Тема 6.

ФУНКЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ 1
Тема 6. ФУНКЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ

6.1. Сутність функції організації

6.2. Основи теорії організації
6.3. Організаційне проектування
6.3.1. Проектування робіт
6.3.2. Департаменталізація
6.3.3. Делегування повноважень
6.3.4. Встановлення діапазону контролю
6.3.5. Створення механізмів координації
Питання для перевірки знань
Завдання для індивідуальної роботи

Спільною характеристикою всіх організацій є поділ загальної роботи на

окремі складові частини, достатні для виконання окремими працівниками.
Цілком природно, що за таких умов виникає потреба в узгодженні зусиль усіх
виконавців. Переважний обсяг координаційних зусиль закладається в межах
функції організації, що свідчить про її неабияку роль у циклі менеджменту.

6.1. Сутність функції організації

Планування має своїми наслідками визначення загального обсягу робіт і
їх структури (обумовлюються встановленими цілями та стратегіями їх
досягнення). У межах функції організації здійснюється розподіл цього обсягу
робіт між окремими працівниками (їх групами) та узгодження їх діяльності.
Кожен працівник (підрозділ) організації отримує певний обсяг робіт і
чітко усвідомлює часові параметри її виконання, порядок взаємодії з іншими
працівниками (підрозділами) та кінцеві результати своєї діяльності. Якщо
планування визначає загальний обсяг і структуру робіт, функція організації
здійснює те саме на рівні підрозділів і виконавців.
Мета функції організації —
усунення керівником Відповідно, мета функції організації полягає в усуненні
невизначеності між виконавцями
щодо роботи чи повноважень і керівником невизначеності між виконавцями щодо роботи
створення середовища,
придатного для їх спільної чи повноважень і створенні середовища, придатного для їх
діяльності
спільної діяльності.
Реалізація функції організації відбувається в процесі організаційного
проектування завдяки виконанню менеджерами його головних складників, які
власне є підфункціями функції організації (рис. 6.1).
 Тема 6. ФУНКЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ 2

Складники організаційного проектування

поділ загальної роботи в організації на окремі частини (завдання) і

1 проектування робіт
закріплення їх за окремими виконавцями

групування робіт і видів діяльності в однорідні блоки для виконання

2 департаменталізація
окремими підрозділами організації

делегування передача керівником частини своєї роботи та повноважень

3
повноважень підлеглим, які приймають на себе відповідальність за її виконання

встановлення визначення кількості працівників, безпосередньо підлеглих

4
діапазону контролю певному менеджеру

створення механізмів організаційне забезпечення вертикального та горизонтального

5
координації узгодження робіт і видів діяльності

Рис. 6.1. Головні складники організаційного проектування

З переліку та опису наведених підфункцій випливає, що функція
організації охоплює 2 важливі сфери діяльності будь-якої організації:
- виконання робіт та управління цим процесом (складники 1 і 2);
- виключно управління процесом виконання робіт (складники 3 - 5).
Такий поділ сфер діяльності відбиває існування виробничої
(операційної) підсистеми (виконання робіт для досягнення поставлених цілей)
та підсистеми управління. При цьому неважливо, якою діяльністю займається
конкретна організація — виробництвом, торгівлею, наданням туристичних
послуг, управлінням на державному чи місцевому рівні. Кожна з них має
власну виробничу (операційну) підсистему, спрямовану на виконання
конкретних робіт, які дозволяють досягати поставлених цілей.
Підсистема управління є похідною до виробничої та є надбудовою над
нею. Виконання робіт є первинним явищем, а управління — вторинним, хоча й
не другорядним, адже опосередковано впливає на успішність організації. Не
дивно, що складники організаційного проектування, що стосуються виконання
робіт, у повному складі входять до визначення функції
Функція організації —
організації — поділ, групування та координація робіт, поділ, групування та
координація робіт, видів
видів діяльності і ресурсів організації для досягнення діяльності і ресурсів організації
для досягнення поставлених
поставлених цілей.
 Тема 6. ФУНКЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ 3
Складність функції організації полягає у необхідності вибору за кожним
зі складників організаційного проектування найкращої альтернативи. На рис.
6.2 наведені діапазони можливих рішень за окремими підфункціями організації.
спеціалізація праці
Проектування робіт
широка вузька

ознака групування
Департаменталізація
гомогенна гетерогенна

принцип делегування
Делегування повноважень
централізація децентралізація

Встановлення кількість підлеглих

діапазону контролю велика мала

Створення механізмів механізми координації

координації формальні неформальні

Рис. 6.2. Діапазони управлінських рішень в організаційному проектуванні

Багато питань виникає з вибором ефективного рівня спеціалізації праці

(закріпленні певної кількості різновидів робіт за окремими виконавцями).
Звуження спеціалізації зазвичай призводить до підвищення продуктивності
праці і зменшує рівень витрат на виготовлення одиниці продукції. Переваги
вузької спеціалізації проілюстровані свого часу у дослідженні Адама Сміта на
мануфактурі з виробництва англійських шпильок: якщо різні роботи були
поділені між окремими робітниками, 10 працівників щоденно виробляти 48 000
од. продукції (4 800 одиниць на кожного). Виконання працівниками всіх
операцій самостійно зменшувало продуктивність до 20 шпильок за день або у
240 раз.
Певний ступінь спеціалізації робіт потрібний, проте він не має бути
надмірним, оскільки матиме негативні наслідки, насамперед, для виконавців.
Зважаючи на це, вибір ступеню спеціалізації працівників організації є
достатньо складним, масштабним і важливим управлінським рішенням.
Департаменталізація залежно від специфіки сфери діяльності
підприємства може здійснюватись за однією (гомогенна) або декількома
(гетерогенна) ознаками. Гомогенна департаменталізація призводить до
закріплення за працівниками організації ширшого кола завдань, отже вони
діятимуть в умовах широкої спеціалізації праці. Гетерогенна
департаменталізація, відповідно, звужує спеціалізацію праці. Доречно
 Тема 6. ФУНКЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ 4
нагадати, що вузька спеціалізація, а отже й гетерогенна департаменталізація
робіт виправдані у великих організаціях.
Багато варіантів існує у делегуванні повноважень. Об’єктивною
причиною передачі повноважень є неможливість виконання одним керівником
усього обсягу управлінських робіт в організації. Мається на увазі як обсяг цих
робіт, так і кваліфікація менеджера. Передача прав у невеликих компаніях не
викликає проблем, складності вона набуває в організаціях зі значною
чисельністю управлінців.
Головна проблема делегування повноважень полягає в обсязі їх передачі
і виявляється не на рівні керівник — підлеглий, а в масштабах усієї організації,
між її окремими щаблями управління. Концентрація повноважень на вищих
щаблях управління характерна для централізованої Централізація — концентрація
повноважень на вищих щаблях
системи управління і називається централізацією, управління організацією
широкий розподіл повноважень між рівнями
управління — децентралізація, навпаки, є ознакою розподіл Децентралізація — широкий
повноважень між рівнями
децентралізованого управління. управління організацією

