Тема 5.

ФУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ 1

Тема 5. ФУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ

5.1. Сутність функції планування

5.2. Цілі управлінського планування
5.3. Стратегічне планування
5.4. Формулювання стратегії
5.5. Методи обґрунтування стратегій
5.6. Типи планів в організації
Питання для перевірки знань
Завдання для індивідуальної роботи

Планування на підприємстві в системі управління радянською

економікою зосереджувалось на опрацюванні заходів, здатних в прийнятний
термін виконати завдання, що централізовано визначались вищими органами
управління галузями (міністерствами та відомствами) та держави (Радою
міністрів СРСР). Плани того часу були зовнішніми інструментами
встановлення завдань та розподілу ресурсів для всіх організацій. На рівні ж
власне підприємств планування обмежувалось лише розподілом загального
завдання та організацією його виконання окремими підрозділами та
виконавцями.
З переходом до ринкових умов господарювання недоліки
адміністративно-командного планування стали основними чинниками, які різко
загальмували та значно ускладнили процес пристосування вітчизняних
організацій до нового середовища функціонування.

5.1. Сутність функції планування

У циклі менеджменту функція планування виконується першою з-поміж
інших функцій управління. Першочерговість планування виглядає такою ж
природною, як підйом перископа на підводному човні за потрапляння його в
невідомі обставини. Спочатку вивчається середовище майбутніх дій та головні
цілі бойового судна, а згодом опрацьовуються майбутні дії екіпажу човна та
визначаються можливі їх наслідки.
Те саме відбувається й в організації, де планування має на меті
Мета планування — безперервний безперервний пошук шляхів її результативної та
пошук шляхів результативної та
ефективної діяльності й розвитку ефективної діяльності й розвитку шляхом виявлення
організації шляхом виявлення нових нових можливостей середовища функціонування.
можливостей середовища її
функціонування
 Тема 5. ФУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ 2

Сутність планування в організації можна з’ясувати, порівнявши його з

діями учасника змагань зі спортивного орієнтування (рис. 5.1).

знаходження визначення
Спортивне
орієнтування = вихідного
положення
точки
прибуття
прокладення
маршруту

визначення визначення
Планування
в організації = поточного стану
організації
бажаного стану
організації
вибір шляху
досягнення

Рис. 5.1. Зіставлення послідовності й змісту дій у спортивному

орієнтуванні та плануванні в організації
Спершу спортсмен визначає на топографічній карті своє поточне
місцезнаходження (менеджер аналізує поточне становище організації на
певному ринку). Далі визначається точка, якої необхідно досягти (в організації
визначаються цілі). Нарешті, учасник змагань прокладає маршрут, який
дозволить швидше за інших подолати шлях від вихідної точки до кінцевої
(менеджер розробляє та обирає кращі зі шляхів досягнення цілей).
Ця аналогія дозволяє виявити дві головні підфункції планування:
1) встановлення цілей організації; Підфункції планування:
2) визначення шляхів досягнення 1) встановлення цілей організації;
2) визначення шляхів їх досягнення
встановлених цілей.
З цього випливає, що планування — процес встановлення цілей організації та
визначення шляхів їх досягнення.
Планування — процес
Наявність у плануванні етапу встановлення цілей встановлення цілей
організації та визначення
дозволяє більш повно оцінити значущість цієї функції в шляхів їх досягнення
управлінні організацією. Цілі є своєрідними орієнтирами
для всього персоналу, які значно полегшують процес спрямування зусиль
працівників. Подібне відбувається, якщо групі людей задати напрямок руху за
допомогою якогось об’єкта на місцевості. Гурт дістанеться кінцевого пункту
маршруту, оскільки він сприйматиметься усіма однаково. Якщо ж те саме
завдання сформулювати фразою: “Рухатись на схід!”, переважна частина людей
через відмінність уявлень про сторони світу рухатиметься різними напрямками.
Навіть якщо їм вдасться домовитись та просуватись в одному напрямку, він не
обов’язково співпаде із заданим.
 Тема 5. ФУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ 3

Відповідно до сутності функції формується склад її окремих етапів:

Етапи планування: 1) встановлення мети (цілей);
1) встановлення цілей; 2) розробка стратегії (шляхів досягнення цілей);
2) розробка стратегії;
3) надання стратегії 3) надання стратегії конкретної форми (втілення стратегії у
конкретної форми
конкретні плани роботи підрозділів та організації загалом).
Певна відмінність від попереднього рисунку пояснюється різними
підходами до групування дій спортсмена та менеджера організації (рис. 5.2).

Менеджер Спортсмен

1. Визначення вихідного положення

1. Встановлення цілей
2. Визначення точки прибуття

2. Розробка стратегії 3. Прокладення маршруту

3. Надання стратегії
конкретної форми

Рис. 5.2. Порівняльна послідовність дій спортсмена та менеджера у плануванні

Так, на перший етап у діях менеджера припадає два кроки спортсмена, а
зміст наступного етапу в обох випадках цілком співпадає. Етап надання
стратегії конкретної форми присутній лише в діях менеджера, адже організація
складається з багатьох виконавців і підрозділів, що працюють у різних сферах
діяльності, і планування дій кожного з них вимагає складного узгодження, в той
час як спортсмен визначає дії лише персонально для себе.
Залежно від класифікаційних ознак розрізняють наступні види
планування (табл. 5.1).
Якщо загальне планування охоплює всі аспекти діяльності організації,
то часткове — лише окремі його сторони, наприклад, планування постачання
обладнання, окремих дефіцитних видів сировини.
Традиційний поділ управління організацією на окремі функціональні
сфери зумовив потребу у плануванні в межах цих окремих сфер, яке за своєю
природою є частковим.
Цільове планування опікується заходами, спрямованими на досягнення
певної мети (наприклад, конкретної конкурентної переваги). Стосовно
організаційних цілей таке планування є частковим, щодо своєї мети —
 Тема 5. ФУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ 4

загальним. Ресурсне планування спрямоване на ефективне використання

критичних (значущих або дефіцитних) ресурсів організації. Наслідком такого
планування може бути впровадження енергозберігаючих технологій. Ресурсне
планування має всі ознаки часткового.
Таблиця 5.1
Класифікація видів планування
Ознаки класифікації Види планування

Ступінь охоплення сфер діяльності · загальне

організації
· часткове

· планування виробництва

· фінансове планування
Функціональні сфери менеджменту
· планування маркетингу

· планування НДДКР тощо

· цільове
Об’єкт планування
· ресурсне

· контурне
Ступінь деталізації цілей
· докладне

· директивне (жорстке)
Ступінь гнучкості планування
· індикативне (гнучке)

· дискретне
Техніка планування
· ітеративне (просувне)

· довготермінове (прогнозування)
· середньотермінове
Часовий горизонт планування
· короткотермінове (поточне)
· оперативне (операційне)

· адаптивне (реактивне)
Тип реакції на проблеми організації
· стратегічне (проактивне)

Контурне планування охоплює обмежений склад показників, що

відбивають цілі організації. Звужений перелік показників полегшує процес їх
узгодження, а також дозволяє зазирнути у більш віддалену перспективу
(глибший часовий горизонт). Докладне планування передбачає визначення на
майбутнє всього комплексу показників, що стосуються цілей організації.
Директивне (жорстке) планування встановлює обов’язкові однозначно
визначені цілі організації і вимагає зведення до мінімуму будь-яких відхилень у
їх досягненні. Індикативне планування має рекомендаційний характер і
дозволяє організації переглянути початкові цілі та корегувати шляхи їх
 Тема 5. ФУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ 5

