Синергетичне управління

Зміст Л_12
1.Актуальність самоорганізації у бізнесі………………………………………
2. Синергетика та її роль в системі управління………………………………
3. Сьогоднішні досягнення……………………………………………………
4. Управління з точки зору теорії самоорганізації (синергетики)…………
4.1. Парадигма (культура організації)………………………………………..
4.2. Люди в організації…………………………………………………………
5. Визначальні умови ефективності складної системи……………………..
5.1. Парадигма (культура організації)…………………………………………
5.2. Люди в організації…………………………………………………………
5.3. Взаємодія між людьми…………………………………………………….
5.4. Важливість наявності команди виконавців……………………………..
5.5. Різноманітність і креативність…………………………………………….
5.6. Лідер складної системи……………………………………………………
5.7. Оптимальний набір правил для креативності…………………………..
5.8. Ефективність експериментування……………………………………….
5.9. Конкуренція-кооперація всередині організації………………………….
5.10. Ключова концепція самоорганізації - "на межі хаосу"………………
5.11. Самоорганізація…………………………………………………………..
5.12. Емерджентність в організаціях…………………………………………..
6. Особливості і сприятливі умови процесу емерджентності……………….
6.1. Особливості процесу емерджентності………………………………….
6.2. Умови, за яких поява емерджентності найімовірніша…………………..
6.2.1. Зв'язність (вирішальна умова)………………………………………….
6.2.2. Різноманітність…………………………………………………………..
6.2.3. Відкритість…………………………………………………………………
6.2.4. Відсутність тривожності …………………………………………….
6.2.5. Розвинуті межі…………………………………………………………….
6.2.6. Залученість людей в процес розвитку компанії………………………..
6.2.7. Терпіння……………………………………………………………………
7. Відомі твердження з узагальнення появи емерджентності………………..
8. Глибинні механізми ефективної діяльності компаній……………………..
9. Механізми самоорганізації в класиці менеджменту ……………………….
9.1. Управління співробітниками………………………………………………
9.2. Конфлікти……………………………………………………………………
9.3. Лідерство…………………………………………………………………….
9.4. Прийняття рішень…………………………………………………………..
9.5. Структура і культура……………………………………………………….
9.6. Управління змінами………………………………………………………..
9.6.1. Причини, для спротиву змінам…………………………………………..
9.6.2.Подходи, які пом'якшують спротив змінам……………………………..
9.6.3.Метод проведення змін «Організаційний Розвиток» (ОР-метод)……
9.7. Маркетинг…………………………………………………………………..
10.Застосування синергетики в соціально-економічній області…………….
11. Механізми самоорганізації в управлінському мисленні…………………
12. Фактори впливу на якість теоретичних концепцій……………………..
13. Перспективність самоорганізації………………………………………….
14. Глосарій понять:……………………………………………………………..
 Розглядається застосування ідей синергетики,
як нової наукової парадигми, до управління організацією.
На підставі останніх досягнень теорії синергетичного менеджменту
розглядаються необхідні умови розвитку фірми як складної системи.
1.Актуальність самоорганізації у бізнесі
Самоорганізація у бізнесі була, є і буде завжди. Наведемо приклади:
1. "Невидима рука ринку" Адама Смита, завдяки якій в ринкових умовах (вільній
самоорганізації!) встановлюється рівноважна ціна на товари. До речі, Кейнс вважав, що,
кинута на самоплив, самоорганізація бізнесу може бути дуже повільною. Чим і
обґрунтовував необхідність втручання держави в ринкові механізми: для прискорення
2. Капітал тече туди, де більший прибуток. Тому у нових товарів ринку з високими
цінами на них (стратегія "зняття вершків") - швидко з'являються конкуренти. І, відмітимо,
час між стартом новинок і стартом товарів-послідовників - скорочується.
3. Домовленість фінансистів великої двадцятки в 2009 році понизити процентні
ставки своїх центробанків для подолання нинішньої фінансової кризи. Цей приклад
зайвий раз підтверджує, що координована самоорганізація у бізнесі і в державному
управлінні вже стала планетарним явищем.
4. "Стратегія блакитних океанів" Чан Кима пропонує бізнесу йти з багряних
океанів (ринків) з конкуренцією, що посилюється, у блакитні океани, де ти - перший, і -
немає нікого поруч. Зрозуміло, таке можливе тільки завдяки інноваціям. Це – пропозиція
бізнесу "самоорганізовуватися мізками" або купувати чужі.

