ТЕМА 5.

ПЛАНУВАННЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ

План лекції:
1. Сутність планування як функції
управління.
2. Цілі управлінського планування.
3. Стратегічне планування.
 У ЧОМУ ПОЛЯГАЄ
СУТНІСТЬ ПЛАНУВАННЯ
ЯК ФУНКЦІЇ УПРАВЛІННЯ?
 Планування – це процес визначення цілей діяльності
організації та прийняття рішень щодо шляхів їх
досягнення.

 Задачі планування в організації:

 забезпечення погодженості дій персоналу;

 усунення негативного ефекту невизначеності;

 зосередження зусиль на головних завданнях;

 забезпечення економічного функціонування компанії;

 встановлення нормативів для контролю.

 Основні етапи планування в організації

1 2 3
Визначення Визначення Вибір
поточного бажаного шляху
стану стану досягнення
організації організації бажаного
стану
ОСНОВНІ ПІДФУНКЦІЇ ПРОЦЕСУ ПЛАНУВАННЯ В
ОРГАНІЗАЦІЇ
ПІРАМІДА ПЛАНУВАННЯ
 ТАБЛИЦЯ 5.1
ВПЛИВ ОСНОВНИХ СИТУАЦІЙНИХ ФАКТОРІВ НА ВИБІР ТИПУ ПЛАНІВ

Рівень Невизначеність
Стадія життєвого циклу організації
менеджменту середовища
Типи планів
високий низький формування зростання зрілість занепад висока низька

Довгострокові
Стратегічні

Короткострокові
Оперативні

Орієнтири

Короткострокові
Завдання

Довгострокові
Завдання

Короткострокові
Орієнтири

Короткострокові
Орієнтири

Довгострокові
Завдання
 Мета – це кінцевий стан, якого організація прагне досягти в
певний момент у майбутньому.

Вимоги
до правильно сформульованих
цілей

Конкретність та Реалістичність,
вимірюваність досяжність

Орієнтація Письмове
у часі формулювання

Несуперечливість,
узгодженість,
взаємопов’язаність
 НАВЕДІТЬ ПРИКЛАД
КОРЕКТНО СФОРМУЛЬОВАНОЇ
ЦІЛІ ОРГАНІЗАЦІЇ.
 ТАБЛИЦЯ 5.2
КЛАСИФІКАЦІЯ ЦІЛЕЙ ОРГАНІЗАЦІЇ

Критерії
Види цілей організації
класифікації
1.1. Глобальна мета
1. Рівень абстракції 1.2. Місія та візія організації
1.3. Задачі організації
2.1. Фінансові цілі
2.2. Цілі, що пов’язані з виробництвом
2. Об’єкт спрямованості 2.3. Цілі, що пов’язані з ринком діяльності організації
2.4. Цілі, що пов’язані з персоналом
2.5. Цілі, що пов’язані з дослідженнями та розробками
3.1. Офіційно проголошені цілі
3. Ступінь відкритості
3.2. Неофіційні цілі
4.1. Загальноорганізаційні цілі
4.2. Дивізіональні цілі
4. Організаційний рівень
4.3. Групові цілі
4.4. Індивідуальні цілі
5.1. Короткострокові цілі
5. Часовий інтервал 5.2. Середньострокові цілі
5.3. Довгострокові цілі
ПІДХОДИ ДО ВСТАНОВЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ЦІЛЕЙ

 Традиційний підхід.
 «Управління за цілями» (Management By Objectives, MBO).

 Традиційний підхід ґрунтується на такому алгоритмі:

 1) встановлення загальних цілей організації вищими
керівниками;
 2) керівники вищих ланок структурують цілі для нижчого
рівня організації і передають їх на ці рівні;
 3) на кожному наступному рівні організації відповідні
керівники наповнюють доволі абстрактні цілі конкретним
змістом.
НЕДОЛІКИ ТРАДИЦІЙНОГО ПІДХОДУ ДО
ВСТАНОВЛЕННЯ ЦІЛЕЙ
«УПРАВЛІННЯ ЗА ЦІЛЯМИ» (MANAGEMENT BY OBJECTIVES)

