Семінар № 6

“Консультант-клієнтська взаємодія”
1.Звернення менеджменту за консультативними послугами, внутрішнє
та зовнішнє консультування, вибір зовнішнього консультанта

Менеджер, купуючи консультаційну послугу, повинен:

• Вивчити ринок послуг з управлінського консультування;
• Сформувати уявлення про надійність консалтингової фірми, про якість
послуг, що нею надаються, про професіоналізм консультантів, що працюють у
ній;
• Перевірити наявність ліцензії фірми на надання консалтингових послуг
Загалом, при виборі консультантів клієнти застосовують такі групи
критеріїв:
1) Фахова компетентність – знання та досвід консультанта, зокрема:
- виявляючи відмінності у рівні компетентності фірми та рівні кваліфікації
запропонованої кандидатури консультанта;
- акцентуючи увагу на знанні галузі, де працює клієнт та умов окремої
країни (економічних, соціально-політичних, культурних) за умови
міжнародного консультування;
- виявляючи відмінності в «жорстких» та «м’яких» факторах (знаннях,
навичках та досвіді у сфері технічних процедур, методів та систем), з одного
боку, та здібностях працювати з проблемами людини та сприяти
організаційним змінам – з іншого;
- акцентуючи увагу на творчості та новаторському підході (які можуть
мати на увазі, що орієнтація на минулий досвід буде меншою).
 2) Професійні етичні норми – те, як консультант розуміє та дотримується
кодексу етики та поведінки, що необхідні для порозуміння клієнта з
консультантом, вироблення відносин довіри.
3) Здатність виконати обіцяне (структура, розмір, ресурси,
місцезнаходження, гнучкість та інші особливості консультаційної фірми, що
свідчать про можливість досягти обіцяного результату навіть за зміни
обставин).
4) Вартість послуг (рівень і структура гонорару; це не ключовий критерій,
але надмірно високі гонорари можуть призвести до відмови від послуг
консультанта).
5) Кваліфікаційний сертифікат та / або сертифікат якості (вона навіть
приймаються до уваги деякими клієнтами замість вищевказаних критеріїв).
6) Професійна репутація та імідж консультанта: застосовуючи цей
критерій, клієнт покладається на оцінки та досвід, накопичений іншими
користувачами консультаційних послуг, або визнання досягнень консультанта
поза сферою консультування, наприклад, як керівника.
Переваги та недоліки внутрішнього та зовнішнього консультування
Вид Переваги Недоліки
- Тривалий професійний - Недостатнє знання специфіки
досвід, напрацьований діяльності підприємства;
практичною діяльністю; - Неякісне, формальне виконання робіт;
- Незалежність та - Обмежений час роботи у певний
Зовнішнє

об’єктивність думки; проектний термін;

- Свіжі ідеї, інноваційність - Додаткові витрати часу на професійну і
рішень. соціальну адаптацію консультанта;
- Ймовірність розголошення комерційної
таємниці;
- Висока вартість послуг.
- Добре знання специфіки - Залежність консультанта від
організації та проблемної керівників;
ситуації; - Суб'єктивність думки консультанта;
- Можливість швидкої - Недостатність досвіду,
Внутрішнє

реалізації прийнятих професіоналізму;

управлінських рішень; - Відсутність відпрацьованих технологій
- Збереження консалтингу;
конфіденційної - Прив'язка консультанта до
інформації; стереотипних рішень.
- Менший рівень витрат
 Консалтингові фірми та незалежні консультанти: «плюси»

Консалтингові фірми Незалежні консультанти

Незалежність, гнучкість, відносно

невисокі гонорари

Можливість надання клієнту Індивідуальний підхід до проблем

додаткових гарантій (фінансова клієнта
відповідальність)

Можливість паралельного здійснення Легко збираються у команду для

робіт по широкому комплексу реалізації проекту
проблем

Можливість заміни конкретного Можливість працювати в штаті

спеціаліста-консультанта на прохання організації на тимчасовій основі
клієнтської організації

Консалтингові фірми та незалежні консультанти: «мінуси»

Консалтингові фірми Незалежні консультанти

Більш високі гонорари, що містять Іноді складно визначити рівень

витрати та прибутки фірми кваліфікації

Стандартизований підхід до проблем Фінансова відповідальність в межах

клієнта-замовника послуги контрактних сум

Часто вузькоспеціалізовані Іноді відсутні стабільні канали

зв’язку

Проводить переговори та бере участь

в розробці технічного завдання один,
а роботи виконує інший, іноді з більш
низькою кваліфікацією

