Тема: Основи управління

проєктами
1. Проєкт і сутність проєктної діяльності.
j ec t 2. Міжнародні та національні стандарти з
Pro e n t
a g em управління проєктами.
Man ation
n fo r m s 3. Класифікація проєктів.
I lo g ie
h n o 4. Життєвий цикл і фази проєкту.
Tec
5. Моделі життєвого циклу інформаційних
систем.
6. Учасники й оточення проєкту.
7. Методичні засади структуризації
проєкту.
1. Проєкт і сутність
проєктної діяльності
 Визначення проєкту:
1
проєкт – процес 3
цілеспрямованої зміни
технічної або соціально-
економічної системи, що
переводить її з одного стану
в інший
проєкт – це тимчасове
підприємство, призначене для
створення унікальних продуктів,
послуг або результатів.
проєкт – це комплекс
взаємозв’язаних дій, які
здійснюються з певною метою
протягом певного часу при
встановлених ресурсних
обмеженнях
4
проєкт – це будь-що, що
планується чи замислюється,
велике починання
Міжнародний Стандарт по Управлінню проєктами ISO 21500:2012

проєкт - це унікальний набір процесів, який

включає координовані й контрольовані
операції з датою початку й завершення,
що виконуються для досягнення мети.
 проєкт – комплекс взаємопов'язаних дій
(процесів), виконуваних з певною метою ,
направлених наЩо таке проєкт?
отримання конкретного
результату протягом заданого періоду
часу і при встановлених ресурсних і
фінансових обмеженнях ДОСЯГНЕННЯ
ПОСТАВЛЕНОЇ
МЕТИ,
ОТРИМАННЯ
ОЧІКУВАНИХ
Комплекс РЕЗУЛЬТАТІВ
взаємопов'язаних дій

· потреба

· об'єктивна необхідність Заданий період часу

· бажання Установлений
бюджет
· ідея
5
Основні характеристики будь-якого проєкту:
• Спрямованість на досягнення конкретної
цілі/цілей;
• Координоване виконання взаємопов’язаних
дій;
• Встановлена протяжність у часі (з певним
початком і закінченням);
• Визначені ресурси - трудові, фінансові,
обладнання та інформація;
• Певний ступінь неповторності та унікальності;
• Ризик (конфлікти).
 Що таке управління проєктом?
Управління проєктом ‑ застосування знань, досвіду, інструментів і
методів до робіт проєкту для задоволення вимог, що висуваються до
проєкту, і очікувань зацікавлених сторін

Це самостійна професійна сфера діяльності в умовах

ринкової економіки, яка широко розвинута за рубежем и
завойовує все більшого й більшого визнання в Україні
Це мистецтво керівництва і координування зусиль людей і
використання ресурсів із застосуванням досягнень сучасної
науки та інформаційних технологій для успішного досягнення
УПРАВЛІННЯ
ПРОЄКТАМИ
цілей проєкту за результатами, вартістю, часовими
характеристиками і якістю, у тому числі задоволення всіх
зацікавлених учасників проєкту
Це не просто данина моді, а визнана в усьому світі
методологія проєктної та підприємницької діяльності,
яка, по суті, є культурним мостом у цивілізованому бізнесі та
діловому співробітництві

Застосування інструментів і методів Управління проєктами дозволяє не тільки

досягти результатів проєкту, а й зекономити гроші, час, ресурси, знижує ризик,
підвищує надійність.
7
Управління проєктами “приречує” проєкт на успіх!
 PMBOK: Управління проєктами
(Project Management)
Мистецтво керівництва та координації
людських і матеріальних ресурсів протягом
життєвого циклу проєкту (ЖЦП) за умови
застосування сучасних методів і техніки
управління для досягнення встановлених для
проєкту результатів, за складом та обсягами
робіт, вартістю, часовими характеристиками,
якістю та задоволенням вимог учасників
проєкту
ISO 21500: Управління проєктами
- це застосування знань,
навичок, інструментів і
методів до робіт проєкту для
задоволення вимог, що
висуваються до проєкту.
Зв'язок методології управління проєктами
з іншими управлінськими дисциплінами

УПРАВЛЕІННЯ
ПРОЄКТАМИ

ЗАГАЛЬНІ ПРЕДМЕТНА
ЗНАННЯ І ОБЛАСТЬ
НАВИЧКИ ПРОЄКТУ
УПРАВЛІННЯ (знання і навики)
Піраміда “арсеналу” управління проєктом
Всі проекти
Проект-менеджер

Крупні і складні, престижні проекти

Спеціальна
організація Середні і крупні проекти
проекту
Засоби УП
Малі та середні проекти
Методи УП
Корисно при розв’язання проблем і
Философія і методологія УП здійсненні будь-яких проектів
(особливо на ранніх стадіях)

Загальні науково-технічні знання

Загальні рецепти управління проєктами
виглядають з першого погляду досить
зрозумілими і простими, оскільки в їх основі
знаходяться здоровий глузд і передовий
досвід, які структуровані та представлені у
вигляді стрункої системи методів, засобів і
практичних дій з кількох різноманітних галузей
знань – фінансового, інноваційного та
інвестиційного менеджменту, стратегічного
планування, маркетингу, управління
персоналом, макро- і мікроекономіки.
 Розвиток управління проєктами як
науки та галузі практичної діяльності
бере свій початок з середини 50-х
років минулого століття
Незважаючи на достатньо невеликий термін
існування динамічність розвитку управління
проєктами не викликає сумнівів.
 За вимогою часу змінюється парадигма науки, а
відповідно й етапи її розвитку
У 50–60-х рр. XX ст. в управлінні проєктами панувала «технічна» професійна
парадигма (ера сітьового планування).
Для 70-х рр. характерне підвищення уваги до економічних аспектів проєктів і
розробки методів їх обґрунтування. На цьому етапі основна увага
приділялась розвиткові методів календарного планування. Почали широко
застосовуватися спеціалізовані програмні засоби для управління проєктами.
На третьому етапі у 80-х роках XX ст. на зміну попередній прийшла
«Менеджерська» професійна парадигма, яка ще продовжує і нині впливати на
діяльність з управління проєктами.
Четвертий етап - 90-і роки минулого століття характеризувалися розвитком
процесного підходу в управлінні проєктами.
Наступний етап (початок XXI ст.) характеризується появою «фенотипової»
професійної парадигми за якої діяльність з управління проєктами
спрямовується на створення позитивного майбутнього, в якому кожній особі
комфортно жити і працювати.
Відбувається переорієнтація акцентів у напрямку м’яких компонентів: команди,
учасників проєкту, зацікавлених сторін, тобто на особистості, від яких і залежить
майбутнє управління проєктами. Розвиваються гнучкі методології УП - Agile
Project Management
 Етапи розвитку методів управління проєктами
1-й етап 2-й етап 3-й етап 4-й етап
Сфери застосування і методи
1960 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2010 2015
Техніка сітьового планування + + + + + + + + + +
Організація робіт над проєктом   + + + + + + + + +

Календарне планування     + + + + + + + +
Розробка спеціальних програм для       + + + + + + +
УП
Стандартне планування       + + + + + + +
Структурне планування       + + + + + + +
Ресурсне планування       + + + + + + +
Системне уявлення про фазу         + + + + + +
закриття проєкту
Якість планування         + + + + + +
Планування особливо складних         + + + + + +
проєктів
Пофазна організація роботи над       + + + + + +
проєктом
 Етапи розвитку методів управління проєктами (закінчення)
1-й етап 2-й етап 3-й етап 4-й етап
Сфери застосування і методи
1960 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2010 2015
Розробка проєктної документації         + + + + + +

Імітаційне моделювання на           + + + + +
ЕОМ
Системне (цілісне) уявлення про           + + + + +
проєкт
Філософія проєктного           + + + + +
менеджменту
Процесний підхід до УП             + + + +
Розробка ПЗ УП з             + + + +
використанням сучасних ІТ
Стандартизація процесів УП               + + +
Зв’язок методології УП з               + + +
менеджментом інновацій
Ітеративність фаз проєкту + + +
Управління портфелями + + +
проєктів
Організаційне управління +
проєктами (модель зрілості)

