Розділ 9. КОНФЛІКТИ В ОРГАНІЗАЦІЇ.

ПЕРЕМІНИ ТА
СТРЕСИ

1.1. Поняття конфлікту.

1.2. Основні типи конфлікту.
1.3. Причини конфлікту.
1.4. Основні способи управління конфліктною ситуацією.
1.5. Переміни та стреси.

9.1. Поняття конфлікту

Поняття конфлікту можна визначити як відсутність згоди між двома або

більше сторонами, які можуть бути фізичними особами або групами. Кожна
сторона робить все можливе, щоб була прийнята її точка зору і заважає іншій
стороні робити те саме.
Під конфліктом слід розуміти:
1. Нарощення напруги в міжособистісних стосунках всередині
колективу між його членами і групами або з керівництвом. Під кризою
конфлікту слід розуміти найвиразнішу ситуацію, в якій сторони відкрито
висловлюють своє невдоволення обставинами, які склалися, що заважає їм
виконувати професійні обов'язки.
2. Спробу членів колективу довести правоту своїх поглядів на шляхи
розвитку організації, визначення місця і ступеня участі кожного в цьому
розвитку.
3. Такий стан його учасників, коли з огляду на певну структуру
взаємин в організації, кожен змушений змінювати свою лінію поведінки і,
власне, погляди на події, що відбуваються, та їхні наслідки.
4. Нерівномірний розподіл обов'язків між членами, несправедлива
винагорода за результатами, неправильна або помилкова лінія керівника і т. д.
5. Свідоме зіткнення керівником інтересів членів організації, пропозиція
завідомо неправильних інструкцій щодо розвитку взаємовідносин з метою
активізації співробітників і вироблення єдиної громадської думки.
Прихильники школи «людських відносин» вважали, що конфлікт – зло, і
його необхідно уникати. Визнаючи імовірність суперечностей між цілями
окремої особистості й організації, між лінійними та функціональними ланками,
між повноваженнями і можливостями посадових осіб тощо, вони розглядали
конфлікт як ознаку неефективної діяльності організації та поганого управління.
Отже, на їхню думку, конфлікти не виникають, якщо в організації хороші
взаємовідносини між її членами.
 Сучасні погляди полягають у тому, що навіть за наявності ефективного
управління в організаціях деякі конфлікти не лише можливі, а й навіть бажані.
Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. В деяких випадках він
може заважати задоволенню потреб індивідуума і досягненню цілей організації.
Проте в багатьох випадках конфлікт допомагає виявити різноманітність
поглядів, дає додаткову інформацію, допомагає виявити альтернативи у
вирішенні проблеми. Це робить групове прийняття рішень ефективнішим і дає
змогу людям задовольнити власні потреби у повазі та у владі, що, своєю
чергою, може зумовити ефективніше виконання планів стратегій та проектів,
оскільки обговорення різних поглядів стосовно них відбувається до їхнього
втілення у життя.
Першоджерелом конфлікту або умовою його виникнення вважають
конфліктну ситуацію – ситуацію, у якій одна зі складових змінює своє
кількісне чи якісне значення, що спричиняє загострення стосунків між
конфліктуючими сторонами (рис. 9.1; 9.2). Тут вступає у силу ще один з
основних законів філософії – закон переходу кількісних змін у якісні. Конфлікт
не виявляється доти, доки існуюча ситуація або влаштовує усі залучені чи
зацікавлені сторони, або ж ці сторони ще не мають можливості вплинути на
розвиток ситуації, або не володіють достатнім потенціалом (тобто конфлікт
прихований).
Конфліктна ситуація, що вимагає вирішення, передбачає існування
кількох обов'язкових елементів:
- учасників конфлікту (дві або більше сторони, що переслідують
несхожі чи прямопротилежні цілі);
- конфлікту (конкретне явище, причина, стан справ, навколо якого
розгортається суперечка);
- рушійну силу – інцидент (факт зіткнення протилежних сил).
Об'єкт конфлікту та його учасники у своїй сукупності формують предмет
конфлікту, отож їх розглядають як необхідні обов'язкові умови виникнення
конфліктної ситуації. Інцидент спричиняє початок конфлікту та відіграє роль
каталізатора. Конфліктна ситуація визначається об'єктивними обставинами, а
інцидент виникає випадково, коли створені необхідні передумови.

