менедж самост вивч

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ВСП «СТРИЙСЬКИЙ ФАХОВИЙ КОЛЕДЖ ЛЬВІВСЬКОГО

НАЦІОНАЛЬНОГО УНІВЕРСИТЕТУ ПРИРОДОКОРИСТУВАННЯ»
МЕНЕДЖМЕНТ ТА МАРКЕТИНГ
Методичні вказівки та примірний конспект лекцій для самостійного

вивчення
Спеціальність 072 «Фінанси, банківська справа, страхування та фондовий
ринок»
Галузь знань «Управління та адміністрування»
Стрий – 2024
Укладач: Пилипенко Людмила Орестівна, викладач вищої кваліфікаційної
категорії, «викладач-методист»
Рецензент: Войнича Лілія Йосипівна , зав.кафедри менеджменту ім..

Є.В.Храпливого, к.е.н., доцент Львівського національного університету
природокористування
Даний опорний конспект укладено відповідно до робочої програми

дисципліни «Менеджмент та маркетинг». Виносяться питання, які здобувачі
освіти повинні опрацювати самостійно. Містить посилання в кінці кожного
наведеного питання, що робить конспект зручним в користуванні.
Розглянуто і схвалено на засіданні викладачів циклової комісії фінансово-

економічних та правових дисциплін
Протокол №6 від 2.02.2024р. Голова циклової комісії _________ В.М.Борис

Тема 1.1. Вступ. Поняття і сутність менеджменту
Питання самостійного вивчення:

1. Особливості сучасного менеджменту
2. Сучасні напрямки розвитку науки управління
1.1. Менеджмент - управління бізнесом, а бізнес є виключно справою суспільства.
2. Соціальні обов'язки, тобто справи, які не можуть бути включені в рамки

економічних розрахунків, скоріше виступають перепонами в менеджменті, ніж його цілями і
завданнями. Вони повинні виконуватися поза підприємством і поза межами нормального
робочого дня менеджера.
3. Основна функція менеджменту полягає в мобілізації енергії організації для

виконання відомих і визначених завдань. Підприємництво і нововведення (крім
систематичного дослідження) знаходяться поза його сферою.
Це положення протягом більш як півстоліття було значною мірою необхідністю.
Наголос на управлінську сторону менеджменту - до майже повного нехтування
підприємництвом як однією з функцій менеджменту - відображає реальність, притаманна
економіці першої половини XIX ст. Це був період високої технологічної і підприємницької
активності, період, котрий вимагав швидше адаптації, ніж нововведень, і здатності робити
краще, ніж сміливості робити інакше.
4. Основну увагу менеджмент приділяє саме робітникові фізичної праці -

кваліфікованому або некваліфікованому, котрий розглядався як один із ресурсів і як один з
основних елементів витрат.
5. Менеджмент є наукою, тобто він розвивається незалежно від суб'єктивних поглядів,
як і елементарні дії арифметики, закони фізики або інженерні розрахунки.
6. Менеджмент є результатом економічного розвитку. Він виник тоді, коли бізнес

"переріс" господаря, котрий робив все сам. І справді, менеджмент виник на підприємствах,
які з самого початку були великими (залізниці, сталеварні заводи, універсальні магазини та
ін.).
У ті сфери економіки, де переважали невеликі підприємства, менеджмент прийшов
значно пізніше.
2. Вирізняють три ранні підходи до менеджменту: класичний підхід; поведінковий

підхід; кількісний підхід.
Класична теорія (підхід) менеджменту включає дві школи: а) школу наукового
управління; б) адміністративну школу (класичну теорію організації).
Наукове управління було спрямовано на дослідження проблем підвищення
продуктивності праці робітників (операційних виконавців) шляхом удосконалення
операцій ручної праці.Засновниками школи були Ф. Тейлор («Принципи наукового
управління»,1911р.), Френк та Ліліан Гілбрет, Генрі Форд, Генрі Гантт.
Адміністративна школа (класична теорія організації) опрацьовувала підходи до
удосконалення управління організацією в цілому. Представники цієї школи (А. Файоль, М.
Вебер, Л. Урвік, Ч. Бернард) намагалися вирізнити загальні характеристики та закономірності
управління організацією загалом. Метою їх досліджень було визначення універсальних
принципів управління, дотримуючись яких організація досягатиме успіху. Здобутки
адміністративної школи:1)детальне дослідження основних функцій
управління;2)опрацювання принципів побудови структури організації та управління
працівниками.
Недоліки адміністративної школи:1)помилковість пошуків універсальних
принципів управління;2)ігнорування соціальних аспектів управління. “Універсальні
принципи управління” сформулював А. Файоль М. Вебер сформулював “концепцію ідеальної
бюрократії”
Поведінкова (неокласична) теорія (підхід) менеджменту.
Класична школа менеджменту визнавала значення людського фактора в управлінні,
проте приділяла йому незначну увагу (оплата та стимулювання праці, встановлення
формальних відносин між керівниками та підлеглими тощо).Поведінкові теорії менеджменту
виникли як реакція на недоліки класичних теорії. Тому їх часто об’єднують загальною
назвою «неокласична теорія менеджменту». Виникненню поведінкових теорій багато в чому
сприяли досягнення промислової психології (Хьюго Мюнстерберг «Психологія та
промислова ефективність», 1912; Ліліан Гілбрет «Психологія управління», 1914; результати
Хоторнських експериментів Елтона Мейо).Поведінкові теорії менеджменту опрацьовували
Мері Паркер Фоллет, Ренсіс Лайкерт, Дуглас МакГрегор, Фредерік Герцберг та інші.
Поведінковий підхід до менеджменту включають в себе дві школи:
а) школа людських відносин. Представники цієї школи досліджували
переважно проблеми індивідуальної психології працівників організації. Їх зусилля були
зосереджені у сфері поведінки індивідуума в організації, на його мотивації.б) школа
організаційної поведінки. Її представники концентрували увагу на вивченні типів групової
поведінки, на розумінні організації як складного соціального організму, який знаходиться під
впливом певних уявлень, звичок, конфліктів, культурного оточення тощо.
Кількісний підхід (школа науки управління). Теоретики цієї школи розглядали
управління як систему математичних моделей та процесів. Загальним для усіх ранніх теорій
менеджменту було те, що вони пропонували кожна свій єдиний «рецепт» підвищення
ефективності управління. Кожна з них не була помилковою та зробила важливий внесок у
розуміння сутності менеджменту. Проте кожна з них одночасно обмежена з точки зору
вузького погляду на багатомірність управління.
Зазначені недоліки ранніх теорій менеджменту певною мірою
долаються інтегрованими підходами до управління (процесний, системний, ситуаційний).
Література:
https://osvita.ua/vnz/reports/management/15042/
https://studfile.net/preview/7645220/
1.2 Семінар:
Тема: Розвиток науки управління.
1. Передумови виникнення науки управління.
2. Існуючі парадигми менеджменту.
3. Класичні та неокласичні теорії менеджменту.
4. Особливості формування сучасної моделі менеджменту в Україні.
1. Сьогодні важко сказати, де і коли народилася наука управління. Управління в тій або
іншій формі існувало завжди там, де люди працювали групами. Цс відбувалось, як правило, у
трьох сферах людського суспільства:
• політичній (необхідність встановлення і підтримки порядку в групах);
• економічній (необхідність пошуку, виробництва та розподілу ресурсів);
• оборонній (захист від ворогів і диких тварин).
Навіть у найдавніших суспільствах існувала необхідність в особистостях, які б
координували та спрямовували діяльність груп (будівництво, збирання їжі тощо). На
початкових етапах діяльності людей, коли їх праця була досить простою, управління
здійснювалося спільно з виробничою діяльністю. У міру зростання спільної діяльності та її
ускладнення, поглиблення спеціалізації та кооперації праці виникла потреба виділення
управління як специфічного виду трудової діяльності людини на виробництві –
управлінської. Перш ніж виділитися в самостійну галузь знань, людство тисячоліттями
накопичувало досвід управління.
Перші, найпростіші форми організації спільної праці існували на стадії первісного
ладу. Вожді родів і племен були керівним початком усіх видів діяльності того періоду.
Приблизно в IX – VII тисячоліттях до н.е. у багатьох містах Близького Сходу
відбувався перехід від збирального господарства до принципово нової форми отримання
продуктів – їх виробництва (виробничої економіки). Перехід до виробничої економіки і став
точкою відліку в народженні менеджменту, віхою в накопиченні певних знань у галузі
управління.
У Давньому Єгипті було накопичено багатий досвід управління державним
господарством. У цей період (3000 – 2800 pp. до н.е.) сформувався достатньо розвинутий на
той час державний управлінський апарат і його обслуговуючий прошарок (чиновники-писарі
та ін.).
2. Ключовими моментами сучасної системи поглядів на менеджмент (її нерідко
називають новою управлінською парадигмою) є наступні принципові положення.
Відмова від управлінського раціоналізму класичних шкіл менеджменту, що
виражається в переконанні, що успіх організації визначається насамперед раціональною
організацією виробництва продукції, зниженням витрат, розвитком спеціалізації, тобто
впливом управління на внутрішні фактори виробництва. Замість цього на перше місце
висувається проблема гнучкості й адаптивності (пристосування) до постійних змін
зовнішнього середовища. Найважливіша роль тут належить економічним, політичним,
правовим, соціально-культурним, технологічним, екологічним, фізико-географічним
факторам і змінним.
Використання в управлінні теорії систем, що полегшила задачу розгляду організації в
єдності їїскладових частин, що нерозривно зв'язані з зовнішнім світом
Використання ситуаційного підходу до управління, відповідно до якого вся організація
усередині підприємства є не що інше як відповідь на різні за своєю природою впливи ззовні.
Його центральний момент - ситуація, тобто конкретний набір обставин, що впливають на
роботу організації в даний період часу.
Визнання соціальної відповідальності менеджменту як перед суспільством у цілому,
так і перед окремими людьми, що працюють в організації.
Нова парадигма зажадала перегляду принципів управління, тому що старі перестають
працювати в умовах підприємницьких структур. У 90-і роки в принципах головна увага
звертається на людський чи соціальний аспект управління: менеджмент спрямований на
людину, на те, щоб робити людей здатними до спільних дій, робити їхні зусилля більш
ефективними; менеджмент невіддільний від культури, заснований на чесності і довірі до
людей; менеджмент формує комунікації між людьми і визначає індивідуальний внесок
кожного працюючого в загальний результат; етика в бізнесі є золотим правилом
менеджменту.
Нова система поглядів на управління відома в літературі як тиха управлінська
революція і це не випадково. Адже її основні положення можуть застосовуватися, не
приводячи до негайного ламання і руйнування сформованих структур, систем і методів
менеджменту, а як би доповнюючи їх, поступово пристосовуючи до нових умов.
3. У другій половині, й особливо наприкінці XIX століття, економічні процеси значно
ускладнюються, утворюються величезні корпорації, відбувається централізація банків і
транспортних мереж, прискореними темпами розвивається науково-технічний прогрес. У цей
час людство стає свідком дійсно революційних винаходів та відкриттів, що розкривали нові
безмежні можливості для масового виробництва товарів широкого вжитку. Значно
посилюється конкурентна боротьба, що вимагає застосовувати нові маркетингові підходи у
господарській діяльності підприємств та організацій.
Усе це вимагало більшої спеціалізації управління, а відтак місце індивідуального
власника і керівника почав обіймати найманий спеціаліст-менеджер.
Справжня історія менеджменту як науки та професійної діяльності пов'язується з
дослідженнями талановитих вчених двадцятого століття — Ф. Тейлора, А.
Файоля, Г. Емерсона, Е. Мейо, П. Друкера та інших, які започаткували відповідні школи та
концепції менеджменту.
Класична теорія
Школа наукового управління
Хронологічно першою є наукова школа менеджменту Фредеріка Вінслоу Тейлора,
який основні положення своєї теорії виклав у роботі «Принципи наукового управління»
(1911).
Тейлору та його однодумцям (Генрі Гант, Френк і Ліллі Гілберт) належить ідея
розділення виробничого процесу на окремі операції аж до мікрорухів, ретельне вивчення
часу, рухів та зусиль, які витрачає робітник для здійснення певних видів робіт,і на цій основі
вироблення найбільш ефективних методів та прийомів праці.
Впровадження системи Тейлора на заводі «Тейбор» у Філадельфії, а потім
і на підприємствах Г. Форда дало блискуче підтвердження ефективності школи
наукового управління. Разом із тим, слід зауважити, що уявлення Тейлора
про управління було суто механістичним, людина розглядалась ним як гвинтик у
величезному виробничому механізмі.
Сам Тейлор стосовно ролі людини на виробництві висловлювався так: «Нині однією з
головних вимог, що висуваються до людини, до професійних обов'язків якої входить,
наприклад, контроль роботи заводського станка, є її флегматичність і психічна непро-
никливість. Іншими словами, спосіб мислення сучасного робітника мало чим повинен
відрізнятись від способу мислення робочого мула». Практичне втілення принципів
наукового управління Тейлора вимагало нової організації управління. Значна увага
приділялась і змінам у формах оплати праці: була введена оплата за результатами фактично
виконаної роботи.
Адміністративна (класична) школа
Засновником цієї школи був французький інженер, дослідник проблем
керування організаціями Анрі Файоль. У своїй книзі «Загальний і виробничий менеджмент»,
яка була опублікована 1923 р. у Франції, а згодом 1930 р. у Сполучених Штатах, Файоль
виклав свої погляди на вдосконалення практики управління підприємством.
Анрі Файоль вперше сформулював загальні управлінські функції:
передбачення;
планування;
організацію;
координування;
контроль.
Внесок Файоля у розвиток менеджменту був настільки значним, що більшість
сучасних менеджерів вважають його батьком адміністративного управління й досі
використовують у своїй практиці означені принципи і функції. Загалом, класична
теорія менеджменту стала важливим підґрунтям для подальших теорій та підходів. Ідеї А.
Файоля були розвинуті в працях його послідовників Г. Емерсона, Л. Урвіка, Г. Форда, Макса
Вебера.
Неокласична (поведінкова) теорія
Школа людських стосунків
Родоначальниками цього напрямку вважають Мері Паркер Фоллетт і Елтона Мейо.
Мейо дійшов висновку, що на продуктивність праці робітника істотно впливає
ставлення до нього як до особистості з боку адміністрації та колег, отже керівники
підприємств повинні орієнтуватись здебільшого на людей, ніж на продукцію, віддаючи
перевагу соціально-психологічним методам управління.
Особливою популярністю нині користується теорія Абрахама Маслоу, згідно з якою в
основі мотивації знаходиться ієрархія потреб, поступове задоволення яких і є основним
спонукальним чинником поведінки людини.
Дослідники психологічної школи вважали, що коли керівництво проявляє велику
турботу про своїх працівників, то й рівень задоволеності їх буде зростати, а це приведе до
підвищення продуктивності. Вони рекомендували використовувати
прийоми управління людськими відносинами, які містили більш ефективні дії безпосередньо
керівників, консультації з робітниками та надання їм більш широких можливостей
спілкування на роботі.
Школа організаційної поведінки
Серед найбільш великих постатей розвитку поведінкового напрямку можна згадати Ренсіса
Лайкерта, Дугласа Мак-Грегора і Фредеріка Герцберга. Вони вивчали різні аспекти
соціальної взаємодії, мотивації, характеру влади й авторитету, організаційної
структури, комунікації в організації, лідерства, зміни змісту роботи та якості родового життя.
Якщо школа людських відносин зосереджувала свою увагу головним чином на
методах налагодження міжособистісних відносин, то новий підхід намагався допомогти
працівнику усвідомити свої власні можливості.
Найважливішими чинниками продуктивності праці вважаються задоволення
роботою, управління стресами, лідерство, групова динаміка, організаційна політика,
профілактика та вирішення конфліктів тощо.
Модель теорії X і теорії Y Дугласа МакГрегора найліпше пояснює суть людських
стосунків.
Теорія X передає негативний погляд на людину, яка є від природи лінивою,
безініціативною, безвідповідальною й спонукається до роботи лише силою наказу, контролю
й загрозою покарання.
Теорія Y відображає протилежну позицію у ставленні до робітників: для людини
праця є природною потребою, отже вона працює, керуючись духовними та соціальними
чинниками, сама себе контролює, виявляє ініціативу й відповідальністі.
4. Сьогодні в Україні можна виділити щонайменше три напрями в управлінні.
Перший умовно називають менеджментом здорового глузду. Цей вид управління
розвивається на багатьох приватизованих та новостворених підприємствах так званих “нових
українців”. Нові власники не мали професійного управлінського досвіду. Первісне
нагромадження капіталу не потребувало високого професіоналізму в керуванні бізнесом,
достатньо було і менеджменту здорового глузду першопроходців. У процесі інтеграції та
концентрації капіталу проблеми управлінського професіоналізму загострились.
Другий підхід в управлінні – професійний ринковий менеджмент, представниками
якого є західні фірми , що успішно працюють на українському ринку. Вони принесли з собою
не тільки західну культуру, а й новітню технічну базу менеджменту, яка доволі міцно
вкорінилась у ділових організаціях України.
Зрештою, третій підхід у менеджменті втілює переважна більшість керівників
радянського зразка, які дотримуються методів та стилю управління адміністративно-
командної системи. Досвід управління підприємствами у них чималий, проте нема досвіду
ведення бізнесу як такого.
Аналізуючи процеси управління в Україні, представник фонду Карнегі проф.
А.Ослунд зробив висновок, що виробничі досягнення в Україні не залежать практично ні від
галузі, ні від розміру підприємства, а вирішальну роль відіграє менеджер, його здібності і
воля.
Відсутність менеджменту є чи не найсерйознішим гальмом соціально-економічного
прогресу. Підбір керівників та їхнє навчання методів формування ринкової цілісної системи
керування організацією повинні стати одним із пріоритетних напрямів державної політики.
Потрібно з менеджменту здорового глузду, західного менеджменту, менеджменту командно-
адміністративної системи створити прагматичну українську модель менеджменту.
Дослідження тенденцій світового менеджменту та особливостей становлення
соціально-економічних відносин в Україні дають змогу намітити орієнтири формування
системи менеджменту в нашій державі. Досягнення світового менеджменту потрібно
адаптувати до українського керівника, спеціаліста, робітника. Адже центральна фігура
системи управління виробництвом – людська особистість, яка одночасно є об’єктом і
суб’єктом управління.
Формування дієвої моделі менеджменту неможливе без реалізації стратегії розвитку
персоналу. Йдеться про старанний підбір кадрів, високий та однорідний рівень їхньої
кваліфікації, високу моральність. Розвиток персоналу повинен пов’язати професійно-
кваліфікаційну модель робочих місць з моделлю особистих та ділових рис людини,
поступово формувати свідому активну відповідальну особистість, відродити справжній
демократизм у відносинах між виконавцями і керівником.
Потрібно пам’ятати, що ефективно управляти ніколи не зможуть люди, які хоч глибоко
теоретично пізнали науку управління, однак не мають “іскри Божої”, тобто задатків і
здібностей до специфічної діяльності менеджера. Державна кадрова політика повинна
передбачати створення системи пошуку молодих людей, яким притаманні вроджені риси
лідера та організатора.
https://pidru4niki.com/85077/menedzhment/rozvitok_nauki_upravlinnya
http://um.co.ua/4/4-17/4-172344.html
https://dl.kpt.sumdu.edu.ua/mod/book/view.php?id=1521&chapterid=169
https://studfile.net/preview/3540688/page:11/
Тема 1.3 Закономірності та принципи менеджменту

Питання самостійного вивчення
1. Характеристика інтегрованих підходів до управління.
2. Закони і закономірності менеджменту.
3. Сутність, природа та роль принципів менеджменту.
4. Класифікація принципів менеджменту.
5. Взаємозв’язок між принципами менеджменту.
1. На відміну від традиційних теорій менеджменту, які акцентували головну увагу на
якомусь одному аспекті управління (операції, процес управління та управлінська діяльність,
поведінка людей в організаціях) сучасна теорія менеджменту зосереджена на
перевагах процесного, системного та ситуаційного підходів, які не виключають, а
синтезують попередні концепції.
ПРОЦЕСНИЙ підхід
Розглядає управління як серію взаємопов’язаних дій (функцій управління), які
реалізуються у певній послідовності. Кожна функція управління, в свою чергу, складається із
взаємопов’язаних підфункцій. Таким чином, процес управління є загальною сумою усіх
функцій та підфункцій. Об’єктом досліджень процесного підходу є безперервний процес
виконання взаємопов’язаних функцій управління організацією.
СИСТЕМНИЙ підхід
Основою сучасного менеджменту є розуміння організації як переважно відкритої
системи, яка функціонує в умовах мінливого середовища та взаємодії багатьох зовнішніх та
внутрішніх чинників. Філософське розуміння управління полягає в тому, що воно
(управління) є властивістю високоорганізованих систем підтримувати свою якісну сутність,
взаємодіяти з середовищем і розвиватись.
Розглядаючи організацію як систему, слід розрізняти в її структурі чотири
взаємопов'язані елементи, що функціонують як єдине ціле:
витрати (вкладення): матеріальні, людські, фінансові та інформаційні ресурси,
які організація отримує зі свого середовища;
трансформаційні процеси, тобто технологічні та управлінські процеси, що
перетворюють ресурси у випуск;
випуск (результати) — це товари та послуги, прибутки, втрати, поведінка працівників
та інформація;
зворотний зв'язок — це реакція середовища на результати діяльності та сприйняття
організацією цієї реакції.
Отже, для успішного менеджменту слід постійно вивчати та аналізувати зміни
середовища, осмислювати вплив цих змін на підсистеми в межах організації, розуміти й
передбачувати наслідки рішень для організації.
Досліджуючи організацію як відкриту систему, американська консалтингова фірма
«МакКінсі» запропонувала модель менеджменту організації, яка складається з семи
взаємопов'язаних елементів.
В англійській мові назва кожного з цих елементів розпочинається з літери «S», тому
цей підхід більше відомий як МОДЕЛЬ 7 «S»
Системний підхід до менеджменту організації передбачає наявність у структурі
системи підсистем, тобто відносно автономних і в той же час підпорядкованих їй систем:
маркетингу, виробництва, збуту, фінансів тощо. Взаємозалежність та співпраця різних
підсистем у межах організації характеризується такою властивістю як синергія, тобто
здатністю двох чи більше суб'єктів спільно діяти в одному напрямку, досягаючи набагато
кращого результату, ніж якби вони діяли окремо.
СИТУАЦІЙНИЙ підхід
До сучасних концепцій менеджменту належить і ситуаційний підхід, суть якого
полягає у тому, що кожна організація є унікальною і тому не існує універсального
способу управління. Ситуаційний підхід синтезує різні школи, прийоми і концепції та
пов'язує їх з конкретними ситуаціями для досягнення найкращого результату.
Основними ідеями ситуаційного менеджменту є такі: керівник повинен володіти
різними засобами й методами управління; він повинен уміти передбачати наслідки
прийнятих управлінських рішень та обраних стратегій; керівник повинен уміти правильно
оцінити та зрозуміти ситуацію, а також прогнозувати ймовірні її зміни; мистецтво менеджера
полягає в тому, що він повинен уміти пов'язувати конкретні управлінські прийоми та
інструменти з конкретною ситуацією для того, щоб по можливості зменшити
негативні впливи та наслідки й забезпечити досягнення цілей організації найкращим чином в
конкретних обставинах.
Під ситуацією розуміють конкретний набір обставин, які впливають на організацію в
цей час.
2. Закони менеджменту - сталі та незаперечні норми управління організаціями.
До загальних законів менеджменту відносяться:
Закон спеціалізації управління. Сутність закону полягає в тому, що управління в
організації або фірмі, як правило, здійснюється значною кількістю спеціалістів і це
обумовлює необхідність в розподілі і спеціалізації різних функцій управлінського персоналу.
Професіоналізм в роботі є невід’ємною рисою менеджера - спеціаліста. У зв’язку з
тим, що управління є дуже складною справою, функцію керівництва, як правило не може
виконувати одна людина, тому керівництво у великих підприємствах організовано у вигляді
робочих груп.
Закон інтеграції управління. Сутність закону визначається необхідністю самого
підприємства і управління.
Зміст інтеграції міститься в самій суті управління. Інтеграція - це об’єднання
розрізнених, спеціалізованих дій в єдиний загальний процес функціонування і розвитку
управління. Цей закон має об’єктивний характер, тому що в практичній роботі управління не
може здійснюватися без об’єднання і координації діяльності всіх спеціалістів.
Закон необхідної і достатньої централізації управління. Закон припускає, з однієї
сторони, централізоване і сконцентроване управління, а з іншої - передбачає передачу
окремих функцій управління на нижчий рівень.
Об’єктивно система управління має централізовану форму. Мозковий центр
менеджменту представлений, як правило, адміністративною радою, директором організації.
Організації, в яких керівництво вищої ланки бере на себе більшу частину повноважень,
необхідних для прийняття важливих рішень, називаються централізованими.
Децентралізовані організації - це такі, де повноваження розподілені
по нижчим рівням управління.
Закон демократизації управління. Закон припускає, що управління буде ефективним у
тому випадку, якщо воно відповідатиме інтересам людей. Для цього необхідно щоб
управління було не тільки професійним, але й демократичним. Цей закон розглядає взає-
мовідносини між людьми в колективі, співвідношення влади та підлеглості.
Демократизація управління включає широке коло питань: залучення великої кількості
працюючих до управління за рахунок передачі їм майна (акції та інші цінні папери);
використання закону децентралізації управління; нововведення в управлінських структурах.
Закон часу - закон управління часом. Цей закон є надто важливим ринкової економіки.
Зараз час перетворився в економічну категорію, цінність якої визначають всі сторони
діяльності організації (швидкість, реакція на зміни умов тощо).
До основних закономірностей менеджменту відносяться: Єдність системи управління
виробництвом, що означає стійкість внутрішніх зв’язків при змінах зовнішнього середовища.
В практиці управління необхідна єдність: принципів управління для усіх ланок і
ступенів управління; основних функцій управління, яка міститься в повноті управлінської
діяльності;
методів управління, які використовуються при вирішенні різних проблем розвитку
виробництва;
організаційних форм системи управління, яка проявляється при уніфікації її
структурних характеристик та функціональному розподілі управлінської праці;
процесу управління, який відображає його безперервність та ритмічність,
узгодженість всіх операцій, стадій, етапів;
системи управління, яка проявляється в єдиних вимогах до керівників та інших
працівників апарату управління.
3. Принципи менеджменту на засадах застосування законів і закономірностей
менеджменту відображають прикладний характер управління організаціями.
Принципи менеджменту – правила, норми управлінської діяльності, відповідно до
яких створюється, функціонує і розвивається система менеджменту організації .
Принципи управління є узагальненням практичного позитивного управлінського
досвіду і ґрунтуються на певних законах і закономірностях суспільного розвитку.
Універсальні принципи менеджменту:
відображають загальні положення, характерні для організацій різних типів і видів;
відповідають законам розвитку природи, суспільства і бізнесу;
об'єктивно відображають сутність явищ і реальних процесів управління
організацією;
є керівною установкою, визнаною суспільством.
Принципи менеджменту Ф.Тейлора і Г. Форда. Дотримання раціональних правил в
управлінні виробництвом є однією з умов успіху організації, на що першим вказав Фредерік
Тейлора (1856–1915). У праці «Принципи наукового управління» (1911) він виділив чотири
принципи управління індивідуальною працею робітників :
1) створення наукового фундаменту, який замінить старі, традиційні методи роботи,
наукове дослідження кожного його елементу; науковий підхід до виконання кожного
елемента роботи;
2) добір працівників на основі наукових критеріїв, їхнє тренування і навчання;
3) співробітництво адміністрації і працівників по практичному впровадженню
науково обґрунтованої системи організації праці;
4) рівномірний розподіл праці і відповідальності за результати роботи між
менеджерами і робітниками.
Означені принципи стосувалися порядку планування і контролю за виконанням
роботи. Вони стали відправною точкою для наступних досліджень у сфері, оскільки їх
використання зумовило підвищення ефективності управління виробничими процесами. Г.
Емерсон доповнив дослідження Ф. Тейлора кількома фундаментальними положеннями щодо
ролі і місця менеджера:
підлеглий існує для того, щоб продовжувати і розширювати роботу керівника;
керівник існує тільки для того, щоб зробити продуктивнішою роботу підлеглого;
компетентні фахівці повинні формулювати основні правила, навчати всіх
застосовувати їх і постійно стежити за відхиленнями;
кожен рівень управління існує не для задоволення тих, хто стоїть вище, а для
обслуговування тих, хто стоїть нижче;
для здійснення будь-якої операції в організації необхідно застосовувати знання і
вміння, які тільки є у світі .
Вдосконалюванням організації виробництва і управління займався відомий
підприємець Генрі Форд (1863–1947), який зробив крок вперед у використанні системи Ф.
Тейлора і який застосував її в масовому виробництві, що вимагало відповідної організації
системи менеджменту. Для цього Форд застосував такі принципи організації управління:
точний розрахунок і планування всього процесу виробництва, його етапів і зв'язків;
облік і планування умов роботи;
підготовка сировини, матеріалів, механізмів, робочої сили;
постійний пошук шляхів удосконалювання виробництва. .
Основними принципами сучасної науки менеджмент вважають наступні :
1.Системність. Відповідно до цього принципу організація розглядається як відкрита
система, що складається із взаємодіючих та взаємопов'язаних елементів.
1.Взаємозалежність. Згідно з ним кожна організація складається із взаємозалежних
внутрішніх змінних (цілі, структура, технологія, працівники, завдання, ресурси). При цьому
фактори зовнішнього середовища постійно впливають на організацію (відповідно і на її
внутрішнє середовище) та викликають відповідну реакцію з її боку.
2.Динамічна рівновага. Передбачає безперервний розвиток організації та утримання
загальної рівноваги на кожному етапі цього розвитку.
3.Цілеспрямованість. Відповідно до цього принципу будь-яка діяльність в організації
повинна спрямовуватися на досягнення конкретних виробничо-господарських цілей та
виконання поставлених завдань.
4.Ієрархічність. Передбачає розташування управлінських посад в організаційній
структурі від найнижчого рівня управління до найвищого.
5.Єдиновладдя. Передбачає наявність єдиного відповідального центру, який здійснює
керівництво та координацію діяльності організації з метою досягнення її цілей.
6.Економічність. Формує засади функціонування організації щодо збалансованості
витрат, надходжень тощо, забезпечує розвиток бюджетних відносин.
7.Активізація. Спонукає організацію до діяльності, постійного розвитку,
впровадження інновацій та ін.
8.Урахування потреб та інтересів. Покликаний задовольняти потреби та інтереси
працівників з метою досягнення цілей організації на засадах застосування мотивування.
Усі принципи менеджменту взаємопов'язані. Відмова від якогось із них або недостатнє
їх врахування в управлінській діяльності знижує якість управлінських рішень та
ефективність менеджменту.
4. Принципи менеджменту
Значний внесок у розвиток теорії менеджменту вніс французький підприємець А.
Файоль. Він визначив наступні принципи менеджменту:
- розподіл праці, оснований на спеціалізації і виробничому кооперуванні;
- поєднання влади з відповідальністю;
- дисципліна, яка передбачає безумовну підлеглість за¬гальним цілям і завданням
виробництва;
- єдиноначальність;
- єдність керівного центру;
- підлеглість індивідуальних інтересів загальним цілям і завданням;
- стимулювання працівників;
- централізація влади;
- підлеглість нижчих ешелонів верхнім, взаємна відповідальність;
- порядок;
- підтримання справедливості в розподілі роботи і її результатів;
- стабільність перебування менеджерів на своїх посадах;
- ініціатива;
- колективний дух організації.
Менеджмент - це творчість, яка заснована на певних принципах.
1. Принцип єдиноначальності. Люди краще реагують на те, що ними керує один начальник.
2. Принцип мотивації. Чим ретельніше менеджери здійснюють структуру заохочення і
покарання, тим ефективнішою буде програма мотивацій.
3. Принцип лідерства. Люди схильні йти за тими, в кому вони бачать засіб задоволення своїх
особистих потреб.
4. Принцип науковості. Цей принцип полягає в побудові всієї системи управління на
найновіших досягненнях науки менеджменту.
5. Принцип відповідальності. Необхідно мати певні інструкції, положення та системи
матеріальної і іншої відповідальності.
6. Принцип правильного добору і розстановки кадрів. Якщо ви ведете чесний бізнес, то
підбір кадрів здійснюється тільки за
діловими якостями на основі правил професійного відбору і рекомендацій консультантів по
кадрах.
7. Принцип економічності. Прибуток - це не тільки доход, але й розумні витрати на
використання людських і матеріальних ресурсів.
8. Принцип забезпечення зворотного зв'язку. Це одержання інформації про результати роботи,
які дають можливість порівняти фактичний стан з планом.
Принципи побудови сучасного менеджменту.

