Тема 1: Зміст, розвиток та роль менеджменту

1. Істрія розвитку менеджменту

2. Школи менеджменту
3. Інтегровані підходи до управління
4. Основні закони і закономірності менеджменту
Питання 1. Історія розвитку менеджменту
Менеджмент – слово іноземного походження, що в перекладі означає діяльність, що пов’язана з
керівництвом; управління.
Фінансовий менеджмент виник в 20-30 роках в США. Загалом менеджмент виник з появою
людства.
Менеджмент – мистецтво управляти процесами.
Етапи розвитку менеджменту:
1. Релігійно-комерційний (5 тис. років до н. е.) – пов’язаний з Древнім Єгиптом, Древніми
Шумерами. Багато істориків пов’язують з етапом будівництва пірамід. На знайдених дощечках
були звіти ченців, отже у них були відносини керівник → підлеглий → управління.
2. Світсько-адміністративний (1792-1750рр до н. е.) – пов’язують з діяльністю Вавилонського
царя Хаммурапі. Були знайдені глиняні дощечки – закони Хаммурапі. Ними регулювалося все
від податків до кари за проступки. Збірник законів Хаммурапі. Хаммурапі встановив світський
стиль управління державою.
3. Виробничо-будівельний (605-562рр до н. е.) – найдовший період - пов’язаний з діяльністю
Вавилонського царя Навуходоносора Другого, який перший поєднав державні методи управління
з контролем за діяльністю у сфері будівництва і виробництва - вплив мали Стародавній Рим,
Стародавня Греція – Адам Сміт, Джеймс Стюарт – підвищення ефективності праці окремих
структур та груп суспільства. Структура управління армією у Римі використовується дотепер.
Церква має ту є ієрархію. Великий вплив мала військова справа та церква
4. Індустріальний (Кінець 17 – початок 18 століття) – промислова революція в Англія, перехід від
мануфактурного виробництва до появи перших фабрик. В кінці 4 етапу менеджмент став
професійною діяльністю. Річард Айнкрад – на одній фабриці об’єднав всі процеси для
виготовлення одного продукту (від сировини до кінцевого продукту).
5. Бюрократичний (19-20 ст.) – виникнення складних бюрократичних структур – господарські
структури, що мають багато відділів і можуть бути розташовані не тільки в межах однієї країни –
корпорація Форд. (складна ієрархічна структура управління)
Питання 2. Школи менеджменту
Розвиток управління як наукових теорій нерозривно пов’язаний із розвитком шкіл менеджменту.
Перші школи менеджменту виникли в кінці 4 етапу.
Виділяють такі основні школи менеджменту: ( 5 шкіл)

- Школа наукового управління (1885-1920рр) – США, Фредерік Тейлор (засновник)

«Принципи наукового управління» - дала початок розвитку даної школи. Початок менеджменту
як самостійної галузі науки. Дана школа сконцентрувала свої дослідження на проблемах
управління виробництвом і підвищення його ефективності.
 Тейлор розробив і впровадив складну систему управління заходами: 1. хронометраж (один з
головних засобів вивчення витрат часу на виконання елементів виробничих операцій), 2.
інструкційні картки, 3. методи перенавчання працівників тощо.
Основними принципами є:
1. Принцип поділу праці (Поділ праці — це процес, при якому різні види оброблення продуктів
відокремлюються один від одного, створюючи все нові виробництва і галузі (при цьому слід
ураховувати, що при доморобному виробництві він незначний).
2. Принцип вимірювання праці (полягає в обчисленні витрат праці, затрачених на одиницю
продукції. ... полягає в тому, що для розрахунків приймають весь обсяг товарної (валової)
продукції підприємства, що виготовлена (реалізована) за одиницю часу.)
3. Принцип інструктажу (інструктування)
4. Принцип мотивації. (стимулювання)
Інший представник – Генрі Форд – поєднав техніку і технологію і людину – заснував перші
автоматизовані лінії збирання своїх автомобілів.
До основних характеристик цієї школи можемо віднести:
1. Використання наукового аналізу для визначення кращих способів виконання завдань
2. Відбір працівників, які найкраще для цього підходять
3. Забезпечення працівників ресурсами
4. Систематичне і правильне використання матеріального стимулювання для підвищення
продуктивності
5. Виокремлення планування і з’ясування суті самої роботи
- Школа адміністративного управління (класична школа) (1920-1950рр)
діяльність даної школи була націлена на розробку загальних проблем та принципів управління
організації в цілому. - підприємець Анрі Фароль (основний внесок) – управління як сукупність
принципів, правил і прийомів спрямованих на здійснення підприємницької діяльності. Основні
здобутки вченого – сформулював 14 узагальнених принципів управлінням :
1. Розподіл праці
2. Дисципліна
3. Єдиновладдя
4. Централізація
5. Заохочення персоналу
6. Підпорядкування особистих інтересів загальним
7. Заохочування персоналу
8. Єдність спрямування
9. Повноваження і відповідальності (ієрархія)
10. Порядок
11. Справедливість
12. Стабільність робочого місця для персоналу
13. Ініціатива
14. Корпоративний дух

Також він поділив менеджмент на адміністративний та виробничий

 Функції менеджменту:
1) планування
2) організація
3) контроль
4) мотивування
5) координація

До основних характеристик школи можна зарахувати такі:

 Розвиток принципів управління
 Опис функцій управління
 Систематизований підхід до управління всією організацією

- Школа управління з позиції людських відносин (1930-1950рр) – Елтон Мейо

(засновник) – він вважав, що управління має базуватися на досягненнях психології. Провів
Котонський експеримент.
Головними досягненнями цієї школи є:
1. Необхідність уважного ставлення до соціальних і групових потреб працівників
2. Методика вивчення особливостей взаємодії формальної та неформальної робочої сторін
підприємства
3. Вивчення ролі психологічних факторів продуктивності праці, що роблять вплив на трудову
поведінку працівників
Основне завдання школи – створення відповідного мікроклімату в колективі, які би сприяв
ефективній роботі всієї організації.

- Школа управління з позиції науки про поведінку (біхевіористська) (60-ті роки 20

століття) – основним представником був психолог Абрагам Маслоу, Фредріх Гецберг, Лайкерт.
Основне завдання школи – створити умови в колективі, щоб розкрити всі здібності
працівників. Орієнтація конкретно на кожного працівника.
Спільними для школи людських стосунків і поведінкових наук було (дві вище згадані
школи):
1. Застосування прийомів управління між особистісними відносинами для підвищення рівня
задоволеності і продуктивності
2. Застосування наук про людську поведінку для формування і керування організації в такий спосіб,
щоб кожного працівника використовувати відповідно до його потенціалу.
- Школа кількісного підходу (школа науки управління) (1950-ті роки – до тепер) -
Виникла з розвитком науково-обчислювальної техніки. ПРАЦЮЄ ДО СЬОГОДНІ.
Основний внесок цієї школи в теорію управління полягає в тому, що спрощується управлінська
реальність за допомогою математичних методів і моделей. Всі попередні школи теорії
управління мали описовий, словесний характер, а дана школа для прийняття управлінських
рішень використовує математичні методи і моделі а також сучасну комп’ютерну техніку.
Теоретики цієї школи – Томсон, Гудвол, Лоурі та інші.
Внесок цієї школи: ідея про спрощення реальності за допомогою математичної моделі.
Методи і засоби кількісної школи мають таку характеристику:
1. Головна увага зосереджується на прийнятті рішень
2. Головний кінцевий результат аналізу необхідно втілювати у вигляді керуючого впливу
3. Процес прийняття рішень є головною складовою частиною повсякденної діяльності керівництва
4. Використання формалізованих математичних методів, які дозволяють сформувати можливі
варіанти вирішення проблеми
Недоліками даної школи є:
- Вузькоспеціалізований підхід до управління
- Неможливість врахування людського чинника, людської психології
Питання 3. Інтегровані підходи до управління (синтетичні)
Поряд із вище зазначеними школами виділяють 3 підходи до управління, а саме:
1. Процесійний
2. Системний
3. Ситуаційний
Характерними рисами цих підходів є:
1. Погляд на управління як на багатогранне комплексне явище, яке пов’язане із взаємодією із
зовнішнім та внутрішнім середовищем організації.
2. Наявність синергетичного ефекту (ефект групи – група може більше ніж кожен окремо)
3. Заперечення наявності універсальних підходів до управління та загальних принципів побудови і
здійснення управління.
Процесійний підхід
1. Розглядається «Управління» як – безперервна серія взаємозалежних управлінських функцій,
які об'єднані сполучними процесами комунікації і прийняття рішень (Управління – це
безперервний процес, який пов’язаний сполучними процесами комунікації і прийняття рішень).
Переваги:
- Клієнтоорієнтованість
- Спрямований на результат
- Гнучкість
- Безперервність управління
- Можливість побудови ефективної системи мотивації
- Прозорість бізнес-процесів
Системний підхід – це підхід до дослідження об’єкта як до системи в якій виокремлені
елементи, внутрішні і зовнішні зв’язки, які найбільше впливають на досліджувані результати
його функціонування.
Пов'язаний із розглядом управління як єдиної системи (як певної системи). однозначних систем
не існує. У загальному вигляді під системою розуміється система – це сукупність
взаємопов'язаних елементів що утворюють певну цілісність деяку єдність
Управління – система, але немає чіткого визначення.
Ситуаційний підхід
 Закон ситуації у сформованих 20-х роках 20 століття. Мері Паркер-Фолет (20-ті роки). В
залежності від ситуації ми обираємо ті чи інші методи управління для досягнення результатів.
Якщо одні методи управління є ефективними в певній ситуації, то очікувати, що вони будуть
ефективними й за іншої схожої ситуації не варто. Все залежить від ситуації. Ситуація – набір
чинників, зміна одного чинника призводить до зміни результату.
Питання 4. Основні закони і закономірності менеджменту
Розрізняють загальні та специфічні закони управління. Загальні – для усіх, специфічні – для
певної галузі управління.
До загальних законів управління належать:
1. Закон спеціалізації управління (поділ праці, необхідний для існування фахівців), полягає в тому
що управління здійснюється значною кількістю спеціалістів і це зумовлює необхідність у
розподілі і спеціалізації різних функцій
2. Закон інтеграції управління (об’єднання у певні структури – ТзОВ, ТП), управління не може
здійснюватися без об'єднання і координації діяльності всіх спеціалістів
3. Закон економії часу (=закон управління часом, оптимізація його використання), необхідність
збереження економного та раціонального використання часу в інтересах розвитку як особистості
так і суспільства в цілому. на цьому законі існує багато систем оплати праці від виробітку .
Основна закономірність менеджменту:
Єдність системи управління виробництвом, що забезпечує стійкість внутрішніх зв’язків при
змінах зовнішнього середовища.
В практиці управління необхідна єдність таких складових:
- Принципів ( правила норми правління діяльності відповідно до яких створюється функціонує і
розвивається система організації).
- Методів (способи впливу суб'єкта управління на керований об'єкт для досягнення певних цілей)
- Організаційних форм
- Самого процесу управління (діяльність об'єднаних суб'єктів управління спрямована на
досягнення цілей шляхом реалізації певних функцій з використанням методів управління).
- Системи управління (сукупність усіх служб організації всіх підсистем та комунікації між ними а
також процесів що забезпечують функціонування організації)

Тема 2 Організація і менеджмент

1. Організації та їх види
2. Середовище організації
3. Менеджери в системі управління організацією
Питання 1. Організації та їх види
Організація (грец. Об*єднання; Побудова чогось єдиного, цілісності;) – складне виробниче
утворення, сформоване з виробничо-самостійних систем, але об’єднане спільним керівництвом
підприємства.
 Найбільш лаконічне визначення: організація – це група з двох і більше людей, об’єднаних для
досягнення спільної мети.
Організація – група людей, яка відповідає умовам:
- 2+ людей
- Наявність загальної мети
- Наявність членів групи, які цілеспрямовано працюють для досягнення мети
Організація – це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення мети.
Вирізняють 6 основних ознак організації:
1. Цілі
2. Відособленість
3. Саморегулювання
4. Наявність взаємозв’язків між окремим елементами ( членами) організації (організаційна
структура)
5. Організаційна культура
6. Стійкість (здатність протидіяти)
Види організацій:
Організації можна розрізняти за певними ознаками:
1. За ступенем формалізації розрізняють:
- Формальні – організація, яка пройшла державну реєстрацію у податкових органах, внесена до
єдиного державного реєстру та отримала відповідне свідоцтво. (зареєстровані в податковій)
- Неформальні – створюються всередині (в середовищі) формальної організації, виникають
спонтанно і покликані вирішити ті проблеми, які не здатна вирішити формальна організація і в
якій люди взаємодіють між собою.
2. За формою власності:
- Державні
- Муніципальні (це підприємства, створені на комунальній формі власності.)
- Приватні
- Інші
3. За господарською ознакою види організацій поділяють на:
- Прибуткові
- Неприбуткові
- Бюджетні
- Позабюджетні
- Торгівельні
- Посередницькі
- Інноваційні
- Промислові
- Транспортні
- інші
4. За розміром:
- Малі
- Середні
- Великі
5. Стосовно прибутку:
- Комерційні (прибуткові)
- Некомерційні (неприбуткові)
6. За організаційною ознакою (за статусом організації по відношенню до своїх членів):
- Громадські
- Виробничі
- Фінансові
- Збутові
7. Іншим видами є :
- Політичні
- Громадські

Підприємство – самостійний господарський статутний суб’єкт, який має права юридичної особи
та здійснює виробництво, науково-дослідницьку та комерційну діяльність з метою одержання
прибутку.
Приклад- університет, сім’я, яка створює ПП.
Організація – інституціолізована група осіб (фіз. або юр.), які взаємодіють за допомогою
матеріальних, економічних, правових та інших умов для досягнення поставлених цілей.
Питання 2. Середовище організації.
Середовище організації – чинники, які оточують організацію і з якими організація взаємодіє.
Розрізняють внутрішнє і зовнішнє середовище організації.
Внутрішнє – сукупність елементів, які формують її довгострокову прибутковість і перебувають
під безпосереднім контролем власників керівників та персоналу організації.
До основних елементів внутрішнього середовища відносимо:
 Цілі
 Структура
 Завдання
 Технологія
 Люди
Найголовнішим елементом внутрішнього середовища є люди з їх індивідуальними
характеристиками. До індивідуальних характеристик відносяться:
1. Здібності
2. Обдарованість
3. Потреби
4. Очікування
 5. Сприйняття
6. Цінності
7. Точка зору
Зовнішнє середовище – це сукупність господарських суб’єктів економічних, суспільних,
природних умов, національних і міждержавних інституційних структур та інших зовнішніх умов
і чинників, що діють в глобальному оточенні.
Зовнішнє середовище – оточує організацію ззовні. До основних характеристик зовнішнього
середовища відносять: складність, змінність, невизначеність.

Зовнішнє середовище поділяється на середовище прямої і опосередкованої дії.

Елементи прямого впливу: постачальники різноманітних ресурсів, закони та державні органи,
споживачі, конкуренти.
Елементи непрямого впливу: політичні чинники, соціокультурні, науково-технічні, екологічні,
міжнародні
Питання 3. Менеджери в системі управління організацією.
Менеджер – висококваліфікований спеціаліст з організації управління і одна з найпопулярніших
професій сьогодні. Він відмінно орієнтується у правових і господарських справах, здатний
знаходити стратегічно точні управлінські рішення у найскладніших обставинах.
Менеджер має дати відповіді на такі питання:
1. Де ми знаходимося сьогодні
2. Куди ми хочемо рухатися
3. Як ми збираємось це робити
За функціями, які виконують менеджери, їх поділяють на технічний – забезпечує щоденні
операції, управлінський – забезпечує координацію роботи структурних підрозділів організації,
інституційний – визначає місію і цілі організації (стратегічне управління).
 Тема 3. Функції менеджменту
1. Поняття функцій менеджменту;
2. Планування як функція менеджменту;
3. Організаційна функція менеджменту;
4. Мотивація як функція менеджменту;
5. Контроль як функція менеджменту;
6. Координація як функція менеджменту.

1. Поняття функцій менеджменту.

Функції управління – конкретний вид управлінської діяльності, реалізація яких відбувається

за допомогою спеціальних прийомів і способів, а також відповідної організаційної роботи. Мають
специфічний характер, особливий зміст і можуть бути самостійними. Пов’язані або непов’язані між
собою.
Загалом під функціями розуміємо вид управлінської праці, пов’язаної з впливом на керований
об’єкт.
Функція – вид управління працею пов'язаний із впливом на керований об’єкт.
Існує декілька підходів до класифікації функції управління, однак найбільш часто виділяють
такі групи функцій: адміністративні або загальні, конкретні або спеціальні.
 Спеціальні визначають профіль діяльності організації.
До загальних відносимо: планування, організацію, мотивацію, контроль.
В сучасні економічній літературі виникла дискусія щодо координації, як функції
менеджменту. Одні вчені вважають її самостійною функцією управління, інші, як такою, яка є
складовою попередніх чотирьох загальних функцій. Кожна із цих функцій є життєво важливою для
організації.
В той же час планування як функція управління забезпечує основу для інших функцій і
вважається найголовнішою.
2. Планування як функція менеджменту
2.1. Суть і значення планування
2.2. Принципи і техніка планування
2.3. Стратегічне планування
2.1. Суть і значення планування.
Плануванування має 2 значення: загальноекономічне і управлінське значення.
Планування забезпечує основу для інших функцій і вважається головною.
Планування – функція, пов’язана із визначенням цілей і завдань організації, а також ресурсів,
необхідних для досягнення цих цілей.
 За своєю суттю функція відповідає на три питання:
a. Де ми знаходимося в даний час
b. Куди ми хочемо рухатися
c. Як ми збираємось це зробити.

Поняття планування нерозривно пов’язане із поняттям плану.

План – документ, який охоплює весь комплекс виробничої, господарської та фінансової
діяльності за встановлений період.
Планування є безперервним процесом, що обумовлено безперервністю виробничих процесів і
постійною невизначеністю.
Плани організації розрізняють за призначенням, змістом і періодами дій.
Стадії процесу планування зазвичай універсальні. Весь процес планування на підприємстві
можна поділити на 2 стадії:
За призначенням виділяють: розробка стратегії фірми (те, чого ми хочемо досягти в
майбутньому) і визначення тактики (як ми збираємось цього досягти).

 Плани що визначають стратегію організації

 Обґрунтовують нове будівництво, продукцію, проект
 Розробляють тактику розвитку
За змістом плани відображають:
 Основні напрями розвитку організації
 Окремі проблеми
 Детальну програму виробничо- господарської діяльності
За періодом дії:
o Довгострокове
o Середньострокове (ТАКТИЧНЕ - як ми збираємось досягти)
o Короткострокове (поточне і оперативне – 10 днів, тиждень, доба, зміна)

Основні характеристики тактичного планування:

 Тактика розробляється в розвиток стратегії
 Розробляється на рівні керівництва середньої ланки
 Порівняно зі стратегією коротші терміни
 Тактичні результати легко співвідносять з конкретними діями
2.2. Принципи і техніка планування
Ефективність планування як функції управління багато в чому залежить від принципів
планування, до яких відносимо:
1. Принцип єдності
2. Принцип участі
3. Принцип безперервності
4. Принцип гнучкості
5. Принцип точності
 6. Принцип повноти планування
7. Принцип якості планування
8. Принцип економічності планування
Планування припускає використання всіх методів тактик і процедур, які використовуються
для його здійснення, прогнозування і контролю майбутніх результатів.
Методи планування:
 Бюджетний;
 Окупності;
 Моделювання;
Найпоширеніший – бюджетний метод, метод окупності, складніші – методи моделювання.
2.3.Стратегічне планування .
Стратегія (від грецького слова стратегус, що означає мистецтво генерала) –
довгостроковий план.
Для стратегічного планування потрібна стабільна ситуація.
Стратегічне – довгострокове планування. Ефективність можлива за стабільності.
Стратегічне планування - визначенні головних цілей фірми і кінцевих результатів з
урахуванням засобів і способів досягнення поставлених цілей;
Включає в себе такі заходи:
1. Розробка нових можливостей фірми;
2. Розширення виробничих потужностей;
3. Зміни профілю фірми (диверсифікація);
4. Радикальна зміна технологій.

Модель процесу стратегічного планування може бути представлена у вигляді послідовності

таких блоків:
1. Визначення місії організації
2. Цілі організації
3. Оцінка і аналіз зовнішнього середовища
4. Аналіз сильних і слабких сторін організації (SWOT-аналіз)
5. Аналіз стратегічних альтернатив
6. Вибір стратегії
7. Реалізація стратегії
8. Оцінка стратегії
 Місія – має соціальних характер.
Ціль – одна – збільшення прибутку, захоплення ринку.
Мета організації – чітко виражена причина її існування.

Цілі організації мають відповідати певним вимогам:

 Бути конкретними і вимірними
 Мати конкретний горизонт прогнозування
 Бути досяжними
 Бути взаємопідтримуючими

Для узгодження дій в досягненні намічених цілей використовують такі основні компоненти
формального планування:
 Тактика
 Політика – загальні орієнтири для дій і прийняття рішень
 Процедура – показує що зробити у конкретній ситуації
 Правила – точно вказують що робити у конкретній ситуації

При оцінці процесу стратегічного планування потрібно відповісти на 5 основних питань:

1. Чи є стратегія внутрішньо сумісною з можливостями організації
2. Чи передбачає стратегія допустимий ступінь ризику
3. Чи володіє організація достатніми ресурсами для реалізації стратегії
4. Чи враховує стратегія зовнішні небезпеки і можливості
5. Чи є ця стратегія найкращим способом для застосування ресурсів фірми.
3. Організація як функція менеджменту
Термін «організація» як управлінська функція найчастіше використовується в 2-х аспектах.
 Організація – це структура система у вигляді взаємовідносин прав, цілей, ролей , видів
діяльності та інших чинників, які мають місце, коли люди об’єднані спільною працею.
Організація – це процес, за допомогою якого створюється і зберігається структура
організації.
Організація, як процес, являє собою функцію з координації багатьох завдань.
2 аспекти організаційного процесу:
1) Розподіл організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегії
2) Делегування повноважень
Делегування означає передачу завдань і повноважень особі, яка приймає на себе
відповідальність за їх виконання.
Відповідальність – організаційне положення, що забезпечує дисциплінованість і
максимально ефективне ставлення людини до своїх обов’язків. Тому вона є засобом управління,
одним із важелів впливу на діяльність людини і колективу в цілому.
Делегування:
1. Горизонтальне ( поділ праці пов’язаний із виробничою необхідністю)
2. Вертикальне (керівник  підлеглий)
Делегують повноваження, відповідальність делегувати не можна.
Типи повноважень:
- Лінійні – повноваження, які передаються від безпосередньо керівника до підлеглого і
створюють ієрархію рівнів управління.
- Апаратні (штабні) – повноваження, які допомагають організаціям використовувати фахівців
без порушення принципу єдиноначальництва. Вони пов’язані з таким поняттям як адміністративний
апарат – апарат, без якого неможливе існування будь-якої організації (бухгалтерський відділ,
юридичний, пожежний відділ тощо).

4. Мотивація як функція менеджменту.

Мотивація - як функція менеджменту.
Мотивація - це процес спонукання себе та інших до дій для досягнення особистих цілей або цілей
організації. Різні теорії мотивації розділяють на дві категорії змістовні і процесуальні.
Потреба - це усвідомлена відсутність чого-небудь, яка спонукає до дії.
Потреби: Первинні ( неможливість фізичного існування людини);
Вторинні (породжених соціумом).
Винагорода - вважається все те, що людина для себе вважає цінністю.
Змістовні теорії мотивації: базуються на існуванні потреб.
1. Ієрархія потреб Маслоу .
Перше фізіологічні потреби, потреби безпеки, соціальні, поваги, самовираження.
Задоволення будь-якої однієї потреби не являється чинником мотивації діяльності людини та не є
обов’язковою умовою автоматичного задіяння потреб наступного рівня.
У своїй теорії Маслоу не вдалося врахувати індивідуальних особливостей людей, адже керівник
повинен знати, чому надає перевагу той чи інший співробітник у системі винагород: різні люди
полюбляють різні речі.
2. Теорія потреб ERG К. Алдерфера базується на трьох рівнях потреб:
- існування (existence) – фізіологічні потреби та потреби в безпеці;
- взаємовідносин (relatedness) – потреба в міжособистісних стосунках;
- зростання (growth) – потреба в самореалізації та повазі.
У цьому підході кожну потребу, на відміну від потреб А. Маслоу, можна задовольняти незалежно від
інших.

3. Потреб Мак-Клелланда.
Включає три види потреб (потреби вищого рівня) - влади, успіху і причетності.
Потреба влади – бажання впливати на інших людей. Не обов'язково ця потреба притаманна лише
кар’єристам, котрі рвуться до влади. Вона, імовірно, полягає у відстоюванні своїх позицій, що є
проявом впливу.
Потреба успіху задовольняється не проголошенням успіху конкретної людини, що лише
підтверджує його статус, а процесом доведення роботи до успішного завершення.
Потреба в причетності схожа з мотивацією за Маслоу, оскільки працівники зацікавлені
об’єднуватись у компанії знайомих, налагодженні дружніх стосунків і т. п.
 Влада

Модель мотивації
Успіх
Д. Макклелланда

Причетність
(потреба в дружніх
стосунках)

4. Двофакторна теорія Гецберга.

Вважав що існують фактори які сприяють роботі, інші не сприяють.
Поділяють на гігієнічні (політика фірми, умови праці, заробіток, відносини, безпосередній
контроль) та мотиваційні (визнання, успіху, просування по службі, схвалення, можливості творчого
і ділового зростання)

Чинники

Мотивацій Гігієнічні
ні

Зумовлюють задоволення в Зумовлюють незадоволення

разі: за відсутності:
- визнання; - оплати;
- наявності цікавого завдання; - гарантій;
- самоствердження; - сприятливої робочої
- просування по службі; атмосфери;
- відповідальності - високої якості управління

Якщо ці фактори задоволені вони дають позитивний результат. Якщо ці фактори незадовільні вони
впливають погано на роботу.
Теорія мотивації Герцберга має багато спільного з теорією Маслоу, а саме: з потребами вищих рівнів
Маслоу.
Процесуальні теорії мотивації: в рамках даних теорій аналізується те як людина розподіляє зусилля
для досягнення конкретних цілей і як вибирає конкретний вид поведінки.
Процесуальні теорії не заперечують існування потреб але вважають що поведінка людей
визначається не тільки ними але і соціальними потребами.
Є три основних процесуальних теорій мотивації:
1. Теорія очікування Врума;
2. Теорія справедливості Стейсі Адамса;
3. Комплексна модель Портера Лоулера.
1. Очікувань Врума - суть даної теорії полягає в тому що очікування полягає в надії людини на те
що обраний нею тип поведінки призведе до задоволення бажаного.
Очікування - оцінка особистістю імовірності певної події. Вона підкреслює взаємозв‘язок таких
складників праці - результати праці, результати - винагорода, винагорода - задоволеність
винагородою.
2. Теорія справедливості Стейсі Адамса - дана теорія показує те як люди розподіляють і
спрямовують свої зусилля для досягнення поставлених цілей, йдеться про те що люди суб‘єктивно
визначають відношення отриманої винагороди до затрачених зусиль а потім співвідносять його з
винагородою інших людей які виконують аналогічну роботу.
3. Комплексна модель Портера - Лоулера - поєднання попередніх двох теорій, дана теорія показує
що результати досягненні робітником залежать від 3 змінних: витрачені зусилля, здібності та
усвідомлення своєї ролі в процесі праці.
Рівень витрачених зусиль в свою чергу залежить від цінності винагороди і від того на скільки людина
вірить в існування міцного зв‘язку між витратами зусиль і можливою винагородою. Задоволення є
мірилом того на скільки цінна винагорода є насправді.

5. Контроль як функція менеджменту.

Процес порівняння фактичних результатів з запланованими результатами або наявними стандартами.
Контроль - це процес який забезпечує організацією цілей підприємства.
Контроль - це порівняння з планом чи стандартами.
Контроль має постійний характер і не носять разової акції.
Контроль це не є разова акція, а постійно здійснюваний безперервний процес.
В процесі контролю можна отримати відповіді на наступні питання:
Чого ми навчилися?
Що наступного разу слід зробити краще?
В чому причина відхилень від наміченого?
Який вплив справив контроль на прийняття рішень?
 Чи був контролю позитивним чи негативним?
Які висновки слід зробити для вироблення нових цілей?
В практиці управління існує свого роду технологія контролю яка включає:
1. Вибір концепції;
2. Визначення цілей;
3. Визначення норм;
4. Методи;
5. Об‘єм контролю;
Остаточна мета будь-якого контролю полягає в тому щоб обслуговувати різні плани і цілі
менеджменту.
В основу створення всіх систем контролю покладено такі основні вимоги і критерії:
1. Ефективність контролю;
2. Ефект впливу на людей;
3. Виконання завдань контролю;
4. Визначення меж контролю;
Часовому проміжку розрізняють такі види контролю:
⁃ Попередній або посередницький контроль - означає його проведення перед початком господарської
операції. Його ціллю є приведення у відповідність всіх необхідних умов для здійснення ефективної
господарської операції. (перед початком будь-якої господарської операції)
⁃ Поточний контроль - здійснюється в момент проведення господарської операції і призначений для
усунення відхилень і можливості оперативного втручання в господарський процес. ( контроль під час
здійснення господарської діяльності, можна здійснювати коригуючі дії)
⁃ Заключний контроль - проводиться після завершення операції, призначений для аналізування
можливих відхилень та прийняття корегуючих засобів з метою їх уникнення в майбутньому. (для
висновків коли ми порівнюємо фактичні результати із запланованими)
Етапи проведення контролю можна звести до :
1. Встановлення стандартів
2. Зіставлення досягнутих результатів разом з встановленими стандартами.
3. Прийняття необхідних корегуючих дій.
Стандарти - це конкретні цілі прогрес у відношенні до яких піддається виміру.
6. Координація як функція менеджменту.
Являє собою процес спрямований на забезпечення пропорційного і гармонійного розвитку різних
сторін об‘єкта за оптимальних витрат різного виду ресурсів. Вона забезпечує взаємодію різних
частин організації на користь виконання завдань що стоять перед нею.
Зв'язок координації з іншими функціями менеджменту можна представити у вигляді таблиці:
До основних пріоритетів координації відносимо:
1. Узгодженість
2. Збалансованість
3. Рівновага
4. Страхування
5. Резервування
6. Керованість
Координація здійснюється за допомогою: Організаційних структур, а також за допомогою
створення робочих груп, інформаційних систем і призначення координата.

Тема 4. Методи менеджменту

План
1. Суть методів менеджменту та їх класифікація
2. Економічні методи управління
3. Адміністративні методи управління
4. Соціально-психологічні методи менеджменту
5. Ефективність методів менеджменту

1. Суть методів менеджменту та їх класифікація

Під методами менеджменту розуміють систему способів і прийомів впливу на
керований об’єкт з метою виконання місії і досягнення цілей організації. Також можна навести
ще декілька інших визначень, які зустрічаються в сучасній управлінській літературі, а саме:
«методи управління – це способи здійснення управлінського впливу на персонал для
досягнення цілей управління виробництвом»;
«методи управління – це система правил і процедур вирішення різних завдань
управління з метою забезпечення ефективного розвитку організації». Слід зазначити, що
«методи менеджменту» і «методи управління» це синонімічні поняття.
В управлінській діяльності методи управління посідають особливе місце, допомагаючи
виконувати ту чи іншу управлінську роботу найбільш ефективно, скорочуючи витрати часу на
цілепокладання і цілереалізацію.
 Методи менеджменту покликані забезпечити високу ефективність діяльності
колективів, їх злагоджену роботу, сприяти максимальній мобілізації творчої активності
кожного працівника, забезпечити своєчасну і дієву ліквідацію відхилень від визначеної
програми. Цим вони відрізняються від усіх інших технічних чи технологічних методів, які
використовуються у ході вирішення комплексних виробничо-господарських завдань.
Особлива роль методів менеджменту полягає у тому, щоб створити умови для чіткої
організації процесу управління, використання сучасної техніки і прогресивної технології
організації праці та виробництва, забезпечити їх максимальну ефективність при досягненні
поставленої мети. Таким чином, зміст поняття "методи менеджменту" витікає із суті і змісту
управління і відноситься до числа основних категорій менеджменту.
В основу вибору і реалізації методів менеджменту можуть бути покладені наступні
принципи:
− цілеспрямованості, тобто застосування повинно спонукати працівників діяти
для досягнення певної мети або їх сукупності;
− можливості бути реалізованим, тобто має бути присутня можливість розробки і
здійснення заходів, що дозволяють реалізувати обраний метод впливу відповідно до правових
та соціальних норм, наявних ресурсів і технічних засобів;
− адаптивності, тобто застосовувані методи повинні здійснюватися у формі, що
дозволяє адаптувати їх до ситуації, що змінюється;
− ефективності, тобто застосування обраного методу повинно забезпечувати
досягнення максимально можливого соціального та економічного ефекту при мінімальних
витратах на розробку заходів, що реалізують метод.
Формування цілеспрямованого впливу на трудові колективи та їх окремих членів
безпосередньо пов'язане з мотивацією, тобто використанням факторів, які визначають
поведінку людини в колективі у процесі виробництва. Звідси витікає дуже важлива вимога до
методів управління: методи менеджменту повинні мати свою мотиваційну характеристику,
яка визначає напрям їх дії. Ця характеристика показує мотиви, які визначають поведінку
людей і на які зорієнтована відповідна група методів.

Методи менеджменту класифікують за різними ознаками: напрямком впливу на

керований об'єкт; способом врахування інтересів працівників; формою впливу; характером
впливу.

 1. За напрямком впливу на керований об'єкт:

o – методи прямого впливу – безпосередньо впливають на керовану систему
(накази, розпорядження, вказівки, інструкції, положення, тарифи тощо);
o – методи непрямого впливу – створюють умови для впливу на керовану
систему менеджменту (методи підбору колективу за різними ознаками, методи
формування психологічного клімату в колективі тощо).
 2. За способом врахування інтересів працівників:
o – методи матеріального впливу – враховують майнові та фінансові інтереси
працівників; включають різноманітні економічні стимули;
o – методи владного впливу – націлені на впорядкування функцій, обов'язків і
прав працівників, регламентацію та нормування їх діяльності (штатні розклади,
регламенти діяльності, положення про виконавців, договори, накази, розпорядження,
догани тощо);
o – методи морального впливу – спрямовані на підвищення соціально-
господарської активності; включають етичні норми, моральні стимули, методи
встановлення хороших взаємин між керівником і підлеглими тощо.
 3. За формою впливу:
 o – кількісні методи (калькуляції, кошториси, ціни, бюджет, матеріальні стимули
тощо);
o – якісні методи (вказівки, інструкції, моральні стимули, методи добору
колективу за психофізіологічними факторами тощо).
 4. За характером впливу: економічні, організаційно-розпорядчі (адміністративні),
соціально-психологічні.
Класифікація методів менеджменту дає змогу менеджеру диференційовано обирати
методи або їх групи залежно від характеру регульованих відносин і процесів. Ефективним є
комплексне використання методів. Нехтування будь-яким із них, надання переваги тільки
деяким негативно позначить на загальній дієвості менеджменту організації.
Методи менеджменту органічно взаємопов’язані із загальними та специфічними
(конкретними) функціями менеджменту і є інструментами їх реалізації.
Наприклад, функція “планування” реалізується передусім через застосування
економічних методів – планування, комплексних цільових програм, комерційного розрахунку.
Реалізація їх не обмежується виробничо-господарською діяльністю організації, а охоплює і їх
соціальну складову – соціальне прогнозування, соціальне планування, соціальне нормування.
Функцію “контроль” здійснюють через застосування організаційно-розпорядчих
методів: регламентування, нормування і розпорядництво. Оскільки застосування більшості
економічних методів менеджменту потребує оформлення у вигляді рішень, функція “рішення”
тісно пов’язана з ними як способами їх реалізації.
Кожний працівник має обов’язки, права, відповідальність, які формуються в процесі
здійснення функції “організування”. Реалізація організаційних відносин відбувається через
застосування організаційно-розпорядчих методів.
Функцію “мотивування” втілюють за допомогою соціальних методів, орієнтованих на
активізацію трудових зусиль колективу організації, окремих працівників. Функцію можна
реалізувати і за допомогою таких економічних методів, як комерційний розрахунок, метод
економічних регуляторів.
Отже, методи менеджменту є технологічним виявом дій управлінців, пов’язаних з
виконанням функцій менеджменту.

