Семінар № 7

“Консалтинговий проект та консультаційний процес”

1. Консалтинговий проект та стадії його життєвого циклу

Консалтинговий проект – форма взаємодії консультантів з клієнтом у

межах консультування, що виявляється через впровадження розроблених
пропозицій і заходів у його практичну діяльність.(за Охріменко О. О. )

Консалтинговий проект – це комплекс заходів, що проводяться за

участю менеджмент-консультанта і спрямовані на досягнення запланованого
результату в певній сфері діяльності підприємства чи організації за рахунок:

 зміни підходів до управління

 впровадження системи стратегічного планування

 оптимізації організаційної структури

 впровадження нової системи мотивації персоналу

 удосконалення бізнес-процесів

 підвищення якості обслуговування клієнтів

 оптимізації операційних витрат

 виявлення та усунення внутрішніх обмежень у розвитку організації

 інших методів підвищення ефективності управління.

Класифікація консалтингових проектів за видами консалтингових

послуг:

1) Стратегічні – спрямовані на ідентифікацію стратегічної ідеї

організації, формування бачення власного майбутнього, розроблення проектів
розвитку, заходів, що спрямовані на досягнення встановлених стратегічних
цілей;
 2) Фінансові – спрямовані на вирішення практичних задач щодо
оздоровлення фінансового стану клієнта, управління грошовими потоками,
формування, розподілу та використання прибутку, емісії цінних паперів тощо;

3) ІТ-проекти – спрямовані на розробку та впровадження корпоративних

інформаційних систем, встановлення та налагодження спеціалізованого
апаратного та програмного забезпечення, на сферу електронної комерції;

4) Операційні проекти спрямовані на оцінювання операційної

ефективності організації, пошук способів зниження операційних витрат,
підвищення ефективності системи збуту, аналіз розподілу та використання
ресурсів, покращення системи управління запасами, управління якістю
продукції тощо – ґрунтуючись на аналізі її внутрішнього середовища та всіх
складових діяльності (виробничий процес, маркетинг, логістика тощо);

5) HR-проекти – спрямовуються на підвищення ефективності

менеджменту персоналу, формування команд, створення корпоративної
культури, а також на систему обслуговування клієнтів, з якими
працює дана організація.

Класифікація консалтингових проектів за рівнем інноваційності

Позиція Вид проекту та його характеристика

учасника Унікальні Високо- Стандартні
проекту індивідуалізовані
Вирішення Адаптація Впровадження
Потреби клієнтів проблем новими консалтингових стандартних
методами і продуктів до методів і
технологіями специфіки бізнесу технологій
Інноваційні, Консалтингові Стандартні
унікальні ідеї та рішення, які технології, які
Пропозиції методи адаптуються до апробовано при
консультантів специфіки консультуванні
діяльності та інших клієнтів
вимог клієнта

Основні процеси стадій життєвого циклу консалтингового проекту

Стадія Завдання етапу Основні процеси
консалтингового
 проекту
Ініціація взаємодії із формування проектної
Передпроектна клієнтом, підготовка групи;
консалтингової проведення попередньої
пропозиції, формалізація діагностики (у випадку
проекту необхідності);
підготовка консалтингової
пропозиції клієнту з
уточненням завдань
консалтингового проекту;
визначенням результатів
консалтингового проекту,
узгодження ключових завдань
співпраці;
формування попереднього
складу учасників
консалтингового проекту.
Планування Формування процесів уточнення і фіксація
управління завдань консалтингового
консалтинговим проекту й механізму їх
проектом досягнення;
визначення і формування
комплексу заходів і робіт за
проектом;
планування послідовності й
тривалості виконання робіт;
визначення ресурсного
забезпечення як з боку
консалтингової, так і
клієнтської компаній;
планування вартості етапів
консалтингового проекту;
визначення ризиків
консалтингового проекту і
формування програми проти
ризикових заходів;
ідентифікація зон
відповідальності учасників
консалтингового проекту.
Реалізація Виконання взаємодія консультантів із
консалтингового проекту членами проектної групи
клієнтської організації з метою
здійснення проекту її
розвитку;
налагодження комунікацій
в проекті, узгодження
 інтересів та організація
взаємодії учасників проекту з
персоналом клієнтської
організації;
ресурсне забезпечення
проекту;
моніторинг і контроль
виконання завдань
консалтингового проекту;
аналіз реалізації проекту й
ухвалення рішень в разі
відхилення від плану
Завершення Підсумкове оцінювання аналіз результатів реалізації
консалтингового проекту консалтингових проекту
розвитку;
проведення аудиту та
підсумкового оцінювання
проекту.

