1

Лекція з навчальної дисципліни

«Психологічні служби в різних організаціях».
Розробив: доцент кафедри психології управління Куций О.А.
Тема 3. Діяльність психологічної служби з командоутворення.
Основи командоутворення та основні ознаки команди. Ефект команди.
Принципи роботи команди. Переваги та недоліки створення команди.
Психологічний аналіз змісту та суттєвих характеристик конкурентоздатної команди.
Психотехнології формування та розвитку команд. Практичні аспекти
командоутворення в організаціях.
Джерела для самостійного опрацювання:
Зинкевич-Евстигнеева Т. Д., Фролов Д. Ф., Грабенко Т. М. Теория и практика
командообразования. Современная технология создания команд / Под ред. Т. Д.
Зинкевич-Евстигнеевой. СПб.: Речь, 2004. 304 с.
Технології роботи організаційних психологів: Навч. посіб. для студентів вищ.
навч. закл. та слухачів ін-тів післядиплом. освіти / За наук. ред. Л.М. Карамушки. —
К.: Фірма «ІНКОС», 2005. — 366 с. Частина 2. Розділ 1.
HR – лига. Сообщество кадровиков и специалистов по управлению персоналом.
Інтернет-ресурс. Режим доступу: https://hrliga.com/
1. Основи командоутворення.
Під командної формою організації робіт, в загальному випадку, розуміється
об'єднання певної групи професійних працівників в автономний само-керований
колектив з метою вирішення поставленого завдання (виробничої або
інтелектуальної) більш оперативно, ефективно і якісно, ніж при традиційній
організації робіт. При цьому поставлена задача може мати різний часовий характер
в залежності від специфіки та умов основної сфери діяльності організації, фірми,
підприємства, установи.
Вона може носити разовий, епізодичний характер (різного роду авральні,
аварійні і акордні роботи). Це може бути постійна робота з автономним
функціонально і технологічно закінченим циклом операцій від ісход¬ного стану до
кінцевого результату, наприклад, водолазні роботи, бурові бригади і т. Д. Нарешті,
діяльність команди може бути постійно направлена на вирішення різних завдань в
екстремальних умовах (наприклад, бригади МНС, розвідгрупи, команди каскадерів).
Звичайні форми організації робіт на підприємстві, у фірмі, установі
визначаються традиційної вертикальної централізованою структурою
організаційного управління. Основна форма оплати робіт - заробітна плата, раз-мер
якої встановлено штатним розкладом організації.
Командна форма організації робіт використовується в разі непередбаченого
порушення звичного технологічного ритму робіт (різке скорочення термінів, прояв
несподіваних перешкод, нових явищ і т. П.). Використання командної форми
організації робіт вимагає додаткових матеріальних ресурсів для наднормативного
заохочення членів команди і пов'язане з певним ризиком керівництва, у разі якщо
команда не впорається з поставленим завданням.
Команда - це автономний самоврядний колектив професіоналів, здатний
оперативно, ефективно і якісно вирішувати поставлені перед ним завдання.
Основні ознаки команди:
□ ефективне конструктивне міжособистісна взаємодія;
 2

□ професіоналізм кожного співробітника;

□ позитивне мислення, а отже - орієнтація на загальний успіх;
□ здатність злагоджено працювати на загальний результат;
□ нефиксированное, гнучке і мобільне розподіл функцій між членами команди.
Добре спрацьована команда надзвичайно ефективна і практично непереможна.
Ефект команди досягається за рахунок наступних чинників:
□ самостійне регулювання інтенсифікації праці: для членів команди не існує
нормованого робочого дня; команда самостійно нормує свій робочий день в
залежності від термінів досягнення поставленої мети;
□ скорочення втрат робочого часу шляхом досягнення високого ступеня
організації праці всередині команди: взаємозамінність, активна особиста ініціатива,
конструктивна комунікація, раціональний розподіл ролей, робота на випередження;
□ використання корпоративних форм прийняття рішень.
Наявність зазначених факторів підвищує мотивацію і самовіддачу всіх членів
команди.
У процесі проведених авторами власних емпіричних досліджень було виявлено,
що найголовнішими в розкритті сутності означеної характеристики команди є
такі аспекти:
1) спільна мета (або комплекс цілей) повинна не лише усвідомлюватися
членами команди, а й прийматися ними на емоційному рівні;
2) спільна мста діяльності команди має тісно узгоджуватися із власними
потребами, інтересами членів команди, тобто прийматися на мотиваційному рівні.
На відміну від командного підходу в управлінні сучасними організаціями
«звичайна» робоча група характеризується такими ознаками:
• наявність не загальної, спільної мсти, а сукупності індивідуальних цілей;
• формальне затвердження цілей, відсутність їх прийняття па емоційному рівні;
• «роз'єднаність», «розірваність» спільної мети групи та власних інтересів
членів команди.
На основі детального розгляду позицій вітчизняних та зарубіжних авторів щодо
взаємодії членів команди у процесі досягнення цілей, а також доповнень та
класифікацій з власних досліджень можна виділити такі основні принципи:
• колективна діяльність членів команди для досягнення спільної мети;
• результативність виконання завдання та діловитість спілкування;
• активність та особиста відповідальність кожного за результат діяльності
команди;
• взаємовідповідальність та взаємозвітність членів команди;
• партнерство, взаемопідтримка та взаємозбагачення (взаємопавчаппя, взаємо-
розвиток та ін.) один одного;
• створення умов для особистісного і професійного розвитку членів команди,
індивідуальної самореалізації (за зручною для кожного індивідуальною програмою);
• принцип довіри членів команди один до одного;
• принцип гуманізму і толерантності.
Важливим моментом в контексті порівняння принципів взаємодії членів
команди зі «звичайними» робочими групами є обгрунтування трьох важливих
аспектів.
 3