досягнення.
Якщо нові цілі організації розробляються, коли добігає кінця часовий
горизонт попередніх, таке планування називається дискретним. Ця
особливість робить його особливо прийнятним у жорсткому плануванні.
Ітеративне (просувне) планування здійснюється в міру виникнення нових
обставин або тоді, як сплив певний період дії попереднього плану (квартал
річного плану або місяць квартального) і вимагає встановлення нових цілей на
такий же за тривалістю період, але з посунутими в майбутнє часовими межами.
Техніка ітеративного планування користується підвищеним попитом у
гнучкому плануванні.
За часовим горизонтом встановлення цілей розрізняють планування:
- довготермінове (прогнозування) - 5 - 15 років;
- середньотермінове - 3 - 5 років;
- короткотермінове (поточне) — до 1 року;
- оперативне - до 2-х тижнів.
Довготермінове планування дозволяє врахувати інерційність
економічних процесів і принципові зрушення в технології виробництва, темпи
розвитку окремих видів діяльності та загальні пропорції бізнесу, розв’язати
проблеми докорінного оновлення або диверсифікації діяльності. Найчастіше
планування на далеку перспективу застосовують для переозброєння новою
технікою та технологіями, визначення обсягів інвестицій,
Довготермінове планування
(прогнозування) — вид планування з напрямків досліджень і розробок. Часові межі
часовим горизонтом 5-15 років
довгострокового планування достатньо умовні й залежать
від конкретної галузі.
Довготермінове планування є одночасно загальним, цільовим,
контурним, індикативним (гнучким) та ітеративним (просувним).
Часовий горизонт середньотермінового планування співпадає з
термінами служби обладнання, життєвого циклу
Середньотермінове планування —
вид планування з часовим горизонтом 3 більшості продуктів. Він охоплює весь цикл
- 5 років, який конкретизує шляхи
досягнення довготермінових цілей функціонування виробничих потужностей організації.
Короткотермінове (поточне) планування
конкретизує шляхи досягнення середньотермінових цілей. Для взаємозв’язку з
віддаленими цілями поточне планування створює систему показників, за якими
можна відстежити відповідність поточної діяльності
Короткотермінове (поточне)
планування — вид планування з часовим організації середньо- та довготерміновим настановам,
горизонтом до 1 року, який конкретизує
шляхи досягнення середньотермінових
цілей
 Тема 5. ФУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ 6

а також механізми корегування цієї діяльності.

Поточне планування здійснюється шляхом докладного опрацювання
функціональних сфер організації.
Часові межі поточного планування знаходяться в діапазоні:
місяць — квартал — півріччя — рік.
Часовий горизонт оперативного планування — від 1 робочої зміни
(зазвичай 8 год.) до 2-х тижнів. Йому притаманний найвищий рівень
деталізації цілей окремих виконавців і їх груп.
Оперативне планування здійснюється в усіх функціональних сферах
менеджменту: виробництво, постачання, збут, фінанси, облік, персонал тощо.
Його об’єктом виступають натуральні показники, що Оперативне планування —
вид планування з часовим
найбільш повно відбивають результати діяльності горизонтом до 2-х тижнів, який
виконавців (асортимент продаж, обсяги закупівлі конкретизує шляхи досягнення
короткотермінових цілей
сировини, тривалість та терміни виконання робіт тощо).
За своїми характеристиками оперативне планування можна віднести до
часткового, докладного, директивного (жорсткого) та дискретного.
Процес оперативного планування у виробничій сфері дістав назву
операційного планування. Воно здійснюється у формі календарного
планування, яке ґрунтується на інформації про наявність
Операційне планування
замовлень, рівень забезпеченості їх матеріальними — оперативне планування у
виробничій сфері
ресурсами, рівень завантаженості виробничих
потужностей, терміни виконання замовлень.
У процесі досягнення оперативних цілей менеджер має певний простір
для маневру і може сам обирати тактику дій, яка забезпечить успіх. Через це
оперативне планування іноді називають також тактичним.
Серед типів реакції менеджменту на проблеми у функціонуванні
організації можна виокремити два основних:
- адаптивний (реактивний);
- стратегічний (проактивний).
Реактивний тип, який відповідає адаптивному плануванню,
характеризується реагуванням на проблеми після їх Адаптивне (реактивне)
виникнення. Зважаючи на пасивний характер цього типу планування — вид
планування, що застосовується
реакцій, цілі адаптивного планування лежать у площині для пристосування організації
до змін після їх виникнення та
скорочення часу та витрат на пристосування до змін. прояву

Стратегічне (проактивне) планування —

Інший, стратегічний тип реакції в управлінні
вид планування, що має на меті
випереджаюче пристосування організації до
можливих проблем для усунення або,
принаймні, послаблення їх впливу на
 Тема 5. ФУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ 7

— підґрунтя стратегічного (проактивного) планування — має на меті

випереджаюче, тобто активне пристосування організації до можливих
проблем. Аналогом такого типу реакції може слугувати профілактика
захворювань у сфері охорони здоров’я. Завдяки стратегічному плануванню
адаптація організації до нових умов діяльності досягається заздалегідь.
Відповідно цілями стратегічного планування є уникнення проблем або
мінімізація їх негативних наслідків завдяки випереджаючій реакції
менеджменту.
Часом ототожнюють стратегічне та довготермінове планування.
Насправді ці терміни ідентифіковані за різними ознаками: типом реакції
менеджменту на проблеми та часовим горизонтом планування. Зважаючи на те,
що ознаки класифікації планування не є антиподами, за певних обставин вони
можуть перетинатись і відбивати різні характеристики одного процесу (рис.
5.4).
Довготермінове
планування
Стратегічне
планування
Середньотермінове
планування

Короткотермінове
планування
Адаптивне
планування
Оперативне
планування

Рис 5.4. Взаємозв’язок різних видів планування

5.2. Цілі управлінського планування

Встановлення цілей є відправною точкою планування. Мета —
кінцевий стан, якого організація прагне досягти в певний момент у
майбутньому. У визначенні свідомо акцентований часовий параметр, оскільки
Мета — кінцевий стан, без нього неможливо скоординувати зусилля окремих частин
якого організація прагне
досягти в певний момент у
організації та ефективну її взаємодію з елементами зовнішнього
майбутньому середовища (конкурентами, споживачами, постачальниками
тощо).
Результативність планування в організації залежить від правильності
формулювання цілей. Важливість вірних цілей для організації важко
 Тема 5. ФУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ 8

переоцінити, проте в теорії менеджменту фізично неможливо розробити та

скласти їх перелік. Проблематично навіть виявити ознаки, які б дозволили
відрізнити вірні цілі від хибних, однак багаторічна практика та дослідження
дозволили обґрунтувати вимоги до формулювання цілей організації (рис. 5.5).

Вимоги до формулювання цілей організації

конкретність та вимірність

орієнтація в часі

реалістичність, досяжність, відповідність

можливостям організації

несуперечливість, узгодженість, взаємопов’язаність

письмове формулювання

Рис. 5.5. Вимоги до формулювання цілей організації

Лише конкретні та вимірювані цілі можуть слугувати об’єктивним
вимірником ефективності зусиль, спрямованих на їх досягнення. Без цих
характеристик цілі викликають різне тлумачення з боку працівників і
перешкоджають об’єктивно оцінити результати їх діяльності.
Часова орієнтація цілей дозволяє виконавцям передбачити рівень
інтенсивності майбутньої роботи, узгодити процес її виконання різними
підрозділами організації та синхронізувати функціонування організації з
мінливим зовнішнім середовищем.
Поняття “досяжність мети” достатньо неоднозначне. З одного боку,
цілі не мають бути занадто легкими для виконавців, а вимагати певної
мобілізації їх зусиль. З іншого боку, вони не повинні перевищувати можливості
працівників, бо це загрожує втратою зацікавленості у продуктивній діяльності.
Взаємопов’язаність та узгодженість є природними характеристиками
цілей. Інакше діяльність організації здебільшого нагадуватиме зусилля лебедя,
рака та щуки з відомої байки. У цьому випадку навіть досягнення цілей усіма
підрозділами організації не призведе до успіху.
Письмово сформульовані цілі мають відчутні переваги:
більш ретельне опрацювання, адже зафіксовані письмово хибні цілі
дискредитують їх автора в очах керівництва та підлеглих;
 Тема 5. ФУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ 9

