Тема 1.

Теоретичні основи бюджетування в ринкових

умовах

 1. Сутність понять "бюджет" і

"бюджетування".
 2. Етапи формування технології
бюджетування
 3. Принципи бюджетування
 4. Методи бюджетування
 5. Альтернативні концепції бюджетування
 6. Вибір об'єктів бюджетування
У початковому значенні під бюджетом
(boudgette, переклад з французької)
розумілася "жіноча сумочка" з декількома
відділеннями для засобів, які витрачаються
за різними напрямками, обраними її
господинею.
З 1870 року термін "бюджет" став
використовуватися в Англії як назва плану
доходів і витрат держави, який
затверджувався парламентом.
Ми також асоціюємо бюджет, перш за все, з
державним або міським
 Визначення дефініції “бюджет”
Автор Визначення
Мельник Бюджет – це кошторис надходжень та видатків на визначений період, який формується для пошуку
О.Г. найоптимальнішого шляху досягнення намічених цілей організації

Тарасюк Бюджет – це фінансовий план, який розробляється в цілому для підприємства, окремих бізнес-одиниць
М.В. та для центрів фінансової відповідальності
Хруцкий Бюджет – це фінансовий план, що охоплює всі аспекти діяльності організації, який дозволяє зіставити
В.Е., Сизова всі понесені витрати та отримані результати у фінансових показниках на наступний період часу у
Т.В., цілому та за окремими періодами
Гамаюнов
В.В.
Полищук Бюджет – це оперативний фінансовий план короткострокового періоду, який відображає витрати і
Н.В. надходження коштів у процесі здійснення конкретних видів господарської діяльності
Бень Т.Г., Бюджет – це плановий документ, що відображає у вартісних показниках наступні господарські операції
Довбня С.Б. підприємств та результати, пов’язані з їх виконанням

Еськов О.Л., Бюджет – це вартісна оцінка плану дій для досягнення цілей та реалізації стратегії
Дьоміна О.Т.

Партин Г.О. Бюджет – це документ, у якому окреслені кількісні характеристики плану діяльності підприємства

Самофалов Бюджет – це план діяльності підприємства, підрозділів, центрів відповідальності, який виражається в
С.П. кількісних показниках
 Бюджетування в вузькому значенні означає
процес складання бюджетів, в широкому
значенні - технологію управління
 Авторська точка зору: Бюджетування
потрібно розглядати як структурну
складову поточного планування
Місце бюджетування в системі планування діяльності підприємства

Стратегічний план
Цільові настанови
підприємства

Поточний план Планові показники діяльності

підприємства підприємства в поточному періоді
(за розділами поточного плану)
бюджетуван
ня
Поточні плани
підрозділів
Планові Планові Планові
показники показники показники
діяльності діяльності діяльності
підрозділу 1 в підрозділу 2 в підрозділу n в
поточному поточному поточному
періоді періоді періоді

оперативні
плани Показники Показники Показники
підрозділів план-графіків план-графіків план-графіків
діяльності діяльності діяльності
підрозділу 1 підрозділу 2 підрозділу n
 під бюджетуванням розуміється структурна
складова поточного планування, яка
реалізується регламентацією діяльності
підрозділів шляхом доведення їм
директивних показників підприємства
бюджетування – визначає:

 - чітку послідовність виконання операцій з

доведення директивних показників
підприємства його підрозділам,
 - перелік вхідної та вихідної інформації
кожної з них,
 - сукупність методів отримання і
перетворення вхідної інформації,
 - перелік виконавців і наданих в їх
розпорядження ресурсів.
Етапи формування технології бюджетування

Система директивних показників підприємства

Визначення об’єктів бюджетування

Структуризація планових показників за об’єктами бюджетування

Розробка схем взаємозв’язку планових документів

Формалізація процедур технології бюджетування (графічних моделей,

інформограм та технологічних карт стадій планування, інформаційних
моделей планових розрахунків)

