Кундицький О.О.

МЕНЕДЖМЕНТ

Розділ 8. ЛІДЕРСТВО

8.1. Поняття і сутність лідерства.

8.2. Поведінкові теорії лідерства.
8.3. Ситуаційні теорії лідерства.
8.4. Якості сучасного лідера.

8.1. Поняття і сутність лідерства

У кожній організації здійснюється горизонтальний та вертикальний поділ

праці, в процесі якого менеджери отримують повноваження, тобто право
впливати на поведінку підлеглих для забезпечення цілей діяльності організації.
Наявність права впливати на діяльність підлеглих є необхідною передумовою
керівництва, проте не гарантує ефективності такого впливу. Існують різні
способи реалізації такого права: від жорсткого автократичного до мінімального
(ліберального) втручання в діяльність підлеглих.
Кожен з цих способів має право на існування, їх широко використовують
на практиці. Одним з найважливіших завдань менеджера є вибір
найоптимальнішого з них у кожному конкретному випадку, причому так, щоб
забезпечити здатність чинити вплив на окремі особи та групи під час
координації їхньої діяльності на найефективніше досягнення цілей.
Свого часу Дж. Пітер Лоуренс зазначив: «Багатьох називають
керівниками тільки тому, що вони очолюють команди або перебувають на
верхівці адміністративної піраміди. Але перебування на верхніх щаблях
визначає лише видимість керування, а не його сутність».
Відмінністю справжніх керівників є наявність специфічної властивості –
здатність підібрати для кожної конкретної ситуації найкращий механізм впливу
на підлеглих, здатність до ефективного лідерства.
Для розуміння сутності лідерства важливо спочатку ознайомитись із
такими категоріями:
– повноваження;
– вплив;
– влада.
Повноваження – формально санкціоноване право впливати на поведінку
підлеглих.
Кундицький О.О. МЕНЕДЖМЕНТ

Вплив – така поведінка однієї особи, яка вносить зміни в поведінку іншої.
З точки зору управління, важливим є не вплив взагалі, а такий вплив, який
забезпечує досягнення цілей організації.
Можливість впливати на поведінку інших людей називають владою.
Чим відрізняються категорії «повноваження» і «влада»? Влада лише
частково визначається повноваженнями. Як можна побачити зі схеми
елементарної одиниці влади (рис. 8.1), вона визначається не стільки рівнем
формальних повноважень керівника, скільки ступенем залежності підлеглого.
Повноваження надають керівникові владу над підлеглими. Наприклад,
підлеглі залежать від керівника у таких питаннях, як:
- підвищення заробітної плати;
- просування по службі;
- робочі завдання тощо.
Проте і підлеглі мають владу над керівником. Він, зокрема, залежить від
них у питаннях:
- отримання необхідної для прийняття рішень інформації;
- встановлення неформальних контактів з робітниками інших
підрозділів;
- здійснення впливів, які підлеглі можуть чинити на своїх колег тощо.
Намір особи А

яка задовольняє веде

на поведінку особи Елементарна до спроби впливу

Б одиниця влади

Рис. 8.1. Елементарна одиниця влади

Отже, використання керівником своєї влади у повному обсязі може

змусити підлеглих продемонструвати свою владу. Це, безперечно, вплине на
рівень досягнення цілей організації. Отож розумний керівник намагається
підтримувати так званий «баланс влади».
Вирізняють такі основні форми влади (рис. 8.2).
Кундицький О.О. МЕНЕДЖМЕНТ

Основні форми влади

Влада, яка базується на примушуванні – виконавець вірить, що той,
хто має вплив, має можливість покарати таким чином, що це
завадить задоволенню його життєвих потреб
Влада, яка базується на винагороді – виконавець вірить, що той, хто
має вплив, має можливість задовольнити його життєві потреби
Експертна влада – виконавець вірить, що той, хто має вплив, володіє
спеціальними знаннями, які даватимуть змогу задовольнити потреби
виконавця
Еталонна влада (влада прикладу) – характеристики або властивості
того, хто має вплив, настільки привабливі для виконавця, що він
хоче бути схожим на того, хто впливає
Традиційна влада – виконавець вірить, що той, хто має вплив, має
право віддавати накази і його обов’язок – виконувати їх
Основні форми впливу
Переконання – ефективна передача своєї точки зору. Базується на
владі прикладу чи владі експерта, проте відрізняється тим, що
виконавець повністю розуміє, що він робить і навіщо
Вплив через участь – менеджер залучає підлеглого до прийняття
рішень і сприяє вільному обміну інформацією

