Лекція 4.

Управлінські конфлікти: характеристика та особливості

перебігу
1. Поняття та сутність управлінського конфлікту.
2. Причини появи управлінських конфліктів (об’єктивні, суб’єктивні).
3. Основи класифікації управлінських конфліктів та форми їх прояву.

1. Поняття та сутність управлінського конфлікту

За останні десятиріччя відбулося значне переосмислення існуючих

факторів, від яких залежить успіх компанії. Основою для їх перегляду стало
посилення процесів глобалізації, стрімкий технічний прогрес, інтеграція
суміжних галузей, і одночасно вузька спеціалізація в професії, загострення
конкуренції, потужний розвиток загальносвітової інформаційної мережі,
швидкі зміни запитів ринку праці тощо. Складність даних процесів ініціює
появу чималої кількості конфліктів, і, як наслідок, завдає значних збитків.
За результатами американських дослідників (першими запровадили
результати науково-прикладних досліджень в галузі конфліктів у повсякденну
практику) успіх сучасних компаній на 85 % визначається здатністю вирішувати
або попереджати конфліктні ситуації та комунікативними навичками і лише на
15 % – професійними знаннями. Отже, актуалізація потреби швидкого й
ефективного реагування на виклики часу, з-поміж інших проблем загострили
для керівників компаній проблему попередження конфліктів, зменшення
економічних, соціальних, моральних та інших втрат від них. Адже при
конфлікті губиться від 37 % до 63 % продуктивності праці.
У життєдіяльності будь-якої сучасної компанії конфлікт стає
невід’ємною складовою її існування. Що ж є передумовою виникнення
конфліктів у сфері управління? Які причини появи саме управлінських
конфліктів? Як здійснювати прогностику управлінського конфлікту? Яким
повинен бути алгоритм вирішення управлінського конфлікту? Чи потрібно
аналізувати наслідки управлінського конфлікту? За допомогою яких засобів
можна здійснювати вплив на учасників управлінського конфлікту? Для
відповіді на ці запитання проаналізуємо доробок науковців, котрі вивчали
саме проблематику управлінських конфліктів.
Управлінський конфлікт – це усвідомлено-полярне відстоювання в
системі соціальної взаємодії суб’єктів й об’єктів управління своєї позиції у
підходах до реалізації управлінських цілей і завдань, до розуміння
індивідуальної відповідальності й обов’язків.
Протиріччя в сфері управлінських стосунків різноманітні й мають деякі
особливості. В управлінському конфлікті основне протиріччя – це протиріччя
між встановленою системою групових норм і адміністративних правил в
управлінській системі та потребою всіх суб’єктів управління мати високі
статуси й виконувати такі ролі, які б забезпечували їм свободу діяльності та
реальну можливість для самовираження. З суті цього основного протиріччя
випливають й інші протиріччя, пов’язані з проблемами взаємовідносин у
системі суб’єкт-об’єктного управління. Це можуть бути питання кар’єрного
росту, добору й розстановки кадрів, делегування повноважень, протиріччя,
що пов’язані з порушенням функцій об’єктів управління тощо.
Об’єктивні передумови виникнення конфліктів у сфері управління
витікають з основної задачі управлінської діяльності – забезпечення
цілеспрямованої, скоординованої роботи як окремих учасників спільної
праці, так і трудових колективів у цілому. Оскільки інтереси суб’єктів
соціальної взаємодії не завжди співпадають і навіть можуть бути
протилежними, то й виникають конфлікти.

2. Причини появи управлінських конфліктів

До об’єктивних причин управлінського конфлікту відносять, передусім,

об’єктивні фактори управлінського процесу:
1) протиріччя між функціями, які виконує підлеглий, та його
особистісними рисами. Нерідко виникають ситуації, коли ефективність і
результативність діяльності працівника стає відмінною від очікуваної. Він не
здатен повністю реалізувати свої компетенції в колі тих функцій, якими його
наділили, і почуває себе «не на своєму місці».