Учасники Об’єкт Інцидент КОНФЛІКТ

конфлікту + конфлікту + =

Рис. 9.1. Природа конфлікту

Типову схему конфлікту можна узагальнити так:

Усі конфліктні ситуації поділяють за ознакою результатів на:
– функціональні – такі, що сприяють ефективній діяльності організацій,
є позитивними за змістом, містять раціональне зерно та мають еволюційну
спрямованість;
– дисфункціональні – паралізують нормальне функціонування
організацій, обмежують перспективи розвитку, не сприяють максимально
ефективному використанню власних і залучених ресурсів.

Управлінська ситуація Функціональні та

дисфункціональні наслідки
Конфлікт
не
відбувається

Джерела конфлікту Управлінський вплив

Можливість загострення Конфлікт відбувається

конфлікту

Реакція на ситуацію

Рис. 9.2. Модель конфліктної ситуації

 
Як бачимо, одним з елементів моделі конфліктної ситуації є об'єкт
конфлікту. Іншими словами, його можна назвати об'єктивною причиною
конфлікту. Вона назрівала задовго до виникнення конфлікту і є тим самим
протиріччям, яке спонукає протиріччя між сторонами конфлікту. Сторони
прийнято називати опонентами.
Опоненти – це учасники конфлікту, які хоч і змагаються між собою, але
не обов'язково є заклятими ворогами поза його межами. Зазвичай, вони мають
різну вагу та вплив на результат суперечки. Часто однією стороною є
керівництво, іншою – підлеглий. Звичайно, в цій ситуації спочатку перевага
буде на стороні керівника. Але, залежно від сутності об'єкта конфлікту, буває,
що ця перевага нівелюється.
Інцидент – таке діяння, що розпалює конфлікт та розкриває існування
протиріч. Після інциденту конфлікт переходить у відкриту форму. Іншими
словами, його можна назвати причиною. Нерідко інцидент не має нічого
спільного з об'єктом конфлікту.
 Предмет конфлікту – «це внутрішня причина, яка штовхає людину на
конфронтацію. У кожного опонента, який бере участь у конфлікті, крім
об'єктивних обставин, є і особисті причини зацікавленості в конфлікті».
Наведемо простий приклад конфлікту. Опоненти – співробітники будь-
якого відділу компанії, з одного боку, і керівництво цього відділу – з іншого.
Об'єктом конфлікту є невдоволення колективу стилем управління керівництва.
Цю проблему виношують, накопичують деякий час. Однак, до інциденту друга
сторона може тільки підозрювати про наявність цієї неприязні. Інцидентом
може бути проста випадковість (один з підлеглих був не в дусі, а керівник,
проходячи повз, випадково штовхнув бідолаху, який після цього не зміг
стримати в собі невдоволення) або ж виникнути з проблеми, закономірним
процесом (керівництво вкотре застосувало підвищений тон).

9.2. Основні типи конфлікту

Розрізняють чотири основні типи конфлікту: внутрішньоособовий

конфлікт, міжособовий конфлікт, конфлікт між особистістю і групою,
міжгруповий конфлікт.
Внутрішньоособовий конфлікт. Цей тип конфлікту дещо не відповідає
визначенню, зробленому нами раніше. Однак його потенційні
дисфункціональні наслідки аналогічні наслідкам конфліктів інших типів. Він
може проявлятися в різних формах. Одна з найпоширеніших форм – рольовий
конфлікт, коли до однієї людини висувають суперечливі вимоги з приводу того,
який повинен бути результат її праці.
Міжособовий конфлікт. Цей тип конфлікту найпоширеніший. В
організації він проявляється по-різному. Найчастіше це боротьба керівників за
обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, за використання певного обладнання
чи схвалення певних ідей. Кожен з цих керівників вважає, що він повинен
переконати вище керівництво виділити ці ресурси саме йому, а не комусь
іншому, оскільки ресурси обмежені.
Міжособовий конфлікт проявляється так само, як зіткнення особистостей.
Люди з різними рисами характеру, поглядами та цінностями інколи просто не в
змозі співіснувати. Зазвичай, погляди і цілі таких людей надто відрізняються.
Конфлікт між особистістю і групою. Виробничі групи встановлюють
певні норми поведінки. Кожен повинен їх дотримуватись, щоб бути визнаним
учасником неформальної групи і тим самим задовольнити свої соціальні
потреби. Якщо ж очікування групи суперечать очікуванням окремої
особистості, то може виникнути конфлікт.
Міжгруповий конфлікт. Будь-яка організація складається з певних
формальних і неформальних груп, між якими можуть виникати конфлікти.
Найчастіше конфлікт виникає через розбіжності в цілях чи інтересах
функціональних структурних груп.
Міжгруповий конфлікт може виникнути також у процесі боротьбі між
структурними підрозділами за матеріальні, трудові чи фінансові ресурси.
Хоча класифікації конфліктів, здебільшого, доволі умовні, все ж вони
допомагають виокремити певні види і підібрати найоптимальніші шляхи
їхнього вирішення (табл. 9.1).
Таблиця 9.1
Класифікація конфліктів

