Теоретичні питання

1. Суть, завдання, функції та роль контролінгу в управлінні бізнесом

2. Види контролінгу
3. Методи класифікації витрат у системі контролінгу.
4. Поняття та класифікація центрів відповідальності.
5. Управлінський облік як основа контролінгу.
6. Бюджетування як інструмент оперативного контролінгу, його переваги та недоліки.
7. Методи аналізу відхилень фактичних результатів від планових.
8. Місце служби контролінгу в організаційній структурі підприємств.
9. Класифікація об’єктів контролінгу.
10. Структура і склад служби контролінгу.
11. Можливі варіанти впровадження контролінгу.
12. Методи стратегічної діагностики фінансово-господарського стану підприємства.
13. Методи оперативної діагностики фінансово-господарського стану підприємства.
14. Методи прийняття управлінських рішень у контролінгу.
15. Контролінг маркетингу та забезпечення ресурсами.
16. Контролінг інвестицій та інновацій.
17. Фінансовий контролінг.
18. Контролінг на виробництві.
19. Контролінг у банку: основні показники, що використовуються при аналізі та алгоритми їх розрахунку
20. Інформаційна підтримка контролінгу
21. Контролінг у галузі логістики та забезпечення ресурсами: завдання та інструментарій
22. Застосування кривих досвіду та життєвого циклу продукту у стратегічному контролінгу
23. Алгоритм аналізу та оптимізації обсягів замовлень в оперативному контролінгу.
24. Аналіз підходів до вивчення величин у точці беззбитковості за допомогою математичних методів та
графіків.
25. Методичні аспекти розробки сценаріїв майбутнього як інструменту стратегічного контролінгу.
26. ABC - та XYZ – аналіз як складові інструментарію контролінгу.
27. Функціонально-вартісний аналіз у системі контролінгу: сутність, мета та області застосування
28. Сутність та роль збалансованої системи показників у контролінгу
29. Аналіз стратегічних розривів та способи їх усунення
1.
Контролінг – концепція економічного управління підприємством, спрямована на виявлення всіх шансів і
ризиків, пов'язаних з отриманням прибутку в умовах ринку.
Метою контролінгу є отримання даних, обробка і трансформація в інформацію для управління та прийняття
рішень, яка є нестандартною і призначається для виявлення тенденцій та закономірностей явищ і процесів у
діяльності підприємства, допомагає розробити заходи, які забезпечують його життєдіяльність.
Контролінг є системою інформації, яка сприяє забезпеченню тривалого існування підприємства та
спрямована на майбутнє.
Функції контролінгу:
· нормування витрат;
· розробку заходів щодо покращання роботи на підставі інформації про відхилення від норм;
· прогнозування ціноутворення;
· аналіз тенденцій розвитку підприємства;
· передбачення господарської і комерційної діяльності залежно від зміни умов роботи;
· координацію мети різних рівнів управління для досягнення загальної мети фірми;
· відстеження фінансового стану фірми.
Контролінг виконує функцію внутрішнього контролю у фірмі, визначає економічність роботи її окремих
структурних підрозділів, здійснює сервісне обслуговування апарату управління, забезпечує інформацією,
необхідною для прийняття рішень. Якщо контроль є однією з функцій управління, то контролінг є
концепцією ефективного управління фірмою та забезпечення її тривалого існування в умовах конкуренції.
Завдання контролінгу:
· ліквідація ”вузьких місць”, які визначаться на основі даних планування, обліку (інформації), аналізу,
контролю і використання методів оперативного та стратегічного менеджменту;
· орієнтація на отримання результату, для чого створюється система планування, збору інформації про
використання ресурсів, аналізу та прийняття управлінських рішень.
Роль контролінгу, як підсистеми фінансового управління підприємством, полягає у підтримці та наданні
допомоги керівнику. Беручи за основу дані бухгалтерського обліку, як джерело інформації, служба
контролінгу вивчає явища і процеси, що відбуваються на підприємстві, виявляє слабкі місця, порівнює
фактичні показники із запланованими та аналізує причини відхилення, а також пропонує заходи щодо
покращення ситуації на підприємстві.
Концепція контролінгу є стрижнем, навколо якого повинні бути об’єднані основні елементи організації й
управління діяльністю підприємства, а саме:
- всі категорії бізнес-процесів та їх витрати;
- центри відповідальності підприємства;
- система планування й бюджетування, що формується на основі центрів відповідальності підприємства;
- система управлінського обліку, побудована на основі центрів відповідальності та їх бюджетів;
- система стратегічного управління, заснована на аналізі стратегічного позиціювання й аналізі витрато-
утворюючих факторів;
- інформаційні потоки (документообіг), що дозволяє оперативно фіксувати поточний стан виконання
бюджетів центрів відповідальності;
- моніторинг і аналіз результатів фінансово-господарської діяльності підприємства;
- виявлення причин відхилень і формування управлінських впливів у рамках центрів відповідальності.

2.
Розрізняють два види контролінгу — оперативний і страте-гічний. Вони досить тісно взаємозв’язані між
собою і переходять від оперативного до стратегічного.
Методи оперативного контролінгу діють до так званої умо-вної лінії часового горизонту і втрачають свою
силу на лінії часового горизонту, а методи стратегічного контролінгу починають діяти по іншу сторону
цього горизонту.
Методи оперативного контролінгу дозволяють оперативно управляти прибутком, є засобом такого
управління, а також засо-бом вияву і ліквідації оперативних «вузьких місць «у сферах по-стачання,
виробництва, реалізації і управління, тобто у межах (рамках) часового горизонту.
Якщо, наприклад, за технологією один вид матеріальних ре-сурсів заміняється іншим (натуральна деревина
— тирсоплитою, стальні труби — чавунними), ненавчених співробітників, які бе-руть участь у
технологічному процесі, заміняють спеціалістами, облік з ручного способу ведення переводиться на ЕОМ, а
коли замість механізованої вводиться електронна, інженерно-технічна і наукова праця, то контролер
застосовує методи оперативного контролінгу.
Методи стратегічного контролінгу допомагають контролеру при побудові роботи служби інформації з
метою найбільш ран-нього знаходження майбутніх «вузьких місць» економічного росту поза часовим
горизонтом (по той бік часового горизонту).
Кінцева мета оперативних методів контролінгу — забезпечен-ня прибутковості і ліквідності, а стратегічних
методів — забезпе-чення існування підприємства та ліквідності.
3.
Для того, щоб керувати витратами (одне з основних завдань контролінгу), треба знати їхнє
поводження у зв'язку зі зміною окремих факторів виробництва. Для цього необхідно здійснити
класифікацію витрат, поклавши в основу принцип. Різні витрати для різних цілей? З огляду на це
можна сказати, що класифікація витрат має бути узгоджена зі специфікою конкретних завдань
(див. табл. 2.1.).
класифі

Питання, що стоять перед керівником Класифікація витрат

Ціль

кації

підприємства стосовно до цих питань

Як зміниться прибуток при зміні ціни, Динаміка витрат щодо

витрат і обсягу продаж? обсягу випуску:
Одержання
фінансових

Як зміниться прибуток при зміні структури -змінні;

результатів

продаж? -постійні;
Яка оптимальна структура продаж? -змішані;
Яким повинен бути обсяг виробництва?
Наскільки великий ризик і який ″запас
міцності″?
Які витрати на виробництво в цілому? Можливість віднесення
Розраху

собівар

Які витрати на виробництво даного виду на конкретну продукцію:

тості
нок

продукції чи групи видів продукції? -прямі;

Які витрати даного підрозділу? -непрямі;
Чим викликані відхилення ″план-факт″, їхня Ступінь регульованості:
Контроль
результа

діяльності

величина? -цілком регульовані;

Хто відповідає за відхилення? -довільні;
тів

У чому конкретно резерви економії? -слабко регульовані;

Як вже зазначалося, постійні витрати залишаються постійними величинами тільки протягом

короткострокового періоду, коли немає можливості збільшити чи зменшити виробничі потужності. Тому
керівник підприємства може керувати не тільки змінними, але і постійними витратами, що можуть
змінитися під впливом інших факторів. Наприклад, витрати на утримання заводської їдальні є постійними
щодо обсягу випуску, але залежать від числа працівників. У зв'язку з цим корисно проаналізувати всі
фактори, від яких залежать витрати, які параметри цієї залежності?
Приклад витрат, що змінюються пропорційно факторам, відмінним від обсягу випуску, можна
представити в такий спосіб.
Фактори Види витрат

Площа приміщення Орендна плата, опалення, освітлення

Вартість основних фондів (майна) Амортизація, страхування

Кількість працівників Утримання їдальні
Кількість замовників Оформлення замовлень
Кількість переналагоджень Витрати на переналагодження
Фонд часу роботи устаткування Технічний огляд устаткування

Класифікація витрат за ступенем регульованості дозволяє зрозуміти, хто і наскільки сильно може впливати
на витрати, але вона нічого не говорить про те, яким чином можна це зробити. Тому класифікація витрат за
ступенем регульованості застосовується разом з іншими способами, зокрема, з розподілом на центри
відповідальності.
Слід пам'ятати, що розділяючи витрати на регульовані й нерегульовані, ми робимо акцент на можливості
працівника впливати на рівень витрат. Питання не в тому, хто контролює витрати, а в тому, хто в кращому
положенні, щоб впливати на рівень витрат.
Нижче наведені статті витрат і їхній розподіл на регульовані й нерегульовані.
Статті витрат Виконавець Класифікація
1 2 3
Витрати на сировину, Контролер цеху з виробництва, Регульовані (за кількістю)
використовувану для виробництва майстер
продукту
Витрати на рекламу тур фірми Менеджер, турдиректор Нерегульовані
Витрати на облік й обробку даних Адміністратор готелю Нерегульовані
про відвідувачів готелю
Витрати на папір у друкарні Майстер цеху Регульовані (з кількісті)
Варто звернути увагу ще на один вид класифікації витрат, що дозволяє приймати управлінські рішення,
зв'язані, наприклад, з ціноутворенням. Мова йде про так звані усувні й неусувні витрати. Усувні витрати –
це такі витрати, які ми могли б взагалі не нести чи яких можна уникнути. До неусувних відносяться,
наприклад, НІОКР – вони не можуть бути змінені, незважаючи на будь-які рішення.

4.
Центр відповідальності (Responsibility Center) – сфера (сегмент) діяльності, в межах якої встановлено
персональну відповідальність менеджера за показники діяльності, які він контролює. Ефективність центру
відповідальності визначається двома параметрами: досягненням певних цілей та ефективністю
використання ресурсів. При цьому найбільш ефективним є центр відповідальності, який виконав поставлені
перед нім цілі, витративши мінімальну кількість ресурсів.
Відмінності в характері менеджерів дають змогу відокремити чотири типа центрів відповідальності:
- центр витрат;
- центр доходів (виручки);
- центр прибутку;
- центр інвестицій.
Центр витрат – це підрозділ, керівник якого відповідає тільки за витрати. Центр витрат – найменший
підрозділ, а інші центри відповідальності складаються із центрів витрат. Відповідно до класифікації витрат,
центри витрат можна розбити на центри регульованих витрат і центри частково регульованих (довільних)
витрат.
Центр доходів (виручки) – це підрозділ, керівник якого відповідає тільки за доходи (виручку), але не за
витрати (він же відповідає за витрати, але в обмеженому обсязі). Взаємозв’язок між входом і виходом
відсутній.
Цент прибутку – це підрозділ, керівник якого відповідає як за витрати, так і за прибуток, центр прибутку
може, у свою чергу, складатися з декількох центрів витрат. Тут існує взаємозв’язок між входом і виходом.
Центр інвестицій – це підрозділ, керівник якого відповідає за використання виділених йому інвестиційних
ресурсів і отримання необхідного прибутку від інвестиційної діяльності. У цьому випадку існує
взаємозв’язок між прибутком та інвестованим капіталом.
На практиці найчастіше застосовують такі принципи виділення центрів відповідальності на підприємстві:
• функціональний;
• територіальний;
За функціональним принципом виділяють наступні центри відповідальності:
• обслуговуючі;
• матеріальні;
• виробничі;
• управлінські;
• збутові.