Наприклад, співробітника, який довгий час працював у відділі
маркетингу і діяльність якого передбачала постійний пошук креативних
рішень, переводять до іншого відділу (фінансові проблеми компанії і, як
результат, скорочення штату відділу) – відділ продажів. Нова посада
передбачає наявність нових функціональних обов’язків, серед яких прийом
дзвінків, обслуговування клієнтів та багато паперової роботи. Співробітнику,
який звик перебувати у творчій і креативній атмосфері, нові обов’язки не
приносять задоволення і з часом він все більше пересвідчується в тому, що
знаходиться «не на своєму місці», хоча й сумлінно виконує свої функції на
новій посаді. У довгостроковій перспективі це може перерости у хронічний
стрес або звільнення з роботи;
2) відсутність чіткого поділу функціональних обов’язків між
керівниками, керівниками і підлеглими («хибні кола управління»). Така
ситуація виникає в результаті дій, коли одному підлеглому вказівки даються
декількома керівниками. За таких обставин співробітник опиняється перед
вибором – або відмовитись від виконання однієї з вказівок, або ж самостійно
проранжувати їх за важливістю. Ступінь відповідальності спонукає
співробітника до міркувань щодо наслідків за несвоєчасне виконання
дорученої справи.
Наприклад, лінійний менеджер поставив задачу підготовити річний звіт
до кінця тижня. Водночас співробітник отримує ще завдання від керівника
логістичного відділу – підготувати квартальний план продажів. Це завдання
теж є терміновим, оскільки замовлення на продукцію потрібно зробити до
кінця тижня. Отже, кожне з двох завдань є складним, ємним і потребує як
концентрації уваги, так і часу на його виконання. При цьому термін
виконання завдань є одночасним. За таких обставин фізично виконати
бездоганно кожне завдання вкрай важко або, навіть, неможливо. Тому постає
вибір – або відмовитись від виконання одно з них, або ж самостійно
проранжувати їх за важливістю. Подібна ситуація не виникала, якби
керівники узгоджували першочерговість виконання завдань, чим би
унеможливлювали появу конфлікту;
 3) протиріччя між обов’язками і правами, між функціями співробітника
і засобами їх виконання, між колом відповідальності та правами в даній
управлінській сфері.
Прикладом протиріччя між обов’язками і правами працівника може
стати ситуація, коли керівник ставить задачу, яка потребує додаткових
джерел інформації. Однак за посадовою інструкцією у співробітника
відсутній доступ до додаткових джерел інформації.
Прикладом протиріччя між функціями людини і засобами їх виконання
може стати ситуація, коли співробітник працює на виробництві і керівник
вимагає виробляти 10 000 одиниць товару на тиждень, а виробничі
потужності устаткування дозволяють випуск лише 8 000 одиниць на
тиждень. При інформуванні керівника про об’єктивну неможливість
виконати план, він відмовляється слухати причину чому неможливо вийти на
потрібний обсяг. Керівник переслідує ціль – виконання плану. Співробітник
об’єктивно не в змозі виконати план.
Прикладом протиріччя між колом відповідальності та правами в даній
управлінській сфері може стати ситуація, коли співробітника наділяють
відповідальністю за процеси, які він не повинен контролювати. Так, за
зв’язок в організації відповідає IT-директор. Через деякий час його
призначають ще й координатором корпоративного зв’язку. Невдовзі виникає
питання про скорочення витрат на мобільний зв’язок. IT-директор,
спрямовуючи свої дії на вирішення даного питання, як відповідальний за
корпоративний зв’язок, виявляє обурення, оскільки його функціональні
обов’язки передбачають лише технічне забезпечення зв’язком, який в даний
момент відповідний. Отже, робоче місце – це сукупність функцій і засобів,
достатніх для їх виконання. Функції відображаються в обов’язках і
відповідальності за їх виконання, а засоби – у праві та владі. Збалансованість
робочого місця означає, що всі його функції забезпечені засобами і не існує
засобів, не пов’язаних із будь-якою функцією. Обов’язки і права повинні
бути взаємно урівноважені. Відповідальність повинна забезпечуватися
відповідною владою і навпаки. Розбалансованість робочого місця зумовлює
появу конфліктів «по вертикалі»;
4) субординаційний характер відносин. Існує об’єктивна суперечність
між функціональною та особистісною сторонами відносин керівника і
підлеглого. Так, Д. Кайдалов1, А. Русалінова2 та ін. науковці вказують, що в
управлінській діяльності між керівниками і підлеглими є відносини
субординації, які характеризуються функціональним (офіційна, формальна) й
особистісним (неофіційна, неформальна) аспектами. Автори пояснюють
функціональний аспект як об’єктивно існуючий зв’язок між людьми, коли
одні групи людей спрямовують діяльність підлеглих, а останні виконують
вказівки керівників. Щодо особистісного аспекту, то він залежить від
індивідуально-психологічних особливостей учасників взаємодії, їх
темпераментів, характерів, здібностей, ділових і моральних якостей, а також
симпатії або антипатії по відношенню один до одного;
5) розподіл ресурсів. В будь-якій організації ресурси завжди обмежені.