2. Консалтинговий процес та робота на його різних етапах

Етапи процесного консультування

Організаційна діагностика Організаційні інтервенції
Сукупність методів, з яких Заходи, пов’язані з впливом на
консультант збирає інформацію про організацію, які покликані ввести в її
стан організації клієнта. Основними діяльність позитивні зміни та
методами діагностики є індивідуальні закріпити їх. Це тісно пов’язано зі
та групові інтерв’ю, спостереження за стратегічним управлінням. Тому
діяльністю організації зсередини, менеджери, які за своїм статусом
знайомство з документами та можуть брати участь у стратегічному
історією організації. управлінні організацією,
Результатом діагностики зазвичай знайомляться з результатами
служить короткий звіт, що містить діагностики, а потім запрошуються на
структурований виклад отриманої спеціальну зустріч з консультантом –
інформації, можливо з переліком сесію стратегічного планування.
виявлених проблем.

Типові етапи консультаційного проекту за Сергія Філоновичем

 Етап I – Отримання замовлення на консультаційний проект. Перший
контакт із клієнтом. Визначення спільної задачі. Підготовка та подання
пропозиції клієнту.

Етап ІІ – Організаційна діагностика. Визначення цілей та масштабів

діагностики. Проведення діагностики. Подання результатів діагностики.

Етап ІІІ – Узгодження та проведення організаційних інтервенцій (змін).

Визначення термінів та бажаних результатів. Зворотній зв’язок консультанта із
клієнтом.

Етап IV – Завершення консультаційного проекту. Подання результатів.

Підбиття підсумків. Оцінка консультаційного проекту.

Етап V – Консалтингове супроводження. Він буває не у всіх проектах:

його замовляє клієнт для пролонгації ефекту.

Співвідношення фаз та етапів роботи

Фази Етапи роботи

Етап роботи 1: Перша зустріч.

Привід для першого контакту,

Фаза 1. Встановлення першого
контакту і знайомство з клієнтом
котрий веде до консалтингової
взаємодії, може дати одна з трьох
сторін:
- Потенційний клієнт. Відчуття
наявності проблеми може бути
приводом для звернення до будь-кого
за допомогою. Для цього необхідна
інформація про наявні види
консультаційних послуг, котрими
можна скористатись.

- Потенційний консультант.
Приводом для контакту може
слугувати пошук нових клієнтів або
позитивний досвід консультанта у
вирішенні аналогічних проблем.

- Третя сторона. Потребу


Фаза 2. Розроблення контракту і
формування відносин «клієнт-
консультант»
клієнтської системи у допомозі може
виявити хтось інший, хто знає про
методи і ресурси консультування. Це
може бути рекомендація, пропозиція,
або трьохстороння зустріч.
Етап роботи 2: Допомога у
визначенні потреби у змінах
Після встановлення першого
контакту починається налагодження
робочих взаємовідносин.. Консультант
допомагає потенційному клієнту
всебічно дослідити проблему,
уточнити її розуміння та отримати
розширене уявлення про причини,
котрі призвели до її виникнення.
Етап роботи 3: Вивчення
готовності до здійснення змін
Консультант вивчає готовність
клієнтської організації витрачати час і
ресурси на вирішення проблеми.
Клієнтська організація, зі свого боку,
вивчає здібності та надійність
потенційного консультанта і вирішує,
чи можна йому довіряти.
Етап роботи 5: Визначення
очікуваних результатів
Визначаючи потенційні трудові
відносини, важливо встановити, які
результати слід вважати необхідними і
достатніми для успіху.
Етап роботи 6: Визначення
обов’язків
На цьому етапі важливо
визначити права та обов’язки кожної з
сторін та закріпити ці положення у
договорі на надання консалтингових
послуг.
Етап роботи 7: Визначення
 часових рамок і підзвітності

У договорі уточнюються терміни

досягнення бажаних результатів і
процедури їх оцінювання. Під
термінами може розумітися закінчення
основних етапів, на основі яких буде
проводитись аналіз та прийматися
рішення про продовження або
припинення співпраці.

Етап роботи 8: Діагностика

силового поля
Фаза 3. Виявлення проблем та
постановка завдань Діагностика силового поля – це
модель або метод ідентифікації сил,
які перешкоджають досягненню цілей,
і сил, які сприяють цьому. Задача
консультанта – цілеспрямований і
ретельний пошук фактів з метою
пошуку причин наявних проблем та
формулювання відповідних висновків.