2. Синергетика та її роль в системі управління

Стрімкі технологічні інновації, особливо в області комп'ютерної техніки і
комунікацій, зробили бізнес-середовище мінливим і непередбачуваним. Стикаючись з
новою дійсністю, лідери і менеджери виявляють, що їх засадничі теорії і прославлені
бізнес-моделі стають неефективними. Теоретики і практики менеджменту усвідомили
десь в 80-і роки минулого століття, що традиційні ієрархічні моделі і моделі
"годинникового механізму", що дозволяють передбачати і контролювати, вимагають
заміни на органічніші моделі і нелінійний шлях мислення.
Синергетика (як теорія складних систем) - науковий напрям, що вивчає закони
самоорганізації систем різної природи. Самоорганізацією називатимемо системне явище
мимовільного виникнення і автономної підтримки складних структур, порядків і
погодженої поведінки. Новий підхід до управління організаціями орієнтований на
розпізнавання, запуск і підтримку самоорганізуючих тенденцій.

3. Сьогоднішні досягнення
Нині фахівцями в області складних систем розробляється нова парадигма
лідерства. Теорія складних систем увійшла до лексикону бізнес організацій і менеджменту
в 90-х роках минулого століття.
Учені стали переносити акцент досліджень з внутрішньої оболонки організацій в
зовнішню. Ідеї теорії складних систем знадобилися для того, щоб зрозуміти, як фірми і
організації адаптуються до довкілля. Першими, хто звернувся до теорії складних систем
були Герберт Симон [1], Карл Веик [2], Берне і Сталкер [3], Чарльз Перро [4], Джеймс
Марч [5].
Нині теорія складних систем інтенсивно розвивається у рамках таких напрямів як
стратегічний менеджмент і теорія організацій, іноді під назвами "Складна стратегія"
(complexity strategy) і "складна адаптаційна організація" (complex adaptive organization).
Найбільш відомими центрами з вивчення синергетичного менеджменту є Інститут Санта-
Фе, Центр з вивчення складних систем (Університет Мічігану), Гарвардська бізнес школа,
Лондонська школа економіки, Інститут нової Англії.
Засадничі ідеї нової керуючої парадигми розвинені в роботах П. Андерсона [6], Р.
Аксельрода [7], Янира Бар-яма [8], Річарда Сила [9].
 4. Управління з точки зору теорії самоорганізації (синергетики)
В основі нової управлінської парадигми лежать наступні постулати:
1. Організація - складна система, яка багато в чому схожа на живі організми.
2. Організація - складна система, тому передбачити результат її змін, по великому
рахунку, неможливо.
3. Краще, коли ініціатива змін виходить зсередини організації.
4. Організація змін полягає не в їх плануванні, а в тому, щоб сприяти
самоорганізації системи.
5. Мета консультанта по менеджменту не змінювати організацію, а допомогти їй
стати підготовленішою до змін.
Консультаційні фірми, що будують свою діяльність у рамках нової синергетичної
парадигми управління, не ставлять перед собою завдання перекреслити досягнення
традиційного менеджменту. Їх завдання - розширити поле видимості, дати можливість
побачити нові альтернативи, які були сховані за стінами класичного підходу. Звідси і
інша, відмінна від традиційної, роль консультанта, який не вселяє упевненість ("Вірте
мені. Я - досвідчений консультант. Мої рекомендації приведуть до очікуваних
результатів"), а готує до самостійної роботи із складними системами, не приховуючи, що
результат змін передбачити неможливо. Це не набір методик на кшталт управління
тотальною якістю (TQM), реінжиніринга (re - engineering) або системи збалансованих
показників (Balanced Score Card). Завдання формулюється інакше: не "що потрібно
зробити», а «якими потрібно стати».
Йдеться про внутрішній механізм роботи компанії, який не можна створити,
виправити або перейняти в одночас, а який потрібно виростити, як живу систему. В основі
підходу лежить розуміння, що живі системи не можна комплектувати, збирати як кубики,
їх потрібно вирощувати. Все починається з малого. Маленький організм росте, формуючи
себе і те, яким він стане, залежить від взаємодій, які закладаються всередині системи в
період зростання. Не тільки важко, а й неможливо знати заздалегідь, як повинні
взаємодіяти між собою міріади компонентів складної системи, щоб функціонувати
узгоджено. Ключ до створення організації полягає в усвідомленні того, що це не може
бути строго контрольований окремий акт творіння, а скоріше еволюція, шлях до бажаного
результату.
Вивчення поведінки складних систем остаточно розвіяло уявлення про те, що є
єдиний гарантований шлях до успіху. Новий погляд на організацію, як складну систему,
дозволив звернути увагу на ряд умов, які є визначальними для її ефективності.