Сучасні американські теоретики визначають ці принципи дещо по-іншому. Менеджмент як
специфічний вид управлінської діяльності базується на наступних принципах:
1. Менеджмент обертається навколо людини. Його завдання полягає в тому, щоб зробити
людей здатними до сумісної діяльності, надати їх зусиллям ефективності і згладити присутні
їм слабкості, адже людська здатність вносити вклад в суспільство настільки ж залежить від
ефективності управління підприємствами, як і від власних зусиль і віддачі людей.
2. Оскільки менеджмент пов'язаний з інтеграцією людей в їх загальному підприємстві, він
глибоко вкорінився в культурі. Те, що менеджери роблять в Західній Німеччині, Британії,
США, Японії або Бразилії, є, по суті справи, однаковим. Те, як вони це роблять, може бути
зовсім різним. Один із основних висновків, які стоять перед менеджерами в країнах, що
розвиваються, полягає якраз в тому, щоб віднайти і розпізнати ті елементи їх власної
традиції, історії і культури, які можна використати як будівельні блоки модернізованої
системи управління.
3. Кожне підприємство вимагає від менеджменту простих, чітких і єдиних завдань. Його
місія полягає в тому, щоб згуртувати своїх членів навколо загальних цілей. Без цієї умови це
не підприємство, а натовп.
4. Завданням менеджменту є також те, щоб підприємство і кожен його член розвивали як свої
потреби, так і можливості їх задоволення. Підготовка і розвиток людей повинні
здійснюватися на будь-якому рівні організації, вони не повинні зупинятися ні на хвилину.
5. Будь-яке підприємство складається із людей з різними навичками і пізнаннями, які
виконують різні види робіт, тому воно повинно будуватися на комунікації між робітниками і
на їх індивідуальній відповідальності.
6. Ні об'єм випуску продукції, ні базові виробничі лінії самі по собі не є адекватним виміром
діяльності менеджменту і всього підприємства; в цьому відношенні підприємство схоже з
людиною: оскільки їй необхідні різні засоби для оцінки здоров'я і діяльності, такі ж різні
засоби необхідні і для підприємства.
7. Нарешті, якщо мова заходить про підприємство, слід пам'ятати: воно ніколи не досягає
результатів у своїх власних стінах; в рамках підприємства існують лише центри, які
ство¬рюють вартість, однак результат досягається лише за межами підприємства.
5. Під принципами менеджменту розуміють правила, основні положення та норми,
якими керуються у процесі управління з огляду на існуючі соціально-економічні умови. Вони
повинні базуватись на законах розвитку суспільства, мати правове оформлення. В управлінні
суспільним виробництвом діють принципи: поєднання галузевого і територіального
управління; матеріальної і моральної мотивації (урахування інтересів); відповідності цілей
окремих структур, організацій і суспільства в цілому; наукових методів і підходів
менеджменту; розумної кадрової політики; раціонального поєднання централізації і
децентралізації в управлінні; колегіальності; поєднання прав, обов’язків та відповідальності;
демократизації; економічності та ін.
Принципи управління фірмами обумовлюються значною кількістю факторів, серед
яких: обсяг і специфіка виробництва; характер продукту (послуг); рівень використання
електронно-обчислювальної техніки і методів обробки інформації тощо. Кожна фірма має
свою стратегію, мета якої одержувати від своєї діяльності максимальні прибутки, виробляти
конкурентоздатні товари (послуги) і тим самим задовольняти споживача.
І.А. Юргіс і І.І. Кравчук наводять такі принципи на рівні підприємства: розподіл праці
на основі спеціалізації; делегування повноважень і відповідальності; санкції до порушників
дисципліни; підпорядкованість; єдність дій; справедлива винагорода працівників за їхню
працю; гармонія інтересів персоналу і організації.
Важливими принципами управління є централізація і децентралізація як основа
формування організаційних структур.
Централізована форма управління характерна наявністю концентрації керівництва в
одному центрі, жорсткої регламентації і координації дій окремих підрозділів виробництва.
Організаційна форма управління є централізованою, коли:
- існує значна кількість функціональних відділів, які відіграють важливішу роль, ніж
виробничі підрозділи;
- дослідницькі, інформаційні, маркетингові підрозділи підпорядковані центральному
апарату управління.
Децентралізована форма управління передбачає утворення всередині фірми
виробничих підрозділів, які мають повну господарську самостійність і наділені широкими
повноваженнями на всіх етапах виробництва товарів (послуг)та їх реалізації.
Зростання масштабів, складності техніко-технологічних процесів, територіальна
розповсюдженість підприємств, диверсифікація виробництва об’єктивно викликають
зростання числа організаційних підрозділів і необхідність надання їм оперативної
самостійності, що веде до децентралізації управління,
Удосконалення техніки, технології, наукові рекомендації, попит ринків збуту, контакти
з банками і посередниками, необхідність контролю за підрозділами вимагає, навпаки,
централізації управління. Тому так важливе оптимальне поєднання централізації і
децентралізації управління.
Демократизація управління найбільш характерна для акціонерних товариств, в яких
значна частина акцій належить працівникам. Це обумовлює прагнення останніх до творчої
самореалізації, повноправної участі в процесі прийняття важливих рішень. Розвиток
партнерських взаємовідносин між підприємцями і працівниками ослаблює диктат
менеджменту, покращує трудові взаємостосунки.
https://buklib.net/books/31492/
Тема 1.4 Методи менеджменту

Питання самостійного вивчення
1. Сутність та класифікація методів менеджменту.
2. Методи менеджменту як сукупність способів впливу керуючої системи
управління на керовану
3. Методи менеджменту як результат виконання функцій менеджменту.
4. Економічні методи менеджменту.
5. Адміністративні методи менеджменту
6. Соціально-психологічні методи менеджменту
1. Методи менеджменту – це сукупність способів і прийомів впливу на колектив та
окремих виконавців з метою активізації ініціативи і творчого підходу всього персоналу в
процесі практичної діяльності та для задоволення його потреб.
Методи управління (менеджменту) базуються на дії законів та
закономірностей управління, що враховують науковотехнічний рівень виробництва і рівень
розвитку відносин управління.
Методи являють собою важливий елемент процесу управління.
Методи управління трудовим колективом покликані забезпечити високу ефективність
діяльності колективів, їх злагоджену роботу, сприяти максимальній мобілізації творчої
активності кожного працівника.
Цим, методи управління відрізняються від усіх інших технічних та технологічних
методів, які використовуються у ході вирішення комплексних виробничо-
господарських завдань.
Особлива роль методів менеджменту полягає у тому, щоб створити умови для чіткої
організації процесу управління,використання сучасної техніки і прогресивної технології
організації праці і виробництва, забезпечити їх максимальну ефективність при досягненні
поставленої мети.
Формування цілеспрямованого впливу на трудові колективи та працівників безпосередньо
пов’язане з мотивацією, тобто використанням факторів, які визначають поведінку людини в
колективі у процесі виробництва.
Звідси витікає, що методи менеджменту повинні мати свою мотиваційну характеристику, яка
визначає напрям дії методів.
Групи методів менеджменту:
економічні;
організаційно-розпорядчі;
соціально-психологічні
правові.
2. Важливою складовою управління є пошук найефективніших способів впливу на
людей, які б забезпечили досягнення поставлених цілей, виконання планів і рішень,
зумовлених загальною чи локальною метою діяльності організації. Це досягається завдяки
методам управління, які в теоретичному плані є способами і прийомами впливу керуючої
системи на керовану на різних рівнях і ланках управління (підприємство, підрозділ, служба
тощо). На практиці методи менеджменту виступають сукупністю способів і прийомів,
спрямованих на забезпечення високої ефективності діяльності колективу, максимальної
мобілізації творчої активності кожного працівника для здійснення місії організації та її цілей.
Термін "управління" передбачає наявність суб'єкта, що управляє, і об'єкта, яким
керують. Перший прийнято називати органом управління. Сукупність органів управління в
будь-якій фірмі або просто організації являє собою орган управління організацією в цілому
або керуючу частину системи управління.
Того, ким управляють, називають об'єктом управління або керованою частиною
системи управління.
Керуюча підсистема для досягнення мети організації виробляє методи, способи,
прийоми впливу на керовану підсистему.
Основним завданням керуючої системи є вироблення методів менеджменту, завдяки
яким вона впливатиме на працівників, забезпечуючи їхню мотивацію праці, керуючи та
координуючи їхню діяльність.
Сукупність органу управління, керованого об'єкта і каналів зв'язку між ними утворює
систему управління (рис. 1).
Система управління утворює внутрішню структуру, матеріальну основу процесу

управління. Без цієї системи управління бути не може.
3. Методи менеджменту – способи і прийоми впливу керуючої системи на
керовану на різних рівнях і ланках управління (підприємство, підрозділ, служба тощо).
На практиці методи менеджменту є сукупністю способів і прийомів впливу на
колектив працівників та окремих виконавців з метою виконання місії організації та
досягнення її цілей. Вони спрямовані на об'єкт управління (фірма, відділ, підрозділ тощо),
тобто на працівників різних видів діяльності. Їх зміст виявляється через особливості
прийомів і способів впливу, а головною метою є забезпечення гармонії, органічного
поєднання індивідуальних, колективних та суспільних інтересів.
Основним завданням керуючої системи є вироблення методів менеджменту, завдяки
яким вона впливатиме на працівників, забезпечуючи їхню мотивацію праці, керуючи та
координуючи їхню діяльність.
Усі методи менеджменту діалектично пов'язані з функціями менеджменту, оскільки
основним завданням функцій менеджменту як видів управлінської діяльності є формування
методів менеджменту. При цьому процес формування здійснюється через конкретні функції,
які реалізуються з допомогою загальних (рис. 11.1). Усі методи менеджменту повинні
функціонувати не як окремі, розрізнені та самостійні способи впливу, а як цілісна система,
що складається із взаємодіючих та взаємопов'язаних елементів.
Методи менеджменту класифікують за різними ознаками (рис 11.2):
напрямком впливу на керований об'єкт;
способом врахування інтересів працівників;
формою впливу;
характером впливу.
За напрямком впливу на керований об'єкт:

методи прямого впливу – безпосередньо впливають на керовану систему (накази,
розпорядження, вказівки, інструкції, положення, тарифи тощо);
методи непрямого впливу – створюють умови для впливу на керовану систему
менеджменту (методи підбору колективу за різними ознаками, методи формування
психологічного клімату в колективі тощо).
2. За способом врахування інтересів працівників:
методи матеріального впливу – враховують майнові та фінансові інтереси
працівників; включають різноманітні економічні стимули;
методи владного впливу – націлені на впорядкування функцій, обов'язків і прав
працівників, регламентацію та нормування їх діяльності (штатні розписи, регламенти
діяльності, положення про виконавців, договори, накази, розпорядження, догани тощо);
методи морального впливу – спрямовані на підвищення соціально-господарської
активності; включають етичні норми, моральні стимули, методи встановлення хороших
взаємин між керівником і підлеглими тощо.
За формою впливу:
кількісні методи (калькуляції, кошториси, ціни, бюджет, матеріальні стимули тощо);
якісні методи (вказівки, інструкції, моральні стимули, методи добору колективу за
психофізіологічними факторами тощо).
За характером впливу:
Економічні методи менеджменту. Зумовлені різ- номанітними економічними
чинниками, за допомогою яких досягається колективне та індивідуальне задоволення потреб
на всіх рівнях.
Технологічні методи менеджменту. Вплив на працівників через документи, які
визначають технологію виробничо- господарських процесів. До них належать: технологічні
документи; конструкторські документи.
Соціально-психологічні методи менеджменту. Вони постають як сукупність
специфічних способів впливу на міжособистісні стосунки і зв’язки, соціальні процеси, що
виникають у трудових колективах.
Адміністративні методи менеджменту. Вони здебільшого є однозначними, тобто
виключають варіативність завдань і способів їх розв’язання.
4. Економічні методи менеджменту об’єднують усі методи, за допомогою
яких здійснюється вплив на економічні інтереси колективів і окремих виконавців.
Цей вплив здійснюється матеріальним стимулюванням окремих працівників і колективів
у цілому .
Економічні методи управління посідають центральне місце в системі наукових

методів управління трудовою діяльністю людей, оскільки на їх основі встановлюється
цільова програма господарського розвитку підприємств і визначається такий режим роботи
і такі стимули, які об’єктивно спонукають і зацікавлюють колективи і окремих працівників
до ефективної праці.
До економічних методів відносяться:
довго-, середньо- та короткострокові плани;
економічні стимули;
податки;
фінанси;
кредит;
бюджет;
ціни тощо.
Економічні стимули базуються на використанні матеріальних стимулів – тарифних
ставок, посадових окладів, доплат, надбавок, премій, дивідендів, цінних паперів,
компенсацій, пільг тощо.
5. Адміністративні методи — система способів і прийомів організаційно-розпорядчої
дії, яку використовують для організації й координації об'єктів управління з метою виконання
поставлених завдань.
Ці методи забезпечують чіткий розподіл обов'язків в апараті управління, дотримання
правових норм і повноважень у вирішенні питань господарської діяльності, а також
застосування заходів примусу і дисциплінарної відповідальності.
Адміністративні методи управління поділяють на організаційні (впливають на
структуру управління) та оперативно-розпорядчі (впливають на процес управління).
Організаційні методи управління застосовуються в період створення нових
організацій (підприємств), а також під час їхньої реорганізації. Це організаційне
регламентування, нормування і організаційно-методичне інструктування.
Оперативно-розпорядчі методи управління застосовуються за умови, коли вже
визначені права і обов'язки структурних підрозділів і працівників. Націлені на деталізацію
плану, оперативну ліквідацію відхилень від нього, регулювання виробничого процесу і
господарської діяльності, забезпечення чітких дій апарату управління і злагодженої роботи
всіх підрозділів підприємства. Забезпечують організованість та високу дисципліну,
координацію трудових зусиль працівників шляхом прямого (адміністративного) спонукання
їх до дій, а також контроль за роботою підприємства (організації) та окремих працівників.
Розпорядчі дії завжди зумовлені конкретними причинами і мають чітку адресність,
односторонню спрямованість від керівника до підлеглого.
Вони існують у формі:
обов'язкових приписів (наказ, розпорядження);
узгоджувальних дій (наради, консультації);
рекомендацій (роз'яснення, вказівка).
6. Суть соціально-психологічних методів зводиться до способів впливу на особистість

та колективи з метою зміни ними своїх настанов у трудовій діяльності і творчій активності, а
також на соціальні й психологічні інтереси фірм та їхній персонал (роль і статус особистості,
групи, фірми, психологічний клімат, етика поведінки, спілкування та ін.). При цьому
використовуються знання загальної і соціальної психології.
Соціально-психологічні методи менеджменту поділяються на соціальні та
психологічні.
Механізм використання соціальних методів включає: соціальні дослідження або
виявлення проблем і напрямів впливу; соціальне планування або розробку конкретних
способів впливу на людей; соціальне регулювання або розв'язання виявлених проблем і
реалізацію визначених способів впливу на людей.
Психологічні методи використовуються з метою гармонізації взаємовідносин
працівників фірм і встановлення найсприятливішого психологічного клімату. До них
належать: гуманізація праці (ліквідація монотонності, колірне забарвлення приміщень і
устаткування, використання спеціально підібраної музики); психологічне спонукання
(заохочення творчості, ініціативи і самостійності); задоволення професійних інтересів,
підвищення творчого змісту праці; розробка мети за психологічними характеристиками і
розвиток необхідних психологічних рис; комплектування малих груп за критерієм
психологічної сумісності працівників; установлення нормальних взаємовідносин між
керівниками і підлеглими.
https://dl.kpt.sumdu.edu.ua/mod/book/view.php?id=6697
https://elearn.nubip.edu.ua/mod/page/view.php?id=65777&forceview=1#1
https://uk.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%B5%D1%82%D0%BE%D0%B4_%D0%BC
%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD
%D1%82%D1%83
Тема 1.5 Процес управління як сукупність взаємопов’язаних і взаємодіючих

функцій, методів, управлінських рішень та інших категорій менеджменту.
1. Методи обгрунтування управлінських рішень.
2. Реалізація управлінських рішень.
1. Розрізняють кількісні та якісні методи

Кількісні методи (або методи дослідження операцій) застосовують, коли фактори, що
впливають на вибір рішення, можна кількісно визначити та оцінити.
Якісні методи використовують тоді, коли фактори, що визначають прийняття рішення
не можна кількісно охарактеризувати або вони взагалі не піддаються кількісному
вимірюванню. До якісних методів належать в основному експертні методи.
Кількісні методи залежно від характеру інформації, яку має особа, яка приймає
рішення, поділяються на:
методи, що застосовуються в умовах однозначної визначеності інформації про

ситуацію прийняття рішення (аналітичні методи та частково методи математичного
програмування);
методи, що застосовуються в умовах імовірностної визначеності інформації про

ситуацію прийняття рішення (статистичні методи та частково методи математичного
програмування);
методи, що застосовуються в умовах невизначеності інформації про ситуацію

прийняття рішення (теоретико-ігрові методи, які залежно від того, що спричиняє
невизначеність ситуації: об'єктивні обставини або свідомі дії противника, поділяються на
методи теорії статистичних рішень та методи теорії ігор).
Аналітичні методи характеризуються тим, що встановлюють аналітичні

(функціональні) залежності між умовами вирішення задачі (факторами) та її результатами
(прийнятим рішенням). До аналітичних належить широка група методів економічного аналізу
діяльності фірми (наприклад, побудова рівняння беззбитковості і знаходження точки
беззбитковості).
Статистичні методи ґрунтуються на збиранні та обробці статистичних матеріалів.