По-перше, в команді принципи взаємодії спільно визначаються членами

команди, натомість як у «звичайних» робочих групах вони здебільшого задаються
«зовні» (наприклад, керівниками вищого рівня управління).
По-друге, дотримання принципів взаємодії в команді внутрішньо мотивоване, в
той час, як у «звичайних» робочих групах дотримання принципів здебільшого
регулюється «зовтіі» спеціальними санкціями.
По-третє, якщо в команді важливу роль відіграють принципи, пов'язані з
партнерською взаємодією членів команди та забезпеченням, разом із цілями
команди, умовами для задоволення особистих інтересів її членів, їх самореалізації,
то в «звичайних» робочих групах акцепт робиться в основному на необхідності
дотримання формально-функціональних основ взаємодії.
Що стосується рольової структури команди, позиції та функцій лідера, то з
вивчення наукових робіт, представлених у зарубіжній і вітчизняній літературі, а
також з власних досліджень авторів можна визначити основні особливості команд,
порівняно зі «звичайними» робочими групами.
1. Ролі в команді задаються зсередини, з урахуванням мети, індивідуальних
особливостей членів команди та ін., натомість як у «звичайних» робочих групах ролі
здебільшого задаються зовні.
2. В команді ролі гармонійно взаємодіють та взаємодоповнюють одна одну, а в
робочій групі попи переважно взаємодіють на формальній основі.
3. В команді рольова ієрархія відсутня або дуже простої структури, а в
«звичайній» робочій групі вона може мати надто виражений, складний характер.
4. В команді керівник є лідером групи, а в «звичайній» робочій групі він
переважно виконує формалын>адміністративні функції.
5. Команда мас. відкриту рольову структуру, але входження нових членів має:
певну обмеженість, оскільки враховується насамперед відповідність претендентів
меті діяльності команди, принципам взаємодії в ній, очікуванням її членів тощо. У
«звичайній» робочій групі, в якій теж існує відкрита рольова структура, входження
нових членів здійснюється більш формально і не пов'язане з їх очікуваннями.
Аналізуючи зв'язок між конкурентоздатною особистістю та командою,
можна зазначити, що ознаки особистості певним чином трансформуються в ознаки
конкурентоздатної команди, але мають значно ширший ракурс.
Аналіз діяльності сучасних українських організацій свідчить про те, що рівень
орієнтації їх керівників та персоналу на роботу в команді не достатньо виражений.
Цс підтверджено, зокрема, результатами проведеного спеціального дослідження в
організаціях двох соціальних сфер:
• у сфері освіти (були опитані керівники та психологи загальноосвітніх
навчально-виховних закладів та методисти районних (міських) відділів (управлінь)
освіти);
• у сфері державної служби (були опитані начальники і працівники відділів
управлінь держадміністрацій).
Дослідження проводилось на семінарах та курсах підвищення кваліфікації
керівників і працівників організацій в міських та обласних інститутах піелядип-
ломиої освіти, в якому взяли участі) понад 200 осіб з різних регіонів України.
 4