Акцент на гнучкі та адаптивні +

методи УП (Agile)
 Перший етап охоплює 50-60-і роки минулого століття
Для нього характерні крупні цивільні проєкти, наприклад,
будівництво гідро- і атомних електростанцій і військові проєкти,
пов’язані з проблемою нанесення ракетного удару по
потенційному противнику, будівництвом атомних підводних
човнів тощо. Такі проєкти мали технократичний характер,
оскільки проблеми економічного обґрунтування не
розглядалися взагалі.
На цьому етапі основна увага була сфокусована на методології.
Саме в цей період були розроблені математичні методи
моделювання й планування проєктів як комплексів робіт -
методи сітьового планування. Зокрема, це метод критичного
шляху - СРМ (Critical Path Method) й метод аналізу й оцінки
програм - PERT (Program Evolution and Review Technique).
Тривалий час сітьові методи ототожнювались з управлінням
проєктами. Однак вони не отримали поширення через високу
вартість обчислень та самих ЕОМ. Назвемо цей етап ерою
сітьового планування.
 Другий період тривав з 1970 по 1985 рр
Для цього періоду характерне підвищення уваги до економічних
аспектів проєктів і розробки методів їх обґрунтування. У цей же
період почали широко застосовуватися спеціалізовані програмні
засоби для управління проєктами. Цьому сприяла поява
персональних комп’ютерів, які стали доступними широкому загалу
менеджерів і дозволяли в оперативному режимі розв’язувати
проблеми й прогнозувати розвиток ситуації. Застосування
програмних засобів в управлінні проєктами дало поштовх розвитку
цієї дисципліни та проникненню її методів у бізнес. На цьому етапі
також основна увага приділялась розвиткові методів, зокрема
методів календарного планування. Для цього періоду характерне
ототожнення автоматизованих систем календарного планування з
управлінням проєктами. Дійсно, контроль за термінами виконання
робіт є ключовим для успіху проєкту, але календарне планування –
лише частина системи управління. Тому і правильне навчання
дисципліні управління проєктами не повинно обмежуватися
знайомством з якимось із програмних продуктів, а повинно
формувати комплексне бачення цього напрямку менеджменту.
 Третій період - з 1986 року до кінця 80-их
Цей етап характеризується акцентуванням уваги на
проблемах власності, гнучкого менеджменту і
якості продукції, яка буде результатом виконання
проєкту. Центр ваги змістився від розробки методів
управління проєктами до їх застосування.
У країнах з усталеними традиціями в галузі управління
проєктами навчилися брати до уваги всі сучасні
тенденції, що впливають на бізнес: глобальні
проблеми оточуючого середовища, політичний ризик,
соціальні проблеми, людський фактор, джерела
фінансування, орієнтацію на “високі технології”,
зокрема, комп’ютерні тощо.
 Четвертий етап - 90-і роки минулого століття
Характеризується розвитком процесного підходу в управлінні проєктами.
Значний внесок у розвиток процесної парадигми зробив Американський інститут
управління проєктами (PMI).
Процесна модель, запропонована РМІ, використовується в таких найбільш
відомих документах, що викладають методологічні основи управління
проєктами, як Project Management Body of Knowledge (PMBOK), який є
визнаним міжнародним стандартом де-факто, і стандарті ISO 10006:1997, що
додав ряду найбільш важливих положень РМВОК статусу стандарту де-юре. A
Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) редакції
1996 року, який замінив перший РМВОК редакції 1987 року, визнаний
національним стандартом США ANSI/PMI 99-001-2000.
Прийнятий у 2012 році міжнародний стандарт ISO 21500:2012 «Керівництво з
управління проєктами» розвинув процесну парадигму, закладену в РМВОК.
Цей міжнародний стандарт є загальним керівництвом для понять і процесів
управління проєктами, які істотно впливають на досягнення результатів
проєктів.
Цей міжнародний стандарт (ISO 21500) описує кращі практики по управлінню
проєктами і може бути використаний будь-яким типом організації, включаючи
публічні, приватні щодо будь-якого типу проєктів безвідносно до їхньої
комплексності, розміру, тривалості.
 Наступний етап (початок XXI ст.)
Характеризується появою «фенотипової» професійної
парадигми за якої діяльність з управління проєктами
спрямовується на створення позитивного майбутнього, в
якому кожній особі комфортно жити і працювати.
Створене Міжнародне об'єднання по розробці Стандартів
управління проєктами ( Global Alliance for Project Performance
Standards, GAPPS).
Відбувається переорієнтація акцентів у напрямку м’яких
компонентів: команди, учасників проєкту, зацікавлених
сторін, тобто на особистості, від яких і залежить майбутнє
управління проєктами.
Набуває розвитку парадигма організаційного УП як
систематичне управління проєктами, програмами та
портфелями проєктів з рівнянням на досягнення
стратегічних цілей (модель організаційної зрілості - ОРМ3).
Розвиваються гнучкі методології УП - Agile Project
Management
 проєкти розрізняються за обсягом, змістом і формою
Над проєктом можуть працювати багато
виконавців або одна особа (наприклад,
переатестація всіх співробітників – це проєкт, умеблювання й
обладнання кафедри - також).
Керівництво проєктом може бути формальним
(з включенням в річний план організації, офіційним
затвердженням плану робіт, кошторису і виконавців) або
неформальним (виконуваним за дорученням, без
встановлення витрат і кількості учасників).
Проєкти можуть контролюватися формально
(витрачені кошти і час строго обліковуються відповідними
службами) і неформально (облік не ведеться, а
витрати відносять на виробничі витрати).
Проєкти можуть виконуватись як
зовнішніх, так і внутрішніх клієнтів і
замовників (розробка або впровадження готової ІС у
клієнта – це проєкт, підготовка пропозицій щодо
удосконалення системи мотивації персоналу – також
проєкт)
Проєкт може виконуватися на основі
офіційного договору (підписаного обома
сторонами, наприклад, договір на розробку ПЗ) або за
неформальною домовленістю (встановлення
нової програми на комп’ютер колеги)
Проєкти можуть бути як ділового (щорічне
складання плану робіт на наступний рік), так і
приватного призначення (організація
святкування свого ювілею).
 Основні принципи управління ІТ-проєктом
інформатизації
1. Принцип успіху
2. Принцип зобов'язань
3. Принцип альтернатив
4. Принцип єдиноначальності
5. Принцип культурного середовища
6. Процесний принцип
7. Принцип життєвого циклу
 1. Принцип успіху
Ціль управління проєктом - робити
успішний продукт.
Без створення успішного продукту накладні
витрати на управління проєктом не
приносять користі.
Багато проєктів виконуються "вчасно й у
межах бюджету", але продукт не є
успішним, і навпаки багато проєктів не є
"вчасними й у межах бюджету", але
продукт є успішним.
 2. Принцип зобов'язань
Взаємно прийняті зобов'язання між спонсором
проєкту і командою проєкту, повинні існувати до
того, як з'явиться життєздатний проєкт.
Спонсор проєкту - це обізнана людина, яка
представляє остаточного власника продукту і
яка відповідає за забезпечення необхідними
ресурсами (гроші, товар, послуги і, за
необхідності, бере на себе загальне
керівництво).
Взаємно прийняті зобов'язання - це ті
зобов'язання, в яких погоджені цілі проєкту на
основі можливості продукту, вимоги до якості,
часу завершення (виготовлення) продукту й
остаточна вартість.
 3.Принцип альтернатив
Основні змінні процесу управління проєктом
інформатизації повинні бути взаємно
погодженими:
– можливості (масштаб) продукту,
– якість,
– термін (час) виробництва продукту,
– вартість.
 Взаємозалежність основних ознак проєкту
Продукт
(конкретний вихід або
результат)

Графік Ресурси
(дати початку і завершення (виконавці, фонди,
проєкту) обладнання, допоміжні
засоби, інформація)
Тріада проєктного менеджменту
 4.Принцип єдиноначальності
Цей принцип необхідний для ефективного
розподілу зобов'язань щодо проєкту.
Між спонсором і керівником проєкту повинен існувати
єдиний канал комунікації для передачі всіх
рішень, що впливають на продукт проєкту.
Власник кінцевого продукту проєкту, навіть якщо він
представлений більше, ніж однією особою, не
зважаючи ні на що, має право одного голосу.
Також команда проєкту повинна мати одну
відповідальну особу, керівника проєкту, для
роботи над проєктом. Він повинен бути відданим
справі, мати навички, досвід, повноваження і
завзятість, необхідні для успішного здійснення
проєкту.
 5. Принцип культурного середовища
Керівництво проєкту повинне створювати
сприятливе культурне середовище, щоб
команда проєкту працювала на повну силу.
Сприятливе культурне середовище - це
середовище, у якому проєкт повністю
підтримується керівництвом, а членам команди
проєкту надана можливість працювати на
повну силу без зайвих бюрократичних
перешкод.
Цей принцип містить у собі потребу в керівництві
за якого спрямованість і стиль керівництва
відповідають як типу, так і фазі життєвого циклу
проєкту.
 Ефективно будувати світ проєктів можуть тільки фахові,
духовні і креативні проєктні менеджери.
Духовна складова включає такі магії проєктного управління:
• магію віри,
• магію влади,
• магію лідерства,
• магію компетенції,
• магію цілепокладання,
• магію ціледосягнення,
• магію системи,
• магію процесу,
• магію очікувань,
• магію результату,
• магію розвитку тощо.
C. Д. Бушуєв, Н. С. Бушуєва
(Українська асоціація УП)

