1

Тема 7
МОТИВУВАННЯ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

План.
1. Зміст поняття «мотивація» та її механізм
2. Історичний аспект мотивації
3. Змістовні теорії мотивації
4. Процесуальні теорії мотивації

1. Зміст поняття «мотивація» та її механізм

Привести у дію організовану систему для отримання необхідного

результату можливо лише шляхом певного впливу на неї управляючого органу
або особи. Необхідні певні інструменти впливу на елементи системи, щоб вона
почала своє функціонування. Одним із таких інструментів є мотивація.
Більшість з нас встає вранці, йде вчитися чи працювати і взагалі
поводиться досить передбачувано – для тих, хто нас знає. Ми реагуємо на те,
що нас оточує, спілкуємося з людьми і не задумуємося, чому нам хочеться
ретельно працювати, відвідувати визначені заняття чи насолоджуватися
певними видами відпочинку. Але ж усе це чимось мотивоване.
Для того, щоб ефективно рухатися до мети, керівник має не тільки
спланувати і організувати роботу, але й певним чином спонукати людей
виконувати її згідно до опрацьованого плану.
Мотивація у широкому розумінні – це процес спонукання працівників до
діяльності для досягнення цілей організації.
Із цього визначення можна зробити висновок, що ефективна реалізація
функції мотивації потребує:
1) усвідомлення того, що спонукає працівника до праці;
2) розуміння того, як направити ці спонукання в русло досягнення цілей
організації.
Психологія і соціологія розглядають спонукання як поведінкове
виявлення потреб, сконцентрованих на досягненні цілей.
Потреба – це особливий стан психіки індивіда, усвідомлена ним
незадоволеність, відчуття нестачі (браку) чогось, відображення
невідповідності між внутрішнім станом і зовнішніми умовами.
Потреби поділяють на:
- потреби першого роду (первісні), які за своєю сутністю є
фізіологічними (потреби в їжі, сні тощо);
- потреби другого роду (вторинні), які носять соціально -
психологічний характер (потреби в повазі, владі, визнанні заслуг тощо).
Потреби першого роду закладені в людину генетично, а другого – є
наслідком її соціальної життєдіяльності.
Потреби неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про їх
існування можна судити лише спостерігаючи поведінку людей.
 2
Величезна роль потреб полягає в тім, що вони спонукають людей до дії,
тобто породжують інтерес до певної цільової діяльності. Намагаючись
задовольнити свої потреби, людина вибирає свій напрямок цілеспрямованої
поведінки. Виконання певної трудової функції – один із способів такої
поведінки.
За умови що зміст потреби і можливість її реалізації усвідомлюються
людиною, вони приймають форму інтересу до різноманітних благ. Термін
“інтерес” має латинське походження і означає “мати значення”, “важливо”.
Певні інтереси обумовлюють появу спонукальних дій, мотивів. Термін
«мотив» походить від латинського «movere», що означає «приводити в рух»,
«штовхати». Мотив в економічній літературі трактується по-різному, але
найчастіше як усвідомлене спонукання до дії.
З різних поглядів на сутність мотивів найбільш плідним є, той, що в ньому
мотив розглядається у контексті відображення і вияву потреб та інтересів. Тісний
зв’язок мотивів, потреб і інтересів пояснюється передовсім схожістю сутностей.
Потреби людини — це нестача чогось, інтереси — це усвідомлені потреби,
джерело діяльності, об’єктивна необхідність виконання певних функцій для
задоволення потреб; мотиви — це усвідомлені причини діяльності, це
спонукання людини до чогось.
У більш розгорнутому вигляді мотиви — це спонукальні причини
поведінки і дій людини, які виникають під впливом її потреб і інтересів, що
являють собою образ бажаного блага, яке прийде на зміну потреб за умови,
якщо будуть виконані певні трудові дії.
Модель мотивації через потреби показано на рис.1.