Визначення технічних засобів вирішення планових завдань та вимог до

персоналу

Результат: система бюджетування

Принципи бюджетування
 Принцип системності.
 Принцип оптимальності.
 Принцип економічності.
 Принцип ситуативності.
 Принцип участі.
 Принцип безперервності.
 Принцип зворотного зв'язку.
 Принцип цілісності і повноти системи бюджетів.
 Принцип формалізації процедур технології бюджетування,
 Принцип відповідності системи директивних показників типу підрозділу
підприємства.
 Принцип цілеорієнтованої інтеграції розділів бюджету.
 Принцип поєднання в планах директивної та індикативної складової.
 Принцип обмеження кількості директивних показників у бюджетах.
 Принцип простоти процедури узгодження бюджетів.
 Принцип агрегування та дезагрегування планових показників.
 Принцип адресності методів виконання стадій та операцій процесу
 Методи бюджетування

за формою З ієрархічної По видам затрат За вихідною За рівнем

узгодження точки зору базою пристосування до
бюджетів змін середовища
функціонування

Бюджетування поточних
витрат
Пакетне Ретроградний
спосіб
(централізоване)
Бюджетування капітальних з нульової бази
витрат

Послідовне
стабільне
Прогресивний
на базі
спосіб
попередніх
(децентралізован
бюджетів
е)

гнучке

Циркуляційний
спосіб

безперервне
 Характеристика сучасних підходів до бюджетування

Ознаки Концепція
бюджетування за управління поза процесно-
центрами рамками бюджетів орієнтоване
відповідальності бюджетування
об’єкти центр замовлення покупця бізнес-процес
бюджетування відповідальності
(структурні
підрозділи та
підприємство)

спосіб за структурними у міру надходження за бізнес-процесами

розподілу одиницями згідно з замовлень покупців згідно з робочим
ресурсів запланованими навантаженням
результатами їх
діяльності

результати бюджети за угода про постійне бюджети за бізнес-

бюджетування підрозділами покращення процесами
період чітко встановлений не встановлений чітко встановлений
планування
спосіб за структурними фіксується за бізнес-процесами
установлення одиницями поліпшення
цільових діяльності
планових підрозділів з
показників технологією
бенчмаркінгу
 Підходи до визначення об'єктів бюджетування

Автор Критерій виділення центрів Види центрів

Грещак М.Г. ступінь свободи, форми зв’язку між центрами, центр прибутку:
показники ефективності діяльності  центр реального прибутку
 центр розрахункового прибутку
центр витрат

Кирейцев Г.Г. роль підрозділу в отриманні прибутку центр прибутку

центр витрат

Сухарева Л.А., центр прибутку,

Петренко С.Н. відповідальність керівників центрів за певні центр витрат,
показники центр інвестицій

Данилочкина Н.Г. відповідальність керівників центрів за певні центр прибутку,

Шандова Н.В. показники центр витрат,
Коваленко Д.І. центр доходу (виручки),
Дюкарева Х. центр інвестицій

Боровков П. відповідальність керівників центрів за певні центр прибутку,

показники центр витрат,
центр виручки,
центр інвестицій,
центр маржинального доходу

Краюхин Г.А. частина витрат, контрольованих керівництвом місце виникнення витрат,

центру центр витрат,
центр відповідальності

Хруцкий В.Е. відмінності технології та організації бюджетного центр фінансової відповідальності,

Мамчур Р.М. процесу центр фінансового обліку,
місце виникнення витрат

Билобловский С.В. фінансова відповідальність керівників центрів центр управлінської відповідальності,

центр управлінського обліку,
місце виникнення витрат
 Класифікація структурних підрозділів підприємства

