Тема 2

ЕВОЛЮЦІЯ
СТРАТЕГІЧНОГО
МЕНЕДЖМЕНТУ
 План
1. Етапи розвитку стратегічного
управління
2. Наукові підходи до визначення ролі та
змісту стратегічного управління
1. Етапи розвитку стратегічного
управління
У становленні стратегічного менеджменту
виділяють чотири етапи:

• бюджетування,
• довгострокове планування,
• стратегічне планування,
• стратегічний менеджмент
Етап бюджетування (1920–1940 рр.).
Бюджетуванню властиві короткотерміновість
(1 рік) і внутрішня спрямованість. Головна
проблема менеджерів при цьому — поточні
прибутки та структура витрат. У сучасній
економіці бюджетування залишилось
основним інструментом розподілу внутрішніх
ресурсів підприємства та контролю його
поточної діяльності.
Бюджетування має такі переваги:
забезпечення контролю над грошовими
ресурсами й інвестиціями, координація
діяльності підрозділів; виявлення відхилень
від визначених цілей; економія ресурсів.
Основний його недолік — ігнорування
зовнішніх умов функціонування підприємства.
 Етап довгострокового планування
(1950–1960 рр.)
Довгострокове планування ґрунтується на
розробці прогнозу збуту підприємства на кілька
років уперед за допомогою екстраполяції
тенденцій розвитку, які були раніше. За такого
способу планування головним завданням
менеджерів було виявлення фінансових проблем,
які гальмують розвиток підприємства.
Довгострокове планування майже нічим не
відрізнялося від бюджетування; просто
розрахунки стосувалися більшого періоду часу,
чому сприяли незаповнені ринки, низький рівень
конкуренції, значна стабільність та
передбачуваність розвитку ринків.
 Етап стратегічного планування
(1960–1980 рр.)
Довгострокове планування виявилось неефективне в
умовах динамічного середовища та жорсткої
конкуренції. Зміст планування змінився: виникла
потреба розроблювати плани розвитку підприємств з
огляду на можливі зміни в зовнішньому середовищі,
зросла роль стратегічного аналізу, почали
застосовуватися альтернативні варіанти дій на
перспективу, сценарії, планування портфеля
підприємства, маркетингові заходи.
У цей період досліджувались питання концентрації
галузі, бар’єрів входу-виходу, структури витрат та
ціноутворення, економії на масштабах, інвестиційних
рішень, процесів інтеграції та диверсифікації. Науково-
практичний інтерес до теорії ігор спричинив розгляд
питань, пов’язаних з діяльністю суб’єктів галузі в
конкурентному середовищі.
Етап стратегічного менеджменту
(з 80-х років ХХ ст.)
Стратегічне управління забезпечує виконання цілого
комплексу конкретних дій щодо швидкого реагування
підприємства на зміни зовнішнього середовища:
перегляд цілей, коригування загального напряму
розвитку, реалізацію, оцінювання стратегії та контроль
її виконання.
Широкомасштабного застосування отримала
„загальна схема розвитку”:
 вертикальна інтеграція для проникнення на суміжні
ринки;
 розширення частки на цих ринках з метою
підвищення рентабельності нових видів діяльності;
 поліпшення використання ринкових можливостей
шляхом диференціації пропозиції товарів і послуг;
 розгляд можливості й впровадження диверсифікації,
не зв’язаної з існуючими напрямами діяльності.
І. Ансофф стверджує, що еволюція
стратегічного менеджменту проходила за
такими етапами:
 1-й етап: Управління на основі контролю за
виконанням (постфактум).
 2-й етап: Управління на основі екстраполяції,
коли темп змін прискорюється, але майбутнє
ще можна розрахувати шляхом екстраполяції
минулого.
 3-й етап: Управління на основі передбачення
змін, коли почалися непередбачені явища та
темп змін прискорився, але не настільки, щоб
було неможливим передбачити майбутні
тенденції та визначити реакцію на них.
Методи подолання нестабільності
(за І. Ансоффом)
2. Наукові підходи до визначення
ролі та змісту стратегічного
управління
Підходи до стратегічного менеджменту
Існує кілька підходів до визначення сутності
та змісту стратегічного управління, кожен із
яких має своє відображення у практичному
менеджменті. Прихильники кожного підходу
по-різному відповідають на фундаментальні
питання стратегічного управління:
 1. Хто реально розробляє стратегію в
організації?
 2. Де в організації розробляють стратегію?
 3. Як формуються організаційні стратегії?
 4. Наскільки це продуманий і свідомий
процес?
Підходи до сутності стратегічного управління
 Дизайнерський підхід
(П. Селзнік, А. Уандлер, К. Ендрюс)
Основна ідея - економічну стратегію слід розуміти як спробу
досягти відповідності між характеристиками організації та її
можливостями в зовнішньому середовищі.