2.Договори про консалтингові послуги. Структурування договору

Послуги, що надаються зовнішньою консультаційною фірмою, можуть

набувати таких основних форм:
 Консультації з широкого кола питань, що стосуються як діяльності
організації клієнта, так і ринку в цілому;
 Аналітична діяльність (аналіз та оцінка внутрішньогосподарської та
фінансової діяльності організації клієнта, аналіз інвестиційних проектів,
дослідження діяльності конкурентів, ринків збуту, руху цін тощо);
 Прогнозування (на основі проведеного аналізу та методик, що
використовуються консультантом, складання прогнозів за вищенаведеними
напрямками);
 Участь у діяльності організації клієнта (стратегічне планування,
вирішення сукупності проблем, пов’язаних з організацією управління у різних
сферах діяльності організації, а також розробка та впровадження
інформаційних систем, системна інтеграція тощо).
У будь-якому договорі (контракті) на консультування чи консалтинговий
проект, що укладаються менеджментом організації як клієнтом з
консультантами, визначаються кілька ключових моментів:
►Що робитиме консультант;
►Як він це буде робити;
►Коли він це робитиме;
►Що має надати клієнт для успішної роботи консультанта у клієнтській
організації (інформація, контактні особи, приміщення, обладнання тощо);
►Ціна послуг консультанта.
Невід’ємними складовими договору є наступні аспекти:
• Технічне завдання;
• План-графік виконання робіт;
• Кошторис.
Технічне завдання може складатися з наступних розділів:
 Розділ 1. «ПІДСТАВА ДОГОВОРУ»:
 основа для розробки проекту;
 загальний опис проблеми, причин її виникнення
 мета, завдання та масштаб консультаційного проекту.
Розділ 2. «ОРГАНІЗАЦІЙНІ ЗМІНИ»:
 передбачення про шляхи вирішення проблеми;
 об’єкт впливу, масштаб об’єкта;
 суб’єкти впливу (носії проблеми), чисельність та категорії суб’єктів.
Розділ 3. «ВИКОНАННЯ РОБОТ»:
 перелік робіт, які має виконати консультант;
 передбачувані для використання методи, технології, інструментарій,
ресурси;
 терміни виконання окремих етапів та проекту в цілому.
Розділ 4. «РЕЗУЛЬТАТИ РОБОТ»:
 передбачувані результати;
 критерії оцінки результатів та якості виконаних робіт;
 форма подання результатів;
 форма та періодичність звітності за окремими етапами та проектом
загалом;
 рекомендації щодо використання результатів консультаційного проекту.
Розділ 5 «РИЗИКИ ПРОЕКТУ»:
 ризики, пов’язані з консультаційним проектом та шляхи їх подолання;
 ризики, пов’язані з використанням результатів та шляхи їх подолання;
 ризики, пов’язані з відмовою від використання результатів, можливі
несприятливі наслідки.
За змістом договори (контракти) можна розділити на сім груп:
1) Договір, що продовжується (абонементний). У рамках такого
договору клієнт запрошує консультанта 1-3 рази на місяць до своєї організації,
де останній бере участь у нарадах, дає індивідуальні консультації, проводить
навчальні заняття (наприклад, з метою удосконалення взаємозв’язків
підрозділів) тощо. За такого способу організації договірної роботи консультант
є постійним членом групи топ-менеджменту. Тема та цілі роботи формуються
відповідно до існуючого в організації положення. Для співробітників клієнта,
які бажають отримати індивідуальну консультацію, спосіб консультування
визначається в поточному порядку в залежності від цілей консультування та
розцінок на послуги.
2) Договір з діагностики. Існує разова та повторювана діагностика. Разова
діагностика може бути окремим замовленням або перший етап комплексного
договору та проводитися за схемою здійснення загальної діагностики. При
проведенні повторюваної діагностики група консультантів (2-3 особи) у рамках
відповідного договору відвідує підприємство регулярно. Працює група
консультантів із двох-трьох осіб. Постійна мета – роз’яснення проблем клієнта,
причин їхньої появи та тенденцій розвитку протягом тривалого часу. У разі
потреби надаються індивідуальні консультації. Консультування у цьому
випадку може проводитися будь-якими способами з усіма проміжними
варіантами.
3) Договір щодо впровадження. Він укладається у тих випадках, коли
програма робіт щодо зрозуміла ще до початку договору (наприклад,
впровадження системи автоматизованої обробки даних, нового продукту, нової
техніки, технології, нових методів управління тощо). Мета такого договору –
забезпечити плавний та безболісний процес впровадження з урахуванням
існуючого становища. Індивідуальні консультації отримують співробітники
організації клієнта, найбільше пов’язані з використанням. Як правило, робота
проводиться процесно-експертним способом.
4) Договір щодо підвищення кваліфікації менеджерів-керівників. Тема
договору може бути як вузькою (наприклад, тренування спілкування тощо), так
і широкої, що сприяє збільшенню базових знань (основи організації та
управління, методи управління тощо). Основна вимога для здійснення такого
договору: всі навчальні матеріали, що використовуються на курсі, що мають
бути безпосередньо пов’язані з роботою даної організації. Використовується
навчальне консультування; Навчання іноді проводиться в індивідуальному
порядку, індивідуальні консультації можуть отримувати керівники та
спеціалісти організації клієнта.
Кількість консультантів залежить від широти охоплення співробітників та
обсягу замовлення.
5) Договір щодо складання проекту. В рамках такого замовлення
консультанти використовують низку методів для розробки проектів з
вдосконалення чи створення системи управління. Теми проектних договорів
різні: наприклад, удосконалення управління за допомогою складання нового
довідника, збірника управлінських процедур, посадових інструкцій тощо.
Прикладом комплексного замовлення такою тематикою може бути складання
організаційного проекту для підприємства, що будується. Кількість
консультантів залежить від обсягу та термінів замовлення.
6) Договір щодо розвитку організації. Замовлення на комплексне
консультування: керівництво підприємства, використовуючи методи,
запропоновані консультантами, проводить діагностику та розробляє
довгострокову стратегію (перспективний план розвитку та шляхи його
здійснення) розвитку своєї організації або вносить перспективи існуючу
стратегію. Розробляються загальна та конкретні стратегії розвитку організації.
Консультації отримують представники топ-менеджменту та ключових
підрозділів. Спосіб – консультування по процесу. У склад групи
консультантів зазвичай входять одна-дві особи.
7) Договір на разову консультацію. У таких випадках консультант
відповідає на конкретне запитання керівника (пропонує менеджеру свій варіант
чи варіанти рішення). Зазвичай предметами подібного консультування є
питання, вирішення яких регламентують велика кількість законодавчих актів,
при цьому консультант має знати їх краще за менеджера.
Типи консультування