Ознака класифікації Види конфліктів

Сфери прояву
Масштаби поширення
Тривалість, напруженість
Суб'єкти конфліктної взаємодії
Предмет конфлікту
Джерела і причини виникнення
Комунікативна спрямованість
Наслідки для організації
Форми і ступень зіткнення
Можливості врегулювання
1. Виробничо-економічні протиріччя.
2. Відмінності в поглядах.
3. Розбіжності в соціальній сфері.
4. Розбіжності через особливості психіки кожної
людини.
5. Розбіжності в сімейно-побутових відносинах.
1. Комплексні, загальні.
2. Локальні.
1. Люті, агресивні, короткі.
2. Гострі, тривалі.
3. Слабовиражені, швидкі.
1. Внутрішньоособистісні.
2. Міжособистісні (протиріччя між двома
особистостями).
3. Міжособистісні–групові (протиріччя між
особистістю і групою).
4. Міжгрупові (протиріччя між групами).
1. Реальні (мають чіткий предмет конфлікту).
2. Нереальні (відсутній чіткий предмет конфлікту).
1. Організаційні (в зв'язку зі змінами регламентів).
2. Емоційні і соціально-трудові.
3. Ділові та особистісні.
1. Горизонтальні (опоненти однакового соціального
рівня).
2. Вертикальні (опоненти різного соціального рівня,
зазвичай, виникають між керуючими і підлеглими).
3. Змішані.
1. Позитивні (творчі, сприяють розвитку компанії) і
негативні (руйнівні, спричиняють деградацію
компанії).
2. Конструктивні (засновані на об'єктивних
проблемах) і деструктивні (засновані на суб'єктивних
протиріччях).
1. Відкриті (звичайна суперечка, сварка).
2. Приховані (сторони не знають намірів один
одного).
3. Спонтанні (що виникли стихійно), ініціативні
(сплановані).
1. Антагоністичні (фактично непримиренні
протиріччя: якщо і вирішуються, то частково).
 2. Компромісні (сторони готові йти на поступки:
зазвичай, повністю вирішуються, завершуються
співпрацею).

