7.

ФОРМУВАННЯ КОМАНДИ ДЛЯ ОРГАНІЗАЦІЇ ЕФЕКТИВНОЇ РОБОТИ

ПІДПРИЄМСТВА

7.1. Поняття команди в організації

7.2. Формування командного духу
7.3. Етапи створення команди
7.4. Підтримання творчості та створення креативного середовища в організації
7.5. Поради менеджерам для налагодження та підтримування ефективної роботи у
команді
7.6. Робота менеджера у напрямі формування командної відповідальності

7.1. Поняття команди в організації

У діяльності підприємства важливу роль відіграє персонал, який об’єднаний у команду.

Від менеджера залежить клімат у такому колективі, корпоративний дух, а у підсумку
ефективність і результативність роботи команди, підрозділу й організації загалом.
Визначення поняття команда наведено у табл. 7.1.
Таблиця 7.1
Визначення поняття команда
Поняття Означення
Команда Особлива форма взаємодії співтовариства людей, цілеформуючого
лідера, що має та існує на базовій психологічній основі – системній
комбінації інтертипних взаємин
Команда Група людей, які об’єднуються не службовими відносинами, а якимось
спільними проблемами та завданнями. У цьому разі потрібно
усвідомлювати, що не всі члени організаційних підрозділів можуть
бути командою
Управлінська Група психологічно сумісних осіб, об’єднаних стратегічним інтересом,
команда концептуально-технологічно мислячих у ділянці професійної
компетенції і таких, які працюють за певними правилами
Ефективна Особлива психологічна освіта, що має своєрідні інтеграційні
команда характеристики, які роблять її єдиним психологічним механізмом
Міжнародна Група людей різних національностей, де кожен виконує свою роль у
команда команді
Г. Паркер виділив декілька видів команд:
• функціональні команди, прикладом яких можуть слугувати пірамідальні організаційні
структури;
• самоспрямовувальні команди, коли члени відповідальні за повний робочий процес або
за якусь досить самостійну частину;
• крос-функціональні команди, які представляють співробітники різних підрозділів і
рівнів організації.
Під групою розуміють об’єднання співробітників для виконання індивідуальних
завдань, які стоять перед ними. Група (організаційний підрозділ) від команди відрізняється
двома аспектами.
• Функціональний підхід (у групі її члени виконують функціональні обов’язки).
• Рольовий підхід (у команді люди виконують певні ролі, які жорстко розподілені).
Виділяють такі характеристики команди:
1) загальна ціль (формулювання зрозумілих цілей, збіг особистих і загальних інтересів);
2) обмежена кількість людей;
3) мотивація на результат;
4) чіткий розподіл функцій і робочих завдань в поєднанні з принципом
взаємозамінюваності;
5) співпраця, формування довіри між учасниками, віра в можливості команди як
 спільності людей;
6) організація сумісної праці, формування правил і вірних установок;
7) принцип єдиноначальності для координації зусиль.
Розмір команди має важливе значення для раціонального управління нею. Кількість
членів команди та їхнє значення для менеджменту наведено у табл. 7.2.
Вивчаючи питання, важливо засвоїти певні правила організації командної роботи в
організаціях, що дає змогу досягти найвищої продуктивності.
За даними досліджень Дж. Катуенбаха та Д. Сміта, зазначені правила враховують:
утворення малих команд, які не перевищують 10 членів; поєднання різних людей, які
володіють високорозвинутими навичками з погляду технічної експертизи та здатності
розв’язувати проблеми чи управління міжособистісними конфліктами тощо.

Таблиця 7.2
Визначення розміру команди
Розмір Характеристика
команди
До 3 осіб Ефективна для роботи над чітко сформульованими проблемами, для
яких можливе лише одне рішення. Однак завжди існує ризик, що двоє
об’єднаються проти одного
До 6 осіб Взаємодія членів команди плідна, ніхто не обмежений у вираженні
думок, робота розподілена так, що ні кінцева мета, ні приватні
завдання не втрачають з поля зору. Неформальна та достатньо
комфортна організація праці
Від 6 до 12 осіб Потрібне чітке керівництво та постійний контроль, що властивий
будь-якій організованій структурі
Більше 12 осіб На врегулювання міжособових суперечок йде час, який призначений
для роботи, утворюються конфліктуючі міні-групи. Занадто багато
ресурсів витрачається на вирішення організаційних питань

Виділяють такі головні умови ефективної командної роботи.

1. Наявність чіткої мети. Формуючи команду, потрібно, щоб мета була конкретною,
вимірною та досяжною. Учасники команди повинні знати, скільки часу вони мають на
вирішення поставленої задачі.
2. Кількість. Згідно з результатами багатьох досліджень, які проводили впродовж не
одного десятка років, оптимальна кількість команди зазвичай перебуває в діапазоні від
п’яти до дев’яти осіб. Відхилення, які трапляються на практиці, від правила «7+2»
здебільшого приводять до результатів, набагато нижчих від очікуваних, і у підсумку до
втрати віри в ефективність і сенс командних зусиль.
3. Загальні знання. Без загальних знань усередині команди не може виникнути така
потрібна в бізнесі інтуїція. Формуючи команду для вирішення стратегічних, проривних
для організації завдань, треба забезпечити менеджерів, які беруть участь у цій команді,
фінансовою, збутовою, виробничою й інших служб загальним розумінням ключових
проблем бізнесу.
4. Різні навики та здібності. Команди зазвичай створюють для вирішення нерутинних,
досить складних і багатопланових завдань. Очікувана синергія можлива тільки тоді, коли
загальні знання, які мають учасники команди, доповнюватимуть один одного різними
навиками та здібностями.
5. Довіра. Довіра – це продукт відносин, а не внесок у них. Кращий спосіб сформувати або
укріпити довіру - поводитися передбачено.
6. Стимули. Учасники команди повинні отримати відповідні стимули. Звичайно, важливу
роль відіграє пряма винагорода менеджера за вирішення поставлених перед командою
завдань. Серйозним стимулом буває і те, що успішно виконана командна робота може
 створити умови для досягнення вищих результатів на безпосередньо закріпленій за цим
менеджером ділянці. Не варто ігнорувати причетність до вирішального масштабного
завдання групу авторитетних менеджерів.
7. Відповідальність. Менеджери в групах зберігають лише індивідуальну відповідальність
за досягнення цілей, які поставили вищі керівники. Команда ж припускає об’єднання
співробітників для вирішення загальних завдань. Саме тут одночасно реалізуються два
види відповідальності - за себе і за команду. Існує відповідальність премією, зарплатою,
посадою, кар’єрою.
8. Взаємозамінюваність. Учасники команди повинні бути взаємозамінними. Вихід або
заміна з якихось причин однієї або навіть двох осіб не повинна відбиватися на
результатах роботи команди.
9. Наявність лідера. У команді немає боса, у ній повинен бути лідер. Про це особливо
важливо пам’ятати керівникам, які створюють команди і планують свою безпосередню
участь в їхній роботі. Враховуючи, що у сформовані команди запрошують менеджерів,
які перебувають на одній горизонталі в ієрархії влади, справжній лідер може виявитися
вже в процесі роботи.
Саме менеджер (лідер) має домогтися дотримання розглянутих вище умов, без яких
команда не буде доволі ефективною. Разом з роботою усередині команди такому
менеджерові доведеться вести непрості переговори з вищим керівництвом, зокрема
захищаючи інтереси учасників своєї команди, уточнюючи і навіть коректуючи ключові
позиції.
 7.2. Формування командного духу