5. Визначальні умови ефективності складної системи

5.1. Парадигма (культура організації)
Парадигма (культура організації) - це набір понять, цінностей, сприйняття, методів
роботи, поділюваних компанією. Ця сукупність ідей і переконань діє як фільтр. Звідки ж
виникає парадигма? Вона не може бути нав'язана топ-менеджерами або винайдена
консультантом, хоча вона може бути ними запропонована.
Парадигма - це результат щоденних численних взаємодій людей всередині
компанії. Якщо потрібно змінити компанію, то потрібно, щоб парадигма змінилася на
«клітинному рівні», тобто йдеться не про декларації нової парадигми, а про зміну
щоденних, повсякденних цінностей і сенсів у співробітників фірми.
5.2. Люди в організації
Важливо розуміти, що люди - агенти складної системи. Як агенти, вони
взаємодіють один з одним, впливають один на одного і являють систему як ціле. Вони
здатні на таку високу ступінь креативності та інновацій, яка навіть не може бути
передбачена. Елінор Остром, лауреат Нобелівської премії 2009 року з цього приводу
зазначила: «Біда універсальних рецептів в тому, що вони не враховують наявності у
людей творчої уяви». Турбота про людей - хороший бізнес.
 5.3. Взаємодія між людьми
Найбільш важливий момент теорії складних систем - зв'язки, або взаємодія між
людьми. Зовнішні та внутрішні зв'язки - аналог центральної нервової системи в живих
організмах. Природа складних систем будується на ланцюжках зворотного зв'язку, за
допомогою яких система координує свою діяльність і адаптується до зміни зовнішнього
середовища. Відчуженість співробітників, відірваність один від одного підрозділів
компанії, коли співробітники являють собою острівці, розділені по відділах, позбавляє
компанію найважливішого інструменту організації та адаптації.

5.4. Важливість наявності команди виконавців

Взаємодія агентів в малих групах сприяє найбільш творчої адаптації, яка отримала
назву ефект синергії. Його іноді виражають формулою: 2 + 2 = 7, тобто щось більше, ніж
4. Суть цього ефекту полягає в значному посиленні результатів порівняно з тими, яких
можуть досягти співробітники, працюючи окремо. Люди - головне джерело синергії
організації.

5.5. Різноманітність і креативність

Відповідно до теорії, зазначимо, що мірою складності системи виступає
різноманітність її станів. В основі моделі життєздатності лежить закон необхідної
різноманітності, який вимагає, щоб набір управлінських реакцій був не менш багатим, ніж
набір можливих станів. Чим більше розмаїття, тим більш різноманітні варіанти рішень.
Причому різноманітність визначається всіма характеристиками співробітників: стать, вік,
психологічні особливості, переконання, світогляд, спеціальність і т.д. Команди з
недоліком різноманітності прагнуть до однодумності і виробленню однотипних рішень.