В подальшому будуть розглянуті лише деякі результати, зокрема, отримані за

методикою Р. Блейка та Дж. Мутона, яка дає можливість діагностувати різні стилі
діяльності керівників і працівників організацій, у тому числі стиль «команда».
Як зазначають автори методики, особливість стилю «команда» полягає в тім,
що він максимально задовольняє інтереси як організації, так і кожного працівника, а
це важлива характеристика діяльності команди. При цьому стиль «команда» суттєво
відрізняється від інших стилів діяльності керівників і персоналу, коли
спостерігається орієнтація (повна або часткова) па задоволення лише інтересів
організації, або лише персоналу, або ж діяльність побудована таким чином, що
інтереси ні організації, ні персоналу взагалі не задовольняються (відповідно
виділяються стилі за назвою «Страх перед бідністю», «Авторитет-підкорсппя»,
«Будинок відпочинку», «Організація»).
Результати, отримані під час проведеного дослідження, показали занижену
ступінь орієнтації опитуваних на використання стилю «команда», котрий був
зафіксований лише в одної п'ятої опитаних — 20,1 %.
Дослідження також показало, що для керівників та працівників, зайнятих у
системі освіти, більше властивий стиль діяльності «команда», ніж для тих, хто
працює в системі державної служби. На цей стиль орієнтуються 28,0 % опитаних
керівників і 19,5 % психологів загальноосвітніх навчально-виховних закладів та 21,4
% методистів районних (міських) відділів (управлінь) освіти. Проте в системі
державної служби кількість таких керівників та працівників приблизно вдвічі
менша. Лише 13,9 % начальників управлінь та 8,3 % працівників держадміністрацій
орієнтуються на стиль «команда». Отримані відмінності обумовлені більш
формалізованою організацією діяльності у сфері державної служби і практично
відсутньою психологічною підготовкою керівників та персоналу цих установ.
Під час дослідження було встановлено статистично значущий зв'язок між
орієнтацією на стиль діяльності «команда» та віком. Встановлено, що на стиль
«команда» найбільш зорієнтовані керівники та працівники, яким но'пад 43 роки
(27,9 %), далі — віком від 34 до 43 років (21,2 %), до 25 років (13,6 %) та від 25 до
34 років (8,9 %).
Виявлена певна тенденція зв'язку між орієнтацією на стиль «команда» та
стажем роботи. Серед усіх досліджуваних зі стажем роботи па посаді до одного
року стиль «команда» представлений лише у 10,9 % фахівців; зі стажем 1-5 років —
у 14,8 %; 5-9 років - у 38,9 %;,9-15 років - у 35,0 %, понад 15 років - у 17,6 %
фахівців.
Практично не виявлено відмінностей між орієнтацією на стиль «команда» та
статтю. Серед жінок на стиль «команда» орієнтовані 20,2 % опитуваних; серед
чоловіків — 19,6 %.
Таким чином, ефект команди заснований на високій мотивації її членів
працювати разом на спільний результат.
Рівень мотиваційного фону повинен:
□ «перекривати» підвищені вимоги до виконавської дисципліни та до переходу
на «ненормовані» роботи;
□ «перекривати» очікувані зовнішні і внутрішні ризики уповільнення ходу
робіт;
□ стимулювати особисту ініціативу і самовіддачу всіх членів команди.
 5

Високий мотиваційний фон забезпечують:

□ нестандартні форми стимулювання, а саме: більш висока оплата, туристичні
поїздки, цікаві відрядження; перспективи кар'єри, іміджу, суспільного визнання;
□ виключення традиційних форм адміністративного управління; перехід на
внутрішньокомандна управління.

2. Принципи, переваги та недоліки роботи команди.

Принципи становлять основу командоутворення, задають певні «правила гри»
при організації команд.
Принцип роботи Зміст
команди
Добровільність Ключовий принцип формування команди. В склад
вхождення в команду команди може бути включений тілько той кандидат, що
добровільно виявив готовність увійти в склад на основі
розуміння та усвідомлення всіх умов її діяльності
Колективне виконання Кожен член команди виконує ту частину загального
завдання, яку їй поручила команда, а не ту, що він звично
виконує
Колективна Вся команда втрачає в довері, стимулюванні, у визнанні,
відповідальність якщо завдання не виконано за вини любого з членів
команди
Орієнтація на Всі члени команди «отримують», якщо команда в цілому
кінцевий результат працювала ефективно, і «втрачають», якщо команда не
загальнокомандний досягла результату
Гідна значущість Керівництво повинно мати інформацію про стимули, які є
(стимул) значущими для кандидатів в члени команди. На підставі цієї
стимулювання інформації складається «фонд стимулювання». Як гідних
команди за кінцевий стимулів можуть виступати не тільки гроші, але інші
результат способи заохоченнія, засновані на хобі, амбіціях та
вподобання кандидатів. Нерідко суспільне визнання
виявляється більш цінним стимулом, ніж матеріальна
оплата
Автономне Діяльністю членів команди керує її керівник (лідер), а не
самоуправління адміністративне начальство організації
Підвищена виконавча Кожен член команди відповідає за кінцевий
дисципліна загальнокомандний результат. Даний принцип добровільно
приймається кожним членом команди
«ПЛЮСИ» ОРГАНІЗАЦІЇ КОМАНДИ
Безумовно, команда не є універсальним інструментом системи управління, але
цей спосіб організації має чимало «плюсів».
«Плюс» Показник Зміст
Професійний Час Команда здатна швидко і ефективно впоратися із
завданням, на вирішення якої зазвичай йде
чимало часу
Креативність Команда здатна генерувати нестандартні
 6

рішення, створювати «скарбничку рішень»

Якість Кодекс честі професіонала не дозволить робити
роботу неякісно
Коммунікати Стиль У команді напрацьовується досвід співпраці і
вний взаємної підтримки
Координація Команді не потрібен менеджер, який координує
роботу членів команди. Кожен посильно бере
участь в координації робіт
Соціальний Імідж Наявність команди створює фірмі вигідний імідж,
що викликає довіру клієнтів
Перспектива При наявності команди фірма має переваги в
отриманні вигідних замовлень
Духовний Цінності Робота в команді формує творчу систему
цінностей у кожного члена команди
Зростання Робота в команді завжди сприяє особистісному і
професійному зростанню членів команди, а
значить підвищує ефективність команди в цілому