Проаналізуємо і порівняємо кілька поширених видів конфліктів, з точки

зору керівника.
Ідеологічні. Проявляються як зіткнення поглядів. Це доволі широке
коло конфліктів, і виокремити певну стратегію поведінки досить важко.
Зазначимо, що такі конфлікти можуть нести альтернативний погляд на засади
організації. До них необхідно прислухатися, і тоді, можливо, за правильного
вибору, вдасться підвищити ефективність роботи колективу. Тобто, якщо
опоненти конфлікту – ваші підлеглі, необхідно втрутитися, вислухати позиції
обидвох сторін і врегулювати конфлікт самостійно.
Соціально-психологічні. Можуть протікати як спокійно, так і
бурхливо. Необхідно намагатися не допускати виникнення таких конфліктів.
Нічого доброго вони, очевидно, не принесуть, зате, якщо сторони налаштовані
агресивно, можуть спричинити негативні наслідки. Якщо ж запобігти такому
протиріччю не вдалося, необхідно усунути конфлікт шляхом виключення
взаємодії сторін.
Сімейно-побутові. Звичайно, як і будь-які інші розбіжності,
спричиняють зниження ефективності роботи, проте намагатися завершити їх
шляхом врегулювання не варто. Краще просто дати сторонам вирішити
протиріччя самостійно, або ж, якщо конфлікт несе небезпечні наслідки, усунути
його.
Бурхливі, швидкоплинні конфлікти. Зазвичай, засновані на вже
розглянутих психологічних розбіжностях. Як уже зазначено, загалом
відрізняються особливою агресивністю і ворожістю опонентів. Необхідно
припиняти на початках або усунути самостійно.
Гострі, тривалі. Тривалий характер розбіжностей засвідчує існування
принципових протиріч. Втрутитись і врегулювати конфлікт, повністю
усунувши об'єкт суперечки, навряд чи вдасться (хоча можна симетрично
розділити об'єкт суперечки). Необхідно спробувати знайти і запропонувати
альтернативне рішення проблеми, яке могло б влаштувати обидві сторони.
Слабовиражені, уповільнені. Конфлікти, зумовлені поверхневими
розбіжностями. Варто дати змогу опонентам самостійно вирішити суперечку
або ж дочекатися її загасання. Проте не варто забувати про неї, необхідно, по
можливості, стежити за її розвитком, не допустивши переростання в інший,
серйозніший конфлікт.
Міжособистісно-групові. Оскільки сили сторін не рівні, варто
підтримати самотню особистість, якщо її позиція має право на життя і не
викликає принципових розбіжностей.
 Групові. Якщо в конфлікті задіяна велика кількість учасників, це
небезпечно для майбутнього організації. Необхідно відразу звернути увагу на
об'єкт конфлікту, і, навіть якщо причина не надто серйозна, спробувати
врегулювати конфлікт, закликавши опонентів піти на поступки та компроміси.
Необхідно бути вкрай акуратним у вирішенні групових протиріч і продумувати
кожну свою дію.
Вертикальні. Якщо однією зі сторін конфлікту є ви, головне не
зазнаватися і неупереджено вислухати позицію вашого опонента. Якщо ж
нічого суттєвого в ній немає, варто скористатися своєю перевагою і завершити
розбіжність.
Реальні. Мають чіткий об’єкт суперечки. Необхідно вдатися до стратегії
компромісів. Можливо, вдасться скласти правила спільного «користування»
об'єктом, які задовольнили б обидві сторони або ж розділити об'єкт, якщо таке
можливо.
Приховані. Оскільки приховані конфлікти важко розпізнати, вони
особливо небезпечні (хоча можна припустити, що проблема не є серйозною,
оскільки до відкритого протистояння справа не дійшла). Якщо ж ви дізналися
про існування такого конфлікту, тут може допомогти особиста розмова з
кожним із опонентів. Можливо, це сприятиме відшуканню рішення.

9.3. Причини конфлікту

Отже, будь-який тип конфлікту має свої причини. Найрозповсюдженішими

є: обмеженість ресурсів, взаємозалежність завдань, розбіжності в цілях,
відмінності в уявленнях, інтересах та цінностях, в манері поведінки та
життєвому досвіді, незадовільні комунікації.
Обмеженість ресурсів. Навіть у найбільших організаціях ресурси завжди
обмежені. Керівництву доволі складно вирішити, як розподілити матеріальні,
людські та фінансові ресурси між різними групами, щоб забезпечити
досягнення загальних цілей організації.
Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує скрізь, де під час
виконання завдань одна людина або група залежить від іншої людини або
групи. Оскільки всі організації є системами, які складаються із взаємозалежних
елементів, при неадекватній роботі одного підрозділу або людини,
взаємозалежність завдань може стати причиною конфлікту.
Розбіжності в цілях. Можливість конфлікту в організаціях збільшується
прямопропорційно до розширення спеціалізації і поділу на підрозділи. Це
відбувається тому, що спеціалізовані підрозділи самі формують свої цілі і
можуть приділяти більшу увагу їхньому досягненню, ніж досягненню цілей
всієї організації.
 Відмінності в уявленнях та цінностях. Уявлення про певну ситуацію
залежить від бажання досягти певної цілі. Замість того, щоб об'єктивно
оцінювати ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи,
які, на їхню думку, позитивні для групи і особистих потреб.
Незадовільні комунікації. Погана передача інформації є як причиною, так
і наслідком конфлікту, оскільки заважає окремим працівникам чи групі
зрозуміти ситуацію або погляди інших. Якщо керівництво не може довести до
відома підлеглих певні новації і переконати їх у необхідності та перевагах,
підлеглі можуть відреагувати так, що виникне конфлікт між адміністрацією і
підлеглими або і між самими підлеглими.
Окрім того, список причин може бути продовжений, а саме:
• Невірний підбір і розстановка персоналу, відсутність сумісності між
членами колективу.
• Відсутність або розмитість цілей компанії, їхня систематична заміна.
• На підприємстві не створена система цінностей, відсутня корпоративна
культура.
• Відсутність чітко описаної структури підприємства, системи
підпорядкованості, багатовладдя, описаних і доведених посадових обов'язків
співробітників.
• Низька оплата праці або слабка соціальна захищеність.
• Відсутність системи мотивації співробітників на досягнення
запланованих показників.
• Слабка трудова дисципліна на підприємстві або поєднання низької
дисципліни керівника з високою вимогливістю до підлеглих.
• Відсутність системи делегування повноважень підлеглим у поєднанні з
системою контролю над виконанням посадових обов'язків співробітниками і
виконання ними поставлених завдань.
• Нерівномірний розподіл навантаження співробітників при «зрівнянні» в
оплаті праці.
• Нерівномірність критеріїв оцінювання досягнутих результатів, невірний
ухил контролю над виконанням співробітниками посадових обов'язків
(наявність улюбленців).
• Сформована система неформальних відносин між співробітниками.
• Агресивний стиль керівництва.