В організації важливо уміти створити та підтримувати на належному рівні командний

дух. Виділяють такі складові, які відображають справжню згуртованість команди.
 Признання. Здатність прийняти іншу людину, визнавши її можливості та значущість.
 Солідарність. Команда становить одне ціле, коли досягає успіху, і коли долає особисті
або загальні труднощі.
 Зіткнення. В результаті співробітники починають краще розуміти один одного, і бажання
конфліктувати йде.
 Лояльність. По відношенню один до одного і до групи загалом. Дотримання внутрішніх
правил, які команда сама для себе встановила.
Існують чинники, що сприяють розвитку командного духу та такі, що стримують цей
поступ (табл. 7.3).
Таблиця 7.3
Чинники, які сприяють розвитку командного духу
Чинники, які сприяють розвитку Чинники, які не сприяють розвитку
командного духу командного духу
Формулювання зрозумілих цілей, збіг Невисловлені думки. Переважання
особистих і загальних інтересів особистих інтересів над колективними
Уміння передбачати ризики, вести до Незлагодженість дій. Доволі нечітке
мети, давати чітку і правильну установку
керівництво в нестандартній ситуації
Здатність об’єднувати команду
Надмірний оптимізм. Неувага до зовнішніх
значущою метою або перед лицем чинників і їхнього впливу. Недооцінка
загальної небезпеки складності завдання
Гнучкість, уміння підстроїтися під Внутрішнє суперництво за керівну роль.
ситуацію, мобілізувати зусилля і
Неспроможний лідер. Невміння передбачати
визначити порядок дій труднощі та ризики. Обман, зловживання
довірою
Сумісне подолання труднощів і визнання Невдачі, які ведуть до зіткнення учасників
командних успіхів

Працівники протягом дня виконують різні ролі. Тому для розуміння їх поведінки
важливо знати, які ролі та для чого вони їх використовують. Внаслідок наявності багатьох
ролей та їхніх обрисів працівник може зіткнутися зі складною ситуацією, коли його
діяльність в одній ролі заважає діяльності в інших ролях. В якості члена групи працівник
відчуває сильний тиск відмовитися від свого «Я» та зобов’язань перед собою в обмін на
внутрішньогрупову діяльність. Коли це відбувається, працівник стикається з ситуацією
«рольового конфлікту».
Головним критерієм надійності є сильний командний дух, підставою якого – довіра між
співробітниками, досвід, високоефективні дії, розвиток стійкого відчуття «ми», повага один до
одного, цінність кожного. Здатність правильно оцінити та застосувати таланти кожного
співробітника, відшукати його сильні сторони – шлях успішного розвитку командної роботи.
Наприклад, Річард Бренсон, керівник авіакомпанії, придумав систему, що дала змогу
згуртувати його команду. Ідея полягала у тому, що працівники, які обіймають високу посаду,
виконували обов’язки того персоналу, хто був за рангом нижче. Так, керуючий напрямком
польотів на один день ставав контролером багажної стрічки. Цей принцип роботи дам
можливість чітко розуміти, що будь-який співробітник є частиною єдиного механізму та
компанія працює завдяки діяльності кожного: від фінансового директора до вантажника
багажу.
У процесі спілкування можуть виникати різноманітні рольові конфлікти:
 конфлікт «особистість-роль», коли вимоги ролі порушують головні цінності, відносини
та потреби працівника, що займає певне положення;
  конфлікт усередині ролі: виникає в тому випадку, коли різні люди визначають роль,
керуючись різними вимогами, що не дає змогу працівникові, виконуючи цю роль,
задовольняти всі вимоги. Наприклад, юрисконсульт на підприємстві, з одного боку,
повинен дотримуватися правових норм, з іншого – захищати інтереси адміністрації;
 міжролевий конфлікт: виникає в результаті зіткнення багатьох ролей, з якими можуть
бути пов’язані суперечливі очікування.
Стикаючись з рольовим конфліктом, працівник переживає психологічний стрес, що
може призвести до появи емоційних проблем у разі взаємодії з іншими людьми, а
інколи і нерішучість в ухваленні рішень.
Рольова поведінка особистості в команді залежать від їхньої особистості, а також від
вимог і потреб групи.

