ОПОРНИЙ КОНСПЕКТ

ЛЕКЦІЙ

з дисципліни «Управління міжнародними проектами»

ступінь вищої освіти − магістр
галузь знань – 07 «Управління та адміністрування»
спеціальність – 073 «Менеджмент»
освітньо-наукова – «Міжнародний менеджмент»
програма
 Тема 1. Теоретико-організаційні засади управління міжнародними проектами.
В сучасному розумінні проекти – це те, що змінює світ.
Проект являє деяке завдання з певними вхідними даними та потрібними результатами
(цілями), які обумовлюють спосіб його вирішення.
Проект як система має ряд властивостей:
• проект виникає, існує та розвивається в певному оточенні, яке називається
зовнішнім середовищем;
• склад проекту не залишається незмінним в процесі його виконання: в ньому
можуть виникати нові елементи (об`єкти), а також з його складу можуть вибувати деякі
елементи;
• проект, як будь-яка система, може бути поділений на елементи, при цьому між
виділеними елементами повинні визначитися та підтримуватися певні зв’язки.
Сьогодні єдиного, загальноприйнятого визначення «проект» не існує. Найбільш
вдалим є визначення Світового банку:
«Поняття «проект» означає комплекс взаємозалежних заходів, призначених для
досягнення протягом заданого періоду і при встановленому бюджеті поставлених задач з
чітко визначеними цілями».
Ознаками проекту є такі ознаки: зміни, неповторність, обмеженість необхідних
ресурсів, комплексність та розмежування, специфічна організація проекту.
Управління проектами або Project Management (PM) це наука і мистецтво керівництва
людськими і матеріальними ресурсами протягом життєвого циклу проекту шляхом
застосування сучасних методів і техніки для досягнення визначених у проекті результатів по
складу і об`єму робіт, вартості, часу, якості та задоволенню учасників проекту.
Для управління проектом необхідно знати його характеристики, до яких можна
віднести:
- призначення проекту;
- вартість;
- об`єм робіт і кількісні показники робіт;
- терміни виконання робіт;
- якість, тобто відповідність характеристик проекту і його результатів
встановленим стандартам якості;
- ресурси;
- виконавці;
- ризик.
З метою аналізу і управління проекти можуть бути класифіковані за різними
підставами.
По класу:
Монопроекти – це окремі проекти різного типу, виду і масштабу.
Мультипроекти – це комплексні проекти або програми, що складаються з ряду
проектів і вимагають застосування мультипроектного управління.
Мегапроекти – це цільові програми розвитку регіонів, галузей, що включають у свій
склад ряд моно- і мультипроектів.
По ступені складності: прості, складні, дуже складні.
За масштабом: дрібні; середні; великі; дуже великі.
За типом: технічні, організаційні, економічні, соціальні, змішані.
За видом: інвестиційні, інноваційні, дослідження та розвитку, освітні, ІТ, комбіновані.
За тривалістю: короткострокові (до 3-х років), середньострокові (від 3 до 5 років),
довгострокові (понад 5 років).
За взаємовпливом: незалежні, взаємозалежні, взаємовиключаючі, умовні, заміщуючи,
синергічні,
В окрему групу виділяють бездефектні проекти, в яких домінуючим фактором, є
якість (наприклад проекти, пов'язані з використанням атомної енергетики).
 Кожний проект незалежно від складності та об`єму робіт, потрібних для його
виконання, проходить у своєму розвитку певні стани. Проміжок часу між моментом появи
проекту і моментом його ліквідації називають життєвим циклом проекту.
Протягом життєвого циклу проект проходить певні періоди, які називають фазами
проекту.
За допомогою життєвого циклу проекту визначається:
- початок і закінчення проекту, а, відповідно, його тривалість;
- формується структура проекту і встановлюється склад робіт;
- у першому наближенні встановлюється динаміка витрат і зайнятості персоналу,
залученого до виконання проекту;
- на підставі структури життєвого циклу проекту встановлюються основні етапи
проекту з метою забезпечення його контролю та управління.
Проект є сукупність взаємопов’язаних скоординованих процесів.
Процеси можуть бути розбиті на такі основні групи, що реалізують різні функції
управління: ініціація, планування, виконання, моніторинг та управління, завершення.
Здійснення проекту відбувається в оточенні деякого динамічного середовища, яке
впливає на нього. Оточення проекту це сукупність зовнішніх та внутрішніх сил, які
сприяють чи заважають досягненню цілей проекту. Іноді цей вплив може бути критичним
для проекту, що приводить до його руйнування, тому фактори оточення проекту повинні
бути проаналізовані.
Зовнішніми факторами є політичні, економічні, соціальні, правові, науково-технічні,
природні та екологічні.
Внутрішнє середовище проекту складають економічні, соціальні, організаційні,
комунікативні, психологічні фактори.
Склад учасників проекту, їхні ролі, розподіл функцій і відповідальності залежать від
типу, виду, масштабу і складності проекту, а також від фаз життєвого циклу проекту.
Постійними є функції реалізації проекту протягом його життєвого циклу. До основних
учасників проекту відносяться:
ініціатор – сторона, яка є автором головної ідеї проекту. Ініціатором може бути
практично будь-який з майбутніх учасників проекту;
замовник – головна сторона, яка зацікавлена в здійсненні проекту та досягненні його
результатів. Він є майбутнім власником і використачем результатів проекту;
інвестор – сторона, яка вкладає інвестиції в проект. Мета інвестора – максимізація
прибутку на свої інвестиції;
проектний менеджер – юридична особа, якій замовник та інвестор делегують
повноваження по керівництву роботами проекту. Його функції та повноваження
визначається контрактом із замовником;
команда проекту – специфічна організаційна структура на чолі з менеджером, яка
створюється на період здійснення проекту;
контрактор – сторона або учасник проекту, який бере на себе відповідальність за
виконання робіт та послуг по контракту;
субконтрактор – сторона, яка вступає в договірні стосунки з контрактором вищого
рівня;
ліцензіар – організація, яка видає ліцензії на право володіння земельною ділянкою,
проведення торгів, виконання окремих робіт;
органи влади – сторона, яка задовольняє свої інтереси за рахунок податків від
учасників проекту висуває та підтримує екологічні, соціальні та інші суспільні та державні
вимоги;
власник земельної ділянки – юридична або фізична особа, яка є власником земельної
ділянки, що використовується в проекті;
виробник кінцевої продукції проекту – здійснює експлуатацію основних фондів та
виробляє кінцеву продукцію;
споживачі кінцевої продукції – юридичні або фізичні особи, які купують та
користуються кінцевою продукцією;
 інші учасники проекту – конкуренти основних учасників; суспільні групи та
населення, чиїх інтересів торкається проект, спонсори проекту, різні консалтингові,
інжинірінгові, юридичні організації, які залучені до проекту.
Команда проекту – це група людей, що мають високу кваліфікацію в певній області,
відданих цілям проекту, для досягнення якої вони діють спільно, взаємно погоджуючи свою
роботу.
Командний дух створюється і підтримується шляхом: індивідуальної мотивації,
колективної постановки цілей, соціальних заходів, стратегії підтримки.
Процес формування команди таки етапи:
формування, притирання, врегулювання, результативна діяльність, розпуск команди,
аналіз роботи команди.
Визначення розміру команди.
Моделі побудови команди.

Тема 2. Алгоритм і модель управління міжнародними проектами.

Управління проектом (англ. Project Management) – в широкому розумінні це
професійно-творча діяльність, заснована на використанні сучасних наукових знань, методів,
засобів і технологій, орієнтована на отримання ефективних результатів діяльності шляхом
успішного здійснення проектів як цілеспрямованих змін.
Систему управління проектом можна представити як кібернетичну систему, що
складається з об`єкту управління (проекту) та суб`єкту управління (команди управління
проектом), пов`язаних прямим та зворотнім зв`язком, за рахунок яких і здійснюється
управління
Процес управління проектами можна представити як управління змінами, які повинні бути
здійснені в результаті його виконання.
Функції УП включають:
• управління часом;
• управління вартістю;
• управління ризиками;
• управління якістю;
• управління матеріально-технічним забезпеченням проекту;
• управління персоналом.
Управління часом включає визначення робіт по проекту, їх тривалості, дат початку і
закінчення, найважливіших подій, мінімізацію (оптимізацію) головних резервів, контроль за
виконанням проекту, прогнозування термінів робіт, етапів і проекту в цілому, прийняття
рішень по ліквідації небажаних часових відхилень.
Функції управління вартістю включають планування ресурсів, попередню оцінку
витрат, пов`язаних з проектом, визначення кошторису, грошових потоків, прогнозування
прибутків та збитків, контроль витрат та надходження коштів та прийняття рішень у випадку
перевищення витрат над фінансовими планами.
Управління ризиком – це мистецтво та формальні методи прогнозування, аналізу,
оцінки, попередження виникнення ризикових ситуацій, прийняття заходів по зниженню
ризиків протягом життєвого циклу проекту.
Управління якістю необхідне протягом всього життєвого циклу проекту і включає
проектні, організаційні та управлінські рішення направлені на забезпечення якості робіт по
проекту, а також продукції проекту.
Функції управління матеріально-технічним забезпеченням включають процеси вибору
стратегії контрактної діяльності; інформаційно-рекламну роботу; визначення складу,
номенклатури і термінів виконання робіт, яка виконується згідно з контрактами; підготовку
контрактних пропозицій; вибір постачальників та субпідрядників на базі торгів, тендерів та
ін., підготовку документації для укладання контрактів, контроль виконання, закриття і
розрахунки по контрактах.
Управління персоналом повинне бути спрямоване на оптимальне використання
трудових ресурсів для досягнення цілей проекту; пошук та оформлення кандидатур,
планування та розподіл працівників по робочих місцях; організацію навчання та підвищення
кваліфікації; встановлення відповідальності; попередження та вирішення конфліктних
ситуацій; питання оплати праці та ін.

Тема 3. Обґрунтування доцільності міжнародного проекту.