9.4. Основні способи управління конфліктною ситуацією

• Є декілька способів управління конфліктною ситуацією, які можна

поділити на дві категорії: структурні і міжособові.
• До структурних методів належать: тлумачення вимог до праці,
використання координаційних та інтеграційних механізмів, встановлення
загальноорганізаційних координаційних цілей, використання системи
винагород.
• Тлумачення вимог до праці. Це один з найкращих методів запобігання
внутрішньоособового конфлікту. Суть його полягає в тлумаченні того, які
результати очікують від співробітника чи підрозділу. При цьому, необхідно
визначити такі параметри, як рівень очікуваних результатів, напрями руху
інформації, система повноважень і відповідальності, процедури та правила.
• Координаційні і інтеграційні механізми. Як координаційний механізм
для управління конфліктною ситуацією використовують ланцюг команд, тобто
чітко визначають ієрархію повноважень і взаємодії людей, порядок прийняття
рішень та інформаційні потоки в організації.
Загальноорганізаційні комплексні цілі. Ефективне досягнення таких цілей
потребує спільних зусиль двох і більше співробітників, груп чи відділів. Отже,
спільні зусилля працівників з досягнення загальної мети знижують вірогідність
виникнення конфлікту між ними.
Структура системи винагород. Винагороду можна використовувати як
метод уникнення чи управління конфліктною ситуацією, здійснюючи вплив на
поведінку людей.
Виникнення конфліктної ситуації, її гострота, схильність до розвитку чи,
навпаки, до згасання, залежить від особистих якостей людей, які беруть участь
у ситуації. При цьому конфлікт швидко вирішується, якщо хоча б один з
учасників конфліктної ситуації володіє: міжособовими методами (навичками)
вирішення конфліктних ситуацій. Є шість таких стилів: ухилення,
згладжування, примушування, компроміс і вирішення проблем.
Ухилення. Цей стиль полягає в тому, що людина намагається
відсторонитись від конфлікту.
Згладжування. Цей стиль характерний поведінкою, продиктованою
переконанням, що не варто гніватися, оскільки це, зрештою, негативно вплине
на всіх. Навпаки, необхідно стимулювати почуття згуртованості між членами
колективу.
Примушування. В межах цього стилю переважають намагання примусити
прийняти свою точку зору у будь-який спосіб. Той, хто намагається це зробити,
не цікавиться думкою інших. Особа, яка використовує цей стиль, поводить себе
агресивно і для впливу на інших використовує владу примушування. Цей стиль
ефективний у ситуаціях, коли керівник має велику владу над підлеглими.
Недолік цього стилю полягає у тому, що він пригноблює ініціативу підлеглих,
створює велику вірогідність неврахування всіх чинників, оскільки представляє
лише одну точку зору.
Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої
сторони, але лише до певної межі.
 Вирішення проблеми. Цей стиль характеризується визнанням розбіжностей
у думках і готовністю ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти
причини конфлікту і знайти вихід, прийнятний для усіх сторін.
Отже, в складних ситуаціях, де різноманітність підходів і точна інформація
є запорукою для прийняття розумних рішень, появу конфліктних ситуацій
необхідно навіть стимулювати, використовуючи їх як один із засобів вирішення
проблем. Однак у цьому випадку обов'язково потрібно володіти способами
вирішення та виходу з конфліктних ситуацій.
Незважаючи на те, що конфлікти доволі різноманітні і багатоваріантні у
своєму розвитку, існують загальноприйняті форми завершення конфліктів. Для
зручності можна уявити їх схематично Рис. 9.3.
Завершення
конфлікту

Переростання в Втручання третіх

Самостійно
інший конфлікт осіб

Згасання Вирішення Врегулювання Усунення

конфлікту конфлікту конфлікту конфлікту

Звільнення
Співпраця
Втрата мотиву до одного або
боротьби кількох
оппонентів
Компроміс
Переорієнтація Вилучення
мотива об'єкта конфлікту
Поступки одної з
сторін

Виснаження Усунення об'єкта

ресурсів конфлікту

 
Рис. 9.3. Форми завершення конфлікту

Необхідно пояснити значення цих форм завершення конфлікту.