 каталогізація письмових цілей (завдань) дозволяє індивідуалізувати

вимоги до працівників та краще оцінити прогрес кожного з них;
 вища об’єктивність оцінки зусиль з досягнення цілей і ефективність
мотивації працівників.
У світовій практиці менеджменту цілі, сформульовані у відповідності до
наведених вимог, називають SMART-цілями, тобто “розумними”. Абревіатура
походить від тих самих вимог англійською:
Specific — виразність (виключає двозначність тлумачення);
Measurable — кількісна визначеність;
Achievable — досяжність;
Related — взаємопов’язаність з іншими цілями;
Time - bound — визначеність у часі.
Якщо цілі сформульовані з додержанням зазначених вимог, ймовірність
того, що вони є вірними набагато вища, ніж в інших випадках.
Організація зазвичай опрацьовує багато цілей, які розрізняються за
кількома критеріями (табл. 5.3).
Таблиця 5.3
Класифікація цілей організації
 Тема 5. ФУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ 10

Критерії
Види цілей організації
класифікації

Глобальна мета
Рівень
Місія організації
абстракції
Завдання організації

Фінансові цілі
Сфери Цілі, пов’язані з виробництвом
діяльності Цілі, пов’язані з ринком діяльності організації
організації Цілі, пов’язані з персоналом
Цілі, пов’язані з дослідженнями та розробками

Ступінь Офіційно проголошені цілі

відкритості Неофіційні цілі (закриті, латентні)

Організаційні цілі
Організаційний Дивізіональні цілі
рівень Групові цілі
Індивідуальні цілі

Довготермінові цілі
Часовий Середньотермінові цілі
горизонт Короткотермінові цілі
Оперативні цілі

Наведена класифікація цілей досить подібна до раніше представленої

класифікації видів планування, тому доцільно більш докладно зупинитись лише
на характеристиці видів цілей за критерієм рівня абстракції.
Найвища абстрактність притаманна глобальній меті, що характеризує
причину існування організації з точки зору суспільства. Глобальна мета — уявлення
про суспільне призначення
Тобто, глобальна мета — це уявлення про суспільне організації (причину існування
призначення організації, яке лежить у площині: організації з точки зору
суспільства)
- отримання продукту для задоволення суспільних потреб;
- створення робочих місць та ефективне їх використання;
- одержання податків для функціонування бюджетної сфери;
- збереження довкілля в придатному для проживання стані тощо.
Критерій, що відбиває зазначене — прибуток. Тому глобальну мету
бізнес-організацій логічно формулювати як одержання максимального
прибутку.
Глобальна мета неприбуткових організацій формулюється дещо інакше
— виробництво якісної продукції (надання послуг, виконання робіт)
прийнятного обсягу та асортименту в межах визначеного ресурсного
 Тема 5. ФУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ 11

забезпечення.
Менша абстрактність (вища конкретизація) властива місії організації. Це
й не дивно, адже місія організації — це уявлення організації про власне
призначення. Функціонування організації залежить від багатьох чинників,
однак вплив споживачів її продукту за будь-яких умов Місія організації — уявлення
організації про власне
залишається стабільно високим. Їх інтереси мають призначення (причину існування
організації з точки зору самої
обов’язково враховуватись у місії організації. організації)
Прикладом місії організації може слугувати місія компанії Київстар:
 Покращувати життя людей, надаючи телекомунікаційні послуги
найвищої якості.
 Діяльність «Київстар» підпорядкована ключовій ідеї великої турботи про
клієнтів, в основі якої п’ять цінностей: розуміти, бути кращими,
дотримувати слова, надихати, дарувати радість.

Найменший рівень абстрактності (більша конкретика) міститься в

завданнях організації. Завдання — це наказана її підрозділам або виконавцям
робота, яка має бути виконана певним способом у Завдання організації —
наказана її підрозділам або
визначені терміни. Завдання формулюються у конкретних виконавцям робота, яка має
показниках діяльності, розраховуються на певний термін і бути виконана певним
способом у визначені терміни
являють собою шляхи реалізації її місії.
Обґрунтованість цілей значною мірою обумовлюється підходами до їх
встановлення. Найбільш розповсюджені такі підходи до встановлення цілей:
• традиційний підхід;
• управління за цілями (MBO — Management by Objectives).
Традиційний підхід ґрунтується на такому алгоритмі:
1) встановлення загальних цілей організації вищими керівниками;
2) вони ж узагальнено поділяють на цілі кожного рівня організації і
передаються на ці рівні;
3) на кожному наступному рівні організації відповідні керівники
наповнюють доволі абстрактні цілі конкретним змістом.
Типовими недоліками традиційного підходу є виникнення непорозумінь
щодо цілей організації через різне їх бачення менеджерами різних рівнів
управління. Унаслідок цього в міру просування з вищого рівня менеджменту на
нижчий цілі нерідко втрачають чіткість і загальну спрямованість.
Управління за цілями, метод встановлення цілей, який ще називають
концепцією МВО, ґрунтується на таких принципах:
 Тема 5. ФУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ 12

1) визначення цілей для кожного працівника;

2) узгодження цілей усіх рівнів керівниками цих рівнів;
3) залучення підлеглих до визначення цілей власної діяльності;
4) забезпечення досягнення виконавцями встановленої мети;
5) використання цілей для оцінювання зусиль з їх досягнення.
Цілі організації, визначені вищим менеджментом, передаються на
нижчий рівень, де трансформуються в цілі підрозділів. Цілі підрозділів
спрямовуються на рівень груп і нижче, доки не досягнуть окремих виконавців.
Внаслідок цього утворюється так званий каскад цілей організації (рис. 5.6).

Цілі організації

Цілі Цілі Цілі

підрозділу 1 підрозділу 2 підрозділу 3

Цілі Цілі Цілі Цілі Цілі Цілі Цілі

групи 1.1 групи 1.2 групи 2.1 групи 2.2 групи 2.3 групи 3.1 групи 3.2

Рис. 5.6. Каскад цілей організації

Опрацювання цілей діяльності кожного з рівнів організації на тих самих

рівнях дозволяє узгодити цілі всіх рівнів. Для ефективного узгодження до
підлеглих доводиться весь каскад цілей.
На відміну від традиційного підходу, керівник не нав’язує цілі
підлеглим, а залучає їх до встановлення власних цілей. Співпраця керівника з
підлеглим дозволяє останньому внести корективи у власні цілі, адже він краще
знає можливості на відповідному рівні.
Важливим є обов’язок менеджера створити умови праці, які б
забезпечували досягнення виконавцем його цілей. Йдеться про забезпечення
усіма видами ресурсів (фінансових, обладнання, сировина, технології тощо).
Начальник та підлеглий домовляються щодо кінцевих результатів
діяльності. При цьому ступінь досягнення мети слугуватиме головним
критерієм оцінювання та винагородження підлеглого.
Процес управління за цілями складається з кількох етапів, кожен з яких,
у свою чергу, містить декілька кроків (табл. 5.4).
 Тема 5. ФУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ 13

Таблиця 5.4
Послідовність та зміст етапів процесу управління за цілями
Етапи
Зміст етапів
процесу МВО

1.1. Формулювання загальних цілей і стратегії організації

1. Встановлення 1.2. Розробка конкретних організаційних цілей
цілей 1.3. Визначення дивізіональних та групових цілей
1.4. Визначення індивідуальних цілей

2.1. Ідентифікація дій (завдань) для досягнення цілей

2.2. Встановлення взаємозв’язків між цілями
2. Планування
2.3. Делегування повноважень та визначення відповідальності за виконання дій
дій
2.4. Визначення часу, необхідного для виконання дій
2.5. Визначення ресурсів, необхідних для виконання дій

3.1. Систематичне відстеження та оцінка ходу досягнення цілей виконавцями

3. Самоконтроль
без зовнішнього втручання

4. Періодична 4.1. Оцінка прогресу досягнення індивідуальних цілей

звітність 4.2. Оцінка досягнення загальної мети та посилення впливу

Необхідним складником концепції МВО є наявність зворотного зв’язку,

завдяки якому працівник самостійно, без зовнішнього втручання може
відстежувати та коригувати власні дії. Процес самоконтролю обов’язково
доповнюється періодичною оцінкою з боку керівника на підставі звітів
підлеглого.
Практика встановлення цілей за концепцією МВО виявила низку
притаманних їй переваг та недоліків.
Переваги концепції МВО:
1. Оптимізація організаційної структури управління організацією.
Порівняння каскаду цілей з існуючою організаційною структурою управління
дозволяє виявити, з одного боку, відсутність підрозділів або дефіцит виконавців
для реалізації певних цілей, а з іншого, визначити недовантажені (зайві).
2. Забезпечення цілеспрямованої мотивації працівників.
Зацікавленість працівників у виконанні завдань виникає внаслідок особистої
участі в їх встановленні, можливості їх відкоригувати та отримати допомогу від
керівника. До того ж, укладення угоди з керівником накладає на виконавця
моральні зобов’язання та змушує його докладати максимальні зусилля для її
дотримання.
 Тема 5. ФУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ 14