 Основна ідея підходу MBO: на відміну від традиційного

підходу, керівник не нав’язує цілі підлеглим, а залучає їх до
встановлення власних цілей. Співпраця керівника з
підлеглим дозволяє останньому внести корективи у власні
цілі, адже він краще знає можливості на відповідному рівні.
 Важливим є обов’язок менеджера створити умови праці, які б
забезпечували досягнення виконавцем його цілей. Йдеться
про забезпечення усіма видами ресурсів (фінансові ресурси,
обладнання, сировина, технології тощо).
 Начальник та підлеглий домовляються щодо кінцевих
результатів діяльності. При цьому ступінь досягнення мети
слугуватиме головним критерієм оцінювання та
винагородження підлеглого.
 ТАБЛИЦЯ 5.3
ЕТАПИ ПРОЦЕСУ УПРАВЛІННЯ ЗА ЦІЛЯМИ (MBO, MANAGEMENT BY OBJECTIVES)

Етапи процесу
Кроки за кожним етапом
управління

1.1. Формування довгострокових цілей, стратегії організації

1.2. Розробка конкретних загальноорганізаційних цілей
1. Встановлення цілей
1.3. Визначення дивізіональних та групових цілей
1.4. Визначення індивідуальних цілей
2.1. Ідентифікація дій (завдань) для досягнення цілей
2.2. Встановлення взаємозв’язків між цими діями
2.3. Делегування повноважень та визначення відповідальності за
2. Планування дій
виконання дій
2.4. Визначення часу, необхідного для виконання дій
2.5. Визначення ресурсів, необхідних для виконання дій

3.1. Систематичне відстеження та оцінка ходу досягнення цілей

3. Самоконтроль
самими робітниками без зовнішнього втручання

4. Періодична 4.1. Оцінка прогресу досягнення цілей керівником

звітність 4.2. Оцінка досягнення загальної мети та посилення впливу
 МІСІЯ ВІДПОВІДАЄ НА ЗАПИТАННЯ:
“ЩО, ЯК І ДЛЯ КОГО РОБИТЬ КОМПАНІЯ?”
 Декларація місії містить у собі основну мету діяльності компанії.

 Місія повинна відображати сформований імідж організації та

надихати як споживачів (клієнтів), так і працівників компанії

 На які питання треба відповісти, аби сформувати місію:

 Що робить наша організація, і які послуги вона пропонує?
 Для кого існує наша організація?
 Які потреби споживачів ми хочемо задовольнити?
 Що визначає наш успіх чи робить нас успішними?
 Яким чином ми досягнемо успіху?
 КРИТЕРІЇ УСПІШНОЇ МІСІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ:

 Відповідь на питання «як?». Як саме конкретна

організація покращує життя людей?
 Унікальність. Місія не схожа на заяви конкурентів.
 Однозначність. Місія формулюється чітко та трактується
однозначно.
 Легкість в запам’ятовуванні.
 Реалістичність. Місія має відповідати тому, що робить
компанія.
 Вказує на переваги. Акцентує увагу на унікальності продукції
або послуг.
 ПРИКЛАДИ ФОРМУЛЮВАННЯ МІСІЙ
«Швидке та якісне обслуговування клієнтів за допомогою
стандартного набору продуктів»

«Наша місія – систематизувати всесвітню інформацію та

зробити її корисною й доступною в один клік»

«Зблизити світ та надати людям можливість побудувати

власні спільноти»
«Стати провідним постачальником кращих сортів кави у
світі, дотримуючись в ході росту компанії наших
непохитних принципів (місце роботи, де поважають
співробітників; культурна розмаїтість; найвищі
стандарти роботи з кавою, задоволення клієнтів; внесок у
місцеве співтовариство; прибутковість)»
«Освіжати світ навколо, надихати, нести оптимізм і
дарувати моменти щастя, створювати цінності й
змінювати життя на краще»
 ПРИКЛАДИ ФОРМУЛЮВАННЯ МІСІЙ
«Стати платформою для спілкування людей в
реальному часі»

«Забезпечити швидкий і простий доступ до

відеоконтенту і надати можливість обмінюватися відео
один з одним»
«Забезпечити студентів, педагогів, творчих
професіоналів по всьому світу кращими персональними
комп'ютерами завдяки використанню інноваційних
рішень»
«Ми - глобальна сім'я і пишаємося своєю спадщиною,
надаючи персональну свободу пересування людям по
всьому світу»
 ЯК, НА ВАШУ ДУМКУ,
КОРЕКТНО СФОРМУЛЮВАТИ
МІСІЮ ДВНЗ «КНЕУ ІМ.
ВАДИМА ГЕТЬМАНА»?
 МІСІЯ ДВНЗ “КНЕУ ІМ. В. ГЕТЬМАНА”

 “Місія університету -
здійснення вагомого вкладу у
суспільний розвиток через
дослідження, генерування
нових знань, їх поширення та
підготовку конкурентних
фахівців і креативних
особистостей.”
 ВІЗІЯ ВІДПОВІДАЄ НА ЗАПИТАННЯ:
“ЯКОЮ ПРАГНЕ СТАТИ КОМПАНІЯ?”
 Візія або стратегічне бачення дає змогу описати
ключові цінності й великі амбіційні цілі компанії,
сформулювати основні наміри її діяльності.