Потреба Інтерес Мотив Поведінка Мета

Результати задоволення потреб Винагорода

(задоволення, часткове задоволення,
відсутність задоволення)

Рис. 1. Схема моделі мотивації через потреби

Поведінка людини звичайно визначається не одним мотивом, а їх

сукупністю та конкретним співвідношенням їх значущості щодо впливу на
мотиваційний потенціал. При цьому один з них може бути основним,
провідним, а інші виконують функцію додаткової стимуляції. Безперечно,
мотиви виникають, розвиваються і формуються на основі потреб. Водночас
вони відносно самостійні, оскільки потреби не визначають однозначно
сукупність мотивів, їхню силу і сталість. За однакової потреби у різних людей
можуть виникати неоднакові мотиви.
 3
Поряд з категоріями «мотив» і «інтерес» в теорії і практиці мотивації
трудової діяльності широко використовується термін «стимул».
Поширеною є думка про тотожність змісту категорій «мотиви» і
«стимули», але така думка є щонайменше спірною.
Термін «стимул» (від латинського stimulus — стрекало, батіг, пуга)
означає спонукання до дії, спонукальну причину. Виходячи з етимології
терміна, маємо всі підстави припускати, що в основі цих спонукальних дій
лежать зовнішні чинники (матеріальні, моральні тощо). Отже під стимулом
розуміємо зовнішні спонукання, які мають цільову спрямованість.
Мотив – це теж спонукання до дії, але в основі його може бути як
стимул (винагорода, підвищення по службі, адміністративна ухвала – наказ,
розпорядження тощо), так і особисті причини (почуття обов’язку,
відповідальність, страх, благородство, прагнення до самовираження тощо).
Підкреслимо, що стимул перетворюється на мотив лише тоді, коли він
усвідомлений людиною, сприйнятий нею. Наприклад, щоб премія (стимул)
стала мотивом поведінки і діяльності конкретного працівника, необхідно, щоб
він усвідомлював її як справедливу винагороду за працю. Тоді намагання
заслужити премію сприятиме підвищенню ефективності праці. Проте для
деякої частини працівників, котрі не мають надії отримати премію (низька
фахова підготовка, недисциплінованість тощо) ця можлива винагорода не
трансформується в мотив, залишаючись на рівні потенційного стимулу.
Стимулювання – це процес використання конкретних стимулів на
користь людині й організації. Стимулювати – це означає впливати, спонукати
до цільової дії, давати поштовх іззовні. Стимулювання – один із засобів, за
допомогою якого може здійснюватись мотивація трудової діяльності.
Таким чином, стимулювання – це процес зовнішнього впливу на людину
для спонукання її до конкретних дій або процес, що спрямований на усвідомлене
пробудження у неї певних мотивів та цілеспрямованих дій.
Мотивація персоналу – це складне і багатопланове явище, яке потребує
всебічного вивчення. На сьогоднішній день в науковій літературі існує 6
основних підходів до визначення цього поняття (рис.2)
Сукупність об`єктивних і
суб`єктивних факторів Сукупність мотивів

Стан особи Мотивація Процес спонукання

Сукупність рушійних
сил Функція менеджменту

Рис. 2. Підходи до визначення поняття «Мотивація»

З’ясовуючи сутність і природу мотивації маємо усвідомлювати, що мова
йде про процес, який відбувається у самій людині і спрямовує її поведінку у
 4
конкретне русло, спонукає її вести себе у конкретній ситуації певним чином. На
поведінку людини в процесі трудової діяльності впливає комплекс факторів-
мотиваторів, що спонукають до діяльності: зовнішніх – на рівні держави,
галузі, регіону, підприємства і внутрішніх — складових структури самої
особистості працівника (потреби, інтереси, цінності людини, пов’язані з ними
та соціокультурним середовищем особливості трудової ментальності тощо).
Таким чином мотивація – це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних
сил, які спонукають людину до діяльності, визначають поведінку, форми
діяльності, надають цій діяльності спрямованості, орієнтованої на досягнення
особистих цілей і цілей організації.

