Змістовий модуль 1.

СУЧАСНИЙ ПОГЛЯД НА МЕНЕДЖМЕНТ

ЯК ПРОЦЕС

Тема 4. Організація як функція менеджмента

Семінар – дискусія
«Організація як функція менеджмента»

ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ

План заняття:
1. Розгорнуте обговорення основних положень теми та питань
самостійного вивчення:

1.Представте окремі види організацій

Адаптивні організації, що створюють знання, розробляють та
перевіряють теорії, виробляють та розповсюджують інформаційні джерела ,
забезпечують інформаційну інтеграцію суспільства;
Виробничі або економічні, що займаються виробництвом товарів,
послуг, капіталів, чим забезпечують матеріальне підґрунтя існування
суспільства;
Підтримуючі, що сприяють соціалізації індивіда для виконання їм
певних ролей в організації або в суспільстві (наприклад, школа, вузи,
церква);
Політичні або громадянські – мають справу з загальною регуляцією,
контролем ресурсів різного ґатунку (матеріальних, людських, т.п.), окремих
суспільних сфер (держава та організації громадянського суспільства).
2.Сутність функції організації в широкому і вузькому сенсі.
Всі організації використовують чотири основних види ресурсів:

Людські ресурси;
Фінансові ресурси;
Фізичні ресурси (сировина, устаткування тощо);
Інформаційні ресурси.
Будь-яка організація є відкритою системою. Ресурси, які організація
використовує для виробництва продукції (надання послуг) вона забирає із
зовнішнього середовища. В свою чергу продукція, що виробляється
організацією також реалізується у зовнішньому середовищі. Отже організація
може існувати лише у взаємодії з оточуючим середовищем. Це означає, що
будь-яка реально існуюча організація є відкритою системою.
Назвіть напрямки організаційної діяльності підприємства.
В чому необхідність визначення норм керованості і з якими
проблемами стикається керівник при формуванні рівнів управління.
Розкрийте сутність понять повноваження, делегування і
відповідальності.
 3.Назвіть деякі, найбільш розповсюджені, перешкоди для ефективного
делегування.
4.Назвіть основні причини, згідно яким підлеглі уникають
відповідальності і блокують процес делегування
Першою перешкодою до делегування найчастіше є внутрішній опір
самого керівника. Делегування дійсно починається «в голові», тобто з
глибокої внутрішньої переконаності керівника в необхідності делегування
максимально широкого кола завдань. Керівник не може вирішувати питання
стратегічної важливості, якщо він займається рутиною, не делегуючи
завдання своїм підлеглим.
У багатьох керівників існують внутрішні психологічні бар’єри, що
заважають їм приймати рішення про делегування. В процесі корпоративного
навчання ми провели опитування керівників більше 20 компаній з метою
визначення найбільш значимих для них бар’єрів такого роду. Після
ранжирування отриманих відповідей був складений наступний список
типових бар’єрів :
«Мені важко довірити виконання роботи іншим, я не упевнений(а) в
компетенціях і мотивації своїх підлеглих».
«У мене мало часу для того, щоб витрачати його на пояснення, а потім
на виправлення».
«Я переживаю деяке почуття дискомфорту, завантажуючи новою
додатковою роботою підлеглих».
«Я побоююся, що інші зроблять роботу краще мене або що я втрачу
свою значущість, якщо хтось інший стане виконувати мою роботу».
«Я не хочу віддавати підлеглим цікаву роботу».
Перешкода 1. Мені важко довірити виконання роботи іншим, я не
упевнений(а) в компетенціях і мотивації своїх підлеглих
У більшості випадків серйозною перешкодою до ухвалення рішення
про делегування усієї роботи або її частини керівники рахують недостатній
рівень підготовки і мотивації своїх підлеглих. Очевидно, що якщо ви
наслідуватимете логіку цієї перешкоди, то ви потрапите в ситуацію, коли
делегувати буде нікому. Стара істина свідчить: «Неможливо навчитися
плавати, стоячи на березі». Неможливо навчитися якісно виконувати роботу,
не виконуючи цієї роботи.