5.6. Лідер складної системи

Жоден елемент системи не володіє достатньою складністю, щоб охопити всю
систему. Звідси випливає неможливість повного контролю за системою. «Те, що повністю
контрольовано, ніколи не буває реальним. Те, що реально, ніколи не буває цілком
контрольованим » (І. Пригожий, І. Стенгерс).
Звідси випливає нова роль лідера:
 Відповідати за створення і підтримку умов, що сприяють швидким і
інноваційним адаптаціям до зміни, а не посилення контролю над людьми.
 Виховувати систему як єдине ціле, заохочувати навчання і розвиток, а не
говорити, кому і що робити.
 Бачити і підтримувати розвиток самопідтримуючих тенденцій, культивувати
позитивні і послаблювати негативні тенденції.
 Відкривати канали самоорганізації, прибирати бар'єри на її шляху.
 Синергетичний менеджмент подібний до садівництва. Менеджер не може в
точності знати, яким виросте дерево, але може забезпечити умови для бажаного
генезису. Створення необхідної атмосфери, системи правил, евристик -
мистецтво менеджера.

5.7. Оптимальний набір правил для креативності

Складна поведінку, як не дивно, може бути результатом невеликого числа простих
правил. Велике число правил поведінки стримує креативність і може привести до
відторгнення.
Правила, які зазвичай добре працюють в складних організаціях:
Поширювати інформацію
Довіряти один одному
Задовольняти потреби клієнтів
Завжди шукати найкращий спосіб реалізації справи
 5.8. Ефективність експериментування
В швидкоплинному оточенні з великим ступенем невизначеності, багаточисленні
малі експерименти більш ефективні, ніж скрупульозне планування.
Достатньо хороший метод проб і помилок: спробуй нову ідею і подивися, як вона
працює. Залежно від результатів продовжуй працювати з нею або спробуй нову ідею.
Творчий та інноваційний пошук більш успішний в організаціях, які допускають
помилки і невдачі як природну частину процесу навчання.

5.9. Конкуренція-кооперація всередині організації

Розвиток відбувається не стільки за рахунок знищення конкурента, скільки за
рахунок взаємовигідного використання спільного з ним потенціалу. Однак не варто
ігнорувати всякого роду змагання між індивідумами і командами. Система винагород
повинна знайти баланс між конкуренцією і кооперацією.

5.10. Ключова концепція самоорганізації - "на межі хаосу"

Стан системи «на грані хаосу» - ключова концепція робіт з теорії самоорганізації.
Це стан, коли система найбільш готова і здатна до змін. Стабільні (стійкі) і хаотичні
системи погано піддаються змінам. Як писав А. Екзюпері: «Життя створює порядок.
Порядок же безсилий створити життя».
«На грані хаосу» - це найбільш продуктивний стан. Зміни протікають легко і
спонтанно, маленькі стимули можуть викликати великі зміни. Це властивість всієї
системи, а не окремих її частин.
Тут діє закон сили: «Майже завжди малі стимули викликають малий ефект. Рідко
- малі стимули - середній ефект. І тільки іноді - малі стимули дають величезний ефект».
Чи знаходиться організація на межі хаосу? Точну відповідь на запитання дати
неможливо (тут може підказати інтуїція). Однак є ключові змінні, що вказують на
наближення системи до цього стану.
До якої міри можна допускати хаос зовнішнього світу у своє підприємство (в себе)?
Відповідь: до тієї міри, з якою ми здатні впоратися. Надмірний хаос здатний зруйнувати
будь-яку систему.