Характерною рисою цих методів є врахування випадкових впливів та відхилень. Статистичні
методи включають методи теорії імовірностей та математичної статистики. В управлінні
широко використовують наступні з цієї групи методів: кореляційно-регресійний аналіз;
дисперсний аналіз;
факторний аналіз;
кластерний аналіз;
методи статистичного контролю якості і надійності та інші.
Методи математичного програмування. Математичне програмування - це розділ

математики, який містить теорію та методи рішення умовних екстремальних задач з кількома
змінними. В задачах математичного програмування необхідно вибрати значення змінних
(тобто параметрів управління) так, аби забезпечити максимум (або мінімум) цільової функції
за певних обмежень. Найбільш широко методи математичного програмування
застосовуються в сферах планування номенклатури і асортименту виробів; визначенні
маршрутів виготовлення виробів; мінімізації відходів виробництва; регулюванні запасів;
календарному плануванні виробництва тощо.
Методи теорії статистичних рішень використовуються, коли невизначеність ситуації
обумовлена об'єктивними обставинами, які або невідомі, або носять випадковий характер.
В більшості випадків для прийняття управлінських рішень використовується неповна і

неточна інформація, яка і утворює ситуацію невизначеності. Для обґрунтування рішень в
умовах невизначеності використовують:
методи теорії статистичних рішень (ігри з природою);
методи теорії ігор.
2. Початковий імпульс процесу прийняття рішення задає інформація про стан об'єкту
управління - виявлення проблемної ситуації. Вплив на об'єкт управління здійснюється після
розробки і прийняття відповідного рішення, яке у вигляді інформації подається до об'єкту
управління. Таким чином, процес прийняття управлінських рішень носить циклічний
характер, а основним елементом цього процесу є проблема, тобто невідповідність
фактичного стану об'єкта управління бажаному, або заданому, встановленій цілі або
бажаному результату. Розробка плану дій щодо усунення проблеми - сутність процесу
прийняття рішень.
Проблема завжди пов'язана з сукупністю умов або факторів що утворюють проблемну
ситуацію. Саме тому, початковим етапом для процесу прийняття рішення є характеристика
проблемної ситуації і факторів, що до неї призвели.
Якщо проблема нескладна, а ситуаційні фактори відомі і ними можна управляти, то
процес прийняття рішень може бути простим і швидким. У цьому випадку приймається
рішення, що на пряму впливає на об'єкт управління і призводить систему до бажаного стану.
Наприклад, якщо зламалось обладнання і відомі фактори, що призвели до цього (застаріле
обладнання), то при наявності аналогічного обладнання у справному стані проблемну
ситуацію (зрив виконання замовлення) можна вирішити шляхом заміни обладнання. На рис.
представлено найпростішу схему процесу прийняття управлінських рішень.
Якщо проблемна ситуація значно

складніша, фактори не так очевидні, а вирішення
її є неоднозначним, процес прийняття рішення
вимагає структуризації, що дозволить визначити
етапи і процедури, спрямовані на її вирішення.
Більш детальна схема процесу розробки і
прийняття управлінського рішення представлена
на рис., де в складі основних етапів визначені
процедури, що є необхідними для реалізації
кожного етапу. Визначення проблеми. Є два
типи проблем. Згідно з першим, проблемою
вважається ситуація, коли поставлені цілі
недосяжні. Проблемою вважають також
потенційну можливість. Наприклад, активний пошук способів підвищення ефективності
функціонування певного підрозділу, навіть якщо справи йдуть добре. Формування рішення.
Діагностуючи проблему з метою прийняття рішення, керівник має усвідомлювати, що саме
можна зробити. Багато з можливих вирішень проблеми організації не будуть реалістичними,
оскільки в керівника або організації існують певні обмеження, що зменшують можливості в
прийнятті рішень: неадекватність засобів; недостатня чисельність працівників, котрі мають
потрібну кваліфікацію та досвід; неспроможність закупити ресурси за прийнятними цінами;
потреба в технології, яку ще не розроблено або занадто дорога; гостра конкуренція; закони та
етичні міркування; зменшення повноважень. Вибір і реалізація рішення. Вибір
оптимального рішення висуває високі вимоги до компетенції і особистих якостей осіб, що
приймають рішення. Керівник обирає альтернативу з найсприятливішими загальними
наслідками. Але процес розв'язання проблеми не закінчується на виборі альтернативи.
Прийняте рішення потребує розробки чіткого плану дій, який би визначав і узгоджував
конкретні заходи, терміни і напрями роботи щодо його реалізації. Доцільним є розробка
плану-графіку реалізації рішення з чітко виділеними в ньому основними етапами цього
процесу і відповідальними особами. Якщо рішення носить масовий характер то план-графік
можна вивішувати на видному місці. Якщо рішення є поточним, то керівнику корисно
складати для себе короткий план-графік його виконання.
Розділивши загальний обсяг робіт по виконанню рішення на окремі напрями і етапи,
керівник повинен підібрати конкретних виконавців, визначаючи при цьому їх кількість,
кваліфікацію, досвід і практичні навички виконання роботи.
Кінцевим етапом процесу прийняття рішення є оцінка наслідків прийнятого рішення,
яка здійснюється за допомогою функції контролю. На цьому етапі зіставляються фактичні
результати з запланованими. Зворотній зв'язок, тобто надходження даних про те, що
відбувалося до і після реалізації рішення, дає змогу керівникові завчасно скорегувати дії,
поки вони не завдали підприємству значного збитку.
Якісним вважається рішення, яке є науково обґрунтованим, тобто виходить з
конкретних потреб системи, сприяє її прогресу і не має негативних наслідків; яке є
безсуперечним, тобто дозволяє підтримувати узгодженість між встановленими завданнями і
методами їх реалізації, між цілями і ресурсами, з рішеннями які були прийняті перед цим; яке
є чітким, змістовним і має точне формулювання; яке є економічним, тобто витрати на його
розробку не є більшими ніж ефект від його реалізації; які є стабільними, тобто не
потребують постійного коригування; які є результативними, тобто кінцевий результат
відповідає встановленій цілі.
https://pidru4niki.com/15811026/menedzhment/
protses_pidgotovki_priynyattya_realizatsiyi_upravlinskih_rishen
1.6 Семінар:
Моделі прийняття управлінських рішень
1. Взаємозалежність рішень.
2. Підходи до прийняття рішень.
3. Різновиди технологій прийняття рішень.
4. Якість управлінських рішень.
5. Класифікація методів обґрунтування та прийняття управлінських рішень.
6. Основи теорії прийняття рішень.
1. В організації всі рішення деяким чином взаємопов'язані. Одиничне важливе

рішення майже завжди напевно може зажадати сотень рішень менш значних. Якщо,
наприклад, організація вирішує перевести штаб-квартиру в інший структурний підрозділ,
вона повинна також прийняти рішення про те, як компенсувати переміщення працівникам,
хто визначить, купувати чи не купувати нові меблі, кого наймати на нові посади і вакансії в
результаті перебазування, змусять закони про оподаткування в іншому штаті змінювати
процедуру бухгалтерського обліку і т.п.
Великі рішення мають наслідки для організації в цілому, а не тільки для сегмента, що
безпосередньо порушується тим або іншим рішенням. Якщо виробнича фірма вирішує
придбати нове і більш продуктивне обладнання для заводу, вона також повинна знайти спосіб
збільшення збуту продукції. Таким чином, закупівля нового обладнання повинна відбитися
не тільки на виробничому відділі, але також вирішальним чином на відділах збуту і
маркетингу
Здатність бачити, як вписуються і взаємодіють рішення в системі управління, стає все
більш важливою в міру просування на вищі поверхи влади. Менеджери, що знаходяться на
нижніх рівнях ієрархії, але проявляють здатність розгледіти взаємопов'язаність рішень, тобто
бачити "всю картину", часто і стають кандидатами па підвищення.
Прогнозування наслідків управлінських рішень
1. Реальність і досяжність мети визначається не тільки її змістом, а й умінням
вирішувати проблеми по її досягненню.
2. Рішення проблем означає рух до мети. Тут важливо визначення головної проблеми,
вирішення якої дасть імпульс розвитку.
3. Управлінське рішення приймає не тільки менеджер, але і весь персонал організації.
Це залежить від розуміння необхідності, важливості і змісту управлінського рішення.
4. Управлінські рішення різноманітні за своїми джерелами, важливості, складності,
наслідків, організаційного потенціалу та ін. Тому необхідно розробляти альтернативні їх
варіанти і в подальшому вибирати найбільш прийнятний з них.
5. Ефективність управлінського рішення самим безпосереднім чином залежить від
його своєчасності.
2. Централізований і децентралізований підхід.
Централізований підхід - більшість рішень приймається вищим рівнем управлінням.
Хоча, навіть за надмірно централізованої системи деякі рішення про операції в банку можуть
прийматися на більш низькому управлінському рівні. Наприклад, менеджер середнього рівня
може бути наділений відповідальністю із залучення консалтингових фірм для того, щоб
визначити через поступове вивчення, як найкраще мінімізувати чергу споживачів, що
формується з ряду ощадних відділів і позикових інститутів.
Децентралізований підхід - передача відповідальності з прийняття рішення на більш
низький управлінський рівень. Цей підхід охороняє головних менеджерів від ризику
"потонути" в дрібних деталях щоденних операцій. За децентралізованого підходу менеджер
середнього рівня в банку, що був призначений спостерігати за рухом черговості, мав би
значно більшу свободу дій під час вирішення виникаючих специфічних проблем. Одна з
очевидних переваг децентралізованого підходу полягає в тому, що він дає більшу
відповідальність і владу в прийнятті рішень людям з більш низьких рівнів управління.
Груповий і індивідуальний підхід
Система участі і неучасті
Демократичний і компромісний
3. Вже неодноразово згадувалося, що процес ухвалення рішення - це нескінченна
послідовність взаємопов’язаних кроків. І сукупність цих кроків буде різною для кожного
виду проблем. Кожен вид проблеми вимагає свого шляху (напрямку) рішення. Однак
повсякденний обсяг роботи керівника будь-якого рівня не дозволяє йому відводити окремий
час для вироблення нових напрямків дій для кожної проблеми. Саме тут криється важливість
і необхідність використання визначеної технології. Технологія дозволяє раціонально
використовувати час і ресурси. Отже, потреба в технологіях з'являється тоді, коли виникає
необхідність у раціональних (з погляду ефективності) діях у керуванні соціальними
процесами.
Зовсім очевидним стає те, що об'єктивно кращою технологією ухвалення рішення
бути не може. Тому проблема існування оптимальної, універсальної технології по прийняттю
рішень вирішується виходячи з того, що кожна організація (фірма або підприємство)
функціонує у визначеній сфері і зустрічається з проблемами, виникнення яких характерно
для діяльності в цій сфері. Технології, що дозволяють вирішувати ці проблеми найбільше
ефективно, будуть оптимальні для цієї організації.
В менеджменті існують такі види технологій розробки та реалізації управлінських
рішень:
1. Технологія „Управління за результатами”;
2. Технологія „Управління на базі потреб та інтересів”;
3. Технологія „Управління шляхом постійних перевірок і вказівок”;
4. Технологія „Управління у виняткових випадках”;
5. Технологія „Управління на базі штучного інтелекту”;
6. Технологія „Управління на базі активізації діяльності персоналу”;
Технологія „Управління за результатами” заснована на пріоритеті кінцевих
результатів над плануванням і прогнозуванням. Основною функцією, яка реалізовується
керівниками, є координація (коректування) дій і рішень у залежності від отриманого
результату. Ця технологія реалізується в середніх і малих компаніях або в їхніх підрозділах, в
яких:
· проміжок між прийняттям рішень і результатом виконання мінімальний (година,
кілька днів);
· відсутні нездоланні труднощі швидкого придбання необхідних ресурсів або
повернення не використаних;
· професіоналізм керівника організації або керівника проекту досить високий;
· виробництво переважно механізоване.
Технологія „Управління на базі потреб та інтересів” заснована на пріоритеті
міжособистісних відносин. Взаємодія між керівником і підлеглим при реалізації даної
технології може виникнути тільки за умови, що у виконанні завдання зацікавлені як сам
керівник, так і підлеглий. Умови застосування технології:
· великий часовий інтервал між прийняттям або коректуванням рішення й
отриманням результату;
· переважно колективний характер роботи;
· наявність тісних сімейних, побутових і виробничих зв'язків з більшістю організацій,
розташованих у тому ж самому адміністративному регіоні: селі, селищі і т.д.
· наявність ринку фахівців.
Дана технологія дозволяє керівнику безпосередньо, а не опосередковано впливати
на потреби й інтереси працівників.
Технологія „Управління шляхом постійних перевірок і вказівок” заснована на
пріоритеті контролю і керування персоналом. При такій технології керування людина краще
реалізує свої потреби в самовираженні, самопрояві, стабільності і порядку. Тверде керування
нічого спільного не має з жорстоким і волюнтаристичним керуванням. Дана технологія
ефективно реалізується в невеликих організаціях, де авторитет і професіоналізм керівника
поза сумнівами - у нових наукомістких організаціях, навчальних закладах.
Технологія „Управління у виняткових випадках” заснована на пріоритеті
професіоналізму виконавців або відпрацьованої виробничої технології. Винятковий випадок -
це набір ситуацій, що заважає виконавцю належним чином і у визначений строк виконати
доручене завдання. Винятковий випадок не відноситься до форс-мажорних ситуацій. Дана
технологія ефективно реалізується в невеликих організаціях або з жорстко регламентованою
технологією, або з довірчою (функціональною) структурою керування.
Технологія „Управління на базі штучного інтелекту” заснована на пріоритеті
відпрацьованої практики, статистики і сучасних економіко-математичних методів,
реалізованих у виді баз знань або баз даних в середовищі сучасних комп'ютерних технологій.
Дана технологія особливо ефективна для організацій, що часто змінюють номенклатуру
продукції, що випускається, і для організацій, що мають великий обсяг складних типових
процедур.
Технологія „Управління на базі активізації діяльності персоналу” заснована на
пріоритеті стимулів та заохочень працівника. Вона ефективна, коли продуктивність праці і
якість продукції, що випускається, в основному визначаються настроєм, психологією та
станом здоров'я працівника, а також соціально-психологічним кліматом у колективі.
Отже, в залежності від типу проблеми обирається відповідна технологія прийняття
управлінських рішень. Запрограмовані рішення, типові для ситуацій, які повторюються,
приймаються з дотриманням конкретної послідовності етапів. Нові або складні ситуації
вимагають незапрограмованих рішень, у цьому випадку керівник сам обирає процедуру
прийняття рішень. Необхідність прийняття рішень пояснюється свідомим і цілеспрямованим
характером людської діяльності, виникає на всіх етапах процесу керування і складає частину
будь-якої функції менеджменту.
4. Під якістю управлінських рішень варто розуміти ступінь його відповідності
характеру задач функціонування, що дозволяються, і розвитку виробничих систем. Інакше
кажучи, у якому ступені управлінські рішення забезпечує подальші шляхи розвитку
виробничої системи в умовах формування ринкових відносин.
Фактори, що визначають якість і ефективність управлінських рішень, можуть
класифікуватися по різних ознаках – як фактори внутрішньої природи (зв'язані з керуючою і
керованою системами), так і зовнішні фактори (вплив навколишнього середовища). До числа
цих факторів варто віднести:
1.закони об'єктивного світу, зв'язані з прийняттям і реалізацією управлінських рішень;
2.чітке формулювання мети – для чого приймається управлінські рішення, які реальні
результати можуть бути досягнуті, як вимірити, співвіднести поставлену мету і досягнуті
результати;
3.обсяг і цінність розташовуваної інформації – для успішного прийняття
управлінського рішення головним є не обсяг інформації, а цінність, обумовлена рівнем
професіоналізму, досвіду, інтуїцією кадрів;
4.час розробки управлінських рішень – як правило, управлінське рішення завжди
приймається в умовах дефіциту часу і надзвичайних обставин (дефіциту ресурсів, активності
конкурентів, ринкової кон'юнктури, непослідовного поводження політиків);
5.організаційні структури керування;
6.форми і методи здійснення управлінської діяльності;
7.методи і методики розробки і реалізації управлінських рішень (наприклад, якщо
фірма лідирує – методика одна, якщо випливає за іншими – інша);
8.суб'єктивність оцінки варіанта вибору рішення. Чим більш неординарним є
управлінські рішення, тим суб’єктивніше оцінка. Стан керуючої і керованої систем
(психологічний клімат, авторитет керівника, професійно-кваліфікаційний склад кадрів і т.д.);
9.систему експертних оцінок рівня якості й ефективності Управлінські рішення. [3]
Управлінські рішення повинні спиратися на об'єктивні закони і закономірності
суспільного розвитку. З іншого боку, управлінські рішення істотно залежать від безлічі
суб'єктивних факторів – логіки розробки рішень, якості оцінки ситуації, структуризації задач
і проблем, визначеного рівня культури керування, механізму реалізації рішень, виконавської
дисципліни і т.п. При цьому необхідно завжди пам'ятати, що навіть ретельно продумані
рішення можуть виявитися неефективними, якщо вони не зможуть передбачити можливих
змін у ситуації, стані виробничої системи.
5. У сучасній літературі з теорії прийняття рішень існують різні підходи щодо
класифікації методів обгрунтування управлінських рішень. Відповідно до цього способу всі
методи обґрунтування управлінських рішень поділяються на кількісні та якісні. Кількісні
методи (або методи дослідження операцій) застосовують, коли фактори, що впливають на
вибір рішення, можна кількісно визначити та оцінити. Якісні методи використовують тоді,
коли фактори, що визначають прийняття рішення не можна кількісно охарактеризувати або
вони взагалі не піддаються кількісному вимірюванню. До якісних методів належать в
основному експертні методи.
Кількісні методи залежно від характеру інформації, яку має особа, яка приймає
рішення, поділяються на: 1) методи, що застосовуються в умовах однозначної визначеності
інформації про ситуацію прийняття рішення (аналітичні методи та частково методи
математичного програмування); 2) методи, що застосовуються в умовах імовірнісної
визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (статистичні методи та частково
методи математичного програмування); 3) методи, що застосовуються в умовах
невизначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (теоретико-ігрові методи, які
залежно від того, що спричиняє невизначеність ситуації: об’єктивні обставини або свідомі дії
противника, поділяються на методи теорії статистичних рішень та методи теорії ігор).
Аналітичні методи характеризуються тим, що встановлюють аналітичні
(функціональні) залежності між умовами вирішення задачі (факторами) та її результатами
(прийнятим рішенням). До аналітичних належить широка група методів економічного аналізу
діяльності фірми (наприклад, побудова рівняння беззбитковості і знаходження точки
беззбитковості).
Статистичні методи ґрунтуються на збиранні та обробці статистичних матеріалів.
Характерною рисою цих методів є врахування випадкових впливів та відхилень. Статистичні
методи включають методи теорії ймовірностей та математичної статистики. В управлінні
широко використовують наступні з цієї групи методів: кореляційно-регресійний аналіз;
дисперсний аналіз; факторний аналіз; методи статистичного контролю якості і надійності та
інші.
Методи теорії статистичних рішень використову-ються, коли невизначеність
ситуації обумовлена об'єкти-вними обставинами, які невідомі, або носять випадковий
характер. Теорія ігор використовується у випадках, коли невизначеність ситуації обумовлена
свідомими діями розумного супротивника.
6. Процес прийняття рішень складається не тільки з вибору кращого варіанту, але й з
пошуку альтернатив, встановлення критеріїв оцінки, вибору способу оцінки альтернатив
тощо.
Прийняття рішення – це процес, який починається з констатації виникнення
проблемної ситуації та завершується вибором рішення, тобто вибором дії, яка спрямована на
усунення проблемної ситуації.
На процес прийняття управлінських рішень впливає безліч різноманітних факторів.
До найважливіших зпоміж них належать такі:
1.Ступінь ризику – розуміється, що завжди існує імовірність прийняття неправильного
рішення, яке може несприятливо впливати на організацію. Ризик – фактор, який менеджери
враховують свідомо, або підсвідомо, при прийнятті рішення, оскільки він пов’язаний із
зростанням відповідальності.
2.Час, який відводиться менеджерові для прийняття рішення. На практиці більшість
керівників не мають можливості проаналізувати усі можливі альтернативи, відчуваючи
дефіцит часу.
3.Ступінь підтримки менеджера колективом – цей фактор враховує те, що нових
менеджерів сприймають не відразу. Якщо порозуміння і підтримки інших менеджерів і
підлеглих не вистачає, то проблему слід усувати за рахунок своїх особистих рис, які повинні
сприяти виконанню прийнятих рішень.
4.Особисті якості менеджера – один з найбільш важливих факторів. Незалежно від
того, як менеджери приймають рішення і відповідають за них, вони повинні мати здібності
до того, щоб приймати вірні рішення.
5.Політика організації – у даному випадку враховується суб’єктивний фактор при
прийнятті рішення. Статус, влада, престиж, легкість виконання – усе це може вплинути на
прийняття того, чи іншого рішення.
Кінцевим результатом прийняття рішення є саме управлінське рішення.
Управлінське рішення є інструментом впливу на об’єкт управління та окремі його
підсистеми, складає основу реалізації кожної функції менеджменту.
https://stud.com.ua/58397/menedzhment/znachennya_mozhlivih_negativnih_naslidkiv
http://www.rusnauka.com/14_ENXXI_2009/Economics/45736.doc.htm
Модуль 3. Функції менеджменту.
1. Класифікація цілей організації.
2. Процес постановки цілей.
1. КЛАСИФІКАЦІЯ ЦІЛЕЙ
Багатоцільовий характер діяльності організації вимагає дослідження особливостей
кожної мети, її змісту, ролі в діяльності організації в цілому та окремих її підсистем, а також
взаємозв’язку та взаємовпливу однієї цілі на другу. Існує досить багато класифікаційних
груп, які визначають цілі управління.
Деякі з них поділено за такими ознаками:

1.Залежно від сфери, на яку вони поширюються:
загальні (глобальні) цілі - стосуються всієї організації, відображають концепцію,
основні напрями розвитку підприємства і розробляються на тривалу перспективу;
специфічні цілі - сформульовані на основі загальних цілей та орієнтирів для
основних видів, напрямів діяльності, структурних підрозділів тощо.
2. За відповідною спрямованістю на види діяльності:
стратегічні - розраховані на тривалий період часу, орієнтовані на вирішення
перспективних масштабних проблем, які якісно змінюють ринкові позиції, стан
внутрішнього середовища організації;
тактичні - відображають окремі етапи досягнення стратегічних;
поточні - визначають їх на основі стратегії розвитку організації і реалізують у межах
стратегічних ідей і поточних установок. На відміну від стратегічних цілей, що визначають
якісні параметри існування організації, поточні здебільшого фіксуються через кількісні
показники його діяльності на певний період.
3. За термінами реалізації:
довготермінові - розраховані на тривалу часову перспективу (10-25 років, іноді
можливе їх досягнення через 3-5 років). Як правило, вони пов'язані із суттєвими змінами
внутрішнього середовища організації, досягненням відчутних результатів у конкурентному
середовищі або зі створенням певного іміджу в суспільстві;
середньотермінові - конкретизують визначені на тривалу перспективу орієнтири. їх
досягнення планується переважно через 1-3 роки;
короткотермінові - конкретизовані, деталізовані цілі у часовому горизонті до 1 року.
Формулювання їх містить конкретні кількісні і якісні показники, відповідальні за їх
досягнення підрозділи тощо. Реалізація їх наближає організацію до здійснення
довготермінових цілей.
4. За критерієм вимірюваності:
цілі, виражені у кількісних показниках (грошовому вимірі, одиницях ваги,
штуках);
цілі, виражені у якісних показниках, що вимірюють на основі експертних
оцінок, результати яких не позбавлені суб'єктивізму. Такими цілями можуть бути досягнення
сприятливого клімату у колективі, здобуття авторитету серед громадськості тощо;
монетарні цілі, які можна визначити у грошовому вимірі. До них належать
маркетингові (збільшення обсягу виторгу, зниження витрат на збут та ін.), цілі щодо
рентабельності (збільшення прибутку, підвищення рентабельності, рентабельність власного
або позикового капіталу), фінансово-економічні (підвищення ліквідності, зміна структури
капіталу, зниження його витрат) цілі;
немонетарні цілі, які складно встановити в грошовому вираженні. Цю групу
утворюють економічні (підвищення якості продукції, розвиток інновацій, поліпшення
сервісного обслуговування), соціальні (підвищення кваліфікації працівників, їх соціальної
захищеності, соціальна інтеграція, розвиток персоналу), а також цілі престижу
(незалежність, імідж, політичний, суспільний вплив)
2. Цілі розробляються на різні періоди діяльності організації, і залежно від цього

виділяють такі їх групи:
- оперативні (до одного місяця);
- тактичні (до одного року);
- стратегічні (на кілька років).
Слід зауважити, що в сучасних умовах турбулентного середовища (в менеджменті
турбулентність - велика кількість причинно-наслідкових взаємовідносин різноманітних
факторів оточення, які не піддаються класичним категоріям розвитку організацій) така
класична класифікація зазнає певної модифікації: провідні організації встановлюють
стратегічні цілі до двох-трьох років із щоквартальним корегуванням.
За ієрархічним рівнем розрізняють цілі організації в цілому (загальні), цілі
структурних підрозділів (департаментів, управлінь, відділів тощо), а також цілі стратегічних
бізнес-одиниць (відділень, філій і т. д.).
Загальні цілі організації розробляються власниками і вищим керівництвом, цілі
структурних підрозділів формуються їх керівниками, причому основою їх формування
слугують загальні цілі організації (зауважимо, що сьогодні на всіх рівнях ієрархії управління
неможливо обійтися без залучення високопрофесійних виконавців, адже саме вони є "сіллю"
організації, вони перетворюють бачення на формулювання).
На постановку цілей впливає різноманіття факторів, які за своїм складом можуть бути
поділені на такі групи:
- бажання суб'єктів управління організації (власників і топ-мене-джерів);
- можливості організації та її структурних підрозділів, а також загальна організаційна
культура;
- стан зовнішнього середовища організації.
Процес формування організаційних цілей достатньо складний і трудомісткий, тому
здійснюється в кілька етапів.
1. Аналіз факторів, які впливають на постановку цілей.
2. Постановка генеральної мети організації.
3. Структуризація генеральної мети за напрямами та видами діяльності, термінами й
іншими ознаками.
4. Розробка цілей структурних підрозділів організації.
У процесі декомпозиції генеральної мети слід дотримуватися певних правил.

1. Цілі кожного рівня мають підпорядковуватися цілям більш високого рівня,
випливати з них і гарантувати їх успішне досягнення. Це забезпечує сполученість цілей.
2. Цілі одного рівня повинні бути сумісними за масштабом і значущістю і виділені за
однією ознакою. Такими ознаками можуть бути: напрями діяльності, товари організації,
залучені ресурси, об'єкти й ін.
3. Кожен рівень "дерева цілей" повинен містити всі можливі цілі. Це гарантує
розробку їх повної системи.
4. Формулювати цілі всіх рівнів слід таким чином, щоб вони мали кількісну оцінку,
тобто були конкретними і вимірюваними.
5. У "дереві цілей" не повинно бути замкнених контурів, тобто зв'язки, які виходять з
даної мети, не можуть повертатися до неї через інші послідовно пов'язані підцілі.
6. Формування "дерева цілей" має закінчуватися переліком конкретних заходів для
досягнення генеральної мети із зазначенням необхідних для цього засобів.
Місія і "дерево цілей" є основою для розробки стратегії організації, різних програм і
планів її діяльності.
Структура стратегічної програми складається з трьох взаємопов'язаних блоків:
- цілі організації;
- стратегія розвитку товарного портфеля організації;
- стратегія зростання організації.
Слід зауважити, що коли в період "класичного" стратегічного менеджменту організації
досить часто дотримувалися схеми "цілі - розвиток портфеля - організаційне зростання", то
нині все частіше застосовуються схеми синергетичного ефекту, коли цілі організації
формуються з цілей окремих структурних підрозділів чи видів діяльності, або з вимог
організаційного зростання (під яким може розумітися просте виживання на ринку).
Таким чином, розробка організаційної стратегії за допомогою методу "дерева цілей"
будується на трьох основних принципах:
1) за часовими інтервалами, коли головною є довгострокова мета (генеральна), яка
визначає інші довго-, середньо- і короткострокові цілі організації в цілому та окремих її
структурних підрозділів, відділень і філій;
2) за функціональною ознакою, коли генеральна мета визначається за
функціональними сферами діяльності організації;
3) за функціонально-часовою ознакою, яка об'єднує дві попередні.
Конкретні рішення у сфері маркетингу, стратегій фінансової та інвестиційної
діяльності, управління персоналом організації розглядатимуся в наступних розділах.
https://pidru4niki.com/19240701/menedzhment/
protses_ustanovlennya_organizatsiynih_tsiley
Тема 1.8 Організування як загальна функція менеджменту.

