Тема 9.

ФУНКЦІЯ КОНТРОЛЮ 1

Тема 9. ФУНКЦІЯ КОНТРОЛЮ

9.1. Поняття й види контролю

9.2. Процес організаційного контролю
9.3. Ефективність контролю
Питання для перевірки знань
Навчальні завдання для самостійної роботи

Планування, організація та мотивація забезпечують злагоджене

функціонування організації. Однак завжди існують чинники, які здатні
завадити досягненню її цілей. Насамперед, ідеться про відхилення в діяльності
операційних виконавців і керівників підрозділів через хибність цілей, помилки
менеджменту в організації робіт і мотивації виконавців.
Не менш важлива причина відхилень полягає в постійних змінах
зовнішнього середовища організації, що зумовлюють потребу в адаптації до
них. Зовнішні аспекти контролю розглядались раніше (Тема 5. Функція
планування — 5.4. Формулювання стратегії — Етап 2. Зовнішній аналіз).
Тому викладення цієї теми зосереджене винятково на контролі внутрішнього
середовища організації або організаційному контролі.

9.1. Поняття й види контролю

Вчасне виявлення відхилень у діяльності організації — важливе
призначення контролю. Його значущість тотожна ролі ранньої діагностики в
медицині, яка сприяє уникненню хвороби чи швидшому та легшому одужанню.
Вчасне виявлення відхилень також попереджає виникнення проблем в
організації чи дозволяє мінімізувати їх негативний вплив. Вчасність контролю
досягається встановленням ефективного зворотного зв’язку менеджерів з
підлеглими, що виконують завдання. Якщо надання завдань уособлює прямий
управлінський зв'язок, то спостереження за перебігом і наслідками їх виконання
— зворотний. Власне, сутністю організаційного
Сутність організаційного контролю —
встановлення зворотного зв’язку між діями контролю є встановлення зворотного зв’язку між
менеджера та їх наслідками
діями менеджера та їх наслідками.
Процес контролю в організації нагадує керування автомобілем, коли
водій для успішного пересування має постійно слідкувати за дорогою та за
необхідності вносити корективи у рух транспортного засобу. Контроль теж
розглядається з точки зору виконання двох основних складових (підфункцій), а
Тема 9. ФУНКЦІЯ КОНТРОЛЮ 2

саме:
 спостереження за виконанням робіт і досягненням цілей;
 коригування діяльності організації (виконавців) у разі відхилення
досягнутих результатів від запланованих.
Це дозволяє визначити організаційний контроль Організаційний контроль —
спостереження за діяльністю
як спостереження за діяльністю організації та усунення організації та усунення відхилень,
які заважають досягненню її цілей
відхилень, які заважають досягненню її цілей.
Здійснення контролю в організації вимагає з’ясування основних
компонентів цього процесу, а саме:
 об’єкту контролю (що контролюється);
 суб’єкту контролю (хто контролює);
 особливостей процесу контролю.
Залежно від характеристик цих компонентів розрізняють окремі види
контролю, класифікація яких наведена в табл. 9.1.
Таблиця 9.1
Класифікація організаційного контролю
Ознаки
Види контролю
класифікації

· контроль ресурсів
Об'єкт контролю · контроль дій (процесів)
· контроль результатів (наслідків)

· бюрократичний
Суб'єкт контролю
· груповий (самоконтроль)

Функціональні · операційний
сфери · контроль поведінки працівників
менеджменту · фінансовий тощо

Ступінь охоплення · суцільний

об'єктів контролю · вибірковий

Джерело зворотної · фактичний

інформації · документальний

Інформаційний · відкритий
режим здійснення · прихований

Час здійснення · попередній

контрольних · поточний
операцій · підсумковий

Важливий правильний вибір об’єктів контролю. Їх конкретний перелік

Тема 9. ФУНКЦІЯ КОНТРОЛЮ 3

достатньо широкий і містить:

- стан окремих елементів виробничого потенціалу;
- терміни виконання робіт;
- їх якість;
- проміжні й кінцеві результати;
- витрати на їх досягнення;
- ефективність конкретної діяльності;
- об’єктивність одержаної інформації;
- збереження комерційної таємниці;
- імідж організації тощо.
Узагальнення цього переліку дозволяє об’єднати всі об’єкти контролю
у три групи й зробити висновок, що за цією ознакою менеджери контролюють
ресурси організації, дії підлеглих (процеси виконання робіт) та результати цих
дій.
Існування різновидів контролю за суб’єктом виконання контрольних
операцій пов’язане з використанням вертикальних (ієрархічних,
бюрократичних) зв’язків в організації та зв’язків горизонтальних.
Бюрократичний контроль побудований на відносинах підпорядкування й
підзвітності виконавців робіт відповідним керівникам і забезпечується
численними правилами, інструкціями й індивідуальними нормативами.
Груповий контроль покладається на горизонтальні, часто неформальні зв’язки,
соціальні норми, цінності, традиції, корпоративну культуру. Він перекладає
головний тягар контролю на виконавців робіт (самоконтроль і внутрішньо-
груповий контроль), які виконують його на засадах соціальної взаємодії. Такий
контроль поширений в органічних структурах.
Контроль може бути спрямований як на окремі функціональні сфери
управління організацією (виробничу, управління персоналом, фінансову тощо),
так і на всю їх сукупність.
Набір об’єктів контролю є специфічним для різних рівнів і сфер
менеджменту. Так, менеджер із виробництва має контролювати:
- обсяги виробництва продукції за часовими інтервалами;
- рівень якості продукції, що виготовляється;
- рівень запасів сировини, матеріалів, готової продукції;
- виконання параметрів оперативно-календарного планування
тощо.
Тема 9. ФУНКЦІЯ КОНТРОЛЮ 4

Іншими будуть об’єкти контролю для менеджерів маркетингової,

фінансової, кадрової та інших служб.
Однак деякі зі сфер контролю є загальними для всіх менеджерів:
- напрямки (види) діяльності підлеглих;
- задоволеність працівників власною діяльністю;
- виконання параметрів бюджетів підрозділу.
За ступенем охоплення об’єктів контроль буває суцільним (підлягають
усі без винятку об’єкти контролю) та вибірковим (контролюється лише певна їх
частина).
За джерелом зворотної інформації контроль поділяють на фактичний,
який здійснюється шляхом інвентаризації, опитування, безпосереднього огляду
та руйнування об’єктів, а також документальний, основним інформаційним
джерелом якого є масиви різноманітної задокументованої інформації: плани,
кошториси, угоди, письмові звіти підлеглих, статистична звітність тощо.
За інформаційним режимом здійснення процедур розрізняють
відкритий контроль, спрямований на підвищення дисципліни виконання робіт,
за якого підлеглим заздалегідь доводиться інформація про здійснення
контрольних операцій (підзвітність підлеглих керівникам, проведення планових
перевірок), та прихований, інформація щодо проведення якого до підлеглих не
доводиться, метою якого є зменшення впливу суб’єктивних чинників на
результати перевірки та виявлення реального ходу виконання завдань.
Найбільш поширеним є виокремлення видів контролю за часом
здійснення контрольних операцій (рис. 9.1), тобто:
 до початку
трансформаційного
 упродовж
процесу
 після
 Тема 9. ФУНКЦІЯ КОНТРОЛЮ 5

Зворотній зв’язок

„Входи” Трансформаційний „Виходи”

в організацію процес з організації

Попередній Поточний Підсумковий

контроль контроль контроль

Організація

Рис. 9.1. Види управлінського контролю за часом його здійснення

Попередній контроль спрямований на контроль входів і здійснюється ще

до початку трансформаційного процесу. Його завдання — відслідковувати
якість / кількість вхідних ресурсів в організацію (фізичних, людських,
інформаційних, фінансових), перш ніж вони стануть частиною організації,
піддадуться трансформаційному процесу та спричинять можливі відхилення
його перебігу.
Метою попереднього контролю є запобігання
Мета попереднього контролю
— запобігання ситуаціям, здатних ситуаціям, здатних завдати шкоди організації. У ньому
завдати шкоди організації
широко використовуються правила, процедури, стандарти і
норми.
Важливим об’єктом попереднього контролю є людські ресурси
організації, від рівня підготовки та працездатності яких великою мірою
залежить досягнення її цілей. Значущість персоналу для забезпечення успішної
діяльності організації призводить до того, що попередній контроль щодо
працівників здійснюється не лише при наймі їх на роботу, але й продовжується
після найму у формі попереднього навчання та впродовж усієї кар’єри.
Об’єктами вхідного контролю фізичних (матеріальних) ресурсів є,
насамперед, їх якість та забезпечення організації на рівні, достатньому для
безперебійної роботи всіх підсистем та уникнення дефіциту.
Попередній контроль фінансових ресурсів організації здійснюється для
забезпечення у необхідний термін достатніми для здійснення діяльності
обсягами готівки. Найбільш поширеним методом такого контролю є складання
поточних фінансових планів (бюджетів), які визначають граничні обсяги витрат
окремих підрозділів та узгоджують часові параметри їх здійснення. Це
 Тема 9. ФУНКЦІЯ КОНТРОЛЮ 6

убезпечує виконання найбільш важливих робіт від нестачі фінансових ресурсів.