Однозначних переваг жодна з наведених

систем управління не має: багато успішних організацій майже цілком або
значно децентралізовані, в той час як інші, в тому числі й серйозні конкуренти
— централізовані. Однак за певних умов вирішальною може стати така
перевага централізації як відсутність потреби у підвищенні кваліфікації
значної кількості менеджерів.
Встановлення оптимального діапазону контролю дозволяє організації
збалансувати чисельність управлінського персоналу та витрати на їх утримання
з ефективним функціонуванням системи управління. Завелика кількість
підлеглих у керівника, з одного боку, зменшує обсяг управлінських витрат, а з
іншого — обмежує інтенсивність його впливу на діяльність підлеглих.
Зменшення діапазону контролю гарантовано збільшує витрати на управління та
може викликати невдоволення підлеглих.
Створення механізмів координації має на меті узгодження зусиль усіх
підрозділів і працівників організації в досягненні встановлених цілей. Зробити
це можна за допомогою формальних і неформальних механізмів координації.
Обираючи конкретні механізми, необхідно враховувати оптимальне сполучення
механізмів вертикальної та горизонтальної взаємодії.
Результатом організаційного проектування є вибір певних позицій за
Організаційна структура управління —
наслідок вибору певних позицій за всіма
складниками організаційного проектування
 Тема 6. ФУНКЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ 5
всіма складниками організаційного проектування, який формує організаційну
структуру управління (ОСУ).
У теорії управління організаційна структура сприймається як абстрактна
категорія (на кшталт інтелекту), її неможливо побачити. Для її відображення
використовують схеми, які є лише скелетом організаційної структури
управління, оскільки відображають лише окремі її елементи, а саме:
- взаємозв’язки основних щаблів управління і підрозділів організації;
- підпорядкованість основних щаблів управління і підрозділів.
Однак схеми не відображають неофіційні зв’язки між працівниками та
підрозділами. Такі схеми не завжди вірно зображують ієрархію посад (за
схемою чим вище розташована посада, тим більш впливовою вона вважається)
Вплив керівників одного щабля управління може суттєво відрізнятись за
певних обставин: вплив керівника відділу збуту в умовах ускладнень із
реалізацією продукції зазвичай переважає вплив керівника виробничого
підрозділу, а в період освоєння нової продукції домінуватиме вплив останнього.
Окрім того, схеми ОСУ не розкривають персональний склад керівників,
склад та зміст їх обов’язків. Для кращого розуміння використовуються такі
організаційні параметри ОСУ:
1) ступінь складності;
2) ступінь формалізації;
3) ступінь централізації.
Під ступенем складності ОСУ розуміють кількість виразних ознак
Ступінь складності ОСУ організації. Такими ознаками є:
— кількість виразних ознак - кількість щаблів управління (вертикальна
організації (щаблів управління
та підрозділів на одному щаблі) диференціація);
- кількість підрозділів на одному щаблі (горизонтальною
диференціацією).
Під ступенем формалізації ОСУ розуміється рівень використання
Ступінь формалізації ОСУ — організацією правил і процедур у процесі спрямування
рівень використання організацією
правил і процедур у процесі поведінки працівників. Чим більше правил і регуляторів в
спрямування поведінки працівників організації, тим більш формалізована її структура.
Правила і процедури частково заміняють “живого” управлінця та
здешевлюють процес управління.
Ступінь централізації ОСУ — місце зосередження повноважень з
ухвалення управлінських рішень. Якщо переважна частина рішень ухвалюється
Ступінь централізації ОСУ —
місце зосередження повноважень з
ухвалення управлінських рішень
 Тема 6. ФУНКЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ 6
вищими керівниками, управління організацією є централізованим, коли ж
повноваження розподілені між рівнями управління — децентралізованим.

6.2. Основи теорії організації

Теоретичні засади побудови організації почали розроблятись
представниками адміністративної та поведінкових шкіл менеджменту. Згодом
до них долучились прихильники інтегрованих підходів у менеджменті, зокрема
ситуаційного. Дослідження в цій сфері не зупиняються й понині.
За часом розробки та виникнення розрізняють:
1) класичну (ієрархічну) теорію організації;
2) неокласичну ( поведінкову) теорію організації;
3) сучасну (ситуаційну) теорію організації.
В основу класичної теорії організації покладено результати досліджень
А. Файоля та М. Вебера. А. Файоль сформулював у книзі “Загальне та
промислове адміністрування” (Лондон, 1949) 14 універсальних принципів
управління, значна частина яких актуальна й понині. М. Вебер (“Теорія
соціальних та економічних організацій”, 1921) завдяки аналізу церковних,
урядових, військових та комерційних організацій сформулював модель
ідеальної бюрократії, яку розглядав як ідеал ефективного управління, якого
мають прагнути всі організації.
За Вебером ідеальна бюрократія має такі характеристики:
1) вузька спеціалізація працівників — кожна операція має
виконуватись вузькоспеціалізованим фахівцем;
2) чітка управлінська ієрархія — кожний нижчий рівень
контролюється вищим і підпорядковується йому;
3) численні правила, стандарти та показники оцінки роботи —
гарантують повну координацію виконання робіт;
4) "дух формальної знеособленості" — керівники мають виключати
симпатії (антипатії) щодо окремих підлеглих;
5) підбір кадрів має здійснюватися виключно за діловими та
професійними якостями працівника;
6) орієнтація менеджерів на службове просування.
До кінця 50-х років ХХ ст. класична теорія управління була поширена у
великих компаніях різного типу. Ця модель сприяла раціональній організації
праці, упорядковувала діяльність персоналу, підвищувала ефективність
управління. М. Вебер був певний, що бюрократична форма організації за
 Тема 6. ФУНКЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ 7
точністю, стабільністю і надійністю переважає інші форми побудови
організації.
Однак за нестабільності споживчих ринків, підвищення невизначеності
та масштабів інвестицій можливості бюрократичних систем істотно
скоротились, домінуючими стали слабкі сторони бюрократичної моделі (табл.
6.1).
Таблиця 6.1
Сильні та слабкі сторони ідеальної бюрократії М. Вебера

(+) Сильні сторони (-) Слабкі сторони

1. Такі характеристики, як: 1. Жорсткість, стабільність і

- вузька спеціалізація праці;
- чітка ієрархія влади;
- формальний добір кадрів;
- значна формалізація
зазвичай підвищують ефективність
негнучкість моделі
2. Ігнорування соціальних
процесів в організації

2. Спрощення сутності організаційного 3. Теза щодо формальної

проектування знеособленості не реалістична

Це не означає, що класична теорія організації віджила свій вік. Багато її

положень сучасним організаціям доводиться переглядати, однак для багатьох з
них і зараз властиві риси бюрократичних систем. Окрім того, беззаперечною
позитивною стороною класичної теорії організації і в наш час є те, що завдяки
розробкам її представників значною мірою спрощується процес усвідомлення
сутності організаційного проектування.
У центрі уваги неокласичної (поведінкової) теорії організацій
знаходиться людина, а саме соціально-психологічні відносини, індивідуальні та
групові взаємозв’язки, децентралізація повноважень тощо.
Поведінковий підхід у теорії організації сформульований професором
Мічиганського університету Р. Лайкертом, дослідження якого зосередились на
таких ключових організаційних характеристиках:
- процеси лідерства;
- процеси мотивації;
- процеси комунікації (формальної та неформальної);
- процеси взаємодії керівник - підлеглий;
- процеси ухвалення рішень( зверху, знизу);
 Тема 6. ФУНКЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ 8
- процеси встановлення цілей (залучення підлеглих);
- процеси контролю (жорсткий, частий і навпаки);
- процеси досягнення цілей (оцінка роботи).
Рівень зазначених характеристик дозволяє віднести ту чи іншу
організацію до однієї з 4 систем управління (табл. 6.2).
Таблиця 6.2
Характеристика систем управління організацією за Р. Лайкертом
Система 1 Система 2 Система 3 Система 4
Експлуататорсько- Прихильно- Консультативно- Партисипативно-
авторитарна авторитарна демократична демократична

не довіряють вірять у підлеглих значно, але не повно повністю довіряють

К е р і в н и к и :

підлеглим довіряють підлеглим підлеглим з усіх питань

мотивують
мотивують погрозою заохоченням і частково мотивують заохочують підлеглих
покарання, застосо- страхом покарання заохоченням, часом
вують заохочення покаранням організують широкий
деяку інформацію обмін інформацією
інформацію допускають знизу, організують потік
допускають лише отримують ідеї від інформації в обох завжди вислуховують ідеї
зверху вниз підлеглих напрямках підлеглих і конструктивно
їх використовують,
обмежують дозволяють їм консультуються з залучають до
ухвалення рішень приймати рішення з підлеглими, прагнуть встановлення цілей й
лише вищою деяких питань, але під конструктивно оцінки роботи, діють як
ланкою суворим контролем використати їх ідеї рівні у складі груп

Базисну бюрократичну форму організації Р. Лайкерт назвав “Система 1”.