2. Економічні методи управління

Економічні методи в менеджменті посідають центральне місце серед системи наукових

методів управління трудовою діяльністю людей, оскільки на підставі їх встановлюється
цільова програма господарського розвитку окремих підприємств і організацій та визначається
такий режим роботи і такі стимули, які об'єктивно спонукають та зацікавлюють колективи і
окремих працівників в ефективній праці. Ці методи реалізуються шляхом створення системи
прямого та побічного стимулювання окремих працівників, виробничих та управлінських груп
і трудового колективу в цілому залежно від результатів господарської діяльності.
Таким чином, шляхом впливу на безпосередні інтереси об'єкту управління створюється
механізм його орієнтації на найбільш оптимальний режим роботи без повсякденного і
безпосереднього втручання зверху.
До складу економічних методів менеджменту відносять організаційно-виробниче
планування, метод цільових комплексних програм, комерційний розрахунок, система
економічних регуляторів господарської діяльності.
Планування як метод управління характеризується рядом специфічних ознак:
1) цільовою визначеністю, оскільки кожен показник вказує виконавцям, які результати
діяльності бажано досягти;
 2) конкретною адресною спрямованістю, оскільки планове завдання завжди конкретно
адресоване певному виконавцю(працівнику, груп і працівників, колективу в цілому);
3) часовим інтервалом дії (рік, квартал, місяць, декада чи інший проміжок часу).
Система планування господарської діяльності має позитивні і негативні сторони. До
позитивних сторін планування слід віднести внесення за допомогою плану елементу
свідомого програмування комплексу дій з досягнення поставлених цілей, розробка
методології планування на різних щаблях і в ланках управління, уніфікація системи показників
планів тощо.
Отже, суттєвою проблемою для науковців і практиків-менеджерів є створення сучасної
методології внутрішньо-виробничого планування господарської діяльності. Така методологія
повинна базуватися на наступних принципах:
– орієнтація на досягнення кінцевих результатів, на постійне підвищення
ефективності господарських процесів і виробництва;
– досягнення цілей виробництва на основі поєднання індивідуальних та групових
інтересів учасників виробничого процесу;
– безперервність планування, яка повинна проявлятися у наступності перспективних і
поточних, річних і оперативно-календарних планів;
– наукова обґрунтованість показників, їх пропорційність і збалансованість;
– висока конкурентоздатність продукції та послуг, її відповідність потребам
внутрішнього і зовнішнього ринків;
– застосування в процесі планування економіко-математичних методів, електронно-
обчислювальної техніки, які передбачали б багатоваріантну розробку плану і його послідовну
оптимізацію.
Планування як метод управління, охоплює всю багатогранність господарської
діяльності організації чи підприємства. Однак існують проблеми, які потребують розробки
спеціальних планових програм їх розв'язку, концентрації засобів та зусиль і навіть створення
спеціального апарату, який керує ходом виконання даних програм. У цих випадках
застосовується метод цільових комплексних програм (ЦКП) або метод програмно-цільового
управління.
Програмно-цільове управління за останні роки одержало інтенсивний розвиток у
зв'язку з необхідністю вирішення найбільш складних завдань управління технологічними,
організаційними та соціально-економічними системами. Специфіка даних завдань полягає у
тому, що в подібних системах виникають нові цілі, для яких не має в наявності механізмів
досягнення.
При використанні методу ЦКП система цілей стає відправним пунктом планування, а
кожній значимій проблемі відповідає планова програма її розв'язку.
ЦКП являє собою певну цілісність, властиву тільки їй одній і може розглядатись у двох
аспектах: як інструмент управління і як новий вид систем. Як інструмент управління, ЦКП є
плановим директивним документом, який діє до моменту досягнення поставленої у ньому
мети. Заходи програми повинні бути узгоджені з завданнями інших розділів плану
господарсько-фінансової діяльності підприємства чи групи підприємств, які входять в певне
об'єднання (систему).
Отже, цільова комплексна програма – це намічений для планомірного здійснення,
об'єднаний єдиною метою та прив'язаний до певних термінів комплекс взаємозв’язаних
завдань та адресних заходів соціального, економічного, наукового, технічного та
організаційного характеру.
Ядром програми є ціль, або група цілей, які конкретизуються у ряді завдань, їх
вирішення здійснюється за допомогою системи заходів, що реалізуються конкретними
виконавцями, яким виділяються для цього необхідні ресурси. Для програми характерна
цілеспрямованість використання ресурсів і реалізація програмних заходів незалежно від
інтересів структурних підрозділів загальної системи управління.
 Розрізняють три групи програм, які використовуються в управлінні.
Перша група – програми народногосподарського рівня (соціально-економічні
програми, програми розвитку зовнішньоекономічних зв'язків і т.д.).
Друга група – це програми галузевого та регіонального рівня, а також міжгалузеві
програми по окремих об'єктах. До них відносяться науково-технічні програми, програми
виконання великих дослідно-конструкторських робіт, будівництва та вводу в експлуатацію
важливих підприємств та споруд і т.д.
До третьої групи відносяться програми розвитку підприємств, а також програми, які
координують розробку та впровадження окремих видів машин, технологій, устаткування,
приладів і т.д.
Структура ЦКП повинна відповідати їх призначенню, ролі, яку вони виконують у
забезпеченні загальної ефективності господарської діяльності.
У кожній програмі повинні бути відображені:
– стан проблеми, основні передумови її програмного вирішення;
– головна мета програми, її місце в загальній системі цілей галузі чи підприємства;
– система цілей та основних завдань програми;
– цільові показники, які розкривають кінцеві результати реалізації програми;
– шляхи досягнення цілей програми, система програмних заходів;
– організаційно-виконавча структура програми;
– дані про ресурси, необхідні для виконання програми, та терміни її здійснення;
– оцінка ефективності (наслідків) реалізації програми.
Ефективність реалізації плану чи ЦКП залежить від механізму регулювання системи
економічних взаємовідносин на рівні окремих підприємств, організацій і галузей. Таким
механізмом в умовах ринкової економіки є комерційний розрахунок
Комерційний розрахунок базується на загальних принципах ринкової економіки:
максимальній розкріпаченості економічних суб'єктів; повній їх відповідальності за підсумки
господарської діяльності; конкуренції виробників товарів та послуг; вільному ціноутворенні;
відмові держави від прямої участі в господарській діяльності ринкових суб'єктів; соціальній
захищеності громадян. Іншими словами, необхідною умовою ефективного функціонування
ринкового механізму регулювання економіки є наявність незалежних, самостійних,
володіючих свободою господарської ініціативи і підприємництва суб'єктів ринкових відносин.
В національній економіці України застосовуються дві форми комерційного розрахунку:
повний і внутрішній.
Повний комерційний розрахунок як метод управління застосовується на
підприємствах, організаціях і в установах усіх форм власності: державної, колективної
(кооперативної), приватної, змішаної.
На повному комерційному розрахунку знаходяться підприємства з правами юридичних
осіб, які мають самостійний баланс, бухгалтерську і статистичну звітність, створюють і
витрачають фонди стимулювання працівників, відкривають рахунки у банках, володіють
правами незалежної господарської діяльності, тобто укладання угод, договорів з будь-якою
юридичною чи фізичною особою як суб'єктом ринкового господарювання.
На засадах внутрішнього комерційного розрахунку працюють відносно самостійні у
вирішенні питань виробничо-господарської діяльності середні та дрібні виробничо-
господарські одиниці підприємств і організацій. Вони ведуть облік своїх витрат та результатів,
складають бухгалтерський баланс (або спрощені розрахунки, подібні до бухгалтерського
балансу) та створюють фонди матеріального стимулювання. Взаємовідносини з
підприємствами чи організаціями, часткою яких вони є, ґрунтуються на системі договорів, що
містять взаємні зобов'язання організації чи підприємства і їх складової частини щодо ведення
господарської діяльності. Правом самостійної економічної діяльності за межами підприємства
чи організації, часткою яких вони є, такі структурні одиниці не володіють.
 У системі економічних методів управління доречним є виділення системи економічних
регуляторів.
Ці економічні регулятори поділяються на загальнодержавні, місцеві і внутрішньо
системні.
До загальнодержавних регуляторів господарської діяльності відносяться податки,
умови кредитування, економічні пільги та санкції, регульовані ціни, рентні платежі.
Серед економічних регуляторів господарської діяльності, застосовуваних державою,
основне місце посідають податки. Державні податки поділяються на прямі і непрямі. До
прямих державних податків відносяться податок з прибутку організацій та підприємств,
податок на добавлену вартість та інші. Непрямі податки - це акциз, державне мито,
зовнішньоторговельне мито. За допомогою податків держава регулює напрями діяльності
господарюючих суб'єктів, встановлюючи податки більш високого рівня на діяльність, яка не
має суспільного значення, і знижуючи або зовсім відміняючи на певний час податки у тих
сферах, які потребують пріоритетного розвитку.
Важливим регулятором господарської діяльності є кредит. Кредитування
господарюючих суб'єктів всіх форм власності і сфер діяльності здійснюється нині системою
комерційних банків. Вони визначають розміри процентів за кредит, виходячи з заплаченої
Національному банку процентної ставки, швидкості обороту кредитних ресурсів, видів
кредитів та ін., здійснюючи, таким чином, цілеспрямований вплив на господарську діяльність
підприємств та організацій, на їх ефективність.
Держава може також використовувати такий важіль економічного впливу на
господарську діяльність, як регульовані ціни. Регулювання цін може здійснюватися шляхом
встановлення верхніх меж цін на окремі товари, фіксованих (твердих) цін, граничних норм
рентабельності виробництва та розмірів торгової націнки для ланок товаропросування. Отже,
ціни на деякі товари формуються не під впливом попиту і пропозиції, а залежно від способу і
величини обмежень, накладених державою на складові елементи цін. Цей важіль
застосовується державою для соціального захисту окремих категорій населення (ціни на
товари повсякденного вжитку), стимулювання чи дестимулювання виробництва деяких
товарів (товари розкоші). Аналогічний підхід застосовується державою при встановленні
тарифів на послуги.
Досить ефективними регуляторами господарської діяльності є також економічні пільги,
які встановлюються державою по сплаті податків, порядку розрахунків між бюджетом і
підприємствами, між підприємствами різних галузей народного господарства та ін.
На господарську діяльність впливають також місцезнаходження виробничих,
торговельних та інших підприємств та ступінь розвитку інфраструктури в місцях їх діяльності.
Місцеві органи влади використовують в якості економічного регулятора рентні платежі для
того, щоб підприємства, які знаходяться у більш вигідних умовах у порівнянні з іншими,
одержані надприбутки перераховували в місцеві бюджети. Крім того, місцеві органи влади
мають право встановлювати ряд місцевих податків, зборів і платежів.
Таким чином, регулювання господарської діяльності підприємств та організацій
здійснюється державою через уповноважені нею органи влади загальнодержавного та
місцевого рівнів.
Регулювання діяльності конкретного суб'єкту господарювання здійснюється також
системою більш високого рівня по відношенню до нього. Такими регуляторами господарської
діяльності виступає централізоване створення фондів капітальних вкладень, підготовки
кадрів, резервних фондів, фондів страхування, розвитку науки і техніки та
внутрішньогосподарські відрахування.
Система економічних регуляторів господарської діяльності повинна бути гнучкою,
негайно реагувати на зміну економічної ситуації. Нині застосовується досить широкий
арсенал цих регуляторів. Надалі, в умовах розвинутого ринку, кількість таких регуляторів
зменшиться, однак ринок не передбачає повної відмови від економічного регулювання
господарських процесів.
Реалізація економічних методів управління здійснюється в рамках системи виробничих
відносин між людьми, що входять до складу трудового колективу. Ця система взаємовідносин
надзвичайно складна і включає в себе економічні, соціальні, психологічні та організаційні
відносини. Останні знаходять своє вираження у вертикальних та горизонтальних зв'язках, що
проявляються у формі зацікавленості працівників в організації спільної праці.

3. Адміністративні методи управління

Адміністративні методи є способом здійснення управлінських дій на персонал і
базуються на владі, дисципліні і стягненнях. Вони орієнтовані на такі мотиви поведінки, як
усвідомлена необхідність дисципліни праці, відчуття довга, прагнення людини трудитися в
певній організації і тому подібне Ці методи дії відрізняє прямий характер дії: будь-який
регламентуючий або адміністративний акт підлягає обов'язкового виконання. Таким чином,
організаційно-розпорядчі методи - це сукупність засобів і прийомів прямого керуючого
впливу на організаційні відносини між працівниками в процесі функціонування системи
(виробництва, надання послуг) з метою керування її стану у відповідності до умов, що
змінюються.
Для адміністративних методів характерна їх відповідність правовим нормам, що діють
на певному рівні управління, а також актам і розпорядженням вищестоящих органів
управління.

Основні переваги методу:

1) забезпечується єдність волі керівництва в досягненні мети;
2) не вимагає великих матеріальних витрат;
3) в малих організаціях оперативно досягаються цілі і забезпечується швидка
реакція на зміну зовнішнього середовища.

Недоліки методу наступні:

1) пригнічується ініціатива, творча робота;
2) відсутні дієві стимули праці і можуть виникати «анти стимули»;
3) у великих організаціях менеджери не зацікавлені в підвищенні компетентності,
тому вона в дефіциті.

Розрізняють п'ять основних способів адміністративної дії: організаційні дії,

розпорядливі дії, матеріальна відповідальність і стягнення, дисциплінарна відповідальність і
стягнення, адміністративна відповідальність.
Організаційно-розпорядчі методи інколи називають адміністративними. Однак поняття
«організаційно-розпорядчі методи» більш глибоке, ніж «адміністративні», оскільки перше
поняття включає вивчення організаційних впливів у різних формах їх вияву.
За характером впливу організаційно-розпорядчі методи діляться на два види:
1. Методи організаційного впливу
- організаційне регламентування;
- організаційне нормування;
- організаційно-методичне інструктування;
2. Методи розпорядчого впливу
- накази;
- розпорядження;
- усні вказівки.
 Методи організаційного впливу в управлінні виробництвом
Організаційне регламентування полягає в складанні сукупності правил, які
встановлюють порядок роботи підрозділів або виконавців; в упорядкуванні виробничих
процесів, що протікають, підпорядкування їх певним положенням. Оформляється
організаційне регламентування у вигляді конкретних адміністративних актів, які розраховані
на тривале користування: положення, статути, постанови.
Положення - це юридичні документи, які визначають порядок утворення, вид
діяльності, основні завдання, структуру і функції підприємств, організацій, закладів та їх
структурних підрозділів. Виходячи з особливостей структури підприємства, розробляють
положення про лінійні ланки (директора, начальника цеху, старшого майстра, майстра,
бригадира). Положення розробляються і для функціональних ланок управління. Наприклад:
положення про начальника відділу, його права і обов’язки. Положення про лінійних і
функціональних керівників затверджується директором або одним з його заступників.
Статути - це юридичні акти, з допомогою яких оформляється утворення організацій і
підприємств і визначається їх структура, функції і правові положення. Робота новоутвореної
організації починається після реєстрації статуту в органах реєстрації.
Постанови приймаються колегіальними органами державного управління, а також
різними громадськими органами, з’їздами, конференціями, нарадами і зборами.
Організаційне нормування, як один із видів організаційного впливу на виробництво та
й на апарат управління, проявляється в роботі, що виконується спеціалістами апарату
управління з створення нормативів:
· технічних (стандарти, креслення);
· технологічних (режими і методи обробки, тривалість операцій, послідовність
виконуваних операцій);
· календарно-планових (ритм виробництва, величина запасів, розмір транспортних
партій, тривалість виробничого циклу);
· трудових (тарифні розряди, ставки, оклади, тривалість робочого дня, величина
відпустки);
· економічних (норми витрат матеріалів, норми амортизаційних відрахувань, норма
рентабельності продукції).
Організаійно-методичне інструктування в керуючій системі проводиться шляхом
розробки і впровадження інструкцій, правил.
Інструкція - це документ, який регламентує порядок виконавчих дій, на основі
розпоряджувальних актів вищестоящих органів і наказів самого підприємства. Інструкція - це
обов’язкові настанови, вказівки, правила. Кожна інструкція затверджується вищестоящим
керівництвом.
Правила є службовими документами, які близькі за своєю формою і змістом до
інструкцій. Інколи правила входять в інструкції. На підприємствах розробляються правила
внутрішнього розпорядку, експлуатація службових приміщень, оформлення вхідних і
вихідних документів тощо. Правила затверджуються керівником підприємства.
Методи розпорядчого впливу в управлінні виробництвом
Навіть в найбільш відлагодженому виробництві не можна детально регламентувати,
повністю запрограмувати всю діяльність керуючої і керованої підсистем. Крім того
змінюється зовнішнє середовище, а це неминуче приводить до порушення зв’язків, пропорцій,
узгодженості, ритмічності у виробничих процесах. Тому для ліквідації тимчасових відхилень
необхідні тимчасові адміністративні впливи, тобто розпорядчий вплив.
Розпорядчий вплив - це більш гнучка, рухома і активна форма впливу на виробництво.
В залежності від змісту і рівня управління розпорядчі впливи можуть бути у вигляді наказів,
розпоряджень, вказівок та ін. розпоряджувальних актів.
Накази - це акти одноособового управління у відповідності з принципом
єдиноначальності, якими регулюється діяльність підприємств або закладів. Видавати накази
можуть тільки керівники підприємств (і тільки тих підприємств, для яких таке право
передбачено статутами, положеннями або повноваженнями вищестоящої організації.
Заступники директора, начальники служб на підприємстві, керівники середніх і нижчих
рівнів управління здійснюють опоряджувальний вплив у формі розпоряджень.
Розпорядження - це вираження вимог до підлеглих з вирішення окремих питань
короткочасного характеру. Вони видаються керівниками в межах наданих їм прав і
повноважень, і з тих питань, які входять в коло їх безпосередніх обов’язків у відповідності з
положеннями про лінійні і функціональні ланки управління.
Важливою формою розпорядчого впливу є також усна вказівка, яку віддають своїм
підлеглим керівники всіх рівнів управління. Вона відноситься безпосередньо до підлеглого і
вказує хто, де, коли і як повинен діяти.
Переважно цю форму розпорядчого впливу використовують керівники низових рівнів
управління - бригадири, майстри, начальники дільниць.
Велике значення в процесі розпоряджувального впливу мають контроль і перевірка
виконання. Результати контролю можуть служити основою для коректування завдань або
здійснення додаткових розпорядчих впливів.
Організаційно-розпорядчі методи прямо впливають на волю виконавців і не
поєднуються безпосередньо з матеріальною зацікавленістю, з економічними інтересами
працівників. Однак вони пов‘язані з економічними методами. Економічні методи діють не
автоматично: вони повинні встановлюватися, стверджуватись на виробництві, доводитись до
відома працівників, контролюватися. Тому організаційно-розпорядчі методи не тільки не
суперечать, а навпаки, продовжують і доповнюють їх, є формою доведення економічних
важелів до відома працівників, утвердження їх на виробництві.
Організаційно-розпорядчі методи пов’язані також з соціально-психологічними
методами менеджменту. Колектив може бути більш або менш сприятливий до
адміністративних впливів, одержані розпорядження або вказівки будуть виконуватись з
більшим або меншим ентузіазмом в залежності від того, враховується роль соціальних і
психологічних факторів чи ні.
Таким чином на успіхи в застосуванні організаційно-розпорядчих методів впливає і
врахування способів психологічного спонукання працівників до трудової діяльності на
виробництві.

4. Соціально-психологічні методи менеджменту

Соціально-психологічні методи менеджменту - це способи впливу на колективи людей,

які основані на використанні наукових досягнень соціальної і загальної психології в
управлінні виробництвом. Таким чином, соціально-психологічні методи управління за своїм
складом і змістом це єдність соціального і психологічного впливу на трудові колективи
вцілому та окремих працівників зокрема.
Сутність соціально-психологічних методів полягає в тому, щоб шляхом впливу на
неекономічні інтереси працівників і економічних контрагентів задіяти ефективний механізм
роботи. Вони ґрунтуються на мотивації потреб і інтересів особистості, колективу, на їх
професійних зв’язках і спілкуванні, ініціюють творчу і професійну активність.
Соціально-психологічні методи – управлінські відносини суб’єкта й об’єкта, договірні,
без матеріальної основи. Умови реалізації: одна зі сторін ініціює договірної процес, друга не
відкидає її.
Цей метод має дві основні цілі:
1) створення сприятливого морально-психологічного клімату в колективі і поважних
(довірчих) відносин між керівником і підлеглими;
 2) надання можливості розвитку і реалізації особистих здібностей працівників, що в
результаті призведе до підвищення задоволеності і, як наслідок, ефективності роботи
співробітників і підприємства в цілому.
Соціально-психологічні методи управління задіють механізми, які спираються на моральні і
емоційні стимули, на підтримку позитивного мікроклімату в трудовому колективі. Ці методи
впливають на людину через задоволення і переконання, застосовуючи різні методики:
переконання, навіювання, «зараження ідеєю».
Соціально-психологічні методи менеджменту можна поділити на дві основні групи
методів: соціальні та психологічні.

Рис. – Соціально-психологічні методи управління

І. Соціальні методи менеджменту

Соціальні методи управління (соціальний вплив) – це сукупність способів формування
впливу на розвиток колективу й соціальних процесів в середині організації. Дані методи
ґрунтуються на врахуванні особливостей працівників, культурних норм і цінностей та форм
спілкування. З їх допомогою здійснюється управління відносинами в колективах і між
колективами. Ці методи забезпечують формування і розвиток трудових колективів шляхом
управління свідомістю і поведінкою людей через інтереси, мотиви, потреби, цілі тощо.
Роль соціальних факторів в розвитку і удосконаленні виробництва постійно
підвищується. В міру росту доходів трудящих і задоволення їх основних матеріальних потреб
на перший план висуваються завдання задоволення їх соціальних потреб. Візьмемо
підвищення якості продукції. Це не тільки показник науково-технічного рівня виробництва,
але і рівня розвитку соціальних відносин, культури виробництва, дисциплінованості і трудової
активності. Разом з тим, плинність кадрів. порушення трудової і виробничої дисципліни,
нездорові взаємовідносини в колективі і т. п. свідчать про недостатню увагу до соціальних
проблем, про невиконання виробництвом своїх соціальних функцій, про погані умови праці,
слабий розвиток критики, недостатню участь колективу в розв’язанні важливих питань
виробництва, що в кінці кінців знижує результати виробничо-господарської діяльності
підприємства.
Виходячи із сказаного, соціальні методи управління відіграють виключно важливу роль
в системі методів менеджменту. Вони спрямованні на формування поведінки людей шляхом
впливу на детермінанти їх діяльності (детермінанта - це властивість соціальної системи. В неї
включаються потреби, ідеали, цілі, інтереси, задатки, нахили і т. п).
За спрямованістю соціальні методи менеджменту поділяються на:
1. Методи управління соціально-масовими процесами;
2. Методи управління організованими групами;
3. Методи управління внутрішньо-груповими процесами і явищами;
4. Методи управління індивідуально-особистою поведінкою.
1) Методи управління соціально-масовими процесами спрямована на управління
рухом кадрів в народногосподарських і галузевих масштабах шляхом регулювання процесів
міграції населення в географічні зони, які багаті сировинними і енергетичними ресурсами, але
не вистачає трудових ресурсів. Певне спрямування міграції досягається шляхом раціонального
розміщення виробництва, плановим розподілом спеціалістів після закінчення училища,
технікуму, вузу, коледжу, інституту, університету.
2) Управління організованими групами може здійснюватися авторитарним,
ліберальним і демократичним методами.
Вибір методу управління групою залежить від цілого ряду обставин: суті питання
ділових особистих якостей підлеглих, строків вирішення завдань тощо.
Дуже важливо, щоб обраний метод відповідав характеру завдання і конкретній ситуації.
Встановлення цієї відповідності - мистецтво управління. Тут велику роль відіграє особистий
досвід керівника і його вміння застосувати теорію на практиці.
3) Особливу групу складають методи управління внутрішньо-груповими процесами
і явищами. Вони направлені або на розвиток позитивних, або на обмеження негативних
процесів і явищ в колективі.
Методи розвитку позитивних зрушень:
▪ методи підвищення соціально-виробничої активності (новаторство, обмін досвідом.
моральне стимулювання, розвиток соціальних потреб і інтересів);
▪ для згуртування колективу використовують методи соціальної спадковості. Вони
направлені на зберігання і розвиток соціально-виробничих традицій в колективі.
Традиційними заходами є посвячення в робітники, професійні свята, конкурси на звання
кращого за професією, урочисті збори, вшанування передовиків;
▪ метод зміни соціального статусу професії. Цей метод направлений на підвищення
соціальної ролі даної професії. Підвищення соціальної ролі породжує у робітників почуття
гордості і заставляє дорожити обраною професією. Як наслідок виникне більш свідоме
відношення до праці:
 ▪ соціально-політичні методи. Вони являють собою сукупність методів і способів
формування ідейної впевненості, гуманістичної моралі, патріотичної активності має
(політична пропаганда і агітація, контроль за діяльністю адміністрації тощо).
Методи, які направлені на обмеження негативних процесів і явищ:
* методи соціальної профілактики - громадський нагляд за членами колективу з
небезпечними тенденціями поведінки, попередження, порука, переключення інтересів на
трудову діяльність;
* дисциплінарна допомога - обговорення непристойної поведінки на зборах і в
громадських організаціях, критичні статті і карикатури в стінній і місцевій пресі, накладання
санкцій на одержання окремих видів соціального забезпечення тощо:
* захист соціальних інтересів - виступи, лекції органів правопорядку, забезпечення
консультацій з юридичними органами тощо.
4) Методи управління індивідуально-особистою поведінкою:
· методи заохочення працівника за результатами його праці. (нагородження грамотою,
вітальними листами, присвоєння почесних звань, нагородження орденами, грамотами);
· метод переконань. Тут використовується обширний арсенал «пливу: лекції, бесіди,
логічні і психологічні доводи, роз‘яснення;
· метод особистого прикладу. Розрахований на ефект наслідування осіб, які
демонструють зразкове відношення до праці, дисциплінованість, принциповість тощо;
· метод навіювання. Використовується у виробничих ситуаціях конфліктного
характеру для безпосереднього впливу на волю і почуття підлеглого. Ефект навіювання
залежить від ситуації і особистих якостей керівника і підлеглого;
· метод примусу. Застосовується до працівників, які не виконують покладених на них
обов‘язків. Порушнику виробничої і трудової дисципліни може бути винесена догана,
зменшена сума премії, він може бути переведений на іншу ділянку роботи, понижений в
посаді, звільнений з роботи.
В свою чергу психологічні методи управління (психологічний вплив) являють собою
методи регулювання відносин між всіма членами колективу з метою створення в ньому
сприятливого психологічного клімату. За допомогою психологічних методів у колективі
створюється доброзичлива творча обстановка, що сприяє найкращому виконанню
працівниками своїх обов’язків та досягнення високих результатів роботи, що спряє
підвищенню ефективності функціонування підприємств. До психологічних методів
управління науковці відносять:
методи гуманізації праці – методи, що спрямовані на поліпшення естетичних умов
праці шляхом дизайну робочого місця, використання психологічного впливу кольору, музики,
освітлення, використання сучасних технічних засобів праці тощо;
методи комплектування трудових колективів спрямовані на використання
соціометричного тестування, за допомогою якого встановлюють симпатії в колективі, статус
його членів, згуртованості колективу, психологічну сумлінність та інше;
методи психологічного спонукання спрямовані на формування у працівників мотивів
до високопродуктивної праці в результаті розвитку ініціативи та підприємливості;
методи професійного відбору і навчання – включають відбір людей, що володіють
такими психологічними характеристиками, що найбільшою мірою відповідають виконуваній
роботі.

5. Ефективність методів менеджменту

Успіх діяльності певного підприємства залежить від правильного застосування різних
форм соціально-психологічних впливів, які і формують здорові міжособистісні відносини.
 Важливо відзначити, що ефективне управління можливе лише на основі поєднання,
нерозривної єдності трьох груп методів – адміністративних, економічних і соціально-
психологічних.
Порівняння найбільш популярних методів, з другої групи, представлено в таблиці 1.
Наведені в табл. 1 характеристики методів управління є укрупненими.
Таблиця 1

Порівняльна характеристика методів управління

Групи методів управління

Ознаки методів
Організаційно- Економічні Соціально-
управління
правові психологічні
Досягнення
Виконання законів, Досягнення
Основна мета управління конкурентоспроможності
директив, планів взаєморозуміння
випущених об’єктів
Адаптивна до
Структура управління Жорстка Адаптивна до ситуацій
особистості
Форма власності, де
Корпоративна, приватна,
переважно Державна Приватна
державна
застосовуються методи
Колектив,
Суб’єкт впливу Індивідуум Індивідуум
індивідуум
За допомогою Управління
нормативно- соціально-
Форма впливу Мотивація
методичних психологічними
документів процесами
Основна вимога до Психологічна
Старанність, Професіоналізм в даній
суб’єкта при стійкість
організованість галузі
застосуванні методів особистості
Тип організаційної
структури, для
Лінійна, Проблемно-цільова,
якої в найбільшій Бригадна
функціональна матрична
мірі прийнятні дані
методи

В якості наглядного прикладу застосування сучасних методів менеджменту, приведемо

порівняльний аналіз систем управління в США та Японії, так як вони є лідерами в цій галузі.
У США намітилося кілька головних напрямків в системі менеджменту:
− розвиток особистості працівника в цілях ефективного використання його
трудового потенціалу. Це здійснюється шляхом надання можливостей удосконалювати
майстерність, розвивати здібності, підвищувати знання, проявляти самостійність, збільшувати
різноманітність праці;
− зміна основних форм мотивації праці, які в сучасних умовах являють собою
нерозривне поєднання моральних і економічних форм стимулювання;
− розвиток виробничої демократії.
Суть розвитку виробничої демократії в переході від жорстких авторитарних форм
управління працею до гнучких колективних форм, розширення прав участі рядового
працівника в управлінні, надання йому можливості широко висловлювати свою думку і брати
участь в засудженні виробничих проблем. Наприклад, формування автономних бригад.
Керівництво компанії делегує бригаді ряд функцій планування, контролю, оплаті праці, право
самостійного вибору бригадира.
У сучасних американських компаніях використовують аналітичні системи оплати
праці, особливістю яких є диференціальна оцінка в балах складності виконуваної роботи з
урахуванням кваліфікації виконавця, фізичних зусиль, умов праці. При цьому змінна частина
зарплати (премії, заохочення, бонуси), яка використовується в якості заохочення за
підвищення якості продукції, економії сировини, зростання продуктивності, досягає 1/3
заробітної плати.
Крім матеріального стимулювання використовуються інші види заохочення.
Наприклад, британські компанії практикують цінні подарунки та туристичні поїздки, а також
різні види подяк, звань, символічні нагороди. При цьому розроблений цілий ритуал вручення
винагороди або пояснення подяки.
У зв’язку з цим створення систем управління, які б найбільшою мірою дозволяли
розкритися творчій ініціативі на всіх ієрархічних рівнях фірм, стало головною метою
американського менеджменту. Розуміння того, що кваліфікація працівників і їх бажання
працювати стає головною продуктивною силою і рушійним початком виробництва,
спричинило за собою переорієнтацію стратегії управління найбільших фірм на мотивацію
праці, отримання великих знань, вмінь, трудових навичок, підприємливості персоналу. Велика
увага в американських компаніях приділяється навчанню та підвищенню кваліфікації
персоналу.
В Японії велика увага приділяється навчанню персоналу хорошим манерам, так як
японський менеджмент базується на повазі до колег і на усвідомленні єдності і цілісності
всього персоналу в організації.
Особливу роль у використанні трудового потенціалу відіграють повноважні кадрові
служби. За своїми функціями, рівнем професійної компетентності, технічним оснащенням,
методам роботи вони давно переросли з офісів зі зберігання кадрової документації в солідні
кадрові підрозділи.
Викладені напрямки змін, що відбувалися в системі управління персоналом
американських компаній, справедливі багато в чому і для компаній Японії. Однак, незважаючи
на наявність подібних процесів, управління персоналом є найбільш характерною областю
діяльності, в рамках якої японські компанії наочно демонструють якісну відмінність свого
практичного досвіду від американського.
У японських компаніях велику роль відіграє відділ кадрів, так як на нього покладено
функцію підбору і розстановки персоналу. Тоді як на американських компаніях співбесіду
проводить менеджер, до якого наймається кандидат.
Велике значення японські керуючі надають справедливому ставленню до працівника,
так як в деяких випадках менеджери, керуючись благими намірами, вживають заходів, які
справедливі по відношенню до одних працівників і несправедливі по відношенню до інших.
Тому в менеджерах цінується вміння вислухати проблеми підлеглого, вникнути в них і
вирішити проблему. На противагу цьому американські менеджери, вирішуючи подібні
проблеми, застосовують шаблонні прийоми.
Однією з ключових проблем управління на американських компаніях є подолання
відособленості підрозділів, в яких спостерігається тенденція до зациклення на своїх завданнях
і недооцінки важливості контактів з іншими підрозділами. В результаті знижується загальна
ефективність.
Японська система менеджменту націлена не на отримання найближчим часом
прибутку, а на забезпечення стабільного перспективного розвитку фірми на багато років
вперед.
 Отже, приймаючи до уваги досвід застосування управлінських методів в інших країнах,
українські менеджери мають можливість розробити свою систему ефективних методів.
Для вдосконалення системи управління так само можна використовувати такі методи
управління як: систематизація процесу знаходження ідей щодо розвитку системи управління
персоналом, впровадження гнучкого робочого часу і гнучкого робочого місця, поділ посад,
спеціальні програми стимулювання працівників організації.
Використання такого методу, як систематизація процесу знаходження ідей щодо
розвитку системи управління персоналом матиме на підприємствах істотний позитивний
вплив.
У процедурі відбору необхідно приймати об’єктивні рішення, використовуючи різні
тести і професіональну діагностику. При прийомі на роботу в організацію, особливо на посаді
технічного персоналу, доцільно вимагати рекомендації з попередніх місць роботи (щоб
виключити прогули, пияцтво і т.п.). Система мотивації персоналу є важливою частиною
системи управління персоналом. Керівник, роблячи зауваження підлеглим, висловлюючись
схвально на їхню адресу, розподіляючи премії, повинен пам’ятати, що в цей момент він
впливає на майбутній результат.
Метод впровадження гнучкого робочого часу і гнучкого робочого місця дає можливість
для самореалізації працівника. Гнучке робоче місце на додаток до змінного графіку, поділ
обов’язків однієї штатної одиниці між двома працівниками дозволить збільшити число
робочих місць, що має привести до зростання зайнятості населення, а також дасть можливість
працівникам виконувати завдання вдома (це особливо актуально для керівних працівників і
фахівців, які змушені залишатися на робочому місці допізна) або на іншому робочому місці,
якщо обов’язки працівника вимагають постійних роз’їздів.
Поділ посад – це надання однієї посади при повному робочому дні двом працівникам,
кожен з яких зайнятий, наприклад, щотижня по два з половиною робочих дня. Вони ділять
заробітну плату та інші матеріальні цінності, які належать працівникам, зайнятим повний
робочий день. Цей метод дозволяє утримати цінних працівників в штаті організації, а також
створити додаткові робочі місця.
Спеціальні програми стимулювання працівників організації будуються на основі
загальних і спеціальних принципів. До загальних відносяться: політика повної зайнятості,
непрямий контроль, особисті стимули, розвиток неспеціалізованої кар’єри, підвищення
ступеня різноманітності роботи, особисту участь працівника в прийнятті рішень, додаткові
пільги; до спеціальних – специфічність кадрових процедур, єдиний статус працівників,
тривала професійна підготовка, максимальна відповідальність, горизонтальні зв’язки,
інституціоналізація змін.
Зміна організації праці таким чином, щоб праця приносила працівникові можливість
задоволення вищих потреб людини, таких, як самоствердження, зацікавленість і розвиток
особистості, – один з напрямків вдосконалення системи мотивації персоналу. Це досягається
шляхом:
− збільшення обсягу роботи (збільшення відповідальності, розширення кола
спілкування);
− збагачення змісту праці, тобто розвитку таких характеристик трудового процесу,
які дозволяють більш повно використовувати творчі, новаторські і організаторські здібності
людини, завдяки чому праця
перестає бути монотонною і беззмістовною;
− підвищення реальної віддачі від роботи, тобто працівник і його керівник мають
бачити, що результат праці застосовується на практиці. Це особливо важливо для кадрових
служб, так як на практиці їх рекомендації і розробки часто залишаються без належної уваги.
Сучасні підприємства повинні самостійно розробляти гнучкі прогресивні системи
управління, що активізують діяльність працівника, наприклад:
 − створення невеликих творчих груп для вирішення виникаючих проблем,
завдань;
− застосування ефективних засобів контролю за діяльністю персоналу;
− періодична зміна характеру роботи;
− розширення сфери діяльності з метою виключення монотонності праці.
Методи управління, що застосовуються на підприємствах, можуть змінити якість
товарів та послуг, поліпшити, або навпаки, погіршити їх. Організація може стати
конкурентоспроможною, а може, навпаки, втратити свої переваги на ринку. Все це залежить
від навичок і вміння менеджера застосовувати оптимальні, актуальні до певної ситуації
методи, а також обирати найкращий стиль керівництва трудовим колективом.
Підводячи підсумок, можна сказати про те, що в цілому методи управління займають
провідне місце в управлінні підприємством, виступаючи як би фундаментом управлінського
впливу.

Тема 5. Управлінські рішення у менеджменті

План
Сутність та класифікація управлінських рішень
Методи прийняття управлінських рішень
Процес прийняття управлінських рішень
Оптимізація управлінських рішень

1. Сутність та класифікація управлінських рішень

Рішення – це пункт, у якому вибір робиться між альтернативними й, як правило, можливостями,
що конкурують.
Рішення – результат розумової діяльності людини, що приводить до якого-небудь висновку або
до необхідних дій, наприклад повна бездіяльність, розроблення якої-небудь дії або вибір дії з набору
альтернатив і його реалізація.
Під управлінським рішенням пропонують розуміти “вибір альтернативи керівником у рамках
його посадових повноважень, спрямований на досягнення цілей”
Сформувавшись у процесі вибору альтернативи, управлінське рішення є певним підсумком
управлінської діяльності, результатом обмірковувань дій і намірів, висновків, обговорень,
прогнозувань, спрямованих на реалізацію цілей управління.
Прийняття оптимального управлінського рішення можливе внаслідок всебічного аналізу
процесів і проблем виробничо-господарської, збутової, фінансової та інших видів діяльності з
орієнтацією на інтереси, стратегічні цілі організації. Не менш важливим є врахування чинників,
пов'язаних з економією матеріальних, фінансових і трудових ресурсів, отриманням оптимального
прибутку тощо.