2. Історичний аспект мотивації

В історичному аспекті можна виділити чотири основні підходи до

мотивації.
1. Традиційний підхід.
Ще за тисячі років до того, як слово «мотивація» увійшло до лексикону
керівників, було добре відомо, що можна впливати на людей, спонукаючи їх до
успішного виконання завдань організації. Найпершим з методів, які
застосовувалися, був метод батога та пряника. Наприклад: у період
швидкого розвитку капіталізму (початок ХХ ст.) багато розорених фермерів
буквально заполонили міста і випрошували як милостиню можливість
працювати по 14 годин на добу на брудних, небезпечних
виробництвах.Зарплати вистачало тільки на те, щоб "вижити". Мотивація
робітників була дуже простою: хочеш жити -добре працюй.
До початку XX століття ці умови мало в чому змінилися. Але Тейлор і
його послідовники зрозуміли неефективність злидарського становища
працівників. Була визначена денна норма виробітку, а працю понад цю норму
почали оплачувати пропорційно його величині. У результаті такої
удосконаленої мотивації різко зросла продуктивність праці, що підсилювалася
спеціалізацією і стандартизацією. Застосування нових технологій і організації
праці ще більше підвищили продуктивність.
Увага прихильників цього напряму зосереджена на оплаті праці, тобто
працівник розглядається як економічна людина, готова робити більше за великі
гроші. Розвиток даного підходу привів до розробки стимулюючих систем
оплати праці, коли рівень заробітної плати працівника жорстко прив’язаний до
кількості і якості зробленої ним продукції.
2. Підхід з позиції людських відносин.
Поступово , завдяки досягненням у галузі технологій, НТП, спеціалізації
праці , життя робітників почало поліпшуватися. Стало зрозуміло, що простий
«пряник» не завжди примушує людину працювати старанніше. Через цеій факт
спеціалісти в галузі управління змушені були шукати нові шляхи вирішення
проблеми мотивації.
Засновником такого підходу є відомий американський вчений-соціолог
Елтон. Мейо.
 5
У 1927 році Е. Мейо отримав запрошення від компанії «Вестерн
Електрик» налагодити трудову і виробничу дисципліну на підприємстві. Так
почався знаменитий Хоторнський експеримент, що розтягнувся у часі на п’ять
років.
Зміст першого етапу експерименту полягав утому, що працівниць, які
складали телефонні реле, розбили на дві групи. В першій групі почали
покращувати умови праці: змінювали освітлюваність робочих місць В другій
групі усе залишалося без змін. Під час експериментів продуктивність праці
працівників першої (експериментальної) групи збільшилася на 40 відсотків.
Таким чином, Е. Мейо зробив висновок, що вирішення проблеми криється у
зміні умов праці. Створення сприятливих умов праці здатне підвищити її
продуктивність.
Але через деякий час продуктивністьпраці працівниць другої
(контрольної) групи почала також поступово підвищуватися. Далі Е. Мейо
спробував повернути умови праці працівниць першої групи до попередніх. Але
продуктивність праці при цьому не знизилась, а навпаки, продовжувала
підвищуватися. Таким чином, гіпотеза не підтвердилася, тож дослідники
почали шукати інші пояснення та продовжувати експеримент.
Е. Мейо висунув твердження, що в подібному позитивному результаті
велику роль зіграв як ефект від участі робітниць в експерименті, так і те, що
вони відчули увагу до себе з боку начальства. З цією метою він відібрав шість
робітниць, ізолював їх від решти колективу, і через свого помічника, який став
грати роль неформального лідера, провів ряд експериментів. На початку умови
праці були різко поліпшені: підвищена заробітна плата, введені додаткові
перерви, збільшилася кількість вихідних. Продуктивність праці після цього,
природно, зросла. Але навіть після повернення до колишніх умов ефективність
праці у вибраних робітниць виявлялася вище, ніж у інших. З отриманих
результатів Е. Мейо зробив висновок про те, що робітникам важливо брати
участь у тому чи іншому процесі з тими людьми, з якими йому комфортно.
Таким чином, Хоторнський експеримент дав зрозуміти, що існуючі в
колективі неформальні групи грають для робочих більш важливу роль, ніж
формальні. Крім того, у будь-якої неформальної групи є лідер, через якого
можна впливати на цей маленький колектив в цілому.
Третій етап носив суто науково-теоретичний характер. Було проведено
анкетування кількох тисяч робочих з приводу їх ставлення до малих групах,
проте у результаті ці опитування ніяку теорію розробити не допомогли.
На четвертому етапі Е. Мейо вирішив знову повернутися до
експерименту і виділив спеціальну групу з 14 чоловіків-робітників, всередину
якої був впроваджений його помічник-психолог. Головний висновок, який
вчений зробив після закінчення експерименту, полягав у тому, що будь-яка
мала неформальна група з часом формує свою власну мораль. Ця мораль
спрямована на недопущення конфліктів всередині групи внаслідок того, що
кожному учаснику пропонується якась усереднена модель поведінки. Отже,
адміністрація підприємства, яка має справу з великим колективом, повинна
також прагнути до формування певної моралі на рівні всього заводу.
 6
Дослідження Мейо, проведені наприкінці 20-х років на робочих місцях,
дозволили зробити висновок, що на продуктивність праці впливають такі
людські фактори, як соціальна взаємодія і групова поведінка. На висновках
Мейо була заснована теорія “людських відносин”.
Звіти і пропаганда результатів знаменитих хоторнських досліджень на
заводі компанії Western Electric привернули увагу теоретиків і практиків до ролі
таких неекономічних вигод, як робота співробітників у групах близьких за
інтересами чи соціальними потребами колег. Дані види винагороди почали
розглядатися як більш вагомі мотиватори поведінки працівників, ніж гроші.
Нарешті почалося вивчення “людини працюючої” як людини в повному
розумінні слова, що ознаменувало народження концепції соціальної людини.
3. Підхід з позиції людських ресурсів
Підхід з позиції людських ресурсів є подальшим розвитком концепцій
“економічної людини” і “людини соціальної”. Відповідно до теорій “цілісної
людини” кожен індивід – багатогранна особистість, якою рухають різноманітні
фактори. Наприклад, Д. Макгрегор стверджує, що кожна людина хотіла б мати
гарну роботу, а праця – такий же природний стан, як гра. Прихильники цієї
концепції відстоювали точку зору про необхідність поєднання економічних і
соціальних стимулів. Якщо менеджер ставиться до своїх підлеглих як до
компетентних, які прагнуть до високих досягнень, він одержує могутній важіль
підвищення продуктивності праці. Концепція людських ресурсів – фундамент
сучасних підходів до мотивації працівників.
4. Сучасні підходи.
Сучасні підходи до мотивації формувалися під впливом трьох основних
теоретичних напрямів.
До першого типу відносяться змістові теорії мотивації, що аналізують
базові потреби людини. У них досліджуються потреби працюючих в
організаціях людей; спираючись на них, менеджери одержують можливість
глибше усвідомити нестатки підлеглих.
Увага прихильників процесуальних теорій мотивації сконцентрована на
вивченні розумових процесів, що впливають на поведінку людини, поясненні
того, якими способами працівники прагнуть до винагороди.
Теорії підкріплення базуються на навчанні працівників на прийнятних у
процесі праці зразках поведінки.