5.
Контролінг – це функціонально відокремлений напрям економічної роботи на підприємстві, пов’язаний з
реалізацією фінансово-економічної функції менеджмента для прийняття оперативних та стратегічних
управлінських рішень.
Основний елемент системи контролінгу на підприємстві — уп-равлінський облік. Управлі́нський о́ блік — це
процес виявлення, вимірювання, накопичення, аналізу, підготовки, інтерпретації та передачі інформації, що
використовується управлінською ланкою для планування, оцінки i контролю всередині організації та для
забезпечення відповідного підзвітного використання ресурсів.
Основне завдан-ня управлінського обліку — надавати релевантну інформацію для прийняття управлінських
рішень. Функції контролінгу ширші, вони містять у собі не тільки управлінський облік, а й планування,
контроль, координацію, а також вироблення рекомендацій для прийнят-тя управлінських рішень.
6.
Бюджети, що дуже важливо для контролінгу, сприяють координації, тобто вловлюванню і балансуванню
всіх факторів виробництва в розрізі цехів і функціональних відділів для досягнення організацією
накресленої мети.
Бюджети — це плани діяльності підприємств чи підрозділів у кількісному виразі. Вони охоплюють усі
сфери фінансово — господарської діяльності підприємств: постачання, виробництво, реалізацію продукції,
діяльність допоміжних підрозділів, управління потоками.
Бюджетування, як метод управління, за свій цикл виконує функції планування діяльності підприємства в
цілому і за його підрозділами, підсумування всіх колективних пропозицій, розробки проектів бюджетів,
прорахунку варіантів плану, внесення коригувань, кінцевого затвердження планів і обліку умов, що
змінюються.
Переваги бюджетування проявляються в примусовому короткостроковому і довгостроковому плануванні
ресурсів підприємства, поведінки конкурентів і особливо поточного та проектованого ринкового попиту
продукції.
Переваги бюджетування:
> планування бюджетів структурних підрозділів дає більш точні передбачувані обсяги і структуру затрат;
> затвердження місячних (квартальних, річних) бюджетів надає структурним підрозділам більшу
самостійність у витрачанні фонду оплати праці, що підвищує матеріальну зацікавленість працівників в
успішному виконанні планових завдань;
> спрощення системи контролю бюджетних коштів дає змогу скоротити непродуктивні витрати робочого
часу економічних служб підприємства;
> вводиться більш суворий режим економії затрат і фінансових ресурсів підприємства, що особливо
важливо для виходу з економічної кризи;
> справляє позитивний вплив на мотивацію та настрій колективу;
> дозволяє координувати роботу підприємства в цілому;
> аналіз бюджетів дозволяє своєчасно вносити коригуючі зміни.
> дозволяє вчитися на досвіді складання бюджетів минулих періодів;
> дозволяє вдосконалювати процес розподілу ресурсів;
> сприяє процесам комунікацій;
> допомагає менеджерам нижчого рівня зрозуміти свою роль в організації;
> дозволяє співробітникам — початківцям зрозуміти "напрям руху" підприємства, таким чином
допомагаючи їм адаптуватися у новому колективі;
> служить інструментом порівняння досягнутих і бажаних результатів.
Недоліки бюджетування:
> різноманітне сприйняття бюджетів у різних людей (наприклад, бюджети не завжди спроможні допомогти
вирішити повсякденні, поточні проблеми, не завжди відображають причини подій і відхилень, не завжди
враховують зміни умов, крім того, не всі менеджери володіють достатньою підготовкою для аналізу
фінансової інформації);
> складність та висока вартість бюджетування;
> якщо бюджети не доведені до відома кожного співробітника, то вони не справляють практично ніякого
впливу на мотивацію і результати роботи, а замість цього сприймаються як засіб для оцінки діяльності
працівників та відстеження їх помилок.
> бюджети вимагають від співробітників високої продуктивності праці; у свою чергу, співробітники
протистоять цьому, намагаючись мінімізувати своє навантаження і т. д., що призводить до конфліктів,
викликає стан, страху, а відповідно, знижує ефективність роботи;
> протиріччя між досягненням цілей і їх стимулюючим ефектом; якщо досягнути поставлені цілі досить
легко, то бюджет не мас стимулюючого ефекту для підвищення продуктивності; якщо досягнути цілей
досить складно, стимулюючий ефект зникає, оскільки ніхто не вірить у можливість досягнення цілей.
Крім цього, у процесі бюджетування підприємства можуть підстерігати так звані "підводні камені":
> політичні інтриги, які можуть вплинути на розподіл ресурсів;
> конфлікти між менеджерами підрозділів і відділом контролінгу;
> завищення потреби в ресурсах;
> поширення фальшивої інформації про бюджети по неформальних каналах.
7.
Для оцінки ефективності роботи підрозділів і правильності складання бюджетів проводять аналіз відхилень
фактичних результатів від планових. Існують різні способи такого аналізу, але найбільш поширеним є
факторний аналіз відхилень.
Аналіз відхилень - - основний інструмент оцінки діяльності центру витрат. Поточний контроль і аналіз
відхилень дозволяють вчасно переналагодити систему управління виробництвом: менеджер має можливість
у будь-який момент впливати на процеси, що протікають, не чекаючи закінчення періоду, на який були
розроблені цілі і критерії, що відображають їх.
Економічний аналіз відхилень - це, насамперед, факторний аналіз. Його ціль — визначення і детальна оцінка
кожної причини, кожного фактора, що можуть призвести до виникнення відхилень.
Відхилення є наслідком зміни трьох основних факторів: обсягу виробництва, цін на ресурси і норм витрат
на одиницю випуску, причому, як правило, усі фактори впливають одночасно. Це можна пояснити
наступним:
• не витримані заплановані обсяги виробництва (внаслідок зміни попиту на різні види продукції чи через
різні труднощі, пов'язані з її виробництвом, - нестача потужностей, недостача оборотного капіталу тощо);
• змінилися ціни на ресурси (в умовах нестабільності ринку чим глибше загальноекономічна криза, тим
складніше прогнозувати ціни);
• відбулися зміни норм витрат: зменшення (завищені норми були розроблені раніше для виконання планів,
спущених "зверху"), збільшення (у наявності перевитрат ресурсів - необхідно виявити причину і вжити
заходів для ліквідації відхилень).
Для ефективного оперативного управління необхідно виявити причини відхилень (визначити, які
відхилення, якими факторами викликані; встановити відповідальність за те, що відбулося; прийняти
рішення, що дозволяють уникнути небажаних відхилень у майбутньому). Для цього на практиці
використовують метод ланцюгових підстановок.

8.
Для того щоб контролер міг виконувати передані йому завдання, контролінг повинен бути закріплений у
структурі й організації підприємства. На великих підприємствах сфера контролінгу може охоплювати кілька
фахівців. Внаслідок цього виникає питання про внутрішню структуризацію і підпорядкування.
Контролінг можна впроваджувати і розвивати за будь-якої організаційної структури управління. Наприклад,
на підприємствах Німеччини існують і є прийнятними для України такі форми підпорядкування, як лінійна і
штабна організація управління. Іншими словами, контролінг може успішно розвиватися як в умовах
функціональної, так і дивізіональної організаційних структур.
При лінійній організації управління контролінг здійснює загалом розподіл на два рівні управління. При
цьому відбувається об'єднання з фінансовою сферою. Недолік цієї форми може полягати в тому, що
фінансова сфера домінуватиме. Для того щоб уникнути цього, контролінг часто включають у сферу
керівництва.
В умовах функціональної організаційної структури може бути створена окрема посада, поряд з існуючими
віце-президентами (заступниками керівника). Контролер у такому випадку підпорядковується президенту
фірми, входить до складу її управління, тобто у менеджмент.
Оскільки значні вимоги до контролінгу щодо нейтральності і незалежності важко гарантувати при лінійній
організації управління, на багатьох підприємствах контролінг діє як штаб і виконує сервісну функцію. При
цьому він прямо підпорядкований правлінню.
Схема організації служби контролінгу у цьому випадку виглядатиме так

Може бути і більш дрібніша спеціалізація, а саме: у відділі постачання — контролер, у відділі збуту —
контролер.
Якщо у сфері контролінгу зайнято багато фахівців (на великих підприємствах), то виникає питання про
внутрішню організацію. Наприклад, можливою є структуризація за завданнями контролінгу і, отже, за
специфічними сферами діяльності, такими як:
— планування (складання бюджету);аналіз спеціальних досліджень — інформаційне забезпечення