Іншою крайньою формою є “Система 4”. Він дійшов висновку, що організації,
які орієнтувалися на бюрократичну модель, виявились менш ефективними.
За Лайкертом ефективною є організація, яка спонукає керівника
зосередити основну увагу на створенні ефективних робочих груп з досягнення
цілей. Цим вимогам повною мірою відповідає партисипативно-демократична
система управління (“Система 4”). До неї як найбільш ефективної з точки зору
організаційних параметрів, мають прагнути, на думку Лайкерта, всі організації.
Поведінковий підхід також є універсально орієнтованим, тобто визначає
лише один найкращий варіант організаційного рішення. У цьому полягає й
основний недолік як класичної, так і поведінкової теорій організації.
Сучасна (ситуаційна) теорія розглядає організацію як відкриту
систему, яка знаходиться у постійній взаємодії зі своїм зовнішнім середовищем,
до якого має пристосовуватись. Сучасна теорія організації спрямована на
 Тема 6. ФУНКЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ 9
вивчення механізмів цієї адаптації. На відміну від інших сучасна теорія
ґрунтується на тому, що не існує ідеальної структури, до якої мають прагнути
всі організації. Головний постулат ситуаційної теорії організації полягає в
наступному:
Кращою структурою організації буде така, яка найбільш повно враховує
вплив ситуаційних чинників, характерних для конкретної організації.
Основними ситуаційними чинниками є такі:
1) технологія;
2) розміри організації;
3) середовище;
4) стратегія.
Технологія
У широкому розумінні технологія — це перетворення організаційних
Технологія — перетворення
входів (ресурсів) у виходи (продукт, прибутки/збитки). Таке
організаційних входів (ресурсів) розуміння дозволяє використовувати цю категорію для будь-
у виходи (продукція, послуги,
прибутки/збитки) якої організації, а не лише виробничої.
На початку 60-х років група науковців під
керівництвом Дж. Вудворд досліджувала діяльність понад 100 виробничих
фірм у південній Англії з метою встановлення взаємозв’язку між розмірами
організації та її структурою. Проте закономірності не вдалось виявити, доки всі
організації не були згруповані за основними типами технологій, а саме:
- одиничне виробництво;
- масове виробництво;
- процесне (безперервне) виробництво.
Результати досліджень дозволили зробити такі висновки:
1) існує тісний зв’язок між типом технології і організаційною
структурою (табл. 6.3);
2) ефективність організації залежить від того, наскільки її структура
відповідає технології, що використовується.
Таблиця 6.3
Вплив технології на параметри ОСУ за Дж. Вудворд
 Тема 6. ФУНКЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ 10

Типи технологій
Параметри ОСУ одиничне масове процесне
виробництво виробництво виробництво

Вертикальна диференціація низька середня висока

Горизонтальна диференціація низька висока низька

Формалізація низька висока низька

Найбільш ефективна
ОРГАНІЧНА МЕХАНІСТИЧНА ОРГАНІЧНА
організаційна структура

Органічний принцип побудови сприяє ефективній роботі організацій, які

використовують технології одиничного та процесного виробництва, а
механістичний доцільний для організацій з технологією масового виробництва.
Механістична модель організаційної структури Механістична ОСУ — модель
побудована на широкому використанні правил і організаційної структури,
побудована на широкому
процедур, централізації повноважень і вузькій використанні правил і процедур,
централізації повноважень і вузькій
спеціалізації праці, тобто фактично є уособленням спеціалізації праці
моделі ідеальної бюрократії М. Вебера.
Органічна модель дозволяє організації гнучко пристосовуватись до
середовища за рахунок кращого використання людського потенціалу. Процеси
ухвалення рішень, контролю та опрацювання цілей децентралізовані та
делеговані всім рівням організації. Зв'язок Органічна ОСУ — адаптивна модель
організаційної структури, побудована на
відбувається за всіма напрямками, а не лише обмеженому використанні правил і
зверху вниз. Органічна модель, що створює у процедур, децентралізації повноважень і
розширенні спеціалізації праці
працівників відчуття персональної значущості і
відповідальності, має такі характеристики:
- відносна простота (наслідок розширення спеціалізації праці);
- широка децентралізація повноважень.
“Система 4” за Р. Лайкертом (партисипативно-демократична) є
найкращою ілюстрацією органічної структури управління.
Розміри організації
Під розмірами організації розуміють чисельність її працівників.
Аналізуючи результати досліджень Дж. Вудворд, група Розміри організації —
дослідників університету Астон (Бірмінгем, Англія) чисельність її працівників
 Тема 6. ФУНКЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ 11
припустила, що головною причиною складностей, які виникли в процесі роботи
їх колеги, зумовлені тим, що більшість досліджуваних нею організацій були
порівняно малими (менше 500 працівників). Для визначення впливу технології
та розмірів організації (взятих разом та кожного окремо) на формування ОСУ
вони дослідили ширший спектр організацій. За результатами досліджень вони
дійшли таких висновків:
1) технологія чинить істотний вплив на ОСУ лише малих фірм;
2) у великих організаціях залежність структури від типу технології
слабшає, натомість посилюється вплив розмірів організації.
Це означало, що організаційна структура великої компанії більшою
мірою залежить від її розмірів (табл. 6.4).
Таблиця 6.4
Вплив розміру організації на параметри її ОСУ
Розміри організацій
Параметри ОСУ
малі великі

Спеціалізація праці ширша вужча

Стандартизація діяльності менша більша

Централізація повноважень більша менша

Незважаючи на різну термінологію, що застосовувалась Дж. Вудворд та

дослідниками з університету Астон, обидві групи аналізували практично одні й
ті самі структурні характеристики організацій:
- ступінь формалізації є наслідком процесу стандартизації;
- горизонтальна диференціація тісно пов’язана з рівнем
спеціалізації праці.
Певні відмінності притаманні лише останній характеристиці: якщо
вертикальна диференціація позначає кількість щаблів управління, то
централізація повноважень — концентрацію прав на певному щаблі. Проте
обидва терміни характеризують різні аспекти одного явища — вертикального
поділу праці.
Організаційні характеристик великих компаній свідчать, що у
порівнянні з малими вони мають вужчу спеціалізацію праці, більш
формалізовані умови діяльності та децентралізацію повноважень.
Середовище
 Тема 6. ФУНКЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ 12
Урядова політика, економічні тенденції, науково-технічний прогрес та
уподобання споживачів є загальними чинниками, які здатні суттєво вплинути
не лише на результати функціонування кожної організації, але й на побудову її
підсистеми управління. Більшість дослідників такого впливу дійшли згоди, що
організаційна структура має враховувати певні характеристики зовнішнього
середовища організації, а саме:
1) складність — кількість компонент середовища, що впливають
на організацію, та інтенсивність взаємодії між ними;
2) динамічність — кількість змін компонент середовища в
одиницю часу та ступінь подібності змін;
3) невизначеність — повнота та якість інформації про
компоненти середовища та їх зміни.
Уперше вплив середовища на ОСУ дослідили Т. Барнс і Дж. Сталкер,
які, ідентифікували два граничних типи середовища: стабільне (відносно
постійне в часі) та нестабільне (динамічне, невизначене), а також дослідили
структуру організацій, які ефективно функціонують у середовищі кожного
типу.
Вони з’ясували, що головними параметрами стабільного середовища є:
- висока передбачуваність змін компонент середовища;
- стабільність технологій, що застосовуються.
Параметри нестабільного середовища діаметрально протилежні:
- недостатня передбачуваність змін середовища;
- динамічність технологій.
Барнс і Сталкер виявили, що у стабільному середовищі найбільшого
успіху досягали організації, структура управління яких відповідала
механістичному типу (модель ідеальної бюрократії). У сталих умовах вони
управляють власною діяльністю передбачуваними шляхами — через
застосування численних правил, вузьку спеціалізацію праці та централізацію
влади (табл. 6.5).
Таблиця 6.5
Вплив зовнішнього середовища організації на її організаційну структуру
за Т. Барнсом і Дж. Сталкером
 Тема 6. ФУНКЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ 13