Класифікація управлінських рішень:

Управлінські рішення здебільшого класифікують за кількома ознаками.
1. За сферою охоплення:
 загальні рішення — стосуються всієї організації;
 часткові рішення — стосуються конкретних підрозділів, служб, проблем тощо.
2. За тривалістю дії:
 перспективні рішення — реалізуються протягом тривалого терміну (понад 1 рік);
  поточні рішення — реалізуються у короткотерміновому періоді для забезпечення
поточної роботи організації.
3. За рівнем прийняття:
 рішення на вищому (інституційному) рівні управління;
 рішення на середньому (управлінському) рівні управління;
 рішення на нижчому (технічному) рівні управління.
4. За особливостями вирішуваних організацією завдань:
 організаційні запрограмовані рішення — характеризуються незначною кількістю
альтернатив або одноваріантністю; приймаються періодично у стандартних ситуаціях;
 організаційні незапрограмовані рішення — спричинені новими факторами та
ситуаціями; такими можуть бути рішення щодо реалізації цілей організації, поліпшення якості
продукції, вдосконалення структури управління, методів мотивації тощо;
 компромісні рішення — покликані врівноважувати протиріччя, що виникають.
5. За способом обґрунтування:
 інтуїтивні рішення — ґрунтуються на відчуттях менеджера у правильності вибору; їх
обґрунтованість, оптимальність залежить від особистих якостей менеджера;
 рішення, які ґрунтуються на судженнях (думках, міркуваннях, висновках); їх
передумовою є знання, досвід, стаж, кваліфікація; формуються швидко, але часто не беруть до уваги
нових альтернатив;
 раціональні рішення — мають у своїй основі науково обґрунтовані аналітичні
процеси; здебільшого бувають найоб'єктивнішими.
6. За способом прийняття:
 одноособові рішення;
 колегіальні рішення — готуються групою фахівців, а приймає їх відповідна група
менеджерів;
 колективні рішення — приймаються загальними зборами, відповідним колективом.
7. За характером:
 економічні рішення;
 технологічні рішення;
 соціально-психологічні рішення;
 адміністративні рішення.

Умови прийняття управлінських рішень

Для прийняття ефективних управлінських рішень необхідні такі умови:
1. право прийняття,
2. повноваження,
3. обов'язковість,
4. компетентність,
5. відповідальність.

Право прийняття рішень окреслює сферу діяльності конкретних менеджерів щодо прийняття
відповідних рішень. Певними правами щодо прийняття рішень наділені всі менеджери, але кожен з них
чи відповідні їх групи можуть приймати тільки конкретні рішення. Загальні рішення мають право
приймати лише лінійні керівники.
Повноваження характеризує межу між групами менеджерів при прийнятті рішень. Наприклад,
начальники цехів не можуть приймати рішення, які, згідно з посадовими обов'язками, може приймати
тільки директор підприємства.
Обов'язковість є здатністю об'єктивно усвідомлювати необхідність прийняття рішення
відповідно до ситуації, що склалася. Вимагає від менеджера неминучого прийняття рішення, якщо цього
потребують обставини.
 Компетентність характеризує вміння менеджера приймати адекватні реаліям, кваліфіковані,
обґрунтовані рішення.
Відповідальність постає як покладений на когось або взятий на себе обов'язок відповідати за
конкретну ділянку роботи, справу, вчинки; показує, які санкції можна застосовувати стосовно
менеджера в разі прийняття ним невдалого рішення.

2. Методи прийняття управлінських рішень

Перед тим як перейти до розгляду моделей та методів прийняття управлінських рішень, слід
зазначити, що не кожен метод може застосовуватись в будь-якій ситуації. Тобто кожне рішення або
кожна задача прийняття рішення може вирішуватися в різних умовах. Для визначення цих умов слід
провести класифікацію задач прийняття рішень за різними ознаками (ступінь визначеності інформації,
зміст рішень, направленість рішень тощо), серед яких нас найбільше цікавить ступінь визначеності
інформації – ступінь повноти і достовірності даних, необхідних для прийняття рішень.
За ступенем повноти визначеності інформації задачі прийняття рішень класифікують на
три групи:
 задачі в умовах визначеності;
 задачі в умовах ймовірнісної визначеності;
 задачі в умовах невизначеності.
Отже, для кожної групи умов в практиці управління використовуються та чи інша методологія.

Виділяють такі методи прийняття управлінських рішень:

1. Прийняття рішення владою без колективного обговорення:
 Переваги: більше застосовується для вирішення питань адміністративного характеру;
корисний для простих рутинних питань, вирішення яких потребує мало часу і тоді коли виконавцям не
вистачає досвіду та інформації для прийняття для прийняття рішення іншим шляхом.
 Недоліки: одна особа не завжди є гарним джерелом для прийняття рішення; не
використовуються ресурси інших виконавців.

2. Рішення, що приймається експертом:

 Переваги: корисний тоді, коли рішення, що приймається експертом має значно більшу
цінність, ніж рішення всього колективу;
 Недоліки: важко дізнатися, хто є експертом; втрачаються переваги групової
активності.

3. Прийняття рішення шляхом врахування індивідуальних думок:

 Переваги: корисне, коли важко зібрати весь колектив для обговорення, бо питання є
терміновим;
 Недоліки: неполагодженість думок, відсутня можливість обмінюватись думками.

4. Прийняття рішення владою після групового обговорення:

 Переваги: використовуються всі колективні ресурси на відміну від попередніх методів;
 Недоліки: не дає гарантії впровадження групового рішення, членам групи невідомо,
якого рішення чекає керівник.

5. Прийняття рішення меншістю:

 Переваги: може використовуватися, коли неможливо зустрітися для прийняття
групового рішення;
 Недоліки: не дає виходу для реалізації можливостей більшості членів групи.
 6. Прийняття рішення більшістю голосів:
 Переваги: може використовуватись, коли не вистачає часу для узгодженості голосів;
 Недоліки: майже завжди залишається незадоволена меншість колективу, що в
майбутньому загрожує груповій ефективності.

7. Прийняття рішення узгодженням голосів:

 Переваги: продукує новаторське творче рішення, використовує ресурси всього
колективу, корисне при прийнятті серйозних, важливих та складних рішень.
 Недоліки: потребує багато часу, психологічної напруги та високої кваліфікації
виконавців.
Не слід плутати саме методи прийняття управлінських рішень з методами їх
обґрунтування.

Якщо дотримуватись такої точки зору, то можна сказати, що вищеперелічені методи відносяться
до методів прийняття рішень (інколи їх ще називають стилями прийняття рішень), а методи
обґрунтування управлінських рішень використовують якісь формалізовані моделі і мають іншу
класифікацію (Див. Рис.2). Згідно з даною схемою методи обґрунтування управлінських рішень
підрозділяються на дві основні групи: кількісні та якісні методи. До якісних методів відносяться
лише експертні методи, а решта методів (класифікація за ступенем визначеності) відноситься до
кількісних.

До математичних методів відносяться і експерті методи, і статистичні, і методи прогнозування,

і методи лінійного програмування та багато інших. Всі вони будуть досконально розглянути в
наступному пункті плану. Поки що коротко розглянемо кожен з методів, вказаних на схемі.
Аналітичні методи. Вони характеризуються тим, що встановлюють аналітичні (функціональні)
залежності між умовами вирішення задач прийняття рішень та їх результатами. (Напр. методи
економічного аналізу діяльності фірм).
Статистичні методи. Їх характерною рисою є врахування випадкових впливів та відхилень. Ці
методи дозволяють отримувати з накопичуваної інформації, яка здається хаотичною, основні тенденції
та закономірності. Ця група охоплює методи теорії ймовірностей та математичної статистики. Найбільш
широко використовуються такі методи, як кореляційний аналіз, факторний аналіз, дисперсійний аналіз,
методи статистичного контролю якості та надійності продукції.
Методи математичного програмування. Застосовуються при рішенні умовних екстремальних
задач з багатьма змінними.
 Теоретико-ігрові методи та методи статистичних рішень. Теорія статистичних рішень
використовується, коли невизначеність ситуації викликана об’єктивними обставинами, які або невідомі,
або носять випадковий характер. Метод теорії ігор використовується в тих випадках, коли
невизначеність ситуації викликана свідомими діями розумного противника.

3. Процес прийняття управлінських рішень

Раціональність управлінських рішень значною мірою залежить від технологічного процесу їх
підготовки і прийняття. Щодо його особливостей і структури існують різні погляди. Так, американський
вчений С. Янг стверджує, що процес вироблення раціональних рішень охоплює десять етапів:
 1. Визначення цілей організації.
 2. Виявлення проблем у процесі досягнення визначених цілей.
 3. Дослідження проблем і з'ясування їх особливостей.
 4. Пошук варіантів вирішення проблеми.
 5. Оцінювання всіх альтернатив і вибір найоптимальнішої з них.
 6. Узгодження рішень в організації.
 7. Затвердження рішення.
 8. Підготовка рішення до реалізації.
 9. Управління реалізацією рішення.
 10. Перевірка ефективності рішення.

Такий підхід до вироблення управлінських рішень найдоцільніше використовувати щодо

загальних рішень, рішень на вищому рівні управління, перспективних рішень тощо. Однак, він
має суттєві недоліки. Зокрема, перший його етап є елементом функції планування і реалізується задовго
до прийняття управлінського рішення. Крім того, він недостатньо чітко виокремлює ідею оптимізації
управлінських рішень.
Найоптимальніший варіант процесу вироблення раціональних управлінських
рішень охоплює такі етапи:
 1. Виникнення ситуації, яка потребує прийняття рішення (поява необхідності
формалізації методів менеджменту).
 2. Збір та оброблення інформації щодо розроблених методів менеджменту.
 3. Виявлення та оцінювання альтернатив, закладених у розроблених методах
менеджменту.
 4. Підготовка та оптимізація управлінського рішення, яке приймається (вибір
альтернативи).
 5. Прийняття управлінського рішення (узаконення альтернативи).
 6. Реалізація управлінського рішення та оцінювання результатів.

Кожний етап реалізується через відповідні ланки. Така технологія вироблення управлінського
рішення є логічним продовженням процесу менеджменту, оскільки прийняті управлінські рішення
завершують процедури формування інструментів впливу керуючої системи на керовану.
Тепер, коли описані всі етапи процесу прийняття рішень, слід визначити саме поняття прийняття
рішення:
прийняття рішення – це порівняння альтернатив за очікуваними ефектами їх реалізації на
закладі критеріїв етапу діагнозу проблеми і прийняття остаточного рішення.
Кінцевим результатом задачі прийняття рішень являється рішення. Із змістовної точки зору
рішенням може бути курс дії, спосіб дії, план роботи, варіант проекту тощо. Рішення являється одним з
видів розумової діяльності і волевиявлення людини.

На процес прийняття управлінських рішень впливають такі фактори:

 1. Особисті якості менеджера (освіта, знання, вік, досвід, характер тощо);
2. Поведінка менеджера (звички, психологія тощо);
3. Середовище прийняття рішення:
 визначеність (керівник усвідомлює очікувані наслідки реалізації всіх можливих
альтернативних рішень);
 ризик (менеджеру відомі ймовірні результати реалізації кожної альтернативи);
 невизначеність (неможливо з'ясувати ймовірні наслідки реалізації будь-яких
альтернативних рішень).
4. Інформаційні обмеження (обумовлені зростанням витрат на отримання додаткової інформації).
5. Взаємозалежність рішень.
6. Очікування можливих негативних наслідків.
7. Можливість застосування сучасних технічних засобів.
8. Наявність ефективних комунікацій.
9. Відповідність структури управління цілям та місії організації тощо.

Згідно із законами вихідних даних Г. Спенсера кожен може прийняти ефективне рішення,
володіючи достатньою інформацією. Компетентний менеджер здатний прийняти оптимальне рішення і
в разі існування інформаційних обмежень. Але тільки талановитий менеджер здатний результативно
діяти навіть за повної відсутності необхідної інформації.

4. Оптимізація управлінських рішень

Під оптимізацією управлінських рішень розуміють вибір найбільш ефективного варіанту

рішення із можливих альтернатив.
У найбільш загальному вигляді функцію оптимізації можна представити так:
у = f (x1, x2, … xn),
де у – параметр, за яким проводиться оптимізація;
x1, x2, … xn – варіанти рішень (альтернативи).
Параметр у може виступати у вигляді прибутку, обсягу робіт тощо, а варіанти рішень х
визначаються ресурсами, організацією праці, виробничою площею тощо.

На Заході оптимізацією управлінських рішень займається напрямок (школа) під назвою “наука
управління” (використовуються ще терміни “наука про прийняття рішень”, “системний аналіз”, “наука
про системи”, “дослідження операцій” та ін.). Наука управління виникла в Англії під час другої
світової війни як необхідність розв’язання певних військових завдань. Широке застосування вона має в
США, Японії, Німеччині, Україні, Росії та інших країнах.
Даний напрям використовується з метою розв’язання наступних завдань:
- регулювання транспортних потоків в містах;
- оптимізація графіку руху в аеропортах;
- складання розкладу при розв’язанні різних завдань;
- управління запасами на підприємствах, в організаціях;
- розробка нових видів продукції;
- розподіл витрат на рекламу різних видів продукції;
- оптимізація чисельності допоміжного персоналу у структурі управління;
- планування матеріального забезпечення та постачання;
- розподіл обладнання для різних видів виробництва;
- розподіл трудових ресурсів;
- розкрій матеріалу (листового металу, тканини тощо);
- оптимізація обсягів виробництва та послуг.
 Згідно з положенням американського менеджменту наука управління як механізм
оптимізації рішень може реалізовуватись з допомогою наступних підходів:
1. Застосування наукового методу.
2. Використання системної орієнтації.
3. Застосування моделей.

Науковий метод оптимізації управлінських рішень передбачає застосування схеми,

представленої на мал.46.

Наприклад, в процесі оптимізації величини запасів на першому етапі збирається та аналізується

інформація про попит, на другому – встановлюється вплив росту запасів на попит і визначається у
вигляді гіпотези оптимальна величина запасів. Після третього етапу, який забезпечує процес перевірки
гіпотези, можливі два варіанти:
1. Реалізація рішення, якщо гіпотеза вірна (четвертий етап).
2. Повернення з допомогою зворотного зв’язку на етап спостереження (перший
етап), якщо гіпотеза не вірна.
В останньому випадку пошук оптимального варіанту продовжується.

Системна орієнтація в процесі оптимізації рішень базується на тому, що організація є відкритою

системою, яка складається з взаємопов’язаних частин (мал.).
 В процесі своєї діяльності (перетворення) організація обробляє входи (ресурси, інформацію
тощо), перетворюючи їх в продукцію, послуги, прибуток та ін. На основі вивчення цього процесу і
здійснюється підбір найбільш ефективного варіанту рішення.
Використання моделей дозволяє приймати рішення, при обґрунтуванні яких враховуються всі
фактори і альтернативи, що виникають в складних умовах виробничо-господарської діяльності. Тому
моделювання розглядається як найефективніший спосіб оптимізації управлінських рішень.

Модель – це відображення в схемі, формулі, взірці тощо характерних ознак об’єкту, який
досліджується. Вона є спрощеною конктеною життєвою (управлінською) ситуацією, іншими словами в
моделях певним чином відображаються реальні події, обставини тощо.
Необхідність застосування моделей пояснюється наступними причинами:
- складністю реального світу, виробничо-господарської діяльності;
- наявністю багатофакторних залежностей в процесі розв’язання управлінських завдань;
- необхідністю експериментальної перевірки альтернативних управлінських рішень;
- доцільністю орієнтувати управління на майбутнє.
Відрізняються такі моделі:
- фізичні. Вони відображають збільшення або зменшення описання об’єкту;
- аналогові. Ці моделі ведуть себе так як реальні об’єкти, але зовнішньо вони не схожі
на них;
- математичні (символічні). Для опису властивостей або характеристик об’єкту
використовують символи.

Світова практика виробила певний порядок розробки моделей.

Найдоцільніше застосовувати наступний процес їх побудови:
1. Постановка завдання.
 2. Формування моделі.
3. Перевірка моделі на достовірність.
4. Використання моделі.
5. Відновлення моделі.

В процесі перевірки, використання та відновлення моделей слід враховувати похибки, які

знижують їх ефективність:
- недостовірні вхідні умови (припущення);
- інформаційні обмеження;
- страх користувачів;
- недостатня практична перевірка;
- надмірно висока вартість побудови;
- недостатнє врахування чинних факторів тощо.

Американський менеджмент виділяє наступні найбільш розповсюджені

способи моделювання:
1. Теорія ігор. Моделює вплив прийнятого рішення на конкурентів. Ця теорія найперше
розроблялась військовими.
2. Теорія черг. Визначає оптимальне число каналів обслуговування по відношенню до
потреби в них (так звана модель оптимального обслуговування).
3. Моделювання управління запасами. Визначає розміщення замовлень, їх кількість,
обсяг готової продукції на складі.
4. Лінійне програмування. Забезпечує оптимальний спосіб розгляду ресурсів при
наявності конкретних потреб. Моделі лінійного програмування найбільш популярні у менеджменті.
5. Імітаційне моделювання. Дає практичний спосіб застосування моделі замість
реальної системи.
6. Економічний аналіз, тобто метод оцінки витрат та економічних вигод. Базується на
визначенні економічних умов, при яких підприємство стає вигідним. Зрозуміло, що основною умовою
буде ситуація, коли загальний дохід зрівнюється з підсумковими витратами.
7. Платіжна матриця. Це статистичний метод, який дозволяє із кількох варіантів
вибрати найбільш оптимальне рішення. При цьому платежі (грошові винагороди, доход тощо)
представляються у формі таблиці.
8. Дерево рішень, являє собою схематичне відображення дій у менеджменті з урахування
фінансових результатів, ймовірності отримання їх позитивного значення, можливості порівняння
альтернатив.
9. Прогнозування, тобто моделювання майбутніх управлінських ситуацій. Оскільки воно
відіграє суттєву роль у менеджменті, то його слід розглянути окремо.

Прогнозування – це спосіб, при якому використовується накопичений в минулому досвід та

поточні припущення з метою визначення майбутнього. На сучасному етапі найчастіше
використовуються такі прогнози:
- економічні;
- соціальні;
- розвитку конкуренції;
- розвитку науково-технічного прогресу;
- розвитку технології;
- розвитку суспільства;
- розвитку сільського господарства тощо.

Можна виділити наступні групи методів прогнозування:

 1. Неформальні методи:
- прогнозування на базі словесної (вербальної) інформації, отриманої з допомогою радіо,
телебачення, розмов, телефонограм тощо;
- прогнозування на засадах письмової інформації, яка відображається у газетах,
журналах, бюлетенях, звітах тощо;
- прогнозування за результатами промислового шпіонажу.
2. Формальні методи:
2.1. Кількісні методи прогнозування:
- аналіз минулих рядів. Виходить з того, що минуле може повторитися у майбутньому;
- причинно-наслідкове (каузальне) моделювання. Використовується у менеджменті для
прогнозування тих ситуацій, які знаходяться у залежності більше ніж від однієї змінної величини. В
статистиці цей спосіб прогнозування називається кореляцією.
2.2. Якісні методи прогнозування:
- думка журі. Представляє собою поєднання та усереднення думок експертів – членів
журі (ради, комісії тощо);
- сукупна думка збутовиків ґрунтується на передбаченні попиту групою досвідчених
торгових агентів;
- модель очікування споживача. Базується на результатах опитування клієнтів;
- метод експертних оцінок. Представляє собою процедуру, яка дозволяє групі експертів
приходити до певної згоди.

Тема 6. Організаційні структури управління

1. Поняття і принципи побудови організаційних структур

2. Бюрократичні структури управління
3. Органічні структури управління
4. Оцінка і вибір організаційної структури управління

1. Поняття і принципи побудови організаційних структур

Структура управління організацією, або організаційна структура управління (ОСУ) – одне з ключових
понять менеджменту, тісно пов’язане з метою, функціями, процесом управління, роботою менеджерів
і розподілом між ними повноважень. У межах цієї структури протікає весь управлінський процес (рух
потоків інформації і прийняття управлінських рішень), в якому беруть участь менеджери всіх рівнів,
категорій і професійної спеціалізації. Структуру можна порівняти з каркасом будинку управлінської
системи, побудованим для того, щоб усі процеси, що в ній відбуваються, здійснювались вчасно та
якісно. Звідси така увага керівників організацій до принципів та засобів побудови структур
управління, вибору їхніх типів і виглядів, вивченню тенденцій зміни і оцінкам відповідності завдань
організацій.
Під структурою управління розуміють впорядковану сукупність взаємозв’язаних елементів, що
забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. ОСУ визначається також як
форма розподілу і кооперації управлінської діяльності, в межах якої здійснюється процес управління
відповідно до функцій, орієнтованих на вирішення поставлених завдань і досягнення визначеної мети.
Отже, структура управління набуває вигляду системи оптимального розподілу функціональних
обов'язків, прав та відповідальності, порядку і форм взаємодії між її складовими елементами, що
входять в управління, та працівниками.
Ключовими поняттями структури управління є елементи, зв'язки (відношення), рівні та повноваження.
Елементами ОСУ можуть бути як окремі робітники (керівники, фахівці), так і служби або органи
апарату управління, в яких зайнята та або інша кількість фахівців, що виконують певні функціональні
обов'язки.
Існує два напрями спеціалізації елементів ОСУ:
а) залежно від складу структурних підрозділів організації вирізняють ланки структури управління, які
здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу тощо;
б) відповідно до характеру загальних функцій, що виконують у процесі управління, формуються
органи, що займаються плануванням, організовують виробництво, роботу та керівництво,
контролюючи всі процеси в організації.
Взаємодію між елементами структури управління підтримують завдяки зв'язкам, які поділяють на
горизонтальні і вертикальні.
Перші передбачають погодження і є однорівневими.
Другі – це співвідношення підпорядкування. Необхідність у них виникає за ієрархічної побудови
системи управління, тобто за наявності різних рівнів управління, кожен з яких переслідує свою мету.
За дворівневої структури створюють верхні ланки управління (керівництво організацією загалом) та
нижні ланки (менеджери, безпосередньо керуючі роботою виконавців). За трьох і більше рівнів в ОСУ
формують так звану середню ланку, що, своєю чергою, може складатися з декількох рівнів.
У структурі управління організацією розрізняють лінійні та функціональні зв'язки. Суть лінійних
зв’язків у визначенні відношень з приводу прийняття і реалізації управлінських рішень та напряму
руху інформації між так званими лінійними керівниками, які повністю відповідають за діяльність
організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язки пов’язані з тими чи іншими
функціями менеджменту. Відповідно, використовують таке поняття, як повноваження: функціональні,
лінійного персоналу та штабного персоналу. Повноваження лінійних керівників дають змогу
вирішувати всі питання розвитку організацій та підрозділів, які є у їхньому підпорядкуванні, а також
давати розпорядження, обов'язкові до виконання іншими членами організації (підрозділу).
Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити або
допомагати, проте не наказувати іншим членам організації виконувати їхні розпорядження. Якщо тому
або іншому робітникові управлінського апарату надано право приймати рішення і вчиняти дії, які,
зазвичай, виконують лінійні менеджери, це означає, що він отримав так звані функціональні
повноваження.
Поміж усіма вищезгаданими, що складають ОСУ, існують складні зв’язки взаємозалежності: зміни в
них (скажімо, числа елементів та рівнів, кількості та характеру зв'язків і повноважень робітників)
спричиняють необхідність перегляду всіх інших. Наприклад, якщо керівництво організації прийняло
рішення про долучення до ОСУ нового органу, наприклад, відділу маркетингу (функції якого
попередньо ніхто не виконував), необхідно водночас дати відповідь на такі питання: які завдання
вирішуватиме новий відділ? кому він буде безпосередньо підпорядкований? яку необхідну та важливу
інформацію органи і підрозділи організації доводитимуть до нього? на яких ієрархічних рівнях буде
розміщена нова служба? якими повноваженнями будуть наділені працівники нового відділу? які
форми зв'язків необхідно встановити між новим відділом і іншими відділами?
Збільшення кількості елементів і рівнів в ОСУ, безперечно, стимулює численне зростання та
ускладнення зв'язків, що виникають під час прийняття управлінських рішень; наслідком цього часто є
уповільнення процесу управління, що в сучасних умовах прирівнюється до кризи якості
функціонування менеджменту організацій.
До структури управління висувають безліч вимог, які показують її визначальне значення для
менеджменту. Їх враховано у принципах формування ОСУ, перелічимо головні з них:
1. Оптимальність – скорочення повноти та кількості рівнів управління за встановлення раціональних
зв'язків у сферах та між рівнями управління.
2. Адаптивність – пристосовність структури до змін зовнішнього середовища.
3. Оперативність – швидкість реагування на прийняття управлінських рішень, а також швидке і чітке
їхнє доведення до виконавців.
4. Надійність – достовірність передачі всієї інформації від керуючої системи до керованої і в
зворотному напрямі.
5. Економічність – мінімізація витрат на утримання апарату управління за умови обов'язкового
виконання поставлених завдань.
6. Комплексність. Під час проектування необхідно охопити всі ланки організаційної структури на усіх
її рівнях.
7. Системність. Необхідно забезпечити єдність цілей і методів функціонування всіх ланок
організаційної структури шляхом встановлення їхніх взаємозв'язків по вертикалі і по горизонталі.
8. Регламентація та ініціатива. Кожна ланка має виконувати певні функції, проте управління не
повинно бути абсолютно формалізованим. Структура повинна допускати неформальне управління.
9. Розповсюдженість контролю. Кількість працівників, які перебувають у безпосередньому
підпорядкуванні у керівника, не повинна перевищувати норму керованості.
10. Спеціалізація і універсалізація ланок. Не потрібно допускати надмірно вузької спеціалізації
структурних підрозділів, водночас необхідно усувати дублювання роботи.
11. Принцип централізації застосування стратегічних рішень за одночасної передачі на найнижчий
рівень повноважень та відповідальності за прийняття і реалізацію тактичних рішень.
12. Принцип поділу організації на виробничо-господарські блоки, орієнтовані на досягнення відносно
самостійних кінцевих результатів за допомогою самостійного розпорядження виділеними ресурсами.
13. Принцип зростання обсягу координаційної роботи відповідно до кваліфікування управлінських
підрозділів на функціях і диференціації робіт, а виробничих ланок – на продуктах і видах послуг.
14. Організаційна структура управління повинна відповідати соціально-культурному середовищу
організації, що істотно впливає на визначення рівня централізації та деталізації, розподілу
повноважень та відповідальності, межі самостійності і масштабів контролю керівників та менеджерів.
Практично, це означає, що спроби сліпо копіювати структуру, яка успішно функціонує на
підприємстві, яке діє в іншому соціально-культурному середовищі, не забезпечить бажаний результат.
Отже, під організаційною структурою управління розуміють об'єднані управлінські ланки, спрямовані
на досягнення спільної мети і забезпечення взаємозв'язків між керуючою і керованою системами.
Основними елементами організаційної структури управління є ланки, рівні та зв'язки.
У сучасній теорії менеджменту вирізняють два типи структур управління організаціями:
бюрократичний і органічний. Вони побудовані на принципово різних засадах і мають специфічні риси,
що дає змогу виявляти сфери їхнього раціонального використання і перспективи подальшого
розвитку.

2. Бюрократичні структури управління

Основними характеристиками бюрократичного типу структури управління є: раціональність,
відповідальність та ієрархічність. Макс Вебер вважав центральним пунктом концепції вилучення
зміщення «людини» і «посади», адже склад та зміст управлінських робіт повинні визначатися
відповідно до потреб організації, а не людей, які в ній працюють. Чіткі приписи, сформульовані по
кожному завданню (що необхідно робити, із застосуванням яких прийомів), не залишають місця для
прояву суб’єктивізму та індивідуального підходу. В цьому полягає принципова відмінність
бюрократичної структури від громадської, яка базувалась на партнерстві і майстерності.
Бюрократичні структури управління здебільшого проявили свою ефективність у великих і дуже
великих організаціях, в яких необхідно забезпечувати злагоджену чітку роботу масштабних колективів
людей, що працюють на досягнення єдиної мети. Ці структури дають змогу мобілізувати людську
енергію і кооперувати працю людей під час реалізації складних проектів, у масштабному та
великосерійному виробництві.
Однак у них проявляються притаманні недоліки, доволі помітні в контексті сучасних умов розвитку
економіки. Передусім бюрократичний тип структури не сприяє зростанню потенціалу людей. У цих
структурах кожен використовує лише ту частину свого хисту, яка необхідна виключно для
безпосереднього виконання конкретного завдання. Зрозуміло також: коли питання стратегії і тактики
розвитку організації вирішують лише на вищому рівні, а всі інші рівні зайняті винятково виконанням
завдань згори, то втрачається загальний управлінський інтелект (сьогодні його розглядають як
найважливіший чинник ефективного управління).
Ще однією характерною ознакою структури бюрократичного типу є неможливість з їхньою
допомогою управляти процесом змін, орієнтованих на вдосконалення роботи.
Функціональна спеціалізація елементів структури спричиняє нерівномірний розвиток і здійснюється з
різноманітною швидкістю. В результаті виникають протиріччя між окремими елементами структури,
неузгодженість в їхніх діях та інтересах, що уповільнює організаційний розвиток.
До бюрократичних структур управління належать: лінійна, лінійно-штабна, функціональна, лінійно-
функціональна та дивізійна (продуктова, ринкова, регіональна, глобальна).
Лінійна організаційна структура. За основу формування лінійної організаційної структури взято так
званий «шахтний» принцип побудови і спеціалізація управлінської роботи відповідно до
функціональних підсистем організації (маркетинг, виробництво, дослідження і розробка, фінанси,
персонал і т. д.). У кожній із підсистем формується ієрархія служб «шахта», що пронизує всю
організацію згори донизу (рис. 6.1). Результати роботи кожної служби оцінюються показниками, що
характеризують виконання ними своїх цілей та завдань. Відповідно, будується система мотивації та
заохочення працівників. При цьому кінцевий результат (ефективність і якість роботи організації
загалом) стає другорядним, оскільки вважають, що всі служби тією чи іншою мірою працюють на його
досягнення.
Переваги лінійної структури:
 чіткість і простота взаємодії (неможливість отримання підлеглим суперечливих
розпоряджень та вказівок) функцій і підрозділів;
 чітка система єдиновладдя – один керівник зосереджує в своїх руках керівництво
усіма процесами, що мають спільну мету;
 відповідальність кожного за виконання свого завдання (надійний контроль та
дисципліна);
 оперативність підготовки управлінських рішень;
 економічність (за умови невеликих розмірів організації);
 швидка реакція виконавчих підрозділів на прямі вказівки керівників.
Недоліки лінійної структури:
 відсутність ланок, що займаються питаннями стратегічного планування;
 в роботі керівників практично всіх рівнів вирішення оперативних завдань домінує над
стратегічними;
 зволікання та перекладання відповідальності при вирішенні проблем, що вимагають
участі кількох підрозділів;
 обмежена гнучкість і пристосування до змін;
 критерії оцінки ефективності та якості роботи підрозділів і організації загалом –
різні;
 формалізація оцінки ефективності і якості роботи підрозділів створює атмосферу
страху і роз'єднаності;
  зі збільшенням розмірів організації зростає кількість рівнів управління, що збільшує
розрив між працівниками, які випускають продукцію, і особою, яка приймає рішення;
 перевантаження керівників вищого рівня;
 обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів.
Результати роботи організації залежать від високої кваліфікації та особистісного розвитку керівника.
Лінійно-штабна організаційна структура. За такої структури для розвантаження вищого
керівництва створюють штаб, до складу якого вводять фахівців з різних видів діяльності. Такий вид
організаційної структури є результатом розвитку лінійної і покликаний ліквідувати її найважливіший
недолік, пов'язаний з відсутністю ланок стратегічного планування. Лінійно-штабна структура містить
у собі спеціалізовані підрозділи (штаби), які не приймають рішення та не мають керівних
повноважень, а виконують виключно консультаційну функцію, передусім стосовно стратегічного
планування і аналізу. Повноваження штабних спеціалістів стосуються підготовки порад та
рекомендацій лінійним керівникам або видачі вказівок виконавцям за дорученням лінійного керівника.
В іншому ця структура відповідає лінійній (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Лінійно-штабна структура управління

Переваги лінійно-штабної структури є такими ж, що й у лінійній:
 ґрунтовніше, ніж у лінійній, опрацювання стратегічних питань;
 розвантаження вищих керівників;
 можливість залучення зовнішніх консультантів і експертів;
 з наділенням штабних підрозділів правами функціонального керівництва така
структура є першим кроком до переходу на формування дещо ефективнішої
органічної структури управління компанією.
 Недоліки лінійно-штабної структури:
 недостатньо чіткий розподіл відповідальності (особи, які готують рішення, не беруть
участі в його виконанні);
 тенденції до надмірної централізації управління;
  аналогічні лінійній структурі, проте, частково, у послабленому вигляді.
Функціональна організаційна структура. Особливістю цього типу оргструктури є те (рисунок 6.3),
що для виконання певних функцій управління утворюються окремі спеціалізовані управлінські
підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення в межах своїх управлінських
повноважень. Тобто функціональний керівник у межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво
виконавцями. Вони також безпосередньо віддають розпорядження виробничим підрозділам з різних
питань, однак лише тим, які перебувають у їхній компетенції. В організації управління спеціалісти
одного профілю об'єднуються, здебільшого, в структурні підрозділи (відділи), наприклад, у відділи
маркетингу, фінансів, комерційний тощо. Отже, загальне завдання управління підприємством,
починаючи від середнього рівня, поділяють за функціональним критерієм. Звідси і походження назви
«функціональна структура управління». Спеціалізація функціональних керівників дає змогу управляти
великою кількістю виконавців, а, отже, зменшується кількість рівнів управління. Обов’язком вищого
керівника є регулювання відносин між функціональними керівниками.

Рис. 6.3. Функціональна організаційна структура управління

Вона володіє вагомими перевагами:

• спеціалізація функціональних керівників;
• комунікації здійснюються швидко;
• вище керівництво не перевантажене;
• прийняті управлінцями рішення завжди точні, конкретні і професійні.
Недоліки функціональної організаційної структури:
• принцип у єдиноначальності дотримуються не завжди;
• ускладнюється підготовка та узгодження рішень;
• виникає дублювання комунікацій та розпоряджень;
• ускладнюється контроль.
Лінійно-функціональна організаційна структура. Лінійно-функціональну (комбіновану) структуру
управління (рис. 6.4) створюють зі спеціалізованих ланок (змін, бригад), які закріплюють за кожним
лінійним керівником. Ця модель дає змогу керівництву вивчати і приймати рішення стосовно проблем,
які виникають, концентрувати увагу на поточній діяльності.
Комбінований тип управління усуває недоліки лінійного та функціонального підходу до побудови
оргструктур. У цій структурі управління функціональні ланки позбавлені права безпосереднього
впливу на виконавців, вони готують рішення для лінійного керівника, який прямо впливає на
виконавців.
Ця модель підходить для бізнесу, що працює як ієрархія, в якій співробітники підпорядковуються
своїм безпосереднім керівникам, однак конкретні функції виконують окремі вертикальні підсистеми.
Наприклад, директор, який займається всім процесом виробництва і збуту чоловічого взуття, має в
підпорядкуванні декількох менеджерів – по дизайну виробів, з виробництва, з продажу і т. д. Кожен з
цих фахівців керує штатом співробітників, включно із прибиральницями та працівниками конвеєра.
Між собою ці гілки вертикалей ніяк не пов’язані і не комунікують.
Підприємства цього типу почали з'являтися у 20-х роках XX століття, коли ринок був стабільним і мав
потребу у доволі вузькому асортименті однорідної продукції. Виробники промислових товарів
панували на ринку, не конкуруючи між собою. Цей період прекрасно характеризується висловом Генрі
Форда про те, що автомобіль може бути будь-якого кольору, але лише за умови, що цей колір –
чорний.
Головною перевагою підприємств з таким типом організаційної структури (крім того, що тут поєднано
переваги лінійних та функціональних структур) є стабільний рівень якості товарів, що виготовляють
(за умови, що всі виробничі та управлінські процеси правильно налагоджені).

Рис. 6.4. Лінійно-функціональна організаційна структура управління

Лінійно-функціональна модель має свої недоліки:

 складність взаємодії лінійних і функціональних керівників;
 негнучкість, втрата частини інформації при проходженні через всю вертикаль;
 перевантаження керівників в умовах реорганізації;
  негнучкість та опір змінам в організації;
 затягнутий процес прийняття рішень.
Лінійно-функціональну оргструктуру застосовують під час вирішення завдань, які постійно
повторюють, що забезпечує максимальну стабільність організації. Вона ефективна для масового
виробництва зі стабільним асортиментом продукції за незначних (еволюційних) змін технології
виробництва.
Дивізійна структура управління. Дивізійна структура заснована на створенні великих автономних
виробничо-господарських підрозділів (відділень, дивізіонів) із відповідними рівнями управління з
наданням цим підрозділам оперативно-виробничої самостійності з одночасним перенесенням на цей
рівень відповідальності за одержання прибутку. Це означає, що навколо певного виробництва
формується організаційний підрозділ з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної
діяльності.
Історія розвитку цих структур починається з кінця 20-х років, коли з різким збільшенням розмірів
підприємств, диверсифікацією їхньої діяльності (багатопрофільністю), ускладненням технологічних
процесів в умовах динамічно мінливого оточення виникла необхідність у нових підходах до
організації управління. У зв'язку з цим виникали дивізійні структури управління, насамперед у
великих корпораціях, які надавали певну самостійність своїм виробничим підрозділам, залишаючи за
керівництвом корпорації стратегію розвитку, науково-дослідні розробки, фінансову та інвестиційну
політику тощо. У цьому типі структур зроблена спроба поєднати централізовану координацію і
контроль діяльності із децентралізованим управлінням. Пік впровадження дивізійних структур
управління припав на 60–70-ті роки ХХ століття (рис. 6.5).