Вирішення конфлікту – зрозуміло, найсприятливіший варіант завершення
протиріч. Він передбачає повне вирішення проблеми. Однак необхідне
прагнення обох сторін до цього і, природно, готовність хоча б одного з
опонентів піти на компроміс.
Врегулювання конфлікту також означає повне розв'язання суперечностей,
однак, на відміну від попереднього, вимагає ще й участі третьої сторони. Це
може відбуватися як добровільно, так і супроти волі опонентів.
Усунення конфлікту – третя форма завершення конфлікту. Під ним
розуміють ліквідацію хоча б однієї зі складових конфлікту. Наприклад,
усунення самого об'єкта конфлікту (схоже на врегулювання) або ж поділ
опонентів, для унеможливлення контакту між ними. Чи не найкращий спосіб,
оскільки не вирішує проблеми суперечки, а лише «розділяє» елементи
конфлікту. Підходить для використання, якщо причиною розбіжностей стала
звичайна особиста неприязнь між працівниками, або ж якщо конфлікт обіцяє
бути справжньою загрозою для людського життя, існування організації і тощо і
необхідна швидка ліквідація.
Згасання конфлікту не є повною мірою його вирішенням. Це,
найімовірніше, тимчасове припинення певної суперечки, і трансформація
конфлікту в приховану форму. Протиріччя між опонентами залишаються. Таке
можливо, наприклад, у випадку втраті актуальності об'єкта конфлікту, за
виникнення нових пріоритетів і т. д.
Також можливе переростання в інший конфлікт. Це відбувається у
випадку зміні об'єкта конфлікту на новий, серйозніший і важливіший для
опонентів.
Як ми уже зрозуміли, завершення конфлікту не обов'язково означає
вирішення розбіжностей між опонентами. За статистикою, всього 62 % усіх
конфліктів в організаціях вирішують; 38 % або не вирішують, або вони
поглиблюються. Отож варто правильно підходити до вибору стратегії виходу з
конфлікту. Зазвичай вирізняють кілька таких стратегій. Розглянемо кожну з
них.
1. Поступка. Повна відмова від своїх першочергових вимог і прийняття
позиції другої сторони. Використовують, коли одна зі сторін усвідомлює свою
неправоту, розуміє, що немає жодних шансів на перемогу, а подальше
протистояння може спричинити ще більший конфлікт.
2. Компроміс. Використовують, якщо опоненти готові йти на поступки
заради досягнення консенсусу, якщо вони вловлюють розумні думки в позиціях
один одного. Він ефективний, коли опоненти рівні за своїм впливом на
ситуацію, коли існують взаємовиключні пункти, що відкидає попередню
стратегію.
3. Суперництво. Нав'язування своєї думки опонентові. Використовують,
якщо одна зі сторін має абсолютно аргументовану, конструктивну позицію і
категорично не хоче поступатися, якщо ситуація принципова, якщо є
ймовірність небезпечних наслідків.
4. Уникнення. Відхід від вирішення проблеми з мінімальними втратами
зумовлює не вирішення, а загасання конфлікту. Використовують, коли
агресивна, активна стратегія провалюється, і руки опускаються. Водночасно
перехід неможливий, коли необхідно потягнути час.
5. Співпраця. Конструктивне вивчення проблеми обома сторонами,
пошук кращого рішення. Використовують, якщо учасники взаємотолерантні.
Розглянемо наступну схему, яка ілюструє, як завершити суперечку, при
використанні сторонами різних комбінацій стратегій (рис. 9.4).
 Стратегія Стратегія Стратегія
вирішення першої другої
конфлікту сторони сторони