Емоці́йний інтеле́кт (EI) (англ. Emotional intelligence) — група ментальних

здібностей, які беруть участь в усвідомленні та розумінні власних емоцій і емоцій
оточуючих. Люди з високим рівнем емоційного інтелекту добре розуміють свої
емоції і почуття інших людей, можуть ефективно керувати своєю емоційною
сферою, і тому в суспільстві їхня поведінка більш адаптивна і вони легше
досягають своїх цілей у взаємодії з оточуючими.
 6. Процесний принцип
Для виконання задач проєкту повинні
існувати ефективні політики й процедури,
які, як мінімум, повинні охоплювати:
–чіткі ролі й обов'язки,
–передачу прав і відповідальності,
–процеси з управління масштабом
робіт, включаючи зміни,
забезпечення якості, своєчасність
виконання і контроль над
витратами.
 7.Принцип життєвого циклу
Спочатку плануйте, потім робіть.
Процес успішного управління проєктом
складається з кількох фаз, основними з яких є:
– планування,
– виконання.
Ці дві послідовні фази складають основу
життєвого циклу кожного проєкту і можуть
бути розширені, щоб відповідати
контрольним вимогам кожного проєкту в
будь-якій сфері.
(Більш докладно про моделі життєвого циклу проєкту в окремій темі)
Життєвий цикл проєкту характеризується
"віхами", що позначають початок
проєкту, "контрольні точки", які він
повинен перетнути, і кінець проєкту.
 Проєкти й стратегічне планування
Проєкти найчастіше використовуються як засоби
виконання стратегічного плану організації.
Проєкти, як правило, авторизуються в результаті
одного або кількох стратегічних міркувань:
• вимоги ринку;
• стратегічні можливості/потреби підприємства;
• вимоги замовника;
• технологічний прогрес; і
• законодавчі вимоги.
Проєкти, що містяться в програмах або портфелях, є
засобами досягнення цілей і задач організації,
найчастіше в контексті стратегічного плану.
 Портфель проєктів
- це набір проєктів або програм і інших робіт,
об'єднаних разом з метою ефективного
управління цими роботами для досягнення
стратегічних цілей.
Проєкти й програми портфеля не
обов'язково є взаємозалежними або прямо
пов'язаними.
 Управління портфелями
належить до централізованого управління
одним або кількома портфелями, що включає
виявлення, установлення пріоритетів,
авторизацію, управління й контроль проєктів,
програм і інших пов'язаних робіт з метою
досягнення визначених стратегічних цілей.
Управління портфелями передбачає
забезпечення перегляду проєктів і програм з
метою встановлення пріоритетів при розподілі
ресурсів і відповідності портфеля стратегіям
організації.
 Програма
– це ряд взаємопов'язаних проєктів,
управління якими координується для
досягнення переваг і ступеня керованості,
недоступних при управлінні ними окремо.
Програми можуть містити елементи робіт, що
мають до них відношення, але лежать за
межами змісту окремих проєктів програми.
Проєкт може бути або не бути частиною
програми, але програма завжди містить
проєкти.
 Управління програмою
- це централізоване, скоординоване управління
групою проєктів для досягнення стратегічних цілей і
переваг програми.
проєкти в рамках програм пов'язані за допомогою
загального результату або спільних функціональних
можливостей.
Якщо зв'язок між проєктами полягає тільки в наявності
загального клієнта, продавця, технології або
ресурсу, зусиллями що робляться варто управляти
як портфелем проєктів, а не програмою.
 Управління програмами
приділяє основну увагу взаємозалежностям
проєктів і допомагає визначити оптимальний
підхід до їхнього управління.
Дії, пов'язані із цими взаємозалежностями,
можуть включати:
• зняття обмежень по ресурсах і/або вирішення конфліктів,
що зачіпають кілька проєктів у рамках системи;
• узгодження організаційного/стратегічного напрямку, що
зачіпає цілі й задачі проєкту й програми; і
• вирішення питань і управління змінами в рамках загальної
структури управління.
Як приклад програми можна навести Національну
Програму інформатизації України
 Порівняння проєктів, програм і портфелів

проєкти Програми Портфелі

Зміст проєкти Програми Портфелі
мають чіткі мають мають бізнес-
цілі. Зміст ширший зміст і цілі і зміст, що
послідовно приносять змінюється
уточнюється більш значні разом зі
протягом вигоди стратегічними
життєвого цілями
циклу організації
проєкту
 Порівняння проєктів, програм і портфелів

Проєкти Програми Портфелі

Зміни Менеджери Менеджери Менеджери
проєктів програм портфелів
очікують змін і мають безперервно
впроваджують очікувати змін керують
процеси з як зсередини, змінами у
метою так і ззовні більш
управління програми і широкому
змінами і бути готовими середовищі
контролю над керувати ними
ними
 Порівняння проєктів, програм і портфелів
Проєкти Програми Портфелі
Плануван- Менеджери Менеджери Менеджери
ня проєктів програм портфелів
послідовно розробляють створюють і
деталізують загальний план управляють
програми і
інформацію створюють необхідними
високого рівня плани високого процесами і
до детального рівня з метою комунікаціями,
плану управління що мають
протягом детальним відношення до
життєвого плануванням на сукупного
циклу проєкту рівні портфеля
компонентів
 Порівняння проєктів, програм і портфелів
Проєкти Програми Портфелі
Управлін- Менеджери Менеджери програм Менеджери
ня проєктів керують керують портфелів можуть
командою персоналом керувати роботою
проєкту з метою програми і персоналу, що
виконання задач менеджерами здійснює
проєкту проєктів. Вони керування
визначають загальні портфелем, або
напрямки діяльності координувати її
і грають керівну
роль
 Порівняння проєктів, програм і портфелів
Проєкти Програми Портфелі
Успіх Успіх Успіх вимірюється Успіх вимірюється
вимірюється ступенем, у якому спільним
якістю продукту і програма виконанням
проєкту, задовольняє компонентів
своєчасністю, потреби і приносить портфеля
відповідністю вигоду, заради якої
бюджету і вона була
ступенем започаткована
задоволеності
замовника
 Порівняння проєктів, програм і портфелів (закінчення)
Проєкти Програми Портфелі
Моніторинг Менеджери Менеджери програм Менеджери
проєктів здійснюють портфелів
здійснюють моніторинг здійснюють
моніторинг і виконання моніторинг
контроль робіт з компонентів спільного
виробництва програми з метою виконання і
продуктів, забезпечення показників вигоди і
надання послуг досягнення цінності
або досягнення загальних цілей,
результатів, дотримання
заради яких розкладу, виконання
проєкт був бюджету й
запущений отримання вигод від
програми
 Відмінності між управлінням проєктами і виробничим управлінням
Перше: Управління проєктами орієнтоване на новацію
або зміни.
Виробниче управління (виробничий/операційний менеджмент) має
справу з більш передбачуваними, добре визначеними задачами.
Наголос робиться на надійних планах і процедурах. Більшість
виробничих функцій повторюється, і непередбачена поведінка людей
і машин є неприйнятною.
Управління проєктами, навпаки, шукає змін, тоді як операційне
управління шукає однаковості.
Тому менеджер проєкту повинен створювати атмосферу, яка б
сприяла творчому підходу і змінам, тоді як менеджер
виробництва повинен вимагати передбачуваності й глибоко
структурованого і точно визначеного шаблону поведінки.
Менеджеру проєкту доводиться стикатися з не завжди
передбачуваними і виправданими витратами.
 Відмінності між управлінням проєктами і виробничим управлінням

Друге: на відміну від виробничої системи проєкт є

одноразовою, а не циклічною діяльністю.
Виробнича діяльність навпаки, пов'язана з циклами,
які періодично повторюються (щогодини, щодня,
кожного тижня і т.д.).
Проєктний цикл відрізняється від циклів виробництва продукції.
Випуск товарів не є обмеженим у часі і залежить лише від
наявності та рівня попиту. Коли попит зникає, закінчується й
виробничий цикл, тому традиційні процеси виготовлення
продукції не можуть бути віднесені до проєктів.
Проте проєктний підхід дедалі частіше застосовують і до
неперервного виробництва. Наприклад, існують проєкти
виконання замовлень, де передбачено договірні терміни
постачання.
 Відмінності між управлінням проєктами і виробничим
управлінням

Третє: для одноразової діяльності

визначення ціни є проблематичним і,
отже, дуже часто вартість проєктів
невірно визначається.
У випадку виробничої діяльності
встановлення ціни на дії, що
повторюються є досить нескладною
справою. Ціни можуть бути визначені на
основі попередніх даних.
 Відмінності між управлінням проєктами і
виробничим управлінням
Четверте: існують відмінності в шляхах
прискорення робіт у разі проєкту й у
виробництві.
При виробничому управлінні продуктивність
діяльності прямо пропорційна ресурсам,
що використовуються.
У проєкті може бути зворотне, тобто нестача
людей може бути більш ефективною, ніж їх
надлишок, особливо це характерно для
інформаційної діяльності.
 Відмінності між управлінням проєктами і
виробничим управлінням

П’яте: можливість вимірювання

продуктивності різна. Після половини
часу, що планується на проєкт,
невідомо, чи він буде успішним, чи
провалитися.
Більш важливим тут є знання: скільки часу і
ресурсів знадобиться для завершення
проєкту і на скільки збільшитися час, що
планується і ціна проєкту.
 Різниця у функціонуванні підприємства і проєкту
Аспект діяльності Підприємство Проєкт

Характер діяльності Діяльність, що постійно Разове виконання

повторюється конкретної роботи
Ступінь інтенсивності Відносно низька Висока інтенсивність
використання ресурсів інтенсивність
використання ресурсів
споживання ресурсів

Тип проблем, що Рутинні проблеми, які Унікальні проблеми, які

розв’язуються часто зустрічаються у потребують виняткового
практиці роботи розв'язання, що не має
аналогів
Персонал, залучений Сталий колектив, Тимчасовий колектив,
до роботи налагоджені зв’язки можлива ротація кадрового
складу
Ціна допущених Достатньо низька ціна Висока плата за допущені
помилок управлінських помилки
прорахунків
Використання Постійна можливість Необхідність пошуку
накопиченого досвіду повернення до досвіду оригінальних методів
минулого розв’язання проблем
 Наслідки зазначених відмінностей
1. Менеджер проєкту має справу з
задачами, націленими на створення
чогось нового або на зміни існуючого.
2. Ресурси, необхідні для виконання
проєкту, і кінцеві результати
невизначені й складно передбачувані.
3. Цілі проєкту повинні бути чіткими,
зрозумілими і прийнятими усіма, хто
відповідає або впливає на виконання
проєкту.
4. Рішення в управлінні проєктами повинні
бути спрямовані на роботу, що
залишилась.
 Закони управління проєктами:

Перший закон. Усі рішення

необхідно спрямовувати на
досягнення цілей проєкту.
Другий закон. Управляти можна
тільки тією частиною проєкту,
що залишилась.
 В УП принципову роль відіграють
чотири чинники:
• час
• ресурси
• гроші
• якість
Основні параметри управління проєктом:
• Кількість рівнів управління
проєктом
• Критерії оцінювання завершення
проєкту та його окремих етапів
• Методи звітності, що будуть
використовуватись
• Система та засоби обміном
інформацією
• Регулярність проведення нарад
 Планування - основа успішного завершення
проєкту:
• Встановлення кінцевої цілі
• Визначення задач (робіт). Задача (робота) - це будь-які
дії або події, які необхідні для виконання проєкту
• Встановлення обсягів робіт по проєкту
• Встановлення термінів виконання робіт і
проєкту в цілому
• Оцінювання бюджету
• Встановлення вимог до якості
• Встановлення пріоритетів
• Розробка стратегії управління проєктом (один чи
кілька менеджерів буде управляти проєктом)
 Методи складання плану проєкту:

“зверху-вниз” - для великих

проєктів;
“знизу-вверх” - для
невеликих, типових проєктів.
 Призначення ресурсів

...