Проблема компетентності і мотивації до роботи у підлеглих – одна з
основних проблем менеджменту. Фахівці з управління розробили матрицю, з
допомогою якій можна класифікувати співробітників за двома критеріями:
мотивованість і компетентність.
Результати класифікації, тобто конкретні прізвища, які ви можете
вписати в кожного з квадрантів матриці, - це так званий моментальний
знімок, тобто зріз по поточному стану. Ваше завдання – отримати для себе
цей « знімок» сьогоднішнього дня і приступити до дій з активізації
потенціалу кожної групи співробітників.
Як отримати оптимальні результати від кожного співробітника? Ми
пропонуємо наступні схеми дій для кожної з груп
 Група 1: мотивований і компетентний. Оптимальний на даний момент
співробітник.
Рекомендовані дії:
Аналіз індивідуальних мотиваторів.
Розробка на основі виконаного аналізу індивідуальної системи
мотивації і ситуаційного керівництва.
Створення плану індивідуального професійного розвитку.
Група 2: мотивований і некомпетентний. Мотивований співробітник з
недостатніми для цієї роботи можливостями.
Рекомендовані дії
Діагностика з метою виявлення причини некомпетентності(недолік
знань і навичок або невідповідність індивідуально-особових особливостей і
здібностей).
Якщо в ході діагностики виявлений недолік знань і навичок, слід
активно навчати цього співробітника.
Якщо виявлена невідповідність індивідуально-особових особливостей і
здібностей, то при незначній невідповідності може допомогти тренінг,
спрямований на індивідуально-особовий розвиток(як груповий, так і
індивідуальний). При значній же невідповідності доцільно здійснити ротацію
або подумати про звільнення цього співробітника.
Група 3: невмотивований і компетентний. Досить кваліфікований, але
Невмотивований співробітник.
Рекомендовані дії:
Аналіз індивідуальних мотиваторів.
Якщо результати виконаного аналізу влаштовують компанію –
побудову індивідуальної системи мотивації і ситуаційного керівництва.
Якщо результати аналізу не влаштовують компанію – звільнення.
Група 4: невмотивований і некомпетентний. Цей співробітник не
відповідає повністю.
Рекомендовані дії: звільнення, оскільки інші варіанти занадто затратны.
Перешкода 2. У мене мало часу для того, щоб витрачати його на
пояснення, а потім на виправлення
Тут йдеться про так зване неправдиве заощадження часу. Безумовно,
пояснюючи завдання і консультуючи співробітників, ми витрачаємо час.
Проте заощадити його шляхом самостійного виконання завдання – спочатку
програшна позиція для керівника. Досвідчені керівники відмічають, що
тимчасові витрати на пояснення і консультування компенсуються значним
приростом часу в довгостроковій перспективі.
Безумовно, тут теж потрібний певний здоровий глузд. Завжди є круг
завдань, який ви залишаєте собі. Якщо ж виникають ситуації, коли
вимагається виконати унікальне завдання, і ви знаєте, що вірогідність
повторення подібного завдання гранично мала, в цьому випадку розумніше
прийняти рішення про самостійне виконання завдання.
Перешкода 3. Я переживаю почуття дискомфорту, завантажуючи
новою додатковою роботою підлеглих
 Ми спеціально уточнювали цей момент у опитаних керівників і часто
чули коментарі подібного роду : «Насправді « вантажиш», як правило, тих,
хто везе. Причому везе і без того великий круг завдань. Компенсувати робоче
перевантаження грошовою винагородою виходить далеко не завжди. Звідси і
нормальне відчуття дискомфорту». Це природно для будь-якої людини –
розуміти, що, делегуючи завдання, ви збільшуєте робоче навантаження
підлеглого. Проте розуміти не означає переживати, переживаючи почуття
провини. Йдучи в це саме відчуття провини, неможливо навчитися
ефективному керівництву. Тільки постійна практика делегування допоможе
початкуючому керівникові трансформувати відчуття провини в інтуїтивне
розуміння того, яке навантаження є оптимальним для кожного співробітника.