Існує чотири основних типи ролей, що дають змогу вирішувати поставлені завдання:
1. Ролі, що забезпечують вирішення поставлених завдань: члени групи, які виконують
такі ролі, повідомляють колективу інформацію або висловлюють свою точку зору,
займаються пошуком і аналізом інформації або думок. Серед них:
• шукачі інформації: ставлять запитання та намагаються отримати відповідь, спонукають
інших учасників групової взаємодії до ухвалення рішень;
• ініціатор: частіше за інших пропонує нові рішення, вносить пропозиції для вирішення
сформованого завдання;
• послідовник: підхоплює нову ідею, ініціативу, розширює та поглиблює її, допомагає
довести до конкретного рішення;
• оцінювач: оцінює діяльність окремих учасників та усього колективу, актуальність
ситуації, порівнює її з цілями, підводить підсумки.
2. Підтримуючі ролі дають змогу розвиватися та підтримувати хороші відносини між
членами команди, групову згуртованість та ефективний рівень вирішення конфліктів думок.
Учасники, які виконують підтримуючі ролі, повинні підбадьорювати інших членів, знімати
напругу, вносити гармонію. Серед них:
• заохочувач: мотивує та підштовхує інших до участі в командному процесі, залучає
малоактивних і мовчазних членів у роботу, демонструє своєю вербальною та
невербальною поведінкою розуміння чужих ідей і думок («хороша точка зору»,
«чудова думка»);
• гармонізатор: заохочує до спільної діяльності, вирішує конфліктні ситуації,
намагається подолати протиріччя між членами команди та привести усіх до
компромісу, використовуючи посмішку, дотепні репліки;
• знімач напруги: намагається зняти напругу у важких ситуаціях, полюбляє жартувати,
розповідати анекдоти;
• охоронець: нагадує членам команди про проголошені норми та правила взаємодії,
звертає увагу на їхнє дотримання;
• перекладач: уміло використовує знання про відмінності у соціальній, культурній,
національній і гендерної орієнтації членів команди, щоб допомогти їм зрозуміти один
одного.
3. Процедурні ролі допомагають групі у разі вирішення проблем. Серед них:
• диспетчер: сприяє правильному поділу праці у команді, щоб дискусія працювала на
кінцевий результат, стежить за регламентом, просуванням групи до поставленої цілі;
• секретар: намагається записати все, що напрацьовано колективом, веде протокол щодо
процедури ухвалення рішень;
• зберігач: стежить за дотриманням рівноправних можливостей кожного у випадку
дискусії. Аналізує невербальні сигнали, на їхній основі залучає до обговорення питання
членів команди.
4. Егоцентричні ролі концентрують увагу на особистих потребах і завдання у збиток
командним цілям. Егоцентричні ролі зменшують ефективність командної роботи. Серед них:
• агресор: протистоїть груповим ініціативам, піддає сумніву важливість того, що
відбувається у команді. Домагається підвищення власного статусу, критикуючи майже
 всіх або осуджуючи інших, принижуючи особисті якості та статус оточуючих. Коли
власні цілі суперечать груповим, віддає перевагу першим;
• шукачі визнання: незалежно від того, що відбувається у команді, намагаються звернути
на себе увагу, нагадують про свої заслуги, за будь-яких обставин демонструють власні
здібності та можливості. Намагаються постійно бути у центрі уваги, жадають визнання
та похвали;
• монополіст: безперервно розмовляє, здебільшого заважає іншим висловити власну
думку, прагне зайняти позицію лідера в команді, нав’язує свою думку, намагається
маніпулювати іншими учасниками;
• відсутній: уникає роботи в команді, не підтримує групових ініціатив, прагне бути в
стороні. Уникає конфліктів думок і ризикованих для себе та свого реноме дій, ситуацій.
Воліє відмовчуватися або давати ухильні відповіді;
• жартівник: полюбляє передражнювати інших, перетворюючи на жарт усе, що
відбувається та прагнучи привернути увагу до себе.
Для досягнення своїх цілей у певній ситуації учасники взаємодії крім виконання
певних ролей вибудовують також відповідні позиції. З цієї точки зору міжособистісна
взаємодія передбачає:
- вибір позиції по відношенню до іншого, психологічне прилаштування до позицій
партнерів, перевірку їхньої міцності;
- оформлення зайнятої позиції завдяки використання вербальних і невербальних засобів
комунікації.
Розрізняють три типи прилаштування до партнера:
• позиція зверху: може виглядати як повчання, осуду, поради, приниження гідності,
наприклад: вербальні – звернення на «ти», «дитинко», невербальні – поплескування по
плечу, погляди зверху вниз тощо;
• позиція знизу: означає позицію підпорядкування та диктує відповідні стереотипи
поведінки. У такій ситуації людина підлаштовується під більш сильного партнера, під
час розмови нахиляється вперед, опускає голову тощо;
• позиція рівності сторін: передбачає відповідні вербальні та невербальні форми
поведінки: спокійний погляд в очі співрозмовнику, відкрите вираження почуттів та
очікувань, обґрунтовані висловлювання, демонстрація готовності вислухати критичні
зауваження на свою адресу.
Крім виконання ролей і прилаштування до позиції партнера в умовах соціальної
взаємодії використовуються також різноманітні ефекти:
• ефект контрасту: здатність до швидкої зміни психологічних позицій у залежності від
ситуації, що виникла; це важливий показник майстерності спілкування;
• ефект асиміляції: використання у нових умовах готових умінь і навичок без їхньої
істотної зміни. Зазвичай такий негнучкий тип рольової поведінки використовується
людиною амбітною, самовпевненою;
• техніка поведінкових підкріплень: партнер, виконуючи роль, не обмежується лише
вербальними та невербальними контактами, але й підкріплює їх своїми діями та
вчинками.
Досвідчений менеджер спроможний об’єднати співробітників і спрямувати їхні зусилля
на досягнення загальної мети. Він уміє працювати у команді, оскільки його успіх залежить
від успіху всієї групи. Крім того менеджер:
• цікавиться думкою співробітників перед ухваленням рішення;
• повідомляє про командні результати, своєчасно інформує про нові завдання;
• грамотно розподіляє роботу, враховуючи здібності кожного;
• делегує повноваження;
• спонукає до співпраці, взаємодопомоги та злагодженої роботи;
• підтримує співробітників, охоче допомагає їм вирішувати проблеми;
• справедливо оцінює успіхи кожного члена групи;
• забезпечує взаємодію команди з зовнішніми структурами.
 Для ухвалення конструктивних рішень в управлінні взаємодією членів команди та
керівника доцільно мати кількісну оцінку варіантів поведінки, яка надає підстави для
порівняння, прогнозування, пошуку резервів її розвитку. Таку кількісну оцінку варіантів
поведінки можна отримати порівнянням експертних оцінок ситуацій, що складаються в
діяльності колективу, які надають їм керівник та колектив. Для діагностики поведінки
колективу у взаємовідносинах з керівником в узагальненому вигляді можна скористатися
матицею, зображеною на рис. 7.1.

ОЦІНКА КЕРІВНИКА Швидше Швидше

позитивна, негативна,
Позитивна ніж негативна ніж Негативна
позитивна
Негативна
колективу

Швидше
негативна, ніж
позитивна
Оцінка

Швидше
позитивна, ніж
негативна

Позитивна
Рис. 7.1. Матриця діагностики поведінки з урахуванням
оцінок ситуації керівником і колективом

Умовні – конфлікт – компроміс

позначення:
– співробітництво – кооперація

Аналіз конкретних ситуацій в колективах підприємств засвідчує, що, здебільшого, для

кожному притаманний не однозначний варіант поведінки, а їхній симбіоз. Тобто командна
поведінка як реакція на певну ситуацію залежить від змісту цієї ситуації, і може бути
реалізований будь-який її варіант, який формується за певних умов і під випливом
визначених чинників.
Тому ситуацію можна описати як складний динамічний вектор проблем, які і
визначають її суть. Сполучення оцінок окремих проблем керівником і колективом може
суттєво відрізнятися, а, отже, можна говорити про вектор поведінки команди.