Тип зовнішнього середовища

Організаційні
характеристики стабільне нестабільне (турбулентне,
(спокійне, передбачуване) недостатньо передбачуване)

Технологія стабільна динамічна

Вплив середовища слабкий сильний

Акценти діяльності виконання робіт розв'язання проблем

Процес прийняття рішень програмований непрограмований

ефективність, безпека, результативність, адаптивність,

Загальні організаційні цінності
запобігання ризику сприйняття ризику

Процедури і правила багато, письмові мало, часто неформалізовані

Кількість ієрархічних рівнів багато мало

Відповідальність визначена посадою приймається самим працівником

Міжособистісні стосунки формальні неформальні

Найбільш ефективна
МЕХАНІСТИЧНА ОРГАНІЧНА
організаційна структура

Органічна структура завдяки вищому ступеню гнучкості більш придатна

для нестабільного оточення, проте вимагає від організації значних зусиль для
пристосування до змін.
Барнс і Сталкер стверджували, що виявлені ними типи організаційних
структур є лише крайніми позиціями у широкому діапазоні, в якому конкретна
організація має зробити вибір відповідно до характеристик свого зовнішнього
середовища. Їх концепцію розвинули професори Гарвардського університету П.
Лоуренс і Дж. Лорш, які вважали, що вплив середовища на окремі структурні
підрозділи організації не може бути однаковим (рис. 6.3).

Організація

Підсистема Підсистема Підсистема

маркетингу виробництва досліджень

Ринкове Техніко-економічне Наукове

середовище середовище середовище
 Тема 6. ФУНКЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ 14
Рис. 6.3. Графічна інтерпретація концепції Лоуренса - Лорша

Стабільне середовище притаманне підсистемі досліджень, яка

ґрунтується на фундаментальних наукових знаннях, які залишаються сталими
впродовж тривалого часу. Певний виняток становлять сфери діяльності, які
знаходяться на ранніх етапах активних досліджень: ІТ-технології, біоінженерія
тощо.
Більш динамічне зовнішнє середовище виробничих підрозділів, основні
зміни якого зачіпають виробничі технології, машини та обладнання, сировинну
базу, вимоги суспільства до охорони довкілля тощо. Періодичність зрушень у
цих складниках достатня для закінчення терміну служби більшості видів
виробничого обладнання та життєвого циклу продуктів. Існують галузі, де
середовище більш стабільне (виробництво солі, хлібобулочних виробів,
пивоваріння), в той час як інші (виробництво комп’ютерної техніки,
комунікаційного обладнання, одягу та взуття) функціонують у більш
динамічному оточенні.
Підрозділи з високою динамікою зовнішнього середовища — відділ
збуту, маркетингу, постачання. У періоди інтенсивної зміни законодавства до
них можна долучити бухгалтерію, економічну та юридичну служби.
За таких умов побудувати ефективну структуру управління можна, якщо
скористатись основними висновками з досліджень Лоуренса і Лорша:
1) середовище організації не є однозначно стабільним або
нестабільним: кожний підрозділ має власне унікальне
середовище;
2) побудова раціональної організаційної структури здійснюється
шляхом пристосування структури окремих підрозділів до вимог
їх власних середовищ.
Стратегія
А. Чандлер дійшов висновку, що стратегія визначає такі параметри
організації як спосіб досягнення її мети (цілей), засоби пристосування до
середовища і через них опосередковано впливає на формування структури.
Стратегія зростання неминуче змінює розмір організації
(організаційних угруповань) й актуалізує організаційні зміни. Те саме
стосується й реструктивної стратегії, проте з протилежною для розміру
організації тенденцією. Однак зміна організаційної структури залишатиметься
на порядку денному.
 Тема 6. ФУНКЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ 15
Наслідками диверсифікації діяльності будь-якої організації є суттєве
ускладнення як внутрішнього, так і зовнішнього середовища (урізноманітнення
кола постачальників, партнерів, споживачів тощо). За таких умов ОСУ змушена
посилювати свої адаптаційні можливості і рухатись у бік органічної моделі.
Якщо організація ухвалила інноваційний шлях розвитку, вона має
формувати гнучку органічну структуру управління. Завдяки їй вона зможе
швидше і легше адаптуватись до більш складного та динамічного зовнішнього
оточення.
У випадку ухвалення цінової стратегії в нагоді стане механістична
модель ОСУ. Спираючись на вузьку спеціалізацію праці, високий рівень
формалізації та централізацію управління, легше оптимізувати витрати, підняти
продуктивність праці персоналу та досягти високої віддачі основних засобів.
Це й забезпечує нижчий проти конкурентів рівень витрат у виробництві.

6.3. Організаційне проектування

Організаційне проектування — обґрунтування найбільш прийнятної в
певному діапазоні позиції за всіма складниками Організаційне проектування —
обґрунтування найбільш прийнятної в
функції організації. Воно обов’язково починається з певному діапазоні позиції за всіма
проектування робіт. складниками функції організації

6.3.1. Проектування робіт

Проектування робіт —з’ясування
Проектування робіт передбачає горизонтальний
сутності та змісту кожної роботи в поділ робіт (поділ загальної роботи в організації на
організації та закріплення завдань за
окремими виконавцями окремі завдання) та спеціалізацію праці (закріплення
Спеціалізація праці —
певної кількості різновидів робіт за окремими
закріплення певної кількості виконавцями). З практичної точки зору проектування
різновидів робіт за окремими
виконавцями робіт полягає у з’ясуванні сутності та змісту кожної
роботи в організації та формуванні завдань для окремих виконавців.
Проектування робіт має своїми наслідками такі конкретні документи:
- специфікації робіт;
- посадові інструкції;
- кваліфікаційні характеристики.
Проектування робіт складається з 2-ох стадій (див. табл. 6.6):
1) аналіз робіт (виробничих операцій);
2) проектування завдань.
Таблиця 6.6
 Тема 6. ФУНКЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ 16
Послідовність і зміст стадій проектування робіт
Стадія Об'єкт
проектування дослідження Предмет дослідження

- продукт, що виготовляється;
зміст - методи й технічні прийоми виконання;
1 стадія
роботи - використовуване обладнання й інструменти;
- дії виконавця щодо інформації, інших працівників та робіт
Аналіз
робіт вимоги - освіта, досвід, стаж роботи, кваліфікація, потреба ліцензії,
до виконавця навички, здібності тощо, необхідні для виконання роботи
середовище - фізичні умови праці, ступінь контролю з боку керівника, межі
виконання припустимої помилки

ширина - кількість різноманітних завдань (операцій), які виконуються

завдання 1-им працівником
2 стадія
- самостійність у плануванні роботи;
глибина
Проектування - самостійність у визначенні послідовності та ритму виконання;
завдання
завдань - участь в ухваленні рішень тощо

сприйняття - значущість роботи (ступінь її важливості, цінності);

виконавцем - відповідальність за результати роботи;
завдання - поінформованість про результати своєї роботи

Мета аналізу робіт полягає в з’ясуванні таких характеристик роботи:

1) зміст роботи (перелік операцій, їх обсяг);
2) вимоги до виконавця;
3) середовище виконання.
На стадії проектування завдань операції закріплюються за окремими
виконавцями, формуючи їх завдання, що оцінюються за 3-ма характеристиками:
1) ширина (розмах) завдання — кількість різновидів Ширина завдання —
операцій, які виконуються 1-им працівником. кількість різновидів
операцій, які виконуються
Ширша діяльність має меншу повторюваність 1-им працівником
циклів; Глибина завдання —
2) глибина (змістовність) завдання — рівень впливу рівень впливу виконавця на
завдання або середовище
виконавця на завдання або середовище його його виконання
виконання; Сприйняття завдання
— психологічне
3) сприйняття виконавцем власної діяльності — працівником таких сприйняття