3. Змістовні теорії мотивації

Змістовні теорії мотивації ґрунтуються на ідентифікації (класифікації)

потреб людей, що спонукають їх до дій. Знаючи потреби підлеглих, менеджер
може створити умови для їх задоволення таким чином, щоб забезпечити
досягнення цілей організації.
Найвідоміші змістовні теорії мотивації:
1) теорія ієрархій потреб Абрахама Маслоу;
2) теорія потреб Девіда МакКлеланда;
3) теорія мотиваційної гігієни Фредеріка Герцберга.
 7
1. Теорія ієрархії потреб А. Маслоу.
Теорія ієрархії потреб Абрахама Маслоу ґрунтується на тезах:
1) потреби людини мають ієрархічну структуру (пріоритетність) - див.
рис. 3;
2) поведінка людини визначається найсильнішою на даний момент
потребою;
3) найсильніша потреба визначає поведінку людини до моменту її
задоволення;
4) за одночасного існування кількох сильних потреб домінують
потреби нижчого рівня.

Рис. 3. Ієрархія потреб за А. Маслоу

Потреби задовольняються в певному порядку: потреби нижчого рівня

мають бути в прийнятному ступені задоволені, перш ніж для даної людини
стануть істотно важливими потреби більш високого рівня.
Потреби першого порядку (фізіологічні, базові) пов’язані із
забезпеченням фізичного виживання людини (потреби в їжі, житлі, родині
тощо). Такі потреби задовольняються через систему оплати праці (див. рис. 4).
Після прийнятного у певному суспільстві задоволення базових потреб для
даного працівника набувають значення потреби наступного рівня – потреби у
безпеці. Такі потреби означають, що базові потреби задовольнятимуться і
надалі. Способами задоволення таких потреб можуть бути: пенсійна система;
 8
страхування; права, що забезпечуються трудовим стажем, членством у
профспілках тощо.

Рис. 4. Управління мотивацією за теорією А. Маслоу

Далі потреби задовольняються в такій послідовності:

Потреби в належності - це потреби об’єднуватися з іншими людьми
(належність до фірми, робочої групи, спортивної команди тощо);
Потреби в повазі - потреби в задоволенні самолюбства людини
(усвідомлення особистих досягнень, компетенції і визнання іншими людьми);
Потреби в самореалізації - потреби в реалізації своїх потенційних
можливостей, в зростанні як особистості.
Таким чином, теорія Маслоу стверджує, що в основі прагнення людей до
праці лежать їхні численні потреби. Отже, щоб мотивувати підлеглого,
керівник має надати йому можливість задовольнити свої потреби шляхом
досягнення цілей організації.
Методи задоволення потреб вищих рiвнiв
Соцiальнi потреби:
 9
- давайте спiвробiтникам таку роботу, яка б дозволяла їм спiлкуватися;
- створюйте на робочих мiсцях дух єдиної команди;
- проводьте з пiдлеглими перiодичнi наради;
- не намагайтеся руйнувати неформальнi групи, якi виникли, якщо вони
не завдають органiзацiї реальних збиткiв;
- створюйте умови для соцiальної активностi членiв органiзацiї за її
стiнами.
Потреби в повазi:
- пропонуйте пiдлеглим змiстовнішу роботу;
- забезпечуйте їм позитивний зворотний зв’язок з досягнутими
результатами;
- високо оцiнюйте i стимулюйте досягнутi пiдлеглими результати;
- залучайте пiдлеглих до формування мети та розробки рiшень;
- делегуйте пiдлеглим додатковi права i повноваження;
- просувайте пiдлеглих по службi;
- забезпечуйте навчання i перепiдготовку, які пiдвищують рiвень
компетентностi.
Потреби в самовираженнi:
- забезпечуйте пiдлеглим можливостi для навчання i розвитку, якi
дозволяли б повнiстю використати їх потенцiал;
- давайте пiдлеглим складну та важку роботу, яка вимагає вiд них повної
вiддачi;
- стимулюйте i розвивайте у пiдлеглих творчi здiбностi.
Теорія людських потреб, розроблена А. Маслоу, дала керівникам
корисний зразок мотивації, але наступні експериментальні дослідження
підтвердили цю теорію не повністю . А. Маслоу поділив людей на дуже широкі
категорії, яким властиві потреби вищого та нижчого рівнів. Такої чіткої
п'ятиступеневої структури на практиці просто не існує. Не отримала повного
підтвердження і концепція найважливіших (вищих) потреб: у реальному житті
задоволення якоїсь однієї потреби не призводить до автоматичного приведення
в дію потреб наступних рівнів як фактора мотивації діяльності людини. До того
ж ця теорія, як відзначають критики, не враховувала індивідуальні відмінності
людей. Тому в подальшому вона постійно удосконалювалася.
2. Теорія потреб Девіда МакКлеланда
Девід МакКлелланд удосконалив теорію Маслоу, запровадивши нові
поняття: потреба у владі, потреба в успіху, потреба у належності (причетності
до чого-небудь) . Ця модель мотивації розвиває теорію потреб вищих рівнів.
Піраміда потреб Девіда МакКлелланда виглядає наступним чином: 1)
фізіологічні потреби, 2) потреби в безпеці; 3) потреби в належності, 4) потреби
в повазі, 5) потреби в успіху, 6) потреби у владі, 7) потреби у самовираженні
Потреба у владі виявляється в бажанні впливати на інших людей. В
ієрархії потреб вона розміщена між потребами у повазі і самовираженні
(розвитку). Люди з такою потребою - це не обов'язково кар'єристи, які
пориваються до влади: справжній лідер бере на себе ініціативу у вирішенні
 10
складних проблем, викликає у людей ентузіазм , «наповнює» їх енерt·ією, веде
за собою.
Потреба успiху знаходиться посерединi мiж потребою в повазi й
потребою в самовираженнi. Ця потреба задовольняється не проголошенням
успiху якоїсь людини, а процесом доведення роботи до успiшного завершення.
Люди з високорозвинутою потребою успiху ризикують помiрно, люблять
ситуацiї, в яких вони можуть взяти на себе особисту вiдповiдальнiсть за пошук
вирiшення проблеми, i хочуть, щоб досягнуті ними результати стимулювалися
цiлком конкретно.
Таким чином, якщо керiвники бажають мотивувати людей з потребою
успiху, вони повиннi ставити перед ними завдання з помiрним ступенем
ризику, делегувати їм достатнi повноваження у вирiшенні поставлених завдань,
регулярно i конкретно стимулювати їх у вiдповiдностi до досягнутих
результатів.
Потреба у належності є дуже «сильною» потребою. Так, керівник, який
враховує необхідність розвитку цієї потреби у підлеглих, повинен залучати їх
до такої роботи , яка б дозволяла їм спілкуватися, зберігати атмосферу
міжособистісних стосунків і контактів, сприяла б залученню працівників до
nрийняття колективних рішень.
3. Двофакторна теорія мотиваційної гігієни Ф. Герцберга
У другій половині 1950-х років Ф. Герцберг розробив ще одну модель
мотивації, яка грунтується на потребах. Працюючи з групою психологів , він
здійснив опитування службовців однієї великої лакофарбовnї фірми в Америці,
мета якого полягала у визначенні ситуацій, за яких працівники відчували
задоволеність чи незадоволеність роботою.
Обробка даних опитування дозволила вирізнити дві групи факторів
(табл.1):
– фактори, які спонукають людину до високопродуктивної праці і
викликають задоволення від роботи. Такі фактори отримали назву "дійсних
(істинних) мотиваторів"
– фактори, що викликають незадоволення в процесі роботи. Такі фактори
називаються "гігієнічними"
Таблиця 1
Мотиваційні" та "гігієнічні" фактори в теорії Фредеріка Герцберга
«Дійсні мотиватори» «Гігієнічні фактори»
Визнання результатів праці (заслуг) Заробітна платня.
працівника. Умови праці.
Змістовність праці (можливість розвитку Соціально-трудова політика фірми.
особистості). Міжособові стосунки в колективі.
Досягнення (успішність) в роботі. Ступінь контролю з боку керівника.
Високий ступінь відповідальності. Ставлення безпосереднього
Просування службою. керівника.
Можливості творчого та ділового
зростання.
 11
На думку Ф. Герцберга, фактори, що викликають задоволеність і
незадоволеність працею, не слід протиставляти. Кожна з цих груп факторів
знаходиться нібито у власній шкалі вимірювання, де одні діють в діапазоні від
(–) до (0), а інші – від (0) до (+) (рис.5).