1. Бюрократичні структури управління.
2. Адаптивні структури управління.
1. Згідно з теорії і практики управління організаційна структура підприємства повинна

забезпечити реалізацію стратегії його діяльності.
Категорія «структура» відображає будову і внутрішню форму системи. !!! Наявність
структури – невід’ємний атрибут всіх реально існуючих систем, бо сама структура надає їм
цілісності. Структура передбачає відносно стійкі зв’язки, існуючі між елементами
організації, і сприяє збереженню стійкого стану системи. Стосовно системи структура є
показником її організованості.
Організаційна структура – конструкція підприємства з формальними чи
неформальними вираженням, на основі якої здійснюється управління ним.
Вона охоплює канали влади і комунікації між різними адміністративними службами та
працівниками, а також потік інформації, яка передається цими каналами.
!!! Оргструктура забезпечує єдність рівнів і ланок управління у їх взаємозв’язку.
Ланка управління – відокремлений орган (працівник), наділений управлінськими
функціями, правами їх реалізації, визначеною відповідальністю за виконання функцій та
використання прав.
Рівень управління – сукупність ланок управління на певному щаблі ієрархії.
Чим досконалішою є організаційна структура управління, тим ефективніший вплив
управління на процес виробництва.
Оргструктури мають відповідати наступним вимогам, тобто бути:
- адаптивною (здатною пристосовуватися до змін зовнішнього середовища);
- гнучкою, динамічною (здатною миттєво реагувати на зміни, вдосконалюватися);
- адекватною (відповідною параметрам керованої системи);
- оптимальною;
- оперативною;
- надійною;
- економічною;
- простою.
Виділяють 2 класи організаційних структур управління виробництвом:
1. Бюрократичні структури.
2. Адаптивні структури.
Бюрократичні (механістичні) оргструктури характеризуються високим рівнем
розподілу праці, розвинутою ієрархією управління, наявністю численних правил і норм
поведінки персоналу, добором кадрів за діловими і професійними якостями.
Концепція бюрократії була сформульована німецьким соціологом М.Вебером на
початку ХХ ст. Більшість сучасних організацій є варіантами бюрократії.
Термін «бюрократія» часто асоціюється з канцелярською тяганиною, безплідною
діяльністю, яка зазвичай зустрічається у повсякденному житті. Однак першопричиною всіх
цих негараздів є не бюрократія як така, а недоліки в реалізації правил роботи та цілей
організації, звичайні труднощі, пов’язані з розміром організації, поведінкою працівників.
Зміст окремих характеристик раціональної бюрократії:
1.Чіткий розподіл праці, що приводить до появи висококваліфікованих спеціалістів на
кожній посаді.
2.Ієрархічність управління, за якої кожний нижчий рівень контролюється вищим і
підпорядковується йому.
3.Наявність системи узагальнених формальних правил і стандартів, що забезпечує
однорідність виконання обов’язків.
4.Об’єктивізм, з яким офіційні особи виконують посадові обов’язки.
5.Найом на роботу відповідно до кваліфікаційних вимог.
Адаптивні (органічні) організаційні структури розробляються та впроваджуються з
метою забезпечення можливостей швидкого реагування на зміни зовнішнього середовища та
впровадження нової наукомісткої технології. Починаючи з 60-х років деякі організації
зіткнулися з ситуацією, коли зовнішні умови їх діяльності змінювалися так швидко, проекти
ставали настільки складними, а технологія розвивалася так бурхливо, що недоліки
бюрократичних структур управління почали переважати над їх позитивними рисами. Тому
організації почали розробляти та впроваджувати більш гнучкі типи організаційних структур.
2. Починаючи з 60-х років деякі організації зіткнулися з таким положенням, коли
зовнішні умови їхньої діяльності змінювалися так швидко, проекти ставали настільки
складними, а технологія розвивалася так стрімко, що недоліки бюрократичної організації
управління, уповільнювали взаємодію і процедуру вироблення рішень до такої міри, що
організація більше не могла ефективно реагувати на зміни, що відбуваються.
Структури називаються адаптивними, оскільки їх можна швидко модифікувати
відповідно до змін навколишнього середовища і потребами самої організації. Ще одна назва
цих більш гнучких систем — органічні структури. Воно пов'язано з їхніми можливостями
адаптуватися до змін у навколишньому середовищі подібно тому, як це роблять живі
організми. Органічні або адаптивні структури — це не просто якась варіація бюрократії,
якою є дивізійна структура. Органічна структура будується на цілях, що радикально
відрізняються від тих, що лежать в основі бюрократії.
Органічні типи організаційних структур не можна в будь-якій ситуації вважати більш
ефективними, ніж механістичні.
Науковці прийшли до висновку, що органічні структури більше усього підходять для
таких фірм, як «Хьюлетт-Паккард», ЗМ, «Еппл», що діють у швидко мінливій обстановці.
Механістичні (бюрократичні) структури навпаки — більше підходять для організацій, що
діють в умовах, що змінюються досить повільно (наприклад, фірма "Сірс", що володіє
мережею магазинів, фірми-виробники килимів, оптові торговці автомобільними
запчастинами). Теорія і практичні дослідження говорять про те, що при будь-яких обставинах
ні чисто органічна, ні цілком механістична структура не можуть бути оптимальними, але
необхідно, щоб технологія, завдання, внутрішні і зовнішні умови функціонування організації,
а також знання й уміння її співробітників добре погоджувалися між собою.
Органічна і механістична структури являють собою лише дві крайні точки в
континуумі форм структур. Реальні структури реальних організацій лежать між ними,
володіючи ознаками як механістичних, так і органічних структур у різних співвідношеннях.
Крім того, дуже часто буває так, що різноманітні підрозділи усередині однієї і тієї ж
організації мають різні структури. Так, у значних організаціях в одних підрозділів може бути
механістична структура, а в інших органічна.
Два основних типи органічних структур, використовуваних сьогодні, —
це проектні і матричні організації.
Типовий керівник відділу в значній бюрократичній організації має масу різноманітних
обов'язків і відповідає за визначені аспекти декількох різних проектів, видів продукції і
послуг. Так, наприклад, глава видавництва якогось коледжу відповідає за редагування, випуск
і реалізацію десятків або навіть сотень різноманітних книг щорічно. Неминуче, що навіть
гарний керівник у метанні між цими обов'язками буде на якісь види діяльності звертати
більше уваги, а на інші — менше.
Але якщо це — проекти великомасштабні, то відсутність постійної уваги до ходу
їхньої реалізації може мати досить серйозні наслідки. Для того, щоб ефективно управляти
великомасштабними проектами обмеженої тривалості (наприклад, будівництво греблі,
будинки, запуск ракети на Місяць, розробка і випуск нової системи озброєння і т.д.), усе
більше число організацій стало використовувати спеціальну проектну організацію.
ПРОЕКТНА ОРГАНІЗАЦІЯ — це тимчасова структура, утворювана для вирішення
конкретної задачі. Зміст її полягає в тому, щоб зібрати в одну команду найбільш
кваліфікованих співробітників організації для здійснення складного проекту у встановлені
терміни з заданим рівнем якості, не виходячи за межі встановленого кошторису. Коли проект
завершений, команда розпускається. Її члени переходять у новий проект, повертаються до
постійної роботи у своєму «рідному» відділі або ідуть із цієї організації.
Основна перевага проектної організації в тому, що вона концентрує всі зусилля на
рішенні однією-єдиної задачі. У той час як керівник звичайного відділу повинний
розриватися між декількома проектами одночасно, керівник проекту концентрується
винятково на ньому.
МАТРИЧНІ СТРУКТУРИ ОРГАНІЗАЦІЇ
Широко відомий варіант проектної організації на стільки сильно відрізняється від
описаного вище її типу, що заслуговує окремої назви. Він
називається матричною організацією. Початок застосуванню матричної організації було
призначено середніми по розмірі авіакосмічними фірмами в 50-і і 60-і роки минулого
століття. Ці фірми були занадто малі, щоб виявилася ефективною чисто проектна організація.
Проте, вони були достатньо великі, щоб зіткнутися з проблемами, породженими
функціональними структурами, у яких інтеграція відбувається тільки на самій вершині
піраміди управління. Блок-схема подібної структури нагадує матричну решітку, звідси і назва
матрична структура.
У матричній організації члени проектної групи підпорядковуються як керівнику
проекту, так і керівникам тих функціональних відділів, у яких вони працюють постійно.
Керівник проекту має так називані проектні повноваження. Ці повноваження можуть
варіювати від майже всеосяжної лінійної влади над усіма деталями проекту до практично
чистих штабних повноважень. Вибір конкретного варіанта визначається тим, які права
делегує йому вище керівництво організації.
Основний недолік матричної структури — її складність. Матрична структура — це
занадто складна, важка і часом незрозуміла форма організації, щоб постійно звертатись до
неї. Дуже багато проблем виникає через накладення вертикальних і горизонтальних
повноважень, що підриває принцип єдності розпорядництва.
ОРГАНІЗАЦІЯ КОНГЛОМЕРАТНОГО ТИПУ Ще один підхід до створення
адаптивних організаційних структур пов'язаний із появою організації типу конгломерату. Це
не якась стала й упорядкована структура. У даному випадку організація набуває форми, що
найкраще підходить для даної конкретної ситуації. Так, в одному відділенні фірми може
використовуватися продуктова структура, в іншому — функціональна структура, а в третьому
— проектна або матрична організація.
Причина, по котрій фірми, що входять до складу конгломерату, зберігають свої власні
організаційні структури, полягає в тому, що при ній можна дуже швидко згортати і
розгортати ділову активність у різноманітних областях із мінімальним порушенням
сформованих зв'язків..
1.9 Семінар:
Тема: Типи організаційних структур управління
Типи організаційних структур управління підприємством

Організаційна структура управління будь-яким суб`єктом господарювання – це форма
системи управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів.
Типи організаційних структур управління:
1. Лінійна – це така структура, між елементами якої існують лише

одноканальні взаємодії, кожен підлеглий має лише одного лінійного керівника, який виконує
всі адміністративні та інші функції у відповідному підрозділі (рис. 4.1).
Рис. 4.1 - Лінійна організаційна структура управління
2. Функціональна – структура, яка передбачає наявність штабів, але їх персонал має не

лише дорадчі права, а й право керівництва і прийняття рішень (рис. 4.2).
Рис. 4.2 - Функціональна організаційна структура управління
3. Лінійно-функціональна – структура управління, яка спирається на розподіл

повноважень та відповідальність за функціями управління і прийняття рішень по вертикалі
(рис. 4.3).
Рис. 4.3 - Лінійно-функціональна організаційна структура управління
4. Дивізіональна – це структура управління, яка будується не за функціональними

ознаками, а за принципами групування виробничих підрозділів за продуктами, групами
споживачів, за місцем розташування (рис. 4.4).
Рис. 4.4 - Дивізіональна організаційна структура управління
5. Матрична – це структура, яка передбачає створення поряд з лінійними керівниками

та функціональним апаратом управління тимчасових проектних груп, які формуються із
спеціалістів функціональних підрозділів і займаються створенням нових видів продукції
(послуг).
Рис. 4.5 – Матрична організаційна структура управління
Тема 1.10 Мотивування як загальна функція менеджменту.

1. Сутність мотивування та його роль у менеджменті.
2. Характеристика змістовних теорій мотивації.
3. Процесні теорії мотивації.
4. Стимулювання праці: цілі, принципи, види, форми.
5. Мотиваційна теорія підкріплення.
1. Мотивація — це використання мотивів поведінки людини в практиці управління її

діяльністю. Мова йде про процес, що відбувається усередині людини, направляє його
поводження і вибір, тобто змушує його поводитися в якійсь конкретної ситуації певним
чином. Розуміючи процес мотивації, ми можемо значно краще зрозуміти як себе, так і
поводження людей, з якими спілкуємося, в різних ситуаціях.
Ефективність господарської (комерційної) діяльності в кінцевому підсумку
визначається не тільки цілями, правильно визначеними плановими орієнтирами, якісно
розробленими рішеннями та обґрунтованими діями з їх виконанням, а й залежить насамперед
від людей, які втілюють у життя цілі соціально-економічної системи, реалізують плани та
виконують прийняті рішення.
Людей можна примусити виконувати те чи інше рішення, ту чи іншу роботу. Однак
примусове виконання їх має певні межі, як правило, визначені системою організації спільної
праці та контролю за її здійсненням.
Сучасна філософія менеджменту в основу впливу на людей покладає не примус, а
мотиваційні результати, побудовані на врахуванні психологічних особливостей людей.
Послідовники Тейлора вважали, що феномен мотивації потрібно розуміти механічно:
грошова одиниця (додаткова оплата) приносить одиницю додаткової роботи.
Мотивація потрібна для ефективного виконання робіт і реалізації управлінських
рішень. Поза мотивацією ніяка цілеспрямована діяльність неможлива. Мотиви проявляються
у вигляді реакції людини на фактори її внутрішнього стану або впливу навколишнього
середовища, внутрішніх обставин, ситуацій, умов. Кожна людина має власну структуру
мотивів, яка формується в процесі її розвитку, реалізації та самооцінки своїх здібностей,
досягнення певних результатів.
Мотиви визначаються потребами людини, усвідомленням міри і можливостей їх
задоволення. Але людині притаманні й інтереси, які відображають її прагнення до зміни
структури своїх потреб до еталону ідеального уявлення про можливий спосіб життя в
сучасних умовах. Інтереси породжують у поведінці людини стимули, тобто мотиви
особливого виду — зацікавленість. Реалізація інтересів супроводжує будь-яку діяльність
людини. На цьому будується стимулювання.
Мотивація — це не тільки використання в управлінні мотивів, які спонукають людину
до активності і підвищення продуктивності праці. Мотивація включає і формування мотивів
у процесі діяльності людини, і закріплення їх у якості постійно діючої домінанти.
2. Теорії, які відображають зміст потреб сконцентрували свою увагу на аналізі потреб
людини, пріоритетності їх мотивуючої дії. Змістовні теорії змальовують структуру потреб, їх
зміст, а також те, як потреби пов’язані з мотивацією людини до діяльності. До числа
змістовних теорій мотивації належать: теорія потреб М.Туган-Барановського; теорія ієрархій
потреб А. Маслоу; теорія потреб Д. МакКлеланда; теорія мотиваційної гігієни (двофакторна)
Ф. Герцберга; теорія ERG К.Альдерфера; теорії «Х» та «Y» Д.Мак-Грегора; теорія «Z»
У.Оучі. Розглянемо основні змістовні теорій мотивації.
Теорія ієрархії потреб А.Маслоу. Розроблена під впливом розгорнувшогося в 30-ті
роки на Заході руху “за особистість”. Сутність теорії зводиться до того, що поведінка людини
спрямовується її найбільш сильною в даний момент потребою. Потреби людини мають
ієрархічну структуру – вони можуть бути впорядковані за мірою зростання їх важливості для
людини. Причому найбільш сильна потреба визначає поведінку людини до тих пір, поки вона
не задоволена. Якщо ж одночасно існують дві або більш однаково сильних потреб, то
домінує потреба більш низького рівня. Тобто потреби задовольняються в певному порядку:
потреби більш низького рівня повинні бути в прийнятному ступені задоволені, перш ніж для
даної людини стануть істотно важливими потреби більш високого рівня.
Потреби першого порядку (фізіологічні) задовольняються за допомогою оплати праці
та плати за понаднормову працю.
Після того, як базові потреби в прийнятній мірі задоволені набувають значення
потреби наступного, більш високого рівня, - потреби в безпеці. Ці потреби означають, що
базові і надалі будуть задовольнятися. Шляхами задоволення таких потреб можуть бути:
пенсійна система; страхування життя або власного майна; права, що забезпечуються
трудовим стажем працівника; захист, що забезпечується членством у профспілці тощо.
Далі потреби задовольняються в наступному порядку: потреби в приналежності –
це потреби об’єднуватися з людьми (приналежність до фірми, робочої групи, спортивної
команди); потреби в повазі – потреби в задоволенні самолюбства людини (усвідомлення
особистих досягнень, компетенції і визнання іншими людьми); потреби в самореалізації –
потреби в реалізації своїх потенційних можливостей, у зростанні як особистості.
Таким чином, теорія Маслоу стверджує, що в основі прагнення людей до праці лежать
численні їхні потреби. Отже для того, щоб мотивувати робітника, керівник повинен дати
йому можливість задовольнити його потреби, але таким чином, який забезпечить досягнення
цілей всієї організації в цілому.
Нині західні фірми, в основному задовольняють соціально визнані базові потреби і
потреби в безпеці своїх робітників. Однак, потреби більш високих рівнів в своїй більшості
залишаються не задоволеними. Таким чином, недостатня мотивація бажання робітника
працювати обумовлена головним чином тим, що на своєму робочому місці він не в змозі
задовольнити потреби в приналежності, повазі та самореалізації.
Необхідність задоволення потреб вищих рівнів західні фірми вирішують шляхом:
створення атмосфери, що поліпшує міжособові контакти робітників організації; підтримки
виникнення неформальних груп в організації; делегування підлеглим додаткових прав і
повноважень; організації курсів з навчання, підвищення кваліфікації та перекваліфікації
кадрів; знаходження можливостей задоволення вищих потреб робітників за межами фірми.
Теорія Д. МакКлеланда. Згідно з даною теорією потреби розташовані не ієрархічно і
максимум уваги приділено особистістним відінностям. МакКлелланд запропонував інший
принцип класифікації потреб. Зокрема, він виділив такі 3 основних види потреб: в успіху
(досягненнях), тобто потреба в перевагах, у перевищенні встановлених стандартів; у владі,
тобто потреба впливати на поведінку інших людей і бути сильним і впливовим, “мати вагу”;
приналежності, тобто потреба в дружніх, щільних (тісних) міжособових відносинах з
оточуючими.
Під потребою в успіху розуміється потреба в усвідомленні особистих досягнень, а не
у винагородженні таких досягнень. Люди з такою потребою намагаються виконати свою
роботу краще чи більш ефективно, ніж це було зроблено раніше. Така потреба більш
спостерігається на малих фірмах. Потреби в успіху – мають прояв у прагненні людини
виконувати поставлені перед нею завдання більш ефективно, ніж вона робила це раніше.
Дослідження показали, що люди з потребою в успіху (досягненнях) найбільш
мотивовані роботою, яка: передбачає особисту (персональну) відповідальність виконавця;
має чіткий, ясний і швидкий зворотній зв’язок (щоб можна було судити про прогрес у
виконанні роботи); характеризується помірним ступенем ризику (ймовірність успіху/невдачі
50:50). Такі люди не азартні гравці, які покладаються на випадок в досягненні успіху, але й не
ті, які вибирають легкі завдання, що не дозволяють реалізувати себе.
Люди з високою потребою у владі отримують задоволення в ситуаціях, коли вони
несуть відповідальність за дії та поведінку інших людей. Вони віддають перевагу тим
посадам, для яких типові ситуації конкуренції або орієнтації на статус. Вони сконцентровані
на зростанні свого впливу, підвищенні особистого престижу, на основі підвищення
ефективності своєї діяльності.
Потреба в приналежності – це потреба сприйматися іншими людьми. Люди з високою
потребою у приналежності потребують дружніх стосунків, віддають перевагу ситуації
кооперації, а не конкуренції, і потребують взаємовідносин з високим ступенем взаємного
порозуміння. Маніпулюючи цією потребою менеджери створювали почуття сильного
командного духу серед підлеглих.
Висновки: люди з високою потребою в успіху досягають добрих результатів у
підприємницькій діяльності, в управлінні власним бізнесом, в управлінні самостійними
одиницями в рамках великих (крупних) компаній; висока потреба успіху не є обов’язковою
рисою гарного менеджера; потреби в приналежності та у владі тісно пов’язані з успіхом в
управлінні. У ефективних менеджерів висока потреба у владі та нижча – в приналежності; у
підлеглих необхідно стимулювати потреби в досягненнях (успіху).
Теорія двох факторів Фредеріка Герцберга. Теорія мотиваційної гігієни була
розроблена на основі даних інтерв’ю, взятих на різних робочих місцях, у різних професійних
групах і в різних країнах. Мета такого опитування полягала в описанні ситуацій, в яких
робітники відчували задоволеність чи незадоволеність роботою
Обробка даних опитування дозволила виділити: фактори, які спонукають людину до
високопродуктивної праці та викликають задоволення від діяльності. Ці фактори були
названі «дійсними мотиваторами». Фактори, що викликають незадоволення в процесі
діяльності та здійснюють демотивуючий вплив були названі «гігієнічними»
Таким чином, відповідно до теорії “мотиваційної гігієни”, для того, щоб створити
ситуацію мотивації, керівник повинен забезпечити наявність не тільки гігієнічних, але й
мотиваційних факторів. Висновок з аналізу «гігієнічних» факторів (за Герцбергом) –
заробітна платня не є мотивуючим фактором.
За теорією К. Альдерфера ЕЕС (ехіstenсе, related-ness, growth) до основних груп
потреб, які мотивують поведінку людей, належать: потреби існування (пов'язані з
фізіологічними та потребами у безпеці); комунікативні потреби (випливають із соціальної
природи людини, її бажання бути членом колективу, мати друзів, сім'ю, добрі стосунки з
колегами, керівниками, належати до певних неформальних груп, партій та громадських
організацій тощо); потреби зростання (пов'язані з прагненням особистості самовиразитися,
самоствердитись, отримати адекватне визнання).
На відміну від теорії А. Маслоу ієрархія потреб в К. Альдерфера засвідчує рух не
лише від нижчих потреб до вищих, а й у зворотному напрямі, який демонструє посилення
мотивуючої дії нижчих потреб за неможливості задоволення вищих. Наявність прямого та
зворотного рухів щодо задоволення потреб створює ширші можливості для стимулювання
праці в організації: за відсутності об'єктивних чи суб'єктивних умов для задоволення
зростання в організації працівники можуть зосередитись на якнайповнішому задоволенні
потреб зв'язку чи існування.
Формулюванню теорії «X» та «У» Дугласа Мак-Грегора (1906—1964) передувало
вивчення потреб різноманітної спрямованості.
Відповідно до теорії «X» люди за найменшої можливості уникають роботи,
відповідальності, їм не вистачає почуття честолюбства. Визначальними при цьому в них є
потреби захищеності.За таких умов стимулювати людей до праці здатні тільки контроль і
погрози.
Згідно з теорією «У» за певних умов люди прагнуть до відповідальності й виконання
роботи. У цій ситуації відбувається орієнтація на потреби вищого порядку: причетності, мати
високі цілі, автономії та самовираження. На думку Д. Мак-Грегора, працівники більш схильні
до поведінки, яку описує теорія «У», але організаційні умови, вплив менеджерів
підштовхують їх до вибору поведінки, описаної теорією «X».
Відповідно до теорії «2» У. Оучі основою успіху працівників є віра в загальні цілі,
сумлінність, довірливі взаємини, взаємопідтримка, узгодженість дій тощо.
3. Є три основні процесійні теорії мотивації: теорія очікувань, теорія справедливості і
модель мотивації Портера-Лоулера.
Теорія очікувань базується на тому, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною
цільовою мотивацією людини для досягнення певної мети.
Очікування можна розглядати як оцінку певною особистістю вірогідності якогось явища. При
аналізі мотивації до праці теорія очікувань підкреслює важливість трьох взаємозв'язків:
затрати праці -результати, результати - винагорода і валентність (задоволення винагородою).
Очікування щодо затрат праці - результатів - це відношення між витраченими зусиллями і
одержаними результатами. Якщо люди відчувають, що прямого зв'язку між затраченими
зусиллями і досягнутим результатом немає, то, згідно з теорією очікувань, мотивація буде
слабшати.
Очікування щодо результатів винагороди є очікування певної винагороди або стимулу у
відповідь на досягнутий рівень результатів.
Третій фактор, який визначає мотивацію в теорії очікування, — це валентність або цінність
стимулу чи винагороди.
Валентність — це передбачувана ступінь відносного задоволення або незадоволення, що
передбачається та виникає внаслідок одержання певної винагороди.
Якщо валентність низька, тобто цінність винагороди для людини невелика, то теорія
очікувань передбачає, що мотивація Вашої діяльності в цьому випадку також буде слабшою.
Якщо значення будь-якого з цих трьох важливих для визначення мотивації факторів буде
невелике, то мотивація буде слабкою, а результати праці — низькими.
Співвідношення цих факторів можна виразити наступною формулою:
Мотивація = 3-РхР-Вх валентність.
Тобто мотивація - це очікування того, що зусилля дадуть бажаний результат (3 - Р),
помножений на очікування того, що результати потягнуть за собою відповідну винагороду (Р
- В) помножену на цінність що очікується (валентність).
Рівність винагороди оцінюється за співвідношенням "входу" і "виходу". Трудовий вихід — це
зарплата, визнання, просування по службі, інші вигоди, а вхід - освіта, досвід, прикладені
зусилля і здібності. Індивідуальне співвідношення входу і виходу порівнюється з
аналогічними пропорціями інших членів робочої групи чи деякого середнього по групі.
Відчуття справедливості виникає тоді, коли співвідношення індивідуального виходу і входу
приблизно дорівнює пропорції виходів і входів колег.
До найбільш поширених способів усунення нерівності відносяться:
Зміна виходу. Можливо, індивід прийме рішення про необхідність збільшення винагороди
(зажадає збільшення зарплати чи надання йому більш просторого офісу).
Зміна входу. Людина може вибрати й інший шлях, зменшуючи прикладені в процесі праці
зусилля. Наприклад, працівник, що сприймає зарплату як непомірно малу, починає гірше
працювати чи "опускається" до прогулів. Якщо працівник вважає, що йому переплачують, він
може підвищити інтенсивність праці.
Зміна уявлень. Дослідження показують, що в тому випадку, коли індивіду не вдається
впливати на вхід чи вихід, можливе коригування його уявлень про справедливість. Він може
штучно завищити статус своєї роботи чи якось вплинути на уявлення інших людей про свій
заробіток, що дозволяє відновити внутрішню рівновагу.
Покинути роботу. Якщо людина почуває, що до неї відносяться несправедливо, вона може
прийняти рішення покинути роботу, розраховуючи знайти нову, з більш сприятливим
балансом входу і виходу.
Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну професійну теорію мотивації з
елементами теорії очікувань і теорії справедливості. Згідно з моделлю Портера—Лоулера,
досягнуті результати залежать від зусиль співробітника, його здібностей і характерних
особливостей, а також усвідомлення ним своєї ролі. Рівень його зусиль буде визначатися
цінністю винагороди і ступенем впевненості втому, що ці зусилля справді будуть достойно
винагороджені. Більше того, за теорією Портера—Лоулера встановлюють співвідношення
між винагородою і результатами, тобто людина задовольняє свої потреби за допомогою
винагород за досягнуті результати.
Згідно з моделлю Портера-Лоулера, результати, досягнуті співробітником, залежать
від трьох змінних: затрачених зусиль, здібностей, характерних особливостей людини, а також
від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці. Рівень затрачених зусиль, у свою чергу,
залежить від цінності винагороди і того, наскільки людина вірить в існування тісного зв'язку
між зусиллями і можливою винагородою. Досягнення потрібного рівня результативності
може викликати внутрішню винагороду (це почуття задоволення від виконаної роботи,
почуття компетентності і самоповаги), а також зовнішні винагороди - похвалу керівника,
премію, просування по службі.
Задоволення — це результат зовнішніх і внутрішніх винагород з урахуванням їх
справедливості. Задоволення від того, наскільки цінна винагорода насправді. Ця оцінка буде
впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуацій.
Один з найважливіших висновків Портера—Лоулера полягає в тому, що результативна праця
приводить до задоволення.
Це прямо протилежне тому, що думають менеджери. Вони перебувають під впливом ранніх
теорій людських стосунків. Ці теорії твердять, що задоволення веде до досягнення високих
результатів праці (іншими словами - більш задоволені працівники працюють краще).
Портер і Лоулер, навпаки, твердять, що усвідомлення виконаної роботи приводить до
задоволення, і це підвищує результативність.
У підсумку модель Портера—Лоулера внесла основний вклад у розуміння мотивації. Ця
модель показує, наскільки важливо об'єднати гакі поняття, як зусилля, здібності, результати,
винагорода, задоволення і сприйняття в рамках єдиної пов'язаної системи.
4. Стимулювання - це сукупність дій керівника, спрямованих на спонукання людей до
виконання завдань, що стоять перед організацією. Мета стимулювання полягає в тому, щоб
забезпечити узгодження інтересів підприємства з особистими потребами його працівників.
Вплив - це застосування керівником певних засобів і способів, які | який | змушують |
примушувати | підлеглого здійснювати | чинить, здійснювати | певні дії, які спрямовані на
досягнення загального корисного результату.
Вплив може здійснюватися за допомогою різних методів стабілізуючого, розпорядчого
та дисциплінарного впливу.
стабілізуючий вплив передбачає виявлення у працівників підприємства тих мотивів,
які будуть рухати ними в повсякденній діяльності. Мотиви, які стабілізують діяльність
працівників організації, закладають в систему регламентуючих документів. До них
відноситься система цілей підприємства, статутні документи (статут, установчий договір),
положення, посадові інструкції, розпорядок.
розпорядницьке вплив використовується для мотивування поточної діяльності
підлеглих. Такий вплив здійснюється, найчастіше, за допомогою наказів і контролю над
виконанням цих наказів. У процесі прийняття оперативних рішень наказ виконує роль
стимулу, який примушує підлеглого діяти в інтересах керівника.
дисциплінарне воздействие є спосіб, за допомогою якого забезпечується більш
ефективне виконання підлеглим своїх повсякденних повноважень. При прийомі на роботу
осіб, укладаючи контракт, приймає на себе виконання певної роботи, що йому дозволяє
реалізувати власні устремління і задовольнити певні потреби. При цьому працівник не тільки
визначає склад роботи, а й обумовлює з керівником систему мотивації своєї праці. Це може
бути рівень заробітної плати, форми преміальних надбавок, облаштування робочого місця і т.
Д.
Керівник може стимулювати персонал через окремі методи стимулювання або їх
комплекс.
До цих методів належать:
§ методи, результатом яких є психологічний заохочення або стимули;
§ методи, результатом яких є матеріальна винагорода або стимул;
§ усунення негативних стимулів (нечесної практики і відносин несправедливості);
§ непрямі зусилля (проведення нарад і конференцій, навчання та ін.) В якості
інструментів мотивації.
Застосовуючи мотиваційні методи, необхідно враховувати ряд факторів: чи
забезпечить застосування конкретного методу досягнення цілей підприємства, чи відповідає
використовуваний метод особистості працівника, послужить метод мотивації стимулом в
конкретній ситуації, вдало вибрано час для проведення мотивації тими чи іншими методами.
способи мотивації підрозділяються на дві групи: економічні та неекономічні.
сутність економічних мотивів полягає в тому, що люди в результаті виконання вимог,
що пред'являються до них організацією, отримують певні матеріальні вигоди, що
підвищують їхній добробут.
існує два види економічної мотивації: пряма і непряма.
Пряма економічна мотивація:
§ заробітна плата за виконання основної роботи, що залежить від посади, кваліфікації,
стажу, кількості і якості роботи;
§ премія - це готівкові виплати понад регулярної заробітної плани, які представляють
винагороди за досягнуті результати;
§ комісійні винагороди - це виплати працівникам, забезпечуються певним рівнем
продажів;
§ покупка акцій підприємства персоналом, що представляє собою програму участі
працівника в акціонерної власності;
§ участь в обороті передбачає, що додатковий дохід підприємства розподіляється між
працівниками за певною ставкою у вигляді премії і впливає на ступінь їх трудової активності;
§ участь у прибутках - система виділення підприємством певної частки його прибутку
в якості винагороди своїх працівників;
§ участь у досягненні цілей - система, аналогічна участі в прибутках, але з одним
істотним розходженням. Винагорода працівників тут пов'язано не із загальним розміром
прибутку, а з оптимізацією витрат обігу (виробництва) в результаті досягнення певних
показників з обслуговування клієнтів;
§ додаткові виплати: оплата святкових днів, допомоги на випадок хвороби, підвищена
плата за понаднормову або екстрену роботу;
§ пільги: компенсація витрат за проїзд до місця роботи, пільгові кредити;
§ матеріальна допомога;
§ фінансова підтримка працівників: програма страхування, допомоги по безробіттю,
допомога багатодітним сім'ям і пільги, додаткові відпускні посібники, бонуси (великі
одноразові виплати з прибутку 1 - 2 рази на рік);
§ пенсійне забезпечення.
Непряма економічна мотивація - Це мотивація вільним часом. Її конкретними
формами є:
§ скорочений робочий день, збільшений відпустку, покликаний компенсувати
підвищені витрати праці (в сфері науки, освіти);
§ ковзний або гнучкий графік роботи;
§ надання відгулів.
неекономічні мотиви підрозділяються на організаційні і моральні.
Організаційні мотиви включають:
§ мотивацію цілями (люди сприймають мета підприємства як свою власну і прагнуть
до її досягнення; якщо цілі реальні, то чим вони вищі, тим більших результатів домагається
людина в процесі їх досягнення, в іншому випадку цілі перестають бути засобом
мотивування);
§ мотивація участю в справах підприємства передбачає надання працівникам права
голосу при вирішенні ряду проблем (в основному соціального характеру), залучення їх до
процесу колективної творчості, консультування з ними зі спеціальних питань, реальне
делегування їм прав і відповідальності. Участь в управлінні підприємством виражається у
функціонуванні спеціальних органів, «гуртків якості», наглядових і робочих рад
підприємства, «робочих директорів», консультативних груп та ін .;
§ мотивація збагаченням праці - надання більш змістовної, важливою і цікавою
роботи, з широкими перспективами посадового і професійного зростання.
моральні мотиви - Визнання заслуг працівника, похвала, критика.
5. Мотиваційна теорія підкріплення розглядає взаємозв'язок між поведінкою та її
наслідками, зосереджуючись на зміні або модифікації поведінки індивіда в процесі праці
через відповідне застосування системи винагород або покарання. Таким чином досягається
повтор або зміна певної моделі поведінки.
Теоретичною основою мотиваційної теорії підкріплення є висновки американського
вченого Б.Ф. Скіннера (B.F. Skinner), відповідно до яких дії та зусилля, що заохочуються,
повторюються знов і знов: індивід звикає до тієї моделі поведінки, що веде до позитивних
наслідків, і намагається уникати дій, що можуть спричинити небажані наслідки. Можна
використовувати і позитивні, і негативні заохочувальні заходи, щоб досягти бажаної
поведінки персоналу. У разі позитивної мотивації працівник за свої дії отримує відповідну
винагороду, тоді як негативна мотивація потребує від працівника зміни поведінки, щоб у
майбутньому уникнути небажаних наслідків.
Підкріплення – сукупність організаційних заходів, що спричиняють повторення певної
поведінки або її заборону. Можна вирізнити чотири найпоширеніші інструменти
підкріплення:
- позитивне підкріплення; - відмова від нотацій; - скасування винагороди; - покарання.
Кожний інструмент підкріплення – наслідок приємної або неприємної події,
викликаної певною поведінкою особи.
Підкріплення необхідної моделі поведінки буде найбільш стійкою, якщо: -
підкріплення відбувається відразу після реакції; - існує досвід багатократного підкріплення; -
розмір підкріплення (нагороди чи покарання) достатньо великий.
Таким чином, мотиваційні програми забезпечують необхідні стимули для того, щоб
спонукати індивіда робити те, що необхідно.
Більшість досліджень теорії підкріплення мотивації зазначають, що терміни
застосування підкріплення суттєво впливають на швидкість навчання працівників певній
поведінці.
Терміни застосування підкріплення – частота надання підкріплення або інтервали
часу, через які воно застосовується. Ці терміни визначаються так, щоб максимізувати вплив
на поведінку працівників на робочому місці. Вирізняють постійне підкріплення та чотири
типи періодичного підкріплення.
Постійне підкріплення – кожний випадок бажаної поведінки супроводжується
винагородою.
Періодичне підкріплення: - через визначені інтервали часу; - за визначену кількість
роботи; - через невизначені інтервали часу; - за невизначену кількість роботи.
Під час застосування постійного підкріплення винагороджується кожний випадок
бажаної поведінки. Постійне підкріплення ефективне на ранніх стадіях навчання новим
типам робочої поведінки.
Застосування періодичного підкріплення. У реальності часто буває неможливо
позитивно підкріплювати кожний правильний прояв поведінки. Тоді застосовують
періодичне підкріплення, тобто винагороду призначають лише в певних випадках правильної
поведінки.
Постійне підкріплення найефективніше для запровадження нових типів поведінки, а
періодичне – для підтримки тривалого існування певного типу поведінки. Найвпливовішим
вважається застосування підкріплення за невизначену кількість випадків прояву правильної
поведінки, бо таким чином вона підтримується тривалий час через постійне очікування
можливої винагороди.
Можна запропонувати такі практичні рекомендації для впровадження мотиваційних
програм підкріплення в організації:
1. Необхідно визначити та деталізувати бажану модель поведінки. 2. Правильна
модель поведінки потребує регулярного підкріплення. 3. Небажану чи неправильну поведінку
доцільно ігнорувати, застосовуючи покарання лише за умов регулярного повторення або у
випадках, які можуть обумовити дуже серйозні негативні наслідки.
4. Необхідно уникати затримок у підкріпленні правильної поведінки, щоб зберігався
тісний часовий зв'язок між поведінкою та заохоченням.
5. Доцільно визначити схему підкріплення та вид заохочення відповідно до
індивідуальних особливостей працівника та поточної ситуації.
6. Навіть після встановення необхідної стійкої моделі поведінки існує необхідність
подальшого підкріплення.
Теорія підкріплення широко використовується для розробки та впровадження
мотиваційних програм. Проте сучасні компанії очікують від персоналу більшого, ніж
передбачені реакції та завчений досвід.
https://textbooks.studio/uchebnik-menedjment/121-sutnist-motivatsiji-jiji-rol.html
https://library.if.ua/book/3/355.html
http://ni.biz.ua/7/7_13/7_135852_stimulirovanie-truda-tseli-printsipi-vidi-i-formi.html
Тема 1.11 Контролювання як загальна функція менеджменту.