Рис. 8.2. Основні форми влади та впливу

Зміни у середовищі функціонування організації (зокрема, у рівні освіти

керівника і підлеглих, їхньому фінансовому стані тощо) зменшують можливості
впливу на підлеглих за допомогою традиційних форм влади. Виникає
необхідність у пошуку шляхів співробітництва з підлеглими, щоб мати змогу
впливати на них.
Основними засобами такого впливу є переконання і залучення до участі.
Переконання ґрунтується на владі прикладу та владі експерта, проте
відрізняється тим, що виконавець повністю усвідомлює, що робить і чому. При
цьому керівник розуміє, що виконавець має певну частку влади, яка здатна
зменшити можливості керівника діяти. Проте, отримуючи згоду, керівник має
значний вплив на потреби виконавця у повазі. Переконання впливає
усвідомленням виконавця, що він задовольнить свої власні потреби, якщо
зробить так, як цього вимагає керівник. Недоліками переконання є: повільність
впливу; невизначеність результатів; одноразова дія.
Залучення до участі. Керівник у цьому випадку не докладає зусиль, щоб
нав’язати підлеглому свою думку чи волю. Керівник лише спрямовує зусилля
підлеглого і сприяє вільному обміну інформацією. Процес впливу, у цьому
Кундицький О.О. МЕНЕДЖМЕНТ

випадку, протікає краще завдяки тому, що люди, зазвичай, старанніше

працюють задля досягнення мети, сформульованої за їхньою участі. Участь у
прийнятті рішень забезпечує апеляцію до потреб дещо вищого рівня (влади,
компетентності, самоповаги).
Повноваження, вплив і влада є інструментами управління, які можна
застосовувати по-різному. Звичайно, різними будуть і результати. Отже,
результативність управління залежить від способу реалізації менеджером
наданих йому повноважень для досягнення цілей організації. Саме для
характеристики таких способів і використовують поняття «лідерство».
Лідерство – це здатність чинити вплив на окремі особи та групи під час
координації їхньої діяльності на досягнення цілей організації. Хоча в літературі
трапляються й інші визначення цього поняття (рис. 8.3).

Вплив на групи людей, який сприяє досягненню ними загальних цілей

Міжособистісна взаємодія, яка проявляється в певній ситуації за допомогою

комунікаційного процесу і спрямована на досягнення специфічної мети
Лідерство

Здібність впливати на індувідуумів і групу людей, щоб примусити їх працювати

разом для досягнення встановлених цілей

Основний процес організації групового прийняття

Історично сформована соціальна потреба людей в організації процесу їхньої

спільної діяльності

Рис. 8.3. Визначення поняття «лідерство»

Співвідношення таких категорій, як «лідерство» та «керівництво»,

наведено у таблиці 8.1.

Таблиця 8.1
Кундицький О.О. МЕНЕДЖМЕНТ

Співвідношення категорій «лідерство» і «керівництво»

Керівництво Лідерство
1. Передбачає регулювання офіційних відносин 1. Передбачає регулювання
групи як певної соціальної організації міжособистісних відносин у групі

2. Пов'язано з усією системою суспільних 2. Є елементом макросередовища (так само,

відносин і є елементом макросередовища як сама мала група)
3. Цілеспрямований процес, здійснюваний під 3. Виникає стихійно
контролем різних елементів соціальної
структури
4. Явище дещо стабільніше 4. Явище не надто стабільне і залежить
більшою мірою від настрою групи
5. Покращена система різних санкцій 5. Недосконала система різних санкцій
6. Процес прийняття рішень значно складніший 6. Рішення приймають безпосередньо з
і опосередкований безліччю різних обставин і групової діяльності
міркувань, не обов'язково пов'язаних з певною
групою
7. Сфера дій керівника ширша, оскільки він 7. Сферою діяльності лідера – здебільшого,
представляє малу групу у дещо ширшій є мала група
соціальній системі