Виділяють три типи завдань, які постають перед консультантом:

1) Завдання на виправлення – мають на меті виправлення
ситуації, яка погіршилася.
2) Завдання на удосконалення – до них відноситься завдання
покращення існуючих умов на основі діагностики причин тієї
проблеми (проблем), що виникла (виникли). Це може стосуватися
умов праці, зміни керівника, зміни системи оплати праці тощо. Для
консультанта важливо переконати адміністрацію та навчити
необхідним навичкам тих менеджерів та фахівців організації, хто буде
пов’язаний із процесом удосконалення.
3) Завдання створення нової ситуації – вони дають
консультанту мінімум вихідної інформації: тут може бути лише
бажання змін та кілька ідей щодо їх реалізації.

3.Консультант-клієнтські відносини, взаємодія та поведінкові ролі

консультанта
Виміри взаємодії
Функціональний вимір Рольовий вимір
Оскільки праця управлінського Уподібнення відносин клієнта та
консультанта та праця менеджера як консультанта відносинам між лікарем
управлінця односпрямовані, то в та пацієнтом: клієнт уподібнюється
процесі консультування між ними «хворому» і чекає від консультанта як
виникають особливі форми кооперації «лікаря», щоб той правильно
діяльності – співробітництво та поставив «діагноз» і у підсумку
партнерство. Вони ґрунтуються на «вилікував» його.
засадах поділу праці між суб’єктом Однак при цьому – сам
(консультантом) та представником консультант може «братися за
об’єкта (клієнтом) управлінського лікування» по-різному. Так, він може
консультування при реалізації лише поставити «діагноз», може
завдань щодо вдосконалення прописати «ліки» та залишити на
управління організацією клієнта. совісті «пацієнта» здійснення
запропонованого курсу «лікування»,
але в деяких випадках – буде
здійснювати процес супроводу
«хворого» до остаточного
«вилікування». Аналогічно може
діяти й сам «хворий».