Перешкода 4. Я побоююся, що інші зроблять роботу краще або що я

втрачу свою значущість, якщо хтось інший стане виконувати мою роботу
Як правило, існують дві причини появи цієї перешкоди :
- Страх втратити вплив, грунтований на експертній владі – владі
фахівця високого професійного рівня. У управлінській практиці цей
страх іноді називають синдромом менеджера-гравця – образна назва
для керівників, що вважають за краще грати на полі, замість того
щоб керувати грою;
- Страх втратити адміністративний вплив унаслідок незатребуваності
і страх бути підсидженим кимось з талановитих підлеглих.
Професійний керівник долає ці бар’єри, отримуючи опосередковане
задоволення від виконання роботи, а саме від організації роботи інших
фахівців. Якщо ж з побоювання втратити свій вплив в організації керівник не
делегує роботу, то він стає «менеджером-гравцем» і тим самим втрачає свій
управлінський вплив.
Перешкода 5. Я не хочу віддавати підлеглим цікаву роботу
Ви маєте на це право, якщо:
- У вас є час для вирішення стратегічних питань;
- У вас є час на необхідний відпочинок;
- Ваші підлеглі не потребують розвитку в цьому напрямі.
Якщо ж у вас є деякі сумніви хоч би по одному з вказаних пунктів, то
неделегування цікавої роботи може привести до вашої фізичної і
інтелектуальної перевтоми.
5.Визначити, якими повноваженнями володіють: директор крупної
фірми, начальник планового відділу, головний бухгалтер, юрист, фахівець
служби
6.Дайте визначення організаційної структури підприємства
Побудова компанії, її механізм для досягнення цілей.
7.Розкрийте зміст організаційної структури
Організаційна структура – це сукупність виробничих ланок і
впорядкованих потоків ресурсів у виробничій системі, а також органів
управління та їх певний взаємозв’язок, які забезпечують досягнення
стратегічних цілей підприємства.
8.Охарактеризуйте сутність лінійної структури організації
Структура управління, за якої кожний підлеглий має лише одного
керівника, який виконує всі функції адміністративного характеру у
відповідному підрозділі.
9.Представите переваги і недоліки лінійної структури організації
Переваги лінійної організаційної структури:
Простота реалізації на практиці;
Чіткі і логічні управлінські зв’язки;
Ясне розмежування сфер повноважень і відповідальності;
Оперативність і економічність прийняття рішень;
Простота контролю виконання розпоряджень;
Швидкість реакції виконавців на прямі накази;
Узгодженість дій працівників;
Персоніфікована (особиста) відповідальність менеджера за його
рішення (так як завжди ясно, хто з керівників віддав конкретне
розпорядження).
Недоліки лінійної організаційної структури:
Авторитарний стиль управління (проте, це не завжди погано);
Велика кількість управлінських рівнів відокремлюють рядового
працівника від вищої ланки (типово для великих компаній), що
збільшує термін прийняття і здійснення управлінських рішень,
ускладнює зворотний зв’язок з виконавцями;
Складні, заплутані і роз’єднані комунікації між співробітниками
(горизонтальні зв’язки);
Високі вимоги до рівня кваліфікації менеджерів;
Але при цьому низький рівень спеціалізації керівників;
Велике фізичне і моральне навантаження на керівника, його
інформаційна перевантаженість (велика кількість робочих контактів з
підлеглими);
Наявність безлічі менеджерів верхнього рівня (що може негативно
позначитися на гнучкості та оперативності управління);
Зміщення пріоритету з вирішення стратегічних (глобальних) проблем
до роботи над оперативними (локальними, поточними) завданнями;
Жорсткість структури: недостатня гнучкість і низька пристосованість
до постійно і непередбачувано мінливого зовнішнього середовища.
10.Охарактеризуйте сутність функціональної структури організації
Функціональна – структура, яка передбачає наявність штабів, але їх
персонал має не лише дорадчі права, а й право керівництва і прийняття
рішень
11.Представите переваги і недоліки функціональної структури
організації
Переваги лінійної організаційної структури:
Простота реалізації на практиці;
Чіткі і логічні управлінські зв’язки;
Ясне розмежування сфер повноважень і відповідальності;