9.
Одним з важливіших завдань контролінгу управління прибутком підприємства, а тому в центрі уваги перш
за все знаходиться затрати на виробництва, їх види, місця виникнення. Принципи управління ними.
Важливою ланкою в цьому є класифікація затрат як засобу для вирішення питань управління.
Приймаючи рішення. Керівник повинне чітко уявити його наслідки. В контролінгу всі затрати діляться на:
- релевантні;
- безповоротні.
До релевантних (суттєвих) можна віднести тільки такі майбутні затрати, які змінюються в результаті
прийнятого конкретного управлінського рішення.
Безповоротними є затрати минулих періодів, що не є суттєвими для прийняття управлінських рішень.
Релевантними для прийняття рішень є альтернативні затрати, а також упущена вигода підприємства.
Метою класифікації затрат є виділення із загальної маси релевантної частини, тобто такої частини на яку
можна вплинути в даний момент.
Тому спосіб класифікації буде залежати від конкретного завдання, яке стоїть перед керівником.
В загальному обсязі витрати можуть ділитись по наступних категоріях:
1. по динаміці відносно обсягу випуску продукції.
До них відносяться:
- постійні (управління витрати)
- змінні (сировина, з/п)
- змішані (електроенергія)
2. по можливості віднесення затрат на конкретний об’єкт калькуляції.
- прямі (сировина, з/п, відрахування)
- непрямі (за вироб., за госп.витрати).
3. по ступеню регуляції.
- повністю регулюємі (сировина)
- частково регулюємі (втрати на рекламу)
- слаборегулюємі (затрати на виробництво продукції)
Залежність затрат від обсягу випуску продукції може бути як:
- лінійною
- нелінійною
Для виявлення характеру і параметрів цієї залежності використовуються наступні методи:
1. інженерний метод
2. метод найменших квадратів
3. метод візуального контролю
Інженерний метод полягає в тому, що на кожну статтю затрат виходячи із технології необхідності
встановлюються нормативи в кількісному і вартісному виразах.
Метод найменших квадратів передбачає використання в управлінні забезпечення матеріальними ресурсами
постійних і змінних затрат.
Постійні затрати не залежать від обсягів виробництва.
Залежність змінних затрат можна записати у вигляді лінійної функції.
У= а1 х Х, де
У – загальний обсяг змінних витрат
а1 – коефіцієнт пропорційності або величина змінних затрат на одиницю випуску.
Х – обсяг випуску продукції.
При використанні метода найменших квадратів можуть виникнути наступні проблеми:
1. недостатня кількість статистичної інформації для визначення величин витрат.
2. інформаційні процеси.
3. неточність вихідних даних.
Метод візуального контролю це спов-ки за кількістю, якістю ресурсів.
10.
У службі контролінгу, що складається з 3–4 співробітників (кон-тролерів), у кожного є свої посадові.
На великих підприємствах раціональним є такий склад служби контролінгу:
— начальник служби контролінгу;
— контролер-куратор цехів;
— контролер-фахівець з управлінського обліку;
— контролер-фахівець з інформаційних систем. Начальник служби контролінгу — це найбільш
кваліфікований фахівець з достатнім досвідом роботи на підприємстві, що «зсереди-ни» знає, як
організована бухгалтерія й плановий відділ на підпри-ємстві. Начальник служби контролінгу повинен знати
бухгалтерський облік і розумітися на технологічних питаннях роботи свого підприє-мства. Для цієї посади,
можливо, підійде заступник головного бухгалтера або начальника планового відділу, а також хто-н ебудь з
еко-номістів підприємства. Начальник служби контролінгу відповідає за вихідні документи, аналітичні
розрахунки й прогнози перед своїм безпосереднім начальником — заступником директора з економіки
(фінансовим директором), а також перед генеральним директором. Таке положення висуває підвищені
вимоги до кваліфікації та інтелектуальних можливостей начальника служби контролінгу.
Контролер-куратор цехів — це кваліфікований фахівець, знайо-мий з організацією роботи й проблемами
всіх цехів підприємства, що розуміє суть роботи й технологічні аспекти роботи кожного цеху. Якщо
підприємство дуже велике й цехів багато (більше 10), то на цю посаду потрібні два чоловіка, які розділять
між собою цехи за гру-пами (наприклад, один візьме цех основного виробництва, інший — допоміжного).
Обов’язки контролера-куратора цехів:
— розроблення форм збору аналітичної інформації з цехів підприємства;
— збирання аналітичної (планової й фактичної) інформації від цехів (центрів відповідальності);
— оброблення й аналіз отриманих даних, розроблення нормативів витрат за цехами і підтримка їхньої
актуальності;
— розрахунок аналітичних показників роботи цехів і підприєм-ства в цілому;
— прогнозування виторгу, витрат і прибутку за допомогою методики контролінгу;
— аналіз відхилень фактичних даних від планових, виявлення причин відхилення й установлення винних;
— складання аналітичних звітів для заступника генерального директора з економіки (фінансового
директора);
— експертиза управлінських рішень, пов’язаних з витратами цехів, якими він курує.
Якщо обсяги оброблюваної інформації в службі контролінгу великі, то створюється посада контролера —
фахівця з управлінського обліку, у чиї обов’язки входить робота з бухгалтерією в плані одер-жання
аналітичних даних з облікових регістрів. Основною вимогою, пропонованою до такого фахівця, є
теоретичне й практичне знання бухгалтерського обліку на підприємстві, знання особливостей і не-доліків
обліку на даному конкретному підприємстві, здатність до аналітичного мислення, бути високоерудованим.
Обов’язки контролера-фахівця з управлінського обліку:
— розроблення процедур передачі даних з бухгалтерії до служби контролінгу;
— розроблення пропозицій з оптимізації облікового процесу в бухгалтерії з позиції
аналітичної служби;
— економічна експертиза управлінських рішень. Можливо, щоб уникнути роздування штату служби
контролінгуна першому етапі її існування, начальник служби контролінгу зможе особисто курирувати
роботу з бухгалтерією, і вирішувати питання передачі даних для аналізу до служби контролінгу. Але якщо
обсяг роботи на цій ділянці критично великий, а виконання обов’язків начальника служби контролінгу не
дозволяє йому вирішувати цю проблему особисто, варто підібрати кандидатуру фахівця з управлі-нського
обліку.
Контролер — це фахівець з інформаційних систем — кваліфіко-ваний фахівець із відділу автоматизації,
який детально знає доку-ментообіг на підприємстві й здатний поставити завдання автомати-зації
контролінгової роботи.
Збір аналітичної інформації повинен бути максимально автома-тизований, щоб уникнути перекручувань,
помилок, зловживань. Оскільки алгоритми збору інформації, форми звітності в службі кон-тролінгу свої,
специфічні, то доцільно мати в штаті фахівця. Він буде відповідати за автоматизацію контролінгової роботи,
щоб у процесі автоматизації, що веде відділ автоматизації, ураховувалися потреби служби контролінгу. Це
пов’язано з тим, що існуючий на підприємстві відділ автоматизації, як правило, займається автоматизацією
«взагалі» і керується запитами окремих фінансово-економічних служб (най-частіше бухгалтерії) замість
того, щоб вирішувати інтегроване зав-дання створення інформаційного середовища роботи підприємства.
Контроллер — фахівець з інформаційних систем повинен вирішува-ти завдання автоматизації в масштабі
підприємства, координувати рішення свого завдання із завданнями автоматизації інших служб. Обов’язки
контролера-фахівця з інформаційних систем:
— оцінювання доцільності автоматизації контролінгової роботи на окремих етапах;
— оцінювання варіантів і пропозицій відділу автоматизації з ав-томатизації контролінгової роботи;
— розрахунки й обґрунтування витрат на автоматизацію контро-лінгової роботи;
— розроблення форм для автоматизованого збору інформації;
— оптимізація документообігу на підприємстві
11.
Впровадженню контролінгу заважають дві групи факторів: недосконалість самої моделі й соціально-
психологічні фактори.
Розглянемо вплив соціально-психологічних факторів.
Опір новим методам економічного аналізу може бути індивідуальним і груповим.
Джерела групового опору:
— інерція структур;
— групова інерція;
— погроза статусу групи (може постраждати, зокрема, статус бухгалтерії або планового відділу);
— погроза сформованим відносинам влади усередині підприємства.
1. Звички й страх перед невідомістю.
Люди звикли до традиційних форм звітності й методів аналізу і не хочуть учитися чомусь новому. Нові
методи — це невідомість, а невідомість для дуже багатьох означає ризик, тобто небезпеку. Тому потрібно
організувати навчання співробітників, а потім поступово запроваджувати нові методи..
2. Почуття безпеки.
Досвідчені співробітники виступатимуть проти нових, незнайомих їм методів, якщо впровадження цих
методів стане погрозою для їхнього статусу. Тому необхідно залучити досвідчених співробітників до
впровадження нової системи, щоб заздалегідь заручитися їхньою підтримкою.
Виборче сприйняття, перекручування, запам'ятовування — це свого роду «індивідуальний інформаційний
фільтр», що заважає розумінню змісту нової методики.
Активність опору впровадженню контролінгу залежить від таких факторів:
— міри невідповідності культури й структури влади прийдешнім змінам;
— тривалості періоду впровадження зміни;
— погрози втрати престижу й влади;
— відданості працівників інтересам організації;
— сили культурно-політичної орієнтації в підрозділах підприємства.
Важливість грамотного керування витратами для стратегії підприємства висока, відповідність культурі —
середня (тому що на підприємствах звикли нормувати витрати, але не звикли застосовувати контролінгові
показники). Отже, впровадження контролінгу, потрапляє в зону керованого ризику.
Що ж робити, якщо інновації необхідні, але їм протистоїть інерція поводження?
Перебороти хворобливий опір впровадженню можна різними способами (ці способи найкраще
комбінувати). Розглянемо їх.
Імітація. Якщо одні підприємства впроваджують які-небудь нові системи й методи керування, інші роблять
те ж саме просто тому, що перебувають у подібній ситуації й схильні до наслідування. Поширення нових
методів часто порівнюють з інфекційною хворобою. До того ж тут діє свого роду синергетичний ефект
(синергетичний ефект виникає, коли ціле більше від суми своїх частин): привабливість впровадження
нововведення й наслідування іншими виявляється більше, ніж привабливість того й іншого окремо.
Прагнення до імітації можна пояснити потребою бути «як усі», асоціюватися з цільовою групою («всі
передові закордонні й українські підприємства впроваджують контролінг, ми теж впроваджуємо, отже, ми
— передові»), спробою підняти свій статус. Тому в процесі пояснення методів та інструментів контролінгу
варто приділити особливу увагу досвіду відомих західних та українських фірм, що успішно використовують
контролінг у своїй щоденній роботі.
Майстерність. Працівники, що одержують задоволення від роботи, прагнуть до вдосконалювання своїх
навичок, застосування нових методів, і це ще більше підвищує їхній інтерес до роботи. Тому, особливо в
спілкуванні з кваліфікованими фахівцями, потрібно спробувати впливати на професійну гордість. Варто
підкреслити творчі аспекти контролінгу.
Виживання. У кризовій ситуації впровадження нових методів контролінгу може виявитися важливим для
виживання підприємства. Якщо співробітники це розуміють і якщо вони віддані своїй фірмі, опір змінам
буде мінімальним.
Підтримка статусу. Один зі способів досягти високого статусу — мати знання, які важливі для всіх. Знання
методів контролінгу — чудова можливість усталити свій статус. І підприємство, і його співробітники
можуть підвищити статус завдяки вмінню володіти з новими методами керування й економічного аналізу.
Підбір кадрів і самореалізація співробітників. Нові співробітники можуть відігравати важливу роль в
успішному впровадженні нововведення не тільки завдяки наявним у них знанням, а і й за відсутності в них
інерції поводження.
Гра. Людям потрібна гра, щоб не втрачати інтересу до життя; вони шукають нові «іграшки», однією з яких
може стати контролінг. Тому контролінгові аналітичні таблиці повинні бути красиво оформлені, аналітичні
звіти доступно написані (наскільки це можливо), простою мовою й без зайвих слів.
Нове. Існують люди-новатори, які керуються принципом «усе нове — прекрасне». Сприйняття нового — їх
спосіб існування: вони можуть існувати тільки в русі, як акули, дихальний апарат яких улаштований так, що
вони вмирають від ядухи, якщо зупиняються. Таких людей необхідно якомога раніше розпізнати і залучити
на свою сторону: якщо вони мають авторитет у колективі, за ними можуть піти інші.
Розглянемо послідовність робіт із впровадження методики контролінгу й створення відповідної
інформаційної системи (служба контролінгу на конкретному підприємстві може внести свої корективи,
включити в неї якісь додаткові етапи).
Основною ідеєю є націленість на найшвидший «запуск» збору контролінгової інформації для того, щоб
керівництво підприємства побачило реальну віддачу від роботи служби контролінгу. Не слід оптимістично
думати, що систему збору інформації з потрібною періодичністю можна запустити відразу ж. Пройде кілька
місяців, перш ніж система збору інформації реально запрацює. За цей час служба контролінгу повинна
провести комплексне обстеження підприємства, що забезпечить хороший заділ для майбутньої роботи.
Завдяки цьому можна вирішити безліч методичних та організаційних проблем, усунути перешкоди на шляху
роботи системи збору інформації, скласти детальний класифікатор витрат на підприємстві, провести кілька
семінарів з працівниками підприємства й виконати ще багато іншої необхідної роботи.
Після того як система оперативного збору фактичної інформації почне працювати, служба контролінгу може
впритул зайнятися перетворенням системи планування виторгу, витрат і фінансового результату на
підприємстві. Щоб успішно провести цей етап робіт, необхідно заручитися підтримкою планового відділу.
Нагромадивши в ході комплексного обстеження й розробки системи збору інформації необхідні знання про
документообіг на підприємстві, служба контролінгу може зайнятися оптимізацією цієї сторони діяльності
підприємства. Робота повинна проводитися на постійній основі й мати форму процесу безперервного
поліпшення з більшості бізнес-процесів або реінжинірингу (тобто радикальної перебудови) окремих
обраних бізнес-процесів. Паралельно з окремими етапами робіт іде доробка інформаційних систем
підприємства, що курирує співробітник служби контролінгу — фахівець із інформаційних систем.
При будь-якому варіанті впровадження робота системи контролінгу повинна базуватися на експертній
діагностиці фінансово-господарського стану підприємства.

