Мiнiстерство освiти i науки України Донбаська державна машинобудiвна

академiя Кафедра менеджменту

КУРСОВА РОБОТА

з курсу «Операцiйний менеджмент» на тему: Планування як

функція операційного менеджмен

студента групи: Свищов С.С. Мн-20-1

4 курсу спецiальностi «Менеджмент»

Науковий керiвник: Шашко Вікторія Олександрівна

Дата здачi роботи на перевiрку та рецензування:25.03.2024

Курсова робота захищена з оцiнкою:
Дата захисту: 25.03.2024

Комiсiя з захисту у складi:

прiзвище, iм’я та по батьковi пiдпис

Краматорськ 2024
1
 ВЕДЕННЯ…………………………………………………………………3

ГЛАВА 1. ОСНОВНІ ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ. ТЕОРЕТИЧНІ

ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ…………………………………………………7

ПЛАНУВАННЯ ЯК ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

1.1. ОРГАНІЗАЦІЯ ЯК ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ……………...14

1.2. КОНТРОЛЬ ЯК ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ…………………17

МОТИВАЦІЯ ЯК ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ……………………21

КОНКРЕТНІ ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ………………………….23

ГЛАВА 2. МІСЦЕ І РОЛЬ МЕНЕДЖМЕНТУ В ДІЯЛЬНОСТІ

ОРГАНІЗАЦІЇ………………………………………………………………...27

2.1. ШЛЯХИ ТА МЕТОДИ АНАЛІЗУ ЕФЕКТИВНОСТІ

МЕНЕДЖМЕНТУ……………………………………………………………27

2.2. ВЗАЄМОЗВ'ЯЗОК СТРАТЕГІЧНОГО І ОПЕРАТИВНОГО

УПРАВЛІННЯ, ЇХ ВПЛИВ НА ЯКІСТЬ І ЕФЕКТИВНІСТЬ
МЕНЕДЖМЕНТУ……………………………………………………………29

2.3. ЕФЕКТИВНІСТЬ УПРАВЛІННЯ ТА НАПРЯМКИ ЇЇ

ПІДВИЩЕННЯ………………………………………………………………32

УКЛАДЕННЯ…………………………………………………………36

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ЗМІСТ……………………37

2
 ВВЕДЕННЯ
Ми живемо в епоху змін. Сучасне суспільство здійснює виключно
складну, багато в чому суперечливу, але, в той же час, історично неминучу і
необоротну перебудову. У соціально-політичному житті це перехід від
тоталітаризму до демократії, в економіці - від адміністративно-командної
системи до ринкової економіки, в житті окремої взятої людини -
перетворення його з «гвинтика» в самостійний суб'єкт господарської
діяльності. Такі зміни в суспільстві, в економічній діяльності, в укладі життя
складні тим, що вони вимагають зміни нас самих.
Невід'ємна частина цієї зміни, як показує світовий досвід, - осягнення
науки і мистецтва менеджменту.
Простіше кажучи, менеджмент-це вміння домагатися поставлених
цілей, застосовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки інших людей.
Менеджмент-по-російськи "управління" - функція, вид діяльності по
керівництву людьми в самих різних організаціях. Управління - це також
сфера людських знань, яка допомагає здійснити цю функцію. Нарешті,
менеджмент як збірне від менеджерів - це певна категорія людей, соціальний
шар людей, які здійснюють роботу з управління.
Управління розглядають як процес, тому що робота по досягненню
цілей за допомогою інших - це не якась одноразова дія, а серія послідовних
взаємопов'язаних безперервних дій. Ці дії, кожна з яких сама по собі є
процесом, необхідні для успіху організації. Їх називають управлінськими
функціями. Кожна управлінська функція теж являє собою процес, так як
також складається з серії взаємопов'язаних дій. Процес управління є
загальною сумою всіх функцій.
Виходячи з актуальності нашої проблеми, була сформульована тема
дослідження «основні функції менеджменту».
Предмет дослідження даної роботи: види управлінських робіт, які
необхідні для досягнення організацією своїх цілей і завдань.
3
 Об'єкт дослідження: основні функції управління, використовувані всіма
менеджерами в будь-якій організації, як для вирішення поточних завдань, так
і визначення подальшої перспективи.
Мета даної роботи: аналіз всіх аспектів впливу функцій управління на
організацію і трудовий колектив.
Мета, об'єкт і предмет дослідження визначили наступні завдання:
вивчити вид управлінської діяльності, пов'язаний зі складанням планів
організації;
розглянути фактори, необхідні для створення реальних умов по
досягненню запланованих цілей;
проаналізувати, яка з функцій має на меті активізувати співробітників
організації, і яким чином це здійснюється;
розглянути, чи існує необхідність в оцінці та обліку результатів
діяльності організації та у встановленні зв'язків між підрозділами організації.
Дана курсова робота складається з введення, двох глав, висновку і
списку використаних джерел.
У вступі сформульована актуальність проблеми, його наукова і
практична значимість, наводяться прізвища вчених-дослідників і їх видатних
наукових праць.
У першому розділі "Основні функції менеджменту" вивчені теоретичні
основи менеджменту і його ключові функції управління.
У другому розділі розглянуті місце і роль менеджменту в структурі
діяльності організації.
У висновку сформульовані основні висновки по дослідженню, намічені
перспективні напрямки подальшого вивчення даної теми.
Вивчені джерела літератури показали, що в розробці теоретичних
основ брали участь багато вчених і фахівці, крім того, процес «відточування»
функцій управління активно йшов і на місцях фірми, де практики-менеджери
займалися впровадженням своїх передових ідей в організації. Так, як приклад
4
можна назвати таких знаменитих фахівців і авторів відомих видань: Майкла
Мескона «Основи менеджменту» і Тейлора Фредеріка Уінслоу,
«Менеджмент», які зробили значний внесок у розвиток науки управління і
функцій управління зокрема.
Також слід зазначити таких авторів менеджменту як Георгій Лігінчук
(«Основи менеджменту»), який у своїй роботі протиставляв фігуру вченого
або експерта в галузі менеджменту керівнику-практику, який володіє певною
перевагою перед теоретиком в силу своїх практичних навичок і умінь. Крім
цього сам процес управління в книзі Георгія Георгійовича розглядається як
один з найбільш захоплюючих і трудомістких, складних видів людської
діяльності, яким захоплені мільйони людей у всьому світі. Автор намагається
дати відповідь на питання: Що таке менеджмент-мистецтво, ремесло або
наука?
Автор книг» Менеджмент: Навчальний посібник«,» Основи
менеджменту " Володимир Рафаїлович Веснін розглядав менеджмент крізь
призму взаємин між керівником і підлеглими, в тому числі і в рамках
реалізації ними головних функцій менеджменту.
Володимир Вікторович Глухов, автор книги»Менеджмент " , у своїй
роботі розглянув основні розділи менеджменту, як науки живого мистецтва
управління, навів приклади методів управління як стратегічного, так і
тактичного рівня, запропонував поради щодо структурування організації,
правил підбору персоналу та мотивації.
При вивченні та аналізі менеджменту не можна не обійти стороною і
Михайла Івановича та Наталію Юріївну Круглових, які у своїй праці
«Стратегічний менеджмент» детально розглядають процес формування
ефективного механізму стратегічного управління. Особливу увагу автори
книги приділяють вивченню системи правових, економічних, мотиваційних
та організаційних механізмів, як основних функцій менеджменту.
В цілому, що стосується сучасного стану джерел і літератури з
менеджменту, можна сказати, що в даний час на російському внутрішньому
5
ринку велика кількість перекладної літератури, багато підручників,
монографій і видань спеціальної тематичної літератури. Виходячи з
вищесказаного, цінніше стають роботи вітчизняних авторів, на які я і
постарався зробити упор при написанні даної курсової роботи.
Теоретико-методологічної та емпіричної базою курсової роботи є праці
таких вчених і авторів як: Г.Г. Лігінчук, В. Р. Веснін, Н. Ю. Круглова, О. С.
Віханський, А. і. Наумов, в тому числі електронні варіанти книг і популярних
публікацій, спеціалізовані інтернет-сайти та ін.
Практична значимість даної курсової роботи полягає в тому, що в
одному матеріалі зібрані і систематизовані всі основні функції менеджменту.