1. Шляхи підвищення ефектності контролю.
Поведінка людей, звичайно, не єдиний фактор, який визначає ефективність контролю.
Для того щоб контроль міг виконати своє справжнє завдання, тобто забезпечити досягнення
цілей організації, він повинен володіти деякими важливими властивостями.
Ефективний контроль має відповідати наступним властивостям : вимоги до контролю
– 6! – знати!!!
1. Стратегічна спрямованість контролю. Для того щоб бути ефективним, контроль
повинен мати стратегічний характер, тобто відображати загальні пріоритети організації та
підтримувати їх. Якщо керівництво рахує, що якісь види діяльності мають стратегічне
значення, то в кожній такій галузі обов'язково повинен бути налагоджений ефективний
контроль, навіть якщо ця діяльність важко піддається вимірюванню.
2. Орієнтація на результати. Кінцева мета контролю полягає не в тому, щоб зібрати
інформацію, встановити стандарти та виявити проблеми, а в тому, щоб вирішити завдання,
які покладені перед організацією. Проведення вимірювань і повідомлення про їх результати
важливо тільки як засіб досягнення мети. Якщо ви хочете зробити контроль ефективним, ви
повинні добре слідкувати за тим, щоб ці засоби контролю не зайняли більш важливого місця,
ніж справжні цілі організації. Контроль можна назвати ефективним лише тоді, коли
організація фактично досягає бажаних цілей і в змозі сформулювати нові цілі, які забезпечать
її виживання в майбутньому.
3. Своєчасність контролю. Для того, щоб бути ефективним, контроль повинен бути
своєчасним. Своєчасність контролю не в виключно високій швидкості або частоті його
проведення, а в часовому інтервалі між проведенням вимірювань і оцінок, який відповідає
явищу, яке контролюється. Значення найбільш підходящого часового інтервалу визначається
з урахуванням часових меж основного плану, швидкості змін та витрат на проведення
вимірювань та розповсюдження отриманих результатів.
4. Гнучкість контролю. Контроль, як і плани, повинен бути достатньо гнучким та
пристосовуватись до змін, які відбуваються. Без достатнього ступеня гнучкості система
контролю буде недієва в тих ситуаціях, для яких вона передбачалася.
5. Простота контролю. Як правило, найбільш ефективний контроль – це
найпростіший контроль з точки зору тих цілей, для яких він передбачений. Найпростіші
методи контролю потребують менших зусиль і є більш економічними. Але саме важливе
полягає в тому, що, якщо система контролю дуже складна і люди, які взаємодіють з нею не
розуміють і не підтримують її, така система контролю не може бути ефективною. Для того
щоб бути ефективним, контроль повинен відповідати потребам і можливостям людей, які
взаємодіють з системою контролю і реалізують її.
6. Економічність контролю. Всі витрати, які здійснюються організацією, повинні
приводити її до збільшення переваг і прибутків. Витрати повинні наближати організацію до
встановлених цілей. Таким чином, якщо сумарні витрати на систему контролю перевищують
створювані нею переваги, організації краще не використовувати цю систему контролю
взагалі або ж вести менш детальний контроль.
Для підвищення ефективності контролю потрібно:
розробляти стандарти, які об'єктивно відображають результати діяльності людей;
забезпечувати двобічне спілкування між працівниками органів контролю та людьми,
діяльність яких контролюється;
уникати надто пильного контролю;
застосовувати методи розробки стандартів, які забезпечують жорсткий, але
справедливий контроль;
використовувати методи матеріального стимулювання за досягнення у стандартизації
тощо;
впроваджувати інформаційно-управлінську систему контролю;
приділяти особливу увагу контролю виробничих процесів, тобто процесів здійснення
основних видів діяльності організації.
Контроль окремих процесів, сфер діяльності може стати недостатнім без відповідної
інформаційної системи.
Більша частина інформації, на основі якої щоденно приймаються рішення,
одержується неформальним шляхом. Керівник спілкується з підлеглими, розмовляє з
колегами і клієнтами, читає газети і ділові періодичні видання. З цих джерел він дізнається
багато корисного, але цієї інформації не достатньо для прийняття рішень по управлінню
справами навіть малою організацією. Кількість інформації, яка з'являється в результаті
діяльності деякої організації яка має вплив на успіх ведення справ, а також швидкість, з якою
ця інформація змінюється, робить необхідним для керівництва застосування формальних
методів збирання і переробки інформації.
Інформаційно-управлінська система (ІУС) – це формальна система, яка на основі
системи взаємоузгоджених стандартів та їх реалізації, надає керівникам інформацію, яка
необхідна їм для прийняття рішень.
ІУС повинна видавати інформацію про минуле, теперішнє та майбутнє.
Загальною метою ІУС є досягнення ефективності виконання функцій планування,
контролю та виробничої діяльності.
Самим важливим її завданням є видача потрібної інформації потрібним людям в
потрібний час.
Щоб зрозуміти, що таке ІУС, потрібно знати чим вона не являється. По-перше, вона
не являється єдиною все об’ємною інтегрованою системою для задоволення всіх потреб
адміністрації в інформації.
По-друге, невірним буде посилання, що ІУС незмінно передбачає застосування
комп'ютерів.
Мета ІУС полягає не тільки в тому, щоб видавати і обробляти деяку інформацію, вона
повинна бути зорієнтована на користувача, тобто інформація, яку вона обробляє повинна
відповідати вимогам тих керівників, які її отримують.
Вивчаючи відмінності в інформаційних потребах керівників, Роберт Н. Ентоні поділив
види управлінської діяльності на три категорії:
- стратегічне планування – це процес прийняття рішень стосовно цілей організації,
зміни цих цілей, використання ресурсів для досягнення цих цілей і відносно стратегій, які
обумовлюють отримання, використання і розміщення цих ресурсів;
- управлінський контроль – це процес, за допомогою якого керівники забезпечують
отримання ресурсів і їх ефективне використання для досягнення загальних цілей організації;
- оперативний контроль – це процес забезпечення ефективного ї кваліфікованого
виконання конкретних задач.
Основними етапами створення ІУС є:
аналіз системи прийняття рішень ( починається з визначення всіх типів рішень, для
прийняття яких необхідна інформація);
аналіз інформаційних потреб ( визначає, який тип інформації необхідний для
прийняття кожного рішення );
агрегування рішень (ІУС повинна бути скоординована та інтегрована з
організаційною структурою );
проектування процесу обробки інформації ( розробляється реальна система для
збирання, зберігання, передавання та модифікації інформації);
проектування і контроль за системою контролю(створення і втілення системи, яка
слугує для оцінки інформації).
Модуль 3. Технологія процесу управління.

1. Моделі комунікаційного процесу.
2. Організація комунікаційного процесу.
1. Комунікаційний процес — це обмін інформацією між людьми, метою якого є

забезпечення розуміння переданої й одержуваної інформації.
Для здійснення процесу комунікації необхідні чотири основних елементи:
1) відправник інформації - комунікатор;
2) повідомлення — і власне інформація;
3) канал — засіб передачі інформації;
4) одержувач інформації – реципієнт.
Процес комунікації вперше почали вивчати фізики, що займаються проблемами
зв'язку. Саме вони розробили перші моделі комунікації.
Найперша модель комунікації зветься «Формула Ласуела»
Рис.2. Модель комунікації «Формула Ласуела»
Модель, відома за назвою «Формула Ласуела», складається з п'яти компонентів.

Перший компонент відповідає на запитання «Хто?» Мова йде про те, хто вступає в
комунікацію. Цей компонент отримав назву комунікатор.
На питання «Що?» відповідає другий компонент. Що передає комунікатор?
Комунікатор передає повідомлення. А як він його передає?
Третій компонент комунікаційного процесу одержав назву каналу
комунікації. Канал комунікації — це засіб передачі інформації, повідомлення, Як канал
комунікації можуть виступати мова, лист, радіо, телебачення, Інтернет, факс і ін. Перед
керівником постає окрема задача — вибір каналу комунікації.
Наступний, четвертий компонент відповідає на запитання «Кому?» Кому
передається повідомлення? Цей компонент називається реципієнт – той, хто одержує
інформацію.
Ефект — це п'ятий компонент комунікаційного процесу. Якщо реципієнт
підлеглий, то керівник, вибираючи канал комунікації для свого повідомлення, думає в першу
чергу про ефект, про те, який вплив вчинить повідомлення на підлеглого.
Так, наприклад, менеджер хоче зробити розпорядження, для того щоб підлеглі
якнайшвидше відреагували. Він вибирає письмовий варіант, відповідно до якого
розпорядження вивішується на дошці для оголошень. Підходить термін виконання
розпорядження, і з'ясовується, що хтось узагалі його не помітив, хтось не додав великого
значення і вирішив, що це не так терміново. Таким чином, ефект може бути
передбачуваним, прогнозован і непередбаченим.
Допустимо, один із працівників зробив зовсім не те, що наказав керівник. Хто
винуватий у цьому випадку з погляду керівника? Відповідь очевидна. Самі керівники
визнають, що винуватим будуть вважати підлеглого: він безглуздий і зробив усі
неправильно. А кого в цьому випадку сприймає менеджер відповідальним за цю комунікацію,
сам того не усвідомлюючи? Теж підлеглого. Це він винуватий, виходить, це його
відповідальність. Адже керівник, що у такий спосіб спілкується з підлеглими, вважає, що всі
чітко і ясно написав або сказав.
Такий комунікативний стиль, як стріла, є односпрямованим. Він представлений у
теоретичній моделі на рис. 1.
У комунікації беруть участь двоє, тому і відповідальні за неї обоє:
і коммуникатор і реципієнт. Адже повідомлення могло бути передане в недостатньо чіткій
формі, розпливчасто, воно може допускати двозначне тлумачення і бути по-різному
проінтерпретовано. А чи є в реципієнта можливість перевірити правильність свого
розуміння, якщо керівник дотримується даної моделі комунікації? Звичайно ж, немає. У цій
моделі немає зворотного зв'язку. У підлеглих ніхто не запитує думки з приводу вивішеного на
дошці для оголошень розпорядження. Менеджер, що віддає команду безпосередньо в розмові
з підлеглим, що дотримує такої моделі або стилю комунікації, не запитує підлеглого,
наскільки правильно той його зрозумів. Усе це, безумовно, знижує якість комунікації і її
ефективність.
Зазначені недоліки були враховані в новій моделі комунікації 1960-х рр. Джорджа
Гербнера (мал. 3). Гербнер, слідом за теоретиками 1950-х рр., вводить у модель зворотний
зв'язок. На принципі зворотного зв'язку розроблені відомі техніки активного слухання. Тепер
менеджер може перепитати підлеглого, поцікавитися його думкою, а головне — підлеглий
сам може перевірити, наскільки правильно він зрозумів слова керівника. Так, він може
сказати: «Якщо я Вас правильно зрозумів, мені потрібно зробити те й те». На що керівник
може відповісти: «Так, Ви правильно мене зрозуміли» або «Ні, я не зовсім це мав на увазі» —
і додати нову інформацію, підкорегувавши розуміння підлеглого.
Таким чином, зворотний зв'язок дає можливість підвищити якість комунікації:
передана інформація доходить до одержувача без істотних перекручувань. Модель відбиває
процес комунікації як двосторонній процес, за який обоє несуть відповідальність: і
відправник, і одержувач повідомлення. Якщо комунікативний стиль, як стріла, у більшому
ступені характерний керівникам з авторитарним стилем, то двосторонній комунікативний
стиль частіше використовується керівником з демократичним стилем управління.
Гербнер додає нові компоненти в модель комунікації. Один з них — шум. Перше
трактування цього поняття має на увазі фізичний шум. Це може бути голосний стукіт, погане
освітлення в кімнаті, де проходить нарада, інші перешкоди фізичного характеру, що
заважають як відправникові, так і одержувачеві. Задача керівника — враховувати ці фактори.
Перед важливими переговорами варто заздалегідь забезпечити процес комфортними умовами
у відношенні опалення, освітлення, звукоізоляції і т.ін. Як правило, зробити це нескладно.
Однак, якщо вплив перерахованих факторів не враховується, ефективність комунікації значно
знизиться. Учасники переговорів, наприклад, пагано будуть чути один одного в приміщенні,
де галасливо, або мерзнути в не опалювальному приміщенні.
Друге трактування шуму не є стандартним. Гербнер мав на увазі стан учасників
комунікації як шум або перешкоди. Наприклад, хтось сильно втомився, або голодний, або в
нього болить голова, або щось відбулося в родині і т.ін. Безумовно, стан співрозмовників
позначиться на результативності й ефективності процесу переговорів. Тому перераховані
фактори також важливо враховувати, запрошуючи підлеглого на ділову бесіду.
Гербнер уводить ще один компонент за назвою поле досвіду. Поле досвіду (див. мал.
3) оточує і відправника й одержувача. Це, як вважає Гербнер, досвід спілкування,
накопичений кожним раніше і який привноситься в процес комунікації в актуальний момент
у поточну ситуацію. Оскільки і Гербнер, і Лассуэлл були фізиками, вони, займаючись
проблемами зв'язку, давали назви компонентам процесу комунікації за аналогією з фізичними
термінами (електромагнітне поле) і їхнє трактування було позбавлено психологічного змісту.
Тому Гербнер лише відзначив, що на перших етапах комунікації дуже важливо
встановити загальне поле досвіду, інакше комунікація неможлива. Що за загальне поле
досвіду? Думаємо, кожний зіштовхувався із ситуаціями, коли одна людина зовсім не розуміє
іншого, кожен говорить своє, але немає обміну, немає комунікації, начебто розмова йде на
різних мовах. Можливо, Гербнер мав на увазі те, що ми називаємо фазою встановлення
контакту. А можливо й інше пояснення, що дозволяє зробити психолінгвістика: вкладання
різного суб'єктивного змісту у використовувані поняття. Так чи інакше, керівникові для
підвищення якості комунікації з персоналом потрібно вирішувати і ці проблеми.
Рис. 3. Модель комунікації Дж. Гербнера (1960-і рр.)
І це не все. Гербнер вводить поняття контексту як компонента процесу

комунікації. Контекст — це комунікативне оточення. Так, той самий розмова може
відбутися в кабінеті в керівника, на робочому місці підлеглого, у коридорі, у їдальні
підприємства або по дорозі до зупинки транспорту. І це будуть різні контексти, що, без
сумніву, зроблять різний вплив на спілкування.
Таким чином, огляд моделей комунікації дозволяє виділити ряд важливих факторів,
що впливають на ефективність спілкування, і отже, необхідно використовувати знання про
комунікації, для того щоб підвищувати її ефективність.
2. Комунікаційний процес – це обмін інформацією між двома або більше людьми.
Основна мета комунікаційного процесу – забезпечення розуміння інформації, яка є
предметом обміну, тобто повідомлень.
Однак сам факт обміну інформацією не гарантує ефективності спілкування людей, які
беруть участь в обміні. Кожен з нас мав справу з випадками малоефективного обміну ін-
формацією. Щоб краще зрозуміти процес обміну інформацією і умови його ефективності,
потрібно мати уявлення про стадії процесу, в якому беруть участь двоє або більше людей.
При обміні інформацією відправник і одержувач проходять кілька взаємопов'язаних
етапів комунікативного процесу, їх завдання – скласти повідомлення і використати канал для
його передавання таким чином, щоб обидві сторони зрозуміли вихідну ідею. Це складно,
оскільки кожний етап є одночасно точкою, в якій зміст може бути спотвореним або повністю
втраченим.
ЕТАПИ КОМУНІКАЦІЙНОГО ПРОЦЕСУ:
1. зародження ідеї;
2. кодування і вибір каналу;
3. передавання;
4. декодування.
Зародження ідеї. Обмін інформацією починається з формулювання ідеї або відбору