12.
Діагностика фінансово-господарського стану підприємства в рамках стратегічного контролінгу включає в
себе, перш за все, аналіз стратегічної позиції підприємства на ринку. Для цього застосовують спеціальні
методи, найбільш розповсюджені з яких — SWOT-аналіз, матриця БКГ, матриця Мак — Кінзі,
конкурентний аналіз. Розглянемо кожний із цих методів детальніше.
SWOT-анаяіз. Назва SWOT: сильні, слабкі сторони, можливості і небезпеки (загрози).
Очевидні переваги SWOT-аналізу— його простота, логічність, зручність сприйняття, тому він широко
застосовується на практиці. Однак ця модель слабо формалізована і не дає ніяких рекомендацій з
формування стратегії. Цим можна пояснити появу інших, більш складних методів аналізу стратегії.
Матриця БКГ. Матриця Бостонської консалтингової групи (БКГ) дозволяє визначити стратегічну позицію
підприємства з кожного напрямку його діяльності, і на основі аналізу цієї позиції вибрати правильну
стратегію дій підприємства на ринку і оптимальну стратегію перерозподілу фінансових потоків між різними
напрямками діяльності. Строки матриці — темп росту ринку-, стовпці — відносна частка ринку (рис. 6.4).
Темп росту ринку -важлива характеристика привабливості ринку. Відносна частка ринку, тобто частка
ринку в порівнянні з провідним конкурентом, показує, наскільки сильні позиці? підприємства на даному
ринку.
Таким чином, матриця БКГ розбиває всі напрямки діяльності підприємства на чотири групи: "зірки", "дійні
корови", "дикі кішки", "собаки". У відношенні до кожної з цих груп необхідна своя стратегія.
"Зірки" — це ідеальний випадок, який сполучає високі перспективи росту ринку з сильними позиціями
підприємства на цьому ринку. "Зірки" — джерело не тільки короткострокове, але і довгостроковий прибуток
для підприємства, і тому вони є найкращим об'єктом для вигідних капіталовкладень. "Зірки" потрібно
оберігати і підтримувати.
"Дійні корови" — випадок, коли підприємство має сильні позиції на зрілому ринку. Ці напрямки діяльності
приносять підприємству високий стабільний прибуток, хоча ріст тут не передбачається. Тому стосовно
таких напрямків діяльності можна сказати, що підприємство прагне зберегти частку ринку на рівні, який
маємо. Основна ціль підприємства стосовно "дійних корів" — отримання максимального прибутку за
короткий період часу. Капіталовкладення тут обмежуються необхідним мінімумом. Прибуток "дійних корів"
інвестується в інші, більш перспективні напрямки діяльності.
"Дикі кішки" — напрямок діяльності, коли позиції підприємства є досить слабкими (невпевненими), але
перспективи розвитку ринку достатньо привабливі. їх інколи називають також "знаками питання" або
"важкими дітьми". Такі напрямки діяльності потребують детальнішої оцінки. Тут у підприємства є декілька
стратегічних можливостей:
> інвестувати в такі напрямки діяльності, щоб укріпити позиції підприємства на перспективних ринках і
перетворити "дику кішку" в "зірку";
> ліквідувати даний напрямок діяльності, якщо у підприємства немає можливостей здійснювати вкладення
інвестицій.
"Собаки" — ситуація, коли слабкі позиції підприємства сполучаються з низькими темпами ринку. Такі
напрямки діяльності безперспективні, а тому в загальному випадку підприємства стараються позбутися від
"собак" і, як наслідок, у відношенні "собак" застосовуються стратегії вилучення капіталовкладень і "збору
врожаю", тобто отримання максимально можливого прибутку за мінімально можливий термін.
Матриці БКГ властиві як переваги, так і недоліки.
Перевагами моделі БКГ є:
матриця передбачає диференційований підхід до розробки стратегії залежно від особливостей кожного
напрямку діяльності;
матриця БКГ може служити основою для аналізу взаємодії між різними напрямками діяльності, аналізу
різних стадій їх розвитку;
матриця БКГ проста і зрозуміла (дякуючи вдалій назві "клітинок" вона добре сприймається і
запам'ятовується). Недоліки моделі БКГ:
• темпи росту ринку не завжди можуть служити адекватною оцінкою привабливості ринку: крім росту,
важливі такі фактори, як абсолютний розмір ринку, циклічність, сезонність, юридичні обмеження та ін.;
крім цього, темпи росту ринку залежать від стадії життєвого циклу продукції, її якості, володіння патентами,
ліцензіями, адекватність системи управління підприємством;
• модельне враховує взаємозв'язку різних напрямів діяльності фірми (синергічний ефект): інколи "собаки"
можуть бути необхідні для оптимізації діяльності "зірок" і т. д.
Таким чином, матриця БКГ зручна, але має обмежений спектр застосування в стратегічному контролінгу.
Матриця "Мак-Кінсі". Розроблена однойменною консалтинговою фірмою на замовлення компанії
"Дженерал Електрик". Справа у тому, що відносна частка ринку не завжди точно характеризує
конкурентний статус підприємства: окрім частки ринку, важливу роль тут відіграє ще й фінансова допомога
"Дженерал Електрик". Дана матриця являє собою подальший розвиток і вдосконалення матриці БКГ.
Замість темпу росту ринку тут використовується комплексний показник привабливості галузі, а замість
відносної частки ринку — комплексний показник конкурентоспроможності підприємства (рис. 6.5). Тому у
відповідності до матриці БКГ матриця "Мак-Кінсі" має більш широку сферу застосування. В порівнянні з
матрицею БКГ в матриці "Мак-Кінсі" відображений більш гнучкий підхід до формування стратегії.
Наприклад, якщо конкурентний статус підприємства слабкий, а прогнози розвитку ринку не передбачають
бурхливого росту ("собаки"), це ще не означає, що даний напрямок діяльності необхідно залишити: може
статися, що "собаки" знизять ризик, але збільшать ефективність діяльності підприємства в іншій, більш
перспективній сфері, тобто проявиться так званий синергічний ефект.
Для оцінки перспективи росту використовуються такі параметри:
• темп росту відповідного сектора економіки;
• приріст чисельності споживачів;
• частка застарілої продукції;
• частка оновлення технології;
• динаміка географічного розширення ринку та ін.
Для оцінки рентабельності використовуються такі параметри:
• коливання цін;
• коливання обсягів продажів;
• циклічність попиту;
• насиченість ринку в порівнянні з виробничими потужностями в галузі (тобто, чи є в галузі потужності, які
простоюють);
• тривалість життєвого циклу продукції;
• витрати, необхідні для виходу продукції на ринок;
• перспектива руху цін на ринках ресурсів;
• час і вартість розробки нової продукції та ін.
Інструменти стратегічного контролінгу:
- методи логістики;
- математичне моделювання;
- SWOT-аналіз, портфельний аналіз, СОФТ - аналіз, тощо;
- бізнес-планування;
- побудова кривої життєвого циклу;
- виявлення і аналіз стратегічних розривів.
13.
Оперативна діагностика фінансово-господарського стану підприємства служить базою для прийняття
поточних, оперативних управлінських рішень. Вона відслідковує й оцінює ключові сфери діяльності
підприємства і насамперед аналізує фінансовий стан, беззбитковість, матеріальні н інформаційні потоки,
оцінює ризик і виробляє рекомендації з управління ризиками. Поряд з наведеними до методів оперативної
діагностики можна віднести такі, як оцінка динаміки економічного потенціалу підприємства, аналіз
фінансової стійкості, аналіз дебіторської і кредиторської заборгованості, оцінка кредитоспроможності і
платоспроможності (ліквідності) підприємства, аналіз оборотності засобів.