6
 ГЛАВА 1. ОСНОВНІ ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ. ТЕОРЕТИЧНІ
ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ
У зарубіжній і вітчизняній літературі існує безліч трактувань поняття
«менеджмент». Менеджмент-це наука, яка використовує кількісні методи та
метод моделювання при прийнятті управлінських рішень. Менеджмент-це
мистецтво управління, яке вимагає особистих здібностей і проявів творчого
потенціалу менеджера.
Менеджмент-це сукупність загальних (планування, організація,
мотивація і контроль) і спеціальних функцій управління.
Менеджмент-професійно здійснюване управління будь-якою
господарською діяльністю організації (підприємства, фірми) в умовах
ринкової економіки, яке спрямоване на отримання прибутку завдяки
раціональному використанню ресурсів. У широкому сенсі, менеджмент-це
вміння досягати поставлених цілей за допомогою праці, інтелекту, мотивів
поведінки інших людей.
Термін "управління «набагато ширше поняття» менеджмент", тому що
використовується в різних сферах і видах діяльності людини. Поняття
"менеджмент" використовується в управлінні соціально-економічними
процесами на рівні організації, яка діє в умовах ринкової економіки.
Менеджмент-це управління в ринкових умовах.
Менеджмент як тип управління в умовах ринку має такі характерні
риси: орієнтація на людину; орієнтація на споживача; повна орієнтація на
ринок; безперервне вдосконалення системи управління організацією.
На сьогоднішній день до поняття "менеджмент" застосовують наступні
наукові підходи:
Процесний підхід зародився в 20-х роках XX століття і існує досі. Це
перший історично сформований підхід. Він був розроблений класичною
адміністративною школою. Цей підхід вивчає менеджмент в якості
безперервної серії взаємопов'язаних управлінських функцій і визначає
менеджмент як процес, в якому діяльність націлена на досягнення цілей
7
організації. Відповідно до процесного підходу кожна з управлінських
функцій теж є процесом. Процесний підхід трактує менеджмент як просте
одновимірне взаємодія людей в організації, не враховуючи при цьому вплив
зовнішнього середовища на управлінську діяльність.
А також існує системний підхід. Він з'явився в 50-і роки XX століття і
існує в даний час. Системний підхід-це спосіб мислення по відношенню до
організації і до механізмів управління нею. Він має на увазі вивчення об'єкта
аналізу як системи, яка включає в себе складові елементи (підсистеми), без
яких неможливо правильне функціонування об'єкта в цілому. При аналізі
розглядаються внутрішні зв'язки між підсистемами і зовнішні зв'язки об'єкта.
Використання системного підходу до менеджменту дозволяє розглянути
організацію в єдності складових її елементів, нерозривно переплітаються із
зовнішнім світом. Система-сукупність взаємодіючих частин, які складають
цілісне утворення з новими характеристиками, якими не володіє окремо
жодна з її підсистем.
Ознаки системи: складність об'єкта і його цілісність; здатність до
поділу на підсистеми (це не відділи); бути, як правило, частиною системи
більш високого рівня; здатність утворювати єдину конструкцію з зовнішнім
середовищем.
У будь – якій організації можна виділити систему управління-це
сукупність елементів, які об'єднані один з одним інформаційними зв'язками і
процесами і спрямовані на досягнення цілей організації.
У сучасній теорії західної системи управління виділяють два підходи
до класифікації функцій управління. Перший підхід: виділення загальних,
універсальних функцій управління. Вони висловлюють зміст процесу
управління в будь-якій організації і не знаходяться в залежності від
специфіки об'єкта управління.
Другий підхід заснований на факторі унікальності об'єкта управління.
При цьому виділяють цілу систему загальних або конкретних функцій

8
управління в процесі виробництва. Втілюють в життя їх відповідні виробничі
(функціональні) підрозділи.
Наприклад, на сучасному західному підприємстві виконується більше
двадцяти зовнішніх і внутрішніх виробничих функцій, таких, як управління
основним виробництвом, фінансами, маркетингом, якістю, працею і т. д.
До найбільш важливих загальних функцій управління відносяться
наступні: планування і прогнозування; координація і регулювання; контроль;
мотивація або стимулювання.
Планування-це основна функція менеджменту, що представляє собою
вид діяльності по створенню засобів впливу, які забезпечують досягнення
поставлених цілей. Планування використовується при прийнятті важливих
рішень, що визначають подальший розвиток фірми. Відповідно до концепції
німецького професора Д. Хана, планування - це націлений в майбутнє
систематичний процес прийняття рішень. Суть планування проявляється в
конкретизації цілей розвитку фірми і її кожного структурного підрозділу
окремо на встановлений період: визначення господарських завдань, способів
їх досягнення, термінів і послідовності реалізації, виявлення матеріальних,
трудових і фінансових ресурсів для вирішення поставлених завдань.

Процес планування складається з чотирьох етапів: вироблення

загальних цілей підприємства; деталізація і конкретизація цілей; визначення
економічних та інших засобів досягнення цих цілей; контроль над процесом
досягнення цілей.
Залежно від тієї чи іншої ознаки, виділяють різні види планування:
за рівнем охоплення: загальне планування, яке охоплює всю сферу
діяльності організації та ПРИВАТНЕ планування, яке охоплює окремі сфери
діяльності фірми.
за змістом: стратегічне (пошук нових шляхів і способів); тактичне
(створення певних передумов); оперативне (реалізація можливостей).