психологічне сприйняття працівником таких характеристик своєї

роботи:
характеристик свого завдання: - значущість;
- відповідальність;
- значущість завдань; - поінформованість
- відповідальність за результати роботи;
- поінформованість результатами своєї роботи.
Рівень спеціалізації праці будь-якого працівника залежить від ширини та
 Тема 6. ФУНКЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ 17
глибини його діяльності. Чим менша глибина й ширина діяльності, тим вужча
спеціалізація праці і навпаки.
Школа наукового управління намагалась максимально використати
переваги вузької спеціалізації і ця тенденція була домінуючою багато років.
Головні позитивні сторони вузької спеціалізації:
вищий рівень продуктивності за рахунок зменшення складності
виконуваних робіт;
можливість використання менш кваліфікованих працівників
(менший рівень витрат на їх заробітну платню);
більша свобода вибору, спрощення відбору та менші витрати на
навчання виконавців вузько спеціалізованих робіт;
оперативне набуття виконавцями необхідного досвіду;
зростання ефективності операційних виконавців за рахунок
зменшення витрат часу на започаткування інших робіт;
підвищення ефективності виконання робіт через їх більшу
пристосованість до спеціалізованого устаткування;
скорочення часу на виконання загальної роботи внаслідок її
розпорошення серед більшої кількості виконавців.
Проте з розвитком та удосконаленням виробництва почали виявлятися й
суттєві вади вузької спеціалізації, а саме численні помилки та збої в діяльності
працівників через високий темп роботи та особливо її одноманітність та високу
частоту повторення. Окрім того, частими негативами спеціалізації стали:
низька мотивація персоналу, навіть саботаж;
зменшення продуктивності праці через втрати часу при
переміщенні роботи від одного виконавця до іншого;
незадоволеність працівників роботою;
зростання плинності кадрів та кількості прогулів;
обмеження сфери використання значними обсягами робіт.
Виникла потреба змінити традиційну орієнтацію проектування завдань
на підвищення її різноманітності та покращення її сприйняття виконавцями.
Перепроектування завдань — З’явився й новий термін — перепроектування завдань,
формування завдань зі збільшеною
шириною та глибиною діяльності сутність якого полягає у формуванні завдань зі збільшеною
шириною та глибиною діяльності.
До основних методів перепроектування завдань належать:
1) Ротація працівників (Job Rotation) — переміщення працівників через
 Тема 6. ФУНКЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ 18
певні проміжки часу з однієї роботи на іншу (рис. 6.4). Йдеться про періодичну
зміну працівниками своїх робочих місць та виконання інших, відмінних від
попередніх завдань. Ротація працівників буває горизонтальною і
вертикальною.
Завдання А Завдання В Завдання С Завдання А

1 2 3 4 5 6 7 8

Час (тижні)

Рис. 6.4. Графічна інтерпретація ротації працівників

Ротація працівників, насамперед горизонтальна, збільшує ширину
діяльності та різноманітність навичок виконавців, а завдяки більшій
варіативності покращує її сприйняття працівниками. Водночас, пропонуючи
декілька одноманітних завдань замість одного, ротація не змінює їх природи та
характеристик. У цьому сенсі вищий потенціал притаманний вертикальній
Ротація працівників — метод ротації, яка на відміну від горизонтальної передбачає
перепроектування завдань шляхом
переміщення працівників через
переміщення працівників за межі певної стадії загального
певні проміжки часу з однієї роботи бізнес-процесу (наприклад, тимчасове переведення
на іншу
розробників продукту до відділу збуту або служби
рекламацій).
Застосування ротації, окрім усунення одноманітності завдань та
скорочення кількості повторення циклів їх виконання, надає персоналу
організації ще й додаткових переваг:
 накопичення досвіду в суміжних сферах діяльності;
 покращення розуміння свого та інших видів діяльності.
2) Формування робочих модулів — ротація працівників у відносно
короткі проміжки часу впродовж однієї робочої зміни. Період ротації у
робочих модулях може складати від 30 хвилин до 2 годин (рис. 6.5). Такий
короткий відтинок часу застосовується у випадку високої інтенсивності та
одноманітності відповідальних завдань (конвеєр на автоскладальному
підприємстві).

Завдання А Завдання В Завдання С Завдання А

1 2 3 4 5 6 7 8

Час (години, хвилини)

 Тема 6. ФУНКЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ 19
Рис. 6.5. Графічна інтерпретація формування робочих модулів

Формування робочих модулів може відбуватись лише на одному

горизонтальному рівні й притаманне переважно виробничим (технологічним)
процесам та операціям. Відповідно, вплив цього Формування робочих модулів —
методу перепроектування завдань на базові метод перепроектування завдань
шляхом переміщення працівників
параметри діяльності окремих виконавців через короткі проміжки часу (в межах
1-2 годин) з однієї роботи на іншу
аналогічний впливу горизонтальної ротації.
3) Розширення праці (Job Enlargement) — горизонтальне розширення
діяльності виконавця шляхом збільшення кількості закріплених за ним
різновидів операцій та зменшення частоти повторення циклу їх виконання (рис.
6.6).

Завдання А Завдання В Завдання С

1-го виконавця 2-го виконавця 3-го виконавця

Завдання А+В+С Завдання А+В+С Завдання А+В+С

1-го виконавця 2-го виконавця 3-го виконавця

Рис. 6.6. Графічна інтерпретація розширення праці

Диверсифікація праці виконавця (збільшення Розширення праці — метод

перепроектування завдань
ширини його праці), як і в попередніх методах шляхом закріплення за
перепроектування, вимагає від нього відповідної виконавцем більшої кількості
різновидів операцій і зменшення
диверсифікації навичок. частоти повторення циклу їх
виконання
Розширення також використовується в
операційній підсистемі організації та покликане усунути або зменшити
незадоволеність працівників своєю роботою через її одноманітність, високу
повторюваність (часту, циклічність) та відсутність відчуття завершеності.
Розширення праці є формою розширення спеціалізації, адже пов’язане зі
збільшенням різновидів завдань, що виконуються одним працівником.
Побічними негативними наслідками цього методу перепроектування є:
часткова втрата вигод вузької спеціалізації праці;
довша тривалість і більша вартість фахового навчання виконавців;
 Тема 6. ФУНКЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ 20
неспроможність деяких працівників виконати розширену роботу;
вищі витрати організації на заробітну плату.
Ці наслідки є неминучою платою за одержані вигоди:
зростання задоволеності виконавців своєю діяльністю;
посилення мотивації персоналу;
скорочення плинності кадрів.
Різноспрямованість наслідків розширення праці вимагає від
менеджменту організації в кожному конкретному випадку ретельно зважувати
надбання та втрати спеціалізації праці різного ступеню (ширини діяльності) й
лише після цього ухвалювати остаточне рішення.
Застосування методів перепроектування завдань з метою збільшення
глибини діяльності, вимагає обов’язкового попереднього їх розширення.
4) Збагачення праці (Job Enrichment) — процес поглиблення діяльності
виконавця, підвищення її змістовності шляхом:
- встановлення зворотного зв’язку;
- навчання (підвищення кваліфікації);
- самостійного опрацювання графіків роботи;
- зменшення ступеня контролю.
Поштовх для підвищення глибини завдань дала теорія мотивації Ф.
Збагачення праці — метод Герцберга, за якою психологічним потребам
перепроектування завдань для
збільшення їх глибини шляхом: працівників мають відповідати певні характеристики їх
 встановленн
я безпосереднього зворотного
діяльності. Збагачення праці заохочує виконавців,
зв’язку; надаючи їхній діяльності елементів роботи менеджерів.
 підвищення
кваліфікації; При цьому акцент діяльності менеджерів зміщується з
 самостійного
опрацювання графіків роботи; управлінських функцій на навчання та консультування
підлеглих.