Аналіз фінансового стану дозволяє визначити наскільки стійкий стан підприємства, чи здатне воно
своєчасно розрахуватися зі своїми кредиторами, який прибуток воно отримало і чому.
Аналіз матеріальних потоків здійснюється підприємством для оптимізації витрат на створення матеріальних
запасів, а також для забезпечення найбільш ефективного використання часу і зусиль працівників, що
займаються управлінням матеріальними потоками.
Одним з найбільш поширених методів, що вживаються в контролінгу матеріальних потоків, є АВС – аналіз.
У основі цього методу лежить закон, відкритий італійським економістом В. Парето. Стосовно витрат на
створення матеріальних запасів цей закон формулюється таким чином: 80% витрат доводиться на 20% видів
матеріалів
Аналіз інформаційних потоків допомагає контролеру зрозуміти механізм роботи підприємства. В процесі
вивчення інформаційних зв'язків і інформаційних потоків служба контролінгу вивчає процеси виникнення,
руху і обробки інформації, а також спрямованість і інтенсивність документообігу на підприємстві.
Мета аналізу інформаційних потоків на підприємстві – виявлення місць дублювання надлишку і недоліку
інформації, причин її збоїв і затримок.
Найбільш поширений і, мабуть, самий практичний метод аналізу інформаційних потоків – складання
графіків інформаційних потоків. В сучасних умовах найбільшою популярністю користуються графіки, що
тісно пов'язані з теорією реінжинірінга бізнес. Бізнес-процес – це послідовність робіт, направлених на
вирішення одного із завдань підприємства, наприклад, матеріально-технічне постачання, планування.
Аналіз бізнес-процесів дозволяє виявити і усунути «вузькі місця» в інформаційних потоках підприємства:
усунути ризики неповної, неточної інформації, дублювання інформації.
Оцінка ризиків та управління ними. Ризик – можливість виникнення несприятливих ситуацій в ході
реалізації планів і виконання бюджетів підприємства.
14.
Рішення можна класифікувати не тільки за ступенем стандартизації, але й залежно від рівня визначеності в
оточуючому середовищі:
> ситуація визначеності: керівник точно знає всі можливі варіанти дій і результат використання кожного
варіанта;
> ситуація ризику: керівник не знає точного результату, але знає ймовірність кожного результату;
> ситуація невизначеності: керівник не має точної інформації про результати і не може навіть оцінити
ймовірність можливих результатів.
В умовах ризику контролінг повинен оцінити не тільки ефект від кожного можливого варіанта дій, але і
ймовірність отримання цього ефекту, тому в умовах ризику контролінг повинен використовувати елементи
теорії ймовірності і математичної статистики.
Крім цього, ставлення керівника до ризику ніколи не буває нейтральним: Хтось схильний ризикнути, хтось
хоче застрахуватися від будь-яких несподіванок. В основному люди негативно ставляться до ризику, тобто
готові на ризик тільки в обмін на додаткову вигоду, — і про це не можна забувати при доборі вихідної
інформації і розробці критеріїв прийняття управлінських рішень.
Тому контролінг як система підтримки прийняття управлінських рішень повинен враховувати ризикові
переваги, які залежать від багатьох факторів, таких як стратегія підприємства, склад особи керівника,
фінансовий стан підприємства і ін. Завдання контролінгу ще більше ускладнюються в умовах
невизначеності: необхідно робити поправку на неповну інформацію.
Групи (види) управлінських рішень
1. Ступінь повторюваності проблеми Традиційні, нетрадиційні
2. Важливість мети Стратегічні, тактичні
3. Сфера впливу Глобальні, локальні
4. Тривалість реалізації Довгострокові, короткострокові
5. Прогнозованість наслідків рішення Коригуючі, некоригуючі
6. Характер використаної інформації Детерміновані, імовірнісні
7. Метод розробки рішення Формалізовані, нсформалізовані
8. Кількість критеріїв вибору Однокритеріальні, багатокритеріальні
9. Форма (спосіб) прийняття Одноосібні, колегіальні
10. Спосіб фіксації рішення Документовані, недокументовані
Залежно від повторюваності проблеми, яка потребує вирішення, всі управлінські рішення можна поділити
на: традиційні, які неодноразово зустрічалися раніше в практиці управління, коли необхідно лише зробити
вибір з декількох альтернатив, і нетрадиційні, нестандартні рішення, коли їх пошук пов'язаний перш за все з
генерацією нових альтернатив.
15.
На сучасному етапі розвитку ринкової економіки традиційно-збутовий мислення керівників
переорієнтовується на задоволення бажань і потреб клієнтів. А основним завданням контролінгу маркетингу
є інформаційна підтримка ефективного менеджменту по задоволенню потреб клієнтів.
Контролер в сфері маркетингу бере участь в процесах планування, координації та контролю, пов'язаних з
ринковою активністю підприємства: чи йде мова про зміну збутової політики, чи про вихід на нові ринки,
або про розширення асортименту продукції та послуг і т.д.
Традиційно виділяють чотири основні сфери діяльності і політики маркетингу, більш відомі в літературі під
назвою маркетинг-мікс. політика щодо продукту; збутова політика; цінова політика; комунікаційна
політика.
Оскільки контролінг в більшій мірі оперує з кількісними показниками і критеріями, то ті області
маркетингової активності, які не можна або важко висловити кількісними параметрами, які не можуть мати
інформаційну підтримку в процесі підготовки та прийняття управлінських рішень. Якщо немає можливості
планування, обліку, а відповідно і контролю маркетингових заходів, то традиційний контролінг втрачає
свою актуальність.
Слід особливо підкреслити, що самі маркетингові заходи підприємства на ринку не є предметом
контролінгу. У концепцію контролінгу маркетингу входить планування, облік і контроль результатів
маркетингового заходу, але не шлях і методи його реалізації.
Для контролінгу маркетингові заходи представляють собою "чорний ящик", на вході і виході якого -
кількісні параметри, одержувані з системи фінансового та управлінського обліку. Найчастіше такими
параметрами є витрати, ціни, обсяги випуску, продажу, надходжень і виплат.
У теорії і на практиці розрізняють завдання стратегічного і оперативного контролінгу маркетингу.
Стратегічний контролінг маркетингу включає в себе стратегічне планування і контроль, що передбачають:
аналіз стратегічного портфоліо (матриця "продукт-ринок");
методичну та інформаційну підтримку менеджменту при виборі та обгрунтуванні ідей нового продукту;
координацію стратегічних планів.
Оперативний контролінг маркетингу передбачає вирішення ряду завдань.
1. Формування і контроль цінової політики:
планування ціни і зміни цін окремих продуктів чи їх груп для існуючої програми збуту;
планування заходів щодо диференціювання цін для різних груп клієнтів.
2. Формування і контроль збутової політики:
аналіз обороту, витрат і маржинального прибутку по прямих і непрямих каналах збуту;
підготовка інформації щодо кількості продажів і обороту по менеджерах, що відповідають за продажі;
аналіз і оцінка вигідності клієнтів і продуктів щодо отримання маржинальної прибутку;
аналіз і оцінка ефективності запланованих заходів по збуту;
економічне консультування менеджерів підрозділу маркетингу.
3. Формування і контроль комунікаційної політики:
аналіз динаміки власних комунікаційних витрат;
аналіз розподілу комунікаційних витрат на планові одиниці (продукти, підрозділи, сегменти ринку і т.п.);
порівняльний аналіз динаміки комунікаційних витрат у галузі і по конкурентах;
проведення аналізу при виборі рекламних агентств за критерієм віддача / витрати;
проведення порівняльних розрахунків затрат для альтернативних заходів щодо стимулювання продажів.
Як вже зазначалося вище, контролінг здійснює інформаційну та методичну підтримку менеджменту, що
дозволяє підняти ефективність управління підприємства за встановленими цілям.
16.
Інноваційний проект - це програма відповідних маркетингових і контролінгових заходів, пов‘язаних з
вибором ефективної стратегії реалізації.
На думку авторів [1] поняття "стратегія реалізації проекту" є комплексним і пов‘язане з вибором
організаційної схеми - виконання проекту власними силами або із залученням зовнішніх ресурсів
(системного інтегратора, консультантів постачальника).
Керівник проекту повинен поєднати координацію дії членів проектної команди (маркетолога і служби
контролінгу) при виборі стратегії реалізації проекту.
Контролінг інвестицій містить систему моніторингу, оцінку і контроль інвестиційних проектів з метою
прийняття управлінських рішень, що дозволяють досягти поставлених цілей.
Контролінг інвестицій вирішує такі основні завдання[2]:
- аналіз методики планування інвестиційних проектів;
- розробка системи критеріїв для оцінки ефективності інвестиційних проектів;
- координація процесу планування і бюджетування інвестиційних проектів;
- економічний аналіз планів і бюджетів інвестиційних проектів;
- збір поточної інформації (моніторинг) і поточний контроль виконання робіт за проектом;
- аналіз змін у внутрішньому і зовнішньому середовищі і оцінка їх впливу на процес проекту;
- коригування планів інвестиційних проектів відповідно до зміни умов;
- контроль проекту за змістом виконаних робіт за термінами;
- аналіз причин відхилень від плану;
- контроль над виконанням бюджету інвестицій і аналіз відхилень від бюджету;
- оцінка майбутньої ефективності проекту з урахуванням умов, що змінилися;
- розробка рекомендацій для ухвалення управлінських рішень. Контролінг інвестиційних проектів
характеризується низкою особливостей, які дозволяють виділити його серед інших різновидів контролінгу:
- контролінг інвестиційних проектів орієнтований на досягнення не оперативних, а стратегічних цілей
підприємства, тобто по суті є стратегічним контролінгом;
- контролінг оперативної діяльності здійснюється за центрами відповідальності, а контролінг інвестиційних
проектів-за проектами;
- контролінг інвестицій пов‘язаний з матричною організаційною структурою: у кожному проекті задіяна
безліч центрів відповідальності і контролер повинен забезпечити їх злагоджену взаємодію в процесі
досягнення поставлених цілей.
Внаслідок тривалих термінів здійснення інвестиційних проектів система контролінгу інвестицій повинна
бути орієнтована на тривалу перспективу.
Система контролінгу інвестицій повинна бути гнучкою, адаптованою до змін умов зовнішнього і
внутрішнього середовища протягом всього терміну здійснення інвестиційного проекту.
Контролінг інвестицій повинен охоплювати різні аспекти проекту, оскільки проекти є комплексними.
Процес створення системи контролінгу інвестицій можна розбити на такі етапи.
Перший етап - вибір і обгрунтування інвестиційного проекту відповідно до цілей і стратегії підприємства.
Для цього встановлюють мету проекту, виявляють зміст і ступінь впливу чинників зовнішнього і
внутрішнього середовища на досягнення цієї мети Відзначимо, що цілі здійснення інвестиційних проектів
можуть бути різними: отримання прибутку, збільшення добробуту акціонерів, завоювання стратегічно
важливого нового ринку, "підстраховування" існуючих напрямів діяльності підприємства.
Другий етап - вибір критеріїв досягнення мети проекту (метою проекту можуть бути, наприклад, поточна
вартість майбутніх грошових потоків, частка ринку, темп зростання, ступінь зменшення ризику існуючих
напрямів діяльності).
Третій етап - розробка критеріїв досягнення цілей і підконтрольних показників для кожного центру
відповідальності з урахуванням можливостей і повноважень менеджерів таких центрів.
Четвертий етап - опрацьовування організаційних сторін контролінгу інвестицій і, насамперед,
організаційних аспектів моніторингу і контролю. Для цього розробляється структура системи звітності
інвестиційного проекту. Така звітність повинна фіксувати планові і фактичні показники за етапами робіт,
термінами і витратами. У ній також повинні бути вказані відхилення фактичних значень підконтрольних
показників від планових і визначений ступінь впливу відхилень, що відбулися для досягнення мети проекту.
Отже, у звітності повинні бути відображені:
- фактичні результати діяльності;
- планові показники;
- зміни зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства, які можуть вплинути на здійснення даного
інвестиційного проекту, і ступінь впливу змін на досягнення поставленої мети;
- відхилення фактичних значень підконтрольних показників від плану;
- причини відмінностей між фактичними і плановими результатами;
- персональна відповідальність за кожною складовою відхилення.
П’ятий етап – розробка і впровадження системи документообігу, яка дозволяє збільшувати подальший
попередній і поточний контроль за відхиленнями.