9
 по предмету: цільове планування (визначення цілей); планування
засобів (матеріальних ресурсів, трудових ресурсів, фінансів); програмне
планування (планування програм виробництва і збуту); планування дій
(спеціальні продажі, Багаторівневий маркетинг та ін.).
за сферами функціонування в процесі діяльності: планування
виробництва; планування збуту; планування персоналу; розширене загальне
планування.
за часом (термінами): короткострокове планування (піврічне,
квартальне, місячне, тижневе); середньострокове планування (на термін від 1
до 5 років); довгострокове планування (на термін від 5 і більше років).
за структурою управління: загальне планування підприємства;
планування сфер діяльності організації; планування роботи підрозділів
фірми.
по можливості зміни планів: жорстке і гнучке планування.
Весь процес планування на підприємстві можна розділити на два етапи:
розробка стратегії фірми (перспективне, стратегічне планування) і розробка
тактики планування (оперативне, тактичне планування). Планування-це
процес, який включає в себе вирішення двох основних завдань: 1) постановка
цілей; 2) розробка шляхів їх досягнення.
Різницю між стратегічним і тактичним плануванням можна звести до
розмежування цих двох елементів планування. Стратегія завжди орієнтується
на вирішення найважливіших проблем, досягнення цілей, важливих з точки
зору виживання і розвитку організації. Зазвичай об'єктами в аналізі цих цілей
виступають підвищення обсягу продажів; темпів зростання; підвищення
прибутку; функції на ринку; зміна структури капіталу; зміни в якості
продукції; досягнення соціальних цілей.
Ефективність планування багато в чому залежить від того, наскільки
дотримані його принципи. І вперше загальні принципи планування були
сформульовані Анрі Файолем. В якості ключових принципів планування він

10
виділив наступні принципи: єдності, участі, безперервності, гнучкості і
точності.
Принципи єдності. Так як організація – це цілісна система, то всім
складовим елементам системи потрібно розвиватися в єдиному напрямку.
Планова діяльність будь-якого елемента організації повинна бути
взаємопов'язана з плановою діяльністю всієї організації в цілому.
Принцип участі. Цей принцип означає, що при процесі планування
відбувається залучення до себе тих осіб, кого він безпосередньо зачіпає.
Принцип неперервності. Він означає, що процес планування на
підприємстві необхідно здійснювати постійно без перерви.
Принцип гнучкості. Він тісним чином пов'язаний з принципом
безперервності і полягає в наданні можливості для планів змінювати свою
спрямованість через виникнення непередбачених обставин.
Принцип точності. Будь-який план необхідно складати з таким
ступенем точності, яка можлива для конкретної ситуації.
У загальному і цілому функція планування дозволяє приймати рішення
про те, якими повинні бути цілі організації і що повинні робити члени
організації, щоб досягти цих цілей. Тобто, плани містять список того, що
повинно бути здійснено, визначають послідовність, витрати ресурсів і час на
виконання робіт по досягненню поставлених цілей.

В умовах ринкової економіки плани не задаються підприємствам

зверху, ресурси підприємство отримує самостійно, несучи повну
відповідальність за асортимент, якість і результати.
План стає базою діяльності організацій всіх форм власності і розмірів,
оскільки без нього неможливо здійснити забезпечення узгодженості в роботі
підрозділів, неможливо здійснювати контроль над процесами, визначати
потребу в ресурсах, стимулювати трудову активність колективу на
підприємстві. Сам процес планування дозволяє більш чітко сформулювати
цільові установки організації і застосовувати систему показників діяльності,
11
потрібну для подальшого контролю результатів. Крім того, планування
робить взаємодію керівників різних служб організації більш тісним.
Планування в сучасних умовах-це безперервний процес застосування
нових шляхів і способів постійного вдосконалення діяльності організації
завдяки виявленим можливостям, умовам і факторам. Отже, плани
змінюються відповідно до конкретної ситуації.
Органічною складовою частиною планування при цьому є складання
довгострокових і середньострокових прогнозів, які показують ймовірні
напрямки майбутнього розвитку організації, що вивчається в тісній взаємодії
із зовнішнім середовищем. Прогнози на майбутнє закладаються в основу
стратегічних планів, в яких відображаються необхідні для будь-якої
організації зв'язку між цілями, ресурсами і можливостями зовнішнього
середовища. У свою чергу, стратегічні плани є базою поточних планів, за
допомогою яких організовується діяльність підприємств. На їх основі
реалізується координація перспективних напрямків розвитку фірми,
враховуючи її потреби і ресурси.
Стратегічне планування реалізується у вигляді довгострокових планів,
в яких показники минулого періоду за принципом «майбутнє буде краще
минулого» реалізуються в програми дій, бюджети, плани прибутків з
виявленням відхилень фактичних показників від запланованих результатів. А
також стратегічне планування здійснюється шляхом розробки стратегічних
планів: показники розвитку фірми на майбутній період розробляються з
урахуванням наукового обґрунтування проблемних питань, які можуть
виникнути перед фірмою. Тут перспективи і цілі планування знаходяться у
взаємозв'язку між собою для розробки стратегії. Стратегічні плани при
розробці повинні залишатися цілісними протягом тривалого періоду часу, але
в той же час повинні бути в достатній мірі гнучкими, щоб при необхідності
можна було їх змінити і переорієнтувати.
Таким чином, планування дає можливість заздалегідь врахувати
внутрішні і зовнішні фактори, які забезпечують сприятливі умови для
12
ефективного функціонування і розвитку фірми, підприємства або іншого
структурного підрозділу.

13
 1.1. ОРГАНІЗАЦІЯ ЯК ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

Також основною функцією управління вважається функція організації,

що полягає у встановленні постійних і тимчасових взаємовідносин між усіма
різноманітними підрозділами фірми, визначенні порядку і критеріїв
функціонування фірм. Організувати-означає створити деяку структуру.
Організація-це процес створення структури підприємства, що дає можливість
людям ефективним чином працювати спільно для досягнення спільних цілей
компанії. Організовувати-це означає розділяти на частини і делегувати
виконання спільного управлінського завдання шляхом розподілу
відповідальності і повноважень між членами колективу, а також
встановлення взаємозв'язків між різними видами робіт.
У будь-якому плані, створеному в організації, завжди присутній стадія
організації, тобто створення реальних умов для досягнення запланованих
цілей. Нерідко це вимагає змін в структурі виробництва і управління, для
того щоб збільшити їх гнучкість і ступінь пристосовності до необхідних умов
економіки ринку. Друга, не менш важливе завдання функції організації-це
створення умов для створення культури всередині організації, що
характеризується високою чутливістю до змін, науково-технічного прогресу,
загальним для всієї організації цінностям. Тут головне-це робота з
персоналом, розвиток стратегічного та економічного мислення у свідомості
керівників, підтримка працівників, схильних до творчості, нововведень і не
бояться ризикувати і брати на себе відповідальність за вирішення проблем
підприємства.
Класифікація організаційних структур управління:
Організаційна структура по продукту передбачає утворення в структурі
фірми самостійних господарських підрозділів-виробничих відділень, які
орієнтовані на виробництво і збут окремих видів продуктів. При цьому
передбачається, що існує спеціалізація виробничих відділень в материнській
компанії по конкретних видах або групах продуктів і делегування їм
14
повноважень з управління виробничими і збутовими дочірніми компаніями.
Функціональні служби виробничих відділень одночасно підтримують тісний
зв'язок з відповідними центральними службами, отримуючи від них вказівки
з усіх питань реалізації єдиної політики і координації діяльності в рамках
фірми в цілому. Так як виробниче відділення саме виступає центром
прибутку, воно виконує не тільки фінансовий, а й оперативний контроль над
діяльністю фірми в світовому масштабі. Цей контроль часто здійснюється
шляхом спільних або переплітаються директоратів, доповнюється поїздками
керівника виробничого відділення на конкретні дочірні підприємства.
Організаційна структура по регіону передбачає, що управлінська
відповідальність за функціонування великої компанії розподіляється між
самостійними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером діяльності
виступають як виробничі відділення і є центром прибутку і відповідальності.
Вони виконують координацію діяльності дочірніх і виробничих компаній за
всіма видами продукції. Підрозділом керує розпорядник, який
підпорядковується безпосередньо вищому керівництву і здійснює свою
діяльність в тісній взаємодії з усіма центральними службами. Йому можуть
підкорятися Керуючі окремих відділів.
Змішана структура має на увазі поєднання різних типів організаційних
структур управління.
Найбільш популярним є поєднання галузевого і регіонального
принципу при створенні організаційної структури. Такий метод відображає
загальні закономірності розвитку процесів виробництва в сучасних ринкових
умовах. Він вимагає комплексного підходу до формування організаційної
структури фірми, враховуючи охоплення всіх сторін, напрямків і сфер
діяльності фірми. У цих умовах поєднання галузевого та регіонального
аспектів більшою мірою задовольняє потребам розвитку компанії.
Таким чином, організація як процес є функцією по координації безлічі
завдань до того ж виділяють два основних аспекти організаційного процесу:

15
поділ організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегії і встановлення
повноважень, що зв'язують рівні управління між собою.