Оперативність і економічність прийняття рішень;
Простота контролю виконання розпоряджень;
Швидкість реакції виконавців на прямі накази;
Узгодженість дій працівників;
Персоніфікована (особиста) відповідальність менеджера за його
рішення (так як завжди ясно, хто з керівників віддав конкретне
розпорядження).
Недоліки лінійної організаційної структури:
Авторитарний стиль управління (проте, це не завжди погано);
Велика кількість управлінських рівнів відокремлюють рядового
працівника від вищої ланки (типово для великих компаній), що
збільшує термін прийняття і здійснення управлінських рішень,
ускладнює зворотний зв’язок з виконавцями;
Складні, заплутані і роз’єднані комунікації між співробітниками
(горизонтальні зв’язки);
Високі вимоги до рівня кваліфікації менеджерів;
Але при цьому низький рівень спеціалізації керівників;
Велике фізичне і моральне навантаження на керівника, його
інформаційна перевантаженість (велика кількість робочих контактів з
підлеглими);
Наявність безлічі менеджерів верхнього рівня (що може негативно
позначитися на гнучкості та оперативності управління);
Зміщення пріоритету з вирішення стратегічних (глобальних) проблем
до роботи над оперативними (локальними, поточними) завданнями;
Жорсткість структури: недостатня гнучкість і низька пристосованість
до постійно і непередбачувано мінливого зовнішнього середовища.
12.Охарактеризуйте сутність лінійно-функціональної структури
організації
Лінійно-функціональна організаційна структура управління базується
на розподілі повноважень та відповідальності за функціями управління.
Безпосередній вплив на виконавців мають лінійні керівники, які, в
свою чергу, взаємодіють із функціональними підрозділами з вирішення
управлінських завдань
13.Представите переваги і недоліки лінійно-функціональної структури
організації
Переваги лінійної організаційної структури:
Простота реалізації на практиці;
Чіткі і логічні управлінські зв’язки;
Ясне розмежування сфер повноважень і відповідальності;
Оперативність і економічність прийняття рішень;
Простота контролю виконання розпоряджень
Швидкість реакції виконавців на прямі накази;
Узгодженість дій працівників;
Персоніфікована (особиста) відповідальність менеджера за його
рішення (так як завжди ясно, хто з керівників віддав конкретне
 розпорядження).
Недоліки лінійної організаційної структури:
Авторитарний стиль управління (проте, це не завжди погано);
Велика кількість управлінських рівнів відокремлюють рядового
працівника від вищої ланки (типово для великих компаній), що
збільшує термін прийняття і здійснення управлінських рішень,
ускладнює зворотний зв’язок з виконавцями;
Складні, заплутані і роз’єднані комунікації між співробітниками
(горизонтальні зв’язки);
Високі вимоги до рівня кваліфікації менеджерів;
Але при цьому низький рівень спеціалізації керівників;
Велике фізичне і моральне навантаження на керівника, його
інформаційна перевантаженість (велика кількість робочих контактів з
підлеглими);
Наявність безлічі менеджерів верхнього рівня (що може негативно
позначитися на гнучкості та оперативності управління);
Зміщення пріоритету з вирішення стратегічних (глобальних) проблем
до роботи над оперативними (локальними, поточними) завданнями;
Жорсткість структури: недостатня гнучкість і низька пристосованість
до постійно і непередбачувано мінливого зовнішнього середовища.
14.Охарактеризуйте сутність дивізіональної структури організації
Дивізіональна – це структура управління, яка будується не за
функціональними ознаками, а за принципами групування виробничих
підрозділів за продуктами, групами споживачів, за місцем
розташування
15.Представите переваги і недоліки дивізіональної структури
організації
Переваги
Більш ефективне, ніж у традиційній ієрархії, використання ресурсів;
Гнучкість, адаптивність до зовнішнього середовища, що весь час
змінюється;
Розвиток як загальної, так і спеціальної підготовки керівництва;
Кооперація між суміжними функціями, усі підрозділи одержують
додатковий досвід;
Збагачення змісту робочих завдань для всіх співробітників.