Як правило, причинами появи проектів є незадоволений попит, зайві ресурси,
ініціатива підприємців, інтереси інвесторів, умови конкуренції, тощо.
Після появи ідей, які відповідають цілям проекту, необхідно провести їх попередню
експертизу та виключити з подальшого розгляду ті, що наперед не влаштовують замовника
(недостатній попит на продукцію, відсутність реальних переваг перед аналогічними видами
продукції, занадто висока вартість проекту, надмірний ризик, висока вартість сировини та
інші).
Потім розробляються цілі та завдання проекту, які повинні бути чітко сформульовані.
Після цього необхідно визначити основні характеристики проекту: наявність
альтернативних рішень; попит на продукцію проекту; тривалість проекту (в том числі його
інвестиційної фази); визначення рівня цін на продукцію; перспектива експорту продукції;
складність проекту; інвестиційний клімат у районі реалізації проекту; співвідношення витрат
і результатів проекту; інші.
На основі цих показників проводиться попередній аналіз здійснення проекту.
Метою проектного аналізу є визначення його результатів (цінності).
Існують наступні показники ефективності інвестиційних проектів:
- показники комерційної (фінансової) ефективності, які враховують фінансові
наслідки реалізації проекту для його безпосередніх учасників;
- показники бюджетної ефективності, які враховують фінансові наслідки
здійснення проекту для державного, регіонального або місцевого бюджету;
- показники економічної ефективності, які враховують результати та витрати,
пов`язані з реалізацією проекту, які виходять за межі прямих фінансових інтересів учасників
інвестиційного проекту.
Порівняння різних інвестиційних проектів і вибір кращого з них рекомендується
робити з використанням таких показників:
чистий дисконтований прибуток (ЧДП) або інтегральний ефект;
індекс прибутковості (ІП);
внутрішня норма прибутковості (ВНП);
строк окупності (Ток).
Проектний аналіз складається з: технічного, комерційного, фінансового, екологічного,
організаційного, соціального, економічного аналізів.
Фінансовий аналіз має декілька цілей: визначення фінансового стану і фінансових
результатів діяльності фірми; виявлення змін у фінансовому стані та результатів у
просторово-часовому розрізі; виявлення основних факторів, що викликали зміни у
фінансовому стані й результатах; прогноз основних тенденцій у фінансовому стані і
результатах діяльності фірми.
Фінансовий аналіз визначає рентабельність та ефективність проекту з погляду
інвесторів та організацій, що реалізують проект, а також оцінює поточний та прогнозований
стан підприємства.
Для розрахунку фінансового стану і фінансових результатів діяльності фірми
використовуються показники ліквідності та рентабельності. Крім того, здійснюється
прогнозування продажів, розрахунки капітальних витрат проекту та потреби в обігових
коштах, аналізуються джерела фінансування, складається бюджет проекту.
Фінансове планування включає: план прибутків; податковий план; баланс грошових
потоків; прогноз бухгалтерського балансу; розрахунок показників ліквідності та
рентабельності; розрахунок показників ефективності проекту.
Економічний аналіз визначає чи сприяє проект здійсненню цілей розвитку
національної економіки, а також чи існують альтернативні шляхи досягнення тих самих
економічних вигід з меншими витратами.
 Базовою концепцією економічного аналізу є концепція альтернативної вартості, яка
говорить, що оскільки всі ресурси суспільства обмежені і можуть мати різне застосування, їх
вартість повинна вимірюватись з погляду втраченої можливості займатися найкращим з
доступних альтернативних видів діяльності, які вимагають використання тих самих ресурсів.
Визначення економічної цінності проекту засноване на встановленні: впливу
результатів проекту на розвиток національної економіки; оцінки використаних ресурсів і
результатів проекту за цінами, що відображають їх справжню цінність для національної
економіки; прямих впливів проекту на економіку країни (зміна попиту і пропозиції на окремі
товари, зайнятості, економічної ситуації та ін.);
Усвідомлення впливу проекту на економіку країни має супроводжуватись
визначенням побічних ефектів проекту та їх наслідків.
Технічний аналіз вивчає: техніко-економічні альтернативи; варіанти
місцезнаходження; розмір (об’єм, масштаб) проекту; термін реалізації проекту в цілому і
його фаз; доступність і достатність джерел сировини, робочої сили; ємність ринку для
продукції проекту; витрати на проект з урахуванням непередбачених факторів; графік
проекту.
Комерційний аналіз оцінює проект з точки зору кінцевих споживачів продукції або
послуг, що пропонуються проектом.
Екологічний аналіз займає особливе місце в проектному аналізі, тому що неправильні
рішення людини по відношенню до оточуючого середовища призводять до незворотних його
змін.
Завданням екологічного аналізу проекту є встановлення потенційних збитків
оточуючому середовищу, що наноситься проектом як в інвестиційний, так і в пост-
інвестиційний періоди, а також визначення заходів, необхідних для зменшення цих збитків.
Організаційний аналіз. Метою організаційного аналізу є оцінка організаційної,
правової, політичної та адміністративної обстановки, в рамках якої проект повинен
реалізовуватися та експлуатуватися.
Соціальний аналіз. Метою соціального аналізу є визначення припустимості проекту
для його користувачів. Соціальний аналіз зосереджує увагу на наступних основних
питаннях: соціокультурні і демографічні характеристики груп населення, що мають
відношення до проекту; організація населення в районі дії проекту, включаючи структуру
сім’я, наявність робочої сили, доступ до контролю ресурсами; припустимість проекту для
місцевої культури; стратегія забезпечення необхідних зобов`язань групами населення та
організаціями, що користуються результатами проекту.

Тема 4. Методичні основи планування і контролю проекту.

Система управління проектами це сукупність процедур, підходів та інструментів, які
дають змогу успішно реалізовувати міжнародні проекти.
Організаційна структура управління проектом – сукупність взаємопов’язаних органів
управління, які розміщені на різних ступенях системи.
Існує кілька типів організаційних структур, які широко застосовують в управлінні
міжнародними проектами: функціональна, матрична, проектна.
Характеристика основних типів організаційних структур в управлінні міжнародними
проектами.
Процес планування складається з основних та допоміжних процесів.
До основних процесів планування належать: планування цілей, декомпозиція цілей,
визначення складу операцій (робіт) проекту, визначення взаємозв’язків операцій, оцінка
тривалості чи обсягів операцій, визначення ресурсів, призначення ресурсів, оцінка вартості,
складання розкладу виконання робіт, оцінка бюджету, розробка плану виконання проекту,
визначення критеріїв успіху.
До допоміжних процесів планування належать: планування якості, планування
організації, планування персоналу, планування взаємодії, ідентифікація і оцінка ризику,
планування постачань.
 Обмеження це зовнішні бар’єри, непідконтрольні проектній команді, якими потрібно
управляти ззовні.
Обмеження за термінами та ресурсні обмеження.
Допущення це чинники, з врахуванням яких проект буде планово реалізовуватися.
Результатом процесу планування є система планів проекту: на доінвестиційній стадії
та на стадії розробки проектно-технологічної документації.
План управління проектом це основоположний документ, що містить узгоджене всіма
учасниками проекту, документально зафіксоване уявлення про проект.
До плану управління проектом входять:
• план управління змістом проекту;
• календарний план;
• план управління вартістю;
• план управління якістю;
• план управління персоналом;
• план управління взаємодією;
• план управління ризиками.
• план управління поставками;
• план по віхах;
• план управління змінами.

Тема 5. Основні форми організаційної структури проектів.

Структура проекту це чітка ієрархічна декомпозиція проекту на складові частини, які
необхідні і достатні для ефективного планування і контролю реалізацію проекту.
Структурна модель за принципом декомпозиції проекту – структурна модель
результативного (продуктового) виду. Функціональна структура проекту. Структурна модель
за етапами життєвого циклу.
До виконання проекту завжди залучається різна кількість людей (залежно від масштабів
проекту) різних професій для виконання різних функцій. З одного боку, вони належать до
команди проекту, а з іншого — можуть бути підпорядковані «зовнішнім» щодо проекту
структурам. Це можуть бути підрозділи або відділи організації, яка здійснює проект, а також
інші компанії.
Для успішного виконання проекту цих людей потрібно «організувати», тобто створити
відповідну організаційну структуру, аби уникнути хаосу. Це передбачає:
 розподіл і групування завдань і виконавців на основі потреб проекту;
 поділ праці з урахуванням спеціалізації персоналу;
 встановлення взаємопідпорядкованості й координації цих груп і підрозділів.
Створення оргструктури потребує визначення розміру груп у проектній команді,
встановлення зв’язків між ними, визначення кількості рівнів управління, ступеня централізації,
що має велике значення для успішного виконання проекту. Треба зазначити, що важливим є не
тільки те, як працює кожний із виконавців, а й як групи співпрацюють у напрямку досягнення
мети проекту.
За умов різних організаційних структур одні й ті самі виконавці можуть досягати різних
результатів. Прицьому організаційна структура впливає не тільки на ефективність виконання
роботи, а й на мотивацію індивідуумів і груп, конфлікти, політику компанії.
У реалізації маленьких проектів організаційна структура відповідно проста. Менеджер
проекту безпосередньо керує усіма виконавцями, зазвичай — змішаною групою. Проте кількість
підлеглих у одного менеджера обумовлюється раціональними нормами управління.
Зі зростанням розмірів проекту робота його керівника значно ускладнюється, адже йому
необхідно виконувати дуже багато функцій (організація, планування, контроль, прийняття
рішень, координація, лідерство, добір команди, визначення мотивації, управління конфліктами).
Зрозуміло, що у великих проектах один менеджер не може виконувати усі ці функції відносно
усіх виконавців. Останні об’єднуються у групи з власним менеджером, який виконує усі або
частину перелічених завдань. Влада (права) і відповідальність визначаються головним
менеджером, або менеджером проекту.
Проте існують обмеження у кількості груп, керованих одним менеджером, тому ці групи, в
свою чергу, можуть бути поєднані у більші структурні одиниці (як, наприклад, у цеху: бригади
складаються в дільниці, а з дільниць складається цех).
Можна виділити два шляхи формування групи:
1) функціональний, коли фахівці однієї професії, спеціальності, функцій об’єднуються у
функціональні підрозділи;
 2) цільовий, коли об’єднуються виконавці різних спеціальностей або функцій, які працюють
разом над якимось завданням або етапом проекту. Такі групи схильні до напівнезалежності,
замкненості, їх називають «змішані організаційні одиниці».
Таким чином, з людей, які залучені до виконання проекту, формуються групи, функціональні
підрозділи або організаційні одиниці.
Одним із перших кроків у формуванні організаційної структури є розподіл потрібного обсягу
робіт між цими групами, підрозділами, організаційними одиницями і компаніями. Оскільки
функціонування груп і виконання робіт потребує взаємозв’язку між ними, то інтеграція людей і
робіт передбачає встановлення структури влади, координації і комунікаційних взаємовідносин
членів і груп проектної команди.
Здійснення великих проектів вимагає більш складної організаційної структури, більшої
кількості рівнів управління, ніж як це має місце під час виконання невеликих проектів.
Структуру з великою кількістю рівнів називають «високою». Вона асоціюється з централізацією
функцій прийняття рішень і пильним контролем за діяльністю працівників. Структура з
невеликою кількістю рівнів — «плоска» — асоціюється з децентралізацією прийняття рішень,
великим ступенем делегування повноважень і меншим наглядом з центру.
Складність організаційної структури зумовлюється також тим, що багато із залучених до
здійснення проекту людей можуть належати до різних зовнішніх організацій, тому необхідно
визначити форми відносин менеджера і виконавців з цими зовнішніми організаціями.
Таким чином, створення організаційної структури проекту ґрунтується на таких
елементах:
1. Розподіл обсягу роботи за проектом між окремими виконавцями, групами,
функціональними підрозділами, організаційними одиницями, компаніями, залученими до
виконання проекту.
2. Застосування функціонального або цільового підходів до формування груп у проектній
команді.
3. Формування рівнів управління:
 об’єднання окремих виконавців у базові робочі групи (функціональні або цільові);
 консолідація цих груп у функціональні підрозділи або організаційні одиниці;
 визначення загальної організаційної структури зі своєю управлінською ієрархією через
встановлення взаємозв’язків між цими групами, підрозділами, організаційними одиницями.
4. Встановлення взаємовідносин цих компонентів організаційної структури і зовнішніх
організацій, до яких вони можуть водночас належати, тобто функціональними відділами або
підрозділами залучених до проекту компаній.
5. Встановлення взаємозв’язку у роботі через побудову систем координації, взаємодії,
звітування, інформації, створення команд і управління конфліктами.
6. Розподіл прав, обов’язків і відповідальності; визначення ступеня централізації або
децентралізації.
Форми організаційної структури мають бути розглянуті на двох рівнях — зовнішньому і
внутрішньому:
1. Зовнішній рівень передбачає наявність певної структури зв’язків і взаємовідносин між
окремими виконавцями і групами, залученими до виконання проекту, та їхніми материнськими
підрозділами, відділами, компаніями.
2. Внутрішній рівень відбиває стосунки між окремими виконавцями і групами, які
виконують проект. Ця структура розглядається незалежно від зовнішніх стосунків. Внутрішня
структура існує всередині зовнішньої. Її варто розглядати для великих проектів.
ня структ
ніш ур
ов
З