16
 1.2. КОНТРОЛЬ ЯК ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ
Контроль - це системне спостереження за виконанням планів, завдань і
результатами господарської діяльності, забезпечення за допомогою
інформації зворотного зв'язку з керованим об'єктом. Облік і контроль є
необхідними умовами для управління плановою, фінансовою, виробничою та
трудовою дисципліною на підприємстві. Контроль як основна функція
менеджменту інтегрує всі види управлінської діяльності, які пов'язані з
формуванням інформації про стан і функціонування об'єкта управління
(Облік), вивченням інформації про процеси і результати діяльності (аналіз),
роботою з діагностики та оцінки процесів розвитку і досягнення поставлених
цілей. Процес контролю включає установку стандартів, коригування
фактично досягнутих результатів і проведення змін в тому випадку, якщо
досягнуті результати істотно різняться з встановленими стандартами.
Контроль-це критично необхідна і складна функція управління. Одна з
ключових особливостей контролю, яку необхідно враховувати в першу чергу,
полягає в тому, що контроль повинен бути всеосяжним. Кожен керівник,
неважливо якого рангу і повноважень, повинен проводити контроль як
невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто йому цього
не доручав. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні
мотивацію не можна розглядати зовсім у відриві від контролю. Дійсно,
фактично всі вони є невіддільними елементами загальної системи контролю в
даній організації. Ця обставина стане більш зрозумілим після того, як ми
ознайомимося з трьома головними видами контролю: попереднім, поточним і
заключним. За формою здійснення всі ці види контролю мають схожі риси,
оскільки мають одну і ту ж мету: сприяти тому, щоб фактичні результати
були якомога ближче до необхідних показників. Різняться вони тільки часом
реалізації.
Попередній контроль часто здійснюється у вигляді певної політики,
набору процедур і правил. В першу чергу, він використовується щодо
трудових, матеріальних і фінансових ресурсів.
17
 Поточний контроль реалізується, коли робота вже запущена і зазвичай
здійснюється у формі контролю роботи підлеглого його безпосереднім
керівником (начальником). Заключний контроль виконується після того, як
робота завершена або минув час, відведений для неї.
Поточний і заключний контроль базуються на зворотних зв'язках.
Керуючі системи в організаціях мають розімкнутої зворотним зв'язком, так
як керівний працівник, який є по відношенню до системи зовнішнім
елементом, може втручатися в її роботу, коригуючи і цілі системи, і характер
її роботи.

У процесі контролю існують три чітко помітних етапи: вироблення

стандартів і критеріїв, порівняння з ними реальних результатів і прийняття
необхідних коригувальних дій. На кожному етапі виконується комплекс
різних заходів .
Перший етап процесу контролю-це установка стандартів, тобто
вироблення конкретних, що піддаються вимірюванню цілей, обмежених
тимчасовими рамкамм. Для управління необхідні стандарти у вигляді
показників результативності об'єкта управління для всіх його ключових
областей, що визначаються при плануванні. Розраховуються параметри
функціонування і розвитку організації, що вимагають контролю і наявності
джерел інформації про них. Параметри представлені у вигляді стандартів і
нормативів, які відображають закладені в плани завдання. Мова може йти
про норми витрат матеріальних ресурсів на одиницю продукції або обсяг
робіт, нормах фінансових витрат, показниках ефективності, терміни
виконання або тривалості виконуваних робіт і т.д. до нормативних стандартів
пред'являються такі вимоги як наукова обгрунтованість, гнучкість (тобто
здатність змінюватися згідно з новими умовами); надійність; виконуваність у
звичайній ситуації (занадто високі Нормативи залякують, а занадто низькі -
відштовхують); адекватність відображення реальних процесів. Відповідність

18
цим вимогам дозволяє нормативам служити в якості критеріїв оцінки
підрозділів і окремих осіб.
Але далеко не все, що потребує контролю, виражається в кількісних
показниках, наприклад, морально-психологічний клімат в колективі, що
створює труднощі для здійснення процесу контролю. Але в ряді випадків
його можна здійснити і взагалі без показників, орієнтуючись, припустимо, на
різноманітні реакції людей.
На другому етапі порівняння показників функціонування із заданими
нормативами визначається ступінь допустимих відхилень. Згідно з
принципом виключення, тільки істотні відхилення від заданих стандартів
здатні викликати спрацьовування системи контролю, інакше вона стане
неекономічною і нестабільною. Свого роду, створюється модель управління
організацією, що відображає потоки ресурсів, інформації, місць утворення
проміжних і кінцевих результатів, які є найбільш придатними позиціями для
спостережень – так званими «точками контролю».
Наступний етап-завмер результатів-вважається зазвичай самим важким
і ресурсовитратним, дорогим. Порівнюючи виміряні результати із заданими
параметрами, менеджер отримує можливість визначити, які дії необхідно
здійснювати. Такими діями є зміни в деяких внутрішніх елементах системи,
коригування стандартів або невтручання в діяльність системи. При оцінці
інформації виникають різні "підводні камені", перш за все, що стосуються
психології людей, так як будь-які відомості розглядаються через призму
особистого сприйняття, а тому набувають суб'єктивну забарвлення. Так,
очевидними здаються ті факти, в істинності яких ніхто не сумнівається, а не
ті, істинність яких дійсно не підлягає оскарженню. Тому сумніву піддається
все і здається найбільш проблематичним.
Контроль є ефективним, якщо він має стратегічний характер,
спрямований на досягнення конкретних результатів, своєчасний, гнучкий,
простий і економічний. Коли організації здійснюють свій бізнес на
закордонних ринках, функція контролю набуває додатковий ступінь
19
складності. Контроль на міжнародному масштабі-особливо важка справа
через велику кількість різних областей діяльності та комунікаційних бар'єрів.
Результативність контролю можна вдосконалювати, якщо періодично
проводити зустрічі відповідальних керівників у штаб-квартирі організації та
за кордоном. Важливо не наділяти іноземних керуючих відповідальністю за
вирішення незалежних від них проблем.
Таким чином, за допомогою контролю менеджер виявляє проблеми,
причини їх виникнення і вживає активних заходів щодо зміни відхилень від
мети і Плану діяльності.