Інформація становить важливий об’єкт попереднього контролю, адже
вона слугує “сировиною” для ухвалення управлінських рішень. Відповідно всю
управлінську інформацію піддають перевірці на об’єктивність, для чого в
організації створюється система збору, обробки та перевірки інформації.
Поточний контроль спостерігає в організації за технологічним
процесом. Він ґрунтується на вимірюванні проміжних або кінцевих результатів
виконання певних робіт і оперативному реагуванні керівника на відхилення, що
виникають. Звичайно, існує розрив у часі між виникненням відхилень і діями
менеджера, проте він мінімальний. Відповідно, мета поточного контролю
Мета поточного контролю — полягає в мінімізації негативного впливу відхилень на
мінімізація негативного впливу
відхилень на досягнення досягнення встановлених цілей, тому він широко
встановлених цілей використовується в практиці управління.
Підсумковий контроль проводиться після завершення
трансформаційного процесу, коли його результати неможливо змінити або для
цього потрібні додаткові витрати часу й ресурсів. Його об’єктами є виходи
організації (підрозділів, виконавців): продукт, послуга, виконана робота тощо.
Основний недолік підсумкового контролю полягає в констатації відхилень на
завершальному етапі виконання робіт, коли втрати невідворотні.
Для багатьох видів діяльності це єдиний можливий вид контролю. Так,
результати роботи геологічних партій та бурових бригад стають відомі лише
після завершення буріння свердловин. Те саме стосується й виробництв,
продукт яких вимагає тривалої витримки: пивоваріння, виробництво твердих
сирів, виноробство тощо.
Підсумковий контроль тісно пов’язаний з функцію плануванням. Він
дозволяє поліпшити планування у наступному циклі
Цілі підсумкового контролю :
менеджменту та вдосконалити існуючу систему 1) удосконалення планування;
2) удосконалення мотивації
мотивації. Це й є його головними цілями.
Зважаючи на різні можливості видів контролю, організації традиційно
комбінують їх використання залежно від пріоритетних завдань управління.

9.2. Процес організаційного контролю

Процес контролю складається з послідовних дій (рис. 9.2).
 Тема 9. ФУНКЦІЯ КОНТРОЛЮ 7

Чи досягнуто Так Не вживати

стандарту? ніяких заходів

Порівняння Ні
досягнутих результатів
зі стандартами
Чи відхилення Так Не вживати
є прийнятним? ніяких заходів
3 етап

Ні

Так Ідентифікувати
Інформування Чи є стандарт
Цілі Стандарти причину
керівника прийнятним?
відхилень

1 етап 2 етап Ні
Коригування
Коригування діяльності
стандарту підлеглих
4 етап

Рис. 9.2. Модель процесу контролю

У цій моделі можна виокремити такі основні етапи:

1) встановлення стандартів (норм, критеріїв контролю);
2) інформування керівника;
3) порівняння досягнутих результатів зі стандартами;
4) управлінське реагування.
Етап 1. Встановлення стандартів
Стандарти являють собою специфічні цілі, за якими оцінюється
досягнення основних цілей організації. В якості стандартів використовуються
Стандарти — специфічні цілі, цілі, визначені в межах функції планування. При цьому чим
за якими оцінюється досягнення
основних цілей організації
тісніший зв'язок між цілями й стандартами, тим
зрозумілішим для виконавців процес контролю.
Вимоги до стандартів тотожні вимогам до формулювання цілей щодо
кількісного виміру, досяжності, орієнтації в часі тощо. Відповідно,
встановлення стандартів зіштовхується з тими ж проблемами, що й процес
визначення цілей — деякі види робіт доволі складно піддаються кількісній
оцінці. У таких випадках вдаються до встановлення суб’єктивних стандартів за
умови, що усвідомлюється їх обмеженість. Зрозуміло, що вони мають суттєві
недоліки, але це краще, ніж зовсім не мати критеріїв та ігнорувати функцію
Тема 9. ФУНКЦІЯ КОНТРОЛЮ 8

контролю.
Через доволі часті зміни умов функціонування організації періодичному
перегляду підлягають як цілі її діяльності, так і стандарти контролю.
Стандартами вважаються, наприклад, трудомісткість та
верстатомісткість виготовлення продукції, на підставі яких розраховуються
інші види стандартів: продуктивність праці персоналу (виробіток), тривалість
виробничого циклу, потужність та рівень її завантаження тощо. До поширених
стандартів відносять норми витрат сировини та матеріалів, запасів сировини та
готової продукції на складах, собівартість одиниці продукції, терміни
виконання робіт, а також правила та процедури, заведені в організації, графіки
роботи персоналу та багато інших.
Етап 2. Інформування керівника
На цьому етапі контролю встановлюється зворотній зв’язок керівника з
роботою, яку виконують його підлеглі. Для своєчасного одержання точної та
повної інформації менеджер має визначити спосіб інформування. На практиці
зазвичай використовують такі методи інформування керівника:
 особисті спостереження;
 усні звіти підлеглих;
 письмові звіти підлеглих;
 статистичні звіти підлеглих;
 автоматизоване інформування.
Кожному з методів притаманні свої переваги та недоліки (табл. 9.2),
зумовлені впливом різноманітних об’єктивних і суб’єктивних чинників.
Таблиця 9.2
Характеристики методів інформування керівника
 Тема 9. ФУНКЦІЯ КОНТРОЛЮ 9