8.2. Поведінкові теорії лідерства

Існує багато засобів впливу на інших людей. Внаслідок цього закономірно

виникає запитання: які засоби впливу є найефективнішими у процесі
спрямування людей на досягнення цілей організації? Дослідження щодо
пошуку відповіді на це запитання передбачають три підходи:
– підхід з позиції особистих якостей керівника;
– поведінковий підхід;
– ситуаційний підхід.
Підхід з позицій особистих якостей керівника. В основу теорії
особистості покладено ідею, що кращі керівники мають певну сукупність
особистих якостей, які є спільними для них. Отже, основними завданнями
підходу, з позиції особистих якостей, є:
– визначення сукупності особистих якостей, які забезпечують успіх в
управлінні;
– визначення способів набуття таких особистих якостей.
У межах підходу з позицій особистих якостей виконано численні
дослідження різних якостей, які демонстрували успішні керівники: рівень
Кундицький О.О. МЕНЕДЖМЕНТ

інтелекту; рівень спеціальних знань; здоровий глузд; відповідальність;

ініціативність; впевненість у собі тощо. Проте результати досліджень
засвідчили, що:
– по-перше, не існує певної сукупності особистих якостей, які
притаманні усім успішним керівникам;
– по-друге, один і той самий керівник демонстрував у різних ситуаціях
різні (протилежні) особисті якості.
Отже, людина не стає успішним керівником лише завдяки тому, що має
певну сукупність позитивних особистих якостей.
Поведінковий підхід. Згідно з поведінковим підходом до лідерства,
результативність управління визначається не стільки особистими якостями,
скільки тим, як керівник поводить себе зі своїми підлеглими. Отже,
поведінковий підхід спирається на стиль керівництва – манеру поведінки
керівника щодо підлеглих, за допомогою якої керівник впливає на працівників
організації.
При цьому зазначимо, що манера поведінки керівника формується під
впливом багатьох чинників, які є доволі мінливими, зокрема:
- особистих якостей керівника;
- особистих якостей підлеглих;
- завдань та дій, які вони виконують тощо.
Унаслідок цього важко окреслити чіткі межі того або іншого стилю
керування. У теорії управління стиль кожного конкретного керівника
визначається позицією на континуумі. Отже, будь-який з проміжних стилів
керування характеризується різним ступенем впливу крайніх позицій
континууму.
Автократично-демократичний континуум стилів керування. В основу
автократично-демократичного континууму стилів керування покладено теорію
Х та теорію Y Дугласа Мак-Грегора, який виокремив дві системи уявлень щодо
мотивів виробничої діяльності людей.
Згідно з теорією Х, робітники за своєю сутністю є лінивими,
безвідповідальними, які за першої нагоди намагаються уникнути роботи. Отже,
для досягнення цілей організації їх необхідно постійно змушувати,
спрямовувати та контролювати. Справедлива заробітна плата здатна зробити
роботу терпимою, а необхідний рівень її виконання буде наслідком постійного
контролю.
Теорія Х характеризує основи автократичного керування. Автократ має
достатньо влади, аби нав’язати свою волю виконавцям і, за необхідності, без
вагань вдається до цього. Автократ вважає, що його керівництво ґрунтується на
Кундицький О.О. МЕНЕДЖМЕНТ

авторитеті посади, яку він займає. Сила влади автоматично примушує

підлеглих беззастережно коритися наказам та інструкціям. Автократ, зазвичай,
поводить себе так:
- максимально централізує повноваження;
- максимально структурує роботу підлеглих;
- різко обмежує свободу підлеглих щодо прийняття рішень;
- вимагає дотримання численних правил поведінки;
- звертається до потреб підлеглих дещо нижчого рівня (за пірамідою
Маслоу).
За теорією Y, навпаки, менеджер бачить своїх підлеглих працьовитими,
відповідальними – такими, що прагнуть до схвалення та підтримки. Цією
теорією визнається, що зовнішній контроль та загроза покарання не єдиний
засіб, який координує зусилля людей. Людина і сама здатна себе контролювати,
якщо вона прямує до мети, в досягненні якої зацікавлена. Теорія Y характеризує
основи демократичного керування. Для демократичного стилю керування
характерними є:
- високий рівень децентралізації повноважень;
- активна участь підлеглих у прийнятті рішень;
- добре налагоджена система комунікацій між керівником та
підлеглими;
- апеляція до потреб дещо вищого рівня у підлеглих.
Результати теоретичних досліджень Мак-Грегора знайшли відображення і
отримали розвиток у моделі автократично-демократичного континууму
стилів керування Танненбаума-Шмідта (рис. 8.4).
Ліберальний стиль керування. Ліберальне керівництво характеризується
мінімальною участю керівника. Підлеглі при цьому мають майже цілковиту
свободу визначати цілі, приймати рішення та контролювати свою роботу.
Дослідження ліберального стилю порівняно з автократичним, які
проводив Курт Левін, дали змогу йому зробити такі висновки:
• Застосування автократичного стилю управління, порівняно з
ліберальним, передбачало виконання більших обсягів роботи, проте
спричиняло:
- низьку мотивацію;
- меншу оригінальність;
- більшу агресивність членів групи;
- більшу залежність та покірну поведінку щодо керівника.
Кундицький О.О. МЕНЕДЖМЕНТ

