих. Головне, щоб керівник мав свою
точку зору на проблеми, своє професійне і людське обличчя, а також
підтримував цю властивість в підлеглих. Але надмірна незалежність керівника
може перерости в самодурство і волюнтаризм. Незалежність, реалізована таким
чином, сприяє зниженню ефективності менеджменту.
Товариськість. За результатами наукових досліджень більше трьох чвертей
свого робочого часу керівник витрачає на спілкування. Тому комунікаційні
здібності в керівника повинні бути досить високими. Багато ділові зв'язки,
керівництво підлеглими починається зі спілкування.
2.1 Професійна етика керівника
На авторитет керівника має великий вплив наявність високої культури
спілкування, яка виражається в нормах професійної етики. До них відносяться:
Ø демократизм спілкування керівника з підлеглими, колегами по роботі;
Ø його доступність, уважність;
Ø вміння створити товариську атмосферу довіри;
Ø ввічливість і коректність в обігу;
Ø точність і відповідальне ставлення до даного слова.
Чимале значення відіграють підтягнутість і акуратність, чіткість і
організованість у манері поведінки. Але зовнішня сторона вчинків повинна
відповідати внутрішнім моральним переконанням керівника, Тільки за цієї
умови норми службового етикету може допомогти керівнику спілкуватися з
людьми більш ефективно. Постійне спілкування керівника з підлеглими
піднімає його авторитет і рівень довіри до нього, впливає на СПК у колективі.
Приблизно 3 / 4 часу керівника йде на спілкування з виконавцями, а також з
вище і нижче стоять керівниками.
Товариськість особистості характеризується легкістю входження в контакт з
іншими людьми, відсутність замкнутості, ізольованості. Причому товариськість
як якість особистості обов'язково повинно супроводжуватися емоційно-
позитивним "планом" спілкування. Людина, легко вступає в контакт, в ділову
зв'язок з іншими людьми, але при цьому викликає у партнерів емоційно-
негативний "план" спілкування, може бути названий контактним, але не може
бути названий товариським. На відміну від товариського, контактна людина
спілкується по необхідності, в залежності від умов та обставин конкретного
виробництва, його спілкування обов'язкове, вимушене.
Протилежним якістю товариськості є замкнутість, або некомунікабельність. За
результатами проведених досліджень психологи встановили, що неправомірним
є вимога до особистості керівника, сформульовані в загальному вигляді.
Наприклад, "керівник повинен бути високообщітельним людиною".
Дослідження показали, що тільки конкретні рівні прояву товариськості
супроводжуються високими результатами ефективності керівництва. Такої
ефективності можуть домагатися як високообщітельние, так і нізкообщітельние
керівники - залежно від індивідуальних здібностей підлеглих.
Там, де рівень організованості, спрацьованості колективу досить високий,
низька товариськість його керівника є не тільки допустимої, а й навіть бажаною.
Недостатньо високий рівень розвитку організованості і спрацьованості
колективу зажадає від керівника прояв високої товариськості, постійних
організаторських зусиль. Тому низька товариськість сама по собі не може
розглядатися як негативний фактор у діяльності керівника, тим більше що
сверхобщітельность керівника заважає роботі колективу, відволікаючи великим
числом контактів.
Для вивчення впливу товариськості особистості керівника на ефективність
керівництвом колективом щодо виробничих та соціально-психологічними
показниками, психологи вивчили близько 200 первинних виробничих
колективів, бригад, дільниць промислових підприємств і їх керівників. Була
висунута гіпотеза: зростання товариськості повинна надавати позитивний вплив
на виробничі і особливо на соціально-психологічні показники діяльності
керівників. У результаті досліджень за певними методиками та бальних
оцінками виділено п'ять рівнів прояву товариськості керівників (по 24-х
бальною шкалою)
- Наднизька (замкнутість) до 4-х балів;
- Низька товариськість 5 - 9 балів;
- Помірна товариськість 10 - 14 балів;
- Висока товариськість 15 -19 балів;
- Надвисока чутливість понад 20 балів.
З 200 досліджених керівників з наднизькою товариськістю виявилося - 6%
керівників; з низькою - 26,5%; поміркованою - 55%; високої -12,5%; надвисокої
- 0%. Залежно від рівня прояву товариськості проявляється ефективність
керівництва по двох напрямках: виробнича і соціально-психологічна.