Вихідні положення дизайнерського підходу:

1. Формування стратегії має бути продуманим свідомим
процесом. Рішення слід приймати з розумінням того, що
ефективну стратегію можна створити лише в ході напруженого
та жорстко контрольованого розумового процесу, добре
вивчивши ситуацію.
2. Організація має сильні і слабкі сторони, а зовнішнє
середовище — це засіб досягнення мети, джерело загроз і
можливостей.
3. Головна дійова особа стратегічного процесу — керівник
організації, “архітектор стратегії”. Керівництво оцінює та
контролює стратегічний процес, несе відповідальність за
нього.
4. Модель побудови стратегії має бути достатньо проста і
неформальна, індивідуальна.
 Внесок представників дизайнерського підходу
у розвиток стратегічного управління:
 розробили особливу мову, за допомогою якої ми
обговорюємо проблеми формування стратегії;
 сформулювали центральне положення
стратегічного менеджменту про те, що стратегія
відображає фундаментальну відповідність між
зовнішніми можливостями та внутрішнім
потенціалом організації;
 розробили концепцію та технологію проведення
SWOT-аналізу — оцінювання сильних (streights) і
слабких (weakenesses) сторін організації залежно
від її можливостей (opportunities) і загроз (threats);
 увели поняття “відмінні компетенції”;
 звернули увагу на взаємозв’язок стратегії та
структури управління організацією.
 Формальний підхід (І. Ансофф,
Дж. Стейнер, П. Вак, М. Гулд, Е. Кемпбелл)
Основна ідея - створення стратегії є відносно
ізольований систематичний процесом формального
планування, що складається з окремих етапів, який
доцільно подавати у вигляді контрольних таблиць,
розкладів, програм і бюджетів.

Вихідні положення формального підходу:

1. Процес стратегічного управління включає п'ять
етапів
2. Найважливіший момент етапу реалізації стратегії —
її декомпозиція, тобто поділ стратегії на
субстратегії
3. Відповідальність за принциповий аспект усього
стратегічного процесу несе вище керівництво
компанії. Плановик стає центральною фігурою
стратегічного процесу.
 Слабкі сторони формального підходу
 використання небагатьох стандартних стратегій, відмова
від пошуку й аналізу нестандартних рішень;
 утрата гнучкості організації, спроможності до інновацій і
експериментів, перетворення стратегії на догму;
 потенційна суб’єктивність спеціалістів стратегічного
планування, які можуть не враховувати об’єктивного стану
галузі та компанії;
 концентрація уваги на зовнішньому оточенні підприємства,
недооцінка потенціалу внутрішнього середовища,
ігнорування особливостей організаційної культури;
 неефективність стратегічного планування в умовах
динамічного оточення і невизначеності.
Формальний підхід до стратегічного управління можна
ефективно застосовувати в бюрократичних організаціях із
централізованим управлінням, що діють у простих,
стабільних, передбачуваних умовах.
 Аналітичний підхід
(М. Портер, Д. Шенделл, К. Хаттен)
Основна ідея - процес формування стратегії полягає у виборі
ключової стратегічної позиції фірми, що ґрунтується на
аналітичних розрахунках і залежить від галузевої структури
ринку.
Вихідні положення аналітичного підходу:
 Успіх стратегічного управління грунтується на виборі
оптимальної стратегії
 Галузева структура ринку впливає на стратегічну позицію
компанії, яка, у свою чергу, зумовлює організаційну
структуру управління
 Головні дійові особи в доборі стратегій — аналітики.
Принципову відповідальність за реалізацію стратегії
покладають на керівництво
 Важливе значення у забезпеченні вибору оптимальної
стратегії мають концепції ключових стратегій і конкурентних
переваг, “ланцюжка цінностей”, конкурентного аналізу,
кривої досвіду, матричного аналізу портфеля бізнесів фірми
 Обмеження аналітичного підходу
 стратегічний аналіз відіграє важливу роль у розробці
стратегій компаній у стабільних умовах, але він
малоефективний у динамічному середовищі, тому що не
бере до уваги багато випадкових факторів;
 плановики й аналітики мають справу тільки з цифрами, є
ізольованими від реальних процесів бізнесу. Надмірна
увага до розрахунків перешкоджає навчанню та творчості,
негативно впливає на рівень залучення інших спеціалістів у
процес розробки стратегії;
 аналітики та керівництво сприймають інших працівників
компанії як рядових виконавців, які повинні бездумно
виконувати нав’язані їм стратегії.
Аналітичний підхід застосовують у компаніях із
бюрократичною (філіальною, глобальною) структурою
управління, що діють у галузях масового виробництва
предметів споживання в простому, структурованому,
стабільному, кількісно вимірюваному бізнес-середовищі.
 Підприємницький підхід
(Й. Шумпетер, А. Коул, Д. Коллінс, Д. Мур)
Основна ідея - процес формування стратегії має
ґрунтуватися на життєвому досвіді, інтуїції й баченні
керівника — власника організації.
Вихідні положення підприємницького підходу:
1. Керівник (лідер, власник) особисто розробляє
стратегію, робить акцент не на побудові стратегії,
а на активному пошуку нових можливостей.
2. Створення стратегії в підприємницькому стилі
відбувається стрімко попри невизначеність
ситуації.
3. Реалізація стратегії набуває форми важливих
рішень, сміливих кроків. Здатність до енергійних
дій в умовах нестабільності сприяє успіху
організації.
Підприємницький підхід до стратегічного
управління особливо ефективний у перші
роки існування організації, на етапі її
становлення, вибору напряму розвитку й
оволодіння ринковою нішею, а також у складні
періоди.
Сприятливими умовами для застосування
підприємницького підходу вважають
динамічне, але просте й зрозуміле керівникові
оточення з багатьма нішами, а також невеликі
підприємницькі організації з централізованим
управлінням, простою організаційною
структурою.
Слабке місце підприємницького підходу —
надмірний ризик, тому що формування
стратегії повністю залежить від однієї людини.
 Навчальний підхід (Ч. Ліндблом,
Дж. Куїнн, Г. Хемел, К. Прахалада, К. Аджіріса )
Основна ідея – так як світ бізнесу дуже складний і
динамічний, тому недоцільно дотримуватися заздалегідь
розробленої стратегії, а слід створювати її поступово, крок
закроком, у міру розвитку та навчання організації.
Вихідні положення навчального підходу:
1. Невдача може навчити організацію більше, ніж успіх;
2. Усі процеси, що регулюють роботу організації, можна
вдосконалити, навіть якщо вони здаються ефективними;
3. Менеджери та функціональний персонал часто є
компетентнішими у своїх сферах, аніж керівництво. Тому
слід мобілізувати і поширювати їх знання через політику
відкритих дверей, ротацію персоналу, створення команд.
4. Організаційне навчання не тільки сприяє випуску
якіснішої продукції та зростанню прибутків, але й підвищує
готовність підприємства до змін зовнішнього середовища.
 Внесок представників навчального підходу
у розвиток стратегічного управління:
 розробили концепцію організації, яка навчається;
 започаткували еволюційну теорію, згідно з якою зміни та
розвиток — результат не цілеспрямова-ного впливу
менеджерів, а кумулятивної взаємодії основних робочих
систем, до яких належать усі постійно повторювані робочі
функції;
 висунули концепцію динамічного підходу до розвитку
організаційних здібностей;
 розробили теорію хаосу, центральна ідея якої полягає в тому,
що певна послідовність взаємо-зв’язків може призвести до
схематично логічного, але зовсім не очікуваного наслідку,
адже “порядок може бути причиною хаосу, а хаос може
привести до нового порядку...”. Тому менеджери мають бути
постійно готові до змін.
Навчальний підхід ефективно застосовують
на стадії розвитку, у професійних
децентралізованих організаціях,
що діють у складному, динамічному,
малопередбачуваному середовищі.
 Політичний підхід
(Г. Аллісон, Дж. Пфеффер, Г. Салансік, В. Естлі)
Основна ідея – процес формування стратегії є відкритою боротьбою
за вплив (макро- та мікровлада), менеджери використовують
політичні методи як усередині організації, так і на галузевому ринку.
Політичний підхід ґрунтується на таких особливостях
організаційної взаємодії:
1. Організація є коаліцією різних індивідів і груп, об’єднаних на
основі загального інтересу
2. Між членами коаліцій є стійкі відмінності в інтересах, сприйнятті
подій, рівнях інформованості, системах цінностей.
3. Найважливіші для організації рішення стосуються розподілу
обмежених ресурсів (хто що одержить).
4. Обмеженість ресурсів і наявність стійких відмінностей створюють
основу для конфлікту та роблять його центральним аспектом
організаційної динаміки, а владу — найважливішим ресурсом.
5. Цілі та рішення щодо стратегій — це результат угод, переговорів й
інших політичних маневрів між зацікавленими групами.
 Вихідні положення політичного підходу:
1. Формування стратегій залежить від владних і
політичних сил. Це стосується процесів як усередині
організації, так і в зовнішньому середовищі.
2. Стратегії, що виникають унаслідок відкритої боротьби
за вплив у організації та на галузевому ринку, спонтанні.
Вони набирають форми пропозицій, хитрощів, а не
перспективних планів.
3. Мікровлада розглядає процес створення стратегії як
взаємодію між людьми та групами всередині організації
за допомогою переконання, переговорів, іноді прямих
конфронтацій у формі політичних ігор щодо узгодження
інтересів і створення коаліцій.
4. Макровлада розглядає розробку стратегії як
інструмент, що дає змогу забезпечити зростання впливу
організації за допомогою контролю над діями інших
агентів ринку чи кооперації з ними. Стратегія в контексті
макровлади полягає в умінні, по-перше, відповідати
запитам суб’єктів зовнішнього середовища та, по-друге,
використовувати останніх на користь організації.
 Політичні методи підсилення впливу організації
на зовнішнє середовище:
 формування ділових мереж за допомогою
розвитку зв’язків із постачальниками й
іншими діловими партнерами,
конкурентами, клієнтами;
 розробка колективних стратегій разом з
іншими учасниками інтеграції;
 створення стратегічних альянсів,
укладання угод щодо співпраці з діловими
партнерами;
 використання в разі потреби стратегічних
зовнішніх джерел для виробництва
продукції чи надання послуг.
 Політичний підхід доцільно використовувати
а) під час серйозних змін у організаціях, коли
порушується баланс впливу та влади, що часто
призводить до конфліктів;
б) у великих стабільних організаціях, коли вони
прагнуть посилити свою владу на ринку;
в) у складних децентралізованих організаціях
(університетах, дослідницьких лабораторіях),
висококваліфіковані спеціалісти яких мають значний
вплив і намагаються відстоювати свої інтереси;
г) під час тривалих періодів застою з блокуванням
стратегічних змін;
д) у періоди дестабілізації, коли організація не в
змозі чітко визначити напрями власного розвитку;
е) у разі слабкого керівництва.
 Переваги політичного підходу
 політика як система впливу забезпечує зайняття
лідерських позицій найсильнішими членами
організації;
 політичні методи зазвичай дають змогу обміркувати
всі істотні аспекти проблеми; збільшується ймовірність
того, що буде висловлено всі погляди;
 політичні методи дають змогу стимулювати зміни, що
блоковані легітимними системами впливу;
 політичні методи можуть полегшити проведення змін.