Ресурси - люди, обладнання, матеріали та

ін., необхідні для виконання робіт по
проєкту
2. Міжнародні та
національні стандарти з
управління проєктами
Стандарт (від англ. норма, зразок) - це зразок,
еталон, модель, прийняті за вихідні для
зіставлення з ними інших подібних об'єктів.
Стандарт може бути розроблений як на
матеріальні предмети (продукцію, еталони,
зразки речовин), так і на норми, правила, вимоги
різного характеру.
Стандарт як нормативно-технічний документ
установлює комплекс норм, правил, вимог
до об'єкта стандартизації й затверджується
компетентним органом.
 Законодавство
В Україні діяльність, пов’язана зі
стандартизацією здійснюється відповідно
до закону України "Про стандартизацію"
 Основні терміни, використовувані у законі
“Про стандартизацію”
Стандарт - документ, що встановлює для
загального і багаторазового застосування
правила, загальні принципи або
характеристики, які стосуються діяльності
чи її результатів, з метою досягнення
оптимального ступеня впорядкованості у
певній галузі, розроблений у
встановленому порядку на основі
консенсусу
 Основні терміни
Стандартизація - діяльність, що полягає у
встановленні положень для загального і
багаторазового застосування щодо наявних чи
можливих завдань з метою досягнення
оптимального ступеня впорядкування у певній
сфері, результатом якої є підвищення ступеня
відповідності продукції, процесів та послуг їх
функціональному призначенню, усуненню
бар'єрів у торгівлі і сприянню науково-технічному
співробітництву
 Основні терміни
Нормативний документ - документ, який
установлює правила, загальні принципи
чи характеристики різних видів діяльності
або їх результатів.
Цей термін охоплює такі поняття як
"стандарт", "кодекс усталеної практики"
і "технічні умови"
 Основні терміни
Міжнародний і регіональний стандарти
- стандарти, прийняті, відповідно,
міжнародним або регіональним органом
стандартизації
 Основні терміни
Національні стандарти - державні
стандарти України, прийняті центральним
органом виконавчої влади у сфері
стандартизації та доступні для широкого
кола користувачів
 Основні терміни
Кодекс усталеної практики (звід правил) -
документ, що містить практичні правила чи
процедури проєктування, виготовлення,
монтажу, технічного обслуговування,
експлуатації обладнання, конструкцій чи
виробів. Кодекс усталеної практики може бути
стандартом, частиною стандарту або окремим
документом
 Стандарти можна класифікувати за різними
ознаками
1. за предметом стандартизації
2. залежно від рівня суб'єкта
стандартизації, який приймає чи схвалює
стандарти
3. за методичним джерелом
 Стандарти класифікують за такими класифікаційними ознаками:

За предметом За організацією, що За методичним

стандартизації затвердила: джерелом:

Стандарти з управління офіційні міжнародні методичні матеріали фірм

проєктами (ISO 10006, ISO 21500) стандарти; розробників ПЗ;
офіційні національні або
функціональні стандарти національні відомчі (ДСТУ, методичні матеріали фірм
(стандарти на мови ANSI, IDEFX); консультантів;
програмування, інтерфейси,
стандарти міжнародних
протоколи);
консорціумів та комітетів зі методичні матеріали
стандарти на організацію стандартизації; наукових центрів;
життєвого циклу (ЖЦ) стандарти "де-факто" (SQL,
створення та використання або мова діаграм SADT Д. методичні матеріали
автоматизованих систем Росса); консорціумів з
(АС), інформаційних систем стандартизації (Oracle
та програмного фірмові стандарти (Microsoft Method, Price Waterhouse,
забезпечення (ПЗ). MSF). SEI).
Основною особливістю усіх цих груп та підгруп є те, що до них входять матеріали, які
суттєво відрізняються за: ступенем обов'язковості для організацій різних типів;
конкретністю та деталізацією вимог, які вони містять;
відкритістю та гнучкістю, можливістю адаптування до конкретних умов.
1. За предметом стандартизації розрізняють:
• стандарти з управління проєктами (ISO 10006, ISO
21500);
• стандарти на організацію життєвого циклу (ЖЦ) продукції
та послуг, створення та використання автоматизованих
систем (АС), інформаційних систем та програмного
забезпечення (ПЗ) (ISO/IEC 12207, Information Technology
— Software life cycle processes (1995); ISO/IEC 15288
CD2, Life Cycle Management — System Life Cycle
Processes (2000));
• професійні кваліфікаційні стандарти з управління
проєктами;
• функціональні стандарти (стандарти на мови
програмування, інтерфейси, протоколи);
• стандарти сертифікації та ін.
 2. Залежно від рівня суб'єкта стандартизації, який
приймає чи схвалює стандарти, розрізняють:
1.офіційні міжнародні стандарти, кодекси усталеної практики та
класифікатори, прийняті чи схвалені міжнародними консорціумами та
комітетами зі стандартизації (ISO, OSF, OMG (раніше CODASYL);
2.офіційні національні або національні відомчі стандарти, кодекси
усталеної практики та класифікатори, прийняті чи схвалені
центральним органом виконавчої влади у сфері стандартизації, видані
ним каталоги та реєстри загальнодержавного застосування (наприклад,
національний стандарт США ANSI/PMI 99-001-2000);
3.корпоративні (фірмові) стандарти, кодекси усталеної практики та
класифікатори, прийняті чи схвалені провідними компаніями галузі,
наприклад, Oracle CDM (Custom Development Method), Oracle PJM
(Project Development Method), Microsoft Solutions Framework (MSF) або
Rational Unified Process (RUP) тощо;
4.стандарти, кодекси усталеної практики та технічні умови, прийняті
чи схвалені іншими суб'єктами, що займаються стандартизацією;
5.стандарти "де-факто" (PMBoK, мова діаграм SADT Д. Росса).
 3. За методичним джерелом:
• методичні матеріали фірм-розробників ПЗ;
• методичні матеріали фірм-консультантів;
• методичні матеріали наукових центрів;
• методичні матеріали консорціумів зі стандартизації
(наприклад, UNIDO, Price Waterhouse, SEI (Software
Engineering Institute)).
Вони можуть мати різну назву: метод, методологія, підхід,
модель.
Основною особливістю усіх цих груп та підгруп є те, що до
них входять матеріали, які суттєво відрізняються за:
• ступенем обов'язковості для організацій різних типів;
• конкретністю та деталізацією вимог, які вони містять;
• відкритістю та гнучкістю, можливістю адаптування до
конкретних умов.
 Стандартизація в галузі РМ розвивається в двох
напрямках:

• розроблення стандартів на уніфіковану

термінологію й практику, які
забезпечують єдину професійну мову й
розуміння взаємозалежних робіт в
організаційно розподілених проєктних
командах;
• уніфікація вимог до компетентності
менеджерів і фахівців з РМ.
Сучасні підходи до стандартизації в галузі РМ засновані на:

• міжнародних і національних стандартах з

РМ, де об'єктами стандартизації є, як
правило, глосарії, процеси й методи;
• професійних кваліфікаційних стандартах
(вимогах) до діяльності фахівців із РМ
(Project Management Professional) і
менеджерів проєктів (Project Manager) -
для тих галузей РМ, описати які у вигляді
об'єктів стандартизації недоцільно або
неможливо.
Базові напрямки у міжнародній кооперації з
розвитку ПМ:

• формування однакових підходів до

уніфікації знань і стандартизації
проєктної діяльності,
• формування єдиних глосаріїв і
системи вимог і т. ін.
Всеохоплюючих систем міжнародних стандартів з РМ
немає й, очевидно, бути не може