Керівництво повинно вирішити, як здійснити розподіл матеріалів,
інформації, персоналу і фінансів між різними відділами, щоб
найефективнішим чином досягти цілей організації;
6) недостатня забезпеченість за об’єктивних умов управлінських
рішень всім необхідним для їх реалізації;
7) неузгодженість звʼязків між робочими місцями в організації.
Доволі часто об’єктивні причини управлінського конфлікту посилюють
суб’єктивні причини, до яких відносять:
 низьку культуру спілкування, грубість. У процесі спілкування людина
не завжди може передати іншій без суттєвого перекручення всю інформацію,
яка міститься в її психіці та стосується проблеми, що обговорюється. Значна
частина інформації, по-перше, взагалі не висловлюється, по-друге – губиться
через обмеженість словникового запасу конкретної людини, по-третє – не
1
Кайдалов Д. П., Суименко Е. И. (2009). Психология единоначалия и коллегиальности. Вопросы
теории и практики взаимодействия руководителя и коллектива. М.: Мысль. 254 с.
2
Русалинова А. А. (1994). Социальное самочувствие человека в современном мире как научная
проблема. Вестник СПбГУ. Серия 6. Вып. 1.
висловлюється через брак часу, по-четверте – приховується тим, хто
говорить, бо йому це невигідно, по-п’яте – не все може засвоїти інший
співрозмовник, оскільки неуважний або йому властиві труднощі швидкого
розуміння, по-шосте – інформацію людина не сприймає на віру, а оцінює,
робить висновки з почутого.
Крім того, застосування керівником іронічних висловлювань на адресу
співробітника є демонстрацією неетичності3, тому що їх мета – вираз
глузування, роздратування, розчарування, докору, сумніви в здібностях
адресата, обурення і засудження.
Однією з причин, що ускладнюють процес спілкування і роблять його
неефективним, є грубість (безцеремонна недбала манера поводження з людьми,
які не піклується про почуття і благополуччя іншої людини). Вона робить
негативний вплив на психоемоційний стан адресата, тому відноситься до
неетичних проявів мовної поведінки комунікантів.
Одним із способів реалізації грубості як нечемності є порушення етичних
норм пропозіціонального змісту (використання табуйованих тем або
ситуативно неприйнятних тим). Особливим проявом грубості є неввічливість4,
тобто використання заборонених і спірних тем, що стосуються національності,
віку, зарплати, релігійних поглядів, а також особистого життя людини;
 несумлінне виконання своїх обов’язків підлеглими (несерйозне ставлення
до праці, особиста неорганізованість, егоїстичні бажання);
 прагнення керівника затвердити свій авторитет за будь-яку ціну;
 вибір керівником неефективного стилю керівництва;
 негативну установку керівника по відношенню до підлеглого і навпаки.
Наприклад, людині відмовляють в якомусь прохання, а вона сприймає це як
байдуже ставлення до себе, хоча у відмови є вагомі і зрозумілі причини. Або
може знаходити в проханні «виправ, будь ласка, цю роботу» підтекст, що
його скоро звільнять. Тобто людина бачить підступ і складності там, де їх
3
Охримович К. В. (2011). Ирония как фактор нарушения этики межличностного общения.
Коммуникация: этико-лингвистический аспект. Уфа: РИЦ БашГУ. С. 357.
4
Газизов Р. А. (2009). Коммуникативная категория вежливости в речевом общении немцев и
русских. Уфа: РИЦ БашГУ. С. 132.
немає, не помічаючи при цьому можливості для зміни життя на краще. По
суті ж, вона просто діє в рамках певних сценаріїв, які ввібрала в себе з
дитинства. І чинити опір таким алгоритмам буває важко, адже вони
«прошиті» в підсвідомості.
Найчастіше маркером того, що життям людини керують негативні
установки, є повторення небажаних ситуацій. Наприклад, відносини з
партнерами, які починаються по-різному, але завжди закінчуються погано:
зрадою, трагічних розривом, або партнер із часом проявляє будь-які
патологічні залежності;
 психологічні особливості учасників взаємодії (підвищена агресивність,
емоційна нестійкість, тривожність, завищена самооцінка та ін.).