Етап роботи 9: Постановка

цілей
Фаза 4. Постановка цілей і
планування заходів Задля того, або сформульовані
цілі спонукали до діяльності та були
досяжними, і клієнт, і консультант
мають чітко усвідомлювати очікувані
та можливі результати від співпраці.
Таке усвідомлення слугує
фундаментом для постановки задач та
планування подальшої діяльності у
відповідності із ними.

Етап роботи 10: Планування

заходів та їх виконання

Головне у плануванні досягнення

значущих цілей – розробити для
кожної з них порядок дій (визначити,
що конкретно має бути зроблено).

Етап роботи 11: Успішне

Фаза 5. Проведення заходів і здійснення заходів
циклічний зворотний зв’язок
Консультант допомагає
співробітникам клієнтської організації
виробляти навички, що є необхідними
для збільшення шансів на успішне
завершення запланованих заходів.
Ефективний консультант працює з
ключовими фахівцями клієнтської
системи, координуючи їх участь у
проекті.

Етап роботи 12: Оцінювання

та зворотній зв’язок

Використання належних
процедур стимулювання зворотного
зв’язку і залучення до оцінювання
процесу необхідних осіб – важлива
складова роботи консультанта на етапі
здійснення заходів. Безперервне
оцінювання наслідків здійснюваних
заходів дозволяє заощадити наявні
ресурси.

Етап роботи 13: Моніторинг

дій та мобілізація додаткових
ресурсів

Зворотній зв’язок корисний тоді,

коли він використовується для
перегляду цілей, стратегій роботи та,
можливо, прийняття рішень щодо
мобілізації додаткових ресурсів та
внесення змін до розподілу обов’язків
і ролей.

Етап роботи 14: Розробка

системи забезпечення

У багатьох випадках
Фаза 6. Завершення контракту
розробляється програма конференц-
зв’язку з консультантом на предмет
звірки термінів. Інший тип системи
забезпечення передбачає ведення
документації та оприлюднення звітів
про досягнуті результати у вигляді
 публікацій і на професіональних
зустрічах.

Іноді результатом стає план

регуляторного аналізу подій за участю
широкого кола представників
клієнтської системи.

Етап роботи 15: складання

плану припинення співпраці

3. Діагностика клієнтської організації, її напрями та інструментарій

І. В. Кривов’язюк вважає, що діагностика – це процес дослідження

стану об’єкта, встановлення відхилень від нормального перебігу процесів за
допомогою існуючого методологічного інструментарію з метою виявлення
проблем, вузьких місць, як нині існуючих, так й таких, що виникатимуть в
майбутньому, а також їх усунення та визначення шляхів подолання у
майбутньому засобом прийняття ефективних управлінських рішень.

Напрями діагностики за І. А. Юр’єва

Оперативний Стратегічний
Орієнтована на обґрунтування Оцінка ефективності вибраної
поточних, оперативних управлінських стратегії діяльності, дослідження
рішень. Вона відстежує ключові стратегічної позиції підприємства за
сфери діяльності підприємства, окремими напрямами його діяльності,
насамперед фінансовий стан, оцінка сильних та слабких сигналів,
беззбитковість, матеріальні та що отримує підприємство із
інформаційні потоки, ризики, що зовнішнього середовища.
властиві його діяльності.

В економічній науці існує широке коло підходів до визначення видів

діагностики. Так, науковці виділяють:
  економічну діагностику – це оцінка стану економічних об’єктів в
умовах неповної інформації в цілях виявлення проблем розвитку й
перспективних шляхів їх вирішення, а також на вивчення режимів
функціонування цих систем;
 діагностику банкрутства – це сукупність методів аналізу для
своєчасного розпізнавання симптомів фінансової кризи на підприємстві та
оперативного реагування на неї початкових стадіях з метою зменшення
ймовірності повної фінансової неспроможності суб’єктів господарювання;
 діагностику фінансово-господарської діяльності – встановлення та
вивчення ознак, вимір основних характеристик, що відображають стан машин,
технічних систем, економіки і фінансів суб’єкта господарювання, для
передбачення можливих відхилень від сталих, середніх, стандартних значень та
попередження порушень нормального режиму роботи;
 комплексну бізнес-діагностику підприємства – кількісна та якісна
оцінка стану підприємства як цілісного організму стосовно його бізнес-
оточення, визначення його проблем, слабких та сильних сторін, місця на ринку
і серед конкурентів.