«МІНУСИ» ОРГАНІЗАЦІЇ КОМАНДИ

При створенні команди важливо знати про її «мінуси», а їх також багато.
«Мінус» Зміст
Час Процес утворення команди рзтягнутий за часом
Гроші Потрібні кошти на додаткові тренінгові заняття (необхідно
сформувати «командний дух»), на додаткове навчання членів
команди, на матеріальне стимулювання
Людський фактор Різко зростає цінність вкладу кожного співробітника:
керівник і кожен член команди повинні бути психологічно до
цього готові
Недирективність Адміністративно-командний стиль управління в команді «не
проходить».
Унікальність Модель команди не завжди придатна для «тиражування»,
кожну нову команду потрібно створювати з особливою
ретельністю і дбайливістю
Індивідуальний Багато що тримається на взаєминах між її членами, на
підхід «командному дусі», системі цінностей, філософії розвитку. Це
категорії тонкі і вимагають постійної підтримки, супроводу
Таким чином, створюючи команду, організатор повинен знати про всі «плюси»
і «мінуси» «ефекту команди». Важливо пам'ятати, що команда - самостоятель¬ний
згуртований колектив, який можна і «перекупити», запропонувавши великі гроші і
можливості ... В цьому випадку зберегти команду можуть тільки високі моральні
якості членів команди, а також їх особиста відданість організаторам ...
ЧИСЕЛЬНІСТЬ КОМАНДИ
Команда повинна бути нечисленною. На думку Едварда Лолер, в ідеалі команда
повинна включати п'ять-дев'ять і ніколи не більше 15 осіб. Хоча деякі завдання,
наприклад в промисловому виробництві, можуть вимагати створення команд з 25-30
 7

чоловік. Гленн Паркер стверджує, що продуктивність, відповідальність, участь і

довіру - всі ці показники погіршуються зі збільшенням чисельності команди. Г.
Паркер приходить до висновку: оптимальний розмір команди - від чотирьох до
шести чоловік, а 10-12 членів - це межа, коли ще зберігається ефективність. Ян Р.
Катценбах і Дуглас К. Сміт кажуть, що в команді має бути від двох до 25 осіб, «тому
що великі Руппі людей - просто в силу їх розмірів - зазнають труднощів в плані
конструктивної взаємодії один з одним. Вони досягають набагато меншого згоди з
приводу деталей виконання роботи. Імовірність того, що 10 чоловік будуть успішно
працювати за загальним планом і нести солідарну відповідальність за результати
своєї праці, не дивлячись на їх індивідуальні, функціональні та посадові відмінності,
набагато вище, ніж вірогідність настільки ж успішної роботи 50 осіб ».
Чисельність команди залежить від специфіки виконуваних нею робіт, тому
кількість членів визначається індивідуально. Найбільш точним представляється
«золоте правило» чисельності команди «сім плюс мінус два».
Аналіз літературних джерел та проведення теоретичного аналізу проблеми дали
можливість виділити декілька ознак, що вирізняють власне команди від інших груп,
а саме таких, що стосуються:
1. Визначення цілей діяльності команди.
2. Обгрунтування принципів взаємодії членів команди у процесі досягнення
цілей.
3. Встановлення рольової структури команди, позиції та функцій лідера.
Зазначимо, що ці та інші характеристики команди і шляхи досягнення, нею
курентоздатиості уточнювались та поглиблювались авторами під час проведення
протягом 2001-2004 pp. спеціальних досліджень, трепіпгів-есміпарів з
використанням різних інтерактивних технік (метод пезакіпчепих речень, групові
дискусії, «мозкові штурми», метод творчих проектів) спільно з керівниками та
психологами організацій, які працюють в різних соціальних сферах.
Однією з важливих характеристик команди, що стосується визначення цілей її
діяльності, яка виділяється більшістю авторів, є наявність спільної мети або
комплексу цілей, що здебільшого визначаються самостійно членами команди (але
можуть задаватися і «зовні»), а також усвідомлюються ними.
На основі результатів дослідження можна зробити такі висновки:
1. Орієнтація на стиль діяльності «команда» в сучасних українських
організаціях виражена недостатньо, що зумовлено низкою об'єктивних та
суб'єктивних причин. Це свідчить про необхідність проведення спеціальної роботи,
спрямованої па підготовку менеджерів та персоналу організацій до реалізації цього
напрямку діяльності.
2. Існують певні відмінності в орієнтації па командний принцип роботи в
організаціях, які працюють в різних соціальних сферах (освіта, державна служба
тощо), що обумовлено змістом їх діяльності та певними традиціями, які існують у
цих сферах. Тому в процесі підготовки керівників та персоналу організації до
реалізації командного принципу роботи повинна враховуватися специфіка
діяльності кожної соціальної сфери.
3. Найбільш орієнтовані па використання стилю «команда» керівники
організацій, які можуть виступати ініціатором провадження командного принципу
 8