Рис. 6.5. Дивізійна структура управління

Переваги дивізійної структури:

 забезпечує управління багатопрофільними підприємствами із загальною чисельністю
працівників приблизно сотні тисяч і територіально віддаленими підрозділами;
  оперативна самостійність виробничих підрозділів;
 забезпечує гнучкість та швидкість реакції на зміни в оточенні підприємства,
порівняно з лінійною та лінійно-штабною;
 з розширенням меж самостійності відділень вони стають «центрами отримання
прибутку», активно працюючи задля підвищення ефективності та якості
виробництва;
 тісний зв'язок виробництва зі споживачами.
 Недоліки дивізійної структури:
 велика кількість «щаблів» управлінської вертикалі: між працівниками та керівниками
виробництвом підрозділу – 3 і більше; між працівниками і вищим керівництвом
компанії – 5 і більше;
 роз’єднаність штабних структур відділень від штабів компанії;
 основні зв'язки – вертикальні, отож залишаються загальні для ієрархічних структур
недоліки – зволікання, перевантаженість управлінців, погана взаємодія під час
вирішення суміжних для підрозділів питань тощо;
 дублювання функцій на різних «щаблях» і, як наслідок, – доволі високі витрати на
структуру управління;
 у відділеннях, зазвичай, зберігається лінійна або лінійно-штабна структура з усіма
їхніми недоліками.
Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізійною структурою є не керівники
функціональних підрозділів, а менеджери, що очолюють виробничі відділення (дивізіони).
Структуризацію за дивізіонами, зазвичай, здійснюється за одним із критеріїв:
 за продукцією, що випускають (виробами чи послугами) – продуктова спеціалізація;
 за орієнтацією на певні групи споживачів – споживча спеціалізація;
 за орієнтацією на території, які обслуговуються – регіональна спеціалізація.
У зв'язку з цим вирізняють три типи дивізійних структур:
 дивізійно-продуктові структури;
 організаційні структури, орієнтовані на споживача;
 дивізійно-регіональні структури.
У дивізійно-продуктовій структурі повноваження щодо управління виготовленням та збутом продукції
або послуг передають одному керівнику, який відповідає за певний вид продукції (рис. 6.6). Керівники
функціональних підрозділів (виробничого, постачання, технічного, бухгалтерського, маркетингового
тощо) звітують перед керівником щодо продукту.
Компанії з такою структурою здатні швидше реагувати на зміни умов конкуренції, технології і
купівельного попиту. Діяльністю із виробництва певного виду продукції керує одна особа, завдяки
чому покращується координація робіт.
 Рис. 6.6. Продуктово-дивізійна структура управління

Можливий недолік продуктової структури – збільшення витрат унаслідок дублювання робіт для різних
видів продукції, адже у кожному продуктовому відділенні створюють свої функціональні підрозділи.
За створення дивізійних організаційних структур, орієнтованих на споживача, підрозділи
об’єднуються навколо певних груп споживачів (наприклад, армія і цивільні галузі, продукція
виробничо-технічного та культурно-побутового призначення). Мета такої організаційної структури
полягає в тому, щоб задовольняти потреби конкретних споживачів так само добре, як це робить
компанія, яка обслуговує лише одну їхню групу. Як приклад організації, що використовує
організаційні структури управління, орієнтовані на споживача, можна навести комерційні банки.
Основними групами споживачів послуг у цьому випадку будуть: індивідуальні клієнти, компанії, інші
банки, міжнародні фінансові організації.
Якщо діяльність компанії поширена на кілька регіонів, в яких необхідно використовувати різні
стратегії, то доцільно формувати дивізійну структуру управління за територіальним принципом, тобто
застосовувати дивізійно-регіональну структуру (рис. 6.7). Усю діяльність компанії у будь-якому
регіоні в цьому випадку необхідно підпорядковувати відповідному керівнику, який нестиме за неї
відповідальність перед вищим керівництвом фірми. Дивізійно-регіональна структура полегшує
вирішення проблем, пов'язаних з місцевими звичаями, особливостями законодавства і соціально-
економічним середовищем регіону. Територіальний поділ створює умови для підготовки
управлінського персоналу відділень безпосередньо на місці.
З розвитком компаній, їхнім виходом на міжнародні ринки і поступовим перетворенням з
національних корпорацій у транснаціональні, а транснаціональних корпорацій з досягненням вищого
рівня їхнього розвитку – створення глобальних корпорацій, дивізійні структури перетворюються в
міжнародні дивізійні, а далі – у глобальні дивізійні. У цьому випадку компанія перестає робити
основну ставку на діяльність всередині країни, а перебудовує свою структуру так, щоб свою діяльність
більше зосереджувати на міжнародні операції, ніж операції на національному ринку.

Рис. 6.7. Регіональна дивізійна структура

Можна виокремити такі найпоширеніші різновиди міжнародних дивізійних структур, в основу

побудови яких закладено глобальний підхід.
Глобальноорієнтована продуктова (товарна) структура (Worldwide Product Structure), що базується на
дивізійній структурі з підрозділами за продуктовою ознакою, кожен з яких самостійно працює на весь
світовий ринок (рис. 6.8).
 Рис. 6.8. Глобальноорієнтована продуктова (товарна) структура

Таку структуру можуть використовувати компанії з сильно диверсифікованою продукцією, або такою,
що істотно відрізняється за технологією виробництва, методами маркетингу, каналами реалізації. Її
застосовують, передусім, ті компанії, для яких важливішими є відмінності між різновидами продукції,
яку випускають, ніж відмінності між географічними регіонами, в яких цю продукцію реалізують. Цей
вид структур сприяє міжнародній орієнтації компанії, однак йому притаманне (як і для будь-якого
іншого виду дивізійних структур) послаблення координації між окремими дивізіонами компанії,
посилення дублювання їхньої діяльності.
Глобальноорієнтована регіональна структура (Worldwide Regional Structure) теж базується на
дивізійній структурі, проте з використанням географічного принципу побудови (рис. 6.9). При цьому,
національний ринок доволі часто розглядають лише як один з регіональних підрозділів.
Найдоцільніше використовувати такий тип структур компаніям, для яких регіональні відмінності
мають вагоміше значення, ніж відмінності у продукції, яку випускають. Найчастіше
глобальноорієнтовані регіональні організаційні структури використовують галузі, в яких технологічна
зміна продукції незначна, або доволі повільна (автомобілі, напої, косметика, продовольство,
нафтопродукти). До переваг такої структури можна зачислити тісний взаємозв'язок з географічними
регіонами та високу координацію діяльності в їхніх межах, а до недоліків – слабку координацію
роботи окремих підрозділів і дублювання робіт.
Змішана (гібридна) структура (Mixed Structure, Mixed Overlay), в якій з акцентом на продукт
(географічний регіон, функції) вбудовані структурні зв'язки територіального та функціонального
(продуктового і функціонального або територіального і продуктового) типу. Цей вид структур виник у
зв'язку з тим, що кожна з перелічених вище структур має певні сильні та слабкі сторони, тобто не існує
жодної оргструктури, яку можна було б вважати ідеальною. Організаційна структура управління
повинна відповідати конкретним умовам функціонування компанії, а вони у великих об'єктів доволі
складні і різноманітні і в чистому вигляді їм не може бути притаманна жодна організаційна структура.
Змішана структура сьогодні доволі популярна серед американських транснаціональних корпорацій
(насамперед з сильно диверсифікованої діяльністю).

Рис. 6.9. Глобальноорієнтована регіональна структура

 Підсумовуючи зазначене вище, можемо стверджувати, що переваг у дивізійних структур значно
більше, ніж недоліків тільки в періоди доволі стабільного існування. У швидкоплинному середовищі
вони ризикують повторити долю динозаврів. Зазначена структура є ідеальною для впровадження
значної частини ідей сучасної філософії якості.

3. Органічні структури управління

Органічний тип структур управління має порівняно недовгу історію і виник як антипод
бюрократичній організації, модель якої перестала задовольняти більшість підприємств. Новий підхід
заперечує розгляд ефективної організації як злагодженої системи, яка працює з чіткістю
годинникового механізму. Навпаки, вважають, що ця модель здійснює радикальні зміни, які
забезпечують пристосування організації до об’єктивних умов реальності. Дослідники цієї проблеми
наголошують: поступово вимальовується інший тип організації, в якій імпровізацію цінують вище, ніж
планування: у ній керуються можливостями значно більше, ніж обмеженнями, віддають перевагу
пошукам нових ідей, а не зацикленням на старих; більше цінують дискусії, ніж покірне погодження, і
заохочують сумніви і протиріччя, а не віру.
У визначенні структури органічного типу наголошували на таких її принципових відмінностях від
традиційної бюрократичної ієрархії, як вища гнучкість, менший зв’язок з правилами і нормами,
використання, здебільшого, групової (бригадної) організації праці. Подальші розробки дали змогу
істотно доповнити перелік властивостей, що характеризують органічний тип структури управління.
Йдеться про такі риси:
  рішення приймають на основі обговорення, а не базуються на авторитеті, правилах
або традиціях;
 обставинами, на які зважають під час обговорення проблем, є довіра, а не влада,
переконання, наказ, робота на єдину мету, а не заради виконання посадової
інструкції;
 головними інтегруючими чинниками є місія і стратегія розвитку організації;
 творчий підхід до роботи і кооперації базується на зв'язку між діяльністю кожного
індивіда та місією;
 правила роботи формулюють як принципи, а не настанови;
 розподіл роботи між співробітниками зумовлюється не їхніми посадами, а характером
вирішуваних проблем;
 постійна готовність до проведення в організації прогресивних змін.
До структур органічного типу належать: проектні, матричні, програмно-цільові, бригадні форми
організації управління.
Бригадна (крос-функціональна) структура управління. Основою цієї структури управління є
організація робіт з робочими групами (бригадами). Форма бригадної організації робіт – доволі відома
організаційна форма, хоча тільки з 80-х років почалося її активне застосування як структури
управління організацією, багато в чому прямо протилежної ієрархічному типу структур.
Основними принципами такої організації управління є:
 автономна робота робочих груп (бригад);
 самостійне прийняття рішень робочими групами та координація діяльності по
горизонталі;
 заміна жорстких управлінських зв'язків бюрократичного типу гнучкими зв'язками;
 залучення для розробки і вирішення завдань співробітників різних підрозділів.
Ці принципи руйнують властивий ієрархічним структурам жорсткий розподіл працівників на
виробничі, інженерно-технічні, економічні та управлінські служби, які утворюють ізольовані системи
зі своїми цільовими настановами та інтересами.
В організації, побудованій за цими принципами, можуть зберігатися функціональні підрозділи (рис.
6.10) або ж бути відсутніми.
 Рис. 6.10. Крос-функціональна організаційна структура

У першому випадку працівники перебувають під подвійним підпорядкуванням – адміністративним

(керівнику функціонального підрозділу, в якому вони працюють) і функціональним (керівнику робочої
групи або бригади, частиною якої вони є). Таку форму організації називають крос-функціональною.
Багато в чому вона близька до матричної.
У другому випадку, коли функціональні підрозділи як такі відсутні, структуру управління називають
бригадною (рис. 6.11). Таку форму доволі широко застосовують в організації управління за
проектами.
Переваги бригадної (крос-функціональної) структури:
 скорочення управлінського апарату, підвищення ефективності управління;
 гнучке використання кадрів, їхніх знань і компетентності;
 робота в групах створює умови для самовдосконалення;
 можливість застосування ефективних методів планування і управління;
 скорочується потреба у фахівцях широкого профілю.
Недоліки бригадної (крос-функціональної) структури:
 ускладнення взаємодії;
 складність в координації робіт окремих бригад;
 висока кваліфікація і відповідальність персоналу;
 високі вимоги до комунікацій.

Рис. 6.11. Структура організації, що складається з робочих груп (бригадна)

Проектна структура управління. Основним принципом побудови проектної структури є концепція
проекту, під яким розуміють будь-яку цілеспрямовану зміну в системі (наприклад, освоєння і
виробництво нового виробу, впровадження нових технологій, будівництво об'єктів тощо). Діяльність
підприємства розглядається як сукупність виконуваних проектів, кожен з яких має фіксований початок
і закінчення. Під кожен проект виділяють трудові, фінансові, промислові та інші ресурси, якими
розпоряджається керівник проекту.
У межах існуючої структури управління формується спеціальний підрозділ – проектна команда, яка
працює на тимчасовій основі. До її складу залучають необхідних спеціалістів, а керівник проекту має
певні проектні повноваження. Кожен проект має свою структуру, а управління проектом передбачає
визначення його цілей, формування структури, планування і організацію робіт, координацію дій
виконавців.
Після виконання проекту структура проекту розпадається, її компоненти, включаючи співробітників,
переходять у новий проект або звільняються (якщо вони працювали за контрактом). За формою
проектна структура управління може відповідати як бригадній (крос-функціональній) структурі, так і
дивізійній структурі, в якій певний дивізіон (відділення) існує не постійно, а на термін виконання
проекту.
Переваги структури управління за проектами:
 висока гнучкість;
 скорочення чисельності управлінського персоналу, порівняно з ієрархічними
структурами.
Недоліки структури управління за проектами:
 вимагає значної підготовки щодо перерозподілу всього персоналу відповідно до;
 доволі високі вимоги до кваліфікації, особистих і ділових якостей керівника проекту,
який повинен не тільки керувати всіма стадіями життєвого циклу проекту, а й
враховувати його місце в мережі проектів компанії;
 дроблення ресурсів між проектами;
 складність взаємодії значної кількості проектів у компанії;
 людям, які працюють у команді необхідно мати універсальні знання і навички, щоб
забезпечувати взаємозамінність;
 ускладнення процесу розвитку організації як єдиного цілого.
Отже, переваг значно більше, ніж недоліків на підприємствах з невеликою кількістю одночасно
виконуваних проектів. Можливості втілення принципів сучасної філософії якості визначаються
формою управління проектами. 
Матрична структура управління. Матричну структуру створюють шляхом поєднання лінійної та
програмно-цільової структури. Її, зазвичай, використовують тоді, коли підприємство виготовляє
продукцію, однорідну за своїм призначенням, але з різними технологічними параметрами. Така
продукція, здебільшого, вимагає розроблення на неї окремих проектів. З цією метою на підприємствах
утворюють спеціальні відділи, які займаються конкретними проектами (наприклад, проектування
міських рейсів, туристичних, міжміських).
Управління окремими сферами діяльності організації (виробництвом, збутом, забезпеченням)
здійснюють за лінійною структурою, а управління програмами, проектами, темами – за програмно-
цільовою структурою (по горизонталі).
Отже, в організаціях, які займаються різними напрямами діяльності, створюють так звану матричну
структуру (рис. 6.12). Ця мережева структура побудована на принципі подвійного підпорядкування
виконавців: з одного боку – безпосередньому керівникові функціональної служби, що надає персонал і
технічну допомогу керівнику проекту; з іншого боку – керівникові проекту або цільової програми,
наділеному необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління.
За такої організації керівник проекту взаємодіє з 2-ма групами підлеглих: з постійними членами
проектної групи і з іншими працівниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово і
з обмеженого кола питань.
Водночас зберігається їхнє підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб.
Для діяльності, яка має чітко виражені початок і закінчення, формують проекти, для постійної
діяльності – цільові програми.
В організації проекти та цільові програми можуть співіснувати. Приклад матричної програмно-
цільової структури управління (фірма «Тойота») наведено на рис. 6.12. Ця структура, запропонована
Каорі Ішикава в 70-х роках, з невеликими змінами функціонує досі не тільки на фірмі «Тойота», а й на
багатьох інших підприємствах всього світу.
Управління за цільовими програмами здійснюють на «Тойоті» завдяки функціональним комітетам.
Наприклад, за створення функціонального комітету у сфері забезпечення якості, головою комітету
призначають уповноваженого з керівництва якістю. З практики фірми «Тойота», кількість членів
комітету не повинна перевищувати п'ять осіб.
До складу комітету входять як співробітники відділу забезпечення якості, так і 1–2 співробітники
інших відділів. Кожен комітет має секретаріат і призначає секретаря для ведення справ. Основні
питання комітет розглядає на щомісячних засіданнях. Комітет також може створювати групи, що
працюють над окремими проектами. Комітет з якості визначає права і обов’язки всіх відділів,
пов'язаних з питаннями якості, і встановлює систему їхніх взаємин. Щомісяця комітет з якості аналізує
показники її забезпечення та аналізує причини відхилення, якщо такі є. Водночас комітет не несе
відповідальності за забезпечення якості. Це завдання вирішує безпосередньо кожен відділ у межах
вертикальної структури. Обов'язком комітету є поєднання вертикальної і горизонтальної структури
для покращення діяльності всієї організації.
 Рис. 6.12. Матрична структура управління

Переваги матричної (програмно-цільової) структури:

 краща орієнтація на проектні (або програмні) цілі і попит;
 дещо ефективніше поточне управління, можливість зниження витрат і підвищення
ефективності використання ресурсів;
 дещо гнучкіше й ефективніше використання персоналу організації, спеціальних знань
і компетентності співробітників;
 відносна автономність проектних груп або програмних комітетів сприяє розвитку в
працівників навичок прийняття рішень, управлінської культури, професійних
навичок;
 покращення контролю за окремими завданнями проекту або цільової програми;
 будь-яку роботу організаційно оформляють, призначають одну особу «господаря»
процесу, який є центром зосередження всіх питань, що стосуються проекту або
цільової програми;
 скорочується час реакції на потреби проекту або програми, оскільки створені
горизонтальні комунікації та єдиний центр прийняття рішень.
 Недоліки матричної (програмно-цільової) структури:
 труднощі встановлення чіткої відповідальності за роботу стосовно завдань підрозділу
і стосовно завдань проекту або програми (наслідок подвійного підпорядкування);
 необхідність постійного контролю за співвідношенням ресурсів, виділеного
підрозділам, та програмами або проектами;
  високі вимоги до кваліфікації, особистих і ділових якостей працівників, які працюють
у групах; потреба в їхньому навчанні;
 часті конфліктні ситуації між керівниками підрозділів та проектів або програм;
 можливість порушення правил і стандартів, прийнятих у функціональних підрозділах,
через відірваність від своїх підрозділів співробітників, що беруть участь у проекті або
програмі.
 Висновок: впровадження матричної (програмно-цільової) структури дає хороший ефект в організаціях
з доволі високим рівнем корпоративної культури і кваліфікації співробітників. В іншому випадку
можлива дезорганізація управління (на фірмі «Тойота» впровадження матричної структури зайняло
близько 10 років). Ефективність втілення в життя ідей сучасної філософії якості в такій структурі
доведено практикою фірми «Тойота».
Багатовимірна організаційна структура. Така структура не породжує труднощів, властивих
матричній організації. У багатовимірної організації персонал функціонального підрозділу. Його
результати діяльності якого отримує керівник програм, ставиться до нього як до зовнішнього клієнта і
звітується лише керівнику функціонального підрозділу.
Однак під час оцінки діяльності своїх підлеглих керівник функціонального підрозділу, природно,
повинен використовувати оцінки якості їхньої роботи, отримані від керівника програми. Становище
особи, яка очолює групу функціонального підрозділу та виконує завдання в інтересах програми, багато
в чому нагадує керівника проекту в будівельній та консалтинговій фірмі; у нього немає невизначеності
щодо того, хто є господарем, однак йому доводиться мати з ним справу, як з клієнтом.
Переваги багатовимірної організаційної структури. Багатовимірна організаційна структура дає змогу
підвищити гнучкість організації та її здатність реагувати на зміну внутрішнього і зовнішнього
середовища. Цього досягають через поділ організації на підрозділи, життєздатність яких залежить від
їхнього вміння виробляти за конкурентними цінами товари, що користуються попитом, і надавати
послуги, яких потребують споживачі. Така структура породжує ринок всередині організації незалежно
від того, приватна вона чи державна, комерційна чи некомерційна (безприбуткова), і підвищує її
здатність реагувати на потреби як внутрішніх, так і зовнішніх споживачів. Оскільки структурні
підрозділи «багатовимірної» відносно незалежні один від одного, їх можна розширювати,
скорочувати, ліквідувати або змінювати будь-яким способом. Показники ефективності роботи кожного
підрозділу не залежать від аналогічних показників будь-якого іншого підрозділу, що полегшує
виконавчому органу здійснювати оцінку і контроль за діяльністю підрозділів. Навіть робота
виконавчого органу може бути оцінена автономно в усіх аспектах його діяльності.
Багатовимірна структура перешкоджає розвитку бюрократії завдяки тому, що функціональні
підрозділи або програми не можуть стати жертвою обслуговуючих підрозділів, процедури яких часом
перетворюються на самоціль і стають перешкодою до досягнення цілей, намічених організацією.
Споживачі всередині і поза організацією контролюють внутрішніх постачальників продукції та
послуг; постачальники ж ніколи не контролюють споживачів. Така організація орієнтована на цілі, а
не на кошти, водночас бюрократії притаманне підпорядкування цілей засобам.
Незважаючи на те, що багатовимірна організаційна структура позбавлена деяких суттєвих недоліків,
властивих організаціям звичайного типу, вона не може усунути всі недоліки повністю. Така
структурна організація не гарантує змістовної та цікавої роботи на нижніх ланках, однак вона
полегшує застосування нових ідей, що сприяють її вдосконаленню. Введення на підприємстві
багатовимірної організаційної структури – не єдиний спосіб підвищення гнучкості організації та її
чутливості до змін середовища, проте він дає змогу «підвищити гнучкість» уявлень людей про
можливості організацій. Саме ця обставина має сприяти появі нових, досконаліших організаційних
структур.

4. Оцінка і вибір організаційної структури управління

Організаційна структура управління характеризується такими показниками:

- склад і співвідношення лінійного, функціонального і цільового управління;
- чисельність і склад управлінських підрозділів на різних ієрархічних рівнях, тип існуючої структури
управління, кількість рівнів управління;
- чисельність і співвідношення різних категорій керівників, фахівців і технічних виконавців загалом у
системі управління і по окремих підрозділах;
- обсяг інформації, що переробляється загалом у системі управління і в окремих підрозділах;
- кількість і співвідношення за важливістю усіх рішень різних видів, які готуються та які прийняті в
різних підрозділах і на різних рівнях апарату управління;
- кількість зв'язків підпорядкування, чисельність зв'язків між підрозділами, відповідність значимості
вирішуваних завдань рівню лінійного керівництва.
Структура підприємства повинна бути керована, для цього необхідно витримувати такі
співвідношення:
- кількість підлеглих функціональних керівників (заступників директора) у директора має бути в
межах 3–5 осіб;
- кількість структурних підрозділів у заступника директора – 6–8 одиниць;
- кількість безпосередньо підпорядкованих осіб у керівника структурного підрозділу – не більше 10.
Відповідно до цих показників організаційну структуру доцільно обирати, враховуючи таке:
 Необхідно обирати таку організаційну структуру, яка відповідатиме стратегічним
планам і забезпечуватиме ефективну взаємодію з навколишнім середовищем та
досягнення намічених цілей.
 Структура організації не може залишатися незмінною, оскільки змінюється як
зовнішнє, так і внутрішнє середовище.
 Сьогодні організації використовують, здебільшого, бюрократичні структури
управління. Традиційною структурою бюрократії є функціональна організація, яка
налічує підрозділи, що виконують спеціальні функції.
 Оскільки чисті функціональні структури виявилися не надто ефективними, великі
організації перейшли до використання дивізійних структур. Основними типами такої
структури є дивізійні структури, орієнтовані або на різні види продукції, або на різні
групи споживачів, або на різні регіони. Вибір на користь тієї або іншої структури
визначається важливістю цього елемента у стратегічних планах організації.
 Структури, що передбачають формування міжнародних відділень, найчастіше
використовують у ситуаціях, коли обсяг продажу фірми за кордоном відносно
невеликий порівняно із внутрішніми продажами всередині країни. Коли об'єм
експорту істотно зростає, найвідповіднішою стає глобальна організаційна структура.
 Переваги бюрократичних структур управління перебувають у чіткому розподілі праці,
професійному зростанні, що базується на компетентності, і у впорядкованій системі
правил і стандартів, що визначають функціонування організації. Потенційні негативні
впливи, що здійснюють бюрократичні структури на функціонування організації,
полягають у жорсткій визначеності поведінки, труднощах зв'язку всередині
організації і нездатності до швидких нововведень. Масштаби цих проблем швидко
зростають, якщо організація наштовхується на швидкі зміни навколишнього
середовища або високотехнологічну продукцію.
 Деякі проблеми бюрократичних структур можна вирішити завдяки введенню
органічних або адаптивних структур. Основні типи адаптивних структур – це
проектна організація, матрична організація і конгломерати.
 У проектній і матричній організації відбувається накладення спеціально створених,
тимчасових цільових структур на постійну структуру організації. Дублювання
повноважень, яке інколи при цьому виникає, спричиняє боротьбу за владу,
конформізм під час вироблення групових рішень і надмірних витрат.
 Конгломерати складаються з основної фірми і дочірніх компаній, що розглядають як
окремі економічні центри. Основна, матрична фірма купує і продає дочірні фірми
відповідно до своєї стратегії зростання.
 Багато великих організацій використовує складну структуру, що формується зі
структур різних типів.
 У межах будь-якої структури можна зробити акцент на децентралізацію повноважень,
щоб дати право керівникам нижчої ланки самостійно ухвалювати важливі рішення.
Потенційні переваги такої схеми полягають у покращенні взаємодії та обміну
інформацією між керівництвом різних рівнів (по вертикалі), підвищенні ефективності
прийняття рішень, посиленні мотивації діяльності керівників, покращенні підготовки
керівників різних рівнів. Децентралізовані структури, зазвичай, доцільно
застосовувати тоді, коли середовище організації характеризується динамічними
ринками, конкуренцією, за наявності диверсифікованої продукції, а також
швидкозмінними технологіями.
 Якщо зміни в навколишньому середовищі відбуваються порівняно повільно, а
організація відносно невелика, то для неї може виявитися ефективнішою
централізована структура управління. Переваги централізованої структури
проявляються в економічно ефективному використанні персоналу, високій
координації і контролю за спеціалізованими видами діяльності і в зменшенні
імовірності того, що підрозділи почнуть рости в збиток організації загалом.
 Для того, щоб використати переваги спеціалізації, необхідна ефективна інтеграція
організації. Для інтеграції організацій, які діють в стійкому навколишньому
середовищі і використовують технології масового виробництва, підходять методи,
пов'язані з розробкою і встановленням правив, процедур, а також з ієрархічними
 структурами управління. Організації, які працюють у мінливому навколишньому
середовищі та використовують різноманітні технологічні процеси і технології
випуску окремих виробів, часто вважають, що правильніше провести інтеграцію
шляхом встановлення індивідуальних взаємозв'язків організації роботи різних
комітетів і проведення нарад.
Наголосимо, що організаційна структура є одним з найважливіших інструментів реалізації стратегії. У
зв'язку з цим і її оцінка, і її вибір у процесі виконання стратегії зумовлені, передусім тим, чи сприяє
організаційна структура досягненню цілей організації. Отож процес вибору або зміни організаційної
структури будують за такою схемою:
- визначають, завдання і функції, які виконуються в організації і мають критичне значення для
здійснення стратегії та наскільки вони вимагають нового і специфічного підходу для втілення;
- встановлюють зв'язок між виокремленими стратегічними завданнями, функціями і щоденними
обов'язками на підприємстві (при чому завдання полягає не в тому, щоб встановити зв'язки між
підрозділами, а в тому, щоб встановити зв'язки між окремими частинами стратегії);
- формують структурні одиниці підприємства, основою яких є стратегічно важливі завдання і функції;
- визначають ступінь самостійності кожної структурної одиниці в прийнятті рішень і рівнів ієрархії, в
яких відбувається прийняття рішень щодо діяльності структурних одиниць бізнесу;
- встановлюють організаційні зв'язки між одиницями бізнесу, що передбачає стабільність їхнього
місця в організаційній ієрархії, визначення форм і способів комунікації керівників різних рівнів
управління, а також ступеня і форми участі у виробленні загальнокорпоративної стратегії.

Розділ 7. КОМУНІКАЦІЇ У МЕНЕДЖМЕНТІ

1.1. Суть, функції та види комунікацій.

1.2. Міжособові та організаційні комунікації.
1.3. Комунікаційний процес.

7.1. Суть, функції та види комунікацій

Поняття «комунікація» як науковий термін походить від латинського communicatio –

повідомлення, передача, бесіда, розмова.
Вивчення проблем комунікації започатковано ще за часів Платона.
Як і завжди, в науці, різні автори абсолютно по-різному тлумачать зміст цього поняття.
Соціологи розуміють під комунікацією взаємодію, тобто передачу соціальної інформації.
Психологи – вбачають процеси обміну продуктами психологічної діяльності, насамперед,
спілкування. Кібернетики – обмін інформацією між складними динамічними системами та
їхніми частинами, здатними сприймати, накопичувати та переробляти інформацію.
З огляду на зазначене, можемо констатувати, що комунікація є процесом передачі
інформації між суб'єктами соціальної сфери суспільства. Своєю чергою, власне інформацію
представники кібернетики визначають як зміст, що отримують із зовнішнього світу в процесі
нашого пристосування до нього.
Загалом термін «комунікація» використовують у багатьох соціальних, біологічних,
технічних науках. У будь-якому випадку комунікація передбачає наявність як мінімум трьох
учасників цього процесу. Це, зокрема, передавач, повідомлення і отримувач.
Отже, комунікація є різновидом взаємодії між певними суб'єктами (передавач,
отримувач) за посередництвом певного об'єкта (повідомлення).
Зрозуміло, що йдеться про взаємодію окремих людей, груп людей, суспільства загалом.
Комунікацією також вважають сигнальні способи зв'язку у тварин (зоокомунікація).
Гравітаційну взаємодію, скажімо, між небесними тілами, з огляду на нинішній рівень знання
суті і законів Всесвіту, не вважають на цьому історичному етапі розвитку людської цивілізації
комунікаційним процесом.
Окрім суб'єктів процесу комунікації, обов'язковим має бути об'єкт комунікації –
повідомлення. Розрізняють матеріальний (поштовий лист, книга, SMS, подарунок, жест, мова)
або несвідомий, нематеріальний вплив на реципієнта (одержувача). В останньому випадку
комунікатор (передавач) може несвідомо впливати на реципієнта, збуджуючи в ньому
симпатію (антипатію), довіру (недовіру), любов (ненависть) тощо.
Чи є комунікацією спілкування людини самої з собою (внутрішня мова, роздуми,
спогади)? Очевидно, що так, оскільки йдеться про своєрідну, хоча і вироджену, проте свідому
форму комунікації. У випадку марення, галюцинацій ми не можемо говорити про
цілеспрямованість і функціональність комунікаційного акту.
Ґрунтуючись на вищезазначеному, спробуємо сформулювати наукове поняття:
комунікація є опосередкованою і цілеспрямованою взаємодією двох суб’єктів.
Ця взаємодія може відбуватися в реальному геометричному просторі та
астрономічному часі (рух матеріальних об'єктів) або в багатовимірному віртуальному
просторі і часі (рух ідеальних суб'єктів: змістів, образів, ікон, знаків та ін.).
Комунікація виконує доволі важливі функції в суспільному житті, створюючи умови
для забезпечення роботи не лише інформаційної, а й усієї суспільної сфери.
Проте, нас найбільше цікавлять соціальні і психологічні функції масової комунікації,
які є ключовими під час розгляду проблем Public Relations, реклами, пропаганди та ін.
Перелічимо та охарактеризуємо соціальні функції масової комунікації:
Інформаційна функція є основною функцією, оскільки на організації й управлінні
потоками інформації побудовані Public Relations (PR), реклама тощо.
Соціалізуюча функція – пов’язана із соціальним вихованням членів суспільства,
формуванням або зміною інтенсивності і спрямованості соціальних настанов, цінностей та
ціннісних орієнтацій аудиторії, з якою здійснюється комунікація. Зокрема, соціалізуючу
функцію можна розглядати як таку, що реалізує стратегічний PR, на якому ґрунтується вся
суспільна сфера.
Організаційно-поведінкова функція – пов'язана з ініціюванням або припиненням
певних дій масової аудиторії. З нею можна поєднати тактичний PR (політична, виборча або
рекламна кампанія).
Емоційно-тонізуюча функція полягає в регулюванні емоційного рівня аудиторії,
стимулюванні її емоційних реакцій.
Комунікаційна функція – пов'язана з регулюванням зв'язків між різними індивідами або
сегментами аудиторії, а також комунікатора з тією самою аудиторією.
 Психологічні функції масової комунікації. З точки зору психології виокремлюють такі
функції масової комунікації:
 Формування масової психології – стратегічна, оскільки формує і масу (як суб'єкт
соціальної дії), і масову психологію.
 Інтеграційно-комунікаційна – пов'язана з формуванням загальних емоційно-
психологічних настроїв аудиторії.
 Інформаційна – забезпечує аудиторію певним набором інформації, створює єдину
«інформаційну» систему координат для сприйняття й оцінки подій, які відбуваються в
суспільстві.
 Соціалізуючо-виховна – сприяє формуванню узагальнених настанов, цінностей і
ціннісних орієнтацій.
 Організаційно-поведінкова – стимулює напрями конкретних дій маси.
Отже, феномен масової комунікації можна розглядати як:
− набір технічних механізмів (засобів масової комунікації, які доносять повідомлення
до аудиторії) для впливу на психіку людей.
− нові змістовні компоненти психологічного впливу (коли транслюються не просто
директивні повідомлення, а й повідомлення, що стимулюють, «підштовхують» індивідів до
певних дій).
− спеціально організований процес, коли зовнішньо люди (начебто) мають право на
індивідуалізацію і свободу людської свідомості, а по суті – внутрішньо (психологічно) такого
вибору не мають, оскільки дивляться одні й ті самі (по змісту) телепрограми, слухають одні й
ті самі радіопередачі і читають одні й ті самі повідомлення в газетах з різними назвами.
У цьому контексті варто виокремити такі масово-психологічні функції засобів масової
комунікації:
− загальної регуляції психодинаміки суспільства;
− інтегратора масових настроїв;
− управління циркуляцією психоформуючої інформації.
Комунікації класифікують за кількома ознаками.
За сферою охоплення:
• Комунікації між організацією і зовнішнім середовищем. Наприклад, з державою
обмін інформацією відбувається через звіти, з політичною системою – через лобі в парламенті.
Під впливом зовнішнього оточення організовують наради, обговорення, телефонні
переговори, готують службові записки, відеострічки, звіти та ін.
• Організаційні комунікації, які можуть здійснювати:
- від вищих рівнів управління до нижчих («згори – донизу»). Наприклад, керівник
оголошує підлеглим управлінцям план роботи на робочий тиждень, поточні завдання тощо;
- від нижчих рівнів управління до вищих («знизу – вгору»). Так надходить звітна
інформація про рівень виконання завдань, недоліки, порушення, проблеми тощо;
- між різними підрозділами (відділами, цехами, службами тощо);
- між менеджером (керівником) і його робочою групою.
Організаційні комунікації залежать від характеру діяльності, побудови, розмірів,
можливостей організації тощо. Завадити таким комунікаціям можуть: деформація
повідомлень на різних етапах передачі інформації, інформаційне перевантаження у системі
комунікацій, громіздка структура управління організацією тощо.
 • Міжособистісні комунікації (виникають між окремими працівниками).
Ускладнювати їх можуть неповне сприйняття працівником інформації; невербальні перепони
(погляд, вираз обличчя, посмішка та ін.); поганий зворотний зв'язок. Для усунення таких
проблем необхідно пояснювати, обґрунтовувати свої ідеї, стежити за власними жестами,
позами, інтонаціями, бути уважними до працівників, враховувати соціально-психологічний
клімат у колективі, підтримувати якісний зворотний зв'язок тощо.
За способом виникнення:
• Формальні (офіційні) комунікації. Вони створюються керівництвом організації для
досягнення її цілей, забезпечення взаємодії між структурними ланками;
• Неформальні комунікації. Встановлюються на основі особистих стосунків в
організації, як правило, в межах неформальних груп.
За способом передавання інформації:
• Вертикальні комунікації. Такими є комунікації між рівнями управління
(інституційним, управлінським, технічним) в обох напрямах. За їхньою допомогою керівники
доводять підлеглим завдання, делегують повноваження, викладають інструкції, інформують
про методи, терміни та параметри виконання окремих робіт. Зворотний зв'язок у цьому
випадку спрямований на узгодження, інформування щодо проблем, можливості виконання
певних робіт, зміну ситуації на місцях тощо. Як засвідчують дослідження, до керівників
організацій доходить лише до 10 % переданої робітниками інформації.
• Горизонтальні комунікації. Відбуваються між працівниками одного рівня ієрархії,
що забезпечує координацію їхньої діяльності.
• Діагональні комунікації. Їхніми суб'єктами є особи, які перебувають на різних рівнях
управління в межах передачі нелінійних повноважень.
За способом здійснення інформації розрізняють:
• Вербальні (словесні) комунікації. Здійснюють через розмови, усні заяви,
повідомлення тощо.
• Невербальні (несловесні) комунікації. Відбуваються з використанням мови жестів
(погляду, виразу обличчя, посмішки тощо). Уважно спостерігаючи за невербальною
поведінкою співрозмовника, можна виявити, наскільки він відвертий, які його правдиві
наміри, чи приємне йому це спілкування тощо. Значну роль відіграє знання невербальних
аспектів під час спілкування з іноземцями.