Це пов'язано як із принциповою
неможливістю комплексної
стандартизації діяльності в
соціальних системах (специфіка
сучасних проєктів як системи), так і з
недоцільністю розробки стандартів з
великого кола питань сучасного РМ
 Стандарти завжди мають зворотний бік.
З одного боку, вони нормують проєктну
діяльність, тобто відповідають на
запитання "як правильно робити?"
А з іншого боку, межі стандартизації
проєктної діяльності як "унікальної"
(за визначенням) дуже залежать від
типів і видів проєктів, знаходяться у
дуже великому інтервалі, їх важко
визначити в навколишньому
середовищі, що постійно змінюється.
Найбільш авторитетними організаціями, що розробляють міжнародні стандарти у
сфері управління проєктами, є такі:
• Міжнародна організація зі стандартизації ISO (The International
Organization for Standardization — ISO) є всесвітньою федерацією національних
організацій по стандартизації (комітетів-членів ISO) до складу якої входять 120
країн. Україна є повноправним членом ISO з 1993 р. Як національний комітет-
член входить до складу комітетів: CASCO (Комітет з оцінювання відповідності),
STACO (Комітет з наукових принципів стандартизації), DEVCO (Комітет з
надання допомоги країнам, що розвиваються), REMCO (Комітет зі стандартних
зразків), CAPOLCO (Комітет із захисту інтересів споживачів). Україна бере
активну участь у роботі спільного ТК ISO/IEC СТК1 "Інформаційні технології",
який створений у 1987 р;
• Міжнародна асоціація проєктного менеджменту (International
Project Management Association – IPMA) об'єднує 45 національних
асоціацій і є авторитетною професійною організацією в галузі управління
проєктами. Україна в IPMA представлена Національною асоціацією управління
проєктами УКРНЕТ (UPMA);
• Інститут управління проєктами США (Project Management
Institute – PMI). Членами PMI є фахівці в галузі управління проєктами з
усього світу, в різних країнах функціонують відділення інституту. PMI веде
активне розроблення стандартів у сфері управління проєктами.
Міжнародні стандарти, що визначають норми й правила
по управлінню процесами в проєктах технічних систем,
процесами життєвого циклу системи, процесами
проєктування тощо
• ISO/IEC 12207, Information Technology
— Software life cycle processes;
• ISO/IEC TR 16326:1999 Software
engineering — Guide for the application
of ISO/IEC 12207 to project management
- Програмна інженерія. Посібник для
впровадження ISO/IEC 12207 у
проєктний менеджмент.
 Міжнародні стандарти в галузі РМ
• ISO 15288:2000, Life Cycle Management —
System Life Cycle Processes (2000) -
Управління життєвим циклом. Процеси
системи життєвого циклу
• ISO 15188:2001 Project management
guidelines for terminology standardization -
Провідні вказівки проєктного
менеджменту щодо стандартизації
термінології.
 Міжнародні стандарти в галузі РМ (продовження)
ISO 10005:1995 Administrative Quality Management.
Guidelines for Quality Programs -
Адміністративне управління якістю.
Провідні вказівки щодо програм якості
ISO 10006:1997 Quality management — Guidelines
to quality in project management - Менеджмент
якості. Настанови щодо управління
якістю в проєктах
ISO 10007:1995 Quality Management— Guidelines
for configuration management - Менеджмент
якості. Провідні вказівки щодо
конфігураційного менеджменту
 Міжнародні стандарти в галузі РМ (продовження)
ISO 9000:2000 Quality Management Systems —
Fundamentals and Vocabulary Системи
менеджменту якості. Основи та
словник.
ISO 9000-3 - настанови щодо застосування
ISO - 9001 до розроблення, постачання та
супроводження ПЗ.
ISO 9004:2000 Quality Management Systems —
Guidelines for performance improvements -
Системи менеджменту якості.
Провідні вказівки щодо впровадження
удосконалень.
 Стандарти ISO серії 21500
Технічним комітетом ISO ISO/TC 258 була розроблена серія стандартів ISO 21500
для управління проєктами, програмами та портфелями:
1. ISO 21500:2021 “Управління проєктами, програмами та портфелями. Контекст
та концепції”
2. ISO 21502:2020 “Управління проєктами, програмами та портфелями.
Настанови щодо управління проєктами”
3. ISO 21503:2022 “Управління проєктами, програмами та портфелями.
Настанови щодо управління програмами”
4. ISO 21504:2022 “Управління проєктами, програмами та портфелями.
Настанови щодо управління портфелями”
5. ISO 21505:2017 “Управління проєктами, програмами та портфелями.
Настанови щодо врядування”
6. ISO/TR 21506:2018 “Управління проєктами, програмами та портфелями.
Словник”
7. ISO 21508:2018 “Управління здобутою цінністю в управлінні проєктами та
програмами”
8. BS ISO 21510 Project manager competencies
9. ISO 21511:2018 “Ієрархічні структури робіт для управління проєктами та
програмами”
10. ISO/CD 21512 Earned Value Management (EVM) in Project and Programme
Management — Implementation Guide
Міжнародні стандарти в галузі РМ (закінчення)
ISO/AWI 22799 Building construction —
Process management— Guidelines for
project management systems - Побудова
конструкцій. Процесний менеджмент.
Провідні вказівки щодо систем
проєктного менеджменту.
 Професійні міжнародні й національні кваліфікаційні
стандарти для менеджерів проєктів й/або фахівців з
управління проєктами
• ICB (International Competence Baseline) є офіційним
міжнародним Зводом знань у галузі проєктного
менеджменту, що підтримується й розвивається IPMA. (в
Україні він представлений NCB UA (National Competence
Baseline, Version 3.1), що сертифікується UPMA);
• PMCDF– Project Management Competence Development
Framework – PMI PMBoK Guide
• P2M PMAJ (Японія)
• GAPPS (Global Alliance for Project Performance Standards
 Стандарт OPM3
Господарюючі суб’єкти у сучасному динамічному світі
проєктів розвиваються, стають більш зрілими і отримують
вигоди від цього у вигляді визнання, авторитету, впливів
тощо.
Для того, щоб допомогти їм оцінювати і розвивати свої
можливості з ефективної реалізації проєктів,
Американським Інститутом Управління проєктами (PMI)
був запропонований стандарт OPM3
(Organization Project Management Maturity
Mode) — Модель Організаційної Зрілості
Управління Проєктами.
 Модель Організаційної Зрілості Управління Проєктами
Виділяють три рівні зрілості суб’єктів господарювання, які
запровадили управління проєктами (стандарт OPM3):
1) управління проєктами (PM3 = Project Management Maturity
Model);
2) управління програмами й проєктами (P2M3 = Programme
and Project Management Maturity Model);
3) управління портфелями, програмами й проєктами
(P3M3 = = Portfolio, Programme and Project Management
Maturity Model).
Компанія може перейти на новий рівень зрілості тільки після
освоєння попереднього рівня, тобто для того, щоб якісно
управляти портфелем проєктів, необхідно спочатку освоїти
управління проєктом і програмою.
 Національні стандарти деяких країн світу
Назва стандарту Країна Короткий опис
NASA Project США Стандарт розроблений для управління
Management
космічними проєктами в 1995 р. (для
внутрішнього використання).
APMBOK Великобританія APMВОК — національний стандарт
(Association Великобританії, охоплює 52 галузі знань,
of Project
Management
необхідних для успішного ведення проєкту.
Body of Knowledge) APMBOK був одним із основних стандартів,
використовуваних при розробці ICB.
5 видання APMВОК вийшло в січні 2006.
Розроблене як керівництво для практиків,
консультантів, топ менеджерів у проєктних
організаціях і т.д.

OSCEng Великобританія Стандарти компетенції для УП.

(Occupational Уперше виданий в 1997 р. Остання версія -
Standards Council for 1999 р.
Engineering)
 Національні стандарти деяких країн світу
Назва стандарту Країна Короткий опис
DIN 69901 Німеччина Визначає основи проєктного менеджменту.
(Deutsches Institut DIN співробітничає з IPMA.
für Уперше вийшов у 1987 році.
Normung 69901
V-Modell Німеччина V-Modell був розроблений в 1992 році для
регулювання створення програмного забезпечення в
німецькій федеральній адміністрації.
Сучасна версія V-Modell є V-Model XT, що була
затверджена в лютому 2005 року.
V-Modell (VEE) являє собою скоріше набір стандартів
у галузі проєктів, що стосується розробки нових
продуктів. Є основним у першу чергу для німецьких
федеральних адміністративних і оборонних проєктів.
Багато в чому схожий з PRINCE2 і описує методи як
для проєктного управління, так і для системного
розвитку.
 Національні стандарти деяких країн світу
Назва стандарту Країна Короткий опис
Hermes method Швейцарія, Швейцарський універсальний метод
Люксембург управління проєктами. Використовується
Люксембургом і міжнародними
організаціями. HERMES в основному
застосовний для управління проєктами в
сфері інформаційних технологій.
Використовується з 1975 р.
ANCSPM (Australian Австралія, Стандарт компетенції для УП. Уперше
Нова
National Competence
Зеландія,
опублікований в 1996 ANTA
Standards in Project
Полінезія (Australian National Training
Management)
Authority).Остання версія вийшла в 2003 р.
 Національні стандарти деяких країн світу
Назва стандарту Країна Короткий опис
P2M (Project and Японія, Уперше опублікований у листопаді 2001, сертифікація по
Program Management Південна ньому із квітня 2002. Європейський IPMA проявляє
Корея ініціативу по спільній сертифікації з P2M.
for Enterprise P2M має на меті реалізацію найскладніших інноваційних
Innovation) ідей і інтеграцію їх зі сферами діяльності підприємства. Суть
методології
Р2М сфокусована в основній ідеї «реалізувати складне» у
сфері бізнесу. Швидко зростає проникнення Р2М у навчання
співробітників урядових органів, співтовариства фахівців,
студентів університетів і службовців компаній.

C-PMBOK(Chinese- Китай У Китаї PMBOK® Guide був прийнятий як базовий, на основі

PMBOK) якого був розроблений національний стандарт управління
проєктами С-РМВОК.
Перша версія - 2001 р. Остання версія - 2006 р.
Ретроспектива розвитку британських національних
стандартів з управління проєктами
Використання мережних технологій в управлінні проектами (УП)
BS 6046: Part 2 1981 BS 6046: Part 3 1981 BS 6046: Part 4 1981
Керівництво з використання Керівництво з використання Керівництво з аналізу
мережного планування і обчислювальної техніки ресурсів та контролю витрат
проектних оцінок

BS 6046: Part 1 1984 BS 4335: 1987

Керівництво з Глосарій термінів, що
використання використовуються в
процедур управління, мережевому
планування, контролю плануванні проектів
і звітності

BS 6046: Part 2 1992 BS 6046: Part 3 1992 BS 6046: Part 4 1992

Керівництво з використання Керівництво з Керівництво з аналізу
мережевого планування і використання ресурсів та контролю
проектних оцінок обчислювальної техніки витрат

Project Management (PM)

BS 6079-3: 2000
BS 6079-1: 2000 BS 6079-2: 2000 Керівництво з управління
Керівництво з PM Словник з PM проектними ризиками,
пов’язаними з бізнесом
НАЙПОШИРЕНІШІ СТАНДАРТИ І МЕТОДИКИ УПРАВЛІННЯ
ПРОЄКТАМИ
 Деякі пояснення