Влада і вплив
підлеглих

Влада і вплив
менеджера

Поле свободи
менеджера

Поле свободи

Менеджер пропонує варіант

підлеглих
Менеджер приймає рішення

спільно приймають рішення

організаційною структурою
підлеглих, а потім приймає
проблему, отримує поради
Менеджер роз’яснює своє

Менеджер подає рішення,

рішення, який може бути

змінений за пропозицією
рішення, щоб домогтися

але прислуховується до

Менеджер встановлює
Менеджер формулює

Менеджер і підлеглі
межі, в яких підлеглі

в межах, визначених
приймають рішення
і повідомляє про це

запитань підлеглих
його виконання
підлеглим

підлеглих

рішення

Рис. 8.4. Континуум стилів керування Танненбаума-Шмідта

• Ліберальне керування спричиняло:

– зменшення обсягів роботи;
– зниження її якості;
– недостатнє задоволення підлеглих таким стилем керування.
Континуум стилів керування Ренсіса Лайкерта. Інші критерії
континууму стилів керування запропоновані Ренсісом Лайкертом. За крайні
позиції континууму були взяті принципово нові стилі керування:
– стиль керування зосереджений на роботі;
– стиль керування зосереджений на людині.
Керівники, що зосереджені на роботі (орієнтовані на завдання)
піклуються (дбають), передусім, про виконання завдань, про систему винагород
за виконання роботи, про підвищення продуктивності праці.
Кундицький О.О. МЕНЕДЖМЕНТ

Керівники, зосереджені на людині (орієнтовані на робітника) прагнуть

підвищити продуктивність праці, передусім, шляхом удосконалення людських
відносин (участь підлеглих у прийнятті рішень, допомога у вирішенні проблем
тощо).
При цьому результати досліджень Ренсіса Лайкерта засвідчують, що
стиль, орієнтований на робітника, майже в усіх випадках сприяв підвищенню
продуктивної праці.
Ренсіс Лайкерт запропонував 4 базових системи стилів керування
(рис. 8.5):
– експлуататорсько-авторитарна;
– прихильно-авторитарна;
– консультативно-демократична;
– партисипативно-демократична.
На думку Ренсіса Лайкерта, четверта система є найдієвішою.

Система 1 Система 2 Система 3 Система 4

Експлуатаційно- Доброзичливо- Консультативно- Партисипативно-
авторитарна авторитарна демократична демократична
   
Керівники Керівники Керівники частково Керівники виявляють
автократичні, не поблажливі, довіряють повну довіру до
довіряють підлеглим, впевнені в собі і підлеглим, підлеглих щодо усіх
мотивують вірять у підлеглих, прагнуть питань, завжди
працівників загрозою мотивують їх конструктивно вислуховують їхні
покарання, заохоченнями та використовувати думки та
застосовують якоюсь мірою їхні ідеї і конструктивно їх
заохочення, страхом і пропозиції, використовують,
інформацію покаранням, застосовують для заохочують
допускають виключно допускають деяку мотивації підлеглих, залучають
згори донизу, інформацію знизу, заохочення, зрідка їх до визначення
обмежують прийняття отримують ідеї від – покарання, цілей і оцінки роботи
рішень тільки вищою підлеглих, організовують щодо їхнього
ланкою дозволяють потік інформації в досягнення,
приймати рішення з обох напрямах, організовують
деяких питань, але консультуються з широкий обмін
під суворим підлеглими інформацією, діють
контролем на рівні у складі груп