роботи та звертатися із запитом до організаційних психологів щодо падання

психологічної допомоги у вирішенні цієї проблеми в організації.
4. Фахівці зі стажем роботи 5-9 років та 9-15 років і віком від 34 до 43 років і
більше виступають своєрідним ресурсом, з яким може працювати психолог під час
створення команди в організації. При цьому бажано враховувати той факт, що для
категорії фахівців зі стажем роботи до одного року важливою є адаптація до нових
умов діяльності в організації, тому вони більше орієнтовані на індивідуальний стиль
роботи. А отже, цим фахівцям можна пропонувати поступово брати участь у різних
спільних видах діяльності, де вони могли б апробувати форми партнерської
взаємодії та отримати позитивний досвід від спільного досягнення успішного
результату.
5. Практично не існує відмінностей в орієнтації жінок і чоловіків па стиль
діяльності «команда». Тому можна використовувати їхні взаємодоповнюючі
можливості для забезпечення ефективної діяльності команд.
6. Результати дослідження можуть допомогти організаційним психологам
враховувати певні тенденції, які існують в реалізації командного підходу в сучасних
українських організаціях, та зорієнтуватися на «благодатні» категорії працівників,
потенційних членів команди у процесі впровадження «Технології формування
конкурентоздатної команди».

3.Психотехнології дослідження та створення команд.

Комплекс діагностичних методик для вивчення особливостей діяльності
конкурентоздатної команди (діагностичний компонент технології)
Аналіз проблем діяльності конкурентоздатної команди, проведений авторами в
різних організаціях, показав, що до основних методик, які можуть бути використані
організаційними психологами при дослідженні цієї проблеми, належать такі:
1. Опитувальпик Р. Блейка - Дж. Мутона.
2. Методика для діагностики фупкціонально-рольових позицій в команді.
3. Тест для визначення здібностей до підприємницької діяльності.
За допомогою зазначених методик можна розв'язати низку завдань при
діагностиці проблематики, пов'язаної із діяльністю команди, про які йтиметься
нижче.
1. Опитувальник Р. Блейка - Дж. Мутона дає можливість вивчити орієнтацію
діяльності менеджерів та персоналу організацій па різні стилі:
• «Страх перед бідністю»;
• «Авторитет-підкорення»;
• «Будинок відпочинку»;
• «Організація»;
• «Команда».
Міра орієнтації менеджерів і персоналу організацій на стиль «команда» дає
можливість:
а) виявити ступінь підготовки керівників та працівників до реалізації
командного підхйду;
б) визначити па наступних етанах роботи необхідні заходи для актуалізації
потреби її опитуваних щодо впровадження принципу роботи в команді.
 9

2. Методика для діагностики функціонально-рольових позицій в команді

допомагає вивчити орієнтацію менеджерів та персоналу організацій на найбільш
прийнятні і підходящі для них ролі з тих, які традиційно виділяються для
забезпечення ефективної роботи команди: «голова»; «формувальник»; «генератор
ідей»; «оцінювач ідей»; «організатор роботи»; «організатор групи»; «дослідник
ресурсів»; «завершувач».
Отримані дані можуть бути використані для вирішення організаційними
психологами та менеджерами на наступних етанах роботи таких завдань:
а) виявлення ролей, на які найбільше і найменше орієнтуються працівники
організації (виявлення «реально працюючих» ролей);
б) виявлення «проблемних» ролей, тобто тих, що відсутні і які необхідно
вводити і! діяльність команди для забезпечення її цілісності й ефективності (досвід
показує, що часто виникає нагальна потреба введення в діяльність команди таких
ролей, як «генератор ідей», «дослідник ресурсів» та in., які в багатьох командах
сьогодні відсутні або представлені недостатньо);
в) відбір людей в команду відповідно до виявлених орієнтацій щодо найбільш
прийнятних для конкретних людей ролей;
3. Тест для визначення здібностей до підприємницької діяльності дає змогу
вивчити ступінь розвитку у менеджерів та персоналу організацій багатьох
характеристик, необхідних для роботи в конкурентоздатній команді, а саме:
• потребу в досягненнях (подальшому розвитку);
• потребу is незалежності/автономії;
• схильність до творчості (творчі здібності/нахили);
• уміння йти па розумний (зважений) ризик;
• цілеспрямованість та рішучість.
Кожна характеристика має комплексний характер, тобто розкривається через
системи якостей, які допомагають детально їх проаналізувати. Наприклад, потреба в
досягненнях (подальшому розвитку) виявляється за допомогою такої системи:
завбачливість; самодостатність; оптимізм; енергійність; наполегливість і рішучість;
зоріентованість па результат (завдання); ретельність; самовпевненість та іп.
Система тренінгових занять для формування конкурентоздатної команди
(корекційно-розвивальний компонент технології)
В результаті використання активних форм навчання персоналу організацій
авторами розроблено систему тренінгових занять, спрямованих на формування
конкурентоздатної команди, яка включає взаємопов'язані та послідовно здійснювані
тренінги:
1. Тренінг формування психологічної готовності менеджерів та персоналу
організацій до роботи в команді.
2. Тренінг навичок партнерської взаємодії менеджерів та персоналу
організацій в команді.
3. Тренінг розвитку конкурентоздатності команди.
За своїм часовим обсягом система треніпгових занять мінімально може
проводитися протягом 24 годин (по 8 годин щодня упродовж трьох днів). Залежно
від конкретних потреб організації обсяг тренінгів може збільшуватися (до 36—48
годин і більше). Під час проведення тренінгів можуть використовуватися як
 10