Недоліки:
 плутанина і фрустрації, викликані подвійним командним ланцюжком;
 можливість гострих протиріч між сторонами матриці;
 безліч засідань; слова переважають над справами;
o необхідність навчання співробітників мистецтву людських взаємин;
o висока ймовірність силового тиску з однієї зі сторін матриці.

16.Охарактеризуйте сутність проектної структури організації

Проектна структура управління – тимчасова структура, створювана для
рішення конкретної комплексної задачі.

17.Охарактеризуйте сутність матричної структури організації

Матрична – це структура, яка передбачає створення поряд з лінійними
керівниками та функціональним апаратом управління тимчасових
проектних груп, які формуються із спеціалістів функціональних
підрозділів і займаються створенням нових видів продукції (послуг).

18.Представите переваги і недоліки матричної структури організації

Переваги
1. Достатня увага кожному із стратегічних пріоритетів.
2. Можливість одночасного впровадження різних типів стратегічної
ініціативи.
3. Створення умов для прийняття рішень за критерієм найбільшої
вигоди для організації.
4. Заохочення кооперації, координації споріднених видів діяльності.
5. Значна активізація діяльності керівників і працівників
управлінського апарату.
6. Розподіл функцій управління між керівниками, відповідальними за
забезпечення високих кінцевих результатів (керівники проектних
груп), та керівниками, відповідальними за забезпечення повного
використання ресурсів (начальники функціональних підрозділів).
7. Забезпечення гнучкості та оперативності маневрування ресурсами
при виконанні кількох програм в межах однієї фірми.
8. Скорочення строків створення нової техніки та технології,
зменшення вартості робіт, підвищення якості створюваних
технічних систем.
Недоліки
1. Труднощі в утримуванні балансу між 2-ма лініями влади.
2. Можливість нераціональних витрат часу на комунікації.
3. Можливість виникнення конфліктних ситуацій через порушення
принципу єдиноначальства.
4.Можливе збільшення чисельності управлінського персоналу і
управлінських витрат.
5.Громіздкість та складність комунікаційного процесу.

2. Індивідуальне тестування.
Організація - це цільове досягнення певної мети. Переважно термін
вживається для означення соціальної групи, яка розподіляє виконання
завдань між учасниками для досягнення певної колективної мети.
Організація як функція управління - це функція управління, в межах
якої здійснюється розподіл робіт поміж окремими робітниками та їх групами
та узгодження їх діяльності.
Організаційна діяльність - це процес, за допомогою якого керівник
усуває невизначеність, безладдя, плутанину та конфлікти поміж людьми
щодо роботи або повноважень і створює середовище придатне для їх спільної
діяльності.
Повноваження - це офіційно надане кому-небудь право певної
діяльності, ведення справ.
Обов'язок – цесукупність моральних зобов’язань людини перед
іншими.
Відповідальність – цесвідоме рішення підприємства, крім отримання
прибутку від своєї діяльності також нести користь суспільству.
Делегування – цепередачу функцій, повноважень на певний час із
збереженням у делегуючого суб’єкта права повернути їх до власного
виконання.
Права – це
Організаційна структура – це побудова компанії, її механізм для
досягнення цілей.

3. Практичні завдання.

Ситуація 1

Скласти матрицю розподілу функцій для провідного товароведа.