7.2. Міжособові та організаційні комунікації

Загалом процес комунікації стосується взаємодії між людьми взагалі. Для

характеристики процесів комунікації між двома та більше особами застосовують термін
«міжособові комунікації».
В організації працівники відіграють певні ролі, діють в умовах ієрархії влади. Це
вносить суттєві зміни в характер комунікації, ускладнює їх. Отож для позначення процесів
комунікації у межах організації використовують поняття «організаційні комунікації».
Вирізняють 3 основні методи міжособових комунікацій:
– усна комунікація;
– письмова комунікація;
– невербальна комунікація.
 Усна комунікація – найпоширеніший метод обміну інформацією між людьми. До
популярних форм усної комунікації належать: промови, групові дискусії, розмови по
телефону, розповсюдження чуток тощо.
Переваги усної комунікації:
– швидкість обміну інформацією;
– хороший зворотний зв’язок завдяки безпосередньому контакту (можливість
поставити запитання, уточнити повідомлення, виявити згоду чи незгоду тощо);
– простота здійснення комунікації.
Недоліки усної комунікації:
– використання для повідомлення неадекватних слів;
– можливість пропустити у повідомлені суттєві деталі;
– велика ймовірність забування почутої слухачем інформації;
– викривлення повідомлення у випадку його подальшої передачі.
Формами письмової комунікації є: накази; розпорядження, листи, звіти та інші засоби
комунікації, які використовують письмові символи.
Переваги письмової комунікації:
– незмінність упродовж тривалого часу, може зберігатися;
– матеріальність, помітність;
– піддається перевірці;
– ретельне формулювання, поміркованість, логіка і точність.
Письмові комунікації використовують, насамперед, за потреби найточніше передати
зміст складної та об’ємної інформації.
Невербальна комунікація – це обмін інформацією без використання слів (натомість
застосовують різні символи). Функціями невербальної комунікації є: доповнення й заміна
мови; відображення емоційного стану партнерів комунікаційного процесу.
Класифікацію невербальних засобів комунікації наведено в табл. 7.1.
Залежності від статусу (санкціоновані чи несанкціоновані вищим керівництвом)
розрізняють формальні та неформальні комунікації.
Формальні комунікації є наслідком ієрархії влади в організації, відповідають прямому
ланцюгу команд і є частиною комунікацій, необхідних для виконання певної роботи в
організації.
Неформальні комунікації виникають спонтанно. Вони не санкціоновані
менеджментом, підтримують формальні комунікації, заповнюють розриви у формальних
комунікаціях і переслідують такі цілі:
– задоволення потреб працівників організації у соціальній взаємодії;
– покращення результатів діяльності організації шляхом створення альтернативних,
ефективніших каналів обміну інформацією.
За характером спрямованості розрізняють 3 типи організаційних комунікацій:
- міжрівневі комунікації;
- горизонтальні (бокові) комунікації;
- діагональні комунікації.
У межах міжрівневих комунікацій розрізняють: низхідні й висхідні.
 Таблиця 7.1

Класифікація невербальних засобів комунікації

Основні системи
невербальних Елементи системи
засобів комунікації
1. Рухи частин тіла
Жести, міміка, вираз обличчя, посмішка, дотик, поза
(«мова тіла»)
2. Мова Інтонація, діапазон голосу, прискорення або уповільнення мови
Просторові форми організації спілкування: наближеність до
3. Простір
співрозмовника, розташування меблів, розміри й розташування
4. Час Завчасний прихід, точний початок комунікації, запізнення
5. Рух очей Погляди (частота, тривалість, уникнення погляду)

Низхідні комунікації – це передача інформації з вищих рівнів управління на нижчі.

Їхня мета – спрямування, координація та оцінка діяльності підлеглих. За допомогою
низхідних комунікацій підлеглим передають інформацію щодо поточних завдань,
рекомендованих процедур, прийняття рішень тощо.
Висхідні комунікації – це передача інформації з нижчих рівнів управління на вищі.
Мета таких комунікацій – отримання керівниками інформації щодо стану справ на нижчих
рівнях управління, а саме: щодо поточних проблем працівників, перебігу виконання завдань
тощо. Обмін інформацією здійснюються у формі звітів, пропозицій, пояснювальних записок
тощо. Висхідні комунікації мають тенденцію до більшого викривлення інформації, порівняно
з низхідними.
Горизонтальні комунікації притаманні членам однієї групи або працівникам одного
рівня. Їхня мета – прискорення й полегшення обміну інформацією в організації, координація
та інтеграція різних функції. Горизонтальні комунікації можуть бути як формальними, так і
неформальними.
Діагональні комунікації – це комунікації, які сполучають функції і рівні управління
організації, проходять крізь них. Вони важливі, якщо члени організації не можуть здійснювати
ефективний обмін інформацією іншими каналами.
Усі зазначені типи комунікацій можуть мати різну конфігурацію. Способи поєднання
окремих елементів, з яких вони складаються, конфігурацію цих елементів прийнято називати
комунікаційними мережами.
В теорії управління розрізняють 5 базових типів комунікаційних мереж:
– ланцюгова мережа;
– Y- мережа;
– розкладена мережа;
– кільцева мережа;
– мережа повного взаємозв’язку (багатоканальна).
Вибір типу комунікаційної мережі залежить від цілей, які ставить перед собою
менеджер. На рис. 7.1 і в табл. 7.2 наведено особливості відповідних типів комунікаційних
мереж та оцінку їхньої ефективності залежно від необхідної швидкості передачі і точності
повідомлення, наявності лідера і морального стану підлеглих.

1 2 3 4 5

Ланцюгова мережа

2
2
1 3
4 1 3

5 5 4

Розкладена мережа Кільцева мережа

Мережа повного взаємозв’язку Y – мережа

Рис. 7.1. Базові типи комунікаційних мереж і критерії їхньої ефективності

Мережу неформальних комунікацій називають «виноградною лозою». У такій мережі

розповсюджується неточна, неповна, не завжди перевірена інформація, яку прийнято називати
«чутками».
Чутки є невід’ємним елементом системи комунікацій будь-якої організації.
Неформальні комунікації значно швидші, ніж канали формального зв’язку, і становлять для
менеджера практичний інтерес, оскільки через них розповсюджують інформацію, яку підлеглі
вважають важливою.
Знаючи зміст чуток, менеджер може вчасно виправити ситуацію як через канали
формальних комунікацій, так і з використанням неформальних комунікаційних мереж.
Таблиця 7.2
Ефективність комунікаційних мереж
Базові типи мереж
Критерії оцінки
ефективності Повного
Ланцюгова Y- мережа Розкладена Кільцева
взаємозв’язку
 1. Швидкість
передачі Мала Середня Велика Мала Велика
повідомлення
2. Точність
Висока Висока Висока Низька Середня
повідомлення
3. Імовірність
наявності Середня Середня Висока Відсутня Відсутня
лідера
4. Моральний
Середній Середній Низький Високий Високий
стан підлеглих

Комунікаційний процес

Якість роботи підрозділів організації, окремих виконавців, груп працівників значною

мірою залежить від добре налагодженого комунікаційного процесу.
Комунікаційний процес – процес обміну інформацією з метою розв'язання конкретної
проблеми (рис. 7.3).
Невід’ємними елементами комунікаційного процесу є:
- відправник (джерело) – особа, група осіб (підрозділ),організація, яка генерує
ідеї, збирає та передає інформацію;
- повідомлення (інформаційна ідея, закодована з допомогою символів);
- канал (засіб передавання інформації);
- отримувач (споживач) – особа, група осіб (підрозділ), організація, для яких
призначена інформація;
- зворотний зв’язок.

Рис. 7.3. Модель комунікаційного процесу

Комунікаційний процес охоплює такі етапи:

 формування або вибір ідеї (зародження ідеї);
 кодування (перетворення ідеї на повідомлення з допомогою слів, жестів,
інтонації);
  вибір каналу (вибір способу передавання з допомогою телефонного,
електронного зв'язку, відеострічок тощо);
 передавання ідеї (повідомлення);
 декодування (трансформація символів відправника в думки отримувача);
 оцінювання та уточнення повідомлення;
 здійснення зворотного зв'язку (відправник і отримувач міняються
комунікаційними ролями).
Графічну модель комунікаційного процесу подано на рис. 7.4.
У комунікаційних процесах постійно виникають шуми, які деформують зміст
повідомлення, спричиняють відхилення, помилки тощо. Тому обов'язково необхідно
враховувати можливі неточності під час передавання інформації, пам'ятаючи водночас, що
часто комунікаційний процес триває всього кілька секунд.
Під час здійснення різних видів комунікацій особливого значення набуває культура
спілкування – дотримування правил поведінки та етикету, передбачених міжнародним
протоколом.
 Відправник (посадова особа, організація)
формує або відбирає ідею

Відправник перетворює ідею на повідомлення

шляхом кодування

Відправник обирає канал і способи передачі

повідомлення

Відправник передає повідомлення каналом

Отримувач декодує повідомлення (ідею),

перетворюючи символи відправника в думки
отримувача

Отримувач оцінює та уточнює ступінь розуміння

повідомлення (ідеї)
п

Рис. 7.4. Модель комунікаційного процесу

Управління комунікаційними процесами в організації передбачає:

– пошук та визначення перешкод на шляху до ефективної комунікації;
– розробку і реалізацію способів усунення таких перешкод і підвищення
ефективності комунікаційних процесів.
Існує багато чинників, що перешкоджають здійсненню ефективної комунікації,
основними з яких є:
• Фільтрація. Коли робітник говорить те, що бажає почути його керівник – він
фільтрує інформацію.
Фільтрація є функцією:
– конфлікту між сферами компетенції;
– конфлікту інтересів і потреб відправника і одержувача повідомлення;
 – висоти структури організації (чим вище рівень управління, тим більше умов для
фільтрації);
– отриманого досвіду попередніх негативних комунікацій.
• Вибіркове сприйняття. Одержувач краще сприймає ту інформацію, яка відповідає
його потребам, мотивації, досвіду та іншим особистим характеристикам. Ступінь
зацікавленості в отримуваній інформації визначається його очікуваннями, а, отже, і визначає
характер декодування інформації.
• Семантичні бар’єри. Однакові слова мають різне значення для різних людей. Вік,
освіта, культурне середовище – три найважливіших чинники, які впливають на значення слів,
що використовують у процесі комунікації. До організації люди приходять з різних типів
середовища. Горизонтальні комунікації між спеціалістами одного профілю сприяють
виникненню їхнього власного жаргону або специфічної технічної мови, незрозумілої іншим.
У великих організаціях, які мають філіали в різних країнах, використовують терміни,
специфічні для відповідного регіону. Все це, зрештою, спричиняє виникнення семантичних
бар’єрів.
• Поганий зворотний зв’язок.
• Культурні відмінності (розбіжності) між відправником і одержувачем інформації.
• Інформаційні перевантаження. Вони виникають внаслідок неможливості ефективно
реагувати на всю отриману інформацію. Виникає потреба відсіювати не надто важливу
інформацію та залишати найсуттєвішу.
Для підвищення ефективності комунікацій менеджерові необхідно:
– удосконалювати свої повідомлення;
– удосконалювати механізм розуміння того, що інші намагаються передати йому в
процесі комунікації.
Основними методами, що допомагають вирішувати такі проблеми, є:
• Регулювання інформаційних потоків (поділ проблем на такі, що вирішує менеджер,
і такі, що можуть вирішити підлеглі).
• Удосконалення зворотного зв’язку на основі:
– формулювання запитань до слухача в процесі повідомлення;
– повторення всього або частини повідомлення;
– застосування різних варіантів викладання однієї і тієї самої інформації.
• Використання емпатії. Емпатія – це спроможність поставити себе на місце
співрозмовника, врахувати його почуття, особливості характеру тощо.
• Заохочення взаємної довіри.
• Спрощення мови повідомлення.
• Розвиток здібностей ефективно слухати (настанови «мистецтва ефективно
слухати» Кіта Девіса).

Розділ 8. ЛІДЕРСТВО
8.1. Поняття і сутність лідерства.
8.2. Поведінкові теорії лідерства.
8.3. Ситуаційні теорії лідерства.
8.4. Якості сучасного лідера.
 8.1. Поняття і сутність лідерства

У кожній організації здійснюється горизонтальний та вертикальний поділ праці, в

процесі якого менеджери отримують повноваження, тобто право впливати на поведінку
підлеглих для забезпечення цілей діяльності організації. Наявність права впливати на
діяльність підлеглих є необхідною передумовою керівництва, проте не гарантує ефективності
такого впливу. Існують різні способи реалізації такого права: від жорсткого автократичного
до мінімального (ліберального) втручання в діяльність підлеглих.
Кожен з цих способів має право на існування, їх широко використовують на практиці.
Одним з найважливіших завдань менеджера є вибір найоптимальнішого з них у кожному
конкретному випадку, причому так, щоб забезпечити здатність чинити вплив на окремі особи
та групи під час координації їхньої діяльності на найефективніше досягнення цілей.
Свого часу Дж. Пітер Лоуренс зазначив: «Багатьох називають керівниками тільки тому,
що вони очолюють команди або перебувають на верхівці адміністративної піраміди. Але
перебування на верхніх щаблях визначає лише видимість керування, а не його сутність».
Відмінністю справжніх керівників є наявність специфічної властивості – здатність
підібрати для кожної конкретної ситуації найкращий механізм впливу на підлеглих, здатність
до ефективного лідерства.
Для розуміння сутності лідерства важливо спочатку ознайомитись із такими
категоріями:
– повноваження;
– вплив;
– влада.
Повноваження – формально санкціоноване право впливати на поведінку підлеглих.
Вплив – така поведінка однієї особи, яка вносить зміни в поведінку іншої. З точки
зору управління, важливим є не вплив взагалі, а такий вплив, який забезпечує досягнення
цілей організації.
Можливість впливати на поведінку інших людей називають владою.
Чим відрізняються категорії «повноваження» і «влада»? Влада лише частково
визначається повноваженнями. Як можна побачити зі схеми елементарної одиниці влади
(рис. 8.1), вона визначається не стільки рівнем формальних повноважень керівника, скільки
ступенем залежності підлеглого.
Повноваження надають керівникові владу над підлеглими. Наприклад, підлеглі
залежать від керівника у таких питаннях, як:
- підвищення заробітної плати;
- просування по службі;
- робочі завдання тощо.
Проте і підлеглі мають владу над керівником. Він, зокрема, залежить від них у
питаннях:
- отримання необхідної для прийняття рішень інформації;
- встановлення неформальних контактів з робітниками інших підрозділів;
- здійснення впливів, які підлеглі можуть чинити на своїх колег тощо.
 Намір особи А

яка задовольняє веде

на поведінку особи до спроби впливу

Б Елементарна
одиниця влади

Рис. 8.1. Елементарна одиниця влади

Отже, використання керівником своєї влади у повному обсязі може змусити

підлеглих продемонструвати свою владу. Це, безперечно, вплине на рівень досягнення
цілей організації. Отож розумний керівник намагається підтримувати так званий «баланс
влади».
Вирізняють такі основні форми влади (рис. 8.2).

Основні форми влади

Влада, яка базується на примушуванні – виконавець вірить, що той,
хто має вплив, має можливість покарати таким чином, що це завадить
задоволенню його життєвих потреб
Влада, яка базується на винагороді – виконавець вірить, що той, хто
має вплив, має можливість задовольнити його життєві потреби
Експертна влада – виконавець вірить, що той, хто має вплив, володіє
спеціальними знаннями, які даватимуть змогу задовольнити потреби
виконавця
Еталонна влада (влада прикладу) – характеристики або властивості
того, хто має вплив, настільки привабливі для виконавця, що він хоче
бути схожим на того, хто впливає
Традиційна влада – виконавець вірить, що той, хто має вплив, має
право віддавати накази і його обов’язок – виконувати їх
Основні форми впливу

Переконання – ефективна передача своєї точки зору. Базується на

владі прикладу чи владі експерта, проте відрізняється тим, що
виконавець повністю розуміє, що він робить і навіщо
Вплив через участь – менеджер залучає підлеглого до прийняття
рішень і сприяє вільному обміну інформацією

Рис. 8.2. Основні форми влади та впливу

 Зміни у середовищі функціонування організації (зокрема, у рівні освіти керівника і
підлеглих, їхньому фінансовому стані тощо) зменшують можливості впливу на підлеглих
за допомогою традиційних форм влади. Виникає необхідність у пошуку шляхів
співробітництва з підлеглими, щоб мати змогу впливати на них.
Основними засобами такого впливу є переконання і залучення до участі.
Переконання ґрунтується на владі прикладу та владі експерта, проте відрізняється
тим, що виконавець повністю усвідомлює, що робить і чому. При цьому керівник розуміє,
що виконавець має певну частку влади, яка здатна зменшити можливості керівника діяти.
Проте, отримуючи згоду, керівник має значний вплив на потреби виконавця у повазі.
Переконання впливає усвідомленням виконавця, що він задовольнить свої власні потреби,
якщо зробить так, як цього вимагає керівник. Недоліками переконання є: повільність
впливу; невизначеність результатів; одноразова дія.
Залучення до участі. Керівник у цьому випадку не докладає зусиль, щоб нав’язати
підлеглому свою думку чи волю. Керівник лише спрямовує зусилля підлеглого і сприяє
вільному обміну інформацією. Процес впливу, у цьому випадку, протікає краще завдяки
тому, що люди, зазвичай, старанніше працюють задля досягнення мети, сформульованої за
їхньою участі. Участь у прийнятті рішень забезпечує апеляцію до потреб дещо вищого рівня
(влади, компетентності, самоповаги).
Повноваження, вплив і влада є інструментами управління, які можна застосовувати
по-різному. Звичайно, різними будуть і результати. Отже, результативність управління
залежить від способу реалізації менеджером наданих йому повноважень для досягнення
цілей організації. Саме для характеристики таких способів і використовують поняття
«лідерство».
Лідерство – це здатність чинити вплив на окремі особи та групи під час координації
їхньої діяльності на досягнення цілей організації. Хоча в літературі трапляються й інші
визначення цього поняття (рис. 8.3).
 Вплив на групи людей, який сприяє досягненню ними загальних цілей

Міжособистісна взаємодія, яка проявляється в певній ситуації за допомогою

комунікаційного процесу і спрямована на досягнення специфічної мети
Лідерство

Здібність впливати на індувідуумів і групу людей, щоб примусити їх працювати

разом для досягнення встановлених цілей

Основний процес організації групового прийняття

Історично сформована соціальна потреба людей в організації процесу їхньої

спільної діяльності

Рис. 8.3. Визначення поняття «лідерство»

Співвідношення таких категорій, як «лідерство» та «керівництво», наведено у

таблиці 8.1.

Таблиця 8.1
Співвідношення категорій «лідерство» і «керівництво»

Керівництво Лідерство
1. Передбачає регулювання офіційних відносин 1. Передбачає регулювання
групи як певної соціальної організації міжособистісних відносин у групі

2. Пов'язано з усією системою суспільних 2. Є елементом макросередовища (так само,

відносин і є елементом макросередовища як сама мала група)
3. Цілеспрямований процес, здійснюваний під 3. Виникає стихійно
контролем різних елементів соціальної
структури
4. Явище дещо стабільніше 4. Явище не надто стабільне і залежить
більшою мірою від настрою групи
5. Покращена система різних санкцій 5. Недосконала система різних санкцій
6. Процес прийняття рішень значно складніший 6. Рішення приймають безпосередньо з
і опосередкований безліччю різних обставин і групової діяльності
міркувань, не обов'язково пов'язаних з певною
групою
7. Сфера дій керівника ширша, оскільки він 7. Сферою діяльності лідера – здебільшого,
представляє малу групу у дещо ширшій є мала група
соціальній системі

8.2. Поведінкові теорії лідерства

Існує багато засобів впливу на інших людей. Внаслідок цього закономірно виникає
запитання: які засоби впливу є найефективнішими у процесі спрямування людей на
досягнення цілей організації? Дослідження щодо пошуку відповіді на це запитання
передбачають три підходи:
– підхід з позиції особистих якостей керівника;
– поведінковий підхід;
– ситуаційний підхід.
Підхід з позицій особистих якостей керівника. В основу теорії особистості покладено
ідею, що кращі керівники мають певну сукупність особистих якостей, які є спільними для
них. Отже, основними завданнями підходу, з позиції особистих якостей, є:
– визначення сукупності особистих якостей, які забезпечують успіх в управлінні;
– визначення способів набуття таких особистих якостей.
У межах підходу з позицій особистих якостей виконано численні дослідження різних
якостей, які демонстрували успішні керівники: рівень інтелекту; рівень спеціальних знань;
здоровий глузд; відповідальність; ініціативність; впевненість у собі тощо. Проте результати
досліджень засвідчили, що:
– по-перше, не існує певної сукупності особистих якостей, які притаманні усім
успішним керівникам;
– по-друге, один і той самий керівник демонстрував у різних ситуаціях різні
(протилежні) особисті якості.
Отже, людина не стає успішним керівником лише завдяки тому, що має певну
сукупність позитивних особистих якостей.
Поведінковий підхід. Згідно з поведінковим підходом до лідерства, результативність
управління визначається не стільки особистими якостями, скільки тим, як керівник
поводить себе зі своїми підлеглими. Отже, поведінковий підхід спирається на стиль
керівництва – манеру поведінки керівника щодо підлеглих, за допомогою якої керівник
впливає на працівників організації.
При цьому зазначимо, що манера поведінки керівника формується під впливом
багатьох чинників, які є доволі мінливими, зокрема:
 - особистих якостей керівника;
- особистих якостей підлеглих;
- завдань та дій, які вони виконують тощо.
Унаслідок цього важко окреслити чіткі межі того або іншого стилю керування. У
теорії управління стиль кожного конкретного керівника визначається позицією на
континуумі. Отже, будь-який з проміжних стилів керування характеризується різним
ступенем впливу крайніх позицій континууму.
Автократично-демократичний континуум стилів керування. В основу
автократично-демократичного континууму стилів керування покладено теорію Х та
теорію Y Дугласа Мак-Грегора, який виокремив дві системи уявлень щодо мотивів
виробничої діяльності людей.
Згідно з теорією Х, робітники за своєю сутністю є лінивими, безвідповідальними, які
за першої нагоди намагаються уникнути роботи. Отже, для досягнення цілей організації їх
необхідно постійно змушувати, спрямовувати та контролювати. Справедлива заробітна
плата здатна зробити роботу терпимою, а необхідний рівень її виконання буде наслідком
постійного контролю.
Теорія Х характеризує основи автократичного керування. Автократ має достатньо
влади, аби нав’язати свою волю виконавцям і, за необхідності, без вагань вдається до цього.
Автократ вважає, що його керівництво ґрунтується на авторитеті посади, яку він займає.
Сила влади автоматично примушує підлеглих беззастережно коритися наказам та
інструкціям. Автократ, зазвичай, поводить себе так:
- максимально централізує повноваження;
- максимально структурує роботу підлеглих;
- різко обмежує свободу підлеглих щодо прийняття рішень;
- вимагає дотримання численних правил поведінки;
- звертається до потреб підлеглих дещо нижчого рівня (за пірамідою Маслоу).
За теорією Y, навпаки, менеджер бачить своїх підлеглих працьовитими,
відповідальними – такими, що прагнуть до схвалення та підтримки. Цією теорією
визнається, що зовнішній контроль та загроза покарання не єдиний засіб, який координує
зусилля людей. Людина і сама здатна себе контролювати, якщо вона прямує до мети, в
досягненні якої зацікавлена. Теорія Y характеризує основи демократичного керування. Для
демократичного стилю керування характерними є:
- високий рівень децентралізації повноважень;
- активна участь підлеглих у прийнятті рішень;
- добре налагоджена система комунікацій між керівником та підлеглими;
- апеляція до потреб дещо вищого рівня у підлеглих.
Результати теоретичних досліджень Мак-Грегора знайшли відображення і отримали
розвиток у моделі автократично-демократичного континууму стилів керування
Танненбаума-Шмідта (рис. 8.4).
Ліберальний стиль керування. Ліберальне керівництво характеризується
мінімальною участю керівника. Підлеглі при цьому мають майже цілковиту свободу
визначати цілі, приймати рішення та контролювати свою роботу.
 Дослідження ліберального стилю порівняно з автократичним, які проводив
Курт Левін, дали змогу йому зробити такі висновки:
• Застосування автократичного стилю управління, порівняно з ліберальним,
передбачало виконання більших обсягів роботи, проте спричиняло:
- низьку мотивацію;
- меншу оригінальність;
- більшу агресивність членів групи;
- більшу залежність та покірну поведінку щодо керівника.

Влада і вплив
підлеглих

Влада і вплив
менеджера

Поле свободи
менеджера

Поле свободи

підлеглих
Менеджер роз’яснює своє

Менеджер подає рішення,

поради підлеглих, а потім

рішення і повідомляє про

рішення, щоб домогтися

але прислуховується до

Менеджер встановлює
пропозицією підлеглих
може бути змінений за
варіант рішення, який

Менеджер формулює

Менеджер і підлеглі
межі, в яких підлеглі
Менеджер пропонує

приймають рішення

спільно приймають
Менеджер приймає

запитань підлеглих

проблему, отримує

рішення в межах,
приймає рішення
його виконання

організаційною
це підлеглим

структурою
визначених

Рис. 8.4. Континуум стилів керування Танненбаума-Шмідта

• Ліберальне керування спричиняло:

– зменшення обсягів роботи;
– зниження її якості;
– недостатнє задоволення підлеглих таким стилем керування.
 Континуум стилів керування Ренсіса Лайкерта. Інші критерії континууму стилів
керування запропоновані Ренсісом Лайкертом. За крайні позиції континууму були взяті
принципово нові стилі керування:
– стиль керування зосереджений на роботі;
– стиль керування зосереджений на людині.
Керівники, що зосереджені на роботі (орієнтовані на завдання) піклуються (дбають),
передусім, про виконання завдань, про систему винагород за виконання роботи, про
підвищення продуктивності праці.
Керівники, зосереджені на людині (орієнтовані на робітника) прагнуть підвищити
продуктивність праці, передусім, шляхом удосконалення людських відносин (участь
підлеглих у прийнятті рішень, допомога у вирішенні проблем тощо).
При цьому результати досліджень Ренсіса Лайкерта засвідчують, що стиль,
орієнтований на робітника, майже в усіх випадках сприяв підвищенню продуктивної праці.
Ренсіс Лайкерт запропонував 4 базових системи стилів керування (рис. 8.5):
– експлуататорсько-авторитарна;
– прихильно-авторитарна;
– консультативно-демократична;
– партисипативно-демократична.
На думку Ренсіса Лайкерта, четверта система є найдієвішою.

Система 1 Система 2 Система 3 Система 4

Експлуатаційно- Доброзичливо- Консультативно- Партисипативно-
авторитарна авторитарна демократична демократична
   
Керівники Керівники Керівники частково Керівники виявляють
автократичні, не поблажливі, довіряють повну довіру до
довіряють підлеглим, впевнені в собі і підлеглим, підлеглих щодо усіх
мотивують вірять у підлеглих, прагнуть питань, завжди
працівників загрозою мотивують їх конструктивно вислуховують їхні
покарання, заохоченнями та використовувати думки та
застосовують якоюсь мірою їхні ідеї і конструктивно їх
заохочення, страхом і пропозиції, використовують,
інформацію покаранням, застосовують для заохочують
допускають виключно допускають деяку мотивації підлеглих, залучають
згори донизу, інформацію знизу, заохочення, зрідка їх до визначення
обмежують прийняття отримують ідеї від – покарання, цілей і оцінки роботи
рішень тільки вищою підлеглих, організовують щодо їхнього
ланкою дозволяють потік інформації в досягнення,
приймати рішення з обох напрямах, організовують
деяких питань, але консультуються з широкий обмін
під суворим підлеглими інформацією, діють
контролем на рівні у складі груп

Рис. 8.5. Континуум системи керівників Ренсіса Лайкерта

 Двомірне трактування стилів керування. Вчені університету штату Огайо
запропонували принципово нову класифікацію стилів керування. За результатами своїх
досліджень вони дійшли висновку: хоча автократичний керівник не може водночас бути
демократичним, проте він здатний, приділяючи багато уваги роботі, піклуватися і про
людські відносини (адже можна водночас бути вимогливим та уважним, дбайливим до
людей). Іншими словами, керівник може поводити себе так, що буде водночас орієнтований
і на роботу, і на людей.
В результаті цього з’являється можливість класифікувати стилі керування одразу за
двома критеріями. Розвиваючи цю концепцію, Роберт Блейк та Джейн Моутон побудували
сітку, яка містить 5 основних стилів керування.
Вертикальна вісь схеми ранжує турботу менеджера про людину за шкалою від
одного до дев’яти, а горизонтальна – турботу менеджера про роботу за такою ж шкалою.
Стиль керування визначається за обома наведеними критеріями водночас. Роберт Блейк та
Джейн Моутон вирізняють чотири граничні та одну середню позиції ГРІД, як
проілюстровано на рис.8.6.

9 1.9. 9.9. Колективне 1.1. “Бідність управління”. З боку

керівника необхідне лише
Управління в Управління мінімальне зусилля, щоб
Встилі домогтися такої якості робіт, котра
позаміського даватиме змогу уникнути
и
звільнення.
клубу 1.9. Управлінські стилі заміського
с
8 клубу. Максимальна увага до
Ступінь о потреб підлеглих сприяє
врахування 7 створенню комфортної і дружньої
інтересів к атмосфери.
працівників 6 9.1. Режим підпорядкування
и керівнику. Створення таких
5 5.5. Організаційне робочих умов, де людські аспекти
й управління присутні у мінімальній мірі.
9.9. Колективне управління.
4
Завдяки посиленій увазі і до
3 підлеглих і до ефективності,

2  керівник досягає того, що підлеглі

свідомо притягуються до мети
організації.
1 1.1. “Бідність 9.1. Режим 5.5. Організаційне управління.
управління” підпоряд- Керівник досягає прийнятої якості
н виконання завдань, знаходячи
кування керівнику баланс ефективності та хорошого
1 2и 3 4 5 6 7 8 9 морального настрою.
з низький високий

Ступінь урахування
ь інтересів виробництва ???

к
Рис. 8.6. Стилі керування Р.Блейка та Дж.Моутон
Роберт Блейк
и та Джейн Моутон вважали, що найефективнішим стилем керування є
поведінка керівника у позиції 9.9.
й
Дев’ятибальна шкала у теорії Роберта Блейка та Джейн Моутон пов’язана з
усвідомленням, що існує кілька проміжних варіантів стилів керування. При цьому, як
 зазначають Роберт Блейк та Джейн Моутон: «Будь-які переваги, що можна отримати з
проміжних варіантів, не варті тих зусиль, які необхідні для ідентифікації їхніх
характеристик».
Окрім того, Роберт Блейк та Джейн Моутон виокремили три додаткові стилі
керування, які розглядають як певні сполучення п’яти «чистих» стилів. Це, зокрема:
• Патерналізм (сполучення ситуації 9.1, з точки зору управління та контролю, з
системою заохочення у ситуації 1.9). Патерналізм як тип поведінки керівника асоціюється з
образом батька у родині. Він не скупий на похвали за виконану роботу, заохочує, підтримує,
проте створює середовище, у якому робітники не діють без його ухвали. Винагородження та
підтримку надають підлеглим в обмін на слухняність та лояльність.
• Опортунізм – це сполучення будь-яких або усіх підходів до управління, які здатні
закріпити позицію керівника або надати йому певні особисті переваги. Кожен крок
опортуніста здійснюється з тактичних міркувань і є засобом досягнення особистого успіху
(внесок в успіх організації на другому плані щодо особистої вигоди);
• Фасадизм, або зовнішнє благополуччя – це імітація ситуації 9.9 з метою
приховування дійсних мотивів власної поведінки керівника.

8.3. Ситуаційні теорії лідерства

Головний недолік усіх поведінкових теорій лідерства – це намагання виокремити

єдиний певний оптимальний стиль керування. Наступні дослідження теорії лідерства
засвідчили, що разом з особистими якостями та манерою поведінки керівника на
ефективність управління суттєво впливають так звані ситуаційні чинники.
Метою сучасних ситуаційних теорій лідерства є визначення особистих якостей
менеджерів і стилів керування, які максимально відповідають певним ситуаціям. Це
означає, що стиль керування має змінюватися залежно від конкретної ситуації, тобто
керівникові у різних обставинах необхідно вміти поводити себе по-різному.
Ситуаційна модель керування Фреда Фідлера. В моделі Фреда Фідлера
виокремлено три чинники:
• Тип взаємовідносин між керівником та підлеглими (лояльність підлеглих, ступінь
довіри до керівника, привабливість особистості керівника тощо);
• Структура завдань для підлеглого (звичність завдання, чіткість його
формулювання, можливість структуризації тощо);
• Посадові повноваження керівника (межі влади, що пов’язані з посадою керівника,
ступінь підтримки менеджера вищим керівництвом організації тощо).
При цьому Фред Фідлер вважав, що стиль кожного конкретного керівника загалом
постійний (стабільний) і не здатний пристосувати його до умов конкретної ситуації. Отож
ідея моделі Фреда Фідлера полягає у тому, щоб для керівництва певним підрозділом
необхідно призначати такого менеджера, постійний стиль керування якого підходить до
вирішення ситуації, яка в ньому склалася. Такий підхід і забезпечує баланс між вимогами
ситуації та особистими якостями керівника.
 Для визначення особистих якостей керівника (його постійного стилю керування)
Фред Фідлер запропонував провести опитування керівників, яке проілюструє, як керівник
ставиться до підлеглого, з яким йому найменше хочеться працювати (найменш привабливий
колега – НПК). Логіка оцінки результатів опитування є такою:
– керівник, який порівняно доброзичливо характеризує НПК, зазвичай, орієнтований
на людські відносини, уважно ставиться до підлеглих;
– керівник, який жорстко негативно описує НПК, здебільшого зосереджений на
завданні і мало стурбований людськими аспектами в управлінській діяльності.
Далі у моделі Фреда Фідлера передбачено, що:
- відносини між керівниками і підлеглими можуть бути як хорошими, так і поганими;
- завдання може бути структурованим і неструктурованим;
- посадові повноваження керівника можуть бути сильними та слабкими.
Варіативність комбінації цих чинників формує 8 можливих стилів керування. Залежно
від рейтингу НПК змінюється і стиль ефективного керування. Тобто, менеджера з певним
ставленням (відношенням) до НПК слід призначати керувати підрозділом з відповідною
комбінацією ситуаційних чинників (див. рис. 8.7).
Графік, наведений на рис. 8.7, дає змогу зробити такі висновки:
- керівники, орієнтовані на завдання, найефективніші у ситуаціях 1, 2, 3 і 8;
- керівники, орієнтовані на людські відносини, ефективно керують у ситуаціях 4, 5 і 6;
- у ситуації 7 добре можуть працювати обидва типи керівників.
Теорія «життєвого циклу» Пола Херсі і Кена Бланшара. В основу теорії «життєвого циклу»
закладена гіпотеза, що ефективність стилю керування залежить від ступеня «зрілості» підлеглих. У
межах цієї теорії під «зрілістю» розуміють:

- здатність підлеглого нести відповідальність за свою поведінку;

- бажання досягти поставленої перед ним мети;
- освіта та досвід щодо конкретного завдання, яке необхідно виконати.
При цьому «зрілість» не є постійною рисою конкретної особи або групи виконавців, її
визначення залежить від характеристики конкретної ситуації. Отже, залежно від завдання, яке
виконують, люди проявляють різний ступінь «зрілості». Відповідно, і керівник має змінювати
свою поведінку залежно від ступеня зрілості підлеглих.
Модель «життєвого циклу» Пола Херсі і Кена Бланшара схематично відображено на
рис. 8.8.
 Рис. 8.7. Ситуаційна модель керування Фреда Фідлера

Рис. 8.8. Ситуаційна модель керування Пола Херсі та Кена Бланшара

У моделі виокремлено 4 стилі керування, які залежать від ступеня «зрілості»

виконавців:
1. S1 – «давати вказівки». Це сполучення низького рівня орієнтації на людину і
високого – на завдання. Такий стиль використовують щодо підлеглих з низьким рівнем
«зрілості» (М1). У цьому випадку підлеглі або не хочуть, або не здатні відповідати за
конкретне завдання. Отож для них необхідні інструкції, вказівки, жорсткий контроль.
2. S2 – «продавати». Це водночас висока орієнтація як на людину, так і на роботу.
Підлеглі бажають брати на себе відповідальність, але не спроможні внаслідок середнього
рівня «зрілості» (М2). Отже, керівник обирає поведінку, орієнтовану на завдання, і підтримує
ентузіазм виконавців.
3. S3 – стиль, який ґрунтується на залученні підлеглих до прийняття рішень. У
такій ситуації підлеглі спроможні, але не мають бажання відповідати за виконання завдання.
Підлеглі знають, що і як треба робити, вони не потребують конкретних вказівок (середній
рівень зрілості – М3). Проте підлеглі мають відчувати свою причетність до виконання
поставленого завдання. Керівники можуть підвищити їхню мотивацію, надаючи підлеглим
можливість брати участь у прийнятті рішень.
4. S4 – делегування. Підлеглі і спроможні, і бажають брати на себе відповідальність.
Поведінка керівника за такої ситуації може поєднувати низький рівень орієнтації як на
завдання, так і на людські відносини. Керівник дає змогу підлеглим діяти самостійно (М4).