 Візія повинна дати відповідь на питання: Де компанія

хоче бути через 5-10 років? Чого вона прагне
досягнути?

 У візії зазвичай не відзначають бажання отримати

прибуток, а об'єднують індивідуальні ідеали всіх
учасників організації в єдиний еталон корпоративних
цінностей.
 ПРИКЛАДИ ФОРМУЛЮВАННЯ ВІЗІЙ
ВІДОМИХ КОМПАНІЙ
IKEA: “Our vision is to create a better every-day
life for many people.”

Nike: “Bring inspiration and innovation to every

athlete* in the world. (*If you have a body, you
are an athlete).”

AMAZON: ”Our vision is to be earth’s most

customer-centric company; to build a place where
people can come to find and discover anything
they might want to buy online”.

DISNEY: ”To make people happy”.

Vision Statement Definition:

This is the DREAMING piece – if

everything goes right, how will your
organization change the world.

Mission Statement Definition:

This is the DOING piece – how you intend

to act as a leader. Your mission statement
proclaims who you serve, what you serve
and how you do it every day.
 ЯК ВИ РОЗУМІЄТЕ
СУТНІСТЬ КАТЕГОРІЇ
«СТРАТЕГІЯ»?
 Стратегія – це генеральна довгострокова програма дій та
порядок розподілу пріоритетів та ресурсів організації для
досягнення її цілей.

 Основні елементи стратегії:

 Сфера стратегії – засоби адаптації організації до свого
зовнішнього середовища.
 Розподіл ресурсів – вказівка на спосіб розподілу обмежених
ресурсів організації поміж окремими підрозділами.
 Конкурентні переваги – визначення сильних сторін
організації порівняно з її конкурентами.
 Синергія – ефект цілісності.

 Стратегія знаходиться в межах місії і полягає в діях та заходах,

які повинна зробити організація для того, щоб виграти у
конкурентній боротьбі.
 Загально-
корпоративна Яким бізнесом передбачає
Керівництво
стратегія займатися фірма?
фірми

Як використати свої переваги

Стратегія Структурні
в конкурентній боротьбі?
бізнесу підрозділи

Як оптимально
Функціональна Функціональні використати всі
стратегія підрозділи ресурси фірми?

Рис. 5.2. Піраміда стратегій

РІВНІ МЕНЕДЖМЕНТУ І РІВНІ РОЗРОБКИ СТРАТЕГІЙ
 Визначення місії фірми

Зовнішній аналіз Внутрішній аналіз

Визначення цілей діяльності організації

Аналіз стратегічних альтернатив та вибір стратегії

Рис. 5.3. Етапи стратегічного планування

 ТАБЛИЦЯ 5.5.
ТИПИ ТА ВИДИ ЗАГАЛЬНОКОРПОРАТИВНОЇ СТРАТЕГІЇ

Типи
Варіанти загальнокорпоративної
загальнокорпоративних
стратегії різних типів
стратегій
1.1. За напрямками зростання:
а) Стратегія експансії: захоплення ринку; розвиток ринку;
розвиток виробництва;
б) Стратегія диверсифікації: горизонтальна; вертикальна;
центрована (споріднена); неспоріднена; конгломератна;
в) Стратегія інтеграції: вертикальна інтеграція; горизонтальна
1. Стратегія зростання інтеграція; інтеграція “вперед”; інтеграція “назад”.

1.2. За методами зростання:

а) стратегія внутрішнього росту;
б) стратегія зовнішнього росту.
1.3. За темпами зростання:
а) офензивна (наступальна) стратегія;
б) дефензивна (оборонна) стратегія.
Застосовується організаціями, які задоволені своїм попереднім курсом
2. Стратегія стабільності
дій та бажають залишити існуючий стан.