Поступка Суперництво Поступка

Симетричний
Компроміс Компроміс
компроміс

Асиметричний Компроміс Поступка

компроміс Компроміс Суперництво

Співпраця Співпраця Співпраця

 
Рис. 9.4. Залежність способу вирішення конфлікту від вибору стратегій

Як бачимо, компроміс використовують найчастіше, що спричиняє

симетричне або асиметричне узгодження.
Завершити конфлікт можна інституціолізованим способом (спорт,
змагання), а також узгодженням норм і правил поведінки. Сама технологія
вирішення конфлікту передбачає чотири етапи.
Етап 1. Вивчення параметрів конфлікту:
а) дослідження ступеня напруги конфлікту;
б) визначення стадії розвитку конфлікту;
в) визначення основних рушійних сил;
г) виявлення стереотипів сприйняття і механізмів конфліктної
поведінки.
Етап 2 вимагає:
а) встановити його дійсних учасників;
б) вивчити їхні характеристики;
в) дослідження їхніх стосунків у передконфліктній фазі;
г) виявити головні відмінності в інтересах, які спровокували конфлікт;
д) дізнатися наміри учасників і прийнятні для них способи подолання
конфлікту;
е) пошук можливих шляхів подолання конфлікту;
ж) оцінити тип конфлікту і скласти план дій щодо його розв'язання.
Етап 3 передбачає:
а) створення атмосфери діалогу;
б) зниження психологічної напруги;
в) рефлексію соціальних і психологічних міфів, забобонів і стереотипів;
г) формування у опонентів позитивних установок;
 д) подолання явищ «замкнутої» свідомості;
е) освоєння опонентами емпатичного бачення позиції іншого опонента;
ж) допомогу в розробці договору між опонентами;
з) вилучення (звільнення) з колективу одного або обох опонентів.
Етап 4. Технологія вирішення конфлікту містить:
а) діалог з колишніми опонентами щодо укладення договору;
б) оцінка результатів впливу;
в) прийняття рішення щодо продовження вивчення ситуації, якщо
намічені цілі не досягнуті.
У практиці виробничої діяльності важливо розуміти, що конфлікт є
такою ж формою взаємодії між людьми, як і будь-яка інша. Варто лише
зауважити, що конфлікт має як негативні, так і позитивні якості. Їх варто
враховувати, вирішуючи, чи починати конфлікт, чи ні; брати участь у вже
існуючому конфлікті як опонент чи ні; перебирати на себе функції посередника
чи ні.
Під час вирішення конфліктів виникають типові помилки. Серед них:
1. Спроби вирішити конфлікт без з'ясування його істинних
першопричин, тобто без діагностики. Адміністрація гасить конфлікт на
особистому рівні, домагаючись примирення опонентів, що не передбачає
позитивних результатів, адже не вирішена базова проблема, яка спричинила
конфлікт. Опоненти вимушені взаємодіяти, однак щоразу «зіштовхуються» із
базовою проблемою та відтворюють конфлікт.
2. «Заморожування» конфлікту. Просте розведення сторін і
розмежування сфер їхньої діяльності може мати певний позитивний ефект.
Однак навіть заміна діючих суб'єктів, здійснена зі збереженням об'єктивних
причин конфлікту, спричинить його відновлення з іншим діючим складом.
3. Неправильне визначення предмета конфлікту і реальних опонентів.
Іноді активно діючі в конфлікті опоненти насправді не є самостійними
гравцями. Їх підштовхують до дій приховані реальні опоненти, що вважають за
краще з тих чи інших причин не виявляти себе. Для уникнення помилки
діагностика необхідно здійснювати за максимально розгорнутою схемою, в якій
головне визначити, кому це вигідно.
4. Запізнення у вживанні заходів. Навіть якщо конфлікт зумовлений
об'єктивними причинами, він має тенденцію до поширення на міжособистісні
відносини і переходить у хронічну форму.
5. Безсистемність і однобічність заходів: силових або дипломатичних.
6. Невдалий вибір посередника, що провадить переговори з обома
сторонами. Він не може бути випадковим, а рівновіддаленим від опонентів і
водночас наближений до них.
 7. Спроби посередника проштовхнути власні інтереси, в той час як
опоненти впевнені в тому, що наміри посередника зосереджені лише на
вирішенні конфлікту.
8. Пасивність опонентів. Опоненти не досягнуть бажаного компромісу,
якщо обмежуватимуть свою активність в його пошуках.
9. «Ні» роботі з емоціями та напругою. Проте конфлікт завжди
супроводжується великою напругою й емоційними переживаннями. Доволі
небезпечно, якщо емоції візьмуть гору над розумом.
10. Відсутня робота зі стереотипами. Емоційні перевантаження можуть
спричинити активізації стереотипного мислення, викривлення, спрощення
картини світу і соціальних відносин. Виявляється так званий ефект
«тунельного» бачення, за якого з поля зору опонентів зникає реальна мета,
видиме позбавлене відтінків, стає чорно-білим.
11. Завершення конфлікту – має відображатись у змінах та доповненнях
до формулювання корпоративних правил, корпоративної культури.
12. Генералізація конфлікту (відсутність застосовуваних заходів щодо
його обмеження і локалізації). Природним є прагнення конфліктуючих сторін
до посилення своїх позицій. Один з напрямів такого посилення –
переманювання на свій бік сильних прихильників. Якщо не зупинити цього
явища, може відбутися якісне розширення зони конфлікту, залучення до нього
нових опонентів. Отож однією з перших домовленостей необхідно обрати
домовленість про обмеження зони конфлікту і його опонентів.