організаційно-спрямовуючі, так і змістовно-смислові інтерактивні техніки, про які

йшлося у розділі 6 першої частини посібника.
Розглянемо мсту, організаційні форми та змістовно-смислові інтерактивні
техніки, які можна використовувати па кожному тренінгу (орієнтовний час — одна
година для кожної інтерактивної техніки).
1. Тренінг формування психологічної готовності менеджерів та персоналу
організацій до роботи в команді.
Мета: визначити рівень обізнаності учасників тренінгу щодо змісту та
особливостей командного менеджменту. Проаналізувати критерії відмінності
команди від звичайної групи. Сформувати уявлення учасників щодо феномена
команди організації: ознаки, скла/і, принципи взаємодії, умови формування.
Відпрацювати первинні навички командної взаємодії.
Організаційні форми проведення: тренінг проводиться окремо з менеджерами
організації та з персоналом.
Інтерактивні техніки для проведення тренінгу:
• Метод не закінчених речень (з подальшим груповим обговоренням): «Команда
в організації — це...»;
• Групові дискусії: «Які чинники обумовлюють потребу у формуванні команд в
сучасних організаціях?»;
• Метод «мозкового штурму»: «Плюси та мінуси командної роботи в
організаціях державної та приватної форми власності»;
• Міні-лекція: «Критерії відмінності команди від звичайної групи»;
• Робота в парах: «Розробка «абетки» принципів взаємодії у «справжній»
команді»;
• Робота в малих групах: «Розкрийте сутність та особливості принципів
взаємодії у команді: «спільна діяльність членів команди»; «результативність
виконання завдання»; «діловитість спілкування»; «активність та особиста
відповідальність кожного за результат»; «партнерство», «взаємопідтримка»;
«взаємозбагачення», «довіра», «гуманізм», «толерантність»;
• Групова дискусія: «Аналіз специфіки принципів взаємодії таких типів команд:
команди менеджерів банку; управлінської команди освітньої організації; спортивної
команди; команди швидкої медичної допомоги; команди гірських рятувальників
тощо»;
• Творче завдання: «Створення моделі команди сучасної організації» (з
можливістю подальшого ознайомлення з цими моделями учасників різних груп з
метою взаємонавчанмя і пошуку спільних позицій).
Основні результати тренінгу: Усвідомлення ролі командного менеджменту,
розкриття суттєвих характеристик команди, актуалізація потреби учасників тренінгу
у формуванні команд у своїх організаціях та потреби в проведенні спільного
тренінгу, в якому одночасно працюватимуть менеджери і персонал як члени однієї
команди.
2. Тренінг навичок партнерської взаємодії менеджерів та персоналу в команді.
Мета: сформувати позитивні установки менеджерів та персоналу щодо
взаємодії один з одним. Розробити спільну модель команди організації: ознаки,
рольову структуру, функції лідера, принципи взаємодії, умови формування команди,
 11

особливості діяльності різних видів команд; відпрацювати павички виконання

спільних творчих проектів та їх презентації на принципах партнерства.
Організаційні форми проведення: тренінг проводиться спільно з менеджерами
та персоналом організації.
Інтерактивні техніки у процесі проведення тренінгу:
Робота в малих групах: «Виконання творчого завдання зі створення моделі
команди шляхом схематичного зображення рольової структури команди, визначення
функцій членів команди»;
• Метод «мозкового штурму»: «Визначте плюси та мінуси різних типів
рольових структур команд»;
• Групова дискусія: «Чи може лідер команди бути компетентним в усіх сферах
діяльності команди?»;
• Робота в групах: «Проаналізуйте основні стратегії взаємодії лідера команди
та її членів і уявіть їх у вигляді спеціальних схем»;
• Групова дискусія: «Якими мають бути стосунки між лідером та його
командою: формальними чи неформальними?»;
• Робота в групах: «Проаналізуйте специфіку постійних і проектних команд в
організаціях»;
• Групова дискусія: «У чому полягає відмінність між реальними та
віртуальними командами?»;
• Проектне завдання: «Розробити «візитну картку» своєї команди із
зображенням специфіки профілю діяльності».
Основні результати тренінгу: формування позитивних установок менеджерів
і персоналу один до одного та подолання існуючих стереотипів щодо їх професійних
ролей; визнання менеджерами необхідності входження працівників до команди
сучасної організації та усвідомлення працівниками ролі менеджерів в команді;
отримання менеджерами і працівниками позитивних емоцій та задоволення від
спільного виконання завдань; ствердження кожною командою себе за рахунок
власних якостей і досягнень; отримання позитивного зворотного зв'язку щодо
діяльності своєї організації й команди, яка її представляла.
Тренінг розвитку конкурентоздатності команди.
Мета: формування навичок конкурентоздатної взаємодії між різними
командами в організації або між різними організаціями на засадах партнерства,
толерантності і довіри,
Організаційні форми проведення: тренінг проводиться спільно з
менеджерами та персоналом організації.
Інтерактивні техніки у процесі проведення тренінгу:
• Метод незакінчених речень (з подальшим груповим обговоренням):
«Конкуренція — це...»;
• Мозковий гитурм: «Як я розумію значення конкуренції у моєму професійному
житті?»;
• Групова дискусія: «Які чинники впливають на необхідність розвитку високого
рівня конкурентоздатпості сучасної особистості?»;
• Метод «мозкового штурму»: «Які риси характерні для конкурентоздатної
особистості?»;
 12