3. Ефективність контролю. Високий рівень усвідомлення

виконавцями важливості встановлених цілей та розуміння сутності дій,
спрямованих на їх досягнення, дає змогу перекласти значну частину контролю
на самого виконавця (самоконтроль), скорочуючи витрати організації на
виконання цієї функції керівником.
Недоліки та обмеження концепції МВО:
1. Складність кількісного визначення цілей певних видів діяльності.
Кількісне визначення цілей у сфері інтелектуальної діяльності зробити доволі
складно (цілі конструктора, розробника продукту). Результативність такої
діяльності виявиться значно пізніше, після впровадження у виробництво та
реакції ринку.
2. Висока ймовірність витоку інформації. За умов доведення
каскаду цілей до кожного працівника організація зіштовхується з витоком
конфіденційної інформації (комерційних таємниць, технологічних секретів,
розробок нових продуктів, стратегій тощо). Іншими словами, повномасштабне
впровадження концепції МВО перетворює конфіденційну інформацію на
фікцію.
3. Короткий часовий інтервал цілей. Встановлення цілей за
концепцією МВО передбачає високий рівень їх конкретизації, що об’єктивно
обмежує їх часовий інтервал (поточні та оперативні цілі).
4. Бюрократизація управління. Концепція МВО вимагає від
керівників здійснення щодо цілей низки дій в одному циклі управління:
- встановлення цілей з письмовим формулюванням;
- перевірка та аналіз звіту підлеглих стосовно досягнення цілей;
- управлінське реагування за результатами роботи підлеглих з
письмовим протоколюванням.
5. Потреба в персоналі високої кваліфікації. Залучення працівників
до встановлення власних цілей передбачає високий рівень розуміння ними
всього каскаду цілей, у тому числі й тих, які формулюються на вищому рівні.
Цього розуміння неможливо досягти без відповідної освіти та досвіду.
Зазначені недоліки та обмеження не означають, що застосування
концепції МВО неможливе для переважної більшості організацій. Це вірно
лише для випадку її впровадження у повному обсязі. Решті організацій доцільно
обмежити використання цього методу окремими управлінськими вертикалями і
рівнями, не чутливими до зазначених недоліків та обмежень.
 Тема 5. ФУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ 15

5.3. Стратегічне планування

Наслідком стратегічного планування є формулювання стратегій, під
якими в широкому сенсі розуміють можливі шляхи
Стратегія — домінуюча
досягнення організацією встановлених цілей. Стратегія — спрямованість узгоджених
заходів з досягнення цілей
домінуюча спрямованість узгоджених заходів з досягнення організації шляхом її
випереджаючої адаптації
цілей організації шляхом її випереджаючої адаптації до до змін у зовнішньому та
внутрішньому середовищах
змін у зовнішньому та внутрішньому середовищах.
Чим частіше відбуваються зміни, тим більш
нагальною є потреба в розробці стратегії, що має охоплювати всі її складники:
- сфера стратегії;
- розподіл ресурсів;
- конкурентні переваги;
- синергія.
Сфера стратегії визначає продукт, який організація Сфера стратегії —
обраний організацією
пропонує споживачам, та ринок його споживання. продукт, який вона
Визначаючи сферу стратегії, організація обирає зброю та пропонує споживачам, та
ринок його споживання
поле конкурентної боротьби.
Розподіл ресурсів — це спосіб розподілу ресурсів організації між її
окремими підрозділами (сферами діяльності). Стратегією Розподіл ресурсів —
визначаються підрозділи, в які спрямовується більшість спосіб розподілу ресурсів
організації між її
ресурсів, та підрозділи-донори. Пропорції розподілу ресурсів окремими підрозділами
(сферами діяльності)
визначаються вибором сфери стратегії.
Конкурентні переваги — це особливі властивості Конкурентні переваги —
особливі властивості
організації, використання яких позитивно вирізняє її серед організації, що позитивно
конкурентів. Вони випливають зі сфери стратегії та вирізняють її серед
конкурентів
відповідного розподілу ресурсів організації.
Синергія — це ефект цілісності (системи). Стратегія має враховувати
можливість отримання додаткового ефекту за рахунок інтеграції всіх
Синергія — ефект можливостей організації. Синергія виникає внаслідок сукупної
цілісності (системний
ефект) дії всіх попередніх складників стратегії.
За цільовим призначенням та рівнем застосування
вирізняють 3 основні рівні стратегій:
 корпоративна стратегія;
 стратегія бізнесу (ділова стратегія);
 функціональна стратегія.
 Тема 5. ФУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ 16

Усі рівні стратегій тісно пов’язані між собою й утворюють піраміду

стратегій (рис. 5.7).
Рівні стратегій Призначення

Корпоративна Керівництво Пошук результативних та

стратегія фірми ефективних сфер бізнесу

Стратегія Виробничі Пошук шляхів використання

бізнесу підрозділи конкурентних переваг

Функціональна Функціональні Пошук шляхів ефективного

стратегія підрозділи використання ресурсів

Рис. 5.7. Піраміда стратегій

Вищим керівництвом організації опрацьовується корпоративна
стратегія. Корпоративна стратегія визначає бізнес, яким передбачає займатись
організація, а також його головні параметри (характеристики):
- місія організації;
- види та ринки її діяльності;
- бажане зростання та рентабельність.
Відповідно, складниками корпоративної стратегії є сфера стратегії та
розподіл ресурсів.
Корпоративна стратегія слугує підґрунтям для опрацювання стратегії
бізнесу (найбільш важливі для диверсифікованих компаній). Стратегія бізнесу
орієнтована на певний виробничий підрозділ (продукт) організації і спрямована
на забезпечення конкурентних переваг виробничого підрозділу на певному
ринку. Вона опрацьовується керівниками виробничих підрозділів (середній
рівень менеджменту). Обґрунтовані стратегії бізнесу дозволяють підвищити
ефективність підрозділів компанії та оцінити привабливість тих чи інших її
продуктів і ринків.
Ефективність організації визначається ефективністю використання
окремих видів ресурсів. Управління ресурсами організації здійснюється за її
функціональними сферами (виробництво, збут, постачання, персонал, фінанси,
облік тощо). Відповідальність за використання ресурсів покладається на
керівників функціональних підрозділів (середній рівень управління) і саме вони
 Тема 5. ФУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ 17

виступають розробниками функціональних стратегій, метою яких є визначення

шляхів оптимального використання окремих видів ресурсів організації загалом.

5.4. Формулювання стратегії

Алгоритм формулювання стратегій різних рівнів має певні відмінності,
однак існують багато спільних за змістом дій, що формують загальний процес
розробки будь-якої стратегії. У спрощеному вигляді він охоплює декілька
етапів, які реалізуються в певній логічній послідовності (рис. 5.8).