Рис. 5. Вплив гігієнічних та мотиваційних факторів у теорії Ф. Герцберга

Гігієнічні фактори формують середовище, в якому виконується робота.

Якщо вони негативні, у працівника виникає почуття незадоволеності. Якщо
вони позитивні, то самі не спроможні мотивувати людину. Позитивні гігієнічні
фактори усього лише рятують співробітників від негативних емоцій; вони ніяк
не впливають на задоволеність працею, не мотивують до більш високих
результатів.У кращому випадку гігієнічні фактори здатні сформувати
нейтральне ставлення до роботи.
Якщо відсутні, або недостатньо виражені мотиваційні фактори, при
наявності позитивних гігієнічних факторів, людина стваиться до своєї праці
нейтрально. Задоволеність роботою спричиняють лише мотиваційні фактори.
Отже, згідно теорії “мотиваційної гігієни”, для того, щоб створити
ситуацію мотивації, керівник має забезпечити наявність не тільки гігієнічних,
але й мотиваційних факторів.
Мотиваційні фактори пов’язані з характером і сутністю самої роботи.
Звідси логічно витікає запропонований Ф. Герцбергом метод "збагачення
праці". Метод "збагачення праці" побудований на припущенні, що працівники
повинні бути особисто зацікавлені в виконанні тієї чи іншої роботи. Для
створення ситуації особистої зацікавленості необхідно, щоб будь-яка
виконувана робота відповідала трьом таким вимогам:
 12
1. робота має бути значущою, тобто працівник на підставі власної
системи цінностей повинен розуміти важливість виконання саме цієї роботи.
Іншими словами, робота повинна:
– пред’являти до працівника вимоги, що мобілізують його здібності;
– мати певну завершеність, тобто конкретний результат.
2. передбачати певну частку відповідальності виконавців. Ступінь цієї
відповідальності визначає інтерес працівника до роботи. Зокрема, працівнику
необхідно надати:
– свободу дій в плануванні його роботи;
– можливість вибору способу виконання;
– певну свободу і незалежність від дріб’язкової опіки і жорсткого
контролю з боку керівника.
3. наявність зворотного зв’язку. При цьому суттєвим є як спосіб, так і
оперативність отримання працівником інформації про результати і якість його
праці.
Недоліки теорії мотивації Ф. Герцберга.
Результати, одержані Герцбергом, частково були наслідком того, як він
ставив запитання у соціологічному опитуванні. Так, один і той же фактор може
викликати задоволення працею у однієї людини і незадоволення у іншої, і
навпаки. Тому і гігієнічні, і мотиваційні фактори можуть стати джерелом
мотивації. Все залежить від індивідуальних nотреб конкретних людей.