• Групова дискусія: «Чим конкурентоздатна особистість відрізняється від не-

конкурептоздатпої?»;
• Метод «мозкового штурму»: «Чим відрізняється конкурентоздатна команда
від «класичної»?».
• Робота в малих групах: «Визначте умови формування конкурентоздатної
команди в різних соціальних сферах (державне управління, освіта, бізнес, спорт,
виробництво тощо)»;
• Проектне завдання: «Розробіть модель конкурентоздатної команди сучасної
організації».
Основні результати тренінгу: усвідомлення сутності та ролі різних стратегій
конкурентоздатної взаємодії: а) стратегія змагання (дсмотивує взаємодію і знижує її
ефективність як всередині управлінських команд, так і між ними); б) стратегія
партнерської спрямованості та взаємопідтримки (ефективна та прогресивна як для
окремої команди, так і для міжкомандної взаємодії). Опанування павичками
конкурентоздатної взаємодії з партнерською спрямованістю.
Командоутворення: корисні інструменти та кейси (Мар’яна Івашина).
В залежності від цілі командоутворюючого заходу, обираються інструменти.
Перший рівень тренінгу передбачає глибше знайомство членів команди між
собою, усвідомлення різниці понять «група» і «команда», усвідомлення власної ролі
в команді та визначення мотивації кожного учасника.
Другий, більш практичний рівень, передбачає детальніший аналіз команди за
допомогою діагностики всіх членів, визначення ролі кожного та розвиток навичок
прийняття командних рішень.
Тестування, діагностика, коучинг команд, фасилітації по цінностях команд та
прийняттю командних рішень, практичні завдання та ігри — це і є арсенал
інструментів.
Сьогодні доступна також велика кількість тестів для діагностики команди.
Наприклад:
Тест FIRO дозволяє визначити, наскільки члени групи бажають працювати в
групі та схильні до групової роботи, здатні встановлювати неформальні
взаємовідносини з іншими, наскільки вони контрольовані і бажають бути
контрольованими, залучені та бажають бути залученими.
Тест Белбіна допомагає визначити роль члена в команді, вказує на типові
характеристики особистості, недоліки. Белбін переконаний, що кожен з нас на
роботі відіграє одну з восьми ролей. І лише наявність всіх ролей у команді гарантує
її успіх.
Тест за системою визначення командних ролей Іцхака Адізеса та його аналіз в
процесі тренінгу допомагає членам команди краще пізнати одне одного,
переконатись у тому, що всі функції менеджменту Адізеса представлені в команді,
та створити матрицю взаємодії стилів. У методології Іцхака Aдізеcа основним
фундаментом побудови будь-якої команди є лише дві основні складові — повага і
довіра. Крива життєвого циклу допоможе визначити етап, на якому знаходиться
команда.
Тест «Визначення ролі лідера в команді» є ефективним лише у випадку повної
анонімності його проведення та усвідомлення потреби в його проведенні лідером.
 13