17.
Під фінансовим контролінгом прийнято розуміти функціональну систему планування, контролю, аналізу
відхилень, координації, внутрішнього консалтингу та загального інформаційного забезпечення керівництва
підприємством. Служби фінансового контролінгу на підприємстві безпосередньо не приймають рішення, а
здійснюють їх підготовку, функціональну та інформаційну підтримку і контроль за реалізацією.
Інформаційне забезпечення менеджменту повинно здійснюватись у зрозумілій для користувачів формі. З
цією метою відповідна інформація спочатку обробляється, узагальнюється, аналізується і подається
користувачам у формі рапортів, звітів, доповідних записок, резюме, рекомендацій, прогнозів тощо.
Фінансовий контролінг є одним з напрямків контролінгу, поряд з такими як контролінг збуту, контролінг
виробництва та закупівель тощо. Однією з основних цілей фінансового контролінгу є орієнтація
управлінського процесу на максимізацію прибутку та вартості капіталу власників при мінімізації ризику і
збереженні ліквідності та платоспроможності підприємства. Для досягнення цієї мети фінансовий
контролінг (контролер) вирішує цілий ряд функціональних завдань. Система контролінгу підсилює вартісні
орієнтири керівництва підприємством через:
• розділу сфер діяльності підприємства на центри відповідальності у вигляді центрів прибутковості, центрів
затрат та центрів інвестицій;
• аналіз відділом маркетингу конкурентоспроможності та місця підприємства на ринку, постійного збору
ринкової інформації;
• циклічний завершений цикл планування, який включає оперативне бюджетування — помісячне,
поквартальне, річне; інвестиційне, середньострокове та стратегічне планування;
• оперативний аналіз відхилень від виконання бюджетів;
• стандартну в межах підприємства систему звітності в розрізі центрів відповідальності;
• розрахунок та розгляд вартісних показників.
Функції
Завдання
1) Фінансова стратегія
Активна участь у розробці фінансової стратегії підприємства та координація роботи з планування
фінансово-господарської діяльності "Продаж" цілей і планів. Вироблення пропозицій щодо адаптації
організаційної структури підприємства до обраної стратегії розвитку
2) Планування та бюджетування
Розробка та постійне вдосконалення внутрішньої методики
прогнозування та бюджетування.
Забезпечення процесу бюджетування.
Участь у розробці інвестиційних та інших бюджетів
3) Бюджетний контроль
Внутрішній (управлінський) облік = managerial accounting. Участь у складанні річних, квартальних і
місячних звітів. Аналіз відхилень фактичних показників діяльності від запланованих.
Забезпечення постійного аналізу та контролю ризиків у фінансово-господарській діяльності, а також
розробка заходів щодо їх нейтралізації. Виявлення та ліквідація вузьких місць на підприємстві. Своєчасне
реагування на появу нових можливостей (виявлення та розвиток сильних сторін). Підготовка звіту про
виконання бюджетів і розробка пропозицій щодо корегування планів і Діяльності (рапортування)
4) Внутрішній консалтинг та методологічне забезпечення
Розробка методичного забезпечення діяльності окремих структурних підрозділів.
Надання консультацій і рекомендацій керівництву підприємства та структурним підрозділам у процесі
розробки фінансової стратегії, планування, розробки і впровадження нових продуктів, процесів, систем
5) Внутрішній аудит та ревізія
Забезпечення постійного контролю за дотриманням співробітниками встановленого документообороту,
процедур проведення операцій, функцій і повноважень згідно з покладеними на них обов'язками.
Проведення внутрішнього аудиту та координація власної діяльності з діями незалежних аудиторських фірм
при проведенні зовнішнього аудиту підприємства. Забезпечення збереження майна підприємства.
Найважливішими цільовими показниками концепції фінансового контролінгу е рентабельність капіталу
(ROI) та Cash-flow. У рамках системи контролінгу починаючи з 1995 р. на підприємстві в розрізі
окремих полів діяльності розраховується вартість капіталу (власного та позикового). Порівняння вартості
капіталу із рентабельністю окремих полів бізнесу показує, які з них отримали додаткову вартість, а які
зменшили. Центри прибутковості, що є санаційно неспроможними, недоцільно підтримувати.
Реалізація покладених на фінансовий контролінг завдань досягається в ході виконання службами
контролінгу своїх функцій та використання специфічних методів. Залежно від виконуваних функцій і
методологічної підтримки фінансовий контролінг поділяють на стратегічний та оперативний.
19.
Банківський контролінг можна охарактеризувати як систему управління процесом досягнення кінцевих
цілей і результатів діяльності банку, яка базується на прийнятті ефективних управлінських рішень і
елементами якої є інформаційне забезпечення, планування, аналіз і контроль за виконанням планів.
Основні завдання банківського контролінгу:
• планування: підготовка, координація і реалізація стратегічних планів, бізнес-планів, фінансових планів та
бюджету;
• розробка методів і принципів податкової політики;
• оцінка діяльності окремих підрозділів і банку в цілому;
• підготовка та інтерпретація звітів про фактичне виконання планових показників для керівництва та
власників банку, підготовка звітів для зовнішніх користувачів (контролюючих органів, клієнтів, мас-медіа та
ін.);
• організація внутрішнього контролю, спрямованого на збереження активів банку та недопущення
зловживань;
• проведення ринкових і макроекономічних досліджень;
• підвищення кваліфікації працівників.
Для організації ефективної роботи і належного виконання власних функцій в арсеналі служби контролінгу
присутні такі групи методів:
• економіко-емпіричні (спостереження, проведення інтерв´ю з керівниками підрозділів, письмові запити
тощо);
• економіко-логічні (методи загального (розрахунок середніх величин, порівняння, групування тощо) та
факторного аналізу);
• економіко-математичні (економіко-статистичні, економетричні, кібернетичні, методи математичного
програмування і прогнозування, дисперсійного та кореляційно-регресійного аналізу тощо);
• методи експертних оцінок (комплексні опитування незалежних фахівців).
Як правило, інформаційною базою для банківських аналітиків слугують відомості бухгалтерського обліку та
офіційної звітності, оскільки вони містять основні кількісні параметри роботи банку за звітний період.
Показники:
Коефіцієнт оцінки фінансової стійкості підприємства визначає ступінь його фінансової стабільності у
процесі функціонування. Для оцінки використовуються такі основні показники: коефіцієнт автономії (КА);
коефіцієнт фінансування (КФ); коефіцієнт довгострокової фінансової незалежності (КДН); коефіцієнт
маневреності власного кaпiтaлy.
Коефіцієнт оцінки платоспроможності (ліквідності) характеризує можливість підприємства самотужки
розраховуватися за своїми поточними фінансовими зобов'язаннями за рахунок оборотних активів різного
рівня ліквідності. Для оцінки використовують такі основні показники: коефіцієнт абсолютної
платоспроможності (КАП), коефіцієнт проміжної платоспроможності (КПрП), коефіцієнт поточної
платоспроможності (КПП).
Коефіцієнт оцінки оборотності активів (капіталу) дають змогу оцінити, як швидко сформовані активи
обертаються у процесі господарської діяльності підприємства. Для оцінки оборотності активів (капіталу)
використовуються такі основні показники: кількість оборотів активів за розглянутий період (КО); тривалість
обороту активів у днях (ПО).
Коефіцієнт оцінки рентабельності (прибутковості) характеризують спроможність підприємства генерувати
прибуток у npoцeci господарської діяльності, визначаючи загальну ефективність використання активів i
вкладеного капіталу. Для оцінки використовуються такі основні показники: коефіцієнт рентабельності вcix
використовуваних активів (Ра), або коефіцієнт економічної рентабельності; коефіцієнт рентабельності
власного капіталу (Рвк) або коефіцієнт фінансової рентабельності; коефіцєнт рентабельності продукції
(Ррп), або коефіцієнт рентабельності поточних витрат (Рп).
Усі початкові величини для розраxyнків показників накопичуються у первинній інформаційній базі
спостереження (ПІБС), а показники розраховуються у блоці обчислень роботи системи моніторингу [31,
с.135].
В основу практичного застосування контролінгу покладено використання різноманітних індикаторів. Для
фінансового напрямку діяльності банку індикаторами є фінансові коефіцієнти.
Оскільки фінансовий результат діяльності банку - це різниця між доходами та витратами, то вважається, що
досягти цієї різниці можна шляхом управління доходами, управління витратами, чи в результаті
безпосереднього одночасного впливу на перше і друге. У банку подібне здійснюється шляхом розподілення
об'єктів по центрах прибутку, центрах витрат та взаємодії структурних підрозділів [6, с.28].
Тобто першим етапом дослідження визначено аналіз доходів та витрат комерційного банку.
При аналізі доходів необхідно вирішити завдання:
- дати оцінку виконання фінансового плану по доходах;
- вивчити динаміку і структуру доходів;
- використати факторний аналіз процентних доходів для виявлення резервів збільшення доходів і
розробити пропозиції по мобілізації цих резервів.

20.
У господарській та фінансовій діяльності підприємств проходять постійні зміни, тому система контролінгу,
а також його іформаційне забезпечення вимагають постійного удосконалення відповідно до цих
змін.Система контролінгу сьогодні вимагає звітної (фактичної) ін-формації, яка формується, в значній
частині, в бухгалтерському управлінському обліку. Для оперативного, поточного та перспективного
управління необхідною є раціоналізація збору інформації на таких принципах:
— концепція функцій управління в центрах прийняття рішень,що дає можливість узгодити дії з планування,
обліку, контролю, аналізу на всіх управлінських рівнях;
— делегування повноважень і відповідальності лінійним тафункціональним працівникам;
— координація роботи облікового апарату, який знаходиться в лінійних та функціональних центрах
прийняття рішень і відповідальності;
— удосконалення системи комунікації (інформаційних зв’язків) всередині підприємства;
— підпорядкування систем планування, обліку, контролю і аналізу службі контролінгу.
Як відомо, розрізняють два види методів контролінгу — оперативні і стратегічні, головна мета яких полягає,
відповідно, у забезпеченні прибутковості та довгострокового (тривалого) існування фірми. Якщо для
оперативних методів контролінгу можна вважати задовільним існуючий стан отримання інформації,
матеріалів внутрішньої і частково зовнішньої звітності, то для інформаційного забезпечення стратегічного і
фактичного планування, що є надзвичайно важливим компонентом стратегічних методів контролінгу,
інформації звітності не досить.
На сьогодні щодо інформації, яка використовується, слід виділити певні проблеми, головними з яких є такі:
— кількісна проблема;
— якісна проблема;
— часова проблема;
— комунікаційна проблема;
— потреба в інформації;
— вартісна проблема.
Суть кількісної проблеми полягає у визначенні раціонального обсягу інформації, необхідної для
стратегічного контролінгу.
Проблема якості зумовлена необхідністю достатнього обґрунтування інформаційних характеристик тих чи
інших показників.
Надзвичайної актуальності набуває зараз проблема часу отримання необхідної інформації. Швидкий
розвиток світової науки і практики веде до значного скорочення актуалізаційних циклів, тобто за відносно
короткі проміжки часу важливість і цінність інформації знижується, вона «морально» старіє.
Проблема комунікації стосується питання напряму передавання інформації, оскільки інформація виникає
часто не там, де вона потрібна. З цим питанням пов’язаний також спосіб підготовки і ущільнення
інформації.
Комунікація є суттєвим компонентом системи управління і при не продуманій моделі подання інформації
вона може виявитись непотрібною навіть у тому випадку, коли в ній є певна цінність. Недооцінка
досліджень процесу комунікації є причиною того, що значна частина даних обліку обробляється
безсистемно і безадресно, а це ускладнює її застосування з боку управлінського персоналу
Комунікації поділяються на такі групи:
— міжрівневі (інформація переміщується всередині підприємства «знизу вгору» та «згори вниз». Така
комунікація отримала назву вертикальної);
— між різними підрозділами (інформація циркулює на одному ієрархічному рівні управління між окремими
структурними підрозділами та відділами. Така комунікація називається горизонта-
льною);
— міжособистісні (обмін інформацією між керівниками, які витрачають на розмови від 50 до 90 % свого
робочого часу. Тому раціональна побудова таких комунікацій дозволить вирішити питання розвантаження
керівників. У цій справі важливу роль відіграють вербальні бар’єри та семантика (сукупність символів), що
часто спричиняють спотворення інформації); організаційні (враховується те, що рух інформації між рівнями
управління може призвести до недостовірності повідомлень, інформаційних перевантажень працівників
внаслідок незадовільної організаційної структури підприємства)..
Важливим з погляду контролінгу є виявлення попиту на інформацію. Потреба в інформації виявляється
через процеси планування і контролю та відповідні їм рішення. Щодо цього і визначають попит на
інформацію.
Основними характеристиками інформації є: вид, ступінь ущільненості, актуальність, форма викладу,
значення, якість, призначення. Суттєвими для контролера є також переконливість і ознаки ризику
інформації.
На практиці слід розрізняти:
— управлінську інформацію й інформацію для виконання;
— попередню інформацію й інформацію для майбутнього;
— періодичну інформацію й інформацію непостійного надходження.
Щодо інформаційного попиту для окремих етапів планування і контролю можна загалом встановити таке:
1. Стратегічне планування використовує насамперед зовнішню, некількісну інформацію, яка значною мірою
є одноразовою,зорієнтованою на майбутнє, і неточною.
2. Тактичне планування використовує поточну інформацію впостійній формі. Складність полягає у
фінансовій і контрактнійінформації. Поряд з цим важливу роль відіграє інформація простан ринку.
3. Оперативне планування передбачає використання значною мірою кількісних даних, даних часу,
потужності. Всю інформа- цію слід надавати дуже швидко. На відміну від тактичного пла- нування, де
також досить передбачень і приблизних даних, тут необхідні точні дані.
Сучасна практика засвідчує, що отримання необхідної інфор мації потребує щоразу все більших фінансових
затрат. Суть вартісної проблеми якраз і полягає у необхідності пошуку резервів зниження вартості
інформаційного забезпечення. Головний напрямок її реалізації — оптимізація інформаційного попиту в сис-
темі контролінгу. З цією метою необхідно заздалегідь визначитись у необхідності конкретної інформації,
яка стосується виробничих питань, ринкових партнерів, можливих конкурентів, зовнішнього середовища.

21.
Контролінг логістичних систем відіграє важливу роль в стратегічному і оперативному управлінні
підприємством, щодо управління матеріальними і пов’язаними з ними фінансовими та інформаційними
потоками та робить вагомий внесок у впевнену поведінку підприємства, базуючись на аналізі переваг
логістичних проектів, вимог споживачів, умов конкуренції, встановлення можливостей цільових
логістичних послуг і витрат логістики та вимагаючи регулярного узгодження цілей планування, управління і
контролю за сферами діяльності підприємства.
Контролінг логістичних систем - це впорядкований і по можливості безперервний процес обробки
логістичних даних для виявлення відхилень або розбіжностей між плановими і фактичними значеннями
логістичних показників, а також аналіз цих відхилень для виявлення причин розбіжностей, який проходить
певний ряд етапів (рис.1).