Виявилося, що високої виробничої ефективності досягають керівники, які
мають 8 - 10 і 14-15 балів товариськості, а високої соціально-психологічної
ефективності, які мають 6 - 9 і 14 - 15 балів, в залежності від рівня
організованості і спрацьованості колективу. [1]
2.2 Організаторські здібності керівника та його вміння переконувати
Велике значення в діяльності будь-якого керівника має вміння переконувати,
тобто вміння домагатися бажаних змін у поглядах і переконаннях інших людей.
Керівник - це не тільки хороший фахівець, але і організатор праці своїх
підлеглих. Організувати роботу інших - це розподілити між ними конкретні
завдання. Така форма взаємовідносин між начальником і підлеглими
називається делегуванням повноважень. Від того, наскільки керівник володіє
мистецтвом делегування повноважень, залежить ефективність підлеглого йому
підрозділу і відповідно якість роботи самого керівника. Він повинен навчитися
робити роботу руками своїх підлеглих. Делегувати можна відповідальність і
владу, але при цьому не забувати, що якщо робота не буде зроблена, то
покарання понесе керівник.
Делегування потрібно використовувати в наступних випадках: 1) коли
підлеглий може зробити цю роботу краще, ніж керівник.
При цьому не потрібно побоюватися визнання того, що підлеглі в чомусь краще
розбираються. У цьому немає нічого страшного для репутації керівника, тим
більше, що все одно ніхто не думає ніби керівник у всьому без винятку
розбирається краще за всіх. Головне - вміння з максимальною ефективністю
використовувати знання своїх підлеглих; 2) коли надмірна зайнятість не
дозволяє керівнику самому зайнятися даною проблемою; 3) коли необхідно
вивільнити час і сили, щоб зайнятися важливішими справами, які мають
першорядне значення. У цей час всі інші завдання повинні бути делеговані
підлеглим.
Ефективність використання методів делегування залежить від того, чи вдається
керівнику уникнути наступних помилок:
1. Невміння пояснювати. Від того, наскільки правильно підлеглий засвоїть
первинну інформацію, залежить, чи справиться він із завданням. Тому керівник
після пояснення повинен з'ясувати, чи всі зрозумів підлеглий. Якщо при цьому
він задає питання: "Чи все Ви зрозуміли?", То можна бути впевненим, що буде
відповідь: "Так," якщо це навіть і не так, підлеглому важко буде зізнатися в
тому, що він нічого не зрозумів, щоб не піддати сумніву свої інтелектуальні
здібності в очах керівника. Тому краще запитати: "Чи достатньо ясно я Вам
пояснив?" Таке формулювання викличе відповідну реакцію і підлеглий може
сказати: "Так, але дещо я хотів би уточнити".
2. Відмова від використання зворотного зв'язку. Керівнику потрібно знайти
можливість бути присутнім на одному із заходів, покладеному на підлеглого.
3. Буркотливість керівника з приводу незадоволення від зробленої підлеглим
роботи діє йому на нерви. Тому, перш ніж висловити своє незадоволення,
необхідно зробити конкретні пропозиції щодо зміни ситуації.
4. Втрати контролю над собою. Керівник ніколи не повинен втрачати контроль
над собою навіть у тих (обов'язково рідкісних) випадках, коли він влаштовує
рознос підлеглих з метою профілактики.
Ефективність делегування забезпечується тоді, коли керівник чітко уявляє собі,
яких результатів він чекає від підлеглих і в якій формі ці результати повинні
бути досягнуті, а також у які терміни. Виходячи з цього, він повинен
організувати контроль, який разом з суворою дисципліною є головною
передумовою ефективного делегування. Делегування - це не спосіб піти від
відповідальності, це форма поділу управлінської праці, що дозволяє підвищити
його ефективність, що полегшує роботу керівника. Але воно не знімає з нього
остаточного рішення, тобто тієї обов'язки, що й робить його відповідальним.
Завоювання авторитету в колективі, як і управління, є до певної міри
мистецтвом. Можливо, це і є причина того, чому дослідникам не вдалося
розробити і обгрунтувати єдину теорію «завоювання авторитету». Головне для
керівника - вибрати найбільш прийнятний стиль керівництва, найбільш
поєднується з його особистими якостями. Стиль поведінки керівника напряму
залежить від ситуації. У деяких з них керівник досягає ефективності,
структуруючи завдання, виявляючи турботу і підтримку, в інших керівник
допускає підлеглих до участі в рішеннях виробничих проблем. У будь-якому
випадку стиль авторитетного керівника повинен бути гнучким знаряддям
ефективного керування виробництвом.