Проектна
команда

Внутрішня
структура

Співвідношення зовнішньої і внутрішньої

організаційних структур

Серед зовнішніх організаційних структур виділяють такі основні форми:

 форма проектної команди;
 матрична організація;
 гібридна організаційна структура;
 структура модульного зв’язку.
 Основні форми внутрішньої структури:
 внутрішня функціоналізація;
 внутрішня матрична структура;
 дивізіональна структура;
 федеральна організація;
 централізована/децентралізована форма організації великих проектів.
Охарактеризуймо стисло ці форми.
Проектна команда
З погляду менеджера проекту це найбільш приваблива форма організаційної структури.
Виконавці визначені, групи сформовані й повністю закріплені за проектом на весь його життєвий
цикл, тобто на час виконання проекту вони втрачають зв’язок зі своєю материнською
організацією або підрозділом і повністю підпорядковуються менеджеру проекту, який має всю
повноту влади. Цим встановлюється окремий цілеспрямований підрозділ компанії для виконання
проекту зі своїми функціональними службами. У проектного менеджера можуть виникати
управлінські проблеми щодо взаємозв’язку з іншими компаніями, залученими до виконання
проекту. Це означає, що у проектах із залученням багатьох компаній проектна команда може
існувати тільки у межах кожної окремої компанії і, отже, формувати тільки частину всієї
проектної організації.
Перевагами проектної команди є:
 легка організація планування і контролю;
 тісний взаємозв’язок і взаємодія виконавців;
 високий рівень відповідальності;
 краще організована групова робота;
 легше управління конфліктами.
Усе це сприяє підвищенню імовірності досягнення мети проекту з урахуванням часу,
бюджету і вимог до якості.
На жаль, ця організаційна структура має і свої недоліки:
 менш ефективне використання обмежених ресурсів компанії (оскільки у проектній команді
кожного проекту дублюються усі функціональні служби, частіше використовуються спеціалісти
більш широкої спеціалізації, ніж вузької);
 можливість використання тільки у великих проектах (для створення проектної команди
треба мати такий обсяг робіт, аби завантажити фахівців на весь робочий день і створити окремий
підрозділ);
 неможливість використання під час виконання компанією декількох проектів тривалий час
(оскільки це розколює, руйнує функціональні підрозділи компанії і перешкоджає переміщенню
персоналу з одного проекту до другого у разі потреби).
Для подолання цих недоліків дуже важливо правильно розподілити ресурси між проектами,
які використовуються водночас.
Використати переваги цільового і функціонального підходів під час створення організаційних
структур дозволяє їх матрична форма.
Матрична форма організації проектів
Ця форма стала популярною у 70—80-х роках минулого століття. Спочатку її
використовували саме в проектній діяльності, а потім вона набула поширення і у загальному
менеджменті завдяки своїй гнучкості й можливості відповідати складним організаційним
вимогам.
Існують такі види матричної організаційної структури:
1) функціональна;
2) балансова;
3) проектна;
4) контрактна.
Функціональна матриця. Проектний менеджер з обмеженою владою координує виконання
проекту, до якого залучені різні функціональні підрозділи. Функціональні менеджери мають владу
і несуть відповідальність у більш вузьких специфічних сегментах проекту.
Під час використання функціональної матриці більша частина влади і відповідальності за
проект зосереджується в руках функціонального менеджера. Роль проектного менеджера
зводиться до зв’язку, координації, інтеграції, він стає центром інформації щодо проекту, проте
має невелику пряму владу. Тому доцільно тут вести мову про координацію проекту, ніж про
управління ним. Проектний менеджер тільки спостерігає за процесами, він залежить від доброї
волі функціональних менеджерів, виступає в ролі прохача щодо останніх. Він не може впливати
на події, змінювати їх перебіг, безпосередньо давати розпорядження членам проектної команди.
Ефективно управляти проектом за такої форми важко, контроль здебільшого слабкий.
 Керівник підприємства

Конструкторський Адміністративний Виробничий

відділ відділ відділ

Конструкторська Технологічна Група Фінансова

група група постачань група

Менеджер
проекту А A A A A A

B B B B B

C C C C C

Схема функціональної матричної структури

Тому цей вид матричної структури прийнятний для невеликих проектів, що їх виконують у
проектно-неорієнтованих фірмах, або якщо функціональні підрозділи дуже сильні й неприступні.
Балансова матриця. За такої матриці проектний менеджер однаковою мірою поділяє владу і
відповідальність за виконання проекту з функціональними менеджерами. Схема балансової
матриці наведена на рис.

Керівник підприємства

Відділ Конструкторський Адміністративний Виробничий

проектів відділ відділ відділ

Конструкторська Технологічна Група Фінансова

група група постачань група

Менеджер
проекту А A A A A A

Менеджер B B B B
проекту B B

Менеджер
проекту C C C C C C

Схема балансової матричної структури

Ця організаційна структура використовується як для внутрішньофірмових, так і для

міжкорпоративних проектів, де взаємодіють багато компаній. Тому в одному проекті може
існувати декілька окремих груп — для клієнтів, власників, консультантів, підрядчиків,
субпідрядників, головних постачальників.
Персонал, який залучено до проекту, підпорядкований двом менеджерам — функціональному
і проектному. Проектний менеджер спирається на підтримку і послуги функціональних
менеджерів. Він визначає, що потрібно і на коли, а функціональний менеджер уже контролює, як
це виконується і ким.
Знаючи можливості своїх людей і наявні ресурси, функціональний менеджер може краще
здійснити добір і закріплення свого персоналу за проектами, які виконуються. Він також несе
відповідальність за технічні рішення у межах своєї спеціалізації.
Менеджер проекту контролює виконання графіка і бюджету, ставить питання про переоцінку
альтернатив, коли з’являються проблеми або виникають різні точки зору, проте відповідальність
за професійні рішення лежить на функціональних менеджерах, як фахівцях вузького профілю.
 Балансова матрична структура, з одного боку, поєднує виконавців, залучених до проекту,
спрямовує їхні зусилля на досягнення спільної мети, а з іншого — функціональні підрозділи
зберігаються незайманими. За її використання, як бачимо зі схеми, створюється відділ
управління проектами, керівник якого перебуває на одному ієрархічному рівні з керівниками
функціональних служб, а до складу входять менеджери проектів. Це зберігає цілісними
функціональні підрозділи і дозволяє переміщати їхній склад між проектами. Виконавців можна
закріпляти за проектами на весь їхній життєвий цикл або на якусь частину, на повний робочий
день або на декілька годин. Водночас, зберігається підпорядкованість їх функціональному
менеджеру, вони лишаються у складі свого відділу. Це дає можливість використати переваги
функціонального і цільового підходів.
Проектна матриця. При використанні цієї організаційної структури (рис. 4.4) проектний
менеджер управляє проектом, має владу і несе першочергову відповідальність за завершення
проекту відповідно до його завдань. Функціональні менеджери за необхідності добирають
персонал і провадять технічну експертизу. Цей вид наближається до проектної команди або
дивізіональної форми організації, саме проектній матриці — а не функціональній — віддають
перевагу проектні менеджери. Більш за все вона прийнятна у проектно-орієнтованих фірмах, де
головним видом діяльності є виконання проектів і де проектні менеджери визнаються як лінійні
керівники. Схема такої організації наведена нижче.

Керівник підприємства

Проектний Проектний Проектний

менеджер А менеджер В менеджер С

Конструктор А B C
Конструкторський
відділ
Технолог А B C

А B C
Адміністративний
відділ
Фінансист А B C

Виробничий B C
відділ А

Схема проектної матричної структури

Порівняймо схеми наведених вище видів матричних організаційних структур. На першій

(див. рис.) проектний менеджер постає, скоріше, як координатор проекту, підпорядковується
функціональному керівникові, але перебуває на рівні, вищому, ніж підлеглі. Це показує його
місце в ієрархії та ілюструє функціональну матрицю.
На схемі, що на рис., проектний відділ існує окремо, його керівник звітує перед генеральним
менеджером, він займає один рівень із функціональними менеджерами, це балансова матриця.
Що ж до третьої ситуації (рис. ), то проектний менеджер є лінійним керівником, звітує перед
генеральним менеджером, перебуває на одному рівні або вище функціональних менеджерів.
Існують різні модифікації цих форм залежно від того, кому підпорядковані проектні
менеджери, перед ким вони звітують, хто їм підпорядкований. Усе це впливає на ефективність
управління проектами в будь-якій компанії.
Контрактна матриця. Під час виконання проекту, особливо великого, потрібно об’єднати усі
компанії в одну організацію; оскільки кожна з них (замовник, виконавець, консультант,
постачальник) може впливати на успіх проекту, проектний менеджер повинен розглядати їх як
складові організаційної структури. Всі його дії — зв’язок, координація, планування, контроль —
повинні поширюватися на всі ці компанії, поєднувати їх в одній організації.
Зазвичай до великих проектів залучаються три групи компаній: замовники / споживачі;
архітектори / конструктори; будівельники / виробники / програмісти.
Кожна з цих компаній прагне функціонувати окремо, маючи за мету максимізацію своїх
власних інтересів. Проте для успішного завершення проекту треба об’єднати людей з усіх
компаній, кожна з них повинна розглядатись як частина «глобальної» організаційної структури
проекту. Матрична організація — єдиний шлях об’єднати цю «глобальну» організацію (оскільки
ніякі інші не можна використати) і зв’язати разом усі окремі компанії. Вони з’єднуються
лінійною владою (або впливом), яка інколи є дуже слабкою, часто базується на контрактах і
постачальницьких угодах. Форми контрактів і умови постачань — це лінії впливу, які
визначають функціонування «глобальної» організації. Ця структура є складною, повною
«пунктирних» (переривчастих) ліній.
Влада проектного менеджера залежить від форми контрактів. Тому цю форму організаційної
структури називають контрактною матрицею. Вона може існувати в будь-якій базовій матричній
формі і залежить від влади проектного менеджера, яка визначається такими чинниками:
 умови контракту, який використано;
 здібності й уміння менеджера проекту;
 домінування компанії, до якої належить менеджер;
 впроваджені технології та системи;
 склад персоналу;
 особливості проекту.
На поточний момент немає альтернативи цій матричній концепції для складних проектів з
«глобальною» організаційною структурою.
Гібридна організаційна структура проекту
Гібридна форма є досить поширеною, це суміш наведених вище базових форм. Вона може
існувати як для невеликих проектів у межах однієї фірми, так і для великого проекту із
залученням багатьох компаній.
В окремій компанії гібридна організаційна структура поєднує людей, які працюють повний
робочий день, у проектну команду. Решта ж, котрих неможливо ефективно використовувати
повний день або їхні професійні можливості обмежені, залишаються у функціональних
підрозділах і працюють частково на матричній основі. Стосунки проектного менеджера з
функціональними підрозділами можуть також мати відмінності. Наприклад, у хімічній
промисловості здійснюється проект усередині компанії. Проектним менеджером призначено
фахівця з конструкторського відділу, він може мати лінійний зв’язок і владу над будівельними
підрозділами. Проектувальники можуть бути з різних підрозділів, і проектний менеджер може
мати з ними тільки відносини, притаманні балансовій матриці. Виробничі підрозділи — це
замовники, цілком можливо, що з ними проектний менеджер матиме тільки слабкі, з обмеженою
владою і впливом, стосунки, притаманні функціональній матриці.
У великих проектах кожна компанія може мати різні форми організаційної структури,
проектний менеджер у кожній з компаній матиме різну владу і стосунки зі своїм персоналом.
Генеральний проектний менеджер матиме важке завдання щодо їх інтеграції, яка ускладнюється
відмінністю організаційних структур залучених компаній.
Структура модульного зв’язку
Ця структура використовується для забезпечення гнучкості у компаніях, передусім тих, які
орієнтовані на здійснення проектів. Вона функціонує на базі модулів, які вводяться і виводяться з
проекту за потреби, комбінуються і рекомбінуються в різні системи зв’язку залежно від завдань
проекту. Усі задіяні виконавці є повноправними членами проектної команди, тільки залучаються
до неї на певний проміжок часу.
Консультаційні компанії та компанії з розробки програмного забезпечення часто й успішно
використовують цю організаційну структуру, котра дає змогу гнучко задіяти інтелектуальні
можливості персоналу.