Зробити висновки і розробіть рекомендації з вдосконалення організації
роботи даного фахівця.
Витяг з посадової інструкції старшого товарознавця:
Функціональні обов’язки.
1. Організація вивчення купівельного попиту на товари, узагальнення і
використання отриманих результатів при складанні замовлень.
2. Складання замовлень і заявок постачальникам на постачання товарів,
ведення книги обліку замовлень.
3. Планування господарських зв'язків з постачальниками.
4. Складання планів надходження і реалізації товарів.
5. Підготовка необхідних матеріалів для виплати премій і винагород
збутовому персоналу.
6. Забезпечення контролю за раціональним використанням торгових площ.
7. Аналіз кон'юнктури товарного ринку і його тенденцій.
8. Складання прогнозів збуту як у цілому по підприємству, так і в
асортиментному розрізі.
9. Контроль асортименту і якості товарів, що надходять, надання допомоги
з цих питань завідувачем відділами.
10. Виявлення і залучення в товарообіг додаткових товарних ресурсів.
11. Організація постачання товарами магазина в необхідному обсязі.
12. Ведення контролю за станом товарних запасів, розробка пропозицій по
їхній нормалізації.
13. Здійснення контролю за повсякденною наявністю товарів достатнього
асортименту і повсякденного попиту.
14. Участь у розробці і висновку договорів на постачання товарів, ведення
роботи з постачальниками.
15. Контроль дотримання асортиментного мінімуму товарів і участь в
усуненні недоліків у роботі підприємства.
16. Надання допомоги колективу в правильній організації торгово-
оперативного процесу, навчанні працівників прийомам торгівлі новими
товарами, їхньому рекламуванню і збереженню.
17. Участь в інвентаризаціях і перевірках за розпорядженням директора.
18. Розробка пропозицій з вдосконалення торгової реклами.

Ситуація 2

Підприємство виготовляє продукцію із коротким життєвим циклом.

Побудувати матричну структуру управління підприємством з метою
розроблення 5 проектів, залучаючи для цього працівників відповідних
функціональних підрозділів, якщо:
- кількість функціональних служб на підприємстві – 6 (проектно-
конструкторське бюро, фінансовий відділ, відділ маркетингу, відділ
кадрів, виробничий відділ, відділ матеріально-технічного забезпечення);
- розробка другого і третього проектів передбачає освоєння випуску нової
продукції;
- розробка першого проекту передбачає освоєння нового ринку збуту для
продукції підприємства;
- розробка четвертого проекту передбачає інтенсифікацію маркетингових
зусиль для підвищення частки освоєного ринку збуту для старої продукції
підприємства, яка знаходиться на стадії стабілізації;
- розробка п’ятого проекту передбачає модифікацію старої продукції для
продовження її життєвого циклу.

Ситуація 3

Скласти матрицю розподілу функцій для менеджера з управління

персоналом. Зробити висновки і розробіть рекомендації з вдосконалення
організації роботи даного фахівця.
Витяг з посадової інструкції менеджера з управління персоналом.
 Функціональні обов’язки.
1. Веде облік особового складу підприємства, його підрозділів і встановлену
документацію по кадрам.
2. Оформляє прийом, переведення і звільнення працівників, інструкціями і
наказами керівника підприємства.
3. Формує і веде особисті справи працівників, вносить у них зміни, зв'язані з
трудовою діяльністю.
4. Бере участь у розробці перспективних і річних планів по праці і кадрам.
5. Підготовляє необхідні матеріали для кваліфікаційної й атестаційної
комісій і подання робітників та службовців до заохочень нагороджень.
6. Заповнює, враховує і зберігає трудові книжки, робить підрахунок
виробничого стажу, видає довідки про дійсну і трудову діяльність
працівників.
7. Веде облік надання відпусток працівникам.
8. Здійснює контроль за складанням і дотриманням графіків чергових
відпусток.
9. Оформляє документи, необхідні для призначення пенсій працівникам
підприємства і їхніх родин.
10. Вивчає рух і причини плинності кадрів, бере участь у розробці заходів
щодо їх усунення.
11. Веде архів особистих справ і підготовляє документи після закінчення
встановлених термінів поточного збереження до здачі на державне
збереження.
12. Здійснює контроль за станом трудової дисципліни і суспільного порядку і
контролює своєчасність прийняття адміністрацією, громадськими
організаціями і трудовими колективами відповідних мір.
13. Складає встановлену звітність про роботу з кадрами.
14. Виконує інші доручення директора, що стосуються кадрової й
організаційної роботи.