5) Використання альтернативних графіків роботи — метод

поглиблення завдань, яких досягається посиленням Використання альтернативних
графіків роботи — метод
впливу виконавця на часові межі власної перепроектування завдань для
діяльності. Варіантами застосування цього методу поглиблення праці шляхом посилення
впливу виконавця на часові межі власної
можуть бути альтернативи звичному режиму діяльності
роботи організації:
а) “стислий робочий тиждень” (програма 4-40, тобто 4-добовий
40-годинний робочий тиждень);
 Тема 6. ФУНКЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ 21
б) “гнучкий час” — працівник у певних межах може змінювати час
початку та закінчення робочого дня (рис. 6.7).
час час
гнучкий обід гнучкий
обов’язкової обов’язкової
час гнучкий час час
присутності присутності

800 1000 1200 1400 1700 2000

Рис. 6.7. Графічна інтерпретація графіку роботи “гнучкий час”

Обидва зазначених варіанти дозволяють працівникам більшою мірою

узгоджувати власні інтереси з часовими межами бізнес-процесів організації,
посилюючи ступінь автономності (самостійності) виконання завдань.
У практиці західних фірм поширені групові методи перепроектування
завдань:
а) створення інтегрованих робочих команд (бригад);
б) створення автономних робочих команд (завдання доводиться
як кінцевий результат діяльності, решту вирішує команда);
в) гуртки якості.
Позитивні наслідки перепроектування завдань можливі за умов
відповідності впроваджуваних заходів потребам виконавців та технологічним
особливостям перебігу технологічних бізнес-процесів організації.

6.3.2. Департаменталізація
Другим складником організаційного проектування є
департаменталізація, сутність якої полягає в об’єднанні технологічно
однорідних видів діяльності у відокремлені сукупності (групи).
Департаменталізація — це групування робіт і видів Департаменталізація
— групування робіт і видів
діяльності в однорідні блоки для виконання окремими діяльності в однорідні
блоки для виконання
підрозділами організації (бригадами, групами, секторами, окремими підрозділами
організації
відділами, цехами, виробництвами тощо).
За ознаками групування розрізняють базові схеми департаменталізації:
- функціональна;
- продуктова;
- територіальна;
- за споживачами.
Функціональна
Функціональна департаменталізація — групування
департаменталізація — робіт за основними функціональними сферами менеджменту.
групування робіт за основними
функціональними сферами
менеджменту
 Тема 6. ФУНКЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ 22
Функціональними сферами виробничих організацій є:
- маркетинг;
- наукові дослідження та проектно-конструкторські роботи;
- матеріально-технічне забезпечення;
- виробництво;
- збут;
- управління фінансами;
- облік;
- управління персоналом;
- зв’язки з громадськістю.
У діяльності банків найбільш типовими є сфери:
- виконання клієнтських операцій;
- прийом депозитів, кредитування;
- інвестування банківського капіталу тощо.
Кожна з цих функціональних сфер може стати підґрунтям для створення
окремого структурного підрозділу.
Функціональна департаменталізація найбільш поширена в менеджменті
та застосовується як виробничими, так і невиробничими організаціями.
Переваги функціональної ознаки створення структурних підрозділів:
простіше досягнення високої кваліфікації фахівців внаслідок їх
зосередження на одній функціональній сфері менеджменту;
спрощення наглядових і координаційних зусиль завдяки вужчому
колу функціональних обов’язків менеджерів.
Функціональній департаменталізації притаманні й певні недоліки:
домінуюча орієнтація на інтереси підрозділів через
відповідальність управлінців за результати окремих
функціональних сфер (досягнення загальних цілей організації —
безпосередня прерогатива лише вищого керівника);
збільшення тривалості ухвалення управлінських рішень через
необхідність їх узгодження в межах кожної функціональної сфери;
вищий рівень конфліктності між вузькоспеціалізованими
менеджерами функціональних підрозділів.
Найбільш ефективно функціональна департаменталізація
зарекомендувала себе в стабільних умовах функціонування.
Продуктова департаменталізація — групування робіт за основними
 Тема 6. ФУНКЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ 23
типами продукту, якими оперує організація. Продуктова ознака групування
поширена у диверсифікованих компаніях. Управління віма операціями,
пов’язаними з певною групою товарів, зосереджується в окремому підрозділі.
Продуктові підрозділи часто отримують повну автономність і можуть
незалежно від інших займатись розробкою, виробництвом і збутом своєї
продукції, навіть конкуруючи на ринку з іншими підрозділами своєї організації.
Однією з перших дивізіональну структуру створила американська компанія
“General Motors” з 5-ти самостійних відділень (заводів) з торговими марками:
- Chevrolet;
- Pontiac;
- Oldsmobile;
- Buick;
- Cadillac
Приклад організації, побудованої за продуктовою ознакою, наведений
на рис. 6.8.

Генеральний директор

Директор Директор Директор

заводу вантажівок заводу легковиків автобусного заводу

Рис. 6.8. Приклад продуктової побудови організації

У кожному з продуктових підрозділів працює персонал, що опікується
маркетингом, виробництвом та іншими функціональними сферами
менеджменту, однак у межах своєї групи продуктів. Через великі масштаби й
різноманітність завдань координація функціональних сфер організації загалом
відбувається лише за окремими параметрами (контурно) в процесі розробки
стратегій досягнення організаційних цілей. Оперативне координування
діяльності окремих функціональних сфер відбувається переважно на рівні
продуктових підрозділів.
Продуктовій департаменталізації притаманні такі переваги:
вища оперативність і ефективність управлінських рішень
унаслідок наявності в кожному продуктовому підрозділі фахівців
усіх функціональних сфер та забезпечення всіма видами ресурсів;
чітке та просте визначення результативності та ефективності
діяльності продуктових підрозділів.
Проте існують і деякі недоліки:
 Тема 6. ФУНКЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ 24
домінуюча орієнтація на інтереси продуктових підрозділів через
відповідальність управлінців за їх результати (досягнення цілей
організації — прерогатива лише вищого керівника);
гірший рівень узгодженості дій продуктових підрозділів унаслідок
високого ступеню їх автономності;
вищі витрати на функціонування організації через дублювання
функцій у кожному продуктовому підрозділі.
Продуктова департаменталізація найкраще відповідає динамічному
оточенню організації, оскільки посилює її гнучкість (адаптивність) і сприяє
швидкому реагуванню на зміну зовнішніх умов.
Територіальна департаменталізація — групування робіт за
географічним розташуванням підрозділів організації або її ринків. Географічна
Територіальна департаменталізація — ознака стає основою групування робіт у тому
групування робіт за географічним
розташуванням виробничих підрозділів
випадку, якщо операції або ринки організації мають
організації або її ринків чіткі територіальні відмінності. При цьому,
підставою для застосування такого групування
можуть слугувати 2 основних чинники:
- наявність жорстких обмежень у ресурсному забезпеченні
територіальних утворень організації;
- суттєві відмінності середовища їх функціонування (потреби
споживачів, умови найму робочої сили, транспортні витрати,
наявність конкурентів тощо).
Залежно від масштабів діяльності йдеться як про окремі континенти та
країни, так і різні райони населених пунктів (рис. 6.9).
Президент

Європейське Американське Азійське

відділення відділення відділення

Рис. 6.9. Приклад територіальної побудови організації

Головна перевага територіальної департаменталізації полягає в тому, що
вона забезпечує кращу адаптивність організації до особливостей різних
регіонів. Недоліком такого групування робіт є збільшення адміністративних
витрат на контроль та узгодження діяльності окремих територіальних
підрозділів.
 Тема 6. ФУНКЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ 25
Департаменталізація за споживачами — групування робіт за групами
споживачів, чиї запити (потреби) суттєво відрізняються. Доцільність
департаменталізації за споживачами залежить від Департаменталізація за
споживачами — групування
наявності цих відмінностей та здатності організації робіт за групами споживачів,
виявити ці потреби і задовольнити їх. Приклад побудови чиї запити (потреби) суттєво
відрізняються
організації за споживачами наведений на рис. 6.10.

Президент

Відділ обслуговування Відділ обслуговування Відділ обслуговування

фізичних осіб юридичних осіб корпоративних клієнтів

Рис. 6.10. Приклад побудови організації за споживачами

Перевага департаменталізації за споживачами полягає в чутливому й

оперативному реагуванні на особливі потреби споживачів, що важливо в
умовах конкуренції.
Кожний зі способів групування має свої переваги та недоліки. Тому на
практиці спостерігається змішування базових схем департаменталізації.