20
 МОТИВАЦІЯ ЯК ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ
При плануванні та організації роботи керівник визначає, що конкретно
необхідно виконати даній організації, коли, як і хто, на його думку, повинен
це зробити. Якщо вибір цих рішень здійснено ефективно, керівник втілює
свої рішення в конкретні справи, використовуючи на практиці основні
принципи мотивації.
Потреба влади виражається як бажання впливати на інших людей. В
рамках ієрархічної структури Маслоу потреба влади знаходиться десь між
потребами в повазі і самовираженні. Управління дуже часто приваблює
людей з потребою влади, так як воно дає багато можливостей проявити і
реалізувати її. Потреба успіху також розташовується десь посередині між
потребою в повазі і потребою в самовираженні. Ця потреба задовольняється
не проголошенням успіху цієї людини, що лише підтверджує його статус, а
процесом доведення роботи до успішного завершення.
Але повернемося до теорій мотивації. Змістовні теорії мотивації
базуються на потребах і пов'язаних з ними факторах, які визначають
поведінку людей. Процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому
плані. У них аналізується те, як людина розподіляє свої зусилля для
досягнення різних цілей і як вибирає конкретний тип поведінки.
Процесуальні теорії не ставлять під сумнів існування потреб, але вважають,
що поведінка людей визначається не тільки ними. Згідно процесуальним
теоріям поведінка особистості є також функцією його сприйняття і очікувань,
які пов'язані з даною ситуацією, і можливих наслідків обраного ним виду
поведінки.
Є три основні процесуальні теорії мотивації: теорія очікувань, теорія
справедливості і модель Портера-Лоулера.
Теорія очікувань грунтується на припущенні, що людина спрямовує
свої зусилля на досягнення будь-якої мети тільки тоді, коли буде впевнений у
великій ймовірності задоволення за цей рахунок своїх потреб або досягнення
мети. Найефективніша мотивація досягається, коли люди вірять, що їхні
21
зусилля обов'язково дозволять їм досягти мети і призведуть до отримання
особливо цінної винагороди. Мотивація слабшає, якщо ймовірність успіху
або цінність винагороди оцінюється людьми невисоко. Мотивація є функцією
фактора очікування «витрати-праці-результати», очікування - «результати -
винагорода» і валентності (тобто відносної ступеня задоволення).
В рамках теорії справедливості передбачається, що люди піддають
суб'єктивній оцінці відношення винагороди до витрачених зусиль і
порівнюють його з тим, що, як вони вважають, отримали інші працівники за
аналогічну роботу. Несправедливе, за їхніми оцінками, винагорода
призводить до виникнення психологічної напруги. В цілому, якщо людина
вважає свою працю недооціненим, він буде зменшувати витрачаються
зусилля. Якщо ж він вважає свою працю переоціненим, то він, навпаки,
залишить обсяг витрачених зусиль на колишньому рівні або навіть збільшить
його.
Модель Портера - Лоулера, що отримала широку підтримку,
ґрунтується на тому, що мотивація є функцією потреб, очікувань і
сприйняття працівниками справедливої винагороди. Результативність праці
працівника залежить від докладених ним зусиль, його характерних
особливостей і можливостей, а також оцінки ним своєї ролі. Обсяг
витрачених зусиль залежить від оцінки працівником цінності винагороди і
впевненості в тому, що воно буде отримано. Згідно моделі Портера-Лоулера,
результативність праці продовжує задоволеність, а зовсім не навпаки, як
вважають прихильники теорії людських відносин.
Таким чином, сутність функції мотивації полягає в тому, що керівник
повинен застосовувати всі наявні в його розпорядженні засоби, щоб члени
організації виконували ту роботу, яку вони повинні виконувати відповідно до
їх обов'язків і погодившись з планом. Щоб ефективно мотивувати своїх
працівників, керівнику слід визначити потреби працівників, забезпечити
спосіб для їх задоволення.

22
 КОНКРЕТНІ ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ
Конкретні функції менеджменту - це вузькоспеціалізовані види
управлінської діяльності з управління конкретними об'єктами, організаціями.
також можна охарактеризувати як частину загальної функції управління, яка
містить в собі порівняно однорідний склад завдань управління і відокремлена
в інтересах спеціалізації управлінської праці та підвищення на цій основі
ступеня ефективності управління. Вони більш відокремлені, являють собою
самостійні області професійної діяльності. Саме на основі вивчення
конкретних функцій формують структуру управління, здійснюють підбір і
розстановку кадрів, формують системи інформації, організації діловодства.
Конкретні функції управління дозволять чітко розподілити, що, кому і коли
робити. Виконання конкретних функцій в комплексі утворюють процес
управління організацією (підприємством). Звідси можна сформулювати
основний висновок, що виконання конкретних функцій знаходиться в
залежності від компетентності, гнучкості, оперативності, підприємливості
менеджерів і, як наслідок, успішне виконання виробничих завдань, якість
роботи і продукції, конкурентоспроможність продукту.
Конкретні функції менеджменту групуються за певними ознаками
об'єкта управління. Наприклад, в управлінні підприємством такими ознаками
є впливи: на всі сфери діяльності підприємства, на окремі стадії виробничого
процесу, на окремі фактори виробництва. Склад конкретних функцій
управління в системі управління компанією визначає склад функціональних
органів управління. Склад конкретних функцій управління залежить
головним чином від масштабу організації і ступеня диверсифікації
діяльності: чим більше масштаб організації і різноманітніше її діяльність,
тим вже спеціалізація менеджерів і більшою мірою диференціюються
конкретні функції. Так, з функції раціоналізації виробництва і технології
може бути виділена функція координації технічних розробок. Функція
маркетингу може бути розчленована на функції: маркетингові дослідження,
реклама, збут, післяпродажне обслуговування; не виключено, що доцільно
23
виділити конкретну функцію зв'язку з громадськістю і т.д. на підприємствах
малих масштабів немає необхідності у вузькій спеціалізації менеджерів, і
конкретні функції укрупнюються.
Спеціальна функція управління є підфункція конкретної функції,
орієнтована на досягнення певної мети діяльності, тобто на досягнення
встановлених стратегічною програмою (планом) кінцевих результатів
діяльності за відповідною конкретною стратегією (напрямком діяльності).
Склад спеціальних функцій, що належать до тієї чи іншої конкретної
функції, визначає відповідальність конкретного органу управління за
досягнення тих чи інших цілей. Склад спеціальних функцій, що належать до
різних конкретних функцій (органів управління), але орієнтованих на одну і
ту ж мету, визначає зони відповідальності функціональних органів
управління за досягнення даної мети.
Найбільш поширеними конкретними (виробничо-господарськими або
специфічними) функціями є:
1) оперативне планування та управління виробництвом;
2) Управління технологічною підготовкою і науково-технічним
розвитком виробництва;
3) управління технічною підготовкою, ремонтним, транспортним та ін.
видами обслуговування;
4) прогнозування та техніко-економічне планування;
5) управління трудовими ресурсами і соціальним розвитком колективу;
6) управління матеріально-технічним постачанням і збутом продукції
(маркетинг);
7) управління капітальним будівництвом та реконструкцією;

8) управління фінансовими ресурсами та облік;