Тема 6. Структуризація проекту.

Структуризація проекту — це:
 один із інструментів організації проекту, який передбачає визначення кола робіт, що їх
необхідно виконати, відповідальних за ці роботи; виконання основних кроків для створення
організації проекту, розподіл основних завдань між виконавцями, встановлення комунікаційних
зв’язків;
 основа створення системи управління проектом через запровадження схеми тотальної
інтеграції; структуризації і кодування, які використовуються для того, щоб інтегрувати виконувані
роботи, й організацію проекту; встановлення ієрархії планів і звітів у розрізі проекту та
організаційних підрозділів. Мається на увазі, що взаємозв’язок структури проекту й організаційної
структури визначає блоки для планування і контролю, коли певний підрозділ організаційної
структури виконує якийсь блок робіт за проектом. Таким чином визначається ієрархія або рівні
планування, контролю і звітності по проекту та організаційних елементах;
 інструмент для управління персоналом проекту, де кожний менеджер проекту,
організаційного елементу (підрозділу), групи має свої відмінні цілі, завдання стосовно
календарного плану, ресурсів, витрат; кожний з них має свою інформацію, звітність про
виконання; бере участь у встановленні цих завдань і планів; знає, що робити для досягнення мети, і
має зворотний зв’язок за підсумками своєї роботи і своїх колег; ця структуризація створює
належну мотивацію виконавців, груп, щодо виконуваної роботи, використовується для
запровадження групової діяльності.
 Основи структуризації було закладено на початку 60-х років запровадженням WBS у
міністерстві оборони США. Але оскільки її асоціювали зі складною системою витрати/графік,
то у 70—80-х роках минулого століття вона використовувалася обмежено, переважно в
оборонних проектах, і майже не застосовувалась проектними менеджерами в цивільних галузях.
Проте у 90-х роках ситуація різко змінилася, і методологія WBS поширилась на всі галузі з
широким застосуванням комп’ютерної техніки, спеціальних програм.
Зараз спостерігаються два основних підходи при застосуванні цього методу:
 створення тільки WBS (тобто структуризація проводиться в одному розрізі);
 створення WBS і OBS (структуризація здійснюється у двох розрізах — проект і
організаційні підрозділи).
Крім того, на основі цих підходів інколи використовують:
 структуру витрат CBS або структуру обладнання;
 багаторівневий підхід для мультинаціональних проектів.
Структуризація дає змогу навіть дуже великим і складним проектам бути добре керованими,
спланованими і контрольованими та має використовуватися на ранніх стадіях їхнього життєвого
циклу.

Тема 7. Основи сіткового і календарного планування проектів.

Сіткове планування це набір методів,який призначений для управління розкладом
проекту.
Основні методи сіткового планування:
• Метод критичного шляху
• Метод оцінки і аналізу програм (PERT)
Календарне планування проекту це процес складання й коригування розкладу
проекту, що полягає у визначенні календарних дат виконання всіх робіт.
Сітковий графік це послідовна схема, що відображає порядок виконання робіт
проекту. Основним засобом візуалізації сіткового графіку проекту є діаграма Ганта. Основні
елементи сіткового графіку: робота, тривалість, подія.
Структуризація проекту, про яку йшлося у попередньому розділі, є початковим кроком у
плануванні проекту і вирішує завдання визначення першої його основної цілі — планування
обсягів робіт. Паралельно застосуванню багатоспрямованої структуризації йде оцінка затрат
і ресурсів по роботах і проекту в цілому. Проте етап структуризації не дає змоги відповісти
на запитання: скільки часу потрібно, щоб виконати всі роботи за проектом, якими є
календарні терміни виконання окремих робіт, субпроектів, як розподіляється у часі потреба у
різних ресурсах упродовж виконання проекту? Тобто постає потреба планування ще однієї
головної мети проекту — виконання його у часі.
Для вирішення цього завдання у проектному менеджменті застосовується сіткове і
календарне планування. Враховуючи, що для успішної роботи над проектом менеджеру
треба швидко опрацьовувати значний масив інформації, життєво необхідними стають такі
спеціальні інструменти, як сітковий і календарний графіки. Їхня роль посилюється ще й тим,
що вони поєднують у собі параметри часу, вартості й ресурсів.
Використання цих інструментів у плануванні проекту дає низку переваг, до яких належать
можливості:
 визначити і наочно представити повний обсяг робіт у вигляді графіка;
 встановити такі цілі проекту щодо часу виконання робіт, вартості й обсягів ресурсів, що
їх реально можна досягнути;
 оцінити бюджет проекту;
 за ходом здійснення проекту контролювати виконання робіт і передбачати подальший
перебіг подій;
 ефективно розподілити відповідальність за проектні роботи між членами команди;
 визначивши критичні роботи, переміщувати ресурси, зменшувати ризики і
невизначеність.
Сіткове планування
Сіткове планування виникло у 50-х роках, коли почали розвиватися комп’ютерні засоби.
Його методи мають таку відому міжнародну назву та абревіатуру, як метод критичного
шляху — СРМ (Сritical path method), або аналіз критичного шляху — СРА (Сritical path
analysis), або метод оцінки й огляду програми — РЕRT (Рrogramme evaluation and rewiew
technique ). У нашій практиці ці методи мають назву «сіткові графіки». Зараз вони
застосовуються дуже широко, особливо у великих і складних проектах, за допомогою
обчислювальної техніки і програмного забезпечення.
 Сіткове планування полягає у створенні логічних діаграм послідовності виконання
проектних робіт — сіткових графіків — і визначенні тривалості цих робіт та проекту в
цілому з метою подальшого контролю.
Застосування сіткового планування допомагає відповісти на такі запитання:
1. Скільки часу потрібно на виконання усього проекту?
2. У який час мають розпочинатися та закінчуватися окремі роботи?
3. Які роботи є «критичними» і повинні виконуватися точно за графіком, аби не зірвати
строки виконання проекту у цілому?
4. На який термін можна відкласти виконання «некритичних» робіт, щоб це не вплинуло
на строки виконання проекту?
Сіткове планування полягає передусім у побудові сіткового графіка та обчисленні його
параметрів.
Cітковий графік — це графічне подання робіт проекту, яке відбиває їх послідовність
та взаємозв’язок. Для його побудови потрібно мати таку інформацію: cпиcoк pобіт; лoгічні
зв’язки між ними.
Pобoтa (oпepaція) мoжe бути визначена як дія, необхідна для реалізації проекту. B
cіткових графіках роботи здебільшого мають свій номер або код, який присвоюється їм при
складанні WBS і наводиться у CTR-словнику.
Лoгічні зв’язки. Дo побудови сіткової діаграми потрібно визначити зв’язки між
роботами, які можуть бути двох типів:
 пocлідoвні, коли oднa робота виконується після другої;
 паралельні, коли декілька робіт можуть виконуватися водночас.
Сіткові графіки будуються зліва направо графічним зображенням проектних робіт та
означенням логічних зв’язків між ними. Залежно від способу зображення їх розрізняють два
види сіткових графіків:
 стрілчасті;
 графіки передування.
Першими у сітковому плануванні почали застосовувати саме стрілчасті графіки. Для них
характерним є зображення роботи у вигляді стрілки (звідси й пішла назва цього графіка), а
логічні зв’язки між роботами встановлюються так званими подіями, які зображаються у
вигляді кіл, що свідчать про початок і закінчення тієї чи іншої роботи.
Наприклад, якщо ми виконуємо п’ять робіт — А, В, С, D і E, причому проект починається
з незалежних паралельних робіт A і В, робота С здійснюється після A, D йде за В, а E — після
С і D, то стрілчастий графік матиме вигляд:

2
A C

1 4 E
5
B D
3

Стрілчастий графік
Як бачимо з рисунка, подія 1 свідчить про те, що розпочалися роботи А і В, тобто вони є
паралельними, подія 2 свідчить, що робота А закінчилася, а робота С розпочалася, тобто
робота С виконується послідовно після роботи А, і так далі.
Графіки передування отримали свій розвиток із широким застосуванням програмного
забезпечення і сьогодні потіснили стрілчасті графіки. В них, на відміну від попередніх,
роботи подано у вигляді прямокутників, а стрілками позначаються логічні зв’язки. Для
наведеного вище прикладу графік передування матиме такий вигляд (рис. 6.2):

A C
E
B D

Графік передування
Ці обидва види графіків використовуються у сучасному програмному забезпеченні.
Спостерігається тенденція або наявності в певній програмі можливості будувати обидва види
сіткових графіків і за необхідності здійснювати трансформацію графіка передування в
стрілчастий чи навпаки, або ж у деяких програмах використовуються тільки графіки
передування.
Для полегшення сприйняття інформації про логічні зв’язки між роботами її подають
зазвичай у вигляді таблиці (див. наведений далі приклад у табл.).
Тривалість роботи — це час від її початку до закінчення. Залежно від типу проекту
тривалість може визначатися у годинах, змінах, днях, тижнях, місяцях.
Kaлeндap pобіт — дoкyмeнт, який пoкaзує кaлeндapні дати почaтку і завершення pобіт
виходячи з режиму роботи проектної команди, вихідних та святкових днів.
З огляду на це (якщо відомі терміни початку виконання проекту) мoжeмо скласти таку
тaблицю (табл.):
КАЛЕНДАР ПРОЕКТНИХ РОБІТ
Код pобoти Зміст роботи Тривалість Kaлeндap
(назва) pобіт
… … … …

Тема 8. Планування ресурсів і витрат.