 У залежності від обсягів повноважень, якими наділяються керівники

підрозділів, усі структурні підрозділи доцільно поділити на:
 – стратегічні господарські центри (СГЦ) – група підрозділів
(підрозділ), керівник якої наділений повноваженнями, що
дозволяють не тільки вести поточну виробничо-господарську
діяльність, але і розвиток, здійснюючи інвестиційні проекти і
програми. Лінійний керівник такого центру має найбільші
повноваження, він має право вирішення завдань та розпорядження
ресурсами не тільки у сфері виробництва, постачання і збуту, але й
у фінансовій сфері;
 – центри прибутку (ЦП) – група підрозділів (підрозділ), керівник якої
наділений повноваженнями, що дозволяють здійснювати поточну
виробничо-господарську діяльність з випуску і реалізації певних
видів продукції, тобто здійснює бізнес-процес. Керівник такого
центру має право вирішення завдань та розпорядження ресурсами
у сфері виробництва, постачання і збуту;
 – центри витрат (ЦВ) – група підрозділів (підрозділ), керівник якої
використовує наявні в його розпорядженні ресурси для здійснення
конкретного виробничого чи господарського процесу (сукупності
процесів), або виділеної певним чином його частини (стадії).
Керівник даного центру вирішує завдання та має право розподілу
ресурсів тільки у одній із сфер: виробництва, постачання чи збуту.
 Відповідно до концепції делегування повноважень у лінійно-функціональних
структурах доцільно відокремлювати тільки ЦВ трьох типів, керівники яких
мають повноваження приймати рішення щодо використання ресурсів для
здійснення певного процесу (виробництва продукту або послуги,
постачання, збуту). Критерієм поділу центрів витрат на типи є характер
їхньої діяльності та зв’язків: перший тип орієнтується на потреби зовнішніх
споживачів; другий – на внутрішніх споживачів; третій - виконує функції
управління підприємством. У залежності від характеру діяльності та зв’язків
центри витрат доцільно поділити на:
 – центри витрат першого типу, що у своїй діяльності орієнтуються на
потреби споживачів, тобто “зовнішні” потреби. На підприємстві до них, як
правило, належать відділ збуту, цехи основного виробництва;
 – центри витрат другого типу, що своєю продукцією або послугами
задовольняють “внутрішні потреби”, тобто потреби інших структурних
підрозділів підприємства. До них на підприємстві належать цехи
допоміжного виробництва, відділ закупівлі;
 – центри витрат третього типу, що виконує функції управління
підприємством та ніяких виробничих функцій не здійснює. До них слід
віднести всі інші елементи функціональної структури, які доцільно
розглядати як єдиний центр витрат.
 Виокремлення центрів відповідальності на підприємстві з лінійно-функціональною структурою
на прикладі ДП ДАК "Хліб України" Кременчугський КХП

Директор

Головний Секретар Головний Менеджер Заступник Заступник

інженер бухгалтер з якості директора з директора з
економічних зернофуражного та
Юрист питань МТП
Відділ Бухгалтерія Відділ
ОП та ТБ управління
Відділ якістю
кадрів Розрахункови Плановий Відділ МТБ
й відділ відділ

Відділ маркетингу

Цех
пшеничного Головний Головний
механік енергетик Головний метролог
борошна

Цех житнього Ремонтно- Енергоцех ВТЛ ВТЛ Метрологічна Відділ

борошна механічний млину елеватор служба ВТК
цех у
Котельна
Елеватор

- центр витрат 1-го типу;

Цех
автотранспорту - центр витрат 2-го типу;

- центр витрат 3-го типу.

 Виокремлення центрів відповідальності на підприємстві з дивізіональною структурою
на прикладі ВАТ Миколаївський КХП
Голова Правління

Заступник Головний Заступник голови Правління з технічних питань Заступник голови Заступник
голови бухгалтер Правління з режиму і голови
Правління з економічної безпеки Правління
виробництва, Головний інженер з фінансів
постачання і Бухгалтерія і економіки
збуту Відділ ТБ Відділ АСУП
Головний
Технічний відділ Служба головного спеціаліст з Відділ
енергетика безпеки економічного
Секретар
аналізу і
Служба головного механіка планування
Юрист

Ремонтно-будівельна ділянка Відділ МТП Котельна

Транспортний комплекс Матеріальний склад Електроцех

Млинарський комплекс Елеваторний Комерційний Комбікормовий Швацький цех ВТЛ

комплекс відділ комплекс
Млин №1 Млин №2
- центр прибутку

- центр витрат 2 типу

Група борошна Група послуг Група
елеватора комбікормів - центр витрат 3 типу
Логічна схема установлення типів
центрів відповідальності
Аналіз організаційної структури підприємства

Вивчення інформації про діяльність

відокремлених центрів відповідальності

Аналіз обсягів та розподілу лінійних

повноважень керівників центрів відповідальності

Аналіз характеру діяльності та зв’язків центрів

відповідальності

Установлення типа центра

відповідальності