3.1. Стратегія ліквідації

3.2. Стратегія відсікання зайвого
3. Реструктивна стратегія
3.3. Стратегія переорієнтації
3.4. Стратегія створення “стратегічних коаліцій”
4. Комбінована стратегія Стратегії змінюють одна одну або застосовуються у комплексі.
 ТИПИ ЗАГАЛЬНОКОРПОРАТИВНИХ СТРАТЕГІЙ:

 Стратегія зростання (експансії, диверсифікації,

інтеграції)

 Стратегія стабільності

 Стратегія реструктуризації (відсікання зайвого,

переорієнтації, скорочення, ліквідації, створення
коаліцій)
 СТРАТЕГІЯ ЗРОСТАННЯ:
YUM! BRANDS
KFC (KENTUCKY FRIED CHICKEN),
PIZZA HUT, TACO BELL

За 2019 рік: 3 key growth strategies:

 Вийшли на нові ринки
 Build powerful brands through
(Аргентина, Танзанія, superior marketing, breakthrough
Монголія) innovation and compelling value;
 Відкрито 1350 нових
 Drive aggressive unit expansion
ресторанів everywhere, especially in emerging
markets;
 Create industry leading returns
through franchising and disciplined
use of capital.
СТРАТЕГІЯ ЗРОСТАННЯ:
FACEBOOK

Facebook’s mission
За період з 2007 року transformation:
придбано 26 компаній 2007: “Give people the power
(а також – сервісів), to share and make the world
серед яких: more open and connected.”

 Instagram 2017: “Give people the power

to build community and bring
 WhatsApp the world closer together.”
 СТРАТЕГІЯ ДИВЕРСИФІКАЦІЇ: NESTLE

 Бізнес компанії диференційований за продуктовими групами (виробництво

кондитерських виробів, морозива, кулінарії, води, корму для тварин,
дитячого харчування тощо) та географії, що дозволяє їй досягнути
стабільного зростання навіть у випадку коливань уподобань споживачів
або спаду попиту в окремому регіоні.
СТРАТЕГІЯ ІНТЕГРАЦІЇ: NESTLE УКРАЇНА
 У 1998 р. Nestlé S.A. придбала контрольний пакет акцій ЗАТ
«Львівська кондитерська фабрика «Світоч».
 У 2003 р. – придбання 100% акцій підприємства «Волиньхолдинг»
(ТМ «Торчин»), що дозволяє компанії зайняти лідируючі позиції у
сегменті соусів.
 У 2010 р. компанія знову суттєво розширює свій бізнес-портфель
шляхом купівлі ТОВ «Технохом» (ТМ «Мівіна»).
 Конкурентні переваги

Найнижчі витрати Унікальність продукту

Ринок в цілому
(більша частина) Стратегія контролю Стратегія
за витратами диференціації

Ринок
продукту
Стратегія фокусування

Сегмент ринку Фокус витрат Фокус диференціації

(ринкова ніша)

Рис. 5.8. Типові стратегії бізнесу за класифікацією М. Портера

 СТРАТЕГІЯ КОНТРОЛЮ НАД ВИТРАТАМИ:
“IKEA”: "NOT FOR THE RICH BUT FOR THE WISE"
 “At IKEA our vision is to create a better
everyday life for the many people”

 Our business idea supports this vision by

offering a wide range of well-designed,
functional home furnishing products at prices
so low that as many people as possible will be
able to afford them

 Бізнес-ідея ІКЕА полягає в тому у

пропонуванні широкого асортименту
зручних і функціональних товарів для
облаштування будинку за найнижчими
цінами, щоб якомога більше людей
змогли їх придбати
 СТРАТЕГІЯ ДИФЕРЕНЦІАЦІЇ:
“VERTU”: CREATING EXTRAORDINARY
 “At Vertu our aim is simple: to create the
extraordinary. We do this not only by
putting something truly exceptional in your
hand but also by ensuring your Vertu is
more than an object of desire. Through our
lifestyle services, it’s your passport to an
exclusive world”

 “With our exclusive personalization services

you can ensure your Vertu is
a true reflection of your individuality”

 “Наша місія – створювати унікальні

шедеври неперевершеної якості з
найвишуканіших і надміцних матеріалів.
Ми виходимо далеко за межі можливого”
 З ЯКИМИ РИЗИКАМИ, НА
ВАШУ ДУМКУ, МОЖЕ БУТИ
ПОВ’ЯЗАНА РЕАЛІЗАЦІЯ
СТРАТЕГІЇ ДИФЕРЕНЦІАЦІЇ?
 СТРАТЕГІЯ ФОКУСУВАННЯ:
“PEANUT BUTTER” MADE IN UKRAINE