інформації. Відправник вирішує, яку ідею або повідомлення потрібно зробити предметом
обміну. На жаль, багато спроб обміну інформацією зривається на цьому першому етапі,
оскільки відправник не витрачає часу на обдумування ідеї. Важливо пам'ятати, що ідея ще не
набула такої форми, в якій застосовується для обміну інформацією. Відправник вирішив
тільки, яку концепцію він, хоче зробити предметом обміну інформацією. Щоб здійснити
обмін ефективно, він повинен врахувати багато факторів. Наприклад, керівник, який бажає
обмінятися інформацією про оцінку підсумків роботи, повинен чітко розуміти, що ідея
полягає у тому, аби повідомити підлеглим конкретну інформацію про їх сильні та слабкі риси
і про те, як можна підвищити результати їхньої праці. Ідея не може полягати в нечітких
загальних похвалах або в такій самій критиці поведінки підлеглих.
Кодування і вибір каналу. Перш ніж передати ідею, відправник повинен за
допомогою символів закодувати її, використавши для цього слова, інтонації і жести.
Таке кодування перетворює ідею в повідомлення.
Відправник повинен також обрати канал, що поєднується з типом символів,
використовуваних для комунікації. До загальновідомих каналів належать передавання мови
та письмових матеріалів, а також електронні засоби зв'язку, включаючи комп'ютерні мережі,
електронну пошту, відеострічки тощо. Якщо канал непридатний для фізичного втілення
символів, передавання неможливе. Картина художника інколи заслуговує тисячі слів
схвалення, але вона непридатна для передавання по телефону. Подібним чином може бути
нездійсненним одночасне спілкування зі всіма співробітниками разом.
Якщо канал не дуже відповідає ідеї, що зародилася на першому етапі, обмін
інформацією буде менш ефективним. Наприклад, коли керівник, бажаючи попередити
підлеглого про неприпустимість серйозних порушень техніки безпеки останнім, робить це за
чашкою кави. Очевидно, що при цьому не вдається передати ідею серйозності порушень так
само ефективно, як в офіційному листі чи виступі на нараді. Зрозуміло, що відправлення
підлеглому записки про винятковість його досягнень не передасть ідею про те, наскільки
важливий внесок у загальну справу, а отже, й зроблене ним, не буде тією ж мірою
ефективним, як пряма розмова з наступним офіційним листом, у якому висловлена подяка, а
також премія.
Вибір засобу повідомлення не повинен обмежуватися єдиним каналом. Часто бажано
використовувати два засоби комунікації в їх поєднанні або й навіть більше. Процес
ускладнюється, оскільки відправникові доводиться встановлювати послідовність
використання цих засобів і визначити часові інтервали у послідовному передаванні
інформації.
Незважаючи на це, дослідження показують, що одночасне використання засобів
обміну усною і письмовою інформацією, як правило, більш ефективне, ніж обмін тільки
письмовою інформацією. Орієнтація на обидва канали примушує більш прискіпливо
готуватися і письмово реєструвати ситуації. Однак це не означає, що кожний інформаційний
обмін обов'язково повинен бути письмовий. У цьому випадку потік паперів стає
некерованим.
Передавання. На третьому етапі відправник використовує канал для
доставки повідомлення (закодованої ідеї або сукупності ідей) одержувачу. Йдеться про фі-
зичне передавання повідомлення, яке багато людей сприймають за процес комунікації.
Декодування. Після передавання повідомлення відправником одержувач декодує
його.
Декодування – це перетворення символів відправника в думки одержувача.
Якщо символи, обрані відправником, мають точно таке саме значення для одержувача,
останній буде знати, що саме мав на увазі відправник, коли формулювалася його ідея. Якщо
реакція на ідею не є обов'язковою, процес обміну інформацією на цьому завершується.
Аналізуючи комунікативні процеси в організації, здебільшого мають на увазі людей,
які розмовляють у процесі особистого спілкування або в групах на зборах, засіданнях,
розмовляють по телефону або читають і пишуть записки, листи та звіти. Хоч на ці випадки
припадає основна частина комунікацій в організації, комунікації взагалі являють собою
складний процес.
1.13 Семінар:
Тема. Менеджмент персоналу.
1. Вимоги до особистості сучасного менеджера.
2. Роль знань і умінь.
Ідеальний менеджер – це компетентність, гідність і висока відповідальність, висока

працездатність, уважне відношення до людей та подій, мобільність при прийнятті рішень,
відчуття нового, наявність гумору та здатність до поміркованого ризику.
Менеджер (керівник) – людина, що здійснює управління організацією, її підрозділами,
окремими напрямками і проектами, який є професійним управляючим – представником
професії, яка вимагає спеціальної підготовки та суми знань в галузі управління системами, в
яких головним елементом є людина.
Діяльність сучасного менеджера залежить від впливу ряду політичних, соціальних,
економічних та психологічних факторів, які формують комплекс факторів дестимулюючого і
стимулюючого напрямків.
До дестимулюючих факторів відносять: стрес, тиск і невизначеність як у суспільстві,
так і в межах окремих організацій; ерозію традиційних цінностей; кількісне збільшення і
якісне ускладнення проблем, які потрібно вирішувати поряд з обмеженістю засобів для їх
вирішення; неефективність шкіл і методів управління, створених тоталітарною системою.
Стимулюючими творчу діяльність керівника факторами є: широке поле вибору і
прояву ініціативи, зростання конкуренції, можливість оволодіння методами сучасного
менеджменту.
Отже, для ефективного управління менеджер повинен володіти знаннями сучасного
менеджменту і мати здібності до керівництва людьми.
В книзі ”Ефективний керівник” П. Друкер стверджує, що ефективність базується на
таких основних принципах:
1.ефективні керівники знають, на що вони витрачають свій робочий час;
2.вони орієнтовані не на процес роботи, а на її результати;
3.вони планують свою роботу орієнтуючись на сильні, а не на слабкі сторони;
4.вони спрямовують свої зусилля на ті питання де гарна робота забезпечить найкращі
результати;
5.вони приймають рішучі дії дотримуючись суворої послідовності.
Головні якості менеджера:
1.Лідерство – це здатність управляти і вести за собою колектив або групу людей для
досягнення спільних цілей.
2.Ініціатива – це внутрішній стимул людини до нових форм діяльності. Як правило,
ініціатива зразу виокремлює людину з поміж інших людей. Ініціативна людина завжди охоче
бере на себе пропозиції очолити нову справу.
3.Контактність – це здатність встановлювати ділові та соціальні контакти. В основі
цього фактора лежать соціально-психологічні риси особистості: темперамент, стремління до
спілкування, здатність завойовувати увагу оточуючих, вміння слухати співбесідника і
розуміти його точку зору.
4.Комунікабельність – це здатність людини до спілкування, товариськість.
5.Уміння планувати роботу визначає систему взаємопов’язаних завдань направлених
на досягнення поставлених цілей. Планування передбачає порядок, строки та послідовність
виконання комплексу управлінських функцій.
6.Уміння приймати управлінські рішення.
7.Вміння організувати контролювання, налагодити відносини з підлеглими.
8.Розумна поведінка в конфліктних ситуаціях.
У книзі "Наука управления" український економіст В. Терещенко виділив 10 якостей
успішного керівника:
1. Здатність бути управлінцем, а не погоничем. На думку В. Терещенка, справжньому
управлінцеві властиві такі риси як здатність до лідерства, високий професіоналізм, вміння
спілкуватися з підлеглими, переконувати їх, працювати в команді, забезпечити прозорість
інформації про діяльність організації. На відміну від справжнього управлінця "погонич"
намагається наголосити на обсягах своєї законної влади, вважаючи найвдалішим лише своє
власне рішення, прагне завжди знайти винних, створює штучні інформаційні обмеження в
організації, застосовує авторитарний стиль керівництва. Для менеджерів, які ще не мають
достатнього управлінського досвіду існує певна небезпека стати "погоничем", що призводить
до руйнування психологічного бар’єру між керівником та підлеглими, знижує рівень
ефективності діяльності організації.
2. Упевненість у собі. Ця риса пов’язана з вірою у свої сили, у здатності виконати
покладені на нього обов’язки, із рівнем його інтернальності (усвідомленням, що від цього
залежить успіх справи). Практика свідчить, що лише впевнені у собі, цілеспрямовані та
рішучі менеджери здатні викликати щиру повагу, відданість і захоплення підлеглих.
3. Вимогливість і суворість. Ці дві риси надзвичайно необхідні сучасному менеджеру
для підтримки у колективі належної робочої обстановки, забезпечення високого рівня
трудової дисципліни. При цьому менеджерам не слід покладатись на почуття
самодисципліни у працівників, оскільки його формування вимагає високого рівня особистої
культури, значних затрат часу і зусиль.
4. Конструктивність критики. Ця якість передбачає володіння менеджером правил
позитивної критики:
- критикувати наодинці, а хвалити привселюдно;
- критикуючи не переходити на особисті образи;
- наголошувати на помилках у роботі та спільно шукати шляхи їх вирішення;
- критикуючи, доцільно наголосити на позитивних якостях і заслугах підлеглих;
- робити критичні зауваження слід персонально, не залучаючи у цей процес інших
працівників.
5. Вміння заохочувати. Ця риса вимагає від менеджера керуватись основним
положеннями змістових і професійних теорій мотивування, комбінування різних стилів
керівництва залежно від ситуації, вивчення психологічних і фізіологічних особливостей
підлеглих, ієрархії їх потреб.
6. Уміння цінувати свій час та час підлеглих. Воно тісно пов’язане із забезпеченням
ритмічності та безперервності діяльності працівників, мінімізацією втрати часу через
організаційно-технічні причини та порушення трудової діяльності.
7. Ввічливе та доброзичливе ставлення до підлеглих. Здатність менеджера ввічливо,
переконливо та спокійно висловлювати власні думки, консультувати та підтримувати
підлеглих сприяє формуванню в колективі атмосфери високої культури, взаємодовіри,
доброзичливості, здорового морально-психологічного клімату.
8. Вміння переконливо висловлюватись і вислуховувати підлеглих. Діяльність
організації базується на взаємодії працівників керуючої та керованої систем. При цьому
важливе значення має вміння управлінців розкрити сутність проблеми, важливість і шляхи її
розв’язання, переконати підлеглих у взаємовигідності співпраці та усунути можливі
комунікаційні бар’єри. Важливу роль відіграє і якісний зворотній зв'язок, через який підлеглі
отримують можливість висловити свої пропозиції, незадоволення, повідомити керівників про
проблеми. З метою заохочення контактів між управлінцями та підлеглими доцільно
систематично проводити відкриті наради, збори, консультування, різноманітні неформальні
заходи.
9. Наявність почуття гумору. Ця риса сприяє хорошим стосункам між менеджером та
підлеглими, поліпшує психологічний клімат у колективі, знімає напругу та знижує
ймовірність виникнення конфліктів і стресів.
10. Щире зацікавлення особистими справами підлеглих. Практики свідчать, що
успішні менеджери знаходять час для вивчення особистих проблем своїх працівників, їх
потреб, професійних навичок, здібностей. Адже менеджер – це людина, яка управляє людьми
і зобов’язана уважно до них ставитись, в індивідуальному порядку працювати з ними
незалежно від посади та місця в організації.
Перелічені вище якості, на думку В. Терещенка, забезпечують високий рівень
культури й ефективності управління, очікувану віддачу затрачених зусиль.
На основі анкетування менеджерів у Німеччині за діловими якостями визначено
основні складові успішної роботи керівників
Тема 1.14. Управління конфліктними ситуаціями.

1. Управління конфліктними ситуаціями, стресами і організаційними змінами.
2. Управління конфліктами.
3. Управління стресами.
4. Управління організаційними змінами.
Сутність і структура конфліктів. Конфлікт — відсутність згоди між двома і більше

сторонами. Це можуть бути конкретні особи чи групи. Кожна сторона робить усе, щоб
прийняли її точку зору або мету, і заважає іншій стороні робити те ж саме.
Конфлікт у свідомості людей найчастіше асоціюється з агресією, суперечками,
погрозами, ворожістю, війною. Саме тому існує думка, що конфлікт — явище небажане, що
його слід уникати і негайно вирішувати. Проте деякі конфлікти не тільки можливі, а й бажані.
Правда, конфлікт не завжди має позитивний характер. Позитивним є те, що в багатьох

випадках конфлікти допомагають виявити різні точки зору, дають додаткову інформацію і
допомагають знайти істину. Це робить процес прийняття рішень більш ефективним, а також
дає людям можливість висловити свої думки і тим самим задовольнити особисті потреби в
повазі до влади. Це позитивно впливає на ефективність функціонування підприємства.
У зв'язку з цим конфлікти поділяють на функціональні та дисфункціональні. Перші

призводять до підвищення ефективності діяльності підприємства, другі — до зниження
особистої задоволеності, ефективності групового співробітництва і діяльності підприємства в
цілому.1 Дієвість конфлікту залежить від того, наскільки ефективно ним управляють. Для
того щоб управляти конфліктом, треба розуміти причини виникнення конфліктної ситуації.
Існує чотири основні типи конфліктів: внутрішньоособистісний, міжособовий, між

особою і групою, міжгруповий.
Внутрішньоособистісний конфлікт. Одна з найпоширеніших його форм — ролевий

конфлікт, коли до однієї людини висувають суперечливі вимоги щодо результатів її роботи.
Наприклад, завідуючий відділом вимагає від продавця довше бути у відділі, надавати
інформацію І послуги. Пізніше завідуючий може висловити невдоволення тим, що продавець
витрачає досить багато часу на покупців і приділяє мало уваги поповненню відділу товарами.
А продавець сприймає вказівки, що робити і чого не робити, як несумісні.
Внутрішньоособистісний конфлікт може виникнути внаслідок того, що вимоги до
роботи не узгоджені з потребами або цінностями працівника. Він може бути також
результатом робочого перевантаження або недовантаження. Такий конфлікт пов'язаний з
низькою задоволеністю роботою, а також зі стресом.
Міжособовий конфлікт є найбільш поширеним. На підприємствах він виявляється по-

різному. Найчастіше це суперечка керівників і спеціалістів щодо фондів, штатів, коштів,
основних фондів. Кожний з них вважає, що, оскільки ресурси обмежені, він повинен
переконати вище керівництво виділити ці ресурси саме йому. Міжособовий конфлікт може
виникнути також і як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами,
цінностями іноді просто не можуть бути в злагоді. Як правило, погляди і цілі таких людей
докорінно відрізняються.
Конфлікти між особою і групою виникають у середовищі міжособових
неформальних і формальних стосунків. У трудовому колективі (групі) встановлюються
норми поведінки. Кожний працівник повинен їх додержувати, і, якщо очікування групи
суперечать очікуванням окремої особи, може виникнути конфлікт. Конфлікт між працівником
і групою виникає, якщо цей працівник займає позицію, яка відрізняється від позиції групи.
Аналогічний конфлікт може виникнути через посадові обов'язки керівника: керівник вдається
до дисциплінарних заходів, які можуть не користуватися популярністю серед підлеглих. Тоді
працівники можуть змінити ставлення до керівника і знизити дисципліну.
Міжгруповий конфлікт — це конфлікт між підрозділами керованої та керуючої

систем підприємства. Досить часто такі конфлікти виникають між лінійним і штатним
персоналом. Через відмінності цілей починають конфліктувати функціональні групи
всередині підприємства.
Основними причинами конфлікту є обмеженість ресурсів, взаємозалежність завдань,
різні уявлення про цінності, різні манери поведінки, погані комунікації, інтриги.
Розподіл ресурсів. Ресурси завжди обмежені. Керівник вирішує, як розподілити їх між

підприємствами, підрозділами і окремими виконавцями. На практиці одні підрозділи
(виконавці) одержують більше тих чи інших ресурсів, а інші менше. Необхідність
розподіляти ресурси неминуче призводить до конфліктів.
Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту завжди існує там, де одна людина
або група залежить у виконанні завдання від іншої людини або групи. Наприклад,
завідуючий магазином може пояснити зниження обсягів продажу товарів населенню
нестабільністю, неспроможністю торгового відділу споживчого товариства якісно формувати
товарний асортимент. Працівники споживчого товариства, в свою чергу, можуть
звинувачувати оптові торгові бази і промисловість. Так, взаємозалежність завдань може стати
причиною конфлікту. Такі конфлікти виникають у функціональних структурах підприємств.
Різні уявлення про цінності — досить поширена форма конфлікту. Наприклад,

підлеглий вважає, що завжди має право висловлювати свою думку. На думку керівника, це
можливо лише тоді, коли його питають.
Різні манери поведінки і життєвий досвід можуть збільшити можливість виникнення

конфлікту. Так, люди, які постійно проявляють агресивність, створюють конфліктну
ситуацію. Різниця в життєвому досвіді, освіті, статі, віці зменшує ступінь взаєморозуміння і
співробітництва в трудовому колективі.
Незадовільні комунікації. Ненадійна система збирання і передачі інформації є як

причиною, так і наслідком конфлікту. Це може прискорювати конфлікт, заважаю чи окремим
працівникам і колективу зрозуміти ситуацію або точку зору інших. Конфліктна ситуація може
виникнути або ускладнитися через неспроможність керівників розробити і довести до відома
підлеглих їхні конкретні посадові обов'язки.
Слабка інформованість членів трудового колективу призводить до чуток, службових

інтриг, до складних затяжних міжособових конфліктів.
Інтрига — це навмисне нечесне заплутування людей з метою змусити їх до певних

дій і заподіяти шкоди. Л Інтриган керується не тільки особистою користю. Його може
задовольнити і радість від неприємностей та біди інших. Інтриган іде на те, щоб притримати,
а то й зовсім вилучити необхідну інформацію і матеріали. В хід піде і найулюбленіший
інструмент — анонімний сигнал — лист або дзвінок наклепу.
Іронія — далеко не кращий засіб спілкування керівника з підлеглими. На її основі

виникають непорозуміння, не всі можуть сприйняти іронію, а це "породжує конфліктну
ситуацію.
Конфлікт — це зіткнення, що виникає там, де стикаються різні бажання,

альтернативи. Конфлікти виникають і там, де стикаються різні школи, різні манери
поведінки.
Управління конфліктною ситуацією

Існує дві групи методів управління конфліктною ситуацією — структурні та
міжособові.
Структурні методи — це роз'яснення вимог до роботи, використання координаційних

та інтеграційних механізмів, установлення загальноорганізаційних комплексних цілей і
використання системи винагородження.
Міжособові стилі вирішення конфліктів. Відомо п'ять основних міжособових стилів
вирішення конфліктів — ухилення, згладжування, примушування, компроміс і вирішення
проблеми.
Центральним моментом вирішення конфліктів є переговори. Під час переговорів
уточнюють предмет конфлікту, виявляють учасників, закладають основи вирішення
конфліктної ситуації.
Крім загального аналізу ситуації та окреслення характерів її учасників попередня

підготовка до проведення бесіди з учасниками конфлікту передбачає формулювання мети
бесіди та основної її схеми.
Якщо керівник не до кінця визначив позиції сторін, то метою бесіди може бути
уточнення позиції опонентів. Якщо вона йому зрозуміла і він бачить конструктивний вихід,
то метою бесіди може бути обговорення шляхів вирішення конфлікту. Мета переговорів може
полягати і в усуненні напруженості у відносинах між учасниками конфлікту.
Починаючи бесіду, слід продемонструвати співбесідникам свою доброзичливість і

щире бажання розібратися в ситуації і зрозуміти учасників конфлікту. Для того щоб розмова
мала цілеспрямований характер, відразу треба сформулювати її мету.
Проводячи бесіду з учасниками конфлікту, керівник має зберігати контроль над

ситуацією відповідно до сформульованої мети.
Симптомами конфліктної ситуації можуть бути такі прояви поведінки:
критичне ставлення до членів колективу;
помітне зниження активності в роботі;
поганий настрій, відмова від спілкування, неколегіальна поведінка;
вагання у пошуках формулювань, небажання висловлюватись привселюдно;
збільшення кількості випадків відсутності на роботі, в тому числі через хворобу;
порушення дисципліни праці навіть сумлінними працівниками.
Ідеальною є культура управління, яка забезпечує атмосферу довіри між керівником і

його підлеглими. Коли співробітники за власною ініціативою звертаються до свого керівника
за порадою, можливість конфліктних ситуацій в трудовому колективі зводиться нанівець.
Природа організаційних змін і управління ними

Більшість компаній і відділів великих корпорацій США прийшли до висновку, що
помірну реорганізацію доцільно проводити один раз на рік, а докорінну - кожні чотири чи
п’ять років. Зміни на підприємствах, в організаціях, об’єднаннях – це рішення керівництва
змінити одну або більше внутрішніх змінних в цілях, структурі, технологіях, завданнях,
персоналі. Приймаючи такі рішення , керівництво повинне або саме проявити активність або
реагувати на вимоги ситуації. Плануючи певну зміну, керівник повинен мати на увазі, що всі
зміни взаємопов’язані.
Цілі. Для того щоб підприємство працювало ефективно, керівництво має періодично
оцінювати і змінювати свої цілі відповідно до зміни середовища і самого підприємства.
Структура. Структурні зміни (складова організаційного процесу) стосуються системи

розподілу повноважень і відповідальності в координаційних і інтеграційних процесах, а
також розподілі на відділи і ступені централізації. Структурні зміни мають безпосередній
вплив на діяльність колективу, оскільки до складу підприємства можуть увійти нові люди ,
можливі зміни в системі підпорядкування.
Технологія і завдання. Зміни в технології та завданнях охоплюють процес виконання

завдань, впровадження нового завдання або стосується характеру роботи. Як і структурні
зміни, зміни в технології можуть передбачати необхідність модифікації структури і
персоналу.
Персонал. Зміни персоналу передбачають модифікацію його можливостей, установок

або поведінки.. це може стосуватися технічної підготовки виробництва, підготовки до між
особового або групового спілкування, мотивації, лідерства, формування структурного
колективу, впровадження програм підвищення задоволеності роботою.
Ефективне управління змінами є одним із найскладніших, але разом з тим і

найпрестижнішим завданням керівників.
Леррі Грейнер розробив модель процесу успішного управління організаційними

змінами, яка налічує шість етапів.
Тиск і спонукання. Перший крок полягає в тому, що керівництво має відчувати і

усвідомлювати необхідність змін і готуватися до проведення їх. Тиск може бути зумовлений
зовнішніми (висока конкуренції, зміни в економіці) або внутрішніми (занадто високі витрати,
велика плинність кадрів) факторна.
Посередництво і переорієнтація уваги. Хоча і керівництво відчуває необхідність

змін, але може зробити неточний аналіз проблем, а отже, не здійснити відповідні зміни. Тому
виникає необхідність посередницьких послуг консультантів. Вони можуть виступити як
посередники.
Діагностика і усвідомлення. На цьому етапі керівництво збирає відповідну

інформацію, визначає істині причини проблем, що вимагають зміни існуючого становища.
Знаходження нового рішення і зобов’язання щодо його виконання. Після того як

визнано існування проблеми, керівництво шукає спосіб виправлення ситуації. Воно також
повинно заручитися підтримкою на проведення нового курсу серед тих, хто відповідає за
його виконання.
Експеримент і виявлення. Керівництво рідко бере на себе ризик проводити великі

зміни одним махом. Спочатку зміни, що плануються, апробують, виявляють труднощі та
негативні наслідки. Керівництво зможе скоригувати дії, здійснити нововведення найбільш
ефективно.
Підкріплення і згода. На останньому етапі слід мотивувати людей, щоб вони
прийняли ці зміни. Можливі способи підкріпити згоду на нововведення - це похвала,
визнання, просування по роботі, підвищення оплати праці тощо.
Тема 1.15. Ефективність менеджменту.