Назва методів Переваги ( + ) Недоліки ( - )

· Відсутність фільтрації інформації · Вплив особистісних якостей менеджера

Особисті
1 · Більша повнота інформації · Значні витрати часу
спостереження
· Негативна реакція підлеглих

Усні звіти · Висока оперативність · Фільтрація інформації

2
підлеглих · Хороший зворотний зв’язок · Складність документування

Письмові звіти · Легка каталогізація · Низька оперативність

3 (можливість посилання)
підлеглих · Формальний характер інформації

· Упорядкованість інформації · Низька оперативність

Статистичні звіти
4 · Легка каталогізація · Обмеженість інформації окремими
підлеглих
сферами діяльності

· Відсутність фільтрації інформації · Обмеженість інформації найбільш

Автоматизоване важливимими показниками
5 · Висока оперативність
інформування
· Легка каталогізація

Одержання інформації методом особистих спостережень означає

відвідання керівником місця проведення робіт і особистий збір ним інформації
про хід і наслідки їх виконання. Останнім часом цей метод частково
реалізується за допомогою техніки відеоспостереження.
Переваги особистих спостережень випливають з безпосереднього
контакту менеджера з процесом виконання робіт, виконавцями та наслідками:
відсутність фільтрації інформації — зумовлюється відсутністю
проміжних ланок на шляху інформації до керівника та
унеможливлення її деформації;
більша повнота інформації — присутність керівника на місці
проведення робіт дозволяє йому отримати значно ширшу у
порівнянні з іншими методами інформацію (ступінь задоволення
виконавців роботою, рівень їх ентузіазму тощо).
Недоліки особистих спостережень виникають через тривале відволікання
керівника контролем на шкоду іншим функціям менеджменту та особливості
сприйняття керівником результатів перевірки, а його підлеглими — факту
візиту начальника на їх робоче місце:
значний вплив особистісних якостей менеджера — психологічні
риси керівника зумовлюють різне сприйняття результатів перевірки
в діапазоні від “прийнятно” до “катастрофа”, що заважає
Тема 9. ФУНКЦІЯ КОНТРОЛЮ 10

об’єктивному оцінюванню ситуації;

значні витрати часу менеджера — пов’язані з необхідністю
витрачати значну його частину на технічні процедури управління.
Наслідком цього є підвищення управлінських витрат через
залучення додаткової кількості менеджерів або зниження якості
управлінських рішень. Найбільший негативний ефект
спостерігається, якщо до особистих спостережень вдаються
керівники вищого рівня;
негативна реакція підлеглих — обумовлена суб’єктивним
сприйняттям підлеглих особистого контролю начальника як прояву
недовіри.
Отримання інформації на нарадах, в особистих бесідах, розмовах
телефоном, відеоконференціях — приклади усних звітів підлеглих, які
об’єднує вербальне особисте або аудіо-технічне спілкування.
Переваги усних звітів ґрунтуються на позитивах особистих контактів:
висока оперативність отримання інформації — зумовлена
встановленням зворотного зв’язку у стислі терміни;
хороший зворотній зв’язок — досягається можливістю керівника
поставити підлеглому додаткові уточнюючі запитання з широкого
кола проблем, пов’язаних з виконанням конкретної роботи.
Недоліки усних звітів є наслідком залежності статусу підлеглих від
керівника та нематеріальною формою наданої інформації:
фільтрація інформації — викликана намаганням підлеглих не
втратити власних позицій, деформуючи об’єктивну інформацію на
свою користь шляхом приховання її частини, що негативно
характеризує дії чи здібності підлеглих;
складність документування — інформацію у вербальній формі
проблематично представити у зручній матеріальній формі і
використати в майбутньому.
Письмова звітність підлеглих — формалізоване звітування підлеглих у
письмовій або електронній формі — у порівнянні з їх усною формою має
більше недоліків, ніж переваг. Однак останні досить значущі, що пояснює
поширеність цього методу одержання інформації.
Єдина перевага письмових звітів — легка каталогізація (можливість
посилання) — полегшує керівнику оцінку кожного з підлеглих і розширяє
Тема 9. ФУНКЦІЯ КОНТРОЛЮ 11

сферу застосування інтуїтивної технології ухвалення управлінських рішень.