Види діагностики за Ю. О. Тараруєвим

За характером об’єкта Залежно від Залежно від способу
діагностика періодичності отримання і оцінки
результатів
 Структурна.  Систематична.  Кількісна.
 Організаційна.  Епізодична.  Якісна.
 Функціональна.

За характером об’єкта діагностика

Структурна Організаційна Функціональна
діагностика діагностика діагностика
Передбачає Використовується Дозволяє
дослідження для аналізу взаємодії опосередковано оцінити
підприємства та його підрозділів внесок окремих
структурних підрозділів підприємства в процесі підрозділів й інших
із позицій системного виробництва і реалізації структурних одиниць
аналізу, при цьому продукції, виконання досліджуваного
особлива увага робіт й надання послуг, підприємства в
приділяється оцінці а також виконання досягнення його
відповідності структури завдань, які поставлених цілей і
підприємства його передбачають обґрунтувати рішення
стратегічним цілям та досягнення соціального на рахунок проведення
завданням поточної ефекту реорганізації
діяльності. підприємства.

4. Планування та реалізація консалтингового проекту

Планування проекту – спрямоване на визначення необхідного ресурсного

забезпечення для досягнення результатів, які узгоджені й зафіксовані у договорі
(контракті), розподілі відповідальності між учасниками проекту.

На стадії планування необхідно:

 Сформувати єдине уявлення клієнта та консультанта про зміст

співпраці, узгодити параметри результатів, які мають стати критеріями
оцінювання ефективності взаємодії;
 Структурувати й описати основні елементи консалтингового проекту;
 Формалізувати систему управління консалтинговим проектом,
визначити проектну групу (команду) та організаційну структуру.
Етапи планування і розбивки проекту
 Процес планування складається з основних та допоміжних процесів.
До основних процесів планування, які виконуються кілька разів протягом
кожної фази проекту, належать:
 планування цілей — розробка постановки задачі (проектне
обґрунтування, основні етапи і цілі проекту);
 декомпозиція цілей — декомпозиція етапів проекту на більш дрібні і
більш керовані компоненти для забезпечення більш дієвого контролю;
 визначення складу операцій (робіт) проекту — перелік операцій, з яких
складається виконання різних етапів проекту;
 визначення взаємозв’язків операцій — складання і документування
технологічних взаємозв’язків між операціями;
 оцінка тривалості чи обсягів операцій — оцінка кількості робочих
тимчасових інтервалів, або обсягів робіт, необхідних для завершення окремих
операцій;
 визначення ресурсів (людей, устаткування, матеріалів) проекту —
загальна кількість ресурсів усіх видів, що можуть бути використані на роботах
проекту. Слід зазначити, що всі ресурси організації повинні розподілятися
централізовано. Досить часто виникає помилка планування, пов’язана з тим, що
деякі дефіцитні ресурси використовуються одночасно в двох різних проектах
одночасно;
  призначення ресурсів — визначення ресурсів, необхідних для виконання
окремих операцій проекту;
 оцінка вартості — визначення складових витрат операцій проекту й
оцінка цих складових для кожної операції, ресурсу і призначення. Одна з
типових помилок полягає в тому, що бюджет призначають, не звертаючи увагу
на прогнозовану собівартість проекту;
 складання розкладу виконання робіт — визначення послідовності
виконання робіт проекту, тривалість операцій і розподілу в часі потреб у
ресурсах й витрат, виходячи і з врахуванням накладених обмежень та
взаємозв’язків;
 оцінка бюджету — оцінка вартості окремих компонентів проекту (етапи,
фази, терміни);
 розробка плану виконання проекту — інтеграція результатів інших під
процесів для складання повного документа;
 визначення критеріїв успіху — розробка критеріїв оцінки виконання
проекту.
Крім основних процесів є ряд допоміжних процесів планування,
необхідність у використанні яких залежить від особливостей конкретного
проекту:
 планування якості — визначення того, які стандарти якості
використовувати в проекті і як цих стандартів досягти;
 планування організації — визначення, документування і призначення
ролей, відповідальності і взаємин звітності в організації;
 призначення персоналу — призначення людських ресурсів на виконання
робіт проекту;
 планування взаємодії — визначення потоків інформації і способів
взаємодії, необхідних для учасників проекту;
 ідентифікація ризику — визначення і документування подій ризику, що
можуть вплинути на проект;
 оцінка ризику — оцінка ймовірностей настання подій ризику, їхніх
характеристик і впливу на проект;
  розробка реагування — визначення необхідних дій для попередження
ризиків і реакції на загрозливі події;
 планування постачань — визначення що, як і коли повинно бути
поставлене;
 підготовка умов — вироблення вимог до постачань і визначення
потенційних постачальників.
На стадії реалізації проекту основне завдання – забезпечення організації
виконання робіт за проектом та реалізація його завдань, отримання й аналіз
даних ходу проекту для визначення відхилень від базового плану.