Визначення місії організації

Зовнішній аналіз Внутрішній аналіз

Визначення цілей діяльності організації

Аналіз альтернатив і вибір стратегії

Рис. 5.8. Послідовність етапів розробки стратегії

Етап. 1. Визначення місії організації. Місія організації формулюється в

процесі пошуку бізнесу, яким вона передбачає займатися. Через те, що
діяльність організації безпосередньо пов’язана зі споживачами її продуктів,
місію слід шукати за межами компанії, а саме на споживчому ринку.
Формулювання місії має бути лаконічним і водночас інформативним
(містити елементи, які наведені на рис. 5.9).
Місія окреслює узагальнену мету організації з високим ступенем
абстрактності. Однак її визначення становить інформаційне підґрунтя
подальших досліджень внутрішнього та зовнішнього середовища організації. Їх
метою є виявлення перешкод та небезпек, які очікують організацію на шляху
виконання своєї місії. Для цього одночасно виконуються зовнішній і
внутрішній аналіз.
 Тема 5. ФУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ 18

Цільові орієнтири організації

Основні споживачі продукту

Продукт
Елементи
місії
Ринки (сегменти ринку) діяльності

Специфіка задоволення потреб споживачів

Конкурентні переваги організації

Рис. 5.9. Склад елементів місії організації

Етап 2. Зовнішній аналіз — процес оцінки зовнішніх до організації

чинників. Під зовнішніми чинниками розуміють елементи
Зовнішній аналіз —
процес оцінки зовнішніх зовнішнього середовища організації та тенденції, що у ньому
до організації чинників
виникають. Зовнішній аналіз переслідує подвійну мету:
Зовнішні чинники — - визначення сприятливих можливостей (чинників);
компоненти зовнішнього
середовища - визначення загроз та небезпек (зовнішніх умов, що
функціонування
організації та тенденції, перешкоджають просуванню організації до встановленої
що у ньому виникають
мети).
Для системного дослідження широкого переліку чинників
зовнішнього середовища необхідно упорядкувати уявлення про оточення
конкретної компанії. Для цього доцільно скористатись однією з численних
класифікацій зовнішніх чинників. Так, з усієї сукупності зовнішніх чинників
можна вирізнити:
а) глобальні — чинники макросередовища організації та тенденції
їх зміни:
- загальноекономічні;
- соціальні;
- демографічні;
- політичні;
- правові;
- природні;
- міжнародні тощо;
б) галузеві — чинники, пов’язані з продуктом організації на ринку.
Оцінити вплив глобальних чинників доволі складно. Значно легше
 Тема 5. ФУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ 19

піддаються оцінюванню галузеві чинники:

1) споживачі:
- розміри та характеристики ринку;
- темпи зростання ринку;
- характер попиту (сезонність та циклічність);
- диференціація продукту;
- чутливість попиту до зміни ціни;
- здатність споживачів диктувати умови тощо;
2) постачальники:
- наявність матеріалів-замінників;
- рівень вертикальної інтеграції з постачальниками;
- здатність постачальників диктувати ціни тощо;
3) конкуренти:
- основні конкуруючі сили в галузі;
- розподіл ринку між конкурентами;
- інтенсивність конкуренції в галузі;
- конкурентні переваги в галузі тощо;
4) технології :
- ступінь мінливості технології виготовлення продукту;
- вплив зміни технології на якість продукту;
- додаткові переваги за рахунок зміни технології;
- вплив зміни технології на собівартість продукту.
Будь-який бізнес характеризується багатьма параметрами, проте, лише
деякі з них визначають спроможність організації успішно конкурувати на
своєму ринку. Такі параметри й називаються ключовими факторами успіху.
Етап 3. Внутрішній аналіз — процес оцінки чинників внутрішнього
середовища організації, які є наслідком діяльності або Внутрішній аналіз —
процес оцінки чинників
бездіяльності її керівництва. Основні цілі внутрішнього внутрішнього
середовища організації
аналізу також мають подвійне призначення:
- виявлення сильних сторін організації —унікальних властивостей
організації, які позитивно вирізняють її серед конкурентів;
- виявлення слабких сторін організації — якостей, яких бракує
організації в порівнянні з успішними конкурентами.
Для упорядкування процесу оцінювання внутрішніх чинників
застосовується форма балансу (табл. 5.5).
 Тема 5. ФУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ 20

Таблиця 5.5
Баланс сильних і слабких сторін організації
Сильні сторони ( + ) Слабкі сторони ( - )

1. Специфічні, особливі якості 1. Якості, яких не вистачає

компанії в сфері: компанії в сфері:
- маркетингу; - маркетингу;
- виробництва; - виробництва;
- персоналу; - персоналу;
- фінансів; - фінансів;
- досліджень та розробок тощо - досліджень та розробок тощо

2. Оригінальні ресурси організації 2. Дефіцитні для компанії ресурси

3. Унікальні знання:
- патенти;
- know-how;
- промислові секрети;
- комерційні таємниці тощо

Актив балансу відображає унікальні специфічні якості організації,

згруповані за основними функціональними сферами менеджменту. До пасиву з
максимальною об’єктивністю мають бути віднесені внутрішні чинники (чи їх
відсутність), які обмежують конкурентоспроможність організації.
З’ясування сильних і слабких сторін організації дозволяє визначити:
- зони першочергової уваги (слабкі сторони);
- зони, на які можна спиратись в опрацювання стратегії (сильні
сторони).
Зовнішній і внутрішній аналіз звичайно завершуються порівняльним
SWOT – аналізом, назва якого походить від абревіатури англійських слів:
S — strength — сила,
W — weakness — слабкість,
O — opportunities — можливості,
T — threats — загрози.
SWOT - аналіз ґрунтується на зіставленні сильних і слабких сторін
організації, потенційних можливостей для бізнесу та загроз зовнішнього
середовища. Він має з’ясувати:
1) взаємозв’язок основних проблем організації з її слабкими
сторонами, а також із загрозами зовнішнього середовища;
2) шляхи використати сильних сторін організації та сприятливих
зовнішніх чинників для розв’язання основних її проблем;
 Тема 5. ФУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ 21

3) шляхи усунення або мінімізації впливу слабких сторін і

зовнішніх загроз на бізнес організації.
Зручна матрична форма представлення результатів SWOT - аналізу, в
якій розглядаються усі можливі парні комбінації позитивних і негативних
чинників зовнішнього та внутрішнього середовища організації (рис. 5.10).

Можливості: Загрози:
1. 1.
2. 2.
... ...

Сильні сторони:
Поле С і М Поле С і З
1.
2. (сила і можливості) (сила і загрози)
...

Слабкі сторони:
Поле Сл і М Поле Сл і З
1.
2. (слабкості і можливості) (слабкості і загрози)
...

Рис. 5.10. Матриця SWOT - аналізу

Перетин різних груп чинників утворює 4 поля, на яких вони попарно

зіставляються, формуючи системне сприйняття ситуації функціонування
організації. А наявність чи відсутність зв’язку між окремими чинниками
підказує керівникові напрямок ефективної адаптації організації до нових умов.
Зокрема, стосовно внутрішніх чинників ухвалюються наступні рішення:
 в полі С і М — підтримка та розвиток сильних сторін з метою
використання шансів, які надає оточення
організації;
 в полі С і З — використання сильних сторін організації для
усунення (пом’якшення наслідків) зовнішніх
загроз;
 в полі Сл і М — подолання недоліків організації за рахунок
зовнішніх можливостей;
 в полі Сл і З
—усунення слабких сторін, які становлять
найбільшу загрозу подальшому існуванню
організації.
Останнє поле є об’єктом особливої уваги менеджерів, оскільки
 Тема 5. ФУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ 22

концентрує в собі негативну синергію зовнішнього та внутрішнього

середовища.
Етап 4. Визначення цілей діяльності організації. На цьому етапі
формулюються головні цілі організації, що визначаються в таких термінах:
- прибутковість (обсяги прибутку; прибуток на інвестований
капітал; прибуток до обсягу продаж тощо);
- продуктивність (витрати на виробництво одиниці продукції;
продуктивність праці тощо);
- продукція (зміни номенклатури та асортименту; впровадження
нових видів продукції тощо);
- ринок (обсяги споживання продукту; частка ринку, яка належить
фірмі тощо);
- виробничі потужності (розмір у грошовому та натуральному
вимірах, рівень завантаженості, ступінь сполучення тощо);
- персонал (зменшення плинності кадрів; підвищення рівня
кваліфікації; покращення умов праці тощо).
Для набуття цілями прийнятного рівня конкретизації необхідно
адаптувати їх до різних функціональних сфер діяльності організації.
Етап 5. Аналіз стратегічних альтернатив і вибір стратегії. Стратегії
є шляхами, які мають привести організацію до бажаного майбутнього стану.
Вибір найкращого шляху (стратегії) вимагає:
1) з’ясування переліку всіх шляхів до мети;
2) визначення найкращого з цього переліку шляху.
При цьому організація має орієнтуватись на власні переваги.
Залежно від рівня стратегій існують різні шляхи досягнення цілей.
Рівень корпоративних стратегій
Усі відомі типи стратегій корпоративного рівня розрізняються за
динамікою обсягів діяльності або ділової активності (табл. 5.6):
• стратегія зростання;
• стратегія стабільності;
• реструктивна стратегія;
• комбінована стратегія.
Стратегія зростання передбачає збільшення обсягів продаж
Стратегія зростання —
організації на ринку, виробничих потужностей, розширення
корпоративна стратегія номенклатури продукту. Вона вимагає значних фінансових
досягнення цілей організації
шляхом підвищення її ділової
активності
 Тема 5. ФУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ 23

вкладень, ризикована, проте в разі успіху дає високі результати.