5.11. Самоорганізація
Якщо неможливо врахувати всі стани навіть невеликої фірми, то виникає питання,
як управляти складністю? Відповідь: за допомогою самоорганізації.
Варто врахувати, проте, що самоорганізація виникає мимовільно, не може бути
спрямована, але на неї можна впливати. Ствердження бачення (місії) організації - варіант
обнадійливого початку процесу самоорганізації. Бачення може бути придумано і топ-
менеджментом, але чим більше людей залучено в його створення, тим краще для
самоорганізації.
5.12. Емерджентність в організаціях
Емерджентність - це можливість «чуда», яке іноді виявляється в житті складних
систем. Вона виявляється в появі нових структур, властивостей, якостей або моделей
поведінки на макрорівні, що виникають з взаємодії на мікрорівні. Причому ці нові
властивості не можуть бути виведені з властивостей частин системи. Дискусія про
природу і причини емерджентності складних систем тривають останніх років п'ятнадцять.
її загальновизнаного визначення в даний час в науці немає.

6. Особливості і сприятливі умови процесу емерджентності

6.1. Особливості процесу емерджентності
 Його не можна проконтролювати
 Його не можна передбачити
 ним не можна управляти
 6.2. Умови, за яких поява емерджентності найімовірніша
6.2.1. Зв'язність (вирішальна умова)
Основна аксіома полягає в тому, що зміни в організаціях - це, перш за все, зміни
відносин між членами організації (агентами системи). Закостенілість робить систему
нездатною до змін. Зв'язок з іншими організаціями та командами повинна утворювати
підходящу бізнес-екосистему.
6.2.2. Різноманітність.
Чим більше різноманітності в організаціях, тим ширший простір можливостей.
Різноманітність у всіх видах - культура, інтелект, емоційність. Само по собі
різноманітність не призводить до емерджентності. Занадто велика різноманітність може
привести до анархії і хаосу. Але разом з іншими умовами, вона виступає в якості
найважливішої умови емерджентності.

6.2.3. Відкритість.
Відкритість - фундаментальна властивість складних систем. Для свого розвитку
система повинна безперервно обмінюватися матеріалами, енергією та інформацією з
навколишнім середовищем. Цьому сприяє, зокрема, децентралізація влади і потоків
інформації. Велику частину інформації, яка раніше була доступна тільки менеджеру,
варто зробити доступною всім (багатьом), що дозволить співробітникам швидко реагувати
на зміни і позбавить менеджера від необхідності самому переробляти безперервний потік
інформації.
6.2.4. Відсутність тривожності
Емерджентність може бути заглушена, якщо люди в організації відчувають
неспокій (тривогу) щодо змін у своїй організації.

6.2.5. Розвинуті межі

Межі встановлюються вищим керівництвом невеликим набором простих правил.
Усередині простору існуючої межі люди повинні мати достатню свободу для своїх дій. В
процесі розвитку межі постійно змінюються. Межі мають бути проникними. Все, що не
заборонено - дозволено.

6.2.6. Залученість людей в процес розвитку компанії

Людям краще, коли вони залучені в процес розвитку компанії. Втілювати в життя
свої рішення набагато легше, ніж чужі, які нав'язані менеджером (навіть дуже правильні і
мудрі). Справа не в тому, у що вірити, а в тому наскільки глибоко вірити.

6.2.7. Терпіння
Чудо потрібно готувати і вміти чекати його приходу, не провокуючи передчасні
події і не кидаючи справу, не дочекавшись швидкого успіху. Не завжди вдається швидко
відповісти на запитання, іноді варто почекати, поки відповідь знайдеться сама.