Висновок
Уміння працювати з людьми - найважливіша якість, якою повинен володіти
керівник. У сучасних умовах його значення ще більше зростає. Організації, що
домагаються сьогодні успіху, відрізняються від протилежних їм, головним
чином, тим, що має більш динамічне та ефективне керівництво.
Керівник - це особа, на яку офіційно покладено функції управління колективом і
організації його діяльності.
Ефективність управління виявляється у створенні в соціальній групі
позитивного психологічного клімату, спрямованого на зміцнення згуртованості
колективу та задоволення його членів своєю діяльністю.
У плані вивчення взаємодії керівника і колективу важливим виступає поняття
«ціннісний обмін». Саме ціннісний обмін лежить в основі механізму
міжособистісної взаємодії, стосовно до функціонування системи «керівництво-
підлеглий».
До традиційних блокам критеріїв ефективного керівництва відносять:
продуктивність; задоволеність членів групи своєю працею та його умовами;
одержуваною винагородою; саму організацію і авторитет керівника.
Одним з елементів керівництва є обов'язкова наявність спільної мети, на
досягнення якої буде спрямовані спільні зусилля. Щоб підпорядкувати мети
індивіда цілям групи, керівник повинен застосувати всю свою енергію, а іноді й
владу.
Для швидкого і ефективного досягнення мети, керівник повинен координувати
роботу і мотивувати персонал для її виконання. Для мотивації групи існують
певні правила і керівник повинен їх знати.
Самооцінка групи також є одним з показників ефективності діяльності
керівника.
Численні дослідження показують, що задоволеність колективу
внутрішньоорганізаційними відносинами багато в чому залежать від стилю
управління.
Стиль керівництва є інтегративної характеристикою діяльності керівника,
взаємовідносин з полагодженим та особливостей діяльності. Відповідно до
поведінкової актуалізацією керівника, тих чи інших функціональних складових,
стиль може розглядатися, як свого роду, ціннісний внесок в життєдіяльність
колективу. У цілому весь процес керівництва можна розглядати як процес
використання керівником стилю керівництва та своїх особистих якостей, які
складають авторитет керівника.
Авторитет - це особистий вплив людини на колектив, якого він набуває своєю
працею, професійними знаннями, організаторськими здібностями, умінням
працювати з людьми. Головне для керівника вибрати найбільш прийнятний
стиль керівництва, найбільш поєднується з його особистими якостями і наявної
ситуацією. Стиль керівника напряму залежить від ситуації. У деяких з них,
керівник досягає ефективності, структуруючи завдання, виявляючи турботу і
підтримку підлеглим, в інших - керівник допускає підлеглих до участі у
вирішенні виробничих проблем, по-третє, безболісно змінює стиль під натиском
обставин. У будь-якому випадку стиль авторитетного керівника повинен бути
гнучким знаряддям ефективного управління фірмою.
Проведений нами аналіз впливу особистісно-псіхологічекіх особливостей
керівника на різні параметри роботи в колективі дозволив зробити висновки, що
кожна організація, (комерційна і бюджетна), виходячи з ситуації, що склалася у
внутрішньому середовищі та цілі діяльності, висуває по кожній групі
характеристик свої - бажані (ідеальні ) та існуючі (реальні) вимоги до керівника.
Характеристики керівника комерційної організації визначають його як
«ділового» лідера, спрямованого на вирішення складних завдань. Для нього
характерні організаторські здібності.
Керівника бюджетної організації можна визначити як лідера спілкування,
володіє комунікабельністю. Для нього є характерним вміння знімати напругу
всередині групи.
При порівнянні показників, отриманих даних у ході дослідження виявилося, що
якості керівника бюджетної організації більшою мірою впливають на
співробітництво в колективі. Це підтверджує висунуту нами гіпотезу:
особистісно-психологічні якості керівника впливають на співробітництво в
колективі.
Список використаної літератури
1. Агєєв В.С. Психологія міжгрупових відносин. - М.: Изд-во МГУ, 1983. - 143
с.
2. Ананьєв В.Г. Вибрані психологічні праці: У 2-х т.-М.: Педагогіка, 1980. - Т. 1.
- 232 с.
3. Андрощенко М.М. Поняття ефективності та його філософський зміст / /
Вісник МГУ, Сер. Філософія. - Вип. 12. - С. 40-48.
4.Китов А.І. Психологія господарського управления.-М.: Профиздат, 1984. - 248
с.
5. Ломов Б.Ф. Психологічні проблеми соціальної регуляції поведінки індивіда. -
М.: Наука, 1976. - С. 64-93.