6.3.3. Делегування повноважень

Як уже йшлося на початку цієї теми, повноваження — це формально
санкціоноване право використовувати ресурси організації.
Необхідність делегування повноважень є Повноваження — формально
санкціоноване право
наслідком обмеженості керівника (одна людина не використовувати ресурси
спроможна управляти всією організацією) та організації
необхідності спеціалізації в управлінні. Тому частину своєї роботи керівники
покладають на підлеглих, надаючи їм для цього певний обсяг прав ухвалювати
рішення стосовно використання ресурсів організації. Таким чином,
делегування повноважень являє собою передачу Делегування повноважень —
передача керівником частини своєї
керівником частини своєї роботи і повноважень роботи і повноважень підлеглим,
підлеглим, які приймають на себе відповідальність за які приймають на себе
відповідальність за її виконання
її виконання.
У взаємодії керівник - підлеглий головними елементами делегування
повноважень виступають:
Відповідальність — 1) передача повноважень (надання підлеглому частини
зобов’язання підлеглого
належним чином виконувати роботи та права використовувати ресурси організації);
доручені завдання
 Тема 6. ФУНКЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ 26
2) прийняття відповідальності (прийняття підлеглим зобов’язань належним
чином
Підзвітність — вимога до виконувати доручені завдання);
підлеглого повідомляти про
3) завдань
наслідки виконання підзвітність (вимога до підлеглого повідомляти про наслідки виконання
безпосередньому керівнику
завдань безпосередньому керівнику).
Делегування утворює “піраміду управління” (рис. 6.11).
К е р і в н и к

Підзвітність

П і д л е г л и й

Рис. 3.0. Елементи делегування повноважень

Рис. 6.11. Піраміда управління

Повноваження та відповідальність мають бути збалансовані:
повноваження без відповідальності створюють умови для необмеженої влади, а
відповідальність без необхідних повноважень може свідчити лише про
безграмотність керівника.
Разом з тим, підлеглий — не єдиний, хто несе відповідальність за
виконання доручених йому завдань. Повну відповідальність нестиме керівник,
який приймає підлеглих у своє підпорядкування та доручає їм роботу.
Делегування повноважень має на меті ефективне управління
організацією і охоплює усі типи повноважень:
 лінійні;
 штабні (апаратні);
 функціональні.
Лінійні повноваження — права, що передаються першим (вищим)
керівником безпосереднім і далі іншим підлеглим. Вони пов’язані з ухваленням
Лінійні повноваження — права, рішень щодо виконання робіт в організації. Делегування
що передаються першим (вищим)
керівником безпосереднім і далі лінійних повноважень утворює ієрархічну побудову
іншим підлеглим рівнів управління в організації.
Штабні (апаратні) повноваження — права з
консультування лінійних керівників. Зустрічаються на вищому та/або
середньому рівнях управління, яким притаманна висока складність
управлінських робіт. Діяльність штабного керівника пов’язана з експертизою,
Штабні повноваження — права з
консультування лінійних керівників
 Тема 6. ФУНКЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ 27
підготовкою рекомендацій для лінійних керівників. Сутність штабних
повноважень — в їх дорадчому характері.
Функціональні повноваження — права, що дозволяють особі в межах
її компетенції пропонувати чи забороняти певні дії підлеглим лінійних
керівників. Вони є обмеженою формою повноважень, тому що дають право
контролю за окремими специфічними видами діяльності інших підрозділів
(робота з кадрами, організація обліку тощо). Цим порушується принцип
єдиноначальності — підлеглий, на якого
Функціональні повноваження —
розповсюджуються повноваження права, що дозволяють особі в межах її
компетенції пропонувати чи забороняти
функціонального керівника, має одразу кілька певні дії підлеглим лінійних керівників
начальників. Це спричиняє конфлікти між
функціональними та лінійними керівниками.
Важливим аспектом делегування повноважень є визначення обсягу
повноважень, які делегуються з вищих рівнів управління на нижчі. Якщо цей
обсяг незначний і переважна частина прав з ухвалення рішень зосереджується
на вищих щаблях управління організацією, формується централізована
структура управління, типовим представником якої є модель ідеальної
бюрократії М. Вебера. Значний обсяг делегування повноважень є ознакою
децентралізованих структур управління, до яких тяжіє більшість сучасних
організацій.
З одного боку, переваги децентралізації достатньо суттєві:
набуття та вдосконалення менеджерами всіх рівнів знань і навичок
самостійного ухвалення рішень;
створення конкурентної атмосфери в організації та підвищення
мотивації до більш продуктивної праці управлінців;
підвищення ефективності управління внаслідок залучення до
процесу ухвалення рішень широкого кола учасників.
З іншого, широкому розподілу повноважень заважають певні недоліки:
опір з боку менеджерів і зменшення ефективності їх діяльності
внаслідок сприйняття ними делегування повноважень підлеглим
як послаблення контролю;
додаткові витрати на інформування керівництва про ухвалені його
підлеглими рішення.

6.3.4. Встановлення діапазону контролю

Делегування повноважень формує в організації декілька щаблів
 Тема 6. ФУНКЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ 28
управління. Їх чисельність визначається кількістю підрозділів, яка, у свою
чергу, залежить від кількості працівників, підпорядкованих одному керівникові,
тобто від діапазону контролю (норми керованості). Чим вужчий діапазон
контролю, тим більше в організації підрозділів, що призводить до високої
управлінської структури. Широкий діапазон контролю має наслідками меншу
кількість підрозділів та управлінських щаблів в організації — пласку ОСУ (рис.
6.14).

а) висока ОСУ б) пласка ОСУ

Рис. 6.12. Принципова схема високої та пласкої ОСУ

Діапазон контролю формує не лише архітектуру організації, але й

впливає на ефективність її діяльності. Так, звуження діапазону контролю має в
масштабах організації такі економічні та організаційні наслідки:
1) збільшення витрат на управління через зростання чисельності
менеджерів;
2) ускладнення зв’язків між підрозділами та викривлення
інформації внаслідок збільшення кількості щаблів управління;
3) ускладнення організаційного планування й контролю.
Розширення діапазону контролю має зворотні наслідки.
Висока і пласка структури управління мають свої переваги й недоліки, а
також сфери ефективного застосування (табл. 6.7).
Для зменшення управлінських витрат в організації важливо, щоб
кожному менеджерові підпорядковувалась максимальна кількість підлеглих,
роботою яких можна було б ефективно керувати. Узвичаєні норми керованості
для двох рівнів менеджменту:
- на нижчому рівні діапазон контролю може сягати 30 осіб;
- на вищому — обмежується 3 - 7 підлеглими.
Таблиця 6.7
Порівняльні характеристики високої та пласкої ОСУ
 Тема 6. ФУНКЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ 29

Тип структури
висока пласка

простота, чіткість взаємодії з підлеглими оперативність інформації та рішень

Переваги надійний контроль підлеглих незначна кількість менеджерів

більш тісне керування підлеглими задоволеність підлеглих роботою

Недоліки збільшення кількості управлінців виконавці легко виходять з-під контролю

Сфери роботи, що вимагають жорсткого ідентичні для виконання роботи

контролю
ефективного керівництво висококваліфікованими
застосування роботи із частими змінами працівниками

6.3.5. Створення механізмів координації

Щоб організація функціонувала
Створення механізмів координації
злагоджено, як єдиний організм, необхідно — організаційне та процедурне
упорядкувати взаємодію її підрозділів, а також горизонтального узгодженнятаробіт і видів
забезпечення вертикального

окремих виконавців. Цього досягають створенням діяльності

механізмів координації (рис. 6.13).
Координація — узгодження дій Координація — це узгодження дій усіх підрозділів
усіх підрозділів і працівників
організації для досягнення її цілей і працівників організації для досягнення її цілей.
Різновиди координації організаційної діяльності:
1) вертикальна координація (підпорядкування);
2) горизонтальна координація (встановлення зв’язків між
підрозділами/виконавцями одного організаційного рівня).
Вертикальна координація ґрунтується на вказівках, які надходять
ланцюгом команд. У межах вертикальної координації менеджер узгоджує
роботу своїх підлеглих. Одночасно робота цього менеджера узгоджується його
керівником з роботою паралельних підрозділів.
Механізми вертикальної координації:
1) прямий контроль (право керівника контролювати виконання
підлеглими завдань, тобто використання ієрархії управління);
2) стандартизація (упорядкування діяльності підлеглих шляхом
встановлення вимог багатократного вживання).
 Тема 6. ФУНКЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ 30