Таблиця 5.6
Типи та варіанти корпоративних стратегій
Типи Варіанти корпоративних стратегій
корпоративних Характеристика дій організації
стратегій напрями методи різновиди

ринкова розвиток продукту вихід на традиційний ринок з новим продуктом

експансія розвиток ринку вихід на нові ринки з традиційним продуктом

внутрішнє горизонтальна розширення асортименту традиційного продукту

зростання вертикальна розширення етапів виробництва традиційного продукту
Стратегія диверсифікація
споріднена випуск нового продукту за традиційною технологією
зростання
конгломератна випуск нового продукту за новою технологією

горизонтальна об'єднання організацій, спільних за продуктом і технологією

зовнішнє
інтеграція вертикальна об'єднання за технологією спільного кінцевого продукту
зростання
конгломератна об'єднання організацій з різними продуктами і технологіями

Стратегія стабільності підтримка традиційних продуктів і ринків

ліквідації припинення діяльності та існування організації

Реструктивна стратегія відсікання зайвого продаж неперспективних підрозділів організації

переорієнтації вихід організації з традиційної у нову сферу діяльності

Комбінована стратегія

Стратегія зростання може здійснюватися у двох напрямах, які

реалізуються значною кількістю різновидів:
- шляхом внутрішнього зростання, спираючись лише на власні сили
та використовуючи методи:
• ринкової експансії (розвитку продукту чи ринку);
• диверсифікації (горизонтальної, вертикальної, спорідненої
та конгломератної);
- інтеграції (об’єднання) з іншими компаніями (горизонтальної,
вертикальної, конгломератної).
Стратегію стабільності застосовують організації, які задоволені
досягнутим становищем на ринку й намагаються його зберегти або через певні
обставини (законодавчі обмеження, активні дії конкурентів тощо) не спроможні
його покращити. Основні цілі стратегії стабільності Стратегія стабільності
— корпоративна стратегія
полягають у захисті завойованих позицій від зазіхань досягнення цілей організації
шляхом захисту досягнутого
конкурентів і підтриманні досягнутого рівня становища на ринку
результативності та ефективності.
 Тема 5. ФУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ 24

Реструктивна стратегія застосовується у випадках, коли через

Реструктивна стратегія — скрутне фінансове становище або необхідність зосередження
корпоративна стратегія
досягнення цілей організації на вужчому колі продуктів організація залишає певні ринки,
шляхом залишення певних
ринків перепрофілює виробництво чи взагалі ліквідується.
Комбінована стратегія розробляється диверсифікованими компаніями,
якщо стратегії зростання, стабільності та реструктивна застосовуються
одночасно для різних видів продуктів. У цьому випадку не потрібно спочатку
розробляти уніфіковану стратегію, а потім адаптувати її для кожної сфери
бізнесу.
Рівень стратегій бізнесу
Кількість стратегій бізнесу, з яких організація може зробити вибір,
практично не обмежена. Більшість з них можна згрупувати, якщо взяти за
основу класифікацію типових стратегій бізнесу, запропонованих М.
Портером:
1) стратегія контролю витрат (цінова стратегія);
2) стратегія диференціації;
3) стратегія фокусування.
Стратегія контролю витрат ґрунтується на зменшенні витрат на
Стратегія контролю витрат — виробництво продукту. Нижчі від конкурентів витрати
стратегія бізнесу, що ґрунтується
на зменшенні організацією
дозволяють за рахунок нижчих цін збільшити обсяги продаж
власних витрат на виробництво і забезпечити прийнятний рівень прибутків. Низькі ціни
продукту та зниженні його ціни
одночасно слугують бар’єром для появи нових конкурентів.
Поширені засоби реалізації стратегії контролю витрат:
- збільшення обсягів виробництва;
- зменшення накладних витрат;
- упровадження менш витратного устаткування;
- використання більш дешевих ресурсів;
- застосування ощадливих технологій тощо.
Однак ця стратегія є ефективною за певних умов.
Умови ефективного застосування стратегії контролю витрат:
• чутливість покупців до зміни цін на продукт (еластичність попиту);
• наявність прямих товарів-замінників;
• наявність реальної можливості регулювати обсяги продажу та
масштаби виробництва.
Вибір стратегії контролю витрат має й певні небезпеки. Найчастіше
 Тема 5. ФУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ 25

організації помиляються, переоцінивши свої можливості регулювати обсяги

продажу певного товару на відповідному ринку.
Стратегія диференціації передбачає постачання на ринок продукту, що
за своїми властивостями більш привабливий для
споживачів. Вибір стратегії диференціації зумовлює Стратегія диференціації —
стратегія бізнесу, спрямована
наявність у продукту унікальних властивостей, якими на надання продукту
унікальних властивостей,
можуть бути: більш привабливих для
споживачів
- висока якість продукту;
- імідж організації;
- принципова новизна продукту;
- розгалужена система філій для надання послуг тощо.
Диференціація — надійна стратегія, проте для успіху необхідно донести
до споживача інформацію про унікальні властивості продукту (реклама). Також
витрати на створення унікального продукту можуть суттєво підвищити
собівартість його виготовлення та підняти ціни на нього до рівня, який зробить
його неконкурентоспроможним.
У підґрунтя стратегії фокусування покладено ідею про те, що будь-
який ринок складається з відносно відокремлених ніш (сегментів). Кожний з
них висуває специфічні вимоги до продукту. Якщо компанія Стратегія фокусування —
стратегія бізнесу, що
здатна виробити продукт, який їм відповідає краще за передбачає зосередження
організації на окремому
конкурентів, вона досягає на ринку успіху. сегменті ринку
Етапи опрацювання стратегії фокусування:
1. Вибір одного або кількох сегментів ринку.
Варіанти ознак сегментації:
- певна група споживачів (Rolls-Royce);
- специфічний географічний ринок (Африка);
- обмежена номенклатура продукції (Opel).
2. Ідентифікація специфічних потреб споживачів у цьому сегменті
ринку.
3. Пошук кращих за конкурентів способів задоволення цих потреб.
Зробити це можна двома шляхами:
- шляхом контролю витрат (фокус витрат);
- шляхом диференціації (фокус диференціації).
Отже, у стратегії фокусування існує фокус витрат та фокус
диференціації, які обмежені одним або кількома вузькими сегментами ринку
 Тема 5. ФУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ 26

(рис. 5.11).
Стратегія фокусування застосовується в середньому та малому бізнесі, а
також індивідуальними підприємцями, яким бракує ресурсів, щоб охопити
ринок в цілому.
Конкурентні переваги
Нижчі витрати Унікальність продукту

Ринок в цілому
(більша частина)
Стратегія Стратегія
контролю витрат диференціації

Ринок
продукту
Стратегія фокусування

Сегмент ринку
Фокус Фокус
(ринкова ніша) витрат диференціації

Рис.5.11. Типові стратегії бізнесу за класифікацією М. Портера

Жодна з зазначених типових стратегій бізнесу не має абсолютних

переваг проти інших. Усі вони широко використовуються на практиці.
Рівень функціональних стратегій
Функціональні стратегії та методи їх обґрунтування вивчаються
іншими дисциплінами економічного та управлінського спрямування і винесені
за межі цієї дисципліни.