Рис. 8.5. Континуум системи керівників Ренсіса Лайкерта

Двомірне трактування стилів керування. Вчені університету штату Огайо
запропонували принципово нову класифікацію стилів керування. За
результатами своїх досліджень вони дійшли висновку: хоча автократичний
керівник не може водночас бути демократичним, проте він здатний,
 Кундицький О.О. МЕНЕДЖМЕНТ

приділяючи багато уваги роботі, піклуватися і про людські відносини (адже

можна водночас бути вимогливим та уважним, дбайливим до людей). Іншими
словами, керівник може поводити себе так, що буде водночас орієнтований і на
роботу, і на людей.
В результаті цього з’являється можливість класифікувати стилі керування
одразу за двома критеріями. Розвиваючи цю концепцію, Роберт Блейк та Джейн
Моутон побудували сітку, яка містить 5 основних стилів керування.
Вертикальна вісь схеми ранжує турботу менеджера про людину за
шкалою від одного до дев’яти, а горизонтальна – турботу менеджера про
роботу за такою ж шкалою. Стиль керування визначається за обома наведеними
критеріями водночас. Роберт Блейк та Джейн Моутон вирізняють чотири
граничні та одну середню позиції ГРІД, як проілюстровано на рис.8.6.

9 1.9. 9.9. Колективне 1.1. “Бідність управління”. З боку

керівника необхідне лише
Управління в Управління мінімальне зусилля, щоб
Встилі домогтися такої якості робіт,
котра даватиме змогу уникнути
позаміського
и звільнення.
клубу 1.9. Управлінські стилі заміського
с клубу. Максимальна увага до
8
Ступінь потреб підлеглих сприяє
врахування о
7 створенню комфортної і дружньої
інтересів атмосфери.
к
працівників 6 9.1. Режим підпорядкування
и керівнику. Створення таких
5 5.5. Організаційне робочих умов, де людські аспекти
й управління присутні у мінімальній мірі.
4 9.9. Колективне управління.
Завдяки посиленій увазі і до
3 підлеглих і до ефективності,

2  керівник досягає того, що підлеглі

свідомо притягуються до мети
організації.
1 1.1.“Бідність 9.1. Режим 5.5. Організаційне управління.
управління” підпоряд- Керівник досягає прийнятої якості
кування керівнику виконання завдань, знаходячи
баланс ефективності та хорошого
1 2 3 4 5 6 7 8 9 морального настрою.
низький високий
Ступінь урахування інтересів виробництва

Рис. 8.6. Стилі керування Р.Блейка та Дж.Моутон

Роберт Блейк та Джейн Моутон вважали, що найефективнішим стилем
керування є поведінка керівника у позиції 9.9.
Дев’ятибальна шкала у теорії Роберта Блейка та Джейн Моутон пов’язана
з усвідомленням, що існує кілька проміжних варіантів стилів керування. При
цьому, як зазначають Роберт Блейк та Джейн Моутон: «Будь-які переваги, що
Кундицький О.О. МЕНЕДЖМЕНТ

можна отримати з проміжних варіантів, не варті тих зусиль, які необхідні для
ідентифікації їхніх характеристик».
Окрім того, Роберт Блейк та Джейн Моутон виокремили три додаткові
стилі керування, які розглядають як певні сполучення п’яти «чистих» стилів.
Це, зокрема:
• Патерналізм (сполучення ситуації 9.1, з точки зору управління та
контролю, з системою заохочення у ситуації 1.9). Патерналізм як тип поведінки
керівника асоціюється з образом батька у родині. Він не скупий на похвали за
виконану роботу, заохочує, підтримує, проте створює середовище, у якому
робітники не діють без його ухвали. Винагородження та підтримку надають
підлеглим в обмін на слухняність та лояльність.
• Опортунізм – це сполучення будь-яких або усіх підходів до
управління, які здатні закріпити позицію керівника або надати йому певні
особисті переваги. Кожен крок опортуніста здійснюється з тактичних міркувань
і є засобом досягнення особистого успіху (внесок в успіх організації на другому
плані щодо особистої вигоди);
• Фасадизм, або зовнішнє благополуччя – це імітація ситуації 9.9 з
метою приховування дійсних мотивів власної поведінки керівника.