Механізми Механізми
вертикальної координації горизонтальної координації

1. Прямий контроль 1. Взаємодопомога

(нагляд) (взаємні комунікації)

2. Стандартизація: 2. Створення тимчасових

робочих груп
· правила

· стандартні 3. Створення комісій

операційні
процедури
4. Організація зборів
· графіки робіт між підрозділами

Нетрадиційні
механізми координації

· організаційна культура
· неформальні комунікації

Рис. 6.13. Класифікація механізмів координації діяльності організації

Стандартизація здійснюється через застосування:

- правил;
- стандартних операційних процедур (СОП);
- опрацювання графіків роботи.
Правила — найбільш вузька форма повторюваних планів, яка визначає
зміст дій, які вимагаються від виконавця за певних обставин. Правила можуть
Правила — найбільш вузька позначати дії, яких не слід виконувати за певних ситуацій.
форма повторюваних планів, яка
визначає зміст дій, які
Прикладом правила може бути вимога палити лише у
вимагаються від виконавця за призначених для цього місцях, перенесення вихідних днів у
певних обставин
випадку їх збігу з державними святами.
Стандартні операційні процедури досить схожі з правилами й також
слугують шаблонами управлінських рішень з розв’язання повторюваних
Стандартні операційні проблем, усуваючи при цьому процес їх ухвалення. Однак є й
процедури (СОП) —
вимоги до виконавця, що
певні відмінності: якщо правила сконцентровані на змісті самих
визначають послідовність дій і докладно розписують, як слід їх виконувати, то СОП
його дій за певних обставин
зазвичай описують послідовність дій виконавця.
 Тема 6. ФУНКЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ 31
Правила та СОП за своєю природою розраховані на усунення мислення.
Проте вони дуже корисні як для менеджерів, так і для їх підлеглих, оскільки
значно звужують коло проблем, розв’язання яких необхідно опрацьовувати.
Водночас доцільно зауважити, що надто велика кількість правил, приписів та
інструкцій не дозволяють підлеглим виявляти власну ініціативу та діяти
самостійно. Негативним наслідком цього може стати формальне ставлення
підлеглих до своїх обов’язків.
Горизонтальна координація ґрунтується на взаємних контактах
працівників, які знаходяться на одному ієрархічному рівні організації.
Механізми горизонтальної координації:
1) взаємодопомога (взаємні комунікації);
2) оперативні групи (тимчасові робочі групи);
3) комісії (постійні робочі групи);
4) збори між підрозділами організації.
Взаємодопомога — найпростіший механізм горизонтальної координації,
що ґрунтується на індивідуальних неформальних
Взаємодопомога — механізм
контактах працівників організації. Можливий за горизонтальної координації, що
ґрунтується на індивідуальних
розвинутих неформальних зв’язків і слугує неформальних контактах працівників
організації
методом збагачення роботи та зменшення
кількості контролерів.
Оперативна група (тимчасова робоча група) — тимчасова група
працівників різних підрозділів організації, що створюється для виконання
короткострокового комплексного завдання. Цей Оперативна група — тимчасова
механізм координації підвищує гнучкість організації група працівників різних підрозділів
організаціїї для виконання
та прискорює її реакцію на зміни в оточуючому короткострокового комплексного
завдання
середовищі.
Комісія — постійна група, сформована з Комісія — постійна група
представників різних підрозділів організації для працівників різних підрозділів
організації для виконання
виконання довгострокового комплексного завдання. комплексного довгострокового
завдання
Організація зборів за участю працівників
різних підрозділів організації застосовується з метою налагодження кращого
горизонтального взаємозв’язку між виконавцями поточних завдань, адже крім
самих виконавців навряд чи хто спроможний краще узгодити їх
взаємопов’язану діяльність.
Механізми горизонтальної координації долають відокремленість
 Тема 6. ФУНКЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ 32
працівників різних структурних підрозділів, яка виникає внаслідок поділу праці
й департаменталізації, дозволяє використати організаційну синергію.
Серед нетрадиційних механізмів координації найбільш відомі:
а) організаційна культура — домінуюча система цінностей,
переконань і норм, яка визнається та поділяється персоналом
організації й впливає на її діяльність;
б) неформальні комунікації — система групових взаємозв’язків між
працівниками організації, що виникають і розвиваються
спонтанно (не санкціоновано).
Організаційна культура є продуктом взаємодії процесу відбору
персоналу (включно зі звільненням), управлінських функцій, поведінки,
структури й процесів в організації, а також зовнішнього середовища, в якому
організація функціонує. Якщо в культурі промислового підприємства цінується
операційна результативність та ефективність (якість продукції, задоволеність
споживачів, ефективне використання ресурсів), це є наслідком того, що його
менеджери сформулювали цілі й завдання саме в цих термінах. Відповідно,
Організаційна культура — домінуюча оцінка працівників здійснюється за ступенем
система цінностей, переконань і норм, яка
визнається та поділяється персоналом точності роботи (наприклад, мінімальній кількості
організації й впливає на її діяльність
помилок). Саме культура організації допомагає
працівникам узгоджено реагувати у випадку
виникнення в їх роботі невизначеності.
Неформальні комунікаціїї в організації формують неформальні центри
влади, які не відображені в організаційній схемі. Про значущість неформальних
комунікацій свідчить «страйк по-італійськи», під час якого страйкуючі
формально не відмовляються виконувати завдання, проте застосовують
винятково механізми вертикальної координації: посадові інструкції, регламенти
Неформальні комунікації — система робіт, графіки роботи тощо. Наслідками такої
групових взаємозв’язків між працівниками
організації, що виникають й розвиваються поведінки в більшості випадків є повна дезорганізація
спонтанно (не санкціоновано) та зупинка діяльності організації.
Кінцевим результатом організаційного проектування є формування
організаційної структури управління (ОСУ), основні типи якої розглядаються в
наступній темі.

Питання для перевірки знань

1. Поясніть, чим визначається обсяг і структура робіт в організації, які
 Тема 6. ФУНКЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ 33
використовуються в процесі організаційного проектування.
2. Як Ви розумієте категорії “організація”, “організаційне проектування”,
“організаційна структура”? Як вони пов`язані між собою?
3. У чому полягає мета виконання функції організації? Чим обумовлюється
складність її реалізації?
4. Розкрийте основні положення ранніх теорій організації. Оцініть їх внесок у
розвиток теорії організації та обмеженість.
5. Поясніть механізм впливу ситуаційних чинників на формування ОСУ.
6. Охарактеризуйте процес проектування робіт в організації.
7. Поясніть механізм впливу методів перепроектування завдань на характер
діяльності працівників організації.
8. Що таке департаменталізація? За якими ознаками вона може здійснюватись
в організації? Обґрунтуйте доцільність використання базових схем
департаменталізації.
9. Поясніть зміст процесу делегування повноважень. Дайте загальну
характеристику лінійних, функціональних та штабних повноважень.
10. Які фактори і як впливають на величину діапазону контролю?
11. Що таке висока й пласка організаційні структури управління? Обґрунтуйте
їх переваги, недоліки та сфери ефективного використання.
12. Дайте характеристику механізмів координації діяльності організації.
13. Поясніть вплив стандартизації на діяльність керівників і підлеглих.

Завдання для індивідуальної роботи

1. Обґрунтуйте, чи є зв'язок між шириною діяльності працівників та
діапазоном контролю.
2. Чи існує зв'язок між ступенем формалізації ОСУ та ступенем централізації
повноважень в організації?
3. Обґрунтуйте зв’язок між вибором організацією схеми департаменталізації
та доцільністю застосування різних механізмів координації.
4. За допомогою простих геометричних фігур графічно представте
централізовану та децентралізовану модель управління однієї організації.