Ситуація 4

Загальні збори акціонерів

Рада АТ Ревізійна комісія

Голова правління

Бухгалте- Договірно- Відділ Комерційни Відділ

рія правовий організації й відділ кадрів
відділ торгівлі

Продовольч Адміністративно- Відділ АСУ Технічна

ий відділ господарська служба
служба
 Блок-схема апарату управління ПрАТ „Запорізький ЦУМ”

Питання для ситуаційного аналізу:

1. До якого типу відносить наведена організаційна структура
управління?
2. Укажіть її переваги і недоліки.

Ситуація 5
Охарактеризуйте основні документи, необхідні для створення нового
функціонального підрозділу на підприємстві (наприклад, служби
маркетингу, кадрової служби, бухгалтерії тощо).

САМОСТІЙНА РОБОТА

Методи контролю: фронтальне та індивідуальне опитування

Завдання для самостійної роботи:

1. Опрацювати конспект лекцій та рекомендовану літературу для
обговорення теоретичних питань теми на семінарському занятті.

2. Самостійно опрацювати питання

1. Матриця розподілу функцій і методика її побудови
Фактори, які впливають на організаційну структуру підприємства.
Порівняльна характеристика механістичних і органічних організаційних
структур
Корпоративна культура як головний фактор організації

3. Індивідуальне завдання.
Охарактеризуйте основні документи, необхідні для організації роботи
на підприємстві: статут, положення про відділи, посадові інструкції.
Аналітичну інформацію надати у вигляді таблиці 1.

Таблиця 1 – Характеристика структури та змісту засновницьких і

організаційних документів підприємства (вказати назву підприємства)
Документ Розділи Короткій Хто Строк дії Елементи
зміст розділу розробляє документу функції
документ організації
 4. Виконати тестові завдання

1. Функція організації в широкому змісті

A. процес створення такої структури підприємства, що дасть
можливість людям ефективно працювати для досягнення загальних
цілей
B. вплив керуючої системи на керовану для досягнення поставлених
цілей
C. вид діяльності управлінського персоналу, спрямований на
забезпечення нормального функціонування підприємства
D. угруповання функцій, видів робіт і людських ресурсів в
організаційні структури

2. Функція організації у вузькому змісті

A. вид діяльності управлінського персоналу, спрямований на
забезпечення нормального функціонування підприємства
B. процес створення такої структури підприємства, що дасть
можливість людям ефективно працювати для досягнення загальних
цілей
C. угруповання функцій, видів робіт і людських ресурсів в
організаційні структури
D. вплив керуючої системи на керовану для досягнення поставлених
цілей

3. Вид управлінської діяльності, спрямований на формування

структури управління організацією, встановлення в ній певної
системи зв'язків і взаємин, що дає можливість ефективно працювати
для досягнення поставлених цілей
A. побудова структури організації
B. процес створення структури підприємства
C. вплив керуючої системи на керовану для досягнення поставлених
цілей
D. організаційна діяльність

4. Обмежене право використовувати ресурси і направляти зусилля

 працівників на вирішення яких або задач
A. делегування
B. повноваження
C. відповідальність
D. координування

5. Сукупність спеціалізованих робіт, які менеджер, який займає певну

посаду, повинен виконувати в процесі досягнення конкретної мети
A. повноваження
B. делегування
C. обов'язок
D. відповідальність

6. Зобов'язання виконувати поставлені перед посадовою особою

завдання, і відповідати за отриманий результат перед тим, хто
делегував відповідні повноваження
A. обов'язок
B. відповідальність
C. повноваження
D. делегування

7. Можливості менеджера, який займає певну посаду, використання

ресурсів в процесі виконання своїх обов'язків
A. права
B. відповідальність
C. обов'язок
D. повноваження

8. Передача задачі і повноважень, достатніх для її вирішення, посадовій

особі, яка бере на себе відповідальність за рішення даного завдання
A. делегування
B. відповідальність
C. обов'язок
D. повноваження