Ключовими факторами успіху реалізації консалтингового проекту є:

 Активна участі клієнта у перед проектній підготовці при формулюванні
завдань консультування та результатів, що очікуються від консалтингової
співпраці;
 Підтримка та активна участь менеджменту та осіб, що залучені до
проекту, у процесі його підготовки й реалізації;
 Залучення консультантів виключно для вирішення тих управлінських
завдань, які клієнтська організація не може вирішити самостійно;
 Ефективна комунікація з менеджментом та персоналом клієнтської
організації у процесі підготовки проекту, його виконання і завершення;
 Створення механізму передачі знань з метою збагачення корпоративного
знання клієнтських організацій, які після завершення проекту мають
перетворитися на практику функціонування.
5. Завершення та оцінювання консалтингового проекту

Завершення консалтингового проекту передбачає підсумкове оцінювання

результатів за проектом. Одним із найважливіших аспектів завершального
етапу консалтингового проекту є аналіз його результативності, визначення
причин відхилень отриманих результатів проекту від запланованих,
документування і оформлення звіту

Оцінювання проекту мають здійснювати учасники проекту як з боку

клієнта, так і консалтингової компанії. Підсумкове оцінювання проектів
розвитку полягає не тільки у визначенні рівня досягнення запланованих
завдань, а й в узагальненні позитивних і негативних наслідків, з’ясуванні їх
причин.
Основний зміст робіт у цій фазі:
1) планування процесу завершення;
2) експлуатаційне випробування продукту;
3) підготовка кадрів для експлуатації відповідного об'єкта;
4) підготовка документації;
5) здавання об'єкта замовнику;
6) уведення в експлуатацію;
7) оцінка результатів проекту і підведення підсумків;
8) підготовка підсумкових документів;
9) закриття робіт і проектів;
10) вирішення конфліктних ситуацій;
11) реалізація ресурсів, що залишилися;
12) накопичення фактичних і дослідних даних для подальших
проектів;
13) розформування команди проекту
Оцінювання консалтингового проекту слугує, по-перше, визначенню
рівня ефективності реалізації проекту, по-друге – збагаченню досвіду реалізації
проекту задля врахування його в подальшій консалтинговій діяльності.

Джерела

1. URL: https://isc.biz.ua/ua/poslugi/45-konsalting
2. Охріменко О. О., Кухарук А. Д. Міжнародний консалтинг: навч. посіб. / О.
О. Охріменко, А. Д. Кухарук. – К. : НТУУ «КПІ», 2016. – 184 с.
URL: https://ela.kpi.ua/handle/123456789/16543
3. Кременець Ю. − студент Науковий керівник: д. е. н., проф. Л. Ліпич
Волинський національний університет імені Лесі Українки м. Луцьк, Україна.
Діагностика підприємства: сутність та класифікація. 2020р.
URL: https://evnuir.vnu.edu.ua/bitstream/123456789/19204/1/653-
655%20Kremenec.pdf
4. «Управління проектами»: навчальний посібник до вивчення дисципліни
для магістрів галузі знань 07 «Управління та адміністрування» спеціальності
073 «Менеджмент» спеціалізації: «Менеджмент і бізнес-адміністрування»,
«Менеджмент міжнародних проектів», «Менеджмент інновацій», «Логістика»/
Уклад.: Л.Є. Довгань, Г.А.Мохонько, І.П Малик. – К.: КПІ ім. Ігоря
Сікорського, 2017. – 420 с.
URL: https://ela.kpi.ua/bitstream/123456789/19481/1/DMM_UP_2017.pdf
5. Матеріали лекції на тему: Консалтинговий проект та процес
управлінського консультування. 27.09
6. Соколенко В. А. Основи управлінського консультування : навч.-метод.
посіб. / В. А. Соколенко, О. Ю. Лінькова. – Харків : НТУ «ХПІ», 2018. – 216 с.
URL: https://core.ac.uk/download/pdf/161791102.pdf