9) управління господарським обслуговуванням виробництва.
Для здійснення безперервності виробничого процесу необхідно
скоординувати дії всіх конкретних функцій, що досягається функцією
24
загального (лінійного) керівництва підприємством і його
внутрішньогосподарськими підрозділами.
Таким чином, весь комплекс функцій управління з/х підприємства
можна розділити на функції: загального (лінійного) керівництва,
спеціалізованого (функціонального) і технічного обслуговування. Відповідно
і управлінський персонал розділяється на три категорії:
лінійний персонал – керівники), до яких відносяться працівники
апарату управління, наділені правом прийняття рішень і керівні колективом -
це керівник підприємства, його заступники, Керуючі відділеннями
(начальники виробничих ділянок), бригадири (завідувачі фермами, завідувачі
ремонтної майстерні і т. д.);
функціональний персонал (фахівці) – працівники, які здійснюють
управління технічними, технологічними та іншими окремими процесами і
елементами виробництва і забезпечують підготовку рішень для керівників по
своїй галузі діяльності. До фахівців відносяться агрономи, зоотехніки,
економісти, інженери і т. д.;
допоміжно-технічні працівники (обслуговуючий персонал) –
забезпечують перші дві групи своєчасною і достовірною інформацією для
прийняття рішень, створюють умови для реалізації основних функцій
управління (обліковці, агенти – експедитори, комірники, касири, секретарі,
друкарки і т.д.).
Для виконання загальних функцій формується апарат управління-
система взаємопов'язаних і взаємодіючих ланок (відділів) і окремих
працівників, які наділені відповідними повноваженнями для здійснення
ефективного управління підприємством. Для виконання тієї чи іншої
конкретної функції створюються структурні підрозділи (служби, відділи,
сектора і ін.).
Таким чином, конкретні функції управління фірмою можна розглядати
в якості системних компонентів її менеджменту.

25
 ГЛАВА 2. МІСЦЕ І РОЛЬ МЕНЕДЖМЕНТУ В ДІЯЛЬНОСТІ
ОРГАНІЗАЦІЇ

2.1. ШЛЯХИ ТА МЕТОДИ АНАЛІЗУ ЕФЕКТИВНОСТІ

МЕНЕДЖМЕНТУ
Управління організацією можна представити у вигляді процесу
здійснення певного типу взаємопов'язаних дій по створенню і застосуванню
ресурсів організації для досягнення нею своїх цілей.
Орієнтація підприємства на задоволення ринкових потреб в товарах і
послугах передбачає різноманіття видів діяльності менеджерів. Ось далеко не
повний їх перелік: нова техніка і технологія виробництва, забезпечення
висококваліфікованими кадрами, матеріальне і моральне стимулювання
праці, поліпшення умов праці, регулювання і координація діяльності
підрозділів і служб, планування діяльності за періодами, стратегічна
діяльність, контроль та ін.загалом, вся діяльність менеджерів зводиться до
виконання загальних функцій управління.
Своєчасність і якість виконання цих функцій реалізуються на ринку у
вигляді прибутку.
Загальну ефективність організації необхідно розглядати в композиції
двох складових: ефективність з точки зору використання зовнішніх
можливостей організації (зовнішня ефективність); ефективність з точки зору
використання її внутрішніх можливостей (внутрішня ефективність).

Виходячи з цього визначення, можна провести демаркаційну лінію між

«сферами впливу» маркетингу як цілісної системи організації та управління
діяльністю підприємства, спрямованої на визначення його ринкової політики
з метою забезпечення максимального збуту виробленої продукції, і
менеджменту як особливого виду діяльності, що перетворює неорганізовану
натовп в ефективну, цілеспрямовану і продуктивну групу, якій і належить
вирішувати завдання, що визначають ринкову політику підприємства.
26
 Підвищення зовнішньої ефективності має знаходити своє вираження у
своєчасному задоволенні запитів ринку шляхом надання споживачам
потрібних товарів і послуг, - це поле діяльності «класичного» маркетингу.
Підвищення внутрішньої ефективності-це оптимальне використання
внутрішніх можливостей Організації з метою виробництва високоякісних
товарів і послуг за низькою собівартістю, - цілком і повністю вотчина
«класичного» менеджменту.
Аналіз внутрішньої ефективності (менеджменту організації) - один з
найскладніших розділів економічної теорії, що обумовлено трьома
обставинами: результати роботи апарату управління проявляються в
результатах діяльності всього колективу підприємства; існують певні
труднощі як в оцінці результатів управління, так і в обліку витрат, які
пов'язані з досягненням цих результатів; впливає часовий фактор: результат
може бути як миттєвий (за оперативними рішеннями), так і розгорнутий у
часі (за стратегічними рішеннями).
Про ефективність менеджменту можна судити при дослідженні
життєвого циклу підприємства.
Кожне підприємство має певний життєвий цикл. Це сукупність стадій,
через які організація проходить за період свого функціонування: народження,
дитинство, юність, зрілість, старіння, відродження. Одночасно з цим кожне
підприємство саме по собі унікально, має особливості призначення, і його
слід розглядати як окремий об'єкт дослідження і розробки напрямків
розвитку за стадіями його життєвого циклу.

27
 2.2. ВЗАЄМОЗВ'ЯЗОК СТРАТЕГІЧНОГО І ОПЕРАТИВНОГО
УПРАВЛІННЯ, ЇХ ВПЛИВ НА ЯКІСТЬ І ЕФЕКТИВНІСТЬ
МЕНЕДЖМЕНТУ
Розрізняють три стадії менеджменту: стратегічне управління,
оперативне управління, контроль. За кожною з них закріплені певні види
діяльності.
Стратегічне управління - це вироблення мети менеджменту,
прогнозування (наукове обгрунтування майбутнього стану і планування
організації) і перспективне планування. Це управління організацією, що
спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу
діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання і своєчасні
зміни в організації, які відповідають викликом з боку оточення і дозволяють
домагатися конкурентних переваг, що в сукупності дозволяє організації
виживати і досягати своєї мети в довгостроковій перспективі.
Оперативне управління охоплює два види діяльності: організацію як
спосіб створення необхідної структури (і потрібних ресурсів) і керівництво
(вплив на безпосередніх виконавців у створеній структурі). У широкому
сенсі оперативне управління включає календарне планування, рознарядку
робіт, визначення обсягу партії продукції, що одночасно випускається,
розміщення замовлень на матеріали, контроль над якістю, облік, аналіз,
регулювання ходу виробництва на їх основі, внесення необхідних коригувань
в хід технологічних процесів, маневрування запасами і диспетчеризацію.
Контроль включає аналіз результатів на шляху досягнення мети, перевірку
невикористаних резервів виробництва.
Оперативне управління докорінно відрізняється від стратегічного.
Порівняння стратегічного та управління.
Рівень прибутковості фірми в значній мірі визначається ринком, але
залежить також від раціонального використання виробничих ресурсів та
ефективності управління. Прибуток є запорукою стабільного функціонування
підприємства. Будь-яке підприємство знаходиться під впливом ситуації, що
28
складається на ринку: змінюється положення конкуруючих фірм, умови і
форми фінансування, співвідношення попиту і пропозиції. Все це визначає
частку ризику, яка відшкодовується прибутком.
Менеджмент покликаний знизити частку ризику не тільки в сьогоденні,
але і в майбутньому періоді, тому менеджери наділяються правом
самостійності в прийнятті рішень в мінливій обстановці.
При здійсненні планування часто основний упор робиться на
стратегічне планування. Стратегічне планування-це набір дій та рішень
керівництва, які ведуть до розробки конкретних стратегій, призначених для
того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей, перш за все,
забезпечити нововведення в організації.
Стратегія, як правило, розробляється керівниками вищої ланки, але в її
реалізації беруть участь всі рівні управління. Метою стратегічного плану є
розробка такої програми дій на майбутнє, яка дала б можливість підвищити
ефективність організації у всіх сферах її діяльності. Стратегічне планування
дозволяє чітко сформулювати цілі організації, ефективно налагоджувати
зв'язки із зовнішнім середовищем, розподіляти ресурси, залучати
працівників, розширювати виробництво, збільшувати обсяги продажів і
проникати на нові ринки. У плані відображаються індивідуальні особливості
організації, її самобутність, відносини з іншими системами, працівниками,
державою - все те, що створює імідж організації.
Таким чином, встановлена пряма залежність між стратегічним
плануванням і ефективністю роботи організації. Великі і малі організації, що
займаються перспективним плануванням, мають більш високі прибутки на
вкладений капітал і більш високі темпи зростання в порівнянні з тими, хто
цією роботою не займається.
В процесі оперативного управління контролюється фактичний стан
робіт, виявляються і аналізуються зміни; на підставі цього коригуються
графіки і перерозподіляються ресурси.