Базове розмежування ролей управлінських консультантів (за М.

Кубром):
1) Консультант по ресурсам;
2) Консультант по процесу.
Різниця полягає в тому, що в першому випадку консультування виступає
як рекомендація (клієнт сам вирішує, використовувати її або ні), в другому – як
директива до виконання, і консультант виступає як ініціатор дії / змін. За
недирективності ролі консультант надає інформацію для клієнта, яку той може
використовувати або ні: тут орієнтованість спільних дій консультанта та
клієнта – на клієнта; при високому рівні директивності консультант займає
позицію ініціатора дій
Поділ підходів до управлінського консультування
Рекомендаційний підхід – полягає у розробці ретельних та професійних
рекомендацій, які є результатом роботи запрошених консультантів як експертів.
Соціально-інжиніринговий підхід – передбачає використання соціальних
технологій, суть яких полягає у залученні управлінців та фахівців
консультованої компанії у процес консалтингу задля конструювання
майбутнього устрою організації, запровадження організаційних змін.
 Американський фахівець (швейцарського походження) Едгар Шейн
(Шайн) у книзі «Процес консультування» (1969 р.) виділяє три позиції, які
може займати консультант по відношенню до клієнта:
1) Позиція експерта (позиція позиція «Лікар»), який говорить клієнту, що
йому краще робити;
2) Позиція навіювання рішень, що здаються консультанту відповідними,
з популяризацією методик, якими консультант вміє користуватися (позиція
«Продаю та говорю»);
3) Позиція залученням клієнта до процесу, результатом якого стане
вироблення рішення, яке і клієнт, і консультант вважають корисним у цій
ситуації (позиція «Консультування по процесу»).
Континуум рольової поведінки консультанта

Ролі консультантів та їх описання:

1) Пропагандист. У цій ролі консультант намагається вплинути на
клієнта. Є два різні типи пропаганди: а) позиційна («контактна»)
пропаганда – роль, коли консультант намагається впливати на клієнта, щоб він
обрав певні товари чи прийняв певні цінності; б) методологічна пропаганда –
роль, коли консультант намагається впливати на клієнта, щоб він активно
вирішував проблеми і використовував при цьому певні методи, але намагається
не пропагувати якесь певне рішення.
2) Суддя. Тут спочатку клієнт, запрошуючи консультанта провести для
нього певну роботу, чекає від нього думок. Очікувані судження можуть бути
різноманітними: є проблеми чи ні; проводити реорганізацію чи ні; варто
продовжувати виробляти цей продукт чи треба розробляти новий й т.д.
 3) Експерт – це традиційно основна роль консультанта як людини, яка
завдяки своїм незвичайним здібностям та знанням може вивести клієнта на
вирішення його проблем. Граючи цю роль, консультант показує клієнту те, на
що він здатний. Консультант може бути спеціалістом з ресурсів (змісту) щодо
проблеми клієнта або спеціалістом з процесу, який дає пораду, як впоратися з
проблемою та провести зміни.
4) Інструктор, викладач, наставник. Новаторська консультація часто
вимагає, щоб консультант організовував періодичний чи постійний інструктаж
чи навчання у межах системи клієнта. Навчання може будуватися консультантом
на досвіді або у формі інструктажу та безпосередньої передачі інформації. Ця
робота вимагає того, щоб консультант мав навички викладача-методиста і
розвивав потенційні можливості інших.
5) Партнер. Роль партнера передбачає спільний підхід до співпраці з
клієнтом та доповнення його дій у процесах сприйняття, пізнання та вироблення
заходів, необхідних для вирішення проблеми, що здатне породити
синергетичний ефект співпраці.
6) Генератор ідей. Оскільки цінність рішення залежить від досягнення
заданого набору цілей, консультант, як правило, може запропонувати для вибору
кілька альтернатив рішення та визначити супутній ризик. За таких відносин
взаємодопомоги консультант встановлює критерії оцінки та розробляє
причинно-наслідкові зв’язки та відповідний набір стратегій для кожної
альтернативи. У цій ролі консультант безпосередньо не бере участі у прийнятті
рішення, а знаходить прийнятні альтернативи для особи, яка приймає рішення
(ОПР).
7) Дослідник. Від консультанта-дослідника залежатиме практично все
інше у його роботі – гіпотези, висновки, рекомендації, ефект. Клієнт завжди буде
більш схильний до того, щоб прийняти рекомендації консультанта, якщо
побачить, що той глибоко розуміє його бізнес.
8) «Філософ». У цій ролі консультант, наводячи клієнта на роздуми
питаннями й міркуваннями, які можуть допомогти прояснити чи змінити
ситуацію, стимулює його на прийняття рішень.
9) Джерело інформації. Консультант виступає як джерело інформації, до
якого менеджери можуть звернутися за необхідності. У цьому випадку його
можна порівняти з Інтернет-мережевим пошукачем.
10) Каталізатор змін. У процесі вирішення проблем клієнтів консультант
повинен враховувати засоби, які дозволять ефективно реалізувати рекомендовані
ним рішення, які нерідко передбачають зміни всередині організації клієнта.
 4. Типи та моделі консультант-клієнтської взаємодії
Аркадій Пригожин моделі консультування:
1) Торгівельна модель – організація визначає потребу та шукає
консультанта, здатного забезпечити її інформацією або необхідними послугами.
Найнятий консультант виступає у ролі експерта із задоволення запиту,
сформульованого менеджментом компанії.
Торговий тип консультування проявляється у разі, коли консультант
пропонує свою послугу (методику її застосування), свій інтелект як готовий
товар, придатний для рекомендованих випадків вживання. Клієнт може на
власний розсуд користуватися (або не користуватися) цим товаром. Консультант
викладає клієнту інформацію про умови, процедури, очікувані результати,
взаємні зобов’язання, витрати. Проводяться тренінги, ділові ігри, вправи,
рефлексія тощо.
2) Учительська модель – передбачає встановлення між консультантом та
клієнтом таких відносин, які збільшують здатність організації до навчання, як
цього хоче сам клієнт. Замість того, щоб давати поради та ставити діагнози,
консультант навчає організацію самостійно задовольняти потреби.
Учительський тип проявляється, коли консультант організує навчальний
процес набуття (закріплення, зміни) знань чи способів діяльності клієнта.
Консультант ставить навчальну задачу, що вимагає від клієнта освоєння чи зміни
у процесі навчальної діяльності (лекції, тренінгу, розборі ситуацій тощо)
загального способу (принципу) поведінки щодо кола приватних практичних
завдань. Вчительський тип консультанта пропонує зануритися у ситуації, які
потребують орієнтації на загальний спосіб їх вирішення у всіх можливих
приватних та конкретних умовах.
3) Клінічна модель – консультант запрошується для виявлення
організаційних областей, у яких функціонування відбувається не так, як треба.
Можливий варіант, коли компанія наймає спеціаліста з реалізації якоїсь
програми (загального управління якістю, реінжиніринг тощо), але в цій моделі
консультант-лікар сам «ставить діагноз, прописує ліки та керує лікуванням».
Клінічний тип консультанта характеризується увагою до причинно-
наслідкових зв’язків, які мають місце у організації. Головне питання, яке ставить
собі консультант такого типу – «Чому?». Тому при клінічному підході
консультант пропонує подумати про причини проблем та запрошує до спільного
пошуку рішення, адже лише сам клієнт досконально знає ситуацію в своїй
організації. Бувають випадки, коли клієнт (через обмеженість інформації чи кола
зору) неспроможний зрозуміти справжню причину виниклих (чи майбутніх)
проблем. Тоді на допомогу приходить консультант та організовує діагностичне
аналітичне дослідження для виявлення справжньої причини (або групи причин)
проблемних ситуацій

Джерела
1. Охріменко О. О., Кухарук А. Д. Міжнародний консалтинг. К., 2016.
Розд. 5, 6.
URL: https://ela.kpi.ua/handle/123456789/16543
2. Архангельська А. С. Моделі комунікації "консультант - клієнт" в
управлінському консалтингу.
URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/35567/1/iurp-2015-144-11.pdf
3. Матеріали лекції за 13.09. Тема: "Консультант-клієнтська взаємодія".