Крім об’єктивних і суб’єктивних причин управлінських конфліктів
існують ще й управлінські причини, як-то:
 порушення трудового законодавства;
 необґрунтовані, неоптимальні або помилкові рішення;
 недосконалість способів нарахування заробітної плати;
 порушення порядку розподілу премій, недосконала система
стимулювання, нерозвинена система мотивації;
 ігнорування проблем кар’єри працівників;
 розмиті особисті цілі і цінності керівника;
 нерівномірність розподілу службового навантаження серед підлеглих;
 невміння розставити людей відповідно до їх кваліфікації й інтересів;
 недостатня професійна підготовленість керівника до управлінської
діяльності;
 складність соціальної і професійної адаптації керівника до посади
керівника;
 зайва опіка та контроль підлеглих з боку керівника;
 ігнорування соціальних проблем колективу.

3. Основи класифікації управлінських конфліктів та форми їх

прояву
 Основою для класифікації управлінських конфліктів можуть бути:
1) рівень управління:
 корпоративні управлінські конфлікти виникають у диверсифікованих
організаціях, що займаються діяльністю у різних галузях, на різних ринках
діяльності, виготовляють різні продукти, надають диверсифіковані послуги
тощо. Крім того, корпоративні управлінські конфлікти також можна поділити
на: управлінські конфлікти, пов’язані із диверсифікацією (формування
критеріїв диверсифікації, вибір сфери діяльності; спосіб диверсифікації –
заснування нової компанії, купівля існуючої організації тощо), конфлікти
задля посилення конкурентних позицій на ринку, одержання синергетичного
ефекту, створення інвестиційних пріоритетів та вкладення ресурсів. Загалом
такі конфлікти ведуть до істотних позитивних або негативних наслідків, бо
часто є визначальними у діяльності підприємства;
 ділові управлінські конфлікти виникають у процесі утвердження та
посилення позицій на ринку підприємства. Такі конфлікти охоплюють все
підприємство загалом та передбачають залучення великої кількості різних
видів ресурсів, а їхні наслідки здатні суттєво змінити діяльність
підприємства. Ділові конфлікти часто виникають за відсутності
координованих дій та планів між керівниками функціональних підрозділів
діяльності організації. Тому цілі за функціональними сферами діяльності
повинні взаємодоповнюватись і бути взаємопов‘язаними, щоб убезпечити від
виникнення конфліктних ситуацій. Для цього необхідно відмовитись від
встановлення вузьких функціональних цілей, а основувати їх на
загальнокорпоративних цілях діяльності підприємства;
 функціональні управлінські конфлікти виникають за окремими
функціональними напрямами управлінської діяльності (фінанси, управління
людьми, ризик-менеджмент, маркетинг, виробництво, зовнішньоекономічна
діяльність, облік, постачання, інноваційна діяльність тощо). Часто
функціональні конфлікти із однієї сфери поширюються на інші, однак, як
правило, вони вужчі та прогнозовані, аніж ділові конфлікти. Відтак, залежно
від динаміки управлінської діяльності (функції управління) управлінські
конфлікти можуть бути:
 конфліктами планування, пов’язані з порушенням принципів
планування, неспівпадінням стратегічного, тактичного й оперативного
планування;
 конфліктами організації, причиною яких є порушення
організаційних принципів, порушення постійних і тимчасових взаємин між
відділами;
 конфліктами мотивації, причиною яких є порушення принципів
мотивації, прорахунки у доборі і розстановці кадрів;
 конфліктами контроля, причиною яких є неадекватне відображення
у свідомості суб’єктів і об’єктів управління функції контроля, нечіткість
критеріїв контролю.
Межі функціональних конфліктів легко визначити і відповідно до
кожного функціонального конфлікту слід вживати заходів для управління
ним із урахуванням конкретної функції, під час виконання якої виникає
управлінський функціональний конфлікт;
 виробничі управлінські конфлікти виникають на нижчому рівні
управління між менеджерами цього рівня. На відміну від інших видів
конфліктів, джерелами яких є нематеріальні речі, джерелом утворення
виробничих конфліктів найчастіше стають матеріальні речі (відсутність
необхідної сировини, комплектуючих, невчасне постачання ресурсів,
поломки та простій обладнання, знос основних фондів тощо). Але наслідки
виробничих конфліктів є незначними.