5.5. Методи обґрунтування стратегій

Поширеність і доволі тривала практика стратегічного планування
дозволили накопичити значну кількість методів та інструментів обґрунтування
вибору стратегій, найбільш ефективних для конкретних організацій та умов.
Опис основних із них згруповано за рівнями стратегій.
Методи вибору корпоративної стратегії
В основу багатьох методів вибору корпоративної стратегії покладено
техніку пакетного менеджменту, сутність якої полягає в поділі всіх
продуктів організації на окремі групи (пакети) за 2-ма критеріями, наприклад:
1) темпи росту продаж продукту на певному ринку,
2) частка продукту компанії на цьому ринку.
 Тема 5. ФУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ 27

Відповідно до сформульованих критеріїв на рис. 5.12 зображені позиції

чотирьох груп (пакети A, B, C, D), в які можуть потрапити продукти компанії.
Продукти пакетів А і D навряд чи в майбутньому зростатимуть, швидше
спостерігатиметься падіння обсягів їх реалізації.
Продукти пакетів В і С потенційно мають сильні позиції. Тут можна
очікувати значного приросту реалізації, проте це вимагатиме значних
інвестицій, особливо пакету В.

B C
високі
Темпи росту
продаж

А D
низькі

низька висока
Частка ринку

Рис. 5.12. Техніка пакетного менеджменту для обґрунтування вибору

корпоративної стратегії

Позиції продуктів у пакетах А і В щодо конкурентів слабкі, а в С і D,

навпаки, — сильні.
Враховуючи, що більша частка ринку спричиняє зменшення
собівартості продукту за рахунок росту масштабів Метод пакетного менеджмент —
метод вибору корпоративної стратегії
виробництва, очікується високий прибуток від за допомогою віднесення продуктів
продуктів групи С і D. Особливо прибутковим є організації в окремі групи (пакети)
відповідно до їх рейтингу за 2-ма
пакет D, оскільки не потребує значних інвестицій у критеріями
майбутнє зростання.
Отже, можна запропонувати такі стратегії для різних груп продукту:
1) реструктивна стратегія для продуктів пакету А;
2) стратегія зростання для продуктів пакету С;
3) стратегія стабільності для продуктів пакету D;
4) для продуктів пакету В неможливо визначити ефективну стратегію.
Необхідно продовжити спостереження за змінами параметрів цього
пакету і в подальшому застосувати стратегію зростання, якщо
 Тема 5. ФУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ 28

позначиться його перехід до значної частки ринку, або

реструктивну, якщо цього не відбудеться.
Матрична техніка покладена в підґрунтя багатьох методів вибору
корпоративної стратегії, зокрема, матриці BCG (Boston Consulting Group) (рис.
5.13).

високі
Знаки
Зірки
запитання
Темпи росту
продаж

Дійні
Собаки
низькі

корови

висока низька
Частка ринку

Рис. 5.13. Методи обґрунтування корпоративної стратегії (стара матриця BCG)

Найкращими стратегіями для зазначених пакетів визначені такі:

1) “Корови” вимагають стратегії, спрямованої на максимізацію
прибутку (стратегія стабільності). Їх треба “доїти” якомога довго,
обмежуючи інвестиції та витрати рівнем, достатнім для
підтримання високого обсягу продаж і прибутку. Прибуток цього
пакету використовується для фінансування інших перспективних
продуктів;
2) “Зірки” є перспективними продуктами, високі інвестиції в них
принесуть значні дивіденди (стратегія зростання). Пізніше, з
насиченням їх ринку та падінням темпів його зростання, “Зірки”
перейдуть у категорію “Дійних корів”;
3) одні продукти зі “Знаків запитання” не розвиватимуться, інші
можуть перетворитися на “Зірки” (стратегія зростання або
реструктивна);
4) “Собаки” — не є стратегічною проблемою. Вони мають бути
зменшені та ліквідовані за першої ліпшої нагоди.
Консалтингова група Arhtur D. Little Inc. запропонувала для вибору
корпоративної стратегії модель життєвого циклу продукту (рис. 5.14).
 Тема 5. ФУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ 29

Цей підхід, хоч і не ґрунтується на матричній

Модель життєвого циклу продукту
техніці, однак враховує динамічні й об’ємні параметри
— метод вибору стратегії, що враховує
динамічні й об’ємні параметри продажу
певного продукту залежно від часупродажу конкретного продукту організації залежно від
перебування його на певному ринку
часу перебування його на певному ринку. Цей
інструмент особливо актуальний для монопродуктових організацій.
Зародження Зростання Зрілість Занепад
продаж
Обсяг

Час

Рис. 5.14. Модель життєвого циклу продукту

За аналогією з матрицею BCG можна рекомендувати такі стратегії для

конкретного продукту на різних стадіях його життєвого циклу:
• на стадії зародження становище продукту на ринку ідентичне
пакету “Знаки запитання”, відповідно доцільними будуть
стратегії, визначені для цього пакету;
• на стадії зростання характерні зростаючі обсяги продаж (пакет
“Зірки”), тому для неї найбільш ефективна стратегія зростання;
• на стадії зрілості, як і для “Дійних корів”, обґрунтованою
виглядатиме стратегія стабільності;
• стадія занепаду передбачає продовження стратегії стабільності, а
в заключній фазі — запровадження реструктивної стратегії.
Методи вибору стратегії бізнесу
Для вибору стратегій бізнесу може використовуватись вже знайома
модель життєвого циклу продукту. Завдяки наявності в своєму складі
універсальних характеристик сприйняття продукту ринком (обсяги продажу та
тривалість перебування на ринку), для кожного етапу його життя можна обрати
 Тема 5. ФУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ 30

стратегію, яка принесе організації найбільшого успіху.

На стадії зародження (особливо в другій її половині) попит на продукт
може перевищувати його пропозицію, тому доцільною буде концентрація
зусиль менеджменту на кількісних параметрах виробничих процесів,
відсуваючи на другий план питання якості (стратегія контролю витрат).
Стадія зростання продукту внаслідок появи широкого кола конкурентів
вимагає його дистанціювання від аналогічних виробів конкурентів, що
потребує активізації зусиль на якості продукту, наданні ширшого переліку
супутніх послуг (доставка, ремонт, модернізація тощо). Ці заходи відповідають
засобам реалізації стратегії диференціації.
У період зрілості зростання попиту на продукт уповільнюється, а
кількість нових конкурентів зменшується. За таких умов стратегія
диференціації не втрачає своєї актуальності, однак з’являється гостра потреба
забезпечення низького рівня витрат (стратегія контролю витрат).
Стратегія організації на стадії занепаду (скорочення обсягів продаж та
кількості конкурентів) вимагає максимального задоволення потреб споживачів
або певної переваги в цінах на продукт, що обумовлює необхідність реалізації
стратегії диференціації чи стратегії контролю витрат.
Залежно від ситуації успішними можуть бути різні шляхи досягнення
цілей, тому в менеджменті годі шукати висновків щодо абсолютної
ефективності будь-якого з них. Однак численними дослідженнями встановлені
характеристики, яким відповідають ефективні стратегії:
1) орієнтація на конкретних споживачів, їх потреби, інтереси;
2) орієнтація на сильні сторони (конкурентні переваги) організації;
3) наявність конкретних завдань із реалізації конкурентних переваг
у задоволенні споживачів краще за конкурентів;
4) наявність заходів із подолання слабостей організації та загроз
зовнішнього середовища.
Дотримання зазначених вимог надає організації шанс, що обраний нею
шлях досягнення мети буде успішним.