7.3. Етапи створення команди

В історії розвитку світового бізнесу виділено два принципові підходи до створення

команди:
1) американська модель, коли інтереси кожного члена команди принципово вищі за
загальні інтереси. Особиста зацікавленість примушує всіх членів команди конкурувати
між собою;
2) японська модель, коли інтереси команди ставлять вище за інтереси окремого її члена.
Варто враховувати такі аспекти у процесі створення команд.
• Визначення групових цілей і повідомлення всіх членів.
• Уважний добір членів групи з урахуванням необхідних навичок і можливостей
доповнення один одного.
• Виявлення кожним членом групи свого потенційного внеску до роботи групи і відчуття
своєї важливості та взаємозалежності з іншими членами.
• Виявлення культурних відмінностей між членами групи і шляхів ефективної співпраці.
• Вимірювання результатів групової роботи та їхніх змін залежно від поліпшення
взаємодії, управління стресами з огляду на сформульовані цілі.
• Спеціалізовані тренінги членів команди, спрямовані на розвиток міжособистих і
міжкультурних навичок.
• Утворення комунікативних зв’язків між членами групи для якнайкращого порозуміння й
обміну інформацією між членами групи.
• Винагорода членів команд для обґрунтування нових ідей і вчинення відповідних дій.
Головні етапи створення команди.
1. Перший етап – роз’єднана група. Контакти між членами групи обмежені. Кожен сам
за себе, цікавиться тільки своїми прямими посадовими обов’язками або вузькопрофесійною
діяльністю. Висловити свою думку – це те саме, що вступити в бій. Інших членів колективу
сприймають як сторонніх спостерігачів, суддів, суперників або потенційних ворогів. Всі
чекають від керівника вказівок і інформації. Менеджер повинен збудити колективну
свідомість, пояснити загальну мету, яка не зводиться до простої сукупності індивідуальних
завдань. Потрібно організувати людей: збудувати програму дій, ввести загальні правила.
Також важливо спрямувати команду на досягнення результату. Ця стадія не повинна
затягнутися, інакше люди остаточно втратять здатність взаємодіяти один з одним.
2. Другий етап – група однодумців. Співробітники притерлися один до одного. Їхній
сумісний досвід виливається в злагоджену роботу, що приносить їм величезне задоволення.
Члени колективу усвідомлюють себе учасниками загальної справи. Проблеми вирішують
спільно. Прагнення до єдності згладжує суперечності. Спільність інтересів диктує правила
взаємної пошани. Найважливіше – бути частиною команди. Менеджер регулює робочий
процес. Його завдання – вислухати думку кожного, навернути людей до пошуку загальних
рішень, пояснити й уточнити методи роботи відповідно до сформованих завдань. На цій
стадії існує ризик отримати команду, зосереджену на своїй роботі та внутрішніх проблемах,
а не на загальних результатах.
3. Третій етап – команда, яка прагне до самовизначення. Командна робота
налагоджена, люди захоплені загальною справою, відстоюють свої ідеї. Вони розуміють і
поважають один одного, виникають неформальні лідери й групи. Виникають конфлікти.
Проте зіткнення можуть стати джерелом прогресу. Менеджер керує командою. Він
налагоджує контакти і регулює конфлікти, виносить на обговорення спірні питання, заохочує
професійне зростання та висунення лідерів, чітко визначає межі повноважень і привертає
команду до ухвалення рішень. Ризик полягає в тому, що суперечності, які виникають,
стануть не джерелом енергії для загальної справи, а руйнівним чинником, що зводить
нанівець всі досягнення і призводить до розпаду самої групи.
4. Четвертий етап – команда, яка несе сумісну відповідальність за результат. Команда
прагне до загальної мети. Кожен несе відповідальність за виконання завдання. Всі добре
розуміють розподіл ролей. Зіткнення та конфлікти вже не ставлять під загрозу існування
команди і її згуртованість. Самоорганізація стає нормою. Менеджер виконує координуючу
функцію, виявляє свої лідерські якості, щоб спрямувати всю енергію на досягнення успіху,
забезпечує засоби для виконання завдання, веде індивідуальну роботу з співробітниками,
розкриває їхній потенціал, завжди готовий допомогти.
У кожного члена команди свій темперамент й індивідуальні здібності. В ідеалі якості
співробітників мають доповнювати один одного.
Одна людина може виконувати декілька функцій. Проте для успішної роботи групи
треба, щоб всі ролі були розподілені між її учасниками (табл. 7.4).
Таблиця 7.4
 Ролі працівників у середині команди
Номер за Роль та його характеристика
порядком

1 Планувальник гарантує ефективну організацію праці, упорядковує робочий

процес
2 Організатор мобілізує й об’єднує команду, ефективне використання
можливості кожного
3 Новатор генерує ідеї, пропонує нестандартні рішення
4 Провідник пов’язує команду з зовнішніми партнерами
5 Гарант стежить, щоби справа була доведена до кінця, утримує команду від
помилок
6 Мотиватор активізує людей, захоплює загальною метою і робить їхні
зусилля плідними
7 Аналітик зважує можливості та забезпечує тверезу оцінку ситуації
8 Буфер – вислуховує, підтримує, виступає як миротворець

Для розвитку команди варто розглянути такі напрями:

• професіоналізм членів команди, індивідуальні та колективні навики;
• розширення повноважень і ускладнення завдань;
• вибудовування відносин з клієнтами, постачальниками, суміжниками;
• контроль робочих процесів, дотримання стандартів і обмін досвідом;
• розвиток творчого підходу, заохочення інновацій;
• поліпшення якісних показників, зниження собівартості, скорочення термінів виконання
завдань і підвищення мобільності.
Три рівні ефективності команди:
1) здатність до оновлення:
- стимулювання розвитку кожного члена команди ризикувати;
- розвиток широти поглядів та інтуїції;
- забезпечення наставництва і навчання;
2) здатність вибирати напрям:
- визначення пріоритетів;
- стратегічна орієнтованість на загальні для команди цілі та напрями, розвиток
працівників реалізації ініціативи, що сприяє росту організації;
3) здатність до узгоджених дій:
- стимулювання критичних висловлювань у конструктивних діях;
- знаходження раціонального зерна з усіх поглядів.