Він допомагає керівнику побачити себе очима своїх підлеглих, проаналізувати

результати та зробити відповідні висновки.
Тест «Оцінка команди зсередини». Що являє собою команда, в якій ви
працюєте? Чи ефективна вона? Чи хороший психологічний клімат у команді? Чи
панує атмосфера взаємоповаги? Цей тест дає відповіді на всі ці запитання, і його теж
бажано проходити анонімно.
Щоб краще зрозуміти кожного члена команди, напередодні тренінгу можна
провести діагностику особистості, використовуючи методику Майєр-Брікса чи
DISC.
Одним з найдієвіших інструментів, який ми часто використовуємо на тренінгах
по командоутворенню, є фасилітація «Визначення цінностей членів команди», які
допомагають їм в роботі.
Спершу запропонуйте групі відповісти на такі питання:
Що таке базові цінності, на вашу думку?
Яким чином формуються цінності людини протягом життя?
Чи впливають цінності людини на її роботу в команді і яким чином?
Чи відчуваєте ви різницю цінностей різних поколінь?
Потім попросіть кожного на окремому аркуші паперу записати десять основних
найважливіших цінностей. Об’єднайте членів групи в команди та запропонуйте
обрати спільні десять цінностей для кожної маленької команди і виписати кожну
цінність на окремий аркуш. Бажано дати кожній команді аркуші різного кольору.
Після групування цінностей на дошці для фасилітації, шляхом голосування, можна
обрати ті цінності, які будуть найважливіші для всіх. Наприкінці рекомендую їх
порівняти з цінностями компанії і подивитись, наскільки вони збігаються.
Однією з важливих частин командоутворюючого заходу є завдання на
прийняття командного рішення. Кейс може виглядати по-різному: від найпростішої
загадки на логіку (загадка Лева Толстого для учнів третього класу) до складної
проблеми, яку ви сформували на основі робочої ситуації. В процесі 20-хвилинного
розв’язання задачі чи вирішення проблеми і необхідності подання спільного
одноголосного рішення, дуже чітко проявляються моделі поведінки членів команди,
які вони застосовують у повсякденному житті.
Кейс «Загадка Льва Толстого»
Продавець продає шапку, яка коштує 10 гривень. Покупець міряє та згоден
придбати, але у нього є тільки 25 гривень однією купюрою. Продавець посилає
хлопчика з цими грошима до сусідки, розміняти. Хлопчик прибігає і віддає 10 + 10 +
5. Продавець віддає шапку і здачу, 15 гривень. Через якийсь час приходить сусідка і
говорить, що ті гроші фальшиві, вимагає повернути. Продавець з каси повертає
гроші. Скільки загалом втратив продавець?
Впевнена, що в якій групі ви б не загадали цю загадку, у вас буде близько п’яти
різних відповідей. І не факт, що серед них виявиться правильна. Лише практичне
моделювання ситуації перед групою допоможе знайти правильне рішення. Проте які
емоції вируватимуть під час проведення гри, які командні ролі проявляться в даній
ситуації?
Кейс «Навчання у вихідний день»
Відома на світовому ринку компанія N розробила навчальний тренінг на запит
нашого підприємства для всієї служби X, програма якого охоплює підтримку всіх
 14

систем підрозділу. Навчання мають пройти всі одночасно протягом двох днів
(субота і неділя) з 10.00. до 17.00. Оскільки вартість досить висока, вихід в суботу та
неділю не оплачується. Ми розуміємо, що ситуації бувають різні, тому відсутність
двох осіб не буде критичною. На прийняття спільного рішення (хто не йде) є 15
хвилин.
Додатково рекомендую прописати і роздати кожному конкретні ролі, такі як:
Роль 1. Ваше завдання — контролювати час.
Роль 2. Ви в суботу їдете на дачу збирати яблука, і ваша відсутність призведе до
конфлікту вдома.
Роль 3. Ваше завдання — підсумувати кінцеве рішення групи та видати його.
Роль 4. Ви пообіцяли родині на вихідних поїздку до зоопарку.
Роль 5. Вам цікаво і ви з радістю погоджуєтесь.
Роль 6. Ви пропонуєте перенести тренінг на наступні вихідні, коли не буде
гарної погоди.
Роль 7. Ви в неділю запрошені на весілля.
Роль 8. Ви вважаєте, що потреба в самоосвіті — особиста справа кожного, і
витрачати свої вихідні на навчання — це не для вас.
Роль 9. Вашому товаришу в суботу 30 років. Святкує в ресторані в Києві.
Роль 10. Вам в суботу потрібно забрати маму з лікарні в Сумах.
Роль 11. Вас запросили бути хрещеним батьком, хрестини у неділю.
Роль 12. У вас з четверга нежить, і якщо ви не підлікуєтесь — то захворієте.
Роль 13. Вам цікаво, плануєте йти.
Ці кейси допоможуть не лише побачити вміння команди у стресовій ситуації
приймати рішення, але й краще зрозуміти ролі в команді, відслідкувати командні
цінності.
Важливо також, щоб лідер команди поставив правильні цілі перед собою та
тренером.
На одному з тренінгів, обговорюючи відмінність понять «група» і «команда»,
одна з учасниць дала геніальне визначення: група — це 2 + 2 = 4. А команда — це 2
+ 2 = 5, де «зайва» одиниця — синергія і задоволення, яке отримуєш від командної
роботи та отриманого результату.Вас может заинтересовать

Завдання: Технології роботи психологічної служби з командоутворення.

1.    Описати наявний стан психологічної складової існування та функціонування

команди (команд) в обраній для аналізу організації з визначенням доцільності їх
утворення у відповідній організації (з поясненнями, фактами та аргументами).
Підказки шукайте в лекції.

2.    Обрати 3 психотехнології з командоутворення, що найкраще б підійшли для

формування та розвитку команди (команд) в обраній організації (з поясненнями та
агрументами). Підказки в книжці та HR-лига: https://hrliga.com/.