7. Відомі твердження з узагальнення появи емерджентності

У висловлюваннях генерального директора відомої компанії 3М МакНайта добре
простежується розуміння значущості вищеперелічених ідей:
1. «Будь-яка оригінальна ідея, наскільки б абсурдною вона не здавалася, заслуговує
на увагу»
2. «Заохочуйте, а не чіпляйтеся. Дайте людям повозитися з їх ідеями »
3. «Найміть правильних людей і залиште їх у спокої»
4. «Оточивши людей парканами, ви отримаєте стадо овець. Людям потрібно
більше місця»
5. «Заохочуйте експерименти»
6. «Давайте спробуємо і чим по-швидше»
 8. Глибинні механізми ефективної діяльності компаній
Дослідження причин довгострокового успіху кращих світових компаній у книзі
Дж. Коллінза і Дж. Порраса «Побудовані навічно» стало хорошим практичним
підтвердженням ідей теорії самоорганізації [10]. У кожної з розглянутих видатних
корпорацій, серед яких ЗМ, Wal Mart, Walt Disney, Boeing, Hewlett-Parkard, Sony зовні
зовсім різні шляхи до успіху. Але глибинні механізми діяльності компаній одночасно і
нетрадиційні і разюче схожі.
Глибинні механізми ефективної діяльності компаній наступні:
1. Розпочинати необхідно не з хорошою стартовою ідеєю, а з бажання побудувати
компанію.
2. Бути готовим відкинути або розвинути будь-яку ідею, але не залишити компанію.
3. Основна увага - слід приділяти роздумам про організаційний дизайн. Товари та
послуги - наслідок
4. Розвиватися необхідно не за ретельно продуманим стратегічним планом, а
методом проб і помилок. Образно кажучи, діяти не за принципом: «Ми збираємося зійти
на ту гору», а за принципом «Здійснюючи безліч різних спроб, ми в будь-якому випадку
натрапимо на щось путнє».
5. Рухатися невеликими кроками, вловлюючи і використовуючи несподівано
відкриваючі можливості.
6. Головний орієнтир руху - ідеологія, яка відображає те, заради чого і чому існує
організація.
7. Головне питання не те, чого організація хоче домогтися, а якою хоче стати.

Звичайно, мудрість до кожної з цих компаній прийшла не відразу. Це довгий процесс

пошуку свого шляху розвитку.
Висновок полягає в тому, що це один і той же механізм еволюції складних систем і,
будучи правильно сприйнятим і свідомо застосовуваним, еволюційний процес може стати
потужним інструментом стимулювання прогресу.

9. Механізми самоорганізації в класиці менеджменту

Можна було б подумати, що синергетичний менеджмент - новомодний напрямок,
вигадка теоретиків, чергова приманка для довірливих слухачів МВА. Такий собі чорт із
табакерки, що казна-звідки взявся. Однак це не так. Ми говоримо про наступність, про те,
що синергетичний менеджмент є, принаймні, одним з напрямків розвитку сучасного
менеджменту.
Зупинимось на деяких управлінських теоріях, які добре себе зарекомендували на
практиці і таких, що стали вже класичними, в яких механізми самоорганізації не просто
«задіяні», а є «ключовими».

9.1. Управління співробітниками

1. Теорія Y МакГрегора (люди будуть здійснювати самоврядування і самоконтроль
для досягнення цілей до яких вони причетні) [11, с.491-492].
2. Задоволення потреб у самовираженні по ієрархії Меслоу [11, с.366-371].
3. Індивідуальна мотивація (розширення фронту робіт, збагачення змісту роботи,
автономні робочі групи, гуртки якості і под.) [11, с.583-588]

9.2. Конфлікти
1. Запобігання (створення атмосфери співпраці, увага до питань культури і
структури, стримування конкуренції) [12, с.67-74].
2. Ефективні стратегії вирішення конфліктів (визначення загальних цілей, зміна
структури організації, поліпшення рівня співробітництва, укладення спільних угод,
вироблення загальних правил та процедур) [12, с.77-91].
 9.3. Лідерство
1. Самий хороший лідер - той, про існування якого люди просто знають. Не такий
хороший лідер той, кому люди підкорюються. Гірше той лідер, якого люди зневажають. А
при хорошому лідері, який мало говорить, коли його робота зроблена і його мета
досягнута, люди кажуть: «Ми зробили це самі». (Лао-Цзи, китайський філософ, 600 рік до
Різдва Христового, [13, с.65]).
2. Консультативний стиль керівництва по Лікерту [11, с.494-495].
3. Управління командою: максимальну увагу і до виробництва, і до людей (Блейк і
Моутон) [11, с.495-498].