8.4. Якості сучасного лідера

Вивчення особистісних психологічних якостей, що зумовлюють успіх керівництва,

дало змогу виокремити такі необхідні якості і риси лідера:
• домінантність – вміння впливати на підлеглих;
• впевненість у собі;
• емоційна врівноваженість і стресостійкість – вміння керівника контролювати свої
емоційні прояви, здійснювати саморегулювання емоційного стану, самоврядування та
оптимальну емоційну розрядку;
• креативність, здатність до творчого пошуку вирішення завдань, високий практичний
інтелект;
• прагнення до досягнення мети і заповзятливість, здатність ризикувати – розумний, а
не авантюрний, готовність брати на себе відповідальність у вирішенні проблем;
• відповідальність і надійність у виконанні завдань, чесність, вірність даній обітниці та
гарантіям;
• незалежність, самостійність у прийнятті рішень;
• гнучкість поведінки в ситуаціях, що змінюються;
• товариськість, вміння спілкуватися, взаємодіяти з людьми.
Наявність у лідера чітких особистих цінностей і розумних особистих цілей вкрай
важлива для успіху в діловій діяльності, кар'єрі та особистому житті.
Свого часу Генрі Мінтцберг назвав вісім основних якостей, які повинні необхідні
лідеру:
1. Мистецтво бути рівним, тобто встановити і підтримувати систему взаємин з рівними
собі людьми.
2. Мистецтво бути лідером – здатність керувати підлеглими, долати усі труднощі та
проблеми, які супроводжують людину поряд із владою і відповідальністю.
 3. Мистецтво вирішувати конфлікти – здатність бути в ролі посередника між двома
сторонами в конфлікті, врегулювати неприємності, зумовлені психологічною напругою та
стресом.
4. Мистецтво обробляти інформацію – здатність побудувати систему комунікацій в
організації, отримувати надійну інформацію і ефективно її оцінювати.
5. Мистецтво приймати нестандартні управлінські рішення – здатність знаходити
шляхи вирішення проблем за умов незрозумілих або сумнівних цілей, інформації,
альтернативних варіантів дій.
6. Мистецтво розподіляти ресурси в організації – здатність обрати потрібну
альтернативу, знайти оптимальний варіант в умовах обмеженого часу і недостатньої кількості
інших видів ресурсів.
7. Талант підприємця – здатність іти на виправданий ризик і на впровадження
нововведень в організації.
8. Мистецтво самоаналізу – здатність розуміти позицію лідера і його роль в організації,
вміння бачити вплив лідера на організацію.

Таблиця 8.2

Слабкі і сильні якості керівника

Слабкі якості керівника Сильні якості керівника

 Не бере до уваги того, що лежить в
основі поведінки підлеглих.
 Уникає дій, пов'язаних з покаранням.
 Застарілий стиль керівництва.
 Не має уявлення про чинники, що
впливають на здійснення ним своєї
ролі.
 Викликає негативне ставлення
оточуючих.
 Не прагне до чіткості.
 Пускає роботу підлеглих на самоплив.
 Терпить посередність.
 Недостатньо системно підходить до
аналізу роботи.
 Мало делегує повноваження.
 Володіє надмірно негативним стилем.
 Нехтує можливістю позитивно
відзначити роботу підлеглих.
 Часто не справляється з «важкими»
людьми.
 Не захищає власну групу.
 Терпить мінімальний внесок у роботу.
 Не здатний встановити критерій успіху.
 Бере до уваги поведінку підлеглих.
 Встановлює дисципліну, якщо це
необхідно.
 Пристосовує стиль керівництва до змін.
 Розуміє, що впливає на виконання ним
своєї ролі.
 Розвиває добрі відносини з оточуючими.
 Дає чіткі вказівки.
 Регулярно аналізує роботу підлеглих.
 Заохочує найкращі приклади.
 Системно підходить до аналізу роботи.
 Кваліфіковано передає повноваження.
 Уникає занадто частого застосування
негативного підкріплення.
 Створює позитивний зворотний зв'язок.
 Встановлює прийнятні відносини з
«важкими» людьми.
 Захищає свою групу, якщо виникає
загроза.
 Шукає способи максимізації внеску в
роботу співробітників.
 Встановлює критерії успіху.
 Майк Вудкок, Дейв Френсіс, розглядаючи якості керівника, необхідні для успішної
роботи та результативного управління робочою групою, виокремили типові слабкі і сильні
навички керівництва (табл. 8.2).
При цьому керівникові необхідно усвідомлювати важливість розвитку навичок
ефективного керівництва.

Доволі результативними були також дослідження Уорена Беніса, який досліджував

життя і діяльність 90 успішних лідерів і виявив такі, на його думку, визначальні групи
лідерських якостей:

• управління увагою, тобто здатність так уявити результат чи наслідки, цілі чи

напрям руху, щоб це було привабливим для послідовників;
• управління значенням, тобто здатність так передати значення створеного образу,
ідеї чи бачення, щоб їх зрозуміли і прийняли послідовники;
• управління довірою, тобто здатність діяти з такою постійністю і послідовністю,
щоб отримати цілковиту довіру підлеглих;
• управління собою, тобто здатність настільки добре знати і своєчасно визнавати
свої сильні і слабкі сторони, щоб для підсилення своїх слабких сторін сміливо залучати інші
ресурси, включаючи ресурси інших людей.

Уорен Беніс рекомендував лідерам ділитися владою в організації для створення такої
атмосфери, у якій люди відчують як свою цінність, так і важливість своєї роботи, завдяки
чому вони її краще виконуватимуть, роблячи значний внесок у загальну справу.

Узагальнення результатів досліджень стосовно вивчення особистих рис людини, що

дають змогу їй стати лідером, дозволили об'єднати їх у такі групи: фізіологічні,
психологічні, інтелектуальні та ділові. До фізіологічних належать такі характеристики
людини, як ріст, вага, статура, стан здоров'я, енергійність тощо (про що зазначено вище).
Психологічні або емоційні якості проявляються на практиці головним чином через характер
людини (для лідера важливо бути врівноваженим, але рішучим). Інтелектуальні якості
допомагають лідеру приймати правильні рішення. Особисті ділові якості лідера впливають
на його здатність виконувати свої функції. Їх набувають і вдосконалюють з досвідом, а їх
цінність для успіху зростає за рівнями організаційної ієрархії.

Розділ 9. КОНФЛІКТИ В ОРГАНІЗАЦІЇ. ПЕРЕМІНИ ТА

СТРЕСИ

a. Поняття конфлікту.
b. Основні типи конфлікту.
c. Причини конфлікту.
d. Основні способи управління конфліктною ситуацією.
e. Переміни та стреси.
 9.1. Поняття конфлікту

Поняття конфлікту можна визначити як відсутність згоди між двома або більше
сторонами, які можуть бути фізичними особами або групами. Кожна сторона робить все
можливе, щоб була прийнята її точка зору і заважає іншій стороні робити те саме.
Під конфліктом слід розуміти:
1. Нарощення напруги в міжособистісних стосунках всередині колективу між
його членами і групами або з керівництвом. Під кризою конфлікту слід розуміти
найвиразнішу ситуацію, в якій сторони відкрито висловлюють своє невдоволення
обставинами, які склалися, що заважає їм виконувати професійні обов'язки.
2. Спробу членів колективу довести правоту своїх поглядів на шляхи розвитку
організації, визначення місця і ступеня участі кожного в цьому розвитку.
3. Такий стан його учасників, коли з огляду на певну структуру взаємин в
організації, кожен змушений змінювати свою лінію поведінки і, власне, погляди на події,
що відбуваються, та їхні наслідки.
4. Нерівномірний розподіл обов'язків між членами, несправедлива винагорода
за результатами, неправильна або помилкова лінія керівника і т. д.
5. Свідоме зіткнення керівником інтересів членів організації, пропозиція завідомо
неправильних інструкцій щодо розвитку взаємовідносин з метою активізації співробітників
і вироблення єдиної громадської думки.
Прихильники школи «людських відносин» вважали, що конфлікт – зло, і його
необхідно уникати. Визнаючи імовірність суперечностей між цілями окремої особистості
й організації, між лінійними та функціональними ланками, між повноваженнями і
можливостями посадових осіб тощо, вони розглядали конфлікт як ознаку неефективної
діяльності організації та поганого управління. Отже, на їхню думку, конфлікти не
виникають, якщо в організації хороші взаємовідносини між її членами.
Сучасні погляди полягають у тому, що навіть за наявності ефективного управління
в організаціях деякі конфлікти не лише можливі, а й навіть бажані. Звичайно, конфлікт не
завжди має позитивний характер. В деяких випадках він може заважати задоволенню
потреб індивідуума і досягненню цілей організації. Проте в багатьох випадках конфлікт
допомагає виявити різноманітність поглядів, дає додаткову інформацію, допомагає
виявити альтернативи у вирішенні проблеми. Це робить групове прийняття рішень
ефективнішим і дає змогу людям задовольнити власні потреби у повазі та у владі, що,
своєю чергою, може зумовити ефективніше виконання планів стратегій та проектів,
оскільки обговорення різних поглядів стосовно них відбувається до їхнього втілення у
життя.
Першоджерелом конфлікту або умовою його виникнення вважають конфліктну
ситуацію – ситуацію, у якій одна зі складових змінює своє кількісне чи якісне значення,
що спричиняє загострення стосунків між конфліктуючими сторонами (рис. 9.1; 9.2). Тут
вступає у силу ще один з основних законів філософії – закон переходу кількісних змін у
якісні. Конфлікт не виявляється доти, доки існуюча ситуація або влаштовує усі залучені чи
зацікавлені сторони, або ж ці сторони ще не мають можливості вплинути на розвиток
ситуації, або не володіють достатнім потенціалом (тобто конфлікт прихований).
Конфліктна ситуація, що вимагає вирішення, передбачає існування кількох
обов'язкових елементів:
- учасників конфлікту (дві або більше сторони, що переслідують несхожі чи
прямопротилежні цілі);
- конфлікту (конкретне явище, причина, стан справ, навколо якого розгортається
суперечка);
- рушійну силу – інцидент (факт зіткнення протилежних сил).
Об'єкт конфлікту та його учасники у своїй сукупності формують предмет конфлікту,
отож їх розглядають як необхідні обов'язкові умови виникнення конфліктної ситуації.
Інцидент спричиняє початок конфлікту та відіграє роль каталізатора. Конфліктна ситуація
визначається об'єктивними обставинами, а інцидент виникає випадково, коли створені
необхідні передумови.

Учасники Об’єкт Інцидент КОНФЛІКТ

+ конфлікту + =
конфлікту

Рис. 9.1. Природа конфлікту

Типову схему конфлікту можна узагальнити так:
Усі конфліктні ситуації поділяють за ознакою результатів на:
– функціональні – такі, що сприяють ефективній діяльності організацій, є
позитивними за змістом, містять раціональне зерно та мають еволюційну спрямованість;
– дисфункціональні – паралізують нормальне функціонування організацій,
обмежують перспективи розвитку, не сприяють максимально ефективному використанню

Управлінська ситуація Функціональні та

дисфункціональні наслідки
Конфлікт
не
відбувається

Джерела конфлікту Управлінський вплив

Можливість загострення Конфлікт відбувається

конфлікту

Реакція на ситуацію

Рис. 9.2. Модель конфліктної ситуації

власних і залучених ресурсів.

Як бачимо, одним з елементів моделі конфліктної ситуації є об'єкт конфлікту.

Іншими словами, його можна назвати об'єктивною причиною конфлікту. Вона назрівала
задовго до виникнення конфлікту і є тим самим протиріччям, яке спонукає протиріччя між
сторонами конфлікту. Сторони прийнято називати опонентами.
Опоненти – це учасники конфлікту, які хоч і змагаються між собою, але не
обов'язково є заклятими ворогами поза його межами. Зазвичай, вони мають різну вагу та
вплив на результат суперечки. Часто однією стороною є керівництво, іншою – підлеглий.
Звичайно, в цій ситуації спочатку перевага буде на стороні керівника. Але, залежно від
сутності об'єкта конфлікту, буває, що ця перевага нівелюється.
Інцидент – таке діяння, що розпалює конфлікт та розкриває існування протиріч.
Після інциденту конфлікт переходить у відкриту форму. Іншими словами, його можна
назвати причиною. Нерідко інцидент не має нічого спільного з об'єктом конфлікту.
Предмет конфлікту – «це внутрішня причина, яка штовхає людину на конфронтацію.
У кожного опонента, який бере участь у конфлікті, крім об'єктивних обставин, є і особисті
причини зацікавленості в конфлікті».
Наведемо простий приклад конфлікту. Опоненти – співробітники будь-якого відділу
компанії, з одного боку, і керівництво цього відділу – з іншого. Об'єктом конфлікту є
невдоволення колективу стилем управління керівництва. Цю проблему виношують,
накопичують деякий час. Однак, до інциденту друга сторона може тільки підозрювати про
наявність цієї неприязні. Інцидентом може бути проста випадковість (один з підлеглих був
не в дусі, а керівник, проходячи повз, випадково штовхнув бідолаху, який після цього не
зміг стримати в собі невдоволення) або ж виникнути з проблеми, закономірним процесом
(керівництво вкотре застосувало підвищений тон).

9.2. Основні типи конфлікту

Розрізняють чотири основні типи конфлікту: внутрішньоособовий конфлікт,

міжособовий конфлікт, конфлікт між особистістю і групою, міжгруповий конфлікт.
Внутрішньоособовий конфлікт. Цей тип конфлікту дещо не відповідає
визначенню, зробленому нами раніше. Однак його потенційні дисфункціональні наслідки
аналогічні наслідкам конфліктів інших типів. Він може проявлятися в різних формах. Одна
з найпоширеніших форм – рольовий конфлікт, коли до однієї людини висувають
суперечливі вимоги з приводу того, який повинен бути результат її праці.
Міжособовий конфлікт. Цей тип конфлікту найпоширеніший. В організації він
проявляється по-різному. Найчастіше це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал
чи робочу силу, за використання певного обладнання чи схвалення певних ідей. Кожен з
цих керівників вважає, що він повинен переконати вище керівництво виділити ці ресурси
саме йому, а не комусь іншому, оскільки ресурси обмежені.
Міжособовий конфлікт проявляється так само, як зіткнення особистостей. Люди з
різними рисами характеру, поглядами та цінностями інколи просто не в змозі співіснувати.
Зазвичай, погляди і цілі таких людей надто відрізняються.
Конфлікт між особистістю і групою. Виробничі групи встановлюють певні норми
поведінки. Кожен повинен їх дотримуватись, щоб бути визнаним учасником неформальної
групи і тим самим задовольнити свої соціальні потреби. Якщо ж очікування групи
суперечать очікуванням окремої особистості, то може виникнути конфлікт.
Міжгруповий конфлікт. Будь-яка організація складається з певних формальних і
неформальних груп, між якими можуть виникати конфлікти. Найчастіше конфлікт виникає
через розбіжності в цілях чи інтересах функціональних структурних груп.
Міжгруповий конфлікт може виникнути також у процесі боротьбі між
структурними підрозділами за матеріальні, трудові чи фінансові ресурси.
Хоча класифікації конфліктів, здебільшого, доволі умовні, все ж вони
допомагають виокремити певні види і підібрати найоптимальніші шляхи їхнього
вирішення (табл. 9.1).
Таблиця 9.1
Класифікація конфліктів

Ознака класифікації Види конфліктів

Сфери прояву 1. Виробничо-економічні протиріччя.
2. Відмінності в поглядах.
3. Розбіжності в соціальній сфері.
4. Розбіжності через особливості психіки кожної
людини.
5. Розбіжності в сімейно-побутових відносинах.
Масштаби поширення 1. Комплексні, загальні.
2. Локальні.
Тривалість, напруженість 1. Люті, агресивні, короткі.
2. Гострі, тривалі.
3. Слабовиражені, швидкі.
Суб'єкти конфліктної 1. Внутрішньоособистісні.
взаємодії 2. Міжособистісні (протиріччя між двома
особистостями).
3. Міжособистісні–групові (протиріччя між
особистістю і групою).
4. Міжгрупові (протиріччя між групами).
Предмет конфлікту 1. Реальні (мають чіткий предмет конфлікту).
2. Нереальні (відсутній чіткий предмет конфлікту).
Джерела і причини 1. Організаційні (в зв'язку зі змінами регламентів).
виникнення 2. Емоційні і соціально-трудові.
3. Ділові та особистісні.
Комунікативна спрямованість 1. Горизонтальні (опоненти однакового соціального
рівня).
2. Вертикальні (опоненти різного соціального рівня,
зазвичай, виникають між керуючими і підлеглими).
3. Змішані.
Наслідки для організації 1. Позитивні (творчі, сприяють розвитку компанії) і
негативні (руйнівні, спричиняють деградацію
компанії).
2. Конструктивні (засновані на об'єктивних
проблемах) і деструктивні (засновані на
суб'єктивних протиріччях).
Форми і ступень зіткнення 1. Відкриті (звичайна суперечка, сварка).

Можливості врегулювання
2. Приховані (сторони не знають намірів один
одного).
3. Спонтанні (що виникли стихійно), ініціативні
(сплановані).
1. Антагоністичні (фактично непримиренні
протиріччя: якщо і вирішуються, то частково).
2. Компромісні (сторони готові йти на поступки:
зазвичай, повністю вирішуються, завершуються
співпрацею).

Проаналізуємо і порівняємо кілька поширених видів конфліктів, з точки зору

керівника.
Ідеологічні. Проявляються як зіткнення поглядів. Це доволі широке коло
конфліктів, і виокремити певну стратегію поведінки досить важко. Зазначимо, що такі
конфлікти можуть нести альтернативний погляд на засади організації. До них необхідно
прислухатися, і тоді, можливо, за правильного вибору, вдасться підвищити ефективність
роботи колективу. Тобто, якщо опоненти конфлікту – ваші підлеглі, необхідно втрутитися,
вислухати позиції обидвох сторін і врегулювати конфлікт самостійно.
Соціально-психологічні. Можуть протікати як спокійно, так і бурхливо.
Необхідно намагатися не допускати виникнення таких конфліктів. Нічого доброго вони,
очевидно, не принесуть, зате, якщо сторони налаштовані агресивно, можуть спричинити
негативні наслідки. Якщо ж запобігти такому протиріччю не вдалося, необхідно усунути
конфлікт шляхом виключення взаємодії сторін.
Сімейно-побутові. Звичайно, як і будь-які інші розбіжності, спричиняють
зниження ефективності роботи, проте намагатися завершити їх шляхом врегулювання не
варто. Краще просто дати сторонам вирішити протиріччя самостійно, або ж, якщо конфлікт
несе небезпечні наслідки, усунути його.
Бурхливі, швидкоплинні конфлікти. Зазвичай, засновані на вже розглянутих
психологічних розбіжностях. Як уже зазначено, загалом відрізняються особливою
агресивністю і ворожістю опонентів. Необхідно припиняти на початках або усунути
самостійно.
Гострі, тривалі. Тривалий характер розбіжностей засвідчує існування
принципових протиріч. Втрутитись і врегулювати конфлікт, повністю усунувши об'єкт
суперечки, навряд чи вдасться (хоча можна симетрично розділити об'єкт суперечки).
Необхідно спробувати знайти і запропонувати альтернативне рішення проблеми, яке могло
б влаштувати обидві сторони.
Слабовиражені, уповільнені. Конфлікти, зумовлені поверхневими
розбіжностями. Варто дати змогу опонентам самостійно вирішити суперечку або ж
дочекатися її загасання. Проте не варто забувати про неї, необхідно, по можливості,
стежити за її розвитком, не допустивши переростання в інший, серйозніший конфлікт.
Міжособистісно-групові. Оскільки сили сторін не рівні, варто підтримати
самотню особистість, якщо її позиція має право на життя і не викликає принципових
розбіжностей.
Групові. Якщо в конфлікті задіяна велика кількість учасників, це небезпечно для
майбутнього організації. Необхідно відразу звернути увагу на об'єкт конфлікту, і, навіть
якщо причина не надто серйозна, спробувати врегулювати конфлікт, закликавши опонентів
піти на поступки та компроміси. Необхідно бути вкрай акуратним у вирішенні групових
протиріч і продумувати кожну свою дію.
Вертикальні. Якщо однією зі сторін конфлікту є ви, головне не зазнаватися і
неупереджено вислухати позицію вашого опонента. Якщо ж нічого суттєвого в ній немає,
варто скористатися своєю перевагою і завершити розбіжність.
Реальні. Мають чіткий об’єкт суперечки. Необхідно вдатися до стратегії
компромісів. Можливо, вдасться скласти правила спільного «користування» об'єктом, які
задовольнили б обидві сторони або ж розділити об'єкт, якщо таке можливо.
Приховані. Оскільки приховані конфлікти важко розпізнати, вони особливо
небезпечні (хоча можна припустити, що проблема не є серйозною, оскільки до відкритого
протистояння справа не дійшла). Якщо ж ви дізналися про існування такого конфлікту, тут
може допомогти особиста розмова з кожним із опонентів. Можливо, це сприятиме
відшуканню рішення.

9.3. Причини конфлікту

Отже, будь-який тип конфлікту має свої причини. Найрозповсюдженішими є:

обмеженість ресурсів, взаємозалежність завдань, розбіжності в цілях, відмінності в
уявленнях, інтересах та цінностях, в манері поведінки та життєвому досвіді, незадовільні
комунікації.
Обмеженість ресурсів. Навіть у найбільших організаціях ресурси завжди обмежені.
Керівництву доволі складно вирішити, як розподілити матеріальні, людські та фінансові
ресурси між різними групами, щоб забезпечити досягнення загальних цілей організації.
Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує скрізь, де під час виконання
завдань одна людина або група залежить від іншої людини або групи. Оскільки всі
організації є системами, які складаються із взаємозалежних елементів, при неадекватній
роботі одного підрозділу або людини, взаємозалежність завдань може стати причиною
конфлікту.
Розбіжності в цілях. Можливість конфлікту в організаціях збільшується
прямопропорційно до розширення спеціалізації і поділу на підрозділи. Це відбувається
тому, що спеціалізовані підрозділи самі формують свої цілі і можуть приділяти більшу
увагу їхньому досягненню, ніж досягненню цілей всієї організації.
Відмінності в уявленнях та цінностях. Уявлення про певну ситуацію залежить від
бажання досягти певної цілі. Замість того, щоб об'єктивно оцінювати ситуацію, люди
можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи, які, на їхню думку, позитивні для групи
і особистих потреб.
Незадовільні комунікації. Погана передача інформації є як причиною, так і
наслідком конфлікту, оскільки заважає окремим працівникам чи групі зрозуміти ситуацію
або погляди інших. Якщо керівництво не може довести до відома підлеглих певні новації і
переконати їх у необхідності та перевагах, підлеглі можуть відреагувати так, що виникне
конфлікт між адміністрацією і підлеглими або і між самими підлеглими.
Окрім того, список причин може бути продовжений, а саме:
• Невірний підбір і розстановка персоналу, відсутність сумісності між членами
колективу.
• Відсутність або розмитість цілей компанії, їхня систематична заміна.
 • На підприємстві не створена система цінностей, відсутня корпоративна культура.
• Відсутність чітко описаної структури підприємства, системи підпорядкованості,
багатовладдя, описаних і доведених посадових обов'язків співробітників.
• Низька оплата праці або слабка соціальна захищеність.
• Відсутність системи мотивації співробітників на досягнення запланованих
показників.
• Слабка трудова дисципліна на підприємстві або поєднання низької дисципліни
керівника з високою вимогливістю до підлеглих.
• Відсутність системи делегування повноважень підлеглим у поєднанні з системою
контролю над виконанням посадових обов'язків співробітниками і виконання ними
поставлених завдань.
• Нерівномірний розподіл навантаження співробітників при «зрівнянні» в оплаті
праці.
• Нерівномірність критеріїв оцінювання досягнутих результатів, невірний ухил
контролю над виконанням співробітниками посадових обов'язків (наявність улюбленців).
• Сформована система неформальних відносин між співробітниками.
• Агресивний стиль керівництва.

9.4. Основні способи управління конфліктною ситуацією

• Є декілька способів управління конфліктною ситуацією, які можна поділити на дві

категорії: структурні і міжособові.
• До структурних методів належать: тлумачення вимог до праці, використання
координаційних та інтеграційних механізмів, встановлення загальноорганізаційних
координаційних цілей, використання системи винагород.
• Тлумачення вимог до праці. Це один з найкращих методів запобігання
внутрішньоособового конфлікту. Суть його полягає в тлумаченні того, які результати
очікують від співробітника чи підрозділу. При цьому, необхідно визначити такі параметри,
як рівень очікуваних результатів, напрями руху інформації, система повноважень і
відповідальності, процедури та правила.
• Координаційні і інтеграційні механізми. Як координаційний механізм для
управління конфліктною ситуацією використовують ланцюг команд, тобто чітко
визначають ієрархію повноважень і взаємодії людей, порядок прийняття рішень та
інформаційні потоки в організації.
Загальноорганізаційні комплексні цілі. Ефективне досягнення таких цілей потребує
спільних зусиль двох і більше співробітників, груп чи відділів. Отже, спільні зусилля
працівників з досягнення загальної мети знижують вірогідність виникнення конфлікту між
ними.
Структура системи винагород. Винагороду можна використовувати як метод
уникнення чи управління конфліктною ситуацією, здійснюючи вплив на поведінку людей.
Виникнення конфліктної ситуації, її гострота, схильність до розвитку чи, навпаки, до
згасання, залежить від особистих якостей людей, які беруть участь у ситуації. При цьому
конфлікт швидко вирішується, якщо хоча б один з учасників конфліктної ситуації володіє:
міжособовими методами (навичками) вирішення конфліктних ситуацій. Є шість таких
стилів: ухилення, згладжування, примушування, компроміс і вирішення проблем.
 Ухилення. Цей стиль полягає в тому, що людина намагається відсторонитись від
конфлікту.
Згладжування. Цей стиль характерний поведінкою, продиктованою переконанням,
що не варто гніватися, оскільки це, зрештою, негативно вплине на всіх. Навпаки, необхідно
стимулювати почуття згуртованості між членами колективу.
Примушування. В межах цього стилю переважають намагання примусити прийняти
свою точку зору у будь-який спосіб. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою
інших. Особа, яка використовує цей стиль, поводить себе агресивно і для впливу на інших
використовує владу примушування. Цей стиль ефективний у ситуаціях, коли керівник має
велику владу над підлеглими. Недолік цього стилю полягає у тому, що він пригноблює
ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність неврахування всіх чинників, оскільки
представляє лише одну точку зору.
Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але
лише до певної межі.
Вирішення проблеми. Цей стиль характеризується визнанням розбіжностей у думках і
готовністю ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і
знайти вихід, прийнятний для усіх сторін.
Отже, в складних ситуаціях, де різноманітність підходів і точна інформація є
запорукою для прийняття розумних рішень, появу конфліктних ситуацій необхідно навіть
стимулювати, використовуючи їх як один із засобів вирішення проблем. Однак у цьому
випадку обов'язково потрібно володіти способами вирішення та виходу з конфліктних
ситуацій.
Незважаючи на те, що конфлікти доволі різноманітні і багатоваріантні у своєму
розвитку, існують загальноприйняті форми завершення конфліктів. Для зручності можна
уявити їх схематично Рис. 9.3.
Завершення
конфлікту

Переростання в Втручання третіх

Самостійно
інший конфлікт осіб

Згасання Вирішення Врегулювання Усунення

конфлікту конфлікту конфлікту конфлікту

Звільнення
Співпраця
Втрата мотиву до одного або
боротьби кількох
оппонентів
Компроміс
Переорієнтація Вилучення
мотива об'єкта конфлікту
Поступки одної з
сторін

Виснаження Усунення об'єкта

ресурсів конфлікту

Рис. 9.3. Форми завершення конфлікту

Необхідно пояснити значення цих форм завершення конфлікту.

 Вирішення конфлікту – зрозуміло, найсприятливіший варіант завершення протиріч.
Він передбачає повне вирішення проблеми. Однак необхідне прагнення обох сторін до
цього і, природно, готовність хоча б одного з опонентів піти на компроміс.
Врегулювання конфлікту також означає повне розв'язання суперечностей, однак, на
відміну від попереднього, вимагає ще й участі третьої сторони. Це може відбуватися як
добровільно, так і супроти волі опонентів.
Усунення конфлікту – третя форма завершення конфлікту. Під ним розуміють
ліквідацію хоча б однієї зі складових конфлікту. Наприклад, усунення самого об'єкта
конфлікту (схоже на врегулювання) або ж поділ опонентів, для унеможливлення контакту
між ними. Чи не найкращий спосіб, оскільки не вирішує проблеми суперечки, а лише
«розділяє» елементи конфлікту. Підходить для використання, якщо причиною
розбіжностей стала звичайна особиста неприязнь між працівниками, або ж якщо конфлікт
обіцяє бути справжньою загрозою для людського життя, існування організації і тощо і
необхідна швидка ліквідація.
Згасання конфлікту не є повною мірою його вирішенням. Це, найімовірніше,
тимчасове припинення певної суперечки, і трансформація конфлікту в приховану форму.
Протиріччя між опонентами залишаються. Таке можливо, наприклад, у випадку втраті
актуальності об'єкта конфлікту, за виникнення нових пріоритетів і т. д.
Також можливе переростання в інший конфлікт. Це відбувається у випадку зміні
об'єкта конфлікту на новий, серйозніший і важливіший для опонентів.
Як ми уже зрозуміли, завершення конфлікту не обов'язково означає вирішення
розбіжностей між опонентами. За статистикою, всього 62 % усіх конфліктів в організаціях
вирішують; 38 % або не вирішують, або вони поглиблюються. Отож варто правильно
підходити до вибору стратегії виходу з конфлікту. Зазвичай вирізняють кілька таких
стратегій. Розглянемо кожну з них.
1. Поступка. Повна відмова від своїх першочергових вимог і прийняття позиції
другої сторони. Використовують, коли одна зі сторін усвідомлює свою неправоту, розуміє,
що немає жодних шансів на перемогу, а подальше протистояння може спричинити ще
більший конфлікт.
2. Компроміс. Використовують, якщо опоненти готові йти на поступки заради
досягнення консенсусу, якщо вони вловлюють розумні думки в позиціях один одного. Він
ефективний, коли опоненти рівні за своїм впливом на ситуацію, коли існують
взаємовиключні пункти, що відкидає попередню стратегію.
3. Суперництво. Нав'язування своєї думки опонентові. Використовують, якщо одна
зі сторін має абсолютно аргументовану, конструктивну позицію і категорично не хоче
поступатися, якщо ситуація принципова, якщо є ймовірність небезпечних наслідків.
4. Уникнення. Відхід від вирішення проблеми з мінімальними втратами зумовлює
не вирішення, а загасання конфлікту. Використовують, коли агресивна, активна стратегія
провалюється, і руки опускаються. Водночасно перехід неможливий, коли необхідно
потягнути час.
5. Співпраця. Конструктивне вивчення проблеми обома сторонами, пошук кращого
рішення. Використовують, якщо учасники взаємотолерантні.
Розглянемо наступну схему, яка ілюструє, як завершити суперечку, при
використанні сторонами різних комбінацій стратегій (рис. 9.4).
 Стратегія Стратегія Стратегія
вирішення першої другої
конфлікту сторони сторони

Поступка Суперництво Поступка

Симетричний
Компроміс Компроміс
компроміс

Асиметричний Компроміс Поступка

компроміс Компроміс Суперництво

Співпраця Співпраця Співпраця

Рис. 9.4. Залежність способу вирішення конфлікту від вибору стратегій

Як бачимо, компроміс використовують найчастіше, що спричиняє симетричне або

асиметричне узгодження.
Завершити конфлікт можна інституціолізованим способом (спорт, змагання), а
також узгодженням норм і правил поведінки. Сама технологія вирішення конфлікту
передбачає чотири етапи.
Етап 1. Вивчення параметрів конфлікту:
а) дослідження ступеня напруги конфлікту;
б) визначення стадії розвитку конфлікту;
в) визначення основних рушійних сил;
г) виявлення стереотипів сприйняття і механізмів конфліктної поведінки.
Етап 2 вимагає:
а) встановити його дійсних учасників;
б) вивчити їхні характеристики;
в) дослідження їхніх стосунків у передконфліктній фазі;
г) виявити головні відмінності в інтересах, які спровокували конфлікт;
д) дізнатися наміри учасників і прийнятні для них способи подолання конфлікту;
е) пошук можливих шляхів подолання конфлікту;
ж) оцінити тип конфлікту і скласти план дій щодо його розв'язання.
Етап 3 передбачає:
а) створення атмосфери діалогу;
б) зниження психологічної напруги;
в) рефлексію соціальних і психологічних міфів, забобонів і стереотипів;
г) формування у опонентів позитивних установок;
д) подолання явищ «замкнутої» свідомості;
е) освоєння опонентами емпатичного бачення позиції іншого опонента;
ж) допомогу в розробці договору між опонентами;
 з) вилучення (звільнення) з колективу одного або обох опонентів.
Етап 4. Технологія вирішення конфлікту містить:
а) діалог з колишніми опонентами щодо укладення договору;
б) оцінка результатів впливу;
в) прийняття рішення щодо продовження вивчення ситуації, якщо намічені цілі не
досягнуті.
У практиці виробничої діяльності важливо розуміти, що конфлікт є такою ж
формою взаємодії між людьми, як і будь-яка інша. Варто лише зауважити, що конфлікт має
як негативні, так і позитивні якості. Їх варто враховувати, вирішуючи, чи починати
конфлікт, чи ні; брати участь у вже існуючому конфлікті як опонент чи ні; перебирати на
себе функції посередника чи ні.
Під час вирішення конфліктів виникають типові помилки. Серед них:
1. Спроби вирішити конфлікт без з'ясування його істинних першопричин, тобто без
діагностики. Адміністрація гасить конфлікт на особистому рівні, домагаючись примирення
опонентів, що не передбачає позитивних результатів, адже не вирішена базова проблема,
яка спричинила конфлікт. Опоненти вимушені взаємодіяти, однак щоразу «зіштовхуються»
із базовою проблемою та відтворюють конфлікт.
2. «Заморожування» конфлікту. Просте розведення сторін і розмежування сфер
їхньої діяльності може мати певний позитивний ефект. Однак навіть заміна діючих
суб'єктів, здійснена зі збереженням об'єктивних причин конфлікту, спричинить його
відновлення з іншим діючим складом.
3. Неправильне визначення предмета конфлікту і реальних опонентів. Іноді
активно діючі в конфлікті опоненти насправді не є самостійними гравцями. Їх
підштовхують до дій приховані реальні опоненти, що вважають за краще з тих чи інших
причин не виявляти себе. Для уникнення помилки діагностика необхідно здійснювати за
максимально розгорнутою схемою, в якій головне визначити, кому це вигідно.
4. Запізнення у вживанні заходів. Навіть якщо конфлікт зумовлений об'єктивними
причинами, він має тенденцію до поширення на міжособистісні відносини і переходить у
хронічну форму.
5. Безсистемність і однобічність заходів: силових або дипломатичних.
6. Невдалий вибір посередника, що провадить переговори з обома сторонами. Він
не може бути випадковим, а рівновіддаленим від опонентів і водночас наближений до них.
7. Спроби посередника проштовхнути власні інтереси, в той час як опоненти
впевнені в тому, що наміри посередника зосереджені лише на вирішенні конфлікту.
8. Пасивність опонентів. Опоненти не досягнуть бажаного компромісу, якщо
обмежуватимуть свою активність в його пошуках.
9. «Ні» роботі з емоціями та напругою. Проте конфлікт завжди супроводжується
великою напругою й емоційними переживаннями. Доволі небезпечно, якщо емоції візьмуть
гору над розумом.
10. Відсутня робота зі стереотипами. Емоційні перевантаження можуть спричинити
активізації стереотипного мислення, викривлення, спрощення картини світу і соціальних
відносин. Виявляється так званий ефект «тунельного» бачення, за якого з поля зору
опонентів зникає реальна мета, видиме позбавлене відтінків, стає чорно-білим.
11. Завершення конфлікту – має відображатись у змінах та доповненнях до
формулювання корпоративних правил, корпоративної культури.
 12. Генералізація конфлікту (відсутність застосовуваних заходів щодо його
обмеження і локалізації). Природним є прагнення конфліктуючих сторін до посилення своїх
позицій. Один з напрямів такого посилення – переманювання на свій бік сильних
прихильників. Якщо не зупинити цього явища, може відбутися якісне розширення зони
конфлікту, залучення до нього нових опонентів. Отож однією з перших домовленостей
необхідно обрати домовленість про обмеження зони конфлікту і його опонентів.

9.5. Переміни та стреси

Як би не намагався керівник створити нормальний соціально-психологічний клімат

у колективі, завжди можуть виникнути ситуації, які негативно впливають на людей і
спричиняють у них стресовий стан. Надмірний стрес може виявитись руйнівним чинником
як для індивідуума, так і загалом для організації.
Стрес – це явище, з яким людина зіштовхується постійно. Незначні стресові
ситуації нешкідливі для людини. Значно шкідливіший постійний стрес, який
характеризується надмірним психологічним чи фізіологічним навантаженням.
Психологічні прояви стресу супроводжуються роздратованістю, втратою апетиту,
депресією і зниженим інтересом до міжособових відносин. Фізіологічні прояви стресу – це
виразки, мігрень, гіпертонія, біль у серці, астма, артрит.
Стрес може бути зумовлений чинниками, пов'язаними з працею і діяльністю
організації або подіями в особистому житті індивідуума.
Організаційні чинники. Найпоширенішою і доволі зрозумілою причиною стресу в
організаціях є перевантаження або надмірно мала завантаженість роботою.
Другою причиною є конфлікт ролей, який виникає, коли до працівника ставлять
суперечливі вимоги або порушують принцип єдиновладдя (одержання підлеглим
розпоряджень, що суперечать один одному).
Третій чинник – невизначеність ролей, тобто ситуація, коли працівник не розуміє,
чого від нього очікують.
Четвертий чинник – нецікава робота.
Окрім цих чинників, стрес може виникнути внаслідок незадовільних фізичних умов
праці, наприклад, відхилень у температурі приміщення, поганого освітлення чи надмірного
шуму.
Особисті чинники. Праця становить основний аспект життя більшості людей,
однак нею не обмежується життєдіяльність людини. Причина багатьох стресових ситуацій
часто криються поза роботою – в сім'ї чи в ширшому соціальному середовищі. До таких
причин належать: смерть близьких, розлучення з дружиною (чоловіком), хвороба чи
серйозне тілесне ушкодження, укладення шлюбу, звільнення з роботи.
Уникнути стресового стану можна, дотримуючись таких рекомендацій. Необхідно
розробити систему пріоритетів у роботі, розподіляючи всі види робіт за такою схемою:
«необхідно зробити сьогодні», «зробити не пізніше цього тижня», «зробити тоді, коли буде
час». Треба вміти сказати «ні», коли досягаєте межі, за якою вже не можете взяти на себе
роботи більше. Необхідно також щодня знаходити час для відпочинку.
Менеджер, орієнтований на досягнення високої продуктивності і низького рівня
стресу в підлеглих, повинен створити для цього певні передумови. До них належать: вибір
обсягів і типів робіт для підлеглих відповідно до їхніх потреб, нахилів та здібностей;
надання підлеглим прав на відмову від виконання певного завдання, якщо у них для цього
є підстави; чітке визначення зон повноважень, відповідальності і виробничих очікувань для
співробітників та системи винагород за ефективну працю; використання стилю лідерства у
взаємовідносинах з підлеглими.