4. Процесуальні теорії мотивації

Процесні теорії мотивації не заперечують існування потреб, але

наголошують, що поведінка людей в організації визначається не тільки
потребами. Згідно з процесним підходом поведінку працівника в організації
разом з потребами обумовлюють:
1) сприйняття працівником конкретної ситуації;
2) очікування працівника, пов’язані з конкретною ситуацією;
3) оцінка працівником можливих наслідків обраного типу поведінки.
До процесуальних теорій мотивації відносять, зокрема:
– теорія очікувань (сподівань) В. Врума;
– теорія справедливості С. Адамса;
– модель Портера - Лоулера.
1. Теорія очікування.
Теорія очікування базується на положенні про те, шо наявність активної
потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації людини для досягнення
nевної мети. Вона повинна також сподіватися на те, що обраний нею тип
nоведінки дійсно забезпечить задоволення або досягнення чогось бажаного.
Очікування - оцінка імовірності nевної бажаної події. Наприклад: очікування
nросування по службі мотивує людину працювати з nовною віддачею, і
навпаки: якщо вона відчуває, що прямого зв'язку між зусиллями і результатом
немає, то, згідно з теорією очікування, мотивація буде слабшати. Таким чином,
теорія очікування базується на припущенні, що людина тільки тоді спрямовує
 13
свої зусилля на досягнення мети, коли впевнена у великій імовірності
задоволення своїх потреб чи досягнення мети.
Згідно із цією теорією, мотивація праці є функцією факторів очікування,
таких, як затрати праці, результати, винагорода, цінність (задоволення
винагородою). Співвідношення між ними приедставлені на рис. 6.

Рис. 6. Модель мотивації за теорією очікувань В. Врума

1. Затрати праці- результати (З- Р) . Це співвідношення між витраченими

зусиллями і одержаними результатами. Наприклад: менеджер може очікувати
більш високу оцінку своєї діяльності, якщо витратить додаткові зусилля і
підготує документацію вчасно; робітник може сподіватися на підвищення свого
кваліфікаційного розряду, якщо буде виробляти продукцію більш високої
якості. Відсутність цього взаємозв'язку, за теорією очікування, помітно знижує
мотивацію .
2. Результати праці- винагорода (Р-В). Це очікування певної винагороди
або заохочення у відповідь на досягнутий рівень результатів. Наприклад:
менеджер може очікувати, що в результаті здійснених ним зусиль, він буде
оцінений керівництвом як кваліфікований спеціаліст і отримає nросування
послужбі; робітник може сподіватися, що, підвищивши свій розряд, він
одержуватиме більшу заробітну плату або стане бригадиром.
3. Винагорода – валентність (цінність) (В - Ц). Валентність- це
передбачуваний рівень відносного задоволення або незадоволення, який
 14
виникає внаслідок одержання певної винагороди. Оскільки у різних людей
потреби та бажання щодо винагороди відрізняються, то конкретна винагорода
може і не мати для них ніякої цінності . Наприклад: за виконану роботу
менеджер може одержати надбавку до заробітної плати, а розраховував він на
просування по службі, або навпаки; робітник розраховував на підвищення в
посаді, а йому лише підвищили заробітну плату. Таким чином, якщо
валентність низька (цінність одержуваної винагороди для людини не дуже
велика), то, згідно з теорією очікування, мотивація трудової діяльності буде
слабшати.
Співвідношення вищезазначених факторів представлені математично у
вигляді формули (рис.6), яку називають формулою Врума (автора даної теорії).
Якщо очікування високі, то сила спонукаючого мотиву зростає.
Отриманий раніше позитивний досвід в аналогічних ситуаціях підкріплює
сподівання. Навпаки, якщо очікування не справджуються, виникає відчуття
марності зусиль, внаслідок чого зменшується мотивація. Позбавитися відчуття
марності зусиль допомагає встановлення досяжних для конкретного працівника
цілей діяльності й винагородження його таким способом, який він особисто
цінує.
2. Теорія справедливості.
Передбачає, що люди суб’єктивно оцінюють співвідношення отриманої
ними винагороди за виконання певної роботи до зусиль, пов’язаних з її
виконанням, і порівнюють таке співвідношення з аналогічним показником
інших працівників. За результатами порівняння виникає відчуття
справедливості або несправедливості (див. рис. 7).