Найбільш суттєві недоліки письмової звітності зумовлені особливостями
процедури створення письмових (електронних) документів:
низька оперативність — значні витрати часу на створення
письмових звітів відчутно уповільнюють реакції керівника, що
неприпустимо для проблем, які вимагають негайного розв’язання;
формальний характер інформації — трудомісткість складання звітів
спричиняє концентрацію лише на важливих характеристиках
контрольованих процесів. Дрібні на перший погляд, проте значущі
деталі зазвичай ігноруються, від чого страждають повнота
інформації і якість ухвалених рішень.
Статистичні звіти підлеглих — письмові звіти з елементами
аналітичних узагальнень — набувають широкого застосування внаслідок
використання комп’ютерних технологій. Вони суттєво прискорюють роботу
керівника, оскільки упорядкована та систематизована інформація часто містить
“підказки” до розв’язання проблем. Спільне коріння з письмовими звітами
зумовлює подібність переваг і недоліків цього методу інформування.
Переваги статистичних звітів:
упорядкованість інформації — попереднє опрацювання первинної
інформації у вигляді розрахунків, таблиць, схем, рядів динаміки
тощо значно полегшує та прискорює управлінські рішення та
підвищує їх якість;
легка каталогізація — має ту саму природу походження та
позитивні наслідки, що й за методу письмових звітів.
Практично цілком збігаються з попереднім методом інформування й
недоліки статистичних звітів підлеглих:
низька оперативність — обумовлена найбільшими з усіх методів
витратами часу на опрацювання первинної інформації й найвищою
її затримкою на шляху до керівника;
інформаційна обмеженість — як і в попередньому методі викликана
зосередженістю лише на окремих, хоча й ключових сферах
діяльності організації.
Автоматизоване інформування стало можливим завдяки високому
рівню автоматизації сучасного обладнання, яке окрім виконання основних
виробничих процесів продукує інформацію щодо їх перебігу та основних
Тема 9. ФУНКЦІЯ КОНТРОЛЮ 12

результатах (дотримання технологічного регламенту, кількість продукції, що

знаходиться на тій чи іншій стадії обробки, кількість продукції, технологічний
цикл обробки якої завершений тощо). Така інформація одержується в
автоматичному режимі за допомогою датчиків та спеціальних контрольних
пристроїв, якими оснащується технологічне обладнання, задіяне у виробничому
процесі. Основними користувачами цієї інформації є операційні виконавці, втім
ключові показники доводяться й до керівників організації.
Переваги автоматизованого інформування ґрунтуються на відсутності
людського чинника на шляху інформації до керівника та електронній формі її
походження:
відсутність фільтрації інформації — наслідок цілковитого усунення
підлеглих від генерування первинної інформації та її передачі;
висока оперативність — найвища серед усіх методів через
синхронізацію виробничих процесів і сигналів про їх результати,
що дозволяє керівнику отримувати інформацію в режимі реального
часу;
легка каталогізація — електрична природа походження сигналів
контрольних пристроїв дозволяє легко перетворювати їх у
електронні та друковані документи і каталогізувати.
Єдиною вадою методу є досить вузький діапазон інформації, що
обмежується найбільш важливими характеристиками контрольованих робіт.
Зазначені переваги й недоліки методів інформування вимагають їх
вибіркового використання за різних ситуацій. Контроль робіт, що вимагають
оперативного втручання, напевно унеможливить застосування письмових або
статистичних звітів. У цьому випадку доречним буде використання усних звітів
підлеглих. Якщо робота має високий рівень відповідальності, керівнику цілком
виправдано вдатись до особистих спостережень. Коли між виникненням
відхилень і реакцією на них існує певний резерв часу, керівники комбінують
зазначені методи чи використовують їх спільно, щоб одержати найбільш
достовірну інформацію.

Етап 3. Порівняння досягнутих результатів зі стандартами

На перший погляд, дії менеджера на цьому етапі контролю доволі прості
— необхідно визначити відхилення фактичних результатів робіт від
встановлених стандартами. Проте керівник на цьому етапі не обмежується
лише фіксацією таких відхилень, а виконує щодо них певну аналітичну роботу.
Тема 9. ФУНКЦІЯ КОНТРОЛЮ 13

По-перше, необхідно з’ясувати ступінь відхилення досягнутого

результату від стандарту: масштабні відхилення свідчать про серйозні
проблеми і вимагають негайного втручання менеджера відразу після їх
виявлення.
По-друге, важливо виявити спрямованість відхилень. Недовиконання
чи перевиконання норм сигналізує про різний характер проблем виконавців.
Відповідно й реакції менеджера на останньому етапі контролю матимуть різний
характер.
По-третє, менеджеру треба з’ясувати сфери зосередження та характер
найбільш значних відхилень, а також відхилень з найбільшою частотою. Ця
інформація дозволяє керівнику успішно розв’язувати найбільш дошкульні та
постійні проблеми в діяльності організації.
По-четверте, інформація про відхилення має бути оперативно доведена
до виконавців робіт, що дозволяє їм оцінити плідність своїх зусиль.
Таким чином, дії менеджера на етапі порівняння досягнутих результатів
зі стандартами мають на меті:
1) визначення ступеню відхилень;
2) виявлення спрямованості відхилень;
3) з’ясування сфери зосередження та характеру найбільш значних і
регулярних відхилень;
4) оперативне інформування підлеглих про відхилення.