29
 У процесі оперативного управління може відбуватися, зокрема,
оптимізація мережевого графіка з метою приведення його у відповідність із
заданими термінами робіт і пошук можливості їх скорочення. Це веде до
поліпшення організації робіт за рахунок перерозподілу ресурсів і
інтенсифікації виконання завдань.

30
 2.3. ЕФЕКТИВНІСТЬ УПРАВЛІННЯ ТА НАПРЯМКИ ЇЇ
ПІДВИЩЕННЯ
В сучасних умовах ринкової економіки в основі успішної діяльності
будь-якої компанії в нашій країні лежить підвищення ефективності
управління. Існує безліч способів підвищення ефективності менеджменту. Їх
об'єктами можуть виступати Керівник, особисті та професійні якості
управлінців, елементи управлінської діяльності. Робота в області підвищення
ефективності управління організації може бути розпочата з будь-якого її
елемента, тобто з найбільш актуального моменту часу для підприємства.
Необхідно тільки враховувати взаємозв'язок елементів системи управління
один з одним. Шляхи підвищення ефективності управління підприємства
умовно ділять на вісім груп:
1) удосконалення структури управління підприємства направлено на її
максимальне спрощення, децентралізацію, розподіл і визначення
повноважень співробітників управління з урахуванням вимог до кваліфікації
та особистих якостей;
2) розробка стратегії розвитку підприємства на основі аналізу її діяльності,
оцінки сильних і слабких сторін, вироблення філософії, концепції, місії і
політики підприємства;
3) Розробка та впровадження інформаційної системи Компанії, яка
повинна забезпечувати ефективний комунікаційний зв'язок між
співробітниками та підрозділами;
4) впровадження системи прийняття і розробки управлінських рішень,
правил і процедур управління, систем стимулювання і мотивації;
5) Розробка та впровадження системи безперервного підвищення
кваліфікації співробітників на основі навчання, перепідготовки, розвитку
ініціативи, творчості;
6) Розробка алгоритму, регламенту або систем підбору, навчання,
атестації або оцінки керівного персоналу компанії, планування кар'єри

31
керівників, застосування стилю керівництва, адекватного внутрішнім і
зовнішнім факторам, що впливає на організацію;
7) застосування найбільш ефективних методів підбору персоналу, його
оцінки, формування працездатного, сумісного складу працівників, створення
максимально сприятливого соціально-психологічного клімату;
8) робота по створенню культури організації, виробленню спільних
цінностей, визнаних і схвалюваних співробітниками.
Розглянемо більш детально деякі з шляхів підвищення ефективності
менеджменту. В сучасних умовах для ефективності управлінського процесу
необхідно, щоб будь-який менеджер не тільки мав глибокі і різнобічні
знання, а й відрізнявся оперативністю і діловитістю, володів почуттям
нового, постійно проявляв ініціативу.
Одним з найбільш дієвих шляхів підвищення ефективності управління
є мотивація. Мотивація-стимулювання до діяльності, процес спонукання себе
та інших до роботи, вплив на поведінку людини для досягнення особистих,
колективних і суспільних цілей.
Існує певна система мотивів до праці. У неї входять мотиви:
змістовності праці, його суспільної корисності; статусні, пов'язані з
суспільним визнанням плідності трудової діяльності; отримання
матеріальних благ; орієнтовані на певну інтенсивність роботи.
Одним з основних завдань менеджера для підвищення ефективності
управління є визначення мотивів діяльності кожного співробітника і
узгодження цих мотивів з цілями підприємства.
Важливу роль у забезпеченні ефективного управління відіграє
делегування, яке означає доручення виконання певних завдань підлеглим.
Перевагами делегування є: вивільнення керівника для виконання найбільш
важливих робіт; розширення обсягу виконуваних організацією завдань;
розвиток у підлеглих ініціативності, вміння і навичок, професійної
компетенції; розширення рівня прийняття рішень.

32
 Менеджеру слід пам'ятати про те, що делегування завдань і
повноважень не звільняє його від відповідальності. Делегування-це не спосіб
уникнути відповідальності, а форма поділу управлінської праці, що дозволяє
підвищити його ефективність.
Ефективність або неефективність управління в значній мірі
визначається організаційною структурою менеджменту на підприємстві. Від
правильного вибору організаційної структури залежать швидкість і
економічність прийняття рішень, результативність виконання поставлених
керівництвом завдань, а, отже, і загальна ефективність менеджменту на
підприємстві.
Для підвищення ефективності управління підприємству можна внести
будь-які зміни у вже існуючу структуру управління або повністю змінити її.
Організаційна структура формується, як правило, з урахуванням
специфіки і масштабів діяльності підприємства, кількості ринків збуту,
розміру управлінського штату і т.д. процес поділу організації на окремі
блоки, пов'язані з організаційним виділенням і відокремленням груп
складних робіт називають департаментизацией.
В даний час існують наступні види організаційних структур
управління:

1) лінійна департаментизація-характеризується простотою,

одновимірністю зв'язків (тільки вертикальні зв'язки) і можливістю
самоврядування; ефективна при виконанні організацією однотипних робіт
без диференціації фахівців (наприклад, в низових виробничих ланках,
сімейному і малому бізнесі і т. д.);
2) функціональна департаментизация - процес поділу організації на
окремі елементи, кожен з яких має свою чітко визначене завдання і обов'язки.
доцільно використовувати в організаціях, що випускають обмежену
номенклатуру продукції, що діють в стабільних зовнішніх умовах;