1. Соціальна відповідальність як добровільна реакція на соціальні проблеми
суспільні з боку організації.
2. Сутність та значення соціальної поведінки менеджменту.
3. Культура менеджменту.
1. Кожна організація використовує у своїй діяльності матеріальні, фінансові та трудові

ресурси держави і тому несе відповідальність перед суспільством.
Соціальна відповідальність - це добровільна реакція на соціальні проблеми
суспільства з боку організації. Визнання підприємцями та менеджерами соціальної
відповідальності та відповідне їхнє реагування має переваги і недоліки.
Соціальна відповідальність є найважливішим елементом взаємозв’язку особи та
суспільства, вона здійснює функцію регуляції поведінки індивіда відповідно до вимог
суспільства. З розвитком суспільства відповідальність набула провідної ролі в політичних,
духовно-ідеологічних та інших відносин; її удосконалення є необхідною умовою суспільного
розвитку.
Основи відповідальності як соціального явища було закладено вже в моральних
нормах первіснообщинного ладу. У античних філософів ідея відповідальності входила до
категорії «справедливість», «розумність» як необхідна поведінка, як неухильне слідування
законам.
Формування СВ пов’язане з розвитком людини як соціальної істоти, суспільних
відносин, коли поведінка особи набуває суспільної значущості і тому починає регулюватися
за допомогою соціальних норм.
А.Ф. Плахотний, досліджуючи проблеми соціальної відповідальності, визначає її як
категорію для відзначення міри вільного прояву соціальним суб’єктом свого обов’язку і права
обирати в конкретних умовах оптимальний варіант відношення до дійсності, виходячи з
прогресивних інтересів суспільства.
А.С. Шабуров аналогічно визначає соціальну відповідальність – це «вольове
соціально обумовлене відношення суб’єкта до панівних у суспільстві норм і цінностей, що
виражається у свідомому виборі суспільно значимого варіанту поведінки і активної його
реалізації».
В.М. Хомич пише, що СВ – це складне суспільне відношення, що полягає у свідомо-
вольовому самообмеженні особою суб’єктивної свободи згідно з вимогами схвалюваної
суспільством необхідності (позитивний, особистісний аспект), а рівно суспільному осуді
пов’язаним з ним впливом на особистість, яка допустила безвідповідальність у здійсненні
суб’єктивної свободи (негативний, зовнішній аспект). Дане визначення відображає як
особистісну, так і суспільну сутність відповідальності, механізм її реалізації та забезпечення.
Отже, точки зору щодо визначення поняття СВ (воно повинно вказувати на суттєві
ознаки цього явища) досить багатоманітні. Загальним для цих визначень є те, що
відповідальність розглядається як форма взаємозв’язку і взаємодії суспільства і особи.
Соціальна відповідальність визначається як підзвітність, як відношення особи до соціальних
вимог, що виражається у конкретних діях, як свідомо-вольове відношення людини до
пред’явлених суспільством вимог і обов’язок неухильного їх дотримання, як відповідна
позитивна чи негативна оцінка діяльності людини з боку суспільства.
Так, А.Ф. Плахотний пропонує багатопланову характеристику структури соціальної
відповідальності. Залежно від суб’єкта він виділяє особисту і суспільну відповідальність.
Якщо брати до уваги взаємозв’язок «суспільство – особа», то СВ, на його думку, - це
соціальний механізм контролю, користуючись яким, суспільство забезпечує узгодження
особистих і суспільних інтересів, направляє поведінку людей в необхідне, суспільно корисне
русло. Зворотній напрямок цього зв’язку (від особи до суспільства) характеризує
відповідальність як найважливіша моральна і соціально-психологічна якість особи. У цьому,
на думку автора, проявляється об’єктивна і суб’єктивна сторони відповідальності, про які
вже згадувалося вище.
В.В.Томашев розрізняє чотири рівні відповідальності:
1) пізнавальний рівень як відповідальність за правильне визначення прогресивної
об’єктивної необхідності;
2) аксіологічний рівень як відповідальність за правильну оцінку існуючих
можливостей для дій згідно з необхідністю;
3) інструментально-корегуючий рівень як відповідальність за правильний вибір
засобів і методів реалізації об’єктивної необхідності;
4) практичний рівень – відповідальність за результати практичних дій, що реалізують
вимоги об’єктивної необхідності.
Ставлення до соціальної відповідальності може бути різним - від сприятливого до
ворожого.
Слід врахувати наявність аргументів "за" і "проти" соціальної відповідальності.
Аргументи на користь соціальної відповідальності:
o сприятливі для бізнесу довгострокові перспективи;
o зміна потреб і сподівань широкої громадськості;
o залучення додаткових ресурсів для надання допомоги в
розв'язанні соціальних проблем;
o моральні зобов'язання щодо соціальної відповідальності.
Аргументи протії соціальної відповідальності:
o порушення принципу максимізації прибутку;
o додаткові витрати на соціальну відповідальність;
o недостатня звітність широкій громадськості;
o недостатня кваліфікація у розв'язанні соціальних проблем.
Концепція корпоративної соціальної відповідальності була запропонована Кітом
Девісом у 1975 році. Вона охоплює п’ять ключових положень:
1.Соціальна відповідальність виникає із суспільної влади. Органи влади мають
створювати умови і показувати приклади соціальної відповідальності.
2.Бізнес має діяти як двостороння відкрита система: з одного боку, враховувати вплив
суспільства, ринкові сигнали, а з іншого - бути відкритим у своїх операціях для
громадськості.
3.Соціальні витрати мають бути ретельно обчислені й розглянуті з погляду
правомірності їх віднесення до собівартості виготовлення того чи іншого продукту, надання
послуг.
4.Соціальні витрати, що розподіляються за кожним продуктом, послугою, видом
діяльності, в кінцевому підсумку оплачуються споживачем.
5.Ділові організації, як і громадяни, залучаються до відповідальності за розв’язання
поточних соціальних проблем, які перебувають за межами звичайних сфер їхньої діяльності.
Аналізуючи діяльність багатьох корпорацій, Кіт Девіс та інші дослідники дійшли
висновку, що соціальна відповідальність сприяє розвитку компаній і, навпаки, уникнення
соціальної відповідальності звужує можливості успіху організацій. Це дало змогу
сформулювати "залізний закон відповідальності", згідно з яким у довгостроковій перспективі
ті, хто не використовує наявну владу в такому напрямі, що його суспільство розглядає як
відповідальний, має тенденцію втратити цю владу. Цей закон було підтверджено і в
обстеженні Гарвардського та інших американських, а також британських університетів у
1997-2000 pp. Компанії, що втілювали в життя концепцію соціальної відповідальності, мали в
2-4 рази вищі темпи зростання, ніж конкуренти, що обмежують свої цілі вилученням
прибутку.
2. Сучасний менеджмент передбачає перехід до соціально орієнтованої концепції
управління (Total Responsibility Management, TRM), що полягає у збільшенні уваги до вимог
різних "зацікавлених сторін", під впливом яких перебуває комерційна організація,– від
питань збереження навколишнього середовища до питань розвитку громадянського
суспільства і у регіонах присутності, і в країні, загалом. Це зумовлено тим, що чи не всі
сфери бізнес-активності організації більшою або меншою мірою містять соціально значущі
компоненти, наприклад:
– чи дотримуються норми безпеки й екологічні норми, а також охорона й гігієна
праці під час здійснення виробничих процесів;
– політика відносин із персоналом, задіяним у виробництві, – рівень оплати праці й
"соціального пакета", стратегії в навчанні співробітників, подоланні негативних наслідків
реструктуризації, скорочення штату тощо;
– політика закупівель і продажів, робота на внутрішньому та зовнішньому ринках, чи
забезпечуються якість товарів і їхня безпека для споживача;
– які механізми використовуються для вибудовування відносин між компанією та її
клієнтами, органами державного та місцевого управління, а також громадськістю;
– заходи щодо охорони довкілля тощо.
Досвід провідних розвинених країн, де домінують принципи сталого розвитку
(ринкової економіки), свідчить, що в сучасних умовах вирішення питання забезпечення
ефективного ведення бізнесу і розвитку державності неможливе без ефективного соціально
орієнтованого бізнесу, що спирається на всебічну систему захисту інтересів усіх учасників
економічних відносин, гарантовану державою та сприйману суспільством загалом. Процес
узгодження цих інтересів потребує:
– чіткого визначення "зон відповідальності" кожного з учасників економічних
відносин;
– узгодженого всіма сторонами механізму надання інформації про свої наміри й
можливості;
– доведення кожної зі сторін соціального діалогу мотивації своїх позицій, доводів і
очікувань до всіх учасників економічних відносин.
Соціальна відповідальність {social responsibility) є тим фундаментом, на якому
побудована вся система відносин у суспільстві. У цьому випадку вона є невід'ємним
елементом у макросистем! "людина-держава-суспільство".
Отже, можна визначити соціальну відповідальність як діалектичний взаємозв'язок між
особою (індивідумом), бізнесом (суб'єктами господарювання) та суспільством, що
характеризується взаємними правами та обов'язками з виконання приписів соціальних норм
та покладенням різноманітних засобів впливу у разі її порушення.
3. Термін «культура управління» або «культура менеджменту» останнім часом
виборює ранг загальновживаного. Саме тому доцільно передусім визначити зміст цього
терміна з урахуванням основних тенденцій розвитку наукового управлінського знання,
розв’язаних та нерозв’язаних проблем.
Предмет «культури управління»
Перш за все необхідно з’ясувати поняття предмета «культура управління».
Культура управління— це теоретичні основи того, як краще, з урахуванням
економічних та інших тенденцій розвитку об’єкта управління застосувати адекватну йому та
достатньо ефективну управлінську систему, структуру.
Наприклад, як організувати систему управління освітою, щоб за її допомогою
впливати на хід розвитку освіти в необхідному для держави напрямі, що слід зробити
керівництву незалежної України, аби подолати кризову ситуацію та вивести країну на шлях
успішного розвитку.
Культура управління— це узагальнення раціональної організації роботи апарату
управління, прищеплення йому найбільш ефективних засобів, форм і методів його праці,
розкриття ролі культурного елементу в ньому.
Культура управління— це розуміння управління як важливої соціальної функції —
свідомої і владної, із застосуванням новітніх досягнень організаційної культури, впливу її як
на окремих людей, так і на всю людську спільноту задля досягнення чітко визначеної
конкретної мети.
Культура управління— це теорія закономірностей комплексного, системного підходу
до розв’язання управлінських проблем. Вона висвітлює універсальне організаційне бачення
об’єкта управління. Перед нею стоїть завдання створити такий управлінський світогляд для
кожного керівника, який в змозі піднести його до висот сучасної професійної культури.
До предмета культури управління як до явища організаційної культури відносяться і
питання технологічного характеру, способи отримання і переробки інформації, визначення
чисельності необхідних працівників апарату управління, підбір, розстановка та виховання
кадрів.
Завдання культури управління
Завданням культури управлінняє донесення інформації управлінцям-практикам про
різні методи розв’язання усіх можливих організаційно-управлінських проблем; навчання їх
ставити мету й науково вірогідно аналізувати труднощі, що перешкоджають їх досягненню;
показ їм, як треба оцінювати переваги чи вади управлінських рішень
https://pidru4niki.com/91749/sotsiologiya/sut_znachennya_sotsialnoyi_vidpovidalnosti
Тема 1.15. Маркетингова товарна політика.
1. Інноваційна політика підприємства.
2. Види інновацій.
3. Товарна та технологічна інновація.
4. Значення розробки нової продукції.
Необхідність розроблення інноваційної політики обумовлена потребою в

стратегічному управлінні інноваційною діяльністю.
Інноваційна політика - форма стратегічного управління, яка визначає цілі та умови
здійснення інноваційної діяльності підприємства, спрямованої на забезпечення його
конкурентоспроможності та оптимальне використання наявного виробничого потенціалу.
Інноваційна політика підприємства повинна враховувати особливості тієї галузі, до
якої воно належить. Це, у свою чергу, передбачає формування відповідної інноваційної по-
літики для забезпечення реалізації обраної стратегії.
Стратегія - довгострокова модель розвитку організації, яка приймається для
досягнення її стратегічних цілей і враховує обмеження внутрішнього та зовнішнього
середовища.
Стратегію будь-якої організації можна охарактеризувати як стратегію наступу,
стабільного розвитку, захисну.
Стратегія наступу базується на наступально-ризиковому та наступальному типах
інноваційної політики.
Наступально-ризиковий тип інноваційної політики спрямований на швидке
впровадження радикальних інновацій, створених фірмою. Як правило, до такого типу
стратегій вдаються венчурні (ризикові) фірми, які спеціалізуються на створенні нового
продукту, їх інноваційна політика відрізняється ризикованістю, великою наукомісткістю
створених продуктів, оперативністю упровадження новацій.
Головними завданнями інноваційної політики наступально-ризикового типу є:
моніторинг споживчого ринку з метою своєчасного виявлення змін ринкової
кон'юнктури;
формування високопрофесійних науково-дослідницьких колективів, здатних
створювати новий продукт у різних сферах діяльності;
стимулювання ініціативності працівників фірми у продукуванні нових ідей;
відбір перспективних ідей і концентрація зусиль на доведенні їх до стадії
комерціалізації.
Наступальний тип інноваційної політики властивий зазвичай потужним фірмам з
власними дослідними лабораторіями, відділами, що постійно працюють над створенням
нових продуктів у відповідній галузі або компаніям, що спроможні виділити значні кошти на
придбання права на випуск нового продукту в іншої фірми.
Головними завданням інноваційної політики наступального типу є:
моніторинг споживчого ринку з метою своєчасного виявлення нових запитів
споживачів та нових ринкових сегментів;
моніторинг ринку інновацій для оперативного залучення тих із них, що можуть бути
вигідними для фірми зараз і у майбутньому;
підтримка діяльності власних спеціалізованих науково-дослідницьких підрозділів;
стимулювання ініціативності працівників фірми у продукуванні нових ідей,
організація внутріфірмового підприємництва;
оцінювання перспективності нових ідей і їх конструктивне розроблення та
упровадження;
внесення змін у внутрішнє середовище фірми, необхідних для швидкого
упровадження новацій.
Стратегія стабільності. Вона полягає у підтриманні існуючих розмірів
підприємства і напрямів його ділової активності. Як правило, її дотримуються фірми, що
виготовляють продукцію із тривалим стабільним попитом. У цьому разі інноваційна політика
має забезпечувати умови для підвищення конкурентоспроможності даної продукції з метою
утримання позицій і частки на ринку.
Головним завданням такої політики є створення атмосфери креативності, заохочення
ініціативності усіх працівників фірми (в тому числі і робітників) у вдосконаленні своєї
роботи, підвищенні її якості, продуктивності та результативності.
Захисна стратегія. Вона спрямована на утримання позицій фірми на ринку і
попередження банкрутства. Опирається, як правило, на інноваційну політику еволюційного
типу, однак інноваційний пошук (через обмежені фінансові ресурси) зосереджується на
заходах, що дають змогу скорочувати витрати на випуск продукції з метою зниження її ціни і
збереження конкурентоспроможності.
Залежно від кон'юнктури ринку і стійкості фінансового становища підприємства в
межах захисних стратегій виокремлюють:
стратегію скорочення витрат;
стратегію «ліквідації зайвого» (підрозділів чи видів діяльності, які перестали бути
рентабельними);
стратегію диверсифікації (переорієнтації ділової активності на інший, вигідніший
вид діяльності).
Іннова́ ція (англ. innovation — нововведення) — ідея, новітній продукт в галузі

техніки, технології, організації праці, управління, а також у інших сферах наукової та
соціальної діяльності, засноване на використанні досягнень науки і передового досвіду, є
кінцевим результатом інноваційної діяльності.
Інновація — це результат системної діяльності, спрямованої на реалізацію досягнень
науково-технічного прогресу та їх удосконалень, що сприяє кількісним та якісним змінам у
внутрішньому середовищі підприємства та забезпечує підвищення ефективності та
отримання конкурентних переваг.
Інновація — 1) вкладення коштів в економіку, що забезпечує зміну техніки та
технології; 2) нова техніка, технологія, що є результатом досягнень науково-технічного
прогресу. Істотним чинником інновації є розвиток винахідництва, раціоналізації, поява
великих відкриттів
Розрізняють кілька видів інновації. Перша класифікація базується на об'єкті:
товарна — впровадження нового продукту;
технологічна — впровадження нового методу виробництва;
технічна — впровадження нового засобу виробництва, модернізація конструкції
відомого технічного об'єкту;
ринкова — створення нового ринку товарів і послуг;
маркетингова — освоєння нового джерела постачання сировини;
управлінська — реорганізація структури управління;
соціальна — впровадження заходів з метою покращення життя населення;
екологічна — впровадження заходів з питань охорони довкілля.
В основі другої класифікації лежить ринкова сутність інновації:
постійні інновації— такі удосконалення наявних виробів, які не вносять значних змін
у спосіб їх використання споживачами;
переривчасті інновації (англ. revolutionary, discontinuous, radical innovation)—
повністю нові вироби, які вимагають від споживачів зусиль для прийняття нових звичок
щодо їх використання, але не справляють істотного впливу на раніше наявні ринки;
підривні інновації (англ. disruptive innovation)— інновації, які створюють новий ринок
завдяки іншим вартостям, які в кінцевому рахунку (і несподівано) розповсюджуються на
раніше наявний ринок та повністю його змінюють.
Керівництво Осло розрізняє чотири типи інновацій: продуктові, процесові,
маркетингові та організаційні.
Продуктова інновація (англ. product innovation) являє собою впровадження товару
або послуги, які є новими або значно поліпшеними у частині їхніх властивостей або способів
використання. Сюди включаються значні удосконалення в технічних характеристиках,
компонентах і матеріалах, у вбудованому програмному забезпеченні, у ступені приязності
стосовно користувача або в інших функціональних характеристиках.
Процесова інновація (англ. process innovation) є впровадження нового або значно
поліпшеного способу виробництва або доставки продукту. Сюди входять значні зміни у
технології, виробничому устаткуванні та/або програмному забезпеченні.
Маркетингова інновація (англ. marketing innovation) є впровадження нового методу
маркетингу, що включає значні зміни в дизайні або упакуванні продукту, його складуванні,
просуванні на ринок або в призначенні ціни продажу.
Організаційна інновація (англ. organisational innovation) є впровадження нового
організаційного методу в діловій практиці фірми, в організації робочих місць або зовнішніх
зв'язків.
Однією із важливих складових товарної політики фірми є розробка нових товарів.

Здатність створювати нові товари є відмітною ознакою ефективно діючих підприємств, фірм,
орієнтованих на маркетинг. Тому на вивченні теми треба зосередити особливу увагу.
Новий товар — це кінцевий результат творчого пошуку, що суттєво поліпшує
розв’язання певної проблеми споживача або проблеми, яка раніше не розв’язувалась. З
поняттям нового товару пов’язано багато визначень, які здебільшого виходять із таких
критеріїв:
1) суто часові ознаки, коли до нових виробів відносять кожний товар, що вперше
виготовляється підприємством;
2) можливість породження та задоволення товаром раніше невідомої потреби;
3) наявність у товарі прогресивних змін, що відрізняють виріб від його аналогів і
прототипів. Ці зміни можуть стосуватися сировини, матеріалів, конструкції, технології,
зовнішнього вигляду.
Дуже важливим є те, що до уваги беруть не окремі критерії, а їх сукупність: зміну
зовнішнього вигляду, часткову зміну споживчих властивостей унаслідок поліпшення
технічних характеристик (але без ґрунтовних змін технології виробництва), принципову
зміну споживчих властивостей, що суттєво впливає на спосіб задоволення споживчих потреб,
і, нарешті, створення товару, що не має аналогів.
За рівнем ринкової новизни розрізняють абсолютно новий (піонерний) та поліпшений
товар. Піонерний товар перетворює якусь мрію на реальність і є достатньо рідкісним
винятком у морі інших товарів. За всю історію людства з’явилося заледве 200—300 таких
товарів. Поліпшений товар підвищує споживчу цінність виробів (послуг), які й раніше
задовольняли певні потреби. Найчастіше з поняттям нового товару (товар-новація)
ототожнюють виріб, який має нові або додаткові функціональні можливості, зміни у формі,
дизайні, упаковці, що важливі для споживача. Головні зусилля маркетологів мають бути
спрямовані саме на створення «товару ринкової новизни». Він повинен задовольняти або
зовсім нові потреби, або ефективніше задовольняти відому раніше потребу, збільшуючи коло
споживачів.
Необхідність нової продукції для сталого економічного розвитку фірм пов’язують з
такими обставинами:
1) нова продукція допомагає стабілізувати збут та витрати протягом року, що особливо
важливо для компаній із сезонним характером виробництва;
2) нові вироби забезпечують фірмі більший прибуток і підвищують ефективність
маркетингових програм;
3) зменшується залежність від одного товару або однієї асортиментної групи;
4) досягається максимальна ефективність системи реалізації;
5) з’являється можливість раціонального використання відходів діючого виробництва;
6) фірма дістає інструмент оперативного реагування на мінливі демографічні
характеристики споживачів і зміни в стилі життя.
https://uk.wikipedia.org/wiki/%D0%86%D0%BD%D0%BD%D0%BE
%D0%B2%D0%B0%D1%86%D1%96%D1%8F
Тема 1.16. Ціна в маркетинговій діяльності.

1. Маркетингові політики управління цінами.
2. Стратегії і тактики управління цінами.
3. Стратегії орієнтовані на виробництво, на попит, на конкурентів.
4. Маркетингова політика використання знижок, “страхування” ціни, гнучкого
ціноутворення відповідно до дій конкурентів.
Ціноутворення – це процес встановлення цін на товари та послуги.

При ринковому ціноутворенні реальний процес формування цін відбувається не на
виробництві, не на підприємстві, а у сфері реалізації продукції, тобто на ринку під дією
попиту і пропозиції, товарно-грошових відносин. Ціна товару та його користь проходять
перевірку ринком і остаточно формуються на ринку. Кожна фірма ставиться до проблем
ціноутворення по- своєму. В дрібних фірмах ціни зазвичай встановлюються головним
керівником. У великих компаніях проблемами ціноутворення, як правило, займаються
керівники середнього рівня. Однак і тут керівництво подає загальні установки, формує цілі
політики цін, затверджує ціни, запропоновані керівництвом нижчих ешелонів. У галузях, де
фактори ціноутворення відіграють вирішальну роль (аерокосмічна промисловість, залізниці,
нафтодобувна промисловість та ін.), фірми часто створюють відділи цін, які розробляють
ціни або допомагають робити це іншим підрозділам.
Основні засади цінової політики визначає Закон Верховної Ради України "Про ціни і
ціноутворення" від 21.06.2012 № 5007-VI і регулює відносини, що виникають у процесі
формування, встановлення та застосування цін, а також здійснення державного контролю
(нагляду) та спостереження у сфері ціноутворення.
Ціна – це обмінний еквівалент вартості товару або послуги, який споживач (покупець)
сплачує за можливість володіння або користування цим товаром (послугою).
Ціна товару є надзвичайно важливим елементом взаємодії його продавця за покупців.
Досить часто ми як покупці починаємо знайомство з товаром саме з його ціни. Наше
задоволення чи незадоволення ціною визначає подальший інтерес до товару – ми або
продовжуємо знайомство з ним, або саме на цьому все й закінчується – товар перестає бути
цікавим для нас. Товар неможливо продати, якщо його ціна не сприймається покупцем.
Ціна, яку платять за товари чи послуги споживачі, має різні назви: плата (за навчання,
квартиру, оренду), проценти (за банківський кредит, посередництво), страховий внесок,
гонорар, тариф (за проїзд чи перевезення вантажів), аванс, комісійні, заробітна плата. У будь-
якому разі з погляду маркетингу ціна – це гроші, або якась інша компенсація, що її
пропонують за перевідступлення права власності чи користування товарами (послугами).
Ціна є важливим компонентом комплексу маркетингу і в цьому розумінні є
інструментом активізації попиту або відповіді на конкурентні дії. Крім того, ціна – єдиний
елемент комплексу маркетингу, що безпосередньо утворює прибуток і взаємодіє з іншими
елементами. Так, товар, розподіл, просування відображають спробу підприємства створити
вартість на ринку. Останній елемент – ціноутворення – дає змогу підприємству вилучити на
свою користь частку від створеної вартості у вигляді одержаного прибутку.
У вузькому розумінні ціна – це кількість грошей, які треба віддати за продукт. У
широкому розумінні ціна – це сума тих цінностей, які повинен сплатити потенціальний
покупець.
Основні функції ціни:
1) дозволяє компенсувати у грошовій формі витрати на виробництво, збут і
просування товару (послуги) на ринок;
2) визначає прибутковість бізнесу з виробництва та торгівлі конкретними товарами;
3) забезпечує збалансованість попиту та пропозиції;
4) розподіляє частини доходів між галузями економіки, формами власності,
соціальними групами населення;
5) грає істотну роль у конкурентній боротьбі різних виробників товарів і послуг;
6) дозволяє наповнювати держбюджет за рахунок акцизів (тютюнові та горілчані
вироби), а також внесків у Держфонди.
Інтереси фірми, що визначають роль ціни у маркетингових і стратегічних планах
організації називають цілями ціноутворення. Такими можуть бути:
1) орієнтація на прибуток (максимізація поточного прибутку, забезпечення прибутку
у довгостроковому періоді, забезпечення цільового прибутку);
2) досягнення визначених обсягів продажу (в натуральних або вартісних одиницях);
3) захоплення або утримання визначеної частки ринку;
4) створення конкурентних переваг для своєї продукції та своєї фірми;
5) забезпечення виживання, вирішення фінансових проблем (наприклад, повернення
кредиту);
6) соціальна відповідальність (наприклад, випуск дешевих сортів хлібу, продуктів для
дітей і інвалідів).
Політика цін традиційно є одним із головних елементів маркетингу з кількох причин.
По-перше, ціна – один із головних інструментів у конкурентній боротьбі. По-друге,
відповідний рівень цін дає можливість виробникові продати товар, отримати відповідні
доходи і прибутки, а споживачеві цей товар придбати і використати для власної потреби. По-
третє, ціна – це просто і точно вимірювана змінна, яка традиційно використовується в усіх
економічних розрахунках підприємства. По-четверте, ціна – важлива передумова досягнення
підприємством своїх стратегічних цілей (освоєння ривків чи стратегічних просторів). По-
п'яте, у ринковій економіці ціна є надійним зрівнювачем попиту та пропозиції товарів.
Вдала ціна не завжди може компенсувати низьку якість товару, немодний дизайн,
поганий розподіл і неефективне просування (див.табл. 6.1). Проте неефективне
ціноутворення, безсумнівно, перешкоджає фінансовому успіху навіть у разі оптимального
сполучення всіх зазначених елементів.
Таблиця 6.1
Стратегії підприємств у співвідношенні "ціна-якість"
Ціна
Показник
и
Висока Середня Низька
1. Стратегія 2. Стратегія 3. Стратегія

В
преміальних глибокого підвищеної ціннісної
исока
оцінок проникнення на ринок значущості
Я С 4. Стратегія 5. Стратегія 6. Стратегія

кість ередня завищеної ціни середнього рівня доброякісності
9. Стратегія
Н 7. Стратегія 8. Стратегія
низької ціннісної
изька пограбування показного блиску
значущості
За встановлення принципів, правил, критеріїв, щодо яких відбувається формування