Застосування контролінгу логістичних систем в управлінні логістичними процесами на підприємстві

досліджені недостатньо, зокрема не отримали повного відображення через відсутність теоретичного
обґрунтування та систематизації процедур логістичного контролінгу як прикладного напрямку економічної
діяльності підприємства; потребує розвитку методологія застосування контролінгу логістичних систем на
вітчизняних підприємствах з уточненням термінології; не висвітлена проблема можливості адаптації
світових досліджень в галузі логістичного контролінгу до умов господарювання вітчизняних підприємств.
Через це виникають проблеми щодо координації та контролю логістичних витрат підприємства як
логістичної системи.
Для того щоб дослідити проблеми впровадження контролінгу логістичних систем в управління
вітчизняними підприємствами необхідно вирішити наступний ряд завдань:
- дослідити передумови інтеграції логістики і контролінгу в управлінні підприємством, розробити
положення управління логістичними процесами системи контролінгу;
- дослідити існуючі підходи до логістичного контролінгу, його місце та сутність як методології
управління логістичними процесами, а також сформувати положення щодо інформаційного забезпечення;
- узагальнити та структурувати сукупність показників логістичного контролінгу, для застосування їх в
управлінні логістичними процесами і витратами на підприємстві та розробити методичні рекомендації щодо
практичного застосування контролінгу логістичних систем з врахуванням специфіки функціонування
вітчизняних підприємств;
- визначити теоретико-методологічний інструментарій логістичного контролінгу в управлінні
логістичними витратами підприємства;
- розробити теоретико-методичні положення адаптації економіко-математичних моделей до потреб
логістичного контролінгу на підприємстві з метою оптимізації логістичних процесів та окремих логістичних
операцій [1].
Отже, контролінг логістичних, систем відіграє важливу роль в забезпеченні координації усіх процесів, тому
що на підприємстві кожен підрозділ виконує свою функцію, забезпечення менеджменту інформацією для
прийняття рішень і вибір адекватних інструментів контролінгу або управлінських рішень, регулює
логістичні витрати на підприємстві, які складають 30% загальних.

23.
Мета аналізу обсягів замовлень — регулярне відстеження цього показника і покращення його значення.
Тому необхідно щомісячно чи щорічно розраховувати середній обсяг замовлень. Особливе значення має
виділення частини дрібних замовлень, оскільки їх кількість необхідно систематично зменшувати.
При проведенні аналізу обсягу замовлень їх спочатку групують у відповідності з певною шкалою. Відтак
встановлюють кількість замовлень і обсяг у вартісному виразі для окремих діапазонів шкали. Поряд з
абсолютними значеннями показують також акумульований підсумок.
Успіх підприємства суттєво залежить від структури обсягів замовлень. Між розміром підприємства і
середнім розміром замовлень мають бути дотримані пропорції. Якщо ця відповідність не збалансована, то
виникають проблеми у сфері збуту.
Визначення обсягу і моменту проведення замовлень при закупівлі залежить від наступних факторів:
1) потреби виробництва у сировині і матеріалах;
2) вимог до зберігання на складах;
3) ситуації на ринку закупівлі.
Метою оптимізації є визначення такого обсягу замовлень при плановій загальній потребі, коли сума
постійних,затрат на придбання і складських затрат має найбільш вигідне значення. При цьому слід
враховувати, що постійні затрати на придбання і складські затрати змінюються в протилежному напрямку.
Оптимальний обсяг замовлення визначається величинами приросту складських затрат і зниження затрат на
придбання. Найменше значення суми цих затрат відповідає оптимальному обсягу замовлення.
Для розрахунку оптимального обсягу замовлення використовується формула:

\
Кількість замовлень, необхідних на рік, можна визначити, поділивши щорічну потребу на оптимальний
обсяг замовлень.
Оптимальний обсяг замовлень має велике значення, оскільки його врахування дозволяє систематично
знижувати затрати у сфері закупівлі і на складі. Однак при цьому слід враховувати, що можливі відхилення
від розрахункової величини за рахунок використання шкал знижок, мінімальних обсягів замовлень чи
упакувань відповідних розмірів.
24.
Важливим завданням контролінгу (управлінського обліку) є калькуляція ціни, планування прибутку
підприємства та асортименту продукції. Дійовим інструментом виконання цього завдання є розрахунок
точки беззбитковості та необхідної суми покриття. Цей метод контролінгу зводиться до визначення
мінімального обсягу реалізації продукції (за стабільних умовно постійних витрат), за якого підприємство
може, з одного боку, забезпечити беззбиткову операційну діяльність у плановому періоді, з іншого —
створити умови для самофінансування підприємства.
Точка беззбитковості характеризує обсяг реалізації продукції за якого прибуток підприємства дорівнює
нулю, тобто виручка від реалізації продукції відповідає валовим затратам на її виробництво та реалізацію.
Точку беззбитковості називають також точкою «порогового» прибутку чи точкою рівноваги. Розглядуваний
метод побудований на тезі, що із збільшенням обсягів реалізації величина умовно постійних витрат на
одиницю продукції зменшується.
Складовим елементом аналізу точки беззбитковості є розрахунок суми покриття (маржинального прибутку).
Маржинальний прибуток — це показник, який характеризує частину виручки, що спрямовується на
заміщення умовно постійних витрат і формування прибутку від реалізації.
Аналіз беззбитковості може проводитися як за допомогою відповідних математичних розрахунків, так і
шляхом побудови графіків. У разі використання графічного методу аналізу точкою беззбитковості
вважається точка перетину лінії сукупних (повних) затрат та лінії, яка характеризує виручку від реалізації
продукції (див. рис. 11.5). До досягнення точки беззбитковості підприємство зазнає збитків від виробництва
відповідного виду продукції, а після — отримує прибутки.
Позитивна різниця між фактичною виручкою від реалізації та виручкою від реалізації, що відповідає точці
беззбитковості, називається зоною безпеки. На зазначену різницю підприємство може знизити обсяги
реалізації або підвищити рівень затрат без загрози зазнати збитків. Підкреслимо, що кожне підприємство
повинно прагнути розширити зону безпеки, оскільки чим вона менша, тим більшим є ризик одержання
збитків.

Отже, на основі розрахунку точки беззбитковості можна дійти висновків щодо доцільності виробництва тих
чи інших видів продукції, мінімальних цін або обсягів реалізації, які забезпечують беззбиткову діяльність.
Аналізуючи точку беззбитковості, можна визначити, наскільки успішно підприємство працює (у разі його
прибутковості) і наскільки глибокою є криза (у разі збитковості). На підставі відповідних висновків
розробляються рекомендації щодо шляхів зменшення збитковості та збільшення прибутковості операційної
діяльності підприємства.
25. Методичні аспекти розробки сценаріїв майбутнього як інструменту стратегічного контолінгу
Виконання функцій стратегічного та оперативного контролінгу, система раннього попередження та
реагування, довгострокове планування та бюджетування значною мірою ґрунтуються на фінансових
прогнозах. У науково-практичній літературі виокремлюють три основні групи методів прогнозування:
суб’єктивні (експертні) методи визначення прогнозних показників; каузальне прогнозування; методи
екстраполяції.
Суб’єктивні методи прогнозування ще називають прагматичними чи експертними методами. Використання
математичних і статистичних прийомів за цих методів зведено до мінімуму, натомість пріоритет надається
методиці евристики (сукупність прийомів оцінки явищ за допомогою навідних питань). Планові показники
визначаються на основі експертних оцінок. Вирішальними при цьому є досвід, інтуїція, суб’єктивні
очікування, освіта експертів, відповідальних за складання прогнозів. Як експерти до процесу прогнозування
залучаються, як правило, керівники структурних підрозділів і провідні фахівці. Доцільним є також
залучення до процесу опитування зовнішніх експертів, наприклад нинішніх і потенційних клієнтів,
дистриб’юторів тощо. Роль модератора (ведучого дискусії) та організатора під час експортного
прогнозування виконує, як правило, фінансовий контролер.
До основних методологічних прийомів, що використовуються за суб’єктивного методу прогнозування,
належать такі: індивідуальні опитування; мозкова атака (brainstorming); метод Дельфі; розробка сценаріїв.
Контролінг – керування майбутнім для забезпечення тривалого й успішного функціонування підприємства і
його структурних одиниць» [12]. Контроль, проведений контролінгом, на відміну від традиційного
контролю не є основним завданням адміністрації. Він полягає в зіставленні оцінок «план – факт», у
поясненні причин, що обумовили появу відхилень, у визначенні їхнього впливу на перспективні цілі, а
також у розробці коригувальних заходів щодо усунення відхилень. Головні завдання контролера – розробка
матеріалів для прийняття управлінських рішень і подання їхньому керівництву. Він повинен також
консультувати адміністрацію із всіх питань вибору найбільш діючих варіантів дій і тим самим впливати на
використання всіх можливостей досягнення підприємством запланованих показників.
Служба контролінгу прагне так управляти процесами поточного аналізу й регулювання планових і
фактичних показників, щоб за можливості уникнути помилки, відхилення й прорахунку – як у сьогоденні,
так і майбутньому. Звідси призначення контролінгу – попередження виникнення кризових ситуацій [20].
Помилки й проблеми, що виникають при аналізі ситуації усередині організації, переплітаються, якщо їх
вчасно не виправити, з помилками в оцінці майбутніх умов навколишнього середовища. Інакше кажучи,
необхідно передбачити, щоб прийняте рішення не ґрунтувалося на помилкових передумовах, а це особливо
важливо, коли прийняте рішення сполучене з більшим ризиком.
Основним завданням контролінгу є виявлення проблем і коректування діяльності організації до того, як ці
проблеми переростуть у кризу. Вирішення цього завдання пов'язане з [20]:
- визначенням фактичного стану організації і його структурних одиниць;
- прогнозуванням стану й поведінки економіки організації на заданий майбутній момент часу;
- завчасним визначенням місця й причин відхилень значень показників, що характеризують
діяльність як організації в цілому, так і його структурних одиниць;
- забезпеченням стійкого виробничо-фінансового стану організації при настанні (досягненні)
граничних значень показників;
- пошуком слабких і вузьких місць у діяльності підприємства..
Найважливішими цілями організації є висока рентабельність, забезпечення ліквідності й підвищення
ефективності роботи. Досягнення цих цілей ґрунтується на реалізації наступних функцій контролінгу [9]:
1. Моніторинг стану економіки організації: контроль рівноваги показників прибуток - витрати.
Через певні проміжки часу задані величини порівнюють із фактичним станом і визначають, чи потрібно
втручання для досягнення бажаного стану, якщо буде потреба здійснюють його.
2. Сервісна функція (забезпечення аналітичною інформацією для прийняття управлінських
рішень). Полягає у своєчасному поданні необхідної інформації керівництву для ухвалення рішення по
коректуванню стратегії. Забезпечується за допомогою систем планування, нормування, обліку й контролю,
орієнтованих на досягнення мети, кінцевого результату діяльності підприємства. Інформація повинна
містити задані (нормативні, планові) і фактичні дані, у тому числі про відхилення, що виявляють засобами
обліку по підрозділах.
3. Керуюча функція. Полягає в переоцінці стратегії, коректуванню реалізації цілей і зміні цілей.
Здійснюється з використанням даних аналізу відхилень, ставок покриття, загальних результатів діяльності
для прийняття управлінських рішень. Такі рішення приймаються на всіх рівнях управління організацією, і
досить важливим завданням контролінгу є координація цілей різних рівнів, засобів і методів їхньої
реалізації, для того щоб забезпечити досягнення кінцевої мети підприємства.4. Контроль і аналіз
економічності роботи підрозділів. 5. Розробка методології прийняття рішень, їхня координація, а також
контроль сприйняття цієї методології керівництвом