Негативним наслідком застосування політичного

підходу може стати дезорганізація та параліч діяльності,
тому що призначення будь-якого підприємства —
виробництво товарів або надання послуг, а не
продукування політичних інтриг і конфліктів.
 Трансформаційний підхід (А. Чандлер,
Г. Мінцберг, Д. Міллер, Р. Майлс, К. Смоу)
Основна ідея – процес стратегічного
управління зводиться до адекватної реакції на
зміни в зовнішньому середовищі за допомогою
трансформації організації.
Фундаментальною для трансформаційного
підходу стала робота Альфреда Д. Чандлера
“Стратегія та структура: глави історії
промислового підприємництва” (1962 р.), у якій
автор описав процедури розробки стратегій і
структуру чотирьох великих американських
корпорацій: “Dupont”, “Sears Roebuck”,
“General Motors”, “Standart Oil”.
Особливості трансформаційного підходу
1. Основний елемент процесу створення організаційної стратегії —
зовнішнє середовище як набір сил загального характеру. Організація
має адекватно реагувати на ці сили, щоб не “зійти зі сцени”.
2. Більшу частину часу організація функціонує як стійка конфігурація
складових елементів. На певні періоди вона набуває чітко визначеної
структури, яка зумовлює її поведінку та набір стратегій.
3. Періоди стабільності час від часу переривають трансформації —
зміни конфігурації структури. Зміна періодів стабільного стану
конфігурації та перехідного процесу трансформації з часом утворює
схематичну послідовність (концепція життєвих циклів організації).
4. Отже, головна мета стратегічного менеджменту — підтримка
стабільності організації на відносно довгих відрізках часу. Коли ж
необхідна трансформація, стратегічний менеджмент має забезпечити
управління процесом переходу та збереження життєдіяльності фірми.
5. Процес побудови стратегії може набирати різних форм: розробки
концепцій, формального планування, систематичного аналізу чи
реалізації бачення керівництва.