ціни на товари, підприємство орієнтується: по-перше, на необхідність формування такого
рівня ціни, за якого можливо одержати запланований рівень прибутку; по-друге, на
встановлення такої ціни, за якої Здійснюється позитивний вплив на споживачів і процес
реалізації товарів на ринку. Обрані рішення дозволяють сформувати цінову політику
маркетингу підприємства.
Сутність маркетингової цінової політики підприємства полягає в створенні та
підтримці оптимального рівня і структури цін, у зміні їх у часі по товарах і ринках із метою
досягнення максимально можливого успіху в тій або іншій ринковій ситуації. Виважена
цінова політика здійснює значний вплив на ринковий успіх підприємства.
Маркетингова цінова політика – це комплекс заходів стосовно визначення
відпускної ціни, знижок, умов оплати за товари чи послуги, управління цінами з урахуванням
побажань та можливостей споживачів, а також одночасного забезпечення прибутку
підприємства-товаровиробника чи продавця.
Таким чином, маркетингова цінова політика включає:
1) формування ціни за допомогою певного методу ціноутворення;
2) керування цінами за допомогою певної політики залежно від кон'юнктури ринку.
Цінова політика підприємства повинна базуватись на таких принципах:
1) відповідність напрямків і змісту цінової політики напрямкам і змісту економічної
політики;
2) урахування кон'юнктури ринку;
3) урахування видів і форм збуту;
4) гнучкість;
5) залежність від якості товару;
6) урахування різних чинників [3, с. 165].
Цілі цінової політики суттєво визначаються чинниками поточної ринкової ситуації, а
також перевагами керівництва підприємства. Так, встановлення високої ціни на новий товар
викликано необхідністю відшкодування коштів, інвестованих у розробку цього товару.
Низька ціна уможливлює збільшення частки ринку, зменшення натиску потенційних
конкурентів або залучення нових покупців.
Отже, до основних цілей цінової політики належать:
– збільшення частки ринку – низькі ціни дозволяють збільшувати обсяги продажу
та частку ринку. Водночас низькі ціни сприяють розв'язанню цінових війн і зменшенню
частки вкладу товару з низькою ціною в прибуток підприємства, а інколи навіть формують і
збитки;
– поліпшення фінансових показників – існує суттєва залежність фінансових
показників підприємства від рівня цін на його товари чи послуги. Намагаючись поліпшити
фінансові показники, потрібно пам'ятати, що занадто високі ціни можуть зменшити кількість
і реальних, і потенційних покупців;
– позиціювання товару – ціна сприяє формуванню іміджу товару, його просуванню й
обізнаності про нього споживачів. Занадто висока ціна може вплинути на ефективність інших
елементів комплексу маркетингу, наприклад, таких як розподіл, реклама тощо;
– стимулювання попиту – регулюючи ціну, можна схилити покупців до придбання
нового товару або активізувати попит на традиційний товар у період економічного спаду.
Слабкою стороною цього підходу є те, що покупці можуть припинити купівлі в період, коли
ціна повертається до попереднього рівня;
– вплив на конкурентів – ціна здатна суттєво вплинути на наявних на потенційних
конкурентів. Використовуючи ціну, підприємство може створити суттєві перешкоди для
входу на певний ринок нових конкурентів або перешкодити зниженню цін наявними
конкурентами. Якщо підприємство є лідером у ціноутворенні в галузі, воно, використовуючи
ціну, сигналізує своїм конкурентам щодо змін цін на ринку, підвищуючи або знижуючи ціни
на свої товари.
Роль і значення маркетингової цінової політики в діяльності підприємства суттєво
залежать від типу ринку. Найбільшою є її роль на ринку монополістичної (недосконалої)
конкуренції, де кількість конкурентів відносно невелика, їхні сили приблизно однакові, але
товари достатньо диференційовані.
Монополістична конкуренція спонукає підприємства використовувати стратегію
диференціації, яка базується на зовнішніх конкурентних перевагах, тобто відмітних товарів,
котрі створюють відповідну вигоду для покупців, а отже, можуть бути запропоновані
споживачам за відповідними цінами.
Дещо менша роль маркетингової цінової політики на олігопольному ринку. Невелика
кількість продавців, які негайно реагують на цінову політику конкурентів, труднощі
проникнення на такий ринок призводять до того, що кожен підприємець, бажаючи змінити
ціну, орієнтується передовсім на можливу реакцію у відповідь інших підприємств.
Незначною є роль маркетингової цінової політики і на ринку чистої (досконалої)
конкуренції. Головна причина цього – наявність ринкової ціни, яка встановлюється
автоматично завдяки великій кількості продавців та покупців, актів купівлі-продажу,
співвідношення попиту та пропозиції. Головне завдання маркетингової політики на такому
ринку – простежити за обсягами попиту і пропозиції, динамікою цін.
Мінімальною є роль маркетингової цінової політики на ринку чистої
монополії. Тут, ураховуючи те, що на ринку домінує один товаровиробник, якому протидіє
велика кількість покупців, наявність державних обмежувальних нормативів, ціна може бути
як нижчою, так і значно вищою за собівартість товарів.
У цілому, починаючи з 70-х р. XX ст., значення маркетингової цінової політики, однак,
почало зменшуватися з кількох причин. Найголовнішим було те, що в уявленні споживачів
ціна часто сприймалася як показник вартості. Тому зниження цін, яке диктувалося тією чи
іншою маркетинговою ситуацією, не завжди збільшувало обсяги збуту. Низькі ціни багатьом
споживачам Здавалися показником низької якості, а тому вони відмовлялись від придбання
таких товарів. До того ж можливість маркетингового маневрування під час прийняття
цінових рішень часто обмежувалась умовами, що складалися в каналах розподілу, а також
нормами і правилами, установленими чинним законодавством. Другою важливою причиною
зменшення ролі маркетингової цінової політики стало те, що конкурентна боротьба між
підприємствами в той час велася в основному через поліпшення якості товарів і
супроводжувального сервісу. Однак з початку 90–х р. XX ст. товарні методи конкуренції в
багатьох галузях майже вичерпали себе. А тому на перший план знову виходить цінова
конкуренція, а з нею і маркетингова цінова політика.
Залежно від форм реалізації розрізняють пряму й опосередковану маркетингову
цінову політику. Пряма маркетингова цінова політика полягає в попередньому розрахунку
цін і їх наступному регулюванні залежно від змін ринкової кон'юнктури. Опосередкована
маркетингова цінова політика – в опрацюванні системи знижок, умов оплати, поставок,
торговельного кредитування.
За рівнем гнучкості розрізняють маркетингову політику стабільних та гнучких цін, а
за видом товарів – маркетингову цінову політику стосовно нових товарів і товарів, які вже
тривалий час перебувають на ринку, стали для нього традиційними.
https://pidru4niki.com/82292/marketing/marketingova_tsinova_politika
Тема 1.17. Комплекс маркетингових комунікацій. Формування стимулюючого

комплексу просування товару.
1. Алгоритм планування комплексу маркетингових комунікацій та
характеристика його основних етапів.
2. Визначення мети комплексу маркетингових комунікацій; виявлення цільової
аудиторії.
1. Ефективна маркетингова політика комунікацій підприємства неможлива без
формування комплексу її заходів. Алгоритм планування комплексу маркетингових
комунікацій зображено на рис. 42.
Рис. 42. Алгоритм формування комплексу маркетингових комунікацій

Вихідний момент формування такого комплексу — визначення його завдань. Такими
завданнями можуть бути: привернення уваги споживачів, формування їхніх знань про товари
чи послуги підприємства, переконань щодо цінності таких товарів і послуг для розв’язання
тих чи інших проблем споживача. Інакше кажучи, це — в кінцевому підсумку —
стимулювання попиту, збільшення обсягів продажу, поліпшення іміджу підприємства та його
продукції, збереження частки ринку та ін. Завдання мають бути визначені чітко і конкретно,
що дасть змогу контролювати їх виконання, вносити відповідні корективи в разі будь-яких
ускладнень. Визначаючи завдання, необхідно орієнтуватись на наявні засоби, ураховувати
можливі перешкоди (рис. 43).
Рис. 43. Визначення завдань маркетингової комунікації

Отже, визначення завдань маркетингової комунікації потребує:
дослідження ринку: місткість, концентрація споживачів, їхня поведінка, наявність і
особливості конкурентних пропозицій та товарів-субститутів;
знання стратегій збуту, кон’юнктури, чинного законодавства і правил поведінки на
конкретному ринку;
— дослідження товару: рівень ринкової новизни, міра диференціації, імідж, роль
упаковки, причини і суть рекламацій споживачів, рівень супровідного сервісу;
— дослідження каналів маркетингової комунікації: стан, розгалуженість, вартість,
досвідченість і лояльність комунікантів;
— дослідження системи розподілу: наявність та розгалуженість каналів розподілу,
стан системи посередницьких підприємств та організацій, різноманітність методів торгівлі,
кваліфікація та досвід продавців.
Аналіз ситуації, пов’язаної з формуванням комплексу маркетингових комунікацій,
потребує детальнішого дослідження цільової аудиторії та бажаної зворотної реакції. Цільова
аудиторія комплексу маркетингових комунікацій підприємства — це нинішні та потенційні
покупці його товару чи послуги, тобто ті особи, які користуватимуться ними чи
впливатимуть на прийняття рішень щодо їх придбання.
Саме до них підприємство звертатиметься в процесі комунікації, а тому необхідно
знати якомога більше про їхню поведінку, систему цінностей, звички, мотивації, спосіб
життя, розпорядок дня, ставлення до товару, міру готовності купити його тощо. Це дає змогу
належно спрямувати інформацію, отримати бажану зворотну реакцію.
Одним із головних елементів процесу маркетингових комунікацій є звернення.
Розробляючи його, необхідно розв’язати насамперед такі проблеми. Перша з них полягає у
визначенні того, що саме сказати, тобто яким має бути зміст звернення, як використати в
ньому певні привабливі для споживача раціональні, емоційні чи інші мотивації. Друга
проблема — як саме це сказати, як посилити вплив звернення на споживача через форму
втілення тієї чи іншої ідеї. Третя проблема — коли і скільки раз сказати, щоб звернення
досягло конкретної цільової аудиторії, було привабливим і виконало своє завдання.
Звернення треба передати споживачам своєчасно й ефективно. Тому наступний етап
формування процесу маркетингових комунікацій — вибір засобів поширення інформації. Для
цього, по-перше, вибирають відповідні канали зв’язку — особові (експерти, споживачі,
персональні продавці, збутовики тощо) чи безособові (система засобів масової інформації,
громадські заходи, виставки, ярмарки та ін.), а по-друге — носіїв інформації, ураховуючи при
цьому такі риси, які роблять носія інформації авторитетним, таким, що заслуговує на увагу і
довіру з боку цільової аудиторії. Такими рисами можуть бути порядність, чесність,
професіоналізм, привабливість.
Передостаннім етапом формування комплексу маркетингових комунікацій є вибір
засобів впливу. Перелік цих засобів, їх переваги та недоліки подано в табл. 20.
Вибираючи засоби впливу, необхідно брати до уваги такі моменти:
1. На яку групу споживачів спрямовано маркетингову комунікацію. Суб’єктами
цільової аудиторії можуть бути промислові підприємства, бюджетні та приватні організації,
роздрібні чи оптові торговці, сервісні організації чи кінцеві споживачі. У кожному
конкретному випадку вибирають той засіб впливу, який забезпечить бажані результати. Так,
зрозуміло, що для промислових підприємств найдійовішими є персональний продаж чи
стимулювання збуту, натомість для кінцевих споживачів — реклама і пропаганда.
2. Етап життєвого циклу продукції. Виходячи із цього фактора, вибирають засіб
впливу, який найбільшою мірою відповідає завданням маркетингової комунікації. Так, на
етапах розроблення й упровадження товару на ринок головне завдання — інформування
споживачів; на етапах розгортання виробництва та комерційної реалізації продукції —
переконання споживачів, зосереджування їхньої уваги на перевагах товару; на етапах зрілості
й насичення ринку — «утримання» споживачів, нагадування про наявність своїх товарів чи
послуг.
3. Характеристика продукту. До цієї групи факторів належать:
— технічна складність — що вона вища, то більші зусилля і витрати на комунікації, то
більша потреба у використанні персонального продажу та прямого маркетингу;
— міра ризику споживача (ризику втрати коштів, часу, іміджу, а також соціального та
фізичного ризику);
— що вона більша, то більшими мають бути зусилля з маркетингових комунікацій,
ухил до використання пропаганди та стимулювання збуту;
— рівень додаткових послуг — що він вищий, то потужнішим і різноманітнішим має
бути комплекс маркетингових комунікацій.
4. Стратегія каналу розподілу. Так звана стратегія проштовхування приділяє
найбільшу увагу в маркетингових комунікаціях особистості торговельного посередника як
головної дійової особи. За «стратегії витягування» користуються прямими засобами впливу
на споживача.
5. Географічне розміщення (концентрація) споживачів. Що така концентрація
менша, то важливішими стають такі засоби впливу, як реклама та пропаганда.
6. Процес прийняття рішень про купівлю. Тут у визначенні засобів впливу
основним є розв’язання проблеми вибору між масовими та індивідуальними їх типами (рис.
44).
Рис. 44. Значення засобів впливу маркетингових комунікацій залежно від процесу
прийняття рішень про купівлю
2. Маркетингова комунікація фірм – це комплексний вплив фірми на внутрішнє й

зовнішнє середовище з метою створення сприятливих умов для стабільної прибуткової
діяльності на ринку.
Маркетингова комунікація – двобічний процес: з одного боку, передбачається вплив на
цільові й інші аудиторії, а з іншого –- одержання зустрічної інформації про реакцію цих
аудиторій на здійснюваний фірмою вплив. Обидві ці складові однаково важливі; їхня єдність
дає підставу говорити про маркетингову комунікацію як про систему. Варто розуміти, що
жодна фірма не в змозі діяти відразу на всіх ринках, задовольняючи при цьому запити всіх
споживачів. Навпаки, компанія буде процвітати лише в тому випадку, якщо вона націлена на
такий ринок, клієнти якого з найбільшою ймовірністю будуть зацікавлені в її маркетинговій
програмі.
Безпосередньо сам процес комунікації містить у собі дев'ять елементів:
Відправник – сторона, що посилає звертання іншій стороні (фірма-клієнт).
Кодування – набір символів, переданих відправником.
Засіб поширення інформації – канали комунікації, по яких звертання передається від
відправника до одержувача.
Розкодування – процес, у ході якого одержувач надає значення символам, переданим
відправником.
Одержувач – сторона, що одержує звертання, передане іншою стороною.
Відповідна реакція – набір відгуків одержувача, що виникли в результаті контакту зі
звертанням.
Зворотний зв'язок – частина відповідної реакції, що одержувач доводить до відома
відправника.
Перешкоди – незаплановані втручання середовища чи перекручування, у результаті
чого до одержувача надходить звертання, відмінне від того, що послав відправник.
Дана модель включає основні фактори ефективної комунікації й визначає основні
етапи роботи над створенням діючої системи комунікацій:
виявлення цільової аудиторії;
визначення ступеня купівельної готовності аудиторії;
визначення бажаної відповідної реакції цільової аудиторії;
складання звертання до цільової аудиторії;
формування комплексу маркетингових комунікацій фірми;
розробка бюджету комплексу маркетингових комунікацій;
перетворення в життя комплексу маркетингових комунікацій;
збирання інформації, що надходить по каналах зворотного зв'язку;
коректування комплексу маркетингових комунікацій.
Основні завдання маркетингових комунікацій
Інформування (переважає на етапі виведення товару на ринок, коли стоїть завдання

створення первинного попиту) – розповідь ринку про новинку чи про нові застосування
існуючого товару, інформування про зміну ціни, пояснення принципів дії товару, опис послуг,
що робляться, виправлення неправильних уявлень чи розсіювання побоювань споживача,
формування образа фірми/товару/марки.
Умовляння (переважає на етапі росту, коли стоїть завдання формування вибіркового
попиту) – формування переваги до марки/товару/фірму, заохочення до переключення на іншу
марку, зміна сприйняття споживачем властивостей товару, переконання споживача, не
відкладаючи зробити покупку, переконання споживача прийняти торгового агента.
Порівняльна реклама прагне затвердити переваги однієї марки за рахунок порівняння її з
однією чи декількома марками в рамках товарного класу.
Нагадування (переважає на етапі зрілості, щоб змусити споживача згадати про товар)
– нагадування споживачам про те, що товар може знадобитися їм у найближчому
майбутньому, нагадування споживачам про те, де можна купити товар, утримання товару в
пам'яті споживачів у періоди міжсезоння, підтримка поінформованості про товар на вищому
рівні. Також є підкріплювальна реклама, що прагне запевнити нинішніх покупців у
правильності зробленого вибору.
Виявлення цільової аудиторії. Фірма повинна приступити до роботи, маючи чітке
уявлення про свою цільову аудиторію. Нею можуть бути потенційні користувачі товарів
фірми. Аудиторія може складатися з окремих осіб, груп осіб, конкретних контактних чи
аудиторій широкої публіки. Цільова аудиторія впливає на рішення про те, що сказати, як
сказати, коли сказати, де сказати й від чийого імені сказати.
У реалізації поставлених цілей комунікації велику роль відіграє їх чітке визначення за
змістом, а також у часі й просторі. Необхідно вирішити, які характеристики продукту
(надійність, якість, співвідношення "якість – ціна") будуть висунуті на перший план
(напрямки комунікації), до кого звернена комунікація, до яких сегментів потенційних
споживачів, за допомогою яких засобів (преса, поштова реклама) можна буде досягти
наміченої мети.
У підручниках Ф.Котлера при описанні етапів розробки ефективної комунікації
зворотній зв'язок поділяється на два сегменти: відповідна реакція (набір реакцій, які виникли
внаслідок контакту з повідомленням) та безпосередньо зворотний зв'язок як частина
відповідної реакції, що передається зворотно до відправника.
На структуру комплексу маркетингових комунікацій також впливають:
тип товару (товари широкого вжитку чи товари промислового призначення);
етап життєвого циклу товару;
ступінь купівельної готовності потенційного клієнта;
стратегія просування (стратегія проштовхування чи залучення);
особливості комплексу маркетингових комунікацій конкурентів;
фінансові можливості фірми.
Місця контактів. Для успішної роботи на ринку компанія повинна доставляти свої
маркетингові звертання в будь-які місця, де можливий контакт цільової аудиторії з її
торговою маркою. Місця здійснення таких контактів можуть бути самими різними: від
магазина, що безпосередньо продає товар, до кімнати, в якій покупець може побачити по
телевізору рекламні ролики чи зателефонувати по "гарячій" лінії й одержати інформацію, що
його цікавить. Щоб з найбільшим ефектом впливати на цільову аудиторію, компанія повинна
розглядати проблему можливих контактів зі споживачем як важливу частину своєї
маркетингової програми.
Визначення бажаної відповідної реакції. Виявивши цільову аудиторію, маркетолог
повинен визначити, яку саме відповідну реакцію він бажає одержати. Максимально
сприятлива реакція виражається, природно, у здійсненні покупки. Однак покупка – результат
тривалого процесу прийняття рішення про неї. Маркетологу потрібно знати, в якому стані
знаходиться в даний момент його аудиторія й в який стан її необхідно привести. Цільова
аудиторія може знаходитися в кожному із шести станів купівельної готовності:
поінформованість, знання, прихильність, перевага, переконаність, здійснення покупки.
Вибір звертання. Визначивши бажану відповідну реакцію, можна приступити до
розробки ефективного звертання. Звертання має привернути увагу, інтерес, збудити бажання
й спонукати до здійснення дії – модель "інтерес – бажання – дія". Створення звертання
припускає розв’язання трьох проблем: що сказати – зміст звертання, як це сказати логічно –
структура звертання та як виразити зміст за допомогою символів – форма звертання.
Сьогодні стає актуальним перехід до прийнятого на Заході поняття – комплексу
інтегрованих маркетингових комунікацій (ІМК), що став відповіддю теорії маркетингу на
ускладнення просування товарів і послуг на сучасному ринку.
Найбільш значимий теоретичний внесок у створення й розвиток концепції
інтегральних маркетингових комунікацій внесли американські й англійські вчені, що вперше
застосували системний підхід до осмислення всієї розмаїтості форм і методів просування
товарів і послуг у сучасних умовах.
Одним з основоположників теорії ІМК є Поль Сміт (Англія, Лондон). У
фундаментальній монографії "Маркетингові комунікації. Інтеграційні досягнення" (1993) він
визначив ІМК як "взаємодію всіх форм комплексу комунікацій, при якому кожна форма
комунікацій повинна бути інтегрована з іншими інструментами маркетингу і підкріплена
ними для досягнення максимальної економічної ефективності". Тенденція до інтегрування
маркетингових комунікацій, тобто спільне використання реклами, паблік рилейшнз,
стимулювання збуту, прямого продажу, комунікацій у місцях продажу і прямого маркетингу
з іншими елементами комплексу маркетингу – одне з найбільш значних маркетингових
досягнень 90-х рр.
Західні фахівці виділяють у цьому комплексі чотири основні напрямки:
реклама (ADVERTISING) у засобах масової інформації;
сейлз промоушн (SALES PROMOTION) – стимулювання збуту;
паблік рилейшнз (PUBLIC RELATIONS) –зв'язок з громадськістю
дірект-маркетинг (DIRECT-MARKETING) – персональні рекламні пропозиції для
ідентифікованих споживачів.
Перші три комунікації носять масовий характер, четверта – індивідуальний.
Основна мета всього комплексу ІМК – стимулювання продажу товарів, послуг.
Сьогодні все більше компаній приймає концепцію інтегрованих маркетингових
комунікацій. Відповідно до цієї концепції компанія ретельно продумує й координує роботу
своїх численних каналів комунікації – рекламу засобами масової інформації, особистий
продаж, стимулювання збуту, зв'язки з громадськістю, прямий маркетинг і упаковку товару з
метою вироблення чіткої, послідовної й переконливої уяви про компанію та її товари.
Компанія планує роль кожного засобу впливу й тривалість його дії. Вона складає
список і розклад окремих заходів, відстежує ефект капіталовкладень у сам продукт, у засіб
його просування, у підтримку стадії життєвого циклу товару з метою подальшого
поліпшення комплексу стимулювання. Нарешті, для проведення в життя стратегії
інтегрованих комунікацій призначається керівник служби маркетингової комунікації, що несе
повну відповідальність за всі дії компанії в цій сфері. Для того щоб інтеграція зовнішніх
комунікацій пройшла ефективно, у першу чергу координується внутрішня комунікаційна
діяльність.
Маркетингові комунікації були описані як інтерактивний процес між покупцем і
продавцем. Проте споживачі можуть не отримати або не сприйняти повідомлення через
елемент випадковості: поки органи чуттів отримують повідомлення, останнє може бути
викривлено або зіпсовано.
Причини вибірковості поділяються на:
Вибірковий вплив: споживачі піддаються багатьом стимулам в кожний момент життя.
Західні фахівці стверджують, що в рекламі це може бути більше 1500 контактів упродовж
дня. Більша частина стимулів відбирається як нецікава або як чуттєве перевантаження.
Споживачі, найвірогідніше, бачитимуть стимули, що мають відношення до інших потреб.
Вибіркове викривлення: оригінально закодоване повідомлення, можливо, не буде
розкодовано в передбаченому напрямку. Отримувачі вже можуть бути лояльнішими до інших
продуктів чи послуг. Вони можуть навмисно викривити повідомлення, щоб пристосувати
існуючі заздалегідь образи думки.
Вибіркове запам'ятовування: багато з того, що вивчено, буде забуто. Лояльні покупці
торгової марки або ті, хто докладає зусиль, щоб полегшити свідомий ризик чи пізнавальний
дисонанс, запам'ятовують вибіркові повідомлення, які відповідають їхнім потребам.
Незважаючи на такі обмеження, маркетингові комунікації здійснюють спробу
встановити мотивацію або рух у напрямку стимулювання окремих споживачів до дії.
У той же час поняття комунікації не обмежується тільки цими інструментами
просування. Зовнішнє оформлення товару, його ціна, загальний вид, колір упаковки, магазин,
в якому він продається, – усе це являє собою спосіб передачі інформації покупцю. Таким
чином, хоч комплекс просування товару є головним у програмі маркетингових комунікацій
компанії, для досягнення оптимальних результатів не слід зневажати й іншими складовими
всього маркетингового комплексу.
Можна виділити три основні принципи стратегії інтегрованих маркетингових
комунікацій.
Інтеграція вибору: найбільше ефективно сполучити різні засоби комунікацій для
досягнення поставлених цілей.
Інтеграція позиціювання: кожен з видів комунікацій має бути погоджений з
позиціюванням марки з погляду їх синергічної (тобто результат перевершує просту суму
складових) взаємодії.

менедж самост вивч

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

менедж самост вивч

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ВСП «СТРИЙСЬКИЙ ФАХОВИЙ КОЛЕДЖ ЛЬВІВСЬКОГО

Методичні вказівки та примірний конспект лекцій для самостійного

Рецензент: Войнича Лілія Йосипівна , зав.кафедри менеджменту ім..

Даний опорний конспект укладено відповідно до робочої програми

Розглянуто і схвалено на засіданні викладачів циклової комісії фінансово-

Протокол №6 від 2.02.2024р. Голова циклової комісії _________ В.М.Борис

Питання самостійного вивчення:

1.1. Менеджмент - управління бізнесом, а бізнес є виключно справою суспільства.

2. Соціальні обов'язки, тобто справи, які не можуть бути включені в рамки

3. Основна функція менеджменту полягає в мобілізації енергії організації для

4. Основну увагу менеджмент приділяє саме робітникові фізичної праці -

6. Менеджмент є результатом економічного розвитку. Він виник тоді, коли бізнес

2. Вирізняють три ранні підходи до менеджменту: класичний підхід; поведінковий

Тема 1.3 Закономірності та принципи менеджменту

Принципи побудови сучасного менеджменту.

Тема 1.4 Методи менеджменту

Система управління утворює внутрішню структуру, матеріальну основу процесу

За напрямком впливу на керований об'єкт:

Економічні методи управління посідають центральне місце в системі наукових

6. Суть соціально-психологічних методів зводиться до способів впливу на особистість

Тема 1.5 Процес управління як сукупність взаємопов’язаних і взаємодіючих

1. Розрізняють кількісні та якісні методи

методи, що застосовуються в умовах однозначної визначеності інформації про

методи, що застосовуються в умовах імовірностної визначеності інформації про

методи, що застосовуються в умовах невизначеності інформації про ситуацію

Аналітичні методи характеризуються тим, що встановлюють аналітичні

Статистичні методи ґрунтуються на збиранні та обробці статистичних матеріалів.

методи статистичного контролю якості і надійності та інші.

Методи математичного програмування. Математичне програмування - це розділ

В більшості випадків для прийняття управлінських рішень використовується неповна і

методи теорії статистичних рішень (ігри з природою);

методи теорії ігор.

Якщо проблемна ситуація значно

1. В організації всі рішення деяким чином взаємопов'язані. Одиничне важливе

Деякі з них поділено за такими ознаками:

2. Цілі розробляються на різні періоди діяльності організації, і залежно від цього

У процесі декомпозиції генеральної мети слід дотримуватися певних правил.

Тема 1.8 Організування як загальна функція менеджменту.

1. Згідно з теорії і практики управління організаційна структура підприємства повинна

Типи організаційних структур управління підприємством

Типи організаційних структур управління:

1. Лінійна – це така структура, між елементами якої існують лише

2. Функціональна – структура, яка передбачає наявність штабів, але їх персонал має не

Рис. 4.2 - Функціональна організаційна структура управління

3. Лінійно-функціональна – структура управління, яка спирається на розподіл

4. Дивізіональна – це структура управління, яка будується не за функціональними

Рис. 4.4 - Дивізіональна організаційна структура управління

5. Матрична – це структура, яка передбачає створення поряд з лінійними керівниками

Тема 1.10 Мотивування як загальна функція менеджменту.

1. Мотивація — це використання мотивів поведінки людини в практиці управління її

Тема 1.11 Контролювання як загальна функція менеджменту.

Модуль 3. Технологія процесу управління.

1. Комунікаційний процес — це обмін інформацією між людьми, метою якого є

Модель, відома за назвою «Формула Ласуела», складається з п'яти компонентів.

І це не все. Гербнер вводить поняття контексту як компонента процесу

Зародження ідеї. Обмін інформацією починається з формулювання ідеї або відбору

Ідеальний менеджер – це компетентність, гідність і висока відповідальність, висока

Тема 1.14. Управління конфліктними ситуаціями.

Сутність і структура конфліктів. Конфлікт — відсутність згоди між двома і більше

Правда, конфлікт не завжди має позитивний характер. Позитивним є те, що в багатьох

У зв'язку з цим конфлікти поділяють на функціональні та дисфункціональні. Перші

Існує чотири основні типи конфліктів: внутрішньоособистісний, міжособовий, між

Внутрішньоособистісний конфлікт. Одна з найпоширеніших його форм — ролевий