26.
ABC-анализ — метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. В его
основе лежит принцип Парето — 20 % всех товаров дают 80 % оборота. По отношению к ABC-анализу
правило Парето может прозвучать так: надёжный контроль 20 % позиций позволяет на 80 % контролировать
систему, будь то запасы сырья и комплектующих, либо продуктовый ряд предприятия и т. п. Часто ABC-
анализ путают с ABC-методом, расшифровывая ABC как Activity Based Costing, что в корне не верно.
ABC-анализ — анализ товарных запасов путём деления на три категории:
А — наиболее ценные, 20 % — тов.запасов; 80 % — продаж
В — промежуточные, 30 % — тов.запасов; 15 % — продаж
С — наименее ценные, 50 % — тов.запасов; 5 % — продаж
В зависимости от целей анализа может быть выделено произвольное количество групп. Чаще всего
выделяют 3, реже 4-5 групп.
По сути, ABC-анализ — это ранжирование ассортимента по разным параметрам. Ранжировать таким
образом можно и поставщиков, и складские запасы, и покупателей, и длительные периоды продаж — всё,
что имеет достаточное количество статистических данных. Результатом АВС анализа является группировка
объектов по степени влияния на общий результат.
АВС-анализ основывается на принципе дисбаланса, при проведении которого строится график зависимости
совокупного эффекта от количества элементов. Такой график называется кривой Парето, кривой Лоренца
или ABC-кривой. По результатам анализа ассортиментные позиции ранжируются и группируются в
зависимости от размера их вклада в совокупный эффект. В логистике ABC-анализ обычно применяют с
целью отслеживания объёмов отгрузки определённых артикулов и частоты обращений к той или иной
позиции ассортимента, а также для ранжирования клиентов по количеству или объёму сделанных ими
заказов.
Порядок проведения АВС-анализа:
-Определяем цель анализа (а зачем собственно нужен вам этот анализ?).
-Определяем действия по итогам анализа (что будем делать с полученными результатами?).
-Выбираем объект анализа (что будем анализировать?) и параметр анализа (по какому признаку будем
анализировать?). Обычно объектами АВС анализа являются поставщики, товарные группы, товарные
категории, товарные позиции. Каждый из этих объектов имеет разные параметры описания и измерения:
объём продаж (в денежном или количественном измерении), доход (в денежном измерении), товарный
запас, оборачиваемость и т. д.
-Составляем рейтинговый список объектов по убыванию значения параметра.
-Рассчитываем долю параметра от общей суммы параметров с накопительным итогом. -Доля с
накопительным итогом высчитывается путём прибавления параметра к сумме предыдущих параметров.
-Выделяем группы А, В и С: присваиваем значения групп выбранным объектам.
XYZ-анализ позволяет произвести классификацию ресурсов компании в зависимости от характера их
потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности в течение определенного временного
цикла. Алгоритм проведения можно представить в четырёх этапах:
Определение коэффициентов вариации для анализируемых ресурсов;
Группировка ресурсов в соответствии с возрастанием коэффициента вариации;
Распределение по категориям X, Y, Z.
Графическое представление результатов анализа.
Категория X — ресурсы характеризуются стабильной величиной потребления, незначительными
колебаниями в их расходе и высокой точностью прогноза. Значение коэффициента вариации находится в
интервале от 0 до 10 %.
Категория Y — ресурсы характеризуются известными тенденциями определения потребности в них
(например, сезонными колебаниями) и средними возможностями их прогнозирования. Значение
коэффициента вариации — от 10 до 25 %.
Категория Z — потребление ресурсов нерегулярно, какие-либо тенденции отсутствуют, точность
прогнозирования невысокая. Значение коэффициента вариации — свыше 25 %.
Реальное значение коэффициента вариации для разных групп может отличаться по следующим причинам:
сезонность продаж,
тренд,
акции,
дефицит и т. д.
Есть несколько разновидностей XYZ-анализа, например анализ плановых данных с фактическими, что дает
более точный % отклонения от прогноза. Очень часто XYZ-анализ проводят совместно с ABC-анализом
позволяя выделять более точные группы, относительно их свойств.
Коэффициент вариации — это отношение среднеквадратичного отклонения к среднеарифметическому
значению измеряемых значений ресурса.

27.
Вартісний аналіз — це метод контролінгу, що полягає в дослідженні функціональних характеристик
продукції, яка виробляється, на предмет еквівалентності їх вартості та корисності. Отже, в центрі уваги
вартісного аналізу перебувають функціональні та вартісні параметри продукції (робіт, послуг), саме тому
цей вид аналізу позначають також як функціонально-вартісний. У ході аналізу здійснюється класифікація
функцій продукту у розрізі функціональних класів: головні, додаткові та непотрібні. На основі цього
розробляються пропозиції щодо мінімізації затрат на виконання кожної функції, а також щодо анулювання
другорядних функцій, які потребують значних затрат.
Виокремлюють два основні завдання вартісного аналізу:
• зменшення вартості окремих компонентів продукції без зменшення обсягів її виробництва та реалізації;
• поліпшення функціональних параметрів продукції за мінімальних затрат.
Виходячи із згаданих завдань, вартісний аналіз зосереджує свою увагу на мінімізації затрат при перегляді
функціональних параметрів у разі:
а) зменшення вимог до якості продукції (якщо споживачі нехтують підвищеним рівнем якості продукції або
не готові сплачувати більшу ціну за кращу якість);
б) підвищення вимог до якості (якщо споживачі виражають готовність сплачувати вищу ціну за якіснішу
продукцію).
. Функціонально вартісний аналіз значною мірою спрямований на те, щоб виявити зайві з погляду їх
вартості та корисності для споживачів параметри продукції. Стосовно організації системи фінансового
контролінгу це означає, що ця система повинна забезпечувати менеджмент найкориснішою і потрібною
інформацією, яка порівняно з вартістю її отримання приносить значний управлінський ефект.
Вартісний аналіз розглядається як один з найдійовіших інструментів скорочення собівартості продукції,
зокрема витрат на сировину та матеріали. В процесі аналізу досліджуються всі без винятку характеристики
продукту, статті калькуляції на предмет виявлення резервів зниження собівартості. За оцінками західних
експертів, за успішного вартісного аналізу можна виявити резерви зниження витрат у розмірі до 20 %
собівартості продукції.
28. Збалансовану систему показників
Збалансовану систему показників вперше було описано Р. С. Капланом та Д. П. Нортоном в 1992 г. в статті
«Harvard Business Review». «До 2000 р. …більшість фірм в США, Великобританії і Скандинавії
використовують ССП або … збиралися їх використовувати найблищим часом. Ринкова пропозиція
програмного забезпечення для ССП вже перевищила сотню і продовжує зростати. Всього за десять років
ідея СПП набула всесвітню відомість і визнання.» [2; 12]
Суть ССП полягає у використанні чотирьох груп цілей та відповідних їм показників. За думкою творців
СПП, ці чотири групи здатні охопити всі аспекти бізнесу, а також різні часові його перспективи [1; 23]. До
них відносяться:
група фінансових цілей і показників, призначених для визначення ефективності діяльності підприємства з
точки зору віддачі на вкладений капітал;
група цілей і показників оцінки рівня корисності товарів і послуг з точки зору задоволеності зовнішніх
контрагентів - клієнтів;
група цілей та показників бізнес-процесів, які необхідні для оцінки операційної ефективності внутрішніх
бізнес-процесів організації;
група розвитку, зокрема впровадження інновацій та сприяння зростання кваліфікації персоналу та його
самореалізації.

Дана система відрізняється від попередніх (наприклад системи Дюпона) тим, що окрім фінансового
критерію в ній враховано і не менш важливі – не фінансові [3]. Це пов’язано зі зростанням значення
нематеріальних активів в епоху становлення суспільства постмодерну. Для забезпечення сталого розвитку в
нових умовах підприємства мають враховувати зростаючу складність і множинність світу, отже, проводити
багатокритеріальну оцінку власної діяльності та зовнішнього середовища.

За час широкомасштабного впровадження ЗПП було розроблено стандарти, які дозволяють зробити процес
управління чітким, прозорим і зрозумілим для зацікавлених осіб. В таблиці наведено набір головних
стандартних елементів ЗСП (Balanced Scorecard).
29.

Визначення цілей на різних підприємствах відбувається по-різному: на одних цей процес централізований,
на інших, навпаки, децентралізований, а на більшості із них поєднуються елементи обох підходів [1]. Кожен
з них має свою специфіку, переваги й недоліки. Керівництво і менеджери підприємства повинні
систематично перевіряти, наскільки в довгостроковому плані відхилятиметься бажана траєкторія розвитку
підприємства від очікуваної. Стратегічні цілі визначають бажану траєкторію розвитку. Очікувана
траєкторія розвитку виходить, навпаки, якщо підприємство не приймало особливих заходів відносно
підвищення конкурентоспроможності і не створювало нового потенціалу успіху. До потенціалу успіху
відносяться, наприклад, нові продукти, придбані додаткові ринкові долі, нові ринки або підвищення
ефективності організації. Якщо керівництво підприємства не виявило і не реалізувало новий потенціал
успіху, то в майбутньому виручка із звороту почне повільно або швидко скорочуватися. Таким чином, між
траєкторіями запланованого довгострокового розвитку підприємства і розвитку на базі потенціалу успіху,
що є в даний час, виникають стратегічні розриви
У стратегічному плануванні найважливіші цілі підприємства задаються на тривалу перспективу. Для
середнього підприємства це період в 4-5 років. Великі підприємства ставлять стратегічні цілі на 5-10 років.
Вихідний пункт процесу стратегічного планування здійснює зовнішній аналіз (аналіз зовнішнього
середовища) і внутрішній аналіз (аналіз діяльності підприємства), підприємства, що дозволяють виявити
сильні і слабкі сторони. Потрібно провести також аналіз конкуренції. Таким чином, потрібно врахувати
найбільш важливі зміни в зовнішньому і внутрішньому середовищі підприємства. Необхідно провести
також аналіз наявного потенціалу підприємства.
Керівництво і менеджери підприємства на базі результатів аналізу встановлюють, чи може підприємство
досягти поставленних цілей з нині чинними (старими) стратегіями чи ні. Найважливішими довгостроковими
цілями можуть бути показники виручки із звороту або прибутку
Визначення стратегічного розриву повинне спонукати до розроблення нової стратегії або модифікації
старої, щоб можна було досягти довгострокових цілей. Для цього особливо личать такі інструменти
планування, як крива життєвого циклу продукту і крива досвіду. Якщо стратегічний розрив все ж таки
виник, то керівництво і менеджери підприємства повинні подумати, який додатковий потенціал успіху
створити для його усунення. Необхідно з'ясувати динаміку показника виручки із звороту при використанні
додаткового потенціалу .
Новий потенціал успіху слід врахувати в стратегічному плані. Керівництво підприємства повинне прийняти
заходи до того, щоб при використанні нового потенціалу результати підприємства зростали, а не
знижувалися.
Для того, щоб ліквідовувати стратегічний розрив, використовують метод розробки сценарію
майбутнього. Для цього визначають, за допомогою яких стратегій з відповідними наборами заходів можна
досягти прогнозних цільових показників і які фінансові кошти для цього буде потрібно. При розробці
сценаріїв виходять з оптимістичного або песимістичного варіанту розвитку подій .
Якщо стратегічний розрив підприємству відомий, то керівництво може концентруватися на вивченні
наявного потенціалу, пошуку і реалізації нового потенціалу успіху. Керівництво підприємства слід
приймати такі рішення, які б сприяли швидкому прояву ефекту нового потенціалу успіху.
Динаміка зовнішнього середовища, нові умови конкуренції вимагають гнучкого реагування і внесення змін
у розроблену систему, яка до певного часу небезпідставно вважалася оптимальною. Тому слід передбачити
умови і розробити механізми внесення в неї змін, коригування окремих цілей. У практиці багатьох
підприємств процес зміни цілей відбувається ситуаційно, під тиском нових обставин з подальшим
взаємоузгодженням їх з усіма елементами системи цілей. Однак все частіше застосовують систематичну їх
зміну: на підставі довготермінових цілей розробляють короткотермінові, після досягнення яких вносять
певні корективи у цілі достроково чи розробляють нові довготермінові цілі, враховуючи зміни в
зовнішньому середовищі, нові вимоги ринку, інтереси важливих для підприємства суб’єктів впливу. На цих
засадах функціонує система випереджального стратегічного планування, відповідно до якої на основі нових
довготермінових цілей визначаються короткотермінові, після досягнення яких знову відбувається
вироблення нових довготермінових цілей. Такий підхід постійно модифікує довготермінові цілі, робить їх
динамічними, забезпечує в управлінні підприємством довготермінову цільову орієнтацію і постійне
коригування курсу відповідно до нових обставин і можливостей, які весь час змінюються під впливом змін у
ринковому середовищі.