7.4. Підтримання творчості та створення креативного середовища в організації

Творчі стратегії в управлінні командою дають змогу знаходити і використовувати

нетрадиційні підходи, які спрямовують діяльність конкретного співробітника в потрібному
функціональному напрямі. У табл. 7.5 подано перелік інструментів реалізації функцій
управління командою, який не є вичерпним.
Провівши дослідження теорій творчості у поєднанні з практичною діяльністю
компаній, можна сформулювати принципи створення та поточної діяльності креативних
компаній і методів, завдяки яким активізовують виявлення творчості працівників (див. табл.
7.6).
Створення креативного середовища в організації.
Згідно з теорією творчості та дослідження середовища компаній у процесі формування
креативної культури, яка стимулює творче виявлення правників варто використовувати
творчі специфічні принципи, а їхня мета – створювати нові рішення, ідеї і загалом креативні
компанії.
 Таблиця 7.5
Інструменти реалізації функцій управління командою
Напрями Функції Чинники, які Інструменти
діяльності управління обмежують реалізації ФУП
персоналом (ФУП) творчість
Пошук Виявлення охочих і Стереотипи Публікація вакансій
талантів потрібних для роботи в
компанії
Залучення потен- Особливості Збір резюме кандидатів
ційних кандидатів на організаційної (усередині та зовні
вакансії культури організації
Відбір ліпших з Підбір під себе Інтерв’ю з кандидатами
потенційних або під завдання
кандидатів Стереотипи Ролеві вправи
Збереження Підвищення рівня Низька оцінка Вивчення чинників
кола задоволеності важливості цієї впливу. Посилення
талантів співробітників функції командного духу
Забезпечення Мотивування
перспектив на самореалізацію
самореалізації в організації
Оцінювання Атестаційні процедури.
результативності Оцінка та самооцінка.
Справедлива винагорода
Максимі-зація Адаптація Прагнення Ознайомлення з нормами
внеску новоприбулих до «стригти» всіх під та правилами
в організа- організаційних умов один гребінець
ційний Розвиток Стереотипи Проведення тренінгів,
результат співробітників розвиваючих семінарів
Формулювання Прагнення Виділення пріоритетних
амбітних «стригти» всіх під цілей і завдань
цілей і складних один гребінець
завдань
Визначення ролей і Прагнення всіх Виявлення потенційно
планування кар’єри «стригти» під сильних ролей.
один гребінець Формування резерву
Збільшення віддачі й Стереотипи Участь у міжфункціо-
орієнтація на результат нальних робочих групах.
Збільшення самовіддачі
Забезпе-чення Раціоналізація Процедури звільнення
спадкоєм- кількості (скорочення)
ності Формування кола Створення інституту
внутрішніх наставників. Мотиву-вання
консультантів наставників. Створення
(наставників) атмосфери спадкоємності
Таблиця 7.6
 Специфічні (творчі) принципи у створенні креативних організацій
Назва Короткий опис Методи
принципу
Комфортне Створення психологічного Мотивація працівників завдяки
середовище клімату, мотивація працівників високій фінансовій винагороді та
можливостям для реалізації
потенціалу працівника,
оформлення робочого місця праці.
Корпоративний відпочинок,
свобода висловлювань
Пошук Заходи з набору працівників мають Пошук талановитих людей,
талано-витих бути максимально відкритими та застосовуючи нестандартні тести
працівників спрямованими на пошук та випробування, які дають змогу
талановитих творчих спеціалістів виявити потенціал
із досвідом роботи. Варто
проводити роботу для пошуку
потенційних талантів
Розподіл ідей Розподіл ідей за певними Розподіл ідей на стратегічні,
параметрами та вибір ліпших тактичні, поточні
Планування Набір альтернативних ідей, рішень Набір уже структурованих рішень,
альтернатив і проектів для зміни неефективної їхнє використання у разі провалу
теперішньої діяльності діючих рішень
Створення Вирішення поставлених проблем і Мозковий штурм, дерево цілей,
окремих завдань, використовуючи метод Дельфі
творчих груп інтелектуальний і творчий
чи відділів потенціал працівників
Творче Заходи для отримання досвіду у Отримання досвіду для створення
зростання процесі створення нестандартних креативних продуктів
рішень й ідей, їхня реалізація від
початку до кінця
Нова Нові завдання, обов’язки, робота Спробувати зробити те, що досі не
діяльність та створюють нові міркування, робилось, зміна робочої
нові знання роздуми та ідеї обстановки
Орієнтація на Спрямованість роботи працівників Креативні ідеї мають створювати
можливості на пошук можливостей та потрібні речі
реалізацію переваг
Конверту- Ідеї та рішення спрямовані на Вартісне обчислення прибутку чи
вання отримання конкретних фінансових збитку від реалізованих ідей,
творчості прибутків рішень і проектів

Комфортне середовище – психологічна атмосфера, умови праці в можливості

оздоровлення та проведення дозвілля.
Для створення комфортного середовища треба:
1) можливості вибору та відповідальності за свою роботу;
2) умови для виявлення ініціативності та зворотного зв’язку з компанією;
3) хороша співпраця між різними групами працівників;
4) комфортне облаштування місця праці для працівників;
5) налагодження схеми мотивації працівників, яка допомагає розподілити згідно з
результатами заробітну плату, сприяє підвищенню посади, наданню більших
повноважень, стимулює до виявлення нових ідей, заохочує ініціативність і лідерство;
6) здорове харчування та підтримання здорового способу життя. Компанія повинна
заохочувати подібні ініціативи;
7) дозвілля та відпочинок: проведення корпоративних свят, змагань, екскурсії та
подорожей, тобто використання різноманітних методів і заходів для побудови творчої
команди;
8) ставлення до працівника як до цілісної особистості;
9) сумісність працівників, які будуть ефективно працювати разом;
10) набір кваліфікованих кадрів;
11) зміна робочої обстановки, щоб уникнути рутинізації, яка сприяє появі автоматизму,
формування для працівників нових завдань;
12) створення умов та вміння керівництва прислуховуватись до своїх підлеглих для
подолання перешкод розвитку творчого колективу в організації;
13) розвиток праці за принципом «ваш успіх – мій успіх», мінімізація витрат часу на
бюрократичні та невиробничі справи й внутрішні конфлікти.
У процесі створення окремих творчих груп чи відділів варто використовувати методи
підтримки творчості для цілеспрямованого генерування оригінальних ідей, знаходження
альтернативних підходів до звичних задач і розв’язання проблем. Методики підтримки
творчості допомагають чіткіше формулювати задачі, прискорювати процес знаходження
ідей, а також збільшувати їхню кількість, розширювати погляд на проблему та нівелювати
ментальні блокади. Методи не є алгоритмами, використовуючи які, обов’язково буде
знайдено розв’язання задачі, натомість вони дають напрям і дисциплінують хід думок,
збільшують вірогідність одержання добрих ідей. Методики скорочують час пошуку ідей,
організуючи та роблячи ефективнішим сам процес пошуку. Методи можна використовувати
індивідуально та в групах.