5.6. Типи планів в організації

На заключному етапі функції планування — надання стратегії
конкретної форми — система цілей організації та опрацьовані стратегії
конкретизуються у розробку планів, реалізація яких дозволить вчасно і за
прийнятних витрат досягти встановлених цілей усіх рівнів.
План — перелік, послідовність,
терміни та наслідки дій, виконання
яких забезпечує досягнення цілей
організації (підрозділу, виконавця)
 Тема 5. ФУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ 31

У плані містяться перелік, послідовність, терміни та наслідки дій (робіт), які

мають бути виконані конкретним виконавцем або підрозділом.
Існує багато ознак класифікації типів планів організації. Здебільшого
вони збігаються з ознаками класифікації видів планування (табл. 5.7).
Таблиця 5.7
Класифікація типів планів в організації
Ознаки класифікації Типи планів

· загальні
Ступінь охоплення сфер діяльності
організації
· часткові

· плани з виробництва

· фінансові плани
Сфери діяльності організації
· плани з маркетингу

· плани НДДКР тощо

· цільові
Об’єкт планування
· ресурсні

· завдання
Ступінь конкретизації дій та
однозначності їх наслідків
· орієнтири

· довготермінові

· середньотермінові
Часовий горизонт планування
· короткотермінові (поточні)

· оперативні

· одноразові
Ступінь повторюваності
· повторювані

Однак є й певні відмінності. Ступінь конкретизації планів обмежується

невизначеністю зовнішнього середовища, тому за ступенем конкретизації дій
та однозначності їх наслідків використовуються два типи планів:
1) завдання — плани, що формулюють однозначні наслідки конкретних
дій. Їх не можна тлумачити двозначно (наприклад, Завдання — плани,
що формулюють
шляхом удосконалення технологій складання однозначні наслідки
конкретних дій
збільшити виробництво продукції на 3% за рік).
Отже, завдання необхідно сприймати як наслідок директивного)
жорсткого планування. Відповідно, завдання широко використовуються у
короткотермінових та оперативних планах, а також у функціональних та
 Тема 5. ФУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ 32

ресурсних.
2) орієнтири — плани, що окреслюють лише напрямок дій та
формулюють їх варіативні наслідки. Вони надають Орієнтири — плани,
що формулюють
виконавцям свободу для маневру (наприклад, варіативні наслідки
збільшити обсяги виробництва на 3-5% за рік). певного напрямку дій

Їх використання доцільне за істотної невизначеності

середовища, що вимагає гнучкості управління. Встановлення кількісних
параметрів планів у формі діапазону дає підстави віднести орієнтири до
наслідків індикативного (гнучкого) планування. До сфер їх поширення можна
віднести довго- та середньострокові плани, переважну частину стратегічних
планів.
Упродовж свого існування підсистема управління організації
зіштовхується з проблемами різного характеру, частина яких має сталий
характер і не викликає особливих труднощів у реагуванні. Інша виникає
спонтанно й потребує розробки та застосування індивідуальних, часто
оригінальних дій.
Залежно від характеру проблем та шляхів їх розв’язання в управлінні
використовуються два специфічних типи планів: одноразові та повторювані
(табл. 5.8).
Таблиця 5.8
Класифікація планів за ступенем повторюваності
Типи планів Основний зміст Форми планів

Перелік, послідовність, терміни

1. Програми
та наслідки дій для розв'язання
Одноразові 2. Проекти
проблем, що не повторюються
3. Бюджети
в майбутньому

Перелік, послідовність, терміни 1. Політика

та наслідки дій для розв'язання 2. Стандартні опе-
Повторювані раційні процедури
проблем, що повторюються
через певні проміжки часу 3. Правила

Одноразові плани розробляються для розв’язання проблем, які не

повторюватимуться у майбутньому. До таких планів відносяться:
 програми;
 проекти;
 бюджети.
 Тема 5. ФУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ 33

Програми — одноразові плани для координації різноманітних видів

Програма — одноразовий діяльності організації (впровадження нової продукції,
план із координації видів та
сфер діяльності організації розробка нової технології, збільшення виробничих
потужностей).
Проекти — одноразові плани, подібні до програм, проте вужчі за
сферою впливу. Вони можуть бути самостійними, проте частіше є складниками
Проект — одноразовий
план, подібнийпрограми
до програми, (графік виконання робочих креслень нового продукту, план
але вужчий за сферою впливу
рекламної кампанії).
Бюджети — одноразові плани, в яких Бюджет — одноразовий план із
здійснюється розподіл ресурсів між окремими розподілу ресурсів між видами діяльності
та підрозділами організації
видами діяльності та підрозділами організації.
Повторювані плани містять набір директив (інструкцій, рекомендацій,
правил), що орієнтують виконавців у розв’язанні повторюваних проблем без
процедури їх узгодження. Їх використання звільняє керівників від особистої
участі у розв’язанні рутинних проблем, що скорочує потребу в управлінцях і
витрати на їх утримання. Існує три різновиди повторюваних планів:
 політика;
 стандартні операційні процедури;
 правила (інструкції).
Політика — загальні вказівки й настанови, що спрямовують виконавців
у їх діяльності. Політика може встановлюватись ззовні або формуватись
всередині організації. Дотримання компанією однакових умов найму
працівників є проявом політики, встановленої ззовні (чинним законодавством).
А практика надання знижок покупцям є типовим прикладом Політика — загальні
вказівки
внутрішньо сформованої політики. Політика визначається спрямовують й настанови, що
діяльність
формально (у вигляді документів) і неформально — у вигляді виконавців

“неписаних правил”.
Стандартні операційні процедури (СОП) визначають перелік та
послідовність конкретних дій, яких необхідно дотримуватись у виконанні
певних завдань чи обов’язків. СОП більш конкретні за політику. Головне в них
— хронологічна послідовність дій, які вимагаються. На Стандартні операційні
процедури — перелік і
практиці СОП — це апробовані ефективні дії у часто послідовність конкретних
виникаючих ситуаціях (перелік запитань у разі звернення дій, яких необхідно
дотримуватись у виконанні
покупця зі скаргою на якість придбаного товар)у. певних завдань чи
обов’язків
Правила — найбільш вузька форма повторюваних

Правила —плани, що
визначають методи і
 Тема 5. ФУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ 34

планів, яка визначає зміст дій, які вимагаються від виконавця за певних
обставин (палити лише у призначених для цього місцях, перенесення вихідних
днів у випадку їх збігу з державними святами). Правила можуть містити дії,
яких не слід виконувати за певних ситуацій.
Стандартні операційні процедури та правила доволі схожі — вони є
шаблонами управлінських рішень з розв’язання повторюваних рутинних
проблем. Однак якщо СОП зазвичай описують послідовність дій, то правила
сконцентровані на методах і способах виконання дій.
Правила та СОП за своєю природою розраховані на усунення мислення.
Проте вони дуже корисні як для менеджерів, так і для їх підлеглих, адже
скорочують коло проблем, шляхи розв’язання яких необхідно відшукати.
Водночас, завелика кількість правил, приписів та інструкцій заважають
підлеглим виявляти власну ініціативу та діяти самостійно. Негативним
наслідком цього може стати формальне та байдуже ставлення підлеглих до
своїх обов’язків.

Питання для перевірки знань

1. Розкрийте сутність планування як функції управління.
2. В якій послідовності здійснюється процес планування?
3. Дайте характеристику основних видів планування.
4. Поясніть вимоги до формулювання цілей організації.
5. Поясніть сутність процесу управління за цілями та його відмінності від
традиційного процесу встановлення цілей.
6. Розкрийте сутність категорії “стратегія” та її основних елементів.
7. Дайте порівняльну характеристику рівнів стратегії.
8. В якій послідовності здійснюється процес формулювання стратегії?
9. Що таке місія організації? Які її основні складники? Наведіть приклад місії
організації.
10. Обґрунтуйте цілі аналізу зовнішнього середовища та внутрішніх
можливостей організації в процесі стратегічного планування.
11. Охарактеризуйте основні види корпоративних стратегій.
12. Розкрийте сутність методів вибору корпоративної стратегії.
13. Розкрийте сутність стратегії контролю витрат.
14. Наведіть умови ефективного застосування стратегії диференціації.
15. Обґрунтуйте підстави вибору організацією стратегії фокусування.
 Тема 5. ФУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ 35

16. Поясніть різницю між програмами та проектами.

17. Чим відрізняються політика, стандартні операційні процедури і правила?

Завдання для індивідуальної роботи

1. Чи може організація мати більше однієї місії?
2. Наведіть приклади вітчизняних підприємств (організацій), які вибрали:
стратегію контролю витрат, стратегію диференціації або стратегію
фокусування.
3. Наведіть приклади вітчизняних підприємств (організацій), які вибрали різні

варіанти корпоративних стратегій або стратегій бізнесу.