Для управлінських конфліктів за рівнем управління характерні
специфічні причини і джерела виникнення та наслідки. Аналіз практичної̈
діяльності підприємств показав, що кількість управлінських конфліктів буде
збільшуватись на кожному із нижніх рівнів управління, а наслідки
конфліктів, навпаки, зростатимуть на вищих рівнях управління. На основі
такої залежності можна припустити, що при пошуку методів і заходів
управління конфліктами слід дотримуватись такого правила: чим вище
рівень управління, тим більш специфічні методи треба вживати для
уникнення і зниження негативних наслідків від дії управлінських конфліктів,
і навпаки, чим нижче управлінський рівень, тим більш стандартизованими й
типовими можуть бути заходи для управління конфліктами підприємства.
Види та особливості конфліктів за рівнями управління
Вид Cторони конфлікту Основні специфічні причини та Наслідки
конфлікту (конфліктанти та джерела виникнення
учасники конфлікту) конфліктів
Корпоративні Керівники Суперечності з диверсифікації, Стратегічні
корпорації вибору сфери діяльності,
(члени встановлення інвестиційних
правління) пріоритетів тощо
Ділові Керівники окремих Неадекватне реагування на Істотні
підприємств або зміни зовнішнього середовища,
стратегічних розподіл ресурсів між
господарських підприємствами, невдале
підрозділів об’єднання стратегічних
ініціатив функціональних
підрозділів, відсутність
конкурентоспроможних заходів
тощо
Функціональні Керівники Неправильні управлінські Середні
підрозділів орієнтири,
підприємства неузгодженість дій керівників
функціональних підрозділів
Виробничі Керівники Неадекватно визначені Незначні
виробничих завдання й цілі для працівників,
підрозділів, відсутність необхідних
територіальні ресурсів для виконання
менеджери, завдань, інформаційна
керівники нижчої асиметрія
ланки управління

2) структура:
 складні конфлікти охоплюють багато різноспрямованих цілей та
підцілей, мотивів учасників конфлікту і до них залучені різні учасники із
різних зацікавлених груп, яких об’єднав конфлікт, однак в яких різне бачення
щодо особливостей його вирішення та наслідків;
 прості конфлікти – це ті, які мають одну або декілька загальних
цілей та двох або декількох учасників;
3) спосіб виникнення конфліктів:
 імпульсивний (випадковий), коли конфлікт виникає не планово
(імпульсивно). Можливі випадки, коли керівники підприємства з метою
вирішення певних проблем планомірно створюють умови для виникнення
конфліктів.
Управлінські імпульсивні конфлікти виникають раптово без жодної
внутрішньої боротьби та вагання суб’єкта конфліктного процесу, за
відсутності підготовки, аналізування та прийняття рішень про доцільність
початку явного конфлікту. У разі виникнення імпульсивних конфліктів
домінує емоційність і суб’єктивність в оцінках.
Серед імпульсивних домінують явні конфлікти, оскільки
імпульсивність переважає. Емоційність є основною ознакою виникнення та
перебігу явних конфліктів. За даними Г. Ковальчук5, суб’єктами
імпульсивних конфліктів частіше стають жінки-керівники, на відміну від
чоловіків-керівників. Відповіді досліджуваних на запитання: «Чи є які-
небудь відмінності в професійній поведінці жінки-керівника порівняно з
чоловіком (допускалося кілька варіантів відповідей)» були такими: 41 % –
так, жінки емоційніші, ніж чоловіки (імпульсивно приймають рішення); 39 %
– так, жінки непередбачувані (не знаю, що від них чекати); 26 % – так, жінки
менш об’єктивні; 20 % – так, жінки мʼякші й гнучкіші в управлінні; 10 % –
так, жінки мають підвищене почуття справедливості; 9 % – ні; 4 % – інше.
Однак жінки рідше вступають у конфліктні ситуації порівняно із

5
Ковальчук Г. Р. (2016). Оцінювання та запобігання управлінських конфліктів у діяльності
машинобудівних підприємств: дис… канд. екон. н.: 08.00.04 – економіка та управління
підприємствами (за видами економічної діяльності). Львів: ВЦ Національний університет
«Львівська політехніка».