8.3. Ситуаційні теорії лідерства

Головний недолік усіх поведінкових теорій лідерства – це намагання

виокремити єдиний певний оптимальний стиль керування. Наступні
дослідження теорії лідерства засвідчили, що разом з особистими якостями та
манерою поведінки керівника на ефективність управління суттєво впливають
так звані ситуаційні чинники.
Метою сучасних ситуаційних теорій лідерства є визначення особистих
якостей менеджерів і стилів керування, які максимально відповідають певним
ситуаціям. Це означає, що стиль керування має змінюватися залежно від
конкретної ситуації, тобто керівникові у різних обставинах необхідно вміти
поводити себе по-різному.
Ситуаційна модель керування  Фреда Фідлера. В моделі Фреда Фідлера
виокремлено три чинники:
• Тип взаємовідносин між керівником та підлеглими (лояльність
підлеглих, ступінь довіри до керівника, привабливість особистості керівника
тощо);
• Структура завдань для підлеглого (звичність завдання, чіткість його
формулювання, можливість структуризації тощо);
Кундицький О.О. МЕНЕДЖМЕНТ

• Посадові повноваження керівника (межі влади, що пов’язані з посадою

керівника, ступінь підтримки менеджера вищим керівництвом організації
тощо).
При цьому Фред Фідлер вважав, що стиль кожного конкретного
керівника загалом постійний (стабільний) і не здатний пристосувати його до
умов конкретної ситуації. Отож ідея моделі Фреда Фідлера полягає у тому, щоб
для керівництва певним підрозділом необхідно призначати такого менеджера,
постійний стиль керування якого підходить до вирішення ситуації, яка в ньому
склалася. Такий підхід і забезпечує баланс між вимогами ситуації та
особистими якостями керівника.
Для визначення особистих якостей керівника (його постійного стилю
керування) Фред Фідлер запропонував провести опитування керівників, яке
проілюструє, як керівник ставиться до підлеглого, з яким йому найменше
хочеться працювати (найменш привабливий колега – НПК). Логіка оцінки
результатів опитування є такою:
– керівник, який порівняно доброзичливо характеризує НПК, зазвичай,
орієнтований на людські відносини, уважно ставиться до підлеглих;
– керівник, який жорстко негативно описує НПК, здебільшого
зосереджений на завданні і мало стурбований людськими аспектами в
управлінській діяльності.
Далі у моделі Фреда Фідлера передбачено, що:
- відносини між керівниками і підлеглими можуть бути як хорошими, так
і поганими;
- завдання може бути структурованим і неструктурованим;
- посадові повноваження керівника можуть бути сильними та слабкими.
Варіативність комбінації цих чинників формує 8 можливих стилів
керування. Залежно від рейтингу НПК змінюється і стиль ефективного
керування. Тобто, менеджера з певним ставленням (відношенням) до НПК слід
призначати керувати підрозділом з відповідною комбінацією ситуаційних
чинників (див. рис. 8.7).
Графік, наведений на рис. 8.7, дає змогу зробити такі висновки:
- керівники, орієнтовані на завдання, найефективніші у ситуаціях 1, 2, 3 і 8;
- керівники, орієнтовані на людські відносини, ефективно керують у
ситуаціях 4, 5 і 6;
- у ситуації 7 добре можуть працювати обидва типи керівників.
Теорія «життєвого циклу» Пола Херсі і Кена Бланшара. В основу
теорії «життєвого циклу» закладена гіпотеза, що ефективність стилю керування
Кундицький О.О. МЕНЕДЖМЕНТ

залежить від ступеня «зрілості» підлеглих. У межах цієї теорії під «зрілістю»
розуміють:
- здатність підлеглого нести відповідальність за свою поведінку;
- бажання досягти поставленої перед ним мети;
- освіта та досвід щодо конкретного завдання, яке необхідно виконати.
При цьому «зрілість» не є постійною рисою конкретної особи або групи
виконавців, її визначення залежить від характеристики конкретної ситуації.
Отже, залежно від завдання, яке виконують, люди проявляють різний ступінь
«зрілості». Відповідно, і керівник має змінювати свою поведінку залежно від
ступеня зрілості підлеглих.
Модель «життєвого циклу» Пола Херсі і Кена Бланшара схематично
відображено на рис. 8.8.