Перші чотири стандарти є універсальними,

тобто розповсюджуються на всі види
проєктів. На стандарт PMІ орієнтуються всі
проєктні менеджери світу.
Наступні три — фокусуються на розробці ПЗ,
але також включають процеси по управлінню
проєктами.
 Деякі пояснення:
• Методологія PRINCE2 спочатку була орієнтована на
реалізацію ІТ-проєктів, але нині де-факто є універсальним
стандартом УП, зокрема, обов’язковим до використання в
держструктурах Великобританії.
• RUP — ітеративна методологія розробки (розроблена як
доповнення до мови моделювання UML) з дуже широким
спектром процесів, ролей і артефактів.
В уніфікованому вигляді не впроваджується, передбачає
адаптацію до конкретної організації. Пропонується як
фундамент.
• MSF (Microsoft Solutions Framework) — пакет керівництва по
ефективному проєктуванню, розробці, тестуванню і
супроводу програмного забезпечення (ПЗ). Знання базуються
на досвіді MS, методологія популярна серед MS-розробників.
 Деякі пояснення

Методика AIM розроблена для впровадження

набору засобів для автоматизації бізнесу компанії
Oracle E-Bussines Suite (OEBS). Ця система
використовує СУБД Oracle, але не є специфічною,
і може бути використана для впровадження будь-
якої ERP або системи, що автоматизує бізнес-
процеси.
Україна також працює над розробкою
національних стандартів з управління
проєктами і адаптацією міжнародних
стандартів.
Зокрема йде робота над адаптацією стандартів
серії ISO 21500.
 Перелік ДСТУ ISO серії 21500
ДСТУ ISO 21500:2022 Управління проєктами, програмами та портфелями —
Контекст та концепції
ДСТУ ISO 21502:2022 Управління проєктами, програмами та портфелями —
Настанови щодо управління проєктами
ДСТУ ISO 21503:2022 Управління проєктами, програмами та портфелями —
Настанови щодо управління програмами
ДСТУ ISO 21504:2022 Управління проєктами, програмами та портфелями —
Настанови щодо управління портфелями
ДСТУ ISO 21505:2022 Управління проєктами, програмами та портфелями —
Настанови щодо врядування
ДСТУ ISO/TR 21506:2022 Управління проєктами, програмами та портфелями
— Словник
ДСТУ ISO 21508:2022 Управління здобутою цінністю в управлінні проєктами та
програмами
ДСТУ ISO 21511:2022 Ієрархічні структури робіт для управління проєктами та
програмами
В Україні також широко використовуються
стандарти IPMA, PMI, які активно пропагує
Українська асоціація управління проєктами, і
частково японський стандарт P2M, що
використовується для управління
інноваційнимипроєктами.
3. Класифікація
проєктів
Різноманітність проєктів, які
зустрічаються, можна
класифікувати за різними
критеріями
 К ЛАСИ ПРОЕКТІВ

Монопроект Мультипроект Мегапроект

Типи проектів

Змішані (та інше)

Організаційні Технічні
Соціальні Економічні

Ви ди проектів

Інвестиційні Інноваційні Дослідження Навчально- ІТ-проекти Комбіновані

і розвитку освітні

Тривалість проекту

Короткостроковий (1-2 Середньостроковий (3-5 років) Довгостроковий (більше 5

роки) років)
 за класом проєкту (складом і
структурою самого проєкту та його
предметної галузі)
монопроєкт — окремий проєкт різних типів,
видів та масштабів;
мультипроєкт — комплексний проєкт, який
складається з ряду монопроєктів і потребує
застосування багатопроєктного управління;
мегапроєкт — цільові програми розвитку
регіонів, галузей, держави, які включають до
свого складу ряд моно- і мультипроєктів;
за типом проєкту (основними сферами
діяльності, в яких здійснюється проєкт)

• соціальні,
• економічні,
• організаційні,
• технічні,
• змішані.
 Соціальні проєкти
- цілі тільки намічаються і далі
коригуються по мірі досягнення
проміжних результатів; кількісна. і якісна
їх оцінка суттєво утруднена;
- терміни і тривалість проєкту залежать
від ймовірнісних чинників або тільки
намічаються і надалі підлягають
уточненню;
- витрати залежать від бюджетних
асигнувань;
- ресурси виділяються по мірі потреби;
- мають велику невизначеність.
 Економічні проєкти:
- цілі - поліпшення економічних
показників функціонування системи;
головні цілі проєкту є попередніми. Вони
намічаються, але потребують
коригування по мірі реалізації проєкту .
Це стосується тривалості і термінів
виконання проєкту також
- ресурси надаються по мірі необхідності
і в межах можливого;
- витрати встановлюються заздалегідь,
контролюються на економічність і
контролюються по мірі реалізації проєкту.
 Організаційні проєкти
• проєкти заздалегідь визначені, але
результати проєкту кількісно і якісно
важко визначити, оскільки вони
пов'язані з організаційним поліпшенням
системи;
• строки і тривалість задаються
заздалегідь, ресурси надаються по
можливості;
• витрати на проєкт фіксуються і
контролюються на економічність, однак
потребують коригувань по мірі
прогресу проєкту.
 за видом проєкту (характером
предметної галузі проєкту)
• інвестиційні,
• інноваційні,
• дослідження і розвитку,
• навчально-освітні,
• ІТ-проєкти (інформатизації),
• комбіновані.
 Інвестиційний проєкт - головною метою
є створення або реновація основних
фондів, що вимагає вкладення інвестицій
- мета, термін завершення і тривалість,
витрати на проєкт чітко визначені і
фіксовані.
- необхідні ресурси і фактична вартість
залежать від ходу виконання робіт по
проєкту і необхідні потужності повинні
надаватись відповідно до графіка і терміну
готовності етапів і завершення проєкту.
 Інноваційний
• головною метою є розробка і
застосування нових технологій
ноу-хау та інших нововведень,
забезпечення розвитку системи
 Проєкти дослідження і розвитку
• головна мета проєкту чітко визначена,
але окремі цілі (підцілі) можуть
уточнюватися по мірі досягнення
проміжних результатів,
• термін завершення і тривалість проєкту
визначається заздалегідь, бажане їх
точне дотримання, але вони можуть
коригуватися в залежності від отриманих
результатів і загального прогресу
проєкту.
• планування витрат на проєкт часто
залежить від виділених асигнувань і
як правило менше від бюджету, що
 Проєкт інформатизації/ІТ-проєкт:
комплекс взаємопов’язаних заходів, зазвичай
інвестиційного характеру, що узгоджені за
часом, використанням певних матеріально-
технічних, інформаційних, людських,
фінансових та інших ресурсів і мають на меті
створення заздалегідь визначених
інформаційних і телекомунікаційних
систем, засобів інформатизації та
інформаційних ресурсів, які відповідають
певним технічним умовам і показникам якості.
Закон України «Про Концепцію Національної програми інформатизації»
за тривалістю проєкту (періодом
здійснення проєкту) розрізняють:
• короткострокові (до 3 років),
• середньострокові (від 3 до 5 років),
• довгострокові (понад 5 років).
 Проєкти можна також класифікувати:
за масштабом проєкту (розмірами самого
проєкту, кількістю учасників та ступенем
впливу на навколишнє середовище):
• дрібні,
• середні,
• великі,
• дуже великі.
Такий поділ проєктів дуже умовний.
 Масштаби проєктів можна розглядати й
у більш конкретній формі:
• міждержавні,
• міжнародні,
• національні,
• міжрегіональні та регіональні,
• міжгалузеві та галузеві,
• корпоративні,
• відомчі,
• проєкти одного підприємства;
за складністю (ступенем складності) розрізняють:
• прості,
• складні та
• дуже складні.
Ступінь складності залежить від характеру і новизни
завдань, які необхідно виконати, ступеня
ретельності підготовки і розробки всіх аспектів
аналізу проєктів, вимог до рівня професійності й
досвіду управлінської команди.
Зазвичай мега- та мультипроєкти належать до
складних чи дуже складних проєктів.
На практиці часто виникає необхідність
одночасного виконання різних проєктів,
результати яких тією чи іншою мірою
впливають один на одного.
Залежно від взаємовпливу розрізняють такі
види проєктів:
• незалежні,
• взаємовиключні,
• умовні,
• заміщувальні,
• синергічні.
 Відповідно до класифікації й
розподілу проєктів на види
можна виділити деякі
особливості та типові умови, які
дозволяють відрізняти їх один від
одного.
 Поняття “нормального проєкту"
Нормальним вважається той проєкт в
якому більш-менш збалансований
вплив таких чинників:
• масштаб або розмір проєкту;
• терміни реалізації (тривалість);
• якість;
• обмеженість ресурсів.
 Особливості управління малими проєктами
• застосування спрощених методів
управління, розподілу матеріально-технічних
і трудових ресурсів, проєктні скорочення не
на шкоду якості.
• дуже важливою є оцінка якості робіт,
оскільки часу на виправлення помилок немає.
Тому перед початком роботи необхідно
розглянути питання про:
- ділянки роботи;
- методи роботи;
- графіки основних операцій;
- форми звітів;
- умови контракту.
 Особливості управління малими проєктами
Для малих проєктів рекомендується:
- призначити одного адміністратора;
- організація команди проєкту повинна бути
гнучкою, забезпечувати взаємозамінність членів;
- кожний член команди повинен чітко знати задачі і
обсяги робіт;
- при плануванні і складанні графіка робіт
застосовувати прості методи;
- пуск або введення в експлуатацію повинні
здійснювати ті ж фахівці, що починали проєкт.
 Особливості управління мегапроєктами
Мегапроєкти:
- висока вартість;
- потреба в фінансових коштах вимагає
нетрадиційної форми фінансування;
- великий обсяг робіт;
- необхідність участі інших країн;
- віддаленість районів, де реалізуюся
мегапроєкти, додаткові витрати на
інфраструктуру;
- вплив на навколишнє середовище регіону.
 Особливості управління мегапроєктами
При організації управління необхідно враховувати
чинники:
- розподіл елементів проєкту за різними виконавцями і
необхідність координації їх діяльності;
- необхідність аналізу соціального середовища регіону,
країни загалом, ряду країн - учасниць проєкту;
- необхідність виділення в якості самостійної фази
розробку концепції проєкту;
- розробка і постійне оновлення планів проєкту;
- необхідність моніторингу проєкту з постійним
оновленням всіх його елементів;
- урахування унікальності мегапроєкту.
 Особливості управління короткостроковими проєктами

Короткострокові проєкти:
- стислі терміни реалізації;
- вартість може складати до кількох
десятків тисяч доларів і може зростати
в процесі реалізації.
 Особливості управління короткостроковими проєктами
Рекомендації:
• введення матричної організаційної структури;
• покладання відповідальності за всю діяльність по
реалізації проєкту на один підрозділ;
• забезпечення завершення проєкту силами тих самих
фахівців, що його починали;
• передати частину повноважень від керівника з правом
прийняття рішень (делегувати повноваження);
• максимально скасувати і скоротити звітність, великі
наради. Оперативно вирішувати усі питання;
• звести до min зміни в ході робіт;
• використовувати графіки робіт тільки з метою контролю;
• створити і використовувати систему стимулювання для
виконавців;
• співробітництво з мінімальним числом підрядчиків.
 Особливості управління бездефектними проєктами

Бездефектні проєкти - домінує підвищена якість.