чоловіками, що, можливо, закладено генетично (жінка спрямована на
відтворення та збереження роду) або історично (активна участь чоловіків у
завоюванні нових ресурсів);
 раціональний (спланований). Раціональні управлінські конфлікти
містять в собі елемент обґрунтування їх виникнення і передбачають
проведення попереднього аналізу досягнутих позицій, інтересів, механізмів
та рівня захисту інтересів сторін конфлікту і прийняття на цій основі рішення
про зміну форми конфлікту з прихованого на явний. Раціональні конфлікти
найчастіше є спланованими, організованими, а іноді навіть відповідно
мотивовані вищим керівництвом (іноді підлеглими) або однією зі сторін.
Відповідно раціональні конфлікти можна поділити за ініціатором
виникнення конфлікту на раціональні з позиції: підлеглого, опонента,
керівника. Раціональні конфлікти частіше виникатимуть на середніх і вищих
рівнях управління, а участь приймають управлінці з певним досвідом
управління та участі у конфліктах.
Раціональні конфлікти реалізують частіше управлінці із високим
освітньо-кваліфікаційним рівнем і значним досвідом роботи. За умови
групового прийняття управлінських рішень кількість раціональних
конфліктів переважатиме кількість імпульсивних, оскільки рішення стають
обґрунтованими, а відповідальність розподіляється між усіма членами групи,
що приймали рішення.
Важливою характеристикою та відмінністю між імпульсивними та
раціональними конфліктами є те, що за допомогою раціонального конфлікту
опонента можна швидше схилити до порозуміння й прийняття цілей, ідей,
пропозицій іншої сторони конфлікту. Однак таку здатність мають працівники
із великим досвідом роботи.
Іноді раціональні конфлікти перетворюються на певній їх стадії на
імпульсивні й навпаки, залежно від залучення нових членів і використання
методів управління конфліктами. А найголовніше, коли сторони шукають
причини виникнення протистояння, відмінностей у позиціях та інтересів, а
також прогнозування ймовірних наслідків розв’язання конфліктів;
4) напрям формування взаємних відносин і побудови комунікаційних
звʼязків:
 вертикальні управлінські конфлікти виникають між керівниками
різних рівнів управління підприємства. Напрям поширення конфлікту може
бути різним: як – знизу – догори, так і – зверху – донизу. Особливо часто
такі конфлікти виникають у разі внесення змін у діяльність організації,
відповідно менеджери різних рівнів управління по-різному можуть
сприймати необхідність, обґрунтованість та доцільність упровадження змін.
Загалом за оцінками науковців, лише 10 % інформації від виконавців
потрапляє до управлінців вищого рівня, що свідчить про значні перепони, а
отже, і джерела виникнення конфліктів;
 горизонтальні управлінські конфлікти виникають між керівниками
одного або різних підрозділів, що перебувають на одній управлінській
ієрархії. Найчастіше такі конфлікти спровоковані поділом ресурсів,
узгодженням цілей діяльності та виконанням спільних дій.
 діагональні конфлікти виникають між керівниками, які перебувають
на різних рівнях управління в межах передавання нелінійних повноважень.
Часто такі конфлікти не пов‘язані із виробничо-господарською діяльністю, а
виникають на основі ділових, приватних чи особистих стосунків між
суб‘єктами конфлікту, тому способи їх розв‘язання часто лежать за межами
управлінської діяльності на підприємстві.
 змішані конфлікти передбачають участь у конфліктах одночасно
керівників одного та різних рівнів управління. Такі конфлікти за структурою
складніші й відповідно способи управління ними повинні бути більш
комплекснішими;
5) порядок виникнення та дії:
 синхронні управлінські конфлікти виникають одночасно за участю
тих самих суб’єктів конфлікту, однак з різними об’єктами конфліктів, або з
однаковими об’єктами за участю різних суб’єктів конфлікту. Синхронні
управлінські конфлікти небезпечніші для діяльності системи менеджменту,
оскільки часове накладення конфліктів може спричинити виникнення
мультиплікатора конфліктної ситуації, тобто значного зростання негативних
наслідків та неефективності управління конфліктами. Можливі ситуації, коли
синхронне виникнення конфліктів призводить до того, що кожний наступний
конфлікт сприяє зниженню рівня попереднього управлінського конфлікту;
 послідовні управлінські конфлікти передбачають поступове
(рознесене у часі) виникнення конфліктів, між виникненням яких є проміжки
часу. Що більший проміжок часу, більше можливостей для прогнозування
управлінського конфлікту та адекватної підготовки до управління ним. За
будь-яких наслідків – позитивних чи негативних постійне ведення та
розгортання істотних управлінських конфліктів на підприємстві
виснажуватиме його як матеріально, так і соціально- психологічно. Тому
краще, щоб існували часові лаги між істотними управлінськими конфліктами.