Етап 4. Управлінське реагування Цілі управлінського реагування:

- з’ясування необхідності коригування;
Цілями цього етапу є з’ясування - ухвалення за потреби такого
коригування рішень з метою усунення
необхідності коригування та ухвалення за відхилень
потреби такого коригування рішень з метою усунення відхилень. Без
здійснення цього етапу функція контролю й управління загалом втрачають свій
сенс.
Набір дій на етапі управлінського реагування досить обмежений —
залежно від результатів порівняння менеджер обирає з трьох варіантів заходів:
а) не вживати ніяких заходів;
б) коригувати стандарти;
в) коригувати діяльність підлеглих.
Варіант «не вживати ніяких заходів» застосовується у двох випадках:
- результати реального виконання відповідають встановленим

стандартам;
Тема 9. ФУНКЦІЯ КОНТРОЛЮ 14

- відхилення від стандартів знаходяться в межах припустимого.

Для того, щоб менеджер обрав цей варіант дій, керівництво має довести
до нього межі відхилень, які не завдають відчутної шкоди організації та не
потребують управлінського втручання.
Визначення прийнятного рівня відхилень — одна з ключових проблем
контролю. Завищений рівень загрожує пізнім реагуванням і тягне за собою
великі витрати на виправлення ситуації. Занадто вузький діапазон викликає
часте реагування на незначні відхилення, яке здатне паралізувати сам процес
робіт.
Цей варіант управлінської реакції не означає припинення процесу
контролю та бездіяльність керівника, він започатковує новий цикл контролю.
Якщо відхилення перевищують припустимі межі, менеджер має вдатись
до коригувальних дій, однак у цьому випадку перед ним постає проблема
правильного вибору об’єкту коригування — діяльності підлеглих або
стандарту. Успішне розв’язання цієї проблеми ґрунтується на дослідженні
первинних причин надмірного відхилення від стандартів.
Коригування стандартів цілком виправдане, коли відхилення є
наслідком нереальності власне стандарту. Встановлений стандарт може бути
як завищеним, так і заниженим. Якщо значна частина підлеглих за незмінних
умов діяльності не досягає вимог стандарту, це може свідчити про його надто
високий рівень. Масове й значне перевищення стандарту є однією з ознак того,
що норма занадто низька. У таких випадках необхідно коригувати саме
стандарт, а не діяльність підлеглих. Проте необхідно пам’ятати, що часта зміна
стандартів сигналізує про недоліки в управлінні організацією.
Найтяжче оцінити реалістичність стандарту, адже на рівень його
досягнення прямо та опосередковано впливає значна кількість чинників:
мотиваційних, технологічних, природних, сезонних, пов’язаних з діями
конкурентів тощо. Помилкове визнання завищеного стандарту як реального
призведе до марності зусиль підлеглих і зведе нанівець систему мотивації.
Негативними будуть наслідки використання й заниженого стандарту — до
відмови системи мотивації додасться ще й низька продуктивність праці.
Натомість, якщо менеджер впевнений у реалістичності стандарту, він
має його обстоювати, коригуючи дії підлеглих.
Коригування діяльності підлеглих застосовується за умови, що
стандарт цілком реалістичний. У цьому випадку причина відхилень
 Тема 9. ФУНКЦІЯ КОНТРОЛЮ 15

зосереджена у діяльності підлеглих. Перш ніж здійснити таке коригування,

керівник має ідентифікувати причини відхилень у діяльності підлеглих.
Визначити їх доволі складно, адже значна частина робіт в організації
виконується спільними зусиллями багатьох виконавців. Окрім того, необхідно
зважати й на об’єктивні, не залежні від виконавця обставини, що могли
викликати збої.
Прикладом коригування діяльності підлеглих може бути зміна стратегії,
зміна організаційної структури, зміна практики винагородження, впровадження
програм підвищення кваліфікації, перепроектування робіт, переведення
працівників на іншу роботу, зрештою звільнення працівників тощо.
Ще до початку останнього етапу контролю менеджер має обрати
характер коригувальних дій, які можуть бути:
а) оперативними, тобто спрямованими на негайне виправлення
наслідків зареєстрованих відхилень;
б) стратегічними, що усувають власне причини виникнення
відхилень.
Часто менеджери не мають часу на ґрунтовні коригувальні дії й тому
постійно “гасять пожежі”. Ефективні менеджери, навпаки, переносять акцент у
своїй роботі на з’ясування причин відхилень, оцінку витрат і вигод їх ліквідації
й зрештою в подальшому рідше вдаються до корекції діяльності організації.