Управління вартістю проекту призначене для забезпечення виконання проекту в
рамках встановленого бюджету і включає наступні основні етапи: планування ресурсів;
оцінка вартості; розробка бюджету проекту.
Планування ресурсів
Для визначення потреби проекту в ресурсах необхідно врахувати всі використані в
ньому ресурси: трудові, машини і обладнання, матеріали, грошові ресурси, енергетичні
ресурси, інформаційні ресурси, обчислювальну та організаційну техніку, промислові площі,
інші ресурси.
Необхідна інформація для визначення і планування ресурсів проекту може бути
отримана на основі нормативів, або на базі архівних матеріалів та результатів експертних
оцінок.
В результаті планування ресурсів визначається які типи ресурсів і в яких кількостях
необхідні по кожному елементу ієрархічної структури робіт. Такі ресурси будуть отримані
або шляхом комплектування штату або шляхом закупівлі.
Оцінка вартості
Оцінка вартості включає розробку наближеної вартості ресурсів, необхідних для
виконання робіт проекту.
Оцінка вартості включає визначення і розгляд різних вартісних альтернатив. При
цьому слід розглядати чи допоможуть додаткові витрати на проектні роботи отримати
економію очікуваних витрат по проекту в цілому.
Результатом оцінки вартості проекту є кошторис, який представляє кількісну оцінку
імовірних значень вартостей ресурсів, необхідних для завершення робіт проекту. Кошториси
включають вартості трудових ресурсів, матеріалів, поставок і спеціальні види вартостей, такі
як поправка на інфляцію чи бюджетний резерв.
В процесі виконання проекту оцінка вартості може уточнюватися для відображення
додаткових деталей проекту.
Планування витрат повинне здійснюватися так, щоб вони могли задовольняти
потреби у фінансових ресурсах протягом всього часу здійснення проекту. Для цього
складається бюджет проекту - план, виражений в кількісних показниках, що включає
витрати, необхідні для досягнення поставленої мети. Він відображає розподіл кошторисної
вартості в часі, на підставі календарного плану, по кожному року, протягом всього періоду
часу здійснення проекту.
Вхідною інформацією для планування витрат по проекту є: кошторисна документація
на проект; календарний план проекту; ієрархічна структура робіт.
Результатом складання бюджету є вартісна основа, яка являє собою бюджет,
впорядкований за часовими періодами, який може використовуватись для контролю і
відстеження вартісного виконання в проекті.
Контроль та управління вартістю проекту
 Контроль вартості зосереджується на виявленні чинників, що впливають на:
• вартісну основу, для гарантії того, що зміни будуть сприятливими;
• визначення того, що вартісна основа змінилася.
Контроль вартості включає: відстеження вартісного виконання для виявлення
відхилень від плану; гарантування того, що всі відповідні зміни точно відображені у
вартісній основі; запобігання включення у вартісну основу неправильних, невідповідних
або незатверджених змін; інформування відповідних зацікавлених осіб про затверджені
зміни.
При контролі вартості використовуються такі методи:
• система контролю зміни вартості, яка задає процедури, за якими може
змінюватись вартісна основа. Вона включає роботу з документами, системи відстеження і
рівні повноважень, необхідні для затвердження змін;
• контроль виконання та визначення того, що спричинило відхилення і рішення
про те, чи потрібне корегування по цьому відхиленню;
• додаткове планування, яке передбачає зміни або корегування кошторисів;
• програмні засоби, які часто використовуються для порівняння планових і
фактичних вартостей, а також прогнозування наслідків від змін вартостей.
Управління вартістю проекту здійснюється на основі порівняння фактичних витрат з
кошторисною вартістю. При відхиленнях розробляються корегуючи дії, на базі яких вносять
зміни в затверджену вартісну базу.

Тема 9. Контроль проекту.

Як уже зазначалося, функції планування і контролю проектів взаємопов’язані: спочатку
розробляються і плануються всі параметри проекту, потім він виконується згідно з цим
планом. Паралельно здійснюється контроль проекту зіставленням фактичного рівня
показників із запланованим, за необхідності план переглядається або коригується.

План

Контроль Виконання

Взаємозв’язок планування і контролю проектів

Виходячи зі схеми (рис.), яка показує нерозривний зв’язок між плануванням і контролем,
побудуємо цілісну модель планування і контролю проекту (рис.).
Ця модель містить такі елементи:
1. Визначення проекту: створення WBS.
2. Систему оцінки WBS.
3. Планування:
― організації;
― систем;
― кодування;
― CTR-каталог;
― календарні, ресурсні та витратні плани.
4. Виконання і контроль: збір інформації (даних); аналіз; оцінка; звітування; прийняття
рішень і виконання.
5. Систему контролю за змінами.
1. Визначення проекту дає змогу розглянути, що являє собою проект, що потрібно
зробити, аби досягти його мети. Воно містить такі складові:
1. Цілі проекту.
2. Стратегія виконання проекту.
3. Обсяг робіт.
4. WBS та її кодування.
5. Специфікації.
6. Приблизний календарний план (початок, кінець, найважливіші контрольні етапи,
точки).
7. Орієнтовний бюджет.
 Визначення і створення
WBS проекту