6) етапи виробничо-господарської діяльності підприємства:
 на етапі входу виникають конфлікти, пов’язані з постачанням на
підприємство необхідних ресурсів, матеріалів, сировини, напівфабрикатів
тощо.
 на етапі перетворення виникають конфлікти, пов’язані
безпосередньо з перетворенням отриманих ресурсів на готову продукції чи
послуги.
 на етапі виходу управлінські конфлікти пов’язані з маркетингом і
збутом продукції чи послуг підприємства,
 на етапі споживання – із гарантійним і постгарантійним
обслуговуванням продукції підприємства, зокрема відкликанням продукції за
умови виявлення у ній дефектів, браку тощо та відповідно усунення їх.
7) період виникнення:
 ретроспективні – це ті управлінські конфлікти, які відбувались на
підприємстві в попередні періоди діяльності. Виокремлення із сукупності
таких конфліктів дає змогу дослідити ймовірність їх виникнення у
майбутньому, з окрема місце виникнення, причини, наслідки тощо.
  поточні управлінські конфлікти виникають в процесі виконання
певного завдання або в певній управлінській діяльності, під час реалізації
управлінського проекту.
 перспективні управлінські конфлікти – це ті, які, за прогнозами
виникнуть у майбутній управлінській діяльності або виникнення яких
заплановано у майбутньому з метою вирішення певної управлінської чи
виробничо-господарської проблеми.
8) суб’єкти конфліктної взаємодії:
 конфлікти між суб’єктами і об’єктами управління (групові конфлікти);
 конфлікти між керівником і підлеглими (міжособистісні конфлікти);
9) джерела конфлікту:
 структурні;
 інноваційні;
 позиційні;
 ціннісні;
Формами прояву управлінського конфлікту є: дезорганізація, незгода,
напруженість і конфронтація.
Загальною формою прояву управлінського конфлікту прийнято
вважати дезорганізацію – такий стан, за якого групові норми, шаблони
колективних дій тією чи іншою мірою приходять у невідповідність із новими
потребами. Зазвичай для цього стану характерні суперечності з приводу
способів діяльності в умовах, що змінюються. Характерною є відкрита, часто
необ’єктивна, критика захисників старих правил поведінки й реалізації
управлінських обов’язків, формування груп ініціаторів змін і їх противників,
актуалізується проблема конфліктності поколінь і підходів до оцінки досвіду
старших працівників, відбувається зміна неформальних лідерів, а при
настанні критичної ситуації і формальних представників вищого керівництва.
У сучасних умовах поширено застосовується так звана керована
дезорганізація. Доведено, що досягнення ефективної керованості об’єкта
можливе шляхом ослаблення рівня його системності. Зокрема, зберегти
владу набагато простіше, легше й раціональніше не за рахунок пошуку
конструктивних шляхів вирішення конфлікту й удосконалення системи
управління, а внаслідок здійснення перманентної цілеспрямованої
дезорганізації діяльності опонентів всередині організації та її противників –
зовні. Через руйнування структурних звʼязків, блокування функцій та
ініціювання дисфункцій досягається зниження ступеня організованості й
рівня системності об’єкта управлінського впливу.
Таким чином, дезорганізація проявляється в різних формах боротьби
між суб’єктами управління, які відстоюють застарілі форми управлінських
відносин, з тими, хто намагається їх змінити. Така боротьба може перейти в
конфлікт, одним із проявів якого є порушення узгоджених дій членів групи,
тобто – незгода.
Незгода – це відмова певних об’єктів або суб’єктів управління від
нормативно визначених або усталених норм поведінки. Це може проявлятися
в невиконанні своїх обов’язків, легітимність яких за певних обставин
піддається сумніву. Незгода як форма прояву управлінського конфлікту
характеризується свідомим порушенням узгоджених дій, пов’язаних із
виконанням функцій управління. Руйнується домінування загальної ділової
атмосфери в організації, втрачається єдність формальної й неформальної
структур відносин. Втрачається ідентичність новоутворених окремих груп із
цінностями цільової групи організації.
Типовим конфліктом, пов’язаним із необхідними змінами, а, отже,
демонстрацією незгоди, є конфлікт між консерваторами і новаторами.