9.3. Ефективність контролю

Контроль — досить важлива функція менеджменту, цим пояснюється
значний інтерес управлінців до контролю, на який спрямовуються чималі
ресурси організації та покладаються великі сподівання на її успішну діяльність.
Через це терміни “контроль” та “управління” часто вживають як синоніми.
З огляду на це зрозуміле бажання менеджерів контролювати більшість
процесів в організації. З технічної точки зору цілком можливо створити
систему контролю, яка б могла контролювати кожен рух персоналу чи
операцію обладнання. Однак реалізація тотального контролю вимагатиме з
боку організації значних витрат людських, матеріальних і фінансових ресурсів,
що відповідним чином відбиватиметься на собівартості її продукту. Тому
цілком виправдане прагнення менеджменту будь-якої організації сформувати
ефективну систему контролю, тобто таку, користь від якої максимально
перевищувала би обсяг витрат на її функціонування.
Ефективність контролю — Під ефективністю контролю розуміють відношення
відношення ефекту контролю
до витрат на його здійснення
Тема 9. ФУНКЦІЯ КОНТРОЛЮ 16

досягнутого завдяки йому корисного результату (ефекту) до пов’язаних з

контролем витрат:
Р КОНТР
Е КОНТР=
ВКОНТР ,
де ЕКОНТР — ефективність контролю;
РКОНТР — корисний результат (ефект) контролю;
ВКОНТР — витрати організації на здійснення контролю.
Під корисним результатом контролю розуміється обсяг попереджених:
 перевитрат ресурсів на отримання кінцевого
продукту;
 недоотриманих вигод (доходів, прибутку) від
зменшення попиту через низьку якість продукту;
 додаткових витрат на виправлення браку та/або
заміну неякісного продукту тощо.
Результат контролю більшою мірою залежить від того, наскільки вірно
обрані об’єкти контролю та визначені їх нормативні параметри (стандарти).
Йдеться про правильний вибір того, що має контролюватись. Не всі складові
корисного результату без ускладнень піддаються кількісному вимірюванню.
Зокрема, це стосується обсягу попереджених недоотриманих вигод
(потенційних втрат), розрахунок яких будується на низці припущень,
інформації про аналогічні випадки в минулому організації або експертних
оцінках.
Набагато простіше обрахувати витрати організації на здійснення функції
контролю. Як частина постійних витрат, основні статті їх кошторису (заробітна
плата, соціальні внески, амортизація) визначаються пропорційно часу,
витраченому управлінцями на здійснення контрольних операцій. Обсяг витрат
за рештою статей (матеріальні витрати, інші операційні витрати) визначається
шляхом прямого віднесення фактично витрачених на контроль грошових
коштів.
Ефективна система контролю забезпечує досягнення максимально
можливого ефекту за мінімальних витрат. Побудова ефективного
організаційного контролю вимагає дотримання певних характеристик, які
позитивно впливають не лише на його результативність, але й обсяги витрат
(табл. 9.3).
Обґрунтованість стандартів — найбільш важлива вимога та водночас
найбільш складне завдання для менеджерів. Завищені стандарти знижують
Тема 9. ФУНКЦІЯ КОНТРОЛЮ 17

мотивацію працівників. Навіть якщо лише частина стандартів завищена, вони

спричиняють невиконання навіть реалістичних норм, провокуючи виконавців
до перегляду всієї системи стандартів у бік їх пом’якшення.
Таблиця 9.3
Характеристики ефективного контролю

Характеристики, що забезпечують:

збільшення ефекту контролю зменшення витрат контролю

обґрунтованість стандартів стратегічна спрямованість контролю

чисельна достатність стандартів підтримка коригувальних дій

зрозумілість стандартів активізація самоконтролю підлеглих

прийнятна якість інформації гнучкість контролю

своєчасність реагування

Використання занижених стандартів має своїми наслідками певне

нівелювання об’єктивної оцінки зусиль виконавців, зрівнялівку у
винагородженні та негативне ставлення персоналу до існуючої системи
контролю і мотивації. Обґрунтовані стандарти мають лише трохи
перевищувати можливості виконавців з метою мобілізації їх зусиль для
досягнення вищих показників діяльності.
Чисельна достатність критеріїв. Звичайним явищем поведінки
персоналу є намагання виглядати краще за критеріями, які контролюються. Це
явище відоме як дисфункціональний ефект, який призводить до спроб
персоналу маніпулювати результатами контролю. Здебільшого головною
причиною дисфункціонального ефекту є відсутність системи показників оцінки
діяльності працівників. Якщо контроль здійснюється з використанням одного
критерію, зусилля працівника спрямовуватимуться на дотримання лише цього
стандарту: оцінювання лише інтенсивності зусиль та ігнорування їх результатів
може стати причиною імітації бурхливої діяльності Дисфункціональний ефект
контролю — намагання
працівників, а контроль виключно кількісних результатів персоналу маніпулювати
роботи може спричинити зниження її якісних параметрів. результатами контролю
Використання кількох стандартів контролю
перетворює маніпулювання на тяжку роботу та усуває дисфункціональний
ефект контролю.
Тема 9. ФУНКЦІЯ КОНТРОЛЮ 18

Зрозумілість стандартів. Результативний контроль спирається на

стандарти, що зрозумілі і керівникам, і виконавцям. Неусвідомлені підлеглими
стандарти можуть бути причиною їх помилок і навіть ігнорування контролю.
Якщо ж стандарти погано зрозумілі керівнику, контроль здійснюється суто
формально.
Однією з характеристик ефективного контролю є прийнятна якість
інформації, що використовується в межах цієї функції. Докладніше критерії
якості інформації описані в Темі 3. “Основи теорії ухвалення управлінських
рішень”. Система контролю, яка генерує неякісну інформацію, призводить до
управлінських помилок і витрат зусиль на вирішення проблем, яких не існує.
Своєчасність реагування. Управлінське реагування часто не досягає
ефекту, якщо здійснюється невчасно. Особливо це актуально для поточного
контролю, головною метою якого є оперативне виправлення відхилень. Щоб
система контролю набула цієї характеристики, необхідно скорочувати часовий
інтервал між відхиленням і його відображенням в інформаційних потоках.
Решта характеристик ефективного контролю стосується вимог, що
забезпечують найнижчий рівень витрат на виконанням цієї функції.
Стратегічна спрямованість. Намагання контролювати все, що
відбувається в організації, об’єктивно призводить до значного перевищення
витрат над вигодами від контролю. Тому для зменшення витратної складової
менеджери мають обирати такі об’єкти контролю, які є найбільш важливими
для організації. З цієї точки зору контроль має зосереджуватись на відхиленнях,
що:
- трапляються найчастіше і є наслідком впливу стійких чинників
(тенденцій) середовища функціонування організації;
- завдають найбільшої шкоди та відбивають дію головних загроз
зовнішнього середовища організації та/або її слабких сторін;
- нетипові і можуть свідчити про розвиток нових домінуючих
тенденцій (проблем) у сфері діяльності організації.
Окрім того, стратегічна спрямованість контролю означає, що серед
зазначених він має обмежуватись відхиленнями, причини яких піддаються
впливу менеджера (які менеджер спроможний змінити, коригувати).
Підтримка коригувальних дій. Система контролю має не лише
сигналізувати про відхилення, але й підказувати менеджеру коригувальні дії для
виправлення ситуації. Це досягається, наприклад, встановленням стандарту
 Тема 9. ФУНКЦІЯ КОНТРОЛЮ 19

типу “якщо … — тоді …”. Використання таких стандартів дозволяє частину

контрольних операцій перекласти на виконавців робіт і збільшити діапазон
контролю менеджера. Відповідно, вартість контролю зменшується.
Саме такий ефект спостерігається, якщо організація застосовує
концепцію МВО (управління за цілями). Повністю позбавитись витрат на
Сприйня
контроль не вдасться, бо функція контролю в повному обсязі менеджерами не
ття делегується.
діяльності –
психологічне Гнучкість контролю означає, що він має оперативно пристосовуватися
сприйняття
працівником до змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі організації. Іншими
словами, система стандартів має бути тісно інтегрована з цілями організації, які
мають враховувати ці зміни. В окремих випадках потрібно впроваджувати нові
стандарти, змінювати інтервали їх перегляду тощо. Це зменшує витрати
організації на контроль, адже альтернатива гнучкості — формування і
впровадження нової системи контролю — пов’язана зі значно більшими
витратами.

Питання для перевірки знань

1. Що таке контроль? Яке місце він посідає в процесі управління?
2. Поясніть зв`язок контролю з іншими функціями менеджменту.
3. Розкрийте зміст основних етапів процесу контролю.
4. Наведіть класифікацію видів контролю в організації.
5. Охарактеризуйте попередній, поточний та підсумковий контроль.
6. Поясніть дисфункціональний ефект контролю.
7. Обґрунтуйте вимоги до ефективної системи контролю.

Навчальні завдання для індивідуальної роботи

1. Обґрунтуйте систему контролю, що унеможливить списування та підказки
у вищій школі.
2. Ідентифікуйте ситуацію, за якої об’єктивний контроль небажаний.