Контроль
Контроль змін

Оцінка WBS

Планування

OBS, CBS, кодування

CTR-словник

Календарний Бюджет Бюджет

план ресурсів затрат

Виконання

Контроль

Збір інформації, аналіз,

звіти, оцінка

Коригуючі
дії

Модель планування і контролю проектів

2. Оцінка WBS. Вона містить оцінку вхідної інформації, необхідної для подальшого
планування календарних строків, ресурсів і затрат.
3. Планування проекту. Передбачає створення: 1) OBS, СBS; 2) системи кодування
проекту; 3) CTR-каталогу.
Ці роботи можна виконувати під час оцінки, до або протягом складання планів і
підписання контрактів.
4. Контроль. У міру здійснення проекту накопичується інформація та аналізується хід
його виконання, на підставі чого готуються звіти. Це робиться, аби вжити відповідних
заходів у разі відхилень або виникнення проблем. Ефективний контроль також потребує
порівняння фактичних даних із оцінними та плановими. При цьому дуже важливо оцінки
давати у тій самій структуризації, на підставі WBS, що і плани та їх контроль.
5. Система контролю за змінами. Як зазначалося, жоден проект не виконується без
змін, тому треба передбачити систему контролю за змінами, яка б виконувала такі функції:
1) передування процесу прийняття рішень на підставі вагомих критеріїв процесу
виникнення або впровадження змін;
2) моніторинг і звітування щодо головних наслідків змін.
Система контролю за змінами поширюється на всі елементи плану і структурована
відповідно до OBS, CBS та їх кодування.
Контроль — це процес перевірки виконання плану і вжиття заходів для усунення
відхилень.
Як уже наголошувалося, запорукою успішного контролю є:
1. Ефективне планування — фіксує певні точки, вузли або дані для контролю. Якщо плани
часто змінюються, їх важко контролювати (плани завжди виконуватимуться, оскільки їх
змінюватимуть).
2. Ефективне звітування — має відповідати таким вимогам:
а) складатися за структурою і змістом планів (у протилежному випадку окремі групи і
менеджер оцінюватимуть різні показники);
б) мають бути визначені критерії контролю;
в) інструментарій контролю має бути простим і зрозумілим. Члени команди повинні
витрачати якомога менше часу на заповнення звітів.
 Добре, якщо на звіт по кожному періоду витрачається не більш як одна година, інакше
люди справедливо нарікатимуть, що їх відволікають від продуктивної праці.
Простий і зрозумілий інструментарій означає:
 одноаркушевий звіт у розрізі WBS;
 звіт виконання плану за визначеними критеріями, що потребує простих обчислень або
відповідей типу «так» чи «ні»;
 розміщення звітів на тому самому аркуші, що й плани (для цього у планах
передбачається місце, а інколи — навіть можливі відповіді);
г) звіти повинні мати певну періодичність (а не готуватися тільки тоді, коли виникає
привід для обговорення). Періодичність залежить від: тривалості проекту; стадії проекту;
ризику і можливості провалу; рівня звітування.
На початку довгострокового проекту можна звітуватися один раз на шість тижнів, а
ближче до кінця — щотижня або навіть щоденно;
д) звіти треба обговорювати на формальних (офіційних) зборах;
Обговорення у неформальній обстановці, за кавою, безумовно, має значення для
зміцнення проектної команди, але не для контролю. Формальні збори мають порядок денний
і головуючого. Для забезпечення ефективності й незначної тривалості таких зборів потрібно
зосередити обговорення на визначенні проблем і відповідальних за їх вирішення. Проте не
потрібно намагатися вирішити проблеми безпосередньо на зборах;
е) звіти мають стимулювати творче обговорення проекту з метою розробки можливих
шляхів і дій для усунення відхилень.
3. Ефективний підсумковий огляд. На підставі фактичних даних команда визначає, чи
відповідає хід виконання проекту запланованим параметрам, і якщо ні — підраховує розміри
і наслідки можливих відхилень (в основному у розрізі часу і витрат). Звіти використовуються
для прогнозування кінцевих витрат і часу, а також величини відхилення їх від запланованих,
оскільки можливі зростання їх призведуть до необхідності коригування проектної діяльності.
4. Ефективні дії. Щоб усунути проблеми, команда має вжити ефективні заходи, аби
подолати відхилення. Це може бути перегляд плану з огляду на відхилення або застосування
дій для припинення цих тенденцій і скорочення або усунення відхилень. Ефективні дії
потребують:
а) здатності обчислення впливу будь-яких змін у плані на результат виконання проекту.
Це інколи називають аналізом «що… якщо…» («what… if…»), котрий має відстежити вплив
змін на одному рівні на решту елементів, пов’язаних з ним, і на проект загалом;
б) рішення щодо вживання коригуючих заходів. Це залежить від менеджерів, їхнього
авторитету, влади мотивувати і переконувати команду. Для цього потрібно сформувати у
членів команди почуття відповідальності за досягнення спільної мети та допомогти їм
зрозуміти, чим це вигідно для виконавців.
Планування сприяє розвиткові групової роботи, оскільки передбачає кооперацію,
співробітництво і взаємозалежність виконавців, інтеграцію під час виконання проекту.
Контроль по-іншому впливає на мотивацію працівників. Традиційна точка зору полягає в
тому, що без ефективної системи контролю виконання проекту робота зайнятих у ньому
людей обов’язково уповільнюватиметься, стане неефективною. Як наслідок —
збільшуватимуться терміни виконання робіт і витрати на проект. Тому контроль
розглядається як умова підвищення продуктивності праці.
Проте існує інша мотиваційна функція контролю, яка справляє більший вплив на
виконання проекту. В процесі планування і контролю люди отримують чіткі цілі, яких вони
мають досягти за умови ефективної роботи, а також поточну інформацію про те, як вони
працюють (у тому числі й порівняно з іншими членами проектної команди). Це сприяє
мотивації на досягнення особистих цілей у межах загального плану проекту.
Контроль проекту має ще дві, так би мовити, «посмертні» (тобто після завершення
проекту) функції:
1) по-перше, він допомагає в суді, коли ставляться певні вимоги, висуваються претензії
якоїсь із сторін, що трапляється дуже часто. Тоді інформація, отримана в ході контролю за
виконанням плану про певні зміни, є аргументом як для захисту, так і для звинувачення;
2) по-друге, щоб мати певний досвід і передбачати причини успіхів і провалів майбутніх
проектів, треба робити завершальний аналіз ходу виконання кожного проекту. Необхідна
інформація для цього може бути одержана в процесі планування і контролю.
Після того, як проведено аналіз, треба підготувати відповідні звіти і тут виникає, особливо
для великих проектів, досить поширена проблема перенасиченості інформацією, цифрами,
коли менеджери проектів оперують сотнями показників, а комп’ютери видають сотні
аркушів звітів щомісяця. Для організації відповідної системи звітування потрібно
додержуватися таких принципів:
 1. Система звітування має бути побудована таким чином, аби подавати менеджеру
кожного рівня інформацію, релевантну його функціям і відповідальності, — не більше і не
менше.
При підготовці звітів слід давати більш детальну додаткову інформацію та аналіз по тих
показниках, де є відхилення від плану.
2. Систему інформування і звітування треба будувати у розрізі WBS i OBS. Більш
докладна інформація надається по відхиленнях для того, щоб сконцентрувати увагу і зусилля
на проблемах, які справляють значний вплив на витрати й час виконання проекту.
3. Система інформування і звітування має ґрунтуватися на чіткій системі кодування у
розрізі WBS, OBS, CBS. Це дає змогу у подальшому комбінувати і консолідувати необхідні
показники (у розрізі робіт або підрозділів).
4. Основним елементом системи інформування і звітування під час здійснення контролю
має бути звіт про витрати. Він має форму, наведену у табл.
5. Потрібно побудувати систему звітів. Завдяки цьому керівництво компанії одержує
консолідовані звіти по всіх проектах, що виконуються, замовники і партнери — звіти по
відповідних проектах, менеджер групи креслень — по всіх проектах, у яких задіяно цю
групу, і т. ін.
6. Система звітування має бути пристосованою до відстежування і виявлення джерела
негативних відхилень.
Друга проблема — контроль за змінами у проекті. Зміни в обсягах проекту — чи не одна з
найголовніших причин зростання вартості проекту і збільшення часу його виконання. Дуже
часто ці зміни підвищують витрати на 50 % і більше. Тому однією з найважливіших і, на
жаль, не дуже приємних функцій менеджера проекту є контроль за змінами у проекті.
Ці зміни впливають на виконання проекту таким чином:
 підвищують затрати;
 спричиняються до затримки виконання проекту;
 знижують продуктивність праці виконавців робіт;
 погіршують стосунки між членами команди.
Може бути зруйнована система контролю, якщо планові показники не будуть скориговані
з урахуванням змін.
Зміни можуть виникати на будь-якій стадії виконання проекту і мати такий зміст і
наслідки:
1. Зміни у конструкції або обсягу проекту на стадії розроблення. Це природно, але дуже
часто вони приймаються без належної оцінки наслідків у розрізі часу і вартості. Після
затвердження конструкції ці зміни виявляються надто дорогими.
2. Пізні зміни у конструкції. Це зміни, які коштують найбільш дорого. Вони виникають як
наслідок помилок на стадії розробки конструкції або намагань замовника відповідно до
вимог часу використати новітні досягнення у технології, що призведе до збільшення обсягу
робіт.
3. Зміни на вимогу безпеки або законодавства. Їх керівники проекту зобов’язані робити.
4. Зміни для підвищення прибутковості та фінансової віддачі від проекту (результати їх
досить проблематичні). Питання про доцільність цих змін вирішується вищим керівництвом
компанії відповідно до її політики. Дуже важко точно обчислити вартість змін і майбутні
грошові потоки, NPV та IRR.
5. Зміни — це значна сфера конфліктів, особливо всередині компанії. Менеджери з
виробництва прагнуть внести свої зміни, інколи доцільні, інколи надмірні; конструктори —
свої (наприклад, у розмірах устаткування). Зусилля менеджера проекту спрямовані на
усунення недоцільних змін і встановлення чіткої межі між «повинно» і «бажано»,
запровадження тільки тих змін, які необхідні для виконання визначених обсягів і вимог
безпеки.
Для контролю за змінами і послаблення конфліктів усередині та між компаніями потрібно
домагатися того, щоб:
1) вище керівництво підтримувало менеджерів проекту у забороні бажаних але
необов’язкових змін;
2) менеджери проекту чітко визначали початкову конструкцію та обсяги робіт за
проектом;
3) на певній стадії проекту припинялися будь-які зміни, тобто «заморожувався» проект.
Що раніше це відбудеться, то меншими будуть витрати і часові наслідки внесення змін;
4) була запроваджена система контролю за змінами.
Система контролю за змінами вирішує такі завдання:
 визначає зміни відносно початкового обсягу;
 прогнозує витрати, час і вплив цих змін на інші роботи;
 фіксує інформацію щодо їх запровадження;
 інформує про них вище керівництво;
  запроваджує систему вирішення суперечностей з мінімальними конфліктами.
Систему контролю за змінами інколи називають «прогнозуванням трендів», «контролем
відхилень», «контролем за формами». Дуже важливо запровадити її якомога раніше. За цією
системою готуються тижневі або місячні огляди на стадіях конструювання і постачань.
Контроль здійснюється за допомогою оперативного звітування щодо змін та обговорювання
їх необхідності і наслідків (стосовно затрат і часу) у колі провідних спеціалістів.
Для створення системи контролю за змінами треба зробити такі кроки:
1. Встановити початковий обсяг, специфікацію, параметри, визначити графік виконання
проекту.
2. Визначати зміни стосовно до початкових показників, повідомляти про них тих, кого це
стосується, й оцінювати їхні наслідки.
3. Аналізувати, приймати або відхиляти ці зміни.
4. Запроваджувати ці зміни.
Здійснювати систему контролю допомагає стандартизований документ — вимога щодо
зміни (. У цьому документі:
 визначається зміна, описуються і вказуються витрати, елементи роботи, яких це
стосується;
 вказуються причини змін;
 наводиться прізвище ініціатора зміни, ставиться його підпис;
 розкриваються приблизні наслідки і вказуються сегменти, на які вплинуть ці зміни;
 дається оцінка впливу означеної зміни на календарний план виконання проекту і на
витрати;
 наводиться класифікація причин змін з метою післяпроектного аналізу (наприклад,
вимога клієнта, пізні зміни до конструкції, помилки у конструкції, підвищення прибутковості
тощо).
Останнє, на чому треба загострити увагу, — обов’язкова інтеграція системи контролю за
змінами із системою контролю та інформування.

Тема 10. Управління якістю в проекті.

Управління якістю проекту передбачає процеси, необхідні для забезпечення того, щоб
проект задовольняв ті потреби, задля яких він розроблений і включає як забезпечення якості
самого проекту так і продукції проекту.
Планування якості включає визначення того, які стандарти якості застосовані до
даного проекту і як домогтися відповідності їм.
Для планування якості використовуються такі методи:
• аналіз прибутків і витрат, який полягає в тому, що від дотримання вимог якості
в майбутньому знадобиться менше переробок, а значить і нижчі витрати, повніше
задоволення зацікавлених осіб;
• порівняння з зразком, яке включає порівняння дійсних або спланованих
результатів з іншими проектами;
• графік потоків, який показує зв`язок між різними елементами системи і
допомагає команді проекту передбачити які проблеми з якості і де можуть виникнути
(наприклад, причинно-наслідкові діаграми);
• постановка експериментів – це аналітичний метод, який допомагає визначити,
які змінні чинять найбільший вплив на загальний результат.
Забезпечення якості здійснюється по всьому проекту і засноване на раніше
затвердженому плані якості, документації з якості, а також за даними, отриманими в
результаті контролю та випробувань.
Забезпечення якості включає планові і позапланові перевірки, інспекції та інші
контрольні дії. Команда управління проектом повинна мати практичні знання в галузі
статистичного контролю якості, особливо в моделюванні та імовірності, для полегшення
оцінки результатів контролю якості.
Забезпечення якістю включає аудит якості – структурований аналіз робіт з управління
якості, метою якого є засвоєння уроків, отриманих в результаті виконання даного проекту
або інших, з метою поліпшення показників виконання проекту.
Для управління якістю проекту необхідна чітка персональна відповідальність за якість
проекту в усіх процесах і на всіх етапах його життєвого циклу. В рамках організаційної
структури необхідно виділити з числа існуючих підрозділів або створити новий орган, який
буде відповідати за функціонування та забезпечення всієї системи якості проекту та
координацію дій по забезпеченню якості різних його учасників.

Тема 11. Управління проектними ризиками.

Технологія управління ризиками, яка є основою будь-якої моделі управління ризиком
включає такі елементи, які виконуються послідовно:
• встановлення ризиків (виявлення джерел та типів ризиків);
• оцінка (вимірювання) ризиків, аналіз факторів та умов, які впливають на
імовірність ризиків, розміри втрат, а також припустимі (нормативні) рівні ризиків;
• вибір засобів та визначення методів зменшення ризиків;
• диверсифікацію ризиків;
• ситуаційний контроль ризиків, порівняння з припустимим рівнем ризиків,
проведення заходів по коректуванню ризиків з урахуванням ситуації, що складається;
• ліквідація негативних наслідків прояви ризиків;
• накопичення та обробка ретроспективної інформації про ризикові ситуації та
обробка їх наслідків, вироблення рекомендацій з метою урахування отриманого досвіду в
майбутньому.
Під невизначеністю розуміється неповна або неточна інформація про умови реалізації
проекту. Невизначеність пов`язана з можливістю виникнення в процесі реалізації проекту
несприятливих ситуацій та наслідків і характеризується поняттям ризику.
Класифікація практично всіх ризиків, з якими може зіткнутися будь-який проект:
Зовнішні непередбачені ризики: несподівані державні заходи в сферах матеріально-
технічного забезпечення, охорони навколишнього середовища, експорту - імпорту,
ціноутворення , оподаткування та ін.; природні катастрофи; злочини (саботаж, вандалізм,
тероризм); несподівані зовнішні ефекти (екологічні, соціальні); зриви (з причини
банкрутства підрядників, у фінансуванні, через помилки у визначенні цілей проекту).
Зовнішні передбачені ризики: ринковий ризик в зв`язку з погіршенням можливості
отримання сировини, зростанням її вартості, посиленням конкуренції та ін.; операційний
(відхилення від цілей проекту, порушення безпеки); неприпустимий екологічний вплив;
негативні соціальні наслідки; зміна валютних курсів; інфляція; оподаткування.
Внутрішні нетехнічні ризики: зриви планів робіт через нестачу матеріалів, робочої
сили, помилок планування та ін.; перевитрати коштів з причини зривів планів робіт,
некваліфікованого персоналу, неправильних кошторисів та ін.
Технічні ризики: зміни технології; погіршення якості виробництва; помилки в
проектно-кошторисній документації.
Правові ризики: ліцензії; патентне право; невиконання контрактів; форс-мажор.
Ризики, що страхуються: пряма шкода майна; непряма шкода; ризики, що
страхуються у відповідності до нормативних документів (нанесення тілесних ушкоджень,
пошкодження майна).
Алгоритм експертної оцінки ризиків полягає в наступному:
1. Розробка повного переліку можливих ризиків.
2. Ранжування ризиків за ступенями важливості.
Аналіз ризику поділяється на якісний, що визначає фактори, області та види ризиків, і
кількісний - для чисельного визначення окремих ризиків та ризику проекту в цілому.
Для аналізу і прогнозування факторів невизначеності та ризику при оцінці
ефективності проекту використовують наступні методи, які можна вважати методами
кількісного аналізу ризику: аналіз чутливості; аналіз стійкості проектів; визначення точки
беззбитковості; корегування параметрів проекту; побудова дерева рішень; формалізований
опис невизначеності; аналіз моделей (за методом «Монте-Карло»).
До методів зниження ризику відносять: розподіл ризику; страхування;
резервування коштів; хеджування; гарантії; лімітування.
Розподіл ризику здійснюється між його учасниками і реалізується в процесі
підготовки плану проекту і контрактних документів. Для кількісного розподілу ризику
можна використовувати модель, яка базується на дереві рішень.
 Страхування ризику – це передача певних ризиків страховій компанії.
Лімітування – це встановлення ліміту, тобто граничних сум витрат, продажу, кредиту
і т.д. Застосовується банками при видачі позики власникам проекту при продажу продукції в
кредит; інвестором – при визначенні сум вкладеного капіталу.
Резервування коштів на покриття непередбачених витрат встановлює співвідношення
між потенційними ризиками, що впливають на вартість проекту, і розміром витрат,
необхідних для подолання збоїв у виконанні проекту. Після встановлення цього
співвідношення визначається розмір резервів на покриття наслідків ризиків.
Для компенсації цінового (валютного, відсоткового) ризику ефективно хеджування.
Це система укладання контрактів та угод, яка враховує імовірність в майбутньому зміни
курсу валют, цін тощо.