7.5. Поради менеджерам для налагодження та підтримування ефективної роботи

у команді

Новий менеджер, який розпочинає свою роботу у старій команді, повинен вивчити
діяльність колективу, перш ніж приступити до своїх обов’язків. У перші місяці менеджерові
треба:
• зустрітися окремо з кожним членом команди, вислухати його, зрозуміти його запити,
роль, коло обов’язків і те, що він чекає від колег і від вас;
• організувати короткі збори команди, розповісти про себе, позначити свої позиції,
уточнити організаційні моменти й основні напрями діяльності;
• розібратися в стилі управління попередника у разі потреби внести зміни;
• оповістити свої принципи індивідуального та колективного керівництва;
• бути гранично чітким у визначенні того, що підлягає і що не підлягає обговоренню (це
стане базою для розробки формальних і неформальних правил).
Повернути команді втрачений ентузіазм допоможуть такі способи.
• Розкрити можливі причини застою, відсутності результатів, конфліктів, збоїв у роботі і
т.д.
• Запропонувати прагматичне вирішення проблем, які сприяли спаду активності.
• Обговорити з кожним співробітником його запити й очікування.
• Переконатися, що всі члени команди розуміють завдання та кінцеву мету (Для чого
потрібна команда? Який її внесок в загальну справу?).
• Нагадати працівникам про сформульовані цілі та способи їхньої реалізації.
• Застосувати більш авторитарний стиль керівництва (на короткий час).
• Намагатися не затягувати наради, збори, уникати довгих міркувань ні про що.
• Укріплювати внутрішню згуртованість, формувати в команди загальне бачення мети.
Спосіб інтеграції нової людини в команду залежить від рівня його підготовки та
зрілості колективу. Для цього менеджерові треба:
- якщо це досвідчений співробітник, то треба намагатися побудувати спільну роботу так,
щоб він зміг виявити свої професійні навики;
- якщо це недосвідчений новачок, то треба призначити йому кураторів з членів команди.
 У будь-якому випадку спочатку організовують для нього коротку та формальну
презентацію, а потім тісніше знайомлять з командою.
Менеджер повинен пояснити новачкові:
• завдання команди;
• офіційні та неофіційні правила;
• традиції;
• нюанси взаємин тощо.
Менеджер повинен йти назустріч змінам, що означає перемогти інертну силу звички, а
це завжди викликає опір. Йому доведеться подолати важкий перехідний період, який забирає
немало часу. Менеджер як лідер має пояснювати сенс очікуваних змін:
• роз’яснити їхню мету;
• зважити можливі ризики;
• оцінити очікувані вигоди;
• переконати людей у їхній значущості;
• очолити реорганізацію;
• узяти на себе відповідальність у подоланні всіх складнощів і неминучих суперечностей
перехідного періоду;
• забезпечити безперервність робочого процесу під час реорганізації;
• виявити союзників, супротивників і тих, які вагаються. Опираючись на союзників,
залучити тих, які вагаються.
Якщо команда працівників виконує ефективно в короткі терміни завдання, то таке
явище називають виявленням командного резонансу.
Командна робота буде продуктивна, якщо:
• у членів команди загальні цінності, завдання та спільна мета;
• вони однаково оцінюють свої сильні та слабкі сторони;
• визнають значущість зовнішніх чинників і вимог клієнтів;
• усвідомлюють стратегічну мету, спільно виконують ухвалені рішення;
• високо розвинені співпраця та взаємодопомога;
• компетентне керівництво проектами та робочими процесами допомагає подолати
роз’єднаність;
• результати роботи аналізують спільно, практикується обмін досвідом.

7.6. Робота менеджера у напрямі формування командної відповідальності

Правильне делегування повноважень підвищує зацікавленість працівників, сприяє

зростанню їхнього професійного рівня, оперативності й обґрунтованості ухвалення рішень,
маневрування організації, приділення менеджерами більшої уваги перспективному
плануванню.
Делегування складається з декількох частин:

делегування = доручення + повноважень + довіра.

Наділення повноваженнями – це:

• впевненість. Можна розраховувати, що підлеглі готові максимально використати всі свої
знання та вміння, не особливо потребують постійного контролю з боку керівництва;
• довіра. Це ключове поняття, під яким розуміють делегування завдань працівникам,
розраховуючи, що вони виконають свої обов’язки;
• командний стиль роботи. Це основа діяльності організації, в якій працівники
відповідальні, проблеми набагато легше вирішуються колегіальним способом, ніж
завдяки вказівкам зверху.
Під повноваженням розуміють право на ухвалення рішень у рамках посадових
обов’язків.
Відповідальний – це працівник, який повинен виконати певне зобов’язання; на нього
покладено ухвалення рішення, він відповідає за свої дії.
 Сфера відповідальності – коло завдань, за успішне вирішення яких працівник бере на
себе відповідальність.
Існують п’ять основних ступенів відповідальності підлеглих по відношенню до
службових обов’язків та вирішення нестандартних завдань.
1. «Підлеглі-діти». Працівники цієї категорії бояться взяти на себе хоч якусь
відповідальність. Вони турбують керівництво з усіх питань, що виникають, зокрема й
таких, які входять в коло їхніх безпосередніх обов’язків, не беручи на свої плечі ні
найменшої ноші. Вони не подають жодних пропозицій. Працівникам з цієї категорії
потрібна висока ступінь самоорганізації.
2. «Впевнені підлеглі». Працівники, яких відносять до такої категорії, вирішують усі
завдання, зокрема окремі нестандартні доручення керівництва. Іноді вони вносять
пропозиції щодо поліпшення свого робочого місця та видимого робочого процесу. До
цієї групи належить левова частка усіх працівників.
3. «Лідери-підлеглі» – працівники, які у своїй професії досягають вершин майстерності.
За ними полюють «хедхантери». Вони здатні вирішити будь-яке завдання, якщо воно
доступне йому за професійними навичками. Підлеглі цієї групи рідко запитують
керівників і менеджерів про хід виконання завдання, всі проблеми долають самостійно.
Доволі часто вносять раціоналізаторські пропозиції, можуть бути винахідниками, легко
стають авторитетами для своїх колег і навіть безпосереднього керівництва.
4. «Підлеглі-скарб» – працівники, які справляються з будь-якими завданнями, зокрема й
тими, що перебувають за межами їхніх посадових повноважень. Якщо виникають
труднощі у виконанні завдань, працівники вишукують інформацію з найрізноманітніших
джерел. Результатом для них є якнайкраще виконане завдання. Такі працівники володіють
широким кругозором і неосяжною кількістю інтересів, вносять пропозиції з поліпшення
власного робочого місця, простору, який перебуває за межами їхньої компетенції,
підключаючи інтуїтивні здібності.
5. «Підлеглий-переодягнений принц». Таким працівникам притаманна вища ступінь
відповідальності та можливостей, яку вони можуть досягти; у всьому перевершують
своє керівництво, не лише завдяки прояву професійних, організаторських, лідерських
та інших здібностей, але й якостям душі. До цього ступеня належать одиниці. Вони
доповідають керівництву про виконану роботу раз на тиждень, завдання завжди
виконані «шедеврально». Такі особи рідко вирізняються амбітними цілями, є зразком
смирення до певної межі перед начальством, водночас не бояться висловлювати власну
точку зору. Такого працівника можна сміливо віднести до категорії «людина-бренд».
Командна відповідальність означає, що в розпорядження колективу передано певний
об’єкт, устаткування, сферу діяльності, а його завдання полягає у досягненні результату.
Командна відповідальність – це такий стиль роботи, який передбачає співробітництво,
за якого працівники беруть участь в управлінні. Команда сформована та працює ефективно у
тому випадку, коли в колективі вважають результат роботи спільним досягненням.
Подвійна орієнтація в діяльності організації – на особисті та командні – зображена на
рис. 7.2.
 Особисті
показники