9. Організаційна структура
A. сукупність форм і методів, за допомогою яких здійснюється
цілеспрямований вплив суб'єкта на об'єкт управління
B. упорядкована форма елементів системи управління і зв'язків між
ними, що забезпечує розподіл праці в процесі управління
C. сукупність управлінських органів, між якими існує система
взаємозв'язків, що забезпечують виконання необхідних функцій управління
для досягнення цілей фірми
D. сукупність взаємозалежних елементів, які об'єднані
інформаційними потоками, прямими і зворотними зв'язками;
10. Вертикальні зв'язки в процесі управління
A. зв'язки між функціональними підрозділами одного рівня
B. зв'язки між елементами управління
C. зв'язки між фахівцями різних рівнів управління
D. зв'язки між фахівцями одного функціонального підрозділу

11. Тимчасова організація, створювана для вирішення конкретного

завдання. Її члени - висококваліфіковані фахівці різних областей,
зібрані разом для здійснення складного проекту. Коли проект
завершено, група розпускається: частина фахівців йде на свої
колишні робочі місця, а частина - в нову проектну команду
A. проектна структура
B. матрична структура
C. лінійна структура
D. дивізіональна структура

12. Лінійно-функціональна структура

A. передбачає розподіл підприємства на окремі елементи, кожний
з який має свою чітко визначену задачу й обов'язки
B. припускає, що першому лінійному керівнику в розробці
конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм
допомагає спеціальний апарат управління, який складається з
функціональних підрозділів
C. підрозділи готують рішення для лінійних керівників, які
здійснюють непрямий адміністративний вплив на виконавців
D. відрізняється простотою, одномірністю зв'язків і можливістю
самоврядування

13. Організаційна структура, яка передбачає, що кожний орган

управління спеціалізований на виконанні окремих видів
управлінської діяльності
A. лінійна організаційна структура
B. лінійно-функціональна організаційна структура
C. функціональна організаційна структура
D. проектна організаційна структура

14. Організаційна структура, яка пов'язана з великим асортиментом

товарів?
A. структура, орієнтована на споживача
B. регіональна структура
C. продуктова структура
D. лінійна структура

15. Встановлення чітких і простих звязків між підрозділаим, єдність і

чіткість розпоряджень, узгодженність дій виконавців, оперативність
управлінських рішень
A. переваги лінійної організаційної структури
B. переваги функціональної структури
C. переваги лінійно-функціональної структури
D. переваги проектної структури

16. Спеціалізація діяльності функціональних керівників, скорочення

часу проходження інформації, розвантаження вищого керівництва
A. переваги функціональної структури
B. переваги лінійної організаційної структури
C. переваги лінійно-функціональної структури
D. переваги проектної структури

17. Висока компетентність спеціалістів, відповідність стратегії

обраній стратегії діяльності підприємства, поєднання принципу
спеціалізації управління з принципом єдності керівництва
A. переваги лінійно-функціональної структури
B. переваги функціональної структури
C. переваги лінійної організаційної структури
D. переваги проектної структури

18. Недостатня гнучкість при вирішенні нових завдань, ускладнення

координації діяльності функціональних підрозділів з нових програм,
надмірний розвиток вертикальної складової системи управління
E. недоліки лінійно-функціональної структури
F. недоліки лінійної організаційної структури
G. недоліки дивізіональної структури
H. недоліки матричної структури

19. Обмежена сфера застосуння, виникнення конфліктів на підставі

«боротьби за владу» між функціональними керівниками і
керівниками проектів
A. недоліки матричної структури
B. недоліки лінійно-функціональної структури
C. недоліки лінійної організаційної структури
D. недоліки дивізіональної структури

20. Відсутність спеціалістів з окремих функцій управління,

невідповідність зростаючим вимогам сучасного виробництва
A. недоліки дивізіональної структури
B. недоліки матричної структури
C. недоліки лінійно-функціональної структури
D. недоліки лінійної організаційної структури