Тема 12. Управління персоналом у проектах.

Підвищення складності проектів, використання нових технологій вимагають створення
комплексних команд. Вони складаються з різних спеціалістів, які працюють поруч один з одним.
Команда проекту — це певна чисельність людей, які працюють разом для досягнення
спільної мети. Вони безпосередньо працюють над здійсненням проекту і підпорядковані
керівникові (менеджеру) проекту.
Команда проекту створюється на період реалізації проекту і після його завершення
розпускається.

Планувальник
Кресляр Інженер

Конструктор Менеджер Обліковець

проекту

Експедитор Секретар
Постачальник

Зразок структури команди невеликого проекту

Робота у команді може поєднати людей таким чином, що вони підвищать продуктивність
своєї праці, не втрачаючи своєї індивідуальності (наприклад оркестр). Командна робота має
синергічний ефект, коли опрацьовуються різні пропозиції, надається конструктивна допомога
одним членам команди з боку інших, що сприяє досягненню більш високих результатів.
Переваги групової роботи:
1. Командна робота — це інструмент, який забезпечує підтримку й успіх управління.
2. Команда може оновлюватись і відновлюватись самостійно через добір людей у міру
вибуття окремих членів.
3. Команда створює «банк» колективного набутого досвіду, інформації, правил, які можна
передавати новим членам.
4. Багато людей досягають більшого успіху, працюючи у команді, ніж самотужки.
5. Синергізм команди генерує більший вихід, ніж сума індивідуальних внесків.
Що дає робота у команді кожному індивідуумові:
1. Задовольняє соціальну потребу належати чомусь або бути частиною групи.
2. Сприяє формуванню самооцінки в процесі аналізу своїх стосунків у групі.
3. Дає можливість одержати підтримку для досягнення своєї певної мети (за допомогою
обміну ідеями, конструктивної критики, альтернативних пропозицій тощо).
4. Розподіляє ризик між членами команди.
5. Створює «психологічний дім».
Складність і комплексність завдань з управління реалізацією проектів вимагає високої
технічної компетентності, володіння великими обсягами економічних, правових, управлінських
знань, тому створення професійної проектної команди — це необхідна умова ефективної роботи
над проектом. Для команди проекту необхідною є наявність у її членів комбінації
взаємодоповнюючих навичок трьох категорій:
 технічні і функціональні, тобто професійні, навички;
 навички вирішення проблем і прийняття рішень;
 навички міжособистісного спілкування.
Цілі створення проектної команди:
 1. Удосконалення розподілу робіт. Поєднати навички, уміння, здібності і відповідно до
часу розподілити між членами їхні завдання.
2. Управління і контроль за роботою. Робота кожного з групи організується і контролюється
іншими членами.
3. Вирішення проблем і прийняття рішень. Це завжди легше зробити, поєднуючи вміння,
здібності, обізнаність групи людей.
4. Перевірка і затвердження рішень. Перевірити реальність рішення, яке сприймалось ззовні,
або затвердити таке рішення.
5. Зв’язок та інформування з метою передачі рішень або необхідної інформації тим, хто має це
знати.
6. Накопичення ідей, інформації, порад.
7. Координація і зв’язок між функціональними підрозділами.
8. Підвищення відповідальності й залученості членів команди, створення середовища, яке
сприяє участі у плануванні й діяльності компанії.
9. Переговори і розв’язання конфліктів на різних рівнях управління.
10. Аналіз результатів виконання проектів з метою поліпшення інформаційної бази для їх
оцінки.
Основні організаційні завдання побудови проектної команди:
 створення професійно-стимулюючого оточення;
 здійснення грамотного керівництва;
 забезпечення кваліфікованим технічним персоналом;
 забезпечення підтримки керівництва і стабільно сприятливого навколишнього середовища.
Члени команди повинні розглядати себе як частину команди проекту і розвивати загальні
цінності й норми перед тим, як вони зможуть працювати разом як одна команда. Процес
формування почуття команди і спільних цінностей потребує певного часу. Команда проекту
зазвичай проходить п’ять стадій створення.
Етапи створення команди:
1. Формування.
На етапі формування команди основні труднощі виникають через:
 власні відчуття членів команди (чи почуваються вони як повноправні члени команди, як до
них ставляться);
 взаємовідносини в команді (хто з ким взаємодіє і хто який має вплив);
 визначення місця команди всередині фірми.
Напочатку члени команди збираються з почуттям вимушеності й взаємного нерозуміння. Їхня
мотивація висока, адже вони були обрані для виконання проекту, але ефективність роботи на
першій стадії є невисокою, оскільки члени команди не впевнені один в одному.
2. Період спрацьовуваності учасників.
Основні проблеми, які виникають на цьому етапі, — це:
 труднощі в роботі команди (немає просування, перекладання відповідальності);
 вияв характерів (властолюбець, неформал, лірик, «мильні бульбашки», ледарі);
 обговорення проблем (сперечання або абсолютна згода);
 хибні методи звіту (заниження результату, приписування, неякісна інформація);
 помилки керівництва (різкі коливання, зміна настрою, недосить чітке планування, слабкий
контроль);
 взаємовідносини (ворожнеча, відсутність підтримки й довіри, конфлікти).
Коли члени команди розпочинають спільну роботу, вони розуміють, що мають різні уявлення
про найкращі шляхи досягнення цілей проекту. Вони також з’ясовують, що мають різні підходи
до роботи за проектом. Ці розбіжності можуть викликати суперечки і навіть конфлікти, що стає
причиною зниження ефективності роботи команди.
3. Період нормального функціонування (у кожного своя роль і своє місце).
Члени команди починають досягати згоди з різних питань за допомогою переговорів і
компромісів. Як результат цих пристосувань, у них починає вироблятися почуття команди і певні
спільні норми і цінності. Це формує основу, на якій члени команди можуть спільно працювати.
Ефективність і мотивація починають зростати до певного рівня.
4. Реорганізація (через зміну обсягів і видів робіт, залучення тимчасових експертів).
Менеджер проекту повинен підтримувати досягнутий високий рівень продуктивності праці,
навіть якщо в команді проекту відбуваються вимушені зміни.
5. Розформування (після завершення робіт).
Із наближенням до завершення роботи ефективність роботи або зростає, якщо члени команди
сконцентрували зусилля на виконанні завдання, або зменшується, якщо члени команди шкодують
про закінчення робіт і розрив взаємовідносин, які сформувалися. Останнє має місце тоді, коли
майбутнє команди не визначене.
Для ефективної діяльності команди менеджер проекту повинен:
 визначити організаційну структуру команди;
  розподілити функціональні обов’язки;
 призначити керівників і відповідальних за окремими напрямами;
 забезпечити своєчасне планування і розподіл роботи;
 чітко пояснити цілі та завдання;
 долати перешкоди, уникати конфліктів;
 зацікавлювати, допомагати;
 створювати команді привабливий імідж, підтримку керівництва.
Для побудови та розвитку команди використовують такі шляхи:
 рольовий аналіз та добір членів команди з погляду психологічної сумісності;
 проведення семінарів, організація курсів, ситуаційний аналіз.
Існують різні підходи до визначення можливих ролей у команді. Згідно з одним із них усі ролі
діляться на дві групи:
 ролі, які сприяють виконанню завдань;
 ролі, які створюють необхідний мікроклімат у команді.
Широковідомий Белбін-тест допомагає визначити роль кожного виконавця у команді.
Кількісний склад команди визначається такими чинниками:
1) чисельністю людей, потрібних для виконання проекту;
2) особливостями технічних експертиз, що їх потребує проект;
3) кількістю, оптимальною з погляду конфліктності.
Експерти вважають оптимальною чисельність від 5 до 10 чоловік.
Сформувавши команду, менеджер проекту повинен підтримувати ефективність її роботи на
заданому рівні. Оцінка ефективності діяльності команди здійснюється за такими
показниками:
 чітке розуміння цілі та спрямованість на кінцевий результат;
 чіткий розподіл функцій і відповідальності;
 наявність плану розвитку команди;
 командна солідарність;
 взаєморозуміння і безконфліктність;
 відвідуваність робочих зборів та активність участі у вирішенні проблем.
Команда досягає успіху, якщо:
1) її лідер має адекватний стиль управління з погляду ефективності реалізації проекту, а
також з точки зору членів команди;
2) хоча б один із членів команди генерує інноваційні ідеї як шлях вирішення проблем;
3) до складу команди входять люди з великими розумовими здібностями;
4) команду створюють різні індивідуальності, що дає їй можливість витримувати баланс.
Іншими словами, команда має бути творчою і гнучкою.
Причини невдач команд:
1) невідповідні розумові здібності (тому, як правило, компанії добирають людей з вищою
освітою);
2) невідпрацьована система добору кадрів (якщо фірма хоче підвищити ефективність своєї
діяльності, добирає нових людей, але при цьому не збільшує їм платню, — результату не буде).
Досягнення «тотальної інтеграції» (про що йшлося у попередньому розділі) неможливе
без структуризації як проекту, так і організації, що його виконує. Фахівці найчастіше більше
обізнані в організаційних структурах і менше — в структуризації робіт з проекту, яка
виконує не менш важливу роль.
Для планування виконання основних завдань проекту — обсягів, часу, витрат —
менеджеру і команді проекту треба знати, які роботи виконувати, хто їх буде виконувати, які
кошти і ресурси виділяються на ці роботи і якою є структура відповідних затрат. Відповідь
на ці питання дає структуризація проекту, яка полягає у формуванні структури проектних
робіт, затрат і узгодженні їх із організаційною структурою проектної команди. Вона
передбачає розробку так званої робочої структури проекту (Work Breakdown Structure —
WBS), організаційної структури проекту (Organization Breakdown Structure — OBS) і
затратної структури проекту (Cost Breakdown Structure — CBS).