Загальні показники
Рис. 7.2. Поєднання особистих і командних показників

Працівник може відчувати відповідальність лише за свої особисті результати під час
виконання індивідуального завдання. Проте він може також усвідомлювати, що несе свою
частку відповідальності за результат роботи всієї команди або підрозділу. В ідеалі обидва
підходи мають бути врівноваженими. Організація, де кожен працівник прагне тільки до
досягнення особистих результатів, не зможе домогтися максимальної ефективності.
Прищепити почуття відповідальності означає стимулювати до підвищення особистих
показників і виконання спільних завдань.
Почуття відповідальності за особисті та/або командні результати визначають багато
чинників: темперамент працівника і його минулий досвід, розроблені в компанії принципи
постановки особистих і командних завдань, гнучка система оплати праці та преміювання,
чіткі критерії оцінки результатів, загальний моральний клімат у колективі; оперативне
інформування працівників про командні показники.
Умови, за яких працівники братимуть і не братимуть на себе відповідальність за
виконання завдань (див. табл. 7.7).
Таблиця 7.7
Умови, за яких працівники готові до відповідальності
Умови, за яких працівники будуть Умови, в яких працівникам не виникає
готові до прийняття на себе бажання брати на себе відповідальність
відповідальності
 Відчуття відповідальності за успіх  Нецікава робота
команди, підрозділу, організації  Відсутність оцінювання працівників чи
 Чіткі орієнтири, зрозумілі завдання поінформованості про результати
 Усвідомлення і розуміння, навіщо оцінювання
потрібне виконання завдань  Думка працівників нікого не цікавить
 Можливість оцінки ефективності своєї  Директивний стиль роботи керівників із
праці працівниками
 Реагування керівництва на думки  Відсутність відчуття цінності зробленої
працівників про методи роботи роботи
 Є прямий контакт з тими, хто може  Приниження працівників
вирішити робочі проблеми  Відсутність поінформованості про
 Робота в команді, взаємодопомога діяльність організації
 Відчуття довіри  Відсутність допомоги, бажання і часу в
 Гідне оцінювання керівництвом складних ситуаціях
досягнутих успіхів  Відсутність довіри
 Відсутність бажання і часу на допомогу у
вирішенні проблем
 Для ефективного делегування треба: визначити сферу відповідальності; створити
довірчу обстановку; створити командний стиль роботи; забезпечувати співробітників усіма
необхідними засобами для роботи, навчання; турбуватись про якість життя на роботі;
допомагати працівникам у вирішенні завдань; заохочувати самостійність.
Для делегування повноважень застосовують метод Кіплінга, суть якого полягає у
відповідях на такі питання: що треба зробити, чому це завдання важливе та його потрібно
виконати, де це повинно бути зроблено, коли завдання має бути виконане, хто несе
відповідальність, як треба виконувати це завдання?
У спрощеному вигляді треба перед делегуванням відповісти на три головні питання.
1. Яка мета цього завдання, для чого його потрібно виконати?
2. Чому саме ви або той чоловік, якому ви довіряєте, повинні це робити?
3. Завдяки яким засобам можна вирішити це завдання?
Переваги делегування повноважень:
1) хороший спосіб мотивації, заохочення до відповідальності й обов’язковості, звільнення
робочого часу менеджера;
2) спосіб навчання працівників, можливість підвищення своєї кваліфікації й освоєння
нових, досі незвичних методів роботи;
3) створення команди однодумців, яка здатна вирішувати складні виробничі завдання;
4) керівник матиме змогу зосередитися на розробленні більш довгострокових і
стратегічно важливих програм, не займаючись рутинною роботою.
Головні позитивні ефекти та негативні ймовірності у процесі делегування наведені у
таблиці 7.8.
Таблиця 7.8
Головні позитивні ефекти та негативні ймовірності
у процесі делегування
Позитивні ефекти Від’ємні ймовірності

- зняття частини навантаження; - неякісне виконання завдання;

- більше можливостей для успіху команди;
- розвиток нових навичок у підлеглих;
- скорочення тимчасових витрат на
виконання делегованих функцій;
- підвищення ефективності групової роботи
в команді;
- творчий підхід до роботи
- не виконання справи взагалі;
- потрібні більш розвинені зв’язки з
підлеглими;
- «сильні» особистості можуть створити
загрозу авторитарному управління;
- ускладнюється процес ухвалення рішень;
- зменшується кількість стимулів

Недоліки делегування повноважень:

1) відсутність гарантії нецільового використання повноважень, тобто, що
повноваженнями не скористаються в корисливих цілях;
2) виконання дорученої справи набагато гірше за менеджера.
У яких випадках і, в якому обсязі, передавати повноваження? Для цього потрібно знати
такі особливості.
1. Завдання може добре виконати співробітник з меншою, ніж у вас, оплатою праці.
2. У разі браку знань, умінь або досвіду для кваліфікованого виконання завдання.
3. Надто рутинні завдання і заходи, на виконання яких шкода витрачати дорогоцінний
час.
4. Виконуване завдання може сприяти професійному зростанню працівника.
 Серед великого спектра завдань і службових обов’язків, які можна та потрібно
передати підлеглим, існує кілька таких, делегувати які не варто, оскільки передача доручень
може швидше нашкодити, ніж допомогти:
 генеральне, стратегічне планування;
 місія, концепція розвитку та корпоративна культура;
 антикризове управління;
 основні функції й обов’язки;
 підбір команди виконавців і оцінка членів команди;
 розвиток талантів;
 контроль за роботою команди;
 підтримання дисципліни та похвала за добре виконану роботу;
 система стимулювання членів команди;
 дотримання традицій та етикету;
 пошук і залучення фінансових, матеріальних ресурсів, взаємини з інвесторами;
 конфіденційні питання, комерційні або особисті таємниці.
Передача керівником повноважень відбувається поетапно. Для цього керівнику
потрібно:
1) оголосити про передачу повноважень, пояснивши, навіщо це потрібно;
2) детально обговорити з працівником його нові права та обов’язки;
3) підготувати працівника до його нового положення. Пояснити, що від нього вимагають;
4) розказати правила гри, уточнити, що саме працівник має право вирішувати самостійно;
5) домовитись про те, які засоби передадуть у його розпорядження, якої допомоги він
може очікувати від менеджера;
6) визначити, як відбуватиметься контроль і який буде порядок звітності.
Ефект від делегування буде досить високим, коли воно відбувається із дотриманням
таких правил:
- ретельно опрацюйте формування завдання, щоб підлеглі точно знали, що саме їм
доручають зробити, як і коли;
- настільки ж ретельно підберіть виконавців, оцініть компетентність і мотивацію
кожного, проведіть попередню співбесіду з ними. У цьому випадку отримаєте їхню
добровільну згоду на виконання завдання;
- визначте ступінь відповідальності підлеглих і спектр питань, вирішення яких вимагає
втручання керівника;
- виробіть доречний спосіб контролювання, але не перетворюйте контроль у диктат і не
поширюйте його на увесь робочий час.
Щоб визначити, які повноваження варто передати, треба рухатись від ядра влади до
визначення повноважень (рис. 7.3).
 Уже передані Уже передані: складання
графіка відпусток,
планування діяльності,
Варто первинне технічне
передати обслуговування
обладнання
Ядро Варто передати: облік
влади показників і аналіз
результатів, навчання
нових працівників,
прямий контакт з
партнерами, ухвалення
рішень в екстренних
ситуаціях, визначення
темпів росту виробництва
Ядро влади: укладання угод з клієнтами, трудових договорів,
проведення атестації працівників

Рис. 7.3. Особливості визначення повноважень

Делегувати не можна: відповідальність (її можна розділити, але не перекласти на

підлеглого); всю повноту влади; керівництво командою, якою безпосередньо керуєте;
розподіл функцій всередині команди; професійну орієнтацію персоналу; неприємні
обов’язки та заходи стягнення; розподіл фінансових коштів; стратегічні рішення; ключові
зовнішні контакти; проведення оцінки кінцевих результатів.
Керівник повинен сформувати програму дій, в якій зазначити вид доручення для
працівника, вид повноваження, рівень рішень, необхідність допомоги (табл. 7.9).
Таблиця 7.9
Програма дій щодо делегування повноважень
Номер за Вид П.І.П. Вид повноваження. Рівень Необхідність
порядком доручення працівника рішень допомоги
1
…
п

Розвиток командної відповідальності потребує дотримання певних умов і проходить

кілька етапів. Наочно це показано у табл. 7.10.
Командна відповідальність не може розвиватися, якщо: керівний склад організації діє
роз’єднано; підрозділи погано взаємодіють між собою; менеджмент не компетентний в
управлінні колективами; безпосереднє керівництво ставить палиці в колеса, боячись
втратити владу; персонал не довіряє керівництву, поставлені завдання не надихають;
жорсткий робочий графік не дає змогу відлучатися з робочого місця (наприклад, для участі у
зборах); система оплати праці не адаптована до командної роботи; не функціонує система
розповсюдження інформації, тяжко відстежувати хід роботи та командні показники.
Розвиток командної відповідальності проходить через стадії розвитку команди:
організація колективу, праця на згуртування команди, зміцнення самостійності команди.
Повноваження можна передавати поступово, визначивши проміжні етапи. Так
керівник може регулювати ступінь самостійності підлеглого (табл. 7.11).
 Таблиця 7.10
Передача повноваження команді
Номер за Характеристика проведених дій Так Ні Частково
порядком
1 Дати команді чітке завдання
2 Дати змогу виробити правила спільної роботи
3 Визначити завдання і потрібний результат;
показати, як відстежувати показники ефективності
роботи
4 Дати змогу команді організувати та спланувати
роботу
5 Запропонувати скласти графік поступового
входження в самостійний режим роботи
6 Дати час і підготувати основу для згуртування
команди
7 Забезпечити членам команди підготовку, щоб вони
могли у разі потреби підміняти один одного
8 Запропонувати навчання з розвитку навичок
спілкування, роботи в колективі, вирішення
конфліктних ситуацій
9 Розробити наочну систему оцінки прогресу в
роботі
10 Дати змогу команді обговорювати рішення, які її
стосуються
11 Стимулювати прагнення до самостійного
вирішення проблем
12 Допомогти вчитися на помилках і труднощах
16 Обговорити з командою перспективи розвитку та
стратегічні завдання
17 Заохочувати працівників, стимулювати їхнє
професійне зростання та почуття відповідальності
18 Організувати зустрічі з керівництвом на місцях
для обговорення ходу роботи і досягнутих
результатів
19 Інформувати про загальні здобутки на зборах і за
допомогою інформаційних засобів

Таблиця 7.11
Регулювання ступеня самостійності в процесі делегування повноважень
Ступінь Дії Дії
самостійності підлеглого керівника
Аналізує ситуацію та пропонує Ухвалює рішення, яке
1 рішення ґрунтується на пропозиціях
працівника

Перше, ніж приступити до Стверджує або зупиняє

виконання свого власного виконання рішення, прийнятого
2 рішення, представляє його на підлеглим
затвердження керівнику
 Ставить до відома керівника про Отримує інформацію про
прийняте рішення, приступає до ухвалене рішення і в разі
3 його виконання потреби припиняє його
виконання

Звітує про результати роботи й Перевіряє результати роботи та

ті рішення, які були ухвалені для ухвалені рішення
4 їхнього досягнення

Звітує тільки про результати Контролює тільки результати

5 роботи

Для зміцнення самостійності команди треба розвивати самостійність щодо до

менеджера та інших підрозділів організації.  
Самостійність по відношенню до менеджера характеризують такі особливості.
 Команда сама себе організовує; проблеми вирішують прямо на місці.
 Відносини з клієнтами та постачальниками передані команді.
 Питання навчання, атестації, управління передають у відання старших по групах, які
беруть на себе функції менеджера.
 Команда самостійно проводить аналіз результатів, щоб визначити пріоритети подальшої
роботи.
Самостійність щодо інших підрозділів організації засвідчує таке:
 Команда опановує суміжні спеціальності, щоб взяти на себе деякі функції забезпечення
своєї діяльності.
 Команда діє в напрямі стратегічних пріоритетів організації.
Команда йде в авангарді розвитку компанії, сприяє підготовці нововведень.