9.4. Прийняття рішень

Стратегія роздільних збільшень (наука доведення аби як до кінця) (за Ліндблом)
[14, с.159-164].

9.5. Структура і культура

1. Стратегія визначає структуру (Чандлер) [14, С.37-43].
2. Культура завдання і культура особистості (Хенді) [12, С. 14-20].
3. Органічна структура (близька до культури задачі Хенді) на відміну від
механічної структури, яка близька до бюрократії Вебера і до рольової культури Хенді
(Берне) [3; 14, с.54-58].

9.6. Управління змінами

9.6.1. Причини, для спротиву змінам
 суто власницький інтерес
 неправильне розуміння
 різна оцінка ситуації
 низька терпимість до змін

9.6.2.Подходи, які пом'якшують спротив змінам [11, с.537-538]:

 освіта + спілкування
 участь + залучення,
 допомога + підтримка.

9.6.3.Метод проведення змін «Організаційний Розвиток» (ОР-метод) [11, с.538-

545].

9.7. Маркетинг
Головний посил маркетингу простий - запитай у споживачів: «Що вам треба?" І
спробуй дати їм це. Зробиш краще конкурентів - переможеш їх. Таким чином, маркетинг є
інструмент відкритості підприємства до зовнішнього світу. Він забезпечує вхід потрібної
нам інформації для оптимальної самоорганізації. Закрите підприємство - вироджується,
деградує, банкрутує оскільки - сліпе і глухе [32].

10.Застосування синергетики в соціально-економічній області

Слід сказати, що синергетика виникла в надрах природних наук - математики,
фізики, хімії. Однак, вже з кінця 1980-х років обговорюється застосування її ідей в
соціальних науках. Детальний огляд цього напрямку можна подати посиланням на деякі
з робіт, що стосуються розвитку суспільства: політика, економіка і суспільство [15-22],
освіта [23-26], наука [27], фінанси [28], менеджмент [29-32].
 11. Механізми самоорганізації в управлінському мисленні
Самоорганізація думки має більше шансів бути успішною (жити і застосовуватися
довго), якщо теорія є наслідок практики (бізнесу, виробництва, роботи, життя) і вирішує
реальні практичні завдання. Прикладом цього є:
1. Двухфакторная теорія задоволення від роб^хигТер1іберга-[іі, 372-376], створена
в 1950-і-роки.
2. Західний менеджмент звернув пильну увагу на поняття «культура організації» в
1980-ті роки після японського чуда.

12. Фактори впливу на якість теоретичних концепцій

Прагматична концепція істини: практика – критерій істини.
Якість створюваних теорій залежить від:
 глибини мислення дослідника (аналітичність, системність, синергетичність)
 здатності дослідника до узагальнення (бачити більше, ніж перед очима; індукція;
дедукція)
 вміння дослідника мислити в різних масштабах (рухатись по шкалі масштабів
завдань вгору і вниз)
 відкритості дослідника (толерантності до різних точок зору, сумлінності у
прийнятті практик).

13. Перспективність самоорганізації

Потенціал теорії самоорганізації - воістину величезний. Однак скористатися цим
потенціалом непросто.
Сьогодні навіть лідер з прогресивними поглядами опиняється перед складною
дилемою:
 або тримати владу в своїх руках, відмовляючись від сили самоорганізації,
 або делегувати владу іншим учасникам, власноруч відмовляючись від багатьох
владних повноважень.
Це вже не питання теорії та практики, в питання вибору, що вимагає серйозного
світоглядного осмислення.

14. Глосарій понять:

Місія компанії, з якою узгоджується вся робота організації. Близько до неї поняття:
бачення, принципи роботи, правила, мірило всіх дій в організації, ідеологічна основа [11,
с.262-265].