За незгодою завжди стоїть спротив змінам, захист своїх власних
інтересів, образа й негативний досвід. Хто працює в колективі, мабуть, не
один раз чув, а, можливо, й сам говорив такі фрази: «Чому знову всю роботу
звалюють на мене?», «Говорив шефу, що у цієї фірми купляти не можна», «Я
з цим раніше не працював, я не вмію цього робити», «Чому я працюю більше
інших, а зарплата у всіх однакова?». А тепер згадаємо, що в цих випадках
керівник, як правило, не бажав визнавати власні помилки, міг перебити,
принизити значимість ролі підпорядкованого колеги в колективі, занизити
оцінку його вкладу в загальну справу та зависити власні заслуги.
Гострою формою управлінського конфлікту – напруженість.
Напруженість уже посягає на основи усталеної системи управління. Як
форма прояву управлінського конфлікту вона характеризується різким
зростанням свідомих порушень управлінських дій різними суб’єктами
управління, але це ще потенційний (прихований) конфлікт. Іншими словами
– це ще «остання крапля». Це може бути бойкот розпоряджень керівництва,
прихований саботаж, дезінформація, спрямована на підрив авторитету
опонента, дискредитація тощо. Напруженість може розглядатися як
позитивний, так і негативний момент дезорганізації.
Позитивність напруженості проявляється в тому, що частина суб’єктів
управлінської системи виказує невдоволення станом справ в організації,
усталеним порядком, стилем керівництва, різко критикує методи й
результати діяльності компанії в цілому та окремих її підрозділів зокрема.
Вони одночасно усвідомлюють необхідність оновлення діяльності організації
та неможливість змін в умовах існуючого управління. Така напруженість
стимулює реорганізацію цільової групи й може характеризуватися як
конструктивна.
Негативна форма напруженості призводить до девальвації норм і
цінностей, які є основою тієї чи іншої управлінської системи, виводить її з
рівноваги дезінтегрує та вводить у дисфункціональний кризовий стан. Як
зазначалося вище, така напруженість негативно впливає власне на основи
адміністративної влади, її авторитет. Управління втрачає цілеспрямованість,
а дезорганізація поглиблюється. Суб’єкти конфлікту втрачають
конструктивну мотивацію поведінки керівництва й колективу, а свої зусилля
спрямовують на утримання власних інтересів. Кінцевим етапом негативної
напруженості стане агонія організації. Невід’ємною формою негативної
напруженості є конфронтація.
Конфронтація – це найбільш гостра форма управлінського конфлікту.
У більшості випадків вона призводить до розколу й руйнування встановленої
системи управління. Для конфронтації характерна жорстка конкуренція, яка
обумовлюється кар’єрними устремліннями суб’єктів управління, а також
застосуванням украй жорстких методів і засобів протистояння, як-то
боротьба за вплив на центр адміністративної влади, певні привілеї,
організація групових протестів, цькування осіб з іншою, ніж у керівника,
точкою зору, «підсиджування» керівників, звільнення учасників конфлікту
тощо.
У системі управлінських відносин конфронтація може проявлятися у
формі агресивної й конформної поведінки, ухилення від конфлікту, а також
поведінки спрямованої на підпорядкування опоненту та перехід на його
сторону. Є думка, що бюрократична психологія службовців може допускати
також анархістські поступки.
Кінцевою метою конфронтації є досягнення за допомогою активних дій
власних інтересів, як правило, без урахування інтересів інших груп системи
управління.
Небезпека конфронтації в тому, що в умовах напруженості й
конфронтації позитивні форми конфліктної поведінки мають тенденцію до
переходу в негативні. Починає домінувати практика застосування негативних
санкцій, зростає полярність формальних і неформальних стосунків,
нормальні ділові та службові стосунки між об’єктами й суб’єктами
управління наповнюються недовірою, підозрілістю, непорозуміннями одні
одних, припиняється конструктивне спілкування. Необхідно зауважити, що в
більшості випадків причини конфронтацій носять суб’єктивний характер.
Насамперед це залежить від культури суб’єктів конфлікту. Зокрема, повага
до закону, встановленого порядку управління, правова культура, дотримання
професійного кодексу поведінки, службової етики, виконання кожним
членом організації своїх обов’язків є запорукою успішного функціонування
організації та її управлінської системи, попередження конфліктів
деструктивного характеру та їх небажаних наслідків.