Рис. 8.7. Ситуаційна модель керування Фреда Фідлера

Кундицький О.О. МЕНЕДЖМЕНТ

Рис. 8.8. Ситуаційна модель керування Пола Херсі та Кена Бланшара

У моделі виокремлено 4 стилі керування, які залежать від ступеня

«зрілості» виконавців:
1. S1 – «давати вказівки». Це сполучення низького рівня орієнтації на
людину і високого – на завдання. Такий стиль використовують щодо підлеглих
з низьким рівнем «зрілості» (М1). У цьому випадку підлеглі або не хочуть, або
не здатні відповідати за конкретне завдання. Отож для них необхідні інструкції,
вказівки, жорсткий контроль.
2. S2 – «продавати». Це водночас висока орієнтація як на людину, так і
на роботу. Підлеглі бажають брати на себе відповідальність, але не спроможні
внаслідок середнього рівня «зрілості» (М2). Отже, керівник обирає поведінку,
орієнтовану на завдання, і підтримує ентузіазм виконавців.
3. S3 – стиль, який ґрунтується на залученні підлеглих до прийняття
рішень. У такій ситуації підлеглі спроможні, але не мають бажання відповідати
за виконання завдання. Підлеглі знають, що і як треба робити, вони не
потребують конкретних вказівок (середній рівень зрілості – М3). Проте підлеглі
мають відчувати свою причетність до виконання поставленого завдання.
Керівники можуть підвищити їхню мотивацію, надаючи підлеглим можливість
брати участь у прийнятті рішень.
4. S4 – делегування. Підлеглі і спроможні, і бажають брати на себе
відповідальність. Поведінка керівника за такої ситуації може поєднувати
Кундицький О.О. МЕНЕДЖМЕНТ

низький рівень орієнтації як на завдання, так і на людські відносини. Керівник

дає змогу підлеглим діяти самостійно (М4).

8.4. Якості сучасного лідера

Вивчення особистісних психологічних якостей, що зумовлюють успіх

керівництва, дало змогу виокремити такі необхідні якості і риси лідера:
• домінантність – вміння впливати на підлеглих;
• впевненість у собі;
• емоційна врівноваженість і стресостійкість – вміння керівника
контролювати свої емоційні прояви, здійснювати саморегулювання емоційного
стану, самоврядування та оптимальну емоційну розрядку;
• креативність, здатність до творчого пошуку вирішення завдань, високий
практичний інтелект;
• прагнення до досягнення мети і заповзятливість, здатність ризикувати –
розумний, а не авантюрний, готовність брати на себе відповідальність у
вирішенні проблем;
• відповідальність і надійність у виконанні завдань, чесність, вірність
даній обітниці та гарантіям;
• незалежність, самостійність у прийнятті рішень;
• гнучкість поведінки в ситуаціях, що змінюються;
• товариськість, вміння спілкуватися, взаємодіяти з людьми.
Наявність у лідера чітких особистих цінностей і розумних особистих
цілей вкрай важлива для успіху в діловій діяльності, кар'єрі та особистому
житті.
Свого часу Генрі Мінтцберг назвав вісім основних якостей, які повинні
необхідні лідеру:
1. Мистецтво бути рівним, тобто встановити і підтримувати систему
взаємин з рівними собі людьми.
2. Мистецтво бути лідером – здатність керувати підлеглими, долати усі
труднощі та проблеми, які супроводжують людину поряд із владою і
відповідальністю.
3. Мистецтво вирішувати конфлікти – здатність бути в ролі посередника
між двома сторонами в конфлікті, врегулювати неприємності, зумовлені
психологічною напругою та стресом.
4. Мистецтво обробляти інформацію – здатність побудувати систему
комунікацій в організації, отримувати надійну інформацію і ефективно її
оцінювати.
Кундицький О.О. МЕНЕДЖМЕНТ

5. Мистецтво приймати нестандартні управлінські рішення – здатність

знаходити шляхи вирішення проблем за умов незрозумілих або сумнівних
цілей, інформації, альтернативних варіантів дій.
6. Мистецтво розподіляти ресурси в організації – здатність обрати
потрібну альтернативу, знайти оптимальний варіант в умовах обмеженого часу
і недостатньої кількості інших видів ресурсів.
7. Талант підприємця – здатність іти на виправданий ризик і на
впровадження нововведень в організації.
8. Мистецтво самоаналізу – здатність розуміти позицію лідера і його роль
в організації, вміння бачити вплив лідера на організацію.