 У 2012 р. група молодих підприємців

вирішила започаткувати в Україні
виробництво арахісової пасти –
найпопулярнішого продукту для
традиційного американського сніданку.
 Відмінна особливість – до складу
продукту входять лише натуральні
інгредієнти – мед, морська сіль,
цукровий сироп.
 Стратегічні перспективи розвитку бізнесу
– розширити виробництво до масштабів
заводу, оновити упаковку, укласти угоду
з торговельною мережею Good Wine,
започаткувати продуктову лінію пасти із
мигдалю та горіхів кеш’ю.
ФУНКЦІОНАЛЬНІ СТРАТЕГІЇ:
 Маркетингова стратегія
 Фінансова стратегія

 Операційна стратегія

 Стратегія використання людських ресурсів

 Стратегія використання інформаційних

ресурсів
 Стратегія НДДКР (науково-дослідних та
дослідно-конструкторських робіт, R&D –
research and development)
ОСНОВНІ ІНСТРУМЕНТИ ВИБОРУ СТРАТЕГІЙ:

 Матриця SWOT-аналізу
 Матриці BCG

 Матриця конкурентних стратегій М.Портера

 Матриця McKinsey

 Матриця корпорації General Electric

 Матриця корпорації Shell

 Матриця конкурентна позиція/параметри

ринку
 Матриця продукт/ринок
 ТАБЛИЦЯ 5.4.
СИЛЬНІ ТА СЛАБКІ СТОРОНИ ОРГАНІЗАЦІЇ

Сильні сторони (+) Слабкі сторони (-)

1. Специфічні, особливі якості фірми у 1. Яких якостей не вистачає фірмі у
сфері: сфері:
 маркетингу,  маркетингу,
 виробництва,  виробництва,
 персоналу,  персоналу,
 фінансів,  фінансів,
 дослідження та розробок тощо  дослідження та розробок тощо
2. Унікальні знання:
 патенти,
 now- how,
 промислові секрети, 2. Які ресурси є для фірми дефіцитними
 комерційні таємниці тощо
3. Оригінальні ресурси, які використовує
організація
КОНКУРЕНТНІ ПЕРЕВАГИ (СИЛЬНІ СТОРОНИ)
 Можливості: Загрози:
1. 1.
2. 2.
. .
. .
Сильні сторони:
1. Поле "СІМ" Поле "СІЗ"
2. (сила і (сила і загрози)
. можливості)
.
Слабкі сторони:
1. Поле "СЛМ" Поле "СЛЗ"
2. (слабкість і (слабкість і
. можливості) загрози)
.
Рис. 5.4. Матриця SWOT-аналізу
ТИПОВІ СТРАТЕГІЇ МАТРИЦІ SWOT
ПРИ ПРОВЕДЕННІ SWOT-АНАЛІЗУ НЕОБХІДНО ВРАХОВУВАТИ:

 тільки ті можливості та загрози, котрі дана

організація зможе використати або зможе на них
впливати;
 тільки ті можливості та загрози, котрі характерні
саме для даного періоду часу, а не взагалі типові для
даного ринку;
 тільки ті можливості та загрози, котрі характерні
саме для даної організації; якщо вони типові для всіх
організацій, то на них не потрібно акцентувати
увагу;
 тільки ті сильні сторони, на які дана організація
може опиратися сьогодні при боротьбі с загрозами і
реалізацією можливостей.
МАТРИЦЯ BCG
 ПЛАНИ
 Стратегія абстрактна, вона
конкретизується у різних
планових документах.

 План - завчасно
розроблений комплекс
заходів, що передбачає
строки, відповідальних та
послідовність виконання
визначених робіт в межах
обраної стратегії.
 ТАБЛИЦЯ 5.6.
ПЛАНИ ВПРОВАДЖЕННЯ СТРАТЕГІЇ

Типи планів Основні цілі планів Форми планів

Систематичне впровадження
Тактичні плани організаційних стратегічних Різноманітні
планів

Визначення курсу дій, які, Програми

Одноразові плани звичайно, не повторюються у Проекти
майбутньому Бюджети

Політика
Визначення курсу дій, які,
Плани, що Стандартні операційні
звичайно, повторюються
повторюються процедури
через певні проміжки часу
Правила
 ЩО ПІСЛЯ ПЛАНУВАННЯ?

 Після вибору оптимальної

стратегії вона
конкретизується,
деталізується і каскадується
працівникам у виді планів.

 В тому числі відбуваються

зміни в розподілі робіт,
повноважень,
відповідальності, тобто
організаційній структурі
управління.