Тема 13. Процедури організації проведення конкурентних

торгів по проекту.
Поняття закупівлі, контракту та контрактної роботи
Закупівлі це придбання в постачальників робіт, товарів або послуг для проекту за
найвигіднішою ціною. В міжнародній практиці існують таки види закупівель: закупівля
робіт, закупівля товарів, закупівля послуг, закупівля обладнання, закупівля консультацій.
Контракт це юридична угода між двома або більше сторонами, що зобов’язує їх
виконувати роботи або поставляти товари й послуги відповідно до застережених умов. В
умовах ринкової економіки контракт є основою взаємовідносин для всіх сторін, які
приймають участь в проекті. Контракти фіксують досягнені між сторонами угоди, по
здійсненню або всього комплексу, або окремих робіт та послуг по постачанню матеріально-
технічних ресурсів та обладнання, пов’язаних з підготовкою, розробкою, реалізацією
проекту та управління ним, а також умов їх виконання.
Контрактна стадія відкриває фазу реалізації проекту, яка слідує за фазою
передінвестиційних досліджень.
Зміст контрактної роботи включає: вибір стратегії контрактної діяльності; визначення
потреб в ресурсах, роботах та послугах, необхідних для реалізації проекту; планування
поставок та закупівель; визначення потенційних учасників проекту та аналіз їх можливостей;
попередня ідентифікація учасників торгів; організація та проведення торгів на проекті
роботи, розробка детальної проектно-кошторисної документації та прийняття рішень про
присудження контрактів; організація та проведення торгів на поставки матеріально-
технічних ресурсів, обладнання та прийняття рішень про присудження контракту;
організація та проведення торгів на виконання різних робіт та послуг по реалізації проекту та
прийняття рішень про присудження контрактів; укладання контрактів з переможцями торгів.
У світовій практиці існує чотири основних способи підбору партнерів для розміщення
замовлення та укладання контрактів: вільний підбір контракторів; вибір контракторів, які
раніше залучалися до реалізації проектів; вибір контракторів на основі проведення відкритих
торгів; вибір контракторів на онові проведення закритих торгів.
Перевагами торгів порівняно з прямими двосторонніми контрактами є створення умов
конкуренції при розміщенні замовлень на виконання робіт, послуг; поставку необхідних
ресурсів у визначені терміни та відповідної якості; можливість залучення декількох
постачальників та підрядників. Це дає можливість замовнику зробити більш раціональний
вибір пропозицій з точки зору як цін, так і інших комерційних та технічних умов.
Тендер це конкурсна форма проведення підрядних торгів з метою визначення
переможця.
Основні учасники торгів:
• замовник – особа, для якої виконується проект;
• претендент – особа, яка вирішила брати участь у попередній кваліфікації на
торгах;
• оферент – особа, від імені якої подається оферта;
• організатор торгів – особа, якій замовник доручає проведення торгів;
• тендерний комітет – постійний або тимчасовий орган, створений замовником
або організатором торгів для підготовки тендерної документації, об`яв, та оцінки оферт з
метою вибору найбільш конкурентоспроможної оферти.
Тендерний комітет на підставі вивчення оферт за бальною системою або по величині
економічної ефективності визначає переможця, з яким укладається контракт.
Бальна оцінка системи показників передбачає присвоєння визначеної кількості балів
кожному показнику, який оцінюють, та вибір переможця, за максимальною кількістю балів.
На виконання контрактних обов`язків впливає ряд зовнішніх та внутрішніх факторів –
від політичної ситуації в країні та погодно-кліматичних умов здійснення проекту до
порушення термінів поставок матеріалів, обладнання та виконання робіт по проекту.
Тому необхідною умовою реалізації контрактів є моніторинг і контроль за ходом їх
виконання, включаючи: систематичне та планомірне відстеження всіх процесів та параметрів
контрактів; виявлення відхилень від проектних рішень по ходу реалізації контрактів;
оцінку та прогнозування наслідків відхилень; розглядання змін по ходу реалізації проекту;
прийняття корегувальних дій, штрафних санкцій за порушення умов контракту; вирішення
конфліктів між сторонами контрактних взаємовідносин.
При реалізації контрактів насамперед контролюються такі основні параметри проекту:
терміни виконання контрактів, вартість виконання робіт, обсяги робіт по контракту, якість
виконання робіт.

Тема 14. Програмне забезпечення управління проектами.

 Наведемо перелік основних завдань, для вирішення яких використовуються
системи управління проектами:
■ розробка розкладу виконання проекту без урахування обмеженості
ресурсів;
■ розробка розкладу виконання проекту з урахуванням обмеженості
Ресурсів (levelіng);
■ визначення критичного шляху й резервів часу виконання операцій
проекту;
■ визначення потреб проекту у фінансуванні , матеріалах і устаткуванні ;
■ визначення розподілу в часі завантаження поновлюваних ресурсів;
■ аналіз ризиків і планування розкладу з урахуванням ризиків;
■ облік виконання проекту;
■ аналіз відхилень ходу робіт від запланованого й прогнозування
основних параметрів проекту.
Як правило, системи управління проектами (СУП) діляться на системи
початкового рівня, до яких, з огляду на їх функціональність, частіше застосовують
термін «системи календарного планування й контролю» (СКПК) та професійні системи
управління. Хоча в останні роки відзначається стійка тенденція «підростання» систем
початкового рівня до професійних пакетів і ще більш активне розширення
функціональності останніх, ціни на системи з різних груп можуть помітно
відрізнятися.
У цей час існує кілька сотень систем, що так чи інакше реалізують функції
СКПК. Але на вітчизняному ринку офіційно представлено не більше 10 систем.
1. Системи календарного планування і контролю
Принципових функціональних відмінностей між СКПК початкового рівня не так
багато. Практично всі вони мають подібний набір функцій.
Перелічимо основний, де- факто, стандартний їх набір :
- підтримка розкладу з необмеженої кількості операцій з урахуванням
пріоритетів операцій, розрахунок критичного шляху, обчислення резервівчасу;
тривалість у годинах, днях, тижнях або комбінована;
- уміння працювати з користувальницькими календарями для операцій і ресурсів;
- підтримка всіх видів зв’язків, типів робіт (task, mіlestone, hammock),
типів ресурсів( поновлювані, не поновлювані);
- здатність працювати з ієрархічною структурою робіт;
- можливість виконання вибірки, сортування, угруповання, підсумовування по
кодах WBS і ІD робіт;
- підтримка основних видів візуального подання (діаграма Гантта, PERT-діаграма,
таблиця робіт /ресурсів, таблиця зв’язків, гістограми ресурсів).
Для обміну проектними даними між СКПК часто використовується формат
обміну даними mpx. По суті, він являє собою структурований текстовий файл з
комами у якості роздільника. Недоліком цього формату є відсутність можливості
передавати дані, підтримки яких немає MS Project. Найпоширеніша «легка» програма
початкового рівня з управління проектами зі стандартним офісним інтерфейсом. У
багатьох компаніях використовується як звичний додаток Mіcrosoft для планування та
контролю невеликихпроектів.
Програма дозволяє вирішувати такі завдання:
 можливість покрокової розробки проекту(Create Your Fіrst Project і
Cue Cards) та інтелектуальної підказки (Answer Wіzard);
 створення завдань, присвоєння ресурсів, вказівка строків виконання з одержанням
моделі, максимально наближеної до реальності;
 можливість присвоєння ієрархічних кодів структур для завдань і
ресурсів;
 демонстрація зв’язку окремих завдань ( сітьова діаграма проекту) і
їхніх пріоритетів з наступним вирівнюванням ресурсів;
 використання загального пула ресурсів і консолідований аналіз групи проектів
дозволяють здійснити оптимізацію плану проекту в рамках всієї організації;
 розрахунок критичного шляху в групі проектів;
 подання «проблемних завдань» за допомогою графічних індикаторів;
 поля з формулами обчислень, обумовленими користувачами;
 визначення приблизного періоду виконання завдань із наступним
уточненням;
 потужні вбудовані засоби аналізу поточного стану проекту й
тенденцій його розвитку;
 автоматизовані засоби підготовки звітів і можливість запам’ятовувати поточний
стан проекту для подальшого аналізу;
 можливість використати зовнішні проекти як завдання дозволяє структуризацію,
розподіл відповідальності за складові частини великих проектів і аналіз по
групах незалежних проектів, що використовують загальні ресурси;
 створення шаблонів проектів;
MS PROJECT
- можливість додавання макросів і VBA-програм, ідеальне середовище для розробки
користувальницьких систем планування, календарного планування та управління.
Mіcrosoft Project Central (починаючи з MS Project 2000) – додаток для спільного
управління проектами з використанням WEB- технологій, дозволяє організувати
двосторонній обмін даними між всіма учасниками проекту й надання інформації
особам, в яких не встановлений MS Project. Користувачі MS Outlook мають змогу
переглядати всю проектну інформацію із цього додатка; керівник проекту може
передавати виконавцям дані про завдання для виконання, а виконавці, у свою чергу,
можуть інформувати менеджера про зміни в робочому календарі. Є можливість
імпорту/ експорту даних (MS Excel, MS Access, FoxPro, ODBC, OLE, ASCІІ, CSV, Lotus,
dBase).
Повна сумісність із MS Wіndows. Настроювання повідомлень в MS
Exchange для команди проекту включають можливість визначення складу
проектних даних, які пересилають учасникам проекту електронною поштою, й
установку обмежень на корекцію інформації , що пересилається
одержувачами. Зберігання проектів у папках MS Exchange забезпечує додаткові засоби
розмежування доступу до файлів проектів.
Розробник – Tіme Lіne Solutіons. Багато компаній у нашій країні, в тому числі
будівельні, починали свій шлях до впровадження систем управління саме з цього
продукту. Цей пакет очав продаватися ще на початку90-х років минулого сторіччя.
Були локалізовані дві версії – 5.0 для DOSі 1.0 для Wіndows. Відмінна функціональність
і при цьому простота використання зробили його досить розповсюдженим пакетом.
Дуже зручною, на той час, була можливість створення користувальницьких полів, що
обчислюються. До дистрибьютів пакету входить генератор звітів Crystal Report.
Розробник – Prіmavera Іnc. Залишаючись молодшим і найдешевшим (приблизно 700 дол.)
продуктом у сімействі Prіmavera, Sure Trak позиціонується як продукт початкового рівня
для управління нескладними проектами в невеликих компаніях. Вміє «читати» mps-
формат і зберігати в ньому проектні дані. Інтерфейс – цілком стандартний. Дуже добре
реалізований принцип WYSІWYG і масштабування осі часу при відображенні
діаграми Гантта. Сумісний з MAPі-сумісними системами електронної пошти, за
допомогою яких відправляє дані проектів. Убудований w zard «Швидкий стар » проектів
допомагає створити систему кодів для типових проектів. З особливостей можна
відзначити зручну функцію «промінь» (Progress Spotlіghts). При виділенні на осі часу
(діаграмі Гантта) проміжку часу в таблиці робіт виділяються кольором операції ,
виконання яких заплановано в Tіme Lіne SureTrak Project Manager цей часовий інтервал.
SureTrak має як власний формат даних, так і без них або додаткових настроювань
«розуміє» формат P3.