Рис. 7. Сутнісна характеристика “теорії справедливості” Стейсі Адамса

 15
В теорії справедливості вирізняють такі основні складові:
працівник – співробітник організації, який оцінює співвідношення
винагорода / зусилля і спроможний відчувати справедливість /
несправедливість;
об’єкт порівняння – будь-який інший співробітник даної організації,
який використовується як база для порівняння коефіцієнтів виходу/входу;
“входи” – індивідуальні властивості працівника, які він вкладає у
виконувану ним роботу (освіта, досвід, кваліфікація здібності, зусилля, що
прикладаються для виконання роботи тощо);
“виходи” – все те що працівник отримує за виконання роботи (заробітна
платня, премії, пільги, визнання заслуг, просування за службою тощо).
Справедливість працівник відчуває у ситуації, коли його власний
коефіцієнт виходу/входу приблизно дорівнює аналогічному коефіцієнту
об’єкта, обраного для порівняння. Якщо баланс співвідношень вихід/вхід
порушується, у працівника виникає відчуття несправедливості.
За несправедливості виникає напруженість, відчуття внутрішньої
суперечливості, які примушують працівника коригувати ситуацію, досягати
відповідного балансу, забезпечення справедливості. Способами досягання
справедливості при цьому можуть бути (див. табл. 2)
Таблиця 2
Можливі типи реакцій працівника на несправедливість
І ІІ ІІІ IV V VI
Необхідно Спроба Переоцінка Спроба Зміна Перехід
зменшити збільшити своїх вплинути на об’єкту в інший
витрати винагороду. можливостей організацію з порівнян підрозділ
зусиль. Методи: . Можливе метою ня на або
Результат: вимога зниження домогтися більш залишен
зниження підвищення рівня збільшення вдалий ня
інтенсивнос оплати, впевненості зусиль осіб, з організац
ті праці покращення у собі, якими себе ії
умов праці, зниження порівнює, або
просування за показників у зменшити їх
службою роботі винагороду

1) зміна входів даного працівника (витрат часу, старанності тощо);

2) зміна виходів (прохання про підвищення винагороди);
3) зміна ставлення до роботи;
4) зміна об’єкту для порівняння;
5) зміна коефіцієнту вихід/вхід об’єкта порівняння;
6) зміна ситуації (залишення роботи).
Висновки “теорії справедливості” для практики мотивування:
- у своїх оцінках працівник концентрується не тільки на абсолютному
винагородженні, яке він отримує за свої зусилля, але також і на відносному
 16
винагородженні, тобто винагородженні, яке отримують інші працівники за свій
внесок;
- сприйняття носить суб’єктивний характер; важливо, щоб працівники
мали повну інформацію про те, хто, як і за що отримує винагородження;
- люди орієнтуються на комплексну оцінку винагородження, в якій платня
відіграє важливе, але не вирішальне значення;
- керівництво має регулярно проводити дослідження з метою визначення,
як оцінюється винагородження працівниками, наскільки воно справедливе з їх
точки зору.
3. Модель Портера-Лоулера.
Ця модель є комплексною теорією мотивації, що містить елементи
попередніх теорій. На думку авторів, мотивація є одночасно функцією потреб,
очікувань і сприйняття працівниками справедливої винагороди.
В моделі Портера-Лоулера фігурує 5 основних ситуаційних факторів:
1) витрачені працівником зусилля;
2) сприйняття;
3) отримані результати;
4) винагородження;
5) ступінь задоволення.
Зазначені фактори пов’язані між собою так, як це наведено на рис. 8.

Рис. 8. Модель комплексної теорії мотивації Л. Портера - Е. Лоулера

Відповідно до моделі Портера-Лоулера:

– рівень зусиль, що витрачаються (3) залежить від цінності винагороди
(1) і від впевненості в наявності зв’язку між витратами зусиль і винагородою
(2);
 17
– на результати, досягнуті працівником (6), впливають три фактори:
витрачені зусилля (3), здібності і характерні особливості людини (4), а також
усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці (5);
– досягнення необхідного рівня результативності (6) може призвести до
внутрішньої винагороди (7а), тобто відчуття задоволеності роботою,
компетентності, самоповаги, і зовнішньої винагороди (7б) – похвала керівника,
премія, просування за службою тощо;
– пунктирна лінія між результатами і винагородженням, що
сприймається як справедливе (8) виходить з теорії справедливості і показує, що
люди мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди;
– задоволення (9) є результатом зовнішнього і внутрішнього
винагородження з урахуванням їх справедливості;
– задоволення є критерієм того, наскільки цінною є винагорода насправді
(1). Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуації.
Модель Портера - Лоулера дозволяє зробити такі висновки:
1. результативна праця призводить до задоволення, а не навпаки –
задоволення призводить до досягнення високих результатів в праці.
2. мотивація не є простим елементом. Для забезпечення її ефективності
необхідно об’єднати в єдину систему: зусилля, здібності працівників,
результати їх праці, винагороду і задоволення.
Однак для задовільного практичного використання цієї моделі
необхідний позитивний відгук керівників на результативну працю nідлеглих.