Для них характерна висока вартість.
Вимоги:
• об'єднаний план проєктних і будівельних робіт
• поєднання графіка будівництва з графіком
пускових робіт;
• ранній пуск окремими технологічними лініями, що
дозволяє заздалегідь перевірити і забезпечити
якість усіх систем проєкту;
• аналіз проблем, пов'язаних з проєктом, що
дозволяє їх виявити і усунути;
• застосування max гнучкої системи УП.
 Особливості управління мультипроєктами
1) Один підрядчик виконує комплекс схожих робіт для
різних замовників
2) Кілька підрядчиків виконують роботи для одного
об'єкта й одного замовника
3) Кілька підрядчиків виконують роботи за окремими
контрактами для різних замовників у загальному
географічному просторі.
У названих варіантах йдеться про змагання в умовах
обмежених ресурсів.
Основна задача менеджера проєкту - забезпечити
розподіл обмежених ресурсів між партнерами, що
беруть участь в організації мультипроєкту, кооперуючись з
ними і координуючи свої дії.
 Особливості управління проєктами модульного
будівництва
Проєкти модульного будівництва (комплектно-
блоковий метод розробки проєкту) - окремі елементи
проєкту виготовляються або збираються поза
будівельним майданчиком з різних причин.
Особливості, які необхідно враховувати:
- треба створити спеціальну комплексну робочу групу фахівців
по модулях;
- кожна група повинна працювати як складова однієї команди,
- план проєкту повинен враховувати вимоги до своєчасності
виконання робіт і повинен бути пов'язаний з іншими роботами;
- одне з самих складних – комплексування модулів (наприклад,
доставка модулів до будівельного майданчика, об'єднання
модулів ПЗ в систему тощо).
 Особливості управління міжнародними проєктами
Міжнародні проєкти - характерно:
- складність і висока вартість;
- важлива роль в економіці і політиці;
- обладнання і матеріали закуповуються на світовому ринку, отже -
підвищені вимоги до організації, що здійснює закупівлю;
- рівень підготовки повинен бути вищим, ніж для аналогічних
внутрішніх проєктів, враховуючи можливі відмінності в правовій
базі країн-учасниць;
- тривалість підготовчого періоду звичайно є більшою у зв'язку з
необхідністю організації і управління
- інформаційна підтримка завжди більш ефективна і відповідно,
більш дорога, ніж для внутрішніх проєктів.
- звичайно такі проєкти базуються на взаємно доповнюючих
особливостях партнерів, тому нерідко для реалізації таких
проєктів створюються спільні підприємства, які об'єднують два і
більше учасників для досягнення комерційних цілей і спільного
контролю
4. Життєвий цикл і
фази проєкту
 Життєвий цикл проєкту (ЖЦП)
це набір, як правило, послідовних
фаз проєкту й іноді фаз, що
перекриваються, назви й кількість
яких визначаються потребами в
управлінні й контролі організації або
організацій, залучених у проєкт,
характером самого проєкту і його
прикладною областю.
 Життєвий цикл проєкту
Життєвий цикл проєкту може визначатися або
формуватися унікальними аспектами
організації, галузі або використовуваної
технології.
Оскільки кожний проєкт має певний початок і
кінець, конкретні результати й дії, що мають
місце в цьому проміжку, широко варіюються
для кожного проєкту.
Життєвий цикл забезпечує базову структуру
для управління проєктом, незалежно від
включених до нього конкретних робіт.
 ЖЦП - проміжок часу між появою
проєкту і його завершенням
Прийнято виділяти 4 основні фази ЖЦП (за PMBOK):

1 – початок проєкту
2 – організація й підготовка
3 – виконання робіт проєкту
4 – завершення проєкту
 1 - Початкова фаза або концепція
Головний зміст робіт:
• збір початкових даних і аналіз існуючого стану;
• попередні дослідження;
• виявлення потреб у змінах;
• визначення проєкту, яке включає: Цілі, Задачі,
Результати, Основні вимоги, Обмежувальні
умови, Критерії, Рівень ризику, Оточення
проєкту, Потенційні учасники, Необхідний час,
Ресурси, Кошти та ін.;
• визначення і порівняльна характеристика
альтернатив;
• представлення пропозицій, їх випробування й
експертиза;
• затвердження концепції й отримання схвалення
для наступної фази розробки.
 2 - Фаза організації й підготовки - розробка основних
компонентів проєкту і підготовка до його реалізації.
Загальний зміст робіт:
• призначення керівника і формування команди
проєкту;
• встановлення ділових контактів, встановлення вимог
замовника і власника проєкту, ключових учасників;
• розвиток концепції та основного змісту проєкту: Кінцеві
результати, Стандарти якості, Структура проєкту,
Основні роботи, Необхідні ресурси. Структурне
планування в т.ч. декомпозиція проєкту, календарні
плани, укрупнені графіки, кошторис і бюджет проєкту,
потреба в ресурсах, розподіл позовів.
• організація проведення торгів, укладання
субконтрактів;
• організація виконання базових проєктів і дослідно-
конструкторських робіт по проєкту;
• презентація проєкту, отримання ухвали на продовження
робіт.
3 - Фаза реалізації (виконання робіт) проєкту - виконання
основних робіт по досягненню основних цілей проєкту.
Основні роботи:
• організація проведення торгів і укладання контрактів;
• введення в дію системи управління проєктом;
• організація виконання робіт;
• введення в дію засобів і способів комунікації учасників
проєкту;
• введення в дію системи мотивації і стимулювання команди
проєкту;
• детальне проєктування і технічна специфікація;
• оперативне планування робіт;
• встановлення системи інформаційного контролю за ходом
робіт;
• організація і управління матеріально-технічним
забезпеченням робіт;
• виконання робіт, передбачених проєктом;
• керівництво, координація робіт, узгодження темпів,
моніторинг прогресу, прогноз стану, оперативний контроль,
регулювання основних показників проєкту;
• розв'язання задач і проблем, що виникли.
 4 - Фаза завершення проєкту - досягаються кінцеві цілі
проєкту, підведення підсумків вирішення конфліктів і закриття
проєкту. Основний зміст робіт:
• планування процесу завершення;
• експлуатаційне випробування продукту;
• підготовка кадрів для експлуатації відповідного об'єкта;
• підготовка документації;
• здавання об'єкта замовнику;
• введення в експлуатацію;
• оцінювання результатів проєкту і підведення підсумків;
• підготовка підсумкових документів;
• закриття робіт і проєктів;
• вирішення конфліктних ситуацій;
• реалізація ресурсів, що залишилися;
• накопичення фактичних і дослідних даних для
подальших проєктів;
• розформування команди проєкту.
 Узагальнена структура життєвого циклу, як правило,
відображає такі характеристики:
• Вартість і залучення персоналу в проєкт невеликі на
початку, досягають пікового значення в міру виконання робіт і
стрімко падають на етапі завершення проєкту. Пунктирна лінія
на наступному 137 слайді.
• Вплив зацікавлених сторін проєкту, ризик і невизначеність
(як показано на слайді 138) мають найбільші значення на
початку проєкту. Ці фактори зменшуються по ходу проєкту.
• Здатність впливати на кінцеві характеристики продукту
проєкту без істотного впливу на вартість має найвище
значення на початку проєкту й зменшується з просуванням
проєкту до завершення. На слайді 138 відбита ідея, що
вартість змін і корекції помилок, як правило, істотно зростає з
наближенням до завершення проєкту.
 Типові рівні вартості й забезпечення проєкту
персоналом протягом життєвого циклу проєкту
Вплив змінної, заснованої на строках проєкту
 Слід відрізняти життєвий цикл проєкту від
життєвого циклу продукту
Звичайно життєвий цикл проєкту знаходиться у
рамках життєвих циклів одного або кількох
продуктів.
Усі проєкти розпочинають для досягнення деякої
мети або розв'язання якоїсь задачі, однак у тих
випадках, коли метою є надання послуги або
одержання результату, може застосовуватися
життєвий цикл для послуги або результату, а не
життєвий цикл продукту.
 Взаємозв'язки життєвого циклу проєкту й
продукту
Життєвий цикл продукту звичайно
складається з послідовних фаз продукту, що
не перекриваються, обумовлених потребою
виробництва й контролю організації.
Останньою фазою життєвого циклу
продукту, як правило, є припинення
сервісного обслуговування й підтримки.
 Існує безліч можливих взаємозв'язків
Наприклад, розробка нового продукту сама по собі
може бути проєктом.
З іншого боку, існуючий продукт може бути
удосконалений від проєкту у вигляді додавання
нових функцій або можливостей, або проєкт може
бути розпочатий для розробки нової моделі.
Багато складових життєвих циклів продукту можуть
виступати як проєкти, наприклад, проведення
маркетингового дослідження, запуск рекламної
кампанії, установка продукту, проведення
випробувань продукту на тестовому ринку тощо.
У кожному з цих прикладів життєвий цикл проєкту
відрізняється від життєвого циклу продукту.
З одним продуктом може бути пов'язано безліч проєктів
Додаткової ефективності можна досягти, керуючи
всіма супутніми проєктами в сукупності.
Наприклад, з розробкою нової ІС може бути пов'язана
низка окремих проєктів.
Кожний проєкт може виконуватися окремо, але при
цьому він буде робити свій внесок у ключовий
результат, необхідний для впровадження ІС в
організації.
Нагляд за всіма проєктами з боку вищої інстанції може
істотно підвищити ймовірність досягнення успіху.
 Фази проєкту - це окремі частини в рамках проєкту,
що вимагають додаткового контролю для
ефективного одержання основного результату проєкту.
Фази проєкту звичайно виконуються послідовно, але в
деяких проєктах можуть перекриватися.
Фази проєкту - це елемент життєвого циклу проєкту. Фаза
проєкту не є групою процесів управління проєктом.
Структура фаз дозволяє розділити проєкт на логічні підгрупи
для більш легкого управління, планування й контролю.
Кількість фаз, необхідність у них і ступінь контролю,
накладення однієї фази на іншу, залежать від розміру фаз,
складності й потенційного впливу на проєкт.
Не існує єдиного способу для визначення ідеальної структури
проєкту. Незважаючи на загальноприйняту галузеву практику
прагнення до використання кращої структури, проєкти в одній і тій
самій галузі (або навіть в одній і тій самій організації) можуть
істотно відрізнятися одна від одної.
Деякі організації вводять правила, що стандартизують всі проєкти,
тоді як інші дозволяють команді управління проєктом вибирати
найбільш підходящий варіант для кожного конкретного проєкту.
Наприклад, одна організація може розцінювати вивчення
здійсненності проєкту як звичайну передпроєктну роботу, інша
може вважати його першою фазою проєкту, а третя може виділити
вивчення здійсненності в окремий автономний проєкт.
Аналогічно, одна команда проєкту може розділити проєкт на дві фази,
тоді як інша команда проєкту може прийняти рішення про
управління всіма роботами в єдиній фазі. Багато чого залежить від
характеру конкретного проєкту й стилю роботи команди проєкту
або організації.
Незалежно від кількості фаз, що складають проєкт,
всі фази мають схожі характеристики:
• При послідовному виконанні фаз завершення фази
супроводжується певного роду передачею
отриманого продукту як результату фази.
• Як правило, роботи фази мають властивості, які
відрізняють її від інших фаз. При цьому можуть
залучатися різні організації й використовуватися
різні набори компетенцій.
• Для успішного досягнення головного результату або
мети фази потрібен додатковий ступінь
контролю.
Структура фаз забезпечує формальну основу для
контролю.
Кожна фаза формально ініціюється, щоб указати, що
припустимо й що очікується для даної фази. Найчастіше
з метою ухвалення рішення про початок операцій фази
проводиться аналіз управління. Це особливо актуально,
якщо попередня фаза ще не завершена.
Прикладом може бути ситуація, коли організація вибирає
життєвий цикл із кількома фазами проєкту, що
виконуються одночасно.
Початок фази також є підходящим часом для повторного
огляду прийнятих раніше припущень, перегляду ризиків і
більш докладного визначення процесів, необхідних для
досягнення результату(ів) фази. Наприклад, якщо
конкретна фаза не вимагає придбання нових матеріалів
або обладнання, пропадає необхідність здійснення
операцій або процесів, пов'язаних із закупівлями.
 Зв'язки між фазами
• Послідовний зв'язок, коли фаза може починатися тільки після завершення
попередньої фази. Покроковий характер такого підходу зменшує
невизначеність, але може виключати варіанти для скорочення строків.
• Зв'язок, що перекривається, коли фаза починається до завершення
попередньої фази. Іноді це може застосовуватися як приклад методу
стиснення строків, називаного «швидкий підхід». Фази, що
перекриваються, можуть підвищити ризик і привести до повторення робіт,
якщо наступна фаза почнеться перш, ніж буде отримана точна інформація
про результати попередньої фази.
• Ітераційний зв'язок, коли планується тільки одна фаза, а планування
наступної здійснюється в міру виконання робіт у рамках поточної фази й
одержання результатів. Зміст, у свою чергу, управляється шляхом
покрокової доробки частин продукту й розміщення пріоритетів вимог з
метою досягнення мінімальних ризиків проєкту й максимальної
комерційної цінності продукту.
У проєктах, що складаються з багатьох фаз, протягом життєвого циклу може
існувати кілька зв'язків між фазами. Зв'язки, застосовувані в періоди між
фазами, визначаються необхідним рівнем контролю, ефективністю і
ступенем невизначеності.
Приклад трифазного проєкту
Приклад проєкту з фазами, що перекриваються
 Розподіл ЖЦ інвестиційного проєкту на
фази може бути різноманітним, наприклад,
за пропозицією ЮНІДО виділяються:

• Передінвестиційна фаза
• Інвестиційна фаза
• Експлуатаційна фаза
 Передінвестиційна фаза
• Аналіз інвестиційних можливостей
(Identification)
• Попереднє ТЕО (Pre-Feasibility Study)
• ТЕО (Feasibility Study) Feasibility Study)
• Доповідь про інвестиційні можливості
(Appraisal Report)
 Інвестиційна фаза
• Переговори й укладання контрактів
(Negotiating & Contracting)
• Проєктування (Engineering Design)
• Будівництво (Construction)
• Маркетинг (Pre-Production
Marketing)
• Навчання (Training)
 Експлуатаційна фаза
• Прийом і запуск (Commissioning &
Start)
• Заміна обладнання (Replacement)
• Розширення, інновація (Expansion,
Innovation)
 ПЕРЕДІНВЕСТИЦІЙНІ ДОСЛІДЖЕННЯ
Дослідження можливостей здійснення проєкту:
•
•Фазы инвестиционного проєкта
консультації з експертами;
попередній перелік потенційних учасників
проєкту;
• підтримуючі дослідження (уточнення
технологічних, технічних і інших питань);
• юридичне забезпечення (податки, пільги);
• державна підтримка, ставлення місцевої
адміністрації;
• експертна оцінка проєкту (проблеми, переваги,
сильні й слабкі сторони проєкту);
• рекомендації з форм роботи.
Підготовчі або предпроєктні дослідження: ІНВЕСТИЦІЙНА ЕКСПЛУАТАЦІЙНА
• пошук і відбір можливих учасників проєкту;
• попередні переговори з потенційними учасниками; ФАЗА ФАЗА
• вибір учасника проєкту; Формування Початок
• підготовка техніко-економічного обґрунтування;
Оцінювання здійсненності: постійних виробництва
• маркетингові дослідження; активів продукції
• аналіз матеріальних витрат;
• вибір технологій, специфікація обладнання підприємства Контроль поставок
• можливості збуту, конкурентне середовище; Пошук нових
• перспективна програма продажів і номенклатура продукції; Навчання
• цінова політика; персоналу ринків збуту
• фінансова схема проєкту; продукції
• розробка бізнес-плану; Рекламні заходи
• оцінювання ефективності проєкту; Пусконалагоджу ...
• графік здійснення проєкту (строки будівництва, монтажу й
налагодження обладнання, період функціонування); вальні роботи
• кадри (потреба, забезпеченість, умови оплати, необхідність навчання);
• фінансова й економічна оцінка проєкту;
• оцінювання ризику проєкту.
Організаційна стадія:
• юридичне оформлення проєкту, реєстрація підприємства;
• оформлення контрактів;
• організація підприємства;
• емісія акцій і інших цінних паперів;
• вибір постачальників сировини й обладнання;
158
• одержання ліцензій, рішень урядових структур, дозволів місцевої
адміністрації;
 Принципова схема чергування фаз реалізації проєкту
Задум інвестора
П
Рішення про перехід до
наступної фази
Перелік: цілі,
Р вимоги, задачі
Аналіз проблеми
Е
Рішення про перехід до
наступної фази

Вимоги до
Р Розробка розробки, аналіз
концепції виконуваності,
альтернативні
Рішення про перехід до концепції
И
наступної фази

В Розробка проекту Специфікації,

креслення, детальні
плани
А
Рішення про перехід до
наступної фази

Н Робоча
Реалізація проекту документація,
закупки,
Н Рішення про перехід до випробування,
наступної фази прийомка
Використання
Я результатів проекту,
Експлуатація
технічне
обслуговування
Рішення про перехід до
наступної фази

Демонтаж, продаж,
Ліквідація рішення про розвиток
 Етапи створення системи
I. ПРЕДПРОЄКТНІ ДОСЛІДЖЕННЯ Управління проєктами
Вивчення ситуації

II. ТЕХНІЧНЕ ЗАВДАННЯ

Розробка, узгодження і затвердження ТЗ
III. ТЕХНІЧНА ПРОПОЗИЦІЯ
Вибір і обґрунтування оптимального варіанта, узгодження і затвердження технічної
пропозиції
IV. ЕСКІЗНИЙ ПРОЄКТ
Розробка принципових рішень по створенню системи, узгодження і затвердження
ескізного проєкту
V. ТЕХНІЧНИЙ ПРОЄКТ
Розробка остаточних рішень по створенню системи, узгодження і затвердження технічного
проєкту
VI. РОБОЧИЙ ПРОЄКТ
Розробка робочої документації

VII.ВИГОТОВЛЕННЯ, НАЛАДКА, ВИПРОБУВАННЯ

Виготовлення і наладка компонентів системи, підготовка до вводу в експлуатацію
VIII. ВВЕДЕННЯ В ЕКСПЛУАТАЦІЮ
Введення в дослідну експлуатацію, функціонування і приймальо-здаточні випробування
системи 160