33
 3) департаментизация по продукту (продуктова) - виділяються блоки,
пов'язані з виробництвом і реалізацією будь-якого продукту;
4) за таким же принципом будується департаментизація по споживачеві
і по ринку: групування робіт здійснюється навколо кінцевого споживача або
щодо географічних і галузевих ринків виробництва і продажів (територіальні
відділення великої компанії);
5) традиційна департаментизация заснована на комбінації лінійної і
функціональної департаментизації; основою цієї структури є лінійні
підрозділи, що здійснюють в організації основну роботу і обслуговуючі їх
спеціалізовані функціональні підрозділи;
6) дивізіональна організація-поєднання централізованого планування
нагорі і децентралізованої діяльності виробничих відділень; ефективна в
умовах багатопродуктового виробництва або багатонаціональних компаніях з
великою територіальною роз'єднаністю;
7) матрична організація комбінація функціонального і продуктового
підходів, де функціональна частина матриці відповідальна за забезпечення
роботи специфікаціями, технічним керівництвом і т.д., а продуктова -
відповідає за виконання роботи, управління і оцінку результатів, виконання
робочих операцій, досягнення цілей.
Матричні організації створюються в тому випадку якщо стратегія
створена з упором на отримання високих результатів по великій кількості
проектів в області високих технологій.
Вибір оптимальної організаційної структури в значній мірі підвищує
ефективність менеджменту і результати діяльності організації в цілому.
У діяльності підприємства істотну роль відіграють інформаційні
системи, що забезпечують комунікаційні зв'язки між співробітниками і
підрозділами.
При формуванні ефективної інформаційної системи організації
використовують різні способи, але необхідно розуміти, що тільки системний

34
підхід до інформаційного обміну дозволить гнучко управляти роботою
компанії.
Існує велика різноманітність шляхів і методів стимулювання зростання
ефективності менеджменту, кожен з яких орієнтований на якусь певну
область діяльності організації.
Підвищити ефективність управління можна також, використовуючи
різні методи впливу безпосередньо на менеджера: підвищення кваліфікації,
додаткову освіту, зростання мотивації і т. д.
Кожне підприємство самостійно вирішує питання про вибір методів
стимулювання зростання ефективності менеджменту, в залежності від
особливості діяльності та особливостей існуючої системи управління.
Таким чином, кожному керівнику необхідно усвідомлювати, що
найбільша ефективність управлінської діяльності досягається в тому
випадку, якщо використовуються різні методи в комплексі, при цьому вони
орієнтовані на цілі і стратегії розвитку організації.

35
 УКЛАДЕННЯ
Метою даної курсової роботи було теоретичне вивчення основних
функцій в системі менеджменту. Досягнення мети передбачало вирішення
наступних завдань: розглянути процес управління і менеджменту, дати
визначення системі менеджменту і функцій в системі менеджменту;
Провести детальний теоретичний аналіз функцій менеджменту.
Перше завдання вирішувалося нами в ході теоретичного аналізу понять
управління і менеджменту, в результаті якого ми визначили, що основу
менеджменту становить управління діяльністю і людьми в умовах ринкової
економіки.
Для вирішення другого завдання нами була детально проаналізована
система основних функцій менеджменту. За результатами даного
теоретичного аналізу ми прийшли до загальних висновків: існують наступні
основні функції менеджменту, загальні для будь-яких організацій:
планування, організація (організовування), мотивація і контроль, до них
відносять також підфункцію координації, що забезпечує узгодження і
взаємодія інших функції. При виконанні кожної функції вирішуються певні
завдання.
Для функції планування важливим є постановка цілей, складання плану
роботи. Функція організації-управління виконанням загальногрупових цілей.
Мотивація-знання і облік потреб працівників, своїх можливостей. Функція
контролю-виявлення і попередження проблем в доброзичливому Ключі.
Виходячи з проведеного аналізу, ми прийшли до наступного висновку - для
ефективного управління організацією необхідно виконання всіх функцій в
комплексі.

36
 СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Ансофф і. стратегічне управління / і. Ансофф-М.: Економіка 1993. -
245 с.
2. Акофф Р. Л. планування майбутнього корпорацій / Р.Л. Акофф - М.:
Прогрес, 1985. -328 с.
3. Базаров а.в. Управління персоналом / а. в. Базаров - м.: юніті, 1998. -
608 с.
4. Богданов А.А. Тектологія / А. А. Богданов - М.: Економіка, 1989. -
350 С.
5. Веснін в. р. Основи менеджменту / В.Р. Веснін - м.: Еліт-2000, 2003. -
560 с.
6. Віханський О. С. Менеджмент / О.С. Віханський - М.: Гардарика,
1996.
7. Гайнутдінова Е.М. Основи менеджменту / Е. М. Гайнутдінова – м.:
Університетська книга, 2001. - 259 с.
8. Герчикова І. М. Менеджмент / І.М.Герчикова - М.: Юніті, 1999. - 352
с.
9. Глухов В.В. Менеджмент / В. В. Глухов - СПб, 2008. - 608 с.
10. Гордієнко Ю. Ф. Менеджмент / Ю.Ф,Гордієнко – Фенікс, 2004. -
182 с.
11. Єгоршин А.П.основи управління персоналом / А. П. Єгоршин –
2003. - 720 с.
12. Круглов м. і. стратегічний менеджмент: Підручник / М.і. Круглов -
м., 2008. - 566 с.
13. Круглова Н. Ю.Основи менеджменту / Н.Ю.Круглова – СПб.:, 2001.
- 333 с.
14. Кирилова.Н.Б.Менеджмент соціокультурної сфери / Н.Б. Кирилова -
Єкатеринбург: УрФУ, 2012. - 186 с.

37
 15. Кармінський А.М., Оленєв Н.І., Примак А. Г., Фалько с. г.
контролінг в бізнесі. Методологічні та практичні основи побудови
контролінгу в організаціях – М., 1998.
16. Кудров в. м. Світова економіка / в.м. Кудров – м.: Юстіцінформ,
2010. - 509 с.
17. Комарова М.А. Менеджмент: Підручник для вузів / М. А. Комарова
- м.: Юніті-Дана, єдність, 2005. - 359 с.
18. Карлов б. Ділова стратегія / б. Карлов - М.: Економіка, 1993. - 608 с.
19. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент / Ф. Котлер-СПб.: Експрес-
курс, 2001. - 333 с.
20. Кибанова А.Я. Управління персоналом організації / а. я. Кибанова -
М.: ИНФРА-М, 2000. - 254 с.
21. Колесник М. Менеджмент / М. Колесник-М.: ПРІОР, 1998. - 192 с.
22. Лігінчук Т. П. Основи менеджменту / Т.П. Лігінчук – Іркутськ:
Іргту, 2007. - 200 С.
23. Маслоу а. Маслоу про менеджмент / Пер. з англ. - СПб. 2003.
24. Мескон м. х. Основи менеджменту / М.Х. Мескон - м.: справа, 1997.
-704 с.
25. Менеджмент. 3-е вид., / За ред. М.Л. Разу/ - М., - 2011.
26. Орлов А.і. Менеджмент: Підручник / А. і. Орлов - м.:
Університетський посібник, 2003. - 238 с.
27. Пелиха А. С. Менеджмент / А.С. Пелиха - м.: ІЦ «Березень», 2003. -
384 с.
28. Петрова А. Н.Менеджмент: Підручник для бакалаврів/ а.н.
Петрова.- М.: Видавництво Юрайт, 2011.-641 с.
29. Румянцева з. п. Менеджмент організації. Навчальний посібник. / З.
п. Румянцева-М.: ИНФРА-М, 1996. - 432 с.

38
39