Таблиця 8.2
Слабкі і сильні якості керівника

Слабкі якості керівника Сильні якості керівника

 Не бере до уваги того, що лежить в
основі поведінки підлеглих.
 Уникає дій, пов'язаних з покаранням.
 Застарілий стиль керівництва.
 Не має уявлення про чинники, що
впливають на здійснення ним своєї
ролі.
 Викликає негативне ставлення
оточуючих.
 Не прагне до чіткості.
 Пускає роботу підлеглих на самоплив.
 Терпить посередність.
 Недостатньо системно підходить до
аналізу роботи.
 Мало делегує повноваження.
 Володіє надмірно негативним стилем.
 Нехтує можливістю позитивно
відзначити роботу підлеглих.
 Часто не справляється з «важкими»
людьми.
 Не захищає власну групу.
 Терпить мінімальний внесок у роботу.
 Не здатний встановити критерій успіху.
 Бере до уваги поведінку підлеглих.
 Встановлює дисципліну, якщо це
необхідно.
 Пристосовує стиль керівництва до змін.
 Розуміє, що впливає на виконання ним
своєї ролі.
 Розвиває добрі відносини з оточуючими.
 Дає чіткі вказівки.
 Регулярно аналізує роботу підлеглих.
 Заохочує найкращі приклади.
 Системно підходить до аналізу роботи.
 Кваліфіковано передає повноваження.
 Уникає занадто частого застосування
негативного підкріплення.
 Створює позитивний зворотний зв'язок.
 Встановлює прийнятні відносини з
«важкими» людьми.
 Захищає свою групу, якщо виникає
загроза.
 Шукає способи максимізації внеску в
роботу співробітників.
 Встановлює критерії успіху.
Кундицький О.О. МЕНЕДЖМЕНТ

Майк Вудкок, Дейв Френсіс, розглядаючи якості керівника, необхідні для

успішної роботи та результативного управління робочою групою, виокремили
типові слабкі і сильні навички керівництва (табл. 8.2).
При цьому керівникові необхідно усвідомлювати важливість розвитку
навичок ефективного керівництва.
Доволі результативними були також дослідження Уорена Беніса, який
досліджував життя і діяльність 90 успішних лідерів і виявив такі, на його
думку, визначальні групи лідерських якостей:
• управління увагою, тобто здатність так уявити результат чи наслідки,
цілі чи напрям руху, щоб це було привабливим для послідовників;
• управління значенням, тобто здатність так передати значення
створеного образу, ідеї чи бачення, щоб їх зрозуміли і прийняли послідовники;
• управління довірою, тобто здатність діяти з такою постійністю і
послідовністю, щоб отримати цілковиту довіру підлеглих;
• управління собою, тобто здатність настільки добре знати і своєчасно
визнавати свої сильні і слабкі сторони, щоб для підсилення своїх слабких
сторін сміливо залучати інші ресурси, включаючи ресурси інших людей.
Уорен Беніс рекомендував лідерам ділитися владою в організації для
створення такої атмосфери, у якій люди відчують як свою цінність, так і
важливість своєї роботи, завдяки чому вони її краще виконуватимуть, роблячи
значний внесок у загальну справу.
Узагальнення результатів досліджень стосовно вивчення особистих рис
людини, що дають змогу їй стати лідером, дозволили об'єднати їх у такі групи:
фізіологічні, психологічні, інтелектуальні та ділові. До фізіологічних належать
такі характеристики людини, як ріст, вага, статура, стан здоров'я, енергійність
тощо (про що зазначено вище). Психологічні або емоційні якості проявляються
на практиці головним чином через характер людини (для лідера важливо бути
врівноваженим, але рішучим). Інтелектуальні якості допомагають лідеру
приймати правильні рішення. Особисті ділові якості лідера впливають на його
здатність виконувати свої функції. Їх набувають і вдосконалюють з досвідом, а
їх цінність для успіху зростає за рівнями організаційної ієрархії.

Завдання для контролю засвоєння матеріалу:

1. Поняття лідерства та його основні категорії.
2. Охарактеризуйте підхід з позиції особистих якостей керівника.
3. Опишіть поведінковий підхід до лідерства.
4. Опишіть модель керування Танненбаума-Шмідта.
5. Охарактеризуйте стилі керування.
Кундицький О.О. МЕНЕДЖМЕНТ

6. Стилі керівництва за Лайкертом.

7. Опишіть стиль керування Р. Блейка та Дж. Моутона.
8. Ситуаційна модель керування Фідлера.
9. Суть теорії «життєвого циклу» П. Херсі та К. Бланшара.
10. Необхідні якості і риси лідера.