9.5. Переміни та стреси

Як би не намагався керівник створити нормальний соціально-

психологічний клімат у колективі, завжди можуть виникнути ситуації, які
негативно впливають на людей і спричиняють у них стресовий стан. Надмірний
стрес може виявитись руйнівним чинником як для індивідуума, так і загалом
для організації.
Стрес – це явище, з яким людина зіштовхується постійно. Незначні
стресові ситуації нешкідливі для людини. Значно шкідливіший постійний стрес,
який характеризується надмірним психологічним чи фізіологічним
навантаженням. Психологічні прояви стресу супроводжуються
роздратованістю, втратою апетиту, депресією і зниженим інтересом до
міжособових відносин. Фізіологічні прояви стресу – це виразки, мігрень,
гіпертонія, біль у серці, астма, артрит.
Стрес може бути зумовлений чинниками, пов'язаними з працею і
діяльністю організації або подіями в особистому житті індивідуума.
 Організаційні чинники. Найпоширенішою і доволі зрозумілою причиною
стресу в організаціях є перевантаження або надмірно мала завантаженість
роботою.
Другою причиною є конфлікт ролей, який виникає, коли до працівника
ставлять суперечливі вимоги або порушують принцип єдиновладдя (одержання
підлеглим розпоряджень, що суперечать один одному).
Третій чинник – невизначеність ролей, тобто ситуація, коли працівник
не розуміє, чого від нього очікують.
Четвертий чинник – нецікава робота.
Окрім цих чинників, стрес може виникнути внаслідок незадовільних
фізичних умов праці, наприклад, відхилень у температурі приміщення,
поганого освітлення чи надмірного шуму.
Особисті чинники. Праця становить основний аспект життя більшості
людей, однак нею не обмежується життєдіяльність людини. Причина багатьох
стресових ситуацій часто криються поза роботою – в сім'ї чи в ширшому
соціальному середовищі. До таких причин належать: смерть близьких,
розлучення з дружиною (чоловіком), хвороба чи серйозне тілесне ушкодження,
укладення шлюбу, звільнення з роботи.
Уникнути стресового стану можна, дотримуючись таких рекомендацій.
Необхідно розробити систему пріоритетів у роботі, розподіляючи всі види робіт
за такою схемою: «необхідно зробити сьогодні», «зробити не пізніше цього
тижня», «зробити тоді, коли буде час». Треба вміти сказати «ні», коли досягаєте
межі, за якою вже не можете взяти на себе роботи більше. Необхідно також
щодня знаходити час для відпочинку.
Менеджер, орієнтований на досягнення високої продуктивності і
низького рівня стресу в підлеглих, повинен створити для цього певні
передумови. До них належать: вибір обсягів і типів робіт для підлеглих
відповідно до їхніх потреб, нахилів та здібностей; надання підлеглим прав на
відмову від виконання певного завдання, якщо у них для цього є підстави; чітке
визначення зон повноважень, відповідальності і виробничих очікувань для
співробітників та системи винагород за ефективну працю; використання стилю
лідерства у взаємовідносинах з підлеглими.

Завдання для контролю засвоєння матеріалу:

1. Поняття конфлікту та причини його виникнення.
2. Модель конфліктної ситуації.
3. Опишіть основні типи конфліктів.
4. Охарактеризуйте основні способи управління конфліктною ситуацією.
5. Форми та стратегії вирішення конфлікту.