Розділ 10. УПРАВЛІННЯ КОЛЕКТИВАМИ (ГРУПАМИ)

ПРАЦІВНИКІВ
1.1 Групи та їхня класифікація. Формальні і неформальні групи, причини їхнього
виникнення, характеристика та відмінності.
1.2 Специфіка взаємодії формальних і неформальних груп.
1.3 Чинники забезпечення ефективної діяльності груп.
1.4 Групи та їхня класифікація. Формальні і неформальні групи, причини їхнього
виникнення, характеристика та відмінності
Кожна людина потребує спілкування з іншими людьми, від чого вона, безперечно,
отримує задоволення. Здебільшого ми активно шукаємо взаємодію з іншими людьми.
Здебільшого ці контакти короткочасні і незначні. Однак, чим тіснішим стає зближення
людей і чим частіше вони контактують між собою, тим більше починають психологічно
сприймати та розуміти один одного. Результатом такого усвідомлення є формування
соціальних взаємовідносин. Коли відбувається такий процес, випадкова сукупність людей
перетворюється в групу.
Кожен із нас належить водночас до декількох груп. Деякі групи, з якими нам
доводиться співпрацювати, є недовготривалими і їхня місія проста.
Марвін Шоу стверджував, що група (колектив) – це двоє або більше осіб, які
взаємодіють між собою у такий спосіб, що кожна особа, яка впливає на конкретних людей
(працівників), водночас перебуває під впливом інших осіб.
Дещо ширшу характеристику групи подає Р. Фалмер. Він зазначає, що група – це
двоє і більше осіб, які:
1) взаємодіють з кількома або всіма членами групи безпосередньо через мережу
зв'язків;
2) об'єднані досягненням однієї мети або спільних завдань;
3) керуються нормативною системою поведінки та взаємин;
4) підтримують стабільні рольові стосунки;
5) утворюють підгрупи на основі різних мереж об’єднання та відчуження.
Це визначення окреслює основні ознаки групи:
- наявність спільної мети;
- взаємний вплив як на індивідуума, так і на групу загалом;
- наявність певних норм поведінки.
З огляду на це визначення можна вважати, що організація будь-якого масштабу може
складатися з декількох груп. Керівництво формує групи за власним бажанням, коли
здійснюється поділ по горизонталі (підрозділи) і по вертикалі (рівні управління). У
кожному із численних відділів великої організації можуть існувати десятки структурних
підрозділів (бюро, сектори тощо). Виробництво на заводі можна поділяти на менші
підрозділи, які, своєю чергою, можна поділити на ще менші. Отже, велика організація може
складатися із сотень або навіть тисяч малих груп.
Причини виникнення груп:
- економічні (можна отримати більший економічний результат, вигоду завдяки
об'єднанню в групу);
- фізичні (природні) – групування за формою занять, специфікою роботи;
- соціально-психологічні причини (потреба у безпеці, причетності, повазі,
спілкуванні, взаємодопомозі та самовираженні).
Традиційно групи поділяють на два великі види:
1. Формальні групи.
2. Неформальні групи (табл. 10.1).

Таблиця 10. 1
Порівняльна характеристика формальних і неформальних груп

Характеристики
Класифікаційна ознака
Формальні групи
1. Мета створення Досягнення запланованого Задоволення соціальних потреб
результату
2. Принцип створення Планує організація
3. Комунікації Формальні канали
4. Лідерство Лідера призначає (обирає)
організація
5. Міжособові стосунки Встановлюються на основі
виконуваних завдань
6. Вплив на членів груп Влада, адміністративні та
економічні методи впливу
7. Контроль Опирається на оцінку згідно з
розробленими офіційними
критеріями, покараннями,
винагородами
Неформальні групи
(потреб у безпеці,
самовираженні, спілкуванні,
причетності, взаємодопомозі,
взаємозахисті)
Створюється спонтанно,
характерний опір змінам, які
загрожують існуванню групи
Формальні і неформальні канали
Лідер є вихідцем з групи.
Неформальний лідер може
відчутно впливати і на
формальні організації
Розвиваються спонтанно
Персональний вплив
Діють громадські санкції
шляхом впровадження групових
норм, еталонів поведінки, за
недотримання яких відбувається
остракізм, відчуження

Формальні групи – це групи, створені за рішенням керівництва для виконання

конкретних виробничих або управлінських функцій. Вони виникають при:
– розподілі праці по вертикалі (рівні менеджменту);
 – розподілі по горизонталі (створення підрозділів на одному управлінському рівні).
Приклади: будь-який відділ апарату управління, виробнича бригада тощо.
В організації існують три види формальних груп:
– групи керівників (керівна група);
– виробничі групи (цільові);
– комітети.
Керівна група керівника складається з самого керівника і його підлеглих, які, своєю
чергою, теж можуть бути керівниками. Президент компанії і віце-президенти – ось типова
командна група. Таку ж групу утворює директор магазину роздрібної торгівлі і завідуючі
різними відділами. Іншим прикладом керівної групи є командир авіалайнера, 2-й пілот і
бортінженер.
Виробнича (цільова) група, здебільшого, складається із осіб, які разом працюють над
одним і тим самим завданням у межах відповідної функції, програми. Хоча вони і мають
спільного керівника, ці групи відрізняються від керівної групи тим, що у них значно більше
самостійності у плануванні та в реалізації своєї праці.
Чимало економістів вважає, що цільові групи усувають бар'єри недовіри між
керівниками і працівниками. Крім того, надаючи працівникам можливість самостійно
розмірковувати над проблеми, пов'язаними з виробничими процесами, на яких вони задіяні,
і вирішувати їх, вони можуть задовольняти потреби працівників вищого рівня.
Комітети – це група всередині організації, якій надають делеговані повноваження
для виконання певного завдання чи комплексу завдань. Іноді комітети називають радами,
цільовими групами, комісіями, командами. Однак у всіх випадках розуміють делегування
повноважень та групове прийняття рішення і здійснення дій, що відрізняють комітет від
інших організаційних структур.
Вирізняють два види комітетів:
а) постійні;
б) спеціальні (тимчасові).
Постійні комітети – це перманентна діюча група всередині організації, яка
характеризується наявністю конкретної цілі. Найчастіше постійні комітети використовують
для забезпечення організації консультаціями з питань особливого значення або тяжкості.
Наприклад, рада директорів, ревізійна комісія, фінансова комісія та виконавчі комітети.
Спеціальні комітети (тимчасові) – це тимчасова група, сформована для виконання
конкретної цілі. Наприклад, керівник відділення банку може утворити спеціальний комітет
для виявлення проблем в обслуговуванні клієнтів, а також альтернативних способів їхньої
корекції. Верховна рада України, наприклад, формує спеціальні комітети для вирішення
важливих проблем і делікатних питань.
Керівник організації повинен чітко усвідомлювати, що комітети доцільно
створювати у таких випадках:
– якщо проблема вимагає великого досвіду, різноплановості;
– за необхідності прийняття непопулярних рішень;
– з метою координації роботи різних підрозділів;
– з метою децентралізації управління, на доцільність і небажаність зосередження
влади в одних руках;
– для ефективнішої реалізації загальних функцій менеджменту;
 – колективне прийняття рішень залучає до процесу більше працівників, підносить
рівень причетності, змоги самореалізації, виявлення ініціативи – підносить дух організації.
Отже, формальну організацію створюють за бажанням керівництва. Однак, щойно
створюється формальна організація, створюється і соціальне середовище, в якому люди
взаємодіють вже не лише за приписами керівництва. Із соціальних взаємовідносин виникає
велика кількість неформальних груп.
Неформальна група – це спонтанно сформована група людей, які постійно
взаємодіють для досягнення визначеної цілі. Як і для формальних організацій, ці цілі є
причиною існування такої неформальної організації. Здебільшого такі групи виникають у
трудовому середовищі.
Основні причини виникнення неформальних груп:
1) неповнота формальної організації, її формального плану і способів його
реалізації створює повну порожнечу і члени організації поступово виробляють моделі
поведінки і стосунків. Незаплановані аспекти їхньої поведінки можуть бути такими ж
стійкими і структурованими, як і заплановані. Майже неминуче виникають звички,
традиції, пріоритети, які також спричиняють схильність до об'єднання;
2) конфлікт між формальною і неформальною структурами, який може бути
як ненавмисним, так і заздалегідь спланованим (намагання перехопити владу, використати
її для сприяння членам групи; намагання реалізувати свої лідерські якості за недостатньо
кваліфікованому керівництва, конфлікти особистих і групових норм етики, моралі тощо);
3) відчуття приналежності, взаємодопомога, взаємозахист, тісне спілкування,
зацікавленість.
Менеджерам варто приділяти особливу увагу неформальним групам, оскільки вони
можуть стати домінуючими в організації, взаємно проникати в інші формальні й
неформальні групи та сильно впливати на управління. Не завжди пересічний працівник, та
навіть керівник, усвідомлює те, що він опинився в складі певних неформальних груп, або
має хоча б якийсь стосунок до них. Для виявлення природи неформальних організацій група
американських дослідників, до якої з часом приєднався Елтон Мейо, проводила серію
експериментів Хоторна на заводі (компанія «Вестерн Електрик», Чикаго).
На першому етапі виявлено те, як інтенсивність освітлення впливає на
продуктивність праці. Робітників поділили на дві групи: контрольну і експериментальну. Зі
зміною освітлення (спочатку його збільшили, а потім зменшили) продуктивність праці обох
груп зростала. Так було виявлено, що в колективі діють чинники, які характеризуються не
лише фізичними параметрами, особливостями технології, обладнання, організації
виробництва.
На другому етапі здійснено лабораторний експеримент зі складальницями реле
(шість працівниць), яким надали велику свободу спілкування. Запроваджували додаткові
перерви, скорочували робочий день, тиждень тощо. При цьому продуктивність праці
зростала. Характерним виявилося те, що продуктивність не зменшилася після повернення
до попередніх умов роботи.
На третьому етапі провели велику кількість інтерв’ю (залучали понад 20 тисяч
працівників), опитувань, розмов і виявили, що продуктивність праці залежить як від самого
працівника, так і від трудового колективу.
На четвертому етапі на дільниці з виготовлення банківської сигналізації ввели
колективне матеріальне стимулювання продуктивності праці. Очікували, що кращі
робітники заохочуватимуть гірших працювати продуктивніше. Проте виявилося, що
продуктивніші працівники уповільнювали темпи роботи через небажання виходити за
визначені групою межі. Тим часом гірші робітники намагалися працювати краще. Тобто
сформувався певний усереднений стереотип ставлення до праці.
Хоторнський експеримент дав підставу зробити наступні висновки:
- важливим у менеджменті є чинники поведінки;
- значний вплив на результати діяльності організації мають стосунки підлеглих
з керівниками;
- учасники експерименту працюють старанніше за усвідомлення того, що вони
причетні до експерименту (так званий Хоторнський ефект);
- важливу роль у менеджменті відіграє форма контролю;
- соціальні та психологічні чинники сильніше впливають на продуктивність
праці за достатньо добре організованої роботи, ніж фізичні (зазначимо відкриття Мейо, яке
дало змогу виявити види соціальної взаємодії);
- будь-яка організація є також і соціальною системою.
Отже, дослідники проблем менеджменту виявили необхідність вивчення
неформальних груп, тобто спонтанно створених колективів людей (працівників), які
вступають у регулярну взаємодію з метою досягнення певних цілей. Останні і є причиною
існування неформальних організацій.
Завдячуючи формальній структурі організації і її завданням, одні і ті ж люди
збираються разом щодня, іноді впродовж декількох років. Люди, які в інших умовах навряд
чи б навіть зустрілися, часто вимушені перебувати більшу частину часу в колі своїх колег,
ніж у своїй власній сім'ї. Окрім того, характер завдань, які вони виконують, здебільшого,
змушує їх часто спілкуватися і взаємодіяти одне з одним. Отже, члени однієї організації в
багатьох питаннях залежать один від одного. Результатом такої інтенсивної взаємодії є
раптове виникнення неформальних організацій.
Неформальні організації мають багато спільного з формальними організаціями, до
складу яких вони, очевидно, входять. Вони організовані так само, як і формальні організації
– у них власна ієрархія, лідери і завдання. В організаціях, що виникають раптово, тобто в
емерджентних організаціях, також присутні неписані правила, які називають нормами, які
є для членів групи еталонами поведінки. Ці норми є системою заохочень і санкцій.
Специфіка полягає в тому, що, по-перше, формальну організацію створюють на
основі попередньо обговореного і прийнятого плану, а неформальна організація,
найімовірніше, є раптовою реакцією на незадоволені потреби. По-друге, структура і форма
формальної організації визначаються керівниками свідомо, за допомогою проектування;
структура і форма неформальної організації виникають в результаті соціальної взаємодії.
«Гуртки якості». У США на межі 50–60-х років з’явилися «групи бездефектної
праці». Однак масового поширення цей рух не набув. Згодом ідею розвинув тодішній
професор Токійського університету Каору Їсткава (1962). Він взяв за основу найважливіші
елементи американських груп, після чого ця ідея розвивалася як оригінальна форма
організації праці для інтенсифікації творчих можливостей персоналу.
Соціально-психологічні аспекти «гуртків якості» полягають у полегшенні взаємодії
і підвищенні індивідуальної активності та працездатності людей, об'єднаних у групи.
Організація гуртків відбувається знизу вгору, починаючи з майстрів і робітників.
Членам гуртка довірено визначити проблему, яку необхідно вирішити, обрати голову,
скласти графік проведення засідань й отримати дозвіл керівництва на виконання роботи. В
процесі роботи збирають інформацію, аналізують проблеми, видають керівництву
рекомендації щодо її вирішення і впроваджують їх за згодою керівництва, якщо це є сферою
їхньої компетенції.
Особливості функціонування «гуртків якості»:
– засідання проводяться регулярно;
– засновані на принципі добровільної участі;
– вирішення проблем пов'язаних з трудовою діяльністю на дільницях;
– гурток припиняє свою роботу після вирішення проблеми.
Основні характеристики неформальних груп:
 Соціальний контроль, який здійснюють шляхом вироблення і закріплення
групових еталонів допустимої поведінки, жорстких санкцій, відчуження тощо.
Неформальні організації здійснюють соціальний контроль за своїми членами. Першим
кроком до цього є прийняття і закріплення норм – групових еталонів допустимої поведінки.
Щоб бути прийнятим у групу і зберегти в ній своє становище, особистість повинна
дотримуватися цих норм. Цілком можливо, наприклад, що у неформальних організацій
наявні свої чітко сформульовані правила, що стосуються характеру одягу, поведінки,
можливих видів праці тощо. Щоб підвищити ефективність реалізації норм, група може
застосувати жорсткі санкції, а щодо тих, хто їх порушує, група може прийняти рішення
щодо виключення їх зі складу неформальної організації.
Соціальний контроль, здійснюваний неформальною організацією, може впливати на
реалізацію цілей формальної організації. Він також може вплинути на думку про керівника
і справедливість прийнятих рішень.
 Опір організаційним змінам, які виникають у зв’язку із загрозою існування
неформальної групи. Люди можуть також використовувати неформальну організацію для
обговорення імовірних і фактичних змін, які можуть виникнути в їхньому відділі або
організації. В неформальних організаціях спостерігається тенденція до протидії таким
змінам, однак іноді такі переміни можуть дати змогу неформальній організації досягнути
певного високого становища і влади.
 Наявність неформальних лідерів, які займають фактично таке саме
положення, як і у формальних групах.
Різниця полягає в тому, що лідер формальної організації отримує свої повноваження
офіційно (в конкретній сфері), а лідер неформальної – через визнання його групою. Отож
сфера впливу неформального лідера може виходити за адміністративні межі формальної
організації, проте найперші функції – це допомога групі в досягненні цілей та закріпленні
її існування.
До чинників, які виокремлюють лідера неформальної групи, належать: вік, посада,
професійна компетентність, досвід, знання, інтелект, стать, національність, характер,
розміщення робочого місця, свобода пересування, чуйність тощо. Менеджеру необхідно
враховувати ще й ту обставину, що в групі можуть виникати два лідери: перший – для
виконання цілей групи, другий – для соціальної взаємодії.
 1.1 Специфіка взаємодії формальних і неформальних груп
Доволі важливо, щоб керівники розуміли, що неформальні групи динамічно
взаємодіють з формальними. Американський дослідник груп Джордж Хоманс виявив, що в
процесі виконання завдань люди входять у взаємодію, яка сприяє прояву почуттів –
позитивних і негативних емоцій щодо ставлення один до одного, а також керівництва.
Емоції можуть спричиняти зниження ефективності діяльності формальної організації,
прогули, плинність кадрів, падіння дисципліни, скарги.
Неформальні організації можуть заважати досягненню формальних цілей, негативно
впливати на дисципліну праці, розповсюджувати брехливі чутки, сприяти призначенню
некомпетентних керівників, гальмувати модернізацію виробництва. Дійсно, деякі
неформальні групи можуть поводити себе непродуктивно, тобто так, що це буде заважати
досягненню формальних цілей. Неформальними каналами можуть поширювати неправдиві
чутки, які спричинять виникнення негативного ставлення до керівництва, тобто до
формальної організації. Прийняті неформальною групою норми можуть спричинити
зниження продуктивності формальної організації, порівняно з визначеною керівником.
Тенденція до збереження застарілих стереотипів може гальмувати необхідну модернізацію
виробництва. Однак така контрпродуктивна поведінка часто є прямим наслідком ставлення
керівництва до цієї групи. Вірно це або ні, але члени неформальної групи вважають, що до
них ставляться необ’єктивно, і відповідають на це так, як відреагувала б будь-яка людина
на те, що їй здаватиметься несправедливим.
Такі випадки негативної реакції іноді заважають керівникам бачити безліч
позитивних речей у неформальній організації. Для того, щоб стати членом неформальної
організації, потрібно працювати у певній організації, а відданість неформальній організації
може трансформуватись у відданість формальній організації. Наприклад, багато людей
відмовляється від інших високооплачуваних посад у компаніях, щоб не втрачати
соціальних зв'язків, які вони здобули у певній компанії.
Цілі неформальної групи можуть збігатися з цілями формальної, а норми
ефективності цих груп можуть навіть перевищувати норми формальних організацій.
Наприклад, надмірний дух колективізму, притаманний деяким організаціям, що породжує
сильне прагнення до успіху, часто виникає з неформальних взаємовідносин, несвавільних
дій керівництва. Навіть неформальні канали зв'язку можуть іноді сприяти формальним
організаціям, доповнюючи формальну систему комунікацій. Керівники, які не знайшли
способів ефективної взаємодії з неформальними організаціями або намагаючись
придушити їх, найчастіше втрачають можливість скористатися цими перевагами. У будь-
якому випадку, незалежно від того, чи є неформальна організація шкідливою, чи корисною,
її існування необхідно враховувати. Навіть якщо керівництво зруйнує одну неформальну
організацію, на її місці обов'язково виникне інша, у якої, можливо, вже сформується
негативне ставлення до керівництва.
Оскільки неформальні групи (організації) – явище об'єктивне, то менеджерові
необхідно навчитись ефективно ними керувати. Для цього Скотг і Девіс рекомендують:
- визнати існування неформальної групи, а також те, що її зникнення може
спричинити ліквідацію самої формальної організації. Отож керівництву необхідно визнати
неформальну організацію, а також співпрацювати з нею і намагатися не створювати загрози
її існування;
 - дослухатись до думки, міркувань та пропозицій членів та лідерів неформальної
групи;
- впливати на діяльність неформальних груп, використовуючи загальні функції, а
також методи менеджменту;
- оцінювати кожне рішення з позиції забезпечення якісної взаємодії керівництва з
неформальною групою;
- залучати лідерів та членів неформальних груп до участі у виробленні
управлінських рішень;
- забезпечувати швидку підготовку точної інформації на випередження
брехливим чуткам, які може розповсюджувати неформальна група (організація).

1.1 Чинники забезпечення ефективної діяльності груп

Окрім основного завдання, яке стосується управління неформальними організаціями
з метою зниження їх негативного впливу, керівництву, очевидно, необхідно також
підвищувати ефективність керівних груп і комітетів.
Функціонування груп можливе завдяки реалізації функцій менеджменту:
планування, організації взаємодії, мотивації і контролю. Центральним елементом
функціонування будь-яких груп є збори, на яких вирішують проблеми і приймають
рішення. Отож важливо чітко визначити їхню періодичність, зміст проблем, які
розглядатимуть, перелік учасників, технічні засоби, які застосовуватимуть тощо.
З метою забезпечення ефективності проведення зборів доцільно скористатися
рекомендаціями американського спеціаліста Бредфорда:
- складати чіткий порядок денний;
- забезпечувати вільний обмін інформацією між членами групи;
- повністю використовувати здібності її членів (компетентність, досвід, знання,
підприємливість, талант, ідеї тощо);
- створювати атмосферу довіри, самовираження;
- розглядати конфлікт як позитивний чинник і керувати ним;
- підводити підсумки й визначати майбутні заходи за результатами зборів;
- з метою боротьби з єдинодумством забезпечувати вільне передавання інформації;
- призначати «опонента» для висунення альтернативних ідей та «адвоката» для
захисту навіть не надто шляхетної справи;
- забезпечувати розгляд різних поглядів, їхню критику;
- організовувати збір усіх пропозицій та їхнє обговорення;
- дослухатись до ідей підлеглих.
Група зможе доволі ефективно або ж не надто ефективно реалізовувати свої функції,
залежно від впливу таких основних чинників, як розмір (чисельність) групи, склад групи,
групові норми, згуртованість членів групи, групова однодумність, рівень конфліктності
всередині групи, статус членів групи, роль членів групи та інших чинників, таких як:
механізм прийняття компромісних рішень, забезпеченість групи інформацією, взаємини
групи з керівництвом організації та її підрозділами, формування витрат, наявність певних
прав та обов'язків у членів групи, швидкість прийняття та виконання рішень.
 Розмір (чисельність) групи. Автори школи адміністративного управління вважали,
що формальна група повинна бути порівняно невеликою. На думку Ральфа К. Девіса,
ідеальна група повинна налічувати 3–9 осіб. Його думку поділяє Кіт Девіс, який вважає, що
найоптимальнішою є група з 5-ти осіб. Деякі дослідження довели, що групи, які налічують
від 5-ти до 11-ти членів, зазвичай, досягають точнішого рішення, ніж ті, які виходять за
межі цієї чисельності.
Групові норми. Як уже виявлено першими дослідниками груп, у трудових
колективах норми, прийняті групою, значно впливають на поведінку окремої особистості і
на те, в якому напрямі працюватиме група: на противагу чи на досягнення цілей організації.
Норми повинні допомагати членам групи у вирішенні будь-яких питань. Групові норми
передбачають: гордість за свою роботу, бажання досягти цілі та забезпечити прибутковість,
принципи колективної праці, професійна підготовка, ставлення до нововведень, стосунки з
замовниками, способи захисту чесності, стосунки між членами колективу, методи
розподілу заробітків тощо.
Склад групи. Під складом групи в даному випадку розуміють ступінь схожості
особистостей і точок зору, підходів, які вони використовують під час вирішення проблем.
Важливою причиною винесення питання на розгляд групою є використання різних позицій
для прийняття оптимального рішення. Отож не дивно, що на основі досліджень
рекомендують, щоб до групи належали не схожі люди, а люди з різними позиціями, ідеями,
способами мислення тощо.
Згуртованість членів групи. Це міра тяжіння членів групи один до одного і до групи
загалом. Сильнозгуртована група – це група, члени якої відчувають сильний зв’язок один з
одним і вважають себе схожими. Оскільки згуртована група добре працює в колективі,
високий рівень згуртованості може підвищити ефективність всієї організації, якщо цілі і
тієї, й іншої узгоджуються між собою. У згуртованих груп, зазвичай, буває значно менше
проблем у спілкуванні, і навіть ті, що виникають, є менш серйозними, ніж у інших. У них
менше непорозумінь, напруженості у відносинах, ворожнечі і недовіри, а продуктивність
їхньої праці вища, ніж у незгуртованих групах. Якщо ж цілі групи і всієї організації не
узгоджуються, то високий рівень згуртованості негативно вплине на продуктивність праці
всієї організації.
Групова однодумність. Це тенденція внутрішнього придушення окремою
особистістю своїх реальних поглядів на будь-яке явище задля збереження гармонії в групі.
Члени групи вважають, що непогодження підриває їхнє почуття приналежності, отож
незгоди слід уникати. В атмосфері групової однодумності першочерговим завданням для
окремої особистості є необхідність дотримуватися загальних правил в обговоренні, навіть
якщо він або вона володіють іншою інформацією або твердженням.
Конфліктність усередині групи. Вище уже зазначено, що різноманітність у
поглядах, зазвичай, сприяє ефективніший праці групи. Однак, вона також підвищує
можливість виникнення конфлікту. Хоча активний обмін точками зору є корисним, він
може також спричинити внутрішньогрупові суперечки та прояви відкритого конфлікту, які
завжди згубні для групи. Основною причиною конфліктності є відмінності у поглядах або
думках.
Статус членів групи. Визначається старшинством у посадовій ієрархії, посадою,
розміщенням кабінету, освітою, рівнем заробітної плати, соціальними талантами людей,
досвідом, інформованістю тощо. Ці чинники можуть сприяти підвищенню і зниженню
статусу членів групи залежно від цінностей і норм цієї групи. Дослідження довели, що
члени груп, статус яких достатньо високий, здатні більшою мірою впливати на ухвалення
рішень групою, ніж члени групи з низьким статусом. Однак це обов’язково сприяє
ефективній діяльності групи.
Ролі членів групи. Вагомим чинником, який визначає ефективність групи, є поведінка
кожного її члена. Для ефективного функціонування групи її членам необхідно поводити
себе так, щоб сприяти досягненню її цілей та соціальної взаємодії. Існують два основні типи
ролей, які сприятимуть створення ефективно працюючої групи. Цільові ролі – розподілені
так, щоб мати змогу підібрати групові завдання і виконати їх. Підтримуючі ролі, під якими
розуміють поведінку членів групи, яка сприяє підтримці й активізації життя усієї групи.
Тобто визначення людей, які займатимуться розв'язанням групових проблем, формуванням
альтернативних рішень, підготовкою інформації, налагодженням комунікацій тощо.
Наявність необхідної достовірної інформації.
Взаємовідносини групи з керівництвом організації, суміжними підрозділами,
власником.
Збалансованість прав і обов'язків членів групи.
Обґрунтоване формування витрат (матеріальних, трудових. фінансових),
необхідних для функціонування групи.

Розділ 11. ЕФЕКТИВНІСТЬ МЕНЕДЖМЕНТУ

11.1. Суть і значення ефективності

11.2. Економічна ефективність
11.3. Соціальна ефективність
11.4. Показники ефективності управлінської праці
11.5. Результативність і якість управління

11.1. Суть і значення ефективності

Ефективність управління – це економічна категорія, що відображає внесок

управлінської діяльності в кінцевий результат роботи організації. Функціональне
призначення управління зводиться до забезпечення ефективності основної діяльності, отож
її ефективність визначають за ступенем результативності самої організаційної системи.
Отже, ефективність управління визначається ступенем реалізації цілей організації і її
інтегральним показником – прибутком.
Ефективність управління є відносною характеристикою результативності
конкретної керуючої системи, яка відображається в різних показниках як об'єкта
управління, так і власне управлінської діяльності (суб'єкта управління), причому ці
показники можуть бути як кількісними, так і якісними.
У суспільстві на управління витрачають значна частина трудових ресурсів, причому
найактивніша їхня складова і професійно підготовлена для виконання такої складної
роботи. Це положення об'єктивно зумовлює необхідність підвищувати рівень
раціональності використання ресурсів та всіляко скорочувати витрати на них.
 В економічній теорії розрізняють два види ефективності: економічну і соціальну.
Ефективність, у широкому розумінні цього слова, означає співвідношення між
результатом (ефектом) та витратами.
Під ефектом розуміють результат реалізації заходів, спрямованих на підвищення
ефективності виробництва за рахунок економії всіх виробничих ресурсів.
Ефективність виробництва – об'єктивна економічна категорія, що характеризує
ступінь досягнення загальних і окремих результатів від оптимального використання всіх
ресурсів підприємства (матеріальних, трудових, фінансових). Головною метою розробки
бізнес-плану і стратегії підприємства є забезпечення ефективного і прибуткового
виробництва. Важливе значення при цьому має вибір оптимальних економічних рішень, які
стосуватимуться усіх аспектів господарської діяльності підприємства.
Економічна ефективність від впровадження певних організаційно-технічних заходів
на окремих стадіях виробничого процесу може проявлятися у різних формах. Під час її
визначення слід забезпечувати порівняння варіантів щодо поточних витрат та капітальних
вкладень, враховуючи чинник часу.
Для практичного використання цієї економічної категорії під час планування і обліку
необхідно розглядати її у різних аспектах, відповідно до сфери застосування, рівня
матеріального виробництва, об'єкта визначення та методів розрахунку.
За сферою застосування розрізняють загальну, локальну і часткову ефективність.
Загальна характеризує ефективність виробництва на підприємстві загалом; локальна –
окремі стадії виробництва, розподілу, обміну і споживання; часткова – ефективність
використання в процесі виробництва певних ресурсів (предметів і засобів праці,
капітальних вкладень, робочої сили тощо).
За рівнем виробництва ефективність буває народногосподарська і госпрозрахункова.
Народногосподарську ефективність визначають, виходячи з інтересів, мети і завдань
народного господарства; госпрозрахункова ефективність відображає результати діяльності
і витрати окремого підприємства (об'єднання).
Надзвичайно важливо знаходити такі методи управління економікою, в масштабах
від держави до окремих підприємств, які забезпечуватимуть збіг інтересів народного
господарства загалом і в окремих його ланках.
Відповідно до об'єктів визначення ефективність поділяють на: ефективність діючого
виробництва на всіх його рівнях; ефективність капітальних вкладень, використовуваних
для будівництва, реконструкції, технічного переоснащення підприємства з метою випуску
нової продукції, збільшення обсягів виробництва; ефективність розвитку науки і техніки;
ефективність зовнішньоекономічних зв'язків; ефективність охорони навколишнього
середовища.
За призначенням і методами розрахунку розрізняють абсолютну та порівняльну
ефективність, оскільки у практиці економічних розрахунків доводиться вирішувати два
завдання:
- визначати й оцінювати рівень ефективності використання окремих видів витрат і
ресурсів, економічну ефективність виробництва загалом (галузі, об'єднання, підприємства),
а також аналізувати вплив різних організаційно-технічних заходів на показники діяльності
підприємства;
- порівнювати і відбирати кращі варіанти нової техніки, технології, організації
виробництва.
 Абсолютну економічну ефективність визначають по підприємству загалом, вона
характеризує загальний ефект (віддачу) від використання ресурсів та витрат.
Порівняльна економічна ефективність характеризує економічні переваги одного
варіанта над іншими щодо раціонального використання ресурсів та витрат.
Зазначимо, що доволі складно оцінити ефективність управління, оскільки важко
виокремити трудовий внесок управлінського персоналу з результатів роботи підприємства,
які є наслідком діяльності всього виробничого колективу, а також впливу ряду зовнішніх,
щодо підприємства умов та чинників. В результаті дослідження цього питання в
економічній літературі можна виокремити кілька підходів до оцінки ефективності
управління, запропонованих різними науковцями, і, відповідно, виокремити різні
показники.
Суть першого полягає в оцінці ефективності управлінської діяльності за
результатами атестації керівників, визначення завантаження і чисельності персоналу.
Пропонують здійснювати оцінку ефективності праці управлінців на основі узагальнюючого
показника, а саме: величини реалізованої продукції та частки прибутку, що припадає на 1
грн витрат на утримання апарату управління; ступеня виконання управлінським
персоналом нормованих виробничих завдань і обсягу виробленої продукції на одного
працюючого.
Другий підхід пропонує використовувати систему показників для оцінки
ефективності управлінської діяльності: а) розмір прибутку, який припадає на одного
управлінця; ефективність використання робочого часу; розмір прибутку, який припадає на
1 грн заробітної плати; б) виконання планового завдання; якість виконуваних робіт.
Третій визначається позицією стосовно оцінки ефективності праці управлінців за
єдиним інтегральним показником, розрахунок якого здійснюють на основі кількох
показників. Комплексний показник ефективності праці визначається як інтегральна
величина рівнів використання предметів праці, засобів праці на стадіях управління.
Окрім перелічених, ще використовують синтетичні показники ефективності
управління (коефіцієнт оперативності, надійності тощо), фактичні дані порівнюють з
нормативними, плановими або з показниками за попередні роки (нормативи чисельності
апарату управління, продуктивність, економічність управління тощо), застосовують якісну
оцінку ефективності за допомогою експертів.
Як часткові показники, що характеризують організацію праці управлінського
персоналу, застосовують також коефіцієнт використання робочого часу і кваліфікації
кадрів, коефіцієнт умов праці і організації робочих місць та ін. На підставі зазначених
коефіцієнтів визначають зведений коефіцієнт рівня організації управлінської праці. Отож,
ефективність управління можна представити як співвідношення між чинниками, що
визначають ефективність праці керівників і показниками, що характеризують соціально-
економічні результати їхньої праці. Виходячи з цього, справедливо говорити про
економічну та соціальну ефективність управління.

11.2. Економічна ефективність

Економічна ефективність визначають за відношенням отриманого результату до

витрат.
 Внутрішня ефективність показує, як певні потреби позначаються на динаміці
власних цілей організації і окремих груп її учасників.
Зовнішня ефективність управління показує, наскільки організація відповідає
вимогам обмеження зовнішнього середовища.
У практиці управління складаються ситуації, коли необхідно порівняти ефективність
з попереднім періодом і спорідненими організаціями з метою виявлення динаміки
зростання або падіння ефективності і на цій основі прийняти відповідні заходи з розвитку
основної діяльності або покращення, власне, управлінської. У цих випадках користуються
критеріями і показниками ефективності управління.
Критерій (грец. – засіб для судження) – це якісна ознака, на основі якої здійснюють
оцінку; показник – це конкретні кількісні характеристики або ознаки, що характеризують
ефективність управління.
Найважливішими критеріями є показники досягнення запланованих результатів
основної діяльності фірм і прибутку. Оцінка ефективності управління повинна бути
комплексною і враховувати ступінь використання ресурсів і можливостей розвитку фірм,
досягнення виробничих, економічних і соціальних цілей.
Алгоритм процесу оцінки ефективності управління налічує послідовність таких дій:
– вироблення цілей оцінки;
– обґрунтування критеріїв оцінки;
– визначення складу вихідних даних, які використовуватимуть під час оцінки;
– вироблення вимоги до критеріїв оцінки;
– вибір методів розрахунку критеріїв;
– власне розрахунок кількісної величини критеріїв, тобто показників, що
відповідають тим чи іншим критеріям.
Традиційно економічна ефективність управління визначається такими показниками.
Показник ефективності управління:
ЕУ = П / ВУ, (11.1)
де П – прибуток організації;
ВУ – витрати на управління.
Коефіцієнт чисельності управлінських працівників:
КЧ = ЧУ / Ч, (11.2)
де ЧУ – чисельність працівників управління;
Ч – чисельність працівників організації.
Коефіцієнт витрат на управління:
КВ = ВУ / В, (11.3)
де В – загальні витрати на управління.
Коефіцієнт витрат на управління на одиницю випущеної продукції:
КВП = ВУ / К, (11.4)
де К – кількість або обсяг випущеної продукції (наданих послуг).
Покращення показників ефективності діяльності фірми можливе в результаті
розробки і реалізації організаційно-технічних заходів, комплексного відображення
чинників ефективності.
Для визначення економічної ефективності заходів щодо вдосконалення управління
найтиповішим є розрахунок річного економічного ефекту, отриманого від їхньої реалізації,
і порівняння його з витратами на ці заходи.
 Коефіцієнт ефективності удосконалення управління:
КЕ = Ер / Ву, (11.5)
де Ер – річний економічний ефект, отриманий в результаті проведення заходів;
Ву – витрати на заходи щодо вдосконалення управління.

Річний економічний ефект можна розраховувати за формулою:

ЕГ = С - Зу * ЕН, (11.6)
де С – річна економія від заходів щодо вдосконалення управління;
ЕН – галузевий нормативний коефіцієнт ефективності.
Для орієнтовної оцінки ефективності здійснених заходів щодо вдосконалення
управління також використовують показник
Коефіцієнт загальної ефективності КЕ
(близький за своїм змістом до КЕ – коефіцієнту ефективності вдосконалення
управління):
КЕ = ЕЗ / ЗУ, (11.7)
де ЕЗ – загальна економія, що отримується в результаті реалізації заходів щодо
вдосконалення управління;
ЗУ – загальні витрати на вдосконалення управління.
Обґрунтування економічної ефективності удосконалення управління діяльністю
підприємств необхідно доповнювати оцінкою їхньої соціальної ефективності.
Соціальна ефективність визначається відношенням показників, що відображають
соціальний результат, до витрат, необхідним для його досягнення. Соціальні результати
проявляються в покращенні умов життя і побуту населення, збереженні та закріпленні
здоров'я людини, полегшенні і підвищенні змістовності його праці.
Економічну ефективність від вдосконалення наукової організації управлінської
праці (НОУП) розраховують: на етапі аналізу – з метою визначення доцільності перебудови
організації праці; на етапі оптимізації – з метою вибору найоптимальнішого варіанта
проектних рішень (розрахункова ефективність); на етапі функціонування, коли визначають
фактичну ефективність.
Для оцінки ефективності заходів щодо вдосконалення організації праці існує кілька
методик. Основними загальними показниками економічної ефективності заходів у них
розглядають зростання продуктивності праці і річний економічний ефект (наведена
економія).
У зв’язку зі специфікою управлінської праці і складністю визначення її результатів
розрахунок продуктивності праці для оцінки ефективності заходів щодо вдосконалення
організації управлінської праці практично неможливий.
Річний економічний ефект (ЕР) можна розрахувати за формулою:
ЕР = (С 1 – С2) * В2 – ЕН * ЗЕД, (11.8)
де С1, С2 – вартість одиниці роботи до і після впровадження заходів по НОУТ (трудові
витрати), грн;
В2 – річний обсяг робіт після впровадження заходів по НОУП у натуральному вираженні;
ЕН – нормативний коефіцієнт порівняльної економічної ефективності (величина, зворотна
до нормативного терміну окупності ТН); ЄН для заходів по НОУП встановлюється рівним
0,15; ТН = 6,7 року;
ВЕД – одноразові витрати, пов'язані з розробкою і впровадженням заходів.
 За багатьма видами управлінської праці важко описати обсяг роботи в натуральному
вираженні.
У зв’язку з цим фахівці рекомендують використовувати дещо укрупнений метод
оцінки, згідно з яким економічна ефективність заходів по НОУП можна визначити за такою
формулою:
Е = ЕВ + ЕРС + ЕТ – З, (11.9)
де Е – загальна економія, досягнута за рахунок усіх заходів щодо вдосконалення організації
праці, грн;
ЕВ – економія, що досягається за рахунок вивільнення чисельності, грн;
ЕРС – економія, досягнута за рахунок змін посадової структури управлінських працівників
у функціональних і виробничих службах;
ЕТ – економія, отримана за рахунок дещо ширшого і раціональнішого використання засобів
оргтехніки, економії канцелярських та інших матеріалів, грн;
З – сума коштів, витрачених на здійснення заходів щодо вдосконалення організації праці,
грн.
Економічне обґрунтування заходів щодо вдосконалення менеджменту сприятиме
підвищенню його ефективності і стабільності функціонування організації.
Для того, щоб бути успішною організацією впродовж тривалого часу, щоб вижити і
досягти своїх цілей, організації необхідно бути як ефективною, так і результативною, тобто
результативність є наслідком того, що «робляться необхідні та правильні речі» (з точки зору
економіки і суспільства загалом), а ефективність – наслідок того, що правильно
створюються ці самі речі (організація, її управління функціонують оптимально).

11.3. Соціальна ефективність

Критерієм оцінки ефективності праці працівників апарату управління є також

соціальна ефективність, що через відсутність кількісних вимірників визначається,
передусім, якісними показниками.
Соціальна ефективність відображає ступінь задоволення попиту населення
(споживачів, замовників) на товари та послуги.
Соціальна ефективність менеджменту відображає вплив менеджменту на процеси
формування професійних характеристик працівників, у тому числі керівників, формування
корпоративного духу, відповідного психологічного клімату в колективі, атмосфери
захищеності, її причетності до цілей організації, перспектив розвитку соціальних інституцій
тощо. Соціальну ефективність менеджменту можна оцінювати з двох точок зору. З одного
боку, її оцінюють за показниками, що відображають соціально-культурну сферу,
функціонування організації: рівень трудової дисципліни, рівень стабільності кадрів, рівень
розвитку соціальної інфраструктури на підприємстві, рівень умов праці тощо. З іншого – за
показниками, що відображають вплив на досягнення виробничо-господарських результатів
та задоволення потреб ринку: продуктивність праці, зарплатовіддача, рівень задоволення
потреб споживачів тощо.
 Організаційні зміни та організаційний розвиток впливають на ефективність
менеджменту шляхом удосконалення керуючої та керованої систем управління
організацією: при цьому економічна ефективність менеджменту визначається, з одного
боку, як результат удосконалення керуючої та керованої систем, а з іншого – на засадах
трансформації організаційної та економічної ефективності.
Спрощено ефективність соціальної системи менеджменту визначається рівнем
задоволення потреб працівників організації, споживачів та рівнем отриманих результатів.
Причому, як зазначає американський науковець Ч. Бернард, рівень задоволення потреб
кожного члена організації впливає на величину його внеску в досягнення цілей: якщо
потреби не задовольняються, то працівники йдуть із системи як неефективної. За
організаційною теорією Ч. Бернарда, лише поєднання організаційних потреб з потребами
соціолюдської системи та можливістю їх задоволення формуватиме ефективну та дієву
систему менеджменту.
До показників соціальної ефективності управління належать:
– стан трудової дисципліни;
– оперативність і якість виконання рішень;
– виконання апаратом управління завдань, пов'язаних з підвищенням культури
спілкування з працівниками підприємства.
У зв’язку з цим управління на підприємстві, що працює у ринковому середовищі,
ставить високі вимоги щодо професіоналізму управлінського персоналу, від якого залежить
ефективність процесу управління, а, отже, й ефективність діяльності всього підприємства.

11.4. Показники ефективності управлінської праці

Процес управління виробництвом впливає на діяльність підприємства, що дає змогу

визначити вплив управлінської праці на безліч показників виробничої діяльності. При
цьому його ефективність зводиться до економії, одержуваної від впливу управлінського
персоналу на виробничу діяльність підприємства, порівняно з витратами на управління.
Економічна ефективність управлінської праці (Ее) у розрахунку за рік визначають за
формулою:

(11.10)
де Ее – економічний ефект;
By – сумарні річні витрати на управління.
Економічний ефект (Еу) представляє собою приведену за рік суму економії на
управлінську діяльність:

, (11.11)
де Еі – економія і-го виду робіт;
Ен – нормативний коефіцієнт ефективності (0,15);
п – кількість виконуваних робіт, що дали економію.
 Ефективність управлінської праці виражається показниками виробничої діяльності
підприємства. Загальний видгляд формули буде таким:

(11.12)
де Eyi – економічна ефективність управління по і-му показнику підприємства;
Пi – результат роботи підприємства по і-му показнику.
Управлінський персонал своєю діяльністю впливає на скорочення трудомісткості
випущеної продукції, підвищення ритмічності роботи, покращення матеріально-технічного
постачання й обслуговування основного виробництва, оптимізацію техніко-економічного й
оперативного планування. Отож його економічну ефективність можна визначити за
формулою:

(11.13)
де Епр – економічна ефективність управлінського персоналу за рахунок зростання
продуктивності праці;
Пп – продуктивність праці підприємства.
Управлінський персонал впливає і на зниження собівартості випущеної продукції,
що передусім умовно-змінних витрат. Це можна виразити в такий спосіб:

(11.14)
де Еузв – річна економічна ефективність за рахунок зниження умовно-змінних витрат у
собівартості;
Ерупв – річна економія умовно-перемінних витрат.
Ерупв = Ем + Еп + Езп + Езб + Енв + Епо + Еоб, (11.15)
де Ем – економія від зниження матеріальних витрат;
Еп – економія палива й енергії на технологічні нестатки;
Езп – економія заробітної плати виробничих робітників;
Езб – економія від зменшення втрат від браку;
Енв – економія від зменшення невиробничих витрат;
Епо – економія витрат на підготовку й освоєння виробництва;
Еоб – економія витрат на утримання і експлуатацію обладнання.
Економічну ефективність управлінського персоналу варто оцінювати і за приростом
прибутку:

(11.16)
де Еп – економічна ефективність управлінського персоналу;
Епр – річна економія за рахунок приросту прибутку;
By – сумарні річні витрати на управління.

(11.17)
де А1, A2 – річний обсяг реалізованої продукції відповідно до і після раціоналізації робіт в
управлінні;
С1, С2 – витрати на гривню реалізованої продукції відповідно до і після раціоналізації робіт
в управлінні;
П1 – прибуток від реалізованої продукції до впровадження раціоналізації робіт в
управлінні.
Економію можна визначити й у самій сфері управління. Тут на неї впливають такі
чинники, як зниження трудовитрат управлінського персоналу, умовне вивільнення
працівників, скорочення втрат робочого часу. Економічний ефект від зниження
трудомісткості обробки інформації обчислюється за формулою:

(11.18)
де Еіmр – економічний ефект від зниження трудомісткості;
Т1, Т2 – трудомісткість і-ї управлінської процедури (операції) до і після раціоналізації
робіт, людино-дні;
S – середня річна вартість людино-дня управлінського персоналу;
n – кількість процедур (операцій).

11.5. Результативність і якість управління

Результативність управління – це рівень реалізації цілей і стратегій, досягнення

певних якісних, кількісних, а також економічних результатів організації.
Результативність є комплексною категорією, яка містить такі показники:
– дієвість;
– економічність;
– ефективність;
– якість;
– продуктивність;
– якість трудового життя;
– впровадження інновації;
– якість управління.
Дієвість – ступінь досягнення організацією поставлених перед нею цілей, тобто
ступінь завершення «необхідної» роботи. Реалізація функції планування тісно пов'язана з
дієвістю, оскільки в процесі планування визначаються цілі організації. Для того, щоб
виміряти дієвість, необхідно порівняти те, що планували зробити, з тим, чого фактично
досягли. Отже, дієвість стосується продукції або досягнення цілей. Вона є одним з критеріїв
результативності організаційної системи, оскільки фокусує увагу на обсязі продукції, яку
випускають. Можна розраховувати індекси дієвості, що показують ступінь досягнення
цілей в одному періоді порівняно з іншим періодом.
Економічність – це ступінь використання організацією необхідних ресурсів,
виражений співвідношенням ресурсів, що підлягають до споживання, і фактично спожитих
ресурсів.
Економічність визначається шляхом простого зіставлення ресурсів, які передбачали
використати для досягнення певних цілей і виконання робіт, з ресурсами, які фактично
спожили.
Ефективність – співвідношення результатів і витрат діяльності організації. Чим
вище результат (дохід, прибуток), тим краще працює та чи інша організаційна система.
Якість – це сукупність властивостей або характеристик продукції або послуг, які
надають змогу задовольняти зумовлені або передбачувані потреби.
Продуктивність – це кількість продукції, виробленої за одиницю часу.
Продуктивність відображає комплексну результативність використання ресурсів (праці,
капіталу, технології, інформації).
Якість трудового життя – це характер реакції учасників на соціально-економічні
аспекти організації (психологічні, соціальні та економічні умови праці), тобто є ступінь
задоволення важливих особистих потреб через діяльність в організації.
Впровадження інноваційних технологій – це процес, який має прикладну творчість,
і за допомогою якого організація отримує нові, досконаліші товари і послуги.
Якість управління – це відповідність системи вимог, функціонування керуючої
підсистеми, спрямоване на найкращу результативність діяльності керованої підсистеми.
Результативність багатовимірної системи і являє собою інтегральну оцінку
діяльності будь-якої організації. Забезпечення високих показників по одному або навіть
семи із восьми перелічених вище критеріїв не гарантують належного успіху і виживання.
Якість як економічна категорія пов'язана з поняттями «споживча вартість»,
«корисність», «задоволення потреб». Отже, під мірою корисності продукту варто розуміти
суспільно необхідну якість, яка зумовлює досягнення рівня споживчих властивостей, що
забезпечує задоволення потреб за найпродуктивнішого використання наявних у
розпорядженні організації матеріальних, трудових і фінансових ресурсів.
Поняття «якість» містить такі складові: життєдіяльність, продукт, послуги, процес,
проект, технологія, персонал, праця, організація, управління.
Якість управління – це ефективна система управління організацією, високий рівень
кваліфікації вищої та середньої управлінської ланки, адекватність функціонування системи
управління персоналом відповідно до цілей та завдань організації.
Якість управління можна оцінити за такими параметрами:
1. Швидкість прийняття важливих рішень. Від цього залежить можливість
оперативного реагування управлінської системи на зміну ринкової ситуації. На практиці
доволі часто трапляється, що через повільне прийняття рішень втрачається зв'язок із
партнерами, вигідні контракти не укладаються, «псується» імідж підприємства.
2. Обґрунтованість прийняття важливих рішень. Значна частина успіху
підприємства залежить від виваженості та обґрунтованості рішень. Якщо рішення
приймають «вольовим зусиллям», без компетентної оцінки наслідків, часто результатом є
марна трата ресурсів. Доволі часто недостатньо обґрунтовані рішення приймають у
рекламній сфері, підборі кадрів і бізнес-проектах, в яких кожен керівник вважає себе
професіоналом.
3. Реальне делегування повноважень. Управлінська система працює ефективно за
налагодженої горизонтальної взаємодії всіх ланок, що вимагає делегування значної частки
повноважень на нижні рівні ієрархії. За достатнього делегування тривала відсутність
вищого керівника не гальмує діяльності підприємства.
4. Можливість делегування повноважень. Тут необхідна оцінка можливості вищого
керівництва делегувати повноваження. Реального делегування може не бути на певному
етапі розвитку підприємства, проте воно знадобиться у процесі подальшого розвитку.
5. Контроль за виконанням рішень. Часто в практиці керівника присутнім є
призначення доручень керівникам середньої ланки без конкретизації термінів виконання і
відстеження результату.
6. Система заохочень і покарань. Безпосередньо пов'язана з контролем виконання.
Може сприяти вирішенню завдань, або гальмувати їх. Значною мірою впливає на
психологічний клімат на підприємстві.
7. Надходження інформації «донизу». Ефективність виконання завдань керівництва
на всіх рівнях ієрархії безпосередньо залежить від якості і кількості інформації, що
надходить до нижнього рівня. Як мінімум, необхідний доступ до інформації: що робити (на
практиці це не завжди так) в нормальному режимі і навіщо робити. Свідоме виконання
доручення персоналом на основі власних уявлень про його цілі підвищує ймовірність
досягнення позитивного результату. Причому варто пам’ятати, що власні уявлення про
мету доручення персонал має завжди, а от наскільки вони вірні, залежить від того, яка
інформація надходить «донизу».
8. Надходження інформації «вгору». Зворотний зв'язок керівника з підприємством.
За цілковитої відсутності зворотного управління безпорадне, за серйозних обмеженнь –
втрачає в якості.
9. Кадрова політика. Кого і як приймають на роботу, просування по службі, розвиток
кадрів, мотивація.
10. Якість планування діяльності. Відображає можливість послідовних дій,
спрямованих на досягнення мети. На практиці трапляється, в тому числі, і відсутність
планування, що значно збільшує навантаження вищого керівництва необхідністю
постійного коригування дій персоналу.
11. Лідерство. Сприйняття персоналом вищого керівника як лідера, за яким варто
йти, здатність керівника повести за собою. Значною мірою визначає можливість
нововведень.
Якість управління істотно залежить від внутрішнього потенціалу організації,
можливості вдосконалюватися, що оцінюється якістю управління і виробництва,
управліннями фінансами, маркетингом і збутом, кадрами, структури бізнес-процесів і
організаційної структури.

Розділ 12. ОРГАНІЗАЦІЙНА КУЛЬТУРА

12.1. Природа організаційної культури та її складові.

 12.2. Функції організаційної культури.
12.3. Оцінка ефективності розвитку організаційної культури.

12.1. Природа організаційної культури та її складові

Термін «організаційна культура» набув поширення з 1980-х років, коли в світ

вийшов «In Search of Excellence: Lessons from America's Best Run Companies» – бестселер
бізнес-консультантів Пітерса Tома та Уотермана Роберта. У пошуках досконалості автори
дійшли висновку, що саме організаційна культура може стати тим вирішальним чинником,
який забезпечить успіх компанії, орієнтованої на клієнта, оскільки вона безпосередньо
пов’язана із задоволенням від роботи, лояльністю співробітників, організаційною
ефективністю й пронизує всі сфери діяльності. Це припущення цілковито підтверджене
практикою (опитування, яке провадила по усьому світові компанія Bain & Company,
засвідчило: 91% (1092 осіб-керівників вищої ланки) вважає, що культура є однією з
найважливіших складових стратегії досягнення успішних результатів, водночас 81%
респондентів зазначає, що її відсутність спричинить неминучий провал).
Зазвичай під організаційною культурою розуміють спосіб, завдяки якому
менеджмент домагається виконання завдань (або за якого «робляться справи»); система
загальних припущень, цінностей і переконань, яка доводить доречну манеру поведінки на
робочому місці та, відповідно, неприпустиму. Під таким кутом організаційну культуру
можна розглядати як «індивідуальність» організації, яка характеризується певним стилем
поведінки в умовах, коли людям не наказують, що робити.
Унікальність організаційної культури полягає в тому, що вона є досягненням
системи внутрішніх ціннісних установок і правил, які панують на підприємстві
(організації). Ці цінності відображаються у символах, легендах, героях, девізах, церемоніях
тощо. Завданням менеджерів, зацікавлених у прогресивному розвитку підприємства, є
розвиток всіх складових організаційної культури для формування команди у трудовому
колективі з високими моральними якостями.
Складові елементи організаційної культури наведено в таблиці 12.1.

Таблиця 12.1
Складові елементи організаційної культури

Поведінко
Організа-
ві
Норми Вірування Цінності Місія Правила ційний
закономір
клімат
-ності
 Стиль Стандарти Набір Домінуючі Соціально Кодекс Атмосфера,
поведінки, поведінки переконань принципи, відповідаль поведінки, що через
що (обсяг про те, що які керують на мета, положення відчуття
вважається робить
планованої щоденною філософія якого є безпеки й
гідним. організацію
Окремі роботи, успішною й, поведінкою компанії, обов'язкови комфорту
елементи відповіда- навпаки, є та є що визначає ми для всіх; має сприяти
описуються льності за бар'єром на базовими ставлення визначає зростанню
шляху
окультизмо неї; ступінь для до клієнтів, міжособис- прихильнос
ризику; досягнення організації акціонерів, тісні ті
м, цілі;
такесикою, проведення усвідом-
(передусім постача- відносини споживачів
проксеміко вільного стосовно льників, персоналу й та співробіт-
люються з
ю, часу) часом і того, що не конкурентів ставлення ників
кінесикою досвідом; можна тощо до
(в тому перетво- робити); до аутсайдерів
рюються на цінностей,
числі
історії й зокрема,
прийнятний міфи; є
одяг) тощо зачислено
одним із
положення
засобів
мотивації професійної
етики
Механізм
Інфрастру Історії та Ритуали, Артефакт Побоюван
досягненн Мова
к-тура міфи обряди и ня
я мети
Методи Фізичні Передають Формальні Видимі Центральн Страх
підвищенн атрибути ся з вуст в заходи, що символи ий аспект перед
я й уста, часто носять (газета, організацій наслідками
ефективно організацій на повторюва- значки, -ної , які
сті на професійно ний колір культури; матимуть
діяльності; структура, му сленгу; характер і меблів і професійни місце за
особливост що допомагаю відпові- приміщенн й лексикон, ігноруванн
і процесу забезпечую ть дають я) й що я
управління ть пов'язати різним процеси використо- цінностей,
(виявлення впровадже- вчинки з подіям в (взаємодія вується норм,
основних ння наслідками житті співробіт- членами правил,
критеріїв переконань ; зазвичай колективу ників між організації; спільних
під час в життя, в стосуються (прийом на собою й набір цілей;
прийняття тому числі конкретног роботу керівни- символів, невпевне-
рішень, системи о героя; колеги, цтвом), що ність у
постановк підзвітност сприяють перевико- важливість поділяється власних
и цілей; і, зміцненню нання яких важко обізнаними силах і
способи мотивації, корпоратив планових зрозуміти , до кола можливості
стиму- покарань -ного духу, показників, сторонній яких не так якісно
лювання довіри до ювілей людині легко виконувати
інновацій; вищого компанії, потрапити доручене
координа- менеджме- підвищенн тощо
ція й нту; за я
комунікаці негативног визначених
я) о прикладу осіб;
 – щоранкові
стимулюют тренінги,
ь які
дисципліну налашто-
вують на
позитив
тощо)
Досліджувати природу організаційної культури доцільно в трьох напрямах:
інтеграції, диференціації та фрагментації. Інтеграційний підхід базується на твердженні, що
культуру можна дослідити, усвідомити та зрозуміти виключно в процесі ретельного
вивчення всього, що є загальним або узгодженим у межах організації; диференційний – на
впевненості, що «культурний консенсус» може існувати лише в конкретній групі (серед
вищого менеджменту, фахівців, технічних робітників тощо), тобто із самого початку
передбачає наявність різних субкультур; фрагментаційний – на відсутності як однакового
сприйняття, так і суттєвих розбіжностей у поглядах та поведінці (при цьому увагу
концентрують на виявленні неоднозначності й суперечливості як ключового чинника в
розумінні культури).
У широкому розумінні організаційну культуру тлумачать як культуру, що:
– визначає загальні закономірності когнітивних інтерпретацій або колективного сприйняття
вчинків, думок, рішень;
– надихає, мотивує, забезпечує емоційний комфорт і відчуття безпеки і, як наслідок,
прихильність працівників; створює та впроваджує у життя модель вірної поведінки;
– розробляє систему ідентифікації, встановлює кордони, які даватимуть змогу відокремити
членів організації від тих, хто не має до неї безпосереднього відношення;
– управляє щоденним життям, контролює перебіг виробничого процесу; запобігає
виникненню негараздів.
У вузькому розумінні пропонуємо розглядати організаційну культуру як інструмент
підвищення конкурентоспроможності організації шляхом створення атмосфери
справедливості, відповідальності, прихильності компанії з метою досягнення цільових
показників й реалізації місії. Однак цю роль організаційна культура здатна виконувати
лише у випадку, коли вона є сильною. Епітет «сильна» (загальна характеристика такої
наведена в табл. 12.2), зазвичай, застосовують до культури, яку приймають та якої
дотримуються усі члени організації, яка визначає думки й поведінку співробітників (на
відміну від слабкої, яка за красивим гаслом приховує непридатність виконувати жодну з
описаних вище функцій).
Оскільки організаційна культура є унікальною як на мікро-, так і на макрорівні, то
підходи до її класифікації різняться. Відмінність організаційної культури від національної
полягає в тому, що остання охоплює, в тому числі, історію країни, мову, релігію, а також
зумовлені ними моральні норми й цінності. Організаційна ж культура не має настільки
всеосяжного характеру, її вплив дещо вужчий і специфічніший; вона лише допомагає
людині визначитися з місцем і роллю в колективі. Проте ця «вузькість» вимагає здатність
швидко змінюватись і адаптуватися до нових умов; іншими словами, вона забезпечує
динамічність організаційної культури. Дослідники також довели, що культура носить
композиційний характер, тобто, загалом, має однаковий зміст і сенс у групі (на рівні
субкультури) й організації. Хоча цей висновок залишається емпіричним, організаційна
 –
–
–
–
– Надання точних і повних відомостей з будь-яких питань.
– Чесний і тактовний обмін досвідом, думками, висновками,
знаннями.

Чесніть
– Уникнення зловживання інформацією у власних інтересах.
– Врахування
Налагодження альтернатив під час прийняття рішень.
системи комунікацій.
– Розробка різноманітних критеріїв для аналізу альтернатив.
– Відмова від «підгонки» фактів під критерії.
– Готовність мислити нестандартно, приймати іншу думку й/або
відстоювати власну, йти на ризик у разі необхідності. Відкритість
– Забезпечення захисту й підтримки співробітників, передусім тих,
хто робить значний внесок у розвиток бізнесу.
ть

– У випадку конфлікту, перетворення його на перевагу для всіх.

– Неприпустимість отримання винагороди однією групою за рахунок
Справедливіс

іншої.
– Відповідність мотивації заслузі, покарання – провині;
– Делегування повноважень з урахуванням здібностей і кваліфікації.
передбачуваність і першого, й другого для всіх без виключення
– Вміння наслідувати кращий досвід інших фірм.
я

співробітників.
– Намагання поділитися власними надбаннями, особливими
навичками, винаходами, що підвищують ефективність роботи.
Оптимізаці

результатів
поведінку через спільні соціальні нормативні сигнали.

– Створення команди, кожен член якої здатен замінити іншого в разі

людина (наголошує на важливості індивіда в компанії).

– необхідності
Власний успіх. і помилки, передусім у сфері, яка певним чином
пов'язана з фінансовими потоками.
– Вміння відповідати за прорахунки й невдачі, аналізувати їхні
причини, прогнозувати наслідки й розробляти заходи з недопущення
Риси сильної організаційної культури

досвіду
Джерела

подібної ситуації.

завдання (фокусується на досягненні цілей в найефективніший спосіб);

– Здатність приймати рішення, вирішальні як для кожної окремої
особи, так і для компанії в цілому.
Переваги від дотримання ОК, які повинен знаходити для себе кожен
– Усвідомлене бажання підвищувати кваліфікацію .
працівник (сприяння кар'єрному зростанню, набуття нових навичок,

років минулого століття, умовно поділив культуру на чотири основні категорії:

ності
лення

підвищення самооцінки, складності завдань, ступеня

необхід-
Усвідом-

ситуація виникатиме наймовірніше на підприємствах малого й середнього бізнесу);

відповідальності; поява відчуття приналежності до групи,
–незамінності
Дружні стосунки,
тощо). що проявляються, в тому числі поза межами
і

підприємства; більш притаманна колективістським культурам і/або

Необхідно зауважити, що в жодній організації культура не існує в чистому вигляді.

Останньою особливістю організаційної культури, яку зазначимо, є її здатність

культура влади (що може розповсюджуватися як згори донизу, так і навпаки. Остання
роботодавцем. Відповідно до останнього, Чарльз Хенді, гуру менеджменту вісімдесятих
забезпечувати «спадковість поколінь», зв'язок між минулим і теперішнім, робітником і

роль (здебільшого стосується бюрократів, для яких дотримання правил стає сенсом життя);
культура і субкультура теоретично ізоморфні, оскільки загалом вони впливають на

компаніям, в яких успіх залежить від злагодженої командної

льність
Дружел
юб-ність
Таблиця 12.2

конгеніа-

роботи. Є надійним інструментом підвищення ефективності праці

всіх.
 Отже, організаційну культуру визначають як певний набір цінностей і норм, які є
загальними для окремих осіб і груп в організації, а також спосіб, в який вони взаємодіють
між собою та із зацікавленими сторонами поза межами компанії. Організаційна культура
проявляється в артефактах, мові, міфах та ритуалах, забезпечує основу для формування
спільної думки, яку можна використовувати для спрямування поведінки й інтерпретації
досвіду. Основні функції організаційної культури полягають в зумовленості організаційної
ідентичності, забезпеченні стабільності, зниженні загрози проникнення ззовні
деструктивних елементів.

12.2. Функції організаційної культури

Усі функції умовно можна поділити на дві групи:

– ті, що визначаються внутрішнім станом формального механізму організації;

– ті, що визначаються необхідністю адаптації організації до зовнішнього середовища.

До першої групи функцій належать такі:

Охоронна функція. Культура є своєрідним бар'єром для проникнення небажаних

тенденцій та негативних цінностей, характерних для зовнішнього середовища, тобто вона
нейтралізує дію негативних зовнішніх чинників. Культура охоплює специфічну систему
цінностей, особливий клімат та способи взаємодії учасників організації, тим самим
створюючи неповторний образ організації, що дає змогу відрізняти її від інших організацій
та від зовнішнього середовища загалом. Доволі актуальна ця функція для сучасних
українських економічних організацій, що зумовлює необхідність особливої уваги
керівників організацій до проблем формування організаційної культури. Вона здатна
обмежити простір невизначеності та змінити баланс сил на користь стабільності та
стійкості.

Інтегруюча функція. Прищеплюючи певну систему цінностей, організаційна

культура створює відчуття ідентичності в індивідів та груп – її учасників. Кожному
суб'єктові внутрішньоорганізаційного життя це дає змогу краще усвідомити цілі
організації; одержати найсприятливіше враження про організацію, в якій він працює;
відчути себе частиною єдиної системи і визначити свою відповідальність перед нею.

Регулююча функція. Організаційна культура містить неформальні, неписані правила,

які визначають поведінку людини під час роботи. Ці правила формулюють звичні способи
дій в організації: послідовність здійснення робіт, характер робочих контактів, форми обміну
інформацією, і в таким спосіб задають однозначність і впорядкованість основних форм
діяльності.

Інтегруюча і регулюючі функції сприяють зростанню продуктивності праці в

організації, оскільки: відчуття ідентичності та сприйняття цінностей організації дають
змогу підвищити цілеспрямованість та наполегливість учасників організації у виконанні
своїх завдань; наявність неформальних правил, що впорядковують організаційну
діяльність, і дій, що усувають неузгодженість, створює економію часу в кожній ситуації.

Функція заміщення. Сильна організаційна культура, спроможна до ефективного

заміщення формальних, офіційних механізмів, дає змогу організації не вдаватися до
надмірного ускладнення формальної структури і збільшення потоку офіційної інформації
та розпоряджень. Так економлять на управлінських витратах в організації. Оскільки
культура, на відміну від формального механізму, є феноменом, якому притаманне
самовідтворення, – самовідтворюються мова культури, культурні комунікації, звичні
форми поведінки в межах культурного середовища, то елементи культури для свого
відтворення, здебільшого, не вимагають спеціальних зусиль та витрат.

Адаптивна функція. Наявність організаційної культури полегшує взаємне

пристосування працівників до організації та організації до працівника. Адаптацію
здійснюють за допомогою сукупності заходів, які називають соціалізацією. Своєю чергою,
можливе протилежне явище – індивідуалізація, коли організація здійснює свою діяльність
так, щоб максимально використовувати особистісний потенціал та можливості індивіда для
вирішення власних завдань.

Освітня та розвиваюча функція. Культура завжди пов'язана з освітнім та виховним

ефектом. Керівники в організаціях повинні піклуватися про підготовку та освіту своїх
працівників. Результатом таких зусиль є приріст знань і навичок працівників, які
організація може використовувати для досягнення своєї мети. Так організація розширює
кількість і якість економічних ресурсів, що знаходяться в її розпорядженні.

Функція управління якістю. Оскільки культура, зрештою, втілюється в результатах

господарської діяльності – економічних благах, то організаційна культура, продукуючи
уважніше та серйозніше ставлення до роботи, сприяє підвищенню якості товарів та послуг,
пропонованих економічною організацією. Іншими словами, якість роботи та робочого
середовища переходить в якість продукції.

Орієнтуюча функція спрямовує діяльність організації та її учасників у необхідне

русло.

Мотиваційна функція створює необхідні стимули для ефективної роботи та

досягнення мети організації.

Функція формування іміджу організації, тобто її образу в очах тих, хто її оточує. Цей
образ є результатом мимовільного синтезу людьми окремих елементів культури організації
в якесь невловиме ціле, що здійснює величезний вплив як на емоційне, так і на раціональне
ставлення до неї.

Культура пронизує процес управління від початку до кінця, відіграє важливу роль в
організації спілкування, зумовлюючи логіку мислення, сприйняття та інтерпретацію
(надання індивідуального змісту спостереженням та встановлення зв'язку між ними)
вербальної та, передусім, невербальної інформації.
 До другої групи функцій організаційної культури належать такі:

Функція орієнтації на споживача. Врахування цілей, запитів, інтересів споживачів,

відображене в елементах культури, сприяє встановленню міцніших та несуперечливих
відносин організації зі своїми покупцями і клієнтами. Багато сучасних організацій
позиціонує турботу про споживачів як найбільшу цінність.

Функція регулювання партнерських відносин. Організаційна культура виробляє

правила взаємин з партнерами, що передбачає моральну відповідальність перед ними. У
цьому розумінні організаційна культура розвиває та доповнює норми і правила поведінки,
вироблені в межах ринкової економічної культури.

Функція пристосування економічної організації до потреб суспільства. Дія цієї

функції створює найсприятливіші зовнішні умови для діяльності організації. Її ефект
полягає в усуненні бар'єрів, перешкод, нейтралізації дій, пов'язаних з порушенням або
ігноруванням організацією правил суспільної гри. Тобто вигода організації полягає в
усуненні економічних мінусів – збитків.

12.3. Оцінка ефективності розвитку організаційної культури

Оцінити ефективність розвитку організаційної культури можна шляхом порівняння

основних показників діяльності організації.
До основних показників ефективності організаційної культури підприємства
належать: річний економічний ефект від реалізації заходів формування, вдосконалення й
управління корпоративною культурою; термін окупності додаткових витрат на заходи,
пов’язані з організаційною культурою; коефіцієнт ефективності заходів.
Таким узагальнюючим показником ефективності впроваджуваних заходів може
бути зростання прибутку або доходу підприємства за період, упродовж якого
здійснювалися заходи щодо розвитку організаційної культури :
Е = П × (Р2 - Р1), (12.1)
де Е – абсолютний розмір економічного ефекту за певний період;
П – прибуток з розрахунку на одиницю продукції (робіт, послуг) у визначений період після
реалізації заходів, орієнтованих на розвиток організаційної культури;
Р1 і Р2 – об'єм продукції (робіт, послуг), відповідно, до і після проведених заходів.
Для оцінки організаційної культури можуть використовувати різні види ефектів, які
з'явилися в результаті реалізації заходів, орієнтованих на розвиток або зміну організаційної
культури. До таких ефектів зачислено:
Економічний ефект – це, по суті, зростання продуктивності праці і зниження
трудомісткості, зниження матеріаломісткості і собівартості продукції, зростання прибутку
і рентабельності.
Ресурсний ефект – це вивільнення ресурсів на підприємстві: матеріальних, трудових
і фінансових.
Технічний ефект – це поява нової техніки і технології, відкриттів, винаходів і
раціоналізаторських пропозицій, ноу-хау і інших нововведень.
 Соціальний ефект – підвищення матеріального і культурного рівня життя громадян,
повніше задоволення їхніх потреб у товарах і послугах, покращення умов і техніки безпеки
праці, зниження частки важкої ручної праці та ін.
Стан організаційної культури можна оцінити, завдяки аналізу таких основних
елементів, як:
- рівень узгодженості цінностей (чим більше співпадіння, тим сильнішою є культура);
- обсяг конформізму (наскільки співробітники організації поводяться у відповідності до
прийнятих формальних і неформальних норм);
- рівень розвитку і використання системи інформування, %;
- сформованість системи передачі культурного досвіду, %;
- стан соціально-психологічного клімату, %.
Зміст елементів впливає на параметри організаційної культури і відображається у
показниках діяльності організації. Перелічимо їх:
Рівень плинності кадрів – зміст цього показника має об'єктивні межі – нижня межа
зумовлена необхідністю природної зміни кадрів (наприклад, вихід на пенсію) і становить
3–5 %, а верхня межа зумовлена здатністю організації до самозбереження. Перевищення
цього показника над середнім у галузі характеризує організаційну культуру як
неефективну; якщо значення показника нижче середнього в галузі показника, то
організаційна культура є ефективною. Динаміка цього показника ілюструє як відношення
персоналу до змін (різке скорочення плинності кадрів після інформування персоналу про
плани розвитку, майбутні зміни і т. п.), так і зміну стану організаційної культури (зміна
системи інформування, посилення санкцій за недотримання норм поведінки, покращення
або погіршення соціально-психологічного клімату впливають на рівень плинності кадрів).
Рівень дисципліни праці – відносний показник. У різних культурах нормальний
рівень дисципліни праці буде різним: в одній культурі (бюрократичній) нормальним буде
надіслати запит або подати письмове повідомлення, а в інших культурах нормально, якщо
підлеглий увірветься з криком «Еврика!» до керівника.
Рівень конфліктності – цей показник можна використати як окремо, так і у
поєднанні з іншими, наприклад, з рівнем плинності кадрів або кількістю нововведень,
винаходів. За поєднання високого рівня конфліктності, великої кількості нововведень та
винаходів і низьким рівнем плинності кадрів можна стверджувати, що конфлікти в цій
організації є конструктивними, націленими на вирішення організаційних питань. І навпаки,
високий рівень конфліктності і високий рівень плинності кадрів засвідчує неефективну
організаційну культуру, очевидне протистояння керівництва та персоналу. Якщо ж рівень
конфліктності низький, а плинність кадрів висока, то можна припустити наявність
прихованого опору з боку персоналу, причини якого необхідно ще з'ясовувати.
Рівень мотивації визначають шляхом порівняння заробітної плати персоналу
підприємства з регіональним рівнем, стану та перспектив розвитку соціальної сфери
(оцінюють порівняно з іншими підприємствами регіону), оцінки прихильності персоналу
організації.
Міра ригідності персоналу – природний рівень опору змінам людини, вимірюють
психологічними тестами.
Кількість нововведень, раціоналізаторських пропозицій, винаходів. Значна
кількість нововведень характеризує середовище підприємства як інноваційне. Кількість
раціоналізаторських пропозицій і винаходів, окрім на інноваційність середовища, вказує ще
на творчу, активну позицію персоналу, що засвідчує сильну і ефективну культуру. Динаміка
цього показника вказує на зміну культури в той чи інший бік.
Рівень довіри персоналу до керівництва. Визначають за допомогою опитування.
Може містити такі критерії, як довіра у прийнятті стратегічних рішень, вирішення поточних
питань (питання компетенції), довіра до керівника як до особистості (побутовий рівень
міжособистісного спілкування, питання про порядність керівника).
Рівень кваліфікації працівників.
Середній термін адаптації персоналу.